Teoria sobre os estilos de liderana

Kurt Lewin (1890-1947) foi o psiclogo que deixou a herana mais

importante para o movimento das Cincias do Comportamento. Se situarmos
em 1921 o incio da verdadeira carreira de pesquisador de Kurt Lewin,
verificamos que consagrou mais ou menos oito dos vinte e cinco anos de sua
vida universitria, de 1939 a 1946, explorao psicolgica dos fenmenos de
grupo. E estes oito anos constituem um marco decisivo na evoluo da
psicologia social. De tal modo que, vinte anos aps sua morte, a pesquisa em
psicologia social continua inspirando-se, em grande parte, nas teorias e
descobertas de Kurt Lewin. Um dos seus principais contributos foi a teoria da
dinmica de grupo, que d destaque a 3 tipos de liderana: Liderana
Autoritria, Liderana Democrtica e Liderana Permissiva.
O lder autoritrio decide e comanda sozinho todas as atividades do
grupo, mas no participa ativamente na sua execuo. Utiliza regularmente a
crtica destrutiva e o elogio e no aceita opinies por parte dos elementos do
grupo. A liderana autoritria a que conduz a uma maior produtividade no
trabalho do grupo, mas os seus membros apresentam um baixo nvel de
satisfao pessoal gerado pelo mau ambiente existente.
O lder democrtico aceita opinies e discute os problemas e os
objetivos com o grupo, permitindo a estes adotarem as estratgias que
acharem mais adequadas para a realizao das tarefas. Acompanha
solidariamente as tarefas do grupo, embora no participe ativamente. Utiliza de
forma ponderada e objetiva o elogio e a crtica, procurando justificar em fatos.
Da liderana democrtica resulta uma produtividade inferior da liderana
autoritria, mas as pessoas demonstram um elevado nvel de satisfao.
Por ltimo, o lder permissivo atua de uma forma passiva. No toma
iniciativas, no critica nem elogia os elementos do grupo e d-lhes total
autonomia na definio das atividades. Da liderana permissiva resulta uma
menor produtividade relativamente aos outros dois tipos de liderana e a
satisfao pessoal tambm baixa porque ocorrem frequentemente
discusses no seio do grupo durante a realizao das tarefas.

Teoria do ciclo de vida ou Situacional
A Grelha Gerencial de Blake e Mouton est relacionada com o Modelo
de Liderana proposto por Hersey e Blanchard, uma vez que a Grelha
gerencial representada por duas dimenses: as pessoas e as tarefas, deste
modo Hersey e Blanchard pegaram nesta ideia e acrescentaram uma terceira
dimenso: o estilo de liderana adaptado maturidade dos liderados, ou seja,
a situao. Por este motivo fica aqui uma breve descrio da Grelha Gerencial
de Blake e Mouton. Robert Blake e Jane Mouton procuraram representar os
vrios modos de usar autoridade ao exercer a liderana atravs da Grelha
Gerencial (Figura 3). Esta representao possui duas dimenses:
preocupao com a tarefa e preocupao com as pessoas. A preocupao
com a tarefa refere-se ao enfoque dado pelo lder aos resultados, ao
desempenho, conquista dos objetivos. O lder com este tipo de preocupao
empenha-se em mensurar a quantidade e a qualidade do trabalho de seus
subordinados. A preocupao com as pessoas diz respeito aos pressupostos e
atitudes do lder para com seus subordinados. Este tipo de preocupao
revela-se de diversas formas, desde o esforo em assegurar a estima dos
subordinados e em obter a sua confiana e respeito, at o empenho em
garantir boas condies de trabalho, benefcios sociais e outras vantagens.
Com o recurso a um teste, numa escala de 1 a 9, consegue-se
representar as combinaes possveis, como se pode ver na figura 3. Com
base no teste, bastante fivel, o lder pode localizar o seu prprio estilo
passando a dispor de um ponto de partida para analisar implicaes
resultantes, identificar mudanas pessoais e organizacionais e melhorar a sua
eficincia e o clima organizacional.

Descrio do modelo situacional de Hersey e Blanchard
O Modelo de Liderana Situacional foi desenvolvido por Hersey e
Blanchard (pesquisadores do Center of Leadership Studies, Califrnia, EUA),
com base em observaes acerca da eficcia dos estilos de liderana.
O Modelo parte da premissa de que a liderana eficaz uma funo de
trs variveis: o estilo do lder (L), a maturidade do liderado (l) e a situao (s).
A eficcia (E) da liderana seria, ento, expressa atravs da seguinte frmula:
E = f (L, l, s).
O Comportamento do Lder
Hersey e Blanchard estabeleceram quatro quadrantes bsicos de
comportamento do lder, em funo da nfase dada aos aspectos da produo
(tarefa) e do subordinado (relacionamento). Surgiram, assim, quatro
combinaes: tarefa alta (muita nfase na tarefa) e relacionamento baixo
(pouca nfase no relacionamento); tarefa alta e relacionamento alto; tarefa
baixa e relacionamento baixo; tarefa baixa e relacionamento alto. A figura 4
apresenta os quatro quadrantes de comportamento do lder.
O comportamento de tarefa relaciona-se estruturao do trabalho.
Quanto mais alto o comportamento de tarefa, mais o lder se empenha em
planear, controlar, organizar e dirigir seu subordinado. Quanto mais baixo o
comportamento de tarefa, mais o lder deixa estas atividades a cargo do
subordinado.
O comportamento de relacionamento refere-se ao apoio dado ao
subordinado. Quanto mais alto o comportamento de relacionamento, mais o
lder se empenha em oferecer apoio scio-emocional e canais de comunicao
ao subordinado.








Hersey e Blanchard apontam para a necessidade de acrescentar uma
terceira dimenso a este modelo, a dimenso da eficcia. O estilo de
comportamento passaria a integrar-se, deste modo, com os requisitos
situacionais de um ambiente. O estilo eficaz seria aquele apropriado para a
situao e para cada tipo de maturidade haveria um estilo mais apropriado de
liderana, tal como descrito frente.
A Maturidade dos Liderados
Segundo Hersey e Blanchard "maturidade a capacidade e a disposio
das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio
comportamento", e dividisse em duas componentes: a maturidade no trabalho
(capacidade) e a maturidade psicolgica (motivao).
A maturidade de trabalho est relacionada com a capacidade de fazer
alguma coisa, referindo-se ao conhecimento e compreenso. As pessoas
com alta maturidade no trabalho numa determinada rea do conhecimento, tem
a capacidade e a experincia necessria para executarem certas tarefas sem
direo do lder. Esta avaliada numa escala de quatro intervalos:
1. Pouca maturidade;
2. Alguma maturidade;
3. Bastante maturidade;
4. Muita maturidade.
Como exemplo, uma pessoa de alta maturidade de trabalho pode dizer:
Os meus conhecimentos permitem que o meu trabalho seja realizado por
conta prpria nessa rea, sem muita ajuda do meu chefe.
A maturidade psicolgica refere-se disposio ou motivao para fazer
alguma coisa. Est ligada autoconfiana, empenho e realizao pessoal. As
pessoas que possuem alta maturidade psicolgica julgam que a
responsabilidade importante, tem confiana em si mesma e sentem-se bem
nesse aspecto do seu trabalho. No precisam de grande encorajamento para
cumprir suas tarefas. Esta tambm avaliada numa escala de quatro
intervalos:
1. Raramente;
2. s vezes;
3. Frequentemente;
4. Geralmente.
O nvel de maturidade (capacidade + motivao) dos indivduos assume
assim quatro estdios:
M1: pessoas que demonstram baixa capacidade para realizar as tarefas e ao
mesmo tempo tem falta de vontade para assumir responsabilidades (baixa
capacidade e motivao);
M2: pessoas ainda com insuficiente capacidade de realizao, mas algumas
vezes demonstram vontade; tem motivao, mas carecem de competncias
necessrias para a realizao das tarefas e assumir um nvel maior de
responsabilidade (baixa capacidade e alta motivao);
M3: pessoas com bastante capacidade de realizao, mas com nveis de
motivao por vezes instveis, nem sempre respondendo favoravelmente s
solicitaes do lder (alta capacidade e baixa motivao);
M4: pessoas com um elevado grau de capacidade de realizao e
competncias e com muita vontade de fazer o que lhe solicitado (alta
capacidade e motivao).
O nvel de maturidade pode ser aplicado a indivduos ou a grupos. O
lder que trabalha com um grupo pode determinar sua maturidade atravs da
observao da predominncia de maturidades individuais.
Hersey e Blanchard salientam tambm que a maturidade de um
indivduo ou de um grupo no absoluta, mas varia de situao para situao.
Dependendo da atribuio, o indivduo ou o grupo podem assumir diferentes
nveis de capacidade e disposio.
O Estilo do Lder e a Maturidade dos Liderados
De acordo com Hersey e Blanchard, para fazer face aos diferentes tipos
de maturidade, o lder eficaz deve utilizar diferentes estilos de liderana. Cada
nvel de maturidade suscita um estilo adequado de liderana, conforme ilustra a
figura 5.








O estilo de liderana, a cada um dos quatro nveis de maturidade, inclui a
dosagem certa de comportamento de tarefa (direo) e comportamento de
relacionamento (apoio).

Artigo selecionado: a eficcia da liderana situacional no programa de
qualidade
Introduo
Este trabalho apresenta a gesto na rea de recursos humanos num
programa de qualidade total, levantando aspectos tericos e descrevendo um
estudo de caso realizado na Empresa de frangos Macedo, Koerich S.A.. Dentre
as inmeras estratgias de sustentao das empresas num mercado altamente
competitivo, os programas de qualidade e a liderana situacional tm sido
frequentemente citados.

O programa de qualidade tem como base o reconhecimento do fator
humano como agente propulsor e gerador de bens, agregando valor para a
empresa e sendo fontes de lucratividade. Estas fontes precisam ser nutridas de
satisfao e engajamento. Para tanto se necessita, primordialmente de lderes
que norteiam seu desempenho para o atendimento e apoio s necessidades
individuais, respeitando as caractersticas pessoais de cada um ou do grupo
como um todo.

A Qualidade Total est provocando alteraes profundas na estrutura e
cultura das empresas, e com isto uma nova postura est levando ao
redimensionamento e redefinio geral da rea de recursos humanos. Liderar
para qualidade pensar na empresa como um todo, de forma holstica, onde o
grupo trabalha com objetivos comuns.

O liderado no programa de qualidade

No artigo se comea falando sobre o termo trabalho que apareceu na
lngua francesa no sc. XI originou-se do verbo trabalhar e derivado do latim
"tripaliare" que significa "tortura com tripalium" (instrumento de tortura com trs
estacas). Muito cedo em nossa cultura, o trabalho est ligado ao sofrimento.
Para NIETSCHE (apud Guillevic,1991:14) o trabalho como "dura tarefa" a
melhor forma dos policiamentos para refrear nossas potencialidades de
sonhos, de imaginao, o que ns chamamos hoje de criatividade.
Psicanalistas, como FREUD (apud Guillevic,1991:14) afirmaram que o trabalho
um "meio de coero" e de "alienao" de nossos impulsos profundos. Marx
(apud, Guillevic, 1991:14) numa metfora clebre, opondo "a abelha ao
arquiteto", mostrou que se o animal repete, o homem no trabalho obrigado
ter projetos, inventar, criar. Afirmando que o trabalho a condio da libertao
do homem. HEGEL
(apud, Guillevic, 1991:14) coloca que o indivduo tendo benefcios e produzindo
com satisfao, se torna indispensvel e ao mesmo tempo, desenvolve sua
personalidade e sua inteligncia. Dentro desta perspectiva, se insisti sobre o
fato que trabalhar supe uma mobilizao interna (motivao) e uma extenso
das capacidades de imaginao, da memria e da linguagem (participao).

Ento no artigo a autora segue falando que o homem trabalha a fim de
realizar-se profissionalmente e para tanto este (trabalho) no deve ser motivo
de sacrifcio e desnimo. A viso estereotipada que o indivduo tem a respeito
do trabalho aquela em que as organizaes transpem a seus funcionrios,
onde estes so peas de engrenagem que servem somente para produzir e
no para beneficiar-se do sistema.

A autora segue falando sobre como as formas participativas de trabalho
motivam os empregados a agir, pois estes passam de peas de engrenagem a
agentes ativos das organizaes. A realizao plena do potencial humano
resultado da valorizao de suas aes. medida que o homem participa do
crescimento organizacional, emitindo suas ideias e tendo seu trabalho
reconhecido, certamente suas percepes transcendero a viso
menosprezada que tem de si mesmo.

Para entender melhor ento a autora comea falando que o trabalho em
equipe favorece o crescimento grupal e estabelece clima de confiabilidade. As
aes so conjuntas, tendo na liderana um papel de facilitador, ou seja,
aquele que ouve seus subordinados sem impor-lhes suas ideias, respeitando e
acatando sugestes dos liderados.

E tambm fala que o papel do liderado no programa de qualidade de
crescimento pessoal e profissional, transformando-se num agente ativo na
operao da empresa. A percepo anterior deixa de existir, com a viso de
uma mudana cultural para o futuro.

O papel da liderana na gesto de qualidade

Nesta parte do artigo exposto o papel de gerenciar, de liderar e de
guiar a empresa em um mundo incerto um dos mais importantes em nossa
sociedade.

citado que A funo do lder influenciar os liderados, atravs de um
comportamento orientador, facilitador, esclarecedor, atuando diretamente com
a equipe de trabalho e que para que a relao lderes/liderados favorea uma
melhoria contnua das atividades empresariais, faz-se necessrio o
comprometimento do lder no programa de qualidade. Objetivando desta forma
sucesso na posio que exerce, o lder dever ser coerente em seus atos, ter
apoio da alta administrao e envolver-se seriamente no programa
estabelecido.


Liderana situacional para a gesto de qualidade

Nessa parte do artigo feito uma reviso na liderana Situacional
(Hersey & Blanchard,1986) onde a nfase recai sobre o comportamento do
lder em relao aos subordinados. Os lderes devem ser capazes de identificar
a realidade do seu ambiente e respeitar a individualidade dos indivduos. Ainda
que com uma boa habilidade de diagnstico, os lderes no sero eficazes se
no souberem adaptar seu estilo de liderana s exigncias do ambiente. O
lder deve ter a flexibilidade pessoal e a gama de habilidades necessrias para
variar seu comportamento.

De modo geral no artigo feito um resumo mais apropriado do que a
Teoria Situacional, mas vale acrescentar algumas partes do artigo que cita que
para a teoria da Liderana Situacional a maturidade do subordinado determina
o estilo de liderana e a base de poder (os poderes existentes so: coero,
conexo, recompensa, legitimidade, referncia, informao e competncia) que
o lder deve usar para influenciar o comportamento dos indivduos. Ainda que o
lder adote o estilo de liderana apropriado para um determinado nvel de
maturidade, tal estilo s poder obter sucesso se este refletir a base de poder
adequada ( Hersey & Blanchard, 217).

Ento esta parte fechada falando sobre um programa de qualidade
total que ganhar em eficincia e perdurar por mais tempo se incorporar os
conceitos da Liderana Situacional. Com o objetivo de avaliar a eficcia da
liderana Situacional num programa de qualidade total, realizou-se um estudo
de caso na Empresa de Frangos Macedo, Koerich S.A.

AVALIAO DA ACEITAO DA LIDERANA SITUACIONAL NUM
PROGRAMA DE QUALIDADE " CASOMACEDO, KOERICH S.A "

Nesta parte do artigo ento onde A Macedo, Koerich S. A. uma
empresa totalmente catarinense, fundada em 13 de julho de 1973, sob a
denominao de Frios Macedo Ltda. Que no incio contava com a participao
de sete colaboradores funcionais e atualmente possui um total de 850
colaboradores. Est atendendo a mais de 4.700 pontos de vendas, abrangendo
os Estados de Santa Catarina, So Paulo, Rio de Janeiro e Rio Grande do Sul.

Seguindo ento sobre o ano de 1994 que ficou marcado pelo
lanamento da Qualidade Total Macedo, QTM. Programa que visa melhorar
ainda mais a qualidade dos seus produtos, seus custos, o atendimento e a
satisfao dos seus clientes e colaboradores, assim como, o bem estar de
todos que se relacionam com a Empresa.

A estrutura da Macedo, Koerich S.A formada de duas unidades, um
prdio no Bairro do Kobrasol, na qual funciona a parte administrativa e outra na
cidade Industrial de So Jos, onde localiza-se a produo.

Objetivando ento a avaliao da aceitao e eficcia da Liderana
Situacional no programa de qualidade da Macedo, Koerich S.A utilizou-se uma
amostra representativa da parte administrativa, entrevistando 17 funcionrios
dos 23 existentes no setor. A mdia da faixa etria dos funcionrios
entrevistados ficou estabelecida na base dos 30 anos, existindo menor nmero
de mulheres na administrao da organizao, enquanto que a maior parte dos
homens est radicada no Setor de Produo.

Outra caracterstica de suma importncia que foi levantada na empresa
sobre esse programa foi a escolaridade dos pesquisados. Quase todos com
nvel cultural de formao superior.

Anlise dos dados coletados

No artigo est descrito que foi percebido altos nveis de aceitabilidade da
poltica de gerenciamento existente na empresa. Onde os ndices demonstram
certo grau de precariedade apenas na parte referente ao indicador: satisfao e
lazer.

Segundo depoimento dos entrevistados, a relao entre chefe
subordinado caracteriza-se pelo estilo de Liderana Delegar (relacionamento
baixo, tarefa baixa) e definida pelas Bases de Poder de Competncia e
Informao. Claramente dentre os pesquisados existem funcionrios com
maturidade de baixa moderada, onde outros estilos e bases de poder so
adotados imediatamente.

Nota-se tambm que neste artigo interessante salientar, que apesar de
ter-se pesquisado reas distintas da empresa, a percepo dos funcionrios
quase unnime em transpor a imagem positiva que tem de seu superior.

Uma das coisas mais importantes foi que a totalidade dos questionados
(unanimidade) permiti-nos revelar um dos mritos mais importantes da
Liderana Situacional: o respeito individualidade de cada um (ser humano)
para determinar o estilo de liderana ser utilizado. No o lder que
determina a maneira de agir com seus subordinados e sim a maturidade dos
mesmos que vai conduzir a atitude gerencial.

Os lderes citados nas entrevistas esto to preocupados com a
execuo da tarefa quanto com a relao de apoio ao cumprimento das
mesmas. Ainda que relacionado aos afazeres do dia a dia (tarefas) os chefes
costumam trocar ideias com subordinados, permitindo quase sempre a
participao dos mesmos nas tomadas de decises.

No mbito geral ento a autora do artigo constatou que quanto a
maturidade dos gerentes departamentais, as seguintes caracterizaes:
segurana ao tomar decises, disposio em resolver problemas, estado de
nimo motivador, otimismo nas suas aes, estabelecimento de metas e
objetivos claros a serem cumpridos, razovel poder de lanar desafios aos
subordinados, autonomia para deciso e facilidade de adequao de estilo de
liderana a maturidade do funcionrio.

Sob o enfoque PROGRAMA DE QUALIDADE TOTAL, os funcionrios
da empresa Macedo, Koerich S.A foram unnimes em respaldar o
envolvimento e comprometimento das gerncias, onde os dados foram
coletados.

No que tange ao relacionamento chefe- subordinado, foram respeitadas
as escalas sempre e quase sempre nos seguintes aspectos: atitudes
coerentes, respeito e aceitao dos subordinados, apoio em caso de
problemas pessoais ou de sade, comprometimento com o trabalho de equipe,
estabelecimento de uma relao de parceria e confiabilidade em seu grupo de
trabalho.

O bem estar do funcionrio e as reunies extras marcadas em
concordncia com a equipe de trabalho so propostas de rotina, seguidas por
quase todos os departamentos analisados.

De acordo com dados levantados no instrumento aplicado empresa
Macedo, Koerich S.A detectamos que no conjunto de suas polticas voltadas a
rea de recursos humanos, apresenta uma combinao de benefcios, clima de
trabalho estimulante, perspectiva de progresso na carreira, possibilidade de
realizao profissional fazendo o indivduo trabalhar com satisfao e
envolvimento.

PONTOS FORTES DO COMPORTAMENTO DA LIDERANA SITUACIONAL
NAMACEDO, KOERICH S.A

- Respeita a individualidade dos membros do grupo;
- Sabe escutar seus subordinados, no impondo suas idias;
- Transmite imagem positiva de si para funcionrios;
- Utiliza adequadamente bases de poder e estilo de liderana, respeitando a
maturidade dos parceiros de trabalho;
- Preocupa-se tanto com a execuo da tarefa quanto com a relao de apoio
ao cumprimento das mesmas;
- Define metas e objetivos claros a serem atingidos;
- Grande envolvimento no Programa de Qualidade;
- Permite participao dos subordinados na tomada de decises;
- Coerncia nos seus atos ;
- Favorece ao trabalho em equipe;
- Age com parceria em relao ao seu grupo de trabalho;
- Demonstra confiabilidade em seus companheiros;
- Cria um ambiente de satisfao ;
- Estabelece metas de produtividade respeitando o potencial individual;

PONTOS FRACOS NO COMPORTAMENTO DA LIDERANA SITUACIONAL
NA MACEDO, KOERICH S.A

- Carncia de reforos positivos para reconhecimento do trabalho executado;
- Faltam situaes desafiadoras objetivando a motivao dos funcionrios;
- Um setor com dificuldades de gerenciamento. Neste caso foi detectada
gerncia muito tcnica sem preparo para o relacionamento humano.

O percentual de aceitao (parte administrativa) em relao s
lideranas setoriais foi muito bom. Superou nossas expectativas, demonstrando
que a empresa se encontra num clima de sucesso no seu programa de
qualidade, juntamente com a utilizao da Liderana Situacional.

Concluso

Como concluso deste trabalho ento foi dito que para que se consiga
mudanas to almejadas em tempos de programas de qualidade preciso que
se tenha profissionais criativos e capazes de se tornarem agentes de
transformao organizacional baseado em atitudes para inovar atravs de
pessoas e com pessoas. Colocar em prtica o aprendizado das cincias
comportamentais.

Fechando ento falando que a competitividade de um mercado
altamente competitivo leva-nos a orientar-nos para a substituio de
paradigmas superados e propicia um modelo novo de gerir negcios e liderar
as pessoas.