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MS
EFICIENCIA
MS CALIDAD.
MS PREPARACIN,
MS
INVOLUCRAMIENTO,
MS
RESPONSABILIDAD.
MS
PARTICIPACIN,
MS TRABAJO
EFECTIVO EN
EQUIPO.
MANDO EMPOBRECIDO.
El mnimo esfuerzo para obtener
el trabajo requerido es suficiente
para mantenerse como miembro
AUTORIDAD-OBEDIENCIA.
Condiciones del trabajo
organizadas de tal forma que la
produccin se consigue a travs
HOMBRE DE ORGANIZACIN.
(5,5)
Es posible obtener un nivel adecuado de
produccin estableciendo un equilibrio entre
la necesidad de obtener utilidades y la de
mantener la moral del personal en un nivel
satisfactorio.
CLUB CAMPESTRE.
Inters por las necesidades de
la gente para tener relaciones
satisfactorias, conduce a un
ambiente y a ritmo de
comodidad y sociabilidad
muy agradable en el trabajo.
TRABAJO EN EQUIPOS.
La realizacin del trabajo se
debe a la dedicacin plena de la
gente. Interdependencia de una
meta comn dentro de la
empresa, conduce a relaciones
de respeto y confianza.
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1 (1,1) (9,1)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Bajo INTERS POR LA PRODUCCIN Alto
Fuente: R. Blake y A. McCanse. Soluciones Grid a Dilemas de
Liderazgo. Diana, E.U. 1992, Pg. 41.
El Paternalismo es un eslabonamiento del estilo de produccin 9 del Grid 9,1 con el
estilo de gente 9 del Grid 1,9. Un nombre alternativo de Paternalismo es 9+9 para demostrar
que es un estilo aditivo que combina aspectos de los otros dos estilos del Grid.
El otro estilo de combinacin del Grid es el Oportunismo, que incorpora a varios de los
estilos de Grid, o a todos ellos, incluyendo el Paternalismo. El conocimiento de los estilos de
liderazgo predominantes en una empresa, es una herramienta indispensable para entender la
cultura empresarial y obtener la excelencia.
1. Autoridad-obediencia o Estilo 9,1. Caracterizado por un alto inters por la produccin y los
resultados pero con una mnima preocupacin por la gente. Un lder con esta orientacin es
un capataz exigente que sabe perfectamente qu hacer para que se realice el trabajo. Hay un
solo propsito y a corto plazo, y consiste en obtener resultados. Resuelve los conflictos
imponiendo su opinin, o por medio de la represin, lo que origina descontentos no explcitos
pero que en corto tiempo se manifiestan en baja productividad y obstaculizacin del trabajo. El
trabajo se dispone de tal modo que se elimina la necesidad de que los subordinados piensen.
2. Club Campestre o Estilo 1,9. Hace un gran nfasis en la gente y muy poco en los resultados.
Le proporciona a la gente toda clase de prestaciones y sistemas de incentivos. El lder con
este estilo evita imponer su voluntad a sus subordinados, diciendo: no es posible presionar a
las personas para que hagan las cosas, naturalmente se resisten a que se les trate as. Por
otro lado, si se les trata bien, harn cualquier cosa que se les pida. Sin embargo, la psicologa
y la experiencia demuestran que el hombre es un ser insatisfecho, y que en la medida en que
se le otorgan satisfactores materiales, crecern sus expectativas y considerara que la
empresa tiene la obligacin de concederle cada vez mayores estmulos para producir.
3. Mando empobrecido o Estilo 1,1. El que no se compromete y no tiene inters ni por la gente ni
por la produccin. Tiene los ndices de productividad ms bajos de todos los estilos; el
personal se torna indiferente, flojo y poco productivo. El comportamiento ms comn es el
juego de la farsa en el cual un individuo hace todo por parecer involucrado, siendo que no se
tiene ningn compromiso real. El objetivo es estar visible, pero mentalmente esta persona est
ausente.
4. Hombre de organizacin o Estilo 5,5. Es justo pero firme, hace concesiones a cambio de
resultados, soluciona los conflictos mediante la negociacin de un acuerdo intermedio,
promueve la productividad y la insatisfaccin de los empleados a nivel promedio pero no logra
el ptimo de resultados porque al ser una negociacin, la relacin jefe-subordinado nunca
logra el compromiso total.
5. Equipo o Estilo 9,9. Se distingue por un alto grado de inters por la produccin unida a un gran
inters por la gente, por lo que este estilo ofrece el mayor beneficio en trminos de provecho
para el individuo que acta de esta manera con cierta consistencia. Hay un fuerte deseo de
lograr resultados dentro de la organizacin por que esto genera un sentimiento de realizacin
a travs de la contribucin. Las personas con esta orientacin saben que su presencia en la
organizacin ha hecho que las cosas sean diferentes, han dejado su huella y han ayudado a
otras personas a hacer lo mismo. Los desacuerdos y problemas se estudian y se solucionan
de manera abierta, lo que da por resultado una comprensin mutua y un compromiso total de
todos los miembros de la organizacin hacia la consecucin de las metas. Es el ms
adecuado para lograr la mxima productividad. Los lderes que se conducen con ste estilo,
tienden a gozar de la mayor ganancia en trminos de progreso en su carrera y de
percepciones econmicas.
6. Paternalista o Estilo 9 + 9. La orientacin paternalista es un ejercicio simultneo de los estilos
1,9 y 9,1. Se representa numricamente mediante 9 + 9. Se utilizan elementos de estos dos
estilos de manera simultnea o en una sucesin tan rpida que se mezclan en un nuevo
estilo, diferente a los estilos 1,9 9,1 puros. Es una forma de hacer que la gente produzca a
travs de la recompensa y el castigo, siendo firme y exigente a la manera 9,1, pero al mismo
tiempo bondadoso y benvolo a la manera de 1,9. Esto es muy diferente del estilo 9,9, que
busca integrar las dos preocupaciones: La preocupacin por la produccin y la preocupacin
por la gente. Esta persona puede desbordarse elogiando el comportamiento de los su-
bordinados y luego criticar las mismas acciones. Los subordinados pronto descubren que no
importa lo que hagan, sencillamente no es suficientemente bueno. El paternalista le puede
delegar trabajo a los subordinados, pero luego no les da autonoma para sacarlo adelante. A
menudo el paternalista est mirando por encima de los hombros de los subordinados,
corrigiendo o advirtiendo de posibles errores, en lugar de explicarles cmo deberan estar
desempendose si realmente les preocupara hacer un trabajo excelente. El enunciado que
tipifica a esta persona es: Soy tu dueo y me siento muy responsable por ti. Quiero ayudante
en tu carrera, casi como si fueras mi hijo o hija. Es por eso que espero tu lealtad como algo
natural. Esto da lugar a una atmsfera familiar que hace hincapi en valores de equipo y
corporativos.
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(1,9)
(9,1)
INTERS POR LA PRODUCCIN
Fuente: R. Blake y A. McCanse. Soluciones Grid a Dilemas de
Liderazgo. Diana, E.U. 1992, Pg. 47.
En la administracin Paternalista 9 + 9, a la gente se
le otorgan recompensas y aprobacin a cambio de lealtad
y obediencia; el incumplimiento da lugar a castigo.
7. Estilo Oportunista. El oportunismo, es un estilo que se entiende mejor respondiendo a la
pregunta: Quin es la otra persona con quien est tratando el oportunista? . El oportunista
usa una combinacin de otros estilos del Grid con base en lo que tiene probabilidades de
obtener ms adelante. La pregunta que hay que contestar es: Qu estilo de interaccin
funciona mejor con esta otra persona para lograr que haga lo que yo quiero? , Lo importante
es la persona con quien se est tratando. El oportunista lee el estilo del Grid de la otra
persona y se amolda a l, cambia el comportamiento con base en las circunstancias. Puede
verse en relacin con aprovechar una oportunidad. Se entiende y es saludable que la vida
comercial ofrezca muchas oportunidades. Estas a menudo estn ah, esperando que alguien
las tome y haga algo con ellas. Aprovechar una oportunidad y hacerlo correcta y
abiertamente refleja un cierto espritu empresarial. Cuando se hace as, la organizacin se
beneficia de la iniciativa ejercida al avanzar. Es posible que el individuo tambin se beneficie
con una recompensa justa y equitativa por la contribucin efectuada.
1,9 + 9,1
Fuente: R. Blake y A. McCanse. Soluciones Grid a Dilemas de
Liderazgo. Diana, E.U. 1992, Pg. 47.
Gerencia Oportunista: la gente se adapta a la
situacin para obtener de ella la mayor ventaja.
La fachada es decir, el extremo del oportunismo, se refiere a una apariencia, una cubierta,
que guarda el enfoque real que hay detrs. La apariencia oscurece las verdaderas
intenciones que permanecen ocultas. Por consiguiente, una fachada gerencial es engaosa.
La fachada es una extensin del oportunismo en la cual la meta consiste en lograr por medios
indirectos o vagos algo que de otra manera no est disponible o se considera inalcanzable.
De aqu la emocin del riesgo y el juego. El enfoque es manipulador y el lado negativo es el
temor a ser puesto en evidencia o a ser descubierto. Esto incita tcticas manipuladoras,
decepcin, distorsin, negacin, mentiras, engaos; se hace todo lo que sea necesario para
ganar.
Estilos del Grid dominante y suplente.
La gente que trabaja se puede caracterizar por uno de estos siete estilos de Grid
principales, pero esto no quiere decir que actuemos igual todo el tiempo. Un estilo suplente se
revela a s mismo en situaciones en las que el estilo dominante no se puede aplicar, o en
situaciones en las cuales un individuo se siente inseguro en cuanto a operar de acuerdo con el
modo dominante. Por ejemplo, una persona puede retroceder a un estilo suplente cuando est
bajo presin, tensin o en situaciones de conflicto que no se puedan resolver de inmediato. No hay
ninguna regla en particular por la cual un estilo pueda respaldar a otro. Una persona de orientacin
1,9, por ejemplo, puede preferir la opcin de ceder y diferir, pero cuando la presin se torna
demasiado grande, puede volverse obstinada y exigente, adoptando un estilo 9,1.
Los que han estudiado el fenmeno del liderazgo tienen cada vez mas claro que la
posibilidad de predecir el xito de un lder es mas complejo que nicamente identificar rasgos o
comportamientos deseables; por lo tanto, surgieron otros enfoques dirigidos hacia las influencias
de la situacin. Hay cuatro que han merecido mayor reconocimiento: el modelo de las
contingencias del liderazgo, de Fielder; el modelo de la ruta- meta, de Robert House; el modelo
del lder y la participacin, de Vroom y Yetton; y la teora del liderazgo situacional, de Hersey y
Blanchard.
Tres corrientes nuevas en el tema son: El liderazgo carismtico, el liderazgo visionario y
el liderazgo transaccional comparado con el transformacional.
3 SUPERVISIN
Supervisar es: Ver que las cosas
se hagan como fueron ordenadas.
Predomina en los niveles inferiores, es una actividad precedente a la funcin de
Control y no debe confundirse con sta por que la supervisin es simultnea a la
ejecucin y el control es posterior.
El nuevo lder, bajo un paraguas de visiones y un conjunto de valores, debe ser experto en
asignar recursos y compartir el poder - David Tager- Presidente de la United Research.
El secreto de la motivacin humana se puede encontrar en los deportes:
1 Las metas y objetivos, son claros.
2 Los mtodos y las reglas, son claras.
3 Todos conocen el marcador
3 El reconocimiento por el resultado es inmediato.
4 El tiempo de juego es limitado. (tensin positiva)
5 Hay competencia.
Est permitido liberar todo el potencial.
- Yoshio Kondo-
-
- El negocio es la combinacin de la guerra con el deporte Andre Maurois-
Hay que agarrar el toro por los cuernos Annimo-
No dejes para maana lo que puedas hacer hoy .-Annimo-
Hay que agarrar el toro por los cuernos annimo-
No dejes para maana lo que puedas hacer hoy .-annimo-
Las cuentas claras y el chocolate espeso annimo-
CAPTULO 7C O N T R O L
LA FUNCIN DE RESTRICCIN
La planeacin y el control son etapas interdependientes ntimamente relacionadas entre s. El
control es un proceso para conocer lo que est pasando realmente, en comparacin con
los objetivos predeterminados en la planeacin.
En las actividades de las empresas constructoras, por ms cuidadosa y estricta que sea la
planeacin de una obra, aunque exista la estructura de la organizacin que facilite el logro de los
objetivos con eficiencia y podemos dirigir y motivar a los empleados, no existe garanta de que las
actividades se estn realizando de acuerdo a los programas, ni de que estemos alcanzando los
objetivos de la planeacin.
El desarrollo de nuestros proyectos estar afectado por una serie de factores imprevistos, que
resultan muy difciles de tomar en cuenta o medir en el momento en el que realizamos la
planeacin. Dentro de estos factores podemos mencionar: entrega tarda de materiales, huelgas,
devaluacin de la moneda, lluvias extraordinarias, etc.
Por todo esto, es necesario que la Direccin de la empresa constructora est constante y
detalladamente informada del desarrollo real de la obra y con base en esta informacin verificar si
el proyecto se est llevando a cabo de acuerdo a lo previsto, tanto en el aspecto tiempo de
ejecucin, como en los costos y conformidad con normas de calidad.
Esta informacin provendr, lgicamente, del lugar de la obra y con una determinada periodicidad;
ya que resultara intil ver s el proyecto se llev a cabo en cuanto a tiempo, costo y calidad una
vez que ha sido terminado. Un Sistema de Control de Obra nos muestra claramente la realidad.
7.1. DEFINICIN:
El control es la funcin de la administracin que tiene por objeto la comparacin
continua de los resultados obtenidos, contra los resultados que esperbamos
obtener en la etapa de planeacin, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos
planes para asegurar la realizacin de los objetivos del organismo social.
En la planeacin: Se determinan esos planes y objetivos.
En la organizacin: Se determina la estructura de la empresa o partes de la empresa.
En la Integracin: Se elige el personal, se hace la evaluacin de puestos y se obtienen los
recursos materiales.
En la Direccin: Se ponen en marcha los elementos anteriores, mediante ordenes.
Con el control se cierra el ciclo y a la vez se inicia una nueva planeacin. El control
proporciona a la empresa el mecanismo que le permite su adaptacin y por lo tanto, su
supervivencia y desarrollo.
7.2. PRINCIPIOS:
7.2.1 Principio de los estndares ( Comparacin )
El control es imposible si no existen estndares prefijados, y ser mejor mientras ms precisos y
cuantitativos sean. Toda meta y objetivo, toda poltica, procedimiento e incluso el presupuesto
pueden ser transformados en horas o cualquier otra cifra para medir el desempeo.
7.2.2 Principio del carcter Medial
Un control slo deber usarse si su costo se justifica con los beneficios que de l se esperan.
7.2.3 Principio de excepcin
El control administrativo es mucho ms eficaz y rpido, cuando se concentra en los casos en que
no se logr lo previsto, ms bien que en los resultados que se obtuvieron como se haba
planeado.
Se considera el cumplimiento como normal y las desviaciones de los planes es lo excepcional, los
reportes sobre las desviaciones o los cambios sern los que deben informarse.
7.2.4 Principio de utilidad
Las cifras e informes empleados con propsitos de control varan en
utilidad en forma directa con lo adecuado de la determinacin del perodo
que habrn de cubrir y el tiempo transcurrido entre la fecha que cubre el
perodo y aquella en que se utilice
7.3 TECNICAS DEL CONTROL
El proceso de control consta de 3 pasos:
a) Medir el desempeo real
b) Comparar el desempeo real con algn estndar
c) Tomar medidas para corregir las desviaciones o los estndares incorrectos, en su caso.
Las caractersticas de los sistemas eficaces de control son:
1 Exactitud. La informacin inexacta puede dar como resultado que el gerente no tome las
medidas en el momento oportuno o que responda a un problema que no existe.
2 Oportunidad. La mejor de las informaciones valdr poco si es obsoleta. Nunca pueden
actuar modificando hechos ocurridos, su misin es influir en el presente y en el futuro, eliminando
las causas de discrepancia entre lo planeado y lo que se est logrando o va a lograrse.
3 Economa. Debe justificar los beneficios en relacin con los costos que representa.
4 Flexibilidad. Deben ser flexibles y consistentes, adecundose a las circunstancias
variables por que atraviesa toda la empresa. Muchos estn contra el empleo de controles por su
inflexibilidad.
Un ejemplo son los presupuestos flexibles, utilizando la grfica de punto de equilibrio.
5 Inteligibilidad. Deben ser fciles de entender por quien los usa y por quien los opera.
Debe existir un reporte para cada uno de los diversos niveles administrativos o tcnicos.
6 Criterios razonables. Los parmetros de control deben ser razonables y alcanzables.
7 Colocacin estratgica. Deben controlar puntos estratgicos, donde se llame la atencin
hacia las excepciones..
El lenguaje de los controles debe indicar rpidamente las desviaciones entre lo planeado y lo
ejecutado, los puntos donde ocurren esas desviaciones, los responsables de ellas, y las diferentes
alternativas que como medidas correctivas deben aplicarse.
8 Medidas correctivas. Es la base para establecer nuevos planes de uso futuro.
9 Reflejar la estructura de la organizacin de la empresa. La organizacin es la expresin de
los planes y a la vez un medio de control. Cuando el control rompe los canales de la organizacin,
esta se trastorna y distorsiona. Cada jefe debe ejercer el control de su rea.
10 Tomar en cuenta la naturaleza propia de la actividad controlada. El sistema de control
de un conjunto habitacional ser muy diferente al requerido para la construccin de una
presa.
11 Deben tener constancia absoluta.
Existen diferentes reas de control: Control de Ventas, Controles de Produccin,
(Inventarios, Mantenimiento, etc.), Controles Contables y Financieros (Estados Financieros,
Contabilidad de Costos, etc.); Controles de Calidad de la Administracin, Controles de
Desempeo General(Auditorias Generales), etc. y se utilizan bsicamente los mismos
instrumentos que se vieron en la funcin de planeacin.
7.4 PRINCIPALES INSTRUMENTOS
CONTROL DE OBRAS:
El primer paso dentro del control de obras es la elaboracin de los estndares o patrones. Estos
no son otra cosa sino un modelo de comportamiento, anteriores a la existencia de una
determinada situacin. Estos patrones se formulan con base en especulaciones, experiencia e
informacin anterior.
En cualquier proyecto constructivo elaboraremos los siguientes estndares:
b. De calidad.
c. De tiempo.
d. De costo
7.4.1. Control de Calidad (calidad del producto):
Los requerimientos de calidad para una obra se definen en el contrato y sus anexos. Uno
de estos anexos estar integrado por las normas y especificaciones, as como por los
planos pare la construccin. Estos elementos cumplen una doble funcin al ser tambin
parte del instrumento legal que norma las relaciones del cliente con el contratista.
Una especificacin es fundamentalmente un documento que relaciona los materiales y la
mano de obra con un cierto grado de calidad. Esto puede hacerse citando normas o
marcas especficas o tambin indicando mtodos y/o procedimientos.
Existir una especificacin para cada uno de los trabajos parciales que componen el
proyecto (conceptos de trabajo).Es fundamental establecer el rango de variacin
aceptable, lo cual puede hacerse con la utilizacin de grficas de control. Las desviaciones
que se salgan de rango tienen que ser atendidas.
La especificacin contiene generalmente los siguientes apartados:
1. Ttulo, que ndica el tipo de trabajo.
2. Descripcin detallada del trabajo que se va a realizar, enumerando todas las caractersticas
posibles relacionadas con su calidad, dimensiones, variaciones permisibles,
colocacin, tipo de material a usar. Algunas veces se dan algunas indicaciones
acerca del procedimiento constructivo.
3. Por ltimo, se define el sistema que se usar para su medicin, as como para su pago.
Conocidas las especificaciones procedemos a la elaboracin de nuestro sistema de control
de calidad, que no es otra cosa sino la manera como revisaremos que la calidad de los
trabajos en ejecucin sea realmente la esperada.
Muchas veces las mismas especificaciones incluyen el criterio del constructor y es entonces
cuando debemos disear un Sistema de Control de Calidad que satisfaga todas las
caractersticas antes sealadas. Este diseo depender bsicamente de la cantidad y tipo
de obra a realizar entre otros factores importantes.
Lo usual es que independientemente del Control de Calidad por parte del constructor exista
un control por parte del cliente.
Esta situacin tiene sus problemas, como podra ser el hecho de que al tener dos controles
actuando sobre la misma obra y considerando las caractersticas aleatorias del control de
calidad, es muy probable que los resultados no coincidan y se originen problemas en las
relaciones del Supervisor con el Constructor.
Una manera de solucionar la situacin anteriormente planteada podra ser la contratacin
de una tercera persona, ya bien un laboratorio reconocido por ambas partes y que sea la
encargada de llevar el control.
Esta tercera persona podr hacer las veces de rbitro en cualquier diferencia que existiese
entre cliente y contratista.
Otra posible solucin consistira en que el contratista se apegara y aceptase como buenos
los resultados obtenidos por el contratante.
7.4.2. Control del Tiempo de Ejecucin:
El estndar correspondiente a este control es el programa de trabajo, elaborado y
representado de acuerdo a cualquiera de los mtodos planteados al hablar de la
planeacin.
Al definir el Programa de Obra, implcitamente estamos elaborando el Programa de Mano
de Obra y el de Equipo; recursos ntimamente relacionados con el recurso tiempo.
Consecuentemente, el llevar el control sobre el Programa de Obra, o lo que es lo mismo
controlar el tiempo de ejecucin de los trabajos, significar necesariamente llevar un control
sobre la Mano de Obra y sobre el equipo.
La finalidad de este sistema de control es la de poder descubrir desviaciones respecto a lo
supuesto originalmente y poder tomar una decisin al respecto. Al trabajar con los
mtodos de programacin asociados a redes podemos determinar fcilmente las
consecuencias o efectos de una situacin particular sobre el resto del proyecto. An ms,
podremos ver que parte del proyecto es la que necesita realmente una correccin y cules
pueden, por alguna razn prescindir de stas. Lo anterior, constituye una gran ventaja de
los sistemas de programacin asociados con redes, cuando se les compara con el
tradicional diagrama de Gantt, ya que al usar este ltimo y estar retrasados respecto al
programa original se ven afectados todos los trabajos pendientes, cosa que no sucede al
usar los sistemas asociados con redes.
Dentro de la mecnica de este control, el primer paso es la obtencin del llamado avance
de obra. Este, no es otra cosa ms que el estado real de la obra en una fecha determinada
y asentado o recopilado en formatos especiales. Lgicamente se obtiene en el lugar de las
obras.
A continuacin se nos plantean las dos siguientes preguntas: qu datos debe contener
nuestro avance de obra?, con qu periodicidad debemos obtenerlos?
Para poder responder satisfactoriamente debemos recordar una de las caractersticas
propias de un eficiente sistema de control y que enumeramos al principio de este captulo.
La caracterstica que debemos considerar, es aquella que hace referencia a la naturaleza
propia de cada proyecto. Es por esto que dividiremos los proyectos de construccin de la
siguiente manera:
Grupo 1:
Proyectos con un gran nmero de actividades, todas de relativamente poca duracin -
proyectos de edificacin bsicamente. - Consideramos dentro de este primer grupo los
proyectos con un nmero mayor de 40 actividades principales.
Grupo 2:
Proyectos con pocas actividades, pero cada una de ellas de gran duracin: construccin de
presas, puentes, oleoductos, caminos, etc.
Hecha esta divisin estamos en disposicin de contestar a las dos preguntas anteriores.
PROYECTOS DEL GRUPO 1:
El formato para llevar a cabo el avance de obra de todos los proyectos clasificados en el Grupo 1
es el siguiente (Tabla 1):
Los datos requeridos en las columnas (1), (2), (3), (4) y (5) provendrn del programa de
obra, que se plante inicialmente, y se asentarn antes de obtener el avance de obra. En el
campo se obtendrn los valores correspondientes a la columna (6), para posteriormente
calcular el atraso, columna (7).
Conocido el avance de obra analizaremos los efectos que sobre el programa original,
produce la nueva situacin, dando preferencia a las actividades crticas, con lo cual
sabremos en primera instancia si estamos atrasados o adelantados, o si vamos de acuerdo
a lo programado.
A continuacin verificamos las fechas de inicio y de terminacin de las actividades no
crticas; ya que como sabemos el que exista un retraso en estas actividades no
necesariamente quiere decir que se retrase todo el proyecto, ya que podemos hacer uso de
las holguras.
En el momento en el que si este retraso sea mayor a la holgura en cuestin, la ruta crtica
podr cambiar, lo que nos obliga a procesar nuevamente la red.
CONSTRUCTORA X
OBRA: REPORTE DE AVANCE DE OBRA
AL:
ACTIVIDAD FPI. FPT. DUR. AVANCE
PROG.
AVANCE
REAL
ATRASO OBSERVA.
FORMUL: REVIS:
TABLA 1
Ahora bien, si este retraso es mayor que un lmite aceptable, previamente fijado, tenemos
dos posibles cursos de accin:
1. Dejar la situacin como est, aceptando el retraso.
2. Tratar de recuperar el tiempo perdido para terminar la obra de acuerdo al plazo original.
Esta ltima decisin implica, lgicamente, un aumento de recursos, que podran a su vez
caer dentro de alguno o varios de los casos siguientes:
a. Aumento de personal en los turnos existentes, habilitar uno o varios turnos ms, trabajar
horas extras.
b. Aumento o substitucin del equipo de construccin.
El decidirnos por cualquiera de estas medidas correctivas, tendr como base un anlisis de tipo
econmico y an ms, podemos optar por una recuperacin del tiempo perdido a largo plazo, en
lugar de tratar de recuperarlo inmediatamente, ya que podemos caer en el caso de que este
retraso afecte tan slo a unas cuantas actividades, de tal manera que las modificaciones a
nuestro programa de obra, como a los programa colaterales, sean mnimas y econmicamente
nos convenga recuperar el tiempo perdido, por decir algo, en una semana y no inmediatamente.
Con respecto a la periodicidad de estos reportes de avance de obra, un plazo de 15 das
sera aceptable en este tipo de proyectos, sobre todo si no se cuenta con equipo
electrnico para el procesamiento de la informacin. Pueden existir otros tipos de factores -
requisitos por parte del cliente, objetivos de la empresa constructora, importancia de la obra,
etc. - que nos obliguen a elaborar este reporte con una periodicidad diferente.
Aceptando como bueno el hecho de que realizaremos el reporte quincenalmente, surge una
tercera pregunta: no resulta muy grande este intervalo?. Durante este perodo pueden
pasar muchas cosas, que podran afectar notablemente el desarrollo del proyecto y cuando
queramos corregir la situacin sea ya, demasiado tarde.
Este tipo de situaciones implica una toma de decisiones inmediatas, fundamentadas en
nuestro programa. Para tomar atinadamente estas decisiones, no podemos esperar a
obtener el avance quincenal y detectar las desviaciones, para posteriormente decidir el
curso de las acciones.
Por medio de un reporte de avance diario (Tabla 2), podremos darnos cuenta rpidamente
y en el momento oportuno de cualquier desviacin, que conforme a lo planeado se
presente, y lo ms importante de todo podremos tomar decisiones oportunas.
Un formato para llevar a cabo este tipo de reportes es el que se presenta a continuacin:
REPORTE DE AVANCE DIARIO
Es conveniente reportar los tres tipos de actividades: Actividades terminadas, actividades en
proceso y actividades por iniciar.
Empresa: Obra: Responsable:
Frente: Fecha:
CLAVE ACTIVIDADES
TERMINADAS
U EJECUTAD
O
FECHA DE
TERMINACI
N
OBSERVACIONES
CLAVE ACTIVIDADES EN
PROCESO
U VOLUMEN
TOTAL
AVANCE
REAL %
RECURSOS
ASIGNADOS
CLAVE
ACTIVIDADES POR
INICIAR
(EN UN PLAZO DE 6 DAS)
U VOLUMEN
POR
EJECT.
FECHA DE
INICIO
RECURSOS
NECESARIOS
TABLA 2
Para que este reporte sea realmente eficaz, se tiene que comparar la informacin asentada
en ste contra la del programa de obra.
El reporte est dividido en 3 partes. La primera de ellas nos informar de las actividades
que se terminaron el da de su elaboracin y sobre las cuales no hay mucho que discutir, ya
que si hubo algn retraso en stas, debemos ver como nos puede afectar en el resto del
proyecto y si es necesario, recuperar el tiempo perdido en las actividades siguientes:
Las actividades en proceso, sern aquellas que se iniciaron por lo menos el da anterior a
la fecha en la que se obtenga el reporte, o tambin: las que sern terminadas al menos el
da siguiente a la fecha de la elaboracin del reporte.
En esta parte, anotaremos los recursos asignados realmente a nuestra actividad. Esto de
gran importancia, ya que al compararlo con nuestras - asignaciones tericas de recursos,
podremos saber si se atrasarn o no; de esta manera podremos achacar el retraso a una
causa real y comprobable: falta de recursos.
Otro dato de importancia lo constituye el valor del avance real, ya que basados en nuestro
programa original y con los datos de recursos asignados, nuestra decisin estar mejor
fundamentada.
Al llevar un control de este tipo podemos obtener informacin real y particular de esa obra.
Por ejemplo: al terminar la actividad muros de tabique, y con base en los reportes diarios
podremos conocer la duracin real de la actividad, as como los recursos que le fueron
asignados. Dividiendo la cantidad total de obra ejecutada (M2) entre el nmero de jornales
totales, obtendremos el rendimiento real y particular para esta obra.
La utilidad de conocer las actividades iniciadas diariamente es inobjetable, ya que al
tenerlas enlistadas podemos comparar stas contra el programa correspondiente y decidir
rpidamente que medidas son convenientes para la situacin que se nos plantea.
Resulta, no slo interesante, sino tambin til conocer los recursos asignados a esta
actividad, ya que con estos datos podremos saber si se desarrollar de acuerdo a lo
previsto y si no es as poder medir las consecuencias de esta situacin y actuar
oportunamente.
Por ltimo, hemos incluido una parte para anotar, de acuerdo a nuestro programa de obra y
antes de elaborar el reporte, las actividades que debern iniciarse en un plazo no mayor de
6 das. Pero, con qu objeto?. nicamente para que nuestro personal tenga una
mentalidad futurista en cuanto a las actividades inmediatas. En otras palabras: hacer ver el
efecto inmediato de las decisiones a tomar durante el da.
El reporte de avance diario nos explicar las causas de un posible retraso de la obra en el
momento de analizar el reporte de avance quincenal, el cual slo nos indicar el estado de
la obra en un momento dado, pero que no explica las causas del retraso.
En este momento es cuando debemos darle importancia primordial al rengln de
observaciones, ya que las anotaciones hechas en esta parte harn que las decisiones
sean las adecuadas.
De acuerdo a las caractersticas deseables de un buen sistema de control, el reporte de
avance diario estara a un nivel organizacional del Jefe de Frente, ya que este es el ms
interesado en investigar por qu no lleg a tiempo tal o cual material? o por qu no se
presentaron a trabajar determinados obreros?, o s la obra se qued sin energa elctrica
durante la maana.
Por otro lado, al superintendente no le interesar conocer si no hubo suministro de energa
elctrica porque accidentalmente se desconectaron unos cables, lo que se descubri dos
horas despus; tampoco le interesar que el albail no se present a trabajar por motivos
familiares. Lo que le interesa conocer y comprobar es que el estado de cada uno de los
frentes vaya de acuerdo a lo previsto originalmente en cuanto Tiempo, Costo y Calidad; le
interesar que se mantenga un buen ritmo de reproduccin, mantener los costos indirectos
dentro de lo previsto; tomar decisiones de mayor responsabilidad como son: solicitar un
nuevo equipo, cambiar un procedimiento constructivo, ser el responsable de la elaboracin
y aceptacin de las estimaciones.
Si consideramos al Superintendente como un coordinador lgicamente necesita conocer la
situacin real de la obra, pero no con el grado de detalle que lo necesitan o deben conocer
los Jefes de Frente. Es aqu en donde surge una nueva pregunta: es necesario elaborar un
tipo especial de reporte para el superintendente?. Tericamente sera lo ms adecuado,
pero en la prctica resultara complicado y tal vez ineficaz. Por esto mismo se recomienda,
que el revisar al final de la jornada los reportes de avance diario de cada uno de los
frentes es ms que suficiente para que el superintendente tenga una idea completa de la
evolucin del proyecto.
En pocas palabras: el superintendente sera el encargado de evaluar la informacin
proveniente de estos reportes y al mismo tiempo deber vigilar su correcta elaboracin.
El hecho de realizar este tipo de reportes presenta una ventaja adicional: al elaborar su
reporte, el Jefe de Frente est haciendo consciente, de cierta manera, el hecho de que se
pudo haber hecho ms que hoy, y probablemente el da de maana se esforzar por hacer
las cosas mejor. An a pesar de que estuviera falseando los datos de produccin, es
recomendable la elaboracin de estos reportes por lo comentado anteriormente y que quiz
haga a estas personas ms responsables y entusiastas.
Posteriormente, esta informacin deber pasar a un nivel organizacional superior al del
superintendente, el cual podra corresponder al del Gerente de Construccin. Esta persona
necesitar la informacin, pero de una manera ms concreta, lo cual se satisface con el
reporte quincenal de obra, discutido anteriormente.
De esta manera, iramos elaborando un reporte o informe para cada uno de los puestos de
nuestra empresa, hasta llegar al Consejo Directivo a los que les interesar conocer en que
condiciones - prdida o ganancia - est operando la empresa.
Proyectos del Grupo 2:
Los proyectos incluidos en este segundo grupo emplean por lo general gran cantidad de
equipo de construccin como son: tractores, motoescrepas, tendedoras de asfalto,
cargadores, equipos de perforacin, etc. De estos elementos dependen en gran parte el
buen desarrollo de la obra.
En este tipo de obras es bueno el formato propuesto con anterioridad para llevar a cabo el
Reporte Quincenal de Avance. Asimismo, el formato para el Reporte de Avance Diario,
es inadecuado por razones obvias.
En este tipo de proyectos se recomienda proceder de la manera siguiente:
1. Elaborar para las actividades significativas una grfica de tiempo-produccin (TABLA 3 Y
GRAFICA 1), con base en la informacin usada en la elaboracin de nuestro programa de
trabajos, equipo asignado, rendimientos y condiciones propias de trabajo. Una grfica de
este tipo se muestra a continuacin.
2. Dibujar en ella la grfica de produccin real-tiempo. Esta se obtiene con base en la
informacin proveniente del campo.
La utilizacin de esta forma es sumamente sencilla ya que slo asentaremos el dato
correspondiente a la columna nmero 3 o sea el valor de la produccin o avance logrado
durante el da, a partir de este valor obtendremos el resto de la informacin o sea la
produccin acumulada y la produccin por ejecutar.
CONSTRUCTORA X
CONTROL DE LA PRODUCCIN
OBRA: ACTIVIDAD:
FRENTE: CANT. A EJECUTAR:
FPI: DUR: FPT:
FECHA REAL DE INICIO:
DA
HBIL
FECHA P R O D U C C I O N OBSERVACIONES
DEL DA ACUMULADA POR EJECUTAR
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
TABLA 3
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
TIEMPO
SIMBOLOGA:
PRODUCCIN PROGRAMADA
PRODUCCIN REAL
GRAFICA 1
Posteriormente, estos valores se graficarn comparativamente con la grfica
produccin-tiempo obtenida en un principio y de manera terica. Pero Cmo
obtendremos el valor de la produccin diaria real?. La respuesta es sencilla:
Con base en los reportes de trabajo de cada mquina que estn asignadas a esa actividad.
Estos reportes sern elaborados al terminar la jornada o el turno de trabajo correspondiente,
y en ellos se asentar detalladamente el uso que se le dio a esta mquina durante la
jornada, mencionando datos como: identificacin, operador, hora de entrada y de salida,
adems de una informacin muy importante: los tiempos ociosos y las causas que los
originaron. Conociendo el tiempo real de trabajo y la produccin horaria real podremos
deducir la produccin durante la jornada.
Si en la ejecucin de esta actividad existiesen varias mquinas, lgicamente la suma de las
producciones individuales nos determinar la produccin total para nuestra actividad. Se
muestra a continuacin un formato para el reporte de los trabajos de los diferentes equipos;
Reporte Diario de Maquinaria.
Operador: Vo. Bo. Sobrestante Vo. Bo. Jefe de frente
REPORTE DIARIO DE MAQUINARIA MAYOR
Obra: Maquina:
No. Econ.:
Operador:
Fecha:
Turno
De
las
A las Descripcin del
trabajo
u Cantidad Hormetro Hr. Efect Hr.
ociosa
Hr.
Engrase
Hr.
Rerpara.
Hr. En
Transp.
Hr. total
Lec.
inicial
Lec.
final
Observaciones:
Nombre Firma
7.4.3 Control de Costos:
Este debe llevarse mediante mtodos de contabilidad de costos.
Se deben distinguir 2 etapas:
a) Se predetermina el costo antes de construir una obra,
(presupuesto).
b) Mediante un sistema contable basado en la partida doble, se determinan los costos reales para
la realizacin de un proyecto.
4.3.1. Cuenta de Clientes.- Es un reporte de gran utilidad para el control de las obras. Su utilizacin
se muestra a continuacin. (tabla 4)
Nos sirve para evitar que las cuentas cambien de sexo y se conviertan en cuentos.
CUENTA DE CLIENTES POR MES
1. El saldo de clientes no debera ser ms del importe de la obra ejecutada mensual
2. El resultado de la obra se obtiene de comparar el importe ejecutado de las
columnas 6 y 7 (avance), contra el costo registrado contablemente.
Cantida
d
Obra Importe ejecutado Cantida
d
estimad
a
Importe estimado Saldo
de
Cliente
Concepto
de trabajo
Unidad Precio
Unitario
Del mes Acumu
lado
Del mes Acumulad
o
Del mes Acumula
do
Del mes Acumulad
o
Cantida
d
Importe
1.2
DESPALM
E
1.3
EXCAVACI
N EN
CORTE
TRITURAC
IN
ETC.
M3
M3
M3
$4,100
$300
$500
15,000
50,000
1,000
35,000
250,000
6,000
1500,000
15000,000
500,000
3500,000
75000,000
3000,000
10,000
100,000
0
30,000
300,000
0
1000,000
30000,000
0
3000,000
90000,000
0
5,000
(50,000)
6,000
500,000
(15000,000)
3000,000
SUMA
AVANCE
VS
COSTO
17000,000
VS
15300,000
AVANCE
VS
COSTO
81500,000
VS
75000,000
31000,000
93000,000
(11500,000)
TABLA 4
Al ojo del amo engorda el caballo. Annimo-
SDD/ago/2011