!"#$%& (&)$"*+&,-)".

/012 301 415617

!""# %%&'()*+,


89
*:;:<= )>?@=AB>3@ ,@C< D@;E@F
6
2 ,@3<EG@ *<;HA>C
1


RESUMO
Este artigo visa identificar o perfil de liderana necessrio para motivar e manter
equipes, funcionais visando o cumprimento de metas a compreender o papel da
liderana em influenciar comportamentos, motivando seus liderados, de forma a
conduzi-los em suas conquistas pessoais aliando o bem estar pessoal com os
objetivos organizacionais. Trata-se de uma pesquisa descritiva realizada na empresa
Alpha, com entrevista do gestor da rea operacional e tambm com dez
funcionrios. De acordo com a anlise dos dados foi possvel identificar que a
empresa investe em recursos motivacionais, e conforme respostas dos
colaboradores vem isso como fator importante, em seu desenvolvimento pessoal e
profissional. No cenrio atual as pessoas esto mais conscientes de sua capacidade
e esto mais receptivas s estratgias de motivao que a empresa emprega como
o intuito de conciliar o retorno empresarial, mas tambm beneficiando o colaborador,
reconhecendo-o como pea fundamental na rea em que atua. O perfil de liderana
identificado atravs desta pesquisa foi do lder situacional, em que conforme a
situao o seu comportamento se ajusta. Porm o estudo revelou que h um longo
caminho a ser percorrido para alcanar a satisfao plena dos funcionrios.
Palavras-chave: Perfil, liderana, motivao, equipe, habilidades.

ABSTRACT

This article aims to identify the profile of leadership necessary to motivate and retain
staff, functional aimed at meeting the goals of understanding the role of leadership in
influencing behavior, motivating their team, to lead them in their personal
achievements combining personal well being with organizational goals. This is a
descriptive study conducted in Alpha Company, interview with the manager of the
operational area and also with ten employees. According to the data analysis, we
found that the company invests in motivational resources, and answers as
employees see this as an important factor in your personal and professional
development. In present scenario people are more aware of their ability and are more
receptive to motivational strategies the company employs as the intention of
reconciling the return business, but also benefiting the employee, recognizing it as a
key area in which it operates. The leadership profile identified through this research
was the situational leader, as the situation in which the behavior fits. But the study
revealed that there is a long way to go to achieve full satisfaction of the employees.

Keywords: Profile, leadership, motivation, team skills.

1
Graduando em Administrao Faculdade Estcio de S Vila Velha.
2
Orientador: Mestre em Cincias Contbeis-FUCAPE ES e MBA em Marketing pela UFMG
!"#$%&
& (!()* +! *$+)"!,-! ,! .&#$/!-0& +) )12$()





!"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617


!""# %%&'()*+,


I5
1 INTRODUO
Dada a relevncia e nfase da temtica motivao em tempos atuais, em um mundo
globalizado com informaes instantneas e mutveis, com o mercado em constante
evoluo, as empresas tem atentado para a administrao de pessoas como fator
principal, sendo explorada como estratgia a eficincia mxima, que favorece a
produtividade, como tambm, a corresponsabilidade do lder nesse processo.
Diante do exposto, esse trabalho um estudo sobre a importncia e a influncia que
o lder exerce ao gerir sua equipe e quais recursos podem ser utilizados para que se
mantenha esta equipe motivada para um bom desempenho da organizao.
O papel do lder muito vem sendo discutido e destacado nos ltimos anos, pois com
a globalizao dos negcios, reestruturao das organizaes, evoluo da
tecnologia a valorizao das pessoas tem mudado a concepo (ainda que
lentamente) a forma de gerenciar as equipe.
Nesse ambiente que se modifica a cada dia tem se destacado, no entanto, a
indagao de como fazer para agregar pessoas e mant-las motivadas. Para
descrever ser pesquisado o tema liderana e motivao, e para realizar o estudo,
haver a verificao conforme vrios autores que abordam o assunto como
Chiavenato (2010), Vergara (2011), Knapic (2010) entre outros.
O enfoque desse trabalho ser sobre as habilidades que os gestores precisam para
desenvolver na equipe, para estimular a motivao, de acordo com Knapic (2010,
p.72), considerando no somente as competncias tcnicas, mas tambm os
aspectos comportamentais. As habilidades de um gerenciador de conflitos, em
transformar as dificuldades de trabalho em equipe, em oportunidade de maior
integrao nas relaes.
Provocando maior amadurecimento da equipe, proporcionando um bom clima
organizacional, deste modo alcanando a produtividade e consequentemente os
objetivos traados pela empresa. Aliando satisfao na execuo do trabalho,
reforando a integrao em equipe provocando e estimulando a motivao pessoal,
!"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617


!""# %%&'()*+,


I6
objetivando tornar agradvel o ambiente de trabalho visando realizao do
trabalho com comprometimento.
Portanto, a questo que norteia essa pesquisa : Qual o papel do lder na
motivao de equipe para o alcance de metas organizacionais?
O objetivo geral identificar o perfil de liderana necessrio para motivar e manter
equipes funcionais, visando o cumprimento de metas.
De forma especfica explicar o estilo de liderana que asseguram desempenho e
motivao de equipes; destacar quais estratgias o gestor pode utilizar para o
desempenho com sucesso no fator motivacional dentro da equipe e comparar as
prticas de liderana e motivao de equipes com os tericos da pesquisa.
A identificao com tema surgiu enquanto estudava Gesto de Pessoas, e para
corroborar o tema se deu o interesse de pesquisar sobre o desempenho do lder
quanto a agente motivador de equipe. No perodo de estudo, foi possvel comparar a
matria com o trabalho realizado enquanto gerenciava em uma empresa
multinacional sem conhecimentos cientficos utilizando apenas habilidades por
competncias.
A experincia profissional suscitou diversas inquietaes como tambm alguns
questionamentos quanto ao poder de influncia do lder em motivar equipes, tendo
por ora a oportunidade de investigar e pesquisar sobre o tema, entre as quais a
teoria apreendida auxiliar no processo de respostas que outrora no havia
conhecimento tcnico para tal.
Para o estudo dessa temtica faz-se necessrio uma abordagem ainda que
sinteticamente sobre Gesto de Pessoas, pois afirma Chiavenato ( 2010, p. 8),
extremamente contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos, como a
cultura em cada organizao, da estrutura organizacional adotada das
caractersticas do contexto ambienta [...]. Demonstrando que esse tema
extremamente complexo, pois para gerir pessoas com sucesso depende do
ambiente em que a empresa est inserida, do comportamento de mercado e das
habilidades de uma liderana eficaz.
!"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617


!""# %%&'()*+,


I1
Na ltima dcada Gesto de Pessoas tem sido pesquisado e modificado medida
que o mundo globalizado evolui e grandes transformaes tecnolgicas acontecem
a cada instante, surge tambm necessidade de adequao do lder ao novo
mundo de trabalho, nesse ambiente volvel torna-se necessrio o estudo e ateno
do comportamento de mercado, as interferncias externas organizao sendo
primordial que esteja atento a um elemento fundamental para o sucesso da
organizao: as pessoas.
A escolha do tema visa ento a contribuir para a obteno de informaes para os
estudantes acadmicos e lderes envolvidos no papel de gerir pessoas nesse novo
ambiente de trabalho. Estudos nessa rea favorecero a atuao do profissional no
mercado, bem como poder servir a consultas posteriores, como tambm nortear
estudantes da rea.
Assim na pesquisa justificada para compreendermos o papel fundamental do lder
no sucesso das organizaes, pois atravs dele que os resultados so alcanados
em funo da motivao de seus comandados. Este estudo contribuir para
demonstrar a importncia do lder em influenciar e estimular a motivao, apontando
caractersticas relevantes para os lderes das organizaes.
Esta pesquisa classificada como descritiva tendo como finalidade identificar
possveis relaes entre variveis... So pesquisas que tem por objetivo coletar
opinies... ou que visam descobrir a associao entre variveis, Gil (2010, p.27).
Pretende-se relacionar as opinies dos entrevistados com as teorias estudadas
atravs de estudo bibliogrfico.
Para o autor Cervo et al (2007, p.60,61), a pesquisa descritiva [...] procura
descobrir, com maior preciso possvel, a frequncia com que um fenmeno ocorre,
sua relao e conexo com outros, sua natureza e suas caractersticas. Atravs da
comparao dos dados coletados, foi possvel identificar a relao entre os
diferentes aspectos comportamentais do individuo no ambiente em que atua. O
mesmo autor descreve a relevncia de [...] conhecer as diversas situaes e
relaes que ocorrem na vida social, poltica, econmica e demais aspectos do
!"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617


!""# %%&'()*+,


IJ
comportamento humano, tanto do indivduo tomado isoladamente como de grupos e
comunidades mais complexas.,
O mtodo contemplou um estudo de caso realizado na empresa Alfa, assim
denominado para preservar sua identidade. Para Gil (2010, p.37) o estudo de caso
denomina-se como o aprofundamento exaustivo [...] de um ou poucos objetos, de
maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa praticamente
impossvel mediante outros delineamentos j considerados. Esse mtodo
considerado o delineamento mais adequado para investigao de um fenmeno e o
contexto no so claramente percebidos. Foram entrevistados o gestor do
departamento e dez funcionrios da empresa Alpha. A coleta de dados foi realizada
atravs de anlise estrutural, por meio de estudo de caso em uma empresa
utilizando-se de entrevista com o gestor e questionrio com perguntas fechadas e
abertas com os funcionrios. Essa tcnica importante como um dos procedimentos
utilizados para se obter informaes na fala dos atores sociais sobre determinado
tema, atravs dela podemos alcanar dados objetivos e subjetivos.
O questionrio, nas palavras de Cervo et al (2007, p.53), [...] refere-se a um meio
de obter respostas s questes por uma frmula que o prprio informante
preenche... Ele contm um conjunto de questes, todas logicamente relacionadas
com um problema central. Possui ainda a vantagem de ter natureza impessoal
para assegurar uniformidade na avaliao de uma situao para outra. Portanto, foi
possvel sondar a opinio por meio das respostas coletadas no questionrio,
servindo de base para a formao das ideias relacionadas temtica estudada.
Aps os dados coletados, as respostas foram analisadas de forma qualitativa e
expostas em grficos.

2 REFERENCIAL TERICO
2.1 LIDERANA
O papel que o lder desenvolve dentro da organizao requer uma srie de
habilidades, atento com a viso ampliada com um elemento que trar o sucesso e
!"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617


!""# %%&'()*+,


IK
ou fracasso se no houver a devida ateno, que so as pessoas, com o mercado
em constante transformao. O despertar do gestor a esse elemento considerado
como primordial para o fator de sucesso se torna um diferencial, quando o lder tem
a viso de motivar em manter motivados seus funcionrios, pois como afirma
Robbins (2005, p.3), Quando os executivos motivam os funcionrios, dirigem as
atividades dos outros, escolhem os canais mais eficientes de comunicao ou
resolvem conflitos entre as pessoas, eles esto exercendo sua liderana.
Segundo Robbins, (2005, p. 258) liderana a capacidade de influenciar o grupo
para alcance de metas. A influncia pode ser formal ou no, formal aquela que
conferida por um alto cargo na organizao, liderana informal aquela que
conferida por um alto cargo na organizao, a liderana informal denominada no
sancional, pode ser definida como aquela que exerce a liderana no grupo na
organizao sem o cargo formal. A administrao consiste na implementao da
viso e da estratgia oferecidos pelos lderes, coordenando a organizao e
fornecendo-lhes recursos humanos bem como tratando problemas do dia-a-dia. Ao
lder necessrio que desenvolva uma relao de confiana com os liderados. Com
a instabilidade do mercado que afetam as organizaes os laos de confiana
substituram as regras burocrticas na definio dos relacionamentos e da
expectativa.
A inteligncia emocional uma caracterstica que diferencia o lder e o torna eficaz
em liderar, pode-se acrescentar que so necessrias as habilidades: como a
pacincia para compartilhar informaes, confiana, saber ouvir, abrir mo da
autoridade e compreender o momento certo para intervir, demonstrando a
inteligncia emocional que o momento exige.
O lder se caracteriza por uma forte queda para a responsabilidade e
concluso das tarefas, vigor e persistncia na consecuo dos objetivos,
esprito empreendedor... Capacidade para influenciar o comportamento de
outras pessoas e capacidade para estruturar sistemas de interao social
para finalidades objetivas ( HAMPTON, 1990, p.210).
Na abordagem de Hampton, (1990, p.32), Mintzberg utiliza o conceito de
empreendedor em administrao diferentemente dos conceitos usados, ele faz
!"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617


!""# %%&'()*+,


IL
referncia que o lder seja empreendedor no sentido que esforos gerenciais
conduzidos para o bom funcionamento e resultados da organizao.
Um lder eficaz aquele que facilita, aconselha, lida com conflitos disciplinares, sabe
barganhar, faz a avaliao de desempenho coletivo e individual, trabalha o
treinamento periodicamente e tem uma boa comunicao.
Enfim a viso do sistema capitalista est em mudana, pois se a viso era que o
parceiro mais importante dentro da organizao dentre o proprietrio, acionistas,
investidores e fornecedores, no desconsiderando a importncia desses parceiros,
mas observando a valorizao do capital intelectual, tendo como objetivo inovar em
recursos que possam agregar e manter mo de obra qualificada, atentando para a
constante evoluo do mercado.
Na era industrial, era o capitalista - o proprietrio, acionista ou investidor do
negcio. At hoje esse parceiro no perdeu a importncia. Mas perdeu
pontos na comparao com outros parceiros... Na era da informao
prevalece o capital intelectual... e no mais o capital financeiro
(CHIAVENATO 2010, p.8-10)
Observa-se que esses parceiros no perderam seu valor, mas h uma integrao
total de todos os parceiros na empresa, e crescente valorizao e ateno
satisfao do funcionrio, sendo esse considerado na era da informao, o parceiro
que opera dentro dela atuando eficientemente, contribuindo pra o retorno de todos.

2.1.1 Lderes motivados
Para motivar essencial que esteja motivado e o autor Maximiano (2006, p.285)
destaca que alguns lderes ocupam essa funo [...] no por causa de suas
habilidades, mas porque gostam de liderar [...], o que McClelland define como
necessidade de poder conceituado como a alta preocupao em influenciar
pessoas.
Analisando Vroon (1997, p.126), define que [...] o trabalho gerencial exige mais
pessoas com capacidade de influenciar outras que desempenhem suas tarefas
!"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617


!""# %%&'()*+,


I8
sozinhas. Em termos motivacionais a necessidade do gerente bem sucedido seja
maior que sua necessidade de realizao [...].
Outro fator que motiva os lderes classificado como necessidade de realizao, o
desejo de fazer algo melhor ou de forma mais eficiente do que j foi feita. O que
efetivamente no far do lder um bom gerente, considerando que um lder com
essa caracterstica faria as tarefas sozinho, sem delegar tarefas, buscando feedback
instantneo do desempenho pessoal, no atentando para os objetivos da
organizao.
O lder que almeja despertar a motivao dos liderados para manter-se motivado,
precisa estar em constante mudana, se auto conhecer e desenvolver aprimorando
suas habilidades e competncias necessrias e para isso dispe de vrios recursos
como: cursos, workshops, rodzio de responsabilidades e programas de mentores.
Buscando estar informado, atualizado, utilizando de criatividade, ousadia tendo
iniciativa de inovar, mudar se for preciso.
Conforme descreve Maximiano (2006), o gerente que tem funo de destaque na
empresa deve ter como caracterstica uma alta necessidade de poder, desde que
essa necessidade esteja sob controle e atenda com eficcia os resultados da
organizao e no para satisfazer o ego do lder, de acordo com Wagner, (2009, p.
243), [...] o uso de influncia deve ser fundamental em qualquer definio de
liderana.. Convm comentar que a necessidade de poder do lder dever ser maior
que a necessidade de cativar a afeio das pessoas.

2.1.2 Estilos de liderana
Baseado nos estilos de liderana de acordo Maximiano (2006), so divididos em
quatro modelos: o estilo de liderana autocrtico, que concentra maior poder de
deciso no lder, o democrtico caracterizado por maior influencia dos liderados no
poder de deciso, o demagogo que busca a popularidade e o tirano que abusa da
autoridade em nome do poder.
!"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617


!""# %%&'()*+,


II
O estilo democrtico faz referncia orientao para as pessoas, importa-se em
ouvir as pessoas, so sensveis ao sentimento das pessoas, tem a percepo de
que o indivduo merece toda ateno dirigindo-o para os objetivos da empresa.
Com o decorrer do tempo foram criados dois termos de liderana conforme teoria de
Blake e Mouton baseados no estilo de liderana autocrtico que o estilo
centralizador de decises, caraterizado por um estilo de liderana orientada para as
tarefas, com caractersticas: restritivo, socialmente distante, diretivo, e estruturalista,
Hampton (1990), com nfase nas tarefas preocupando-se com a produtividade
ignorando as pessoas no processo.
Entendia-se a princpio que o estilo de liderana orientada para a tarefa e orientada
para as pessoas ocupavam plos diferente um em cada extremo, no entanto
medida que os estudos avanaram foi analisado que esses dois estilos de liderana
podem ser combinados no comportamento do lder, que concilia os estilos
dependendo da situao.

2.1.4. Liderana transacional e transformacional
o estilo de liderana que conduz ou motiva seus liderados na direo das metas
estabelecidas por meio das definies de papis e das exigncias das tarefas. Outro
tipo de liderana que despertam em seus seguidores ou transcender de seus
prprios interesses para o bem da organizao, causando grande efeito sobre seus
liderados.
De acordo com Hitt et al (2007, p.240), [...] os seguidores cumprem as vontades
dos lderes para conquistarem as recompensas desejadas. Essa troca conhecida
como liderana transacional. Os lderes desse estilo tm uma viso clara e
transmitem com segurana suas estratgias, demonstram confiana quando traam
uma meta abrangente estabelecendo metas ambiciosas individuais ou em grupo.
Esto dispostos a oferecer recompensas pelo trabalho realizado com eficincia.
Estimulam os liderados para que realizem mais do que o esperado, permitindo o
!"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617


!""# %%&'()*+,


IM
contnuo desenvolvimento aumentando a autoconfiana dos liderado em um
processo de conscientizao quanto s necessidades da empresa.
De acordo com Hitt et al (2007, p.241), o lder transformacional tem como
caracterstica uma viso clara, comunicao fcil, do autonomia aos liderados,
restringem a burocracia desnecessrias, proporcionam treinamento, permite uma
participao dos funcionrios nas decises, estimula a cooperao em equipe,
sintetizam as polticas da empresa, visando atingir as metas empresariais.

2.1.5. Liderana carismtica
Liderana carismtica, de acordo com Robbins (2005), aquela que consegue a
adeso dos liderados, tem um poder de articulao que convence mesmo quando o
ambiente e desfavorvel, reconhecido muitas vezes como heri, representa uma
figura de poder, confiana e dinamismo incomum. Utilizam de metforas, analogias
correlacionadas a fatos reais para persuadir para reforar a mensagem que
transmite.
Na abordagem de Wagner (2009), atraem seus seguidores para os objetivos da
empresa, de tal forma que transcendam seus interesses pessoais. So
extremamente sensveis s necessidades dos liderados e fazem com que tenham
essa percepo atravs de demonstraes emotivas, s vezes.
Tem como caractersticas sensibilidade ao ambiente so capazes de fazer
avaliaes realistas das limitaes ambientais e dos recursos necessrios para a
realizao da mudana. Sensibilidade para as necessidades dos liderados so
perceptveis em relao s capacidades dos outros e sensveis as suas
necessidades e sentimentos. Pesquisas provam que h uma forte relao entre a
liderana carismtica, e o alto desempenho dos funcionrios. Os componentes de
equipe que trabalham com este estilo de liderana e se sentem motivados a
desempenharem suas funes fazendo um esforo maior, e numa relao de
reciprocidade com a liderana, realizam o trabalho com maior satisfao.
!"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617


!""# %%&'()*+,


I9
Sem generalizaes, pois a eficcia neste estilo pode ser situacional, pois com as
recentes mudanas na empresa onde ocorrem s vezes situaes adversas, como,
por exemplo, em mudana de lderes, no atende a expectativa da organizao, pois
ele concentra a ateno em si, e no na empresa.
De acordo com Robbins (2005), nem sempre a liderana carismtica consegue
eficincia na equipe quando possui uma ideologia ou quando o ambiente envolve um
grau de incerteza ou tenso. Exemplo: polticos em tempos de guerra, empresas em
crise. Outro ponto a ser observado que s vezes esse tipo de liderana se
preocupa mais com sua imagem do que com os interesses da organizao.

2.1.6. Liderana situacional
Liderana situacional significa que no existe um estilo ideal de liderana, mas em
cada situao haver um estilo que ser mais eficaz, considerando as
caractersticas existentes, do lder, dos liderados e do sistema social mais amplo.
Maximiano (2006, p.292), aborda que para ser eficaz, o estilo tem que se adaptar
situao.

2.2 MOTIVAO
Como define Robbins (2005) motivao a concentrao de esforos para atingir a
meta definida que incluem as caractersticas de persistncia, intensidade, e direo.
Como o individuo reage determinada situao pode variar em um individuo ou em
vrios indivduos.
Conforme aborda Chiavenato o ciclo motivacional se d aps uma necessidade em
que a pessoa se sentir em situao de tenso alterando o sistema psicolgico
exigindo uma reao diante de um imprevisto ou um acontecimento desagradvel.
Se ele obtiver satisfao em sua atitude de reao o sistema funcional do corpo
volta ao estado anterior frustao.
!"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617


!""# %%&'()*+,


M5
No ciclo motivacional..., a necessidade satisfeita. medida que o ciclo se
repete, com a aprendizagem e a repetio (reforo), os comportamentos
tornam-se gradativamente mais eficazes na satisfao de certas
necessidades. Uma vez satisfeita, a necessidade deixa de ser motivadora
de comportamento, j que no causa tenso ou desconforto.
(CHIAVENATO, 1985, p. 45)
Discorrendo sobre o ciclo motivacional Chiavenato (1985, p. 47) comenta que [...] a
satisfao de algumas necessidades temporal, ou seja, a motivao humana
cclica; o comportamento quase um processo contnuo de resoluo de problemas
e de satisfao de necessidades. Para que o individuo se mantenha motivado vai
depender da intensidade com que emprega seus esforos e a direo que percorre
para alcanar seus objetivos, a persistncia o nvel de tempo que conseguir
manter seu esforo. O individuo se sente motivado dentro da organizao quando
ele percebe que seu desempenho alcana o objetivo desejado, e as recompensas
satisfazerem as suas necessidades e seus objetivos pessoais.

2.2.1. Teorias de motivao
Definido por Robbins (2005) algumas teorias foram desenvolvidas buscando a
explicao sobre os fatores motivacionais: como a hierarquia das necessidades e
teoria dos dois fatores. Como define Maximiano (2006), uma necessidade de
satisfao conduz o indivduo a movimentar-se levando a mudana de
comportamento para satisfaz-la, de modo que, essa motivao para essa tarefa
extingue-se. Certas necessidades so de curto prazo como, por exemplo, a
necessidade de alimento e outras de longo prazo com, por exemplo, a necessidade
de poder.

2.2.2 Teoria da hierarquia das necessidades
Na abordagem de Maslow os indivduos possuem cinco tipos de necessidades
divididas em duas categorias, secundrias e primrias. Necessidades secundrias
que ficam no topo da cadeia: necessidade de auto realizao, que engloba as
necessidades de auto desenvolvimento, desenvolver seu potencial; necessidade de
!"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617


!""# %%&'()*+,


M6
estima que podem ser intrnsecas quando o individuo tem necessidade de se
valorizar; extrnsecas necessidades que o indivduo tem de se sentirem valorizados
pelos outros; necessidades sociais necessidades de pertencer a algum grupo;
necessidades primrias: de segurana, necessidades de proteo fsicas e
psicolgicas; necessidades bsicas, necessidades orgnicas do ser humano, como:
alimentao, ar, sexo.
De acordo com esse conceito o indivduo quando supre uma dessas necessidades,
buscar satisfao em outras necessidades, perdendo o interesse pela anterior.
Defende que as pessoas quando esto satisfeitas em suas necessidades primrias,
que so as fisiolgicas, buscam motivao nas necessidades secundrias. Robbins
(2005) e a hierarquia das necessidades descritas por Maslow exposta em pirmide
como figura baixo:

Figura 1: Hierarquia das necessidades de Maslow
Fonte: Robbins (2005).

2.2.3. Teoria dos Dois Fatores
Teoria dos dois fatores como aborda Robbins (2005), descrita por Frederick
Herzberg, expe que a relao da pessoa com o trabalho bsica e sua atitude
pode determinar seu fracasso ou sucesso. De acordo com as informaes coletadas
atravs de pesquisa apurou que quando as pessoas estavam satisfeitas com o
trabalho e sentiam se bem atribuam a si, que foi denominado por Herzberg, como
fatores motivadores intrnsecos.
!"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617


!""# %%&'()*+,


M1
Conforme Hitt et al (2007, p.169). So fatores, que quando aumentados acarretaro
nveis mais elevados satisfao [...] e incluem entre eles: realizao,
reconhecimento, responsabilidade, oportunidade de progresso ou promoo, o
prprio trabalho e potencial para crescimento pessoal. Relata que quando os
fatores relacionados satisfao so aumentados, ocasionam maior nvel de
satisfao. Esses fatores podem ser considerados essenciais, pela importncia no
desenvolvimento do trabalho. Em contrapartida os insatisfeitos indicaram referncia
aos elementos externos ao indivduo como, por exemplo, a superviso, a
renumerao, as polticas da empresa e as condies de trabalho ,o que foi
denominado com os fatores de higiene ou extrnsecos,
A insatisfao no cargo funo do contato do contedo ou atividades
desafiadoras e estimulantes do cargo: so os chamados fatores
motivadores. A insatisfao no cargo funo do ambiente, da superviso,
dos colegas e do contexto geral do cargo; so os chamados fatores
higinicos (CHIAVENATO, 1985, p. 51).

2.2.4. Teoria de McClelland
Na abordagem de Vergara (2009), a Teoria de McClelland Identificou trs
necessidades: poder, afiliao e realizao conforme essa abordagem as pessoas
no nascem com essas necessidades, so adquiridas de acordo com o ambiente
social.
Segundo Hitt et al (2007) as necessidades de realizao, podem ser definidas como:
a busca da excelncia, em obter melhor desempenho do que outros j alcanaram,
de maneira mais eficaz, e de forma que se desafiam dentro dos objetivos traado,
buscando o auto desenvolvimento.
De acordo com Robbins (2005), a necessidade de poder: cativar as pessoas para
que se comportem de modo excepcional, conforme o que foi determinado de forma
implcita. Necessidade afiliao: as pessoas com essa necessidade apresentam
uma forte necessidade de afeto e desejo de se sentirem queridas.

!"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617


!""# %%&'()*+,


MJ
2.2.5. Teoria da expectativa
Conforme Hitt et al (2007) Teoria descrita por Victor Vroom, faz referncia a
desempenho com recompensa, defende que as pessoas se sentem motivadas
quando fazem o trabalho alcanando s metas da organizao sero avaliadas e
recompensadas satisfazendo seus anseios pessoais.

2.2.6. Teoria da equidade
Nessa abordagem conforme descreve Maximiano (2006) as pessoas fazem a
comparao de seu rendimento uns com os outros, e sentiro motivadas medida
que tem a percepo de justia, sem a sensao de predileo.

2.2.7. Teoria ERG
Segundo Robbins (2005, p. 136) baseado na hierarquia da necessidade de Maslow,
Aldefer desenvolveu a teoria ERG, esta desenvolve a ideia de que h trs grupos de
necessidades essenciais: (E) Existncia, (R) Relacionamento e (G) Crescimento.
Existncia refere-se aos requisitos materiais bsicos, que inclui necessidades
fisiolgicas e de segurana. Corresponde aos dois primeiros nveis da pirmide.
Relacionamento o desejo de manter importantes relaes interpessoais,
comparado necessidade social de Maslow e aos elementos externos classificados
como estima. comparado ao terceiro e quarto nvel da pirmide de Maslow. O
crescimento que o desejo intrnseco de desenvolvimento pessoal, em
conformidade com Maslow so os componentes intrnsecos da categoria estima
como tambm da necessidade de auto realizao, corresponde ao quinto nvel,
(topo da pirmide).
Descrito por Robbins (2005, p.137) essa teoria [...] mais coerente com nosso
conhecimento das diferenas entre os indivduos. Sendo assim cada cultura, famlia
e educao possuem variveis e valores diferenciados e os indivduos classificaro
!"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617


!""# %%&'()*+,


MK
suas necessidades identificando-se conforme sua cultura. A abordagem de Aldefer
crtica teoria de Maslow referindo que uma necessidade no precisa obedecer a
uma escala rgida na hierarquia das necessidades, pois de acordo com a teoria
ERG, nem sempre existir uma s necessidade.

2.3 ESTRATGIAS DE MOTIVAO
Utilizando de recursos variados os gestores podem aplic-los aos liderados,
conforme afirma Robbins (2005) o Programa de Reconhecimento dos Funcionrios
pode ser elogio, em agradecimento em pblico ou particular at programas formais
como premiaes, em que o reconhecimento relacionado com a teoria do reforo,
que recompensa um comportamento com o reconhecimento, logo aps sua
ocorrncia, o mesmo que estimular a sua repetio.
O reconhecimento se d de vrias formas: um cumprimento, e-mail, elogiando o
desempenho, para reforo da coeso e motivao em equipes, a celebrao ou
festa torna visvel o sucesso do grupo. Lembrando que este recurso no gera nus
organizao.
Dispondo de autonomia e recurso especfico o lder pode proporcionar benefcios
flexveis, como por exemplo, aps determinado de servio o funcionrio ganha uma
viagem ou outro benefcio conforme necessidade do funcionrio, compreendendo os
diferentes interesses, pois o que motiva uma pessoa no motiva outra.
Faz-se necessrio, visualizar as diferenas individuais esclarecendo as metas
especficas retornando quanto ao desempenho obtido. Quando os funcionrios tm
a percepo de envolvimento h uma melhor satisfao e motivao, ressaltando
que ao permitir a participao nas decises da empresa, os liderados se
responsabilizam comprometendo-se com as metas.
O treinamento e capacitao em cursos que estimulam a motivao fator
primordial de sucesso, conforme descreve Chiavenato (2010 p.366), [...] para serem
bem sucedidas, as organizaes precisam de pessoas espertas, geis
!"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617


!""# %%&'()*+,


ML
empreendedoras e dispostas a assumir risco. Portanto, so as pessoas que fazem
as coisas acontecer. Considerando ser essencial o treinamento e o desenvolvimento
das pessoas.
A motivao conforme descrita neste estudo algo intrnseco, no entanto, o lder
pode provoc-la atravs de estmulo que compensem o desempenho obtido.
Segundo Vergara, (2009), um lder pode influenciar na motivao utilizando diversos
estmulos, tais como: desafiando as pessoas, pois todos possuem potencial;
comunicando os padres da empresa; comunicando-se; estimulando o
desenvolvimento; levando-o a se orgulhar da execuo que lhe pertinente;
elogiando, incentivando, confiando nas pessoas; sendo solidrios; permitindo que as
pessoas expressem seus sentimentos.
A maioria das pessoas no consegue ouvir bem e precisa se reeducar para
corrigir esse comportamento. Elas ficam to absorvidas com suas prprias
agendas e pontos de vista que no se mantm abertas para ouvir os dos
outro... E se as pessoas ouvem o que preferiram ignorar, podem entrar em
um estado to emocional que a audio fica obstruda (QUICK, 1995, p. 55-
56)
Reconhecendo o trabalho realizado; expressando as recompensas individuais e
grupais da empresa; reconhecendo o esforo dispensado; respeitando os limites de
cada indivduo; sendo solidrio e atento ao sentimento alheio, reconhecendo-o como
ser humano; educando pelo exemplo; no constranger as pessoas; comportando-se
em conformidade com seu discurso.

3 ANLISE DE DADOS
3.1 ENTREVISTA COM FUNCIONRIOS
Para aprofundarmos os aspectos relacionados ao entendimento sobre motivao, foi
perguntado se ela interna ou externa ou os dois fatores a resposta foi 60% os
dois fatores, esse dado concorda parcialmente com as teorias estudadas, conforme
aborda Robbins (2005, p.134), a Teoria dos dois fatores [...] expe que a relao da
pessoa com o trabalho bsica e sua atitude pode determinar seu fracasso ou
sucesso. No entanto, 40% atribuem motivao interna, pois como define
!"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617


!""# %%&'()*+,


M8
Maximiano (2006, p. 261), [...] uma necessidade de satisfao conduz o individuo a
movimentar-se.
Quando questionados [...]de que forma as pessoas so motivadas de acordo com
suas necessidades e desejos A resposta em relao a esta pergunta foi de 100%
positivo, o que demonstra que o indivduo est mais consciente de satisfazer suas
necessidades primrias e secundrias, indo ao encontro da teoria de Maslow,
conforme descrito por Robbins (2005).
Outro aspecto analisado foi somente o salrio motiva, 100% responderam que no,
relacionando totalmente com Robbins (2005), que afirme que alm do salrio, h
necessidade de ter o programa de reconhecimento dos funcionrios como estratgia
motivacional.
Ao serem perguntados se recomendariam a empresa em que trabalha para outras
pessoas, houve afirmativas que se relacionavam entre 80% sim e 20% sempre.
Sendo perceptvel o nvel alcanado pela empresa em satisfazer as necessidades,
revelando o grau de satisfao dos entrevistados.
Interrogados sobre a de quais caractersticas define seu lder, houve um consenso
de 40% definiram a capacidade de ouvir e 40% boa comunicao como
caractersticas principais percebidas como essenciais de lderes. Todas as respostas
vo de encontro ao pensamento de Wagner (2009), Quick (1995) e Hitt et al (2007),
que apontam ser essas as caractersticas importantes do lder.
Em resposta a como se define o lder de sua organizao 80% responderam que a
liderana democrtica e 20% que autocrtico, de acordo com Maximiano (2006),
a liderana democrtica caracterizada por permitir a participao dos funcionrios
nas decises.
Com relao ao entendimento qual o comportamento do lder de sua organizao
diante de um conflito os entrevistados apontaram que em 90% das situaes as
decises so adotadas em equipe. Conforme a abordagem de Wagner (2009, p.
243), neste estudo o uso da influncia deve ser fundamental em qualquer definio
!"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617


!""# %%&'()*+,


MI
de liderana, apresentando que h relao entre o estilo de liderana e a
participao e envolvimento do funcionrio.
Ao serem questionados sobre como voc reage quando o seu lder lhe pede para
realizar uma tarefa que em sua opinio est errada, houve unanimidade de 100%
em dar uma sugesto de realizar uma tarefa de outro modo, como aborda Robbins,
(2005, p.162), [...] quando os funcionrios tem a percepo de envolvimento h uma
melhor satisfao e motivao, [...], os liderados se responsabilizam
comprometendo-se com as metas.
O entendimento dos entrevistados sobre a pergunta em sua opinio a empresa
trabalha para aumentar a motivao dos colaboradores na organizao Em
resposta a esta pergunta 80% afirmaram que sim. A compreenso que a empresa
investe para estimular o potencial de seus funcionrios.
Questionados voc se sente realizado no cargo que ocupa 50% afirmaram estar
satisfeitos, e 50% insatisfeitos no cargo ocupado. Essa resposta relaciona-se com a
Teoria ERG, em que o individuo tem a necessidade de crescimento, que o desejo
intrnseco e de desenvolvimento pessoal. Hitt et al (2007) comenta que quando os
fatores relacionados satisfao so aumentados, ocasionam maior nvel de
satisfao.
Para aprofundarmos o entendimento foi perguntado quais fatores que influenciam
na motivao, plano de carreira e relacionamento, foram mencionados como os
principais fatores, seguido de ambiente e incentivo, e por ltimo, cultura da empresa,
identificando-se as respostas com a afirmativa de Robbins (2005, p.134) [...] os
fatores motivadores incluem realizao, reconhecimento, o trabalho em si,
responsabilidade e desenvolvimento.
Ao responder a questo em sua opinio importante participar de cursos de
atualizao em sua rea e de palestras motivacionais?, 100% afirmaram sim. O que
vai de encontro com Chiavenato (2010, p. 366), [...] para serem bem sucedidas, as
organizaes precisam de pessoas espertas, geis empreendedoras e dispostas a
!"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617


!""# %%&'()*+,


MM
assumir risco. Portanto, so as pessoas que fazem as coisas acontecer.
Considerando ser essencial o treinamento e o desenvolvimento das pessoas.
Em relao comunicao entre o lder e a equipe 100%, afirmaram serem
informados sobre as metas a serem alcanadas. Demonstrando caracterstica do
lder transformacional, descrito por Hitt et al (2007).
Outro aspecto revelado pelo estudo refere-se qual habilidade o gestor deve ter
para administrar uma equipe com sucesso, 60% dos entrevistados apontaram que
o lder que se ajusta conforme a situao, adaptando-se ao momento.
Segundo Maximiano (2006), este estilo se identifica com a liderana situacional pois
para ser eficaz, o estilo tem que se adaptar a situao. Contudo, 40% dos
entrevistados apontaram o estilo de liderana carismtico/boa comunicao. Para
Wagner (2009), este estilo de liderana atraem seus seguidores para os objetivos
da empresa de tal forma que transcendem seus interesses pessoais.
Em resposta a questo como so tomadas as decises em sua empresa 60% dos
entrevistados assinalou que so tomadas em nvel em nvel gerencial e 40% em
operacional. Este estudo revelou que o estilo de liderana adotado o autocrtico,
ou seja, estilo centralizador de decises, caracterizado por um estilo de liderana
com nfase para as tarefas, tendo como particularidades: restritivo, socialmente
distante, diretivo e estruturalista, Hampton (1990).

3.2 ENTREVISTA COM O GESTOR
Ao responder a questo em sua opinio qual estilo de liderana eficaz em
comandar e motivar equipes? O gestor marcou a opo liderana transformacional e
transacional. De acordo com este estudo na liderana transformacional os lderes
tem uma viso clara e transmitem com segurana suas estratgias, demonstram
confiana quando traam uma meta abrangente estabelecendo metas ambiciosas
individuais ou em grupo. Estimulam os liderados para que realizem mais do que o
esperado, permitindo o contnuo desenvolvimento aumentando a autoconfiana dos
!"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617


!""# %%&'()*+,


M9
liderados em processo de conscientizao quanto s necessidades da empresa, Hitt
et al (2007).
Perguntado se voc reconhece que precisa conhecer individualmente seus
funcionrios, saber o que o motiva e o que o desmotiva? Cada indivduo possui um
ideal e uma meta, por isso a necessidade de conhec-lo fundamental para o
sucesso e o bom desempenho.
Sendo, esta justificativa identificada como, um aspecto da liderana carismtica, pois
em suas caractersticas apresentam sensibilidade ao ambiente, so capazes de
fazer avaliaes realistas das limitaes ambientais e dos recursos necessrios para
a realizao da mudana. Sensibilidade para as necessidades dos liderados sendo
perceptveis em relao s capacidades dos outros e sensveis as suas
necessidades e sentimentos.
Em resposta a pergunta voc concorda que somente o aumento de salrio motiva?
Existem outros fatores que motivam? No, sim. A motivao vem de dentro para
fora, ou seja, parte diretamente do individuo, independente do que a empresa
oferece, precisamos analisar se sentiremos motivados a continuar nela ou no.
Conforme a Teoria da hierarquia das necessidades, os indivduos possuem cinco
tipos de necessidades divididas em duas categorias, secundrias e primrias. De
acordo com esse conceito o indivduo quando supre uma dessas necessidades,
buscar satisfao em outras necessidades, perdendo o interesse pela anterior.
Em sua opinio quais habilidades um lder deve possuir para motivar e manter a
equipe motivada? Conhecimento tcnico, capacidade de relacionamento,
capacidade de influenciar, marcou todas as opes. O lder lidera pelo exemplo e
testemunho. Ele o espelho da equipe, por isso, o bom relacionamento,
flexibilidade, saber ouvir e organizar, so ferramentas fundamentais, para motivar e
manter a equipe motivada. Conforme aborda CHIAVENATO (2010, p.10) Na era da
informao prevalece o capital intelectual [...] e no mais o capital financeiro.
Qual das alternativas voc afirma que acrescenta vantagem competitiva
organizao? Capital humano A empresa pode ter grande capital e avanadas
!"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617


!""# %%&'()*+,


95
tecnologias, porm, se no houver interveno humana, pessoa qualificada de nada
adianta.
Esta resposta relaciona-se com o estilo de liderana transformacional, pois busca
proporcionar treinamento, permite uma participao dos funcionrios nas decises,
estimula a cooperao em equipe, sintetizam as polticas da empresa, visando
atingir as metas empresariais. Investindo na valorizao de recursos humanos, a fim
de alcanar os objetivos propostos, Hitt et al (2007, p.241).

4 CONSIDERAES FINAIS
Segundo Vergara (2009), quando h reconhecimento, d-se o contrrio do vazio: a
plenitude. Ocorrendo a plenitude desperta no indivduo a liberao de potencial,
talentos, caractersticas pessoais, talvez talentos e aptides desconhecidas at o
momento. O reconhecimento pode ser percebido por diversos meios, como: prmio,
novo cargo, uma palavra, um gesto, um olhar.
O problema e o objetivo definidos para esta pesquisa foram alcanados, pois foi
possvel entender o papel do lder para a motivao de pessoal e consequentemente
o cumprimento das metas organizacionais. De acordo com os aspectos
apresentados existem diferentes formas de estimular a motivao lembrando que o
indivduo motivado conforme sua subjetividade conforme suas necessidades.
Compreendendo que ao lder compete utilizar-se de diferentes recursos e
ferramentas disponveis reconhecendo a capacidade de cada um, de modo que
desenvolva suas habilidades e valorize seu desempenho, visando os objetivos da
empresa e suas metas pessoais. O papel da liderana na motivao fundamental,
porm h uma relevncia inegvel da motivao individual. Sendo a motivao
intrnseca necessita, porm, de estmulos do ambiente, das polticas da empresa.
Estabelecendo uma cultura de prticas em gesto de pessoas que capacitaro o
indivduo satisfazendo-o pessoalmente e profissionalmente.
De acordo com a anlise dos dados foi possvel identificar que a empresa investe
em recursos motivacionais, e conforme respostas dos colaboradores veem isso
!"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617


!""# %%&'()*+,


96
como fator importante, em seu desenvolvimento. Um fato que chamou a ateno na
pesquisa foi quando foi perguntado aos funcionrios se sentiam realizados no cargo
que ocupavam 50% afirmou que sim e 50% afirmou que no. Essa resposta
apresenta um dilema, pois os funcionrios reconhecem os esforos da empresa e da
chefia, que consideram autocrtica e que de certa forma acabam interferindo na
motivao. Por outro lado, na viso do gestor os lderes tem papel fundamental na
motivao dos funcionrios atravs dos relacionamentos do cotidiano. Ele deve ter
conhecimento tcnico para estimular e influenciar continuamente a sua equipe para
alcanarem as metas definidas com satisfao.
Este estudo revelou que h longo caminho a ser percorrido para alcanar a
satisfao dos funcionrios em sua totalidade, mas h muitos mtodos que podem
ser utilizados para objetivando o que refletir em um maior retorno para todos em
que todos saem ganhando: a empresa e colaboradores. Assim sugere-se para
outras pesquisas que seja investigado a questo do conflito de interesses dentro dos
atores nas organizaes.

REFERNCIAS
CERVO, Amado L.; BERVIAN, Pedro A.; DA SILVA, Roberto. Metodologia
cientfica. 6. ed. 2007.So Paulo:Pearson Prentice Hall.2007.53, 60-61.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos
humanos nas organizaes. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010, p.8-10.
_________. Recursos Humanos. ed. compacta. So Paulo: Atlas, 1985, p.45-47-
51.
GIL, A.C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2009,
p.41,42.
_________. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2010,
p.27,37.
HERZEBERG, Frederick. Mais uma vez: Como motivar meus funcionrios? In.
VROON, Victor Gesto de Pessoas, no de Pessoal: os melhores mtodos de
motivao e avaliao de desempenho. So Paulo: Ed. Campus, 1997, p.21,55-
139.
!"#$%& (&)$"*+&,-)". /012 301 415617


!""# %%&'()*+,


91
HAMPTON, David R. Administrao: Comportamento Organizacional. So
Paulo.Ed. MaKron Books.p.32, 210-212.
HITT, Michael A.; MILLER Chet C.; COLELLA Adrienne. Comportamento
Organizacional: Uma Abordagem Estratgica. Ed. LTC, 2007.167,169, 171,240-
241.
LAKATOS, Eva Maria, MARCONI, Marina de Andrade Metodologia do trabalho
cientfico: procedimentos bsicos, pesquisa bibliogrfica, projeto e relatrio,
publicaes e trabalhos cientficos. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
_________. Metodologia do trabalho cientfico. 7.ed. rev. Ampl. So Paulo: Atlas,
2009.
MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Teoria Geral da Administrao: Da
revoluo urbana a revoluo.6. ed.So Paulo, 2006.p.258,261,285-292.
KNAPIK, Janete. Gesto de pessoas e talentos, 3. ed. rev. atual. e ampl.- Curitiba,
Ibpex, 2011.
QUICK, Thomas L. Como desenvolver equipes bem-sucedidas. Rio de Janeiro
1995 p.55-56.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11. ed. So Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2005.
VERGARA, Sylvia Constant. Gesto de pessoas. 7. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
WAGNER, John lll, HOLLENBECK, John R. Comportamento Organizacional:
criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 2009 p. 243-246.