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INTRODUCCIN:
El presente trabajo tiene como finalidad dar a conocer los cambios en la
administracin de recursos humanos, hoy en da los gerentes deben apostar
por la administracin del talento humano, es decir por las habilidades,
conocimientos y capacidades del miembro de la empresa para lograr que los
objetivos organizacionales vayan de la mano con los objetivos individuales y
alcanzar la competitividad en este mundo empresarial cambiante.
En la actualidad se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su
importancia: La globalizacin, el permanente cambio del contexto y la
valoracin del conocimiento.
Cuando se utiliza el trmino Recurso Humano muchas veces se est
catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideracin que
ste es el capital principal, el cual posee habilidades y caractersticas que le
dan vida, movimiento y accin a toda organizacin, por lo cual de ahora en
adelante se utilizar el trmino Talento Humano.
Toma aos reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la
conformacin de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las
organizaciones han comenzado a considerar al talento humano como su capital
ms importante y la correcta administracin de los mismos como una de sus
tareas ms decisivas. Sin embargo la administracin de este talento no es una
tarea muy sencilla.
Cada persona es un fenmeno sujeto a la influencia de muchas variables y
entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos
son muy diversos. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio
de las mismas constituye el elemento bsico para estudiar a las
organizaciones, y particularmente la Administracin del Talento Humano.
La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente
surgen en el mundo influyen notoriamente en el accionar de cada empresa; por
eso esta debe moldearse para ajustarse ptimamente a estos cambios.

La clave de una gestin acertada de una empresa est en la gente que en ella
participa. Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo
desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente, innovar
continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa y
nuestra misin en ella.




2


ANTECEDENTES DE LA GESTION DE TALENTO HUMANO
Breve resea histrica del trabajo visto a travs de la funcin de
organizacin del trabajo, la organizacin de la produccin 0 los servicios
y organizacin de la direccin
La divisin y cooperacin y luego la integracin y colaboracin han sido las
caractersticas principales del trabajo, hasta hoy da.
A continuacin se presenta una breve resea histrica de la divisin e
integracin del trabajo vista a travs de la funcin de la organizacin, de la
direccin, la organizacin de la produccin, del diseo, anlisis, descripcin y
valoracin de cargos u ocupaciones.

PREHISTORIA:
La divisin del trabajo y el diseo del cargo son tan antiguos como el hombre.
EI ser humano, urgido por la necesidad de supervivencia en su interaccin con
la naturaleza, y la necesidad de conocer y transformar la misma mediante el
trabajo, requiri de la agrupacin de personas y la cooperacin entre las
mismas.
La divisin del trabajo se organiz en diferentes funciones por la necesidad de
destinar quienes se encargaran de desarrollar determinadas actividades como
dedicarse a cazar, pescar, y a la agricultura. EI hombre tuvo que aprender a
travs de su experiencia.
La distribucin del trabajo por sus miembros, por el sexo, la edad y las
caractersticas fsicas, se ubicaron en el primer momento de la divisin del
trabajo presentando as un carcter natural espontneo.
La evolucin histrica del proceso de trabajo sigue en las diferentes etapas y
en correspondencia con el desarrollo cientfico-tcnico.
La historia de la humanidad alcanza diferentes niveles de desarrollo, en
distintos puntos geogrficos; as algunos sitan los centros de desarrollo de la
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antigedad en el lejano Oriente: la India, China, Egipto y Babilonia y otro en la
antigua Grecia.
Los historiadores reconocen los aportes y el tratamiento dado por la divisin del
trabajo a los filsofos de la antigua Grecia, dentro de ellos se puede mencionar
a Scrates, Aristteles y en especial a Platn.
Platn reconoci en la doctrina sobre la divisin del trabajo varias categoras,
as clasifica las partes del alma en:
Parte racional: debe corresponder a la categora de los gobernantes y
filsofos.
Parte afectiva: a la categora de los guerreros y la categora de los artesanos,
entrenados para el cumplimiento perfecto de su oficio.

Estas formulaciones muestran el abordaje de la interrelacin hombre-trabajo
desde pocas tan tempranas del desarrollo del pensamiento filosfico,
expresado en la asignacin del trabajo sobre la base de las diferencias
individuales y otras categoras.





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DURANTE LA EDAD MEDIA
El trabajo se caracteriz por adquirir un carcter prcticamente hereditario,
condicionando al estatus de clase la eleccin y las posibilidades de desempeo
de una actividad determinada. As los oficios pasaban de manos de los padres
a sus hijos. Una de las caractersticas de esta poca es el desarrollo del trabajo
artesanal.
EI aumento de la socializacin y la consecuente complejidad social, econmica
y tcnica trajo consigo la necesidad de la aparicin de una nueva ciencia, la
administracin.
Si bien en la comunidad primitiva, el esclavismo y el feudalismo, el proceso de
trabajo se caracteriz por su poca complejidad desde el punto de vista
tecnolgico, y por cierto grado de independencia y ejecucin desde el punto de
vista social, con la revolucin industrial y los avances tecnolgicos se
produjeron cambios significativos en el proceso de trabajo, que originaron una
mayor socializacin del mismo.

REVOLUCIN INDUSTRIAL
Las grandes transformaciones en Inglaterra a finales del siglo XVIII, van a influir
y determinar el desarrollo de la economa. EI sistema artesanal dio paso a la
manufactura. Con la invencin de la mquina, el surgimiento de las fbricas y la
mecanizacin, comienza a distribuirse la organizacin de la fuerza de trabajo
por tareas.
Del trabajo artesanal se fue pasando a la manufactura, lo que indica que la
organizacin del trabajo de operaciones de la mano de obra se desarrolla hacia
operaciones de las mquinas.
La revolucin industrial con la consecuente socializacin del trabajo a partir del
desarrollo de procesos fabriles, llev a la bsqueda de regularidades en la
direccin de grandes grupos de personas.

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CAPITULO I

GESTIN DEL TALENTO HUMANO

1. DEFINICION DE ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO
Para ubicar el papel de la Administracin del Talento Humano es necesario
empezar a recordar algunos conceptos. As pues, precisa traer a la memoria el
concepto de administracin general. Aunque existen mltiples definiciones,
ms o menos concordantes, para que el propsito de este ensayo diremos que
es:
La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales
contando para ello una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado.
Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el
funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano est
dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso
contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial
atencin a su personal, (talento humano).
En la prctica, la administracin se efecta a travs del proceso administrativo:
planear, ejecutar y controlar.














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1.2 DEFINICIN DE RECURSOS Y TALENTO HUMANO

La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos,
estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le
facilitarn alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:

RECURSOS MATERIALES: Aqu quedan comprendidos el dinero, las
instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
RECURSOS TCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas,
procedimientos, organigramas, instructivos, etc.
TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan
comprendidos en este grupo, sino tambin otros factores que dan diversas
modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencias, motivacin,
intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades,
salud, etc.




1.3 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO:

No hay duda de que muchos trabajadores por lo general estn insatisfechos
con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un momento
determinado y eso se ha convertido en una preocupacin
para muchos gerentes. Tomando en consideracin los
cambios que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas
se volvern ms importantes con el paso del tiempo.

En el caso de una organizacin, la productividad es el
problema al que se enfrenta y el personal es una parte
decisiva de la solucin.
Las tcnicas de la administracin de personal, aplicadas tanto por los
departamentos de administracin de personal como por los gerentes de lnea,
ya han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeo.
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Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos
necesarios para la organizacin, los empleados - el talento humano - tienen
una importancia sumamente considerable. El talento humano proporciona la
chispa creativa en cualquier organizacin. La gente se encarga de disear y
producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los
productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y
estrategias para la organizacin. Sin gente eficiente es imposible que una
organizacin logre sus objetivos. El trabajo del director de talento humano es
influir en esta relacin entre una organizacin y sus empleados.

La direccin del talento humano es una serie de decisiones acerca de la
relacin de los empleados que influye en la eficacia de stos y de las
organizaciones









En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del
trabajo que desean desempear. Algunos empleados desean colaborar en la
direccin de sus puestos de trabajo, y quieren participar en las ganancias
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financieras obtenidas por su organizacin. Otros cuentan con tan pocas
habilidades de mercado que los empresarios deben redisear los puestos de
trabajo y ofrecer una amplia formacin antes de contratar. As mismo, estn
cambiando los ndices de poblacin y la fuerza laboral. La importancia de la
gestin del talento humano debe estar orientada, a producir satisfaccin en la
gente, al empoderamiento desde el manejo de las herramientas ms usuales
hasta la composicin de trabajadores cibernticos, personas que se
desenvuelvan en los aspectos del mundo digital que lo rodea; de esta manera
se harn personas competitivas en el mundo globalizado.
El talento humano de la actualidad deben convertirse en personas preparadas
para asumir los cambios organizacionales que las economas globales le
exigen, porque slo as se puede mantener competitivo; es pues, sin lugar a
dudas el gran reto importante de la administracin del talento humano.
Los cambios organizacionales, obligatorios desde el punto de vista de la
estrategia de negocio, importante para permanecer en el mercado, generan
pautas de desafo organizacional de manera que los procesos de gestin del
talento humano no se pueden ver como el simple hecho de administrar a las
persona, sino a administrar con la gente, y es a ella a la que se le ve como
agente activo, que desarrolla acciones competitivas, que son sus habilidades y
destrezas las que en su momento marca pautas de xito, y proactivo desde su
inteligencia, su creatividad, su talento y el desarrollo de sus competencias.
Una fuerza laboral implementada como una estrategia pude hacer que los
planes de negocio sean una realidad. Se ha dicho que el desarrollo de la
estrategia significa trabajo duro, pero la puesta en marcha de la estrategia es
an ms difcil. Lo que debe preguntarse la alta gerencia, entonces: Qu se
debe hacer para que la gente haga lo que la organizacin requiere?
Desde la anterior pregunta se desglosa que las empresas necesitan ver a su
gente como aliados, como socios, como colaboradores y no solamente como
recursos, puesto que los recursos se utilizan, se agotan y adems producen
costos.
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Se requiere a la postre tener una nueva visin en la forma de argumentar la
gestin de la gente, para la gente y por la gente, es decir la gestin de
personal; esto conlleva a abordar un concepto de reconocimiento de la
interaccin efectuada por las personas en su entorno y el entorno de las
empresas.
La interaccin de las personas en el entorno tiende a efectuar cambios, cada
uno tiene su manera de identificar, construir y usar sus capacidades; crea
valores y sentidos de pertenencia con respecto de las diferentes actividades
que lleva a cabo. De acuerdo a las necesidades de la gente, el entorno se
transforma; igual ocurre con las empresas, debe transformarse de acuerdo a
los cambios que ocurren en la dinmica del mercado.
Si las personas satisfacen sus necesidades, se sienten plenos y encuentran
sentido a lo que hacen, de manera que se conectan con su trabajo en los
niveles emocionales, sociales e intelectuales, no est por dems decir que de
acuerdo al rol ejercido en sus labores, algunas veces tambin en el aspecto
fsico.
Este marco de referencia que apunta a la estrategia indica que as como la
organizacin realiza su planeacin, la gente de igual manera planea
significativamente el resultado de su gestin dentro de ella. Por tal razn, se
necesita establecer un direccionamiento efectivo que conduzca a la
implementacin de satisfactores que enriquezcan el diario vivir de los
trabajadores, ya que la gente quiere de su trabajo la oportunidad de hacerlo
bien, con confianza, con respeto y con cierto grado de autonoma, por ello
espera interacciones satisfactorias con sus compaeros, un tratamiento justo,
adems de la oportunidad de llevar una vida razonable de la cual se sientan
orgullosos de sus logros y siempre con la perspectiva de aprender.
Las empresas por su parte, desde hace algn tiempo, han venido reduciendo
sus estructuras, de grandes e inmensas empresas, complejas, jerarquizadas,
pasaron a ser dinmicas en su estructura, el ejemplo japons, ha estado
presente en los finales del siglo, donde empresas ms pequeas generan ms
empleo, innovan ms y se encuentran al tanto de los avances tecnolgicos.
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Permanecer en el mercado, es la premisa, y para ello se debe ser competitivo y
para esto se cuenta con un recurso humano que ejerza liderazgo y ste ha sido
asumido desde la perspectiva de la asociatividad, de la conformacin de
clsteres, que posibilitan la competencia en el libre mercado.











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1.4 DESARROLLO DE UNA FILOSOFA DE LA ADMINISTRACIN DEL
TALENTO HUMANO
Las acciones de las personas siempre estn basadas en sus suposiciones
bsicas; esto es particularmente cierto en relacin con la administracin de
personal. Las suposiciones bsicas con respecto a las personas, pueden ser, si
se les puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser
creativas, por qu actan como lo hacen y la forma en que deben ser tratadas,
comprenden una filosofa propia de la administracin de personal. Todas las
decisiones sobre el personal que se tomen - la gente que se contrate, la
capacitacin que se les ofrece, las prestaciones que se le proporcionen -
reflejan esta filosofa bsica.
Cmo se desarrolla una filosofa as? En cierta medida, eso es algo que se
tiene de antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a
su trabajo una filosofa inicial basada en sus experiencias, educacin y
antecedentes, sin embargo, esta filosofa no est grabada en piedra. Debe
evolucionar continuamente en la medida en que la persona acumula nuevos
conocimientos y experiencias. Por lo tanto, se proceder a analizar algunos de
los factores que influyen en estas filosofas.


Influencia de la filosofa de la alta administracin.
Uno de los factores que darn forma a la filosofa personal de cada empleado
ser la de la alta administracin de la empresa para la cual trabaje. Aunque la
filosofa de la alta administracin puede o no ser explcita, generalmente se
comunica por medio de sus acciones y se extiende a todos los niveles y reas
en la organizacin.



Influencia de las suposiciones bsicas propias acerca del personal.
La filosofa que se tenga sobre la administracin del personal estar influida
tambin por las suposiciones bsicas que se hagan sobre las personas. Por
ejemplo, Douglas McGregor distingue entre dos conjuntos de suposiciones que
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clasific como Teora X y Teora Y. Afirma que las suposiciones de la Teora X
sostienen que:
El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el trabajo y lo
evitar si puede.
Debido a esta caracterstica humana de rechazo al trabajo, la mayora
de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y
amenazadas con castigos a fin de lograr que realicen un esfuerzo
adecuado.
El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea
evitar responsabilidades.
En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un
conjunto de suposiciones de la Teora Y, las cuales sostienen que:
- El ser humano promedio no rechaza inherentemente el trabajo.
- El control externo y la amenaza de castigos no son los nicos
medios para lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de
la organizacin.
- Los empleados estarn ms motivados al satisfacer sus necesidades
de orden superior en cuanto al logro, estima y autorrealizacin.
- El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no
solo a aceptar sino tambin a buscar responsabilidades.
- La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginacin,
ingenio y creatividad en la solucin de problemas organizacionales
estn continuamente distribuidas en la poblacin y no al contrario.
- Rensis Likert afirma que, suposiciones como stas, se manifiestan a
s mismas en dos tipos o sistemas bsicos de organizaciones a las
que califica como Sistema I y Sistema IV. En las organizaciones de
Sistema I seala:
La gerencia es considerada como desconfiada hacia los subordinados.
El grueso de las decisiones y la fijacin de metas de la organizacin se realiza
en la cpula.
Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor, amenazas y castigos.
El control est muy concentrado en la alta direccin.
En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una organizacin basada en
suposiciones del tipo de la Teora Y. En las organizaciones del Sistema IV:
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La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados.
La toma de decisiones est generalmente dispersa y descentralizada.
Los trabajadores se sienten motivados por su participacin e influencia en la
toma de decisiones.
Hay una amplia y amistosa interaccin entre superiores y subordinados.
La responsabilidad para el control est muy difundida y los niveles ms bajos
tienen una participacin importante.
Adems de los dos factores mencionados anteriormente, existe otro - La
necesidad de motivar a los empleados - que afectar la formacin de una
filosofa propia sobre el personal.

Ejemplo:
Imaginemos en este momento que dentro de una organizacin existe un puesto
vacante. Qu se puede hacer para incrementar la probabilidad de que la
persona que se elija para ocuparlo permanezca en la organizacin y sea
productiva? Tal vez se podra pedir a los solicitantes al puesto que hagan una
serie completa de pruebas de personalidad, intereses y aptitudes. Tambin se
puede considerar la posibilidad de someter a los candidatos a una serie de
entrevistas.
Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y las entrevistas
no merecen calificaciones muy elevadas. Es decir, stas no prevn el
rendimiento laboral posterior. Al parecer, ello se debe a que estn muy alejadas
de las conductas laborales reales. Por tanto, para poder realizar una seleccin
efectiva y correcta de la persona que ocupar un puesto vacante dentro de una
organizacin se debe primero efectuar un anlisis de puestos.









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CAPITULO II

EL CAPITAL HUMANO Y COMPETENCIAS

2.1 CONCEPTOS BASICOS

Capital: cantidad de dinero o valor que produce inters o utilidad. Elemento o
factor de la produccin formado por la riqueza acumulada que en cualquier
aspecto se destina de nuevo a aquella unin del trabajo y de los agentes
naturales.
Humano: relativo al hombre o propio de l.
Gestin: efectuar acciones para el logro de objetivos.
Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin.
Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo. Idneo, capaz, hbil
o propsito para una cosa. Capacidad y disposicin para el buen de
desempeo.
Estos trminos por separado no nos dan mucha claridad o luz de su utilizacin
en la administracin del RRHH, sin embargo veamos las interacciones que se
suceden entre ellos.


2.2 CAPITAL HUMANO

Es el aumento en la capacidad de la produccin del trabajo alcanzada con
mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas capacidades realzadas se
adquieren con el entrenamiento, la educacin y la experiencia. Se refiere al
conocimiento prctico, las habilidades adquiridas y las capacidades aprendidas
de un individuo que lo hacen potencialmente. En sentido figurado se refiere al
trmino capital en su conexin con lo que quiz sera mejor llamada la calidad
del trabajo es algo confuso. En sentido ms estricto del trmino, el capital
humano no es realmente capital del todo. El trmino fue acuado para hacer
una analoga ilustrativa til entre la inversin de recursos para aumentar el
stock del capital fsico ordinario (herramientas, mquinas, edificios, etc.) para
aumentar la productividad del trabajo y de la inversin en la educacin o el
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entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el mismo
objetivo general de incrementar la productividad.













2.3 GESTIN POR COMPETENCIA

Herramienta estratgica indispensable para enfrentar los nuevos desafos que
impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias
individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y
administracin del potencial de las personas, de lo que saben hacer o podran
hacer.


2.4 IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO EN LA
EMPRESA

Sabemos que la tecnologa avanzada es indispensable para lograr la
productividad que hoy nos exige el mercado, pero vemos tambin que el xito
de cualquier emprendimiento depende principalmente de la flexibilidad y de la
capacidad de innovacin que tenga la gente que participa en la organizacin.
Adems en la era actual, la tecnologa y la informacin estn al alcance de
todas las empresas, por lo que la nica ventaja competitiva que puede
diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro
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de la organizacin de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el
fortalecimiento de la capacitacin y aprendizaje continuo en las personas a fin
de que la educacin y experiencias sean medibles y ms an, valorizadas
conforme a un sistema de competencias.











2.5 APORTE DE GARY BECKER EN EL
DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO.
Este economista norteamericano fue premiado con
el Nobel por trabajar con el concepto de Capital
humano. Sin embargo por mucho tiempo su
trabajo acerca de este tema fue ignorado y
criticado por los principales economistas del
mundo, quienes no lo consideraban un verdadero
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par por dedicar su estudio a dicho concepto al extender el dominio del anlisis
microeconmico a un amplio rango de comportamiento humano e interaccin,
incluyendo aquel que no tiene relacin con el mercado. Becker comenz a
estudiar las sociedades del conocimiento y concluy con su estudio que su
mayor tesoro era el capital humano que estas posean, esto es, el conocimiento
y las habilidades que forman parte de las personas, su salud y la calidad de sus
hbitos de trabajo, adems logra definir al capital humano como importante
para la productividad de las economas modernas ya que esta productividad se
basa en la creacin, difusin y utilizacin del saber. El conocimiento se crea en
las empresas, los laboratorios y las universidades; se difunde por medio de las
familias, los centros de educacin y los puestos de trabajo y es utilizado para
producir bienes y servicios. Si bien antes se consideraba que la prioridad era el
desarrollo econmico y que luego vendra todo lo dems- educacin, vivienda y
salud- hoy es completamente diferente ya que la vinculacin entre educacin y
progreso econmico es esencial. Becker lo puntualiza de la siguiente manera:

La importancia creciente del capital humano puede verse desde las
experiencias de los trabajadores en las economas modernas que carecen
de suficiente educacin y formacin en el puesto de trabajo.

2.6 IMPORTANCIA DEL DESARROLLO DE LA GESTIN POR
COMPETENCIAS

Es una de las herramientas principales en el desarrollo del Capital Humano. La
gestin por competencias hace la diferencia entre lo que es un curso de
capacitacin, con una estructura que encierre capacitacin, entrenamiento y
experiencia que son necesarios de definir para los requerimientos de un puesto
o identificar las capacidades de un trabajador o de un profesional. Sera
importante entonces, validar los conocimientos o experiencias ms operativa
menos mental- por llamarle de algn modo, que es una forma de llamar a este
movimiento a un mayor nmero de personas, y de hacerlo tambin ms
entendible y aceptable por todos los trabajadores de la empresa.
Un tema crtico al que atiende directamente el modelo es el impulsar la
innovacin para el liderazgo tecnolgico ya que los trabajadores conocern su
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propio perfil de competencia y el requerido por l puesto que ocupan o aspiran,
identificando y actuando sobre las acciones necesarias para conseguir el perfil
requerido. Se incentiva as el clima innovador desde la base,
fundamentalmente a travs del auto desarrollo.
Todo esto permite profundizar la Alianza Estratgica empresa - trabajadores al
generar mejores RR.HH. con desarrollo de carrera, movilidad, flexibilidad y
mayor empleabilidad.

Ayudar a realizar proyectos empresariales de bajo costo y alto Valor Agregado
Neto a travs de la utilizacin de los mejores RR.HH de la empresa,
asignndolos segn las necesidades de cada proyecto y permitiendo la
capitalizacin de experiencias y conocimientos existentes.

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2.7 OBJETIVOS Y ACTIVIDADES DE LA GESTIN DE TALENTO HUMANO:
Los objetivos fundamentales de la administracin del personal son cuatro:
sociales, corporativos, funcionales y personales.
Los objetivos sociales: Tratar al personal bajo ciertos principios ticos y
socialmente responsables es decir no usar polticas discriminatorias por
razones de sexo, raza, religin, grupo cultural u otros.
Los objetivos corporativos; reconocer que su actividad no es un fin en s
mismo es solo un instrumento para que la organizacin alcance sus objetivos y
metas.
Los objetivos funcionales: Mantener la contribucin de los recursos humanos
en un nivel adecuado para las necesidades de la organizacin.
Objetivos personales: La administracin de personal es un poderoso medio
para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida
que son compatibles y coincidan con los de la organizacin.
Asimismo consideran que las actividades ms importantes de la administracin
de los recursos humanos son:
Planeacin: Consiste en prever las necesidades futuras del personal de
acuerdo a los planes de la empresa.
Desarrollo: Es lograr el desarrollo personal de los empleados a travs de
capacitacin, asignacin de incentivos o programas de bienestar.
Evaluacin: Considera la evaluacin del desempeo de las personas y la
verificacin de su contribucin e importancia para la empresa.
Compensacin: Es la actividad de otorgamiento de remuneraciones y salarios
en compensacin a su trabajo y desempeo, as como la entrega de beneficios
laborales y sociales.
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Control: Es la aplicacin de evaluaciones, auditorias y exmenes para evaluar
la eficacia y eficiencia de la gestin del personal, as como el control de la
informacin concerniente al personal.
El objetivo general de la gestin del talento humano es la correcta integracin
de la estrategia, la estructura, los sistemas de trabajo y las personas, con la
finalidad de lograr de las personas el despliegue de todas sus habilidades y
capacidades y lograr la eficiencia y la competitividad organizacional. En sntesis
se debe lograr la mxima productividad en un buen clima de trabajo.
De este objetivo general se desprende varios objetivos especficos tales como:
Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin.
Proporcionar competitividad a la organizacin.
Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados.
Permitir la autorrealizacin y la satisfaccin de los empleados en el trabajo.
Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.
Administrar el cambio.
Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmente
responsables.
Asimismo sostiene que para alcanzar los objetivos citados la gestin del talento
humano realiza los siguientes procesos ms importantes:
Admisin de personas: Comprende atraer, seleccionar, contratar y asignar
personal competente y motivado a la organizacin.
Aplicacin de personas: Comprende el anlisis, evaluacin y diseo de
cargos, as como la evaluacin del desempeo.
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Compensacin de las personas: Abarca el diseo de estructuras salariales,
la asignacin de incentivos y bonificaciones y la asignacin de beneficios y
servicios complementarios.
Desarrollo de personas: Considera el diseo de programas de capacitacin y
entrenamiento, programas de ascensos y rotacin del personal, y programas
de integracin y motivacin.
Retencin de personas: Comprende capacitacin y desarrollo, asignacin de
bonificaciones y participaciones y asignacin de beneficios y servicios
complementarios.
Monitoreo de personas: Considera el diseo de los sistemas de informacin
para la administracin del personal, el registro de sus files personales, los
documentos relacionados con los movimientos y acciones de personal, as
como las bases de datos para las auditorias o acciones de control.

2.8 NUEVOS DESAFOS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO:
Varios factores han contribuido a este fenmeno los cambios econmicos,
tecnolgicos, sociales, culturales, jurdicos, polticos, demogrficos y ecolgicos
que actan de manera conjunta y sistmica en un campo dinmico de fuerzas
para producir resultados inimaginables, que originan imprevisibilidad e
incertidumbre en las organizaciones.
En este contexto, el rea de recursos humanos (RH) es una de las reas que
ms cambios experimenta. Los cambios son tantos y tan grandes que hasta el
nombre del rea ha cambiado En muchas organizaciones, la denominacin de
administracin de Recursos humanos (ARH) est sustituyndose por gestin
de talento humano, gestin de socios o de colaboradores, gestin del capital
humano, administracin del capital intelectual e incluso gestin de personas. El
trmino RH como gestin de personas o gestin del talento humano puede
tener tres significados diferentes:
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1. RH como funcin o departamento: unidad operativa que funciona como
rgano de asesora (staff), es decir, como elemento prestador de servicios en
las reas de reclutamiento, seleccin, entrenamiento, remuneracin,
comunicacin, higiene y seguridad laboral, beneficios, etc.
2. RH como prcticas de recursos humanos: se refiere a cmo ejecuta la
organizacin sus operaciones de reclutamiento, seleccin, entrenamiento,
remuneracin, beneficios, comunicacin, higiene y seguridad industrial.
3. RH como profesin: se refiere a los profesionales que trabajan de tiempo
completo en cargos directamente relacionados con recursos humanos:
seleccionadores, entrenadores, administradores de salarios y beneficios,
ingenieros de seguridad, mdicos, etc.





2.9 EL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO: UNA VENTAJA COMPETITIVA
DE LA ORGANIZACIN:

El desarrollo del talento humano
Hoy en da ya no hablamos de Recurso Humano sino de Talento Humano y de
Desarrollo de Talento Humano y en este ltimo eje se centra la clave del
desarrollo ms valioso de una sociedad, el conocimiento.
Algunas de las consultoras ms importantes del pas, aseguran que el
Desarrollo de Talento Humano se centra en Progresar, es decir crecer en un
programas y proyectos colectivos dentro de una organizacin , convirtindolos
as en los constructores de proyectos de vida conjunta e Innovadores.
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La frmula est en todos aquellos procesos, que permitan promover el
desarrollo, la tica, la transparencia de quienes guan al Talento Humano en las
organizaciones, para que no solo sean encargados del desarrollo de polticas y
normas de procedimiento interno, sino que se conviertan en la pieza activa que
comunica y participa de la estrategia global de la empresa, generando
finalmente climas laborales equilibrados.
En la actualidad cuando se habla de riqueza ya no se habla de bienes
materiales tampoco de bienes financieros, se habla fundamentalmente de la
riqueza que proviene del Talento Humano.
Uno de los principales objetivos de gestionar el desarrollo del Talento Humano,
es crear espacios para el intercambio de experiencias y el fortalecimiento de
pautas, que den valor agregado a la gestin de los profesionales del sector,
con temas centrales como seleccin, atraccin y vinculacin de talento.













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EMPRESAS
Se desarrollan
ENTORNO CAMBIANTE
Estn obligadas
BUSCAR ALTERNATIVAS PARA ASUMIR EL
CAMBIO
Diferentes
modelos o
tendencias terico
prcticas
Adaptabilidad de
la empresa
Talento humano
Gestin del talento humano
EMPRESAS DE ALTO DESEMPEO
INNOVADORAS Y ADAPTABLES AL CAMBIO
Correcta aplicacin de la gestin
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2.10 IMPORTANCIA DEL TALENTO HUMANO EN LAS EMPRESAS DE
HOY:

En el mundo empresarial de hoy, es decir, en la actualidad, las organizaciones
las cuales desempean y se desenvuelven en diferentes sectores econmicos
comprenden varios departamentos dentro de s mismas como lo son
produccin, ventas, mercadeo, publicidad, gerencia, entre otros los cuales
hacen que estas se puedan desempear a nivel nacional e internacional, ahora
bien, estos equipos de trabajo se encuentran conformados por personas
pensantes, actuantes, imaginativas e innovadoras que buscan constantemente
el crecimiento de la entidad como de si mismos; estas personas se caracterizan
por el compromiso, los valores , la moral y la confianza que desde su
formacin se han inculcado y lo transmiten principalmente a sus entorno
familiar y luego empresarial para la sociedad en general y hacia la comunidad
local, en pos de mejorar cada vez ms el capital social y la calidad de vida de
toda la comunidad.

2.11 GESTIN DEL TALENTO HUMANO.
El Talento Humano es un elemento muy importante en una organizacin no
solamente desde el punto de vista productivo sino tambin social ya que ste
debe brindar un mecanismo de apoyo donde se encamine al cumplimiento y
la satisfaccin de propsitos pautados por la organizacin; tambin es
importante tener en cuenta los objetivos ya que stos demuestran en muchas
ocasiones el xito o fracaso de una organizacin.
Por otra parte, vale resaltar que actualmente existe en el mbito empresarial un
departamento, el cual se encarga constantemente de verificar el dinamismo
personal, profesional de cada uno de los trabajadores dentro y fuera de la
empresa, ya que esto les permite tener un acercamiento y acompaamiento en
el crecimiento personal de cada uno de ellos, de igual manera la organizacin
debe de estar comprometida continuamente para dar capacitaciones, espacios
de diversificacin, salud ocupacional y dems aspectos que por pequeos que
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sean hacen que el trabajador se sienta como en casa; tambin por medio de
este sistema las personas se van a sentir cmodas ya que a diario se les est
dando a conocer que son importantes y que son pilares para el funcionamiento
de la compaa, por medio de esto se est dando una grandeza en el
conocimiento y una competitividad tanto personal, como empresarial y
de alguna u otra manera se lo transmiten a la sociedad como tal, lo que permite
un crecimiento a nivel nacional.


















27


Captulo III
Talento Humano espejo Empresarial
Cuando formamos parte de una organizacin bien sea propia porque hemos
decidido ser emprendedores o como empleados, poco a poco y a medida que
vamos desarrollando proyectos, cumpliendo objetivos y alcanzando retos nos
vamos sintiendo parte de sta, vamos estableciendo una fusin tal que
pasamos a ser de un empleado o representante a ser un espejo reflejo de la
organizacin de la cual formamos parte.

El talento humano es uno de los principales elementos de las empresas. Por
ello, en el desarrollo de las empresas con visin evolutiva, sostenible y
sustentable se estn creando polticas de responsabilidad social, las
organizaciones han de asumir compromisos de gestin sensibles a las
necesidades de sus trabajadores. Actualmente las empresas estn
considerando que un empleado feliz es ms productivo.
Las medidas de conciliacin y de igualdad son importantes instrumentos que
mejoran la motivacin de los empleados y el clima laboral, incrementando la
productividad de la empresa.
Los empleados para permanecer o abandonar a una empresa se centran no
solo en las remuneraciones econmicas percibidas sino tambin en un salario
emocional, que va ligado a las recompensas emocionales que reciben a
cambio de la prestacin de un trabajo. Por ello confan en los planes de
igualdad, la flexibilidad y los beneficios sociales y emocionales que ofrecen las
empresas en sus polticas retributivas.
Aunado a esto la autonoma, los programas de apoyo, la formacin, las
medidas de conciliacin de la vida personal y laboral y el buen ambiente de
trabajo forman parte de los instrumentos que pueden apoyar a la empresa en
su camino hacia la flexibilidad siendo uno de ellos la incorporacin de las
nuevas tecnologas utilizadas para una mejor organizacin del trabajo y
28


optimizacin del tiempo, de sta forma las empresas contarn con empleados
productivos y su xito se ver reflejado en los resultados de la empresa.

Si los lderes se esfuerzan por establecer culturas organizacionales slidas,
compensadas con polticas internas satisfactorias para todos, las empresas
obtendran unos brillantes e inesperados resultados para cumplir sus objetivos
de rentabilidad e incremento de nichos de mercados. Es sabido que un
empleado feliz es un reflejo de una empresa sana, sin vicios y abierta al xito
desde adentro.

Desde las empresas grandes, hasta las pequeas estn despertando acerca
de la importancia que tienen hoy los empleados, por lo que muchas buscan
frmulas para involucrar al personal con la estrategia de la organizacin, a la
vez que buscan la satisfaccin del empleado consiguen la suya propia.
Siempre que se lleve una relacin conciliatoria se conseguirn resultados
satisfactorios, para nadie es un secreto que los resultados vienen de los
empleados.




Entre los factores que contribuiran a mejorar el espejo empresarial se
encuentran:
a. La comunicacin interna:
Sirve para reforzar la participacin de los empleados en la informacin
constante de los procesos que vive la organizacin en un entorno cambiante, lo
que constata la importancia que se les concede a cada uno segn su rol para el
desarrollo de la empresa. Los miembros de una organizacin deben conocer y
29


compartir los principios y valores de la compaa para generar sentido de
pertenencia y sentirse integrados en esa compaa. La empresa que explica
internamente por qu toma decisiones econmicas, institucionales, etc., ofrece
una direccin y un sentido hacia dnde dirigirse.
b. La autonoma:
Reside en aprender a liberar potenciales ocultos en cada uno de los empleados
ayudndolos a experimentar sobre sus propios medios de accin para ser
creativos y lograr objetivos. Se debe delegar no solo poder sino autonoma y
responsabilidad. Para ello hay que expresar claramente lo que se espera de
cada uno.

c. Equilibrio entre expectativas y recompensas:
Es la capacidad de influir en la productividad de los empleados para satisfacer
las expectativas frente a las recompensas recibidas. Si una persona cree que
un gran esfuerzo tiene poco efecto sobre el resultado, tender a esforzarse
poco, debido a que no ve relacin entre el nivel de productividad y recompensa.
Por ello se debe conocer que es lo que el empleado espera de la empresa y
que est dispuesto a aportar a la organizacin de sta manera se establece el
equilibrio mutuo valorado en expectativas y resultados.

Cuando estos factores se alinean dentro de la relacin laboral se adquiere un
sentido para la estrategia empresarial, ya que comunicar una decisin refuerza
a la empresa ante sus pblicos internos y externos. Las empresas que quieren
conocer las opiniones de su pblico interno en relacin con cualquier tema
vinculado con la compaa cuentan con herramientas de relaciones pblicas
como son: las auditoras de comunicacin interna, la organizacin de reuniones
con empleados, encuestas anuales de empleados, buzones de sugerencias a
travs de la Intranet, entre otras que sirven para medir el clima de opinin
interno en cualquier tema que afecta a la empresa y que debera
fundamentarse en un verdadero feedback entre la direccin y los empleados.
30



Los empleados espejos de las organizaciones son de forma habitual en las
organizaciones quienes crean: revistas internas, manuales, videos, folletos,
cartas, u otros medios de comunicacin teniendo cada vez ms informacin a
travs de la intranet, entendida como lugar de encuentro con informacin
actualizada de todo lo que ocurre en la comunidad de la empresa.
Es por ello que cuanto mejor est cada uno dentro de la empresa ms brillo
reflejar.

La comunicacin en general contribuye a reforzar la imagen y la experiencia de
la empresa, aunque lo fundamental es lo que hace la empresa en cada
contacto con sus pblicos, y la diferenciacin se encuentra en lo que proyecte
cada parte de la empresa sean clientes internos o externos.

Para que este reflejo sea positivo y contribuya a la productividad la empresa
debe basar su gestin en el conocimiento de capacidades, habilidades y
destrezas, a fin de potenciar talentos, apoyar los esfuerzos colectivos e
individuales, celebrar los logros, fomentar la cooperacin y no la competencia,
tomar siempre en cuenta las ideas, fomentar el optimismo.


3.1 GESTIN DEL TALENTO HUMANO Y PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL
Todos conocemos a personas talentosas; En realidad todos somos talentosos,
pero en algunas personas es ms fcil observar el desarrollo de ese talento, a
travs de la aplicacin de sus habilidades o competencias en su mbito
laboral, personal o profesional.
Observar el Talento de los dems es muchas veces ms sencillo que tratar de
demostrar el nuestro; lo cual nos hara poco humildes ante los dems. Quiz es
31


uno de los paradigmas que debemos romper con mayor precisin, ya que esa
falsa humildad nos obliga muchas veces a dejar pasar desapercibido el
desarrollo de nuestro talento y nicamente ponerle atencin a las fortalezas de
los dems; Quiz tambin es cuestin de Auto-estima.
La Gestin del Talento Humano responde a una necesidad innata de las
personas; Sin embargo, es una decisin personal. No se le puede obligar a
nadie a aplicar y/o desarrollar su talento; en todo caso se puede motivar e
incentivar, para provocar lo que se denomina La Auto-Gestin del Talento
Humano
En lo que respecta al mbito personal o profesional, la Auto Gestin del Talento
Humano es mucho ms visible para los dems, ya que responde a intereses y
gustos que se desarrollan con mayor facilidad, en ambientes definidos por las
mismas personas; como por ejemplo: deporte, msica, cultura, hobbies, etc.
En lo que respecta al mbito laboral, es diferente, porque normalmente los
intereses y gustos de las personas, no representan la razn de ser de la
organizacin, por lo tanto estn en un segundo o tercer plano, o siendo
realistas quiz sean inexistentes o irrelevantes.
El desarrollo del Talento Humano, responde a un enfoque contemporneo; que
no se puede lograr bajo las premisas de la Gestin de Recursos Humanos
Tradicional, que se fundamenta en las personas como Recursos y en donde la
Gestin del Talento como tal, no se puede garantizar.
En la Gestin tradicional de Recursos Humanos es fcil obligar a los
colaboradores a cumplir con normas, polticas y reglas; que facilitan el
cumplimiento de los objetivos de los puestos de trabajo.
Dentro de estas normas, polticas y reglas se pueden destacar todas aquellas
que facilitan el cumplimiento de horarios de trabajo, fechas de entrega,
ejecucin de tareas dentro de los procedimientos, incluyendo tiempos y
movimientos relacionados; estndares e indicadores de desempeo o
productividad; as como metas y objetivos.
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Este tipo de gestin puede llegar a ser muy simple, si el esquema normativo y
descriptivo de los puestos de trabajo est bien diseado, o por el contrario
puede llegar a ser complejo y ambiguo como consecuencia de las debilidades
del proceso de diseo.
La necesidad de la Gestin del Talento Humano es una necesidad
relativamente nueva en las organizaciones contemporneas, lleva implcita la
Gestin de la Productividad y el Desarrollo Organizacional como nico medio
que garantiza el alcance de los Objetivos Organizacionales (traducidos en
presupuestos) y con ello el futuro empresarial.


Hasta hace algunos aos, la Gestin de Recursos Humanos haba aportado
grandes avances en el contexto de la Gestin de la Productividad y el alcance
de los Objetivos Organizacionales (presupuestos); El diseo e implementacin
de procesos de Evaluacin del Desempeo encaminados haca el
fortalecimiento de los puestos de trabajo ha facilitado el alcance de resultados;
Los cambios radicales han sido impresionante en algunas empresas que
invirtieron esfuerzos y recursos para alcanzar estndares de productividad,
logrando observar tendencias de crecimiento, a travs de la medicin de
resultados, utilizando indicadores predefinidos bajo criterios tcnicos.
Estos aportes son reconocidos y valorados, sin embargo tambin en los ltimos
aos se ha percibido un estancamiento en los aspectos inherentes a la
Humanizacin de las Empresas; Enfoque que ha sido dbil y poco utilizado en
la Administracin de Recursos Humanos; La razn es nica e incuestionable;
La Gestin de Recursos Humanos que busca la Productividad como un fin, ve
como excluyente la Satisfaccin de las necesidades del ser humano, Lo que
se denomina Humanizacin; Por lo que los sistemas de medicin se enfocan
firmemente en la productividad y no en las Personas.
En el otro extremo; el enfoque contemporneo, tambin busca la Productividad
Empresarial, pero la busca como Consecuencia y no como un fin; Dentro de
este esquema la Humanizacin de la organizacin es imprescindible para
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superar los objetivos y no simplemente para alcanzarlos; por lo tanto el
convencimiento y compromiso de las personas es lo ms importante.
Quiz muchos pensamos que siempre ha sido as, la realidad de nuestras
organizaciones es otra; La realidad es que entre Gestin del talento y
Productividad existe una brecha que cada da se vuelve ms grande.

3.2 OBJETIVO DE LA GESTION EMPRESARIAL
Formar integralmente profesionales que contribuyan a la gestin de empresas
e innovacin de procesos en las reas claves de su organizacin y
administracin; as como al diseo, implementacin y desarrollo de sistemas
estratgicos de negocios en pequeas, medianas y grandes entidades
econmicas, optimizando recursos en un entorno global, con tica y
responsabilidad social, para la toma de decisiones eficientes y eficaces en un
entorno global.











34


Captulo IV
Desarrollo del talento humano
El desarrollo del talento humano como ventaja competitiva es un tema
relevante hoy, maana y lo ser siempre porque convivimos con la crisis
econmica y social, trasformaciones de empresa, despidos, pero todas
aquellas empresas que hayan interiorizado la importancia de contar con los
mejores equipos humanos y de construir el compromiso con sus profesionales
gozarn de posiciones privilegiadas.
El talento es un activo estratgico de las empresas. El nuevo paradigma
empresarial est centrado en las personas y en los resultados. En la medida en
que se cree en l y se acte en consecuencia, no solo de palabra, se podrn
aumentar los beneficios e incrementar la satisfaccin personal.
La felicidad parece que est muy cerca de nuestras potencialidades y si una
organizacin nos ofrece la oportunidad para conseguirlo, nuestra
autorrealizacin ser an mayor. As pues, podemos decir que la gestin del
talento ayuda a alcanzar resultados y, de paso, felicidad personal.
En la actualidad, las compaas han de basar su ventaja competitiva en
estrategias que se apoyen en la cercana con el cliente, en la velocidad de
respuesta y, por supuesto, en la capacidad de innovacin.
4.1 El centro es el cliente
El centro de actividad de una empresa es el cliente y nada tiene sentido si no
supone un beneficio para l. Las empresas se tienen que esforzar en ofrecer
productos y servicios de mayor calidad y con mayor agilidad. Los clientes son
cada vez ms exigentes, lo que obliga a las empresas a ser ms flexibles,
eficientes y a tener mayor capacidad de reaccin. Aquellas instituciones que
sepan ser innovadoras, creen nuevos productos o se adentren en ocanos
35


azules, podrn diferenciarse de sus competidores. Pero para ello, es necesario
una pieza fundamental: el talento.
4.2 El activo ms valioso
El talento es el activo ms valioso de las compaas. Tanto es as que vivimos
en lo que se ha denominado La guerra por el talento. En la actualidad, las
compaas compiten en varios frentes: por una parte, captando y fidelizando a
los clientes (externos); y por otro lado, atrayendo y comprometiendo a los
profesionales (interno). En la medida que una empresa sea capaz de crear
valor para sus profesionales, ser capaz de crear valor para sus clientes. La
importancia del talento no es una moda, sino una necesidad. Sin embargo, se
ha convertido en un activo cada vez ms escaso. Siendo el talento el recurso
ms valioso y escaso, es, con frecuencia el peor gerenciado. Probablemente
porque el talento es un recurso que los humanos solo aportamos si queremos.
Con frecuencia olvidamos que el talento no solo consiste en conocimiento y
capacidades, sino adems en compromiso y accin. Todos ellos juntos son los
que proporcionan resultados excelentes.
Cada da, al finalizar la jornada de trabajo, el talento sale de la empresa y se va
a dormir a casa. Es, por tanto, un activo que pertenece a la persona y que ha
de ser bien dirigido y administrado por los lderes organizativos que se precian
de gerenciar eficazmente activos y patrimonios que no le pertenecen. El talento
desaparece dramticamente de las organizaciones cuando la rotacin de
buenos profesionales es desmesurada.
La gestin del talento en las empresas es compleja y sutil, y tiene como
ingredientes imprescindibles el saber identificar, captar, desarrollar y retener el
talento. Saber llevar a cabo todas estas operaciones no es fcil. Hay empresas
que son excelentes captadoras de talento y no aciertan a desarrollarlo o
retenerlo. Cada vez es ms valioso el liderazgo capaz de balancear todas estas
labores con el talento humano con fines del desarrollo de las organizaciones y
de las personas. Sobre estos puntos vamos a reflexionar seguidamente:
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Que estamos en la era del talento es algo que nadie puede poner en duda, esto
significa en la prctica que el talento se ha convertido en el mayor patrimonio
de la organizaciones, puesto que el desarrollo tecnolgico, la globalizacin y
los avances de los mercados de capitales han facilitado el acceso a la
financiacin, a la tecnologa y a los clientes, y por ello han convertido al talento
en el recuso ms valioso y escaso.

4.3 Talento = Resultados
Los ocanos azules, a diferencia de los rojos, los constituyen las empresas que
crean espacios sin competencia en el mercado, captando y creando nuevos
clientes, como los apasionados seguidores del Cirque du Solei. La clave del
xito, se basa en la innovacin en el valor, es decir, crear valor al cliente al
mismo tiempo que se reducen los costos.
La innovacin se ha convertido en el pan nuestro de cada da de las empresas
y el pulmn con el que respiran en mercados tan competitivos.
Es importante sealar que el talento es la materia prima de la innovacin, pero
la tecnologa aporta la velocidad necesaria. Ambas son imprescindibles, como
lo son conductor y automvil para ganar una carrera. Y una tecnologa de punta
sin talento es como un magnfico Ferrari rojo cereza situado en una carretera...
sin conductor. Algo magnfico de contemplar pero sin posibilidades de ganar ni
una sola carrera.
Pues bien, si la innovacin requiere velocidad, esta va ser uno de los rasgos de
las organizaciones y de los profesionales con talento: actuar con celeridad. Si
no, el futuro no parece nada halageo.
4.4 El profesional con talento
Miguel de Cervantes, Leonardo Da Vinci o Louis Pasteur tenan talento. Qu
duda cabe, pero cuando hablamos de talentos que requieren las empresas
para innovar y adelantarse al mercado, no estamos pensando en ese tipo de
talento genial. Nos estamos refiriendo a otra clase, al que caracteriz por
37


ejemplo a Pel, a Simn Bolvar que contribuyeron a que alcanzaran resultados
superiores, extraordinarios, ms bien un equipo de ftbol o un ejrcito; en
definitiva, una organizacin.
Aunque el diccionario de la lengua defina al talento como una capacidad
individual, ms vinculada a la inteligencia, nos vamos a referir a aquel que
necesita de una organizacin para desarrollarse plenamente y que va ms all
de la inteligencia lgico-matemtica.
De esta manera, definimos al profesional con talento como un profesional
comprometido que pone en prctica sus capacidades para obtener resultados
superiores en un entorno y organizacin determinados, en otras palabras, es la
materia prima que constituye el talento organizativo.
4.5 El peso del talento
En ninguna coleccin de numismtica del mundo es posible contemplar un
talento. No porque no se haya encontrado todava, sino porque nunca ha sido
una moneda, pese a lo que tradicionalmente se piensa. El talento era una
unidad ponderal (25,5 gramos) proveniente de Babilonia, que se utilizaba como
tipo de cambio en las transacciones en la Grecia Antigua.
Su evolucin terminolgica y el hecho de asociarlo con una moneda se debe a
la Biblia. En una de sus parbolas se narra cmo un mercader tena tres
criados a los que les reparti cinco, tres y un talento antes de partir de viaje.
Mientras los dos primeros lo invirtieron e incrementaron el importe asignado, el
ltimo lo escondi y conserv la misma cantidad. Cuando volvi el mercader,
alab a los primeros y reprendi al tercero... El motivo? En trminos
econmicos, porque no haba alcanzado resultados pese a haber tenido el
potencial.
Pues bien, definimos al profesional con talento como aquel que alcanza
resultados superiores dentro de una organizacin. Lo sugiere de alguna
manera la Biblia: talento = resultados.

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4.6 Depende de la organizacin y de los roles
El profesional con talento alcanza resultados superiores, pero necesita estar en
una organizacin que se lo permita y que le motive.
Cada organizacin necesita de un talento y cada profesional puede
desarrollarse mejor en unas organizaciones que en otras, en unos roles que en
otros.
Existen diferentes tipos de talentos: talento directivo, talento comercial, talento
tcnico, talento operativo. Cada uno requiere unas capacidades diferentes y
maximiza su aportacin de valor desde un rol determinado. Un profesional que
no alcance resultados superiores no significa que no pueda hacerlo en otro
entorno, en otra empresa o en otro puesto.
Un talento diferente es el innovador y emprendedor. Es una clasificacin
trasversal puesto que cualquier profesional desde su rol puede innovar. Este
tipo de profesionales son los que ms valor aadido aportan en la empresa,
pero tienen dos inconvenientes: Por una parte, son los ms escasos en el
mercado laboral y, por otro lado, no sobreviven en todas organizaciones, solo
en aquellas que generan talento organizativo.








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Captulo V

MACRO TENDENCIAS DE LA GESTIN DEL TALENTO
HUMANO
La Visin Integral de la Gestin del Talento Humano est enmarcada y
estrechamente relacionada a las 12 macro tendencias de la gestin del talento
humano, explicada por Chiavenato.
Las principales macro tendencias de la gestin del talento humano son las
siguientes:
Una nueva filosofa de accin: En todos los niveles de la organizacin,
las personas se consideran socias que conducen los negocios de la
empresa, utilizan la informacin disponible, aplican sus conocimientos y
habilidades y toman decisiones adecuadas para garantizar los
resultados esperados. Esto se convierte en la gran diferencia, la ventaja
competitiva obtenida a travs de las personas.

Ntida y rpida tendencia al Downsizing: El desmantelamiento gradual y
sistemtico y su des centralizacin hacia otras reas de la organizacin.
Sin embargo, el Downsizing es ms un ajuste para los problemas
actuales, que una directriz para la empresa del maana. Sirve como
correctivo para ajustar las operaciones del pasado a la realidad de hoy,
pero no constituye una ruta que oriente el futuro del rea; slo pone la
casa en orden.

Transformacin de un rea de servicios en un rea de consultora
interna: Estructura departamental del DRH est dando paso a unidades
estratgicas orientadas a los procesos y enfocadas en los clientes y
usuarios internos.


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Transferencia gradual de decisiones y acciones del DRH hacia la
gerencia de lnea: Es el traslado de actividades antes centradas en DRH
a los gerentes de las dems reas de la empresa. Las principales son la
seleccin, el entrenamiento y la remuneracin.

Los gerentes de lnea se vuelven gestores de personas y logran plena
autonoma en las decisiones y acciones relacionadas con los
subordinados.

Esto es lo esencial: la bsqueda de la eficacia y de la excelencia a partir
de las personas.

Intensa conexin con el negocio de la empresa: El DRH se est
desplazando hacia la planeacin estratgica de la empresa y est
desarrollando medios que permitan a las personas caminar hacia los
objetivos organizacionales de la empresa e impone el compromiso
personal.


nfasis en la cultura participativa y democrtica en las organizaciones:

La participacin de las personas en los procesos de toma de decisiones,
la consulta continua, las oportunidades de dilogo, las comunicaciones
directas, los programas de sugerencias, la utilizacin de convenciones y
conmemoraciones, la libertad en la eleccin de tareas y mtodos para
ejecutarlas, los trabajos en grupo y en equipo, las opciones de horarios
de trabajo, los planes de sugerencias y la disponibilidad de informacin
en lnea estn consolidando la administracin consultiva y participativa
que permite a las personas trabajar en una cultura democrtica e
impulsora.
Existe una preocupacin por el clima organizacional y la satisfaccin de
las personas. El rea est perdiendo su antiguo aire severo y sombro,
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para ganar una nueva postura abierta, amigable y de apoyo y soporte a
las personas.

Utilizacin de mecanismos de motivacin y de realizacin personal: Se
estn destacando y valorando los objetivos y las necesidades
individuales de las personas, las empresas estn buscando medios para
ofrecer medios para ofrecer oportunidades de la realizacin personal
plena de los empleados.

Adecuacin de las prcticas y polticas de RH a las diferencias
individuales de las personas: En vez de esquemas genricos y
abarcadores, las empresas utilizan mens, opciones y alternativas que
presentan a las personas para que elijan. RH est ofreciendo paquetes y
mens alternativos, ya sea en el rea de beneficios y servicios o en la
de entrenamiento, etc.

Viraje completo en direccin al cliente sea interno o externo: El DRH se
est orientando hacia el usuario. Los gerentes y los empleados se estn
orientando hacia la satisfaccin de los clientes. La calidad es reconocida
y premiada.


Gran preocupacin por la creacin de valor en la empresa: Creacin de
valor para el cliente o incluso aumento de valor para el contribuyente.
Existe una preocupacin por la consecucin continua de ganancias
incrementales a travs de la generacin constante de riqueza: agregar
valor.

Preocupacin por preparar la a empresa y a las personas para el futuro:
El DRH est abandonando su comportamiento pasivo y reactivo para
adoptar una posicin proactiva y orientada al futuro para anticiparse a
las exigencias y necesidades de la organizacin.

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Utilizacin intensiva del benchmarking como estrategia de mejoramiento
continuo de los procesos y servicios: El benchmarking ha demostrado
ser un poderoso instrumento de aprendizaje gerencial y de ajuste, a
medida que establece los marcos de referencia de las empresas
excelentes en el rea muestra los caminos para alcanzarlos.



5.1 OUTSOURCING (subcontratacin)
Es una ms de las megas
tendencias que se estn
imponiendo y nos dice que
consiste en que las empresas
contraten personal para que este
mismo de la atencin oportuna a
los clientes y este tenga una
mayor satisfaccin.
LAS VENTAJAS EN LAS EMPRESAS:
Empresas competitivas.
Veracidad de respuestas.
Evita quedar atrapados ante cualquier situacin.
Reduce riesgos.
LAS DESVENTAJAS PARA LA EMPRESA:
Prdida de control.
Riesgos de seguridad.
Amenazas a la confidencialidad.
Calidad y experiencia del subcontratista.



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5.2 KAIZEN (mejora continua)
Es un sistema para la mejora
continua del trabajo implica
Mejoras Graduales Incrementales.
Es una Revolucin Administrativa
que desarrolla una nueva cultura
de trabajo: Hbito de la Mejora.
Es la estrategia perfecta para
desarrollar el hbito de la mejora
en todo el personal, y la toma de
conciencia del valor econmico de las cosas (costo).
Es un esfuerzo inteligente (analtico) de ataque consistente al costo para
su reduccin.
Es un sistema de trabajo que incorpora a la responsabilidad
organizacional la mejora continua.
5.3 LAS ESTRATEGIAS PRCTICAS QUE PERMITEN EL CAMBIO
CONSISTENTEMENTE
Mejoran los sistemas de trabajo y desarrollan el personal.
PLANEAR HACER VERIFICAR ACTUAR.
MEJORAMIENTO DEL VALOR AGREGADO POR LOS PROPIOS
EMPLEADOS Y OPERARIOS.

5.4 REINGENERA
La reingeniera, es repensar de manera fundamental los procesos de negocios
y redisearlos radicalmente, con el fin de obtener dramticos logros en el
desempeo.
Los factores clave del concepto son: la orientacin hacia los procesos, el
cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados.
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Para que una empresa adopte el concepto de reingeniera, tiene que ser capaz
de deshacerse de las reglas y polticas convencionales que aplicaba con
anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus negocios
puedan llegar a ser ms productivos.


Ventajas de la Reingeniera.
* Mentalidad revolucionaria. Induce a pensar en grande en la organizacin.
* Mejoramiento decisivo. Cambios notables en tiempos cortos para
responder a la satisfaccin del cliente.
* Estructura de la organizacin. Enfocarse a las verdaderas necesidades del
cliente.
* Renovacin de la organizacin. Aumenta participacin en el mercado,
rentabilidad y mejor posicin frente a la competencia.
* Cultura corporativa. Ayuda a evolucionar la cultura de la organizacin.
* Rediseo de puestos. Crea empleos ms incitantes y satisfactorios.

5.5 EMPOWERMENT (empoderamiento)
Significa potenciacin que es el hecho de delegar
poder y autoridad a los subordinados y de
conferirles el sentimiento de que son dueos de
su propio trabajo.
El Empowerment se convierte en la herramienta
estratgica que fortalece el que hacer del
liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y
que permite que la calidad total deje de ser una
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filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un
sistema radicalmente funcional.
CARACTERSTICAS:
Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino por
hacer que la organizacin funcione mejor.
El individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus
problemas.
El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de
rdenes.
Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea de sus
integrantes.


RESULTADOS:
Mejora el desempeo de los equipos de trabajo.
Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre
hechos concretos.
Incrementa la satisfaccin de los clientes.
Se logra un mejor desempeo frente a la competencia.
Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las
empresas.
Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la
empresa.
Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante
cambios en el medio ambiente de la empresa.
Favorece la rpida toma de decisiones.
Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.
Mejora los servicios.
Faculta al empleado para tomar decisiones.
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Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte
importante en las actividades.

5.6 DOWNSIZING (reducir el tamao)
Forma de reorganizacin o
restructuracin de las empresas
mediante la cual se lleva a cabo una
mejora de los sistemas de trabajo, el
Rediseo organizacional y el
establecimiento adecuado de la planta
de personal para mantener la
competitividad.
En strictu sensu significa una
reduccin de la planta de personal,
pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing
(logro del tamao organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar la
organizacin).
TIPOS DE DOWNSIZING:
Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la
situacin. Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser
predecibles: reduccin de la planta de personal slo por respuesta, sin un
diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos son
costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
Proactivo: Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales
cambios en el entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms
rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar
la empresa.


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VENTAJAS:
Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban
la empresa y que ya no son necesarios.
Organizaciones ms flexibles y ligeras.

5.7 COACHING
Es una formacin individualizada. Algunos expertos lo definen como un
proceso de orientacin y entrenamiento que muchas compaas prestan a
directivos que estn consolidados en sus puestos y que son valiosos para las
propias empresas.
A travs de este modo de ser y hacer del
coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser
ms eficaces en sus puestos. No slo se
benefician los empleados de ellos, sino
tambin las empresas.
La figura del coach proviene del mundo
deportivo. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo que hay que hacer
pero tambin tiene un fuerte componente de liderazgo y motivacin.
Marca la estrategia a seguir y la tctica pero adems debe estimular
psicolgicamente y lograr que los jugadores se diviertan y sean ordenados en
sus pensamientos.
Para algunos, el coaching es una especie de premio ya que est dirigido a
personas o profesionales ms valiosos y de ms inters para la empresa.
Por ello, las empresas utilizan esta tcnica para los directivos en los que
quieren invertir, en los que asumen responsabilidades y en los que sus
decisiones tendrn gran importancia para la empresa.


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5.8 COACHING INTERNO
Los ejecutivos, en tanto lderes, saben que tienen que entrenar y asesorar
(Coaching) a sus colaboradores., W. Byham en el libro "Zapp! The Lightning of
Empowerment", establece siete etapas para lograr la sinergia adecuada en los
equipos de trabajo:

Explicar el propsito y la importancia de lo que se est tratando de
ensear a la persona.
Explicar los procesos y las tcnicas que las personas deberan usar.
Mostrar a la persona cmo se hace.
Observar mientras las personas practican el proceso.
Proveer retroalimentacin inmediata y especfica, ya sea para corregir
errores o reforzar xitos.
Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa.
Poseer la necesaria empata para establecer una relacin de igual a
igual con sus colaboradores y sin perder de vista el logro de un objetivo
comn.










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Conclusiones:
Gestionar el Talento Humano se ha convertido en la clave para el xito
empresarial, ya que sin l, sera prcticamente imposible enfrentar las
exigencias actuales y futuras del mercado, gestionarlo esel reto principal
que tienen que afrontar.
Es necesario incorporar una visin ms integradora en la mentalidad de
los directivos y trabajadores de las diferentes organizaciones.
Siempre pensar que las propuestas Metodolgicas que se utilicen deben
implementarse en su totalidad para lograr la sinergia funcional del
proceso.
Una vez logrado esto lo que resta es dirigir el Talento hacia el destino de
impacto deseado y con ello se obtendrn los resultados deseados.
No existe una plantilla para trabajar en todas organizaciones cada una
tiene sus propias caractersticas.
La participacin activa del trabajador en la actualidad es de vital
importancia, esto solo se puede lograr venciendo todos los paradigmas,
logrando el aprendizaje participativo.
La gestin del Talento Humano debe permitir que la mayora de los
seres humanos accedan a los conocimientos, tiempo atrs solo tenan
acceso solo la gente de buena posicin econmica, esto ha cambiado
por los adelantos tecnolgicos y ha permitido que nosotros estemos
debido a la globalizacin en la constante de un mundo competitivo.
La gestin del Talento Humano por competencias requiere romper con
los actuales esquemas del sistema educativo y reformularlos de acuerdo
a los nuevos paradigmas de la educacin por competencias.
Por otro lado el administrador del talento humano debe ser una persona
que promueva y facilite la creatividad, innovacin, trabajo en equipo,
efectividad y sobre todo apoyo a la capacitacin de su personal en forma
permanente.




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INDICE:

CAPITULO I

GESTIN DEL TALENTO HUMANO

1. 1Definicion de administracin del talento humano.
1.2 Definicin de recursos y talento humano.
1.3 Importancia de la administracin del talento humano.
1.4 Desarrollo de una filosofa de la administracin del talento humano.

CAPITULO II

EL CAPITAL HUMANO Y COMPETENCIAS

2.1 Conceptos bsicos.
2.2 Capital humano.
2.3 Gestin por competencia.
2.4 Importancia del desarrollo del capital humano en la empresa.
2.5 Aporte de Gary Becker en el desarrollo del capital humano.
2.6 Importancia del desarrollo de la gestin por competencias.
2.7 Objetivos y actividades de la gestin de talento humano.
2.8 Nuevos desafos de la gestin del talento humano.
2.9 El desarrollo del talento humano: una ventaja competitiva de la organizacin.
2.10 Importancia del talento humano en las empresas de hoy.
2.11 Gestin del talento humano.







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Captulo III
Talento Humano espejo Empresarial

3.1 Gestin del talento humano y productividad empresarial.
3.2 Objetivo de la gestin empresarial.
Captulo IV
Desarrollo del talento humano
4.1 El centro es el cliente
4.2 El activo ms valioso
4.3 Talento = Resultados
4.4 El profesional con talento
4.5 El peso del talento
4.6 Depende de la organizacin y de los roles

Capitulo V
MACRO TENDENCIAS DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO
5.1 Outsourcing.
5.2 Kaizen.
5.3 Las estrategias prcticas que permiten el cambio consistentemente.
5.4 Reingenera.
5.5 Empowerment.
5.6 Downsizing .
5.7 Coaching.
5.8 Coaching interno.