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COACHING INTEGRAL DEL SIENDO




Dedicado a

las luces que iluminan mi camino todos los das,
y que solo a travs de una sonrisa me recuerdan
lo maravilloso de la vida en este preciso instante,

Maia y Ulises

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NOTAS DEL AUTOR

En una constante bsqueda interior, me he encontrado en la vida con personas
que me han tocado profundamente. Una de ellas fue Gloria, una profesora de
ingls que colabor con que mi vida haya sido transformada para siempre. Una
mujer especial, que haca de las clases una experiencia emocional significativa.
Esto cambi radicalmente mi manera de ver, sentir y moverme en el mundo. No se
enfocaba en que acumulemos ms informacin, sino su ocupacin pasaba por ser
una inspiracin para nuestro aprendizaje, nuestro crecimiento, nuestro cambio.

Esto ocurra en Los Angeles, California por el ao 1994, mientras me encontraba
cursando mi 4to. ao de la carrera de marketing. Recuerdo que casi sin darme
cuenta, Gloria se me acerc, me toco el hombro, y con una voz suave me
pregunto: Y vos Guido, que vas a hacer?. Sin pensarlo, en ese mismo
momento, recuerdo levantar la vista, conectar con su mirada, y contestarle: Lo
que hiciste conmigo, lo voy a hacer con mucha gente. No saba donde, como ni
con quien. Bueno, con quien s; con quien tenga ganas de cambiar, de ver ms
all, o ms ac. No puedo andar obligando a la gente a cambiar solo porque yo
decid cambiar.

Ese ao fue un quiebre en mi vida, y desde all comenc este camino de
transformacin y aprendizaje personal constante, que me lleva a donde estoy hoy
en da. Vamos a llamar a esa parte de mi historia el GUIDO 1.0.

Tan solo tena 20 aos, pero mi visin del mundo adquira una dimensin
profunda, grande, conmovedora. Deje de lado la idea primaria de ser un gerente
de marketing en una empresa importante, y comenc a dedicarme a m, a ti, a
nosotros. A aprender y trabajar en nosotros, los seres humanos como seres
humanos que somos. Mi curiosidad me llev a involucrarme en varias experiencias
fascinantes, con personas maravillosas.

Comenzaron mis formaciones en disciplinas que hacen a la comprensin del ser
humano, pasando por PNL (programacin neurolingstica), anlisis transaccional,
liderazgo transformacional, comunicacin asertiva, oratoria teatral, bio-energa,
ontologa del lenguaje, control mental, meditacin dinmica, psico-ecologa
humana, entre otras.

Hace 12 aos me encontr con el coaching (modelo ontolgico), y desde all el
segundo gran salto cuntico en mi profesin y mi vida. Encontr en l, un camino
muy slido, de prcticas y fundamentos filosficos, para hacer esto de estar al
servicio de la gente. Y desde el coaching como base de trabajo, poder integrar las
otras disciplinas, dndole un poder mucho ms importante a la observacin de los
fenmenos humanos y a cmo intervenir en personas y equipos, para lograr
transformacin. Aqu aparece en la historia GUIDO 2.0.



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Despus de 12 aos de trabajar, asistiendo, acompaando, formando, facilitando
procesos de aprendizaje; me encuentro en lo que a partir de ahora vemos como
GUIDO 3.0, viendo ms all de la mirada ontolgica, e incorporando de forma
integrada nuevas miradas como la Biologa Cultural (inspirada en el reconocido
bilogo chileno Humberto Maturana y Ximena Dvila) y la Dinmica Espiral
(inspirada en los trabajos de C. Graves, Ken Wilber, C. Cowan y D. Beck), creando
un enfoque de trabajo profundo & sistmico, que llamaremos COACHING
INTEGRAL DEL SIENDO.

Mi compromiso se centra en lo humano, en eso que hace que seamos humanos. Y
fundamentalmente a poder encontrar el disfrute como fuente de vida. A disfrutar
de la vida por el solo hecho de querer hacerlo, de estar en el placer conmigo
mismo y con los otros. Buscando, encontrando, experimentando, probando,
soltando, re-conectando, me encuentro con dos grandes manantiales de disfrute,
que son vivir en y desde el amor, y en un estado de presencia.

Las condiciones de vida actuales, la cultura, la sociedad, nosotros, vivimos
preocupados por lo que ya pas y angustiados por un futuro que todava no llega,
Nos privamos la belleza del vivir el tiempo presente, el aqu y ahora. Y en el
aqu y ahora lo ms importante es qu estoy haciendo y con quin lo estoy
haciendo. En este momento, lo ms importante para m eres t. En este momento
estoy conectado con tu escucha, con tus sensaciones, con tus preguntas, con tus
posibilidades que se empiezan a abrir. Esta es la maravillosa experiencia del
presente. Lo ms importante es el momento presente del vivir, haciendo lo que
hago, con quien sea que lo haga.

Te invito a que tengamos una experiencia de aprendizaje, de reflexin, de accin
juntos. Soy un fiel creyendo que nos transformamos en la convivencia. Y entre
nosotros, mientras lees estas lneas, estamos teniendo nuestra convivencia, y por
lo tanto estamos cambiando minuto a minuto, mientras avanzamos en esta
aventura.

Creo realmente que todo lo que puedas leer de m en este libro puede hacer una
diferencia muy pequea en tu vida. Si creo que una diferencia importante la hars
al reflexionar sobre tu propia vida, sobre tus acciones y sobre como un hacer
diferente puede abrirte nuevas posibilidades.

El aprendizaje no se trata de la acumulacin de informacin, sino de la aplicacin
prctica de las competencias en el diseo de una vida plena y satisfactoria, en el
desarrollo de relaciones efectivas afectivas, de juegos que valgan la vida jugar y
de prcticas poderosas que nos lleven a resultados extra-ordinarios.



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Para que te enriquezcas y aproveches estas ideas al mximo, te propongo:

Experimentes la relacin entre tu compromiso, tu accin y tus resultados.
Te conectes emocionalmente mientras lees.
Reconozcas que tu avance est relacionado a:
o Tu ritmo de aprendizaje.
o Tu responsabilidad.
o Tu compromiso.
o Tu protagonismo.
o Tus acciones.
Tomes conciencia que tu creatividad y originalidad, sern determinantes en
tu participacin activa, positiva y generativa.
Mantengas un ambiente privado y cmodo para la lectura, sin
interrupciones (incluyendo celular).





Te pido que cada vez que termines de leer un captulo, NO SIGAS con el prximo
hasta antes haber hecho lo siguiente:

Reflexionar sobre las Guas de Aprendizaje.
Tomar una decisin consciente, responsable y tica sobre que hars de
nuevo (con esa informacin) en tu vida.
Llevar a la prctica esas acciones.
Compartir tu experiencia de lo ledo / aplicado con alguna relacin tuya.

Creo que esta aventura abrir nuevos espacios para tu vida.

Bienvenido a este nuevo camino de transformacin y liderazgo personal.

Estoy a tu servicio en lo que necesites para que este proceso sea todo lo que
ests esperando y ms.

Te deseo un buen comienzo!
No te olvides de disfrutar a cada momento.

Con y desde el amor,

Guido H. Samelnik
Marzo, 2012
guidosamelnik@glcoaching.com
www.facebook.com/guidosamelnik
@GuidoSamelnik
www.glcoaching.com
no importa lo que leas, o quien lo haya dicho,
LO NICO QUE IMPORTA ES TU EXPERIENCIA

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RECONOCER, VALORAR & GRATITUD, LAS TRES GRANDES VIRTUDES

Creo que son acciones fundamentales en la re-creacin de nuestras relaciones.
Es de suma importancia aprender a dar y recibir reconocimiento y poder expresar
nuestra gratitud con quienes nos sentimos servidos por sus acciones.

Quiero expresar mi gratitud a aquellas personas, que a lo largo de mi vida, han
contribuido para que yo pueda haber vivido, experimentado, aprendido,
trascendido, mejorado, cambiado, transformado, evolucionado, eliminado,
producido, disfrutado de todas las cosas que me han pasado, y me permiten ahora
ver, escuchar y sentir el mundo como lo hago actualmente. Es tan especial para
mi esta seccin que le dedicar a cada uno de ellos un prrafo, especial.

G GR RA AC CI IA AS S

A mi compaera de ruta en los ltimos 11 aos, Lorena, por bancarme,
acompaarme en mis locuras, desafiarme todos los das a ver ms all, y
ensearme el valor de la conversacin y la familia. Por ayudarme a conectarme,
cuando pierdo el hilo de la vida. Por ser inspiracin para querer ser siempre una
mejor persona. Por co-inspirar conmigo para haber trado a este mundo a las luces
de mi vida, Ulises y Maia.

A mi hijo Ulises, el sol de mi vida, por hacerme querer vivir la vida con total
plenitud y disfrute. Por mostrarme con tanta naturalidad y simpleza, la belleza de
estar en el presente, disfrutando estar juntos, jugando, mirndonos,
mimndonos, compartiendo. Gracias mi campeoncito! Sos mi mayor MAESTRO.

A mi hija Maia, por regalarme todos los das esa sonrisa tan preciosa que desarma
cualquier problema que este atravesando, y me deja ver lo grandioso de la vida.
Sos mi PRINCESA.

A mis padres Cloti y Tito, por el amor, la entrega y la compaa incondicional que
me han dado toda la vida, en cada cosa que hice y deje de hacer, en cada logro
alcanzando y en cada fracaso sufrido, en cada comienzo y en cada culminacin,
SIEMPRE PRESENTES.

A mis abuelos Sofa y Lipot, Ester y Manuel, quienes con su cuidado, su afecto y
su sabidura, guiaron mi vida con los valores ms altos de tica, responsabilidad e
integridad.

A mis hermanas Romina y Natalia, quienes me han enseado a crecer jugando,
compartiendo, riendo, sufriendo, apoyndonos.

A mis amigos del alma, Dario Ambinder, Marcelo Guelman, Martin Maladesky,
Ariel Spolansky, Diego Jansenson, por la compaa, el soporte, las aventuras
juntos, la incondicionalidad como forma de relacionarnos.


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A mis tos y primos Ceci, Emilio, Valeria, Pablo, Mariana, por tantos momentos
lindos compartidos, que hacen al disfrute de la vida.

Al equipo de profesionales de la consultora, con quienes aprendo de cada palabra,
de cada accin, Andrea Gregoris (Coach Corporal) por su impecable y cuidadoso
trabajo en la formacin de coaches; a Marcelo Vinzn, Marcelo Olagaray, Daniel
Rubiolo, Guillermo Monczer, Adriana Hercovich, Andrea Guglielmo, Patricia
Barone, Roxana Saal y Mnica Moneti (Profesores y MentorCoaches de la
Formacin) por su entrega y dedicacin al servicio de los alumnos.

A los alumnos de las formaciones, los participantes de los cursos, los clientes
de coaching personales, los equipos de las empresas con las que trabajamos, por
ser fuente constante de inspiracin, por ensearme con acciones todos los das,
por desafiarme a seguir creciendo, a seguir dando, por permitirme ser parte de sus
vidas, y de sus logros.

A mis amigos y colegas coaches, que juntos en la Asociacin Argentina de
Profesionales del Coaching, ponemos da a da nuestro granito de arena para que
esta noble profesin se expanda en el amor, desde una conducta tica y
profesional, para poder servir a ms personas:Daniel Rosales, Rodolfo Laduz,
Alejandro Marchesan, Fernando Saenz Ford, Marcelo Krynski, Lidia Muradep,
Liliana Zamora, Graciela Tufani, Teresa Jenesn, Ricardo Mayer, Viviana
Vogliano, Tani Sturich, Liliana Martinez, Cleo Campos, Santiago Otero,
Marcela Maurice, Tamara Koster, Pablo Miras, Ariel Goldvarg, Marcelo
Brosky, Celia Laniado, Dora Baret, Ingrid Rivera, Olga Armano, Graciela
Quadrarol, entre tantos otros.

A mis otros maestros de la vida, que en diferentes momentos se han presentado,
acompaado y me han mostrado un vivir desde otras perspectivas

A Alberto Gonzalez Gonzalito, por creer en m cuanto solo tena 14 aos,
para llevarme a las inferiores de Deportivo Espaol, y desafiarme a jugar en la
primera del club CISSAB con jugadores entre 18 y 30 aos. Por mostrarme en la
accin como ser un gran coach. Gracias Albertito!.

A Gloria Clifort, mi profesora de ingls en CSUN California, que me mostro la
posibilidad de una vida diferente.

A Delia Chudnovsky, por ser el amor y el compromiso en persona, y facilitarme
mi conexin profunda con mi corporalidad.

A Miguel Hladilo, por sus palabras de aliento, por su fuerza y compaa, en un
momento de total cambio en mi vida.

A Harold Moscovitz, por mostrarme que hay vida ms all del cuerpo fsico, y
poder relaciname con ese poder inmenso de nuestra energa vital.


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A Elena Espinal y Jim Selman, mis maestros en coaching, por ser la
posibilidad para tantos de nosotros que nos vimos tocados por sus vidas. Por su
servicio, amor, entrega y compromiso con el mundo.

A Nicols Novoa, por acompaarme en el entendimiento de la complejidad y
mostrarme con una lupa como ordenar un poco el caos de la vida.

A Humberto Maturana y Ximena Dvila, por invitarme y guiarme, desde el
cantor cuan chico que pregunta sin importar la respuesta, la profundidad de la
Biologa Cultural.

Por ltimo, quiero agradecerte a ti, por la confianza y la apertura en tomar este
libro en tus manos y aventurarte conmigo en este camino maravillo. Sin ti, sin tu
escucha, todas estas palabras no tienen sentido.

GRACIAS!

Guido Samelnik


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MODULO 1

DESDE DONDE VENIMOS


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MODULO 1
DESDE DONDE VENIMOS


SITUACIN GLOBAL


LA VELOCIDAD DE LOS CAMBIOS

Hoy en da, el mundo est pasando por un momento de cambios muy importantes
y a una velocidad que es muy difcil para las personas adaptarse. Estamos
viviendo cambios trascendentales en todos los aspectos de nuestras vidas, en lo
personal, social, econmico, poltico, espiritual, religioso. Estos cambios, que
hasta la mitad del siglo XX sucedan cada 20 o 30 aos, actualmente estn
ocurriendo cada 2 o 5 aos, en algunos casos hasta en meses. Ya pasamos por
la era de la agricultura y la era productiva, ahora estamos viviendo la era de la
informacin, pero la nueva era que estamos
empezando a vivir es aun ms movilizadora, la
era de la "velocidad mental" y la
inteligencia emocional. Una era donde los
seres humanos que podrn adaptarse sern
aquellos que estn totalmente abiertos a
aceptar nuevos paradigmas (de trabajo,
religiosos, de relaciones, de negocios, polticos,
de educacin, etc.) y cambiar con estos a una
velocidad como nunca antes nos hubisemos
podido imaginar. El ser humano de esta nueva
era, debe estar preparado para analizar nuevos
conceptos, interpretarlos y tomar acciones
inmediatas.

Estar la educacin actual preparada para formar a los alumnos para
esta nueva realidad???

Estarn los empresarios actuales preparados para desarrollar a sus
equipos en este nuevo escenario???

Estarn los polticos actuales preparados para servir a sus pueblos en
este contexto???


En tiempos de cambio,
quienes estn abiertos al
aprendizaje se aduearn
del futuro, mientras que
aquellos que creen saberlo
todo estarn bien
equipados para un mundo
que ya no existe.
Eric Hoffer


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NUEVAS TENDENCIAS

La sociedad y la poltica internacional estn sufriendo cambios impensables para
la mayora de las personas. La globalizacin y el derrumbe de las barreras
econmico-sociales estn haciendo que el comunismo y el capitalismo como los
conocemos actualmente lleguen a su fin, para dar comienzo a un enfoque ms
humanizado de la economa, el capitalismo solidario. Un movimiento donde la
economa y los negocios empiezan a dar ms importancia al ser humano como
valor antes que a los objetos y el dinero. Donde la cooperacin y el trabajo en
equipo reemplazan la lucha de poderes, la competencia y el autoritarismo. Donde
las estructurales jerrquicas piramidales estn siendo destruidas y renovadas por
el trabajo a travs de redes, donde lo ms importante son las personas y las
relaciones interpersonales. La lealtad, la seriedad, el liderazgo y la amistad estn
siendo realidades cotidianas de alto valor econmico.

Qu les estamos enseando a las nuevas generaciones a travs de
nuestro ejemplo diario???

Tenemos incorporado realmente el trabajo en red???
O solo es un discurso que expresa nuestros deseos???

Estamos dispuestos a soltar lo que decimos que es nuestro, por ser
parte de algo ms grande e integral???


PERSPECTIVAS PROFESIONALES

La civilizacin actual, el mundo de los negocios, la desocupacin, la extincin de
empleos, requieren que las personas sean multifacticas, que al menos tengan
dos especialidades y que estn dispuestas a cambiar de empleo o de profesin,
por lo menos unas cinco a ocho veces en el resto de sus vidas.

Estamos preparando a los alumnos para esta realidad???

Los actuales trabajadores estn preparados emocionalmente para este
nivel de adaptacin???

Cuntas creencias arraigadas necesitamos revisar y trascender para
poder vivir en plenitud y disfrutar de lo que hacemos???



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EL PODER

Si analizamos en nuestra historia a las personas que han tenido xito y logrado
resultados significativos, podemos observar en ellas algunas caractersticas como
denominador comn, entre ellas: la persistencia, objetivos claros, humildad para
aprender, entre otros. Dentro de todas estas, creo que la ms importante ha sido
el PODER que estas personas tuvieron para cambiar la realidad y generar
acciones para alcanzar resultados concretos. Si hablamos de PODER, podemos
notar como este ha ido virando a lo largo de la historia. En un primer momento,
muchos aos atrs, el poder estaba asociado con la fisiologa, el ms fuerte y
rpido tena el poder de controlar a otros y lograr su subsistencia. Luego en
pocas de los reyes, el poder tom un carcter hereditario. Por pertenecer a la
realeza, el prncipe adquira el poder de su rey. Llego la poca industrial y el
poder comenz a asociarse con el capital. Tener acceso a capital, haca poderosa
a la gente. El dinero hace ms dinero.... Comenz la revolucin en los medios
de comunicacin, y el acceso a la informacin marcaba la diferencia entre quien
era poderoso o no, el saber especializado. Hoy en da, el dinero sigue siendo un
factor importante a la hora de definir la realizacin o no de un proyecto, pero
tambin se ha vuelto cada vez ms fcil acceder a l, teniendo un buen proyecto.
Hay cientos de inversores con mucho dinero para invertir esperando por buenos
proyectos. Lo mismo ha sucedido con el acceso a la informacin desde la llegada
de Internet. La red de redes nos ha permitido tener prcticamente toda la
informacin en la punta de nuestros dedos, en tiempo real. Cualquier
acontecimiento que ocurra en el mundo, no tarda ms de 30 minutos en aparecer
en Internet. Tambin la re-definicin de la inteligencia ha cambiado el foco en lo
que respecta al poder. Los medios nos han bombardeado con informacin que
muchas veces supera nuestra capacidad de almacenamiento de la misma. El
tener informacin no nos hace poderosos; en todo caso, nos hace poderosos en
potencia. Llevar esa informacin a la prctica y tener resultados concretos en
nuestra vida es lo que nos hace poderosos.



Luego de haber dicho todo esto, podemos ver como el poder ha pasado desde la
fisiologa, el hereditarismo, el capital, la informacin, a la capacidad de accin que
como seres humanos tenemos para transformar la realidad, generar acciones
concretas y lograr resultados medibles. Es aqu donde juega un papel fundamental
nuestra inteligencia emocional. Ya muchos han estudiado el comportamiento
humano y han comprobado que muchas de las
trabas que tenemos para accionar en pos de
nuestros objetivos, sueos, proyectos, no son
de ndole mental, sino en cmo nos
relacionemos con nuestras emociones y con las
emociones de los dems.

P PO OD DE ER R: : L LA A C CA AP PA AC CI ID DA AD D D DE E A AC CC CI I N N E EF FE EC CT TI IV VA A E EN N C CI IE ER RT TO O
D DO OM MI IN NI IO O, , P PO OR R E EN NC CI IM MA A D DE E C CI IE ER RT TO OS S E ES ST T N ND DA AR RE ES S. .
La gran finalidad de la vida
no es el conocimiento, sino la
accin. Thomas H. Huxley

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LO QUE VIENE...

Ya pas la poca en que lo ms importante era el precio del producto, luego la
calidad, y el servicio. Cada vez ms vemos como estos puntos se vuelven
comodities en el mercado, para dejar el rol protagnico a la calidad de ser humano
y su capacidad para adaptarse a los cambios, y ms aun, para crear nuevas
realidades...




MODERNISMO, VENIMOS ARRASTRANDO


ESTANDARIZACIN

Durante los ltimos 200 aos, desde el comienzo de la revolucin industrial, los
empresarios han intentado por todos los medios, llegar a niveles ms importantes
de produccin, lo que repercute por supuesto en mayores ganancias corporativas.
En este intento ininterrumpido, han buscado y encontrado ms y mejores formas
de lograr estandarizar el trabajo. Esta estandarizacin ha permitido reducir costos
operativos, eliminar personal que cumpla funciones manuales y acelerar los
procesos productivos logrando mayor efectividad. Para todo esto ha sido
necesario adoptar por parte de los empresarios ciertos mtodos de control para
asegurarse que sus inversiones estn siendo bien aprovechadas a travs del
rendimiento de sus empleados. El miedo se apodero de las plantas. Los
empleados comenzaron a trabajar bajo presin, con la esperanza de llegar en un
principio a alcanzar el premio, su zanahoria, y hasta en la actualidad a
simplemente mantener el empleo y no ser despedidos.


EL MIEDO COMO ESTADO DE ANIMO PREDOMINANTE

El estado de nimo del miedo ha sido un buen aliado de la cultura empresarial
mientras la forma de trabajo estaba relacionada con la produccin manual. Si los
empleados tenan miedo, iban a esforzarse ms en sus trabajos fsicos logrando
cada vez ms acelerar los tiempos de ejecucin de sus tareas.

Esto ha cambiado radicalmente en los ltimos aos. A travs de la tecnologa y la
informtica, los trabajadores manuales han sido reemplazados por maquinas y
computadoras. Los trabajos significativos de hoy en da estn ms relacionados
con la generacin de nuevos modelos de negocios, con desarrollos de estrategias
de marketing innovadoras, con la capacidad de las personas de crear y establecer
lazos interpersonales poderosos.

Descubriremos el camino, o lo crearemos. Anbal

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Las personas abocadas a este tipo de trabajo han de ser personas creativas,
innovadoras, comprometidas con el cambio, flexibles.

El miedo puede funcionar muy bien como mecanismo de presin para tareas que
requieran de nuestro esfuerzo fsico, ya que funciona como un impulsador de la
accin. Pero puede ser muy nocivo en situaciones donde nuestra capacidad de
produccin est relacionada con nuestra forma de reflexionar, de pensar, de crear.
En estos casos, el miedo puede funcionar como un limitador para nuestras
acciones.

Si los empresarios siguen utilizando mtodos de control que promueven la presin
y el miedo entre su gente (consciente o inconscientemente) se vern cada vez
ms limitados en los resultados que obtendrn de sus equipos. Es posible que
alcancen buenos niveles de resultados, pero seguramente no conseguirn los
resultados que desean.

El management de hoy se est viendo obligado a cambiar su estilo de
gerenciamiento, transformando la cultura de la empresa basada en el miedo y la
presin a una cultura basada en la confianza, la cooperacin y la autonoma
responsable.


LAS COMUNICACIONES Y LA COMUNICACION

Vivimos en un mundo hper
comunicado, con todos los
elementos tecnolgicos ms
modernos, muchas veces
sintindonos hasta saturados
por las telecomunicaciones, y
sin embargo nos sentimos cada
vez ms frustrados por la
incapacidad de transmitir lo que
queremos, quejndonos de no
ser escuchados por el otro.

La falta de comunicacin y de escucha son moneda corriente en la mayora de las
relaciones.

Por qu nos cuesta tanto pedir perdn?
Por qu nos cuesta tanto declarar no se?
Por qu nos cuesta tanto declarar amor?

Ser que el paradigma habr cambiado?


M MA AS S E ER RA A S SI IN N N NI IM MO O D DE E M ME EJ J O OR R

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Necesitamos comenzar a comprender la complejidad en la cual vivimos. Estamos
tan inmersos en nuestra forma de vida, que no nos cuestionamos el porque o el
para qu hacemos lo que hacemos.

Comprender la Macro Visin actual, en la cual jugamos el juego de la vida, y
donde podemos hacer lo que hacemos y no hacer lo que no hacemos.

Toda nueva prctica emerge de una macro visin, surge y se expande, porque se
hace cargo de las inquietudes recurrentes que la sociedad no est pudiendo dar
respuesta efectiva.

Estamos viviendo como sociedad en una especie de aoranza, que no hemos
identificado claramente, Cada vez ms gente se pregunta por la vida, por sus
lmites, por cmo hacemos lo que hacemos, y cmo podramos vivir diferente.
Hablamos de que nos gustara una vida mejor, pero como que est difcil llevarlo a
la prctica de manera consistente y colectiva, para el bien comn de la comunidad
global en su conjunto.



Parece que trabajramos como brutos, para ser infelices.

Hace unos 50 aos, en USA, los norteamericanos estaban satisfechos con sus
vidas en un 75%. Sin embargo actualmente ese porcentaje bajo a un 50%,
mientras su productividad subi en un 800%.

QUE NOS PASA?
QUE NO ESTAMOS VIENDO?
HA QUE NO ESTAMOS ATENDIENDO?
CAMBIO EL PARADIGMA PARA MEDIR LA FELICIDAD?
SEGUIMOS BUSCANDO LO MISMO QUE ANTES, EN UN JUEGO
NUEVO QUE YA CAMBIO SUS REGLAS?

Si seguimos haciendo ms de lo mismo, estamos actuando desde la fuerza de
voluntad; muy diferente a hacerlo desde la toma de conciencia.

Hace aos recuerdo estar pelendome conmigo mismo por querer bajar de peso.
Todas las semanas me encontraba diciendo: el lunes empiezo, hablando de
comenzar con el rgimen. Llegaba los lunes, y siempre haba un genial motivo
para no comenzar. Justo el cumple de, Justo que hoy hace tanto calor, ideal
para un de helado. Pasaba el lunes, y nunca apareca en m algo as como:
V VI IV VI IM MO OS S C CO ON N U UN N M MO ON NT T N N D DE E R RE ES SP PU UE ES ST TA AS S
A A P PR RE EG GU UN NT TA AS S Q QU UE E N NU UN NC CA A N NO OS S H HE EM MO OS S H HE EC CH HO O. .
M MA AS S N NO O E ES S L LO O M MI IS SM MO O Q QU UE E M ME EJ J O OR R

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ok, empiezo maana. Lo que me deca semana tras semana era: el lunes
prximo empiezo. Parece que la fuerza de voluntad no era suficiente, siempre
sala perdiendo. Hasta que un da estoy ante el espejo, me mire y fue entonces
tuve esta conversacin con Guido (migo mismo): Guido campen, en esta vida te
toc este cuerpo, y lo que dure aqu estars. Nadie ms que t mismo puede
cuidarlo. Si no lo cuidas t, ests perdido. De hecho, tus mejores amigos, son tus
peores enemigos en el cuidado de tu salud. Te invitarn constantemente a tomar
cerveza, a comer cosas ricas, y cuando les digas que no, te insistirn a que lo
hagas junto con ellos. La pregunta es: cmo quieres cuidarlo? cunto tiempo
quieres que dure (sano)?, ya que disfrutas de la vida dentro de este cuerpo, qu
tanto quieres disfrutarla?. Desde ese da, hace ya 12 aos, comenc una
alimentacin naturista (no el prximo lunes, sino ese mismo jueves!!!), cambiando
el qu y el cmo coma. Me empec a sentir ms enrgico, ms flexible, ms
lcido, baje de peso; y lo ms sorprendente es que fue sin esfuerzo. Tom esa
decisin en octubre, el peor mes del ao para hacerlo, lleno de cumpleaos y en
pleno calor comenzando el verano en Argentina. Sin embargo, no me costo en lo
absoluto estar compartiendo con amigos fiestas de cumpleaos o eventos de fin
de ao, sin comer determinados alimentos que saba me haran mal a mi salud.
Desde que tom conciencia, el hacer fue sin esfuerzo.

Cmo ests viviendo tu vida?
Qu cosas ests haciendo desde la fuerza de voluntad? Y que sin
darte cuenta, te conduce siempre a los mismos resultados?
Te gusta tu vivir?
Eliges el vivir que ests viviendo?
Cunto tiempo destinas a sentarte y reflexionar profundamente en
estos temas?

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COMO SABEMOS LO QUE SABEMOS?

Los seres humanos hemos tenido muchas formas del saber en el tiempo.

En la antigua Grecia un da Aristteles se le ocurri decir que las mujeres tienen
menos dientes que los hombres. Ms de 200 aos pasaron antes de que alguien
se le ocurriera chequear esta afirmacin, dada como una verdad por la sociedad.


Llegaron los empiristas, se profundizo el paradigma cientfico, y con el una
separacin entre el MUNDO INTERIOR (la RELIGION) ocupado histricamente de
las cuestiones SUBJETIVAS del ser humano, y el MUNDO EXTERIOR (la
CIENCIA) centrndose en el mundo OBJETIVO. La ciencia prestigi el saber
exterior, desvalorando toda experiencia interior por invalidar sus fundamentos en
la prctica observable. De ah venimos nosotros, inmersos en un paradigma que
en palabras de Ken Wilber lo define como el mundo chato. Un mundo despojado
de todo aspecto espiritual, de sentido profundo y misin como propsito o gua de
nuestra vida, donde lo importante es lo que podemos mostrar con hechos
concretos, observables, medibles.


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Podemos diferenciar en el siguiente grfico las diferentes FORMAS DEL SABER
en nuestra vida:




Cuando vemos los 4 cuadrantes del saber, hacemos una distincin entre cada
uno, no con el propsito de disociarlos, sino con la idea de poder integrarlos
(gracias a que pudimos diferenciarlos anteriormente). Lo fundamental aqu es
entender que los principios que rigen para un cuadrante no funcionan en el otro.
Esto puede ayudarnos a comprender el mundo complejo en el que vivimos. Las
organizaciones comerciales estn comprometidas con el cuadrante
CONDUCTUAL, que se ocupa de lo INDIVIDUAL EXTERIOR. De ah todo el
desarrollo en gestin por competencias, test conductuales, dejando de lado los
aspectos emocionales de la gente, tratando con mucho esfuerzo de separar una
lnea que veo cada vez ms delgado (si es que existe esa lnea) entre lo personal
y lo laboral. Escuchamos frases como aqu venimos a trabajar y a producir;
entonces la gente corre desesperada a la salida de sus trabajos, a sus clases de
yoga, meditacin, gimnasia, grupos reflexivos, intentando encontrar un espacio

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para la expresin de su ser ms intimo y creativo, por estar tapado, bloqueado,
negado durante las 10 horas dentro de sus empresas.

El modernismo nos trajo la lucha eterna entre ciencia y religin por querer ganar la
pelea a acerca del saber. Cada una defendiendo su postura y negando
sistemticamente a su contraparte.

La ciencia busca LA VERDAD, sin ocuparse del sentido o del valor; creando
realidad a travs de la comprobacin emprica.

La religin generando sentido, y a la vez despreocupada por validar sus verdades.
Creando visiones de la realidad basadas en dogmas irrefutables o de sistemas de
acceso a la experiencia directa.



Con el CONTROL y la PREDICCION nos
alienamos la posibilidad de la alegra, sin embargo
en las organizaciones modernas vemos estos
comportamientos como algo natural. Pero cuanto
tiempo podemos vivir (y producir!, como les gusta a
las empresas que la gente haga) sin el disfrute de
hacer lo que uno le gusta.

Hay clculos que expresan el gasto de U$D 27,000 millones en Anti-Depresivos.
Saqumosle los medicamentos a la gente, y recin ah sabremos el Clima
Emocional en las organizaciones. Tapamos enfermedades con medicamentos
(MUNDO EXTERIOR). Es ms fcil empastillarnos, que cambiar nuestra visin de
Qu nos trajo el MODERNISMO con su MUNDO EXTERIOR?

Materialismo vulgar (materia / tomo).
Positivismo (si no se puede medir, no existe).
Reduccionismo (para conocer algo, hay que saber las partes que lo
componen)
Deseo de Predecir.
Deseo de Controlar.
El desencantamiento del mundo.
La sustitucin de la calidad por la cantidad.
La prdida de los valores y los significados.
El capitalismo salvaje.
Prdida de contacto con el origen.
Fragmentacin de la vida.
Angustia o vaco existencial.
Muerte de Dios (lase cualquier figura en la cual t crees).


Sin alegra,
vivimos en la exaltacin


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las cosas y comprometernos con un bienestar emocional y fsico ms sano y
pleno.

Sabas que 44 millones de norteamericanos no leen diarios, no miran TV y no
votan, y leen el 80% de los libros?

En una encuesta personal que se les realizo, lo curioso result que cada uno de
ellos deca que era el nico. Imagnate a 44 millones de personas pensando que
estn algo as como locas, por ser tan diferentes al resto, sin saber que esa
cantidad de gente siente y hace como ellos.

La pregunta que se me viene cuando me relacione con esta situacin, es: Qu
pasara si se juntasen?

Relaciono esto con la figura de William Wallace, queriendo liberar a Escocia de
Inglaterra, como con tantos empleados sueltos en las organizaciones con ganas,
con espritu innovador, comprometidos con una manera de ser y hacer empresa
diferente, y muchas veces sin hacer nada al respecto, porque se sienten que estn
solos contra el mundo, contra el sistema. Qu pasara si supiesen que no son
los nicos y se juntasen?


Las grandes preguntas, quizs nunca las respondamos, nos sirven como guas.

La gente sigue comprometida con sus certezas, increblemente en un mundo que
vive cambiando. Cmo haces para vivir exitosamente, en la certeza, cuando lo que
serva hace 5 aos, ya no sirve en la actualidad.

Necesitamos reconocer que la CERTIDUMBRE es una EMOCION, no una
RESPUESTA. Entender que el SABER es un TRANSITO, no una LLEGADA.

Este libro no trata de dar respuestas absolutas como grandes verdades, sino de
invitarte a entrar juntos en un espacio reflexivo profundo, donde la protagonista
sea la pregunta.





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LA EDUCACION Y LAS ORGANIZACIONES EN ESTE CONTEXTO

La educacin, las organizaciones y las empresas necesitan de personas capaces
de producir liderazgo eficaz; es momento de llevar a las directivos, docentes,
polticos y agentes de cambio a un nuevo nivel de conciencia, desarrollando su
humanidad, creatividad y pasin, para facilitar en los alumnos (en las escuelas) y
en la gente (en las organizaciones y el pueblo) que no solo se adapten a los
cambios, sino que sean capaces de crear un futuro poderoso para ellos, sus
familias, sus organizaciones y la sociedad.

Los cambios vertiginosos que vivimos hoy en da, hace que nos enfrentemos a
nuevas maneras de hacer las cosas, a nuevas culturas, muchas veces extraas a
nosotros. Nuevos programas educativos, re-estructuraciones, fusiones de
empresas, trabajos en red, competencias cada vez ms fuertes. Notamos que las
prcticas que solamos hacer en el pasado ya no dan los mismos resultados, y
que para cambiar los resultados, debemos aprender nuevas maneras de hacer las
cosas.

Continuamente nos encontramos re-accionando ante los cambios, intentando
tapar los errores que no podemos prever por la velocidad de estos. Son cada vez
ms comunes las reuniones dentro de las organizaciones para explicar todos los
motivos que justifican la diferencia entre los resultados obtenidos y los objetivos
propuestos.

Generalmente, los planes de accin, las estrategias de desarrollo y los programas
institucionales estn diseados para adaptarse de la mejor manera posibl e al
futuro.

El futuro nunca existi ni existir, el futuro solo existe en nuestro lenguaje, y es un
dominio de diseo. Por lo tanto, tenemos dos opciones: A AD DA AP PT TA AR RN NO OS S A A L L, , O O
I IN NV VE EN NT TA AR RL LO O.

Si no existiesen personas capaces de desafiar lo conocido, los seres humanos
jams hubisemos llegado a donde hoy estamos. Las respuestas que permiten
alcanzar resultados extra-ordinarios, no se encuentran en lo conocido.

Pero nuestra estructura de pensamiento funciona a partir de lo que sabemos.

Y Y L LO O C CO ON NO OC CI ID DO O I IN ND DE EF FE EC CT TI IB BL LE EM ME EN NT TE E N NO OS S C CO ON ND DU UC CE E A A L LO OS S M MI IS SM MO OS S
L LU UG GA AR RE ES S, , A A L LA AS S M MI IS SM MA AS S C CO ON NC CL LU US SI IO ON NE ES S Y Y A A L LA AS S M MI IS SM MA AS S S SO OL LU UC CI IO ON NE ES S. .

Por eso, L LA A C CL LA AV VE E E ES ST TA A E EN N L LO O Q QU UE E N NO O C CO ON NO OC CE EM MO OS S. .

Si logramos observar la realidad desde otras perspectivas, nuestra visin
adquirir una dimensin muchsimo ms amplia y rica.
Para eso naci el C CO OA AC CH HI IN NG G. .

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Necesitamos desesperadamente una prctica, una disciplina que logre
INTEGRAR los saberes del MUNDO INTERIOR y el MUNDO EXTERIOR.

Desde este dolor que nos tiene como sociedad, es que desarrollamos el
COACHING INTEGRAL DEL SIENDO, y llevado al mundo e las organizaciones
COACHING ORGANIZACIONAL INTEGRAL.

Desarrollamos un enfoque transdisciplinario dinmico integral para poder
comprender el fenmeno de cmo es que somos y actuamos como seres
humanos, y desde dnde podemos producir trans-formacin para abrir mundos de
posibilidades, y alcanzar niveles de vida que nos permitan estar en bien-estar.





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MODULO 2

BASES PARA LA
TRANSFORMACION


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MODULO 2
BASES PARA LA TRANSFORMACION









COACHING INTEGRAL DEL SIENDO

ORIGEN

As como en el deporte y en las artes performativas, donde la bsqueda de la
mejora en el rendimiento y la produccin de resultados significativos es una
constante, la figura del Coach est creciendo cada vez ms en mbitos
empresariales, educativos, polticos y a nivel personal.

El jugador y entrenador de tenis Thimoty Gallway fue uno de los primeros en
hablar acerca del Juego Interior, hablando de cmo las conversaciones internas
(con uno mismo) hacan que los jugadores se potencien a s mismo o se inhiban
en su capacidad de accin, y por lo tanto de resultados.


VER VIDEO: Crear los Cambios.
http://www.youtube.com/watch?v=6r-2Yu9nv4k&feature=fvwrel

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BASES FILOSFICAS, ESPIRITUALES & CIENTIFICAS, QUE
INTEGRAMOS AL FORMAR COACHING INTEGRAL DEL SIENDO

El coaching nace de una base filosfica y cientfica, de la mano de trabajos de
Heidegger, Austin, Searle, Flores, Spinoza y Maturana, entre otros.

Los filsofos del lenguaje son los que nos traen
esta idea de que como seres humanos,
vivimos, nos creamos y nos transformamos
constantemente en y a travs del lenguaje.
Esto nos hace re-plantear a todo el paradigma
cartesiano donde la razn es la accin ms
importante para el ser humano, y todas las otras estn muy por debajo de esta.
Esta interpretacin hace que nos veamos como seres lingsticos antes que
reconocernos como seres racionales. Necesitamos del lenguaje para pensar.
Tambin hace que reconozcamos el poder generativo del lenguaje. Muchas veces
creemos que estamos describiendo las cosas, cuando en nuestro decir las
estamos creando. Cuando hablamos (con
nosotros mismos y con otros) estamos
construyendo nuestra realidad, ya sea que
nos guste o no. Y al mismo tiempo tambin le
damos forma a nuestra identidad.

Scrates tambin tuvo su influencia en las races del coaching moderno, ya que a
travs de su mayutica, haca que sus alumnos descubran por s mismos las
respuestas a sus inquietudes, utilizando la pregunta como su herramienta
fundamental. En vez de darles las respuestas a sus discpulos como si fueran
grandes verdades, permita que ellos mismos se dieran cuenta de lo que
necesitaban en cada caso. A travs de la pregunta, la gente se senta involucrada
y empoderada.

Distinguimos e integramos al momento de desarrollar el COACHING INTEGRAL
DEL SIENDO, miradas como el DISEO ONTOLOGICO, la BIOLOGIA
CULTURAL (desarrollos de Humberto Maturana y Ximena Dvila), la DINAMICA
ESPIRAL (modelo de Don Beck y Chris Cowan, tomando las investigaciones de la
teora de los sistemas de Clare Graves), la mirada INTEGRAL de Ken Wilber para
entender la COMPLEJIDAD y el CAOS, el COACHING CORPORAL, la BIO-
ENERGETICA, entre otras disciplinas y encuadres para comprender el fenmeno
de lo humano y relacional.,



El mundo nos entra por los
ojos, pero no adquiere
sentido hasta que desciende
a nuestra boca. Paul Auster
Toda idea es siempre dicha
por alguien que, al emitirla
revela quien es. Nietzsche


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OBJETIVOS DEL COACHING

El COACHING INTEGRAL DEL SIENDO es un modelo propio que hemos creado,
luego de 15 aos de investigacin & trabajo en el mercado de las organizaciones
de todo tipo, a nivel mundial. Surge a travs de la integracin de ms de 15
disciplinas que hacen a la comprensin del ser humano, e incluyendo los 5
dominios de la existencia humana: cuerpo (biologa) - emocionalidad - lenguaje
(mente) - energa - espiritualidad.

El Coaching es una disciplina mundialmente reconocida (y valorada como una de
las BEST PRACTICES a nivel organizacional) por la capacidad que desarrolla el
Coach para asistir y acompaar a las personas (individuales, equipos u
organizaciones) para que ellas puedan:

desarrollar nuevas perspectivas.
elevar el nivel de conciencia.
trascender sus propios lmites

desarrollar nuevas habilidades.
mejorar su performance.
conseguir resultados significativos.
La relacin de Coaching es un espacio de aprendizaje, por el cual las personas
aprenden nuevas maneras de ser y hacer para conseguir resultados sin
precedentes.










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RESULTADOS A TRAVS DEL COACHING

Los resultados que se pueden obtener a travs de la relacin con un Coach son diversos.

En organizaciones en las cuales hemos trabajado, han declarado haber mejorado la
comunicacin, creado equipos altamente productivos, aumentado las ventas
significativamente, desarrollado culturas organizacionales basadas en la confianza y el
compromiso, creado un clima laboral de cooperacin y responsabilidad.

A nivel personal, la gente se reconoce ms confiada, segura, responsable, comprometida.


COMO FUNCIONA?

Los seres humanos obtenemos resultados (dominio del tener) dependiendo en gran medida
de las acciones que tomamos (dominio del hacer). Y las acciones que tomamos estn
ntimamente relacionadas con la manera en que nos observamos a nosotros mismos y
observamos el mundo (dominio del ser).



El COACHING INTEGRAL DEL SIENDO trabaja fundamentalmente en el dominio del ser,
produciendo cambios en el tipo de observador que est siendo la persona. Una vez estos
cambios fueron hechos en la persona (por ella misma), su perspectiva se amplia, se
convierte en un observador diferente y tiene acceso a tomar acciones diferentes, logrando
resultados nunca antes alcanzados por ella. Se produce un cambio ontolgico en la persona
y sus paradigmas, sus patrones de interpretacin y anlisis de las cosas.

La funcin del coach es la de asistir a la persona en lograr los resultados declarados por ella
y el resultado del coach se ve en los resultados de esta persona. Para eso el coach utiliza el
lenguaje (verbal y corporal) como base para su trabajo. El hablar y escuchar del coach son
un factor determinante en la relacin entre ambos y en la efectividad para los logros de la
persona.
El coach debe tener la capacidad de disear conversaciones que abran a la persona nuevos
accesos para tomar acciones comprometidas que ayuden al logro de los resultados.

La relacin y la confianza son lo ms importante en cualquier interaccin de coaching. Crear
relacin es la base para que el trabajo sea efectivo. La autoridad que la persona le conceda
al coach, posibilita o no, el formar una relacin de trabajo productiva y lograr los resultados
propuestos.

El coaching no ensea, dirige ni aconseja. Esta es la principal diferencia con otras
disciplinas, donde se prioriza la transmisin de conocimiento.

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DONDE SE PUEDE APRENDER EL COACHING?

Hay dos formas diferentes de aprender & trabajar con el coaching:

A travs de actividades de capacitacin y formacin, como seminarios, talleres y
programas, tanto organizacionales como personales. Ver http://youtu.be/yuXvowfvYsA

A travs de coaching personal, contratando un coach para trabajar ciertas
problemticas puntuales y objetivos a lograr.


COMO SE DESARROLLA EL COACHING EN LA PRCTICA?

El coach tiene el objetivo de d de es sa ar rr ro ol ll la ar r l la a c ca ap pa ac ci id da ad d d de e a ac cc ci i n n de la persona (coachee).

U Un n C Co oa ac ch h: :
Escucha los objetivos del coachee.
Reconocen la brecha entre la realidad ideal y la
realidad circunstancial.
Disean un plan de accin para lograr esos objetivos.
Observa sus acciones.
Detecta lo que est faltando para el logro de resultados.
Disea conversaciones para alinear sus acciones con su
compromiso.
Lo asiste hasta que logre los resultados deseados.







VER VIDEO: Qu es Coaching? http://www.youtube.com/watch?v=zP0WOdfe_og

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CREANDO UNA CULTURA DE COACHING

El coaching integral del siendo no lo vemos como una simple herramienta dentro del
mismo paradigma cultural, sino que constituye otro paradigma, para nosotros una forma de
vida, una forma de estar siendo en la vida.
Una postura que tomamos como seres humanos para hacernos cargos de nuestras
inquietudes en la vida.



Honrar el COMPROMISO Honrar la PALABRA

Vivimos en conversaciones con otros seres humanos. Constantemente estamos hablando y
escuchando, solo que en muy contadas ocasiones nuestro hablar y nuestro escuchar hace
una diferencia en las vidas de otras personas. No nos damos cuenta que cada vez que
hablamos nos estamos comprometiendo con aquello que decimos y al mismo tiempo
estamos generando nuestra identidad ante los dems.

Es comn en nuestras reuniones con colegas, alumnos, clientes, escuchar frases tales como
estas: maana te llamo, despus lo hago, tendramos que hacer esto o aquello para
cambiar esto que no nos gusta.... Son muy pocas las veces en las cuales nuestras acciones
son consistentes con eso que declaramos en el lenguaje. En la prctica lo que generamos en
el otro es desconfianza.


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Le creeras a alguien que promete y despus no cumple? Confiaras en alguien que dice
una afirmacin y no es cierta? Descansaras en alguien que te ofreci su ayuda, se la
aceptaste y despus no tuvo el tiempo o la competencia para hacerlo?

Podemos hacer una diferencia siendo conscientes de que nuestra palabra somos
nosotros, nosotros somos nuestros compromisos. Darnos cuenta que si nuestros
compromisos no valen, nosotros no valemos. Empezar a honrar nuestra palabra. Hacernos
cargo de lo que decimos.

El COMPROMISO es una Accin en el Lenguaje. En el momento que nos comprometemos,
nuestra realidad cambia. Vemos el mundo desde otra perspectiva y empezamos a coordinar
acciones con otros.

El COMPROMISO no tiene que ver con el fenmeno de la moral. La mayora de las
personas no asumimos compromisos porque no estamos seguros de poder cumplirlos y
creemos que el no hacerlo nos hace ser malas personas. De esta manera siempre estamos
haciendo las mismas cosas y por consiguiente obteniendo los mismos resultados. El
comprometernos a acciones que no sabemos cmo hacerlas implica buscar nuevas formas,
aprender y crecer.

No creo que haya alguna persona en el mundo que siempre haya cumplido con sus
compromisos. Si conozco muchos lderes que viven comprometindose a acciones que para
ellos son irrazonables. Y cuando se dan cuenta que en algn punto no pueden cumplir con
lo que declararon, se hacen cargo del compromiso: renegocian nuevos plazos, piden ayuda,
pero algo que no hacen es olvidarse de la palabra empeada ante los otros.

Sera como tirarse a una pileta vaca, pero sabiendo que antes de que caigan, la pileta ya va
a estar llena. Lo importante es el compromiso con la accin sin precedente.

















Hay una manera de hacerlo
mejor, encuntrala!.
Thomas A. Edison
No he fracasado, he
descubierto que 1.200
materiales no funcionan.
Thomas A. Edison
Ganar no lo es todo, pero
querer ganar si lo es.
Vince Lombardi
Siempre he escuchado
a la gente decirme que
no iba a lograrlo.
Ted Turner
Ni siquiera lo intentes,
o lnzate por completo.
Oviedo
Somos creadores y
podemos fabricar el
mundo en el que
viviremos maana.
Robert Collier

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RESPONSABILIDAD 100%

La responsabilidad va mucho ms all de decir cuando las
cosas ya pasaron yo me hago cargo. Suena lindo, pero
muchas veces no hace una diferencia cuando ya estamos
fuera de tiempo. La responsabilidad es nuestra habilidad
de responder. No importa lo que diga o hagan los otros,
como seres humanos tenemos esa libertad interior de elegir
nuestras respuestas, y no reaccionar ante las circunstancias. Podemos elegir lo que
queramos pero debemos darnos cuenta que somos responsables tanto de las acciones que
tomamos o las cosas que decimos y de las consecuencias de las mismas. Yo puedo decidir
si tengo un hijo o no, pero el tenerlo tambin implica cuidarlo, alimentarlo, ayudarl o a crecer.
Yo elijo el trabajo que realizo, pero el hacerlo implica horarios, tareas, tiempos, etc...

Muchas veces por miedo, vergenza u otras limitaciones, decidimos ocultarnos en vez de
exponernos. La forma de hacerlo es creando una imagen que mostramos a los otros para no
sentirnos vulnerables. Esto nos mantiene es nuestra zona de confort, nos da comodidad. Y
por supuesto, siempre estn las razones y justificaciones que nos tranquilizan, contndonos
historias para explicar nuestro no accionar. As est mucha gente viviendo su vida,
sobreviviendo y luchando con todos y contra todo. Claramente esta es una postura de victima
ante las circunstancias, antes los otros, ante el exterior. Lo comn para esta gente es que
estn continuamente re-accionando, y de alguna manera, son presos de una cultura que los
tiene. Si siquiera se dan cuenta de ello, porque no tienen a la cultura, la cultura los tiene.

La capacidad para aceptar
responsabilidades indica la
medida de un hombre.
Roy L. Smith

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Por otro lado, la gente que elije exponerse, mostrarse.
Toman el riesgo de hablar, de hacer, de salir de sus propias
creencias y limitaciones. No esperan a que estn todas las
condiciones para hacerlo. Crean las condiciones.

Veamos las 3 posibilidades:



La persona espera TENER RESULTADOS para luego SER, y desde ah poder HACER.

Ejemplo:

Cuando yo tenga esa casa / ese trabajo / ese resultado, entonces voy a sentirme feliz, y
cuando lo est luego voy a empezar a hacer

No estamos juzgando en estos casos si est bien o mal, simplemente estamos observando
cuantas posibilidades se nos abren o se nos cierran, al elegir una postura.

El primer paso para llegar a
cualquier lugar, es decidir
que no vas a permanecer
dnde ests.
John P. Morgan

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En este caso, mi sentir (mi bienestar emocional) y mi accionar, son dependientes de los
resultados. El riesgo que corremos desde esta postura tiene que ver con qu pasara si no
conseguimos esos resultados que queremos??? Somos infelices de por vida??? Date cuenta
que ests eligiendo sufrir de por vida, a no ser que consigas ese preciso resultado que
quieres.


La persona que espera SER (sentir) para luego HACER determinada accin, para conseguir
ciertos RESULTADOS.



La persona que desde su compromiso HACE (se pone en accin), en su hacer va
transformando su SER, y desde ese ESTAR SIENDO, consigue los RESULTADOS que
quiere.


Una experiencia personal.

Cuando tena unos 6 o 7 aos, estaba en la piscina del club, y suba todos los das al
trampoln. Cada vez que suba, me deca a s mismo cuando sea valiente me voy a tirar.

Qu estaba haciendo (sin darme cuenta)?
Cuando SEA (sentirme valiente), entonces voy a HACER (tirarme del trampoln) para tener
los RESULTADOS (caer en la piscina de cabeza).
La cuestin es que haban pasada varios meses, y yo segua subiendo al trampoln,
caminando para delante y para atrs en la tabla, pero estaba paralizado en mi accin.
Mis conversaciones de no posibilidad eran ms fuertes que mi compromiso con el
resultado.
No me daba cuenta que quizs esperando a SER VALIENTE, ese estado no iba a llegar a
no ser que me ponga en accin. Ese estado de miedo, de inseguridad es normal en
cualquier ser humano que est queriendo a hacer algo que nunca antes hizo.
Finalmente, un da que estaba en la tabla (a unos 4 metros de altura), y me dispona a
volverme para atrs para bajarme por las escaleras, el grupo de chicos (ms grandes que
yo) que estaban esperando en fila detrs de m para tirarse, me empezaron a decir de todo
y a apurarme para que me tirase, y fueron unas milsimas de segundo que mi conversacin
conmigo mismo fue algo as como: ma si, me tiro y ya!!!
En ese momento que casi sin pensar, estaba saltando (elevando los pies y perdiendo
contacto con la tabla) - ACCION -, justo en ese preciso momento me sent corajudo /
valiente - SER -, y obviamente tuve un RESULTADO. Ca casi de espalda, as que no tuve
el resultado que yo deseaba, de caer bien de cabeza. Pero ese ya no importaba. Me tir. Lo
hice. Y con el resultado insatisfecho y un poco de reflexin, puede aprender de la
experiencia y animarme a tirarme nuevamente hasta poder alcanzar el resultado deseado.

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En ese ejemplo vemos como el HACER va transformando nuestro SER. Mientras
hacemos, mientras conversamos con otros, mientras hacemos con otros, nuestro ser cambia,
se desarrolla, se transforma.




Mucha gente se relaciona con el mundo desde esta verdad:

Dado quien soy (SER), es que puede hacer o no hacer tal cosa (HACER)..



Tengamos cuidado que tambin es verdad lo contrario.
No ser que soy as (SER) por lo que hago o no hago (HACER)???





Reflexiones:

Vctima o Responsable es una interpretacin, una postura que elegimos asumir.
Tanto la postura de Victima como de Responsabilidad tienen Ganancias y Prdidas.
La perdida de la Victima es su vida.
La Victima te lleva a la Culpabilidad.
Creemos que si en vez de culpar a otros, nos culpamos a nosotros, estamos tomando
responsabilidad. Pero son dos dominios diferentes.
Desde la Responsabilidad podemos accionar, desde la Culpabilidad nos paralizamos
ante las explicaciones tranquilizantes.
La Responsabilidad es la Habilidad de Responder / Responder con Habilidad, ante las
circunstancias imprevistas.
La culpa no soluciona la situacin y me sigo castigando.
El Perdn no es lo mismo que las Dis-Culpas (no puedo sacarte la culpa que sents por
ms que me lo pidas, solo tu puedes sacarla de tu vida)..
Las 3R fatdicas, que destruyen la relacin:
Resentimiento
Resistencia
Revancha

nos transformamos en la convivencia con otros

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Algunas consideraciones acerca de la responsabilidad:

La gente no se resiste al cambio, se resiste a ser cambiada.



Desde la responsabilidad:






No hay ninguna estructura que sea
ms fuerte que sus fundamentos.

Cambiar la duda por pregunta.
Cambiar la protesta por propuesta.
Cambiar el reproche por reclamo.

Atienda sus pensamientos, porque se tornan palabras.
Escoja sus palabras, porque se tornan acciones.
Entienda sus acciones, porque se tornan hbitos.
Estudie sus hbitos, porque se tornan en carcter.
Desarrolle su carcter, porque el mismo se torna en destino.


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RESULTADOS SIN PRECEDENTES

Vivir en una cultura de coaching es ir en busca
constantemente de resultados sin precedentes, resultados
que culturalmente son imposibles de lograr para nosotros.

Cada vez que nos proponemos realizar alguna actividad
que nunca hicimos, automticamente empezamos a
crearnos historias parecidas a no s si podr?, nunca
nadie antes lo hizo!, y si fallamos?.

La duda, la confusin y el miedo son los estados de nimo
que nos acompaan en este proceso. Este es un fenmeno
humano, y no podemos escapar a l. Si pensamos que lo
haremos cuando dejemos de estar confundidos o cuando
dejemos de tener miedo, una cosa es segura, nunca lo
haremos.

Esas historias que nos contamos para mantenernos en
donde estamos y no avanzar podemos llamarlos juegos
psicolgicos. Nos mantiene dentro de nuestra propia caja.

Esta en nosotros que haremos al respecto: si dejamos que
nuestros estados de nimo sean ms grandes que nuestro
compromiso de lograr eso que queremos, o nuestro compromiso de lograr lo que declaramos
es tan importante que a pesar de los estados de nimo, lo hacemos igual.





Nunca se sabe hasta
que se intenta.

Y no se ha intentado si no se
intenta de verdad.
Pones todo tu esfuerzo;
das de ti lo mejor.

Y si lo has dado todo de ti, y
an fracasas la verdad del
asunto es que no fracasaste.

Cuando vas tras los sueos,
no importa cules sean,
creces con el esfuerzo,
aprendes con el intento,
ganas con las accin.

Laine Parsons




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OBJETIVOS IRRACIONALES

Este es el principio bsico del liderazgo:

Y uno de los fundamentos del Coaching.



No sigas donde te
conduzcan las huellas.

Mejor ve donde no
hay huellas, y deja
un sendero.
"Cuando deseas algo
ardientemente,
todo el Universo
conspira para que
realices tu deseo"

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Centrado en LO QUE FALTA

Es lo que hace siempre un Coach comprometido con su gente.

Es importante reconocer al equipo por todo el esfuerzo y las
acciones que han realizado para llegar hasta donde llegaron, pero
la clave para lograr los resultados que hasta el momento no han
logrado est justamente en lo que falta por ser o hacer.

Lo que falta no est bien ni mal, simplemente falta. Estar viendo lo que falta, nos mantiene
enfocados en los resultados. Nos permite ser responsables de lo que hacemos o no
hacemos. Siempre te mantiene al mximo de tus competencias, y yendo por ms..

Cuando creas que no falta nada, seguramente ests jugando un juego muy chico!!!.

SERVICIO a OTROS

El Coach siempre est al servicio de su equipo.
Para eso, es importante que est atento a lo siguiente:

Tener una escucha activa, comprometida a la posibilidad que la otra persona es.
Crear el contexto para que den lo mejor de s mismos.
Prever posibles quiebres.
Dar poder a su equipo # Motivarlos.
Estar disponible para su equipo.

El coaching es una postura y una disposicin de servicio.



Tienes que sentir el servicio en cada una de tus clulas. El servicio y el amor son las bases
ms profundas e importantes a la hora de disponernos para el otro o los otros.







Si quieres recibir amor, da amor.
Si quieres recibir alegra, da alegra.
Si quieres recibir dinero, da dinero.
Si quieres ser reconocido, reconoce.
Si quieres sentirte agradecido, agradece.
Hasta que la distincin SERVICIO no te atraviese el corazn,
no tienes ni idea de lo que se trata el coaching

VER VIDEO: Recibe Servicio. http://www.glcoaching.com/video/recibe_servicio
"No te permitas
ser menos de lo
que puedes ser"

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IR DESDE YA HABER GANADO



No podemos predecir el futuro como si existiera independientemente de nuestro lenguaje.
Lo que podemos hacer, es crearlo a nuestra manera.

Para eso, un coach trabaja con su equipo para pararse en el resultado y ver desde all el
mundo: cmo se siente?, qu est pasando?, cmo lo logramos?, cmo estamos
coordinando acciones?, son algunas de las preguntas que nos hacemos para estar
viviendo el resultado.

Una vez hecho esto, miramos para atrs y empezamos a ver que tendra que haber pasado
anteriormente para que esto est sucediendo en la actualidad y de esa manera planificamos
las acciones necesarias que nos estn faltando en el presente para llegar a ese resultado.

Grficamente se vera de esta manera:








El futuro no existi ni existir jams,
es solo una conversacin que tenemos hoy.


VER VIDEO: Visin y Trascendencia. http://www.glcoaching.com/video/ Visin y Trascendencia


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ENFOCADO en la ACCION y en los RESULTADOS

Un Coach trabaja con su equipo para lograr resultados
especficos y bien definidos.

Mucha gente se autoengaa acerca de los resultados que
quiere lograr y lo que logro realmente.

Digamos por ejemplo que te propones el objetivo de lograr
100 nuevos inscriptos para la prxima inscripcin de clases,
lo que equivaldra a un total de $10.000 ms a razn de $100
por alumno. Llegamos a la fecha y has conseguido los 100
alumnos nuevos, pero el resultado econmico producido fue
de $8.000.

Sin desvalorar el esfuerzo hecho y las acciones tomadas
para llevar a tener 100 nuevos alumnos, si el resultado real
que t queras eran los $10.000, el resultado no fue logrado.

Por supuesto tendremos un montn de buenas explicaciones
de por qu no llegamos a los $ 10.000. Tuvimos que hacer
descuentos por grupos, No poda pagar y le bonificamos....

Las justificaciones que nos contemos explicando los motivos
por los cuales no hemos llegado al resultado declarado, no
estn bien ni mal, nos pueden tranquilizar, pero el resultado
no est logrado.

Un Coach es muy riguroso en este tema, y asiste a su equipo
para que este no se compre sus propias historias del porque
no se logran los resultados deseados, y sean responsables
de hacer y producir esos resultados.

Podemos ver la diferencia entre el dominio de la Accin y el
dominio de la Interpretacin en este grfico:

COMPROMISO
CONMIGO MISMO

1.- Puedo ser el mejor en mi
actividad, porque fui creado
con todos los atributos
necesarios para ser grande.

2.- Luchar por mantener un
propsito digno y un
actitud mental positiva en
todo momento, porque s
que es la nica manera de
lograr la FELICIDAD.

3.- Vivir intensamente el
da de HOY, que es el ms
importante y me olvidar
de la amargura del ayer y la
incertidumbre del maana.

4.-Adoptar en mi
pensamiento para siempre
la palabra YO PUEDO y
eliminar lo imposible, que
es el privilegio de los
dioses.

5.- Estar dispuesto a pagar
el precio para ver mis ms
anhelados sueos
convertidos en realidad.

6.- En resumen, hoy me
comprometo con todas las
fuerzas de m ser a
pregonar esta filosofa
conmigo mismo, con mi
familia, con mis amigos y
con toda la comunidad.

Es un reto a mi grandeza y
s que triunfar.

YO PUEDO SER CADA DIA
UN POCO MEJOR

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BACKGROUND


FOREGROUND / LO QUE VEMOS

PRESENCIA REPRESENTACION

ACCION EXPLICACION
QUE ESTA PASANDO? DESPUES DE LA ACCION
EXPERIENCIA HISTORIA
COMPORTAMIENTO JUSTIFICACION
CONVERSACIN RAZONES

JUGADOR OBSERVADOR


REALIDAD CIRCUNSTANCIAL


CULTURA - CONVERSACIONES INTERNAS - DERIVA -
HISTORIA - PASADO - PRACTICAS SOCIALES











VER VIDEO: Hechos e Interpretaciones. http://www.glcoaching.com/video/ Hechos_e_Interpretaciones


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MI VISION PERSONAL:
CREANDO LAS BASES SOLIDAS PARA LA TRANSFORMACIONAL



Una persona con visin de futuro necesita aprender nuevas habilidades:

Aprender a vender productos y servicios.
Aprender a enrolar.
Aprender a coordinar grupos, a trabajar por un objetivo en comn.
Aprender a ser parte de un grupo.
Aprender a organizar.
Aprender a comunicar responsable y productivamente.
Aprender a facilitar y coachear a otros, especialmente en el mbito del desarrollo
personal (lo ms importante no es lo que sos, sino en lo que te podes llegar a
convertir).
Aprender a inspirar a otros a inspirar (algunos maestros forman para que otros
aprendan, otros forman para que tengan resultados y a su vez puedan formar a otros)
y estar preparada con un propsito, una razn, para aprender, crecer y cambiar; y
hacerlo a propsito y constantemente para estar lista para los aos venideros.

En este contexto cambiante, la persona del siglo XXI precisa:

Desarrollar un inters ms agudo, en todos los aspectos de la vida, y estar alerta de
las cosas que estn pasando.
Estar expectante con lo que ocurre, y estar estudiando, capacitndose
constantemente (los conocimientos actuales, pueden ser obsoletos en 5 aos).
Tener curiosidad y capacidad para aprender (a nadie le falta capacidad para aprender,
hay que aprender a cambiar para tener xito).
Aprender a cambiar la frustracin por la fascinacin.
Ser sensibles (Ante los que no ven como nosotros, ante los que estn desesperados,
entenderlos).
Tener conocimiento prctico (Para hablar con propiedad de un tema hay que tenerlo
aprehendido).

A futuro, para ser valioso en el
mercado, la gente est cada vez
ms trabajando sobre su desarrollo
personal que en la tcnica sobre
algn tema especfico.

"Lo que est delante de nosotros y lo
que est detrs es poco
importante comparado con lo que
reside en nuestro interior"
Oliver Wendell Holmes
"El honor de la riqueza es para quien la
merece, no para quien la necesita".
"Si trabajas duro para trabajar, sers noble...
Si trabajas duro para ti mismo, sers rico".

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El desarrollo de nuevas competencias es fundamental para cambiar y adaptarse a los nuevos
paradigmas, el aprendizaje de...

La capacidad de absorber (la informacin).
La capacidad de responder emocionalmente ("Deja que la vida te toque, no dejes que
te mate").
La capacidad de reflexionar (al final del da, de la semana, del mes, del ao).
La capacidad de actuar (El soar y el comprometerse sin la Accin no producen
resultados).
La capacidad de compartir (Ensear lo aprendido... Para recibir tienes que dar
primero).

ser necesario para poder estar al nivel de mercado.

La habilidad ms importante de todas, va a ser la de adaptarse a adaptarse, y ms an, de
crear los cambios.

La educacin necesita desarrollar los conocimientos, las competencias, los recursos y
herramientas para poder dar respuesta a estas inquietudes, y facilitar a los estudiantes que
puedan desarrollar estas capacidades, no justamente para saber ms, sino para poder ser
personas valiosas en nuestra sociedad.

Necesitamos estar conscientes de todos los cambios que estamos viviendo mundialmente.
Esta toma de conciencia, es la manera para poder tomar responsabilidad ante nuestra propia
vida y tener la libertad de elegir sobre nuestras acciones futuras.

Cuando hablo de responsabilidad, me refiero a tomar real control sobre nuestras vidas, a
estar consciente que todo depende de nosotros. Que nuestras decisiones y acciones son
ms fuertes que las circunstancias y el medio ambiente. Que as como elegimos el rumbo de
nuestra vida, nos hacemos cargo de las consecuencias que puede traer esa eleccin.

Una manera de empezar a tomar responsabilidad de nuestra vida, es empezar a conocernos
a nosotros mismos, y eso lo podemos hacer mediante la autoconciencia. La autoconciencia
nos permite distanciarnos y examinar incluso el modo en que nos "vemos". No solo afecta a
nuestras actitudes y conductas, sino tambin el modo como vemos a las otras personas. Si
no tenemos autoconciencia, la nica visin que tenemos de nosotros mismos proviene del
espejo social (del actual paradigma social y de las opiniones, percepciones y paradigmas de
las personas que nos rodean). Sern ms proyecciones que reflejos, proyectarn las
preocupaciones y las debilidades de carcter de las personas en las que se originan, y no
nos proporcionarn un reflejo de lo que estamos siendo.

El determinismo genrico nos dice que lo que somos depende de cmo eran nuestros
abuelos. El determinismo psquico nos dice que dependemos de cmo eran nuestros padres.
El determinismo ambiental nos dice que la culpa es del jefe, la economa, el clima, la poltica.
Estos modelos se basan en la teora de estmulo / respuesta de los experimentos de Pavlov,
donde ante un estmulo concreto, hay un solo modo de reaccionar.


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La enseanza que nos deja Vctor Frankl, es que en nuestro interior podemos decidir de qu
modo pueden afectarnos las circunstancias.








Respuesta
Externa
Respuesta
Interna



Informacin






Objetivos CONCIENCIA Valores


libre albedro



xito Operativo
Satisfaccin
Condicional


Eleccin
Respuesta
xito Humano
Alineado a Valores
Comportamiento



Factores
Externos






Resultados







A esto lo llama "Libertad Interior".

Entre lo que sucede o el estmulo y la respuesta,
esta nuestra libertad o nuestro poder para cambiar esa respuesta.


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Adems de la autoconciencia, precisamos para tener la libertad interior de elegir,
imaginacin (nuestra capacidad para ejercer la creacin en nuestras mentes, yendo ms
all de la realidad presente), la conciencia moral (una profunda percepcin interior de que
es correcto o incorrecto, de los principios que gobiernan nuestra conducta, y de la manera en
que nuestros pensamientos y acciones estn en armona con dichos principios), y voluntad
independiente (capacidad de actuar sobre la base de nuestra autoconciencia, libres de
cualquier otra influencia).

Tenemos el poder y la libertad para elegir ser personas proactivas, y no por decisin
consciente, dejar que otras personas controlen nuestras vidas.

Como dijo Eleonor Roosevelt: "Nadie puede herirte sin tu consentimiento" o las palabras
mencionadas por Gandhi: "Ellos no pueden quitarnos nuestro auto-respeto si nosotros no se
lo damos".

Hasta no haber hecho un auto-distanciamiento y haberse observado a s mismo, una
persona no puede declarar "Soy lo que soy como consecuencia de mis elecciones", y por lo
tanto tampoco podr decir "Elijo otra cosa".

En cualquier circunstancia que vivamos lo que nos hiere no es la circunstancia en s, sino la
forma que la interpretamos y por lo tanto en que respondemos a esa circunstancia. En tomar
responsabilidad, el valor ms importante de los declarados por V. Frankl es el actitudinal: "Lo
que importa no es lo que nos pase, sino lo que hacemos con lo que nos pase". J.F. Kennedy
lo dijo con sus palabras: "No preguntes lo que el pas puede hacer por ti, sino lo que t
puedes hacer por tu pas".

El lenguaje y el poder de las palabras juegan un papel importante en la vida de cada uno de
nosotros. Una persona responsable y en control de su vida utili za un lenguaje muy diferente
al de una persona reactiva. Podemos hacer algunas distinciones:


Lenguaje Reactivo

Lenguaje Proactivo

No puedo hacer nada Examinaremos nuestras alternativas
Yo soy as Puedo optar por un enfoque distinto
Me vuelvo loco Domino mis emociones
No lo permitirn Puedo elaborar una propuesta diferente
Tengo que hacer eso Elijo hacerlo
No puedo Quiero, Lo hago
Debo Prefiero
S... pero Pase lo que pase,.

El problema para las personas que utilizan el lenguaje reactivo es que se convierte en una
profeca autocumplida. Provoca que la gente se aleje de su vida y de su destino, sintindose
impotente y privada de su autocontrol. Nosotros mismos deformamos el lenguaje y hacemos
que pierda poder. Una de las maneras de hacerlo es a travs de hablar sobre los
sentimientos en vez de hacerlo sobre el verbo en s mismo.

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Por ejemplo. No es lo mismo decir "Yo tengo respeto por alguien" que decir "Yo respeto a
alguien". El "respeto", sentimiento, es creado da a da por medio de acci ones respetuosas.

De esta manera si tu no sientes respeto por alguien pero s quisieras hacerlo, solo tienes que
escucharlo, comprenderlo, entender sus tiempos, su accionar, apoyarlo, y si todo esto se
lleva a cabo en un estado de aceptacin, eliminando todo tipo de prejuicios, ah recin
habrs llegado a respetarlo.

La persona responsable sabe cuando preocuparse de las circunstancias. Entiende bien la
diferencia entre el control directo (que involucra nuestra propia conducta) y resuelve estos
temas trabajando sobre sus propios hbitos, el control indirecto (que involucra las conductas
de otras personas) resolviendo estos cambiando sus mtodos de influencia, y la inexistencia
de control (problemas acerca de los cuales no podemos hacer nada, como nuestras
realidades situacionales o pasadas).

En este caso es cuando ms se ve la responsabilidad, ya que lo que modifica es su actitud,
aceptando pacficamente las situaciones y aprendiendo a vivir con ellas. Cabe sealar el
espritu con el cual en Alcohlicos Annimos toman este tema: "Seor, concdeme coraje
para cambiar las cosas que pueden y deben cambiarse, serenidad para aceptar las
cosas que no pueden cambiarse, y la sabidura para establecer la diferencia".

El ser responsable no es algo que todas las personas quieran tomar, ya que implica
integridad, nuestra capacidad de hacer y mantener compromisos y de ser congruentes entre
las cosas que decimos y hacemos. Hay un refrn conocido que dice: "Tus acciones hablan
tal alto que cuando hablas no puedo escucharte". Mucha gente opta por no hacer
compromisos, ya que el incumplimiento de estos hara que se vieran como irresponsables.

Las personas que no asumen una postura de responsabilidad ante sus vidas, viven
reaccionando ante las circunstancias y por lo general culpan a estas de sus estados.

Generalmente sus preocupaciones tienen que ver con las cosas, los objetos, el "tener":

"Voy a ser feliz cuando tenga mi propia casa".
"Si tuviera un jefe que no fuera tan exigente"
"Si tuviera un padre ms comprensivo"
"Si tuviera ms tiempo para ...".

Las personas responsables y que toman las riendas de sus vidas, estn concentradas en el
mbito del "ser" y se enfocan en trabajar sobre su propio carcter:

"Puedo ser ms paciente, ms comprensivo, ms afectivo"

En la mayora de los casos, el pensamiento es el problema, cuando pensamos que el
problema est all afuera.

Las personas responsables saben que la mejor manera de encarar un error es
reconocindolo inmediatamente, corregirlo y aprender de l. No sirve de nada, una vez que
un perro rabioso nos mordi, correrlo y tratar de agarrarlo, lo nico que lograremos de ese
modo es aumentar la infeccin, en vez de tomar acciones rpidamente para curarnos la

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herida. De esta manera, tomamos responsabilidad de nuestros errores, los corregimos y
volvemos a tomar el poder.

La responsabilidad y el hacerse cargo de nuestras decisiones, acciones y conductas, nos
posicionan en un lugar donde podemos empezar a trascender.

Se crea un proceso de crecimiento continuo, donde da a da, aprendemos, crecemos y
cambiamos. Podemos hacer una promesa, y mantenerla. Establecer una meta, y trabajar
para alcanzarla. Al comprometernos y mantener nuestros compromisos empezamos a
establecer una integridad que nos proporciona la conciencia del autocontrol, el coraje y la
fuerza para aceptar ms responsabilidad por nuestras vidas. Al hacer y mantener promesas
(a nosotros mismos y a otros) poco a poco nuestro honor pasa a ser ms importante que
nuestros estados de nimo.

Trascendemos en la medida que vamos hacia lo que
declaramos como nuestra misin en esta vida. La
misin surge de tomar conciencia de donde estamos
y lo ms importante, a donde queremos ir. Una
buena manera de saber a dnde queremos ir, es
preguntarnos como quisiramos que nos recuerden
las personas una vez que fallezcamos. En definitiva,
lo nico que nos llevamos de este mundo son los
momentos compartidos con las personas que ms
queremos. No nos llevamos autos, ni casas, ni la
cuenta del banco. Declarar nuestra misin en esta vida, nos permite empezar con un fin en
mente, saber a dnde queremos llegar, de donde salimos y los pasos intermedios necesarios
para llegar al lugar correcto.

Mucha gente trabaja, esta activa, muchas personas acumulan fortunas y ascienden en sus
carreras profesionales a niveles extremadamente altos, para que al final del camino solo se
den cuenta que el hecho de ser activos y productivos no quiere decir que sean eficaces y que
el destino al que llegaron era el que realmente queran para sus vidas.

Estas personas se han convertido a lo largo de sus vidas en excelentes administradores e
hicieron las cosas muy bien, pero nunca tendrn la felicidad y la alegra de los lderes,
quienes a lo largo de sus vidas hicieron las cosas correctas, centrando todas sus acciones
acordes con sus principios y valores fundamentales.

Una misin que nos mantenga enfocados en hacer las cosas necesarias para vivir la vida
que queremos, debe incluir todos los aspectos de nuestra vida: el ser, el hacer y el tener, y si
lo vemos desde otro punto de vista: nuestra visin de lo que queremos para nosotros
mismos, nuestra familia, nuestra comunidad, etc.

Una declaracin de misin eficaz es la que se centra en nuestros principios ms bsicos. De
esta manera mantenemos una vida de seguridad, gua, sabidura y poder. Si centrramos
nuestra misin en otros como por ejemplo, el cnyuge, la familia, el dinero, el trabajo, las
posesiones, el poder, los amigos o enemigos, estamos creando una dependencia emocional
hacia estos y si en el caso de que nuestro cnyuge nos abandone, nos despidan del trabajo,
se devale el dinero, un amigo se vaya, o perdamos la casa en una hipoteca, toda nuestra
"Puedo vivir a partir de mi
imaginacin y no de mi memoria,
Puedo relacionarme con mi
potencial ilimitado en lugar de
hacerlo con m pasado limitador.
Puedo convertirme en
mi propio creador"

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estantera se derrumbar y estaremos transitando un vaco existencial donde no le
encontremos un sentido a nuestra vida.

Cambiando nuestra manera de observar el mundo y a nosotros mismos, cambiando nuestras
conversaciones, re-interpretando nuestros juicios acerca de nosotros mismos y la vida,
comunicndonos con los dems de una manera ms autntica y efectiva; estaremos en
condiciones de tomar acciones diferentes, y por consiguiente, lograr resultados significativos
sin precedentes.

La responsabilidad de hacernos cargo de nuestras vidas y la declaracin de quines somos y
de nuestra misin personal, hace que nuestra vida este llena de sentido. Que vivamos
centrados en nuestros principios. Que hagamos de nuestra vida lo que realmente queramos
hacer y nos guste. Que vivamos acompaados de la gente a quien amamos y nos ama.
Vivamos en felicidad. Vivamos una vida respetndonos a nosotros mismos y a los dems.

No hay nada en la vida comparado con la posibilidad de vivir "siendo nuestra palabra",
"siendo congruentes con nuestros compromisos", "dar el 100% de nosotros mismos en
todo momento", "disfrutar de cada momento y de cada persona"...

Que este sea nuestro lema de vida:

"NO SER MENOS DE LO QUE PODEMOS SER"

Si nos atesoramos de este lema, y lo practicamos constantemente, tendremos una vida llena
de RESULTADOS EXTRA-ORDINARIOS.

Guido H. Samelnik




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MODULO 3

TRANSFORMACION &
LIDERAZGO PERSONAL


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MODULO 3
TRANSFORMACION & LIDERAZGO PERSONAL


DOMINIO PERSONAL


PARADIGMAS

Las nuevas ideas provocan cambios, pero como es costumbre, es menos problemtico hacer
las mismas cosas de siempre. Las nuevas y buenas ideas son rechazadas por las personas
que piensan que el futuro es la extensin del pasado.

Por qu es la resistencia?

Porque cambian el mundo para siempre. Nos hacen evaluar la manera de ver y hacer las
cosas.

Qu nos impide aceptar las propuestas nuevas?

Todo tiene que ver con los paradigmas

Qu es un Paradigma?
Son reglas que establecen lmites. Nos explican cmo resolver problemas dentro de esos
lmites. Kuhn (creador de la teora de los paradigmas) descubri que actan como filtro que
selecciona la informacin antes de entrar a la mente. Aquellos que concuerdan, entran. Los
datos que no concuerdan con las expectativas creadas, al confundir, son rechazados.

Los paradigmas filtran nuestras experiencias. Vemos el mundo segn nuestro paradigma.
Lo que es obvio para una persona con un paradigma, es raro para otra persona con otro
paradigma. Esto se denomina: El Efecto Paradigma.

Esto puede cegar a las personas, hacia nuevas oportunidades. Nos impide tomar ideas
creativas para nuevas alternativas. Lo que ocurre, es que nuestras reglas nos impiden
abrazar el futuro, porque usamos los viejos paradigmas. Nos equivocamos porque nuestros
paradigmas nos impiden ver las cosas como estn siendo.

PARADIGMA Y VIDA REAL

Lo que puede ser imposible hacer con un paradigma, puede ser fcil hacerlo con otro.

Ejemplos.:

En la dcada del 60 Hecho en Japn se asociaba con:

Imitacin
Basura
Barato
Mala calidad
Juguetes


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En la dcada del 90 Hecho en Japn se asociaba con:

Innovacin
Alta Tecnologa
Caro
Excelente Calidad
Liderazgo

Vemos aqu un gran contraste que se debe nada ms que a un cambio de paradigma.
Los japoneses adoptaron el sistema de Calidad Total, y con eso lograron su revolucin
productiva.

REGLA DE RETORNO A CERO

Cuando un paradigma cambia, todo vuelve a cero. Sus xitos pasados no garantizan nada a
futuro.

Ejemplo.:

Relojera. En el 68 ms del 65% del mercado mundial perteneca a los suizos con ms del
80% de las ganancias. En el 78 Japn pasa a dominar el mercado, quedando los suizos con
menos del 10% del mercado. En el ao 81 se echaron en la industria suiza ms de 65.000
personas. A qu se debi esto?. A un cambio de paradigma.
El cuarzo es mil veces ms exacto que el reloj a cuerda. Esta idea fue creada por un suizo,
quien ofreci su nueva idea a los fabricantes suizos, que en el ao 67 lo rechazaron. Ni
siquiera protegieron la idea.
Por qu no lo apreciaron? El poder del paradigma. Esta nueva idea no se ajustaba a las
reglas a las que estaban acostumbrados.

Debemos estar abiertos a las nuevas ideas. El pasado no garantiza el futuro.
Los paradigmas afectan nuestros juicios y nuestro poder de decisin. Si reconocemos
nuestros paradigmas presentes, podemos estar preparados para superarlos.

En realidad, uno ve lo que espera ver. Ve poco y nada, cuando los datos no se ajustan a l.
Los Paradigmas son comunes, en toda la vida los vemos. Son tiles, nos muestran en que es
importante enfocar nuestra atencin. A veces ocurre que pueden convertirse en El
Paradigma. La nica manera de hacer las cosas, y esto nos puede llevar a la parlisis
paradigmtica.

Debemos mirar ms all del centro paradigmtico. Ver
hacia la periferia, el margen.

Los pioneros del paradigma son aquellos que
empiezan de cero. Son valientes. Deben tener fe que
el nuevo paradigma tendr xito. Solo teniendo fe, se
puede tomar este tipo de decisiones. La valenta se
compone de fe, confianza en uno mismo y accin
comprometida.

Entonces, uno puede elegir ver al mundo de una nueva manera.

Aquellos que dicen que
no se puede hacer,
no se deben interponer
en el camino de los que
lo estn haciendo


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Podemos tomar un nuevo desafo:

Qu resultara imposible hacer hoy en da que hacerlo nos resultara favorable?

Aquello que es imposible hoy en da, puede ser la norma del maana...
S un pionero!...

Si uno est en parlisis, lo que va a escuchar son amenazas.
En 1890 la radio hubiera sido interpretada como magia (voces saliendo de una caja!,
imagnate).

Si nos damos cuenta, como la mayora de las cosas que tenemos hoy da, se deben a
personas con visin de futuro, que vieron ms all de sus propios paradigmas; como: H. Ford
(Automvil), Edison (Luz Elctrica), Einstein (Relatividad), y otros inventos como el tomo, el
cine, el avin, los rayos X, etc.

Nuestros paradigmas han cambiado constantemente. Hemos tenido la capacidad para crear
y cambiar el paradigma.

Del otro lado de esta puerta, existen oportunidades para los que estn dispuestos a ser
flexibles, y vivir una vida productiva... Forma parte del cambio.....


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ONTOLOGIA DEL LENAGUAJE

POSTULADOS Y PRINCIPIOS DE LA ONTOLOGA DEL LENGUAJE.

Es el espacio a partir del cual contestamos la pregunta sobre qu es el ser humano?
La ontologa postula que el ser humano es un ser lingstico.
El diseo ontolgico es el dominio del contexto, los paradigmas, la cultura o las estructuras
profundas de interpretacin.
Esta disciplina, mediante el anlisis del lenguaje (que es el lugar donde se manifiesta la
cultura y la expresin del ser), permite acceder a los marcos de referencia y los modelos
mentales que determina el modo de percibir de la gente, de ver el mundo.

FUNDAMENTOS DE LA ONTOLOGA.

1) Principio del observador. Los seres humanos no sabemos cmo son las cosas, solo
sabemos cmo las observamos o interpretamos. Cada ser humano es un observador
distinto y nico. Nos constituimos en el tipo de observador que somos a travs de la
coherencia de estos cinco dominios: lenguaje, corporalidad, emocin, energa y
espiritualidad..

2) Principio del ser y la accin. No solo actuamos de acuerdo a como somos, tambin
somos de acuerdo a como actuamos. La accin genera ser.

3) Principio del sistema. Somos de acuerdo al sistema al que pertenecemos y a las
posiciones que tomamos en l. Los individuos desarrollan relacin, y la relacin desarrolla a
los individuos.

DEL PARADIGMA CARTESIANO AL ONTOLGICO.

Con la llegada del alfabeto cerca del 700 A.C. en la antigua Grecia, los seres humanos
crearon una nueva manera de pensar sobre s mismos y de ver el mundo.

Este hecho causa una ruptura fundamental en la forma en que nos relacionamos con el
lenguaje. Previo a este acontecimiento, las personas vivan de a acuerdo al lenguaje del
devenir, donde el lenguaje y la accin estaban ntimamente relacionados. Se notaba el
poder generativo del lenguaje, el poder del mismo para hacer que las cosas pasen.

El alfabeto cambia esta relacin, y se empieza a hablar el lenguaje de las ideas en vez del
lenguaje de los acciones. La gente comenz a hablar del ser de las cosas,
independientemente de quienes hicieran esas acciones. Comenzaron a decir La inteligencia
es, cambiando de forma rotunda el antiguo relato de Juan est siendo inteligente cuando
est haciendo. A esto lo llamamos el lenguaje del ser.

Esta forma del lenguaje facilito la llegada del pensamiento racional, el foco en buscar la
lgica de lo que es certero, el pensamiento crtico, dando lugar a un paradigma que nos
acompao por los ltimos 2 siglos, el cartesianismo. Luego de los filsofos metafsicos
griegos (Platn y Aristteles) Descartes fue uno de los principales creadores de este tipo de
pensamiento, donde la razn se considera la accin ms importante y fundamental, y todas
las otras acciones se ven como inferiores a esta.

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Escuchamos frases como Pienso, luego xito, Somos seres racionales. Este enfoque en
la razn y en la bsqueda del ser de las cosas, nos alej de la importancia que cumple el
lenguaje en la creacin de nuestras propias vidas y de las realidades en las cuales vivimos.

DE LA EXPLICACIN A LA ACCIN.

De esta manera, empezamos a utilizar el lenguaje en su carcter descriptivo. El lenguaje solo
sirve para que, una vez hayamos conocido al otro o lo otro (tal cual es), lo podamos
describir.


Es gracias a los filsofos del lenguaje, que hemos podido recuperar el lenguaje del devenir
como forma de pensamiento y de relacionamiento.

Nietzsche (saliendo del paradigma metafsico, viendo ms all), Martin Heidegger (con la
fenomenologa existencial) y Ludwing Wittgenstein (con una nueva comprensin del
lenguaje) fueron unos de los pioneros en darle nuevamente al lenguaje el papel primordial
que durante tanto tiempo ha tenido la razn.

Humberto Maturana, reconocido bilogo chileno, ha aportado mucho al surgimiento de esta
ontologa del lenguaje, mostrndonos como desde nuestra concepcin como seres
biolgicos, el lenguaje nos constituye en el ser humano que somos, a diferencia de los
animales.
De esta manera, volvemos a darle al lenguaje su poder generador. El lenguaje genera, crea,
transforma. Cuando digo lo que digo, en ese preciso momento, estoy creando aquello que
digo, y me estoy transformando en y dentro de ese decir.



Ponemos ms el foco de observacin en el observador que est hablando, y no en la cosa
que est siendo observada. Aquello que decimos habla ms de nosotros mismos que de
aquello de lo que estamos hablando.








En las conversaciones que tenemos con nosotros mismos (internas) y con los
otros (externas) y en las acciones que tomamos o dejamos de tomar, nos
estamos creando y transformando constantemente. Nuestro SER est en
constante cambio y movimiento

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EL OBSERVADOR Y LA ACCIN




POSIBILIDADES DE ACCION

El Observador que "estamos siendo"
El Observador que estamos siendo, juzga e interpreta las situaciones dentro de un marco de
explicaciones que le hacen sentido. La manera que observamos incluye como nos sentimos,
la cultura en la cual estamos inmersos, nuestra interpretacin de nosotros mismos y como
nos relaciones con los dems.

Las Acciones que "hacemos"
Como accionamos ante las diferentes situaciones de nuestras vidas, de acuerdo a lo que el
observador que estamos siendo nos lo permita.

Los Resultados que "obtenemos"
Los seres humanos obtenemos resultados (dominio del tener) dependiendo de las acciones
que tomamos (dominio del hacer). Y las acciones que tomamos estn ntimamente
relacionadas con la manera en que nos observamos a nosotros mismos y observamos el
mundo (dominio del ser). Si los resultados que obtenemos nos gustan, decimos que nos sirve
nuestra manera de observacin y de accin. Si no nos gustan, podemos culpar a factores
externos o podemos tomar responsabilidad y modificar nuestro ser y hacer para obtener los
resultados a los cuales estamos comprometidos.


No sabemos cmo son las cosas,
solo sabemos cmo las observamos.
Vivimos en mundos interpretativos.


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En nuestra vida tenemos resultados dependiendo de las acciones que tomamos. Cuando
estos no son satisfactorios, solemos analizar nuestras acciones y como re-accin buscamos
el aprendizaje de tcnicas que nos permitan "hacer mejor" las cosas. La incorporacin de
tcnicas tiene que ver con el aprendizaje de habilidades operativas, o aprendizaje de primer
orden. Las nuevas herramientas nos permiten "hacer mejor" dentro del mismo paradigma en
el cual vivimos y pensamos.

Para alcanzar resultados extra-ordinarios, trabajar solo sobre las tcnicas puede resultar
insuficiente. Es necesario ir un paso ms atrs o ms profundo, y comenzar a desarrollar lo
que Gagn llam las Metas-Habilidades, fenmenos que encierran habilidades ms
especficas y que sin ellas, se desmoronan los intentos de cambios en las personas y en las
organizaciones.

Einstein deca: "No podemos resolver los problemas en el mismo nivel de pensamiento
en el que fueron creados". Qu paradoja, no?!!! Cmo hacemos para pensar diferente si
pensamos como pensamos?

Con frecuencia y resignacin, muchos de los procesos de cambios personales y
organizacionales, se abandonan y los esfuerzos desaparecen, volvindose contra los
promotores del cambio y la innovacin, resultando la solucin ms sufrida que el dolor inicial.

LA PREGUNTA HACE LA DIFERENCIA

La mayora de la gente, cuando no logra el resultado deseado, se pregunta qu estoy
haciendo o no para conseguir o no estos resultados?

Aqu es donde el enfoque en las tcnicas pasa a ser insuficiente. No est mal, pero
insuficiente.

La pregunta que hace la diferencia podra ser quin estoy siendo yo mientras hago lo
que hago?

Esta pregunta nos lleva a reflexionar sobre nuestro estar siendo. Desde dnde hacemos
lo que hacemos? Desde qu supuestos?, Desde qu emocionalidad?, Desde qu
modelo mental?, Si logramos reconocerlo y cambiarlo, podemos hacer una gran diferencia
en los resultados que obtenemos.

Logramos con esto, producir un cambio paradigmtico u ontolgico. Cambiamos nuestros
supuestos ms bsicos desde los cuales vemos el mundo, sentimos y tomamos decisiones a
cada momento..

Una nueva Interpretacin de lo que significa Ser Humano

1- Interpretamos los seres humanos como seres lingsticos.
2- Interpretamos al lenguaje como generativo.
3- Interpretamos que los seres humanos se crean a s mismos en el lenguaje y a travs
de l.


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El lenguaje no es un fenmeno biolgico sino social, ya que nace de la interaccin social
entre los seres humanos. Y todo fenmeno social es un fenmeno lingstico.

En esta interaccin, constituimos un dominio consensual donde compartimos los mismos
gestos, signos, sonidos, etc. De esta manera distinguimos objetos y eventos y podemos
coordinar acciones


EL OBSERVADOR QUE ESTAMOS SIENDO, ESTA CONSTITUIDO POR 5
DOMINIOS INTERRELACIONADOS:

1- El Cuerpo
Estamos limitados a observar y hacer lo que biolgicamente nos es posible.

2- Las Emociones
Nos predisponen. Nos cierran o abren posibilidades de observar y actuar de diferentes
maneras.

3- El Lenguaje
Observamos a travs de las distinciones que tenemos. Y a travs de nuestras historias, le
damos sentido a lo que observamos.

4- La Energa.
Es el espacio desde el cual hacemos lo que hacemos. Diferentes espacios de energa,
nos conectan con diferentes emocionalidades, corporalidades y narrativas.

5- La Espiritualidad.
Que tan desarrollada y/o elevada est nuestra conciencia, nuestro sentido evolutivo,
nuestra trascendencia. Que tan disponible est nuestra capacidad de dar y recibir amor.



SER
HUMANO
LENGUAJE
CUERPO
EMOCION ENERGIA
ESPIRITUALIDAD

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Algunas veces nos ponemos a pensar y observamos el observador que somos...?
Y cmo observamos...?

No sabemos cmo "son" las cosas, solo sabemos cmo las "observamos" o como las
"interpretamos". Vivimos en mundos interpretativos.

Como vemos las cosas, habla ms del observador que somos que de cmo son las
cosas en realidad.

Nuestra manera de observar nos abre o cierra posibilidades de accin.

No solo actuamos de acuerdo a como somos, tambin somos de acuerdo a como
actuamos. La accin genera "ser".

Somos y actuamos inmersos dentro de una cultura que "nos tiene", y a su vez tenemos
la capacidad de transformarla.

No observamos con nuestros ojos, sino con nuestras distinciones.

La distincin es el resultado de un acto realizado por un observador en el lenguaje.

Teniendo una distincin, el observador separa algo de un trasfondo, y se relaciona con
ella como una entidad particular.

Con distinciones, podemos observar y actuar de una manera que otros no pueden.

Podemos accionar solamente sobre las cosas que podemos observar.

Mediante nuevas distinciones, nos convertimos en un observador diferente, accedemos a
nuevos niveles de accin y por lo tanto, a lograr resultados sin precedentes.

Observamos el mundo segn nuestro emocionalidad, corporalidad, energa y
espiritualidad nos lo permita.






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JUGUEMOS UN RATO



E ES S L LO O Q QU UE E E ES S ? ?? ?? ?
O O E ES S L LO O Q QU UE E V VE ES S ? ?? ?? ?

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QUE VES???







QUE VES???















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QUE VES???












QUE VES???








QUE VES???








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Mira a continuacin las respuestas, y compara con los que has visto


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GUIA DE APRENDIZAJE
SOBRE EL OBSERVADOR QUE ESTAMOS SIENDO


Es fundamental en nuestro trabajo cotidiano diferenciar lo que son los hechos de las
interpretaciones. Muchas veces creemos que las cosas son as como hechos concretos de
la vida, sin embargo lo que estamos expresando es solo nuestra visin, nuestro punto de
vista de la realidad. Cmo hacer para que esto no sea una limitante para tomar nuevas
acciones y llegar a los resultados que queremos?

Cuando ests en una situacin en la cual te digas a ti mismo o a alguien ms esto no se
puede, esto es imposible, nunca nadie lo hizo, porque nosotros?, etc..

No te quedes con tu opinin solamente del hecho (interpretacin).

Busca otra persona que sabes que ve las cosas de forma diferente a como t las ves.

Pregntale a esa persona que es lo ve en esa situacin.

Pregntale a esa persona porque lo ve de esa manera (fundamentacin de su
opinin).

Fundamenta tu propia interpretacin del hecho.

Analiza si lo que t ves es la realidad o solo tu interpretacin.

Compara las dos interpretaciones, la tuya y la de la otra persona.

No juzgues las interpretaciones desde el punto de vista si estn bien o mal, sino que
elige la interpretacin ms poderosa, la que ms te habilita a ti o a la otra persona a
salir de la situacin de conflicto o limitante, y te lleve a ti o al otro a tomar acciones
comprometidas hacia el resultado que quieren lograr.

Toma las acciones alineadas con ese resultado deseado.



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EL PODER DE LAS CONVERSACIONES

Vivimos en relacin con otros seres humanos y para cualquier cosa que queramos hacer
necesitamos de otros para poder lograrlo. La relacin y la comunicacin se convierten
entonces en una de las bases fundamentales de nuestra vida.

Pero nos ponemos a analizar realmente como nos comunicamos? La comunicacin
involucra el Hablar y Escuchar. Vivimos en conversaciones, tanto externas, como internas.
Teniendo en cuenta esto, y evaluando de que manera estamos conversando, tenemos
acceso a cambiarlo si nos damos cuenta que no estamos logrando los resultados que
queremos para nuestra vida.

Si evaluamos nuestro lenguaje, vemos algunas diferencias con el idioma ingls.
En ingles el verbo TO BE significa Ser y Estar, pero en espaol, hacemos una distincin
entre ambos. Usamos Ser cuando hablamos de que algo es permanente y Estar cuando algo
es temporario. La mayora de las veces nos olvidamos de esta distincin y hablamos (de las
situaciones, de las relaciones, de las personas, de las instituciones) de algo que es
temporario y cambiante como si fuera permanente. De esta manera, lo que hacemos es
cosificar aquello de lo que estamos hablando. Si decimos que el gobierno es corrupto, o
que Pepe es haragn, estamos cerrando posibilidades de cambio y etiquetamos como si el
gobierno o Pepe son una cosa inmutable.

Tenemos una visin del mundo en la cual creemos que no puede cambiar.
Queremos que cambie, deseamos que cambie, pero no lo vemos como una posibilidad real.

El desear y el querer son estados internos, y por lo tanto psicolgicos, y no producen
resultados por s mismos.

El compromiso y la accin son estados externos, o sea, ontolgicos y producen resultados
en el mundo, de manera medible y observable.

Tenemos que comenzar a relacionarnos con las circunstancias de una manera que no sea
para "arreglar las cosas", sino para crear nuevas realidades.

Puedes pensar en algn evento en el que hayas logrado un resultado que no te
imaginabas podas conseguir?

Por qu no vivimos de esta manera todo el tiempo, en un estado anmico en el cual
creemos resultados sin precedentes constantemente?

Vivimos en conversaciones, y somos nosotros mismos los que nos potenciamos o nos
limitamos.


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Estas son algunas de las CONVERSACIONES FAMOSAS DE NO POSIBILIDAD:


1. "Quin diablos desea or hablar a los actores?"
Harry M. Warner, 1924. Presidente de Warner Brothers.

2. "Las maquinas voladoras ms pesadas que el aire, son imposibles"
Lord Kelvin, 1895. Presidente de "The Royal Society, London.

3. "Creo que existe un mercado mundial para cerca de 5 computadoras"
Thomas J. Watson, Presidente de IBM, 1943.

4. "No nos gustan como suenan, y la msica de guitarra ya va de salida".
La compaa Grabadora Decca rechazando a los Beatles, 1962.


Pongamos estas conversaciones en contexto

Imagnate a Harry Warner, presidente de la Warner Brothers en su reunin de fin
de ao junto con sus ejecutivos y gerentes ms importantes, revisando lo que
paso en el ao y planeando el prximo. Harry lanza la pregunta Qu nuevas
ideas se les ocurren para el ao que viene?. En eso, se escucha al nuevo
gerente de marketing, un muchacho bien joven y con mucha vitalidad y
entusiasmo, decir: Qu tal si hacemos las nuevas pelculas con sonido?. Ante
el silencio de todos en la sala, y de repente algunos murmullos entre
compaeros sentados al lado, se empiezan a escuchar cosas como estas: este
tipo est loco, de dnde sac esta idea?, cmo se le ocurre semejante
barbaridad! si nunca nadie lo hizo. En ese momento Harry hace callar al nuevo
y joven gerente, pidindole por favor que deje de decir pavadas y que se
concentre en el importante. El joven y entusiasta gerente (internamente) ha
decidido no hablar ms en reuniones grupales y exponer sus ideas. Sin querer
(con este tipo de conversaciones) acaban de matar al nuevo talento.

Este buen hombre, Lord Kelvin, era un hombre con poder, y uno de los que
le ponan trabas a los hermanos Wright en su sueo de crear la primera
cosa que vuele (avin).
Ponte a pensar por un momento. Para el ejemplo voy a cambiar la palabra
las maquinas voladoras ms pesadas que el aire son imposibles, por las
cosas voladoras ms pesadas que el aire, son imposibles. Estamos
hablando del ao 1895. En esa poca existan los pjaros? Eran ms
pesados que el aire? Volaban? Date cuenta de la ceguera de esta
persona, que viendo en frente de sus ojos a los pjaros volar, est
comprometido en sostener que si es ms pesado que el aire, era imposible
que vuele.


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Imagnate por un momento a este hombre cambiando su discurso por algo as como este:
todava no hemos encontrado la forma aerodinmica que tienen los pjaros para volar,
para que podamos hacer que estas cosas (futuros aviones) se mantengan en el aire
teniendo en cuenta la presin del aire. Con esta narrativa, seguramente esta persona
hubiese estado mucho ms dispuesta a ayudar a los hermanos Wright, en vez de estar
boicotendolos todo el tiempo.

IBM sigue siendo hoy en da, una de las compaas ms grandes e
importantes del mundo. Pero hay numerosos libros de management y de
liderazgo, donde expresan las subidas y bajadas de IBM en el mercado,
gracias a las creencias (conversaciones internas que sostienen en el
tiempo) de sus ejecutivos.

Mientras los Beatles empezaban su camino ascendente a la
fama, los ejecutivos de Decca, credos en sus ideas de que la
msica con guitarra no tendra xito, perdieron la inmejorable
oportunidad de tener sus derechos, y aos despus fue
comprada por otra discogrfica, dejando de hacer negocios.

Qu queremos mostrar con estos ejemplos?
La importancia e impacto que tienen en nuestra vida el que y el cmo conversamos.
Nuestras conversaciones (con nosotros mismos y con otros) pueden facilitarnos a crear un
imperio, un nuevo sistema educativo, una invencin capaz de romper paradigmas histricos.
Y por el otro lado, tambin nos pueden hacer entrar en guerra, romper una sociedad, perder
un negocio, coartar posibilidades a un chico en su crecimiento, separarnos, abandonar en la
mitad de un proceso, etc.

Llevemos ahora estas conversaciones de no posibilidad a nuestra vida cotidiana.
Cuntas veces nos encontramos teniendo este tipo de conversaciones, a veces sin ni
siquiera darnos cuenta?.

Cmo reconocer si las conversaciones que tenemos son de No Posibilidad?
Algunos ejemplos para hacerlo:

Las ms fciles de reconocer son las que empiezan con No. No me sale, No s
cmo, No puedo, No debo.
Una vez le pregunt a los alumnos de formacin en coaching, cules eran sus
conversaciones de No Posibilidad. Una alumna respondi: Soy mujer. Porque esto
era para ella una conversacin de no posibilidad?. Trabajaba en un banco, que segn
ella, era muy machista. Era la nica mujer entre los gerentes. Qu le pasaba a ella
con esto? No expresaba sus ideas. Cuando lo haca, no las defenda ante cualquier
objecin que le hicieran.
Cualquier caracterizacin que nos hagamos, nos puede funcionar como facilitador del
cambio o como inhibidor del mismo. Soy mujer, Soy hombre, Soy muy joven o
viejo para, Soy argentino, Soy extranjero, Soy latino, Soy porteo, Soy
pueblerino.
Cuando me gradu como coach profesional, mi edad me jugaba en contra. Con
apenas 25 aos, mi conversacin conmigo mismo era: quin soy yo para coachear a
un gerente de 45 aos con 25 aos de compaa?, soy demasiado joven.

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Cuando me di cuenta de que esa conversacin me limitaba, ped coaching y trabaj
sobre mi creencia. Tuve que cambiar mi conversacin interna y generar otra que me
diera ms poder, para sentirme seguro en ofrecerme como coach en el mercado.
Revisando nuestros proyectos, podemos encontrar algunas conversaciones de no
posibilidad. Si ves que algn proyecto est abandonado, o con mucha postergacin,
mire para atrs y reconoce si detrs de ese proyecto parado, no hay alguna
conversacin de no posibilidad. Seguramente encuentres alguna. Porque si tuvieses
conversaciones de posibilidad con respecto al mismo, quizs el proyecto estara en
funcionamiento.
Escucho todos los das gente decir Es difcil.. Despus de miles de veces de orlo,
he llegado a decodificar lo siguiente. Muy poca gente cuando dice Es difcil est
realmente diciendo Me gustara hacerlo, pero es difcil, el difcil aqu funciona como
Imposible. Y al decirlo, de alguna manera nos estamos justificando por adelantado,
para cuando nos encontremos con el resultado, y este no sea el que queramos, la
expresin podr ser Viste que te dije que era difcil, y as quedarnos tranquilos. Muy
poca gente cuando dice Es difcil est diciendo: Me llevar ms trabajo, ms
esfuerzo, ms aprendizaje, pero quiero hacerlo y estoy dispuesto a hacerlo.
Si yo quiero mejorar mi relacin con Juan, pero tengo esta conversacin acerca de l:
Juan no escucha. Seguramente esta conversacin me limita en mis acciones para
poder crecer en la relacin con l. Quizs pase alguna de estas situaciones: a) Me
encuentre gritndole a Juan, porque como l no escucha, levanto la voz para que me
escuche; b) O me voy. Para que voy a quedarme a conversar con Juan si no escucha.
Como sigue la historia Si Juan ve que estoy gritando seguramente pensar Guido
no escucha, por lo tanto: a) voy a gritarle ms alto, as me escucha (de una vez por
todas!!!), b) O se va. Para que va a quedarse hablando conmigo, si yo no escucho.
Esto se vuelve un crculo vicioso, que se agranda a s mismo, perdiendo junto con
Juan toda posibilidad de re-crear la relacin.


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GUIA DE APRENDIZAJE
SOBRE NUESTRAS CONVERSACIONES


1. Escribe las CONVERSACIONES DE NO POSIBILIDAD que te estn limitando en
algunas reas de tu vidas: relaciones, laboral, afectivo, dinero, social, etc.





































ES DIFCIL
NO PUEDO
SOY
DEMASIADO
NO SE
OTRO DIA
SERA
MEJOR

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2. Al lado de cada oracin (conversacin) que hayas escrito, escribe una H o una I.
Si lees la conversacin y reconoces que es un HECHO, le escribes una H.
Si lees la conversacin y reconoces que es una INTERPRETACION, le escribes una
I.

3. Qu porcentaje tienes de Hechos y de Interpretaciones?

4. Sobre las interpretaciones, date de cuenta que no son verdad, o no, o estn bien o
no que las tengas. Estas interpretaciones te estn abriendo o cerrando posibilidades
de accin, y por lo tanto de resultados.

5. Si decides trabajar sobre tus interpretaciones para transformarlas en conversaciones
poderosas, toma el modelo de Fundamentacin de los Juicios del captulo de
Afirmaciones y Juicios.

6. Al hacerlo, qu nuevas posibilidades se te abren en tu vida?
Qu acciones que antes no te atrevas a realizar, ahora estn en el espacio de las
posibilidades?
Qu resultados son posibles ahora para ti?

7. Recuerda siempre esto: TODO ES UNA GRAN CONVERSACION



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DECLARACIONES: EL PODER DE CAMBIAR LA REALIDAD

Las declaraciones son el recurso que tenemos en el lenguaje para cambiar el curso normal
de los acontecimientos. A diferencia de las afirmaciones, las cuales describen algo que ya
existe; las declaraciones tienen el poder de transformar esa realidad.

Todos los actos del habla tienen un compromiso implcito, lo veamos o no. El compromiso
que conlleva a las declaraciones, es nuestro compromiso con accionar de forma consistente
con la palabra dada. Cuando la hacemos, todo nuestro accionar cambio en funcin del
lenguaje. Si me propongo y digo Juan va a aprobar este ao, esta declaracin te conecta
con acciones consistentes a esta posibilidad. Quizs decidas dedicarle ms tiempo Juan que
a otros. Quizs puedas reunirte con l semanalmente para chequear juntos sus avances.
Quizs lo elijas a l, entre otros que levantan la mano, para que conteste a las preguntas.
Una vez hecha la declaracin, nuestro ser, nuestra emocionalidad, nuestra energa, nuestras
acciones se enfocan hacia ese resultado.

Piensa sino en algunas declaraciones de la vida. El juez diciendo los declaro marido y
mujer, el rbitro sealando eso fue faul, el maestro exclamando aprobaste, quedas libre
todo el verano; maana empiezo el rgimen. Cambia o no la realidad?

En estas declaraciones podemos ver dos variables segn quien
las realice. Las podemos distinguir en dos categoras:
declaraciones personales o sociales. Las personales son las
que hacemos sobre cosas que nos competen a nosotros
mismos, y este requisito es suficiente para que estas sean
consideradas como vlidas. Por otro lado, las sociales para que
las consideremos como vlidas, requieren de la autoridad que
le damos ciertas personas a una o ms personas. Como
sociedad le damos la autoridad a un juez para que la
declaracin de matrimonio sea valida. Los jugadores le dan la
autoridad al rbitro para que dictamine si fue gol o la jugada
queda invalidada por cierto motivo. Le damos autoridad a
nuestros gobernantes para que nos representen ante otros
pases, y decreten las leyes que rigen nuestra conducta.

Porqu algunas personas no declaran?
Despus de 17 aos de estar facilitando procesos de aprendizaje en personas y
organizacionales, veo un comn denominador en cantidad de ellas.
Personas que han dicho Empiezo el lunes una vez y no lo cumplieron. No se dieron por
vencidas y por segunda vez El lunes empiezo, y tampoco. A la tercera vez que
declararon El lunes empiezo y no lo hicieron, esta persona pierde su capacidad de hacer
y cumplir promesas con ella misma. Aparece una sensacin de frustracin e impotencia. Y es
en ese momento en el que dejamos de hacer declaraciones. No solamente por el rgimen
que empezara ese lunes, sino otros tipos de declaraciones tambin. Perdemos la confianza
en nosotros mismos. Cuando dejamos de hacer declaraciones, nos destinados a vivir una
vida sin sobresaltos, cmoda, sin desafos, porque solo me comprometo a hacer las cosas
que se que fcilmente me salen hacer.

L LA A
" "D DE EC CL LA AR RA AC CI IO ON N" "
E ES S E EL L A AC CT TO O
L LI IN NG G S ST TI IC CO O
D DO ON ND DE E E EL L
L LE EN NG GU UA AJ JE E
M MU UE ES ST TR RA A
S SU U P PO OD DE ER R
G GE EN NE ER RA AT TI IV VO O: :

E EL L " "P PO OD DE ER R D DE E
L LA A P PA AL LA AB BR RA A" "

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No estoy juzgando que este bien o mal, simplemente hago una observacin de cmo miles
de personas viven sus vidas constantemente, achicndose y suprimiendo sus capacidades
para hacer y lograr, en vez de agrandarse (en el buen sentido) y expresar todo su ser, todo
su talento, toda su magnificencia.



En resumen, las DECLARACIONES las podemos ver de esta manera:

Compromiso con accionar de forma consistente, y con la validez de la misma.
Creacin del Mundo.
Puede ser Vlida o Invlida.
Una posibilidad para nuevas acciones.
Autoridad para hacerla.
Pueden ser Sociales o Personales.




Si bien, todas las declaraciones son importantes en nuestra vida, notamos en la prctica que
hay algunas significativas que valen el tiempo y el espacio para mencionarlas.


DECLARACIN DEL NO

Est relacionada con la DIGNIDAD humana, con nuestra libertad como derecho para no
hacer algo si no queremos; y el RESPETO por esa libertad en los otros.

El decir que NO cuando queremos decir NO, genera INTEGRIDAD.

Porque muchas veces es tan difcil para muchas personas hacer esto?
Las respuestas son diversas. A veces por miedo, por culpa, por no quedar mal con el otro.
Muchas veces no medimos las consecuencias de esta conducta. Dije tantos SI cuando
quera decir que NO, que ahora no tengo el tiempo, las ganas y la dedicacin para cumplir
con todos estos compromisos. Dije que Si para no quedar mal, y ahora lo estoy quedando ya
que no llego con todo. De ah que hablamos de integridad y dignidad cuando podemos decir
un NO slido sin tener que ser hiriente, y sin sentir culpa por esto. Para poder decir un NO
sin sentir culpa, es necesario tener un SI bien grande y claro por otro lado.

T TO OD DO OS S L LO OS S J JU UI IC CI IO OS S S SO ON N D DE EC CL LA AR RA AC CI IO ON NE ES S. .
A AL LG GU UN NA AS S D DE EC CL LA AR RA AC CI IO ON NE ES S S SO ON N J JU UI IC CI IO OS S. .

C CU UA AN NT TO O M M S S F FU UE ER RT TE E S SE EA A E EL L C CA AR R C CT TE ER R D DE E U UN NA A P PE ER RS SO ON NA A, ,
M M S S P PO OD DE ER RO OS SA AS S S SE ER R N N S SU US S D DE EC CL LA AR RA AC CI IO ON NE ES S Y Y M M S S R R P PI ID DA AM ME EN NT TE E
T TE EN ND DE ER R N N A A C CO ON NV VE ER RT TI IR RS SE E E EN N R RE EA AL LI ID DA AD D" "

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DECLARACIN DEL SI

Tambin relacionada con la libertad personal y en este caso con nuestras promesas.
Generalmente por "default" si no declaramos "NO" es asumido que queremos decir que "SI".
Cunta gente tiene el SI fcil? Cuntas consecuencias negativas le traen esta conducta.
Cuntas veces decimos SI con compromiso legtimo de hacer lo que decimos que vamos a
hacer?. Y cuntas veces decimos SI sabiendo que no lo vamos a hacer? Qu confianza
estamos construyendo con el otro, cada vez que hacemos esto?

DECLARACIN DE IGNORANCIA

Declarar "NO SE" es el primer paso para el aprendizaje y el camino de transformacin
personal. Muchas veces creemos que sabemos al comparar una nueva experiencia con la
nuestra anterior, y no nos damos cuenta que nos cerramos posibilidades de incorporar
nuevas posibilidades y acciones a nuestra vida.

El saber nos trae certezas, y seguridad, quizs por eso sea tan difcil para mucha gente decir
no s. Cmo le voy a decir a mi jefe que no se?, si para eso me pagan, Cmo le voy a
contestar a un alumno que no s, no se supone que yo sepa, para qu soy el maestro?.

DECLARACIN DE GRATITUD

Declarar "GRACIAS" no solo afirma nuestra satisfaccin con el cumplimiento de la otra
persona, sino que Re-Crea nuestra relacin con esa persona y la alimenta.

Pero cuantas personas conoces que no se les escapa un GRACIAS ni por casualidad?. Si
yo le pago para que lo haga, lo nico que falta que le agradezca por hacerlo. No importa si
la persona hace algo por ti de favor o por plata, un GRACIAS re-crea las ganas de seguir
coordinando acciones juntos. El prximo pedido que le hagas, lo querr hacer con mejor
predisposicin, con ms ganas.

El "GRACIAS A LA VIDA" es una declaracin fundamental de re-generacin de sentido y
propsito para nuestra propia existencia en este mundo. Nos sentimos agradecidos por lo
que tenemos, por las relaciones que sostenemos? O estamos siempre quejndonos por lo
que an no tenemos, o por los vnculos que hoy no estn funcionando como queremos?

DECLARACIN DE AMOR

Decir "Te Amo", "Te Quiero", "Te Aprecio", Te Escucho, Estoy con Vos no solo describe
nuestros sentimientos hacia la otra persona, sino que re-crea la relacin. He conocido
parejas por ejemplo, que se han separado por no escucharse decir estas expresiones. Nos
separamos porque no me amas. Como que no, si siempre te compro flores. Si, pero
nunca me lo dices. Muchas personas necesitan escuchar de ti lo que sientes. Exprsalo,
comuncalo, y vers que diferencia hace en los otros.


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DECLARACIN DE RECONOCIMIENTO

El reconocimiento, ya sea de modo formal o informal, es nuestra oportunidad para mostrarle
a la otra persona que lo que hizo o dijo es importante para nosotros, hizo una diferencia.

He visto alumnos (en las escuelas) o empleados (en las organizaciones) que han dejado de
hacer algunas cosas que hacen muy bien, simplemente por no haber sido reconocidos.
Nunca supieron que para los otros, lo que haba hecho o dicho, haba sido importante para
ellos; entonces su reflexin (interna, con ellos mismos) queda en algo como esto:Para qu lo
voy a seguir haciendo si total nadie lo nota.

Al igual que la declaracin de amor, esta no solo describe nuestros sentimientos de
agradecimiento hacia la otra persona, sino que re-crea la relacin y nos predispone a querer
hacer cosas por el otro en una prxima situacin.

DECLARACIN DE COMPLETUD

Estar completos es un estado del SER, independientemente de que est sucediendo en la
accin, y an sin tener terminada una situacin, podernos declararnos completos en quienes
estamos siendo y en qu postura estamos eligiendo ante el tema. La completud siempre se
da en el SER en momento PRESENTE. Esto nos genera un espacio de libertad, plenitud,
apertura y serenidad.

DECLARACIN DEL PERDON

1) Te pido Perdn # Declaracin de Perdn
Me perdone o no el otro, mi declaracin tiene su propio peso y sentido, hacindome
responsable de lo sucedido y comprometindome a realizar las acciones que reparen el dao
causado, o comprometindome a actuar de manera diferente en un futuro.
Si yo pido perdn y el otro no quiere concedrmelo, entonces que pasa? Me vuelvo un
prisionero del otro, sintiendo culpa de por vida, hasta que el otro quiera perdonarme. El
perdn no lo pido, sino que lo declaro. Perdn, y no Te pido perdn.

2) Perdonar a otros por sus actos.
Teniendo en cuenta que...:
o No podemos volver el tiempo atrs.
o El otro no pudo hacer otra cosa de la que hizo dado el observador particular que
estaba siendo en ese momento.
o Puedo elegir liberarme del peso del resentimiento y abrir nuevos espacios de relacin
o puedo seguir cargando el peso de la culpa sobre mis espaldas.

3) Perdonarme a m mismo.
Teniendo en cuenta que...:
o No puedo volver el tiempo atrs.
o No pude hacer otra cosa de la que hice dado el observador particular que estaba
siendo en ese momento (en retrospectiva es ms fcil decir que podra haber hecho
otro cosa).

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o Puedo elegir liberarme del peso del resentimiento y abrir nuevos espacios de relacin
conmigo mismo o puedo seguir cargando el peso de la culpa sobre mis espaldas,
castigndome y culpndome como forma de vivir la vida.

La declaracin de perdn es un acto liberador, re-generativo, que me permite abrir nuevos
espacios de accin, ya sea conmigo mismo o con otros.

DECLARACIN DE VISION

Pararnos en la visin, en el lugar donde y como queremos estar, es un espacio poderoso
desde el cual nos empezamos a mover para poder transformar esa posibilidad en una
realidad. Cuando declaramos eso que tanto queremos con fuerza, con compromiso y con
pasin, el mundo se vuelve a nuestro favor, una suma de hechos y eventos comienzan a
ocurrir alineados con nuestro objetivo. Hacer nuestra declaracin en tiempo presente y en
primera persona le da una fuerza y una energa potenciadora a nuestras acciones y un
estado de nimo ideal para transitar el camino.



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GUIA DE APRENDIZAJE
SOBRE NUESTRAS DECLRACIONES


Subraya en un artculo o libro con un color las AFIRMACIONES y con otro color las
DECLARACIONES.

Toma conciencia de las veces que haces declaraciones, y el porcentaje en que las
cumples.

Cmo te sientes con el resultado?

Qu puedes hacer en la prctica diaria para estar ms presente, y cumplir con las
promesas que has hecho?

Qu tipo de declaraciones te resultan ms fciles de expresar?

Qu caracterstica o actitud encuentras en ti, que te permite hacer estas
declaraciones?

Qu tipo de declaraciones te resultan ms difcil de hacer?

Por qu crees que te sucede eso?

Qu te falta a ti para poder realizar declaraciones de este tipo?

Haz 2 declaraciones que hagan una diferencia en tu vida, sobre algo que va a pasar
de ac a fin de ao, solo porque tu lo digas

Declaracin 1:

Declaracin 2:


Qu 3 acciones te comprometes a hacer que sean consistentes con tu declaracin y
te acercarn a que se haga realidad?

Declaracin 1:
Accin 1:
Accin 2:
Accin 3:

Declaracin 2:
Accin 1:
Accin 2:
Accin 3:


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APRENDIZAJE: UNA EXPERIENCIA TRANSFORMACIONAL

No es increble que con toda la revolucin y avance tecnolgico en los medios de
comunicacin (fax / internet / mensajera instantnea / celulares / GPS / webcams), la
gente se queja ms que nunca de estar sufriendo por tener mala comunicacin y
sentirse no escuchada?

En esta poca de cambios tan vertiginosos, donde los conocimientos que tenamos hace 5
aos sobre una temtica en particular, ya no nos sirven para hacernos cargo de los desafos
actuales, la pregunta fundamental puede ser: Cambiamos los seres humanos tan rpido
como lo hacen los sistemas?

la mayora de la gente se est preparando (estudiando / capacitando)
para un mundo que est pronto a dejar de existir.

DE QU HABLAMOS CUANDO HABLAMOS DE CAMBIO Y APRENDIZAJE?

El aprender es un juicio de valor.
Es la competencia de accionar repetidamente en un dominio donde antes no poda
hacerlo.
Es una distincin en el lenguaje.

Mucha gente confunde el saber con tener informacin acerca de algo. Me pasa comnmente
que algn profesional en la empresa me dice: pero yo ya se coaching; a lo cual le pregunto:
alguna vez coacheaste a alguien?, alguna vez alguien te coache?, y habitualmente la
respuesta es no. Esa persona no sabe acerca del coaching. Solo tiene informacin acerca
de lo que el coaching es, quizs porque en la universidad tuvo una materia terica sobre el
tema. Esa es la gran dificultad prctica de las personas que han hecho formaciones
acadmicas. Nos sobran las explicaciones de por qu funcionan las cosas como funcionan,
pero no podemos generar los cambios necesarios para que justamente funcionen diferente.

INTERPRETAMOS EL SABER COMO EL ACTUAR EFICIENTEMENTE EN
UN DOMINIO DETERMINADO CONFORME A CIERTO ESTNDAR.

Te acuerdas algo de lo que estudiaste en la secundaria, en materias como historia o
geografa? Te acuerdas de tu primer beso? O de tu graduacin? O del viaje de
egresados?
Es tan simple como que en las segundas experiencias todo nuestro cuerpo, nuestro ser,
nuestra energa, estaban involucradas en el proceso, y no solo un acto intelectual para
racionalizar el tema en cuestin, y tratar de memorizarlo.

Cmo hacemos para involucrar a nuestra gente en los procesos de cambio de la
sociedad? Cmo podemos facilitar el aprendizaje de nuestros colaboradores para
que los avances tecnolgicos puedan ser tomados desde nuevos paradigmas
mentales y finalmente contribuyan con una mejor calidad de vida para todos? Cmo
podemos facilitar el aprendizaje a nuestros estudiantes para que salgan preparados
para el este mundo cambiante e incierto?


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Se habla mucho de desaprender para luego aprender. Desaprender no significa olvidarse de
lo que ya sabemos, sino interpretar diferente lo que ya s. Re-definir nuestros conocimientos
de modo que nos sirvan para confrontar nuestros retos presentes y futuros.

El aprendizaje es fundamental para el cambio, y el cambio es inevitable, es una condicin
humana para el progreso. El aprender est en el dominio de la accin, no del intelecto.

Para esto, es necesario comprender como funciona el proceso de aprendizaje, en cualquier
mbito de la vida.

PROCESO DEL APRENDIZAJE:

1- Declaracin de Ignorancia No Se - Pregunta.
2- Declaracin de deseo de Aprender.
3- Buscar a alguien que sea competente.
4- Declaracin de mi maestro.
5- Declaracin del dominio del aprendizaje.
6- Declaracin del tiempo determinado para el aprendizaje.
7- Teora - Recepcin de Conceptos Conocimiento.
8- Testeo - Accin - Practica - Poner el cuerpo / la emocin.
9- Reflexin - Aprendizaje.


CLASES DE PERSONAS DENTRO DEL APRENDIZAJE:







APRENDICES HACEDORES


SABELOTODOS


PREGUNTONES
Los que se quedan en la
pregunta: por ejemplo los
chicos.
Los que se quedan en las
respuestas.
Es un proceso continuo de
Accin-Reflexin-Aprendizaje,
Accin-Reflexin-Aprendizaje,
una y otra vez.
Hacen y Hacen, tienen resultados
pero no los pueden explicar, no
tienen la teora (fundamentos), por
lo cual no lo pueden repetir en el
futuro y no pueden formar gente.

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PORQU A LAS PERSONAS Y ORGANIZACIONES LES CUESTA APRENDER?

Tenemos que confrontarnos con lo que llamamos nuestros ENEMIGOS DEL
APRENDIZAJE:

Querer tenerlo todo claro todo el tiempo.
Desde esta postura, cmo podemos incorporar nuevas ideas, nuevas formas, nuevas
miradas?. Este es uno de los obstculos ms importantes en el mundo de las
empresas, en una cultura donde lo que se prioriza es el control y la prediccin. Esto
nos inhibe la posibilidad de ir en busca de nuevos horizontes, de nuevas formas de
hacer empresas, de nuevas formas de relacionarnos.

Elegir con quien aprender.
Son numerosas las veces que, facilitando una reunin de trabajo en alguna institucin,
observo y distingo como la gente escucha y acata lo que sus superiores dicen, y
muchsimas las que no son escuchadas las ideas de alguno de los participantes del
grupo. La conversacin interna de muchos integrantes del mismo, es parecida a esta:
de Juan nada bueno puede salir. Y de esta manera nos privamos la oportunidad de
aprender de otras personas, que seguramente tienen algo valioso para aportar al
grupo, mucho? poco? Valioso al fin. Como sera ir a la organizacin a trabajar cada
da, desde esta predisposicin: De cada uno de mis compaeros puedo aprender
algo, pondr atencin en los detalles y estar abierto a recibir (sin juzgar todo el
tiempo). Quizs nos permitamos ser aprendices de la gente que nos rodea, sacando
lo mejor de cada uno. Los maestros en nuestra vida a veces no tienen el uniforme
de maestro.

No tener tiempo.
Quin no se siente identificado con esta? Tanto tiempo como dinero, son dos de los
motivos ms comunes a la hora de explicar porque no podemos hacer tal o cual cosa.
Cmo sera vivir invirtiendo la postura?. En vez de tomarlos como motivos de
limitacin, tomarlos como motivos para desafiarnos. En la prctica cambiaramos
nuestro discurso, de Porque no tengo tiempo o dinero, no voy a hacer., a
Justamente, porque no tengo tiempo o dinero, voy a hacer para as poder tener
ms tiempo o dinero.

Incapacidad de declarar ignorancia.
La gente que no puede decir No S, est estancada en su certeza. Nada nuevo
puede surgir en ella. El no se es un espacio para empezar a llenar el vaso vacio.
Quizs por omnipotencia y creer que podemos con todo, no nos mostramos
vulnerables, creyendo que el pedir a otros ayuda es una seal de debilidad. Muy por el
contrario, si podemos admitir que todo no podemos, y nos disponemos para pedir a
otros, finalmente, a travs de la ayuda de estos, podremos alcanzar los resultados que
queremos, siendo as ms poderosos. Nuestra capacidad de hacer y lograr se
incrementa.


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Incapacidad de declarar ceguera.
Como seres humanos, todos tenemos algn punto de ceguera, en el cual no
sabemos que no sabemos. Eso no tiene nada de malo, es parte de nuestra
naturaleza. La limitacin radica en no poder ver y declarar que es posible que ests
ciego en algn aspecto. Nos quita la posibilidad de la pregunta, de abrirnos a la
reflexin, a poder dejar un espacio para pensar Yo pienso esto / Yo creo esto, pero
quizs puede ser de otra manera. Me mantendr abierto a escuchar otras
posibilidades, y en todo caso, cambiar de idea

Confundir saber con dar opiniones.
Cuntas veces damos por cierto las explicaciones que recibimos de otras personas?,
especialmente de nuestros superiores. Y cuando chequeamos en la prctica nos
damos cuenta que no era tan as. Es fundamental en nuestra relacin con otros,
diferenciar el mundo de los hechos con el de las interpretaciones. Y pedir que
fundamentos sostienen esa interpretacin.

Incapacidad de desaprender.
Estamos tan apegados a lo conocido, que lo nuevo lo vemos muchas veces como una
amenaza. Y mucho peor si nos va bien. Para que cambiar si nos va bien!!!, es muy
comn escuchar en las empresas lderes. Su xito se vuelve su mxima limitacin.

No reconocer autoridad.
Otro obstculo a la orden del da. Quin es este para ensearme a m algo?.
Desde el momento que podemos liberarnos de este gran juicio, nos abrimos la
posibilidad de aprender de la gente que nos rodea, no importa el cargo, la antigedad,
su expertise. El aprendizaje pasa a ser una forma de vida.

Yo no puedo dado quien soy.
Solemos escuchar habitualmente gente que decide su prxima accin dado quien
"es". "Voy a hacer esto, pero esto otro no, ya que no puedo dado quien soy".

En cierta medida, es verdad que hacemos o dejamos de hacer depende de cmo
somos. Pero tambin es verdad que "somos de acuerdo a como hacemos (o dejamos
de hacer)". La accin transforma el ser.

En intervenciones de coaching, constantemente se nos presenta esta situacin.
Una de nuestras funciones, es mostrarle a la persona que si solo se queda en la
explicacin de lo que l cree que "es" y por lo tanto su "no-posibilidad de accin"; en
su discurso est creando su propia "realidad" y generando en su vida lo que llamamos
estatus quo, o sea, ms de lo mismo.

Apoyamos y asistimos a la gente a trascender esta barrera (conversacional /
emocional), para que puedan moverse y realizar acciones comprometidas extra-
ordinarias, logrando de esta manera resultados sin precedentes.

Cuando "hacemos", en el mismo hacer estamos transformando nuestro "ser"; por ej.
de un "ser tmido" a un "ser confiado", de un "ser introvertido" a un "ser seguro", de un
"ser vergonzoso" a un "ser valiente".


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Lo que cambia el mundo no es el deseo ni las intensiones, sino el compromiso y la
accin. Por supuesto, las dos primeras son importantes, pero estas ltimas son
fundamentales.

Qu acciones no has tomado hasta el momento (que si las tomas puedes generar
una transformacin significativa en tu forma de ser), podras tomar?
Ahora que sabes que accin tomar, la pregunta es...: cundo lo hars?


Podemos reconocer los siguientes NIVELES DE APRENDIZ EN LA VIDA para cualquier
actividad que desempeemos:


































CIEGO
Es ciego y
arrogante
en su
ceguera.
ELEFANTE
EN UN
BAZAR
No sabe
que no
sabe. Tiene
quiebres
uno atrs
del otro.
PRINCI-
PIANTE

Empieza a
tener
nuevas
habilidades
en un
dominio de
accin.
PRINCI-
PIANTE
AVANZADO

Empieza a
querer tomar
acciones
dentro del
dominio.
Todava
no es
competente.
No es
competente
para juzgar
su propia
accin.
Necesita ser
supervisado.
COMPE-
TENTE

Habilidad
de hacer
y cumplir
promesas.

Es
consistente
VIRTUOSO

Capaz de
innovar,
agregar,
mejorar
sobre lo
aprendido
con otros.
MAESTRO

Habilidad
para crear
el juego.

Capaz de
improvisar
con
efectividad
ante el
emergente.

Liviano en
momentos
de tensin
y presin.



PROCESO DE APRENDIZAJE
DE IGNORANTE A MAESTRO

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GUIA DE APRENDIZAJE
SOBRE TU APRENDIZAJE



Cules reconoces como tus enemigos del Aprendizaje?:
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3-
4-
5-

Qu consecuencias te est trayendo en tu vida? En qu cosas te est limitando?
1-
2-
3-
4-
5-

De acuerdo a los Niveles de Aprendiz, reflexiona sobre ti:

En qu nivel del proceso de aprendizaje juzgas que ests en el dominio de tu
trabajo?


Escrib tus fundamentos.





Qu acciones puedes tomar para elevar tu competencia en el dominio del trabajo?
Accin 1:
Accin 2:
Accin 3:
Accin 4:
Accin 5:

En qu otros roles de tu vida puedes juzgas tu nivel de aprendizaje?

Como Padre o Madre, como Estudiante, como Miembro de un club o asociacin civil, como
Deportista.

Hazte las mismas preguntas para cada uno de tus roles en la vida.

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COMO CREAR CAMBIOS DURADEROS

Para lograr una transformacin profunda, debe ser en forma duradera y consistente.
La clave est en organizar los principios para los cambios duraderos

Sube tus Estndares. Cambia tu demanda sobre ti mismo. Escribe todas las cosas que no
aceptas ms en tu vida, todas las cosas que ya no tolerars, todas las cosas que aspiras a
convertirte.

Cambia tus Creencias Limitantes. Tus creencias son como comandos incuestionables que
te cuentas a ti mismo sobre cmo son las cosas, que es posible y que es imposible, que
puedes y que no puedes hacer. Moldean cada accin, cada pensamiento y cada sentimiento
que experimentas. Desarrolla un sentido de certeza que puedes y alcanzars el nuevo
estndar antes que pongas accin

(*) Para fundar y cambiar creencias utiliza el modelo de Fundamentacin de los Juicios en
el captulo de Afirmaciones y Juicios.

Cambia la Estrategia. Encuentra un modelo a seguir. Alguien que ya haya alcanzado los
resultados que quieres alcanzar e investiga a fondo su accionar. Aprende que est haciendo,
cules son sus creencias fundamentales, y como piensa. No hay que reinventar la rueda,
copia al mejor, alcanza al mejor y si puedes, mejralo.

La mayora de la gente sabe lo que tiene que hacer, pero simplemente no lo hace.
Saber qu hacer, no es suficiente, hay que tomar accin.

Qu acciones, que no ests tomando en tu vida, ests dispuesto a tomar ahora para crear
un cambio trascendental en tus resultados?

Y si supieras que no puedes fallar? ...

Qu cambios en tu vida quieres lograr, que requieran tomar decisiones y usar tu Poder
Personal? Cul es tu habilidad para tomar acciones consistentemente?

PROCESO PARA ALCANZAR TUS OBJETIVOS MAS IMPOTANTES


OBJETIVO
Define exactamente el resultado que quieres lograr.
S lo ms preciso posible.
ACCION
Toma la decisin y acciona consistentemente.
Hazlo ahora! No dejas que la postergacin te gane.
OBSERVA
Observa que ests obteniendo con tus acciones.
Reflexiona.
CAMBIA
Si lo que ests haciendo no te da los resultados que quieres,
cambia las acciones o tu forma de ver las cosas.

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GUIA DE APRENDIZAJE
SOBRE CREAR CAMBIOS DURADEROS EN TU VIDA


Escribe un OBJETIVO importante para este
ao:



Qu ACCIONES concretas tomars para
alcanzarlo?:
Accin 1:
Cuando:
Como:
Accin 2:
Cuando:
Como:
Accin 3:
Cuando:
Como:

Cmo ser tu chequeo / tu reflexin del
proceso?:
Frecuencia:
Con quien:
Como:

Algunas preguntas interesantes para tu chequeo personal:

a) Consegu los resultados a los que me compromet?


b) Di el mximo de mi?


c) Qu aspectos de mi personalidad puedo cambiar para dar el mximo de mi?


d) Qu acciones puedo cambiar para lograr los resultados que quiero?


e) Trabaj en Equipo?


f) Qu aprend sobre mi personalidad y mis acciones en este perodo (da/semana/mes)?


g) Qu acciones me comprometo a tomar en el prximo perodo (da/semana/mes)?

Para ahorrar tiempo y
energa, usa modelos para
acelerar tu xito:

1- Encuentra a alguien que ya
tenga los resultados que t
deseas.

2- Observa lo que la persona
est haciendo. Cmo
piensa. Qu creencias
tiene.

3- Haz lo mismo, y mejralo.


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DOMINIO INTERPERSONAL: COMUNICACIN & TRABAJO EN EQUIPO

A travs del coaching integral, podemos desarrollar competencias en ciertos dominios intra -
inter personales que nos permitirn desarrollar nuevas habilidades personales, crear
relaciones ms poderosas con otros, formar equipos de trabajo altamente productivos y
como consecuencia de todo esto, lograr resultados extra-ordinarios.

EL HABLAR RESPONSABLE

Histricamente, los filsofos del lenguaje han reconocido la importancia del lenguaje en
nuestras vidas y en la construccin de nuestras identidades y realidades.

Han reconocido que los seres humanos, que vivimos y nos relacionamos en y desde el
lenguaje, contamos con seis actos del habla, o Actos Lingsticos para comunicarnos y
coordinar acciones con otros.

Estos se caracterizan por tres cualidades:

SON ACCIN
El lenguaje, en el momento de estar diciendo lo que dice, est haciendo la accionar de
lenguajear. Qu quiere decir esto? Por ejemplo: Si yo te estoy pidiendo que me
prestes un lpiz, en el preciso momento que en el lenguaje lo estoy diciendo, al mismo
tiempo estoy haciendo la accin de pedir. El lenguaje y la accin se unen, formando el
lenguaje en accin.

SON UNIVERSALES
No importa la religin, el continente, el pas, el idioma, la raza, ni la edad, los seres
humanos usamos seis actos lingsticos para comunicarnos.

TIENEN UN COMPROMISO IMPLICITO
Cada vez que emitimos un acto lingstico, nos estamos comprometiendo con aquello
que decimos. No importa ni nos estamos dando cuenta o no de eso. El compromiso
est implcito. Por eso le damos tanta importancia al lenguaje, porque cada vez que
abrimos la boca y decimos algo, nos estamos comprometiendo con algo. Cuando te
digo Te llamo maana me estoy comprometiendo con la accionar de llamarte
maana. Si te digo Cuenta conmigo tu esperars que yo te ayude en eso que me
compromet a hacer para ti.

Los seis ACTOS LINGUISTICOS, son:

AFIRMACIONES
JUICIOS
DECLARACIONES
PEDIDOS
OFERTAS
PROMESAS

Si sostenemos que vivimos y nos re-creamos constantemente en y a travs del lenguaje,
entonces podemos decir tambin que es ser efectivos en el uso de estos actos lingsticos
nos permitir mejorar la comunicacin y coordinar acciones con otros, pudiendo lograr ms y
mejores resultados en nuestra vida.

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DIFERENCIA ENTRE AFIRMACIONES Y JUICIOS

Anteriormente habamos trabajado con las declaraciones y su poder de cambiar la realidad.

A diferencia, las afirmaciones no crean una nueva realidad, sino que se limitan a describir lo
que ya hay.

Podemos decir que primero est el mundo (los hechos), y despus aparecen las
afirmaciones para explicarlo.





Si bien las afirmaciones tienen que ver con el mundo de los HECHOS, no son descripciones
de la REALIDAD, sino de las observaciones que como observadores particulares que somos,
hacemos. Y podemos observar solo lo que nuestras distinciones nos lo permiten.

Veamos un ejemplo prctico:

En la mayor parte del mundo, esto es una silla, y no lo discutimos. Es
una silla, y punto. Obvio. Vemos que tiene respaldo, un asiento para
apoyar la cola, y patas para mantenerse sostenida.
Definitivamente es una silla.


Pero qu pasa si nos vamos en avin a algn pas de Africa (del sub-
desarrollo) y sobrevolando el pueblo, lanzamos esa cosa a la tierra.
Minutos despus, un grupo de aldeanos que caminan por ah, la
encuentran y comienzan a observarla, sin darse cuenta que es y para
qu sirve. Ellos simplemente no tienen la distincin silla. Para ellos es
una cosa. Empiezan a manipularla, a moverla de un lado para el otro,
hasta que uno de ellos se la coloca sobre su cabeza (en posicin
invertida) y comienzan a llenar esa superficie con frutas. Esta persona
acaba de darle significado a la cosa, todos acordaron en su uso, y a
partir de ahora para esa tribu esa cosa se empieza a llamar porta
frutas.


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Entonces, qu es? Una silla? Un porta frutas?
Quin tiene la razn. Uno? El otro? Ninguno? Ambos?

Digamos que los dos. Para nuestra comunidad, de forma consensuada, hemos acordado en
nuestras prcticas sociales que esa cosa es y funciona como una silla. Y para esa tribu,
ellos han consensuado, tambin a travs de sus prcticas sociales, que eso es un porta
frutas. Hacemos aqu la distincin del consenso. Lo necesitamos para poder decir que la
descripcin que hacemos sobre algo es una afirmacin, no una declaracin o un juicio.

Una vez consensuada, tal afirmacin podr ser considerada verdadera o falsa, segn su
veracidad. Para la cual, quien realiza la afirmacin, dndose cuenta o no, se est
comprometiendo con demostrar lo que dice, mediante la presentacin de evidencia, pruebas
que lo avalen o a travs de un testigo que re-afirme lo dicho por el primero.

Muy diferente si describimos a la silla, y cuando lo hacemos, decimos por ejemplo que la
silla es grande. Aqu claramente ya no estoy hablando de qu es, sino de cmo es. Al objeto
le estoy agregando mi apreciacin. Una opinin personal que habla ms de mi experiencia
con la silla, que de la silla en s misma. La silla nunca puede ser grande o chica, sino por la
mirada de un observador particular que vive su propia realidad, basndose en sus
experiencias previas y en sus estndares, en este caso para juzgar cun grande o chica es la
silla.

Como cada acto lingstico, el juicio tambin conlleva un compromiso implcito. En este caso,
no con la veracidad del juicio emitido, ni con su validez (como en las declaraciones), sino con
fundarlo. Cada persona (como observador particular) fundamentar sus juicios con sus
propias historias y experiencias. Si yo nunca estuve en un hotel, y la primera vez que entro a
uno, exclamara que habitacin ms grande!. No hace falta el consenso con otras
personas para poder emitir ese juicio, simplemente lo hago. Y mi experiencia previa con
hoteles hace que yo la vea grande. Quizs t has tenido la posibilidad de viajar y estar en
muchos hoteles, y cuando entras a este, tu apreciacin es que tiene habitaciones muy
chicas. No es cuestin de quin tiene razn. Partimos de experiencias diferentes, y por lo
tanto, nuestra mirada sobre lo mismo, es diferente. Los dos acordamos que estamos
hablando de la habitacin del hotel, ya que hemos consensuado que un edificio que tiene
personal para atender a otras personas que se alojan en el mismo, donde les sirven comida,
les hacen las habitaciones, y esa gente finalmente paga por el servicio, estamos hablando de
un hotel, o no de otra cosa. Pero hablando de la misma habitacin del hotel, los dos miramos
(interpretamos) diferentes realidades.

A partir de que emitimos un juicio sobre alguien o algo, nuestra realidad con respecto a eso o
l cambia, ya que no nos relacionaremos ms con eso sin nuestro juicio automtico que
traemos con nosotros. Si yo digo (emito el juicio) de que Juan es un bruto, cada vez que me
relacione con l, parto de la base de que es un bruto, entonces lo trato como bruto, le pido
las cosas como si fuese realmente un bruto, confo en l como confo en los brutos. Sin
darme cuenta, ya lo encasill, lo etiquet. Desde este momento bruto es como si fuera el
apellido de Juan. Para m no es ms Juan, sino Juan bruto.



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Es increble, pero tantas veces nos relaciones con otros desde los juicios que tenemos del
otro, que ni nos damos cuenta. Sin querer, estamos limitando toda comunicacin y relacin
con el otro, porque no nos relaciones con el otro como legtimo otro, sino que los hacemos
con los juicios que tenemos del otro, que no es el otro.










Quien trata los juicios como afirmaciones, normalmente considera que los juicios son un
rasgo permanente de l o el otro. Ms an, constituyen la realidad y sufrir consecuencias
tales como: rigidez, intolerancia y cierre de posibilidades de aprendizaje. Impedirn su
transformacin en una persona flexible y leve: condiciones fundamentales para convivir con
quienes estn cerca de nosotros.

Quienes no sepan distinguir entre un juicio fundado e infundado, sufrirn decepciones
permanentes respecto de sus expectativas y grandes dificultades para disear el futuro que
desean.

Resumiendo, podemos graficar las diferencias entre afirmaciones y juicios de la siguiente
manera:


D DE ES SC CR RI IP PC CI IO ON N

A AF FI IR RM MA AC CI IO ON NE ES S


J JU UI IC CI IO OS S

COMPROMISO


Compromiso con proveer
evidencia o un testigo.


Compromiso con Fundar
mi observacin.

QUE DESCRIBE ?


Descripcin de nuestra
realidad del Mundo.


Descripcin del Observador
que Habla, no del Mundo.

COMO ES ?


Verdadera # Falsa.


Fundado # No Fundado.


EN QUE SE BASA ?


Hecho fundado en
AcuerdosHistricos y
Prcticas Sociales.


Observacin de Acuerdoa
Estndares Personales.

QUIEN LO AVALA ?


Consenso de la Comunidad.


Experiencia Personal.


PARA QUE SIRVE ?


Utiles para Fundar Juicios.


Bases para Coordinacin
de Acciones.



Cul es el mayor de los riesgos???

Que andemos por la vida emitiendo juicios de los dems,
creyendo que estamos haciendo afirmaciones, y encima verdaderas.

ATENCION!!!

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COMO FUNDAMENTAMOS NUESTROS JUICIOS?

Seguramente has escuchado alguna vez decir no juzgues a la gente, est mal. Es ms fcil
decirlo que hacerlo. Como seres lingsticos que vivimos en el lenguaje, hacemos
constantemente interpretaciones de todo y de todos. Es un fenmeno humano que ante cada
hecho o evento que suceda, al ser diferentes observadores tendremos seguramente
diferentes interpretaciones acerca de lo que sucede.

Lo que importa en la prctica de nuestro vivir no son los hechos, sino como los
interpretamos, y que hacemos al respecto.

Soy partidario de si hacer juicios, pero fundados. Hay gente que se la pasa haciendo juicios
de todo lo que se le cruza a su alrededor, pero cuando chequeas para qu lo hace o cules
son sus fundamentos para decir lo que dice, simplemente no tiene una respuesta.

El proceso de fundamentacin de los juicios me parece un paso fundamental para poder ser
eficaces en nuestra vida relacional. Prcticamente todo depende de los juicios que hacemos
y de cmo los fundamos. Este proceso nos permite tener mayor claridad de con quin nos
relacionamos y cules son nuestras posibilidades de accin en conjunto.

Pongamos un ejemplo de la vida cotidiana.

Mara y yo gerenciamos un proyecto. Estamos discutiendo hace ms de un mes si
contratamos a Pepe o no para que trabaje en nuestro equipo. Hasta ahora nunca nos
pusimos de acuerdo, y nuestras conversaciones son cada vez ms speras, nuestros
estados de nimo se crispan y ya hablamos desde una emocionalidad de enojo. Mara
sostiene que Pepe es incompetente, mientras yo declaro que Pepe es competente.

Un da nos dignamos a relajarnos, tomarnos un buen tiempo para conversar en profundidad,
y hacerlo desde una emocionalidad tranquila, mantenindonos abiertos al dilogo.

Ah comenzamos a hacernos estas preguntas:

Para qu hago este juicio? (Propsito)

Esta pregunta nos conecta con el propsito, con el para que, y nos lleva a una
relacin con el futuro. En esta caso, Mara y yo queremos saber que tan competente
es (o mejor dicho, est siendo) Juan, para facilitar nuestra posible futura
coordinacin de acciones, o para evitarnos problemas. Si contratamos a Juan y resulta
que no es competente para la tarea, estaremos renegando constantemente con l y
este cayendo una y otra vez en un estado de frustracin, como a mucha gente le
pasa.

En qu dominio hacemos este juicio? (Dominio)

Una vez que definimos el para qu, vamos a juzgarlo en algn rea determinada.
Cuanta gente se relaciona con los juicios que tiene acerca de los otros en una
generalidad. Cuando dices que Juan es inteligente, parecera que lo es para todo, y

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siempre. O Juan es despelotado, tambin englobndolo en todos sus mbitos de su
vida.
Es necesario concentrar el juicio en algn dominio especfico.
En nuestro ejemplo, nos ponemos de acuerdo con Mara que el dominio de accin en
el cual juzgamos a Juan es el del trabajo, y ms precisamente en el trabajo de escribir
en la computadora. Juan podra ser muy competente para las relaciones humanas,
pero ya tenemos un relacionista pblico y necesitamos ahora a alguien que redacte
los informes, haga los reportes y transcriba las reuniones.

Bajo qu estndares hacemos este juicio? (Estndares)

La pregunta del milln. Hace un mes que con Mara nos estamos pelando acerca de la
competencia de Juan, y nunca nos hicimos est pregunta. Para Mara el estndar de
competencia es de 90 palabras por minuto. Si la persona escribe a 90 palabras por
minuto o ms, entonces es competente. Para m, el estndar es de 60. Cuando lo
decimos, nos miramos asombrados de la cantidad de tiempo que perdimos por no
acordar algo tan simple como esto. Creamos que estamos hablando de lo mismo al
hablar de la competencia de Juan, pero realmente (al interpretarlo diferente) estamos
hablando como si fuera otro idioma. Esta es la pregunta que explica como los juicios
hablan del observador que observa al otro o lo otro, y no describen como l otro o lo
otro es. Mara y yo no tenemos la capacidad de describir a Juan tal cual es, solo lo
juzgamos de acuerdo a nuestras interpretaciones, basadas en estndares personales.
Con Mara nos ponemos de acuerdo en alinear los estndares en 90 palabras por
minuto para medir la efectividad.

Qu evidencias/hechos/experiencias fundan este juicio? (Afirmaciones a favor)

La pregunta de los dos millones. Al hacerle a Mara esta pregunta, me responde que
las 10 veces que le pidi a Juan un informe, l lo hizo en promedio en unas 75 a 80
palabras por minuto. Por eso, en nuestras discusiones, para ella era incompetente (su
estndar era de 90), y para m era competente (mi estndar era de 60). A esta altura,
podemos decir que tenemos un juicio fundado de que Juan est siendo incompetente,
y que por lo tanto no lo contrataremos para nuestro equipo. Esto quiere decir que
Juan realmente es incompetente? No! Esto quiere decir que para nosotros, con
nuestros estndares, lo juzgamos como tal. Quizs Juan se cruza a la empresa de
enfrente y all los estndares para medir la escritura son de 70 palabras por minuto, y
podra conseguir tranquilamente trabajo all, y siendo bien competente para ellos.
Notas lo peligroso que son los juicios cuando lo utilizamos irresponsablemente?
Cuntas veces has escuchado que un adulto est trabado en algn proyecto, en
tomar alguna decisin, en realizar una accin, y hasta muchas veces con necesidad
de terapia o algn tipo de ayuda profesional, donde la causa se origin en un juicio
descalificador que recibi de sus padres o de sus docentes algn tiempo atrs, y que
tanto la persona como ellos lo consideraron como una afirmacin verdadera?

Qu evidencias/hechos/experiencias demuestran lo contrario? (Afirmaciones
en contra)

La pregunta de los tres millones. Cuando terminamos de hacernos esta pregunta, nos
miramos con Mara y juntos respondemos: La semana pasada le dimos un reporte
para hacer, y lo termin en 110 palabras por minuto.


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Con esta afirmacin, acabamos de destruir el juicio que sostenamos de Juan.
Construimos nuestro juicio sobre un castillo de arena, y con un poco de agua, se nos
derrumb.

Qu posibilidades nuevas nos abre este juicio? (Futuro)

Esta ltima pregunta siempre nos da la chance de abrir nuevas posibilidades.
Ahora depende de nosotros. Como lderes del proyecto y coordinadores del rea, nos
toca tomar una decisin. En dnde pondremos el foco para tomar esta decisin?

Bsicamente podemos analizar dos posturas:

a) Decimos con Maria: Esa vez que Juan hizo 110 palabras por minuto, fue una
excepcin (como si una obra divina de Dios hubiese pasado), pero Juan es
incompetente.
Si tomamos esta decisin, con todo lo que hemos trabajado esta ahora, podemos
hacerlo un bollo y tirarlo a la basura. Porque optar por esta decisin habla mucho
de cmo vemos las cosas. Lo que queremos decir (pero no lo decimos) es como:
Somos dueos de la verdad. Sabemos cmo son las cosas. Tenemos la
capacidad de describir como Juan es. Nosotros no tenemos que cambiar nada.
Juan es as.

b) Reflexionamos con Mara acerca de qu pas las diez veces que Juan actu
incompetentemente y la vez que estuvo competente. Nos damos cuenta de varias
variables que hacen al contexto ambiental y al contexto emocional /
conversacional. Las veces que Juan fue incompetente, trabajaba en un oficina
junto con cinco personas ms (pero con solo lugar para dos), haba muy poca
iluminacin que podra molestar a la vista, su compaero escuchaba rock pesado a
un volumen alto (Juan odia ese tipo de msica), y nosotros le pedamos a Juan tres
o cuatro cosas al mismo tiempo y sin explicarle las prioridades. El pobre de Juan
se estaba volviendo loco en ese ambiente. La vez que fue competente, Juan
estaba en una oficina solo, escuchaba su msica instrumental suave, entraba
buena claridad desde afuera, y nosotros cambiamos nuestra forma de pedirle las
cosas. En este panorama las cosas cambian. Ya no hablamos de la competencia
de Juan como si solo dependera de su individualidad. Podemos ver que Juan est
siendo como est siendo en relacin con los otros (en este caso, nosotros
incluidos). Nos damos cuenta que nosotros como sus jefes influenciamos en su
nivel de competencia. Ya no es una descripcin de cmo es Juan asilada de su
entorno. Nosotros participamos de este nuevo anlisis. Y podemos hacer mucho
para contribuir en la competencia de Juan.




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GUIA DE APRENDIZAJE
SOBRE EL HABLAR RESPONSABLE


Subraya en un artculo de revista o peridico con un color las AFIRMACIONES y con
otro color los JUICIOS.

Toma conciencia de las veces que hablas de tus JUICIOS - fundados o no - como si
fuesen AFIRMACIONES VERDADERAS.

Tomar conciencia de las veces que escuchamos en otros JUICIOS fundados o no-
como si fueran AFIRMACIONES VERDADERAS.

Qu nuevo aprendizaje te ha surgido de estas prcticas?






Elije una persona de tu entorno de la cual tengas un juicio negativo y con la cual te
interese mejorar la relacin.
Fundamenta tu juicio acerca de ella, preguntndote:
______________ (nombre de la persona) es __________________________ (juicio)

Para qu hago este juicio? (Propsito)


En qu dominio hago este juicio? (Dominio)


Bajo qu estndares hago este juicio? (Estndares)


Qu evidencias/hechos/experiencias fundan este juicio? (Afirmaciones a favor)


Qu evidencias/hechos/experiencias demuestran lo contrario? (Afirmaciones en
contra)


Qu posibilidades nuevas me abre este juicio? (Futuro)





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COORDINCACION DE ACCIONES

La coordinacin de acciones es la forma que tenemos de relacionarnos con la gente, y
conseguir los resultados que queremos. En esta coordinacin entran tres actos lingsticos:
los pedidos, las ofertas y las promesas. Segn realizamos en tiempo y forma estos actos, o
no, nos dar ganas de seguir coordinando acciones con la otra persona, o decidiremos
separarnos de esa relacin. Cuando de forma reiterada una de las dos partes no cumple en
los tiempos o en las formas, vemos a parejas que se separan, a sociedades que se
desintegran, a clientes que se pasan a la competencia, a padres que se pelean con sus hijos,
a alumnos que no dan crdito a sus maestros por no ser ejemplo de lo que predican.

Ser efectivos en la administracin de nuestros pedidos, ofertas y promesas, nos da
una gran efectividad en nuestra vida.


PEDIDOS

Si no pedimos, cmo nos hacemos cargo de
nuestras necesidades?

Pedimos cuando no podemos satisfacer
aquello que no tenemos, aquello que nos
falta.

La satisfaccin en lograr lo que necesitamos y
lo que queremos tiene que ver con nuestras
competencias para PEDIR.

NO ES QUE SIENDO COMO SOMOS NO
PEDIMOS; MS BIEN, EL NO PEDIR NOS
HACE SER COMO SOMOS.

No nos damos cuenta que justamente el pedir
a quienes hasta ahora no les hemos pedido,
es lo que nos hace poderoso. El poder no es
mostrarse fuerte, sosteniendo una imagen;
sino justamente hacer lo necesario y
conseguir los resultados que queremos.

Si comenzamos a pedir donde no lo hacemos,
transformamos nuestra manera de ser, y
tenemos resultados donde antes no los
tenamos.






Por qu la gente no pide
lo que necesita?

He hecho esta pregunta a miles de
personas en diferentes cursos y
actividades. Muchas de esas repuestas
tienen que ver con..:

No saben cmo pedir.
No saben qu pedir.
Les da vergenza pedir.
No quieren pedir, para no sentirse en
deuda con la otra persona.
Se sienten omnipotentes. Yo todo lo
puedo. Pedir a otros sera mostrar un
rasgo de debilidad.
No se animan.
No creen que la persona puede hacer
lo mismo, igual o mejor que ellos.

Fjate que todas estas son
GRANDES CONVERSACIONES
DE NO POSIBILIDAD.

Interpretaciones que en vez de abrirnos
posibilidades, nos la cierran.


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OFERTAS

As como con los pedidos nos hacemos cargo de nuestras necesidades, cuando hacemos
ofertas nos hacemos cargo de las necesidades de otro o de otros.

Muchas veces dejamos librado al azar la posibilidad que somos para el mundo y hasta que
alguien no nos descubre, estamos "condenados a pasar inadvertidos para los dems.

Qu nos pasa que no nos vemos como una oferta poderosa para los otros?
Qu conversacin necesitamos tener con nosotros mismos, para sentirnos seguros de
quines somos y que es lo que hacemos?





8 Elementos Fundamentales para que el
Pedido o la Oferta sean efectivos:

Algo que falta
Un Orador
Un Oyente
Una Accin futura a llevarse a cabo
Condiciones de Satisfaccin
Tiempo de Realizacin
Una respuesta comprometida
Quien lo realiza que sea competente
OJO! Con los contextos de obviedad!


Los pedidos o las ofertas por si solos no implican un compromiso con realizar la accin.
Si te ofrezco mi ayuda, y t no me dices que la quieres, yo no me he comprometido contigo.
No hay reclamo legtimo si vienes despus y me dices Por qu no lo has hecho?, mi
respuesta tranquilamente ser: Porque no te he dicho que lo iba a hacer. Te pregunt si
queras que lo hiciera y no me dijiste que s. A veces creemos que por el solo hecho de
haberlo pedido u ofrecido, ya est el compromiso tomado. Es necesaria la aceptacin
(declaracin de SI) para que ese pedido u oferta se transforme en una promesa.

Cuando hacemos una promesa, nos comprometemos ante otro/s a ejecutar alguna accin en
el futuro.

Las promesas nos permiten coordinar acciones con otros.
Los PEDIDOS y OFERTAS los hacemos desde un contexto de confianza y apertura.

Siempre est la posibilidad de la NO aceptacin.

Como respuesta podemos obtener: a) SI; b) NO; c) Contra-Oferta.

De lo contrario, estamos usando nuestros PEDIDOS y OFERTAS
como manipulaciones para estar en control de la relacin.

PEDIDO u OFERTA

+

SI (como respuesta)

=

PROMESA


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Gran parte de nuestra vida social est basada en nuestra capacidad de hacer y cumplir
promesas.

A travs de ellas podemos incrementar nuestra capacidad de accin.

Son dos procesos diferentes:
a) Hacerla
b) Cumplirla

Podemos ver claramente en este grfico como coordinamos acciones y nos movemos
constantemente en y a travs del lenguaje.

EL CIRCULO DE LA PROMESA

Creando una Cultura de Poder, Confianza y Satisfaccin





Qu es una organizacin? Algunos dirn que es un espacio fsico para ir a trabajar o quizs
para producir algo. Para m, cualquier organizacin es una gran conversacin. Qu quiero
decir con esto? Lo voy a probar con un ejemplo.


afirmaciones o
juicios que describen
como se realiz la
promesa
declaracin de
satisfaccin o
insatisfaccin, segn
cumplimiento en
tiempo y forma.
juicios de valor
acerca de lo
ofrecido.
se llega a un
ACUERDO
el cliente hace un
pedido
la empresa hace una
oferta
PREPARACIN NEGOCIACIN
REALIZACIN SATISFACCIN

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Imagnate que por un mes ningn profesional de tu organizacin conversara con respecto a
temas relacionados con su misin, o sus productos y servicios. Imagnate ahora que durante
el mes ningn directivo de la empresa conversara con respecto a temas relacionados con la
misma, sus productos y servicios o sus clientes. Y que durante el mismo mes ningn cliente
conversara acerca de temas relacionados con la empresa, sus productos o servicios, o los
profesionales de la organizacin. Te pregunto: Qu sera de la empresa? Posiblemente la
respuesta sera NADA.

Podemos ver de esta manera que tanto individuos como empresas nos creamos a s mismos
en y a travs de lenguaje, y es a travs del lenguaje generamos nuestra propia identidad,
tanto personal como organizacional.

Siguiendo con el lenguaje como generador de realidad, cmo creamos o destruimos la
confianza?

Confiaras en alguien que dice afirmaciones falsas?
En alguien que se la pasa emitiendo juicios infundados?
O prometiendo cosas que despus no cumple?
Qu pasa cuando nuestras acciones no son consistentes con nuestras declaraciones?

En todos los casos, destruimos la confianza. La desconfianza en tu equipo de profesionales
se ve reflejada en los clientes, aunque quizs todava no hayas tomado conciencia de ello.

Cmo puedes generar una cultura de poder, confianza y satisfaccin en tu empresa?

Una forma de hacerlo es en el lenguaje. Realimentando lo que llamamos El Crculo de la
Promesa. Sirve tanto para crear confianza y lograr satisfaccin interna (con empleados)
como externa (con clientes), y est constituido por 4 fases:

1 Preparacin:
Como institucin, haces una oferta a un potencial cliente.
O la persona interesada te realiza una peticin.

2 Negociacin:
Surgen juicios de valor con respecto a la oferta realizada (es mucho, poco, caro, barato, etc.)
hasta llegar a un acuerdo entre ambas partes, donde se genera una promesa, y se convierte
en un cliente.
Por una parte la promesa de ciertos servicios entregados en tiempo y forma de cierta
manera. Por el otro, de realizar los pagos correspondientes en tiempo y forma.

3 Realizacin:
Brindas el servicio que has prometido a tu cliente.
Tu cliente realiza los pagos correspondientes, segn el acuerdo.

4 Aceptacin:
Si le proveste a tu cliente de los productos o servicios que le has prometido en tiempo y
forma, seguramente obtendrs de l una declaracin de satisfaccin, o gracias; y en
segundo lugar, muy probablemente una recomendacin.


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De lo contrario, seguramente recibirs una declaracin de insatisfaccin o reclamo, o lo que
es peor, que sin decirte nada, decida por su cuenta cambiar de proveedor.

La realimentacin positiva del Crculo de la Promesa hace a la excelencia en el servicio
interno y externo. Damos un buen servicio cuando cumplimos nuestra palabra y actuamos en
consistencia con nuestras promesas. Somos excelentes cuando superamos las expectativas
del cliente, cuando nos excedemos en nuestras acciones con respecto a lo que habamos
pactado.

El Crculo de la Promesa nos muestra cmo vivimos, nos creamos y transformamos
constantemente en y a travs del lenguaje.

Si dentro de tu institucin, hay algo que quieras modificar para mejorar, quizs lo que este
faltando sea una conversacin.



















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GUIA DE APRENDIZAJE
SOBRE NUESTRA COORDINACION DE ACCIONES



Lleva un registro diario de tu coordinacin de acciones, segn la siguiente planilla:



FECHA

QUIEN
HABLA

QUIEN
ESCUCHA

PEDIDO / OFERTA
PROMESA REALIZADO



CUMPLIDO


FECHA







Chequea los resultados semanalmente.

En qu porcentaje cumples tus promesas?


En qu porcentaje la gente te cumple sus promesas?


Dices que SI a pedidos que te gustara decir que NO?


Qu motivos encuentras para aceptar compromisos que no quieres?


Cmo puedes hacer la prxima vez que necesites decir que NO para hacerlo, sin
sentirte culpable?


Qu ests necesitando en tu vida, que no ests pidiendo, que si lo pediras y
conseguiras el resultado, tu vida cambiara significativamente?

A quin podras pedrselo? Y qu?


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Haz una lista de 30 pedidos que puedes hacer que estn alineados con tus
compromisos de lograr los objetivos que tienes para este ao.


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PEDIDO A
REALIZAR
A QUIEN SE
LO PIDO
CUANDO LO VOY
A PEDIR
ALINEADO CON
QUE OBJETIVO
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DISEO DE CONVERSACIONES

Nos encontramos conversando en todo
momento, con nosotros mismos o con otros.
Nos preguntamos habitualmente como
conversamos? Qu generamos cuando
conversamos lo que conversamos? Qu
diferencia hacemos en el mundo desde
nuestro conversar?

Despus de 18 aos trabajando con la
gente, puedo expresar estos porcentajes:

65% son conversaciones a la deriva,
no hacen ninguna diferencia en nuestra vida.
30% son conversaciones importantes,
son necesarias tenerlas.
5% son conversaciones significativas,
esas que hacen una diferencia en nuestra
vida.

El diseo de conversaciones es un arte. Nos permite enfocar nuestras conversaciones,
persiguiendo objetivos concretos, y no desvindonos de los temas importantes, cayendo en
una deriva conversacional que nos lleva para cualquier lado, menos a donde queremos ir.

Se trata de distinguir diferentes tipos de conversaciones, cada uno con un fin especfico. Esto
implica prepararnos para crear los contextos necesarios y la forma en la cual nos gustara
que cierta conversacin se lleve a cabo.

Podemos diferenciar varios espacios conversacionales. A modo de ejemplo, graficaremos
seis. Pero antes de hacerlo, algunas preguntas que aplican para todas las alternativas:

Qu quieres que pase en la conversacin?
Desde qu espacio emocional quieres ir a conversar?
Qu especficamente quieres decir?
Qu quisieras escuchar del otro? Aunque depende del otro
Dnde sera ideal tener el encuentro?
Cunto tiempo necesitas para este tipo de conversacin?
Desde qu escucha irs al encuentro?
Cmo te mantendrs enfocado en el tema de la conversacin si surgiesen
interrupciones o desviaciones en el medio?
Desde qu corporalidad quieres estar en esta conversacin?


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CONVERSACIONES PARA LA RELACION

Oportunidad de crear Confianza, Libertad y Poder.
Espacio para trabajar Incompletudes (ruidos, resentimientos, falta confianza).
Crear espacios para nuevas conversaciones.
La Relacin puede ser grandiosa, sin que haya amistad.
Espacio para la sinceridad y la autenticidad.
Hacer pblicas nuestras conversaciones privadas.
Oportunidad para la escucha compasiva
CONVERSACIONES PARA OPORTUNIDAD

Fundamentar las posibilidades en la realidad.
Esto no es para desestimar el proyecto y decir Viste que dado lo que
tenemos hoy en da no podemos
La diferencia entre la posibilidad y la realidad nos muestra que es lo que
est faltando.
Nos da la brecha para generar planeamiento y compromiso.
Estructura para revelar los quiebres, viendo el resultado que queremos
conseguir.
Bases para la evaluacin - medicin (cmo vamos a medir el proceso?).
Fundamentar los compromisos en el tiempo - definir el plan de juego, qu
acciones vamos a tomar? quin la toma?
Bases para la flexibilidad y el cambio.
CONVERSACIONES PARA LA POSIBILIDAD

Conversacin ideal para arrancar con un nuevo proyecto / con una nueva
relacin.
Jugar el juego de lo posible.
No veas a las posibilidades, ve desde ellas...
Considralo posible, y ve lo que puedes observar desde ah.
No lo consideres como posible slo si t lo ves.
Juega al qu tal si...?, qu pasara si?, de ser posible, como lo
haramos?, qu sentiramos cuando lo logremos?
No cuestionamos lo posible, sino nuestro compromiso con la posibilidad.
El enfoque es crear un nuevo juego.
Las posibilidades son siempre INCLUYENTES - sin conflicto.
Las acciones durante la conversacin, son crear, inventar, disear.

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CONVERSACIONES PARA LA ACCION

Conjunto de Pedidos - Ofertas - Promesas.
Quin? (acontable)
Cmo? (condiciones de satisfaccin)
Para cundo? (tiempo de realizacin)
Estar alerta a los imprevistos.
Si hace falta, atentos a renegociar los plazos y las formas.
Comunicacin y compartir informacin con el equipo.
CONVERSACIONES PARA POSIBLES CONVERSACIONES

Ideal para situaciones conflictivas.
Oportunidad para trabajar el quiebre en profundidad.
Trabajar la Meta-Relacin, lo que est ms all.
Hablar de la no posibilidad de hablar de cierto tema.
Espacio para re-crear la relacin.
Espacio para compartir nuestra columna izquierda (lo que pensamos, sentimos
y no decimos).
Estar abiertos al feed-back del otro.
CONVERSACIONES PARA POSIBLES ACCIONES

Ideal para estados de resignacin.
No se puede, pero si pudisemos, qu haramos...?
Preparar el plan de accin, an cuando no es el tiempo.
Faltan datos, pero estn son las posibles acciones.
Ir viendo cmo ser el camino...
Especular sobre la coordinacin de acciones.
Quin hara qu y cmo?, aunque todava no lo hagamos.
CONVERSACIONES PARA COMPLETAR

Naturaleza declarativa.
Crear espacio para nuevas conversaciones y posibilidades.
Completar no significa terminar.
Completar restablece una relacin con las circunstancias, la cual tiene libertad
y poder.
Completar es una apertura., un crculo que se cierra para abrir otro nuevo.

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GUIA DE APRENDIZAJE
SOBRE DISEAR LAS CONVERSACIONES


A continuacin designar a que acto lingstico corresponde cada una de las 15
oraciones debajo escritas.

1 Recib tu carta
2 Le puedes pedir que me traiga la caja?
3 Tengo un nuevo juego de formas
4 Quiero ahorrar al menos el 10% de mi salario
5 Un tringulo tiene tres lados
6 Quin es el encargado?
7 Juan est acostumbrado a preparar la comida
8 Hazme una copia del informe. Lo hars?
9 Estar all
10 Juan es difcil de convencer
11 Terminamos!
12 River ser campen este ao
13 Soy malo haciendo tortas
14 Yo sacar las entradas para el cine
15 Maana ser un da soleado

Prctica sobre Relaciones

a- Separar la hoja en cuatro, y anotar los nombres de nuestras relaciones separadas por
rubro: familia, trabajo, social, amigos, etc...



FAMILIA TRABAJO
SOCIAL AMIGOS
YO

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b- Clasifica las relaciones con un nmero dependiendo en donde se ubiquen, guindote por
estas descripciones:

1= Poderosa / Grandiosa
Hace una diferencia profunda en mi vida

2=

Buena.
Si desaparece, lo voy a lamentar, pero lo voy a superar.

3=

Mas o menos.

4=

No satisfactoria.
Si se va, mejor. No me gusta.

5=

Problemtica.
Quiero que se vaya. Hago cosas para que se vaya.
Enemigos. No hay confianza.

c- Elige dos o tres relaciones que son importantes para ti y con las cuales quieres mejorar tu
relacin.

Disea el tipo de conversaciones (posibilidad, oportunidad, accin, completud, relacin) que
quieres sostener con esta persona, antes de llevarlas a cabo.

Qu pedidos, ofertas, promesas, afirmaciones, juicios, y declaraciones puedes incluir en
estas conversaciones?



Nombre
Tipo de Conversacin
a Tener
Actos Lingsticos
Involucrados

Relacin 1:





Relacin 2:





Relacin 3:





Ten las tres conversaciones con estas personas. Compromtete a escuchar
generosamente y observar que pasa con la relacin.

Te invito a compartir tus experiencias a guidosamelnik@glcoaching.com.


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ESCUCHA

Durante mucho tiempo se puse foco en la importancia del hablar. El lder es el que bien
habla. De ah surgieron todos los cursos de oratoria. Hace aos que venimos trabajando en
lo fundamental que es nuestra escucha en el proceso de comunicacin. El escuchar como un
dominio de accin es activo, no pasivo. Si, el escuchar es accin.

Preguntmonos lo siguiente: Para qu hablamos? Hablamos para ser escuchados. En este
sentido, el ESCUCHAR valida al HABLAR. Si no hay una escucha del otro lado, el hablar no
tiene sentido. Inclusive cuando hablamos solos, nosotros nos escuchamos a nosotros
mismos. Podemos ver como que hay dos personas conversando tambin.

El ESCUCHAR sucede cuando al PERCIBIR le sumamos nuestra INTERPRETACION.




De ah radica la mayora de los problemas en la comunicacin. Justamente porque
interpretamos constantemente. E interpretamos, como vimos anteriormente, desde el
observador particular que estamos siendo - metidos en nuestra emocionalidad, desde
nuestra corporalidad, en un nivel de energa -, con una historia que nos acompaa y
experiencias previas que tien nuestra visin presente de las cosas.

El OIR nos permite captar los sonidos. Cuando le encontramos un signifi cado a esos
sonidos, desde los cdigos que tenemos, es entonces que podemos ESCUCHAR. Podemos
por ejemplo or un zumbido de fondo, cuando nos detenemos y prestamos atencin me
aparece la figura del aire acondicionado. O el zumbido, escuch el aire acondicionado.

La comunicacin se realiza al escuchar y no al hablar. En el hablar comenzamos el proceso,
pero es el escuchar el que cierra el ciclo.

La comprensin de la transmisin de informacin tradicional no incluye la cuestin del
sentido al tratar la comunicacin entre seres humanos. No nos pasa como en el televisor.
Desde el canal filman una imagen que aparece del otro lado en nuestra casa.


PERCIBIR
- dominio biolgico -
INTERPRETAR
- desde el observador
que somos -
ESCUCHAR
- dominio lenguaje-

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Cuando escuchamos creamos dos historias:
1- acerca de las inquietudes del orador.
2- acerca de cmo lo que se dijo afectara nuestro futuro.

Esto lo hacemos sin darnos cuenta. El escuchar al otro nos permite hacernos cargo de sus
inquietudes antes de que nos la pida, preservando la transparencia, evitando el quiebre.

Cuando escuchamos al otro, accedemos al "SER". El escuchar a otros, significa legitimar al
otro como lo que es, de lo contrario estamos proyectando en el otro nuestra propia manera
de ser. Cuando rechazamos a otros, nos estamos restringiendo nuestra capacidad de
escuchar y no vemos al otro como posibilidad. A travs del escuchar nunca sabremos como
es el otro realmente, solo como lo observamos e interpretamos.

En el Proceso de Escuchar, podemos ver dos pasos importantes:

1- Distanciarnos de nosotros mismos.
Estar presente para el otro.
Focalizarnos en el otro.

2- Comprendemos al otro, porque creemos que sus acciones pueden ser acciones posibles
para nosotros.

De qu ms depende nuestra escucha?

Escuchamos metidos dentro de un estado de nimo que nos tiene.
Escuchamos lo que se dice dentro un contexto de conversacin.
Escuchamos de acuerdo al observador que somos.


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Podemos diferenciar 3 tipos diferentes de ESCUCHA:

ESCUCHA PREVIA

La escucha que ya est presente antes de que el otro hable. (cultura - juicios - historia -
estado de nimo). Estamos viendo que el otro se nos acerca para hablarnos, y ya sabemos
lo que nos va a decir (o creemos saber lo que nos va a decir).

Desde esta escucha es imposible comunicarme realmente con el otro como legtimo otro.
Si estamos conversando, y mientras el otro est hablando, yo estoy manteniendo una
conversacin interna conmigo mismo, no estoy escuchando al otro. En todo caso, estoy
escuchando los juicios que yo tengo del otro, pero no es el otro.

Curiosamente, habitualmente el otro termina diciendo lo que yo estaba seguro que iba a
decir. Vayamos ms all, y exploremos en profundidad este fenmeno.

Podemos ver este fenmeno desde los dos lados.

Ser que el otro iba a decir eso que dijo (aunque yo no hubiese estado dispuesto
para recibir eso mismo)?

Ser que mi escucha previa de alguna manera genero, influy en que el otro haya
dicho eso?

Quizs el otro dijo 10 cosas distintas, pero yo solo pude escuchar las cuatro que se
relacionaban con aquello que esperaba escuchar del otro?

Qu preguntas interesantes, no?!

Cmo saberlo realmente? No s si llegaremos a determinar como una respuesta
absoluta y nica si el decir del otro tuvo que ver con el mismo, o con mi disposicin a
recibir eso del otro. Pero de algo estoy seguro. Estas reflexiones nos permiten estar
alerta, y ver cuanta responsabilidad hay en nosotros cuando conversamos con otros.

El riesgo de la escucha previa es que puede transformarse en una
Profeca Auto Cumplida, que finalmente ocurra lo que pensamos
que va a pasar. Nosotros podemos decir que queremos escuchar
del otro tal cosa, pero si internamente creemos que recibiremos
otra cosa, estamos preparando el terreno para que eso suceda.


La representacin ms grfica de esta escucha, la podemos ver en el Efecto Pigmalen.

Pigmalen fue un escultor de la mitologa griega que cre la estatua de una bella mujer que
ms tarde cobr vida.

En la vida no
obtenemos lo que
queremos, sino
aquello en lo que
enfocamos


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El Efecto Pigmalen es el proceso por el cual las creencias y expectativas de una persona
afectan de tal manera su conducta que sta provoca en los dems una respuesta que
confirma esas expectativas.
En todas las sociedades hay grupos, familias, castas o clases a las que, por razones
econmicas, polticas, sociales o culturales, la tradicin cultural ha asignado unos roles o
normas de comportamiento a las que se espera que se amolden. Esas normas,
generalmente no escritas, imponen cdigos de conducta y adherencias que no es fcil
soslayar, rehuir o ignorar: el pen no puede usar palabras cultas y "finas" si no quiere ser
objeto de burla, de la autoridad se espera que tome una postura de cierta solemnidad (al
menos cuando habla como autoridad), el empresario poderoso e importante no puede viajar
en un coche de segunda mano. Los roles no slo imponen normas de conducta sino que,
adems, sirven para mantener las clases sociales. Y a este sometimiento es a lo que
generalmente se llama eufemsticamente "adaptacin".
El nio aprende a ser hombre/mujer imitando, representando los gestos y maneras de los
adultos que son importantes en su vida y respondiendo a sus expectativas: el nio imita a su
padre y la nia imita a su madre porque la sociedad espera de ellos que se comporten de
distinta forma de acuerdo a su sexo. Con el tiempo, esta imitacin, este rol masculino o
femenino se hacen nuestra forma de ser y de pensar como hombre, la nia tiene que hacer
lo mismo dentro de su rol femenino, y si no lo hacen bien los castigar la sociedad con la
burla o el desprecio. Lo que empieza como una imitacin se convierte en modo de ser. Esto
quiere decir que los dems nos definen, nos dan un rol y con ello nos dicen qu somos, qu
debemos ser y cmo somos, y acabamos creyndolo. Hasta cierto punto somos lo que los
dems han esperado que seamos.
Este proceso de socializacin y de adaptacin a las expectativas de la sociedad puede ser
til y, con frecuencia, necesario; pero es conflictivo y destructivo cuando el rol que los dems
nos imponen es negativo, porque, entonces, el individuo se puede adaptar tanto a ese rol y
las expectativas negativas de los dems que, por creerse lo que los dems le han hecho
creer sobre s mismo (mediocre, intil, travieso), corre el peligro de cerrarse a s mismo las
metas posibles, de rehusar toda posibilidad de aspirar a metas alcanzables y menguar as la
motivacin por autorealizarse. Puede amoldarse tanto a las expectativas de los dems, que
se cierra a s mismo el camino a la autorrealizacin. La mujer, por ejemplo se ha adaptado
tanto al rol que le ha impuesto la culturizacin que son muy pocas, proporcionalmente, las
que aspiran a ser piloto, ingeniero Presidente del Gobierno.
El Efecto Pigmalen se explica cuando el producto final de las expectativas y la poderosa
influencia de las mismas, no ofrecen un modelo que explique el proceso que conduce a un
resultado determinante.
Para llenar este vaco se han propuesto diversos modelos, el ms completo es el de Darley y
Fazio (1980), que se resume en estos seis puntos:
1. El profesor crea unas expectativas sobre el alumno basndose en las caractersticas
de ste, su historial, sus resultados, su conducta, etc.
2. Esas expectativas determinan la conducta del profesor haca el alumno.

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3. El alumno interpreta la conducta del profesor. Se entiende que est provocada por
algo que es duradero en su propia persona (la del alumno), y seguir esperando el
mismo trato.
4. El alumno responde a la conducta del profesor, guiado por la interpretacin que haya
hecho de la misma. Generalmente responde confirmando las expectativas del
profesor.
5. El profesor interpreta la respuesta del alumno, y tiende a hacerlo buscando la
confirmacin de las ideas que ya tiene, atribuyendo las conductas que estn de
acuerdo con esas ideas a las caractersticas del alumno, y las conductas que las
contradicen, a factores casuales. Se necesita una desconfirmacin repetida y clara
para que el profesor cambie sus expectativas.
6. Finalmente, el alumno interpreta su propia respuesta al profesor. En la medida que
acomoda su conducta a las expectativas de ste, cambia tambin el concepto que
tiene de s mismo: su conducta tiende a arrastrar su pensamiento.
Al explicar el proceso que da origen al Efecto Pigmalen se puede hacer una descripcin de
los tres pasos fundamentales, y la secuencia de los mismos es ms o menos as:
Formacin de las expectativas profeca. (p.ej., "De una clase como sta poco se
puede esperar")

Se ponen los medios para que esas expectativas se realicen (como no se espera
mucho de esa clase, no se usan todos los recursos disponibles).

Se describe la confirmacin de las expectativas (al no poner los medios disponibles,
no se consigue de la clase los resultados posibles, la profeca se cumple y el profesor
se afianza an ms en sus ideas).
La literatura sobre el Efecto Pigmalen hace ver que con relacin afectuosa entre profesor y
alumno y con una fe profunda en la posibilidad de mejorar la situacin de ste, es difcil que,
a largo plazo por lo menos, no se consigan resultados positivos, aunque las tcnicas
empleadas no sean las ms sofisticadas. Siempre es fcil distinguir si las expectativas
negativas se deben a la falta de fe en el alumno falta de fe en la propia accin, aunque s
es fcil para el profesor atribuir la causa del problema a la realidad del alumno.
ESCUCHA RECREATIVA

Escuchar para realmente comprender lo que el otro quiere decir. Estar conectado con el
otro... Realmente entender, recibir, estar presente con el otro, ponerse en los zapatos del
otro.

No es necesario contestar a lo que el otro est diciendo para escucharlo. Muchas veces est
escucha puede ser muy efectiva. No siempre queremos recibir de los otros consejos bien
intencionados, que tantas veces de nada sirven. Cmo puede ser que la persona me de tan
buenos consejos, como si fuese un experto, cuando en la misma situacin no sabra qu ni
cmo hacer? Es ms fcil hablar desde afuera, no?. Qu nos pasa cuando el otro nos dice
no deberas sentirte as? No nos sentimos mucho peor? Quin se cree este para decirme
a m cmo debe sentirme? Me siento como me siento!

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Quiero ilustrar este tipo de escucha con una
experiencia personal. Aos atrs iba camino a la
ciudad de Rosario, cuando en el primer peaje de
Buenos Aires, un polica me detiene y me pregunta si
lo llevo hasta San Nicols (prcticamente el viaje a
Rosario). Lo invito a subir, nos saludamos y
comenzamos el viaje. Durante las 2 horas y media del
recorrido, el buen hombre no par de hablar. Todo el
tiempo contndome de su vida. En todo el viaje no
abr la boca. Pero lo escuch atentamente.
Obviamente no poda mirarlo a los ojos todo el
tiempo, ya que estaba manejando. Pero t sabes
cuando el otro te est prestando real atencin aunque
no est mirndote constantemente, no?. Cuando
llegamos a San Nicols, lo acerco a la estacin, y
cuando nos saludamos, el hombre me dice Guido,
muchas gracias! Gracias por la conversacin que
hemos tenido. Fue tan significativa para m. Me he
dado cuenta de tantas cosas! Repito, no abr la boca
en las 2 horas y media de viaje.

Ah me di cuenta del poder de la escucha recreativa. Es increble como cuando uno est
presente para el otro, el otro aparece. A travs de mi escucha, l pudo sentirse libre en su
espacio para ser y a partir de haber expresado todo lo que dijo, l mismo se iba dado
cuenta de lo que necesitaba para trascender sus propias limitaciones.

ESCUCHA GENEROSA

En esta escucha, nuestra predisposicin es fundamental. Internamente, nos comprometemos
a escuchar al otro en la posibilidad que el otro es. Para nosotros, el otro es mucho ms
grande de lo que el mismo cree que es.

Cmo se vera esto en un ejemplo?
El colaborador te est contando su proyecto y con l, todas las
limitaciones y obstculos que encuentra en el camino. Su
conversacin es de no posibilidad. En tu escucha, l ya realiz
el proyecto. Y no solo realiz el proyecto, sino que lo hizo con
xito. Escuchas para su grandeza. Puedes ver la magnificencia
en el otro. A travs de tu escucha, el otro tiene un espacio
mucho ms grande para ser.

Cuando hago coaching, estoy prcticamente un 90% del tiempo desde una escucha
generosa, y en un 10% desde una escucha recreativa. Si estoy comprometido a hacer
coaching, no puedo permitirme estar en una escucha previa para con el otro. Desde ese
lugar, sera imposible asistirlo, acompaarlo, porque yo no lo estara viendo como una
posibilidad. Y eso no quiere decir que no haya posibilidad en el otro. Quisiera decir que yo no
estoy viendo esa posibilidad. La incapacidad estara en el coach, y no en la persona.

Ve al otro como es,
y as quedar.
Ve al otro
como puede ser,
y as ser

Un encuentro de dos:
ojo a ojo, cara a cara.

Y cuando ests cerca,
tomar tus ojos
y los pondr en lugar
de los mos.

Y t tomars mis ojos,
y los pondrs en
lugar de los tuyos.

Y luego te mirar
con tus ojos,
y t me mirars
con los mos.

Jacobo Moreno

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Podras solamente escuchar?

Cuando te pido que me escuches, y empiezas a darme consejos, no has hecho lo
que te ped.

Cuando te pido que me escuches, y empiezas a decirme por qu no debera
sentirme as, ests pisoteando mis sentimientos.

Cuando te pido que me escuches y t sientes que debes hacer algo para resolver
mi problema, me has fallado, por ms extrao que te parezca.

Escucha!!!, todo lo que te pido es que me escuches, no que hables o que hagas
algo, solamente escchame. Los consejos son baratos.

Cuando haces algo por m que yo puedo y debo hacer por m mismo, contribuyes
a mi temor y a mi torpeza; pero cuando aceptas como un simple hecho que siento
lo que siento, no importa cun irracional sea, entonces s que puedo dejar de
tratar de convencerte para empezar a comprenderlo, por m mismo.

Los sentimientos irracionales tienen sentido cuando entendemos lo que est
detrs de ellos. Y cuando est claro, las respuestas son claras y no necesito
consejos.

Tal vez por eso rezar funcione para mucha gente, porque Dios (o en lo que creas)
es mudo y no da consejos para tratar de arreglar las cosas. Tan solo escucha y te
deja resolverlo por ti mismo!

De modo que por favor: solo escucha.
Si quieres hablar, espera un minuto tu turno y yo... te escuchar


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NO ME ESTAS ESCUCHANDO CUANDO:

No te preocupas por m.
Me dices que me comprendes antes de escucharme suficiente.
Tienes la respuesta a mi problema antes de comunicarte cual es mi problema.
Me cortas antes de que termine de hablar.
Me reprochas o corriges mi gramtica, vocabulario o acento.
Cuando me hablas en exceso de tus experiencias y a m me haces sentirme como
poco importante.
Cuando al mismo tiempo ests hablando con alguna otra persona, o haciendo algo.
Cuando rechazas mi agradecimiento dicindome que no has hecho nada por m.


ME ESTAS ESCUCHANDO CUANDO:

Cuando entras despacio a mi mundo y me permites ser yo mismo/a.
Tratas de entenderme aunque yo no me aclare demasiado.
Me permites con dignidad el que yo tome mis propias decisiones aun comprendiendo
que puedan estar equivocadas.
No te cargas con mi problema, sino que me permites encararlo a mi estilo.
Retienes el deseo de darme "buenos consejos".
Me das suficiente espacio para percatarme por mi mismo/a lo que me est pasando.
Aceptas mi gratitud dicindome que te sientes bien al saber que me has sido til de
ayuda.


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GUIA DE APRENDIZAJE
SOBRE NUESTRA ESCUCHA



En qu relaciones sientes que tu escucha est resentida?

Relacin 1:
Relacin 2:
Relacin 3:
Relacin 4:
Relacin 5:

Elige 3 personas con quien quieras mejorar tu relacin (Colaboradores, Colegas,
Jefes, Clientes, Alumnos, Amigos, Familiares).

Relacin 1:
Relacin 2:
Relacin 3:


Compromtete a Escuchar Generosamente la prxima vez que converses con estas
personas.
Haz de cuenta como si nunca hubieses conversado con esas personas.
Estate presente a que nuevas posibilidades se abren en su relacin.

Escribe tus reflexiones sobre tus experiencias.




De qu tomaste conciencia?




Qu nuevas posibilidades se te abren a travs de responsabilizarte de tu escucha?




En qu Estado de Animo ests luego de esta prctica?






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TRABAJO EN EQUIPO

Despus de haber jugado profesionalmente al ftbol (integrando equipos competitivos), de
haber participado 10 aos como bailarn en elencos coreogrficos profesionales, y luego de
18 aos de trabajar como facilitador con infinidad de grupos, de diferentes tamaos,
regiones, pases, industrias, niveles, puedo decir que no tengo ni una sola verdad acerca de
que es lo que hay que hacer, como si pudiese dar recetas infalibles.

Si me gusta trabajar desde los indicios. Un indicio es como una pista, una seal. Los
detectives los usan para acercarse a lo que buscan. No es la verdad, pero si seguimos ese
camino, puede ser que lleguemos a buen puerto.

Los siguientes son los INDICIOS que he visto en los LIDERES que construyen GRANDES
EQUIPOS, y que suelen guiarse de estos para lograr efectividad y unidad ..:

Ven a las Personas como la Posibilidad que ellos Son.
Estn al Servicio de su Gente.
Reconocen y Valoran a su Gente.
Mantienen un Estado de Animo de Liviandad.
Promueven la Conciencia de Unidad.
Crean y Motivan una Visin Compartida.
Hacen que sus Acciones Trasciendan a ellos mismos.
Fomentar la Relacin con su Gente.
Permiten y Alientan el Contacto Emocional.
Se Comprometen y Comprometen a su Gente en Estar Alineados.
Hablan y Actan Responsablemente Todo el Tiempo.
Honran el Compromiso, su Palabra.
Mantienen un Espritu Espontaneo, se Permiten Sorprenderse.
Respetan y se Hacen Respetar.
Arman y Aclaran sus Acontabilidades dentro de los Equipos.
Estn Abiertos a Dar y Recibir Feed-Back Sincero, Directo, Responsable y
Contributivo.

Qu necesitamos como integrantes de un equipo para que como tal, sea mucho ms
efectivo y exitoso que la suma de las individualidades?

Necesitamos DESARROLLAR COMPETENCIAS, PARA TRASCENDER COMO EQUIPOS

Vivir nuestra palabra.
Disear conversaciones alineadas al logro en comn.
Compromiso para hablar y escuchar.
Hacer juicios de valor fundados.
Construir relaciones intencionalmente.
Reconocer y valorar.
Declarar y di-solver quiebres.
Enrolar a otros en responsabilidades y posibilidades ms grandes.
Coordinacin intencional de la accin.


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En las organizaciones que visito diariamente, es comn encontrarse con los grises en la
coordinacin de acciones. Esas tareas o acciones que nadie sabe a quin le toma hacerla.
Todos creen que alguien lo har, porque de hecho se dijo varias veces en la ltima reunin:
Hay que., Deberamos hacer, Sugiero que., Es fundamental que vayamos
para.

Volviendo a los pedidos, ofertas y promesas; en estas oraciones vemos claramente
expresiones de deseo, pedidos, declaraciones bien intencionadas. Pero dnde est el
acuerdo en esas oraciones? El pedido o la oferta aceptada (promesa)?. No est!. Aunque
todo el equipo se fue de la reunin creyendo que s.

A veces pasan cosas como esta en las organizaciones.


Estaban TODOS, ALGUIEN, CUALQUIERA y NADIE.
Haba que hacer un trabajo importante y TODOS saba que ALGUIEN lo hara.
CUALQUIERA podra haberlo hecho, pero NADIE lo hizo.
ALGUIEN se enoj cuando se enter, porque le hubiera correspondido a TODOS.
El resultado fue que TODOS crea que lo hara CUALQUIERA y NADIE se dio cuenta de que
ALGUIEN no lo hara.

Cmo termina la historia?

ALGUIEN reproch a TODOS porque en realidad NADIE hizo lo que hubiera podido hacer
CUALQUIERA.


Los equipos efectivos crean los contextos apropiados para la accin eficaz, donde la
coordinacin fluye por la confianza establecida, con pactos claros y roles bien definidos.

Pasar de los GRISES a los BLANCO Y NEGRO, implica clarificar estos 3 aspectos claves
para la constitucin de equipos slidos, y por lo tanto de organizaciones eficientes.

CONTEXTOS PARA LA COORDINACION DE ACCIONES


Actitud personal de que yo soy responsable.
Relacin con las circunstancias y el futuro.
Responsabilidad
Acuerdo social de que alguien puede
comprometerse en nombre de otros.
Relacionado con la cantidad y calidad de decisiones
posibles a tomar.
Autoridad
Compromiso Personal y Social para que alguien se
haga cargo de algn rea en nombre de los
dems. (count-on-ability).
Acontabilidad

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GUIA DE APRENDIZAJE
SOBRE TRABAJAR EN EQUIPO


Qu conversaciones tienes con respecto a la confianza?



Qu juicios tienes con respecto a tu Auto-Confianza?



Qu juicios tienes con respecto a tu confianza con otros?



Qu juicios tienes con respecto a la confianza que otros tienen en ti?



De qu formas podemos generar confianza? Describ por lo menos 5.



Qu juicios tienes sobre ti mismo sobre tu capacidad de trabajar en equipo?



Qu rol ocupas generalmente en los equipos en los cuales participas?



Lideras, te adaptas, te mantienes al margen?



Si el rol que ests ocupando no es el rol que quisieras ocupar, qu te est faltando
para poder ocupar ese nuevo rol?





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DESARROLLO INTEGRAL DEL SER


DESDE EL CONTROL, DESDE EL SOLTAR

Vivimos inmersos dentro de una cultura desde la cual, prcticamente sin darnos cuenta,
controlamos.

Controlamos como una forma de sostener nuestras certezas. Es nuestra manera de
pretender que las cosas sean y pasen como nosotros queremos.
Sin darnos cuenta, entramos en crculos viciosos que nos tienen atrapados, y no nos
permiten disfrutar, gozar, y vivir ms livianamente.

El control tiene un fenmeno bastante particular; que aquello que queremos controlar, en ese
preciso momento que hacemos acciones para controlarlo, eso nos controla a nosotros.

De alguna manera dejamos de ser nosotros para ser en funcin de eso que queremos
controlar.

Cuando nos permitimos soltar eso que tanto queremos, cuando le permitimos al otro ser, el
otro nos permite a nosotros ser.


INTELIGENCIA EMOCIONAL, UN MODO DE ENCARAR LA VIDA

Los lderes efectivos son aquellos, que entre otras competencias, desarrollan la
capacidad de dominar sus propios estados de nimo y pueden intervenir en el diseo
de estados de nimo adecuados para que los equipos se muevan hacia la accin
efectiva y logren los resultados deseados.

Esta es una de las competencias menos desarrolladas. La formacin acadmica nos prepara
para ampliar nuestra Inteligencia Mental, pero descuida el desarrollo de nuestra
emocionalidad y corporalidad en el aprendizaje.

Aprender a reconocer nuestra corporalidad y emocionalidad, y saber cmo trabajarlas, es
una meta-habilidad que no se puede desarrollar desde el marco conceptual.

Cmo nos relacionamos con la vida a travs de nuestros estados de nimo?

Juan, que habitualmente interpreta el futuro como positivo y lleno de posibilidades (su estado
de nimo es el optimismo), recibe la noticia de la muerte de su profesor, quien el consideraba
como su mentor. Juan siente una profunda tristeza y cree adems que fuera de esta
persona, no podr volver a confiar en otra como lo haca con ella para que lo acompae en
su carrera como deportista.



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Cules con tus recursos / acciones para cambiar tus estados de nimo?











Generalmente, los seres humanos nos encontramos inmersos dentro de dos o tres estados
de nimo que nos caracterizan. Por momentos cambiamos nuestra emocin ante algn
hecho inesperado y mantenemos esa emocin solo momentneamente.

Cules con tus estados de nimo recurrentes?

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3-

En qu emociones caes habitualmente?

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3-

Los estados de nimo recurrentes podemos separarlos en dos grandes categoras: los que
nos cierran y los que nos abren posibilidades.

Podemos asimismo, reconocer las premisas de que los estados de nimo dominan nuestra
vida:
Son contagiosos.
Son disparados por agentes externos.
Marcan la forma como observamos.
Son transportables.
Generan identidad.
Definen una forma de relacin con el futuro.
Estn hechos de juicios.
Tienen su coherencia con el dominio corporal.

Cunto influye la manera en que hablamos en nuestros estados de nimo y
compromisos?


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Habitualmente, al referirnos a nuestros estados de nimo, lo hacemos de la siguiente
manera: "Yo estoy deprimido", "Yo estoy triste" en vez de decir: "Yo tengo depresin", "Yo
tengo tristeza". Al utilizar el verbo "SER" en la oracin, lo que hacemos es darle a la misma
un carcter de inmutabilidad, de perpetuidad.

Por lo general, hablamos de que las "cosas son de tal manera" y por "ser de tal manera" no
pueden cambiar. Cuando hablamos utilizando el verbo "TENER", por ej. "Yo tengo una casa",
"Yo tengo un trabajo", estamos manteniendo una distancia entre nosotros mismos y aquello
de lo que hablamos. "Yo estoy aqu" y "tengo algo" (una casa, un trabajo). Hoy puedo tenerlo
y maana no, pero eso de lo que estoy hablando definitivamente no soy yo.

De esta manera nos relacionamos generalmente con nuestros compromisos. La mayora de
las personas decimos: "Yo tengo un compromiso" en vez de decir: "Yo estoy comprometido
a...".

Lo que hacemos es que nuestros estados de nimo tengan poder por sobre nuestros
compromisos. Y darnos cuenta de esto, puede ser poderoso a la hora de decidir quin
queremos ser a cada momento, en cada circunstancia de nuestra vida.

Qu postura elegirs t...?:

"Yo soy mi compromiso y tengo un estado de nimo"
o "Yo soy mi estado de nimo y tengo un compromiso".

La segunda opcin por supuesto que es la ms fcil, pero creo que si queremos respetarnos
a nosotros mismos y respetar a los dems, no podemos elegir otra opcin que no sea la
primera.

Si no lo hacemos, entonces nuestros compromisos no valen, y si nuestros compromisos no
valen, nosotros no valemos. Debemos darnos cuenta que "somos nuestros compromisos",
y si rompemos nuestra palabra dejndonos llevar por nuestros estados de nimo, estaremos
generando en otros una identidad de desconfianza e irresponsabilidad. No hay nada en este
mundo de tanto valor como la posibilidad de vivir siendo nuestra palabra y actuar
consistentemente con nuestros compromisos.

Cualquiera toma compromisos y promete cumplirlos cuando est en un estado de nimo
positivo. Qu pasa en los momentos cuando estamos con estados de nimo negativos?

La decisin siempre estar en tus manos: Cul ser tu prximo paso?
Ser congruente con tu compromiso inicial, por lo tanto estars acorde con tus valores y
mantendrs una postura en el mundo?, o ser congruente con tus estados de nimo, y por
lo tanto perjudicars a tu persona y a otros?

Tambin creo que es importante reconocer que...: "T eres T", "T no eres tu estado de
nimo".

CUANDO ESTAS EN UN ESTADO DE ANIMO NEGATIVO,
COMPROMETETE A ALGO MAS GRANDE!!!


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Comprometerse a algo alcanzable, no es un compromiso de mucho valor!

Si quiero cambiar mi escucha, tengo que cambiar mi compromiso.
Poner en riesgo mi persona (imagen).
Una vez tomamos el Compromiso para cambiar la Escucha, nos convertimos en
observadores diferentes.

4 ESTADOS DE ANIMO BASICOS

Podemos reconocer que en nuestra vida, a cada momento, estamos inmersos en un estado
de nimo que nos tiene. Ser humanos implica estar en un estado de nimo. Dependiendo el
estado de nimo en el que estemos, nuestra predisposicin cambia y nos vemos con ms
ganas de hacer ciertas acciones o no otras. Nuestro mundo se abre o se cierra segn
nuestro estado de nimo del momento.

Muchas veces nos encontramos haciendo en contra de nuestro estado de nimo. Nuestra
disposicin anmica es a descansar (estas como se dice hoy en da, quemado), pero te
pones fuerte y dices voy a terminar el trabajo si o si, porque tengo que hacerlo, y ah
vamos esforzndonos y pelendonos con nuestros estados de nimo. A cambio de qu? A
cambio de stress, ansiedad, depresin, y tantas otras enfermedades de moda en nuestro
actual mundo globalizado; donde los resultados se pretenden para ayer.

Para comprender mejor y poder intervenir en nuestros estados de nimo, trabajaremos sobre
los 4 Estados de Animo Bsicos.


JUICIOS DE ...


COMO NOS
RELACIONAMOS ...


FACTICIDAD
lo que no podemos
cambiar

POSIBILIDAD
lo que podemos cambiar

NOS OPONEMOS

RESENTIMIENTO

RESIGNACIN


ACEPTAMOS


ACEPTACIN / PAZ

AMBICION

CMO INTERPRETAMOS ESTE CUADRO?

Sobre cualquier evento que ocurra en nuestra vida, tenemos 2 opciones:
1- Nos oponemos / Lo rechazamos / Nos peleamos con eso que pasa.
2- Lo aceptamos.

Cuando nos oponemos a eso que sucede, queremos controlarlo, y eso nos vuelve como un
bmeran ejerciendo mayor resistencia.


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Lo que resistimos, persiste en mayor medida.

Si yo por ejemplo estoy nervioso ante una situacin, y me empiezo a repetir internamente
No tengo que estar nervioso, No tengo que estar nervioso, No tengo que estar nervioso,
qu conseguir? Seguro, estar ms nervioso.

Recuerda siempre, en la vida no obtenemos lo que queremos, sino aquello en lo que
enfocamos.

Quiero estar ms tranquilo, pero mi enfoque esta en el nerviosismo. Ms nerviosismo.

Por el otro lado, si me converso internamente Si, estoy nervioso. Me pasa. Esta situacin me
pone nervioso. Desde el momento que aceptas las cosas como son en el presente, todo lo
negativo que estabas sintiendo simplemente pierde su peso. Deja de hacer esa presin que
ejerca en ti.

No estoy diciendo que te guste la situacin, o que la desees para tu vida. Solo estoy diciendo
acepto que en este preciso momento las cosas son como son.

las cosas son como son, no como deberan ser
- en el momento presente .

Cuntas situaciones en tu vida no se terminaron dando de la forma exacta en la que
esperabas que se de?

De hecho, si te pones a pensar, seguramente la mayora. Esto nos hace pensar que tenemos
poco control sobre el curso de la vida.

Organic mi viaje a Comodoro Rivadavia 2 meses antes. 50 personas me esperaban para
dictar un curso el viernes de 17:00 a 21:00 hs. Reservamos los tickets areos 1 mes antes.
Tena preparado los contenidos del curso 15 das antes, elegidas las msicas para las
dinmicas 3 meses antes. Haba mandado a la tintorera el traje.

Ese da fui al aeropuerto 2 horas antes, mi vuelo sala a las 7:00hs y llegara a Cro Rivadavia
a las 9:00hs, 8 horas antes del seminario. Al llegar, 5.000 personas estaban tapndome la
visin. Haba paro de aerolneas y no salan los vuelos. Lo primero que hice fue llamar a las
organizadoras del seminario para avisarles la situacin y que prevean la situacin de que
quizs no llegue. Me insistieron en que esperara para ver qu pasaba. Estuve casi todo el
da en el aeropuerto. Quizs por mi tamao pequeo, y por el compromiso y las ganas de
subirme a un avin, no s como hice pero llegue al mostrador, y simplemente le dije a la
asistente no s como hars, pero si o si mteme en el primer avin que salga para el sur.
Se ve que me tomo en serio, porque en el primer vuelo que liberaron, me llamo para decirme
que entraba. Llegue a destino a las 19:00hs (dos horas despus de la hora de inicio de la
actividad). Tuvimos la fortuna de que la gente fue muy comprensiva y todos esperaron para
empezar. Cuando llegue al aeropuerto de Cro Rivadavia, llegue yo, pero no mis valijas. Yo
estaba en ojotas, con una bermuda y una musculosa (me gusta viajar cmodo). En mi valija
perdida estaban mis trajes y camisas, toda la msica para el seminario y algunos materiales.

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Tenamos todo preparado, todo listo, todo controlado. Pero en el AHORA, LAS COSAS SON
COMO SON, NO COMO DEBERIASN SER.

Yo podra haberme enojado, despotricado, insultado, deprimido. En ese momento, de qu
iba a servir? Qu iba a ganar hacindolo?

En el viaje del aeropuerto al hotel, les ped a las organizadoras que lleven toda la msica que
tenan en sus casas (para poder elegir en 5 minutos las msicas ms parecidas a las que
haba elegido con 3 meses de tiempo y a consciencia). En ese tiempo, el matre del hotel, me
haba preparado un pantaln de vestir que haba cocido a mi medida, me prestaron una
camisa y unos zapatos que me quedaban 2 talles ms grandes. Tena que patinar en vez de
caminar. Si levantaba la pierna, se me sala volando los zapatos. La corbata no haca juego
con la camisa y el pantaln. Esta vestido a lo Patch Adams. Mientras la gente entraba al
saln, separado por un biombo, me cambiaba al mismo tiempo que elega la msi ca y me
achicaban un cinturn que me quedaba 3 talles ms grande.

Cmo resulto la experiencia? Genial! Desde el primer momento en que decid aceptar las
cosas como estaban siendo, no pelearme con la situacin, todo fue ms relajado, todo
empez a fluir. Las cosas se fueron dando, no haba resistencia.

Qu pasa cuando nos oponemos a algo que no podemos cambiar, como el pasado. El
resentimiento se apodera de nosotros. Nos cargamos en la mochila un poco de enojo, otro
tanto de bronca, y fundamental la culpa (ya sea a otros por lo que hicieron, o a ti mismo por
algo que hiciste).

Un detalle importante de la culpa. No puede haber culpa sin un deber o no deber ser.
Cmo funciono esto?
Imagina que yo dejo los informes en la oficina 3 (por dar un ejemplo sencillo), y que mi
conversacin interna es algo como as est bien que deje los informes all, puedo hacerlo,
no dao a nadie. De pronto aparece mi colega y enojado con la voz en alto me dice pero
como dejaste los informes en la oficina 3, cmo pudiste hacerlo, no puedes hacerlo.
Partiendo de mi conversacin interna, puedo escuchar que a mi colega no le gusta que los
deje ah (no que no se puede, sino que a l no le gusta) y puedo elegir cambiarlos de lugar,
incluso pidindole perdn por haber hecho algo que a l le disgusto. Y que ms pasa con
esta historia? Nada. Ah termin la historia. No queda nada en m, no hay culpa.
Simplemente hice algo que l otro me pidi.

Pero supongamos que mientras colocaba los informes en la oficina 3, mi conversacin
hubiese sido: no se puede dejar los informes all, est prohibido, nadie los deja.
Entonces, cuando mi colega viene a reprocharme por haberlo hecho, queda en m el
sentimiento de culpa. Porque hice algo en contra de lo que cre que deba hacer o no deba
hacer.

En nuestras Formaciones de Coaches, en el primer da del programa, hacemos un ejercicio
en el cual eliminamos de nuestro vocabulario las palabras Deber, No Deber, Tener que,
No Tener que, las cambiamos por Elijo, Quiero, Estoy comprometido con.

Entonces, cmo funcionan los 4 cuadrantes de los estados de nimos bsicos?


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Imagnate queriendo hacer un proyecto a futuro, pero con una carga de resentimiento
importante. Sera prcticamente imposible, cada dos pasos que das hacia adelante, giras
hacia atrs diciendo cosas tales como pero cmo pudo haber hecho eso, justo a m, no
debi., nunca me pidi perdn, que barbaridad, no hubiese hecho. Nunca llegaras
a lograr tu objetivo.

Necesitas salir del resentimiento para poder entrar en un estado de ambicin, que cualquier
proyecto requiere para llevarse a cabo. Pero no puedes saltearte directamente del
resentimiento a la ambicin sin pasar por la aceptacin. La aceptacin de eso que te traa el
resentimiento, eso que paso y que ya no puedes hacer nada (por qu simplemente ya paso),
te libera y te da un espacio mucho ms pleno, mucho ms libre, mucho ms poderoso.

COMO CAMBIAR DE UN ESTADO DE ANIMO A OTRO...?

Resentimiento Aceptacin

Aceptacin / Perdonar
Completar
o Conversacin con uno mismo
o Conversacin con la persona en cuestin
o Accin contraria a la que nos gener el resentimiento

Ahora que estamos en aceptacin, como hacemos para movernos hacia la accin.
Porque puede ser que estemos en paz con nuestro pasado, pero eso no es garanta de que
estemos preparados para avanzar hacia nuevos proyectos.

Desde la aceptacin, comenzamos a coordinar acciones con otros, enfocadas a lograr ciertos
objetivos, y de esta manera entramos en estados de ambicin, donde aparecen el
entusiasmo, la pasin, el enfoque, la determinacin, entre otros.

Aceptacin Ambicin

Conversaciones para la Accin
o Pedidos Ofertas - Promesas

Tambin estaremos trabados en nuestros proyectos, cuando ante un mundo de
posibilidades, en vez de abrazarlas, nos oponemos a ellas. La resignacin suena como esa
voz interna que dice las cosas son as, no cambiarn ms, nadie lo hizo, porque
nosotros?, las mujeres son todas, los hombres son todos iguales. Esa resignacin
est basada en creencias que sostienen nuestro accionar, o mejor dicho nuestra parlisis.
Necesitamos desafiar nuestras creencias ms profundas antes salir a la accin.
Si sales a la accin desde la resignacin, seguramente sin darte cuenta te ests boicoteando
a cada paso, sin saber que est pasando que no logras los resultados que te propones.
En base a lo que fuimos aprendiendo hasta ahora, qu pasos necesitas tomar para pasar
de la resignacin a la ambicin?


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Resignacin Ambicin

Comenzamos con reconocer la Resignacin, a travs de escuchar nuestra
conversaciones internas Las cosas son as No pueden cambiar
Ponemos a prueba nuestras creencias, a travs de la Fundamento de los Juicios
o Para qu hago este juicio? (Propsito)
o En que dominio hago este juicio? (Dominio)
o Bajo que estndares hago este juicio? (Estndares)
o Que evidencias/hechos/experiencias fundan este juicio? (Afirmaciones a favor)
o Que evidencias/hechos/experiencias demuestran lo contrario? (Afirmaciones en
contra)
o Que posibilidades nuevas me abre este juicio? (Futuro)
Si el juicio no est fundado (la mayora de las veces ocurre), la resignacin
desaparece, dejando lugar a nuevas emocionalidades.
Abrimos nuevas Conversaciones para la Accin, comenzando a pedir, ofrecer y
prometer.
A travs de la Accin y Reflexin constante, comenzamos a aprender
Surge naturalmente la Ambicin

Nuestros estados de nimo estn ntimamente relacionados con los juicios que hacemos del
mundo, de nosotros mismos, de los otros, de lo otro. Y a esta altura, es fundamental
comenzar a comprender que nada ah afuera te puede generar un estado de nimo.

Tu jefe no te genera nada. Tu marido o tu mujer no te provocan nada. Tus hijos no te hacen
nada. Tu, segn la interpretacin que hagas de lo que tu jefe hace, de lo que tu marido o
mujer hace, o de lo que hijo hace, entonces te sientes de tal manera. Los hechos no
producen estados de nimo, los hechos son simplemente hechos. Tus interpretaciones de
los hechos hacen que entres en uno u otro estado de nimo, y que este a su vez, te
predisponga para ciertas acciones

Por lo tanto, si partimos de la base de que los estados de nimo estn hechos de juicios; se
transforman en un espacio de dominio. Esto nos da la pauta de que no tenemos que
quedarnos presos de los estados de nimo que sentimos, sino que podemos, una vez que
los reconocemos, disear y cambiar nuestros estados de nimo.

Qu pasos seguimos para Disear nuestros Estados de Animo?

Ser observadores de estados de nimo y reconocerlos.
Estar atentos a las historias que contamos por el estado de Animo.
Buscar los juicios que sostienen los estados de nimo.
Fundamentar los juicios..
Comprobar: afirmacin, juicios y declaraciones.
Generar una accin para modificar estos actos lingsticos.
o Disear una prctica para los estados de nimo recurrentes que nos cuesta
cambiar.
o Juntarse con gente que no les importa nuestro estado de nimo.
o Comprometerse a un juego ms grande.
o Corporalidad, msica, respiracin, olores, colores, etc.
o Medicacin si hay un problema biolgico.

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El Estado de Animo se dispara cuando las conversaciones internas estn latentes.
Si estn "completas" no vuelven a aparecer.

TERMINADO COMPLETO

Tu futuro depende de las acciones que tomas a cada momento.
Si tus acciones dependen del pasado, entonces el futuro es una prolongacin del pasado.

Si estas en un Estado de Animo como el de la confusin, pregntate "PARA QUE ests
escuchando?"

Si estas escuchando PARA QUE algo te haga sentido, estas dentro de la caja. No dejas
entrar nada nuevo. No puede haber aprendizaje.


SER


HACER

TENER RDOS.


ESTADOS DE ANIMO


Si quieres controlar / resistir tu Estado de Animo, desde el Dominio del Hacer vas a tener
ms del mismo Estado de Animo. (Porque son dos dominios diferentes)

COMPLETUD









PASADO PRESENTE





Cada vez que actuamos en contra de nuestras creencias y valores, creamos
INCOMPLETUD.

La INCOMPLETUD / COMPLETUD est en el dominio del SER.

Tener la disciplina de COMPLETAR las INCOMPLETUDES



ACCIONES

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N
C
O
M
P
L
E
T
U
D







ESTADOS
DE
ANIMO


COMPROMISOS
NO CUMPLIDOS


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COMO COMPLETAR LAS INCOMPLETUDES:

1. Declaracin:
Declarar la Incompletud ante la situacin / relacin.
Qu est incompleto?

2. Trabajo para Completarla:
Qu necesitara que pase para estar completo en esta situacin / relacin?
Conversacin Interna (conmigo mismo)
Conversacin Externa (con la persona en cuestin)
Accin contraria a la anterior (a la que me produjo la incompleta)

INTEGRIDAD = COMPLETUD

TENGO UN JUICIO NEGATIVO DE MI MISMO...

SI ESTOY COMPROMETIDO
A CAMBAIARLO
SI NO ESTOY COMPROMETIDO
A CAMBIARLO

LO CAMBIO DEJO DE SUFRIR

- PUEDO ESTAR COMPLETO AUN TENIENDO INCOMPLETUDES -

No importa si la situacin es buena o mala, hay que cerrarla y declararse completo, para
poder estar presente en la prxima situacin.


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EL CIRCULO DE LOS 99

Haba una vez un rey muy triste que tena un sirviente, que como todo sirviente de rey triste,
era muy feliz.

Todas las maanas llegaba a traer el desayuno y despertaba al rey cantando y tarareando
alegres canciones de juglares. Una sonrisa se dibujaba en su distendida cara y su actitud para
con la vida era siempre serena y alegre.

Un da el rey lo mand a llamar.

- Paje -le dijo- cul es el secreto?
- Qu secreto, Majestad?
- Cul es el secreto de tu alegra?
- No hay ningn secreto, Alteza!
- No me mientas, paje. He mandado a cortar cabezas por ofensas menores que una mentira.
- No le miento, Alteza, no guardo ningn secreto.
- Por qu est siempre alegre y feliz? por qu?
- Majestad, no tengo razones para estar triste. Su Alteza me honra permitindome atenderlo.
Tengo mi esposa y mis hijos viviendo en la casa que la Corte nos ha asignado, estamos
vestidos y alimentados y adems su Alteza me premia de vez en cuando con algunas
monedas para darnos algunos gustos, cmo no estar feliz?
- Si no me dices ya mismo el secreto, te har decapitar -dijo el rey-. Nadie puede ser feliz por
esas razones que has dado!
- Pero, Majestad, no hay secreto. Nada me gustara ms que complacerlo, pero no hay nada
que yo est ocultando...
- Vete, vete antes de que llame al verdugo!

El sirviente sonri, hizo una reverencia y sali de la habitacin..
El rey estaba como loco. No consigui explicarse cmo el paje estaba feliz viviendo de
prestado, usando ropa usada y alimentndose de las sobras de los cortesanos. Cuando se
calm, llam al ms sabio de sus asesores y le cont su conversacin de la maana.

- Por qu l es feliz?
- Ah, Majestad, lo que sucede es que l est fuera del crculo.
- Fuera del crculo?
- As es.
- Y eso es lo que lo hace feliz?
- No Majestad, eso es lo que no lo hace infeliz.
- A ver si entiendo, estar en el crculo te hace infeliz.
- As es.
- Y cmo sali?
- Nunca entr?
- Qu circulo es ese?
- El crculo del 99.
- Verdaderamente, no te entiendo nada.
- La nica manera para que entendieras, sera mostrrtelo en los hechos.
- Cmo?
- Haciendo entrar a tu paje en el crculo.

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- Eso, obligumoslo a entrar.
- No, Alteza, nadie puede obligar a nadie a entrar en el crculo.
- Entonces habr que engaarlo.
- No hace falta, Su Majestad. Si le damos la oportunidad, l entrar solito, solito.
-Pero l no se dar cuenta de que eso es su infelicidad?
- Si se dar cuenta.
- Entonces no entrar.
- No lo podr evitar.
- Dices que l se dar cuenta de la infelicidad que le causar entrar en ese ridculo crculo, y
de todos modos entrar en l y no podr salir?
- Tal cual. Majestad, ests dispuesto a perder un excelente sirviente para poder entender la
estructura del crculo?
- S
- Bien, esta noche te pasar a buscar. Debes tener preparada una bolsa de cuero con 99
monedas de oro, ni una ms ni una menos. 99!
- Qu ms? Llevo los guardias por si acaso?
- Nada ms que la bolsa de cuero. Majestad, hasta la noche.
- Hasta la noche.

As fue. Esa noche, el sabio pas a buscar al rey. Juntos se escurrieron hasta los patios del
palacio y se ocultaron junto a la casa del paje.

All esperaron el alba. Cuando dentro de la casa se encendi la primera vela, el hombre sabio
agarr la bolsa y le pinch un papel que deca: "Este tesoro es tuyo, Es el premio por ser un
buen hombre, Disfrtalo y no cuentes a nadie cmo lo encontraste."
Luego at la bolsa con el papel en la puerta del sirviente, golpe y volvi a esconderse.

Cuando el paje sali, el sabio y el rey espiaban desde atrs de unas matas lo que suceda.
El sirviente vio la bolsa, ley el papel, agit la bolsa y al escuchar el sonido metlico se
estremeci, apret la bolsa contra el pecho, mir hacia todos lados de la puerta, y se
arrimaron a la ventana para ver la escena.

El sirviente haba tirado todo lo que haba sobre la mesa y dejado slo la vela.
Se haba sentado y haba vaciado el contenido de la bolsa sobre la mesa.
Sus ojos no podan creer lo que vean, Era una montaa de monedas de oro!
El, que nunca haba tocado una de estas monedas, tena hoy una montaa de ellas para l.
El paje las tocaba y amontonaba, las acariciaba y haca brillar la luz de la vela sobre ellas.
Las juntaba y desparramaba, haca pilas de monedas.

As, jugando y jugando empez a hacer pilas de 10 monedas.
Una pila de diez, dos pilas de diez, tres pilas, cuatro, cinco, seis.....
y mientras sumaba 10, 20,30, 40, 50, 60....hasta que form la ltima pila: 9 monedas !!!

Su mirada recorri la mesa primero, buscando una moneda ms. Luego el piso y finalmente la
bolsa.

"No puede ser", pens. Puso la ltima pila al lado de las otras y confirm que era ms baja.
-Me robaron -grit- me robaron, malditos!


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Una vez ms busc en la mesa, en el piso, en la bolsa, en sus ropas, vaci sus bolsillos, corri
los muebles, pero no encontr lo que buscaba.

Sobre la mesa, como burlndose de l, una montaita resplandeciente le recordaba que haba
99 monedas de oro "slo 99".
"99 monedas. Es mucho dinero", pens.
Pero me falta una moneda.

Noventa y nueve no es un nmero completo -pensaba-.
Cien es un nmero completo pero noventa y nueve, no.

El rey y su asesor miraban por la ventana. La cara del paje ya no era la misma, estaba con el
ceo fruncido y los rasgos tiesos, los ojos se haban vuelto pequeos y arrugados y la boca
mostraba un horrible rictus, por el que se asomaban los dientes.

El sirviente guard las monedas en la bolsa y mirando para todos lados para ver si alguien de
la casa lo vea, escondi la bolsa entre la lea.
Luego tom papel y pluma y se sent a hacer clculos.

Cunto tiempo tendra que ahorrar el sirviente para comprar su moneda nmero cien?
Todo el tiempo hablaba solo, en voz alta.
Estaba dispuesto a trabajar duro hasta conseguirla.
Despus quizs no necesitara trabajar ms.
Con cien monedas de oro, un hombre puede dejar de trabajar.
Con cien monedas de oro un hombre es rico.
Con cien monedas se puede vivir tranquilo.

Sac el clculo. Si trabajaba y ahorraba su salario y algn dinero extra que reciba, en once o
doce aos juntara lo necesario.

"Doce aos es mucho tiempo", pens.
Quizs pudiera pedirle a su esposa que buscara trabajo en el pueblo por un tiempo. Y l
mismo, despus de todo, l terminaba su tarea en palacio a las cinco de la tarde, podra
trabajar hasta la noche y recibir alguna paga extra por ello.

Sac las cuentas: sumando su trabajo en el pueblo y el de su esposa, en siete aos reunira el
dinero.

Era demasiado tiempo!!!
Quizs pudiera llevar al pueblo lo que quedaba de comidas todas las noches y venderlo por
unas monedas. De hecho, cuanto menos comieran, ms comida habra para
vender....vender....vender....

Estaba haciendo calor. Para qu tanta ropa de invierno? Para qu ms de un par de
zapatos? Era un sacrificio, pero en cuatro aos de sacrificios llegara a su moneda cien.

El rey y el sabio, volvieron al palacio.
El paje haba entrado en el crculo del 99... Durante los siguientes meses, el sirviente sigui sus
planes tal como se le ocurrieron aquella noche.

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Una maana, el paje entr a la alcoba real golpeando las puertas, refunfuando de pocas
pulgas.

- Qu te pasa?- pregunt el rey de buen modo.
- Nada me pasa, nada me pasa.
- Antes, no hace mucho, reas y cantabas todo el tiempo.
- Hago mi trabajo, no? Qu querra su Alteza, que fuera su bufn y su juglar tambin?

No pas mucho tiempo antes de que el rey despidiera al sirviente.
No era agradable tener un paje que estuviera siempre de mal humor.

Tu y yo, y todos nosotros hemos sido educados en esta estpida ideologa:
Siempre nos falta algo para estar completos, y slo completos se puede gozar de lo que se
tiene. Por lo tanto, nos ensearon que la felicidad deber esperar a completar lo que falta.... Y
como siempre nos falta algo, la idea retoma el comienzo y nunca se puede gozar de la vida.
Pero qu pasara si la iluminacin llegara a nuestras vidas y nos diramos cuenta, as, de
golpe, que nuestras 99 monedas son el cien por ciento del tesoro, que no nos falta nada, que
nadie se qued con lo nuestro, que nada tiene de ms redondo cien que noventa y nueve,
que todo es slo una trampa, una zanahoria puesta frente a nosotros para que seamos
estpidos, para que jalemos del carro, cansados, malhumorados, infelices o resignados.

Una trampa para que nunca dejemos de empujar y que todo siga igual........ Eternamente igual!
.....Cuntas cosas cambiaran si pudiramos disfrutar de nuestros tesoros tal como estn?!


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COMUNICACIN RESPONSABLE, UNA PRCTICA DE APLICACIN DE LA
INTELIGENCIA EMOCIONAL A LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS

Siempre habr situaciones y circunstancias en las que alguien cruce alguna frontera
personal, y nos saque de quicio, entrando en estados de enojo o bronca.

La Comunicacin Responsable es un proceso de cuatro pasos bsicos que incluye cuatro
preguntas que podemos hacernos siempre que estemos asumiendo una actitud defensiva.
Cuando re-accionas ante alguien, resulta tentador contra atacar con una provocacin similar.
Sin embargo esta re-accin no es la ideal, no es productiva, sera malgastar energa personal
valiosa que genera ms turbulencia en el mundo.

Para realizar este ejercicio, piensa en una situacin reciente en la que algo te molest o
perturb en alguna forma. Alguna situacin que juzgues conflictiva. Con esa experiencia en
mente, contesta estas cuatros preguntas:

PASO 1. DISTINGUE ENTRE OBSERVACIN Y EVALUACIN

Define qu pas realmente en vez de concentrarte en tu interpretacin de lo que pas. S lo
ms objetivo que puedas cuando describas el evento. Pregntate: A qu ests
respondiendo en realidad? Qu ocurri concretamente? Qu viste y escuchaste?
Por ejemplo imagina que ests en una reunin en tu equipo pensando en qu necesitas para
la cena de esta noche. Tu compaero nota tu silencio y te pregunta: Por qu ests molesto?
T contestas: no estoy molesto por nada, slo pensaba en la cena.
Tu compaero respondi a tu silencio con una evaluacin, no con una observacin. Siempre
que le atribuyas un significado a una accin, ests haciendo una interpretacin o evaluacin.

Siempre que te sorprendas respondiendo con una reaccin emocional, detente un momento
y trata de discernir entre la interpretacin y la observacin objetiva de los acontecimientos.
Las observaciones son poderosas, porque nos permite reconocer qu tanto de nuestra
respuesta se basa en la interpretacin.

PASO 2: DEFINE TUS SENTIMIENTOS

Piensa en los sentimientos que surgieron como resultado de la situacin. Qu ests
sintiendo? Cuando describas tus sentimientos utiliza un lenguaje que refleje slo aquellos de
los que eres responsable y evita palabras que te conviertan en vctima.

Por ejemplo puedes sentirte satisfecho, enojado, discrepante, ansioso, asustado valeroso,
confiado, dichoso, desconcertado, alegre, libre, eufrico, calmado, sorprendido, jubiloso,
relajado, sensible, avergonzado, aburrido, confundido, abatido, contrariado, descontento,
fatigado, culpable, furioso, celoso, flojo o solo.

Evita palabras que impliquen que otra persona te haga sentir de cierta manera. Por
ejemplo, no puedes sentirte atacado por ti mismo, esa emocin no surge de ti mismo sino
de tu respuesta a las acciones de otro.



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Otras palabras que puedes evitar son: abandonado, abusado, traicionado, estafado,
coaccionado, menospreciado, manipulado, malinterpretado, explotado, rechazado, ignorado,
desatendido. Cuando usas estas palabras para identificar sentimientos, es porque le ests
dando a los dems demasiado poder sobre tus emociones. Si es as, tiendes a atraer
personas que provocan estos sentimientos y quedas atrapado en un crculo vicioso. Es muy
difcil ser feliz si no eres dueo de tus propias emociones.

PASO 3: ESTABLECE CLARAMENTE TUS NECESIDADES

Pregntate: Qu necesito en esta situacin? Si todas tus necesidades estuvieran
satisfechas, no estaras experimentando sentimientos intensos. Identifica la necesidad lo ms
concreto que puedas. Comienza con tu reaccin visceral, y sigue la cadena de deseos hasta
que encuentres algunos ejemplos especficos de cosas que puedas pedir.

Por ejemplo: Necesito sentirme acompaado Porqu? Me siento solo y necesito sentirme
menos solo Porqu? No tengo amigos compaeros, necesito encontrar algunos y
desarrollar relaciones. Esta lnea de pensamientos te llevar finalmente a algo que puedas
pedirle a otra persona. No puedes pedirle que te haga sentir acompaado, pero s que te
acompae en una reunin o a un evento.

PASO 4: PIDE, NO EXIJAS

Cuando hemos identificado una necesidad y estamos listos para hacer un pedido, en vez de
pedir, con frecuencia exigimos. Es menos probable que se cumplan las exigencias porque las
personas suelen responder mal a ellas. No obstante, a la mayora l e satisface cumplir un
pedido.
Como en el paso 3, lo ms conveniente es pedir un comportamiento especfico. Mientras
ms especfico sea, ms probable ser que obtengas respuesta. Por ejemplo, en vez de
pedir Necesito estar ms acompaado, puedes preguntar Puedes estar conmigo mientras
doy la clase?, Puedes pasar la tarde de los lunes conmigo planificando juntos?"

Estos pasos son tiles en todas las situaciones, pero especialmente en las conflictivas.
Siempre que participes en una situacin tensa, permtete separarte de tus emociones del
momento y elegir la comunicacin consciente. Qu observas? Cmo te hace sentir eso?
Determina tu necesidad. Haz tu pedido. Esto deber evitar una situacin potencialmente
inestable y te ayudar a mantener (o a recuperar) la armona.





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LA ENERGIA VITAL, NUESTRO MOTOR DE EXCELENCIA

Hablamos mucho de la importancia del lenguaje como apalancamiento para producir los
cambios que queremos.

Pero, por ms que desarrollemos buenas habilidades de comunicacin, si el cuerpo no nos
da, si la energa no nos da, si nuestra corporalidad no nos da, cuntos resultados podremos
obtener, importantes y de forma duradera?

Por ah viene nuestro enfoque integral. Necesitamos lograr una coherencia e integridad entre
nuestro lenguaje, cuerpo, emocin, energa y espiritualidad, para poder lograr resultados
contundentes y significativos.

Cuanto ms alto el nivel de energa, ms eficiente ser tu organismo. Cuanto ms eficiente
sea, mejor sers t y ms aplicars tu talento a la obtencin de resultados sobresalientes.

Basamos este trabajo que
simplemente denominamos
COMO GENERAR MAS
ENERGIA VITAL?

Mientras mucha gente piensa
solo en sistemas para bajar de
peso a base de dietas
milagrosas que solo promueven
comer menos caloras de las
necesarias por da (con un costo
emocional altsimo, y con un
efecto rebote importante), hemos
encarado este proyecto de
generar altos niveles de energa
y por lo tanto de bienestar,
combinando 5 factores claves,
que son: la respiracin, el
ejercicio fsico, la alimentacin,
los ejercicios de bio-energa y el
estado de presencia aqu y ahora.


EL PODER DE LA RESPIRACIN

El fundamento de la salud es la buena circulacin de la sangre, ya que ste es el sistema
que transporta el oxgeno y los nutrientes a todas las clulas de su cuerpo.
El torrente sanguneo est controlado por la respiracin.
Disciplinas enteras se han ocupado de la respiracin, como el yoga, la meditacin, y otras
corrientes que promueven el desarrollo de la energa y la espiritualidad.

ENERGIA
VITAL
RESPIRACION
EJERCICIO
FISICO
ALIMENTACION BIO ENERGIA
PRESENCIA
AQUI Y AHORA

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Aqu te presentacin un ejercicio simple pero potente, que al hacerlo de manera regular te
dar mltiples beneficios, como ser mayor lucidez, mayor serenidad y tranquilidad, ms
reflejos, mejor atencin, ms foco, ms estabilidad, y lograr una quietud mental que te
permite encontrarte con tu mejor versin de ti mismo, en este momento presente del aqu y
ahora.

Ritmos de la respiracin:
Inspirar en 1 tiempo, por la nariz.
Retener en 4 tiempos, en la zona estomacal.
(no elevar los hombros, sino abrir el estomago)
Expirar en 2 tiempos, por la boca.

Nota: cuanto ms tiempo podamos retener el aire, permitimos que el oxgeno llegue a
cada una de las clulas del cuerpo, dndonos mayor fuerza, concentracin y
presencia, pudiendo contar con la mayora de nuestros recursos.

Ejercicio: tres veces por da hacer 10 respiraciones respetando estos tiempos.


EJERCICIO FISICO

Despus de haber entrenado y jugado profesionalmente al ftbol, bailado en elencos por 10
aos, haber entrenado toda la vida, y pasado por decenas de entrenadores personales,
puedo comprobar en carne propia una regla de oro simple:

Ejercicio: mnimo 3 veces por semana, hacer 30 minutos de ejercicios aerbicos
(correr, caminar o saltar a la cama elstica).

Este ritmo de entrenamiento no es para verte musculoso/a y atltico, es un espacio mnimo
para sentirte vital, en bienestar. Recuerda siempre que el ejercicio aerbico te ayuda al
trabajo respiratorio.

Sumado a los beneficios fsicos asociados con la actividad fsica, desde el aumento de la
resistencia, articulaciones flexibles, fuerza corporal, entre otros; se suman los beneficios
emocionales.

Cuntas peleas menos en el da pudieses tener si tienes un espacio de descarga como el
deporte? Cun fresca mantienes tu mente cuando haces ejercicio regularmente?

El crculo puede ser vicioso o virtuoso.

Cuando no haces actividad fsica por un tiempo, te vuelves ms vago. Cuando ms vago,
menos ganas de comenzar de nuevo. Cunto menos ganas, mas quieto, hasta que te das
cuenta y ests con sobrepeso u obesidad, con problemas articulares, dolores por doquier e
irritabilidad fcil.



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Cuando sacas las ganas enfocado a tus resultados de bienestar, comienzas a entrenar. Al
entrenar generas endorfinas, y las ganas de sentirte an mejor. Las ganas te predisponen y
vas una vez ms, generndote mayor entusiasmo. De manera natural, provocas tu propio
movimiento hacia una vida ms saludable, ms sana, mas vital.


VER VIDEO: Ponte en Accin



ALIMENTACION SANA / HIGIENE NATURISTA

Despus de leer y ver por todos lados infinidades de dietas con resultados dudosos, empec
mi investigacin para aprender a comer de una manera sana, saludable. Una forma de comer
que no se base en la quita de caloras, sino en la creacin de hbitos saludables que nos
otorguen altos niveles de energa. Lo que empez siendo una prueba de tres meses, se ha
convertido en mi hbito alimentacin de los ltimos doce aos.

La frmula es sencilla y trata de seguir algunos principios bsicos

1 Comer Alimentos Abundantes en Agua

Comer fruta fresca, verduras, legumbres y jugos recin exprimidos.
No inundar el cuerpo con dos litros de agua por da, tomar solo la cantidad que dicta
su sed.
Los herbvoros son ms grandes, fuertes y lindos y viven ms tiempo que los
carnvoros.
Comer una ensalada en todas las comidas.
Eliminar de tus comidas los dulces y los caramelos
Los principios son naturales. Tenemos en nuestro cuerpo un 70% de agua. no es de
sentido comn que lo que introduzcamos en el organismo como alimento mantenga
esa proporcin?.

2 El Principio de la Combinacin Eficaz de Alimentos

Los alimentos ricos en almidn (arroz, pan, patatas, etc.) requieren un medio digestivo
alcalino.
Los alimentos protenicos (carne. Leche y sus derivados, frutas secas, semillas) necesitan
para su digestin un medio cido.

Regla Clave: No mezclar unos con otros!!!
carne con papas
leche con cereales
pescado con arroz
pan con queso

Las combinaciones, al ser incompatibles, nos roban energa, y todo lo que produce una
prdida de energa lleva posiblemente a una enfermedad. Un exceso de cidos, lo cual
espesa la sangre y dificulta la circulacin, privando de oxgeno al organismo.

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En cada comida como mucho come solo 1 alimento concentrado (escaso en agua).
No comer carbohidratos (almidones) y protenas en la misma comida.
No tomar lquido en las comidas, ya que diluye los jugos digestivos y hace ms lenta
la digestin. Tomar lquido unos 20 minutos a media antes y despus.

3 Ley del Consumo Controlado

Para comer ms, come menos. Vivirs ms tiempo y en total comers ms.

4 El Principio del Consumo Eficaz de Fruta

La fruta es el alimento que menos energa consumo en la digestin y ms beneficia al
organismo.
Alimenta y limpia al organismo al mismo tiempo.

La fruta siempre es aconsejable comerla en ayunas.
Comer la fruta antes de la comida, unos 15 a 20 minutos antes.
Desde la maana hasta el medioda, si ingieres solo frutas y jugos exprimidos, estars
diariamente ayudando al organismo a limpiarse..

5 El Mito de las Protenas

Las protenas para aumentar la resistencia fsica, disponer de ms energa, y reforzar los
huesos son mitos sin fundamentos. El exceso de protenas crea justamente un efecto
contrario en los tres casos anteriores.

Los humanos se adaptan a cualquier nivel de protenas que ingieran en sus alimentos.
No es necesario combinar protenas y cualquier dieta vegetariana suficientemente
equilibrada basta para suministrar todas las que hacen falta.
Solo necesitamos 30 gramos de protenas por da, un exceso supone sobreesfuerzo
para el aparato urinario y produce fatiga.

El organismo saca energa de la glucosa que extrae de las frutas, las verduras y luego las
grasas. Las protenas no intervienen para nada en el consumo energtico.

El exceso de protenas produce osteoporosis.
Muchos especialistas recomiendan no comer carne roja.
Lo mismo con la leche y sus derivados.




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EL SISTEMA ENERGTICO

LOS CHACRAS

El significado de esta palabra viene del snscrito, significa rueda que gira.
Se definen como vrtices de energa, a travs de los cuales se produce el intercambio de
materia sutil entre el cuerpo fsico y los otros cuerpos como el etrico, el emocional, el
mental, el espiritual, y el astral; y la energa del universo.
Cada uno de los chacras est relacionado con una glndula endocrina, con determinados
meridianos (que son conductos por donde pasa la energa), con determinados rganos del
cuerpo, y con algunos otros dominios de la persona.

Los chacras se comunican entre s por energa sutil bioplasmtica y energa bioelctrica que
deviene del funcionamiento del sistema simptico y parasimptico del sistema
neurovegetativo.
Cuando estamos sanos, el movimiento de la energa ocurre en el sentido de las agujas del
reloj en la cara anterior del cuerpo, y en el sentido opuesto en la zona posterior del cuerpo.



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Los chacras son de forma cnica. Estn ubicados como dos conos en forma horizontal. Sus
vrtices se encuentran en la columna, y la base apunta una hacia delante y la otra hacia
atrs.
Exceptuando el primero y el sptimo chacra, que parecen como un cono ubicado
verticalmente, con la base hacia arriba.
Cuando est en pleno movimiento del sptimo chacra se abre su vrtice hacia el cielo y da la
sensacin de estar invertido.

Tambin hay 21 chacras menores, ubicados en distintas partes del cuerpo.

Ubicacin de cada chacra en el cuerpo

Estos chacras mayores o chacras principales son los centros que reglan y controlan el
sistema energtico.
Toman ubicacin en las siguientes zonas a lo largo y ancho de la columna vertebral.

1 Chacra: Raz
Energa de color: ROJA.
Se encuentra en la base de la pelvis, entre el hueso pubiano y el cccix, justo en la zona
intermedia entre los dos huesos.
Contiene informacin de la Tierra y de cmo sobrevivir en ella,.
Con su movimiento e intercambio de energa, aprenderemos las lecciones de la
supervivencia.: comer, vestirnos, y cuidar nuestro fsico.,
Necesidad: Comodidad fsica simple. Placer y salud.
Sensaciones fsicas maravillosas. Sentirse a gusto.

2 Chacra: Sacro
Energa de color NARANJA.
Se encuentra a la altura del ombligo por adelante, y del sacro por detrs Cuatro dedos hacia
el interior del cuerpo
Es el chacra que mueve la energa sexual y emocional.
Necesidad: Aceptacin y amor a s mismo en el plano de la tierra. Nos relacionamos con
nosotros mismos de manera amorosa y positiva y con nuestro bagaje emocional.

3 Chacra: Plexo Solar
Energa de color AMARILLO.
Se encuentra en la altura de la boca del estmago por delante, y de las costillas bajas
posteriores por detrs.
Es el centro energtico relacionado con la energa mental, la identidad pblica y el ego.
Necesidad: Comprende las cosas de manera racional. Necesitamos empatizar la razn con
la emocin y la intuicin. Ser alguien para el mundo y en el mundo,

4 Chacra: Cardaco
Energa de color VERDE.
Se encuentra detrs del esternn, en el lugar del corazn, por delante; y en la zona Inter.
Escapular por detrs.
Es el centro energtico relacionado con el amor incondicional, nuestra capacidad de amar y
ser amados, y el ser.

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Necesidad: Juicio de valor sobre nosotros mismos. El amor incondicional a s mismo y a los
otros. Dar y recibir amor incondicional. Descubrir y alinearse con la voluntad divina interna.
Que es verdadero para nosotros. Juicio de valor del ser que somos.

5 Chacra: Larngeo
Energa de color CELESTE.
Se encuentra bien centrado dentro de la garganta, entre la piel anterior y posterior del cuello.
Es el centro energtico de la comunicacin y la conexin con la esencia interna.
Necesidad: Amor divino. Extasis espiritual. La comunicacin con nosotros mismos,
conociendo que necesitamos, aqu y ahora y poder expresarlo. Comunicacin con nuestro
ser superior.

6 Chacra: Tercer Ojo
Energa de color AZUL.
Se encuentra en el entrecejo por delante, y en el occipital por detrs.
Es el centro energtico que conecta con el conocimiento intuitivo y con la sabidura universal.
Necesidad: Apertura a la experiencia espiritual. La intuicin y la sabidura divina.

7 Chacra: Coronario
Energa de color VIOLETA.
Se encuentra suspendido a tres centmetros por encima de la cabeza. Abarca todo el
dimetro de la misma.
Es el centro energtico que alimenta el libre albedro en contacto con la voluntad divina.
Necesidad: Conexin con el gran modelo universal, con la voluntad divina. Conectar y
experimentar serenamente la divinidad y la perfeccin en nuestra imperfeccin,

A continuacin, compartimos algunos ejercicios prcticos que puedes hacer todos los das,
para diferentes fines. Fundamentalmente, para que puedas estar centrado, completo y en
integridad, limpiando tu cuerpo y descargando cualquier tensin que sientas, dndole un
nuevo estado de libertad, plenitud y vitalidad.

EJERCICIOS DE ENERGA

1- Conexin a la Tierra (enraizamiento)

1- Sentado cmodo pies bien apoyados, espalda recta, manos mirando hacia arriba.
2- Crear un cordn de energa desde el primer chacra al centro de la tierra.
3- Atarlo bien. Incrustarlo.
4- Ampliarlo.
5- Tirar en forma de imgenes o palabras como pompas de jabn que descienden la
incomodidad, enfermedad, el dolor, las emociones y pensamientos negativos, y todo
aquello de lo que te quieres desprender.
6- Cuando llega a la tierra, explotan como pompas de jabn y esta forma de energa se
asimila a la tierra.

Este cordn es siempre el 1 paso para trabajar con energa, pues impide cualquier
desprendimiento de los cuerpos ms sutiles, con el cuerpo fsico. Nos asegura la vida en la
tierra.

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2- Fluir Energa

1- Abrir las plantas de los pies.
2- Subir energa de la tierra de un color del arco iris (el que elijas).
3- Que pase por los miembros inferiores (pies, pantorrillas, rodillas, muslos, pelvis) hasta
el 1 chacra.
4- Hacerla bajar por el cordn de contacto.
5- Crear el crculo de energa de la tierra.

Encontrando el centro energtico

1- Estar e iluminar el centro de la cabeza.

3- Fluir Energa del Cielo

1- Ir al 7 chacra, del libre albedro.
2- Hacer llegar luz dorada suave al 7 chacra.
3- Dejar que el chacra llene de esta luz, se ample, se
ponga en movimiento, y se conecte con el 6, de la
intuicin.
4- La luz va bajando del 6 al 5 chacra, llenando el
chacra de luz y amplindolo hasta conectarlo con el
prximo chacra inferior: el 5, de la comunicacin con
nuestro ser espiritual.
5- A travs de la luz dorada que sigue bajando se
conecta con el 4, del amor incondicional hacia uno
mismo y hacia los otros.
6- Este se conecta con el 3, que transforma los pensamientos en acciones. Aqu vive el
ego y quienes somos para los dems. Aqu se ancla el alma al cuerpo con el cordn
de plata.
7- Luego se conecta con el 2, el chacra de las emociones, de la creatividad y de la
sexualidad.
8- Este, con el 1, el chacra de la supervivencia.
9- La luz dorada y la energa combinada surge de un color nuevo, diferente que sube por
la parte de delante de la columna, en forma de doble hlice de luz hasta el 7 chacra.
10- Sale por el vrtice del 7 chacra en forma de lluvia que baja todo alrededor del
cuerpo, barriendo el espacio radiante, un metro a la redonda del cuerpo hasta debajo
de los pies.


Fluir Energa al menos 20 minutos por da. Todos los das.

Fluir energa ordena los planos ms sutiles de nuestra vida y de nuestro cuerpo. Tambin
ordena todos nuestros electrones y molculas, todas las clulas del cuerpo, nuestras
emociones y nuestros pensamientos. Sutiliza nuestra materia. Nos hace ms livianos, y nos
liga al universo desde la abundancia.


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4- Ejercicio de Proteccin Energtica

1- Despus de fluir energa y limpiar el aura, visualizar o imaginar rosas y rodendonos
en todas direcciones.
2- Cubrir las rosas con luz dorada, una banda ancha y por encima colocar fuego csmico
violeta.
3- Formar un capullo de proteccin

Si debes estar muy expuestos, antes de poner las rosas y los colores, achiquen el Aura a 30
cm. Y luego lo proteges.

5- Explotar Rosas

1- Pon fuera de tu aura una rosa roja bien hermosa y carnosa y pon dentro todas las
cosas que quieren soltar. Ya sean emociones, enfermedades, relaciones, los
padecimientos fsicos o emocionales que sufres, las interpretaciones poco poderosas
en las que vives, tus creencias limitantes, tus juicios maestros negativos, tus anhelos y
tus miedos.

Por cada una de estas cosas explotars una rosa por da durante 11 das, hasta que
te libere.
2- Carga la rosa con estas cosas.
3- Cirrela.
4- Pon 3 cartuchos de buena dinamita.
5- Encindela con una entorcha.
6- Ves como se van quemando las mechas.
7- Explota la rosa.
8- Observa las millones de partculas en el cielo.
9- Comienzas a soplar, pidiendo que toda esa forma de energa que es tuya, vuelva al
lugar desde donde vino.
10- Lo que queda lo transformamos en un sol y dejas que esta nueva forma de energa te
bae por dentro y por fuera.
11- En este momento declaras: Acepto y agradezco esta energa renovada, ac y ahora
en el tiempo presente.



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LA ENERGIA EN MOVIMIENTO

Si queremos producir un cambio profundo y duradero en nuestras vidas, en fundamental que
incluyamos en el aprendizaje los cinco dominios (C - E - L - E - E).

De lo contrario, corremos el riesgo por ejemplo de conceptuar y racionalizar nuestros
problemas, pero eso no nos hace capaces de trascenderlo. Al trabajar con los cinco dominios
del ser, nos aseguramos que las nuevas acciones que la persona quiere desarrollar sean del
todo efectivas, y finalmente logre los resultados que se propone.

La energa es la base ms fundamental para la obtencin de resultados.

Como seres humanos tenemos 5 energas bsicas que nos permiten vivenciar diferentes
estados emocionales: apertura, flexibilidad, determinacin, estabilidad y centramiento.

A su vez los estados de nimo son grandes pre-disposiciones para la accin: nos abren o
nos cierran posibilidades.

Y dependiendo en que estados de nimo nos encontremos habitualmente, as ser nuestra
corporalidad y nuestra accin.


ACCIONAMOS DESDE
NUESTRO CUERPO

NOS PREDISPONEN
HACIA LA ACCION.
NOS ABREN
O CIERRAN
POSIBILIDADES
DE ACCION

SOSTIENEN NUESTRA
EMOCIONALIDAD

EL ESPACIO DESDE
DONDE PARTIMOS
QUE NOS ES POSIBLE
DESDE
ESTA ENERGIA...???


Cuando ms centrado puedas estar en tu energa, podrs experimentar ms tranquilidad,
serenidad, lucidez para pensar, determinacin para enfocarte, flexibilidad para cambiar,
apertura para escuchar, estabilidad para mantenerte.

Y cuando esto pase, ms aplicars tu talento a la
obtencin de resultados sobresalientes.













E EN NE ER RG GI IA A

L LE EN NG GU UA AJ JE E
E EM MO OC CI IO ON N

C CU UE ER RP PO O
La tranquilidad es la
manifestacin del poder


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APERTURA


RANGO GENERAL

EXCESO

DEFICIT



EMOCIONES
DISPONIBLES


- TERNURA
- EROTISMO
- ACEPTACION
- EMPATIA
- PAZ
- CONFIRMIDAD


- DEPENDE DE LOS
OTROS
- NECESITA
ACEPTACION
- NO PERMITE RECIBIR
- NECESITA
RECONOCIMIENTO


- LOGICO
- RACIONALISTA



CORPORALIDAD
DISPONIBLE


- OJOS ABIERTOS
- CUERPO ATRS
- TM RELAJADO


- MIRADA BUSCANDO
- CUERPO ADELANTE
- INVASIVO


- OJOS CERRADOS
- RETRAIDO
- TM TENSO



ACCIONES
DISPONIBLES


- ESCUCHAR
- APRENDER
- COMPRENDER
- EXPLORAR
- CONOCER
- CONECTAR


- SERVILISMO
- INVADIR
- DAR / DAR / DAR


- NO ESCUCHAR
- NO APRENDER
- STATUS QUO



FLEXIBILIDAD


RANGO GENERAL

EXCESO

DEFICIT



EMOCIONES
DISPONIBLES


- PLACER
- OPTIMISMO
- CREATIVIVO
- LIVIANDAD
- DISFRUTE

- VAGANCIA
- RENDIRSE
- SUPERFICIALIDAD
- TRIVIALIDAD



- ANSIEDAD
- ENOJO



CORPORALIDAD
DISPONIBLE


- MOVIMIENTO
- PROYECCION
- HACIA FUERA
- TM MEDIO


- BLANDO
- CAMINO SIN
DIRECCION



- MOVIMIENTOS
RIGIDOS
- TM TENSO



ACCIONES
DISPONIBLES


- RELACIONARSE
- CAMBIAR
- DESAPEGARSE
- MOVERSE
- EXPLORAR
- APRENDER


- ACCIONES SIN
COMPROMISO
- EMPEZAR / NO
TERMINAR


- NO CAMBIAR
- NO PROBAR
- STATUS QUO




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DETERMINACION


RANGO GENERAL

EXCESO

DEFICIT



EMOCIONES
DISPONIBLES


- PASION
- ENFOQUE
- COMPROMISO
- ENTUSIASMO
- CONCENTRACION

- ENOJO
- STRESS
- CONTROL
- SOBERBIA
- ANSIEDAD
- AUTORITARISMO


- DESGANO
- CANSANCIO
- OSCIO
- DEJADEZ



CORPORALIDAD
DISPONIBLE


- MIRADA FIJA
- CUERPO ADELANTE
- TM ALTO


- MIRADA
PENETRANTE
- RIGIDEZ
- MOVIMIENTO
EXPLOSIVO


- MIRADA DIFUSA
- FLACIDEZ
- TM BLANDO



ACCIONES
DISPONIBLES


- INICIATIVA
- EMPEZAR
- CONSEGUIR METAS
- PONER LIMITES
- CONCENTRARSE


- CONTROLAR
- MANIPULAR
- ORDENAR
- MANEJAR


- ABANDONAR
- POSTERGAR


ESTABILIDAD


RANGO GENERAL

EXCESO

DEFICIT



EMOCIONES
DISPONIBLES


- SERENIDAD
- TRANQUILIDAD
- ARMONIA
- PAZ
- DISCIPLINA
- PERSEVERANCIA


- COMODIDAD



- DESGANO
- CANSANCIO



CORPORALIDAD
DISPONIBLE


- MIRADA
CONTEMPLATIVA
- MOVIMIENTOS
CONTINUOS Y
SEGUROS
- PIES BIEN APOYADOS


- MIRADA
INESPRESIVA
- PIES
EXCESIVAMENTE
APOYADOS
(ANCLADO)


- FLOJO
- TM FLACIDO



ACCIONES
DISPONIBLES


- MANTENER:
RELACIONES,
PROYECTOS,
CARRERAS
- BASES SOLIDAS


- APEGO
- PROTEGER POR
DEMAS
- LIMITES
CONSTANTES
- NO ACCION


- PELEAR
- ENGANCHARSE
- RE-ACCIONAR




CENTRAMIENTO


RANGO GENERAL



DISPONIBILIDAD

- PRESENTE
- AQU Y AHORA



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SOBRE TUS ESTADOS DE ANIMO

En qu estado de nimo vives generalmente?



En qu emociones caes regularmente?



Te sirven esos estados de nimo o emociones para hacerte cargo de tus quiebres en
forma efectiva?



Qu estados de nimo o emociones sociales te rodean?



De qu forma las narrativas en las que vives definen tu mundo emocional?



De qu manera, diferentes estados de nimo y emociones te permiten tener
diferentes narrativas e interpretaciones?



Cmo se traduce tu historia personal en inteligencia emocional?



Qu estados de nimo y emociones necesitas aprender para moverte en la direccin
en la que quieres ir?



GUIA DE APRENDIZAJE
SOBRE EL DESARROLLO INTEGRAL DEL SER


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SOBRE TU COMUNICACIN

Elige 1 relacin que quieras mejorar y que sientas que est siendo conflictiva.
Sigue los siguientes pasos...:

Separa los Hechos de las Interpretaciones



En qu emocionalidad ests en relacin a esta relacin / situacin?



Qu necesitas de la relacin / situacin?



Qu pedido/s concretos puedes hacerle a la persona?



SOBRE TUS ENERGIAS

En qu situaciones sents cada energa?

Apertura:
Flexibilidad:
Determinacin:
Estabilidad:

En qu situaciones sientes cada energa?.



Qu energa sientes que necesitas ms?



Qu podras conseguir si estaran disponible para ti estas energas?



Cul es la energa ms conocida para ti?





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Qu beneficios te da la energa ms conocida?



Qu te impide ms?



Cul es la energa menos conocida?



Qu beneficios te trae no usar esta energa?



Qu te impide ms?



Qu impacto tendra en tu vida si estuviera disponible esta energa?



Qu impacto tendra en tu vida si pudieras tener los beneficios sin el impedimento?.





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SOBRE TUS INCOMPLETUDES



Qu est incompleto?
Qu tiene que pasar para que este completo?


Con respecto a:

Mi Educacin Formal:
Grados:
Asistencia:
Participacin:
Amistades:
Amigo1:
Amigo2:
Amigo3:
Mi Dinero:
Valor que le doy:
Valor Recibido:
Ahorros:
Desembolsos:
Deudas:
Prestamos:
Inversiones:
Mi Familia:
Papa:
Mama:
Hermano:
Abuelos:
Tos:
Primos:
Mi Trabajo:
Resultados:
Cuenta de Gastos:
Compensacin:
Clientes:
Suministradores
Competidores:
Uso de Equipo:
Mi Salud:
Dieta:
Ejercicio:
Cosmticos:
Enfermedades:
Bienestar:
Mi Gobierno:
Impuestos:
Votaciones:
Ciudadana:
Boletas de Transito:
Mi Comunidad:
Participacin:
Uso del Tiempo:
Clubes:
Reuniones:
Ni Religin / Espiritual:
Disciplina:
Asistencia:
Oraciones:
Fe:
Participacin:

Mis Pasatiempos:
Juegos:
Deportes:
Juego Limpio:
Excelencia:




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DESARROLLO PROFESIONAL

ADAPTARTE A LOS CAMBIOS O CREAR FUTURO, EST EN TUS MANOS...

Pero t no entiendes, estamos en crisis, Esto es lo mejor que podemos hacer con lo que
tenemos, Y que quieres que hagamos, no has visto como est el mercado, nos algunas de
las frases que se escuchan al entrar en la sala de directorio de las organizaciones.

HABR SALIDA DE ESTA CAJITA EN LA CUAL ESTAMOS METIDOS?

La mayor limitante que tenemos ante nosotros, somos nosotros mismos, el lenguaje que
usamos para describirnos y describir la realidad y fundamentalmente como nos
relacionamos con el futuro. Converso con muchos directivos y gerentes sobre sus visiones
como empresa, y cuando los escucho noto que su forma de expresarla no es muy poderosa.

Aparecen en los escritorios de sus despachos frases tales como Seremos una institucin de
excelencia, Seremos los lderes en nuestro rubro.

Sin darnos cuenta, lo que hacemos ms que acercarnos a esa visin es alejarnos cada vez
ms.
El lenguaje no es inocente. Cuando decimos Seremos... estamos implicando detrs de eso
que decimos tres aspectos importantes:

1- NO LO SOMOS,
2- TENEMOS UN CAMINO LARGO Y DURO POR RECORRER PARA SERLO,
3- ES POSIBLE QUE NO LO LOGREMOS.

Automticamente nos separamos entre quienes somos
y nuestra visin de lo que queremos lograr.

Imaginen a William Wallace dicindole al rey de Inglaterra Bueno, quizs algn da seremos
libres, Lo vamos a intentar, veremos qu podemos hacer para ser libres.
Cuando lo ves a William Wallace hablando de su libertad, todo su ser, todo su cuerpo, y su
discurso hablan de libertad, no es una conceptualizacin racional acerca de la libertad y una
expresin de deseo. No la libertad como una visin a la cual apuntan como pueblo, sino
como un estado de su ser actual, desde donde parten. El dice Somos libres, y a parir de
esta declaracin en el lenguaje, todos sus pensamientos, todas sus acciones, toda su
energa estn en sintona con la libertad.

El futuro no existi ni existir jams, es solo una conversacin que tenemos hoy en el
presente.
No podemos predecir el futuro como si existiera independientemente de nuestro lenguaje.
Lo que podemos hacer, es crearlo a nuestra manera.

Para eso, un coach trabaja con su equipo para pararse en el resultado y ver desde all el
mundo: Cmo se ve el mundo desde este nuevo lugar?, Cmo se siente?, Qu est
pasando?, Cmo lo logramos?, Cmo estamos coordinando acciones?, son algunas de
las preguntas que nos hacemos para estar viviendo el resultado.

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NO MIRAMOS A LA POSIBILIDAD,
SINO QUE NOSOTROS COMO EQUIPO
SOMOS LA POSIBILIDAD


Una vez hecho esto, miramos para atrs en el tiempo y empezamos a ver que tendra que
haber pasado anteriormente para que esto est sucediendo en la actualidad y de esa manera
planificamos las acciones necesarias que nos estn faltando en el presente para llegar a ese
resultado.




Desde la planificacin tradicional, generalmente desechamos cualquier idea o proyecto que
este por fuera de lo que consideramos el lmite de lo posible, lo que para nosotros juzgamos
irracional, sin darnos cuenta que como seres humanos somos incapaces de ver la realidad
tal cual es, sino que solo podemos ver lo que como observadores podemos interpretar por
nuestras historias y experiencias pasadas.

El considerarnos seres racionales nos ayud a llegar hasta donde llegamos en la actualidad,
que por cierto ya es mucho, pero hoy es la mayor fuente de limitacin como seres humanos.
Matamos nuestra propia creatividad al desechar ideas que salgan de lo ya establecido.

Cuando planificamos el futuro desde el presente pensando en lo que pas en el pasado,
entonces hacemos que el futuro sea una prolongacin del pasado, o sea, ms de lo mismo.

Comenzamos a tomar las pequeas acciones que estn a nuestro alcance por los recursos
limitados que tenemos, y esto hace que caminemos muy despacio, ocupndonos de las
cosas urgentes y entrando en crculos viciosos de los cuales es muy difcil salir.
Racionalizamos acerca de las posibilidades a futuro, pero nuestro cuerpo sigue preso de la
angustia y la resignacin por la realidad actual.

Pararnos en el resultado de lo que queremos nos permite vivir en el cuerpo la sensacin de
ya haberlo logrado. El camino se hace mucho ms fcil, como personas nos sentimos mucho
ms seguros. Cuando tu lenguaje y tu cuerpo hablan el mismo idioma, nuestras acciones son
mucho ms precisas, consistentes, y poderosas.

Dejamos de ver a la posibilidad como algo que hay que buscar o encontrar, sino que
nosotros somos la posibilidad, y desde nosotros creamos el cambio que queremos lograr.
Algunas preguntas que nos ayudan a pararnos en el resultado:

Cmo sera si pudisemos hacerlo?
Qu conversaciones que no estamos teniendo, podemos empezar a tener?
Cmo se vera un resultado ideal?
Quines podemos ser para crear el cambio que necesitamos?
Qu pasara si hacemos eso que nadie todava hizo?
Qu tendra que pasar para que estemos satisfechos con los resultados?


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Hay una famosa frase que dice Si quieres ser fuerte, hazte el fuerte. Generalmente
creemos que solo podemos hacer las cosas que nuestro ser nos lo permite. Somos chicos,
por eso no podemos hacer lo que hace la empresa grande. Esta creencia destruye toda
posibilidad de cambio. Podemos seguir creyendo que esa es la nica verdad, o podemos
empezar a ver que tambin nuestro hacer genera quienes nosotros somos. Por no hacer las
cosas que hacen las grandes empresas, es que somos chicos.

Si esperamos a tener coraje para tomar desafos, quizs nunca hagamos nada, si nos
comprometemos a desafiarnos a nosotros mismos, en el preciso momento en el que
tomamos el desafi, estamos siendo valientes.

Gandhi lo deca con sus palabras: Seamos el cambio que queremos ver en el mundo.


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TU MARKETING PERSONAL

Shakespeare sola decir "Sabemos lo que somos, pero no sabemos lo que podramos ser".

Esta frase nos conecta directamente a dos disciplinas que de la mano, nos dan un poder de
accin de gran impacto, el coaching y el marketing.

Si el Marketing trata de comercializar los productos y servicios de la mejor manera en el
mercado, el Marketing Personal lo vemos como el conjunto de distinciones, recursos y
estrategias que utilizamos para vendernos mejor, como personas y profesionales.

Partimos de la base que no podemos vender de manera eficaz lo que desconocemos.
Entonces ah va la primera pregunta: Cunto nos conocemos?
Para esta respuesta nos puede ser muy til, mirar-nos y auto-reflexionar teniendo en cuenta
el Anlisis F.O.D.A.




















FORTALESAS (tus puntos fuertes):
TUS HABILIDADES
PROFESIONALES
Conocimientos tcnicos e informacin que
manejas.
TUS HABILIDADES PERSONALES
Comunicacin Eficaz, Facilidad para
Crear Equipos, Dominar tus Emociones,
Manejo del Cambio, Pensamiento
Estratgico, Negociacin Eficaz, entre otras.
DEBILIDADES (tus puntos a trabajar):
TUS NO- HABILIDADES
PROFESIONALES
Conocimientos tcnicos e informacin que
an no manejas o en un nivel de
competencia bajo.
TUS HABILIDADES PERSONALES
Competencias que an no has
desarrollado o no en un nivel de
competencias que te permita
ser efectivo y/o eficaz en esa rea.
ANALISIS PERSONAL
OPORTUNIDADES (facilitadores en el mercado):
NIVELES DE SALARIOS EN EL MERCADO
DEMANDA / OFERTA DE LA PROFESION
POSIBILIDAD DE EXPORTAR RECURSOS
SERVICIOS GLOBALES
CRECIMIENTO DEL PAIS
CRECIMIENTO DE LA IMPORTANCIA DE
LA TECNOLOGIA EN LOS NEGOCIOS
TENDENCIA DE NEGOCIOS VIRTUALES
OTRAS
AMENAZAS (posibles obstculos o desafos):
PAISES QUE SALEN A COMPETIR EN EL
MERCADO CON MENOR COSTO /
MEJOR MANO DE OBRA
ASPECTOS LEGALES / IMPOSITIVOS
ALTA COMPETITIVIDAD / RAPIDEZ
OFERTAS DE TRABAJO QUE NOS
ROBEN NUESTROS TALENTOS
ALTAS EXIGENCIAS DE LOS
PROFESIONALES
ANALISIS CONTEXTUAL / MERCADO
NOTA: El contenido de este cuadro es a modo de ejemplo.
Tu deberas completar este cuadro con tus propios datos / apreciaciones.

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Ya que no es lo mismo lo que pensamos que la gente piensa de nosotros, que lo que piensa
realmente de nosotros, te propongo realizar la siguiente prctica:

1- Luego de reconocer tus fortalezas y debilidades,
2- Pregntale a varios compaeros tuyos (colegas, jefes, colaboradores) que ven de ti,
que piensan de ti, que identidad tienen de ti.
3- Chequea las similitudes y diferencias entre tu identidad privada (lo que piensas de ti
mismo) con tu identidad pblica (lo que los otros piensan de ti).
4- Haz un plan para empezar a cambiar las cosas que creas necesarias.

Hay muchas variables que podemos contemplar a la hora de disear nuestro Plan de
Marketing Personal, como ser el C.V., tu tarjeta de presentacin, la vestimenta, la higiene,
entre otros.

En este caso quiero detenerme en los que, segn mi experiencia, han sido los ms
significativos y que han dado mayor resultado.

Por ms que tengamos un CV impresionante, vistamos elegantemente, o que demostremos
una gran personalidad en una entrevista de seleccin; Quien confiara en ti si dices ser una
persona responsable, y luego llegas tarde a tus reuniones? Quin te tomara de ejemplo si
dices estar abierto al cambio y ante cada propuesta de tu equipo, tu primera reaccin es
siempre no?. Quin te elegira como legtimo lder si hablas de lo importante que es la
gente para ti, y en la prctica los haces trabajar de sol a sol, no los reconoces, no los integras
a la discusin y a la toma de decisiones?.

Esto nos lleva a que el mejor Marketing Personal, desde mi perspectiva, es ser coherente e
ntegros. Que nuestro pensar se refleje en nuestro decir. Que nuestro decir se refleje en
nuestras acciones.

El Marketing Personal no implica andar mintindole a la gente, sino hacerle saber nuestro
aporte sincero. Un director/cliente deca siempre una frase que me chocaba mucho al
principio, pero que comprend en la prctica: no solo hay que serlo, sino parecerlo. De qu
sirve que yo sienta, piense y haga en funcin del equipo, si el equipo finalmente nunca se
entera. De qu sirve saber que estoy escuchando a la gente, si la gente no se siente
escuchada. De qu sirve tener una visin poderosa del futuro, si mi equipo la desconoce.

En definitiva, tiene que ver con primero hacer bien las cosas, y luego mostrarlas.

Antes de salir a promoverte, a las instituciones y/o dentro de la tuya, quizs te sirva
preguntarnos lo siguiente:

Qu necesita el mercado / esta institucin / el mundo?

Quin eres t como contribucin para el mercado / esta institucin/ el mundo?
o Tu contribucin es aquello que pasa en el mercado / esta institucin / el mundo,
solo porque tu existes y haces lo que haces, de la forma en que lo haces.


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o T podras decir si bueno, pero si yo no existiera o no hara lo que hago; otro
seguramente ocupara este lugar. Si, seguramente; pero no lo hara como t lo
haces. Hay gente esperando recibir eso de ti, como t lo haces, como t lo
dices. Esa es tu contribucin.

Cmo puedes crear valor para el mercado / tu institucin / el mundo?

Con estas preguntas contestadas, ests listo para disear tu Plan de Marketing Personal, en
el cual contemplars estos aspectos:

PLAN DE MARKETING PERSONAL


Claridad de la necesidad del mercado / la institucin / el mundo.
Claridad de tu contribucin.
Claridad de objetivo. Que buscas, que quieres (detallado lo ms preciso posible)
Claridad de tu Anlisis FODA.
Plan de Desarrollo Personal para Expandir tus Fortalezas y Eliminar tus Debilidades.
Desarrollar tu Estrategia Comunicacional (coherencia entre lo que dices, haces, vistes,
te comportas, decides).
Plan de Desarrollo de Competencias en:
Habilidades Conversacionales (hablar productivamente)
Crear relaciones de confianza y poder.
Dominio emocional (inteligencia emocional).
Hablar y actuar responsablemente (siempre) como postura en la vida.
Trabajar, desarrollar y expandir tu auto-confianza.
Capacidad de crear, mantener y desarrollar equipos efectivos.
Desarrollar una escucha generosa (que facilite a las personas su crecimiento, en vez
de entorpecerlo por relacionarse con la gente a travs de los pre-juicios.
Ser tu palabra y tu compromiso.
Ofrecerte con poder, convencido de quien eres y lo que puedes dar.
No olvides siempre, disfrutar el camino.


Por ltimo, chate una mirada en el espejo y piensa en lo siguiente

PUEDE SER LO MAXIMO QUE TE CREAS CAPAZ DE LOGRAR
PERO DE SEGURO NO ES LO MAXIMO QUE ERES CAPAZ DE LOGRAR.


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QUERER Y CREER, POTENCIANDO TU CAPACIDAD DE ACCIN

Qu quieres lograr este ao?
Tomate unos minutos para pensar y contestar
esta pregunta. Puedes incluir en la respuesta:
objetivos econmicos, personales, de salud
fsica y emocional, de relaciones, de la
empresa en su conjunto, etc. Toda accin
comprometida a un resultado final, a un
objetivo, comienza con un deseo de querer
conseguirlo. Eso lo sabemos y nos parece de
sentido comn.

Ahora tomate unos minutos y respndete
sinceramente esta segunda pregunta:
Qu crees que vas a lograr este ao?

Ahora compara las dos respuestas. Son
iguales? Hay diferencias?
La respuesta a la segunda pregunta, de
alguna manera, refleja nuestra auto-imagen.
Lo que nos "creemos capaces de lograr",
contra lo que "queremos lograr".

En la vida no obtenemos las cosas que
queremos, sino las cosas en las cuales
enfocamos.
Nuestra mente, nuestra emocionalidad,
nuestra energa, y nuestras acciones,
generalmente van dirigidas (consciente o
inconscientemente) hacia lo que creemos
como posible para nosotros.

Si yo digo, por ejemplo, me gustara mejorar
mi relacin con mis colaboradores, pero en lo
cotidiano mi conversacin es ms o menos
esta gente no sirve para nada, con este no
se puede trabajar, el enfoque esta puesto en
la traba, y no en la posibilidad.

En la vorgine de todos los das, atareados y
estresados por cumplir a tiempo con los
compromisos pactados, te propongo unos
minutos para la quietud, la tranquilidad, mirar
un poco hacia dentro y aprovechar un buen
espacio de reflexin.



1) Este momento de reflexin nos
da mucho en lo que trabajar.
Si quieres lograr a fin de ao lo
que has respondido a la
primera pregunta, te invito a
que hagas en este momento el
siguiente ejercicio...:

2) Compara las respuestas.
Reconoce la brecha que existe
entre ambas.
Esa es tu brecha de
aprendizaje para este ao
(hablamos de los procesos de
aprendizaje y los enemigos del
aprendizaje).

3) Traza en plan de accin, por el
cual puedas hacerte del tiempo
y la dedicacin para pasar
algn tiempo desarrollando las
competencias que necesitas
adquirir para eliminar esa
brecha. Esto puede incluir:
desaprender ciertos hbitos o
conductas, incorporar nuevas y
fortalecer otras que ya tienes
pero necesitas mejorar.

4) Mensualmente haz una auto-
reflexin de lo que has hecho,
como te ha salido y que puntos
todava necesitas profundizar.

5) Disfruta de los resultados
cuando lleguen, y antes que
eso, disfruta del camino!!!

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CHEQUEO PERSONAL

Dos veces por da, una al medioda y otra a la noche, hazte estas preguntas:

a) Qu hice que me lleva a alcanzar mis metas?
b) Qu aprend?
c) Qu nuevas acciones puedo tomar?

AUTO-OBSERVACIN DE PERFORMANCE PERSONAL

Una vez por semana, contesta este cuestionario:

a) Consegu los resultados a los que me compromet?
b) Di el mximo de mi rendimiento?
c) Qu aspectos de mi comportamiento puedo cambiar para dar el 100% de mi
potencial?
d) Qu acciones puedo cambiar para lograr los resultados que quiero?
e) Trabaj en Equipo?
f) Qu aprend sobre mi personalidad y mis acciones en esta semana?
g) Qu me comprometo a lograr en la prxima semana?
h) Qu acciones me comprometo a tomar en la prxima semana?



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POTENCIANDO TU CAPACIDAD DE ACCIN

En nuestra organizacin, en nuestro trabajo diario, podemos identificar 3 zonas que hacen a
nuestra capacidad de actuar e influenciar en nuestro entorno.

La zona de preocupacin es aquella de la cual habitualmente nos quejamos pero que
nuestra capacidad de accin para cambiar las cosas es limitada o nula, aquellas cosas que
no podemos controlar.

En la zona de influencia, estn aquellas cosas que podemos cambiar, est en nuestro
potencial modificarlas, pero que todava no hemos tomado la suficiente concienci a del
beneficio de actuar en consecuencia o no nos hemos comprometido a hacerlo.

Lamentablemente el 98% de las personas nos movemos ante las crisis en vez de prevenir y
planificar a tiempo los cambios.

Lo importante no es lo que puedes
modificar, sino lo que quieres y
ests comprometido a modificar
(zona de accin comprometida).

Concentra tu energa, tu poder y tus
conversaciones en aquellas cosas
que si quieres que pasen y ests
dispuesto a "hacer lo que haya que
hacer" para que sucedan. De esta
manera ests desarrollando tu poder
de accin e influencia, en vez de
darle poder a las cosas que no
estn en tu zona de influencia.

Aprende a alimentar y expandir
tu poder, y los resultados extra-
ordinarios vendrn como
consecuencia.


ZONA DE
PREOCUPACION
ZONA DE
INFLUENCIA
ZONA DE ACCION
COMPROMETIDA

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MODULO 4

FACILITADOR DE
PROCESOS DE
APRENDIZAJE &
TRANSFORMACION


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MODULO 4
FACILITADOR DE PROCESOS DE APRENDIZAJE & TRANSFORMACION


Tanto como maestro (para con los alumnos), como jefe / gerente / director (para los
colaboradores) o como padre (para los hijos) puedes formarte en competencias de coaching
para ser un facilitador de los procesos de aprendizaje & transformacin de aquellos que
trabajan o conviven contigo.

En este mdulo, despus de haber trabajado en profundidad sobre tu propia transformacin
personal, vamos a sumar distinciones y recursos para que puedas utilizar en el trabajo con tu
gente.

CULES SON LOS COMPONENTES DEL CONTEXTO NECESARIO PARA EL CAMBIO
PROFUNDO Y LOS RESULTADOS EFECTIVOS EN LA ORGANIZACION?

1. Entender y respetar cmo funciona la naturaleza, comparado con nuestras
prcticas institucionales.
Si riegas una planta, esta no crecer ms rpido por ms que ests parado all
controlando que esto suceda. Los cambios profundos requieren del desarrollo de nuevos
niveles de conciencia y llevar a la prctica nuevas competencias personales y
comunicacionales. Controlar a la gente, genera el efecto contrario al esperado, se inhibe
la creatividad, la espontaneidad y la flexibilidad, necesarias para la innovacin y la
creacin de nuevas posibilidades.

2. Desarrollar un Propsito Significativo y una Visin Compartida Poderosa
Cuando sabemos para qu hacemos lo que hacemos, y todo nuestro ser, nuestro
cuerpo y nuestras emociones estn alineados con esa visin, las acciones son ms
efectivas, y el sentido de trascendencia se vive da a da.

3. Capacidad de Enrolamiento.
No venderle a la gente una idea y provocar que la sigan sin cuestionarla; si no como lder,
comprometerte con los compromisos de tu gente, asistindola a travs de tu gestin a
que sean responsables de sus propias inquietudes y puedan llevarlas a la accin para
transformarlas en resultados concretos.

4. Enfoque en la Accin y en los Resultados
Reflexionar y darse cuenta que est pasando es fundamental para el cambio, pero sin
accin efectiva la reflexin se vuelve una conceptualizacin o racionalizacin de lo que
pasa, sin producir cambios medibles y observables en nuestro entorno. Sin resultados, la
gente no se siente til y simplemente pierden la pasin por seguir haciendo.

5. Moverse con Tranquilidad en la Incertidumbre
En pocas de cambios, hay quienes esperan a que todos los semforos estn en verde
para arrancar. Sabemos que eso nunca suceder y por lo tanto esta creencia nos
paraliza. Empezar a movernos sin tenerlo todo claro todo el tiempo, pero con la seguridad
y tranquilidad de que estamos comprometidos a traspasar los quiebres que vayan
apareciendo a medida que avanzamos en el proyecto.

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6. Dejar los Espacios para Ser
Cuando queremos controlar las cosas y a la gente, estas nos controlan a nosotros. Les
enseamos a la gente como tratarnos, entonces ellos quieren controlarnos a nosotros.
Cuando dejamos al otro ser, este nos deja a nosotros ser. Desde esta autenticidad y
respeto es que podemos expresar toda nuestra creatividad y humanidad.

7. Estabilidad y Centrado ante las Tormentas
Las diferentes energas nos predisponen a diferentes tipos de acciones. Ante la crisis y
los imprevistos, un estado de estabilidad y centramiento, nos permitir hacernos cargo de
la situacin con responsabilidad y lucidez.

8. Dar Poder a su Gente
Desarrollar los contextos adecuados para que tus colaboradores puedan desarrollarse
personalmente e interactuar con otros desde el respeto, la sinceridad y la contribucin.

9. Desarrollar la Competencia Sana y la Cooperacin
Competir ticamente y respetuosamente con nuestros competidores externos por una
parte del mercado; sanamente con nuestros colegas por un puesto de trabajo; y lograr la
cooperacin y sinergia necesaria para juntos como equipo lograr ms...: TEAM (Together
Everyone Achieves More)

10. Desarrollar la Comunicacin Responsable
Muchas de las limitaciones que tenemos en nuestras instituciones son producto de las
conversaciones que no tenemos, de esas conversaciones que por juzgar ms nocivo el
resultado que el silencio, decidimos callar, y colaboramos sin darnos cuenta con el
resentimiento. Cuando responsablemente conversamos aquellas cosas que son
necesarias, desde la contribucin y el compromiso, generamos relaciones de confianza y
lealtad, bases para el desarrollo de equipos de alta performance, capaces de producir
resultados significativos.

PARA LOGRAR EL CAMBIO PROFUNDO, TRABAJAR LA TRANSFORMACIN EN
ESTAS REAS:
De la enseanza centrada en el jefe, al aprendizaje centrado en el colaborador.
De "Absorber el Conocimiento", a "Aprender a Aprender".
Del aprendizaje limitado al formato lineal, al aprendizaje como experiencia de toda
la vida.
Del aprendizaje masificado (capacitacin), al aprendizaje personalizado (coaching).
De Sufrir el cambio, a disfrutar del aprendizaje.
Del jefe todo-lo-sabe y motivador, al jefe/coach como facilitador del cambio.

No se trata simplemente de ser especialistas en reas del conocimiento especficas. La
importancia radica en entender y aprovechar los mtodos y modelos idneos para que
generemos, almacenemos y compartamos conocimiento, aprendiendo adems a explorar e
identificar informacin de manera efectiva, rpida y clara.

Se trata de "aprender a aprender" y no solo de aprender ms y mejor sobre reas de
conocimiento determinadas.


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DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

El talento es la habilidad natural que tenemos los seres humanos; ese "don" que nos fue
regalado y nos marca como "nicos", haciendo una diferencia ante los otros.

Es comn ver como en las instituciones esos talentos no se muestran, como que estn
ocultos, o hasta incluso se matan. Las razones pueden ser diversas:

Excesivo control (en vez de potenciar a las personas, las inhiben).
Falta de espacio para la libre expresin y la creatividad.
Falta de contacto entre las personas (un contacto ms humano, emocional).
No vernos (los unos a los otros) como la posibilidad que somos.
La esperanza (esperar que me den, que el trabajo me motive, en vez de dar/crear).
Stress, producido por querer aparentar lo que no somos (quedar bien).
Miedo a perder el trabajo o el negocio (en vez de proyectar, cuidamos por dems).

Como jefe / coordinador / maestro / gerente
/ director puedes ser un agente de cambio y
alentar a tu gente a desarrollar y expandir
sus talentos. Recuerda que esos talentos
estn ah (muchas veces dormidos),
esperando ser despertados.

Habla con tu gente, pregntale acerca de
sus sueos, sus pasiones, sus gustos.

No pre-juzgues esta iniciativa, simplemente
hazlo, y vers las sorpresas que te llevas
cuando tu gente se siente escuchada,
comprendida, atendida.

Crea un espacio con ellos para compartir,
para reflexionar, para aprender de Uds.
mismos.

Cunto podemos aprender de los otros?

Invita y promueve entre tu equipo que vean la forma de usar esos talentos.
Cmo pueden aprovechar ese "don" y crear valor en la institucin, para sus compaeros,
sus clientes, sus alumnos?

Quieres retener esos talentos?
Involcralos en las decisiones, comparte con ellos el armado de los proyectos, pdeles su
opinin sobre tus ideas, escucha e implementa sus ideas, invtalos a traer proyectos
personales a la institucin y dales un tiempo para que lo desarrollen.

Prueba por un tiempo estas iniciativas, y vers un Equipo de Talentos motivado, creando e
innovando constantemente, re-inventndose y expandindose da a da, siempre un poco
ms all...
ALGUNAS PRACTICAS QUE PROMUEVEN Y
ALIENTAN LA MOTIVACION DE LA GENTE
------------------------------------------------------
Dar a la gente responsabilidades por los
resultados de su trabajo.
Planear objetivos claros y realistas.
Brindar a la gente los recursos para hacer su
trabajo.
Proveer un feedback responsable, sincero y
contributivo.
Dar reconocimiento cuando se lo merezca y
comunicarlo al equipo.
Proveer oportunidades de capacitacin y
desarrollo.
Paquetes de recompensas que reflejen el
trabajo y sean acordes al trabajo.
Imparcialidad y respeto.
Un ambiente alegre y divertido.


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DESAFIAR A TUS EQUIPOS A IR POR MS...



Cuando trabajas dirigiendo, coordinando o liderando un equipo de gente, es necesario
conocer y trabajar dentro de lo que llamamos el Canal del Flujo Creativo.

Debes comprender que ante cualquier objetivo, la persona lo interpretar desde su manera
de ver el mundo, por lo tanto tendr un "desafo percibido" que no ser para todos el
mismo.

Ese desafo percibido tendr relacin con el nivel de competencias desarrolladas por la
persona hasta ese momento.

Si la persona siente un desafo muy grande y no est capacitada para hacerle frente en
tiempo y forma, vivir en una zona de stress, ansiedad y frustracin.

Por el otro lado, si la persona es tan competente haciendo lo que hace, y el nivel de desafo
percibido es poco, siente que hace siempre ms de lo mismo, puede ser que esa persona
viva en una zona de aburrimiento, desgano e incluso apata. Es posible que esa persona
decida irse a otra institucin (aunque por menos plata) para buscar un desarrollo personal y
profesional ms desafiante.


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Si quieres desarrollar y potenciar a tus equipos, asegrate de crear los contextos, los
espacios de aprendizaje para que por cada nuevo desafo, la persona disponga del tiempo, el
apoyo y asistencia (coaching), los recursos (curso de capacitacin o programa de formacin)
necesarios para hacerse cargo y poder llegar en definitiva a objetivos cada vez ms grandes,
ms importantes y mantengas el crecimiento constante de "ir cada vez por ms...".


COACHING & INTELIGENCIAS MULTIPLES

Desde el coaching, facilitamos los contextos de aprendizaje para que la gente pueda
trascender sus limitaciones y logre sus resultados deseados.

Ya seas un Coach, Director o Gerente, facilitando la mejora de performance de tu equipo; un
profesor/ maestro ayudando a tus alumnos a desarrollarse; o un padre acompaando a tu
hijo en su crecimiento; es de suma importancia comprender y utilizar lo que Gardner
denomina Inteligencias Mltiples.

Como seres humanos tenemos 8 estilos diferentes de inteligencias, cada uno en distintos
niveles de desarrollo. Entender esto, te permitir poder llegar de la manera ms efectiva a tu
coachee, empleado, alumno, paciente, hijo, si utilizas recursos acorde a la inteligencia ms
desarrollada por l.

Del Concepto a la Accin:

En cada interaccin individual, reunin de trabajo o clase, revisa qu recursos puedes tener
disponibles por cada inteligencia, y ten presente estas preguntas a la hora de disear tu
prximo encuentro:

Inteligencia Lingstica: La gente con esta inteligencia, se relaciona muy bien con las
palabras, la gramtica, los ritmos y las inflexiones. Les gusta escribir, leer, contar y escuchar
historias. Memorizan fcilmente. Necesitan libros, juegos de palabras, actividades para
escuchar, brain-storing, entrevistas, dar opiniones.

Pregunta para tener en cuenta: Qu y Cmo decir las palabras que usas?

Inteligencia Lgico-Matemtica: Relacionan los principios de causa efecto, como una
accin puede influir sobre otra. Analizan fcilmente procesos de pasos y sistemas. Disfrutan
trabajar con nmeros, experimentos, clculos. Necesitan actividades para desarrollar
pensamiento crtico, actividades de resolucin de conflictos, rompecabezas.

Pregunta para tener en cuenta: Cmo puedes aprovechar procesos lgicos, nmeros,
interrelaciones, pensamiento crtico?

Inteligencia Espacial: Es la habilidad de comprender y percibir los espacios y las
trasformaciones. Disfrutar dibujar y armar. Fcilmente visualizan e imaginan. Necesitan
materiales como videos, dibujos, fotos, demostraciones, ilustraciones.

Pregunta para tener en cuenta: Cmo puedes integrar colores, visualizaciones, dibujos,
pelculas, videos, luces?

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Inteligencia Musical: Habilidad de reconocer y distinguir sonidos, melodas, ritmos.
Disfrutan de cantar, aplaudir, zapatear. Necesitan msica para aprender y trabajar.

Pregunta para tener en cuenta: Cmo puedes incluir msica, sonidos, ritmos en la
experiencia?

Inteligencia Corporal: Buena relacin con su corporalidad. Disfrutan el movimiento y poner
el cuerpo en la experiencia, realizar deportes, actividades, dramatizaciones, role playing.

Pregunta para tener en cuenta: Cmo puedes crear movimiento y una experiencia
vivencial?

Inteligencia Interpersonal: Buena relacin con las personas. Comprenden los estados de
nimo y los comportamientos de la gente. Disfrutan trabajar con gente en un objetivo comn,
colaborar.

Pregunta para tener en cuenta: Cmo incluir interacciones, trabajo en equipo, reflexiones de
a dos?

Inteligencia Intra-personal: Se conocen muy bien a s mismos. Disfrutan de reflexionar,
meditar, trabajar solos, seguir sus propias ideas, escribir sus diarios. Necesitan objetivos,
estudio o trabajo independiente, actividades de expresin.

Pregunta para tener en cuenta: Cmo crear autor reflexiones, meditaciones, preguntas de
auto-conocimiento?

Si ests trabajando con un coachee, elige los recursos que ms llegada te acerquen con l.

Si lo haces con tu equipo, trata de utilizar la mayor cantidad de recursos disponibles,
teniendo en cuenta que cada uno de los integrantes del mismo se relacionar ms con
ciertas experiencias que con otras. De esta manera, te aseguras de motivar, inspirar,
involucrar, enrolar a todos en el tema que ests tratando con ellos.

Utilizar inteligencias mltiples te permitir crear los contextos adecuados para potenciar el
nivel de performance de tu coachee o tu equipo.


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"PARA QU?" UNA PREGUNTA PARA ABRIR POSIBILIDADES.

Veamos por dentro de una reunin de equipo, analizando resultados y gestin.
Estamos acostumbrados a preguntarnos habitualmente "por qu?" cuando hacemos o
dejamos de hacer algo. El "porque" nos lleva a analizar el pasado, de alguna manera
volvindonos presos de l, como si fusemos victimas.

Esa pregunta resulta ser en muchos casos una forma de cerrarnos posibilidades de accin.
En las respuestas solemos encontrar frases como "Porque en el pasado nunca se hizo",
"Porque siempre lo hice as", "Porque el otro me grito primero", "Porque supuse que...",
"Porque el otro dijo...", Porque los tiempos

A no ser que queramos que nuestro futuro sea la prolongacin del pasado, empezar a
preguntarnos "Para qu?" nos puede ayudar a volvernos ms proyectivos, en vez de
retrospectivos. El "para que" nos conecta con nuestro propsito, con l o que queremos que
pase en cualquier situacin.

Pregntate "por qu?" y encontrars todos los motivos como justificaciones,
racionalizaciones y explicaciones de por qu no hacer las cosas o quedarnos donde
estamos. Funcionan como dardos tranquilizadores, o ms bien como una manera de evadir o
evitar confrontarnos con el conflicto de fondo.

Pregntate "para qu?" y encontrars todos los motivos como posibilidades para hacer y
moverte hacia los resultados que deseas.

Recuerda que las mismas preguntas de siempre nos conducen a las mismas reflexiones, a
las mismas acciones y los mismos resultados.

Quieres resultados extra-ordinarios en tus equipos?, empieza a hacerte nuevas preguntas,
que te permitan explorar nuevas reflexiones y nuevas posibilidades de accin.

Como ejemplo, quiero compartir una conversacin de coaching que he tenido con un
empleado:

La persona me cuenta las dificultades que est teniendo en la relacin con su jefe y su
imposibilidad de hablar con l sobre el tema.

Cuando le pregunto cul es su compromiso para con la relacin o el objetivo que desea
alcanzar, me contesta: "mejorar la relacin".

A lo cual le pregunto: "para qu no hablas con l de los temas pendientes", y su respuesta
es: "para cuidar la relacin".

Entiendo que desde su forma de ver el mundo, esta persona cree estar siendo responsable
al no hablar de estos temas, ya que cree firmemente que el hablarlos puede ocasionar el
enojo de su jefe. Sus interpretaciones del "qu dir...?", "y si lo toma a mal...", "est
preparado para escuchar esto que le quiero decir..."; evidentemente son ms fuertes que su
compromiso con decir lo que necesita decir.


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Le pregunto cmo cree que ser la relacin en un ao si sigue sin hablar acerca de estos
temas con su jefe, y me responde: peor.

Y a la pregunta de cmo cree que ser esta relacin en dos, tres o cinco aos si sigue con
esta postura de no hablar de estos temas "inconversables", tambin me responde: mucho
peor.

Y a la pregunta de cmo estaba la relacin en 10 aos, me responde: seguramente ya no
est en la empresa, porque esta sensacin en el cuerpo no creo soportarla mucho tiempo
ms.

En ese momento la persona tom la decisin de conversar con su jefe. La imposibilidad de
hacerlo antes tambin estaba inhibida por la creencia de que sobre esos temas no se habla
con los jefes.
La forma de quitarle poder y fundamento a esa creencia fue simplemente preguntndole:
no se puede hablar de esos temas con los jefes? O vos crees que no se puede hablar de
estos temas con los jefes?, o sea, est escrito en algn lado? Hay algn acuerdo que lo
impida?, o ms bien es parte de la cultura de la empresa?

Cuando fue a hablar con su jefe, adems de trascender el conflicto exitosamente, recibi del
mismo este Feedback: te agradezco que me plantees estos temas, es lo que valoro de mi
gente, nunca antes me haban planteado estas cuestiones, por favor hazlo ms seguido.

No dudo de su compromiso de querer cuidar la relacin y su responsabilidad asociada de no
hablar; pero viendo el largo plazo, su accin de callar no solo no estaba cuidando la relacin,
sino que la estaba destruyendo, ensendole a la otra persona a no hablar sobre los asuntos
importantes; y de esta manera la relacin pierde su capacidad de trascender cuestiones
significativas para ellos.

No estoy juzgando a la persona, lo que digo es que su accin no es responsable, al no
permitirle hacerse cargo de hacer algo para que la relacin mejore, su principal objetivo.

Qu acciones en tu vida ests tomando, que crees que lo haces responsablemente, pero te
das cuenta que en vez de permitirte hacerte cargo de la situacin, te aleja del resultado...?


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PROCESO DE RETRO-ALIMENTACION

Caso: El Informe

Eduardo dej caer el informe sobre el escritorio de Clara:
- Esto es un desastre!
- No puede ser! reacciona Clara, sorprendida con furia contenida. Me pas cinco
das preparndolo.
- Cinco das para esto es demasiado. Esto no me sirve para nada. Es largo, est mal
redactado y peor expuesto. Adems, no se entiende la conclusin. Hay una gran lista
de incoherencias. Cuntas veces hemos hablado sobre la importancia de estos
informes? Por favor, rehgalo ya mismo. Necesito algo aceptable para presentar en el
meeting.
Mientras Eduardo sala al corredor, Clara estrujaba el informe mascullando:
- Qu hombre difcil! Nada le viene bien. No tengo la menor idea de lo que espera de
m. En fin, otra noche en vela

Juicios Negativos y Positivos



Juicios Positivos
Feedback para el Reconocimiento

Genera emociones positivas.
Promueve al status quo.



Juicios Negativos
Feedback para el Aprendizaje

Genera Reflexin y Relaciones Poderosas.
Promueve el cambio y transformacin.


Los Extremos


Digo todo lo que pienso y siento lo digo

Vmito Txico

En nombre de la honestidad,
digo todo lo que pienso sin
responsabilizarme por mis opiniones.

Est centrado en desahogarme.
Destruye relaciones.


No digo nada (a ver si lastimo o ofendo)

Bomba de Tiempo

En nombre de la amistad, o del miedo,
u otros, nunca digo mis opiniones.

Est centrado en contener y resistir.
Finalmente implota o explota.
Destruye relaciones, o a uno mismo.





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Entregar Juicios

1) Preparar el entorno, el cuerpo y la emocionalidad.

2) Crear contexto. Explicitar el propsito de la conversacin.
Mejorar la manera de trabajar juntos, Contribuir al logro de los objetivos que nos hemos
propuesto, Aclarar malos entendidos, Conocer nuestras diferencias, para...

3) No etiquetar, no personalizar.
Gatilla mecanismos defensivos.
Sos lerdo, Karina es desordenada

4) No generalizar, no exagerar.
Siempre llegas tarde, A todo le encuentras un pero

5) No adscribir nuestros supuestos sobre sus intenciones o motivos.
No tomas decisiones rpidas, porque tienes miedo a equivocarte o tienes la autoestima baja,
o quieres quedar bien con todos

6) Referir a las acciones (comportamiento) del otro, y dominio de accin, y no a la persona.
Pedro sos muy ansioso o Pedro no sabes clasificar informacin o Pedro, noto que envas
varios mail en el da con informacin no relevante, por lo que considero que tienes
inconvenientes para clasificar la informacin

7) Responsabilizarme de mis juicios, y las consecuencias que tiene en m.
Cuando t haces tal o cual cosa, a mi me sucede que...
Cuando te estoy hablando y mientras segus haciendo otras cosas, a mi me sucede que me
siento no escuchado, y que lo que tengo para decirte no lo consideras importante.

8) Para decir lo que nosotros pensamos, no evocar el nombre de otros en falso.
...y a la mayora le pasa lo mismo, Juan me dijo que...

9) Indagar el punto de vista del otro.
T qu opinas sobre este punto?, me est faltando informacin, dentro de lo que te
dije?, A qu crees que se debe esto?.

10) Pedir cambios concretos en el comportamiento del otro.
Te pido que terminemos las reuniones en horario y si prevs algn inconveniente me avises
apenas te des cuenta, as me das margen para maniobrar y decidir que hago


EL PROPSITO DE LA RETROALIMENTACIN NO ES EL DESAHOGO.
ES EL CAMBIO DEL COMPORTAMIENTO.






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Recibir Juicios

1) Preparar el cuerpo y la emocionalidad.
Estar centrado y relajado. Estar abierto a escuchar, sin tensiones que traemos de otras
experiencias. Podemos pedir juntarnos en otro momento.

2) Reconocer que se trata de juicios, es decir opiniones (y no afirmaciones, es decir la
verdad). Reconocer que los juicios por naturaleza son discrepantes y no necesariamente
tenemos que coincidir con ellos. Tambin reconocer que resultan de mi comportamiento, y
que configuran una determinada identidad sobre mi persona.

3) Evaluar la concesin de autoridad.
Si proviene de alguien con quin estoy coordinando acciones o un cliente al que nuestras
acciones buscan servir y satisfacer, ms vale que pongamos mucha atencin. Tendremos la
oportunidad de saber que piensan y quizs demostrarle que sus juicios estn mal fundados.

4) Apertura a escuchar.
Los juicios crticos tienen el poder de cerrar nuestra capacidad de escucha, y activar nuestros
mecanismos defensivos.

5) Indagar. Es importante que nos resulte claro y evidente el feedback que nos estn
entregando.
Me puedes dar un ejemplo, de un mail mo que recibiste, y crees que la informacin no es
relevante?

6) Chequear escucha.
Lo que me quisiste decir es que yo no cumplo con los horarios de finalizacin de las
reuniones?

7) Legitimar el punto de vista del otro.
Esta es una competencia decisiva. Para esto es importante: Evitar atribuirle intenciones o
motivos al otro. Distinguir: comprender, de compartir.
Entiendo porque me dices esto. Sin embargo, no estoy de acuerdo contigo. Djame que te
exponga mi punto de vista y permteme indicarte los antecedentes que tengo en cuenta para
sustentarlo.

8) Aceptar puntos validos.
Es tan importante, marcar los desacuerdos, como tambin los acuerdos, y reconocer las,
coincidencias, an cuando eso signifique reconocer alguna incompetencia.
En eso estoy de acuerdo contigo.

9) Tomarse tiempo para responder.
Es importante desconfiar de nuestra capacidad para controlar nuestros mecanismos de
defensivos.

10) Agradecer.
Entregar juicios, implica un riesgo por parte de aquel que expone sus opiniones ante
nosotros.


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Caso: El Informe

Eduardo se acerca al escritorio de Clara:
- Podemos hablar unos minutos sobre el informe? pregunta.
- Por supuesto dice Clara. Qu le pareci?
- Lo lamento, pero no me dejo satisfecho. S que ha trabajado duro para prepararlo y
aprecio su esfuerzo. En verdad, la mayor parte est bien para m, pero hay algunas
cosas que quiero pedirle que cambie.
- No lo puedo creer! Me sorprende su insatisfaccin, ya que me preocupe muchsimo
tratando de cumplir con todos sus requerimientos. Esperaba que estuviese ms
complacido con el producto final.
- La entiendo, y repito que aprecio su esfuerzo. Aunque hay algunos problemas con el
borrador que me entreg, la buena noticia es que tenemos tiempo para corregirlo. S le
cambia el formato, resume las primeras dos secciones y agrega la informacin sobre
productividad, creo que quedar 10 puntos. Para cundo puede hacerlo?
- Ahora mismo. Como dije, este informe es mi prioridad. Me ayudara mucho que me de
ms detalles sobre cmo le gustara que modifique el informe. Diez minutos de su
tiempo para revisar juntos lo que hice hasta ahora tendran gran valor para m.
- Por supuesto! Me alegra ver su buena predisposicin a atacar el problema cuanto
antes. Vayamos a la sala de reuniones. Podemos usar la mesa grande para trabajar
lado a lado...



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Paradigmas de Gerenciamiento / Liderazgo

Concepto

Organizaciones Tradicionales
Control y Orden

Organizaciones Aprehendientes
Compromiso y Posibilidad





Relacin
Lder-Grupo

- Autoridad
- Jerarqua
- Orden
- Especializacin
- Divisin del Trabajo
- Seguridad Laboral
- Derechos de Propiedad
- Complacencia
- Control


- Equipo
- Acontabilidades Claras
- Compromiso hacia el Resultado
- Integracin
- Integracin del Trabajo
- Responsabilidad Autnoma
- Socios de Proyectos
- Sinceridad y Autenticidad
- Acompaamiento y Apoyo


Creencias
del Lder

- Estar a Cargo
- Controlar a Otros
- Implementar las Ordenes del
Jefe
- Ganar y Ejercer el Control
- Mantener el Orden


- Liderar
- Dar Poder a Otros
- Responsabilidad ante las
Acciones
- Trabajar en Equipo y Compartir
- Liderar el Cambio


Estados
Emocionales de la
Organizacin


- Miedo
- Presin
- Desconfianza
- Competencia Interna


- Seguridad
- Desafo
- Confianza
- Cooperacin Mutua

Fundamento del
Trabajo

- Destreza Fsica


- La Palabra

Clave de la
Productividad

- Movimientos y Tiempos


- Competencias Conversacionales

Perfil de la Autoridad

- Jefe / Gerente


- Coach

Tipo de Organizacin

- Piramidal y Jerrquica


- Horizontal y Flexible

Criterio Gua

- Estandarizacin


- Aprendizaje Organizacional

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MODELOS DE DIRECCION


DIFERENCIAS

JEFE / GERENTE TRADICIONAL

COACH

Ven su rol como el de dirigir y controlar la
performance de su gente, para obtener
resultados predecibles.

Tienen metas y estn generalmente
enfocados en objetivos previamente
definidos.


Tratan de motivar a la gente.


Son responsables por la gente que
dirigen.


Obtienen el poder de la autoridad de su
cargo.


Miran el futuro basados en sus mejores
predicciones.


Piensan que la gente trabaja para ellos.

Solucionan problemas frente a los lmites
y obstculos.


Mantienen y defienden la cultura
organizacional existente.

Usan premios y castigos para controlar
conductas.


Ven su trabajo como una manera de dar
poder a su gente para que obtenga
resultados sin precedentes.

Estn orientados a los compromisos de la
gente que coachean y, alinean los
objetivos con los objetivos comunes de la
empresa.

Insisten en que la gente se motiva a s
misma.

Demandan que la gente que coachean
sea responsable de s misma y del juego
que estn jugando.

Lo obtienen de sus relaciones con la gente
que ellos coachean y de sus compromisos
mutuos.

Miran el futuro como una posibilidad, en el
contexto de un compromiso para crear
realidad.

Trabajan para la gente que coachean.

Usan los lmites y obstculos para
declarar quiebres y obtener resultados sin
precedentes.

Crean una nueva cultura.


Confan y permiten a los coachees que
decidan su propia conducta.

En qu comportamientos y actitudes te ves relacionado?
Marca al lado de cada accin donde te sientas identificado.


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COACHING EN LA PRACTICA


EL FLUJO DEL COACHING


Confianza mutua
Respeto mutuo
Libertad de Expresin






Quiebres
Necesidad del negocio
Revisin del desempeo
Pedido




Escuchar atentamente
Observar rigurosamente
Uso de modelos
Mantenimiento de los estndares






Clarificar los resultados
Lograr que expresen el compromiso
Confrontar lo que requerir





Explorando posibilidades
Hacer planes
Experimentando con nuevo comportamiento
Estructura de seguimiento





ESTABLECER
LA RELACION


RECONOCER
LA APERTURA


OBSERVAR
JUZGAR


ENROLAR
AL CLIENTE


CONVERSACIONES
DE COACHING


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MEJORA DE UNA HABILIDAD O CUALIDAD

Un plan de coaching efectivo y el diseo de prcticas especficas, incluye el siguiente
proceso.












































1 Realidad Actual

- Nivel de competencia.
(descrita en trminos de
comportamiento)
- Nivel de compromiso en mejorar.
- Obstculos a la mejora:
o Personales
o Situacionales


2 Realidad Ideal
(Resultados Esperados)

- Descripcin del estado final
deseado. (descrito en trminos
de comportamiento)

3- El Camino

- Observaciones /
Prcticas.
- Red de Ayuda.
- Lnea de Tiempo
(con objetivos
intermedios)

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EJEMPLO DE UNA PRCTICA DE COACHING

1 REALIDAD ACTUAL:

Mario est excedido en compromisos. Llega tarde al 60% de sus
reuniones, el 75% de sus informes estn atrasados y su jefe
reporta que la calidad de su trabajo ha disminuido
significativamente. Trabaja muchas horas extras, aument de
peso, no est haciendo ejercicio fsico, se siente cansado y
estresado.
Nivel de
compromiso
descrito en trminos
de comportamiento.

Mario est muy comprometido a mejorar, porque estn en juego
su trabajo, su salud y su familia.
Nivel de
compromiso.

Le resulta difcil decir que no y tiene un amplio campo de
intereses que lo llevan a involucrarse en muchos proyectos,
reuniones y conversaciones.
Obstculos
personales para
lograr la mejora.

El ambiente de su trabajo est cambiando rpidamente, est
muy ajustado en sus tiempos y hay pocas personas a las cuales
les puede delegar,
Obstculos
situacionales para
lograr la mejora

2 REALIDAD IDEAL RESULTADOS ESPERADOS:

A- Mario llega puntual a sus reuniones y est al da con sus informes, y su jefe dice que
su trabajo es grandioso.

B- Tiene tiempo para renovar su programa de ejercicios.

C- Pasa 3 o ms noches de la semana laboral en su casa.

3 PRCTICAS:

A- Programacin y Sntesis (Diariamente: 25 minutos. Duracin: 3 meses)
Instrucciones:

1- Todos los das antes de ir a trabajar, haga una lista de las tareas a realizar en
el da con horario incluido (15 minutos). Incluya todas las reuniones, y el tiempo
para la preparacin y el viaje.

2- Despus pregntese lo siguiente:
- Este programa es realmente posible, dado cun a menudo voy a ser
interrumpido?
- Si no lo es, qu accin puedo tomar ahora?
- Qu pedidos puede hacer?

3- Sntesis al final del da (10 minutos). Pregntese:
- Que logr completar hoy que es importante para mis metas?
- Cmo puedo corregir el horario de maana a partir de lo que aprend
hoy?

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B- Aprendiendo a decir NO. (Diariamente: 25 minutos. Duracin: 3 meses)
Instrucciones:

1- Comience a llevar un registro de los pedidos que recibe y como les responde.

2- Al final del da, pregntese lo siguiente y corrija sus acciones en direccin a sus
metas:
- Qu pedidos podra haber declinado hoy?
- Las promesas que hice me llevaron hacia mis metas?
- Quiere cambiar algunas de las promesas que hice?
- Cundo lo voy a hacer? Cmo voy a manejar las consecuencias?


C- Juzgando el proceso. (Llene el cuadro al final de cada mes)
Instrucciones: Juzgue su desempeo cada semana de acuerdo a la siguiente tabla:

Desde los
Resultados
Esperados

Fin de Mes

Fin de Mes

Fin de Mes
Objetivo Actual Objetivo Actual Objetivo Actual
% de reuniones
a horario

% de informes
en trmino

Feed-back del jefe
Noches en casa
por semana



D- Red de Ayuda

Su jefe
Su esposa
Juan, un colega con excelentes habilidades organizativas
Susana, una colega con excelente habilidades en comunicacin




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EJEMPLO DE UN EJERCICIO DE AUTO-OBSERVACIN


OBJETIVO

Estar consciente de lo que estoy y no estoy cumpliendo durante mi trabajo diario.
Porqu podra no estar cumplindolo y cmo justifico los quiebres.

INSTRUCCIONES

Para dos veces de cada da al medioda y al final del da y pregntate lo siguiente.
Te sugiero que anticipes este ejercicio observndote a ti mismo durante el da.
Tal vez quieras anotar las respuestas en tu diario.

1- Qu resultados especficos y observables produjiste?

2- Qu excusas, historias o justificaciones tienes por no haber producido los resultados
que dijiste que ibas a producir?

3- Qu eventos, personas o limitaciones personales se interpusieron en el camino de
estos resultados?

4- Cmo te sientes acerca de lo que observas?

5- Qu accin tomars a partir de lo que observas?


DISEANDO EJERCICIOS DE OBSERVACIN

Los ejercicios de observacin tienden a permitirle al cliente traer su propia observacin, de lo
cual frecuentemente surge un incremento de la apertura del mismo para el coaching.
La prctica sigue naturalmente a la auto-observacin.

Usa el modelo de Mejora de una Habilidad o Cualidad como trasfondo en el diseo de
ejercicios de observacin.

Primero dirigirse a los tems del Punto 1 Realidad Actual y despus al Punto 2 Realidad
Ideal. Luego usa las siguientes preguntas para ayudarlo a disear un ejercicio de
observacin.

1- Qu es lo que va a ser observado?

2- Cul es la duracin del ejercicio?

3- Cul es la frecuencia de la observacin?

4- Cules son las instrucciones exactas para el ejercicio?



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MODELO DE 5 ELEMENTOS

Hay muchas maneras de explicar, entender y modelar una estructura de interpretacin.
Esta es una de ellas:

Intereses inmediatos
Quiebres reales o potenciales actualmente presentes.

Compromisos
El monto completo de promesas, relaciones, obligaciones, roles, etc., a los cuales la
gente est dedicada.

Posibilidades
El cambio para futuras posibilidades.

Estado de Animo
El persistente tono emocional del background que es, en una manera particular,
receptivo o no.

Historia Personal y Cultural
Experiencias Individuales y Sociales.

COACHING INSTANTNEO

Clarificando el propsito
(dar un paso atrs para observar)

Qu estaba intentando lograr?
Lo logr?
Cmo lo puede decir?

Evite el porque, disparar justificaciones y una actitud defensiva.

Reconstruccin del Proceso de Pensamiento
(para ver cmo se produjo la accin)

Cmo decidi qu hacer?
Cmo analiz la situacin?
Cules eran sus sentimientos en ese momento?

Invitar a mirar de una Nueva Manera
(proveer distincin no accin)

Qu puede ser ms efectiva?
Enrolar en la Nueva Manera



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Viendo la situacin de esta Nueva Manera

Qu acciones tomar?
Cmo se corregir a s mismo?
De qu manera lo puedo apoyar?

COMPETENCIAS DEL COACH

Habilidad para observar / escuchar la brecha entre posibilidad y accin.
Habilidad para comunicar de tal manera que el coachee pueda ver lo que el Coach
ve.
Habilidad para enrolar, comprender y asistir al coachee en tomar nuevas acciones.
Habilidad para asistir al coachee para completar sus logros y los errores / fracasos
pasados estar presentes -.

HABILIDADES

Hablar
Escuchar
Declarar y disolver quiebres
Hacer juicios (y fundarlos)
Disear conversaciones
Disear nuevas practicas

CUALIDADES NECESARIAS

Reglas de Juego claras
Coherencia personal
Flexibilidad / Creatividad
Paciencia
Compasin
Rigurosidad

OPORTUNIDADES PARA COACHING

1- Valorar la performance

2- Quiebres
o en los negocios
o en los proyectos
o personales
o de pareja
o deportivos

3- Promesas rotas

4- Pedidos de Coaching

5- Observacin de que es lo que falta ej.: una nueva habilidad

6- Conversaciones previas

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PREGUNTAS FOCALIZADORAS PARA EL DESARROLLO DE LA CAPACIDAD

1- A quin (en qu situacin) ests comprometido a proveer Coaching? S especfico.

Qu apertura / posibilidad ves?
Qu quiebre observas dado el compromiso con una posibilidad?
Qu est faltando en cuanto a la competencia / habilidad / capacidad de esa
persona a quien ests comprometido a coachear?
Qu juicios haces con respecto a esa/s persona/s que quieres coachear?

2- Es la relacin suficiente para el Coaching? El/ellos est/n enrolado/s? El/ellos lo
solicitaron?

Ven ellos alguna posibilidad para s mismos?
Estn tanto t como ellos claros con respecto a compromisos y condiciones
de satisfaccin?
Est la conversacin orientada hacia el hoy y el futuro?
Hay un estado de nimo de entusiasmo con respecto a lo que se han
propuesto lograr juntos?

3- Est el contrato de Coaching claro? (hablado o escrito)

Qu esperas de los coachees?
Qu esperan los coachees de ti?
Cmo manejarn los quiebres?
Tienes su permiso para meterte en sus puntos ciegos?
Cundo, con qu frecuencia y de qu formas se van a comunicar /encontrar?

4- Qu quiebres puedes anticipar en el proceso de Coaching de la relacin?
Qu acciones puedes ver hoy que crees que sern las apropiadas?

5- Qu estrategias / circunstancias haz usado en el pasado para evitar el compromiso,
abandonar o revocar el compromiso hecho con otro?

Ej.: Racionalizar Estar muy ocupado Olvidarse del Seguimiento Sentirse
incmodo No hablar claro Forzar.



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EL MODELO (DOMINIOS DEL SER / COMUNICACIN)


COACHING

ACCION

RESULTADOS

Posibilidad Proceso Efectos

Estructura de
Implementacin
Paradigmas
Contextos
Performance
Conducta
Experiencia
Conceptos
Explicaciones
Historias
Medible

Cambios con nuevas
Posiciones / Distinciones /
Declaraciones
Cambios con nuevos
compromisos / prcticas
en el tiempo
(pedidos y promesas)
Cambios en nuevas
acciones y acuerdos
(afirmaciones aceptadas)

LENGUAJE BIOLOGIA HISTORIA


EL PROCESO

Buscar posibilidades, hay alguna apertura?

Juicios
Diseo de una conversacin

Coaching
Est enrolado el coachee?

Seguimiento 1
Puede ver el coachee la posibilidad?

Diseo de la conversacin siguiente
Coaching
Seguimiento 2

Reconocimiento del proceso

Puede el coachee corregir el rumbo solo?

Diseo de la conversacin siguiente
Coaching
Reconocimiento del proceso
Puede el coachee auto-generar?

Reconocimiento del proceso
...


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UN GRAN COACH

Un gran coach generalmente tiende a focalizar en qu hace falta para ganar el prximo
juego, se fija en los archivos o records viejos o estadsticas. No esperan nada menos que
lo mejor de s mismos y de sus jugadores. Ms significativo an es su compromiso con
ser de una determinada manera como coaches. A partir de nuestras observaciones
hemos hecho la siguiente lista:

Tenga claro que esto es un juego, y que el juego es ganar el juego.

Sea tico dentro de las reglas del juego, pero no se limite por ellas.

Este comprometido con los jugadores y genere una posicin personal por el xito y
el bienestar de cada individuo.

Focalcese en el desarrollo de cada jugador.

No se ate a disciplinas para su preparacin y prctica.

Este comprometido con la posibilidad de que nunca hay lmites absolutos de
performance para cada individuo y /o para la organizacin.

Este en continua comunicacin con los jugadores, los dueos, el pblico y la
competencia.

Sea personalmente responsable de los resultados, pero no en una manera que le
quite su responsabilidad a los jugadores. Ellos tambin son responsables.

Sea honesto, hable claro, y modele las cualidades que exiges de sus jugadores.

Este alerta con respecto al gran paisaje y a lo que est ocurriendo en todos los
aspectos del juego, desde la oficina ms lejana hasta las lneas que estn el frente.

Compromtete con los detalles en cada etapa del camino.

Sea un maestro.

Sea alguien que aprende y escuche agudamente.

Sea su palabra.

Est enamorado del juego y del privilegio de ser su coach

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CREACIN DE PROYECTOS


1- Nombre


2- Objetivo (claro: cuanto y como)




Objetivo Compromiso


Objetivo M.A.N.N. Mnimo Aceptable No Negociable



3- Jugadores Quines participan del proyecto? -



4- Duracin Cundo empieza y cundo termina el proyecto? -



5- Medicin Cada cunto voy a medir los resultados? Con qu indicadores? -




6- Recursos Qu recursos necesito? (Humanos, Materiales y Dinero)
Con qu recursos cuento? Cules tengo que pedir?



7- Planificacin Acciones en el tiempo / Pedidos y Promesas










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BIBLIOGRAFIA

LIBRO AUTOR EDITORIAL
Ontologa del Lenguaje Rafael Echeverra Dolmen / Granica
La Realidad Emergente Walter Truett Anderson Libro Gua
El Hombre en Busca del Sentido Victor Frankl Herder
La Estructura de las Revoluciones
Cientficas
Tomas S. Kuhn Fondo de la Cultura
Econmica
Lderes. Las 4 Claves del Liderazgo
Eficaz
Warren Vens y Burt
Nannus
Grupo Editorial Norma
La Empresa Emergente Rafael Echeverra Granica
Coaching, el Arte de Soplar Brasas Leonardo Wolk Gran Aldea
Coaching, el Arte de Soplar Brasas, en
Accin
Leonardo Wolk Gran Aldea
Liderazgo Jim Selman Pearson Prentice Hall
La Quinta Disciplina Peter Senge Granica
La Danza del Cambio Peter Senge Granica
Transformacin en la Convivencia Humberto Maturana J C Saez Editor
Meta Management Freddy Kofman Granica
Habitar Humano Humberto Maturana J C Saez Editor
La Objetividad Humberto Maturana
El Poder del Ahora Eckhart Tolle Grupo Editorial Norma
El Poder del Ahora, en la Prctica Eckhart Tolle Grupo Editorial Norma
Actos del Lenguaje: Vol. 1 La Escucha Rafael Echeverra Granica
Actos del Lenguaje: Vol. 2 El Observador Rafael Echeverra Granica
Por la Senda del Pensar Ontolgico Rafael Echeverra Granica
Gestin por Competencias: El Diccionario Marta Alles Granica
El Poder de la Complejidad Lair Ribeiro Ediciones Urano
Gestin por Competencias:
FeedBack 360
Marta Alles Granica
Consultora sin Fisuras Peter Block Granica
Como ser un Consultor de Exito William Cohen Grupo Editorial Norma
Coaching y Cultura Philippe Rosinski Gran Aldea
Del Ser al Hacer Humberto Maturana J C Seaz Editor
El Bho de Minerva Rafael Echeverra Granica
Inventando la Empresa del Siglo XXI Fernando Flores Hachette
Abriendo Nuevos Mundos Fernando Flores Granica
Breve Historia de Todas las Cosas Ken Wilber Kairs
Ciencia y Religin Ken Wilber Kairs
Espiritualidad Integral Ken Wilber Kairs
Conocimiento para la Accin Chris Argyris Granica
La Empresa Viviente Arie de Geus Granica
El Arbol del Conocimiento Humberto Maturana Lumen / Ed. Universitaria
Capacitacin Humana y Formacin Humberto Maturana Dolmen
Emociones y Lenguaje en Educacin y
Poltica
Humberto Maturana Granica



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BIBLIOGRAFIA

LIBRO AUTOR EDITORIAL
7 Hbitos de la Gente Altamente Efectiva Stephen Covey Paidos
El Ser y el Tiempo Martin Heidegger Fondo de la Cultura
Econmica
Primero lo Primero Stephen Covey Paidos
Poder Sin Lmites Anthony Robbins Knopf Doubleday P Group
Despertando al Gigante Interior Anthony Robbins Grijalbo
Juegos en los que Participamos Eric Berne Diana
Las 5 Piezas ms Importantes del
Rompezacezas de la Vida
Jim Rohn Jim Rohn Intl
Manual para Operar un Cuerpo Humano Harold Moskovitz Desarrollo Luz Dorada
Manual de Ejercicios Pleyadianos Amorah Quan Yin Obelisco
Cuadrante del Flujo de Dinero Robert Kiyosaki Santillana USA
Padre Rico, Padre Pobre Robert Kiyosaki Santillana USA
El Millonario Instantneo Mark Fisher Urano
El Mundo de Sofa Jostein Gaarder Siruela
La Empresa Emergente Rafael Echeverra Granica
Transformacin en la Convivencia Humberto Maturana J C Saez Editor
El Camino Hacia El Amor Deepak Chopra Ediciones B
7 Leyes Espirituales del xito Deepak Chopra Grupo Editorial Norme
SincroDestino Deepak Chopra Santillana
La Araa y la Estrella de Mar Ori Brafman, Rod A.
Beckstrom
Urano



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ACERCA DEL AUTOR

GUIDO SAMELNIK

Coach Certificado, especializado en Liderazgo y Diseo
Ontolgico en el ICP, avalado por la AAPC.

Master Coach Profesional, avalado por la AAPC.

Tcnico en Marketing, en la F.A.E.C.C.

Director de GL Health & Coaching Consulting, empresa
dedicada a la Transformacin Cultural Integral, el Coaching
Ontolgico, el Liderazgo Responsable, la Salud y la Calidad
de Vida.

Ms de 15.000 personas han participado de sus cursos de
capacitacin y programas de formacin en los ltimos 15
aos en Iberoamrica. Ha contribuido a elevar el nivel de
conciencia, ampliar sus perspectivas, poder accionar
poderosamente y conseguir resultados significativos a
personas, equipos y organizacionales que estn seriamente
comprometidos con la creacin de un futuro poderoso para
sus vidas, sus equipos, sus empresas, sus comunidades

Ha dictado cursos, talleres y programas de capacitacin y
formacin en Coaching, Liderazgo, Relaciones Humanas, Desarrollo Personal, Ventas, Trabajo en
Equipo, Efectividad, en mbitos empresariales, educacionales, deportivos y personales, en
Latinoamrica.

Ha facilitado (formado, capacitado y/o coacheado) personal
de estas empresas: Royal Canin, Nestle Purina, Acindar,
Procter & Gamble, Volvo, Coca Cola, VISA, DSM, IBM
Argentina, Citi Bank, Michelin, Empresa Elctrica Quito,
Comisin Nacional de Regulacin de Telecomunicaciones de
Ecuador, Nova Ecuador, Bayer Ecuador, Telefnica
Internacional, Bayer Ecuador, DSM, Nova Ecuador, Canal 13
Artear, Origenes AFJP, Casinos del Litoral, Musimundo,
Colegio San Andrs, Exterran, Vilas Club, Lan Chile, Farmar,
Open Sport, Assist Card devavaciones.com, Nacin AFJP,
Telefnica de Argentina, Llao Llao Resorts, Abasto Plaza
Hotel, Laboratorios Serono, Unitan, Multimedios Pramer, Lo
Jack, BDO Becher & Asociados, Saint Gobain Abrasives, Sofnet Logicalis, AGCO, Andes Petroleum,
Universidad San Francisco de Quito, Tame Linea Area Ecuador, Grunenthal Ecuatoriana, EMAP
Ecuador, Bayton, Pronaca Cerdos, Ministerio de Energa y Minas Ecuador, Termopichincha,
Transocenica, Novatech, F.V. Area Andina, Mimo & Co Ecuador, Multitrabajos.com, Calcos y Cal
Tour Operadores Tursticos, Horwath Canepa, Highland Park, Le Parc, O.H.A. Macabi, OSDE
Formosa, Jumbo, Radio Sapienza, USEP Subsecretaria de Trabajo de la Municipalidad de Gral.
Roca, Matices, CIKA, Sieco S.A., Fitness Brasil, Towebs, M.I.F.F., E.R.A., Organizacin ML,
Eduguia.com, Atletas de Aerbica de Competicin, Instituto Albert Schweizter, Business English
School, VIC, Banco Credicop, Grupo C&M, IDEP, 8mm Producciones, Upper School, Arion
Informtica, New Body Building, Beware of Dog, R&P Planificacin Financiera, St. Etliene, Seleccin
de Softbol de Buenos Aires, Asociacin de Softbol de Argentina, Sierra, Escuela de Liderazgo

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Integral, Conagra Snacks Food, Cristal Eventos, Halogen, Sierra, Redmond Software, Gimnasio Ta
Mara, Bumerang, EDIP, Fundavida, Johnson Controls, Indupar, Amrra, ABS International,
Distribuidores de Amway, Distribuidores de Nell Ross, PNL Group, Palo Blanco, Merkadin, Burbuja
Azul, Univ. Palermo, I.S.C.E.A., Segal Turner & Asociados, La Virginia, AR Consultores, Gestor Inc,
Automechanika Express, Ordex, Petrleos, Comaspi SA, DNH, Simed CIA. Ltda., DNH, Simed CIA.
Ltda., Transsky, CAE, Acosa, Banda Vanoni Compaa LTDA, Remeco, Contigo S.A., Manadialisis,
Nefrocontrol S.A., Transcome Rinter, Soldadora VACA, CENACE, Turicum S.A., SRZ, Seguridad
2000, Tu Huerto, Stimm Brightstar, Asoc. Mdica de Rosario, Arquinec, BNL, Actaris, Vanydan, Office
Net, HMR Systems, Recovery, Pantymed, LeviMinond Consultora, Asesor, Silbert & Coach, Sidesys,
Estudio Ernesto Brodschi & Asociados, Sandton English, Q Aguas, E.C.I.D., Jansenson Magia,
Ansaldi Producciones, Acassuso Gym, Fogaba, Instituto Denver, Ncleo Desarrollo Organizacional,
International Cover, Danone, Estudio Madrea, Asisthos, Salud Ocupacional Sur, The Making Off, Mar
Producciones, Santal Organizacin de Eventos, EB School of English, Gimnasio Escala, Diffucap
Eurand, Call Market, Volpe Inglese & Asoc, entre otras.



Miembro de la Comisin Directiva y del Comit Ejecutivo de la A.A.P.C. - Asociacin Argentina de
Profesionales del Coaching -, entidad reconocida por la International Coach Federation I.C.F.-.

Director y Coach del Programa Internacional de Formacin de Coaches y Facilitadores, actualmente
en su 15 Edicin, programa avalado por la A.A.P.C. - Asociacin Argentina de Profesionales del
Coaching

Ha disertado en instituciones universitarias como la Univ. de Buenos Aires -U.B.A.-, la Univ. de
Ciencias Empresariales y Sociales -U.C.E.S.-, el Instituto de Ciencias Sociales, Empresariales y
Ambientales -I.S.C.E.A-, la Univ. Argentina de la Empresa -U.A.D.E.-, Univ. Austral -U.A.-, El Instituto
Universitario Escuela Argentina de Negocios -I.U.E.A.N.-, Univ. San Francisco de Quito -U.S.FQ.-,
Univ. Tecnolgica de Ambato, Ecuador -U.T.A., IAE Business School.

Ex-Profesor / Coach de Pensamiento Creativo Aplicado a Proyectos y Coach / Facilitador
Corporativo de I.U.E.A.N. - Instituto Universitario Escuela Argentina de Negocios -.

Coach / Facilitador de CONDUCES, el rea de consultora de la UCES - Univ. de Ciencias
Empresariales y Sociales -.

Profesor / Coach en la Maestra de Negocios de la Universidad Internacional del Ecuador.

Profesor / Coach Invitado en Gestin de Carrera del MBA del IAE Business School.

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Ex Facilitador/Moderador de Coaches en Espaol, primera red de coaches de habla hispana con
especializacin en coaching ejecutivo para corporaciones, con alcance en Latinoamrica, Mxico,
EEUU y Espaa.

Ha escrito artculos que fueron publicados en reconocidos sites y revistas latinoamericanos de
educacin, capacitacin y negocios.

Ha disertado en reconocidos congresos, en diferentes mercados:

1er. Congreso Internacional de Educacin.
1st, 2nd., 3rd, 4 th, 5 th, 6th, 7th, 8th, 9th & 10th National Conference for English Directors and
Coordinators.
1er. Congreso Regional de Asistentes Ejecutivas.
3ras., 4tas. Y 5tas. Jornadas de Management de la Patagonia, Comodoro Rivadavia.
2das. Jornadas de Management de Puerto Madryn.
Exponenciar.
CLEIN - Congreso Latinoamericano de Estudiantes de Ingeniera Industrial.
COSAT - Confederacin Sudamericana de Tenis, 2005, 2006, 2007 y 2008.
2005, 2006, 2007, 2008, 2009 y 2010 International Conference of Professional Development
for Teachers of English.
1ras. Jornadas de Mercado Fitness Tu Futuro es Hoy.
CONAL. 38 Congreso Nacional de Distribuidores Mayoristas de Productos de Consumo
Masivo.
2do. Congreso Internacional de Turismo, Hotelera y Spa, 2006.
12 Congreso Nacional de Profesores y Alumnos de Ingles.
1er., 2do. y 3er. Congreso Argentino de Coaching.
1er. y 2do.Congreso Internacional de Liderazgo, Creatividad y Nuevas Tendencias en el Aula.
Congreso Mercado Fitness 2007 Alcanzar la Cima.
Jornadas Acadmicas de Galvez, Santa Fe.
4tas. Conferencias Mercado Fitness 2008 El Desafo de Supernos.
3er. Congreso Patagnico de Secretarias Ejecutivas.
Congreso Patagnico de Gestin Humana.
Encuentro Abierto de Coaches, Rosario 2010.
Human Capital Forum, Colombia 2010.
Human Capital Forum, Per 2010.
Congreso Latinoamericano del Talento Humano, Colombia 2011.
Congreso ALAL, Mendoza 2011.

Lidera Programas Outdoors, desarrollando el Liderazgo Personal y Grupal y los Equipos de Alta
Performance, en ambientes naturales; donde fomenta la toma de conciencia, el desarrollo de la
intuicin, la auto-confianza y confianza en otros, fortaleciendo el carcter y desafiando a las personas
a trascender y superar sus propios lmites.

Creador del programa GL Adventure Leadership Challenge

, donde integra la formacin personal, el

liderazgo y el coaching ontolgico, con lugares soados como Bariloche en Argentina, y Bombinhas
en Brasil.



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Las conferencias / presentaciones que dicta tienen la singularidad de ser...:

sumamente dinmicas
con mucha interaccin con los participantes
facilita la reflexin personal y grupal
llega de una manera emocional a la gente, logrando mayor impacto y resultados
invita a la gente a ampliar sus perspectivas y a moverse hacia la accin
logra gran integracin en la gente e involucramiento en el tema
la gente suele salir de sus presentaciones motivada y comprometida al cambio

Entre sus presentaciones ms destacadas y solicitadas, estn...:

Coaching Organizacional, desarrollando la potencialidad en las personas
Desarrollo del Pensamiento Creativo & Innovador
Coaching Directivo y de Equipos
Relaciones de Confianza, Negociaciones Eficaces
De Jefe a Coach
Inteligencia Emocional en Accin
Liderazgo Responsable
Desafiar a tus Equipos a Ir por Ms
El Viaje de la Vida



Editor del Newsletter Una Mirada Diferente para Resultados Extra-Ordinarios que llega
mensualmente a 23.000 personas de todo el mundo.

Ha sido invitado a la televisin y la radio como especialista en desarrollo humano y organizacional.

Ver entrevista en TV: http://www.glcoaching.com/video.html.

Escuchar entrevista en Radio:
http://www.rusfq.com/html/Trabajos/podcast/index.php?id=6#comments

En el mbito del Fitness:

he capacitado dentro del marco de la Fitness Brasil, 2000.
he capacitado dentro del marco de la Vl Convencin con Todos de ML Organizacin, 2002.
he sido coach personal de atletas argentinos rankeados entre los primeros puestos en
Aerbica de Competicin.
he capacitado a profesores del E.R.A. y M.I.F.F., instituciones lderes en la formacin de
profesionales del fitness.

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Ha desarrollado Manuales de Implementacin de Coaching para las organizaciones.

Autor del Libro-Curso Coaching Ontolgico, Humanizando la Educacin y Coaching Integral del
Siendo.

Ha sido empresario en distintos sectores de la industria como el Turismo, la Comercializacin y la
Internet.

Ha trabajado en departamentos comerciales en empresas de primer nivel como IBM Argentina y
Telecom Argentina.


Guido Samelnik

Tel. Comercial: (+54 - 11) 4788-6017
Email Contacto: guidosamelnik@glcoaching.com
Web Contacto: www.glcoaching.com
MSN: guido_samelnik@hotmail.com
Skype: guidosame
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Twitter: @GuidoSamelnik