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Planejamento estratégico
Planejamento estratégico
Grupo Interdisciplinar de Desenvolvimento de Recursos Humanos da Administração Geral Botucatu abril - 2012
Grupo Interdisciplinar de Desenvolvimento de
Recursos Humanos da Administração Geral
Botucatu
abril - 2012

VOLPATO ESN. Planejamento estratégico. GIDRH-AG-UNESP, 2012

Objetivos
Objetivos
OBJETIVO GERAL Apresentar conceitos e ferramentas do planejamento estratégico OBJETIVOS ESPECÍFICOS - capacitar os
OBJETIVO GERAL
Apresentar conceitos e ferramentas do planejamento estratégico
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- capacitar os servidores da AG a formularem a missão, visão e valores das
seções;
- identificar forças e fraquezas internas da AG;
- identificar oportunidades e ameaças externas;
- identificar necessidades de treinamentos para as seções e servidores da AG;
- oferecer subsídios para a formulação de plano anual de trabalho para as
seções da AG;
- identificar e avaliar possíveis estratégias para o planejamento estratégico da
AG;
- oferecer subsídios para a elaboração consensual do texto que expresse a
missão, visão e valores da AG.
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DESENVOLVIMENTO Manhã: parte inicial - Exposição oral sobre os tópicos a serem apresentados - Exposição
DESENVOLVIMENTO
Manhã: parte inicial
- Exposição oral sobre os tópicos a serem apresentados
- Exposição oral sobre a AG e PDI da UNESP
-
Dinâmica
-
Exposição oral sobre planejamento estratégico
-
Apresentação de filme
Intervalo
Segunda parte
- Atividade em grupo: formulação da missão, visão e valores
- Apresentação de filme
Tarde: parte inicial
- Apresentação oral sobre a importância da análise do ambiente interno e externo
- Apresentação da ferramenta “análise SWOT”
- Atividade em grupo: identificar forças e fraquezas; oportunidade s e ameaças da seção
Intervalo
Finalização
- Apresentação do trabalho dos grupos: missão, visão, valores e da análise swot
- Apresentação de filme

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Dicionário Aurélio:

Ato ou efeito de planejar,

 

Trabalho

para

preparação

de qualquer

empreendimento, segundo roteiro e métodos

determinados

 

ou

Elaboração por etapas, com bases técnicas, de planos e programas com objetivos definidos.

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do grego: STRATEGÍA do latim: STRATEGIA

Arte de planejar e executar movimentos e operações visando alcançar ou manter posição relativas e potenciais favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos.

Arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos.

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importância da estratégia
importância da estratégia

Uma empresa sem estratégia é como um avião voando em plena tempestade, jogando para cima e para baixo, açoitado pelo vento, perdido entre relâmpagos. Se os relâmpagos ou os ventos não o destruírem, simplesmente ficará sem combustível.

(Alvin Toffler no livro A Empresa Flexível)

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planejamento estratégico
planejamento
estratégico

TIPOS

planejamento tático
planejamento
tático
planejamento operacional
planejamento
operacional

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TIPO

planejamento

estratégico

PERGUNTA
PERGUNTA
quem somos
quem somos
onde estamos para onde vamos como chegaremos lá
onde estamos
para onde vamos
como chegaremos
PRODUZ
PRODUZ
Missão & valores
Missão
&
valores
visão
visão
estratégia
estratégia

ESTABELECE

objetivos & metas
objetivos
&
metas
NÍVEL
NÍVEL
corporativo
corporativo

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TIPO
TIPO
PERGUNTA
PERGUNTA
planejamento tático
planejamento
tático
o que fazer é possível fazer vale a pena fazer quem faz como fazer bem
o que fazer
é possível fazer
vale a pena fazer
quem faz
como fazer bem
funciona
quando fazer
PRODUZ
PRODUZ
Planos programas projetos processos
Planos
programas
projetos
processos
ESTABELECE
ESTABELECE
NÍVEL
NÍVEL
alternativas de solução coerência entre as metas e entre metas e recursos estabelecimento de recursos
alternativas de solução
coerência entre as metas
e entre metas e recursos
estabelecimento de recursos
cronograma de implantação
organismos executores
processos
processos
Plano: define objetivos, metas globais e setoriais, recursos e sistemática de implantação. Reuni um grupo
Plano: define objetivos, metas globais e setoriais, recursos e sistemática de implantação. Reuni um grupo de programas.
Programa: grupo de projetos relacionados entre si, coordenados de forma articulada.
Projeto: temporário (tem começo e fim definidos), objetivo claro e definido, recursos limitados . É uma sequencia de
atividades relacionadas.
Processo: sequência de atividades que transforma insumos para produção de determinado bem ou serviço, é específico.

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TIPO

planejamento

operacional

PERGUNTA
PERGUNTA
como fazer
como
fazer
PRODUZ
PRODUZ
ESTABELECE
ESTABELECE
ações Operações
ações
Operações
processos e métodos pessoas equipamentos prazos/cronogramas
processos e métodos
pessoas
equipamentos
prazos/cronogramas
NÍVEL
NÍVEL
funcional
funcional

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TIPO
TIPO
planejamento estratégia
planejamento
estratégia
planejamento tático
planejamento
tático
planejamento operacional
planejamento
operacional
PERGUNTA quem somos
PERGUNTA
quem somos
onde estamos para onde vamos como chegaremos lá o que fazemos é possível fazer vale
onde estamos
para onde vamos
como chegaremos
o que fazemos
é possível fazer
vale a pena
fazer
quem faz
como fazer bem
funciona
quando fazer
como
fazer
PRODUZ missão & valores
PRODUZ
missão
&
valores
visão
visão
estratégica planos programas projetos processos ações operações
estratégica
planos
programas
projetos
processos
ações
operações
ESTABELECE objetivos & metas
ESTABELECE
objetivos
&
metas
alternativas de solução coerência entre as metas e entre metas e recursos estabelecimento de recursos
alternativas de solução
coerência entre as metas
e entre metas e recursos
estabelecimento de recursos
cronograma de implantação
organismos executores
processos e métodos pessoas equipamentos prazos/cronogramas
processos e métodos
pessoas
equipamentos
prazos/cronogramas
NÍVEL
NÍVEL
corporativo
corporativo
processos
processos
funcional
funcional

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Missão Bogari, 2001 disponível em: http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_missao.htm
Missão
Bogari, 2001 disponível em: http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_missao.htm

"Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa." Peter Drucker

"Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso comum de oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão bem explícita atua como uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa." Philip Kotler

"Você pode não aprender muito ao ler a missão de uma empresa - mas você aprenderá muito ao tentar escrevê-la." S. Tilles

"Definir a missão de uma empresa é difícil, doloroso e arriscado, mas é só assim que se consegue estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a trabalhar. É só assim que uma empresa pode ser administrada, visando um desempenho ótimo."

Peter Drucker

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A missão deve responder às seguintes perguntas • O que a empresa deve fazer? •
A missão deve responder às seguintes
perguntas
• O que a empresa deve fazer?
• Para quem deve fazer?
• Para quê deve fazer?
• Como deve fazer?
• Onde deve fazer?
• Qual responsabilidade social deve ter?
Deve ser: flexível ter: a “cara” da organização
Deve
ser: flexível
ter: a “cara” da organização

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Missão de algumas empresas
Missão de algumas empresas
• "Atuar no setor de comunicação, com o compromisso de informar com imparcialidade, garantindo a

"Atuar no setor de comunicação, com o compromisso de informar com imparcialidade, garantindo a liberdade de expressão, contribuindo para o desenvolvimento cultural e a melhoria da qualidade de vida da sociedade.“

cultural e a melhoria da qualidade de vida da sociedade.“ • "Servir alimentos de qualidade, com

"Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável.“

com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável.“ • "Propiciar á sociedade serviços de

"Propiciar á sociedade serviços de telecomunicações adequados ao seu desenvolvimento político e econômico e ao bem-estar social.“

político e econômico e ao bem-estar social.“ • Prestar serviços de telecomunicações no âmbito do

Prestar serviços de telecomunicações no âmbito do Estado de Minas Gerais, adequados às necessidades de desenvolvimento político, econômico, social e tecnológico da comunidade, assegurando lucratividade, que permita o melhoramento, a expansão dos serviços e a justa remuneração do capital acionário.

dos serviços e a justa remuneração do capital acionário. • "Contribuir para o aumento da produção

"Contribuir para o aumento da produção de alimentos de origem animal, para a proteção da saúde pública e do meio ambiente.

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Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o
Os grandes navegadores sempre sabem onde
fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que
fazer para chegar a seu destino. Com as
grandes empresas acontece a mesma coisa:
elas têm visão. É isso que lhes permite
administrar a continuidade e a mudança
simultaneamente.
James Collins e Jerry Porras

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Visão compreende dois componentes principais ideologia central e visualização do futuro. Bogari, 2001 disponível em
Visão compreende dois componentes principais
ideologia central e visualização do futuro.
Bogari, 2001 disponível em http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_visao.htm
• ideologia central que defendemos e o porquê de nossa existência • Visualização do o
• ideologia central
que defendemos e o porquê de nossa existência
• Visualização do o futuro
é o que aspiramos nos tornar,
o que esperamos alcançar e criar,
requer mudanças significativas e progresso para ser
atingido.

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A visão deve responder às seguintes perguntas
A visão deve responder às seguintes perguntas

O que nos diferencia dos demais?

Que valores são prioridades verdadeiras para o próximo ano?

O que me faria comprometer minha mente e meu coração com esta visão durante os próximos cinco ou dez anos?

O que o mundo realmente precisa que a organização possa e deva oferecer?

O que a organização precisa fazer para que eu me sinta comprometido, alinhado e orgulhoso dela?

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Características da visão
Características da visão

supermeta exigindo de 10 a 30 anos de esforços para ser alcançada suas possibilidades de sucesso precisam ficar entre 50% e 70% e contar com uma pouco de sorte. Deve exprimir: paixão, emoção e convicção

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Henry Ford (1863-1947)
Henry Ford (1863-1947)

Supermeta

democratização do automóvel

Visão

Vou construir um carro a motor para as grandes multidões. O preço será tão baixo que todos que tiverem um bom

salário poderão possuir esse carro e desfrutar com a família

a benção de horas de prazer nos espaços abertos de Deus.

Quando eu terminar, todos poderão possuir um automóvel.

E possuirão. O cavalo terá desaparecido de nossas estradas

e o automóvel será algo corriqueiro. Além disso, proporcionaremos a um grande número de homens bons empregos com bons salários.

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Valores Princípios, Credo, Valores, Política, Filosofia Bogari, 2001 disponível em :
Valores
Princípios, Credo, Valores, Política, Filosofia
Bogari, 2001 disponível em : http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_principios.htm

Seja flexível e, quando não puder aceitar os termos, aceite os meios termos. Porém, não confunda meios-termos com meios princípios. Meios princípios não existem.

Ilie Gilbert

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Fortune O segredo do sucesso das 500 maiores do mundo
Fortune
O segredo do sucesso das 500 maiores do mundo
• Contato permanente com clientes • Estrutura com poucos níveis • Executivos inovadores e empreendedores
• Contato permanente com clientes
• Estrutura com poucos níveis
• Executivos inovadores e empreendedores
• Princípios ou valores explicitados

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Fortune: A que fatores você atribui o sucesso de sua empresa ?
Fortune:
A que fatores você atribui o sucesso de sua empresa ?
Acredito firmemente que qualquer organização, para sobreviver e alcançar sucesso, deve ter um sólido conjunto
Acredito firmemente que qualquer organização, para sobreviver e
alcançar sucesso, deve ter um sólido conjunto de princípios sobre o
qual fundamente todos os seus planos e ações. Acredito que o mais
importante fator isolado de sucesso empresarial é a observância fiel
desses princípios.
Atribuo nosso sucesso, principalmente, à força dos princípios da IBM.
Thomas J. Watson Jr. - IBM

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Temas para Valores
Temas para Valores

Clientes

Recursos Humanos

Ética

Imagem

Qualidade

Participação comunitária

Parceria

Tecnologia

Ecologia

Sigilo

Transparência

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Característica dos valores
Característica dos valores

redação de forma concisa e clara

abrangência

número reduzido

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Valores de algumas empresas
Valores de algumas empresas

IBM Respeito pelo indivíduo O melhor atendimento do mundo ao cliente Busca da excelência

Randon

Randon, sempre líder Lucro: meio de perpetuação Homem, valorizado e respeitado Cliente, em primeiro lugar Qualidade, compromisso de todos Tecnologia, criativa e inovadora Ética, questão de confiança Imagem, patrimônio a preservar Comunicações, claras e honestas A Randon somos todos nós

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Valores da biblioteca do Campus de Botucatu
Valores da biblioteca do Campus de Botucatu

Ética Respeito Equidade Qualidade Acessibilidade Solidariedade Responsabilidade social Conhecimento e inovação Liderança e gestão participativa e descentralizada

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Valores (princípios) da UNESP
Valores (princípios) da UNESP

A UNESP tem como objetivo permanente a criação e transmissão do saber, da arte e da cultura, devendo para isso:

• criar, preservar, organizar e transmitir o saber, a arte e a cultura por meio da indissociabilidade do ensino, da pesquisa e da extensão universitária;

• defender a autonomia didático-científica, administrativa e de gestão financeira e patrimonial;

• oferecer ensino público gratuito, laico e de qualidade;

• formar cidadãos críticos e capacitados para o exercício da pesquisa e das diferentes profissões;

• respeitar a liberdade intelectual, o pluralismo das ideias, defendendo e promovendo a cidadania, os direitos humanos e a justiça social.

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Lições para aprender com Santos Dumont
Lições para aprender com Santos Dumont

Doença do pai - mudança para Europa:

Mudanças são oportunidades. Podem ser vistas como ameaças por muitos executivos - mas todas precisam ser exploradas como uma oportunidade - para fazer algo de diferente, algo de novo e, acima de tudo, para fazer algo melhor, algo mais produtivo e lucrativo. (Peter Druker)

Perigo: balão não dirigível tinha direção aleatória, os ventos o levavam para onde queriam. É preciso dirigir.

Não existe vento favorável para o marinheiro que não sabe aonde ir. (Seneca)

Dividiu o prêmio com mecânicos e mendigos: responsabilidade social;

Cartier: relógio de pulso

Parcerias

Compartilhar experiências, dificuldades, ideias etc

Mudança de olhar: asas

Sarcasmo dos observadores

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Análise do ambiente
Análise do ambiente

Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas. Zun Tsu, A Arte da Guerra

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Análise do ambiente: SWOT processo de identificação de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas que afetam
Análise do ambiente: SWOT
processo de identificação de oportunidades, ameaças, forças e fraquezas que afetam a
empresa no cumprimento da sua missão
Bogari, 2001 disponível em http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_analise_ambiente.htm

Strength – forças são características da organização, tangíveis ou não, que podem ser potencializadas para otimizar seu desempenho.

Weaknesses – fraquezas são características da organização, tangíveis ou não, que devem ser minimizadas para evitar influência negativa sobre seu desempenho.

Opportunities – oportunidades são situações externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela organização, podem influenciá-la positivamente.

Threats - ameaças são situações externas, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas podem afetar, negativamente, a organização.

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As principais tarefas elaboradas pela Análise SWOT são:
As principais tarefas elaboradas pela Análise SWOT são:

identificação de forças e fraquezas;

conversão de fraquezas em forças e de ameaças em oportunidades;

anulação de fraquezas e ameaças que não podem ser convertidas.

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Forças e fraquezas podem ser referentes a:
Forças e fraquezas podem ser referentes a:

Imagem

Qualificação dos funcionários

Tecnologia

Recursos financeiros

Produtividade

Qualidade

Competitividade

Produtos

Serviços

Preço

Propaganda

Equipe de vendas

Informações

Estrutura

Estilo gerencial

Treinamento

Custos

Estoques

Localização

Fontes de matérias-primas

Layout

Prazo de entrega

Distribuição

Motivação

Processo decisório

Delegação

Liderança

Sinergia

Transparência

Liberdade de expressão

Autonomia

Portfólio de produtos

Relacionamento com clientes

Relacionamento com fornecedores

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Roteiro de etapas para análise do Ambiente Externo
Roteiro de etapas para análise do Ambiente Externo

Definir o escopo do ambiente a ser analisado

Selecionar as informações relevantes

Escolher o cenário referência

Identificar as oportunidades e ameaças no cenário referência

Selecionar as oportunidades e ameaças relevantes para a empresa

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Baseado e adaptado de Ribeiro Neto, 2008 (p.236) apud Schneider, 2010b VOLPATO ESN. Planejamento estratégico.

Baseado e adaptado de Ribeiro Neto, 2008 (p.236) apud Schneider, 2010b

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Análise SWOT

http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_corpo_capitulos_analise_ambiente.htm

condições

ajuda

atrapalha

Internas

(organização)

fortes

fraquezas

Externas

(ambiente)

oportunidades

ameaças

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Referências ALLEN, Richard. O processo de criação da visão. HSM Management, São Paulo, v.2, n.
Referências
ALLEN, Richard. O processo de criação da visão. HSM Management, São Paulo, v.2, n. 9, p.18-22, 1998.
BOGARI CONSULTORIA GESTÃO E NEGÓCIOS. 2001. disponível em: http://www.strategia.com.br
PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1992.
PLANO anual de trabalho da Divisão Técnica de Biblioteca e Documentação, Unesp, Campus de Botucatu:
2012. 29p. Disponível em: http://www.biblioteca.btu.unesp.br
PLANO de desenvolvimento institucional da Unesp. São Paulo, Unesp, Reitoria, 2009. 38p
SCHNEIDER, Elton Ivan. Guia de estudos: MBA em Administração e Gestão do Conhecimento. Uninter,
2010a. (Planejamento de negócios, guia de aula 1).
SCHNEIDER, Elton Ivan. Guia de estudos: MBA em Administração e Gestão do Conhecimento. Uninter,
2010b. (Planejamento de negócios, guia de aula 5).

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