Gonzalo Leiva Rajcevic

Ingeniero (e) Industrias Forestales

Experto Profesional en Prevencin de Riesgos
MEJORAMIENTO CONTINUO
MEJORAMIENTO CONTINUO
Mejorar:
Adelantar, acrecentar algo,
hacindolo pasar a un estado
mejor. (Fuente RAE)
QU ES MEJORA?

Para efectos docentes de la asignatura:
La creacin organizada de un cambio beneficioso.
MEJORA CONTINUA
actividad recurrente para
aumentar la capacidad
para cumplir los requisitos
(Fuente: ISO 9000/2005; 3.2.13)
Importancia del Mejoramiento Continuo
Ventajas del Mejoramiento Continuo
Concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de
procedimientos puntuales.

Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados
visibles. Si existe reduccin de productos defectuosos,
trae como consecuencia una reduccin en los costos,
como resultado de un consumo menor de materias
primas.

Incrementa la productividad y dirige a la organizacin
hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia
para las actuales organizaciones.

Contribuye a la adaptacin de los procesos a los
avances tecnolgicos.
Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de
la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia
que existe entre todos los miembros de la empresa.

Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para
obtener el xito es necesaria la participacin de todos los
integrantes de la organizacin y a todo nivel.

En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa
son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un
proceso muy largo.

Hay que hacer inversiones importantes.
Desventajas del Mejoramiento Continuo
POR QUE MEJORAR?

El Cliente es el Rey (Harrigton, 1987)

"En el mercado de los compradores de hoy el
cliente es el rey.

Los clientes son el proceso ms importantes
en el negocio y por lo tanto los empleados
deben trabajar en funcin de satisfacer las
necesidades y deseos de stos.
Actividades Bsicas del Mejoramiento
Compromiso de la Alta Direccin:
El proceso de mejoramiento debe
comenzase desde los principales
directivos y progresa en la medida al grado
de compromiso que stos adquieran, es
decir, en el inters que pongan por
superarse y por ser cada da mejor. Est
constituido por un grupo de ejecutivos de
primer nivel, quienes estudiarn el proceso
de mejoramiento productivo y buscarn
adaptarlo a las necesidades de la
compaa.
Consejo Directivo del Mejoramiento:
El equipo de administracin es un conjunto
de responsables de la implantacin del
proceso de mejoramiento. Eso implica la
participacin activa de todos los ejecutivos
y supervisores de la organizacin. Cada
ejecutivo debe participar en un curso de
capacitacin que le permita conocer
nuevos estndares de la compaa y las
tcnicas de mejoramiento respectivas.
Participacin Total de la Administracin:
Una vez que el equipo de administradores est capacitado en el proceso, se
darn las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el
gerente o supervisor de primera lnea de cada departamento, quien es
responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las tcnicas que l
aprendi.

Asegurar participacin en equipo de trabajadores
Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios
para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportes personales
en beneficio del mejoramiento.

Participacin Individual:
Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se
elaboran diagramas de flujo de los procesos, despus se le incluyen mediciones,
controles y bucles de retroalimentacin. Para la aplicacin de este proceso se
debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de
dicho proceso
Equipos de Mejoramiento de los Procesos:
Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la
solucin de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse
hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y as
evitar que se presenten problemas.

Actividades con Participacin de los Proveedores:
Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las
contribuciones de los proveedores, dado que son el proceso anterior.

Actividades de Aseguramiento de la Calidad:
Cada compaa debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo.
Despus debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la
estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto
plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y
respalden la estrategia a largo plazo.
Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategias de Calidad a Largo
Plazo:
Incorporar planes de innovacin en pos de la mejora del producto de
manera rpida y desarrollar modelos de aseguramiento en el largo
plazo.

Sistema de Reconocimientos:
El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las
personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de
reforzar la aplicacin de los cambios deseados: castigar a todos los que
no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los
individuos y grupos cuando alcancen una meta con realicen una
importante aportacin al proceso de mejoramiento
Planificar
Establecer los objetivos de mejora.
Detallar las especificaciones de los resultados esperados.
Identificar los puntos de medicin.

Hacer
Aplicar soluciones.
Documentar las acciones realizadas.

Verificar
Vigilar los cambios que se hayan realizado.
Obtener retroalimentacin.

Actuar
Realizar los ajuste necesarios.
Aplicar nuevas mejoras.
Documentar
C
i
c
l
o

D
e
m
i
n
g

MEJORAMIENTO CONTINUO, MODELO JAPONS (DEMING)
1982.
Los bajos
costos llevan
a mejoras en
la
productividad
y origina un
mayor control
de mercado y
por lo tanto
mejora la
visin de la
empresa
Deming,
plantea que la
Gerencia
(administrado
res) y no los
trabajadores,
son la fuente
principal de
aumento de
productividad
Por qu?
Dado que la
calidad no slo
est asociada
con productos y
servicios, sino
adems, con la
forma en que la
gente trabaja,
como son
operadas las
mquinas y la
forma de trabajar
con sistemas
MEJORAMIENTO CONTINUO, MODELO JAPONS (DEMING)
14 puntos de su pensamiento, 1982.
1.- Crear visin y demostrar compromiso: Est relacionado con desarrollar un
plan para ser competitivo y asegurar permanencia del negocio en el tiempo
infinito, mediante:
-Innovacin
-Crear nuevos productos y/o servicios
-Crear nuevas tecnologas
-Desarrollar nuevos procesos y materiales
-Fomentar investigacin y educacin
-Existencia de mejora del diseo, con enfoque al cliente
-Mantenimiento permanente de instalaciones y equipos
2.- Adopcin de una nueva filosofa: Tiempo de adoptar una nueva religin; el
enfoque a la calidad defina como inaceptable la existencia de errores y defectos.
3.- Reducir la dependencia de la inspeccin masiva: la calidad depende de la
mejora de los procesos, pero no de la necesidad permanente de inspecciones o
revisiones de las jefaturas tanto de las personas como de los mismos procesos.
MEJORAMIENTO CONTINUO, MODELO JAPONS (DEMING) MEJORAMIENTO CONTINUO, MODELO JAPONS (DEMING)
14 puntos de su pensamiento, 1982.
4.-Evitar relacionar
la organizacin
con la etiqueta del
precio: es poco
probable que un
producto de calidad
inadecuada al cliente,
sea adquirido aunque
sea de valor ms
bajo. En otras
palabras, mala
calidad a buen
precio, termina en
un mal negocio. En
resumen, el precio de
compra no tiene
importancia sin la
medida de la calidad.
5.-Mejorar
constantemente los
sistemas de
produccin y servicio:
la alta gerencia est
obligada a buscar de
manera permanente, la
manera de evitar los
derroches y prdidas en
cada uno de sus
procesos, de modo de
asegurar la consecucin
del fin primordial, de la
metodologa.
6.- Incorporacin de
entrenamiento: en
forma general, los
trabajadores han sido
entrenados por los
trabajadores ms
antiguos, lo que no
asegura que han sido
entrenados por los
mejores. Muchas
veces, han sido
enseados a hacer
cosas que no entienden
o en las que no creen,
dificultando su labor.
MEJORAMIENTO CONTINUO, MODELO JAPONS (DEMING) MEJORAMIENTO CONTINUO, MODELO JAPONS (DEMING)
14 puntos de su pensamiento, 1982.
7.-Instituir el
Liderazgo: ser
capaces de
eliminar las
barreras que
impidan a sus
trabajadores
realizar sus labores
con orgullo y
dedicacin.
8.-Eliminar el Miedo:
se debe eliminar de la
organizacin la postura
clsica que el jefe es el
nico con
conocimientos, con la
finalidad de poder cada
uno expresar ideas,
aclarar dudas, pedir
instrucciones ms
precisas, informar de
condiciones o acciones
que pueden daar la
calidad o productividad.
Se requiere atencin a
la opinin de los
dirigidos
9.-Eliminar barreras
entre departamentos:
Evitar la competencia
entre departamentos o
imponer metas que se se
contraponen.
MEJORAMIENTO CONTINUO, MODELO JAPONS (DEMING) MEJORAMIENTO CONTINUO, MODELO JAPONS (DEMING)
14 puntos de su pensamiento, 1982.
10.-Evitar slo metas
numricas o slogans:
Es importante que los
equipos de trabajadores
puedan crear sus lemas,
as como no slo guiarse
por metas numricas,
sino por su
convencimiento de una
mejora en la
organizacin en que
trabajan.
11.-Eliminar
estndares de trabajo
rgidos: para de esta
manera, las cuotas
numricas no interfieran
en el trabajador, sino
slo en la calidad. Para
ello, es necesario
eliminar estndares de
calidad que no incluyan
parmetros de calidad y
costos.
12.-Eliminar barreras
que impiden
sentimiento de
orgullo de
trabajadores: ser
revisados por personas
que no conocen la
diferencia del trabajo
bien hecho;
instrumentos/calibracin
no sirven; presin por
cantidad no calidad;
materiales defectuosos;
maquinas
descompuestas, etc.
MEJORAMIENTO CONTINUO, MODELO JAPONS (DEMING)
14 puntos de su pensamiento, 1982.
13.-Plan de
Instruccin: hacia los
colaboradores para
atender con anticipacin
las necesidades
cambiantes de los
clientes,
concientizndolos de la
importancia de atender
las seales de ellos.
14.-Creacin de
estructura de alta
gerencia: aspecto final
del programa, para
asegurar al cumplimiento
de los 13 puntos
anteriores, sin necesidad
de contar de manera
permanente con un
consultor
HERRAMIENTAS DE CALIDAD
DIAGRAMA ISHIKAWA
1. Definir claramente el efecto o sntoma cuyas causas han de identificarse.
2. Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una lnea gruesa central apuntndole.
3. Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar las posibles causas.
4. Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante lneas de 70.
5. Aadir subcausas a las causas principales a lo largo de las lneas inclinadas.
6. Descender de nivel hasta llegar a las causas raz (fuente original del problema).
7. Comprobar la validez lgica de la cadena causal.

Debe considerar:
Las 5 M
Mtodos
Mediciones
Mano de Obra
Mquinas
Materias Primas

ANALISIS DE CASO

1.- CONTAMINACIN AMBIENTAL TEMUCO
2.- FALTA DE COMPETITIVIDAD DE EMPRESAS
PYME
3.- PROBLEMAS DE EROSIN EN EL NORTE
Las siete herramientas para el mejoramiento continuo:
Diagramas causa-efecto
Hojas de verificacin
Grficos de control (variables y atributos)
Diagramas de flujo
Histogramas
Anlisis de Pareto
Diagramas de correlacin
5 Por qu (5 W)

Desarrollada en el Sistema de Produccin de Toyota,
tambin conocido como Lean Manufacturing en los aos
80 en la fbrica de automviles nipona.

Tcnica sistemtica de preguntas, utilizada durante la
fase de anlisis de problemas para buscar sus posibles
causas principales.

La tcnica requiere que se pregunte por qu al menos
cinco veces, o se trabaje a travs de cinco niveles de
detalle. Una vez que sea difcil responder al por qu, la
causa ms probable habr sido identificada.
Uso:
Se comienza realizando una tormenta de ideas, normalmente
utilizando un Diagrama de causa y efecto.
Una vez se hayan identificado las causas, se empieza a
preguntar por qu es as? o por qu est pasando esto?

Se contina preguntando por qu al menos cinco veces. Esto
permite buscar a fondo y no conformarse con causas ya
probadas y ciertas.

Pueden darse ocasiones donde se podr avanzar ms all de
las cinco veces preguntando por qu para poder obtener las
causas principales.

Durante este tiempo se debe tener cuidado de no empezar a
preguntar Quin?.
ESPECIAL CUIDADO!!!!!!!!!!!
Hay que tener presente que el
proceso est enfocado hacia los
problemas y no hacia las
personas involucradas.
Los beneficios de los 5 porqus
son:
Ayuda a determinar rpidamente la
causa raz de un problema.
Es simple, fcil de aprender y de
aplicar
Ejemplo:
PROBLEMA
Nuestro cliente est insatisfecho con los plazos acordados

Utilizando los 5 porqus, averiguar la causa del problema:

1.- Por qu est insatisfecho nuestro
cliente?

Porque no le entregamos nuestros
productos cuando dijimos que lo haramos.
2.- Por qu no pudimos cumplir
con el plazo establecido para su
entrega?

El trabajo llev ms tiempo de lo que
pensamos.
3.- Por qu llev tanto tiempo?

Porque subestimamos la complejidad
del mismo.
4.- Por qu subestimamos su complejidad?

Porque hicimos una estimacin rpida del tiempo
necesario para completarlo, y no listamos las etapas
individuales necesarias para completar el proyecto.
5.- Por qu no hicimos eso?

Porque estbamos ms pendientes de
otros proyectos.

Mejora:
Necesitamos revisar nuestros
procedimientos de estimacin y
especificacin de tiempos.
Poka-Yoke es una palabra japonesa que en
espaol se puede traducir como A prueba de
errores y se refiere a dispositivos, elementos o
sistemas que tienen como objetivo principal
eliminar los defectos en un producto previniendo
los errores antes de que se presenten.
Es una tcnica de calidad desarrollada por el
Ingeniero japons Shigeo Shingo en los aos
60.
3 UNIDAD
CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD
OTRAS HERRAMIENTAS DE GESTIN:
BENCHMARKING
El benchmarking es un proceso
sistemtico y continuo para
evaluar los productos, servicios
y procesos de trabajo de las
organizaciones de una empresa,
con los de otra reconocida como
una con mejores prctica.
BASES DEL BENCHMARKING

1. EL CONCEPTO DEL BENCHMARKING

Se comienza con la expresin de benchmarking competitivo
que consiste en reconocer el proceso como un tipo de
recopilacin de informacin clave de la competencia, en el
cual existen dos facetas:
La primera: esta metologa se poda utilizar para entender no
solamente a los competidores sino tambin a cualquier
organizacin competidora o no, grande o pequea, publica o
privada, nacional o internacional. La clave es aislar medidas
comunes en funciones similares (ejemplo adquisiciones,
educacin superior, marketing,ventas, etc.) y comparar las
prcticas de su propio negocio con las de las organizaciones
que se conocen como lderes en esa funcin.
La segunda: La recopilacin de informacin clave de la
competencia se enfocaba casi totalmente en medir los resultados
o en los productos terminados. Con la aparicin del
Benchmarking el enfoque se extendi mas all del campo del
producto o servicio terminado, para concentrarse extensamente
en los aspectos del proceso
Benchmarking interno
El proceso de benchmarking comienza por la
organizacin.
El objetivo es identificar los estndares de
desarrollo interno de una organizacin.
Muchas organizaciones pueden darse cuenta de
los beneficios inmediatos al identificar sus mejores
practicas comerciales internas y transferir luego esa
informacin a otras partes de la organizacin.
TIPOS DE BENCHMARKING
Benchmarking Competitivo:
Comprende la identificacin de productos, servicios y
procesos de trabajo de los competidores directos de la
organizacin. Identifica informacin especfica acerca de los
productos, procesos y los resultados comerciales de sus
competidores y los compara con los de su organizacin.

Identifica algunas similitudes y es de gran utilidad cuando se
busca posicionar los productos, servicios y procesos de la
organizacin en el mercado.

Los competidores pueden unir fuerzas para participar en los
proyectos conjuntos de benchmarking, generalmente, incluye
compartir informacin entre ellos, con base en confiabilidad y
respeto.
Benchmarking Funcional (Genrico):
Identificacin de productos, servicios y procesos de
trabajo de organizaciones que podran ser o no ser
competidoras directas de su organizacin. Identifica
mejores practicas de cualquier tipo de organizacin
que sea excelente en el rea especfica que se este
sometiendo el Benchmarking.
TIPO DE BENCHMARKING PRINCIPAL APLICACIN
Benchmarking Interno Centrado en el anlisis de las mejores prcticas analizadas entre
empresas de un mismo grupo, o entre distintas divisiones o reas
de negocio de una misma organizacin, mediante el cual se
aprende a identificar ventajas comparativas fciles de
implementar y presentes dentro de la misma organizacin.
Benchmarking funcional o
industrial
Centrado en el anlisis comparativo con organizaciones del
mismo sector a partir de la identificacin de un proceso clave
susceptible de ser mejorado. Permite apoyar la mejora de
procesos clave de la organizacin, adoptando y adaptando las
mejores prcticas de aquellas objeto de referenciacin y que se
consideren un referente de excelencia.
Benchmarking competitivo Centrado en la referenciacin comparativa dirigida a competidores
directos de mercado, con la finalidad de obtener comparaciones
directas y especficas entre organizaciones con base en procesos
de excelencia, productos o estrategias de gestin catalogadas
como de alto valor.
Benchmarking genrico Centrado en la identificacin y bsqueda de potenciales ventajas
competitivas existentes en organizaciones de otros sectores
distintos al propio, con el objeto de aprender mejores prcticas o
estrategias exitosas propias de otros sectores empresariales
potencialmente aplicables al propio.

TIPOS DE BENCHMARKING
Para solucin de problemas, para mantenerse actualizadas en las
prcticas ms modernas.
Para la Planificacin estratgica: conocimiento del mercado,
competencia y avances en productos y servicios. Ayuda a identificar
riesgos de hacer negocios en determinados mercados.
Para Pronsticos: Para medir el estado del mercado y predecir las
potencialidades de este.
Para nuevas ideas: Porque expone las personas a nuevos productos,
procesos de trabajo y formas de manejar los recursos de la empresa.
Comparaciones producto/proceso: El producto o el servicio de un
competidor se compara, caracterstica por caracterstica, con los
productos o servicios de la compaa que esta realizando el anlisis.
Fijacin de objetivos: Ayuda a identificar las mejores practicas, por
eso, la compaa pude acelerar curvas de desempeo y aprendizaje por
medio de objetivos.
Por qu usar el Benchmarking?:
Productos y servicios: Anlisis competitivo
Procesos de trabajo: Definen el cmo es la
produccin de bienes y servicios.
Procesos de Soporte: Recursos Humanos,
Financiero, Marketing, etc.
Desempeo organizacional: Costos e ingresos.
Estrategia: Entender las ventajas competitivas de
los dems.
Qu cosas se pueden
analizar con esta
metodologa?
QU ES Y QU NO ES BENCHMARKIG
Es No Es
Un proceso continuo; Un evento que se realiza una
sola vez
Un proceso de investigacin, que
proporciona informacin valiosa
Un proceso de investigacin que
da respuestas sencillas
Un proceso para aprender de
otros, una bsqueda pragmtica
de ideas
Copiar e imitar.
Un trabajo que consume tiempo,
un proceso de trabajo intenso
con disciplina
Rpido ni fcil.
Una herramienta viable que
proporciona informacin til para
mejorar prcticamente cualquier
actividad de negocios.
Un trmino de moda
El benchmarking NO ES una receta de cocina que brinde
resultados automticamente y por igual para todos. La escogencia
de la mejor tcnica disponible depender, como ya se ha dicho, de
la total claridad del objetivo que se persiga y los recursos
disponibles.

El benchmarking NO PUEDE resolver todos los problemas de una
organizacin, ni est diseado para resolver problemticas
internas de la organizacin que se encuentren fuera de su mbito
de competencia (falta de liderazgo directivo, inadecuada
conduccin estratgica, falta de motivacin del personal, carencia
de recursos, entre otros).
El benchmarking NO ES una comparacin con organizaciones
similares o mismo problemas que la nuestra. Debe ser una
comparacin con organizaciones con desempeo superior al
nuestro de las cuales podamos aprender.
El benchmarking NO reemplaza la Gerencia ni al direccionamiento estratgico
liderado por la alta gerencia , precisamente requiere del apoyo de la alta
gerencia para que sea debidamente desarrollado y aprovechado.
El benchmarking NO ES un control de calidad de los procesos, ni es sinnimo
de gestin por procesos, debe permitir comparar procesos clave con los de
otras organizaciones con demostrado desempeo superior.
El benchmarking NO involucra solamente medir y comparar indicadores,
incluye tambin identificar mejores prcticas y datos cualitativos relativos a
estas.
El Benchmarking NO ES un sinnimo de turismo corporativo, dado que
mucha informacin relativa al benchmarking se logra obtener sin tener
necesidad de salir de la organizacin.
CUNDO APLICAR ESTA HERRAMIENTA?
Cuando la gestin de la organizacin est orientada hacia el cambio
Cuando la organizacin est ya inmersa en la innovacion y implementacin
de ajustes a sus procesos de produccin o de servicio.
Cuando la dinmica de la industria (sector) est cambiando a
un ritmo acelerado y estos cambios afectan el desempeo y
los resultados de la organizacin.
Cuando la dinmica de la industria (sector) est cambiando a un ritmo
acelerado y estos cambios afectan el desempeo y los resultados de la
organizacin

Cuando la organizacin ya apuesta por el desarrollo de una estrategia
de desempeo superior orientado a la excelencia

Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o
servicios que permitan alcanzar y ojal exceder las expectativas de los
consumidores (usuarios, clientes)
Cuando se ha detectado la necesidad de realizar reingeniera para alcanzar
mejores niveles de desempeo.
Cuando la organizacin en si misma o alguna de sus unidades misionales deba
reinventarse a efectos de sobrevivir en entornos altamente competitivos y
cambiantes.
PROCESO DE BENCHMARKING
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones debenchmarking. Los
pasos esenciales son los mismos que los de cualquierdesarrollo de planes -
qu, quin y cmo.
1.- Identificar que se va a someter a benchmarking.
2.- Formacin de un equipo de benchmarking.
3.- 3.- Identificacin de socios del benchmarking (Identificar compaas
comparables).
4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking
5.- Actuar.


LAS CINCO ETAPAS DEL BENCHMARKING
1.- DETERMINAR A QUE SE LE VA HACER
BENCHMATKING.
Quin es el cliente para la informacin de
benchmarking? Cliente en este contexto (significa
usuario).
Por qu este enfoque en el cliente? Uno de los
problemas ms comunes se relaciona con los recursos
necesarios para conducir una completa investigacin de
benchmarking.