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MINIDOSSIÊ

MINIDOSSIÊ

Gestão à brasileira

Gestão à brasileira

A estratégia de executar a estratégia

Centro Tecnológico da Mahle América do Sul, situado em Jundiaí (SP)

Para inovar, a subsidiária brasileira da Mahle, fabricante de soluções Para Motores, usou uMa Metodologia coM foco na execução, coMo conta o consultor eMílio herrero filho

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C om uma atuação no brasil há mais de 60 anos, a Mahle Metal leve é líder de mercado na comercialização de pis- tões, anéis de pistão e bronzinas para motores a combustão interna, com um faturamento de r$ 2,2 bilhões em 2011.

Mas, para manter a liderança no mercado brasileiro, a empresa passa por um contínuo processo de inovação, que a transformou de forne-

cedora de autopeças em desenvolvedora de soluções completas para a indústria automobilística. É nesse cenário que o centro tecnológico da Mahle, criado em 1978 e modernizado em 2008, com um investimento de r$ 70 mi- lhões, vem se destacando. um de seus principais desafios era aten- der à crescente demanda das montadoras por inovação, produtivi- dade e eficiência. outro, igualmente importante, era o de colaborar para as vantagens competitivas do grupo Mahle, sobretudo em as- pectos como excelência e inovação tecnológicas, diversificação dos mercados de atuação e reconhecimento da marca. então, a Mahle Metal leve fez um planejamento estratégico para o centro tecnológico, em 2007, com base na metodologia desenvolvi- da pela herrero consultoria empresarial. a proposta visava:

a aceleração do processo de inovação;

o engajamento de profissionais, com forte formação tecnológica, no processo estratégico;

a entrega de soluções inovadoras para os clientes e que tornas- sem a estratégia mais prática e fácil de entender.

em síntese, era preciso alinhar a equipe do centro tecnológico à estratégia geral da Mahle.

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94 • setembro-outubro 2012

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um desafio adicional do processo da estratégia (formulação e exe- cução) era convencer os especialistas do centro tecnológico de que atividades consideradas abstratas, como a declaração da missão, a definição da visão, o respeito aos valores e a própria estratégia (tra- duzida no mapa estratégico), eram fundamentais para a conquista de novos clientes, o fortalecimento da posição competitiva e o aumento do valor de mercado da empresa. outro desafio ainda estava em escapar das armadilhas da execução da estratégia em que as empresas normalmente caem, como estra- tégia vaga ou deficiente, falta de orientações ou de um modelo para orientar os esforços de execução da estratégia, tentativa de execu- tar uma estratégia conflitante com a cultura da organização, falta de apoio da alta gestão para a execução da estratégia.

Metodologia implantada

em retrospectiva e em função dos resultados que vêm sendo obti- dos, bem como do aprendizado da equipe do centro tecnológico da Mahle, podemos afirmar que as “disciplinas da execução da estra- tégia”, como chamamos a metodologia desenvolvida pela herrero, foram aplicadas com sucesso. são elas:

Emílio Herrero Filho é diretor da herrero consultoria empresarial e autor de balanced scorecard e a gestão estratégica e Pessoas focadas na estraté- gia: as disciplinas da execução da estratégia (ambos, ed. campus/elsevier). ele escreveu este artigo para hsM ManageMent com Ricardo Simões de Abreu, vP mundial de desenvolvimento de sistemas e componentes de mo- tores do grupo Mahle e diretor-executivo de tecnologia da Mahle Metal leve.

• Liderança empreendedora. requer que a A estratégia não pode ser realizada de forma segmentada

Liderança empreendedora. requer que a

A estratégia não pode ser realizada de forma segmentada

sentido segmentar a estratégia em termos estra- tégico, tático e operacional. a estratégia é um flu- xo de criação de valor integrado. Engajamento do capital humano. implica ser capaz de mostrar para as pessoas como seu tra- balho cotidiano está vinculado à estratégia. o indivíduo passa a ter consciência de como sua função contribui para a realização dos objetivos

estratégicos e a criação de valor. o engajamento do capital humano ocorre por meio dos objeti- vos estratégicos, dos projetos estratégicos, dos processos de negó- cios e das atividades de apoio.

alta administração, o corpo gerencial e os colaboradores-chave estejam comprometidos

e conscientes de seu papel no processo da

estratégia da organização desde o início. no

centro tecnológico da Mahle, essa disciplina foi implantada com o engajamento dos líderes

e das pessoas-chave no processo de planeja-

mento, nas seguintes iniciativas: definição do rumo (missão, visão, valores e sonho a ser vi- venciado), escolha do foco (as prioridades em inovação, proposi- ção de valor para os clientes, vantagens competitivas e oferta do

produto certo, no tempo certo para o mercado).

a experiência comprovou que criar um plano estratégico envol-

vendo a equipe de líderes num processo inicialmente de cima para

baixo tira a percepção das pessoas de se tratar de algo abstrato

e pouco prático. o envolvimento dos líderes e dos profissionais-

-chave permitiu ainda criar uma linguagem comum entre os par- ticipantes e serviu de base para a discussão, seleção e validação

dos objetivos estratégicos. esse processo participativo e a cocria- ção do direcionamento estratégico gerou um senso de proprieda- de e um comprometimento com a estratégia. desenvolver o em- preendedorismo de cada indivíduo continua sendo uma das mais importantes responsabilidades dos líderes de inovação.

Capacitação em projetos estratégicos. implica reconhecer que o objetivo estratégico pretendido pela organização só será alcan- çado se estiver associado a um projeto estratégico. assim como

as pessoas têm um projeto de vida, as organizações desenvolvem

projetos empresariais para tornar realidade sua visão estratégica. uma escolha errada, ou superficial, do objetivo pode conduzir a empresa na direção errada, comprometendo a qualidade do plano, enfraquecendo a posição de mercado e a construção de valor. assim, é preciso conscientizar as pessoas de que a implantação dos projetos é uma das disciplinas mais importantes da execução

da estratégia. entretanto, aqui reside uma das principais falhas de muitos planos estratégicos: a não especificação de como o objetivo estratégico e de inovação será atingido e convertido em valor.

a implementação dos projetos estratégicos é um processo evo-

lutivo e não uma atividade cíclica —não é preciso voltar sempre ao ponto de partida. À medida que a execução avança trechos do caminho (marcos de realização) que leva ao destino estratégico, ela é concluída e outra começa, de acordo com o mapa estratégico.

Design de processos. exige que se assimile que o conhecimento sobre os clientes, a excelência operacional, a inovação de produ-

tos e serviços, a redução do ciclo de tempo das atividades, a dis- tribuição de produtos, entre outros processos, estão a serviço da entrega da proposição de valor e da promessa feita aos clientes. É por meio dos processos de negócios e da inovação que o valor é criado (ou destruído) na organização.

a experiência em projetos estratégicos da herrero consultoria

empresarial revela que não é mais possível formular e executar uma estratégia sem que os processos de negócios estejam integra- dos. a estratégia não pode ser realizada de forma fragmentada, em que cada área funcional realiza um pedaço. também não faz mais

Lições aprendidas

A primeira lição aprendida pela equipe do centro tecnológico no processo de execução da estratégia é que a ideia da estratégia como algo pertencente apenas aos líderes precisa ser desmistificada. a es- tratégia pertence às pessoas que integram a organização e precisa ser democratizada, envolvendo, gradativamente, os profissionais de todos os níveis hierárquicos. o engajamento começa pela alta administração, pelos profissio- nais-chave e, em seguida, chega aos demais colaboradores, por meio de um processo contínuo de comunicação e de educação. com o en- gajamento é possível realizar um dos mais importantes benefícios da estratégia: elevar o desempenho do capital humano, fazendo com que a empresa conquiste resultados extraordinários. A segunda lição está em como tirar as pessoas da acomodação, da letargia do trabalho e da aceitação de ordens para que assumam a iniciativa de refletir, sonhar, criticar e tomar decisões. esse processo, apesar do sucesso alcançado, mostrou-se mais difícil do que se espe- rava, porque há uma forte tendência à acomodação e também o não enquadramento de algumas pessoas (que devem ser substituídas). A terceira lição é que a estratégia é necessariamente subversiva. a necessidade de criar mais valor, de inovar, de pensar diferente entra em conflito com o status quo, com a sabedoria convencional e com a acomodação aos resultados já alcançados. as pessoas tendem a pen- sar: “se as coisas estão funcionando, por que mudar?”. Para superar essa situação, os líderes precisam realizar um intenso trabalho de conscientização e assim renovar sempre o sonho, com determina- ção e persistência, para realizar as transformações que a empresa necessita para continuar sendo competitiva e atender às crescentes demandas da sociedade. depois de todo esse processo, os principais resultados alcançados pelo centro tecnológico da Mahle foram:

aumento da receita com os novos produtos,

elevação do número de patentes,

criação de soluções inovadoras para os clientes e

constituição de uma equipe engajada na formulação e na execu- ção da estratégia, o que transformou a execução da estratégia em uma competência organizacional.

da estratégia em uma competência organizacional. HSM Management HSMManagement 94 • setembro-outubro 2012

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