Guia Practica Gestion Absentismo

GUA PRCTICA
PARA LA GESTIN
DEL ABSENTISMO
30642_absentismo1 TONI:absentismo 11/11/08 15:49 Pgina 1
Depsito legal: B-51789-2008
Edita: EGARSAT, Mutua de Accidentes de Trabajo y Enfermedades
Profesionales de la Seguridad Social N 276
Imprime: Seraf Indstria Grfica
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PRLOGO 7
1. INTRODUCCIN 9
2. PUNTO DE VISTA DE LA EMPRESA 19
3. PUNTO DE VISTA DE LA PATRONAL 35
4. GUA DE ACTUACIN 43
4.1. Introduccin
4.2. Plan de Absentismo 49
4.3. Propuestas de Actuacin 51
4.3.1. Incorporacin del trabajador 51
4.3.1.1. Proceso de seleccin 53
4.3.1.2. Idoneidad del candidato 57
4.3.1.3. Tipo de contratacin 59
4.3.1.4. Reconocimientos mdicos previos 63
4.3.2. Plan de Acogida 67
4.3.2.1. Protocolo de actuacin en caso de ausencia 69
4.3.2.2. Protocolo de actuacin en caso de accidente de trabajo 71
4.3.2.3. Protocolo de planificacin de ausencias 75
4.3.2.4. Protocolo de reincorporacin al trabajo tras una baja 79
4.3.2.5. Promocin, formacin y reconocimiento 83
4.3.2.6. Manual de acogida 87
4.3.3. Retribucin y Beneficios 89
4.3.3.1. Retribucin variable segn absentismo 91
4.3.3.2. Complemento de Incapacidad Temporal por
contingencia comn 93
4.3.3.3. Seguros mdicos privados 99
4.3.3.4. Conciliacin de la vida familiar y profesional 103
NDICE
45
4
4.3.4. Organizacin 107
4.3.4.1. Evaluacin del cumplimiento de la
Ley de Prevencin de Riesgos Laborales 109
4.3.4.2. El papel de los mandos intermedios 113
4.3.4.3. Reevaluacin de puestos de trabajo 117
4.3.4.4. Rotacin de personal/polivalencia 121
4.3.4.5. Formacin y comunicacin 125
4.3.4.6. Formacin de los mandos intermedios 127
4.3.4.7. Ergonoma y psicosocial 129
4.3.5. Gestin del Absentismo 133
4.3.5.1. Plan de gestin del absentismo 135
4.3.5.2. Negociacin colectiva 139
4.3.5.3. Campaas de concienciacin y sensibilizacin 143
4.3.5.4. Reconocimientos mdicos peridicos 147
4.3.5.5. Campaas de salud 149
4.3.5.6. Equipo de primeros auxilios 153
4.3.5.7. Servicio mdico de empresa 155
4.3.5.8. Plan de accin por departamentos 159
4.3.5.9. Optimizacin de procesos mdicos 161
4.3.5.10. Anticipacin del proceso de patologas
invalidantes 165
4.3.6. Control del Absentismo 169
4.3.6.1. Gestin de indicadores de absentismo 171
4.3.6.2. Clculo de costes de absentismo 175
4.3.6.3. Responsable de seguimiento 177
4.3.6.4. Investigacin de incidentes/accidentes 179
4.3.6.5. Anlisis de casos reincidentes 183
4.3.6.6. Contratacin de una empresa de
seguimiento del absentismo 187
4.3.6.7. Seguimiento con la Inspeccin
de la Seguridad Social 189
4.3.7. Rgimen Extintivo y Disciplinario 193
4.3.7.1. Rgimen sancionador 195
4.3.7.2. Extincin del contrato por causas objetivas 199
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5. BUENAS PRCTICAS 203
5.1. Plan de Gestin del Absentismo: HENKEL 207
5.2. Retribucin variable segn absentismo: AB SERVICIOS
SELECTA ESPAA 211
5.3. Complemento de Incapacidad Temporal: CONSORCI
SANITARI DEL MARESME-HOSPITAL DE MATAR 213
5.4. Complemento de Incapacidad Temporal: GRUPO VIPS 215
5.5. Conciliacin de la vida familiar y profesional:
AB SERVICIOS SELECTA ESPAA 217
5.6. Conciliacin de la vida familiar y profesional:
LOUIS VUITTON 219
5.7. Absentismo y flexibilidad: PRICEWATERHOUSECOOPERS
5.8. Implicacin de mandos intermedios: SOLER & PALAU 223
5.9. Flexibilizacin de turnos: INDUSTRIAS RAMON SOLER 225
5.10. Campaa de sensibilizacin LPRL: CESPA 227
5.11. Campaa de sensibilizacin LPRL: EGARSAT 229
5.12. Clima laboral: GRUPO REAS 233
5.13. Servicio de Vigilancia de la Salud Propio: AIRNOSTRUM 237
5.14. Optimizacin de procesos mdicos: TERMINAL
DE CONTENIDORS DE BARCELONA 239
5.15. Gestin de indicadores de absentismo: GAES 241
5.16. Protocolo de seguimiento: EMPRESA DISTRIBUCIN 243
5.17. Comisin de seguimiento: ENDESA 245
5.18. Reuniones de seguimiento: METALBAGES 247
6. AGRADECIMIENTOS 249

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Una de las principales preocupaciones en cualquier organizacin empresa-
rial y para los responsables de Recursos Humanos en particular es, sin lugar
a dudas, el absentismo laboral, que puede representar un importante coste
no productivo y una posible prdida de calidad y competitividad de las
empresas.
ramos y somos conscientes de la preocupacin que sobre el absentismo tie-
nen nuestros interlocutores, por lo que en un inicio, estudiamos las distintas
posibilidades que nos ofreca el mercado editorial, en cuanto a bibliografa
existente sobre la gestin del absentismo. Por sorpresa observamos que
haba poca informacin prctica. Existen algunos manuales que hablan de
la teora de la gestin del absentismo, del clculo del absentismo, de la defi-
nicin del absentismo, pero no hemos sabido encontrar ningn material
divulgativo sobre la aplicacin de soluciones prcticas.
Finalmente, despus de valorar las distintas posibilidades, desde Egarsat,
decidimos liderar y coordinar la elaboracin de una gua prctica sobre la
gestin del absentismo, acompaados por un grupo de expertos compues-
to por nuestro propio equipo y por profesionales de Landwell PwC, Esade y
Aedipe Catalunya que han colaborado en la elaboracin de la gua que
sobre absentismo tiene ahora en sus manos.
Entre todos, hemos aportado el conocimiento de cada uno, nuestro know how
en la materia y trabajado intensamente en la investigacin de Buenas
Prcticas, para poder ofrecerle en este momento una gua til y sencilla con la
que esperamos poder aportarle alguna ayuda en la gestin del absentismo.
Esta gua pretende ofrecer un enfoque claro sobre las polticas que se pue-
den desarrollar en la empresa para la mejora de la gestin de su absentis-
mo, con el nico inters de analizar qu acciones se pueden llevar a cabo
desde la propia empresa y excluyendo aquellas variables externas en las que
sta poco puede influir, an reconociendo que estas variables pueden ser
una parte importante del problema.
La Gua Prctica para la Gestin del Absentismo recoge el resultado
cualitativo de las entrevistas realizadas a ms de cincuenta expertos
Directores de Recursos Humanos y otros directivos que gestionan el absen-
tismo en sus empresas.
PRLOGO
8
Encontrar un contenido divulgativo y estructurado, basado en los conoci-
mientos y opiniones sobre las prcticas implementadas y conocidas por
Egarsat, Landwell PwC, Esade o Aedipe Catalunya y por todos los expertos
en gestin de absentismo que nos han ayudado con sus ideas y opiniones,
y a los que queremos agradecer su desinteresada aportacin.
Esta gua ha sido desarrollada a partir de una idea inicial de Egarsat e
impulsada y liderada por Enric Bertomeu, Sebasti Castells, Carlos Obeso,
Sergi Riau y Mara Vidal, y ha contado con la colaboracin y desarrollo tc-
nico realizado por Isidre Abell, Natalia Da Silva, Carles Frigola, Xavier
Gass, Santiago Gato, Joan Jan, Pere Tomeu, David Vendrell y Ricard
Verdaguer.
Queremos desde aqu agradecer tambin a Don Javier Ibars, quin nos ha
aportado la visin que desde la patronal Fomento del Trabajo tienen respec-
to a un tema de tanta importancia para todas las empresas como es el
absentismo laboral.
Esperamos que algunas de las soluciones aqu aportadas, una vez analiza-
das, adaptadas a su empresa y puestas en prctica, aporten su grano de
arena en la solucin de los problemas de absentismo general en la socie-
dad y en su empresa en concreto.
Sergi Riau
Director de Organizacin y Red Territorial de Egarsat
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1. INTRODUCCIN
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El absentismo como concepto remite al mundo agrcola. Aunque etimol-
gicamente derive del latn absentis su origen social se remonta a los pro-
pietarios irlandeses que en el siglo XVIII abandonaban las tierras que po -
sean en Inglaterra gestionndolas desde su Irlanda natal. El propietario
absentista era por tanto aquel que tena por costumbre residir fuera de la
localidad donde posea sus tierras. Aunque esta prctica vena, en algunos
casos, provocada por razones de seguridad, como garanta personal en
pocas de turbulencia, tambin responda, en otros casos, a una delibera-
da adscripcin del propietario en la que Veblen denomin la clase ocio-
sa es decir, aquella que basaba la centralidad de la vida en el consumo
conspicuo, en el consumir para mostrar que no se necesitaba trabajar.
Desde la moral imperante en los principios de la modernidad, fuertemente
influenciada por el Calvinismo y donde se consideraba al trabajo como
fuente de virtud, a la prctica absentista se la cargar de valoraciones
negativas, valoraciones que se han traspasado al mundo industrial donde es
habitual entender que el absentismo es un comportamiento doloso y donde
el trabajador absentista, se defina como se defina, se trata de una persona
que en general esta poco orientada al trabajo y que muestra un comporta-
miento oportunista en relacin al resto de trabajadores. Esta visin del
absentismo ha provocado, y todava provoca, una aproximacin al fenme-
no muy estrecha y simple, basada casi siempre en la sospecha. Y sin embar-
go el absentismo es mucho ms complejo en sus formas y causas.
El Diccionario de Derecho Usual de Guillermo Cabanellas (1963) insiste en
definir el absentismo, en la lnea ya comentada, como:
Tendencia, costumbre de los propietarios que los lleva a vivir lejos de donde
se encuentran sus bienes; especialmente se aplica a los terratenientes que
residen en las ciudades, por mayor comodidad o por mas garanta personal
en tiempos de turbulencia.
Y ms adelante cuando introduce el trmino ausentismo que es similar al
anterior vuelve a sealar que es:
la costumbre de ciertos propietarios de residir fuera del lugar donde resi-
den sus bienes.
Es significativa la omisin del trmino absentismo de algunos diccionarios
o enciclopedias, como la Nueva Enciclopedia Jurdica, as como de los
1. INTRODUCCIN
12
Diccionarios Laborales, lo que en definitiva no hace ms que ponernos ante
la evidencia de que el vocablo absentismo fue acuado en nuestro idioma
para definir la relacin existente entre la residencia del propietario rural y
el lugar en que estaban situadas sus propiedades y no para definir com-
portamientos del mundo industrial.
En la vigsimo primera edicin del Diccionario de la Lengua Espaola
publicado en 1995 el trmino se ampla cuando se dice:
Absentismo (del lat absentis, ausente, a travs del ingls absenteesism): 1)
costumbre de residir el propietario fuera de la localidad en que radican sus
bienes 2) costumbre de abandonar el desempeo de funciones y deberes
anejos al cargo 3) abstencin deliberada de acudir al trabajo.
Resaltemos la carga valorativa del tercer supuesto:
abstencin deliberada de acudir al trabajo
Es una definicin que, una vez ms, y ahora de la mano del Diccionario de
la Lengua Espaola, transmite sospecha de comportamiento doloso.
Es interesante constatar cmo segn cita la Tesis Doctoral del Dr. Fernando
Almendros El absentismo laboral en Espaa
1
, en la Espaa de principios
de los setenta se presenta el absentismo en crculos empresariales con tin-
tes sombros:
Este absentismo oscuro de los aos 70, verdadero flagelo econmico-
social, enfermedad de las sociedades industriales avanzadas, europeas
sobre todo.
Una visin que en todo caso hay que enmarcarla en una poca donde el
empresariado presionaba para implantar regulaciones disciplinarias anti-
absentistas, cosa que se produce fundamentalmente en el Estatuto de los
Trabajadores, a partir del cual, en las publicaciones, disminuy de forma
espectacular la preocupacin por el absentismo.
Por su parte, en el Diccionario Oxford de InglsEspaol, Absenteeism
se indica lacnicamente que significa ausentismo or (Esp.) Absentismo.
1
Queremos agradecer al Dr. Almendros el que nos haya permitido utilizar su tesis doctoral como refe-
rencia de alguno de los prrafos de esta introduccin.
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Tanto por el laconismo del Diccionario Ingls, como por lo explcito del
Diccionario Espaol, podemos concluir, con la Real Academia Espaola,
que el trmino espaol proviene del ingls, aunque derive de la raz latina.
La acepcin referida al sector agrcola utiliza otro trmino de absentismo,
que proviene slo del latn, y que como ya hemos visto, se relaciona con
las ideas de ausencia de los propietarios del lugar donde se encuentran ubi-
cados sus bienes races por las causas que ya se han indicado.
Por lo tanto, en nuestra realidad y aunque el trmino absentismo herede la
connotacin negativa de las prcticas agrcolas a travs de la raz latina, la
influencia real proviene de la raz inglesa.
Al hilo de las indicaciones lingsticas, se nos presenta la evidencia de que,
tanto en espaol, como en ingls el acervo que define el trmino de
absentismo laboral se encuentra en la realidad de las prcticas de las
relaciones laborales en los Estados Unidos, que a travs de diversos meca-
nismos se exportan a Europa, durante muchos aos un continente tributa-
rio de las prcticas y polticas industriales de los USA. Como no poda ser
de otra manera, esa importacin en Europa tiene aos de retraso respec-
to su implantacin en los Estados Unidos, y generalmente, no se introducen
en serio hasta despus del final de la II Guerra Mundial, llegando a Espaa
bastante ms tarde.
En Europa fue a mediados de los aos cincuenta del siglo pasado, cuando
el absentismo comienza a tener carta oficial de naturaleza. La Asociacin
Internacional de Medicina del Trabajo, en su reunin de Leyden de 10 a 12
de octubre de 1957 elabor un borrador de informe por el que se propo-
na una RECOMENDACIN INTERNACIONAL SOBRE ESTADSTICAS DE
ABSENTISMO. Este borrador de informe encontr una redaccin final que
se aprob en el Congreso de Nueva York en Julio de 1960. El Informe se
titulaba: PROCEEDINGS OF PERMANENT COMMISSION AND INTERNA-
TIONAL ASSOCIATION ON OCCUPATIONAL HEALTH: SICK ABSENCE
STATISTICS.
El Informe tiene una definicin bsica de absentismo como absentismo
mdico entendiendo por tal:
Las ausencias al trabajo que se consideran debidas a enfermedades y
accidentes.
14
Como notas de la definicin se aclara que:
... incluir las ausencias mdicamente certificadas y tambin aquellas
ausencias por patologas sin certificado mdico pero que en la prctica se
consideran atribuibles a enfermedad o accidentes. Las ausencias debidas al
embarazo normal no deben ser incluidas. Las enfermedades profesionales y
los accidentes de trabajo deben incluirse; si no se incluyen deben indicarse
claramente.
Lo interesante del Informe es que introduce por la va estadstica una definicin
de absentismo, entre las mltiples posibles, lo que permite tener un marco
para establecer unas bases comunes de comparacin entre industrias, empre-
sas o pases.
En Espaa el trmino comienza a utilizarse en pocas tempranas por estu-
diosos relacionados con la medicina del trabajo. Uno de los primeros refe-
rentes lo encontramos en la revista Publicaciones del Instituto Nacional de
Medicina y Seguridad en el Trabajo, en una ponencia presentada en el X
Congreso Internacional de Medicina en el Trabajo celebrado en Lisboa del
9 al 15 de septiembre de 1951, ponencia que firman Pedro Sangro y Torres
y Jos Luis de Villalobos y que lleva por ttulo Influencia del mdico de
empresa sobre el absentismo en el trabajo, un tema ste, el del papel de
los profesionales sanitarios en los niveles de absentismo, que contina cen-
trando los debates del que podramos llamar absentismo sospechoso.
En 1957, y tambin desde una ptica de observacin de la Medicina del
Trabajo, se publica en el Boletn del Centro de Estudios y Asesoramiento
Metalrgico de Barcelona, un pequeo informe de 10 pginas titulado
Absentismo y cuyo autor es el Dr. Augusto Comamala.
En ambos trabajos se introduce ya el cuerpo de conceptos y precisiones,
que luego aparecern completamente en las convenciones internacionales
de Leyden y Nueva York y posteriormente en Amsterdan, Viena y Sao Paulo.
Estos trabajos pioneros estn relativamente influenciados por la corriente
americana que tiene del fenmeno una visin ms amplia y en general muy
centrada en la bsqueda de las causas en la organizacin industrial.
Trabajos como los de Herzberg en el ao 1969 y, sobre todo, el libro Work
in America en 1975 apuntan al problema del absentismo desde la orga-
nizacin del trabajo, la motivacin, el desarrollo profesional etc. Una apro-
ximacin mucho ms rica y compleja que la del absentismo sospechoso.
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Esta aproximacin es la que de forma tarda est empezando a imponerse
entre nosotros, tal como veremos al final de esta introduccin.
En Espaa, y a pesar de esos trabajos pioneros, el absentismo tiene a nivel
oficial, un reconocimiento lento. La Ley de Contrato de Trabajo vigente
hasta 1976 como norma sustantiva plena en todo lo referente a contrata-
cin laboral, suspensin, interrupcin y rescisin de la relacin laboral, no
mencionaba ni en una sola ocasin el trmino absentismo laboral.
Donde s se hace ya una referencia explcita es en el Estatuto de los
Trabajadores (1980) en el captulo III, seccin cuarta, Art.52 Extincin del
contrato de trabajo.
El contrato podr extinguirse:
d) por faltas de asistencia al trabajo, an justificadas, pero intermitentes, que
alcancen el 20 por ciento de las jornadas hbiles en dos meses consecutivos,
o el 25 por ciento en cuatro meses discontinuos, dentro de un periodo de 12
meses siempre que el ndice de absentismo del total de la plantilla del centro
de trabajo supere el 5 por ciento en el mismo periodo de tiempo.
No se computarn como faltas de asistencia, a los efectos del prrafo ante-
rior, las ausencias debidas a huelga legal por el tiempo de duracin de la
misma, el ejercicio de actividades de representacin legal de los trabajado-
res, accidentes de trabajo, maternidad, licencia y vacaciones, ni enfermedad
o accidente no laboral, cuando la baja haya sido acordada por los servicios
sanitarios oficiales y tenga una duracin de ms de 20 das consecutivos.
Tal como ya se ha comentado, la aparicin de esta regulacin pareci cal-
mar en su momento las preocupaciones sobre el absentismo no regulado. Y
de hecho la regulacin del Estatuto es un avance en cuanto define el fen-
meno y lo encuadra. A partir del mismo se ha ido generando una jurispru-
dencia cuyo contenido sobrepasa las intenciones de esta breve introduccin.
En cualquier caso, con jurisprudencia o sin ella, y con el paso de los aos
el problema del absentismo sigue estando donde estaba o incluso ha
aumentado en intensidad. Pretender que con mayores regulaciones, mayor
intervencin punitiva, o con mayores medidas disciplinarias se va a solucio-
nar el problema es una ilusin con posibles magros resultados.
El enfoque empresarial moderno pasa por aceptar la existencia del fen-
meno y por gestionarlo para colocarlo en sus lmites aceptables, lo que
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supone en primer lugar conocer su causalidad. En un estudio reciente de la
CIPD, la organizacin profesional de los Directores de RRHH de Gran
Bretaa (Lynda A.C. Macdonald.2005)
2
y partiendo de la aceptacin de la
multicausalidad del absentismo, nos proponen tres grandes apartados que
cubren esa multicausalidad: las caractersticas personales y las actitudes,
los factores relacionados con el puesto de trabajo y los factores externos.
Dejando para el final las caractersticas personales, la experiencia demues-
tra que la organizacin del trabajo, responsabilidad ltima del empresario,
afecta a los niveles de absentismo. Entre los factores causales se encuentran
las condiciones fsicas del trabajo, las polticas de la empresa, las normas y
procedimientos y su grado de flexibilidad, el estrs asociado a la tarea, la
existencia de conflictos no resueltos y, por encima de todo, las actitudes del
empresario frente a sus trabajadores, especialmente el comportamiento de
los directivos de lnea y de los supervisores. La literatura cientfica que rela-
ciona estos factores del entorno del trabajo con el absentismo es cada vez
ms abundante y una buena muestra de ello se puede encontrar en el libro
de Macdonald. En cualquier caso, el mensaje evidente es que el diseo del
trabajo, sus factores ergonmicos, pero tambin la flexibilidad, la autono-
ma, el nivel de objetivos marcados y un largo etctera van a afectar al com-
portamiento laboral de los empleados. El crecimiento de las enfermedades
psicosomticas es, en este sentido, una alerta clara en especial porque inci-
de en gran parte en una poblacin de profesionales que hasta hace poco
no se consideraba como absentista.
Los factores externos son a su vez mltiples y variados. En general, cuando
la economa crece el absentismo aumenta y viceversa. Por otro lado, las cir-
cunstancias familiares pueden hacer crecer el absentismo de corta dura-
cin, el que no est relacionado con accidentes o enfermedades. Algunos
estudios han demostrado que ms de la mitad del absentismo de corta
duracin no se debe a enfermedades u accidentes sino a factores familia-
res sugiriendo la posibilidad amplia de que a travs de una gestin ade-
cuada se puede reducir su incidencia.
Una aproximacin ms compleja pero muy prometedora y complementa-
ria con la anterior es la de analizar el absentismo desde las actitudes del
trabajador hacia sus propias ausencias o las de sus compaeros. Si un por-
centaje de ausencias pueden deberse a factores externos como los ya sea-
lados en el prrafo anterior, el que el factor externo se convierta finalmen-
te en ausencia puede estar condicionado por las actitudes de los trabaja-
dores hacia el ausentismo.
2
Macdonald L: Wellness at work. CIPD. 2005
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Pero gestionar sin la informacin adecuada es pura utopa. Como no poda
ser menos, al cambio de enfoque que supone pasar de la culpabilizacin
a la gestin, se le tena que aadir una mejora en la calidad de la informa-
cin, un campo incipiente pero prometedor. Y es que, hoy por hoy, la infor-
macin que poseemos normalmente constata lo que ya ha pasado, dando
mnimas pistas sobre lo que puede pasar y las causas que lo justifiquen.
Una publicacin reciente, de la Active Health Partners y la CIPD
3
, (2007),
supone una aportacin fundamental en el tratamiento de la informacin
sobre el absentismo y sus causas ya que permite no slo tener un conoci-
miento ms profundo del fenmeno sino tambin establecer posibles
modelos de comportamiento individuales, una base importante para el tra-
tamiento personalizado del problema.
Por ltimo, la gestin del absentismo supone hoy una nueva cultura. Si vol-
vemos al enfoque multicausal y entendemos, adems, que el fenmeno del
absentismo debe analizarse en el corto pero tambin en el largo plazo, en
especial cuando las plantillas estn condenadas a envejecer, el nuevo enfo-
que supone analizar las consecuencias lejanas de acciones cercanas sean
estas ergonmicas, de hbitos de salud o simplemente de cultura relacio-
nal o de valores. Esta nueva cultura se ha bautizado en su denominacin
anglosajona como de Well-Being y lo que pretende es enfocar la salud
laboral desde una preocupacin proactiva y acumulativa por la salud fsi-
ca y psico-emocional de los empleados y trabajadores.
La sociedad del conocimiento, a la que inevitablemente nos dirigimos,
supone gestionar organizaciones complejas con problemas complejos. Las
soluciones tienen tambin que ser complejas pero sobre todo multinivel. El
marco regulador es importante, como lo es el de definir con claridad el
papel de los diversos actores, gobiernos, sindicatos, Mutuas etc. Pero ade-
ms de ello hay que probar nuevos enfoques y buscar la implicacin de
nuevos protagonistas. Comenzando por las empresas y sus planes estrat-
gicos, siguiendo por las jerarquas y por el rol que los directivos a diversos
niveles han de jugar en la prevencin del absentismo y siguiendo por los
propios empleados y sus estilos laborales y de vida.
Intentaremos contribuir a generar ese nuevo enfoque a partir de tres lneas
de investigacin: la primera es descriptiva y analiza el posicionamiento de
los responsables de Recursos Humanos de las empresas frente al absentis-
mo. Queremos saber qu piensan del fenmeno del absentismo, cmo lo
describen, qu polticas ponen en prctica, qu resultados obtienen etc. La
3
New Directions in Managing Employee absence. CIPD and Health Partners. 2007
18
segunda, es instrumental. A partir de las entrevistas con los Directores de
Recursos Humanos, pero tambin buscando buenas prcticas all donde
existan, queremos contribuir con una gua para la gestin del absentismo
en las empresas, siguiendo el espritu aunque no obviamente el contenido,
por el tiempo transcurrido, de la publicacin pionera:
How to reduce employee absenteeism cure tardinessand build emplo-
yee morale: A Dartnell Management Guide.
Una gua muy completa publicada en 1973 por The Darnell Corporation y
que a da de hoy sigue manteniendo su actualidad en muchos apartados.
En tercer lugar, queremos enfocar el absentismo desde una perspectiva
novedosa ya comentada, la de las polticas del well-being, un enfoque
fundamentalmente anglosajn con una visin holstica del tratamiento de
las ausencias en el trabajo.
Y como trasfondo, un posicionamiento que no prejuzga la moralidad o
inmoralidad de las acciones. Como en cualquier colectivo, es de esperar
que entre los empleados, profesionales y trabajadores existan algunos
cuyos comportamientos sean racionalmente oportunistas, rompiendo las
reglas no escritas del contrato psicolgico. Pero partir de esa realidad par-
cial y generalizarla, ofusca la interpretacin del fenmeno del absentismo
y hace inoperantes las polticas que se apliquen para reducirlo. No es la
posicin que adoptaremos en nuestros trabajos.
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2. PUNTO DE VISTA
DE LA EMPRESA
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El punto de vista aqu expuesto, es un resumen basado en cincuenta entre-
vistas realizadas a Directores de Recursos Humanos, de diferentes sectores
y diferentes tamaos de empresa.
La opinin de estos Directores de Recursos Humanos, seleccionados por
Aedipe Catalunya se ha recogido a travs de entrevistas cualitativas y de
la realizacin de grupos de trabajo, siguiendo el esquema de una encues-
ta cualitativa desarrollada por un equipo de tcnicos de Esade.
La diversidad de la tipologa de las empresas, de los sectores y de los tama-
os, nos da una amplia visin de la opinin generalizada de los responsables
de implementar cualquier poltica de gestin de personal en sus empresas.
Sin pretender ser lo aqu expuesto la opinin de todo el colectivo, s hemos
recogido el sentir general de la mayora de los entrevistados, que por coinci-
dencia y diversidad del colectivo nos puede, como mnimo, acercar al posicio-
namiento que debemos encontrar en gran parte de las empresas espaolas.
Ante todo hay que destacar que, por parte de todo el colectivo, se ha iden-
tificado gran sensibilidad sobre el absentismo, reconociendo que la empre-
sa debe ser responsable socialmente y participar en lo que pueda, en el
subsidio que toda persona merece ante situaciones no previstas y nada de
por s agradables.
2. PUNTO DE VISTA DE LA EMPRESA
En nuestra empresa entendemos que hay una parte del absentismo que es
natural y por debajo de este ndice no realizamos gestiones para reducirlo,
pues no entendemos que una persona realmente enferma tenga que trabajar
como en USA para no perder su derecho a asistencia mdica o a su salario.
Diego Galan, Vicepresidente Ejecutivo Mundial de Recursos Humanos de
The Colomer Group
Ese es un absentismo aceptable y aceptado por todo el colectivo entrevista-
do. Por aceptable y aceptado, se considera no gestionable a corto plazo
(algunas polticas a largo plazo pueden realizarse) y es el resto del absen-
tismo (aqul que a veces se supone como fraudulento) el que concentra
todos sus esfuerzos profesionales y sus reclamaciones y quejas.
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En los casos de enfermedad comn con una prediccin de recuperacin
incierta, proponemos al empleado una revisin mdica privada para que eva-
len su estado y valoren si puede tener derecho a algn tipo de incapacidad.
Si el dictamen es negativo le apoyamos e intentamos facilitarle los medios
para que pueda curarse lo ms rpidamente posible.
En caso afirmativo le proponemos la contratacin por parte de la Empresa,
del Centro que le ha evaluado, para que le acompae y preste sus servicios
durante todo el proceso, (mdico y jurdico), y conseguir esa presunta incapa-
cidad.
Josep Anton Mestre, Director de Recursos Humanos de Terminal de
Contenidors de Barcelona
Nuestra plantilla est compuesta mayoritariamente por mujeres jvenes,
por lo que tenemos mucha incidencia en bajas por maternidad. Este hecho
hace que nuestro absentismo sea mayoritariamente planificado y resulta
ms sencillo cubrir su puesto de trabajo.
Santiago Villarrubia, Director de Recursos Humanos de Louis Vuitton
Destaca la divergencia generalizada sobre lo que es y lo que no es absen-
tismo, es decir, ya en el inicio del estudio, se hace difcil coincidir en una
definicin nica por parte de los entrevistados, pues son varias las interpre-
taciones que hacen del fenmeno absentismo. La gran dicotoma se
encuentra en discernir si debemos encarar el absentismo con una definicin
que incluye todas las acepciones y motivos, o restringirnos a considerar al
absentismo como slo aquella parte que es gestionable.
De la propia definicin (que incluso hacen los que la restringen) hay cierta
coincidencia en entender el absentismo como aquel nmero de horas o jor-
nadas no trabajadas respecto al nmero de horas o jornadas contratadas.
La divergencia aparece a partir de ah, entendiendo unos que tienen que
incluirse dentro de este concepto la totalidad de horas no utilizadas, y otros,
restringindolo slo a aquellos aspectos del absentismo que son gestiona-
bles y no considerando horas no utilizadas como las derivadas de una baja
por maternidad, horas sindicales u otros.
23
De manera que la divergencia no se basa tanto en lo que es y lo que no es
absentismo, sino sobre lo que se cuantifica y se sigue dentro de una empre-
sa dentro del concepto de absentismo.
En lo que s coinciden todas las empresas entrevistadas, es que el absentis-
mo es un problema para sus organizaciones y aunque tengan, en ocasio-
nes, ratios considerados como buenos, el absentismo es una preocupacin
general de todas y cada una de las empresas.
An as, lo que no es uniforme es el nivel de gestin de cada empresa, pues
existen sensibles diferencias, encontrando empresas, la minora, con planes
especficos para la gestin del absentismo, a otras, las mayora, en las que
no existe una planificacin especfica de la gestin del absentismo.
En el caso de las empresas sin planes especficos, la mayora de ellas no lo
hacen debido a la escasa, segn ellos, incidencia que pueden tener en esta
gestin, pues en muchos casos, del total de absentismo de la empresa, es
una parte muy pequea la que se puede gestionar e intentar reducir, prio-
rizando de esta manera la labor de recursos humanos hacia otras reas.
Algunas destacan que hay problemas externos a la empresa que imposibi-
litan una gestin ms eficiente, como puede ser la facilidad para conseguir
una baja en el sistema pblico de la salud, el poco margen de maniobra
de las mutuas de accidentes de trabajo, o el exceso de trabajo de algunas
inspecciones mdicas.
No obstante, se ratifica que en aquellas empresas en las que se han pues-
to en marcha polticas especficas de gestin del absentismo, la reduccin
del mismo ha sido significativa.
Dada esta realidad, el enfoque de la mayora de las empresas, es un enfo-
que reactivo basado prcticamente en el seguimiento y control de todos los
procesos de absentismo (o de los ms reincidentes), y no aprovechando
parte de las herramientas que la gestin de Recursos Humanos o el propio
Estatuto de los Trabajadores les permiten.
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En nuestra empresa, dentro de los planes de accin sobre correccin del
absentismo y en algunos casos muy extremos donde el resto de las posi-
bles soluciones y/o polticas han fracasado, lamentablemente ha sido
necesario recurrir a la legislacin disciplinaria del Estatuto de los
Trabajadores. Una va que agotado el resto, merece de una decisin medi-
tada por parte de la empresa y sobre todo de un buen soporte documen-
tal para conseguir llevarla a cabo con xito.
Juan Manuel Solano Castro, Director de Recursos Humanos Divisin
Metalbages
Muchas empresas reconocen que en el tema del absentismo, y tratndose
de los casos individuales, se pasa habitualmente de un entendimiento razo-
nable respecto a la situacin, a una solucin ms drstica y lmite como
puede ser el despido de la persona reincidente sin causa o justificacin, sal-
tndose los pasos intermedios que pasan por la definicin de unos proto-
colos y su comunicacin.
Como en otras reas de la gestin empresarial, se suele actuar ms sobre
el efecto que sobre el motivo, llegando a tratar individualmente los casos
con mayor o menor intensidad, pero sin evaluar en muchas ocasiones las
causas que lo han originado.
De hecho, las personas de Recursos Humanos entrevistadas llegan a coin-
cidir casi por completo que gran parte del absentismo viene derivada de la
integracin del personal en el proyecto de la empresa y en su motivacin,
un factor que s est en manos de la gestin empresarial de todas las
empresas, y de todos sus componentes, abriendo as una gran va para la
gestin y solucin del absentismo en las organizaciones.
La respuesta a la gran pregunta de por qu a veces un trabajador con un
pequeo dolor de cabeza prefiere quedarse en casa o ir a trabajar, se resu-
me en motivacin e integracin de los trabajadores, en el proyecto, en la
empresa y en su equipo de trabajo ms cercano.
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Esa cercana, quizs deba formar parte de algunas de las soluciones.
An as, de los pocos recursos que en general se destinan a esta gestin,
la mayora se destinan a la gestin del seguimiento y control de los ausen-
tes, pero son menos los recursos destinados a desarrollar polticas que
motiven e integren a los trabajadores en el proyecto, elemento clave para
una poltica clara del absentismo.
En Henkel, si un trabajador se levanta por la maana con dolor de cabe-
za, no va al mdico, viene a trabajar.
Francesc Beltrn, Consejero, Vicepresidente Recursos Humanos de Henkel
Ibrica y Suramrica
Para la mayora de los empleados, la sensacin de tener un buen traba-
jo se asocia directamente con tener un buen jefe y ciertas comodidades o
facilidades para desarrollarlo; es decir, lo que les afecta directamente en
el da a da.
Comprendiendo esto y no pudiendo competir en salarios con otros secto-
res, que pueden ser objetivo laboral de nuestros empleados de base, inten-
tamos facilitarles lo ms posible ese da a da. Por ejemplo, a criterio de
sus jefes directos (entre otras consideraciones objetivas) y como respuesta
a una buena actitud laboral, se les puede permitir utilizar el vehculo (indus-
trial) de empresa para su desplazamiento diario casa - trabajo - casa.
Obviamente, esto hace que una persona reduzca (o elimine) sus gastos de
transporte diarios y se sienta ms integrado y motivado en el proyecto.
Jaime Prez, Director de Recursos Humanos de AB Servicios Selecta Espaa
Al respecto de los recursos destinados por las empresas, es lgico que una
empresa destine los recursos en funcin del retorno a obtener, y en este
caso, el retorno de una buena gestin del absentismo vendra por la reduc-
cin del coste que el absentismo genera a las empresas.
Llegados a este punto, se hace necesario hablar de los sistemas de clcu-
lo, pues es bsico conocer cmo miden el absentismo las empresas y, por
tanto, cmo pueden valorar el retorno de cualquier inversin destinada a
la reduccin del mismo.
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En este aspecto, encontramos en casi todas las empresas, un sistema de
clculo de prdida por absentismo basado en las horas o jornadas no uti-
lizadas, y de ah, en algunos casos calculan el coste directo que esta ausen-
cia les representa. Son muy pocas las que van ms all y valoran no slo
los costes indirectos derivados de esta situacin de ausencia, sino que inclu-
so valoran el coste de oportunidad que el absentismo provoca.
Si convenimos que el mayor problema respecto al absentismo no es tan
slo la ausencia en s, si no el perjuicio que genera en la planificacin y
organizacin del trabajo, entonces estaremos de acuerdo que para un
correcto clculo del absentismo deberan tenerse en cuenta no slo aspec-
tos de coste directo de la persona ausente, ni tampoco slo aquellos aspec-
tos de coste indirecto derivado de la sustitucin, sino sobre todo, todos
aquellos costes de oportunidad que por motivo de una deficiente planifica-
cin ante un hecho sobrevenido, se generan en todas las empresas.
Para ello, es necesario definir qu conceptos se engloban dentro del absen-
tismo, y ver qu factores son los ms importantes para la gestin de cada
una de las empresas. No es posible definir un solo indicador. Como en
cualquier indicador del cuadro de mandos integral de una empresa, es
necesario definir sobre lo que nos interesa actuar y desarrollar ndices que
lo midan y puedan compararse en el tiempo.
Tenemos calculados los costes reales (directos e indirectos) del absentis-
mo, pero este clculo no lo tenemos de una forma continuada, sino que lo
utilizamos en momentos especficos para poner en funcionamiento accio-
nes de mejora.
Diego Galn, Vicepresidente Ejecutivo Mundial de Recursos Humanos de
The Colomer Group Ibrica y Suramrica
Si un trabajador no acude a su puesto de trabajo sin previo aviso, no pien-
sa en el perjuicio que ocasiona a la empresa, sino nicamente piensa en la
posible reduccin de su salario por la ausencia. Para nosotros, en esas
situaciones nuestro principal problema es localizar en breves minutos su
reemplazo para poder prestar el servicio a nuestro cliente.
Manel Brenes, Director de Recursos Humanos de ISS - Carlos Rocha
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La mayora de los entrevistados destacan que para la gestin del absentis-
mo de manera correcta debemos ir ms all y ser ms ambiciosos, consi-
derando el absentismo como una parte de la gestin global de las perso-
nas. Si la empresa gestiona correctamente este recurso, el absentismo tam-
bin se reducir.
El plan de trabajo diseado desde la direccin corporativa de Henkel
y desarrollado localmente en todas y cada una de nuestras unidades, nos
ayuda significativamente en la gestin del absentismo, pues todo el mundo
sabe y es conocedor de lo que est bien y de lo que no.
Francesc Beltrn, Consejero, Vicepresidente Recursos Humanos de Henkel
Ibrica y Suramrica
De esta dificultad se deriva la imposibilidad de hacer comparaciones certe-
ras entre empresas, sectores, provincias, comunidades e incluso entre pa-
ses, pues no todos incorporan los mismos datos, por ejemplo: la materni-
dad o los accidentes in-itinere.
De lo que no cabe duda y en lo que todos los que lo tienen desarrollado
coinciden, es que una vez definido el indicador, ste debe mantenerse para
poder hacer una serie secuencial en el tiempo y as ofrecer una informacin
muy til en la valoracin de la evolucin y el resultado de polticas de
absentismo introducidas para mejorar la gestin de este problema.
En empresas ms economicistas y con indicadores de este tipo, a veces se
logran conseguir inversiones en cambios de procesos productivos que mejo-
ran no slo la salud de los trabajadores sino tambin su propia seguridad en
el trabajo.
De la misma manera, s reconocen las empresas, salvo alguna excepcin, que
al igual que s tienen desarrollados planes y polticas en materias tan sensibles
como la formacin o la remuneracin, en este campo, el absentismo, las pol-
ticas previas, escritas, divulgadas y comunicadas brillan por su ausencia.
En un problema que engloba a todo el personal contratado de la empresa
y en el que debe haber la implicacin de todos los trabajadores y mandos
intermedios para su mejora, parece que el definir un plan metdico, con
protocolos definidos, constantes y aplicable a todos, es sin duda una herra-
mienta que ayudara a la gestin de este problema.
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Siendo as, y dando una importancia vital al personal que tenemos contra-
tado en nuestra organizacin, se convierte en estratgico el proceso de
seleccin, proceso que en determinadas etapas de la economa con empleo
reducido se hace muy complicado, pues a veces el proceso de seleccin se
reduce al proceso de reclutamiento. De nuevo cobra importancia el proce-
so de seleccin, donde se intente desgranar los valores intrnsecos que cada
persona llevamos dentro y de poder escoger de entre aqullos en los que
el valor por el trabajo destaque, pues esta caracterstica har sin duda que
la persona acte de formas diferentes.
Entrevistas de comportamientos y comprobacin de referencias (donde se
incorpore el concepto de absentismo) se convierten en herramientas tiles
para avanzar en este proceso.
Este asunto surge en la mayora de las entrevistas, y de ah que lo resalte-
mos. La preocupacin por los valores del trabajo, que van evolucionando
en funcin de las generaciones y, por tanto, el enfoque que hay que dar a
temas motivacionales, debera ir cambiando y ajustndose. No se puede
motivar igual a personas que incorporan de manera diferente el valor del
trabajo, esfuerzo y continuidad.
Las relaciones laborales han evolucionado. A las personas de 60 aos no
se les parece raro el considerar una empresa para toda la vida, pero somos
conscientes que la gente de 25 aos est conviviendo con una situacin
donde el compromiso de la empresa (contratos temporales) no est a veces
a la altura del compromiso que se les pide a ellos como trabajadores. Su
expectativa de continuidad es a veces reducida y, por tanto, conseguir el
compromiso de este perfil de trabajadores se antoja complicado con lo que
se hace necesario reforzar herramientas de integracin y motivacin.
Siempre encaminaremos las entrevistas a detectar los valores y conductas
del trabajador. Comprobaremos las referencias del trabajador, sobre todo,
respecto a sus actitudes frente a las ausencias. Un componente importan-
te es la cultura del trabajo y del esfuerzo. Cuando un candidato muestra
esa actitud, la incorporacin suele ir bien.
Mara Rosa Soler, Jefe de Recursos Humanos de Mtua General de Catalunya
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Y en referencia a los valores, se debera hacer una mencin especial al
enfoque genrico que se hace de este problema, pues muchos coinciden en
que si socialmente el exceso injustificado fuese una conducta reprobable,
como lo son hoy el fumar o conducir peligrosamente, probablemente la
propia presin del resto de compaeros evitara los casos supuestamente
fraudulentos.
De la misma manera que se destaca la edad de las personas, en el dife-
rente impacto del absentismo, tambin aparece repetidamente en las entre-
vistas la diferente influencia que tiene el tamao de la empresa con la ges-
tin del absentismo. Parece encontrarse una relacin directamente lineal
entre el crecimiento del tamao de la empresa y el crecimiento del absen-
tismo. Incluso en empresas con diferentes plantas, acostumbran a darse
ratios ms elevados en aquellas de mayor tamao frente a las plantas de
menor tamao, salvo la aparicin de efectos especficos como traslados de
la planta, negociaciones de convenio, etc.
Las empresas entienden que esta relacin se deriva de la proximidad y cer-
cana entre el hecho y la implicacin para las personas. As, si una perso-
na asiste por desgracia a un accidente de trabajo, estar mucho ms sen-
sibilizada para usar los equipos de proteccin individual y por tanto se pro-
teger mejor. De la misma manera, si una persona deja de asistir al traba-
jo de manera irregular, ver ms cercanas las consecuencias si sus compa-
eros deben incrementar el ritmo, formar a un tercero o dejar de cobrar
primas de productividad, y el trabajador se responsabilizar ms en aque-
llos casos que se supongan fraudulentos.
Ante estas premisas, algunas empresas han optado por intentar segregar
el anlisis de las plantas o centros de trabajo, por departamentos, lneas de
produccin, reas, etc. intentando con ello reducir el tamao y conseguir
un mayor compromiso con la gente que le rodea y cuando ello no es posi-
ble, lo que s les ha ayudado es el segregar las estadsticas.
Debido a las diferencias en ratios de absentismo que tenemos en nuestras
diversas plantas de produccin, nuestro mayor xito ha sido descentralizar
algunas gestiones del departamento de Recursos Humanos, tratando de
forma individual la problemtica de cada planta y trabajando directamen-
te la gestin con los jefes directos de cada planta.
Xavier Forrellat, Director de Recursos Humanos de Soler&Palau
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Una llamada del encargado mostrando inters, es casi siempre ms efectiva
que cualquier llamada desde Recursos Humanos o desde una entidad externa.
Enric Campa, Director de Recursos Humanos de Fecasarm
Si bien la mayora de los entrevistados coinciden en la figura clave y estra-
tgica del mando intermedio en la gestin del absentismo, no coinciden
tanto en las polticas que ponen en marcha implicando a esta figura. A
excepcin de la formacin, en la que todo el mundo coincide, son menos
los que desarrollan acciones especficas con los mandos intermedios, y las
hay quienes segregan las estadsticas, ponen objetivos concretos, hacen
seguimiento de resultados y/o establecen planes de accin especficos y con-
cretos por rea de influencia.
Haber implicado a los mandos intermedios en el seguimiento de los ratios
de absentismo de cada una de sus reas de responsabilidad nos ha dado
una gran ayuda en la gestin del absentismo, pues de esta manera ellos
tienen la informacin sobre su resultado concreto y por lo tanto una mayor
implicacin en la mejora.
Manel Gimnez, Director de Recursos Humanos de Gaes
Esta segregacin estadstica consigue dos cosas: por un lado, sensibiliza a
cada uno de los componentes con sus ms prximos, visualizando mejor
las consecuencias de las actitudes reprobables, y en consecuencia, permite
a la empresa identificar mejor el problema e invertir los recursos en las
zonas ms problemticas y que ms lo requieren.
Llegados a este punto, y dada la segregacin de la informacin, cabe des-
tacar la coincidencia plena por parte de todos los entrevistados sobre la
posicin clave que en esta gestin ocupa el mando intermedio.
La proximidad y la cercana son una pieza clave en la gestin del absentismo,
y quin es el que est ms cercano y prximo al trabajador? Su mando inter-
medio.
Esta figura surge como el eje bsico de desarrollo de cualquier poltica de
gestin del absentismo, pues es esta figura quien conoce la realidad de
cada uno de los componentes de su equipo, su estado anmico, su situa-
cin profesional y/o personal, etc. y con una buena gestin de esta infor-
macin, son muchos los beneficios que pueden derivarse.
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Pocas empresas incluyen este ratio de gestin del absentismo en la parte de
remuneracin variable (incentivos) de mandos intermedios y/o directores, y
ya son menos, las que incluyen este concepto en su poltica de promocin,
destacando el compromiso con el trabajo como un valor de vital importan-
cia antes de promocionar a alguien que ha de gestionar un equipo huma-
no, y que finalmente puede transmitir sus valores a su equipo.
En otro aspecto de cosas, se detectan diferentes actitudes de los comits de
empresa. En aquellos lugares donde la postura del sindicato es abierta y se
reconoce la problemtica, se han desarrollado acciones conjuntas que, sin
duda, ayudan a mejorar la situacin y, por tanto, la competitividad de la
empresa y su continuidad. La postura mayoritaria de los sindicatos a da de
hoy es luchar contra el absentismo injustificado, pues pone seriamente en
duda la competitividad de las empresas, de manera que su compromiso en
esta materia debe ser una buena ayuda.
Todos los entrevistados coinciden hoy en que en el tratamiento de casos
individuales y concretos, la postura habitual del sindicato es favorable a la
bsqueda de una salida del problema, en ocasiones reconociendo que las
prcticas fraudulentas de algn trabajador pueden, en el fondo, manchar
la imagen del resto de los trabajadores.
En el tratamiento de polticas genricas, la situacin no siempre es coinci-
dente con el sindicato, y a veces, reconocen que es debido al planteamien-
to del enfoque inicial donde se pretende corregir situaciones fraudulentas
con una generalizacin no real del problema. Un enfoque de accin con-
creta con el fraudulento y de entendimiento, acompaamiento y mejora de
sus condiciones por parte de las empresas, acostumbra a ser un plantea-
miento ms aceptado por la parte sindical.
Llegados a este punto, muchos se cuestionan la terica y formalmente la
eficacia de una medida de complemento salarial durante la baja. Si bien
entienden que para determinados casos es una medida socialmente res-
ponsable, en otras ocasiones, puede perjudicar los intereses de la empre-
sa y ayudar a perpetuar determinados abusos.
De la misma manera, aunque desde el punto de vista terico las empresas
no defienden la compensacin positiva por presencia, puntualidad u otros,
en aquellos casos en los que las han puesto en prctica, les ha representa-
do una mejora de los resultados de absentismo, de manera que hoy son
muchas las organizaciones que se plantean negociar el intercambio de la
compensacin durante la baja por un incentivo a no tener bajas.
32
La implicacin colectiva de todo el equipo se demuestra como una herra-
mienta positiva al generar una concienciacin positiva al respecto y una
mala consideracin de los abusos que pudieran ocurrir.
Todos los entrevistados coinciden en que cualquier inversin en conciencia-
cin y/o comunicacin para sensibilizar a todos los componentes de la
plantilla respecto a esta problemtica es bien recibida y genera un retorno.
Aparece repetidas veces el ejemplo del tabaco y la conduccin, como ejem-
plos de polticas de concienciacin claras que han cambiado los hbitos de
los espaoles en los ltimos aos.
Un minuto de aplauso, una iniciativa de concienciacin, que debido a su
gran complejidad, requiri gran esfuerzo e inversin por parte de toda la
empresa. Los resultados han sido una reduccin de los accidentes de un
14% en un ao.
Salvador de Tudela, Director de Recursos Humanos de Cespa
Las polticas de comunicacin, sean de concienciacin o simplemente de
divulgacin de ratios, permiten transmitir de una manera constante y fre-
cuente la preocupacin por parte de la empresa sobre este asunto. Esa
muestra de preocupacin ya hace, segn algunos de los entrevistados, que
todo el personal se implique de una manera ms rigurosa en el seguimien-
to del absentismo.
Como en cualquier tema, la constancia y la consistencia de las actuaciones
de la empresa, son la clave para una gestin eficiente. Las normas deben
definirse, comunicarse, y por ltimo aplicarlas por igual siempre y a todos,
de manera que algunos de los entrevistados defienden la necesidad de
toda empresa de definir un plan de accin especfico de gestin del absen-
tismo, donde se fijen los protocolos a seguir por todo el personal en caso
de tener que ausentarse del trabajo, as como los flujos de trabajo que
genera esa situacin en el propio personal, sus compaeros, los mandos
intermedios, el departamento de recursos humanos, mutua de accidentes,
servicio de salud, direccin, etc.
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Por peticin expresa del estudio no entramos a valorar un tema recurrente
que siempre aparece cuando se habla de absentismo que es el absentismo
presencial, entendiendo de forma genrica que algunas de las prcticas
aqu descritas de motivacin e integracin tambin forman parte de la solu-
cin de este problema, pero que por su propia dimensin, merecera un
trato a parte y diferencial.
Son muchos los aos dedicados a la gestin del absentismo por parte de
las empresas y de sus expertos, de manera que se recogen un buen nme-
ro de experiencias prcticas, las hay incluso imaginativas y novedosas.
Quizs en lo que ms coinciden es en la necesidad de dotarlo de una
estructura integral que haga que el proceso se gestione de una manera
ms ordenada y no apagando incendios como en muchos casos parece
suceder.
Dentro de esas polticas muchos de los entrevistados incluyen las polticas
de conciliacin de la vida familiar y profesional que la empresa tiene en
marcha dentro de la organizacin, sin olvidar, como sealan algunos de los
mejores expertos, que hay que conciliar no slo la vida familiar, sino la vida
familiar con la profesional. Estas polticas deben llevarse a cabo en la tota-
lidad de la plantilla y no slo en una parte, an a pesar de la dificultad que
ello puede conllevar.
Cuando llegu a la empresa slo tenan polticas de conciliacin en las
oficinas. Baj a la planta y estudi junto con los operarios, qu medidas
podamos adoptar. Hoy hemos adaptado algunos turnos que no complican
nuestra operacin y algunos trabajadores se ahorran mucho dinero al
poder hacerse cargo ellos de sus hijos. Ellos disponen de mayor renta,
estn mucho ms satisfechos, reducen su absentismo y la empresa se bene-
ficia por ello sin un mayor coste econmico.
Albert Ruiz, Director de Recursos Humanos de Industrias Ramn Soler
34
Todos remarcan, y con eso cerramos el punto de vista de los Responsables
de Recursos Humanos, que la visin aqu expuesta, se refiere a una parte
del absentismo, que es la gestionable, pues toda aquella ausencia justifica-
da y en los plazos estipulados, son sin duda una realidad de todas y cada
una de las empresas y que se debe entender dentro de una sociedad
moderna y de estado de bienestar como la nuestra, desarrollando todas las
medidas necesarias para evitar el abuso del propio sistema que podra lle-
gar a perjudicar a aqullos que hacen un uso correcto del mismo.
El servicio NES (No Ests Solo/a ante el acoso) pone a disposicin de
nuestros trabajadores un telfono gratuito y confidencial, para todos aqu-
llos que deseen denunciar cualquier tipo de acoso laboral, as como la
garanta de inicio de un protocolo de actuacin, investigacin y resolucin
de los casos que se presenten.
Pensamos que con este Servicio hemos conseguido tres objetivos bsicos:
a) Accesibilidad y confidencialidad para las personas que se encuentren
en situaciones difciles.
b) Garanta de equidad en el trato y rigor en las actuaciones.
c) Compromiso entre organizacin y colaboradores en la bsqueda de
soluciones a los problemas, lejos de la inhibicin que significara optar
por acogerse a una baja laboral que en nada mejorara la situacin.
Oscar Cuadrado, Director Corporativo RRHH Grupo REAS
3. PUNTO DE VISTA DE
LA PATRONAL
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El absentismo laboral es, en la actualidad, una de las principales lacras que
tienen que soportar las empresas en nuestro pas.
Perjudica ostensiblemente a las empresas provocando costes directos, a tra-
vs de las prdidas de millones de das laborales, del pago de determina-
dos das de baja (la prestacin del 4 al 15 da del proceso de baja por
contingencias comunes, as como el pago de las cotizaciones de la
Seguridad Social durante el perodo de baja), prestaciones complementa-
rias de Incapacidad Temporal en numerosos convenios colectivos; y costes
indirectos (entre otros, retraso en el ritmo de trabajo como consecuencia de
la reduccin de la mano de obra, sobrecarga de trabajo sobre los recursos
humanos disponibles, prdidas de produccin, calidad inferior, etc.).
Estos costes indirectos, de difcil cuantificacin ascienden de media, segn
la estimacin empresarial, a 18 veces los costes directos.
Para la empresa, por tanto, supone una prdida de productividad, incidiendo
de forma negativa en los costes laborales, perjudicando con ello la competiti-
vidad empresarial. Mientras que, para el Sistema de Seguridad Social genera
costes econmicos derivados del gasto de la prestacin pblica, cuya evolu-
cin, en los ltimos aos pone de manifiesto una ineficiente gestin y control.
En este sentido, deben desarrollarse medidas como las acordadas entre el
Govern de la Generalitat y los agentes sociales catalanes, derivadas del
Acuerdo Estratgico para la Internacionalizacin, la calidad del empleo y
la competitividad de la economa catalana, para la mejora de la gestin
de la Incapacidad Temporal, entre las que destacan las siguientes:
Informatizacin del proceso de gestin de la Incapacidad Temporal, con
la creacin de un sistema de informacin integrado que interrelaciona a
los mdicos de atencin primaria, con el Institut Catal dAvaluacions
Mdiques (ICAM), y las entidades pagadoras de la prestacin econmica.
Formacin especfica dirigida a los profesionales sanitarios de atencin
primaria respecto a la valoracin de las situaciones de Incapacidad
Temporal en relacin a las ocupaciones y condiciones de trabajo.
Agilizacin de pruebas complementarias e intervenciones quirrgicas.
Adecuacin de los recursos humanos y materiales del ICAM a las necesida-
des de inspecciones mdicas de los trabajadores por parte de las empresas.
3. PUNTO DE VISTA DE
LA PATRONAL
38
Homogeneizacin de los procedimientos mdicos inspectores y elabora-
cin de protocolos y guas de actuacin entre el Departament de Treball y
el Departament de Salut ante patologas de origen laboral.
Establecimiento de objetivos e incentivos relacionados con la gestin de la
Incapacidad Temporal a los mdicos de atencin primaria y a los del ICAM.
Creacin del rea de atencin al usuario, al objeto de dar respuesta a las
demandas de los trabajadores y empresarios en esta materia.
Dichas medidas se han puesto en marcha en su globalidad, o bien se estn
ejecutando de forma significativa, y han de comportar mejoras sustancia-
les en la gestin y control de la Incapacidad Temporal, lo cual es especial-
mente relevante considerando que la Incapacidad Temporal supone el 80%
del absentismo laboral.
Durante las ltimas dcadas se han acometido diversas reformas normati-
vas que, sin embargo, han desembocado en deficientes resultados econ-
micos, y que denotan que no se ha abordado la problemtica del absen-
tismo globalmente, sino que, por el contrario, se han aprobado iniciativas
parciales destinadas a controlar y reducir el gasto que la prestacin gene-
ra al sistema de Seguridad Social.
De las reformas coyunturales establecidas, ha tenido singular importancia
para las empresas la transferencia a las mismas de la obligacin de pago
de las prestaciones por ITCC durante los das 4 al 15 de la baja. Esta
obligacin de pago no se vio acompaada (como est establecido en otros
pases de la Unin Europea) de la correspondiente deduccin en la cuota
de aseguramiento del riesgo de ITCC, vindose las empresas obligadas a
financiar el aseguramiento del riesgo, y adems, a pagar la indemnizacin
al producirse la contingencia asegurada, sin que se hayan articulado meca-
nismos que permitan a las empresas verificar y realizar un seguimiento de
los procesos de baja de los trabajadores.
En consecuencia, cabe destacar que las reformas aprobadas han pretendi-
do disminuir el gasto del sistema pblico, a costa de incrementar los costes
laborales empresariales.
Uno de los factores que inciden especialmente en la problemtica absen-
tista radica en la estructura actual de gestin de la prestacin, que se halla
dividida entre entidades pblicas cuyas actuaciones son determinantes en
el inicio, duracin y finalizacin de los procesos por Incapacidad Temporal
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por Contingencias Comunes (Servicios Pblicos de Salud), sin responsabili-
dades presupuestarias al respecto, y Entidades Administrativas y
Colaboradoras, que gestionan el pago o prestacin econmica (INSS, ISM
y MUTUAS), con responsabilidades presupuestarias pero sin competencias
en las actuaciones determinantes de los procesos de Incapacidad Temporal
por Contingencias Comunes.
Este modelo de gestin comporta que el gestor de la asistencia sanitaria no
responda directamente del gasto de la prestacin de la Incapacidad
Temporal por Contingencias Comunes, lo cual, perjudica a los trabajado-
res, a las empresas y al propio equilibrio financiero de la Seguridad Social.
En este sentido, deben valorarse cambios normativos que otorguen mayo-
res facultades a los responsables empresariales en el control y colaboracin
con los Servicios Pblicos competentes en la materia (Servicio Pblico de
Salud, Inspecciones mdicas, o INSS, entre otros), as como a las Mutuas a
travs del reconocimiento de la capacidad de extender el alta mdica.
Asimismo, debera suprimirse la obligacin empresarial de pago de la
prestacin durante el 4 al 15 da de baja, ya que supone una penaliza-
cin injusta, dado que las empresas han de soportar el coste de una indem-
nizacin en forma de subsidio cuyo riesgo previamente se ha asegurado a
travs del pago de la cotizacin correspondiente.
Por otra parte, es necesario destacar la necesidad de elaboracin de una
definicin de absentismo laboral unvoca y aceptada por todas las partes
implicadas, as como un sistema de indicadores del absentismo, con la
finalidad de subsanar una de las dificultades inherentes al absentismo en
la actualidad, como es la falta de criterios y datos homogneos que permi-
tan establecer diagnsticos y propuestas de solucin adecuadas.
Por lo tanto, el absentismo laboral es un fenmeno polidrico en el que
existe la influencia de diversos factores en el incremento de las tasas de
absentismo laboral, desde los relativos al mbito sanitario (listas de espe-
ra, coordinacin asistencia primaria/especialista, formacin en
Incapacidad Temporal de los mdicos de familia, etc.); los incumplimientos
de las obligaciones normativas en la cumplimentacin de los partes y en
las respuestas a la propuesta de alta de las entidades gestoras y colabora-
doras; las escasas posibilidades de control, verificacin y sancin por parte
de las empresas; la limitacin de actuacin por parte de las Mutuas; as
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como, la consideracin de determinados factores de mejora de la gestin
organizacional y de los recursos humanos en el seno de las empresas.
Los mbitos relativos a la gestin desde el mbito empresarial son igualmen-
te relevantes y pueden ser origen de algunas de las causas que lo motivan y
cuyo tratamiento idneo ha de suponer una inversin de la empresa en aras
a su reduccin. Algunos elementos a tratar desde la gestin de la empresa
han de direccionarse hacia la adopcin de planes especficos en el seno de
la empresa; la implicacin de los directores de RRHH, mandos intermedios y
representantes legales de los trabajadores; la mejora de las condiciones
laborales; la adecuacin del perfil personal y profesional del empleado res-
pecto al puesto de trabajo a desarrollar; la motivacin de los trabajadores;
la sensibilizacin y concienciacin de las problemticas y costes que genera
el absentismo injustificado; o el establecimiento de protocolos a seguir ante
las situaciones de ausencia al puesto de trabajo, entre otras.
El conocimiento de la mxima informacin posible respecto a las causas
que originan las ausencias al trabajo, y su desglose en funcin de diversos
factores, tales como la diferenciacin por unidades o departamentos pro-
ductivos, por sexo, por edad, por grupos o categoras profesionales, o por
nivel de formacin, entre otros, es fundamental.
La observacin y anlisis de los datos pueden permitir tanto la deteccin de
grupos de riesgo, como de las causas reales que originan el absentismo.
Una correcta interpretacin de los datos analizados puede sacar a la luz
problemas derivados de una inadecuada gestin de los recursos humanos
de la empresa. En este sentido, ha de valorarse si de la informacin extra-
da las bajas pueden proceder de una ineficiente gestin de la prevencin
de riesgos laborales en la empresa; de la insuficiencia de medidas en mate-
ria de conciliacin de la vida familiar, personal y laboral, o inexistencia de
un sistema de flexibilidad en el tiempo de trabajo que permita redistribuirlo
en funcin de las necesidades de la empresa y el trabajador; de un encua-
dramiento inapropiado de los trabajadores en su puesto de trabajo en fun-
cin de sus aptitudes, actitudes y cualificacin; o de la falta de incentivos de
diversa ndole, como el desarrollo de un sistema de retribucin variable
basado en el cumplimiento de objetivos y en la productividad, que motiven
a los trabajadores en su prestacin de servicios; entre otras posibilidades.
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Es evidente que es inaceptable el reconocimiento de una baja mdica por
motivos ajenos a problemas de salud que impidan el trabajo, como pue-
den ser las denominadas bajas sociales, las cuales constituyen un fla-
grante fraude. Pero tambin es cierto que la correcta gestin en el seno de
la empresa de los aspectos sealados han de servir para mejorar la salud,
la conciliacin y la motivacin de los trabajadores, limitando a la mnima
expresin posible las ausencias al puesto de trabajo.
En definitiva, recientemente, se estn introduciendo determinadas mejoras
de gestin de la Incapacidad Temporal, en particular, y del absentismo labo-
ral, en general, como consecuencia de la preocupacin y las propuestas
empresariales en esta materia. Sin embargo, se han de acometer numero-
sas reformas legislativas y cambios de gestin y sensibilizacin por parte de
las Administraciones, los trabajadores y las empresas, para lograr situarnos
en unas tasas de absentismo laboral asumibles, y evitar el fraude que per-
judica a todas las partes implicadas, y a la sociedad en su conjunto.
Javier Ibars lvaro
Director Departamento de
Relaciones Laborales y Asuntos Sociales
Fomento del Trabajo Nacional
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4. GUA DE ACTUACIN
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4.1. INTRODUCCIN
Este captulo pretende reunir algunas de las soluciones recogidas entre las
empresas que participan en el estudio, tras varios aos de experiencias y
contacto con ellas frente a la gestin del absentismo.
Sin duda, somos conscientes que las soluciones aqu expuestas no repre-
sentan la totalidad de las acciones que una empresa puede realizar para
una eficiente gestin del absentismo, pero son las que hemos querido des-
tacar, bien por su resultado ya comprobado, o bien por ser relativamente
fcil su aplicacin.
Tambin es necesario recordar, que este tipo de medidas no generan una
relacin causa-efecto, no pudindose demostrar una relacin directa entre
la implementacin de una herramienta concreta y la reduccin directa del
absentismo, pero s se puede atestiguar que de la aplicacin de varias
herramientas y de la constancia en su aplicacin, se consigue, como as lo
han hecho algunas empresas, una reduccin en el absentismo y su coste.
Las soluciones que apuntamos recogen el concepto y la idea general de la
solucin, pues su aplicacin final depender de la cultura y tipologa de su
empresa, de manera que todas deben tener una adaptacin a la realidad
de la empresa y de sus trabajadores.
De todas maneras, una solucin que podra definirse como universal y apli-
cable a todas las empresas, es la realizacin de un plan de gestin del
absentismo, aunque por supuesto, cada uno de los planes debe ser perso-
nalizado y adaptado a las particularidades de cada empresa, no pudiendo
existir un nico plan para toda la diversidad de empresas existentes.
Sin duda podran aadirse todas aquellas soluciones dirigidas a incremen-
tar la motivacin e implicacin de los trabajadores en la cultura y proyecto
de la empresa, pues del incremento de la motivacin de los trabajadores
se deriva claramente una reduccin del absentismo.
4. GUA DE ACTUACIN
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Se ha intentado organizar las diferentes soluciones aportadas en funcin de
la evolucin de la vida laboral del trabajador, quedando de la siguiente
manera:
4.2. Plan de Absentismo
4.3. Propuestas de Actuacin
4.3.1. Incorporacin del trabajador, donde incluimos todas aquellas
acciones y polticas que pueden realizarse en el momento de decidir la
incorporacin de un trabajador.
4.3.1.1. Proceso de seleccin
4.3.1.2. Idoneidad del candidato
4.3.1.3. Tipo de contratacin
4.3.1.4. Reconocimientos mdicos previos
4.3.2. Plan de Acogida, donde recogemos todas aquellas informacio-
nes que deben transmitirse al trabajador en su incorporacin a la
empresa y donde se marcan, lo que podramos denominar, las reglas
de juego en cuanto a gestin del absentismo se refiere.
4.3.2.1. Protocolo de actuacin en caso de ausencia
4.3.2.2. Protocolo de actuacin en caso de accidente de trabajo
4.3.2.3. Protocolo de planificacin de ausencias
4.3.2.4. Protocolo de reincorporacin al trabajo tras una baja
4.3.2.5. Promocin, formacin y reconocimiento
4.3.2.6. Manual de acogida
4.3.3. Retribucin y Beneficios, que incluye aquellas posibles relacio-
nes que pueden realizarse entre la remuneracin y los beneficios que
puede percibir el trabajador y su absentismo.
4.3.3.1. Retribucin variable segn absentismo
4.3.3.2. Complemento de Incapacidad Temporal por contingencia comn
4.3.3.3. Seguros mdicos privados
4.3.3.4. Conciliacin de la vida familiar y profesional
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4.3.4. Organizacin, donde introducimos todas aquellas soluciones
que la empresa puede aplicar cambiando o trabajando determinados
aspectos de la organizacin productiva de la empresa.
4.3.4.1. Evaluacin del cumplimiento de la Ley de Prevencin de
Riesgos laborales
4.3.4.2. El papel de los mandos intermedios
4.3.4.3. Reevaluacin de puestos de trabajo
4.3.4.4. Rotacin de personal/ Polivalencia
4.3.4.5. Formacin y comunicacin
4.3.4.6. Formacin de los mandos intermedios
4.3.4.7. Ergonoma y psicosocial
4.3.5. Gestin del Absentismo, con todos aquellos aspectos o polti-
cas que una empresa puede introducir en cuanto a la gestin de este
problema.
4.3.5.1. Plan de gestin del absentismo
4.3.5.2. Negociacin colectiva
4.3.5.3. Campaas de concienciacin y sensibilizacin
4.3.5.4. Reconocimientos mdicos peridicos
4.3.5.5. Campaas de salud
4.3.5.6. Equipo de primeros auxilios
4.3.5.7. Servicio mdico de empresa
4.3.5.8. Plan de accin por departamentos
4.3.5.9. Optimizacin de procesos mdicos
4.3.5.10.Anticipacin del proceso de patologas invalidantes
4.3.6. Control del Absentismo, con toda la informacin y anlisis
que distintos indicadores nos pueden ofrecer.
4.3.6.1. Gestin de indicadores de absentismo
4.3.6.2. Clculo de costes de absentismo
4.3.6.3. Responsable de seguimiento
4.3.6.4. Investigacin de incidentes / accidentes
4.3.6.5. Anlisis de casos reincidentes
4.3.6.6. Contratacin de una empresa de seguimiento del absentismo
4.3.6.7. Seguimiento con la Inspeccin de la Seguridad Social
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4.3.7. Rgimen Extintivo y Disciplinario, aunque claramente stas son
soluciones no deseadas, en ocasiones, las ms extremas, debemos
contemplar alguna de las herramientas que el propio Estatuto de los
Trabajadores o la negociacin, nos permiten.
4.3.7.1. Rgimen Sancionador
4.3.7.2. Extincin del contrato por causas objetivas
Insistimos en que estas soluciones son algunas de las que pueden de -
sarrollarse y es la empresa la que debera elegir cules se le pueden
adaptar mejor a su realidad y cultura, e incluso desarrollar otras, sean
cuales fueran. Pero si de verdad se considera un problema el absentis-
mo en la empresa, sin duda debera plantearse aplicar un plan de
accin concreto, comunicarlo y mantenerlo constante.
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Como en la mayora de los temas que son de importancia para la empre-
sa, ste no ha de ser una excepcin y debe ser tratado de manera estruc-
turada, profesional y con un claro enfoque sobre el objetivo.
Son pocas las empresas que tienen un plan de absentismo, la mayora por
no creer que este asunto merezca la atencin inversora que requieren otros
problemas de la empresa y de los recursos humanos.
Sin embargo, aqullas que han desarrollado un plan especfico de gestin
del absentismo han reducido significativamente el volumen del problema al
enfrentarse a l de una manera estructurada y constante.
Respecto a este tipo de planes, Landwell-PwC ha llevado a cabo un mto-
do de trabajo que permite identificar detalladamente el absentismo en
todas sus vertientes y desarrollar las herramientas y polticas necesarias en
cada caso.
Este proceso nos debe permitir:
Llevar a cabo un diagnstico preciso, detallado y ajustado de la realidad
socio-laboral existente y de las diferentes causas que, en ltima instancia,
pueden ser generadoras de una determinada situacin de absentismo.
Este anlisis debe ser global y comprender todos los estamentos o depar-
tamentos que componen la organizacin de la empresa, desde la direc-
cin, hasta los trabajadores, pasando por el servicio de prevencin, de
vigilancia de la salud, de Recursos Humanos, de contratacin, de forma-
cin, de comunicacin, etc.
Igualmente deben analizarse los diferentes estadios por los que discurre la
vida laboral de los trabajadores, para detectar posibles disfunciones gene-
radas por la empresa o el propio trabajador que, en ltima instancia, pue-
dan contribuir a fomentar una situacin de absentismo laboral.
Determinar y cuantificar econmicamente el porcentaje de absentismo
existente en una determinada empresa, tanto a nivel individual como en
relacin a las ratios existentes en el sector donde desarrolle su actividad.
En este sentido es altamente recomendable que, a falta de una frmula
general respecto a qu ausencias laborales deben computarse como
absentismo, sean las diferentes asociaciones empresariales sectoriales las
4.2. PLAN DE ABSENTISMO
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que asuman el compromiso de consensuar unos criterios respecto a qu
debe considerarse absentismo.
En ltima instancia ser la propia empresa la que, en funcin de sus nece-
sidades, pueda determinar respecto a qu colectivo debe desarrollarse el
anlisis o, incluso, qu situaciones concretas generadoras de absentismo
pretende combatir.
En funcin de los datos obtenidos, desarrollar propuestas de actuacin
tendentes a corregir y controlar las disfunciones o deficiencias que pue-
dan haberse observado. A tal efecto es fundamental desarrollar propues-
tas globales, integrales y coherentes, puesto que hemos podido compro-
bar que la adopcin de medidas puntuales e individualizadas aportan, a
lo sumo, una solucin temporal a la problemtica, que tiende a revertir
con el tiempo. Ser fundamental priorizar la implantacin de las mismas
en funcin de diferentes parmetros tales como la urgencia, la dificultad
y tiempo de implantacin y los resultados que pretenden obtenerse.
Por ltimo se procedern a implantar y desarrollar las diferentes medidas
que hayan decidido adoptarse, debiendo tener en cuenta al respecto que
algunas de ellas podrn ser implantadas unilateralmente por las empre-
sas y otras debern ser negociadas y consensuadas con la representacin
de los trabajadores. Una vez implantadas, ser recomendable llevar a
cabo una labor de comunicacin interna, tanto a nivel empresarial como
por parte de la representacin sindical y a todos los niveles, de la situa-
cin existente en la empresa en relacin al absentismo, as como las
medidas que han decidido adoptarse para corregir la situacin.
Tan slo desde un enfoque global y comprometido del problema, se
podrn alcanzar los resultados ptimos tendentes a detectar, prevenir y
controlar el fenmeno de absentismo existente en la empresa.
Cabe recordar la importancia de que el plan se adapte y adopte la cultura
de la empresa, por lo que no puede existir un modelo estndar de plan, y
cada empresa deber desarrollarlo en funcin de la realidad de su empre-
sa, de sus trabajadores y del entorno.
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4.3.1 Incorporacin del trabajador
4.3. PROPUESTAS DE ACTUACIN
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DESCRIPCIN:
La entrevista de seleccin puede ayudarnos a detectar el posible absentis-
mo que puede generar un trabajador. Para ello utilizamos la tcnica de la
entrevista. La entrevista es estructurada, profunda y detallada permitiendo
identificar y medir las competencias del sujeto, evidenciadas en los diversos
comportamientos que ste ha mostrado en su actuacin laboral como titu-
lar de un puesto en particular.
Tengamos en cuenta que la gran mayora de las veces, el absentismo se
genera dentro de la propia organizacin y no lo contratamos. Los indicado-
res principales de este absentismo es la falta de motivacin, la no integracin
en la organizacin y posibles diferencias con el superior inmediato.
PROPUESTAS DE ACTUACIN:
Debemos fijarnos y ampliar la informacin sobre posibles abandonos de
estudios, interrupciones largas, cambios significativos en el desarrollo
educativo y retrasos en el aprendizaje que puedan llevarnos a sospe-
char que algo ha sucedido y el motivo que los ha provocado, con el fin
de detectar absentismos en su vida educativa.
Deberemos centrarnos en cmo maneja situaciones de mayor presin, la
carga adicional de trabajo, cmo es su capacidad, vigor y resistencia ante
situaciones laborales que sean probables causas de absentismo.
Deberemos adentrarnos un poco en su historia personal, con el fin de
conocer cmo su situacin familiar y el ambiente en el que ha crecido, ha
influido en su carcter, su formacin y desarrollo de personalidad.
Los valores que poseemos se forman en nuestros primeros aos. stos
determinan nuestra forma de ser y conducta, de ah la importancia de
detectarlos en la entrevista que realizamos en profundidad.
No olvidemos que los valores, actitudes y conductas estn relacionados, y
que orientan nuestras decisiones frente a los deseos e impulsos, adems de
fortalecer nuestro sentido del deber. Una deteccin de valores, actitudes y
conductas por debajo del nivel de las exigencias que requiere el puesto a
cubrir, nos llevar a determinar si puede generar un alto grado de absen-
tismo.
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Tanto a nivel personal como profesional deberemos preguntar por las rela-
ciones que el candidato mantiene con sus superiores inmediatos y con sus
compaeros de trabajo para que puedan ayudarnos a conocer cmo le
afectan su emocionalidad y cmo los ambientes de trabajo no agradables
podran llevarle a ausentarse del trabajo.
O bien cmo la relacin que tiene con su superior o responsable, le causa
una angustia suficientemente difcil de soportar como para que pueda lle-
varle tambin a desmotivarse y, en consecuencia, a ausentarse del trabajo.
Valorar las actividades que desarrolla en su tiempo libre, as como los hob-
bies que practica y que pueden llevarlo a alejarse de su trabajo, ya sea
porque practica cada fin de semana o momento que tiene libre un depor-
te de riesgo, o bien porque es miembro de algn club social que le com-
porta obligaciones que deber atender.
Tratar de averiguar el grado de motivacin que tiene el candidato y las
situaciones que le provocan insatisfaccin, que llevadas a un gran extre-
mo podran provocar absentismo.
Averiguar el tiempo del que dispone el entrevistado para dedicar a su tra-
bajo y qu condiciones particulares pueden llevarle, en ciertos momentos,
a no ausentarse.
Es til averiguar del candidato cul es su punto de vista sobre las ausen-
cias. Suele ser interesante ponerlo en situaciones relacionadas con terce-
ros, por ejemplo que nos cuente cuando se ausentaban sus compaeros,
cmo lo entenda l, etc.
Comprobacin de referencias intensiva. Normalmente la comprobacin
de referencias es un proceso realizado de manera genrica, pero en este
proceso, no se incorporan habitualmente preguntas dirigidas a saber el
comportamiento absentista o no del candidato, de manera que preguntar
directamente por sus ausencias o sus frecuencias debe incorporarse siem-
pre en la comprobacin de referencias.
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SOPORTE JURDICO:
No puede destacarse normativa especfica en cuanto a las polticas de
seleccin de las empresas, debiendo atenderse en todo caso a las limita-
ciones establecidas en los Artculos 14 y 18 de la Constitucin Espaola y,
consecuentemente, evitar cualquier actuacin que pueda resultar discrimi-
natoria o vulneradora de la intimidad de las personas.
En este sentido, debe referenciarse por su importancia en la materia, la
Directiva 43/2000 sobre prohibicin de discriminacin por razn de origen
tnico o racial y la Directiva 78/2000 sobre prohibicin de discriminacin
en el trabajo y la formacin por razn de religin o creencias, discapaci-
dad, edad y orientacin sexual.
A FAVOR:
Obtener la mxima informacin sobre el candidato.
Evaluar su trayectoria profesional y personal, as como sus competencias
conductuales especficas para el puesto de trabajo.
Incorpora en el proceso de seleccin, la valoracin del absentismo tanto
desde su punto de vista, como por parte de los empresarios con los que
ha trabajado anteriormente.
A TENER EN CUENTA:
Podemos afirmar que el candidato ideal no existe pero que el que menos se
ausenta de su puesto es aqul que posee las siguientes competencias conduc-
tuales:
Es una persona altamente responsable, comprometida consigo misma y
con los dems, que muestra coherencia entre lo que dice y lo que hace.
Suele mostrar un equilibrio emocional gestionando los conflictos y
momentos de estrs de forma madura.
Son generadores de buen clima y buenas situaciones con sus compae-
ros y la direccin de la empresa.
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Acostumbran a ser personas que muestran un alto grado de tenacidad en
situaciones y momentos en los que deben realizar tareas y/o trabajos
tanto si les agradan como si no.
Son flexibles y tolerantes ante situaciones conflictivas, extremas o duras
que muchas veces generan ambientes estresantes, desmotivantes, viendo
siempre el lado positivo de las cosas.
El tipo de motivacin que necesitan es ms intrnseco que extrnseco. Es
decir, la motivacin intrnseca es una tendencia a procurar los intereses y
ejercer las capacidades personales y, al hacerlo, buscar y conquistar desa -
fos. La actividad es la recompensa en s misma, disfrutan ms de la tarea
o de la satisfaccin, que de obtener el logro que trae consigo. Por el con-
trario, la motivacin extrnseca tiende a buscar fuera lo que creemos que
nos podrn aportar nuestros objetivos y no tanto lo que significan en s.
En sus anteriores trabajos han estado altamente identificados con la orga-
nizacin e implicados en alcanzar los objetivos que se les han marcado.
Los valores de estas personas acostumbran a estar muy alineados con los
de la empresa.
Hacen gala de una puntualidad extrema en todas las entrevistas, mostran-
do un gran inters, una comunicacin fluida y una actitud entusiasta.
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DESCRIPCIN:
No siempre se relaciona el nivel de absentismo con la poltica de seleccin
de personal, sin embargo existe una relacin directa entre dicha poltica y
los ndices de absentismo. Nuestra experiencia nos indica que las empre-
sas, como norma general, no otorgan a esta fase previa a la relacin labo-
ral, la importancia que merece, priorizando en muchas ocasiones la celeri-
dad del proceso en relacin a la calidad del mismo.
Una adecuada poltica de Recursos Humanos requiere un conocimiento
recproco de una parte del perfil del candidato por parte de la compaa,
as como un conocimiento de las caractersticas del puesto de trabajo ofer-
tado por parte del candidato. Ello por cuanto, la seleccin de personal con
un perfil inadecuado en relacin al puesto a ocupar, puede ser el primer
estadio para una insatisfaccin laboral que acabe generando una situacin
de absentismo.
En este sentido, es evidente que la persona a contratar deber cumplir con
los requisitos personales y profesionales que segn la empresa sean idne-
os para desempear las funciones inherentes al puesto. Pero no es menos
cierto que, as como la empresa debe conocer el perfil del aspirante a ocu-
par el puesto de trabajo ofertado, ste deber ser informado por la com-
paa tanto de las caractersticas y funciones del puesto a ocupar, como de
los valores imperantes en la empresa.
Valorar en los procesos de seleccin, las circunstancias personales y pro-
fesionales del trabajador a contratar (estado civil, hijos a cargo, cargas
econmicas, formacin reglada y profesional, aspiraciones econmicas y
de desarrollo profesional, etc.) con la finalidad de contratar un perfil ms
vinculado a la compaa y con una pronunciada cultura del esfuerzo.
Realizar, en funcin del puesto a cubrir, pruebas fsicas, como pueden ser
las de resistencia o fuerza, o en su caso pruebas de carcter psicolgico
y de conocimientos especficos, con el fin de contrastar la idoneidad del
candidato a los requerimientos del puesto de trabajo a ocupar.
Participacin de personal de la compaa en el diseo del proceso de
seleccin, y en la realizacin de entrevistas para transmitir el trabajo que
se realiza y los valores de la compaa.
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La contratacin del personal deber vincularse al resultado de las prue-
bas realizadas, que debern ser especficas para evaluar las capacidades
necesarias para el puesto a cubrir, y evitar en la medida de lo posible, la
contratacin de personal que no se adecue a las necesidades de la
empresa.
Evitar disfunciones en esta primera fase de la relacin laboral, como por
ejemplo una sobrecualificacin profesional del candidato, conlleva en
muchos casos una progresiva desmotivacin laboral que en ltima instan-
cia desemboque en una situacin de absentismo laboral.
SOPORTE JURDICO:
No existe normativa especfica en cuanto a las polticas de seleccin de las
empresas, ms all del necesario respeto a los postulados contenidos en
los Artculos 14 y 18 de la Constitucin Espaola y, en consecuencia, a la
erradicacin de cualquier prctica discriminatoria o vulneradora de la inti-
midad de las personas.
Asimismo, debe observarse la Directiva 43/2000 sobre prohibicin de dis-
criminacin por razn de origen tnico o racial y la Directiva 78/2000
sobre prohibicin de discriminacin en el trabajo y la formacin por razn
de religin o creencias, discapacidad, edad y orientacin sexual.
A FAVOR:
La conjuncin de ambos parmetros propiciar una adecuada sinergia
entre las partes; la empresa obtendr el mayor rendimiento posible del
trabajador, y el trabajador obtendr la motivacin necesaria para des-
arrollar sus cometidos.
As en su contrario, la insatisfaccin del trabajador, el no cumplimiento de
sus expectativas laborales o la sobrecualificacin de los empleados para el
puesto que ocupan, redundar en un mayor absentismo.
A TENER EN CUENTA:
La compaa deber invertir un mayor tiempo en implementar y desarrollar
los procesos de seleccin, as como en la aplicacin de los mismos.
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DESCRIPCIN:
En este apartado debe destacarse que en la prctica, aunque en la mayo-
ra de supuestos la contratacin indefinida genera una situacin de satis-
faccin y seguridad laboral, existe, en algunos casos, una relacin directa
entre el paso de una situacin laboral regida por una contratacin tempo-
ral a una situacin de contratacin indefinida, y la consiguiente relajacin
y/o desmotivacin del trabajador, que en ltima instancia puede generar
una situacin de absentismo.
Puesto que la finalidad primera en relacin a la contratacin debe ser el
fomento del empleo estable, y por tanto indefinido, deben buscarse frmu-
las incentivadoras para combatir estas situaciones de relajacin laboral,
frmulas que sern abordadas en otros apartados de la presente gua.
Tambin, y ante abusos por parte del trabajador, la legislacin nos ofrece
herramientas sancionadoras para erradicar estos comportamientos, siendo
no obstante esta medida la ltima que debera adoptarse.
Igualmente, y en relacin a la tipologa de contratacin, deben atenderse
a las limitaciones que en relacin a la contratacin temporal, fija la legis-
lacin aplicable, atendiendo por tanto a los supuestos tasados para poder
acudir a ese tipo de contratacin.
Directamente relacionado con la contratacin y el fomento del empleo, debe
tenerse en cuenta la edad de los trabajadores para potenciar determinadas
modalidades contractuales, que permitan un recambio generacional en el
seno de la empresa, con el consiguiente rejuvenecimiento de la plantilla.
Por ltimo, ser fundamental establecer un periodo de prueba adecuado
con la finalidad de que la empresa pueda valorar si el trabajador rene las
caractersticas personales y profesionales necesarias para el puesto de tra-
bajo y de que ste, a su vez, pueda comprobar si el trabajo a realizar cum-
ple sus expectativas profesionales.
Fomentar la contratacin indefinida del trabajador en el seno de la com-
paa adoptando polticas incentivadoras y motivadoras a lo largo de
toda la relacin laboral, con la finalidad de evitar situaciones generado-
ras de riesgo absentista.
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Acudir a tipologas contractuales que permitan una renovacin generacio-
nal y/o cultural en el seno de la empresa, destacando en este sentido la
figura de la Jubilacin Parcial y el consiguiente Contrato de Relevo.
Concretar el periodo mximo de prueba permitido por la normativa aplica-
ble, con la finalidad de que ambas partes evalen la conveniencia de man-
tener el vnculo contractual.
SOPORTE JURDICO:
Es fundamental atender escrupulosamente a las disposiciones normativas
que regulan las diferentes modalidades de contratacin. En relacin a las
mismas, podemos partir de una diferenciacin entre contrato de trabajo de
carcter indefinido y contrato de trabajo de carcter temporal, debiendo
resaltar que el legislador parte de la base que todo contrato de trabajo es
indefinido, salvo que en el mismo se establezca lo contrario.
En relacin a los contratos de carcter temporal, su formalizacin slo ser
posible cuando se cumplan los requisitos establecidos para cada tipologa
por lo que la suscripcin de un contrato de carcter temporal cuando no exis-
te causa para ello supondr, en la prctica, que el contrato deba entenderse
como de carcter indefinido por haberse celebrado en fraude de ley, todo
ello con las consecuencias y responsabilidades que puedan derivarse.
Igualmente deber atenderse a las limitaciones sobre concatenacin de con-
tratos para ocupar un mismo puesto de trabajo con la misma empresa
mediante dos o ms contratos temporales durante un plazo superior a 24
meses en un periodo de 30, as como a la ltima doctrina jurisprudencial que
inhabilita la prctica procesal de entender truncada la unidad de prestacin
de servicios en aquellos supuestos en que transcurran 20 das, o 30 en el
supuesto de encontrarnos en periodo vacacional, entre la finalizacin de un
contrato y la formalizacin de otro.
En la actualidad, la Inspeccin de Trabajo y Seguridad Social est llevando a cabo
campaas mediante las cuales comprueban, en empresas que cuentan con un
alto ndice de temporalidad, que los contratos suscritos se ajustan al derecho.
Por ltimo, debern tenerse en cuenta las diferentes bonificaciones e incenti-
vos que la Administracin ofrece en relacin al fomento de la contratacin
definitiva y la contratacin de personas con especiales dificultades de inser-
cin en el mercado laboral.
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En relacin a la materia tratada, merece especial atencin la normativa que
se relaciona a continuacin, en funcin de cada una de las modalidades
contractuales existentes:
Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 marzo. ESTATUTO DE LOS
TRABAJADORES.
Aprueba el Texto Refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores.
Art. 12. Contrato a tiempo parcial y contrato de relevo.
Art. 15. Duracin del contrato.
Art. 17. No discriminacin en las relaciones laborales.
Real Decreto 1131/2002, de 31 octubre. CONTRATO DE TRABAJO-
JUBILACIONES.
Regula la Seguridad Social de los trabajadores contratados a tiempo par-
cial, as como la jubilacin parcial.
Disp. adic. 1. Formalizacin del contrato de relevo y del contrato del jubi-
lado parcial.
Disp. adic. 2. Mantenimiento de los contratos de relevo y de jubilacin
parcial.
Ley 40/2007, de 4 diciembre. SISTEMA DE LA SEGURIDAD SOCIAL.
Medidas en materia de Seguridad Social.
Real Decreto 2317/1993, de 29 de diciembre, y Real Decreto
1131/2002, de 31 de octubre para los contratos a tiempo parcial. Este
ltimo, vigente en lo que no se oponga a la nueva regulacin de la jubi-
lacin parcial introducida por la Ley 40/2007.
Real Decreto 2720/1998, de 18 de diciembre, en relacin con los con-
tratos de duracin determinada.
A FAVOR:
La promocin de empleo estable debe ser un factor claro de motivacin e
incentivacin del trabajador.
Debe permitirse la evaluacin de la idoneidad de mantener la relacin
laboral por ambas partes una vez superado el perodo de prueba.
A TENER EN CUENTA:
La adopcin de determinadas polticas de contratacin, pueden conllevar
problemas organizativos y de gestin de Recursos Humanos.
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DESCRIPCIN:
Un reconocimiento mdico del trabajador con anterioridad al inicio de la
relacin laboral, en aquellos supuestos referenciados en la normativa apli-
cable, es fundamental para detectar posibles incompatibilidades entre la
capacidad fsica y/o psquica del candidato y el puesto de trabajo a cubrir.
Control de la aptitud fsica o psquica para que se adecue en la medida
de lo posible al puesto de trabajo a ocupar; los encargados de su reali-
zacin debern tener conocimiento de los requerimientos del mismo.
Debe haberse realizado una descripcin y valoracin de los puestos de
trabajo existentes en la empresa para que el reconocimiento mdico sea
lo ms riguroso posible.
Los servicios mdicos encargados del reconocimiento mdico previo,
deben tener la suficiente capacidad para detectar si existen patologas o
limitaciones en el trabajador que puedan influir en la correcta prestacin
de servicios, tanto en el momento de ser contratado, como a medio o
largo plazo.
El reconocimiento efectivo deber detectar tanto las posibles limitaciones
que hasta la fecha no se han detectado o que el trabajador desconozca,
como aquellas que el candidato pueda tratar de ocultar para no ser des-
cartado del proceso de seleccin.
SOPORTE JURDICO:
En relacin a la configuracin legal y jurisprudencial del reconocimiento
mdico previo debemos indicar que, todo y la conflictividad que genera
esta figura y las opiniones que entienden que el mismo puede considerar-
se como la introduccin de un elemento discriminatorio en la seleccin de
personal, la Ley General de la Seguridad Social establece que todas las
empresas que deban cubrir puestos de trabajo con riesgo de enfermedades
profesionales estarn obligadas a practicar un reconocimiento mdico pre-
vio a la admisin de los trabajadores que hayan de ocupar aqullos, as
como a realizar los reconocimientos peridicos que para cada tipo de
enfermedad se establezcan en las normas que, al efecto, dictar el
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.
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Este reconocimiento mdico previo tiene la finalidad de comprobar que el
trabajador rene los requisitos fsicos y mentales para poder desarrollar los
cometidos inherentes al puesto de trabajo que debe ocupar, todo ello en
relacin a los riesgos inherentes al puesto a ocupar. Por consiguiente, este
reconocimiento previo no debera reconducirse a una comprobacin gene-
ral del estado de salud del trabajador.
En este sentido debe destacarse que la normativa prohbe expresamente
contratar a un trabajador que en el reconocimiento mdico no haya sido
calificado como apto para desempear el puesto de trabajo.
La realizacin de estos reconocimientos mdicos deber llevarse a cabo por
personal sanitario con competencia tcnica, formacin y capacidad acredi-
tada. Debe entenderse, en consonancia con la funcin teleolgica de la
norma, que el personal que lleve a cabo estas revisiones deber contar con
un conocimiento de las funciones que el trabajador objeto de revisin debe-
r desarrollar en su puesto de trabajo, as como los riesgos laborales inhe-
rentes al mismo.
Debemos indicar igualmente en este apartado que el reconocimiento del
estado de salud del trabajador deber hacerse respetando su intimidad y
dignidad y los datos obtenidos del mismo sern totalmente confidenciales.
En este sentido, la informacin obtenida se limitar al personal mdico,
estableciendo una prohibicin expresa de que estos datos puedan facilitar-
se al empresario u otras personas sin consentimiento expreso del trabajador.
A continuacin se referencia la normativa ms relevante en relacin a la
cuestin tratada.
Ley General de la Seguridad Social.
Art. 196. Normas especiales para enfermedades profesionales.
Constitucin, de 27 diciembre 1978.
Art. 18. Derecho al honor, a la intimidad y a la propia imagen.
TRABAJADORES.
Art. 4. Derechos laborales.
Art. 18. Inviolabilidad de la persona del trabajador.
Art. 20. Direccin y control de la actividad laboral.
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Ley Orgnica 15/1999, de 13 diciembre. Regula la Proteccin de Datos
de Carcter Personal.
Art. 4. Calidad de los datos.
Art. 7. Datos especialmente protegidos.
Ley 31/1995, de 8 noviembre. Regula la Prevencin de Riesgos Labo-
rales.
Art. 14. Derecho a la proteccin frente a los riesgos laborales.
Art. 22. Vigilancia de la salud.
Art. 25. Proteccin de trabajadores especialmente sensibles a determina-
dos riesgos.
A FAVOR:
Este reconocimiento, exhaustivo y adecuado a las necesidades del puesto
de trabajo, debe servir para que ambas partes evalen las capacidades
del candidato en relacin a los cometidos que deber desarrollar.
Pueden detectarse posibles incompatibilidades mdicas del trabajador en
relacin al puesto a ocupar.
El empresario tiene la garanta de incorporar un nuevo trabajador que no
podr alegar incapacidad para la ejecucin de lo encomendado.
A TENER EN CUENTA:
Un reconocimiento mdico exhaustivo y directamente relacionado con el
puesto de trabajo a cubrir, puede suponer un mayor tiempo invertido y un
mayor coste a cargo de la empresa.
En determinados supuestos y patologas y, ante un desconocimiento por
parte del candidato, pueden no detectarse contingencias que en ltima
instancia puedan dificultar la correcta prestacin de servicios.
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4.3.2. Plan de Acogida
4.3.2.2. Protocolo de actuacin en caso de accidente de trabajo
4.3.2.4. Protocolo de reincorporacin al trabajo tras una baja
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DESCRIPCIN:
Ante una ausencia de un trabajador, la empresa debe actuar con un pro-
tocolo definido previamente y que sea conocido por todos los trabajadores.
Una ausencia es una excepcin a la norma, y como tal debe ser tratada.
Es bueno que los trabajadores de la empresa que estn relacionados con
el trabajador conozcan la ausencia, el motivo (nunca diagnstico mdico)
y la previsin de duracin.
Desarrollar un protocolo interno en el que se recoja entre otros:
Cmo debe actuar el trabajador al ausentarse y a quin debe dirigirse
para comunicarlo:
Plazos mximos de comunicacin por parte de los trabajadores.
Indicar la previsin de ausencia.
Identificacin del motivo de la ausencia.
Valoracin sobre la previsibilidad o no previsibilidad de la ausencia.
Anlisis de reincidencias del trabajador.
Registro de todos y cada uno los casos definidos por la empresa como
absentismo.
Gestin de la informacin por parte de la empresa, quin debe saberlo y
quin debe contrselo.
Transmisin de la incidencia al resto de la plantilla y publicacin de los
datos estadsticos de absentismo.
Gestin de reconduccin de tareas, identificando quin se responsabiliza-
r de cada una de las tareas de la persona ausente en caso que se redis-
tribuyan.
Valorar la sustitucin de la persona ausente y asignar la formacin del
puesto de trabajo.
Definicin del tipo de contacto y frecuencia del mando intermedio con el
trabajador ausente.
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SOPORTE JURDICO:
En relacin a esta propuesta de actuacin, y a riesgo de resultar reiterativos,
destacaremos la regulacin contenida en la Ley de Proteccin de Datos de
Carcter Personal puesto que la salud de los trabajadores tiene una inciden-
cia directa en relacin a una parte de las situaciones derivadas de absentismo.
Es por ello que en todas las actuaciones que se lleven a cabo en la empre-
sa en relacin al protocolo de ausencias, no debern tratarse o analizarse
datos que puedan considerarse como personales y sensibles, gestionando la
informacin disponible sin vulnerar los postulados normativos.
En este sentido, el Artculo 7 de la Ley de Proteccin de Datos establece expresa-
mente que los datos de carcter personal que hagan referencia a la salud slo
podrn ser recabados, tratados y cedidos cuando, por razones de inters gene-
ral, as lo disponga una ley o el afectado consienta expresamente. Este consen-
timiento expreso viene regulado igualmente en el Artculo 11 de la referida Ley.
Por ltimo, es importante destacar que el incumplimiento empresarial puede
calificarse como incumplimiento muy grave de conformidad con el Artculo 44.3
de la Ley de Proteccin de Datos.
A FAVOR:
Un protocolo de este tipo trata de manera excepcional una situacin excepcio-
nal, adems de tratarlo de manera normal, huyendo de silencios, desinforma-
ciones y misterios que no hacen sino generar dudas y malas interpretaciones.
Conocer las ausencias y la previsin de su duracin permite a sus compa-
eros prever las implicaciones que esto puede tener con su trabajo, de -
sempeo y/o productividad.
Un protocolo de este tipo permite transmitir una poltica de empresa anti-absen-
tista, que puede ir calando entre los trabajadores y provocando un cambio cul-
tural y una reaccin adversa ante posibles abusos por parte de algn trabajador.
A TENER EN CUENTA:
Este protocolo nunca debe usarse como una herramienta de control, sino como
una herramienta de gestin que permita a la empresa tener el mximo de infor-
macin posible para poder tomar la decisin ms adecuada.
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DESCRIPCIN:
Como en cualquier actuacin repetitiva de la empresa, es necesario tener un
modelo de actuacin para que en cada caso se sepa qu hacer y cmo actuar.
En este caso, ante un accidente, la empresa debe tener predefinido un pro-
tocolo especial, conocido por todos los trabajadores y por todos los agen-
tes de la empresa, para que la actuacin sea lo ms adecuada posible.
Deben, pues, cuidarse al extremo las distintas actuaciones que se realizan
en aplicacin del mencionado protocolo, puesto que de ellas puede depen-
der un registro de accidente con baja, la vuelta al puesto de trabajo una
vez recibida atencin mdica, la duracin de la baja laboral, la visita de la
Inspeccin de Trabajo, una sancin de recargo de cuotas, etc.
La empresa debe definir previamente cmo actuar en caso de accidente, y
este protocolo debe incluir entre otros aspectos:
Valoracin de la gravedad (en caso de gravedad: atencin sanitaria inme-
diata).
Valoracin de la contingencia (se debe definir si se trata de un accidente
laboral o bien si es otro tipo de contingencia).
Quin y cmo emite los volantes de asistencia (reconocimiento implcito
de accidente laboral).
Definir cundo el trabajador debe ser acompaado y cundo no (quin
le acompaa?).
Definir medios de transporte adecuados.
Anlisis de los Accidentes y de los Incidentes (desarrollado en otro captulo).
Definir personas implicadas en el seguimiento de la situacin (recursos
humanos, mandos intermedios, director de planta, etc.).
Valoracin de reincorporacin.
Entrevista de retorno.
Este protocolo deber ser aprobado por la Direccin de la Empresa y la repre-
sentacin de los trabajadores para as dar mayor fiabilidad y transparencia a
su aplicacin, comunicndose a todo el personal de manera pblica.
Se aplicar en todas las situaciones en las cuales se produzca un acciden-
te de trabajo.
4.3.2.2. Protocolo de actuacin
en caso de accidente de trabajo
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Este protocolo podr formar parte del manual de calidad y procesos de la
empresa.
SOPORTE JURDICO:
La Ley 31/1995 sobre Prevencin de Riesgos Laborales obliga a la empresa
a subsanar todos los riesgos existentes en los puestos de trabajo de sus tra-
bajadores. El empresario es el nico responsable de la prevencin en su
empresa.
Adicionalmente, debe observarse la Ley General de la Seguridad Social y
el Reglamento de Desarrollo de las MATEPSS donde se indican los puntos
clave de aceptacin de una contingencia profesional.
TRABAJADORES.
Art. 19. Seguridad e higiene.
Ley 31/1995, de 8 noviembre. Regula la Prevencin de Riesgos Laborales.
A FAVOR:
Se sabr en todo momento cmo actuar frente a una situacin no desea-
da, desagradable y de urgencia, de manera que evitar disfunciones en
un momento crtico y una mayor rapidez de actuacin.
Evitar, como cualquier protocolo, el abuso por desregularizacin
(pudiendo evitar algunas reincidencias dudosas, como por ejemplo el
exceso de bajas los lunes y los viernes) o el mal uso del sistema.
Una mayor implicacin por parte de ms interlocutores dentro de la empre-
sa, de una situacin no deseada y por tanto seguida con mayor rigor.
Se tendr toda la informacin necesaria para un correcto seguimiento del
accidente y, por tanto, mayor criterio para poder proponer las medidas de
solucin adecuadas para evitar reincidencias.
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A TENER EN CUENTA:
Si no se hace una correcta comunicacin de los motivos para implementar
este protocolo, el trabajador puede malinterpretarlo como un mayor con-
trol.
Puede generar ciertos conflictos entre trabajadores y mandos o responsa-
bles de la empresa en la aplicacin del protocolo, respecto a divergencias
en la interpretacin sobre si es o no accidente.
La no existencia de un protocolo definido y con implicacin de varias perso-
nas, hace que algunas empresas hayan visto y detectado cierta reincidencia
de bajas durante los lunes, y existe la sospecha, certificada en algunos casos,
que parte de estos accidentes laborales son realmente bajas por enferme-
dad comn ocurridas durante el fin de semana en las que se intenta utilizar
los beneficios que como accidente laboral puede tener versus a la enferme-
dad comn, tanto desde el punto de vista asistencial, como econmico.
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DESCRIPCIN:
Uno de lo mayores problemas del absentismo, en muchos casos, ni siquie-
ra es el coste directo de la ausencia del trabajador, sino los trastornos orga-
nizativos que conlleva la ausencia inesperada de un trabajador y los costes
derivados de ello.
Hay determinados sectores productivos o de servicios en los que la ausen-
cia del trabajador implica, no slo una prdida de productividad sino, en
muchos casos, la dificultad de la entrega del servicio, por ejemplo en tra-
bajos de promocin, limpieza, catering, etc.
En esos casos, trabajar polticas que permitan conocer con la mayor ante-
lacin posible las futuras ausencias de los trabajadores, permitir a la
empresa planificar con mayor tiempo y sin riesgo de no cubrir el puesto en
caso de ser crtico para la operativa diaria de la empresa.
Comunicar eficientemente y de manera formal la jornada y el calendario
laboral. De esta manera, el personal puede planificar sus compromisos
personales tales como mdicos, burocracia, actividades personales, adap-
tadas a las necesidades horarias de la empresa.
Complementar la comunicacin con una poltica de proximidad en la que
el trabajador pueda tener la suficiente confianza con la empresa, bien en
la figura de recursos humanos, bien en la figura de su jefe o mando inter-
medio directo, que permita estar al corriente de las necesidades del tra-
bajador y, por tanto, trabajar de manera conjunta las inesperadas nece-
sidades del trabajador en su mbito personal, buscando conjuntamente
la solucin que operativamente menos perjudique a la empresa.
La disponibilidad por parte de la empresa en negociar u ofrecer cesiones
en cuanto a la negociacin de das de libre disposicin y el trato de deter-
minadas excedencias, pueden permitir a la empresa una planificacin
mucho ms eficiente, siempre y cuando se incorporen criterios de ausen-
cia de absentismo para la concesin de estos posibles beneficios sociales.
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SOPORTE JURDICO:
No existe normativa especfica en cuanto a las polticas de planificacin de
ausencias de los empleados, ms all del necesario respeto a los postula-
dos contenidos en los Artculos 14 y 18 de la Constitucin Espaola y, en
consecuencia, a la erradicacin de cualquier prctica discriminatoria o vul-
neradora de la intimidad de las personas.
Asimismo, debe observarse el Art. 34.6 del Estatuto del Trabajador el cual esta-
blece que anualmente se elaborar por la empresa el calendario laboral. La
facultad y obligacin de elaborar el calendario corresponde al empresario.
No obstante lo anterior, relacionamos la legislacin que regula las ausen-
cias y permisos de los trabajadores, salvo que exista una disposicin ms
favorable para el trabajador fruto de la negociacin colectiva.
TRABAJADORES. Aprueba el Texto Refundido de la Ley del Estatuto de los
Trabajadores.
Art. 34. Jornada.
Art. 35. Horas extraordinarias.
Art. 36. Trabajo nocturno, trabajo a turnos y ritmo de trabajo.
Art. 37. Descanso semanal, fiestas y permisos.
Art. 38. Vacaciones anuales.
Ley 39/1999, de 5 de noviembre, para promover la conciliacin de la
vida familiar y laboral de las personas trabajadoras.
Ley 3/2007, de 22 de marzo, de Igualdad efectiva de mujeres y hombres.
A FAVOR:
Polticas de proximidad y flexibilidad previo aviso, reducen de manera
drstica los costes indirectos derivados de una ausencia de planificacin
por falta de previsin frente al absentismo.
Esta poltica de proximidad genera, adems, un buen clima laboral, de
manera que aporta mayores beneficios en otros temas relacionados con
los recursos humanos y su productividad y rentabilidad.
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A TENER EN CUENTA:
La sensibilidad y entendimiento de necesidades de flexibilidad personal
deben ser reales, sinceras y transmitidas correctamente. Si la empresa hace
la cesin, el xito de este tipo de medidas es que no generen, a posteriori,
desconfianza o consecuencias, pues en caso contrario, los trabajadores
tendern a no transmitir toda la informacin y por tanto, complicarn la
gestin de la planificacin.
Puede existir un coste directo de ausencia mayor, as que tiene mayor sen-
tido en aquellas organizaciones en las que la falta de planificacin genera
unos costes indirectos de mayor magnitud.
Mi proximidad con los trabajadores y una comunicacin fluida, me ha per-
mitido reducir de manera significativa las ausencias inesperadas de los traba-
jadores, demostrando una sensibilidad especial por parte de la empresa ante
situaciones en las que los trabajadores necesitan ausentarse. Esta proximidad
permite encontrar soluciones ptimas para el trabajador y para la empresa.
Incrementa su satisfaccin y compromiso con la empresa.
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DESCRIPCIN:
Una baja laboral se enmarca dentro de una situacin no deseada y atpi-
ca, y por tanto la reincorporacin de la persona al trabajo, debe ser trata-
da de la misma manera: como una situacin atpica y diferente.
La persona que se reincorpora al trabajo debe ver que esa situacin atpi-
ca se trata de manera atpica.
Adems, entender y comprender la situacin en la que se reincorpora el
trabajador, es necesario para ver cmo debe procederse en su reincorpo-
racin y analizar el proceso de readaptacin en caso que sea necesario.
Definir un protocolo escrito y conocido por parte de todos los agentes de la
empresa que incluya las acciones y los responsables de llevarlas a cabo en
cada momento. Este protocolo puede incluir entre otros:
Aviso previo de la reincorporacin.
Anlisis previo de la reincorporacin (situacin del sustituto, reorganiza-
cin de tareas, contrato ETT, etc.).
Posibilidad de recadas o reincidencias.
Anlisis de recolocacin departamental o reajuste de tareas y/o funciones.
Participacin en la investigacin del accidente, caso sea un accidente.
Entrevista de reincorporacin (por el mando intermedio y/o algn responsa-
ble de RRHH o de la direccin, en funcin del nivel de priorizacin que se
quiera tener).
Estudio del indicador resultante en su rea, departamento, etc.
Comunicar cambios, ajustes o noticias producidas en su ausencia.
Reforzar el compromiso mutuo frente a los objetivos comunes del depar-
tamento y la empresa.
Seguimiento peridico de la situacin en caso de que sta persista.
En caso de dudas reincidentes, comunicacin de la poltica de la empre-
sa en materia de sanciones.
Esta poltica, como la mayora, ser ms efectiva cuanto ms pblica y
constante sea, pues estos dos factores hacen que la cultura de la empresa
y su manera de actuar sea conocida.
4.3.2.4. Protocolo de reincorporacin
al trabajo tras una baja
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Es importante negociar este protocolo y consensuarlo con el comit de
empresa y/o representantes de los trabajadores.
SOPORTE JURDICO:
El Artculo 22 de la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevencin de
Riesgos Laborales establece que: "El empresario garantizar a los trabaja-
dores a su servicio la vigilancia peridica de su estado de salud en funcin
de los riesgos inherentes al trabajo".
Como norma general, el reconocimiento mdico previo a la reincorpora-
cin del trabajador, tiene un carcter voluntario y slo puede llevarse a
cabo con su consentimiento, salvo en los supuestos que se relacionan a
continuacin, previo informe de los representantes de los trabajadores:
Cuando el reconocimiento mdico sea indispensable para evaluar los
efectos de las condiciones de trabajo sobre el individuo.
Para verificar si el estado de salud del trabajador puede constituir un peli-
gro para l mismo o para otras personas.
Cuando est establecido en alguna disposicin legal en relacin a la pro-
teccin de riesgos especficos y actividades de especial peligrosidad.
Adicionalmente, al estar vinculada esta medida, en algn caso, con temas
de patologas mdicas, es importante mantener el mximo rigor con las
informaciones de carcter personal y cumplir estrictamente con la Ley
Orgnica de Proteccin de Datos. Asimismo, los resultados del reconoci-
miento mdico derivado de la vigilancia de la salud son confidenciales. La
informacin de los mismos, slo podr ponerse a disposicin del propio
trabajador, de los servicios mdicos responsables de su salud y de la auto-
ridad sanitaria. El empresario slo ser informado de las conclusiones del
reconocimiento, es decir, acerca de si el trabajador es apto, no apto o apto
con restricciones para las tareas que debe desempear.
A FAVOR:
A la mayora de trabajadores esta poltica les aporta una mayor humaniza-
cin de la empresa, pues sta se preocupa verdaderamente de los trabaja-
dores y de su salud, haciendo un proceso de reincorporacin correcto.
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A aquellos trabajadores en situacin dudosa, se les aade un elemento en
la decisin de ausentarse, pues saben que existe un seguimiento y un pro-
ceso de reincorporacin que a veces les puede ser ms incomodo que el
beneficio conseguido con una ausencia injustificada.
Reduccin de las ausencias injustificadas de corta duracin y mayor moti-
vacin y compromiso de los trabajadores que retornan de ausencias de
largo plazo.
La aplicacin de este protocolo de reincorporacin, en las empresas que lo
aplican de manera rigurosa, permite reducir en gran medida las ausencias
puntuales de 1 o 2 das. El trabajador pone en la balanza, si decide dejar
de asistir un da por un dolor de cabeza o realizar una entrevista de rein-
corporacin despus de ese da. En muchas ocasiones, el trabajador pre-
fiere ahorrarse ese proceso si no es estrictamente necesario.
A TENER EN CUENTA:
Cuanto mayor es el nivel del interlocutor (direccin) en las entrevistas, ms
eficiente es esta medida, pero de la misma manera ms cara es su apli-
cacin.
Las entrevistas debern tener un nivel de profesionalidad elevado, pues en
caso contrario pierden toda su efectividad.
El protocolo debe seguirse de manera estricta y constante, por lo que es
bueno que la empresa defina un mtodo para el que tenga los recursos
necesarios para su aplicacin.
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DESCRIPCIN:
Un gran porcentaje de absentismo en las empresas viene motivado por una
inadecuada gestin de las carreras profesionales, por un deficiente progra-
ma de formacin especializada, o por un inexistente, en muchos casos,
reconocimiento de los mritos del trabajador en relacin a las tareas que
le son encomendadas.
Por tanto, es necesario llevar a cabo polticas activas que desarrollen los
aspectos de promocin profesional en el seno de la empresa de una forma
coherente, estructurada y objetiva, con la finalidad de obtener el mximo
rendimiento del trabajador y que ste perciba una implicacin y preocupa-
cin por parte de la empresa en su desarrollo de carrera profesional.
Igualmente, es fundamental valorar los conocimientos tericos y prcticos
adquiridos por el trabajador en el desempeo de sus funciones, tales como
los logros profesionales adquiridos a travs de la experiencia, la asistencia
y aprovechamiento de los cursos de formacin, la calidad y cantidad del
trabajo desarrollado, las habilidades para trabajar en equipo o la capaci-
dad para coordinar personas y proyectos. Todo ello, con la finalidad de
estimular, motivar y fidelizar al trabajador.
Por ltimo, deben priorizarse las acciones de reconocimiento de los mritos
profesionales relevantes a nivel individual o colectivo, como medida de esti-
mulacin e implicacin del personal de la empresa.
En relacin a las acciones anteriormente referenciadas, debemos subrayar
que las mismas deben ser comunicadas por la empresa mediante canales
eficaces y directos con la finalidad de que los trabajadores tengan un cono-
cimiento exacto de las mismas.
Todo y la complejidad de alcanzar estos objetivos de una manera eficaz y
global, debido en ocasiones a las estructuras existentes en la empresa o a
la dificultad de canalizar la informacin, hemos contrastado a travs de
nuestra experiencia que un entorno laboral donde el trabajador tiene una
percepcin clara de sus posibilidades de desarrollo profesional en la
empresa, donde se siente integrado en un programa de formacin cohe-
rente y continuado, y donde ve reconocidos sus mritos profesionales, ve
disminuidos considerablemente sus ratios de absentismo.
84
Establecer un programa de formacin continuada efectivo y global, que
garantice la adquisicin de los conocimientos necesarios para desarrollar a
pleno rendimiento las funciones inherentes al puesto de trabajo, y a su vez,
fomentar aquellos aspectos formativos que redunden en beneficio de la pro-
mocin profesional por cuanto aporten un valor aadido al empleado.
Implantar un sistema de Plan de Desarrollo de Carrera Profesional con
factores cuantificables y medibles, que reduzcan la subjetividad de los
procesos de evaluacin.
Asociar de una manera clara el sistema de promocin y mritos, con la
finalidad de que los trabajadores no asocien la promocin con procesos
discrecionales o arbitrarios. En este sentido, disear un baremo de mri-
tos en funcin, bsicamente, de la capacidad, formacin y experiencia,
por ejemplo, en funciones anlogas o similares en el sentido de valorar
aspectos del trabajador como su polivalencia.
Desarrollar un procedimiento de promocin o desarrollo profesional por
escrito para evaluar el rendimiento. En caso de existir Convenio Colectivo
de Empresa, es fundamental que en el mismo se establezca un procedi-
miento de ascensos.
Comunicar y transmitir de manera clara y concisa las promociones y cri-
terios de evaluacin.
Potenciar en el seno de la empresa una cultura general de reconocimien-
to de mritos laborales a ttulo individual o grupal, en relacin a la parti-
cipacin y aportaciones de los trabajadores que redunden en beneficio de
la compaa.
Establecer un sistema de reconocimiento potenciando la comunicacin
descendente y ascendente como medida de reconocimiento y motivacin,
haciendo partcipe a los trabajadores de los ratios de calidad y producti-
vidad alcanzados en la empresa.
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SOPORTE JURDICO:
Mediante la negociacin colectiva o, en su defecto, acuerdo entre la empresa
y los representantes de los trabajadores, se establecer el sistema de clasifica-
cin profesional de los trabajadores, por medio de categoras o grupos profe-
sionales.
En cuanto a la promocin, se establece que dentro del sistema de clasifica-
cin profesional los ascensos se producirn conforme a lo que se establez-
ca en convenio o, en su defecto, en acuerdo colectivo entre la empresa y
los representantes de los trabajadores. En todo caso, los ascensos se pro-
ducirn teniendo en cuenta los siguientes parmetros:
Formacin
Mritos
Antigedad del trabajador
Facultades organizativas del empresario.
No obstante lo anterior, se entender que son nulos y por tanto carecern
de efectos, los preceptos reglamentarios, las clusulas de los convenios
colectivos, los pactos individuales y las decisiones unilaterales del empresa-
rio que contengan discriminaciones directas o indirectas desfavorables por
razn de edad o discapacidad o favorables o adversas en el empleo, as
como en materia de retribuciones, jornada y dems condiciones de traba-
jo por circunstancias de sexo, origen, incluido el racial o tnico, estado civil,
condicin social, religin o convicciones, ideas polticas, orientacin sexual,
adhesin o no a sindicatos y a sus acuerdos, vnculos de parentesco con
otros trabajadores en la empresa y lengua dentro del Estado espaol.
TRABAJADORES.
Art. 4. Derechos Laborales.
Art. 22. Sistema de clasificacin profesional.
Art. 39. Movilidad funcional.
Art. 41. Modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo.
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Ley Orgnica 5/2002, de 19 junio. Cualificaciones y formacin profesional.
Ley 56/2003, de 16 diciembre. Empleo.
Real decreto 395/2007, de 23 de marzo. Subsistema de formacin pro-
fesional para el empleo.
A FAVOR:
Reduccin de los ratios de absentismo, al mejorar la motivacin del tra-
bajador mediante una asociacin directa entre mritos y promocin pro-
fesional.
Estimulacin e involucracin al trabajador hacindole partcipe de los xi-
tos y en su caso buen funcionamiento de la empresa, incentivando la cul-
tura del esfuerzo y de la implicacin de los empleados en los proyectos
empresariales.
A TENER EN CUENTA:
Para el supuesto de no existir polticas activas y globales de formacin y
promocin en el seno de la empresa, sino nicamente acciones formativas
puntuales, carentes de orden y que en casos dependen de la iniciativa del
trabajador, as como un sistema de promocin confuso y subjetivo, el tra-
bajador puede percibir una falta de inters de la empresa por su desarro-
llo profesional.
De no potenciarse en la empresa la cultura general de reconocimiento de
mritos laborales a ttulo individual o grupal de forma generalizada y obje-
tiva, puede producir un efecto contrario al perseguido, puesto que puede
producirse un rechazo del trabajador cuyos mritos se reconocen, por parte
del resto de trabajadores a los que en una situacin anloga, no han visto
reconocido su esfuerzo y dedicacin.
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DESCRIPCIN:
Son muchas las cosas que tiene que saber un trabajador cuando se incor-
pora a una empresa, y es obligacin de esta ltima, el comunicar cmo
funciona para que el trabajador sepa a qu atenerse en cada caso.
Muchas empresas ya disponen de este tipo de herramientas, pero no son
todas las que incluyen dentro de esta herramienta todas las polticas y pro-
tocolos relativos a cmo actuar en caso de ausencia, sea por el motivo que
sea y sea de la duracin que sea.
La mejor manera de explicar al trabajador cmo debe comportarse es
cuando inicia la relacin laboral con la empresa.
Confeccionar un manual de acogida que debe incluir y hacer especial hin-
capi en todos y cada uno de los protocolos definidos en la empresa refe-
rentes a las ausencias, de manera que deber recoger entre otros:
Protocolo en caso de accidente laboral.
Protocolo en caso de enfermedad comn.
Protocolo de reingreso al puesto de trabajo.
Protocolo de Planificacin de Ausencias.
SOPORTE JURDICO:
Se aplica el soporte jurdico definido en cada uno de los protocolos.
A FAVOR:
Transmite de una manera clara y concisa al empleado, la importancia de
las ausencias dentro de la empresa.
El empleado conoce desde el inicio de la relacin laboral cules son los
comportamientos aceptados y cmo debe actuar en cada caso.
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A TENER EN CUENTA:
Los empleados que ya estn en la empresa, normalmente no reciben el
manual de acogida, pues no son nuevas incorporaciones. Podemos correr
el riesgo que los nuevos empleados tengan una informacin que descono-
cen los antiguos, generando diferentes informaciones.
Para actuar en cambios de comportamiento y actitud debemos comunicar
por igual y con un mensaje nico a todos y cada uno de los empleados,
independientemente de la fecha de incorporacin.
Nuestro manual de acogida est accesible a todo el personal mediante
nuestra intranet, de forma que se garantiza el acceso a la informacin de
todos los empleados de la Mutua. Cualquier modificacin relevante es
comunicada a travs de la intranet y actualizada en donde proceda, del
Manual de acogida.
Antoni Sabat, Director de Recursos Humanos de Egarsat
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4.3.3. Retribucin y Beneficios
4.3.3.1 Retribucin variable segn absentismo
4.3.3.2 Complemento de Incapacidad Temporal por contingencia comn
4.3.3.3 Seguros mdicos privados
4.3.3.4 Conciliacin de la vida familiar y profesional
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DESCRIPCIN:
Una de las herramientas bsicas para tratar de desincentivar comporta-
mientos absentistas, podemos encontrarla en la aplicacin de un sistema
de incentivos econmicos variables, fijados en funcin de diferentes par-
metros, que puedan incidir directa o indirectamente en la predisposicin del
trabajador para no acudir a su puesto de trabajo.
Consensuar con la representacin social la implementacin de una pol-
tica retributiva de carcter variable, asociada a tems como la presencia
del trabajador en el puesto de trabajo, o la productividad tanto de la
empresa, como de un grupo determinado de trabajadores o, en su caso,
del comportamiento individual del trabajador.
Convertir en variable parte de la remuneracin ligada de forma directa o
indirecta, a asumir determinados objetivos de presencia y productividad
de los empleados.
Disear un sistema atractivo tanto para los intereses de la empresa, como
para las perspectivas econmicas del trabajador, de forma que ste pueda
asociar determinados comportamientos laborales con una mayor retribucin.
Controlar a lo largo del tiempo, tanto su practicidad, como su correcta apli-
cacin, con la finalidad de no vaciar de contenido la finalidad de la medida.
SOPORTE JURDICO:
Mediante la negociacin colectiva o, en su defecto, el contrato individual, se
determinar la estructura del salario, que deber comprender el salario base,
como retribucin fijada por unidad de tiempo o de obra y, en su caso, comple-
mentos salariales fijados en funcin de circunstancias relativas a las condiciones
personales del trabajador, al trabajo realizado o a la situacin y resultados de la
empresa, que se calcularn conforme a los criterios que a tal efecto se pacten.
Igualmente se pactar el carcter consolidable o no de dichos complementos
salariales, no teniendo el carcter de consolidables, salvo acuerdo en contra-
rio, los que estn vinculados al puesto de trabajo o a la situacin y resultados
de la empresa.
4.3.3.1. Retribucin variable segn absentismo
92
En todo caso, el empresario est obligado a pagar por la prestacin de un
trabajo de igual valor la misma retribucin, satisfecha directa o indirecta-
mente, y cualquiera que sea la naturaleza de la misma, salarial o extrasa-
larial, sin que pueda producirse discriminacin alguna por razn de sexo
en ninguno de los elementos o condiciones de aqulla.
Directiva 1975/117, de 10 febrero. Aproximacin de las legislaciones de
los Estados miembros que se refieren a la aplicacin del principio de
igualdad de retribucin entre los trabajadores masculinos y femeninos.
Trabajadores.
Art. 15. Duracin del contrato.
Art. 28. Igualdad de remuneracin por razn de sexo.
A FAVOR:
Desincentiva actitudes absentistas mediante un sistema de motivacin
retributiva.
A TENER EN CUENTA:
En determinados supuestos, puede producirse un aumento del coste sala-
rial y de Seguridad Social. No obstante lo anterior, este efecto negativo
inmediato, puede verse neutralizado por cuanto conlleve un significativo
descenso de los costes derivados del absentismo laboral.
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DESCRIPCIN:
Desincentivar el periodo de Incapacidad Temporal, vinculando el comple-
mento de la prestacin al ndice de absentismo y utilizando las vas legales
para suprimirlo en caso de irregularidades.
No obstante la reduccin que la situacin de Incapacidad Temporal supo-
ne respecto al salario percibido por el trabajador, encontramos como prc-
tica habitual en los convenios colectivos la inclusin, con carcter de mejo-
ra voluntaria de la Seguridad Social, una obligacin empresarial mediante
la cual asumen el abono del complemento necesario para que trabajador
en la situacin anteriormente referenciada, perciba el 100% de sus retribu-
ciones, o del salario legal de cotizacin que le corresponda.
En este sentido cabe indicar que el percibo del referido complemento, se
encuentra sometido al cumplimiento por parte del trabajador de una serie
de pautas y comportamientos sometidos a la buena fe contractual.
La prctica indica que la actuacin sobre la prestacin econmica en situa-
ciones de Incapacidad Temporal en supuestos de incumplimientos por parte
del trabajador, es una de las medidas ms eficaces a la hora de reducir las
tasas de absentismo derivadas de Incapacidad Temporal.
Durante el seguimiento de un proceso de baja por Incapacidad Temporal
de un trabajador, nos podemos encontrar en situaciones que nos permiten
actuar sobre la retribucin econmica de la misma y su posible comple-
mentacin por parte de la compaa, tanto mediante actuaciones realiza-
das directamente desde la empresa, como tambin de la Entidad Gestora
de la situacin de Incapacidad Temporal.
En relacin a las situaciones de prdida del complemento objeto de actua-
cin, podemos destacar:
La entrega del parte de baja a la empresa.
La no entrega de los partes de confirmacin de baja.
La no presentacin a la visita mdica previa citacin con acuse de recibo
firmado.
La falta de sometimiento por parte del trabajador a los controles precep-
tivos de la incapacidad temporal.
Realizar actividad laboral en situacin de Incapacidad Temporal.
4.3.3.2. Complemento de Incapacidad Temporal
por contingencia comn
94
Proceso de baja nuevo sin validar por la Inspeccin del Servicio Pblico de
Salud cuando ha habido en los 6 meses anteriores una Alta por Inspeccin.
Ligar el complemento a los ndices de absentismo.
Algunas de estas acciones pueden suponer la retirada parcial de la presta-
cin, la retirada total de la misma, la demora del abono de la prestacin a
la espera de que el INSS verifique el derecho a la prestacin econmica, o
incluso a la adopcin por parte de la empresa de medidas disciplinarias.
Introducir limitaciones al complemento de la prestacin de incapacidad
temporal incorporando determinados parmetros que hagan depender la
percepcin del mismo de las variables que la empresa quiere priorizar,
tales como el nmero de das en que el trabajador se encuentra en situa-
cin de incapacidad en un periodo determinado, o el porcentaje de
absentismo a nivel colectivo.
Utilizar la negociacin colectiva para incorporar estos parmetros.
Informar a los trabajadores de la finalidad de la medida, para que sean
conocedores de los motivos que pueden dar lugar a la prdida total o par-
cial de la prestacin de Incapacidad Temporal o, en su caso, el comple-
mento de la misma abonado por la empresa.
Control de todas las situaciones individualizadas y disponer de la docu-
mentacin necesaria para poder suprimir la prestacin econmica del tra-
bajador en caso de incumplimiento y as poder justificar la irregularidad
de la situacin ante el trabajador.
Reducir rigurosamente la cantidad a percibir por el trabajador en todos y
cada uno de los casos previstos, evitando las excepciones que pueden
malinterpretarse por parte de algunos trabajadores y que podran gene-
rar pequeos conflictos.
SOPORTE JURDICO:
El Art. 20.4 del Estatuto del Trabajador reconoce la facultad empresarial de
"verificar el estado de enfermedad o accidente del trabajador que sea ale-
gado por ste para justificar sus faltas de asistencia al trabajo, mediante
reconocimiento a cargo del personal mdico".
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Las medidas de reconocimiento mdico destinadas a verificar el estado de
enfermedad o accidente del trabajador nicamente pueden ser realizadas
por personal facultativo. En cumplimiento de las facultades atribuidas al
empresario, ste puede servirse de la colaboracin de las Mutuas de
Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales y de los servicios de la
Inspeccin de Servicios Sanitarios.
De conformidad con las previsiones del artculo citado anteriormente, los
reconocimientos mdicos destinados a la verificacin del estado de enfer-
medad o accidente exigen la concurrencia de los siguientes elementos:
Se trata de una facultad empresarial destinada a verificar el estado de
salud del trabajador con el contrato de trabajo suspendido por enferme-
dad o accidente, ya sean stos comunes o profesionales. En todo caso, se
trata de una situacin legal de Incapacidad Temporal. Dicha facultad del
empresario de verificar el estado de accidente o enfermedad del trabaja-
dor tiene por finalidad la comprobacin de la justificacin o injustificacin
de las faltas de asistencia del trabajador a su servicio.
Se prev la sancin consistente en la suspensin de los derechos econ-
micos que pudieran existir a cargo del empresario, que complementen las
prestaciones de Seguridad Social para los casos en los que el trabajador
se niegue a dichos reconocimientos. No obstante lo anterior, existan o no
prestaciones complementarias a cargo de la empresa, los trabajadores no
pueden negarse a que la empresa controle su estado de enfermedad.
El contenido de la facultad del empresario de verificar el estado de enfer-
medad o accidente del trabajador est limitada funcionalmente a la com-
probacin de si estn justificadas o no las faltas de asistencia del trabaja-
dor a su servicio y que producen la suspensin del contrato de trabajo, lo
cual no implica la revisin del diagnstico que origin la situacin legal de
Incapacidad Temporal.
El empresario, tras la visita de verificacin, en caso de presumir que existe
engao en las causas alegadas por el trabajador para justificar la inasis-
tencia al trabajo o que el diagnstico es equivocado y que, por tanto, no
procede la situacin de Incapacidad Temporal, puede solicitar la revisin
del diagnstico a la Inspeccin de Servicios Sanitarios. La Inspeccin de
Servicios Sanitarios es el cauce administrativo adecuado para impugnar el
acto administrativo de la baja.
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En consecuencia, en caso de discrepancia entre el criterio del facultativo de
la Seguridad Social y el facultativo de la empresa, lo ms probable es
entender que no cabr que el empresario justifique una sancin disciplina-
ria del trabajador en base a los resultados de los reconocimientos mdicos
del facultativo de empresa.
En todo caso, las medidas de reconocimiento mdico destinadas a verificar
el estado de enfermedad o accidente del trabajador deben ser respetuosas
con el derecho a la intimidad personal del trabajador (Art. 18 Constitucin
Espaola).
Respecto de la sancin legalmente prevista en la Ley ante la negativa de
someterse a los reconocimientos mdicos debe precisarse que, de confor-
midad con la doctrina mayoritaria, los "derechos econmicos a cargo del
empresario" deben ser interpretados como equivalente a las prestaciones
complementarias a cargo del empresario. En consecuencia, atendiendo a
la naturaleza jurdica pblica de las prestaciones de la Seguridad Social, no
cabra, ante la negativa del trabajador a someterse a reconocimientos
mdicos, la suspensin del pago de las siguientes prestaciones:
1) Las prestaciones de Incapacidad Temporal derivada de riesgos comunes
de las que la empresa es responsable de su pago: los das cuarto a deci-
moquinto (Art. 131 LGSS).
2) Las prestaciones de Incapacidad Temporal derivada de riesgos comunes
cuando la empresa asume la colaboracin voluntaria de las mismas, sin
lmite de das, y con derecho a reducirse la cuota empresaria a la seguri-
dad social en un determinado porcentaje (Art. 77 LGSS; Art. 62 Real
Decreto 2064/1995).
As pues, los derechos que pueden quedar en suspenso son los econmicos
que pudieran existir a cargo del empresario derivados de obligaciones pri-
vadas, como, por ejemplo, las determinadas percepciones pactadas en
convenio colectivo o contrato individual para tales supuestos, pero no de los
derechos econmicos de la Seguridad Social.
No deben confundirse los efectos de la negativa del trabajador a someter-
se a los reconocimientos mdicos a los que la Ley anuda una sancin espe-
cfica con los incumplimientos del trabajador en situacin de incapacidad
laboral. En los casos en los que se revele un incumplimiento de las obliga-
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ciones en la ausencia del trabajador puede imponerse la sancin discipli-
naria correspondiente.
En este sentido podemos distinguir varios supuestos:
1) Si la verificacin mdica, lo que constata es una inasistencia al trabajo
injustificada del todo, porque media simulacin de enfermedad, se est en
el supuesto del Art. 54.2.a) ET.
2) En el caso de incumplimiento por parte del trabajador de la obligacin
de entregar los partes mdicos de baja no debe presuponer la falta de jus-
tificacin de la ausencia del trabajador (RD 575/1997 [RCL 1997, 994],
modificado por RD 1117/1998 [RCL 1998, 1490].
3) Si existe vulneracin de la buena fe, demostrndose que el trabajador no
cumple con su deber de reposicin, o incluso, durante el tiempo de baja
realiza actividades contraindicadas por el diagnstico motivador del parte
de baja y que dilatan su restablecimiento, cabe imponer la sancin corres-
pondiente.
A FAVOR:
Desincentiva econmicamente el absentismo.
El trabajador regula con rapidez su situacin ya que cada uno de los
casos de suspensin de la prestacin le afecta de forma directa, siendo el
propio interesado quien debe recurrir a la bsqueda de la solucin, tal es
el caso de aquellos procesos de baja no validados que provienen de un
alta por Inspeccin.
A TENER EN CUENTA:
Si no se ha explicado previamente en la poltica de gestin del absentismo
de la organizacin, algunos trabajadores pueden no entenderlo y conside-
rarlo una medida agresiva y sin soporte legal.
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DESCRIPCIN:
Las deficiencias del servicio pblico de salud pueden retrasar tanto el diag-
nstico, como la curacin de los pacientes que se encuentran en situacin
de incapacidad temporal por cualquier patologa.
En este sentido, la masificacin de los establecimientos hospitalarios pbli-
cos, as como las listas de espera, en muchas ocasiones son la causa fun-
damental de una mayor duracin de los procesos de baja.
Contratacin de servicios mdicos privados a travs de plizas colectivas o
individuales, asumiendo el coste de la misma total o parcialmente la
empresa, considerando la citada medida, retribucin en especie.
SOPORTE JURDICO:
Existe un tratamiento fiscal muy atractivo cuando el Tomador de una pliza
de seguros de salud a favor de sus empleados y familiares directos (cnyu-
ge y/o descendientes) es una empresa.
En este sentido, la aprobacin, por la Ley 40/1998, de 9 de diciembre, del
rgimen legal del Impuesto sobre la Renta de las Personas Fsicas supuso
un cambio sustancial en la definicin y tributacin de las denominadas ren-
tas en especie.
En concreto, y en lo que se refiere a la contratacin por parte de la empre-
sa de seguros de salud a favor de sus empleados y familiares directos (cn-
yuge y/o descendientes), la legislacin considera que dichas prestaciones
no tienen la consideracin de retribucin en especie a efectos fiscales, siem-
pre que se cumplan los requisitos exigidos en la normativa vigente.
En este sentido, la normativa se ha visto mejorada desde el pasado 1 de
enero de 2003, con motivo de la Ley 46/2002, de 18 de diciembre, de
reforma parcial del Impuesto sobre la Renta de las Personas Fsicas.
El Artculo 22, por el que se modifica el apartado f) del Artculo 43 de la
vigente ley del I.R.P.F., dispone los requisitos exigidos para que se entienda
que no existe retribucin en especie.
4.3.3.3. Seguros mdicos privados
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Artculo 43: Gastos por seguros de enfermedad que no constituyen
retribucin en especie.
No tendrn la consideracin de rendimientos del trabajo en especie, de
acuerdo con lo previsto en el Artculo 43.2.f) de la Ley del Impuesto, las
primas o cuotas satisfechas por las empresas a entidades asegurado-
ras para la cobertura de enfermedad, cuando se cumplan los siguien-
tes requisitos:
1. Que la cobertura de enfermedad alcance al propio trabajador,
pudiendo adems alcanzar a su cnyuge, o descendientes.
2. Que las primas o cuotas satisfechas no excedan de 500 anuales por
cada una de las personas sealadas en el apartado anterior.
El exceso sobre dichas cuantas constituir retribucin en especie.
Adicionalmente, cabe poner de manifiesto que, para las empresas, los gas-
tos en los que incurran como consecuencia de la contratacin de este tipo
de seguros tienen el carcter de deducible.
A FAVOR:
La atencin mdica que se presta en establecimientos sanitarios de carc-
ter privado, se lleva a cabo con mayor agilidad.
Los trabajadores pueden percibirlo como una mejora salarial y que la
empresa se preocupa por su salud, destinando recursos econmicos para
que pueda tener acceso a unos servicios sanitarios alternativos y comple-
mentarios.
Existen plizas colectivas a precios competitivos, siendo muy amplia la
gama de los servicios ofrecidos. El coste puede ser compartido con el tra-
bajador.
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A TENER EN CUENTA:
La contratacin de seguros mdicos privados supone una inversin adicio-
nal por parte de la empresa.
Ofrecer un seguro mdico a nuestros trabajadores nos permite velar por su
salud fsica y por tanto reducir la siniestralidad. Adems, como empresa
responsable socialmente, creemos que es un beneficio importante a ofre-
cer a nuestros trabajadores y en ocasiones a sus familiares negociando
condiciones ms ventajosas para ellos.
Santiago Villarrubia, Director de Recursos Humanos de Louis Vuitton
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DESCRIPCIN:
Tal y como acertadamente se pone de manifiesto en la exposicin de moti-
vos de la Ley 39/1999, de 5 de noviembre, para promover la conciliacin
de la vida familiar y laboral de las personas trabajadoras, la necesidad de
conciliacin del trabajo y la familia ha sido ya planteada a nivel internacio-
nal y comunitario como una condicin vinculada de forma inequvoca a la
nueva realidad social. Ello plantea una compleja y difcil problemtica que
debe abordarse, no slo con importantes reformas legislativas, sino con la
necesidad de promover adicionalmente servicios de atencin a las perso-
nas, en un marco ms amplio de poltica de familia.
Es por ello que resulta fundamental atender a otras inquietudes o requeri-
mientos y afrontar nuevas polticas laborales que permitan una mejor co-
existencia entre el compromiso laboral del trabajador y sus compromisos
de carcter familiar o personal.
En este sentido, la legislacin laboral, afrontando las necesidades de estas
corrientes socio polticas actuales, ha articulado mecanismos para conciliar
ambas esferas, lo que unido a las prcticas que a su vez puedan desarro-
llar las empresas, hacen vislumbrar una tendencia a satisfacer esta necesi-
dad que se percibe como un logro vinculado a la mejora de la calidad de
vida de las personas y de su entorno.
Afrontar este reto social, no tan slo contribuir a que los trabajadores perci-
ban ciertas facilidades en el desempeo de sus responsabilidades laborales,
sino que esto redundar en una mayor calidad en la prestacin de servicios,
una mejora de la competitividad empresarial, la obtencin de una mayor
productividad y, en ltima instancia, supondr una disminucin de los ratios
de absentismo, tanto por una mayor motivacin del trabajador, como por
una mayor facilidad para que los trabajadores puedan realizar aquellas ges-
tiones y asumir las responsabilidades inherentes a su estatus personal.
Implementar todas aquellas medidas que la organizacin del trabajo per-
mitan y que vayan en beneficio de la conciliacin de la vida personal con
la laboral.
Sistemas de flexibilidad horaria, con la finalidad de que los trabajadores
tengan mayor capacidad para decidir su propio horario laboral.
4.3.3.4. Conciliacin de la vida familiar y profesional
104
Negociacin del calendario laboral con los representantes de los trabajadores.
Flexibilidad en la eleccin de das de vacaciones y descanso.
Negociacin de das personales que permitan una mejor planificacin,
tanto de las necesidades de los trabajadores, como de las necesidades de
la empresa.
Introduccin de jornadas parciales.
Introduccin del tele trabajo como medio para disponer de una mayor
flexi bilidad, facilitando, en periodos puntuales, la realizacin de parte del
trabajo a desempear desde el propio domicilio del empleado compati-
bilizando las obligaciones familiares y laborales, sin necesidad de una
presencia fsica en el lugar de trabajo. En este sentido, desde el
Parlamento Europeo, en el acta de 9 de marzo de 2004, se destaca la
importancia del trabajo a distancia, cuando ste sea posible, para que
los/as trabajadores/as puedan cumplir sus obligaciones profesionales,
familiares y educativas y se logre un equilibrio entre sus propios intereses
y los intereses de la empresa.
SOPORTE JURDICO:
En relacin a las medidas de conciliacin previstas legalmente, deben des-
tacarse las modificaciones de algunos preceptos del Estatuto de los
Trabajadores realizadas a travs de la Ley 39/1999 para promover la con-
ciliacin de la vida personal y laboral de los trabajadores, y por la Ley
3/2007 de igualdad efectiva de mujeres y hombres.
Se han incorporado en el Estatuto de los Trabajadores algunas medidas
que plasman lneas jurisprudenciales y doctrinales anteriores, como la
ampliacin del permiso de lactancia de una hora de forma proporcional en
los casos de parto mltiple y, otras muchas medidas en aras a conseguir
una mayor conciliacin de la vida familiar y laboral.
Sin nimo de ser exhaustivos, consideramos que son especialmente rele-
vantes las siguientes modificaciones del Estatuto de los Trabajadores:
Se amplia la edad del menor, que pasa de seis a ocho aos, para los
supuestos de reduccin de jornada por guarda legal (Art. 37.5).
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Si las vacaciones coinciden con un perodo de incapacidad temporal deri-
vada de embarazo, parto o lactancia, o con las diecisis semanas de des-
canso maternal, se tendr derecho a un nuevo perodo de disfrute de
vacaciones, aunque haya terminado el ao natural al que correspondan.
Se introduce como causa de suspensin del contrato la paternidad (Art. 45.1
d.) durante 13 das naturales consecutivos.
Se reduce el plazo mnimo de excedencia voluntaria de dos aos a cua-
tro meses (Art. 46.2).
Se introduce el permiso de paternidad de trece das ininterrumpidos, con-
tados desde la finalizacin del permiso por nacimiento de hijo. La gestin
y pago de la prestacin econmica corresponde a la Seguridad Social.
Adicionalmente, deber tenerse en cuenta la regulacin de estos aspectos con-
tenida en los convenios colectivos o pactos entre las partes. Especial mencin
merece en materia de conciliacin de la vida personal y laboral, las previsio-
nes existentes en los convenios colectivos acerca del tele trabajo y la flexibili-
dad laboral.
Trabajadores.
Art. 34. Jornada.
Art. 35. Horas extraordinarias.
Art. 36. Trabajo nocturno, trabajo a turnos y ritmo de trabajo.
Art. 37. Descanso semanal, fiestas y permisos.
Art. 38. Vacaciones anuales.
Ley 39/1999, de 5 de noviembre, para promover la conciliacin de la
vida familiar y laboral de las personas trabajadoras.
Ley 3/2007, de 22 de marzo, de Igualdad efectiva de mujeres y hombres.
106
A FAVOR:
Est demostrado que una adecuada poltica de horarios flexibles y de con-
ciliacin reduce los ratios de absentismo y conlleva a su vez incrementar
el grado de satisfaccin del trabajador, adems de permitir que se com-
patibilicen las responsabilidades personales y profesionales.
Introduce el diseo y la implantacin de nuevas formas de organizacin
del trabajo que, sin duda, deben contribuir a estimular la productividad y
la calidad del trabajo prestado.
Fomenta la introduccin de nuevas tecnologas en la empresa, lo que a su
vez debe llevar a mejorar la competitividad y favorecer la creacin y la
estabilidad de los puestos de trabajo, repercutiendo positivamente a su
vez, el desarrollo de la carrera profesional.
A TENER EN CUENTA:
Complejidad del sistema productivo establecido y de la cultura empresarial
existente.
La empresa deber establecer parmetros de control y en determinados
supuestos el cumplimiento del trabajador se controlar fundamentalmente
a travs de la productividad.
Cuando llegu a la empresa, el personal de oficinas disfrutaba de unas ven-
tajas horarias frente al personal de fbrica. No podemos cambiar la organiza-
cin de la fbrica, pero s podemos adaptar nuestras necesidades productivas
a la realidad de las personas. Uno de los trabajadores beneficiados en fbri-
ca con esta poltica se ha ahorrado 300 mensuales en canguros al poder l
dedicar mayor tiempo al cuidado de su hija y a nosotros no nos cuesta ms.
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4.3.4. Organizacin
4.3.4.1. Evaluacin del cumplimiento de la Ley de Prevencin de Riesgos
Laborales
4.3.4.4. Rotacin de personal/polivalencia
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DESCRIPCIN:
Todas las medidas desarrolladas por una empresa deben ser cuestionadas y
evaluadas, para conocer su efectivo grado de adaptacin a las necesidades.
Las prcticas desarrolladas por la empresa en cuanto a Ley de Prevencin
de Riesgos Laborales, no debe ser una excepcin.
Por concepto deberamos entender que la produccin de un incidente y/o
accidente de trabajo ya sea con o sin baja, es debido al incumplimiento de
alguna de las normas o tcnicas que deben aplicarse en base a la mencio-
nada Ley 31/1995.
Todos los incidentes y/o accidentes de trabajo tienen una o varias causas
que los ocasionan. Hallar estas causas y actuar contra ellas debe conseguir
la prevencin efectiva de los riesgos en el trabajo.
l o los tcnicos de prevencin, ya sean propios y/o externos, deben reali-
zar una evaluacin de las medidas preventivas desarrolladas por la empre-
sa, analizando en cada caso y momento la correcta adecuacin de la medi-
da con el hecho a prevenir.
Esta evaluacin debe realizarse teniendo en cuenta toda la globalidad de
las actividades y planes que recoge el sistema de prevencin de la empre-
sa. As pues, deber analizarse:
La evaluacin de riesgos laborales (debe incluir aquellos aspectos y carac-
tersticas que hayan generado algn incidente y/o accidente en algn
momento, as como su correccin).
El plan de prevencin.
La planificacin preventiva.
La informacin ofrecida a los trabajadores.
La formacin dada a los trabajadores.
La adaptacin de la vigilancia de la salud a cada uno de los puestos de
trabajo definidos.
Planes de accin especficos y/o correctivos.
4.3.4.1. Evaluacin del cumplimiento
de la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales
110
Debe planificarse una frecuencia de la evaluacin del cumplimiento de la
LPRL, dado que la empresa y su entorno son cambiantes y por tanto, tam-
bin las medidas y polticas en materia de prevencin que vayamos imple-
mentando.
Del dinamismo de la empresa se deriva el dinamismo cualquier otra pol-
tica, pero en este caso, se hace ms exigible un constante seguimiento y
evaluacin de la eficiencia de las medidas definidas en materia de preven-
cin.
SOPORTE JURDICO:
La legislacin de prevencin de riesgos laborales obliga a las empresas a
velar permanentemente por la seguridad de sus trabajadores, siendo el
empresario el nico responsable de la prevencin en su empresa.
Trabajadores.
Art. 15. Principios de la accin preventiva.
Art. 17. Equipos de trabajo y medios de proteccin.
Real Decreto 1215/1997, de 18 julio. Establece las disposiciones mni-
mas de seguridad y salud para la utilizacin por los trabajadores de los
equipos de trabajo.
Real Decreto Legislativo 5/2000, de 4 agosto. Aprueba el Texto
Refundido de la Ley sobre Infracciones y Sanciones en el Orden Social.
Art. 12. Infracciones graves.
Art. 13. Infracciones muy graves.
Art. 42. Responsabilidad empresarial.
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Ley 28/2005, de 26 diciembre. Ley de Medidas sanitarias frente al taba-
quismo y reguladora de la venta, el suministro, el consumo y la publici-
dad de los productos del tabaco.
Art. 7. Prohibicin total de fumar.
Art. 19. Infracciones
Art. 20. Sanciones.
Real Decreto 286/2006, de 10 marzo. Proteccin de la salud y la segu-
ridad de los trabajadores contra los riesgos relacionados con la exposi-
cin al ruido.
Real Decreto 1627/1997, de 24 octubre. Establece las disposiciones
mnimas de seguridad y salud en las obras de construccin.
Real Decreto 487/1997, de 14 abril. Establece las disposiciones mnimas
de seguridad y salud relativas a la manipulacin manual de cargas que
entrae riesgos, en particular dorso lumbares, para los trabajadores.
Real Decreto 488/1997, de 14 abril. Establece las disposiciones mnimas
de seguridad y salud relativas al trabajo con equipos que incluyen panta-
llas de visualizacin.
Real Decreto 614/2001, de 8 junio. Disposiciones mnimas para la protec-
cin de la salud y seguridad de los trabajadores frente al riesgo elctrico.
A FAVOR:
Reduccin de incidentes y/o accidentes dentro de la empresa.
Gestin responsable de los recursos humanos, dando a los trabajadores
las condiciones ms adecuadas para la realizacin de sus tareas de la
manera ms segura.
112
La empresa aplicar un Sistema de Gestin de la Prevencin efectivo que
mejorar el cumplimiento de la Ley y evitar los accidentes de trabajo
que ocasionan costes sociales imprevisibles y costes econmicos muy ele-
vados.
A TENER EN CUENTA:
No se han descrito contraindicaciones, quizs solo podramos destacar el
coste de aplicacin, pero en todo caso, siempre es muy inferior al retorno
y reduccin de la siniestralidad.
Todos los modelos de mejora continua incluyen siempre tras la implementa-
cin un proceso de evaluacin, ajuste y mejora. Las medidas deben siempre
validarse y evaluar si cumplen con el objetivo inicialmente descrito.
Crculos de mejora = Anlisis del Problema, Definicin de la Solucin,
Implementacin de la Solucin, Valoracin de la Solucin y vuelta a empezar.
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DESCRIPCIN:
Una parte del absentismo, en ocasiones, est directamente relacionada con
el nivel de motivacin, integracin e implicacin del trabajador con la
empresa.
Nos es familiar a todos, el trabajador que decide ir o no ir a la empresa
con un dolor de cabeza en funcin de aspectos puramente motivacionales
y no mdicos.
En este aspecto, se vuelve fundamental el papel de los mandos intermedios,
pues son ellos los que mantienen el contacto diario y prximo con cada uno
de los trabajadores.
Cuanto ms se trabaje esta relacin, desde el punto de vista profesional,
que no personal, ms eficientes sern los equipos de trabajo y por tanto,
menor el ratio de absentismo.
Una vinculacin prxima del trabajador al mando intermedio y a sus com-
paeros, beneficia posturas no fraudulentas por parte de algunos trabaja-
dores y un mayor compromiso con el resultado del equipo.
El mando intermedio como gestor de un equipo, debe ser una figura clave
en la deteccin del problema y sobre todo en la implementacin de medi-
das correctoras, para ello podemos incorporar dentro de las responsabili-
dades del mando intermedio varias funciones:
Objetivo de absentismo de su equipo.
Papel principal en la comunicacin (el trabajador debe comunicrselo a l).
Comunicacin gil a recursos humanos para un correcto clculo de los
indicadores.
Papel activo en el seguimiento de la baja.
Papel activo en el anlisis de los accidentes laborales en su rea de influencia.
Papel activo en la reincorporacin del trabajador a su puesto de trabajo.
Responsable en la identificacin de medidas de prevencin necesarias y
de la implementacin de las definidas por parte de los trabajadores.
Implicacin en las medidas correctoras a implementar.
Dinamizacin de campaas de divulgacin y de salud.
114
Papel activo en la gestin de la flexibilidad disponible para adecuar sus nece-
sidades con la conciliacin de la vida familiar y profesional del trabajador.
Incorporacin de este indicador en la valoracin del rendimiento de sus
equipos y de l mismo.
Todos y cada uno de estos apartados podran merecer un desarrollo indivi-
dual en captulo aparte, pero debido a lo especfico de las caractersticas
de cada empresa y de sus propias organizaciones, es materialmente impo-
sible desarrollarlo de una manera genrica y concreta.
El mando intermedio es responsable de la gestin de los equipos, y por
tanto responsable en gran medida del resultado obtenido.
SOPORTE JURDICO:
No resaltamos normativa especfica respecto a la cuestin tratada, ms all
del respeto a los derechos laborales bsicos recogidos en el Artculo 4 del
Estatuto de los Trabajadores, as como los postulados constitucionales.
A FAVOR:
La proximidad del mando intermedio crea un mayor compromiso entre los
componentes del equipo.
Implicacin y compromiso personal de los trabajadores para con el
mando intermedio y con los objetivos globales del grupo.
Corresponsabilidad y, por tanto, implicacin del mando intermedio en los
resultados de su equipo.
Reconocerle al mando intermedio su papel claramente empresa. l
representa a la empresa frente a los trabajadores de su equipo.
La empresa debe evitar el papel incmodo en el que se pone a determina-
dos mandos intermedios, igual que ellos deben evitar caer en el mal llama-
do sndrome de estocolmo que les hace ponerse ms en el papel de com-
paeros. l tiene una funcin y para ello ha sido escogido, cuanto mejor y
ms rpidamente la asuma, mejor ser el nivel de motivacin de su equipo y
se ver reflejado en unos bajos niveles de absentismo. La empresa, por tanto,
tiene la obligacin de darle los medios y la formacin necesaria para ello.
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A TENER EN CUENTA:
Confundir el papel de mando intermedio con el de colega solucionador,
que le har perder capacidad de incidir en comportamientos del equipo.
Actuaciones con diferente nivel de rigor en funcin de la relacin perso-
nal del mando intermedio con uno u otro trabajador.
Debe haber un proceso especfico de formacin al mando intermedio en
estas funciones, identificando claramente los lmites que no pueden saltar-
se, para diferenciar claramente el inters y preocupacin, del exceso de
control e inflexibilidad que se puede interpretar si el mando intermedio no
est bien formado.
El mando intermedio debe entender que la mayora de las situaciones de
baja estn completamente justificadas y actuar en consecuencia delante
de ellas, haciendo sentir al trabajador partcipe de un proyecto y no cul-
pabilizndolo por la situacin.
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DESCRIPCIN:
Todos los puestos de trabajo de una empresa deben estar evaluados para
conocer los riesgos a los que se expone un trabajador y debe definirse
cmo paliarlos.
En caso de producirse un accidente en una empresa, se debe consultar siem-
pre la evaluacin de riesgos del puesto de trabajo afectado por el accidente.
Si en la evaluacin de riesgos del puesto de trabajo afectado NO apare-
ce reflejada la causa que ha ocasionado el accidente hay que actuar
inmediatamente.
As pues, habr que solicitar al Servicio de Prevencin Ajeno, Propio o
Mancomunado que proceda con la mxima rapidez posible a la reevalua-
cin del puesto de trabajo.
Si en la evaluacin de riesgos del puesto de trabajo afectado SI aparece
reflejada la causa que ha ocasionado el accidente hay que actuar.
Habr que analizar dnde est el problema dentro de la planificacin de
la actividad preventiva.
La empresa debe solicitar al Servicio Prevencin Ajeno, al Servicio de
Prevencin Propio o al Servicio de Prevencin Mancomunado, el resulta-
do de la reevaluacin solicitada del puesto de trabajo que en su da sufri
el incidente o el accidente laboral.
Esta nueva evaluacin de riesgos definir si ha cambiado algo en el pues-
to de trabajo, si haba alguna planificacin de actividad preventiva que se
ha desarrollado o no y, en caso de hacerlo, si ha funcionado o no.
Deber producirse una reaccin de forma y manera que habr que actuar
en previsin de que no vuelva a ocurrir el accidente, en la planificacin de
la actividad preventiva, adoptando medidas correctoras o adoptando
medidas organizativas.
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SOPORTE JURDICO:
Uno de los principales objetivos buscado por la Ley de Prevencin de
Riesgos Laborales es que el empresario lleve a cabo una accin permanen-
te en materia de evaluacin de riesgos laborales con la finalidad de revisar
las medidas existentes y perfeccionar, en su caso, los medios de proteccin
existentes.
Por tanto, lo que se pretende es que la actividad empresarial no se reduz-
ca a una evaluacin inicial de riesgos previa al comienzo de la actividad en
la empresa o el desempeo de un trabajo determinado, sino que este con-
trol se ejerza de una forma constante con la finalidad de salvaguardar la
integridad fsica y psquica de las personas que desarrollan su actividad
profesional en el centro de trabajo.
Independientemente de la obligacin genrica introducida por la normati-
va de aplicacin, se deber llevar a cabo una evaluacin de carcter suce-
sivo en determinadas ocasiones:
Ante la eleccin de equipos de trabajo, sustancias o preparados qumicos.
Ante la introduccin de nuevas tecnologas.
Ante la modificacin en el acondicionamiento de los lugares de trabajo;
del cambio en las condiciones de trabajo, o la incorporacin de un traba-
jador cuyas caractersticas personales o estado biolgico conocido lo
hagan especialmente sensible a las condiciones del puesto.
Ante la incorporacin de un trabajador afectado por una especial sensi-
bilidad a las condiciones del puesto de trabajo, a causa de sus especiales
caractersticas personales o estado biolgico conocido.
Por ltimo indicar que, al margen de la evaluacin sucesiva anteriormente
referenciada, deber procederse a una revisin de la evaluacin inicial
cuando as lo establezca una disposicin normativa de carcter especfico,
cuando hayan sido detectados daos para la salud de los trabajadores,
cuando se haya comprobado que las actividades preventivas pueden resul-
tar insuficientes o inadecuadas o cuando la periodicidad se haya estableci-
do mediante acuerdo entre empresa y trabajadores.
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Por su relevancia en la materia, puede destacarse la siguiente normativa:
Directiva 89/391/CEE, relativa a la aplicacin de las medidas para pro-
mover la mejora de la seguridad y de la salud de los trabajadores en el
trabajo, que contiene el marco jurdico general en el que opera la polti-
ca de prevencin y que ha sido transpuesta al Derecho espaol por la Ley
31/1995.
Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevencin de Riesgos Laborales.
(Entre otros, Artculos 14.2 y 16).
Real Decreto 39/1997, de 17 de enero, por el que se aprueba el
Reglamento de los Servicios de Prevencin (entre otros, Artculos 3.1 a) y 3.1
b), 4,2, 5) y 6).
A FAVOR:
Da cumplimiento al sistema de gestin de la prevencin existente en la
empresa.
Mantiene a los trabajadores de la empresa en la lnea de trabajo positiva
y eficaz de actuar cuando se produce un accidente laboral y se solicita su
participacin.
Mantiene la evaluacin de riesgos al da.
Eficiencia y eficacia en la planificacin de la actividad preventiva.
A TENER EN CUENTA:
Pueden darse situaciones de aplicacin de medidas correctoras, cumpli-
miento de normas tcnicas y aplicacin de criterios tcnicos que pongan en
riesgo de aplicacin a otras actividades productivas de la empresa.
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DESCRIPCIN:
La ausencia de rotaciones y falta de polivalencia de los operarios de cier-
tos sectores industriales, como por ejemplo cadenas de montaje, procesos
de manipulacin y envasado de productos, etc. precarizan las condiciones
de trabajo, aumentan el riesgo de lesiones osteo articulares (al no cambiar
posturas de trabajo) y del sistema nervioso (al realizar cometidos de forma
repetitiva y montona), y pueden provocar una desmotivacin en los
empleados que desarrollan estas funciones.
A su vez, estas limitaciones redundan en perjuicio de la organizacin
empresarial, que ve limitada su capacidad de movilidad funcional ante una
falta de formacin plurifuncional, lo que a su vez conlleva minimizar el
impacto que el absentismo puede tener en la empresa al poder desarrollar
los trabajadores diferentes puestos de trabajo.
Este sistema de trabajo es cada vez ms valorado en entornos fabriles o de
servicios, incluso existen metodologas que llevan a cabo una planificacin
en la manera de articular las rotaciones.
El empresario tiene la facultad de imponer a los trabajadores sistemas de rota-
cin en aplicacin de las facultades de organizacin y direccin del trabajo que
asisten a la empresa, siempre que se respeten las limitaciones legales estable-
cidas en este sentido. No obstante, es altamente recomendable priorizar sobre
la imposicin, la negociacin colectiva y posterior inclusin de este sistema pro-
ductivo en el Convenio Colectivo, ms all de las referencias genricas conte-
nidas en la normativa de aplicacin en relacin a la movilidad funcional.
No obstante lo anterior, se hace necesario partir de un anlisis y valoracin
de los puestos de trabajo as como de los trabajadores que puedan presen-
tar limitaciones funcionales, con la finalidad de garantizar la viabilidad del
sistema anteriormente seleccionado y a su vez no causar perjuicios al tra-
bajador con limitaciones funcionales en el desarrollo de su trabajo.
Las limitaciones reales en el sistema de rotacin hacen que el trabajador pueda
ver limitada su capacidad de promocionar, puesto que la experiencia en funcio-
nes anlogas o similares debera valorase como uno de los mritos fundamen-
tales para el desarrollo de la promocin profesional de los trabajadores.
4.3.4.4. Rotacin de personal/polivalencia
122
Adicionalmente, debe valorarse en el apartado de mritos instaurado en el
sistema de promocin profesional de la compaa, la polivalencia y funcio-
nalidad del trabajador.
SOPORTE JURDICO:
La normativa aplicable en esta materia establece la posibilidad de que se
produzca la movilidad funcional del trabajador, que sera una de las vas
para introducir una rotacin de puestos de trabajo, con la consiguiente
polivalencia del mismo dentro del mismo grupo o categora profesional. No
obstante lo anterior, cabe indicar que esta facultad no es ilimitada, puesto
que debe tenerse en cuenta que deben respetarse aspectos tales como las
titulaciones profesionales y acadmicas, la dignidad del trabajador, la pro-
mocin y formacin profesional en el trabajo, la ocupacin efectiva y que
la decisin empresarial no atienda a mviles discriminatorios.
En este sentido cabe indicar que sobre todo en determinados sectores indus-
triales, los Convenios Colectivos aplicables contienen preceptos que regulan la
rotacin entre puestos de trabajo, existiendo igualmente la posibilidad de que
este extremo sea introducido por las partes en el contrato de trabajo.
Por otra parte, la normativa posibilita que pueda acordarse entre la empre-
sa y el trabajador la polivalencia funcional, asumiendo el segundo funcio-
nes de dos o ms categoras o grupos profesionales, previa determinacin
de las mismas. Se hace preciso indicar que esta figura debe diferenciarse
de las denominadas clusulas de saturacin de jornada, que se establecen
en algunas normas convencionales, y que obligan a realizar funciones no
adscritas a su categora o grupo profesional cuando finalicen las que en su
caso le correspondan.
se relaciona a continuacin:
Trabajadores.
Artculo 39. Movilidad funcional.
Artculo 22.5.Sistema de clasificacin profesional. Polivalencia.
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A FAVOR:
La rotacin y polivalencia del trabajador conlleva, en la mayora de supues-
tos, una va de escape a la monotona y repetitividad de ciertos puestos de
trabajo, a la vez que puede facilitar la promocin profesional del trabaja-
dor en el seno de la compaa.
A su vez, estas aptitudes y capacidad del trabajador, facilitan a la empresa
las posibilidades de organizacin y movilidad, lo que sin duda puede
redundar en beneficio de la actividad productiva.
A TENER EN CUENTA:
La falta de rotacin aumenta la monotona y carcter repetitivo del trabajo
en determinados entornos productivos.
La negativa o reticencia de los empleados a rotar en diferentes puestos de
trabajo, puede dificultar la implantacin de este sistema, o en su caso per-
judicar la calidad final del producto.
En ltima instancia, la reticencia de un determinado trabajador a rotar en
diferentes puestos de trabajo, puede derivar en situacin de insatisfaccin
profesional, que podra generar una situacin de absentismo.
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DESCRIPCIN:
Es relevante una adecuada gestin de equipos y personas por parte de la
empresa en general y los mandos o responsables directos en particular, a
la hora de detectar y erradicar problemticas, como la desmotivacin, que
pueden derivar en comportamientos absentistas.
Nuestra experiencia nos demuestra que, en algunos casos, los canales de
comunicacin interna existentes en la empresa son defectuosos y suele ten-
derse ms al autoritarismo que al dilogo y la comprensin, lo que conlle-
va que el trabajador sea reticente a compartir determinadas problemticas
con su superior jerrquico.
En este sentido, debe existir una formacin y conocimiento en materia de
gestin de equipos a nivel de mandos intermedios, por cuanto la falta de
capacidad del mando directo para la deteccin y gestin de factores puede
desencadenar en una situacin generadora de absentismo, como conse-
cuencia de una falta de liderazgo y capacidad de gestin y direccin de
equipos de trabajo. En consecuencia, se pueden alcanzar distintos niveles de
absentismo en funcin de la formacin y aptitud del mando en la materia.
Mantener y potenciar la formacin a los mandos o responsables, tanto a
nivel de gestin de los equipos, como de las personas.
Definir el perfil profesional de los mandos intermedios, identificando los
conocimientos y competencias que deben cumplir.
Nuestros mandos intermedios reciben cursos de liderazgo y prevencin de
riesgos. Semanalmente se realizan visitas conjuntas de los mandos inter-
medios y el servicio de prevencin al rea de produccin. En estas visitas
se analizan las posibles reas de mejora. Gracias a su proximidad e impli-
cacin con los trabajadores, pueden identificar situaciones antes de que se
conviertan en un problema para el trabajador.
Joan Puig, Director de Recursos Humanos de Sony
126
Evaluar a los mandos existentes en la empresa, analizando especialmen-
te su perfil tcnico y competencial, e identificando su potencial.
Potenciar la comunicacin descendente y ascendente como medida de
solucin de conflictos o problemticas potencialmente desencadenadoras
de situaciones absentistas.
SOPORTE JURDICO:
No existe normativa especfica en cuanto a las polticas de formacin y
comunicacin interna, ms all del necesario respeto a los postulados con-
tenidos en los Artculos 14 y 18 de la Constitucin Espaola y, en conse-
cuencia, a la erradicacin de cualquier prctica discriminatoria o vulnera-
dora de la intimidad de las personas.
A FAVOR:
Aumento de formacin de los mandos intermedios de la compaa.
Implantacin o clarificacin de canales de comunicacin interna.
Transmisin de confianza al trabajador a la hora de exponer determina-
dos problemas e inquietudes en el seno de la empresa.
A TENER EN CUENTA:
El coste de la implantacin de la medida, tanto econmico como de tiem-
po invertido en formacin.
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DESCRIPCIN:
En la mayora de las ocasiones, los responsables de RRHH en las empresas
estn lejanos a los trabajadores y por tanto, lejanos a la realidad de las
causas que pueden generar absentismo.
Los mandos intermedios, como hemos reconocido en otras ocasiones, son
los mejores interlocutores entre los trabajadores y la direccin.
De la implicacin de los mandos intermedios en la gestin del absentismo,
podemos conseguir muchos beneficios como son la identificacin de los
motivos que los causan, la reduccin del nmero de procesos, la mayor
implicacin de los trabajadores y hasta la aceleracin del proceso.
Para conseguir avances en esta materia debemos formar a los mandos
intermedios sobre cmo deben actuar en estos casos, tanto para preverlos
como para actuar durante y despus de una ausencia.
Realizar una formacin especfica a los mandos intermedios enfocada a
la gestin del absentismo, de manera preventiva y de cmo actuar en caso
de ausencia.
Esta formacin debera incluir entre otros:
Definicin en la empresa del absentismo.
Clculo del coste del absentismo y sus consecuencias en produccin.
Protocolos de actuacin en caso de ausencias.
Gestin de la planificacin de ausencias.
La importancia de la proximidad con los trabajadores.
Cmo actuar en caso de ausencia de corta duracin.
Cmo actuar en caso de ausencia de larga duracin.
La vuelta al trabajo de la persona ausente.
La comunicacin con los trabajadores presentes sobre la ausencia.
Cmo transmitir una cultura no absentista.
Todos los mandos intermedios deben recibir la misma formacin.
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SOPORTE JURDICO:
La formacin profesional se configura como una obligacin para el empre-
sario y un derecho para el trabajador segn dispone, entre otra normativa
de aplicacin, el Estatuto de los Trabajadores.
Dentro de esta obligacin general, podemos incluir la formacin especfica de
los mandos intermedios que deber ser la necesaria para que puedan desem-
pear sus cometidos con un alto grado de profesionalidad y efectividad.
Paralelamente, podramos asociar la formacin del mando intermedio con la
ulterior formacin de los trabajadores que tiene bajo su responsabilidad, sien-
do ste un modelo cada vez ms extendido en las empresas y que permite
cumplir los objetivos formativos con un mayor grado de eficacia y continuidad.
A FAVOR:
Realizando una formacin homognea a todos los mandos intermedios se
consigue transmitir un nico mensaje sobre la importancia del absentismo
y sobre cmo quiere la empresa que ste se gestione.
Esta formacin permite a todos los mandos intermedios saber cmo se
espera que acten en aquellos casos de absentismo.
Conocern de manera formal, todos y cada uno de los protocolos que la
empresa haya realizado en esta materia responsabilizndose, por tanto,
de su aplicacin.
A TENER EN CUENTA:
Puede existir cierta reticencia por parte de algunos mandos intermedios a
formar parte del control de los trabajadores, en muchas ocasiones conside-
rados, sus propios compaeros.
Una aplicacin no homognea en la empresa de los protocolos definidos,
puede llevar a confusin por parte de los trabajadores sobre el real objeti-
vo de la empresa.
El departamento de Recursos Humanos debe estar por encima del proceso
y responsabilizarse de su ejecucin y control.
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DESCRIPCIN:
Uno de los principios preventivos bsicos en toda actividad empresarial
debe ser una correcta y coherente planificacin de los sistemas de preven-
cin, buscando un conjunto coherente de medidas que, en cumplimiento de
la normativa vigente, integren conceptos tales como la tcnica, la organi-
zacin del trabajo, las condiciones del mismo, las relaciones sociales, y la
influencia de los factores ambientales en el trabajo.
En este sentido, tanto un estudio de ergonoma, como una adecuada eva-
luacin de riesgos psicosociales, formacin e informacin a los trabajado-
res y una adecuada planificacin de actividad preventiva, deberan estable-
cerse como prioridad en las polticas preventivas de la empresa.
Debe realizarse un estudio de riesgos ergonmicos y psicosociales con la
finalidad de detectar condiciones que se encuentran presentes en una situa-
cin laboral y que estn directamente relacionadas con el trabajo a reali-
zar, cmo est organizado y el medio ambiente en el que se debe realizar.
Este estudio debe ir encaminado a erradicar condiciones que pueden afec-
tar tanto al bienestar o a la salud del trabajador, como al desarrollo del tra-
bajo y por tanto a la productividad (insatisfaccin laboral, estrs, proble-
mas de relacin o desmotivacin laboral).
En la medida de lo posible, y en base a los resultados del estudio anterior-
mente referenciado, debera procederse a una adaptacin individualizada
de los puestos de trabajo en relacin con la persona que deba ocuparlos,
en particular en lo que respecta a la concepcin de los puestos, as como
a la eleccin de los equipos de trabajo y de produccin, con especial aten-
cin a disminuir el impacto que producen en el trabajador ciertos trabajos
de carcter montono y repetitivo, as como aquellos que pueden generar
determinados riesgos directamente relacionados con los riesgos derivados
de una incorrecta o prolongada postura bipedestal o sedestal en la que el
trabajador desarrolla su actividad, todo ello en aras a reducir los efectos
del mismo en la salud del empleado.
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Los sistemas de anlisis pueden venir determinados por la elaboracin y
cumplimentacin de cuestionarios y encuestas. Asimismo, es enriquecedor
complementar los datos obtenidos mediante los soportes anteriormente
referenciados mediante entrevistas y grupos de discusin.
SOPORTE JURDICO:
La conclusin que se extrae del estudio de la Ley 31/95 de Prevencin de
Riesgos Laborales y normas concordantes, es que el trabajador, en la pres-
tacin de sus servicios, tiene derecho a una proteccin eficaz en materia de
seguridad e higiene y, a su vez, est obligado a observar en su trabajo las
medidas legales y reglamentarias de seguridad e higiene.
En este sentido, adquieren una especial importancia la ergonoma y los
riesgos psicosociales, por cuanto en cumplimiento del deber de proteccin,
el empresario deber garantizar la seguridad y la salud de los trabajado-
res a su servicio en todos los aspectos relacionados con el trabajo. A estos
efectos, en el marco de sus responsabilidades, el empresario realizar la
prevencin de los riesgos laborales mediante la integracin de la actividad
preventiva en la empresa y la adopcin de cuantas medidas sean necesa-
rias para la proteccin de la seguridad y la salud de los trabajadores.
El empresario deber desarrollar una accin permanente de seguimiento
de la actividad preventiva con el fin de perfeccionar de manera continua las
actividades de identificacin, evaluacin y control de los riesgos que no se
hayan podido evitar y los niveles de proteccin existentes.
Las medidas a aplicar por el empresario, que integran el deber general de
prevencin, deben establecerse con arreglo al principio general de adap-
tar el trabajo a la persona, en particular en lo que respecta a la concepcin
de los puestos de trabajo, as como a la eleccin de los equipos y los mto-
dos de trabajo y de produccin, con miras, en particular, a atenuar el tra-
bajo montono y repetitivo y a reducir los efectos del mismo en la salud.
Asimismo, se debe planificar la prevencin, buscando un conjunto coheren-
te que integre en ella la tcnica, la organizacin del trabajo, las condicio-
nes de trabajo, las relaciones sociales y la influencia de los factores
ambientales en el trabajo.
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Trabajadores.
Ley 31/1995, de 8 noviembre. Regula la Prevencin de Riesgos
Laborales.
A FAVOR:
Posibilitar que el trabajador desarrolle su actividad en un entorno de bien-
estar y satisfaccin profesional que redunde en beneficio de su salud y de
la productividad.
A TENER EN CUENTA:
No detectamos tems negativos.
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4.3.5. Gestin del Absentismo
4.3.5.3. Campaas de concienciacin y sensibilizacin
4.3.5.10. Anticipacin del proceso de patologas invalidantes
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DESCRIPCIN:
Todas las empresas han desarrollado muchos planes de actuacin para
aquellos problemas que consideran de importancia dentro de su mbito de
actuacin.
Muy pocas empresas han demostrado tener un plan estructurado de ges-
tin del absentismo que les permita enfocar este problema de una manera
organizada y ordenada.
Elaborar un plan de gestin del absentismo que debe incluir entre otros
aspectos, los siguientes:
Definicin del absentismo en la entidad.
Indicadores de medicin y clculos de coste.
Objetivos de reduccin.
Implicaciones del absentismo para la empresa.
Protocolos de actuacin para los trabajadores.
Protocolo de actuacin en caso de accidente laboral.
Protocolo de actuacin en caso de ausencia prevista.
Protocolo de actuacin en caso de ausencia inesperada.
Protocolos de actuacin para los mandos intermedios. (dem que para los
trabajadores).
Polticas a implementar o implementadas:
Comunicacin del plan.
Comunicacin de los indicadores.
Prcticas de conciliacin.
Prcticas de seguimiento y control.
Herramientas de apoyo al ausente.
Protocolo de reincorporacin del ausente.
Sanciones aplicables en la empresa.
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Campaas de sensibilizacin.
Otros.
Seguimiento de los indicadores.
Anlisis de rentabilidad econmica de las acciones.
SOPORTE JURDICO:
Al igual que en el captulo dedicado al plan de accin por departamentos,
la solucin propuesta no cuenta con una regulacin especfica de directa
aplicacin. No obstante, pueden relacionarse las prerrogativas contenidas
en el Artculo 20 del Estatuto de los Trabajadores en relacin a la direccin
y control de la actividad laboral.
Igualmente deber atenderse a la ya referenciada Ley de Proteccin de
Datos atendiendo a la sensibilidad de determinados datos tratados en rela-
cin al absentismo. El plan de gestin no debe suponer una fiscalizacin de
patologas concretas en relacin a los trabajadores que las sufren, sino un
plan de actuacin mediante el cual se articulen frmulas de seguimiento,
control y reduccin del absentismo.
En el mismo sentido deber considerarse la proteccin que la Constitucin
Espaola proporciona a la intimidad de las personas en su Artculo 18.
A FAVOR:
Transmite de manera clara a todos los componentes de la empresa, la
preocupacin por parte de ella sobre la importancia del absentismo.
Estructura de una manera profesional la gestin de un problema identifi-
cado como es el absentismo.
De todas las empresas entrevistadas, aquellas que han desarrollado una
estrategia organizada y profesional para afrontar el problema del absentis-
mo, han conseguido una tendencia a la baja de los ndices de absentismo.
Enric Bertomeu, Responsable de coordinacin de servicios a empresas de
Egarsat
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A TENER EN CUENTA:
El plan definido debe realizarse en funcin de los medios disponibles,
pues no es bueno definir y comunicar un plan que no va a poder seguir-
se por falta de medios, de manera que es mucho ms eficiente desarro-
llar un plan menos ambicioso, pero con una continuidad y constancia
garantizada.
ste debe adaptarse a la cultura y entorno de la empresa, as como nego-
ciarse y definirse junto con los representantes de los trabajadores en los
casos que sea posible.
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DESCRIPCIN:
Es requisito sine qua non para que la poltica contra el absentismo sea efi-
caz, la implicacin de la representacin social en el anlisis e implantacin
de las medidas a adoptar en aras de evitar la proliferacin de una cultura
absentista en el seno de la empresa. Debe evitarse que esta problemtica
sea percibida por los trabajadores como algo habitual, tolerado e incluso
bien visto desde un punto de vista social y laboral.
En este sentido, es necesario que la representacin social sea consciente de
la problemtica y efectos adversos que para la empresa y los trabajadores,
supone la existencia de elevados ndices de absentismo en la compaa.
Tratar de implicar a los representantes de los trabajadores en la preven-
cin y lucha contra el absentismo a travs de los mecanismos participati-
vos establecidos en el Convenio.
Confeccionar una plataforma de negociacin para canalizar y negociar
las mejoras que la empresa pretenda implantar en relacin a la disminu-
cin del ratio de absentismo.
Asimismo, se debe facilitar formacin a los trabajadores para sensibilizar-
los y concienciarles en el problema, as como informar a los trabajado-
res del coste que representa para la empresa el absentismo, como medi-
da de concienciacin de los trabajadores.
Fomentar y comunicar polticas comunes de lucha contra el absentismo. A
tal efecto, crear e incluir en el Convenio Colectivo de aplicacin, una
comisin paritaria en el seno de la empresa con la finalidad de proceder
al estudio de las estadsticas sobre los ndices de absentismo y sus cau-
sas, as como la coordinacin en la aplicacin de medidas encaminadas
a la reduccin del absentismo en general y la correccin de sus causas,
analizando las soluciones tendentes a corregir los problemas que se
hayan detectado en los estudios realizados conjuntamente.
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SOPORTE JURDICO:
Las previsiones normativas en esta materia se fundamentan en la necesi-
dad de que los representantes de los trabajadores cuenten con un papel
activo en aspectos diversos de las polticas empresariales, teniendo su prin-
cipal y mxima referencia normativa en la Carta Magna. Es por ello que la
legislacin les confiere determinadas competencias en materia de asocia-
cin, negociacin, informacin y consulta.
Las prerrogativas normativas tratan de posibilitar que, en la medida de lo
posible, empresa y representantes de los trabajadores alcancen, en virtud
de los mecanismos establecidos a tal efecto, acuerdos que redunden en
beneficio de ambas partes.
En este sentido cabe indicar que en materia de absentismo laboral, y en fun-
cin de la creciente preocupacin que la problemtica despierta en todos los
sectores, se ha producido un paulatino avance en el mbito negocial. Esto ha
llevado a incorporar en numerosos Convenios Colectivos mecanismos de
seguimiento y control, as como medidas que pretenden desincentivar las
prcticas absentistas, todo ello a travs de la negociacin colectiva.
Toda esta actividad negocial se ha visto reforzada con prcticas y polticas
de concienciacin llevadas a cabo desde la Administracin, Asociaciones
empresariales y sindicatos, tanto a nivel global como sectorial.
se relaciona a continuacin:
Constitucin Espaola, de 27 diciembre 1978.
Art. 37. Derecho a la negociacin colectiva laboral
Trabajadores.
Art. 62. Delegados de Personal.
Art. 64. Derechos de informacin, consulta y competencias.
Art. 82. Concepto y eficacia.
Art. 85. Legitimacin.
Art. 87. Contenido.
Art. 88. Comisin Negociadora.
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Ley Orgnica 11/1985 de 2 de agosto de Libertad Sindical.
A FAVOR:
La implicacin de los representantes de los trabajadores facilitar un
canal de comunicacin fundamental para transmitir los efectos negativos
del absentismo.
Los trabajadores sern ms receptivos a los mensajes recibidos desde la
representacin social que a los que provengan directamente de la empresa.
Adoptar medidas conjuntas y consensuadas garantizar la paz social en
el seno de la compaa y aportar beneficios para ambas partes.
A TENER EN CUENTA:
El hecho de mantener una negociacin con la representacin social en una
materia tan sensible como el absentismo, supone la necesidad de alcanzar
acuerdos, y en consecuencia realizar concesiones, en otras materias como
contrapartida al establecimiento de clusulas y polticas especficas en
materia de absentismo.
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DESCRIPCIN:
Slo las normas no sirven para que la gente cambie sus hbitos. Para esto,
se necesitan, adems de unas normas y procedimientos, la concienciacin
de todos y cada uno de los trabajadores para cumplirlos y/o superarlos.
La concienciacin es bsica para un cambio de comportamiento, y para
concienciar a toda la empresa, es necesario el uso y divulgacin de toda la
informacin que la empresa dispone al respecto.
La comunicacin es la herramienta que puede usar la empresa para divul-
gar esa conciencia.
La empresa debe identificar las reas de concienciacin que quiere traba-
jar y planificar una campaa de comunicacin que llegue al trabajador
para ayudarle poco a poco a modificar sus actitudes y comportamientos.
Hay experiencias desarrolladas por empresas en diferentes mbitos:
Absentismo en general.
Campaas de sensibilizacin para la prevencin de riesgos laborales.
Campaas de sensibilizacin sobre salud.
Estas campaas, tratadas como campaas de comunicacin interna
deben desarrollarse por todos los canales de comunicacin (formal e infor-
mal) que disponga la empresa:
Material de divulgacin de la campaa (trpticos, posters).
Intranet.
Comunicados en la nmina.
Etc.
Al tratar de modificar hbitos y comportamientos, que no procedimientos
de trabajo, estas comunicaciones debern ser tratadas con un enfoque ms
emocional y no racional.
Estas campaas se enfocan por las diversas empresas o bien transmitiendo
mensajes sensibles que fcilmente lleguen al fondo de las personas, o bien
4.3.5.3. Campaas de concienciacin
y sensibilizacin
144
a travs de programas de reconocimiento con concursos y premios que
reconozcan hechos o actitudes destacadas, siempre primando la concien-
ciacin frente a la competitividad entre trabajadores.
SOPORTE JURDICO:
No existe normativa especfica en cuanto a las polticas de concienciacin
y sensibilizacin, ms all del necesario respeto a los postulados conteni-
dos en los Artculos 14 y 18 de la Constitucin Espaola y, en consecuen-
cia, a la erradicacin de cualquier prctica discriminatoria o vulneradora
de la intimidad de las personas.
Constitucin Espaola.
Art. 16. Libertad ideolgica, religiosa y de culto.
A FAVOR:
La implicacin de los trabajadores de una manera ldica y activa en
temas de gran importancia.
Mostrar gran responsabilidad social con los trabajadores y una implica-
cin como empresa sobre estos temas.
Cambios de hbitos y comportamientos hacia actitudes ms acordes con
la postura frente al absentismo, la prevencin y la salud.
Reducciones de siniestralidad durante la campaa y a posteriori por con-
cienciacin.
Fomento de los valores y actitudes frente a la prevencin de riesgos labo-
rales, divulgacin de temas de salud (hipertensin, humo, comida saluda-
ble, etc.), concursos de reduccin de ndices de absentismo en diferentes
centros de trabajo, son algunos de los ejemplos de campaas que se han
desarrollado en diversas empresas.
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A TENER EN CUENTA:
Las campaas pueden caer por exceso, en una venta de filosofa de
empresa, que a veces genera una reaccin en contra de los trabajadores.
Estas campaas debern ser adaptadas a la realidad de cada empresa y
del colectivo de sus trabajadores.
Si se planifica una frecuencia predefinida, hay que priorizar la efectividad
frente a la planificacin, pues en caso contrario, el efecto conseguido
sera negativo (mejor no hacer una campaa, que hacer una mala cam-
paa).
Campaa: 1 minuto de aplauso!
1 minuto de aplauso para celebrar los minutos de silencio que no hemos
tenido. 15.000 personas de Cespa aplaudieron al mismo tiempo generan-
do una conciencia colectiva sobre la importancia de la prevencin y de los
accidentes de trabajo.
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DESCRIPCIN:
Independientemente de los reconocimientos mdicos que se realizan en la
incorporacin de un trabajador a un puesto de trabajo, y a los preceptivos
reconocimientos derivados de la vigilancia de la salud de los trabajadores,
existen otras circunstancias en las que es muy recomendable realizar un
reconocimiento mdico.
Quiz, por ejemplo, el retorno al puesto de trabajo despus de una baja
de larga duracin o por denegacin de una incapacidad permanente, es
recomendable hacer un reconocimiento para determinar la aptitud fsica
del trabajador antes de la reincorporacin a su trabajo que determine si
est en condiciones para su desempeo.
Ante una situacin de No apto, la empresa puede rescindir el contrato de
trabajo debido a una causa sobrevenida, no dejando desprotegido al tra-
bajador, puesto que adems de percibir la correspondiente indemnizacin,
tiene derecho a percibir el subsidio de desempleo hasta que consiga un
nuevo puesto de trabajo para el que sea apto.
SOPORTE JURDICO:
El Artculo 22 de la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevencin de
Riesgos Laborales establece que: "El empresario garantizar a los trabaja-
dores a su servicio la vigilancia peridica de su estado de salud en funcin
de los riesgos inherentes al trabajo".
En consecuencia, constituye una obligacin para las empresas garantizar a
todos los trabajadores la vigilancia peridica de su estado de salud. As en
su contrario, la vigilancia de la salud es un derecho de los trabajadores, ya
que tiene un carcter voluntario y slo puede llevarse a cabo con su con-
sentimiento, salvo en los supuestos que se relacionan a continuacin, pre-
vio informe de los representantes de los trabajadores:
Cuando el reconocimiento mdico sea indispensable para evaluar los
efectos de las condiciones de trabajo sobre el individuo.
Para verificar si el estado de salud del trabajador puede constituir un peli-
gro para l mismo o para otras personas.
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Cuando est establecido en alguna disposicin legal en relacin a la pro-
teccin de riesgos especficos y actividades de especial peligrosidad.
En todo caso, los reconocimientos mdicos deben realizarse por personal
sanitario capacitado y en centros autorizados por la autoridad sanitaria
competente, que cuenten con el equipamiento, instrumental y locales nece-
sarios.
Los resultados del reconocimiento mdico derivado de la vigilancia de la
salud son confidenciales. La informacin de los mismos, slo podr poner-
se a disposicin del propio trabajador, de los servicios mdicos responsables
de su salud y de la autoridad sanitaria. El empresario slo ser informado
de las conclusiones del reconocimiento, es decir, acerca de si el trabajador
es apto, no apto o apto con restricciones para las tareas que desempea,
as como acerca de la necesidad de mejorar las medidas de proteccin y
prevencin.
Adicionalmente, deben quedar debidamente documentados y a disposicin
de la autoridad laboral, tanto los resultados de los reconocimientos mdi-
cos, como las conclusiones de los mismos. Adems, se deben registrar los
comunicados a los trabajadores de la fecha y hora del reconocimiento
mdico, incluso, dejar constancia por escrito de la "renuncia voluntaria" del
trabajador, si procede.
A FAVOR:
El trabajador y los representantes de los trabajadores sienten que la
empresa se preocupa por ellos, pues antes de reincorporar al trabajador
a su puesto, la empresa quiere tener la garanta del apto.
Para el trabajador es ms difcil justificar un nuevo proceso de baja.
A TENER EN CUENTA:
El trabajador puede negarse a efectuar el reconocimiento mdico.
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DESCRIPCIN:
La principal causa de absentismo en el entorno laboral es debido a la falta
de salud, que provoca enfermedad y a la vez absentismo.
El buen estado de salud puede ser influenciado y mejorado mediante pro-
gramas de sensibilizacin y de promocin de la salud.
No siendo un tema directamente relacionado con la gestin empresarial,
es innegable que tiene una vinculacin e incidencia clara, pues de la ausen-
cia de la salud en los trabajadores se derivan periodos de ausencia de los
mismos en las empresas.
Si bien no podemos pretender influenciar de manera genrica, no pode-
mos dejar de destacar que cualquier poltica a este respecto, seguro conlle-
var una reduccin de los ndices de absentismo.
Las campaas de salud pueden tener dos enfoques completamente diferen-
tes, bien desde un punto de vista de comunicacin, bien desde un punto de
vista de accin directa.
Las campaas de comunicacin, comentadas en otros apartados, son bsi-
camente elementos de divulgacin de informacin y, como tal, influyen en
actitudes y comportamientos en funcin de la eficiencia de la propia cam-
paa divulgativa.
Aqu nos centraremos ms en la segunda parte, pues son varias las accio-
nes directas que puede realizar la empresa en aras a reducir determinada
incidencia de enfermedades o patologas de salud habituales entre el colec-
tivo de sus trabajadores, de entre las que podramos destacar:
Campaas de vacunacin (gripe, hepatitis, ttanos, etc.).
Campaas de deteccin de riesgo de cardiovascular.
Campaas de apoyo contra el tabaquismo individual.
Campaas de deteccin de enfermedades (cncer de mama, cncer de
prstata, etc.).
Campaas de salud alimenticia (con cambios reales en la dieta de las
empresas).
150
Campaa de promocin del ejercicio fsico (para mejorar salud corporal
o incluso para modificar hbitos repetitivos).
Estas campaas pueden desarrollarse bien por personal interno, sobre todo
si la empresa dispone de servicio mdico, bien por personal externo con-
tratado a tales efectos.
SOPORTE JURDICO:
Esta medida va ms all de lo postulado en el Artculo 22 de la Ley 31/1995,
de 8 de noviembre, de prevencin de riesgos laborales, que establece: "El
empresario garantizar a los trabajadores a su servicio la vigilancia peridica
de su estado de salud en funcin de los riesgos inherentes al trabajo".
En este sentido, la exigencia establecida en el artculo citado anteriormente,
es nicamente de vigilancia peridica de la salud de los trabajadores, no de
realizacin de campaas o aplicacin de tratamientos o vacunaciones. En
consecuencia, no existe normativa especfica en cuanto a la realizacin de
campaas de salud, ms all del necesario respeto a los postulados conte-
nidos en la normativa que se detalla y en todo caso, teniendo presente el
carcter voluntario y que slo puede llevarse a cabo con consentimiento
expreso del trabajador.
Constitucin, de 27 diciembre 1978.
Trabajadores.
Art. 18. Inviolabilidad de la persona del trabajador.
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Art. 22. Vigilancia de la salud.
Art. 25. Proteccin de trabajadores especialmente sensibles a determina-
dos riesgos.
A FAVOR:
Reduccin de incidencias y frecuencia de las enfermedades tratadas en
esas campaas.
Reduccin del absentismo por enfermedad comn y la reduccin de las
horas de ausencia por visita al mdico de los servicios pblicos y/o priva-
dos de salud.
Concienciacin de los trabajadores de la importancia de la salud, no slo
a efectos laborales, sino sobre todo a efectos de la propia salud de las
personas.
Transmitir a todos los empleados un compromiso por parte de la empre-
sa respecto a los trabajadores, lo que puede revertir en un mayor com-
promiso de los trabajadores con la propia empresa, causa principal del
absentismo de corta duracin y no justificado.
Sin duda, es una poltica socialmente responsable que puede formar parte
de la poltica de la empresa y de la memoria de Responsabilidad Social
Corporativa de la entidad.
Las campaas de vacunacin contra la gripe en la poca de mayor inci-
dencia de este tipo de patologa, se ha demostrado como una buena herra-
mienta para la reduccin del nmero de personas afectadas en ese perio-
do. Un coste reducido, a veces trasladado al sistema pblico, hace que la
empresa se beneficie de una menor incidencia frente a una patologa habi-
tual y repetitiva anualmente.
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A TENER EN CUENTA:
En caso de no tener servicio mdico propio, o de que ste est en un alto
grado de ocupacin, puede derivar en un coste adicional para llevar a
cabo estas polticas.
No obstante, este coste adicional es reducido respecto al retorno que pol-
ticas de este tipo pueden generar.
La obligacin de participacin o la escasa divulgacin de la campaa, de
sus objetivos y de sus resultados, pueden hacer que sea mal vista por parte
de los trabajadores y por tanto sea reducido el nmero de participantes en
las mismas.
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DESCRIPCIN:
Es muy importante que el trabajador accidentado pueda ser atendido de
sus lesiones en las dependencias de la empresa por personal preparado
para ello.
As pues, es aconsejable que la empresa disponga de un servicio de prime-
ros auxilios en sus instalaciones lo ms preparado y dotado posible.
Algunas lesiones ocasionadas por accidentes leves pueden ser tratadas sin
problemas con un botiqun de empresa y as, se evita el desplazamiento a
un centro sanitario.
Mejorar el nivel de atencin sanitaria de los trabajadores.
Crear un espacio fsico en la empresa destinado a la ubicacin de un ser-
vicio de asistencia sanitaria.
Posibilidad de capacitar a personal de diferentes turnos para que puedan
dispensar los primeros auxilios.
Decidir la contratacin de personal sanitario en funcin de las prestacio-
nes necesarias del servicio.
Decidir la adaptacin del espacio en un botiqun a atender por personal
preparado nica y exclusivamente para suministrar los primeros auxilios,
con cobertura en todas las horas del da en las cuales exista personal tra-
bajando en la empresa.
Dotar este botiqun de los equipos, muebles y utensilios mnimos para dar
el servicio por medio de un equipo preparado de sanitarios o personal
preparado exclusivamente para los primeros auxilios.
Mantenimiento del nivel de formacin del personal de primeros auxilios
en su formacin especializada.
Establecer el procedimiento de prestacin de los primeros auxilios en el
local situado en las dependencias de la empresa.
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SOPORTE JURDICO:
El Artculo 20 de la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales establece que el
empresario, teniendo en cuenta el tamao y la actividad de la empresa, as
como la posible presencia de personas ajenas a la misma, deber analizar
las posibles situaciones de emergencia y adoptar las medidas necesarias en
materia de primeros auxilios, lucha contra incendios y evacuacin de los tra-
bajadores, designando para ello al personal encargado de poner en prcti-
ca estas medidas y comprobando peridicamente, en su caso, su correcto
funcionamiento.
En este sentido, el Artculo 47 de la citada Ley, tipifica como infraccin
grave no adoptar las medidas adecuadas en materia de primeros auxilios,
lucha contra incendios y evacuacin de los trabajadores.
A FAVOR:
La situacin se establecer para mejorar el nivel de atencin sanitaria de
los trabajadores de la empresa inclusive no slo para los casos de lesio-
nes ocurridas por accidentes de trabajo.
Suministro y control de analgsicos, calmantes, etc.
En caso de pequeas lesiones, que acostumbran a ser la inmensa mayora
de las lesiones que ocurren en las empresas, los trabajadores lesionados y
sus respectivos acompaantes no deben abandonar las dependencias de la
empresa con la prdida de horas de trabajo por atencin mdica.
Al no abandonar las dependencias de la empresa, la accin mental y psi-
colgica sobre los accidentados es positiva para la empresa, puesto que
el accidentado no se prepara, fsica y mentalmente, para recibir la baja.
A TENER EN CUENTA:
Pueden darse situaciones de conflicto entre trabajadores y el personal de
primeros auxilios por divergencias en el nivel de asistencia recibido.
Rechazo de los representantes legales de los trabajadores a la implanta-
cin de un servicio de primeros auxilios en la empresa.
Problemas sanitarios por prestacin inadecuada de una asistencia.
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DESCRIPCIN:
La proximidad y la capacidad de respuesta gil es una caracterstica comn
en la resolucin de problemas, pues de esta manera se consigue una mejor
y mayor informacin para la toma de decisin, as como una agilidad en
la puesta en marcha de la solucin.
En muchas ocasiones, la empresa debe gestionar un incidente del que no
dispone, ni puede disponer, de toda la informacin, pues no podemos olvi-
dar que un alto porcentaje del absentismo viene derivado de las bajas por
contingencia comn, en las que por la ley orgnica de proteccin de datos
(LOPD) y por el propio derecho a la intimidad, se desconoce informacin y
por tanto es ms compleja su gestin.
La empresa no dispone, ni puede disponer de dicha informacin, pero en
aquellos casos que la empresa ha creado su propio servicio mdico dentro
de la propia organizacin, puede entonces disponer de una figura que
puede colaborar en la gestin del absentismo.
Crear un servicio mdico que puede abarcar, desde la atencin de urgen-
cia en caso de accidente laboral, hasta el seguimiento y/o consulta en
caso de enfermedad comn.
Un servicio mdico de empresa (diferente de un servicio de vigilancia de
la salud) presenta enormes ventajas en tanto en cuanto es conocedor de
la cultura de la empresa (forma parte de ella), de los puestos de trabajo
y de los propios trabajadores y su entorno.
El servicio mdico de empresa, entre otros, puede facilitar los siguientes
puntos:
La reaccin rpida ante accidentes laborales.
El conocimiento rpido de los procesos de baja.
Conocer de forma anticipada posibles procesos de baja.
Aportar soluciones a la reinsercin laboral con mayor causa y conocimiento.
Prevenir posibles baja refugio.
Analizar y aportar soluciones a situaciones conflictivas por problemas de
salud relacionados con la actividad laboral.
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Asesorar de forma ms directa a la empresa.
Evitar bajas de corta duracin.
Establecer con la empresa permisos internos de corta duracin.
Disear un modelo de expedicin de bajas internas en la empresa para
episodios de corta duracin (inferior a tres das).
Disear un sistema de bajas internas que premie los procesos de menos de tres
das, siempre y cuando hayan pasado por el servicio mdico de la empresa.
SOPORTE JURDICO:
En relacin a la normativa que tiene incidencia en la configuracin y fun-
cionamiento del servicio mdico de empresa, y al margen de la obligato-
riedad de contar con un servicio de vigilancia de la salud en el seno de la
empresa en determinados supuestos, debe indicarse que el servicio mdico
o servicio de vigilancia de la salud que se instaure voluntariamente por el
empresario, deber contar con personal sanitario con competencia tcnica,
formacin y capacidad acreditada con arreglo a la normativa vigente.
Igualmente, la actividad sanitaria que en su caso exista, contar para
el desarrollo de su funcin, con la estructura y medios adecuados a su
naturaleza especfica y la confidencialidad de los datos mdicos persona-
les, destacando que los datos obtenidos como consecuencia de la actividad
del servicio mdico, sern totalmente confidenciales y en ningn caso el
empresario ser informado de los mismos.
En todo caso, debe ponerse de manifiesto que este servicio se configura
como un beneficio para el trabajador pero ste no existe obligacin legal
respecto a su utilizacin, configurndose como un complemento a los ser-
vicios prestados por la Seguridad Social, por las entidades Mutuales y por
los centros asistenciales privados.
Constitucin Espaola.
Real Decreto 39/1997, de 17 enero que aprueba el Reglamento de
Servicios de Prevencin de Riesgos Laborales.
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A FAVOR:
Un incremento de confianza de los trabajadores, al disponer de unos ser-
vicios mdicos que la empresa pone a su disposicin.
Mayor nivel de informacin en la empresa para una mejor toma de deci-
sin, siempre manteniendo la confidencialidad y cumpliendo los precep-
tos marcados por la LOPD.
Agilidad y rapidez en la resolucin de incidencias.
El servicio mdico puede actuar en ocasiones como mediador al ser un
profesional sanitario de confianza de los trabajadores.
La gestin de los servicios mdicos contribuye a su propia financiacin, si
se alcanzan reducciones de absentismo significativas.
A TENER EN CUENTA:
Hay que diferenciar claramente los Servicios Mdicos de Prevencin, pues
estos se ocupan de actividades en relacin a la Vigilancia de la Salud, bien
distintas del objetivo aqu descrito.
La seleccin, formacin y direccin del servicio mdico es estratgica, pues
una actuacin de este servicio mdico como simple controlador de proce-
sos de absentismo, puede influir de forma muy negativa en la propia
empresa, ya que sera visto como un mero inspector de dicha situacin. De
la misma manera con el tiempo, una actitud muy prxima al trabajador,
tambin puede generar inconvenientes al correr el riesgo de volver ms
laxo el proceso de obtencin de una baja.
Ir al mdico de cabecera o a la mutua me conlleva desplazarme, perder
tiempo, aparcar, etc. Ir a ver al servicio mdico es tan gil, rpido y senci-
llo que slo pierdo 20 minutos de trabajo real.
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DESCRIPCIN:
Como en muchos otros mbitos de la gestin empresarial, el comporta-
miento de un indicador no se comporta de una manera homognea en
todos sus mbitos, estando sujeto a fuertes divergencias en funcin de un
rea, departamento o divisin concreta.
Esta divergencia debe ser tratada como tal, para evitar actuar de la misma
manera en lugares que precisan una reconduccin o en aquellos en los que
los indicadores ya se comportan de una manera razonable.
Una vez definido el indicador, ste debe segmentarse lo mximo posible
para conseguir una mejor identificacin del problema y del rea de actua-
cin adecuada.
Una vez identificadas las reas o departamentos ms conflictivos, deberan
prepararse planes de accin especficos que incluyan entre otros:
Una secuencia del indicador de cada segmento (rea, departamento, etc.).
Un objetivo de consecucin sobre el indicador.
Identificacin y anlisis de las causas habituales.
Campaas de sensibilizacin en las reas ms problemticas.
Comunicacin especfica sobre protocolos de absentismo dentro de la
empresa.
Comunicacin de los costes directos e indirectos generados e implicacin
del equipo de trabajo.
Identificacin de posibles conductas fraudulentas.
Implantacin de entrevistas de retorno.
Cualquier otra medida que se desarrolle especficamente.
Fechas de cumplimiento de las medidas.
Indicadores de cumplimiento del plan de accin.
Valoracin de las acciones llevadas a cabo.
SOPORTE JURDICO:
En relacin a la solucin descrita no puede significarse un soporte jurdico
especfico, ms all de la facultad que al empresario le confiere el Artculo
20 del Estatuto de los Trabajadores en relacin a la direccin y control de
160
la actividad laboral. Esta prerrogativa deber compatibilizarse con la obser-
vancia genrica y especfica de los postulados relativos a la proteccin de
datos personales que pueden resultar confidenciales en el momento de
gestionar los indicadores y determinar planes de accin especficos.
En el mismo sentido, deber atenderse a la especial proteccin que la
Constitucin Espaola proporciona a la intimidad de las personas en su
Artculo 18.
A FAVOR:
Permite dar un tratamiento focalizado al problema, centrando los esfuer-
zos en aquellos segmentos que ms lo necesiten y por tanto concentran-
do no slo el esfuerzo sino tambin la inversin necesaria.
A TENER EN CUENTA:
Se tiene que cuidar la comparativa entre departamentos para no hacer
sentir en situacin de debilidad a aquellas reas y/o departamentos que
tengan unos indicadores ms elevados y que por tanto son susceptibles de
tener un plan de actuacin especfico.
Debe transmitirse el plan de accin como una herramienta de gestin y
no meramente de control y seguimiento.
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DESCRIPCIN:
Existen casos en los que una ausencia prolongada derivada de una enferme-
dad comn, se alarga en el tiempo, no slo por la evolucin lgica de la
patologa, sino en ocasiones por los plazos de espera de la sanidad pblica
en los procesos de diagnstico y en la realizacin de las terapias necesarias.
Cualquier demora en la realizacin de una prueba diagnstica o en la apli-
cacin de un tratamiento puede alargar el proceso.
La empresa tiene tres vas para poner en marcha soluciones de este tipo:
Contratacin de una pliza colectiva de salud (asumiendo la totalidad, o
slo parte del coste).
Contratacin de empresas de seguimiento que se impliquen en la gestin
del avance de pruebas, asumiendo la empresa el coste de las pruebas.
Gestionar con su Mutua de Accidentes de Trabajo, el avance de las prue-
bas, si tiene contratada la gestin de la enfermedad comn, y el trabaja-
dor as lo autorice en cada caso.
Estas actuaciones tienen que tener carcter universal, dndoles ese benefi-
cio a todos los trabajadores, pues una segmentacin puede ser negativa
desde el punto de vista motivacional.
La cobertura de un seguro de salud para los empleados permite al usuario
elegir al profesional y el horario en el que realizar las pruebas.
Se hace difcil entender la negativa del trabajador a agilizar las pruebas y
el tratamiento en los casos que sea posible, pero debe ser una opcin con-
siderada y no tenida en cuenta como algo negativo, pues la confianza en
La duracin de una baja mdica es el resultado de la suma de los tiem-
pos necesarios para el diagnstico del motivo, para la aplicacin de la
terapia correctiva y del plazo de recuperacin o rehabilitacin. Esperar un
mes para una resonancia magntica debido al colapso del sistema pbli-
co de la Seguridad Social no aporta ningn valor al proceso y slo provo-
ca alargarlo y encarecerlo.
162
el facultativo mdico es un punto importante a la hora de aceptar diagns-
ticos y/o tratamientos.
SOPORTE JURDICO:
El Artculo 22, por el que se modifica el apartado f) del Artculo 43 de la
vigente ley del I.R.P.F., dispone los requisitos exigidos para que se entienda
que no existe retribucin en especie.
Artculo 43: Gastos por seguros de enfermedad que no constituyen
retribucin en especie.
No tendrn la consideracin de rendimientos del trabajo en especie, de
acuerdo con lo previsto en el Artculo 43.2.f) de la Ley del Impuesto, las
primas o cuotas satisfechas por las empresas a entidades asegurado-
ras para la cobertura de enfermedad, cuando se cumplan los siguien-
tes requisitos:
El Artculo 20.4 del Estatuto de los Trabajadores reconoce la facultad
empresarial de "verificar el estado de enfermedad o accidente del trabaja-
dor que sea alegado por ste para justificar sus faltas de asistencia al tra-
bajo, mediante reconocimiento a cargo del personal mdico".
Las medidas de reconocimiento mdico destinadas a verificar el estado de
enfermedad o accidente del trabajador nicamente pueden ser realizadas
por personal facultativo. En cumplimiento de las facultades atribuidas al
empresario, ste puede servirse de la colaboracin de las Mutuas de
Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales y de los servicios de la
Inspeccin de Servicios Sanitarios.
A FAVOR:
La empresa aporta al trabajador un beneficio social muy importante y
generalmente bien recibido.
El trabajador reduce sus plazos de recuperacin y por tanto recupera su
salud en un menor plazo de tiempo, haciendo ms llevadera la situacin.
Es una prctica socialmente responsable por parte de la empresa.
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Se reduce la duracin media, que no la frecuencia, de los procesos con
ausencia o baja al puesto de trabajo.
A TENER EN CUENTA:
En caso de la contratacin de una empresa de seguimiento, con el servi-
cio para gestionar el avance de pruebas, el coste de cada proceso puede
ser excesivo y adems debe poder ofrecerse de manera generalizada a
todos los trabajadores, por lo que su universalizacin genera un coste
variable que puede ser importante.
El trabajador debe aceptar de manera fehaciente la aceptacin del con-
sentimiento.
La aportacin por parte de la empresa de una parte del coste de la pli-
za de salud, deber ser considerada como remuneracin en especie y por
tanto declarada como tal.
Las mutuas han avanzado pruebas diagnsticas, reduciendo el tiempo de
espera de la sanidad pblica para algunas patologas (hernias, lesiones trau-
matolgicas no laborales, etc.).
Las plizas de salud colectivas aportan un beneficio social muy aceptado por
el trabajador y una reduccin de las esperas en diagnsticos y tratamientos.
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DESCRIPCIN:
En ocasiones, determinadas bajas de larga duracin o incluso bajas reinci-
dentes, vienen derivadas de patologas que provocan situaciones ms com-
plejas de lo habitual y que se puede deducir que sern, a futuro, una fuen-
te de incidencias y situaciones no deseadas.
Determinadas patologas son susceptibles de generar una Incapacidad
Permanente, que puede aportar una solucin tanto para el trabajador
como para la empresa, frente a un problema que podra llegar a prolon-
garse en el tiempo.
Aqu debemos plantear diferentes tipos de solucin segn la siguiente situa-
cin que exponemos a continuacin.
Si la empresa tiene concierto de la ITCC con la Mutua de Accidentes:
Si un trabajador se encuentra en situacin de baja de ITCC, la Mutua ten-
dr todas las competencias para poder proponer una Propuesta de
Incapacidad a los Servicios de Inspeccin Pblica, sin necesidad de ago-
tar el periodo de plazo mximo de la baja mdica. Tambin es competen-
te el interesado y el mdico de primaria.
Si un trabajador no se encuentra en situacin de baja, puede solicitar de
forma voluntaria la opinin de un profesional al respecto de sus dolencias
para valorar si stas son incapacitantes o no.
En estos casos la solicitud de la Incapacidad Permanente puede ser pro-
puesta por el propio trabajador.
Es requerimiento necesario, para efectuar la solicitud de Incapacidad, que
el trabajador se encuentre en situacin de Baja Laboral. (Es muy difcil que
una solicitud de Incapacidad Permanente prospere, estando el trabajador
en activo).
Si el trabajador inicia un proceso de baja, en este caso, la Mutua tambin es
una entidad competente para la tramitacin de la Incapacidad Permanente.
4.3.5.10. Anticipacin del proceso
de patologas invalidantes
166
Si la empresa no tiene concierto de la ITCC con la Mutua de Accidentes:
Si el trabajador se encuentra en situacin de baja mdica, en este caso
puede iniciar la Propuesta de Incapacidad Permanente el propio interesa-
do, el mdico de primaria y el propio INSS en los casos de bajas que ago-
tan el periodo establecido (12/18 meses). La Mutua en estos casos no es
entidad competente para efectuar ninguna Propuesta de Incapacidad
Permanente.
Si el trabajador no se encuentra en situacin de baja mdica, slo es com-
petente el propio interesado, pero tal como hemos dicho anteriormente,
estas propuestas difcilmente suelen prosperar.
SOPORTE JURDICO:
De conformidad con el Artculo 136 del Texto refundido de la Ley General de
la Seguridad Social, incapacidad permanente es la situacin del trabajador
que, despus de haber estado sometido al tratamiento prescrito y de haber
sido dado de alta mdicamente, presenta reducciones anatmicas o funcio-
nales graves, susceptibles de determinacin objetiva y previsiblemente defini-
tivas, que disminuyan o anulen su capacidad laboral. No obstar a tal califi-
cacin la posibilidad de recuperacin de la capacidad laboral del incapacita-
do, si dicha posibilidad se estima mdicamente como incierta o a largo plazo.
Por su parte, el Artculo 143 de la referida Ley indica que corresponde al
Instituto Nacional de la Seguridad Social, a travs de los rganos corres-
pondientes y en todas las fases del procedimiento (independientemente de
la Entidad gestora o colaboradora que garantice la contingencia de que se
trate), evaluar, calificar y revisar la incapacidad y reconocer el derecho a las
prestaciones econmicas contributivas de la Seguridad Social por incapaci-
dad permanente, en sus distintos grados, as como determinar las contin-
gencias causantes de la misma.
En relacin a la legitimidad para instar la Incapacidad Permanente, el Artculo
4 del Real Decreto 1300/1995, de 21 de julio, por el que se desarrolla, en
materia de incapacidades laborales del Sistema de la Seguridad Social
establece que el procedimiento para evaluar la incapacidad en orden al
reconocimiento del derecho a las prestaciones econmicas por invalidez
permanente y a las indemnizaciones por lesiones, mutilaciones y deformi-
dades de carcter definitivo, no invalidantes, se iniciar:
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De oficio, por propia iniciativa de la Entidad gestora, o como consecuen-
cia de peticin razonada de la Inspeccin de Trabajo y Seguridad Social
o del Servicio de Salud competente para gestionar la asistencia sanitaria
de la Seguridad Social.
A instancia del trabajador o su representante legal.
A instancia de las Mutuas de Accidentes de Trabajo y Enfermedades
Profesionales de la Seguridad Social o de las empresas colaboradoras,
en aquellos asuntos que les afecten directamente.
La normativa que puede referenciarse en esta propuesta de actuacin es,
entre otra:
Real Decreto Legislativo 1/1994, de 20 de junio, por el que se aprueba
el Texto Refundido de la Ley General de la Seguridad Social.
Orden TASS/1/2007, de 2 de enero, por la que se establece el modelo
de parte de enfermedad profesional, se dictan normas para su elaboracin
y transmisin y se crea el correspondiente fichero de datos personales.
Real Decreto 1299/2006, de 10 de noviembre, por el que se aprueba
el cuadro de enfermedades profesionales en el sistema de la Seguridad
Social y se establecen criterios para su notificacin y registro.
Ley 52/2003, de 10 de diciembre, de disposiciones especficas en mate-
ria de Seguridad Social.
Real Decreto 286/2003, de 7 de marzo, por el que se establece la dura-
cin de los plazos para la resolucin de los procedimientos administrativos
para el reconocimiento de prestaciones en materia de Seguridad Social.
Real Decreto 1300/1995, de 21 de julio, por el que se desarrolla, en
materia de incapacidades laborales del Sistema de la Seguridad Social, la
Ley 42/1994, de 30 de diciembre, de medidas fiscales, administrativas y de
orden social.
168
A FAVOR:
Para el trabajador supone diferentes ventajas al respecto:
La posibilidad de poder conceder una Incapacidad Permanente, puede
representar una forma de mejorar de su salud psicolgica. El trabajador
puede comprobar cmo se da solucin a su problema que interfiere en su
vida laboral con bajas repetitivas.
La posibilidad de una estabilidad econmica en los casos de una
Incapacidad Permanente absoluta (100% de base de cotizacin).
Puede plantearse el cambio de actividad delante de una Incapacidad
total, y ser nuevamente contratado para otra actividad con las consiguien-
tes ventajas por parte de la empresa contratante.
Dispone de ventajas fiscales al ser declarado con una Incapacidad
Laboral.
La posibilidad de poder solicitar con ms facilidad un grado de minusvala.
La deteccin precoz de estos casos en las empresas, pueden ayudar al con-
trol del absentismo, causado por bajas de larga evolucin y/o bajas repe-
titivas.
La empresa consigue reducir sus ndices de absentismo, as como el coste
derivado de ello.
A TENER EN CUENTA:
Es importante prever la situacin en la que el trabajador quedara tras el
proceso de la incapacidad, pues en ocasiones no siempre se le garantiza
una estabilidad econmica suficiente. En estas ocasiones es bueno plante-
ar y/o analizar el ayudar al trabajador en el desarrollo de sus competen-
cias profesionales con un complemento en la formacin del trabajador
para que, con posterioridad a la incapacidad, pueda recolocarse en otro
tipo de trabajo que le sea ms adecuado.
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4.3.6. Control del Absentismo
4.3.6.2. Clculo de costes del absentismo
4.3.6.4. Investigacin de incidentes / accidentes
4.3.6.6. Contratacin de una empresa de seguimiento del absentismo
4.3.6.7. Seguimiento con la Inspeccin de la Seguridad Social
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DESCRIPCIN:
Todos los temas definidos como importantes dentro de una empresa deben
poder ser cuantificados y analizados.
El absentismo como tema estratgico en la gestin de los recursos huma-
nos y sus implicaciones en coste, tambin debe tener identificado unos indi-
cadores y hacer un seguimiento constante de su evolucin, acompando-
lo de los planes de accin necesarios para su correccin cuando sea nece-
sario.
La empresa debe definir, en funcin de la realidad de su empresa, de su
cultura empresarial y de los objetivos definidos, aquellos indicadores de
absentismo que ms se ajusten a estas caractersticas.
Como ya hemos comentado en algn momento, de la divergencia en la
propia definicin del absentismo y de la priorizacin de algunas de las cau-
sas, se pueden derivar diferentes tipos de indicadores. No es objeto de esta
gua definir el indicador ms adecuado, aunque aconsejamos que el indi-
cador como mnimo tenga en cuenta las siguientes caractersticas:
Informacin fiable y comprobable.
Constancia en el tiempo.
Seguimiento frente a resultados.
Posibilidad de desarrollar objetivos cuantificables y alcanzables.
Acciones derivadas de ellos para su correccin.
Cuanto mayor sea la segregacin de este indicador, mayor ser la facilidad
de gestin, pues de una manera rpida y concisa, permitir saber cules
son los planes de accin ms aconsejables en cada caso. Algunos tipos de
segregacin posibles son:
Por accidente, enfermedad, permisos u otros, con diferentes niveles
de desagregacin.
Justificada, no justificada.
Larga o corta duracin.
Frecuencia (repetitiva o no).
Das de la semana o periodos del ao (hostelera).
172
Por centro de trabajo.
Mano de obra directa o indirecta.
Por departamento o lnea de produccin.
Por edad o antigedad.
La empresa ha de definir exactamente qu tipo de divulgacin han de tener
estos indicadores en funcin de la transparencia con la que acte la empresa,
as pues, puede ir desde un indicador utilizado exclusivamente en el departa-
mento de recursos humanos y el comit de direccin, hasta una divulgacin
masiva en la intranet o tablones de anuncios. Entendemos que para fomentar
una gestin conjunta por parte de todos los trabajadores, la divulgacin masi-
va, en determinadas formas (destacando aspectos y resultados positivos),
puede ser un elemento de concienciacin y motivacin muy importante.
Estos indicadores pueden tener una utilidad muy directa y prctica en la
valoracin individual y colectiva del grupo, incorporndose en las polticas
empresariales como pueden ser entre otras:
Poltica de remuneracin a travs de premio y/o incentivos:
Premios a departamentos con bajo absentismo.
Premios a personas sin absentismo.
Incentivos a los mandos intermedios en funcin de la gestin del
absentismo de su equipo directo.
Poltica de permisos en funcin de resultados.
Flexibilidad en adaptacin a cambios (sistema de puntos).
Poltica de promocin de las personas.
Poltica de inversin en formacin.
Incorporar este indicador dentro del cuadro de mando integral, acostum-
bra a ser una medida positiva, pues adems del seguimiento ms intenso,
transmite un mensaje de priorizacin contra el absentismo claro.
Los planes de accin puestos en marcha a consecuencia del anlisis de los
indicadores, deben ser comunicados y publicitados internamente.
SOPORTE JURDICO:
La LOPD exige que la informacin disponible no incluya ni los datos indivi-
duales de cada proceso ni, sobre todo, informacin sobre patologas, dado
que esta informacin de carcter personal nunca podr estar disponible
para la empresa.
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A FAVOR:
Tener una medida concreta del tamao de la incidencia o problema, para
poder definir los recursos y medios disponibles para actuar en consecuencia.
Facilidad de seguimiento y comparacin temporal internamente.
Permite definir planes de accin concretos y concisos a cada uno de los
mandos intermedios.
Al comunicar los indicadores, se corresponsabiliza a todos los integrantes
de la empresa, en detectar situaciones irregulares, en proponer mejoras y
en implicarse en la implementacin de las mismas.
Dar un trato global al absentismo, no centrndolo slo en la habitual
divulgacin de los das sin accidentes.
Enva un mensaje al trabajador, que si la empresa mejora sus ndices
(menores bajas) adems de un beneficio directo para la salud del trabaja-
dor, ste se puede ver afectado positivamente por una serie de beneficios
adicionales descritos anteriormente.
A TENER EN CUENTA:
Dificultad de comparacin entre empresas y/o sectores, debido a las diver-
gencias en la definicin del problema y de los indicadores personalizados.
El objetivo definido, en caso de hacerlo, debe ser lgico y alcanzable, pues
un objetivo demasiado ambicioso e inalcanzable podra desmotivar a los
trabajadores y mandos intermedios en la implementacin de las medidas
definidas.
El detalle y la segregacin de los indicadores permiten a las empresas una
gestin ms personalizada y adecuada. Siendo el mando intermedio una
pieza clave en la gestin del absentismo, tener identificada su incidencia
concreta en el equipo que gestiona, le permitir a l y a la empresa actuar
en el foco del problema y optimizar los resultados.
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DESCRIPCIN:
Tambin es necesario analizar cualquier problema de gestin empresarial
desde el punto de vista del coste econmico, pues ste nos permitir valo-
rar y analizar las posibles inversiones que queramos realizar para mejorar
los indicadores de absentismo.
Este clculo debe englobar, no tan slo los costes directos claramente identifi-
cados en una ausencia (el salario del ausente ms su coste de seguridad
social), sino sobre todo, todos aquellos costes indirectos derivados de la ausen-
cia y que tienen una influencia real en la cuenta de resultados de la empresa.
Junto con la gestin de indicadores de ausencias, debe desarrollarse un
clculo que permita visualizar de manera gil, el coste que esto compor-
ta a la organizacin.
Este clculo debe incorporar aquellos conceptos que se incluyan en la
definicin de absentismo realizada por la empresa, entre otros:
Salario de los trabajadores ausentes.
Coste de Seguridad Social de los trabajadores ausentes.
Clasificacin de coste en funcin de:
Bajas Mdicas por Contingencia Comn
(diferencias por periodo de duracin).
Bajas Mdicas por Accidente de Trabajo.
Permisos legales.
Permisos concedidos.
Ausencias no justificadas.
Atrasos en la jornada.
Otros.
Costes Indirectos derivados de la ausencia, en caso necesario:
Coste de la sustitucin.
Coste de las horas extra.
Coste de la formacin (directo y horas de dedicacin) del sustituto.
Reduccin de productividad.
Reduccin de ndices de calidad.
Costes de la gestin de la ausencia y de la bsqueda de la sustitucin.
Otros.
4.3.6.2. Clculo de costes del absentismo
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Este clculo puede realizarse de manera genrica para toda la empresa
o segmentada por departamentos.
Tambin es til calcular el coste de absentismo de determinados trabaja-
dores reincidentes de los que se sospecha incurren en situaciones pseudo-
fraudulentas.
Egarsat, Mutua de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales de
la Seguridad Social n 276, consciente de la inquietud de las empresas en
la problemtica del absentismo, ha desarrollado una aplicacin informtica
denominada Absent-Pro, Programa de Anlisis de Costes del Absentismo,
que permite conocer los costes reales, directos e indirectos, que generan las
situaciones absentistas en las empresas.
SOPORTE JURDICO:
Ninguna limitacin especial en el clculo, desde que las prcticas desarro-
lladas cumplan los preceptos legales de cada accin especificada en el
resto de la gua.
A FAVOR:
Se cuantifica econmicamente el coste de las ausencias.
Permite calcular las inversiones eficientes para la reconduccin de situa-
ciones no deseadas de absentismo.
Permite transmitir a todos los trabajadores y a sus representantes sindica-
les, los costes reales asumidos por la empresa, con datos efectivos y feha-
cientes.
A TENER EN CUENTA:
Ha de evitarse hacer nicamente un anlisis economicista del problema,
pues como ya hemos comentado repetidamente en la presente gua, este
problema va mucho ms all del simple clculo.
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DESCRIPCIN:
La mejor manera de poder gestionar el absentismo en la empresa es dis-
poner de toda la informacin de lo que en este tema est sucediendo en
todas las reas de la misma.
El conocimiento estructurado del absentismo que nos afecta, facilitar la
aplicacin de medidas para su disminucin.
La identificacin de una figura responsable es necesaria en cualquier mbi-
to de gestin de la empresa, y ste no es una excepcin.
La empresa debe nombrar un responsable en el departamento de Recursos
Humanos, que gestione todo el absentismo de la empresa por cualquier causa.
Esta figura garantizar el seguimiento y cumplimiento del Plan de Gestin
de Absentismo que hemos mencionado en esta gua.
Este responsable debe:
Conocer de primera mano las ausencias que por cualquier causa se gene-
ran en la empresa.
Interactuar con los mandos directos responsables de los trabajadores
ausentes para conocer, en la medida de lo posible, las causas de dicha
ausencia y la previsin de su duracin.
Controlar estadsticamente con el mayor detalle posible el absentismo que
se genera.
Desarrollar planes especficos por reas y analizar los casos reincidentes.
Realizar, en ocasiones, las entrevistas de retorno.
Proponer premios y/o incentivos a trabajadores destacados.
Proponer o aplicar coordinadamente con la direccin de la empresa,
medidas genricas que incentiven la reduccin del absentismo.
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SOPORTE JURDICO:
En relacin a la figura propuesta, debemos referenciar una vez ms la
observancia estricta de la regulacin contenida en la Ley Orgnica
15/1999, de 13 de diciembre, de Proteccin de Datos de Carcter Personal
en el sentido de proteger la intimidad personal y datos relativos a la salud
de los trabajadores, al ser los mismos calificados como especialmente pro-
tegidos de conformidad con el Artculo 7 de la normativa anteriormente
referenciada.
Consecuentemente, el responsable que en su caso lleve a cabo el segui-
miento del absentismo no podr manejar datos o ficheros de los cuales se
pueda tener conocimiento del estado de salud de los trabajadores.
A FAVOR:
Al identificar un responsable se consiguen dos efectos: por un lado, ayuda
a crear una cultura anti-absentista en la empresa al enviar un mensaje
claro de seguimiento, y por otro, al responsabilizar a una persona, se con-
sigue que sta haga un seguimiento de la medidas propuestas mucho
ms eficiente y comprometido.
Adems, la empresa tendr un mayor conocimiento de lo que sucede en
cada momento en trminos de absentismo.
A TENER EN CUENTA:
Es importante que dicho responsable de seguimiento tenga cierta capaci-
dad de actuacin y no quedarse simplemente como una figura de control
estadstico, pues en dicho caso no aportara demasiado valor al proceso.
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DESCRIPCIN:
Los accidentes de trabajo no son fruto de la mala suerte, de la casualidad,
o del azar.
Todos los incidentes y/o accidentes de trabajo as como las enfermedades
profesionales tienen, al menos, una causa.
Si todos los incidentes y/o accidentes de trabajo tienen una o varias causas
que los ocasionan, hallando estas causas y actuando sobre ellas se debe
conseguir la prevencin efectiva de los riesgos en el trabajo.
Es importante por parte de la empresa investigar y analizar los factores de
todos y cada uno de los incidentes y/o causas, as como proponer las medi-
das correctoras y los planes de accin necesarios para evitar la reincidencia.
Cada empresa debe tener definido un protocolo de actuacin para el caso
tanto de los accidentes (exigible por ley), como de los incidentes (potencia-
les accidentes en el futuro).
La implicacin de personas responsables en este proceso es importante,
pues dota de rigurosidad y excepcionalidad al hecho ocurrido.
En estas investigaciones deben participar:
Accidentado.
Testigos.
Mando Intermedio o responsable directo del accidentado.
Tcnico de prevencin.
Comit de seguridad.
Alguien del comit de direccin.
4.3.6.4. Investigacin de incidentes/accidentes
En algunas empresas, la implicacin se da al ms alto nivel, interviniendo en
estas investigaciones, personal del comit de direccin de la empresa.
En algunas multinacionales, y frente a accidentes graves, el reporte de la
investigacin se hace frente al propio CEO (Chief Executive Officer) de la
empresa.
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El objetivo de esta investigacin es identificar las causas del accidente y pro-
poner las medidas correctivas necesarias.
Identificando:
Causas tcnicas.
Causas humanas.
Necesidad de equipos de proteccin individual.
Necesidad de medidas de seguridad en los equipamientos.
Necesidades de formacin e informacin a los trabajadores.
Modificacin de protocolos, procedimientos e instrucciones de trabajo.
Campaas de sensibilizacin.
Etc.
La implicacin del comit de direccin es bsica para garantizar la dispo-
nibilidad de los recursos necesarios para hacer las correcciones que de la
investigacin se deriven y controlar su posterior implementacin.
As pues, si se consigue conocer las causas, eliminarlas, protegerlas y/o
sealizarlas evitaremos que se produzcan accidentes y reconduciremos las
posibles lesiones que pueden causar los accidentes de trabajo.
SOPORTE JURDICO:
La Ley 31/1995 sobre Prevencin de Riesgos Laborales obliga a la empre-
sa a velar por la salud y seguridad de los trabajadores, as como a investi-
gar los accidentes ocurridos en la empresa.
El Artculo 16.3. de la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales establece que
cuando se produzca un dao para la salud de los trabajadores o cuando,
con ocasin de la vigilancia de la salud prevista en el Artculo 22 de la
misma Ley, aparezcan indicios de que las medidas de prevencin resultan
insuficientes, el empresario llevar a cabo una investigacin al respecto, a
fin de detectar las causas de estos hechos.
En este sentido, el Artculo 47 de la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales
tipifica como grave el hecho de no dar cuenta en tiempo y forma a la auto-
ridad laboral, conforme a las disposiciones vigentes, de los accidentes de tra-
bajo ocurridos y de las enfermedades profesionales declaradas cuando ten-
gan la calificacin de graves, muy graves o mortales, o no llevar a cabo una
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investigacin en caso de producirse daos a la salud de los trabajadores o
de tener indicios de que las medidas preventivas son insuficientes.
A FAVOR:
La empresa conocer las causas reales de los accidentes y enfermeda-
des profesionales que ocurren en sus dependencias y con ello podr deci-
dir y adoptar las medidas correctoras ms eficaces o convenientes.
La participacin del accidentado aporta no slo mayor informacin sobre
el accidente sino que adems tambin hace implicar ms a esta persona
en la bsqueda de soluciones y en la toma de precauciones en futuras
actuaciones.
La participacin del comit de direccin implica demostrar a todos los
empleados la importancia del hecho ocurrido y un claro compromiso por
parte de la direccin en la reduccin (sino eliminacin) de este tipo de
incidentes.
A TENER EN CUENTA:
Se tiene que vigilar en no convertir la investigacin en un examen de proce-
sos al trabajador, pues ste lo que debe es ayudarnos a entender dnde exis-
ten los riesgos para evaluar su puesto de trabajo y no a l como trabajador.
Pueden darse situaciones en las que la aplicacin de una medida correctora
sea imposible de implementar por motivos organizativos y/o econmicos.
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DESCRIPCIN:
Es comn encontrar, trabajadores en las empresas, muy conocidos por el
departamento de Recursos Humanos por su elevada siniestralidad, en oca-
siones dudosa. Los famosos tirones o malos gestos son las principales
descripciones de las lesiones ocasionadas por accidente de trabajo y pato-
logas dudosas y, escondidas bajo ansiedad, estrs o depresin, son
muy comunes en bajas por enfermedad comn.
Para poder controlar la elevada siniestralidad, reincidente en muchos casos
en el mismo puesto de trabajo, es importante pautar un margen aceptable
de nmero de casos en un tiempo determinado. ste depender del tipo de
empresa y del tipo de trabajo que desempean en la misma.
Debemos disponer de unos indicadores que nos avisarn en el mismo
momento que se disparen los ndices que controlamos.
Podemos actuar en diversos escenarios:
Entrevistas del Director de Recursos Humanos con la persona reincidente.
La investigacin de los accidentes de trabajo y de las enfermedades pro-
fesionales permite conocer si se han aplicado todos los equipos de pro-
teccin individual estipulados y si se deben de valorar otras mejoras que
no se haban tenido en cuenta (ergonoma en el puesto de trabajo).
Observar durante un periodo de tiempo, in situ, la prctica de sus tareas
habituales.
La notificacin de cualquier incidencia en el puesto de trabajo debe ser
comunicada de forma inmediata (en la medida de lo posible) a su cargo
superior.
Testimonio de testigos.
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SOPORTE JURDICO:
En el marco de sus responsabilidades, el empresario debe garantizar la
prevencin de los riesgos laborales mediante la integracin de la actividad
preventiva en la empresa y la adopcin de cuantas medidas sean necesa-
rias para la proteccin de la seguridad y la salud de los trabajadores.
Para el cumplimiento del mandato legal indicado, adquieren una especial
importancia la observancia de la ergonoma y los riesgos psicosociales, por
cuanto en cumplimiento del deber de proteccin, el empresario deber
garantizar la seguridad y la salud de los trabajadores a su servicio en todos
los aspectos relacionados con el trabajo.
Asimismo, el Artculo 16.3. de la Ley de Prevencin de Riesgos Laborales
establece que cuando se produzca un dao para la salud de los trabajado-
res o cuando, con ocasin de la vigilancia de la salud prevista en el Artculo
22 de la misma Ley, aparezcan indicios de que las medidas de prevencin
resultan insuficientes, el empresario llevar a cabo una investigacin al res-
pecto, a fin de detectar las causas de estos hechos.
No obstante lo anterior, si del seguimiento de casos reincidentes se obser-
vara que existe un nimo fraudulento por parte de los trabajadores, cabra
la posibilidad de adoptar las medidas disciplinarias oportunas.
Trabajadores.
Ley 31/1995, de 8 noviembre. Regula la Prevencin de Riesgos
Laborales.
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A FAVOR:
Ante todo debe efectuarse un plan de formacin y sensibilizacin en
absentismo de los agentes que van a actuar en este proceso.
Tras las actuaciones realizadas cuando se produce el absentismo, el tra-
bajador entiende que su ausencia es controlada, pues la falta de control
genera una sensacin de que no pasa nada y de que no le importa a
nadie si se falta al trabajo.
Permite conocer ms profundamente los problemas derivados de salud de
los trabajadores y las implicaciones no solamente laborales que puede
representar.
A TENER EN CUENTA:
Si no est bien comunicado puede existir cierta reticencia de los trabaja-
dores al entender errneamente que pueden formar parte del control de
sus propios compaeros.
Puede haber encubrimiento o justificacin entre trabajadores.
El departamento de Recursos Humanos debe estar por encima del proce-
so y responsabilizarse de su ejecucin y control.
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DESCRIPCIN:
El absentismo puede ser controlado por el empresario.
Existen empresas con amplia experiencia dedicadas al control de procesos
de baja.
An teniendo cubiertas las contingencias comunes por una Mutua de acci-
dentes de trabajo, stas no pueden actuar hasta que no son las responsa-
bles del pago de la prestacin econmica (a partir del da 16).
Los procesos ms gravosos econmicamente para la empresa son los de
corta duracin, hasta 15 das, pues corren ntegramente a cargo de la
empresa, y en principio no se pueden controlar excepto por el mdico que
expide la baja.
Contratar un servicio mdico privado de seguimiento y control de las
bajas mdicas, para los 15 primeros das de la baja a fin de que stas
tengan la duracin mas corta posible.
Actuar desde el primer momento en el seguimiento mdico.
Ampliar el servicio a toda la duracin del proceso de baja.
SOPORTE JURDICO:
El Estatuto de los Trabajadores (Art. 20.4) permite al empresario (es facul-
tativo) verificar el estado de la enfermedad o accidente del trabajador
mediante reconocimiento por personal mdico designado por la empresa.
4.3.6.6. Contratacin de una empresa
de seguimiento del absentismo
188
A FAVOR:
El reconocimiento puede hacerse en cualquier momento, sin que pueda
negarse el trabajador. Ha de respetar el derecho a la intimidad y digni-
dad del empleado. Los resultados del control, tienen que ser comunicados
al trabajador.
Si la gestin es eficiente, el servicio se auto costea.
Se evita que procesos cortos se alarguen debido a la falta de control.
Permite coordinar actuaciones con los servicios de salud correspondientes.
A TENER EN CUENTA:
La informacin mdica no puede facilitarse al empresario sin el consenti-
miento escrito del trabajador.
Representa un sobre coste para el empresario, aunque en determinadas
condiciones puede llegar a auto costearse.
Precisa de una estructura administrativa en la propia empresa que dina-
mice la comunicacin de procesos con la empresa de control, y a su vez
sea el interlocutor con la misma, para proporcionar los datos administra-
tivos precisos y las sugerencias para que la actuacin sea lo ms rpida y
efectiva posible.
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DESCRIPCIN:
Ante situaciones de posible irregularidad o de duda por parte de la empre-
sa respecto a determinados procesos de baja, sta tiene la posibilidad de
dirigirse al organismo competente, la Inspeccin de los servicios pblicos
de salud, para que revisen el caso que genera la incertidumbre.
Realizar una peticin expresa y formal delante de la Inspeccin de los servi-
cios pblicos de salud, para que sta acte y revise el caso y al paciente y
verifique la situacin. La Inspeccin est facultada para darle el alta mdica
al trabajador para que ste pueda reincorporarse a su puesto de trabajo.
Conocer la diversidad de prcticas en cuanto a plazos de aceptacin, de
reaccin o de respuesta de los servicios pblicos de la salud en funcin de
la comunidad autnoma en caso que la empresa est presente en diver-
sas comunidades.
Comunicar por escrito a la Inspeccin la necesidad del seguimiento,
desde que haya ciertos aspectos que puedan previamente intuirse:
No presentacin de partes de baja en forma y/o plazo.
Sospechas sobre las causas de la baja.
Informaciones sobre actitudes que hacen dudar de la conveniencia de
la situacin de baja.
Manifestaciones del propio trabajador en el entorno laboral.
Otros de inters.
Indicar como mnimo en la peticin:
Nombre del trabajador y datos de afiliacin. (DNI i NAS)
Direccin y telfonos de contacto (teniendo en cuenta la LOPD).
Informaciones que provocan la peticin de actuacin.
Histrico y/o reincidencias del trabajador.
Nombre del mdico que ha efectuado la baja, centro CAP, telfono
del centro, etc.
4.3.6.7. Seguimiento con la inspeccin
de la Seguridad Social
190
Colaborar con la Mutua de accidentes de trabajo que tengan la cobertura de
las contingencias comunes en su empresa, en el seguimiento del proceso
pudiendo adems presentar propuesta de alta y/o incapacidad permanente.
Coordinar, en ocasiones con el comit de empresa o los representantes de
los trabajadores, la comunicacin de estas actuaciones cada vez que se
produzcan, hacindoles de esta forma partcipes de nuestras dudas y por
tanto compartiendo la decisin del seguimiento.
SOPORTE JURDICO:
Es de resaltar, entre otra, la siguiente normativa especfica respecto a la
cuestin tratada:
Real Decreto 575/1997, de 18 abril. SEGURIDAD SOCIAL. Regula deter-
minados aspectos de la gestin y control de la prestacin econmica de
la Seguridad Social por incapacidad temporal.
Orden de 19 de junio de 1997. Desarrolla el Real Decreto 575/1997,
de 18 abril (RCL 1997, 1994), sobre determinados aspectos de la gestin
y control de la prestacin econmica de la Seguridad Social por incapa-
cidad temporal.
A FAVOR:
La empresa puede actuar frente a situaciones que le generan dudas de
una manera eficiente.
La empresa transmite un mensaje de rigurosidad y seguimiento estricto en
los casos que as sea necesario, transmitiendo un mensaje positivo al resto
de los trabajadores.
Cuando un trabajador recibe un alta mdica por parte de la Inspeccin,
sta deber validar al trabajador posibles futuras bajas de Contingencias
Comunes durante como mnimo los subsiguientes 6 meses. En su defecto
la baja no tendr efectos administrativos no beneficindose el trabajador
de la prestacin econmica.
En los casos que se produzca el alta mdica por inspeccin, la empresa
reducir el coste por la ms rpida incorporacin del trabajador.
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A TENER EN CUENTA:
Esta poltica no se puede realizar para todas y cada una de las bajas, no
slo porque la inspeccin debe ver a la empresa como una entidad que
slo solicita cuando es justificado, sino porque en ese caso, el mensaje
que se enva a los trabajadores y sus representantes es muy negativo de
exceso de control y duda constante sobre sus propios empleados.
Para obtener el xito de esta gestin se debe preparar y argumentar sli-
damente la decisin y el proceso.
Empresas que han adoptado esta postura han conseguido, no slo la reduc-
cin del nmero de casos, sino que adems en ocasiones se provocan altas
voluntarias.
Se enva un mensaje conjunto, claro y constante de lucha contra el posible
fraude.
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4.3.7. Rgimen Extintivo y Disciplinario
4.3.7.1. Rgimen sancionador
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DESCRIPCIN:
En el momento de combatir determinadas culturas absentistas, es importante
contar con una poltica sancionadora coherente, proporcional y conocida por
los trabajadores. En este sentido, y no obstante la aparente facilidad de adop-
tar medidas disciplinarias en supuestos de incumplimientos laborales, cabe
indicar que deben establecerse unos criterios disciplinarios que entre los traba-
jadores no generen relajacin con polticas de permisibilidad sancionadora, ni
generen reacciones adversas por utilizar estas medidas de una manera irra-
cional y desproporcionada.
La normativa aplicable y la jurisprudencia que en su caso la interpreta, posibi-
lita en supuestos tales como la simulacin de incapacidad temporal, la baja
laboral fraudulenta o las ausencias o retrasos injustificados al trabajo, aplicar
el rgimen disciplinario previsto a tal efecto, tipificando los comportamientos y
actitudes motivadoras de dicha medida.
Estas medidas disciplinarias como tales, parten de un incumplimiento previo del
trabajador que, en virtud de su gravedad e intencionalidad, puede derivar en la
imposicin de una sancin de amonestacin por escrito hasta el despido disci-
plinario del trabajador.
No obstante lo anterior, en opinin de los autores, el rgimen sancionador debe
aplicarse de forma restrictiva por entender que deben prevalecer las medidas pre-
ventivas sobre las reactivas, as como por cuanto supone la sancin ms grave del
mbito laboral, por lo que su imposicin debe estar plenamente justificada.
En la medida que la normativa laboral lo permita y siempre evitando
situaciones que pudieran derivar en declaraciones de nulidad de la medi-
da adoptada, actuar contra los trabajadores que se ausenten de su pues-
to de trabajo de forma fraudulenta, mediante acciones rescisorias o, en su
caso, negociadas. Para ello, deber tenerse en cuenta la regulacin que
el convenio colectivo de aplicacin lleve a cabo sobre la graduacin de
los incumplimientos o faltas laborales y las sanciones a imponer.
Dada la dificultad que en muchos casos supone aplicar esta medida, espe-
cialmente en situaciones de incapacidad temporal, se recomienda actuar en
aquellos supuestos en los que se acredite un claro nimo defraudatorio
(como por ejemplo la realizacin de actividades incompatibles con la situa-
cin de incapacidad temporal).
4.3.7.1. Rgimen sancionador
196
Por ltimo, es fundamental desarrollar una poltica sancionadora coherente y
objetiva en el seno de la empresa, en la que prime la no tolerancia de las infrac-
ciones laborales cometidas y la proporcionalidad y legalidad de las sanciones.
Nuestra experiencia profesional en relacin a este tipo de polticas, nos
indica que el efecto disuasorio que este tipo de acciones tienen en el con-
junto de los trabajadores, contribuye decisivamente a disminuir los por-
centajes de absentismo existentes en la empresa.
SOPORTE JURDICO:
El Estatuto de los Trabajadores lleva a cabo una regulacin de las facultades dis-
ciplinarias con las que cuenta la empresa para sancionar determinados compor-
tamientos. Adicionalmente deber acudirse a la regulacin que del rgimen dis-
ciplinario lleva a cabo el Convenio Colectivo de aplicacin. Cabe indicar que, en
ltima instancia, y dependiendo de la gravedad, un incumplimiento laboral
puede determinar la extincin del contrato por motivos disciplinarios.
Los trabajadores podrn ser sancionados por la direccin de las empresas en
virtud de incumplimientos laborales, de acuerdo con la graduacin de faltas y
sanciones que se establezcan en las disposiciones legales o en el Convenio
Colectivo que sea aplicable. En relacin al ejercicio de la potestad disciplina-
ria, debe tenerse en cuenta tanto la doctrina gradualista en relacin a la impo-
sicin de una sancin justa, como los principios de proporcionalidad y ade-
cuacin entre los hechos que ha llevado a cabo el trabajador y la sancin que
finalmente se impondr. Por ltimo, debern observarse las previsiones garan-
tistas establecidas en la normativa de aplicacin para determinados trabaja-
dores o colectivos como, por ejemplo, los representantes de los trabajadores.
La valoracin de las faltas y las correspondientes sanciones impuestas por
la direccin de la empresa sern siempre revisables ante la jurisdiccin
social, previa demanda del trabajador sancionado.
Las faltas leves prescribirn a los diez das; las graves, a los veinte das, y
las muy graves, a los sesenta das a partir de la fecha en que la empresa
tuvo conocimiento de su comisin y, en todo caso, a los seis meses de
haberse cometido. Adicionalmente, para la imposicin de sanciones por
faltas graves y muy graves se requiere, en todo caso, comunicacin escrita
al trabajador, haciendo constar la fecha y los hechos que la motivan.
Nuestro ordenamiento jurdico prohbe la imposicin de sanciones que
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consistan en la reduccin de la duracin de las vacaciones u otra minora-
cin de los derechos al descanso del trabajador o multa de haber.
Por su relevancia, podemos destacar la siguiente normativa, todo ello al
margen de los Convenios Colectivos que en su caso sean de aplicacin.
Trabajadores.
Art. 45. Causas y efectos de la suspensin.
Art. 54. Despido disciplinario.
Art. 58. Faltas y sanciones de los trabajadores.
Art. 60. Prescripcin.
Art. 64. Derechos de informacin, consulta y competencias.
Art. 68. Garantas.
Disp. transit. 6. Ordenanzas de Trabajo.
A FAVOR:
Evita que esta actitud defraudatoria pueda constituir un ejemplo poco
apropiado para el resto de empleados de la compaa y que su compor-
tamiento pueda extenderse entre la plantilla.
Evidencia una actitud de control y de erradicacin de esos comportamien-
tos por parte de la empresa y evita la sensacin de impunidad.
A TENER EN CUENTA:
Tanto desde un punto de vista jurdico como fctico, no es conveniente
pasar de una poltica de tolerancia total de determinados comportamien-
tos a la imposicin de la sancin de mayor gravedad como el despido.
Estas medidas pueden suponer reacciones adversas por parte del resto de
trabajadores.
Dificultad de acreditar las actividades incompatibles con la situacin de
incapacidad temporal.
Puede suponer un coste para la compaa en supuestos de despidos
declarados improcedentes.
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DESCRIPCIN:
A diferencia de otras extinciones del vnculo contractual, la opcin de pres-
cindir de los servicios de un trabajador mediante esta alternativa, no
requiere de ningn tipo de incumplimiento laboral, sino la concurrencia de
los requisitos relacionados en la norma y que pueden resumirse en:
Existencia de determinadas faltas de asistencia al trabajo, an justificadas
pero intermitentes, que alcancen el 20 por 100 de las jornadas hbiles en
dos meses consecutivos, o el 25 por 100 en cuatro meses discontinuos
dentro de un periodo de doce meses.
Que el ndice de absentismo total de la plantilla del centro de trabajo
supere el 5 por 100 en los mismos perodos de tiempo.
En todo caso, no cabe computar, a los efectos de porcentaje de absentis-
mo individual o global del centro de trabajo, las faltas de asistencia debi-
das a los motivos que se relacionan:
El ejercicio de actividades de representacin legal de los trabajadores.
Accidente de trabajo.
Maternidad.
Riesgo durante el embarazo.
Enfermedades causadas por embarazo, parto o lactancia.
Licencias y vacaciones.
Enfermedad o accidente no laboral, cuando la baja haya sido acor-
dada por los servicios sanitarios oficiales y tenga una duracin de
ms de veinte das consecutivos.
Las motivadas por la situacin fsica o psicolgica derivada de violen-
cia de gnero, acreditada por los servicios sociales de atencin o ser-
vicios de salud, segn proceda.
Huelga legal por el tiempo de duracin de la misma.
Comunicacin escrita al trabajador expresando la causa de la extincin
de su contrato por causas objetivas, con un preaviso de 30 das.
Poner a disposicin del trabajador, de forma simultnea a la entrega de
la comunicacin, la indemnizacin de 20 das por ao de servicio, pro-
rratendose por meses los periodos de tiempo inferiores a un ao y con
un mximo de 12 mensualidades.
200
No obstante lo anterior, debe remarcarse que no es suficiente la utilizacin
de esta medida para incentivar al trabajador en aras de evitar su falta de
asistencia al trabajo. En ltimo extremo ser la combinacin de la posibili-
dad extintiva, que ofrece el Estatuto de los Trabajadores y otras medidas de
carcter preventivo, de control, o de motivacin que escapan al mbito
laboral o incluso econmicas, las que posibiliten corregir posibles causas
que motivan el absentismo laboral.
Utilizar la posibilidad extintiva cuando las tcnicas preventivas y de con-
trol no hayan obtenido los resultados pretendidos.
Esta medida debe articularse para proteger al empresario de los perjuicios
que, para el buen funcionamiento de la actividad comercial que desarrolla,
supone una proliferacin de faltas de asistencia de cierta duracin e inter-
mitentes de un trabajador, fundamentalmente por razn de enfermedad.
La aplicacin de la citada medida requiere que la empresa haya llevado
un estricto control de las faltas de asistencia que sirven como referencia
para articular la medida extintiva.
Debe procederse a la extincin respetando escrupulosamente los requisi-
tos establecidos en la normativa vigente.
SOPORTE JURDICO:
El despido fundamentado en niveles de absentismo individuales y colectivos
se recoge, tal y como se ha indicado con anterioridad en el Artculo 52. d)
del Estatuto de los Trabajadores.
A tal efecto, y en relacin a la interpretacin del contenido del citado pre-
cepto, debe destacarse que la ms reciente doctrina jurisprudencial senta-
da por el Tribunal Supremo en sede de unificacin de doctrina (Sala de lo
Social, Seccin 1. Sentencia de 23 enero 2007 recurso de casacin para la
unificacin de doctrina Recurso n 4465/2005), en relacin al tipo de
ausencias que deben tenerse en cuenta a la hora de computar el absentis-
mo laboral del resto de trabajadores (Absentismo global) y que ha supues-
to un giro radical en relacin a la doctrina cientfica y judicial mayoritaria
existente hasta la fecha, por lo que debe concedrsele especial trascenden-
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cia. En este sentido, se vena manteniendo como criterio mayoritario que las
ausencias referenciadas en el inciso segundo del apartado d) del Artculo
52 del Estatuto de los Trabajadores, operaban nica y exclusivamente res-
pecto a las ausencias del trabajador individualmente consideradas. En
cambio, respecto al cmputo global, las mismas deban computarse.
No obstante lo anterior, la doctrina unificada ha establecido que no existe
motivo legal alguno para excluir las ausencias referenciadas en un cmputo
e incluirlas en otro, ya no tan slo por una cuestin de lgica jurdica, sino
porque ambos conceptos se fundamentan en base a computar las ausencias
laborales de los trabajadores, por lo que concluye que las exclusiones con-
signadas en el artculo de referencia deben excluirse tanto para el cmputo
de ausencias individual como general en base a las consideraciones conteni-
das en su fundamentacin jurdica y que se resumen a continuacin.
Trabajadores.
Art. 49. Extincin del Contrato.
Art. 52. Extincin del contrato por causas objetivas.
Art. 53. Forma y efectos de la extincin por causas objetivas.
A FAVOR:
Optimiza los recursos de la empresa y evita la sobrecarga de trabajo que,
en buena parte de las ocasiones, supone para los compaeros que ejer-
cen idnticas funciones que el trabajador ausente, puesto que deben lle-
var a cabo sus cometidos ante la dificultad de previsin y corta duracin
de estas ausencias y dificultan su cobertura temporal.
Carcter disuasorio para el resto de trabajadores.
A TENER EN CUENTA:
Dados los criterios expuestos por el Tribunal Supremo en relacin a la inter-
pretacin del Artculo 52. d) del Estatuto de los Trabajadores, sern pocos
los supuestos en los que la empresa pueda acogerse a esta va extintiva.
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5. BUENAS PRCTICAS
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En este ltimo captulo presentamos algunas de las experiencias de xito que hemos
recogido durante las entrevistas realizadas a los Directores de Recursos Humanos de
las empresas que han participado en el proyecto.
Agradecemos a todas y cada una de las empresas que han intervenido, aparezcan en
este apartado o no, la riqueza de sus entrevistas que nos han ayudado a poder mos-
trar en esta gua que ya se est actuando para reducir el absentismo, y que precisa-
mente all donde se realizan acciones, los resultados del absentismo son mejores.
Las experiencias de xito que aparecen en esta gua son:
5.1. Plan de gestin del absentismo: HENKEL
5.2. Retribucin variable segn absentismo: AB SERVICIOS SELECTA ESPAA
5.3. Complemento de Incapacidad Temporal: CONSORCI SANITARI DEL
MARESME HOSPITAL DE MATAR
5.4. Complemento de Incapacidad Temporal: GRUPO VIPS
5.5. Conciliacin de la vida familiar y profesional: AB SERVICIOS SELECTA ESPAA
5.6. Conciliacin de la vida familiar y profesional: LOUIS VUITTON
5.7. Absentismo y flexibilidad: PRICEWATERHOUSECOOPERS
5.8. Implicacin de mandos intermedios: SOLER & PALAU
5.9. Flexibilizacin de turnos: INDUSTRIAS RAMON SOLER
5.10. Campaa de sensibilizacin LPRL: CESPA
5.11. Campaa de sensibilizacin LPRL: EGARSAT
5.12. Clima laboral: GRUPO REAS
5.13. Servicio de Vigilancia de la Salud Propio: AIRNOSTRUM
5.14. Optimizacin de procesos mdicos: TERMINAL DE CONTENIDORS
DE BARCELONA
5.15. Gestin de indicadores de absentismo: GAES
5.16. Protocolo de seguimiento: EMPRESA DISTRIBUCIN
5.17. Comisin de seguimiento: ENDESA
5.18. Reuniones de seguimiento: METALBAGES
5. BUENAS PRCTICAS
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5.1. PLAN DE GESTIN DEL ABSENTISMO
RESPONSABLE: Francesc Beltrn, Consejero, Vicepresidente Recursos
Humanos
LA EMPRESA: HENKEL
Henkel, una empresa fundada en Alemania en 1876 cuenta con ms de
51.000 colaboradores repartidos en 125 pases del mundo, que engloba
varias divisiones especializadas entre otras, en detergentes y pegamentos.
Se instal en Espaa en 1960 y a da de hoy Henkel Ibrica factura ms de
750 millones de euros y trabajan 2.000 empleados.
EL PROBLEMA:
Un alto grado de accidentes en toda Espaa en la poca en la que el acci-
dente no estaba mal visto, que ocasionaba muchos problemas de produc-
tividad y con distintos resultados en las distintas plantas de produccin.
LA SOLUCIN:
La empresa a nivel mundial ha desarrollado una filosofa concreta de lucha
contra el absentismo en cualquiera de sus acepciones, siendo muy impor-
tante la implementacin de polticas generales definidas desde su central
en Alemania.
Estos planes de gestin del absentismo son de obligado cumplimiento y
aplicacin por parte de todas las gerencias de cada pas.
Se produjo un avance muy importante cuando se incorpora el Servicio de
Prevencin con una poltica ms global, una inversin ms fuerte, una
implicacin de personas que estn cien por cien dedicadas a temas de pre-
vencin y salud.
A partir de ese momento hacemos un salto muy importante en la mejora de
las causas que provocaban estas enfermedades y accidentes, al punto de que
hoy en da nos encontramos con un absentismo general que no supera el tres
por ciento.
En accidentes, nuestro objetivo para este ao es de accidentes 0, estamos
muy cerca. Venamos de una poca de muchos accidentes, y es ahora que
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el trabajador es ms consciente de que estar de baja por un accidente no
es tan normal, el trabajador debe exigir las medidas necesarias, unos
medios tanto si el accidente es imputable al trabajador o a la empresa.
Nuestra compaa se ha puesto como objetivo mundial ACCIDENTES 0.
Sobre todo, accidentes graves y enfermedades profesionales.
Si efectas un ataque continuado con medios, y no dejas que vaya retroce-
diendo, sucede como cuando cortas con una sierra y que cuando dejas de
presionar vuelve a subir. Esto significa que necesitas una constancia, una
inversin, una filosofa, una manera de ver la vida, una manera de hacer en
la empresa, donde el empresario no quiere una aceptacin de los accidentes
y enfermedades como una cosa comn dentro de la empresa. Por eso se
necesita una voluntad, una inversin, una comunicacin entre mandos y tra-
bajadores, y sobre todo, la piedra angular de todo esto es la formacin, for-
macin en el puesto de trabajo. A base de sumar todo esto, estamos muy
cerca de accidentes 0, con una plantilla de 2.000 trabajadores.
Estamos consiguiendo que los jefes de planta, que tienen parte de sus obje-
tivos vinculados a los accidentes, ms los servicios de prevencin, ms los
recursos humanos, estemos todo el da pendientes de ello, teniendo en
cuenta el objetivo de accidentes 0.
Tambin trabajamos factores de motivacin del personal:
Disponemos de mdico y ATS en cada centro de trabajo, lo que origina
que el trabajador no tiene la necesidad de salir para efectuar visitas mdi-
cas ya que stas se tratan en la empresa.
La compaa, desde hace mucho tiempo, est dando respuesta a la
Responsabilidad Social Corporativa: est distribuyendo a todos los emple-
ados de HENKEL, un documento personal enviado a casa de cada traba-
jador donde se habla de Sostenibilidad, Misin y Valores, Plan de emer-
gencia, Plan de trabajo en equipo, Absentismo, etc.
En Henkel si un trabajador tiene dolor de cabeza, no va al mdico, viene
a trabajar y se visita por el mdico de la empresa.
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Henkel dispone de un Programa global mundial: SHAE Standard Security,
Helth and Enviroment. Un sistema de gestin mundial, de obligado cum-
plimiento, normalmente es ms duro y exigente que la propia Ley.
El fenmeno social del accidente o enfermedad exagerada, est mal visto.
El trabajador ha cambiado el chip, l es el primer beneficiado. Todo es una
cadena de actuaciones en todos los niveles de la empresa, si todos estn
concienciados que el accidente est mal visto, que es mejor estar sano, la
motivacin es venir a trabajar -bendita rutina- encontrar los alicientes por
parte de la compaa de ir a trabajar de una manera segura y agradable.
En resumen, las claves para crear un plan de gestin global de absentis-
mo y para tener buenos resultados, son:
Compromiso corporativo en temas de seguridad y medio ambiente.
Objetivos claros y planes de acciones en cada centro.
Mandos y empleados enfocados hacia un mismo objetivo.
Inversin.
Formacin en educacin y en salud continuada.
Cultura de accidentes 0.
Tener Servicio de Prevencin propio, RRHH, jefes de lnea y directivos
implicados.
EL RESULTADO:
Reducciones ao a ao del nmero de accidentes.
El accidente est mal visto socialmente entre los empleados.
Concienciacin de todos los trabajadores para conseguir accidentes 0,
con experiencias de xito en algunas plantas.
La implicacin de toda la Direccin al ms alto nivel, es una de las claves del
xito de nuestro proceso. Esta implicacin, junto con unos planes definidos
previamente y comunicados de manera fehaciente, han conseguido el cambio
cultural deseado: los accidentes no deben formar parte de la vida del traba-
jador y el absentismo no est bien percibido por los compaeros.
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RESPONSABLE: Jaime Prez, Director de Recursos Humanos.
LA EMPRESA: AB SERVICIOS SELECTA ESPAA
Selecta lidera el mercado europeo de servicios de vending.
Fue creada en Suiza en 1957 y hoy es la mayor empresa de servicios de
vending en Europa con 150.000 puntos de venta alrededor de 24 pases,
con unos ingresos por encima de 700 millones de euros.
Atienden a ms de 5 millones de consumidores al da.
Emplean a ms de 5.000 personas que operan a nivel local a travs de
cualquiera de sus 250 oficinas y delegaciones.
EL PROBLEMA:
Altos ndices de absentismo de manera general dentro de la organizacin,
derivados de ausencias cortas e imprevistas.
LA SOLUCIN:
Las ausencias imprevistas de cada da generan muchos problemas en el
desarrollo normal de las rutas de trabajo. Siendo conscientes de que todas
estas ausencias se justifican por parte de los empleados y tienen derecho a
ellas, hemos instalado una serie de premios retroactivos para aquellos tra-
bajadores que no han faltado ni una sola hora, independientemente del
motivo.
Estos premios no son preavisados y no tienen una frecuencia definida. As
pues, cada vez que lo consideramos oportuno pagamos este variable en
funcin de la asistencia total realizada en un perido anterior concreto.
Repetimos esta accin tres o cuatro veces al ao y una vez realizada, la
divulgamos a todo el personal de manera que stos ven, y cuantifican, la
importancia que para la empresa tienen sus ausencias.
5.2. RETRIBUCIN VARIABLE SEGN ABSENTISMO
212
Estamos premiando al trabajador con unas condiciones muy claras. Esta
iniciativa ha dado lugar, por ejemplo, a que la mayora de los empleados
cambien el horario de consulta mdica para que no les coincida con su
tiempo de trabajo, o que se apaen de otra manera si tienen que reali-
zar alguna gestin personal.
Por otro lado, somos muy rigurosos descontando todo lo que nos permitan
los convenios, en relacin a las ausencias (justificadas o no) de los trabaja-
dores. Al mismo tiempo, otras retribuciones variables que la empresa ha
desarrollado voluntariamente, mejorando lo establecido en los convenios,
suelen ser proporcionales a los das finalmente trabajados.
EL RESULTADO:
Reduccin del absentismo.
Mayor sensibilizacin por parte de los trabajadores frente a la importan-
cia de las ausencias.
Mayor satisfaccin de los trabajadores ms implicados.
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RESPONSABLE: Montserrat Castilla, Jefe de Planificacin y Desarrollo.
LA EMPRESA: CONSORCI SANITARI DEL MARESME - HOSPITAL DE MATAR
El Consorci Sanitari del Maresme agrupa un hospital de agudos, un socio
sanitario, centros de salud mental y de atencin primaria. El Hospital de
Matar es el centro sanitario de referencia de la comarca del Maresme y
da asistencia a una poblacin cercana a las 250.000 personas.
Dotado con unos equipamientos modernos que responden a sus nuevas
exigencias asistenciales, el hospital permite atender mejor las necesidades
de salud de nuestra gente y favorecer su bienestar con una asistencia de
calidad.
El Hospital de Matar tiene una plantilla de 1.471 trabajadores.
EL PROBLEMA:
Un ndice de absentismo a considerar derivado de las caractersticas espe-
ciales del sistema hospitalario.
LA SOLUCIN:
Se negocia y elabora un convenio que incorpora medidas estratgicas para
poder disminuir la tasa de absentismo:
Se establece un sistema de retribucin variable para los trabajadores de
plantilla de los grupos 3 al 7 (excepto el grupo 3 nivel II) que consiste en
dos pagas equivalentes, cada una, a la mitad del importe de una men-
sualidad del Salario Base, que se percibir los meses de Marzo y
Septiembre de cada ao, siempre y cuando el trabajador haya consegui-
do los siguientes objetivos:
Presencia efectiva en su puesto de trabajo durante el semestre natural
del 96% de su jornada referida al periodo objeto de valoracin.
A estos efectos no computarn negativamente, permisos retribuidos,
horas sindicales, permisos de maternidad, adopcin o acogimiento o
baja de riesgo de embarazo, ni hasta 30 das naturales durante el
5.3. COMPLEMENTO DE INCAPACIDAD TEMPORAL
214
ao natural de incapacidad temporal por accidente de trabajo o
enfermedad profesional en uno o varios procesos.
La corresponsabilizacin en la correcta utilizacin de los equipos de
proteccin individuales y en la aplicacin de les medidas que, en mate-
ria de prevencin de riesgos laborales, haya implantado la empresa.
Cada uno de estos dos objetivos tendr la siguiente ponderacin res-
pecto a la meritacin de la retribucin variable:
Presencia en el puesto de trabajo: 70%
Corresponsabilizacin en la prevencin de riesgos laborales: 30%
EL RESULTADO:
An ser una medida implementada en 2006 y, por tanto, sin demasiado
recorrido para analizar el efecto directo, podemos confirmar que entre
otras polticas puestas en marcha, junto con el cambio de horarios y jorna-
das tradicionales en el sistema hospitalario, es una de las que ms contri-
buye a nuestra reduccin del absentismo y de haber revertido la tendencia
del mismo.
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RESPONSABLE: M Dolores del Campo, Directora de Relaciones Laborales
y Prevencin.
LA EMPRESA: GRUPO VIPS
El Grupo Vips es un lder en el sector de la hostelera y el comercio en
Espaa.
Actualmente dispone de 6 cadenas y 11 restaurantes singulares.
Tiene 375 establecimientos con presencia en 18 ciudades espaolas. El
equipo humano consta de 11.000 personas.
EL PROBLEMA:
En nuestra actividad, la presencia del trabajador es incuestionable. Es un coste
directo que afecta al negocio y sobre todo al servicio ofrecido. Debamos hacer
partcipes a la representacin social para mejorar este problema.
LA SOLUCIN:
Nos pusimos a trabajar en negociar un convenio nico para el mbito de
nuestro grupo, teniendo en cuenta una serie de factores relevantes que nos
redujeran el absentismo y procurando adaptarnos a todos los trabajadores
en su justa medida.
Dicho convenio, entre otras, contempla las siguientes medidas:
Complemento a partir del 4 da, de hasta el 100% del salario para las
tres primeras bajas por contingencias comunes dentro del ao natural.
En la cuarta y sucesivas bajas por contingencias comunes el tratamiento
ser el siguiente:
Los 8 primeros das sin complemento.
Del da 9 al da 15 la empresa complementar en su caso hasta el
75% del salario.
A partir del da 16 de baja la empresa complementar hasta el 100%
del salario.
5.4. COMPLEMENTO DE INCAPACIDAD TEMPORAL
216
En la primera baja por contingencias comunes en el ao natural en los
supuestos anteriores, la empresa abonar tambin el 100% del salario de
los tres primeros das de baja.
En el caso de que el trabajador tuviera menos de tres bajas por contin-
gencias comunes a lo largo de un ao natural, la empresa, abonar al
mismo las cantidades de salario dejadas de percibir durante los tres pri-
meros das de la segunda baja del ao anterior.
EL RESULTADO:
Si bien es prematuro hablar de resultados, ya que el Convenio se est apli-
cando desde Enero de 2008, s es cierto que existe una conciencia comn
de intentar mejorar este tema, ya que afecta tanto al resto de los compa-
eros, como a la atencin al cliente, punto clave de nuestro negocio.
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RESPONSABLE: Jaime Prez, Director de Recursos Humanos.
LA EMPRESA: AB SERVICIOS SELECTA ESPAA
Selecta lidera el mercado europeo de servicios de vending.
Fue creada en Suiza en 1957 y hoy es la mayor empresa de servicios de
vending en Europa con 150.000 puntos de venta alrededor de 24 pases,
con unos ingresos por encima de 700 millones de euros.
Atiende a ms de 5 millones de consumidores al da.
Emplea a ms de 5.000 personas que operan a nivel local a travs de cual-
quiera de sus 250 oficinas y delegaciones.
EL PROBLEMA:
Mejorar la implicacin del trabajador con la empresa, para mejorar el
absentismo, la satisfaccin y la permanencia.
LA SOLUCIN:
Selecta tiene un horario de trabajo habitual de 6:00h. de la maana a
13:00h. Este horario, en ocasiones, se hace incompatible con los compro-
misos habituales de mucha gente en una sociedad como la nuestra como
puede ser el llevar a los hijos al colegio o guardera u otros similares.
Nuestro compromiso social nos hace buscar soluciones que sean ptimas
para todas las partes de manera que hemos desarrollado una poltica que
permite, en determinados casos, conciliar la vida familiar y profesional,
adecuando algunas de las rutas de los trabajadores y permitiendo cierto
margen de actuacin, para que los padres y/o madres puedan responsa-
bilizarse de esta obligacin familiar diaria, que de otra manera conllevara
un problema de gran ndole.
Este beneficio no genera un gran coste a la empresa ya que se consiguen
cubrir todos y cada uno de los puntos de vending que existen en la ruta con
la frecuencia pactada y facilita a los trabajadores una solucin a un pro-
blema real y, por tanto, se vinculan ms con la empresa, pues este benefi-
cio pasa a formar parte de su salario emocional.
5.5. CONCILIACIN
DE LA VIDA FAMILIAR Y PROFESIONAL
218
EL RESULTADO:
Una mayor implicacin del trabajador/a con la empresa y por tanto un
mayor compromiso que redunda en una reduccin de su absentismo.
Por ejemplo, una madre o un padre entra a las 6:00h. de la maana a tra-
bajar, pero a las 8:00h. ha de llevar al nio a la guardera. Una vez que
su jefe es consciente de esta situacin, intentar planificar el recorrido de
la ruta de trabajo para hacer coincidir un punto cercano al domicilio a esa
hora, que le facilite esa labor a la madre trabajadora. Despus, contina
con su ruta hasta completarla.
Este trabajador pensar que tiene un buen trabajo ya que su jefe es com-
prensivo y cuenta con una poltica de flexibilidad en la empresa que le faci-
lita el da a da. Probablemente no busque un trabajo diferente y rechaza-
r otras ofertas.
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RESPONSABLE: Santiago Villarrubia, Director de Recursos Humanos.
LA EMPRESA: LOUIS VUITTON
Louis Vuitton pertenece al grupo LVMH, lder mundial en el sector de lujo.
Cuenta con varios centros de creacin y produccin de marroquinera y
accesorios en la comarca del Valls Occidental empleando a una plantilla
de 1.000 colaboradores.
EL PROBLEMA:
Al mejorar el nivel de satisfaccin y compromiso de los trabajadores, pode-
mos conseguir una mejora de clima laboral y por tanto una reduccin sig-
nificativa de las ausencias no deseadas.
LA SOLUCIN:
Se ha mejorado el horario laboral y flexibilidad en entradas y salidas para
que los trabajadores puedan acudir a recoger a sus hijos al colegio.
Los colaboradores acumulan una bolsa de horas de trabajo semanal que
pueden disfrutar en vacaciones y puentes durante el ao.
La empresa dispone de un seguro mdico privado para todos los trabaja-
dores y pueden aadirse los familiares a precio de grupo.
Comedor de empresa con participacin activa de los colaboradores en la
mejora del servicio y la elaboracin de mens.
Disponemos de acuerdos beneficiosos para los trabajadores en Banca,
Agencia de Viajes, Asesora, etc.
Efectuamos cursos formativos abiertos para los trabadores al margen de
las necesidades tcnicas de empresa: tratamiento de imgenes por orde-
nador, curso de preparacin al parto, lenguaje de signos, idiomas, etc.
5.6. CONCILIACIN
DE LA VIDA FAMILIAR Y PROFESIONAL
220
EL RESULTADO:
Se ha realizado un benchmark de clima laboral mediante encuestas a
nivel Internacional y Louis Vuitton Barcelona ha sido valorada muy por
encima del estndar de compaas similares.
Hemos tratado de desarrollar una relacin cercana con el equipo humano,
avanzndonos de forma proactiva a sus intereses y preocupaciones.
Buscamos el empowerment de nuestros colaboradores y establecemos un
compromiso de intereses mutuos que va ms all del trabajo
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RESPONSABLE: Mario Lara, Director de Recursos Humanos
LA EMPRESA: PRICEWATERHOUSECOOPERS
PricewaterhouseCoopers es la mayor firma de servicios profesionales del
mundo. Ofrecemos a las empresas y a las Administraciones servicios pro-
fesionales especializados en cada sector.
Ms de 140.000 personas en 149 pases anan sus conocimientos, expe-
riencia y soluciones para mejorar la confianza y el valor de sus clientes y
steakeholders.
EL PROBLEMA:
Si bien en PricewaterhouseCoopers en la actualidad no nos encontramos
con una situacin de preocupacin a lo que al absentismo se refiere, somos
conscientes de que, en nuestro caso, el mantenimiento de un bajo ndice en
este aspecto se ve influido por todas aquellas medidas internas encamina-
das a proporcionar un entorno flexible a los profesionales, que favorezcan
el equilibrio de la vida personal-profesional, y fomenten y estimulen tanto
el sentido de la responsabilidad, como el compromiso.
LA SOLUCIN:
Nuestras acciones se focalizan en la creacin de un entorno flexible en el
lugar de trabajo, en el horario, en las polticas de Recursos Humanos y en
nuestro modelo de carrera personalizado e individualizado basado en un
sistema de objetivos orientado a resultados.
La filosofa de trabajo en nuestra firma permite organizar al profesional su
jornada laboral: aunque el horario est fijado, no existe un control restric-
tivo de este y, adems, culturalmente no se valora la presencia per se que
muchas veces es un encubierto absentismo emocional, sino los resultados
obtenidos por ese profesional al final del da.
Una gran parte del tiempo absentista est destinado a llevar a cabo gestio-
nes personales que, por el horario para realizarlas, son incompatibles con
la jornada laboral.
5.7. ABSENTISMO Y FLEXIBILIDAD
En PWC facilitamos a nuestros profesionales una cobertura de servicios que
alcanzan a todo su grupo familiar y que permite externalizar necesidades
como la gestin de documentacin en organismos oficiales, la bsqueda
de personal de ayuda a domicilio, etc.
En el marco del conjunto de polticas para compatibilizar la jornada labo-
ral y trabajo, encontramos soluciones que van desde la reduccin de jorna-
da, hasta medidas ms audaces y que permiten aprovechar mejor, por que
no, la era de las comunicaciones: El teletrabajo, que permite trabajar desde
el domicilio y equilibrar, por lo tanto, las necesidades y demandas, muchas
veces familiares, con la prctica profesional.
El programa Life es un conjunto de medidas diseadas para equilibrar y
facilitar la vida personal. Es el paraguas que recoge iniciativas para todos los
empleados y que proporciona permisos de 3 semanas por paternidad, tardes
libres para celebrar cumpleaos de hijos, el acceso a excedencias etc.
Todas estas medidas inciden favorablemente en el clima y garantizan que
el profesional de esta firma tambin se sienta respaldado en momentos
importantes de su vida.
En la actualidad, el comit Life est trabajando en modelos de flexibilidad
ms estructurados para cada una de las reas de la firma. El objetivo es,
por lo tanto, que las acciones propuestas sean todava mas sensibles y a
medida para los diferentes profesionales de PWC. Podemos afirmar que
permanentemente estamos analizando las necesidades de nuestros profe-
sionales y planificando medidas especficas para cada uno de los colectivos
de la firma.
RESULTADO:
Concretar frmulas de flexibilidad apropiadas hace que los profesionales
de PricewaterhouseCoopers promuevan hbitos positivos en la manera de
enfocar la relacin con el trabajo y con el entorno laboral y, todo ello, influ-
ye en un ratio bajo de absentismo. En este sentido, podemos decir que
hemos hecho de la flexibilidad, nuestra ventaja competitiva y parte de nues-
tra poltica de recursos humanos.
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RESPONSABLE: Xavier Forrellat, Director de Recursos Humanos.
LA EMPRESA: SOLER & PALAU
Soler & Palau fue creada en la localidad de Ripoll (Girona) en 1951 por los
ingenieros Eduard Soler y Josep Palau.
Desde sus inicios hubo una clara visin de que el futuro dependa de la
expansin exterior, inicialmente hacia Europa, para continuar en el resto de
los mercados mundiales.
EL PROBLEMA:
Diversidad de plantas de produccin, diversos colectivos, diversas problemti-
cas, diversos entornos: No poda tratarse el absentismo de forma homognea.
LA SOLUCIN:
Desde Soler & Palau hemos apostado por la descentralizacin de algunas
gestiones del departamento de Recursos Humanos hacia los mandos direc-
tos, al creer que una mayor proximidad con el problema puede ayudar a
una gestin ms rpida y eficiente.
Todas las acciones de descentralizacin de gestiones que hemos llevado a
cabo son una de las herramientas preventivas para mejorar el absentismo.
Nosotros apostamos por una mayor personalizacin de las relaciones y una
mayor proximidad, entendiendo, como as nos sucede en localidades de
poca poblacin, que las relaciones personales son una buena base para la
gestin del absentismo no deseado.
No cabe duda, que esta descentralizacin en los mandos intermedios debe
ir acompaada de una buena formacin de stos en los objetivos de la
empresa y en cmo conseguirlos sin caer en un errneo compaerismo.
5.8. IMPLICACIN DE MANDOS INTERMEDIOS
EL RESULTADO:
Ms agilidad en la reaccin al haber descentralizado.
Una mayor implicacin por parte de los mandos intermedios.
Un exceso de interlocutores, tanto locales como desde la central, tiende a
la ineficiencia y la prdida de la informacin (como en el juego de la cade-
na) por el contrario, una comunicacin directa y cercana se muestra mucho
ms gil.
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RESPONSABLE: Albert Ruiz, Director de Recursos Humanos.
LA EMPRESA: INDUSTRIAS RAMN SOLER
Industrias Ramn Soler S.A. inici su actividad en Manresa en 1890. En
aquella poca su produccin abarcaba, adems de fontanera, materiales
de fontanera en general.
Tras largos aos de experiencia, en 1929, la firma particip en la
Exposicin Universal de Barcelona, recibiendo la Medalla de Oro al Mrito
Industrial.
En la actualidad la empresa situada en Sant Joan Desp (provincia de
Barcelona) dispone de una plantilla de ms de 250 trabajadores.
EL PROBLEMA:
En la empresa, hace un tiempo, existan polticas de conciliacin de vida
laboral y familiar ms extendidas y flexibles entre las oficinas que en la
fbrica.
Habamos tenido unos ndices de absentismo en fbrica en torno al 10%,
una cifra muy elevada derivada tanto de accidente de trabajo como de
enfermedad comn.
LA SOLUCIN:
En fbrica la promocin es muy limitada, debemos motivar a los trabaja-
dores, buscar un salario emocional, y es aqu donde hemos encontrado
una solucin para algunos trabajadores que les ha sido muy beneficiosa,
la flexibilizacin de sus turnos de trabajo.
Se refuerza el escuchar, dialogar mucho y estar prximo al trabajador.
Todos los trabajadores de fbrica trabajaban en turnos rotativos.
Hemos consensuado temporalmente con algunos trabajadores la posibili-
dad de que realicen su turno de manera fija sin que se desequilibren el
resto de turnos ni el normal desarrollo de la produccin.
5.9. FLEXIBILIZACIN DE TURNOS
226
El trabajador que se encuentra en esta circunstancia de pacto temporal (sin
que representen derechos adquiridos) consigue una mayor renta disponible
sin incremento de coste por parte de la empresa, al poder reducir ciertos
gastos como guarderas, canguros, acompaantes u otros, adaptndose su
turno a las necesidades familiares de cuidar de hijos, familiares, etc.
EL RESULTADO:
Al promocionarse en gran medida el dilogo con los trabajadores, se ha
conseguido un incremento de su motivacin y una reduccin en el porcen-
taje de absentismo de ms de cinco puntos.
Los trabajadores que no disfrutan de esta ventaja, han reconocido que es una
buena solucin para los beneficiarios temporales de la misma. Les hace ver
que trabajan en una empresa que se preocupa por ellos y que cuando stos
necesiten algn ajuste, se producir si es posible por parte de la empresa.
Esta proximidad ha generado ms confianza, y ante situaciones imprevis-
tas por los trabajadores, nos permite pactar cul es la mejor solucin para
ambos (asistencia a hospitales, visita a mdicos, ausencias para tramitar
documentacin, etc.).
La preocupacin y la proximidad por parte de la empresa a los intereses
de los trabajadores, han sido muy bien recibidos por parte de los trabaja-
dores, que son conscientes que esta situacin slo es posible cuando la
confianza es mutua.
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RESPONSABLE: Salvador de Tudela Edo, Director de Recursos Humanos.
LA EMPRESA: CESPA
Cespa es un grupo empresarial participado ntegramente por el Grupo
Ferrovial y dedicado a la prestacin de servicios medioambientales y a la
gestin y tratamiento de residuos en Espaa, Portugal y Andorra.
Cespa se fund en 1970 con el fin de dar servicio a las exigencias ambien-
tales de los municipios y otras entidades pblicas. Su actividad inicial se
centr en los servicios de recogida de basuras y limpieza viaria.
Con el transcurso de los aos, los servicios abarcan la prctica totalidad de
las actividades relativas a la gestin de todo tipo de residuos.
Actualmente dispone de un equipo humano de ms de 15.000 trabajadores.
EL PROBLEMA:
Un alto grado de exposicin al riesgo de accidentes que en ocasiones pue-
den ser graves, debido a las actividades propias de la empresa.
LA SOLUCIN:
La inversin de tiempo y recursos humanos es parte de la clave en la con-
secucin de unos resultados que creemos son espectaculares.
Trabajamos desde la direccin de Cespa en la gestin emocional del acciden-
te de trabajo, sensibilizando al trabajador de la importancia de su implicacin
en el uso correcto de las normas de Prevencin de Riesgos Laborales.
La campaa de sensibilizacin el minuto de aplauso fue desarrollada en
2007 y conseguimos una importante participacin e implicacin de los tra-
bajadores.
Reforzando nuestros valores: profesionalidad, proximidad y entusiasmo y
coincidiendo con el da de la prevencin, desarrollamos una campaa ori-
ginal y sensible: un minuto de aplausos para celebrar todos los minutos de
silencio que nos hemos ahorrado en nuestra empresa.
5.10. CAMPAA DE SENSIBILIZACIN LPRL
228
Durante un perido de tres meses previo al da de la prevencin estuvimos
desde la empresa implicando a todos los directores y mandos intermedios.
Divulgamos internamente la campaa con suficiente material de comunica-
cin, garantizndonos que todos los trabajadores eran conocedores de esta
iniciativa.
Todos juntos, los ms de 15.000 y a la vez, el da de la prevencin hicimos
un aplauso por nosotros, por los compaeros, por los colaboradores, por
los clientes, por la sociedad y por todos los que somos concientes que la
prevencin es el primer paso.
Este acto implic a los sindicatos, a los trabajadores, a todos los centros de
trabajo de Cespa a las 12 horas del da 20 de abril del 2007, dejamos el tra-
bajo, nos concentramos todos juntos e hicimos un aplauso por la vida, por
nosotros mismos, para decir que la prevencin empieza por uno mismo.
EL RESULTADO:
Reduccin directa de la siniestralidad en un ao (reduccin del 14%, 322
accidentes menos).
Concienciacin de todos los directivos y mandos intermedios sobre la
importancia de la prevencin.
Concienciacin y sensibilizacin de todos y cada uno de los empleados de
Cespa.
Desde que a inicios del 2007 se present la campaa, la concienciacin
de los trabajadores por los accidentes fue muy importante, todos estaban
muy pendientes del acto que se iba a realizar y as se mantuvo de una
forma importante una vez transcurrida la fecha del aplauso, reduciendo la
siniestralidad en un 14%.
Para el 2008/9 se han preparado otras campaas de sensibilizacin, cen-
tradas en unas jornadas de puertas abiertas en todos los centros de traba-
jo y para a todos los familiares de los empleados de Cespa con el lema
Gracias por cuidar de ti cuando trabajas.
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RESPONSABLE: Pere Arch, Director de Relaciones Externas.
LA EMPRESA: EGARSAT
Egarsat es una Mutua de Accidentes de Trabajo y Enfermedades
Profesionales de la Seguridad Social.
Con sede social en Sant Cugat del Valls (provincia de Barcelona), tiene
450 trabajadores y presta servicios a ms de 34.000 empresas mutualistas
y 295.000 trabajadores afiliados.
Dispone de ms de 40 delegaciones en cerca de 40 provincias del territo-
rio espaol.
EL PROBLEMA:
Con la realizacin del Barmetro Egarsat sobre actitudes y comportamien-
tos sobre la prevencin de riesgos laborales, desarrollado junto con la
escuela de negocios Esade, se puso de manifiesto que la mayora de
empresas y trabajadores del estado espaol, no haban integrado en su
cultura personal o empresarial la prevencin de los riesgos laborales.
El estudio nos permiti ver que hay un gran campo de avance en cuanto a
la concienciacin tanto de la empresa como de los trabajadores en esta
materia de gran importancia para la salud de los trabajadores.
La normativa sobre Prevencin de Riesgos Laborales ya se ha ido desarro-
llando en los ltimos tiempos, pero se hace necesaria tambin la concien-
ciacin sobre la misma.
LA SOLUCIN:
Desarrollamos una campaa de fomento y sensibilizacin de las actitudes
y comportamientos sobre la prevencin de riesgos laborales.
De una manera ldica esta accin permite a las empresas mutualistas uti-
lizar una herramienta que les ayuda a sensibilizar a los trabajadores, de la
importancia de la prevencin de riesgos laborales, huyendo de las tradicio-
nales herramientas de implementacin de la ley como son la norma, la exi-
gencia y la sancin.
5.11. CAMPAA DE SENSIBILIZACIN LPRL
230
Creado en forma de concurso, permite a los trabajadores invertir un tiem-
po, individual y colectivamente a pensar y trabajar sobre la importancia de
la prevencin para ellos en el entorno laboral.
Esta campaa va acompaada de unos incentivos en forma de premio
para motivar la participacin y as conseguir que se implique ms gente.
Adems, la norma sobre el tabaco en la empresa, o el carnet por puntos
en trnsito fueron algunas de las normas que han realizado un cambio, no
slo legal, sino tambin de actitud y comportamiento en la mentalidad de
la sociedad frente estos aspectos.
Las campaas que desarrollamos en Egarsat sobre concienciacin en estos
aspectos, vienen a complementar a las normas jurdicas y obligaciones
empresariales y personales que ya hay desarrolladas en esta materia.
EL RESULTADO:
Cada ao ms de 3.000 trabajadores de nuestras empresas mutualistas
participan de esta iniciativa de fomento de los valores de la prevencin de
riesgos, siendo ms de 350 empresas las que utilizan esta campaa anual
para poder dar un enfoque menos tradicional sobre el tratamiento de la ley
de prevencin de riesgos laborales.
Los Directores de Recursos Humanos de las empresas mutualistas utilizan
esta herramienta para divulgar de manera especfica la prevencin de ries-
gos laborales dentro de su empresa, ayudndoles a transmitir la importan-
cia de la misma.
El 80% de las empresas que han participado en alguna de las campaas,
repiten en las siguientes debido a la utilidad en concienciacin de la
misma.
Una buena manera de reducir el absentismo de las empresas es concien-
ciar a los trabajadores de la importancia de la prevencin y por tanto del
seguimiento de las normas de esta materia.
Cuanto ms convencidos estemos de su importancia, mayor ser la precau-
cin y por tanto y con seguridad, menor la siniestralidad y el absentismo
que ella conlleva.
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Un trabajador de un aserrador de maderas a su compaero: De lo que
estoy ms satisfecho de mi vida profesional, es llegar a la jubilacin con
los 10 dedos de mi mano.
Estoy convencido que no hay nada que ayudase ms a concienciar al tra-
bajador nuevo, de unos 28 aos, sobre la importancia de la prevencin. Al
menos as lo reflejaba su cara.
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5.12. CLIMA LABORAL
RESPONSABLE: Oscar Cuadrado, Director Corporativo de Recursos Humanos.
Regina Tornamorell, Responsable de Prevencin de Riesgos Laborales y
Salud Laboral.
LA EMPRESA: GRUPO REAS
reas, un grupo empresarial al servicio del viajero.
reas naci en 1968 con el objetivo de ofrecer un servicio integral al viajero.
Hoy, 40 aos despus, gestionamos ms de 1.200 restaurantes, cafeteras,
tiendas, hoteles y gasolineras en Espaa, Mxico, Argentina, Marruecos,
Portugal, Chile, Repblica Dominicana, St. Martin y Estados Unidos.
Nuestro equipo humano est formado por ms de 12.000 empleados,
ofreciendo el mejor servicio en nuestros establecimientos ubicados en los
principales ncleos de comunicacin: aeropuertos, autopistas, autovas,
estaciones de ferrocarril, centros comerciales, recintos feriales, y puntos
cntricos de la ciudad en los 9 pases donde estamos presentes.
Algunas de nuestras marcas son: Ars, Medas, La Pausa, Caf Caf, Natural Break,
Divers, As Hotel, News & Books, LDF, Minimarket, Poco Loco, Sibarium, etc.
A destacar la reciente adjudicacin de 30 tiendas en el Aeropuerto
Internacional de Atlanta, el mayor del mundo, lo que representa un gran
avance en la slida estrategia de expansin de reas a nivel internacional
y, ms concretamente, en suelo estadounidense.
Ms informacin sobre la compaa en www.areas.es.
EL PROBLEMA:
Los frecuentes y a veces repentinos cambios que se producen en el entorno
laboral, nos enfrentan a nuevos retos en el mbito de las relaciones inter-
personales y profesionales, requiriendo de todas las personas que integran
las organizaciones, un mayor esfuerzo de adaptacin que en ocasiones
puede generar situaciones delicadas entre componentes de la plantilla.
Dichas relaciones interprofesionales unidas a la dinmica social y empresa-
rial pueden provocar, en circunstancias muy especiales, que un colaborador
- tuviere el rango que tuviere - pueda sentirse indefenso o agredido psicol-
gica e incluso fsicamente por un compaero o superior.
234
Ante estas situaciones, una de las posibilidades que se nos presentan es que
el trabajador, al efecto de aminorar la presin a la que - perceptivamente al
menos - se puede ver sometido, decida o precise solicitar la baja mdica. Ante
esta solucin deberamos acordar que no se resuelve el posible conflicto ya
que la empresa puede permanecer ajena a situaciones, en la mayora de
casos, reconducibles pero sobre las cuales no posee ninguna informacin.
LA SOLUCIN:
Creacin de un Servicio Interno que acta a travs de un protocolo para
gestionar debidamente los presuntos casos de acoso laboral en todas sus
dimensiones.
Se pone a disposicin de todos los trabajadores un Servicio denominado
N.E.S. (No Ests Solo/a frente al acoso), que dispone de un telfono de
atencin gratuito y confidencial, en el cual se podrn comunicar todas
aquellas situaciones relacionadas con un presunto acoso laboral que deri-
varn (en caso de apreciarse evidencias) en la apertura de una exhaustiva
investigacin interna en la que estn implicados diferentes y cualificados
agentes de la organizacin, as como la representacin social.
El servicio N.E.S. es un servicio creado para que legtimamente el trabaja-
dor que se sienta en una situacin de acoso y por lo tanto de indefensin y
fragilidad, pueda expresarse con libertad, ser escuchado, asesorado y aten-
dido.
EL RESULTADO:
Despus del tiempo transcurrido tras la puesta en funcionamiento del
Servicio N.E.S., hemos podido evaluar su evolucin, as como su operativi-
dad en base a resultados cualitativos.
En cuanto acoso laboral no se ha podido verificar a travs de la investiga-
cin, que las denuncias pudieren derivarse en casos evidentes de acoso
laboral. En cambio, de las informaciones facilitadas por empleados clien-
tes del Servicio, s se ha detectado otras causas de malestar o actuaciones
reconducibles por el Servicio N.E.S. que sin poder llegar a calificarse como
acoso laboral, han sido situaciones de deterioro del clima laboral de algn
centro de trabajo que, aunque en su fase embrionaria, se han reconducido
y/o solucionado.
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Sin poder determinar porcentualmente el grado de xito de las actuaciones
del Servicio N.E.S., estamos convencidos de que hemos ayudado entre
todos a abrir una ventana a la que aquellos que perciben una cierta hosti-
lidad por parte de algn miembro de la organizacin, puedan expresarse
y evidenciar su situacin.
Lo anterior probablemente en alguna medida ha contribuido a evitar que
aquellos presuntamente afectados por un caso de acoso laboral que prefe-
ran inhibirse causando baja por enfermedad ante situaciones difciles,
decidan manifestar su posicin e intentar resolverla desde el puesto de tra-
bajo, evitando al mismo tiempo, bajas de difcil recuperacin en las que la
empresa poda permanecer ajena.
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RESPONSABLE: Cristbal Paus, Director de Recursos Humanos.
LA EMPRESA: AIR NOSTRUM
La compaa Air Nostrum se constituye el 23 de mayo de 1994 poniendo
en marcha el primer proyecto de aviacin regional privado de Espaa.
El 15 de diciembre de 1994, el primer Fokker 50 de la compaa inici la
operacin regular de Air Nostrum, con el YW 251 de Valencia a Bilbao,
transportando 16 pasajeros.
En la actualidad realizamos ms de 150.000 vuelos al ao, transportando
a ms de 5,6 millones de pasajeros a lo largo de 80 rutas nacionales y 30
rutas internacionales.
Ms de 2.100 trabajadores forman parte de la plantilla de Air Nostrum.
EL PROBLEMA:
Las horas perdidas en la visita a mdicos de la Seguridad Social.
LA SOLUCIN:
Al constituir el Servicio de Prevencin Propio de Prevencin en Julio de 2002
asumiendo las especialidades de Seguridad en el Trabajo y Medicina el
Trabajo, instauramos un servicio de vigilancia de la salud dentro de la empre-
sa lo que origin un beneficio para el propio trabajador y para la empresa.
Desde ese momento, el trabajador dispona de la cercana de un mdico
que le poda resolver pequeas inquietudes mdicas o diversos diagnsti-
cos que le ayudaba a suavizar situaciones y a sobrellevarlas, con la como-
didad de evitarse en muchas ocasiones desplazamientos a los servicios
mdicos de la Seguridad Social.
La empresa reduca horas de absentismo al poner a disposicin del traba-
jador un servicio mdico cercano y de confianza y adems resolutivo.
5.13. SERVICIO VIGILANCIA DE LA SALUD PROPIO
238
EL RESULTADO:
Reduccin de ausencias derivadas de visitas mdicas.
Mayor tranquilidad de los trabajadores y un evidente reconocimiento por
parte de los trabajadores sobre los esfuerzos realizados por la empresa
para el cuidado de su salud.
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RESPONSABLE: Josep Anton Mestre, Director de Recursos Humanos.
LA EMPRESA: TERMINAL DE CONTENIDORS DE BARCELONA
TCB, (Terminal de Contenidors de Barcelona), es una de las principa-
les plataformas logsticas del Mediterrneo.
Ubicada en el centro neurlgico del Port de Barcelona, esta moderna
terminal desarrolla una amplia actividad de trfico intermodal de con-
tenedores para el sur de Europa.
Cuenta con una plantilla propia y directa de 218 trabajadores, que se
ampla hasta una media de 600 diarios con personal portuario.
EL PROBLEMA:
Anteriormente, tenamos un importante problema de absentismo debido,
bsicamente, a la poca implicacin de mandos y directivos en la gestin de
ste y a la falta de unas directrices concretas de actuacin.
En la actualidad, el problema del absentismo se centra bsicamente en las
enfermedades, bien por las largas listas de espera del Institut Catal de la
Salut para someterse a una intervencin, bien por largas enfermedades.
El entorno de trabajo donde nos movemos, estiba y desestiba, es realmen-
te duro.
La antigedad de bastantes de nuestros empleados es de 30 aos y en cier-
tas secciones estn fsicamente castigados. ste es un riesgo potencial de
absentismo.
LA SOLUCIN:
Una de las vas de solucin que se propone desde Direccin a los emple-
ados es la de ayudar a todos aquellos que puedan tener derecho a una
invalidez laboral.
Mediante una revisin mdica completa, el empleado puede conocer su
estado fsico y las posibilidades reales de que pueda acceder a dicha
invalidez.
5.14. OPTIMIZACIN PROCESOS MDICOS
240
Si el resultado es positivo, se le ofrece la posibilidad de contratar, con cargo
a la compaa, una gestin integral de su expediente, donde contar con
la colaboracin de especialistas mdicos y de gabinete jurdico.
Sin lugar a dudas, la decisin final de iniciar y continuar dicho proceso es
del propio trabajador.
En otras ocasiones, la empresa ha promovido y costeado diversas activida-
des mdicas (visitas mdicas, rehabilitacin, ciruga, etc.), para acelerar la
curacin de los trabajadores.
El sentimiento que percibe el trabajador con acciones como stas, son
muestra de la sensibilidad que tiene la empresa para con ellos.
El RESULTADO:
Habindose trabajado en diversas lneas de actuacin, actualmente tene-
mos unos ndices de absentismo en torno al 6%, cuando hace pocos aos
estbamos en ndices mucho ms altos, prximos a los dos dgitos.
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RESPONSABLE: Manel Gimnez, Director de Recursos Humanos.
LA EMPRESA: GAES
Gaes es una empresa lder en la fabricacin y distribucin de audfonos.
Con sede social en Barcelona, tiene presencia en otros pases (Portugal,
Italia, Argentina, Chile, Mxico y Turqua), con una plantilla total de 1.700
trabajadores en el mundo entre todas las empresas que forman el grupo.
Gaes se destaca por su misin que busca mejorar la calidad de vida de las
personas con problemas de audicin buscando por igual la satisfaccin de
sus clientes externos (los usuarios de sus audfonos) y de sus clientes inter-
nos (los empleados del Grupo Gaes).
EL PROBLEMA:
La existencia de importantes diferencia en los ratios de absentismo calcula-
dos desde la Direccin de Recursos Humanos entre las diferentes zonas de
Gaes en Espaa. Estas diferencias en funcin de la zona o rea geogrfi-
ca eran consecuencia de diferentes enfoques de las direcciones de zona
respecto al absentismo.
LA SOLUCIN:
A partir del anlisis de las divergencias, tomamos la decisin de implicar
directamente a los mandos intermedios en cuanto a la gestin del absen-
tismo se refiere.
La manera ms directa de implicarlos fue introducir, en las reuniones trimestra-
les con los mandos intermedios, el indicador de absentismo de todas las zonas,
trabajando a posteriori con cada uno de ellos las desviaciones importantes.
Los mandos intermedios se responsabilizan de sus indicadores y gestionan
el absentismo con las herramientas proporcionadas por la empresa.
Hemos formado a los mandos intermedios en la promocin de las revisio-
nes mdicas (casi un 100% del personal las realiza), y en la flexibilizacin
de horarios para temas mdicos. De la misma manera, hemos formado a
5.15. GESTIN DE INDICADORES DE ABSENTISMO
242
los mandos intermedios para una correcta utilizacin planificada de los
das de libre disposicin previstos.
Se ha desarrollado un protocolo de actuacin, combinado entre recursos
humanos y mandos intermedios, en aquellos casos reincidentes o de larga
duracin.
EL RESULTADO:
Con la implicacin de los mandos intermedios hemos conseguido acercar
la gestin a cada una de las localidades y centros, pudiendo estar ms pr-
ximos a las realidades de cada empleado.
Esa cercana y el conocimiento prximo de los empleados por parte de los
mandos intermedios, permite conocer y detectar de una forma ms gil
aquellos excesos que pudieran suceder.
Al responsabilizarse los mandos intermedios conseguimos reducir los indi-
cadores de absentismo, no tan slo por el mero hecho del control, sino
sobre todo por haberlos formado en todas las polticas que la empresa
quiere ofrecer a todos los trabajadores y no tan slo a aquellos que las
conocen.
Para nosotros es tan costosa la ausencia como la falta de planificacin, pues
no podemos tener una tienda abierta sin personal, sobre todo el especialista.
Finalmente esa transparencia en la comunicacin de la importancia del
absentismo, nos ha permitido introducir este concepto en las revisiones
salariales y la eleccin de los empleados que acuden al viaje promocional
de la empresa.
La proximidad en la gestin del absentismo es bsica, y por ello desde Gaes
hemos querido responsabilizar a los mandos intermedios, pues ellos pueden
hacer mucho ms por los indicadores que un gran equipo desde la central.
Recursos Humanos debe proveer las herramientas, las polticas y la forma-
cin, pero deben ser los mandos intermedios los que realicen la gestin.
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RESPONSABLE: Francesc Baqu i Puig, Director de Recursos Humanos de
empresa de distribucin con ms de 3.000 empleados.
EL PROBLEMA:
Un alto ndice de absentismo, derivado tanto de accidentes de trabajo
como sobre todo, de contingencia comn.
LA SOLUCIN:
Para reducir el absentismo, una de las premisas es la sensacin de control.
Es decir, el trabajador debe saber que la empresa dispone de los medios
necesarios y eficientes para detectar las bajas injustificadas. Y que adems,
en todos los casos de simulacin de baja, se procede con el mximo rigor
que permite la legislacin aplicable.
Establecer y comunicar a los trabajadores y sindicatos un protocolo de actua-
cin ante la baja con unos criterios muy claros de seguimiento y de ayuda:
El jefe directo debe informar inmediatamente de la ausencia de un traba-
jador por sistema informtico directamente al Servicio Mdico.
El Servicio Mdico, el mismo da, llama al trabajador para ofrecerle ayuda
e informarse de su estado de salud. Si es necesario se le cita para visita
mdica.
A los 16 das, si la persona an esta de baja, la mutua cita al trabajador
para reconocimiento mdico. Si la baja no es justificada se cita para
Inspeccin Mdica (ICAM).
Efectuar reuniones semanales para valorar el seguimiento de todos y cada
uno de los casos. Y reuniones peridicas de coordinacin con el Servicio
Mdico y la Mutua.
Disponer de indicadores de alerta ante ciertas situaciones de absentismo.
Por ejemplo:
Bajas en viernes y lunes.
Bajas antes y despus de las vacaciones y puentes.
Nmero de bajas en un perido determinado.
5.16. PROTOCOLO DE SEGUIMIENTO
244
Nmero de das de baja en un perido determinado.
Diferenciar las causas laborales de las familiares.
EL RESULTADO:
Se consigue reducir los ndices de absentismo por enfermedad comn, no
de forma inmediata, pero s a corto plazo.
Los trabajadores son conscientes de la existencia de controles mdicos esta-
blecidos por la empresa y de las consecuencias en caso de simulacin de
una baja. Por tanto, se consigue un efecto disuasorio.
Los trabajadores son conscientes de la importancia de este tema para la
empresa. Y tambin para ellos mismos, pues la ausencia injustificada de un
compaero comporta un incremento de trabajo, modificacin de horarios,
vacaciones, etc.
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RESPONSABLE: Segundo Caeiro, Director del Servicio de Prevencin
Mancomunado y Jos Javier Prieto, Jefe del rea de Prevencin Mdica.
LA EMPRESA: ENDESA
Endesa es la mayor empresa elctrica de Espaa y la primera compaa
elctrica privada de Iberoamrica.
Adems, tiene una presencia creciente en el mercado espaol de gas natu-
ral, dispone de un importante nivel de desarrollo en el terreno.
El grupo Endesa, est formado por ms de 12.500 trabajadores en Espaa
y un total de 24.000 en todos los pases.
EL PROBLEMA:
Existe una disfuncin en el modelo de la incapacidad temporal por contin-
gencias comunes pues la figura que puede gestionar la prestacin econ-
mica no es la misma que da el alta y la baja mdica.
Existen tambin problemas de organizacin empresarial, que repercuten en
la situacin, hay bolsas de trabajadores con causas para-sanitarias que
son patologas refugio: trastornos psiquitricos o trastornos musculoescle-
rticos de difcil diagnstico.
La situacin de incapacidad temporal por contingencias comunes es muy
complicada, por el propio modelo actualmente existente, existiendo incluso
en ocasiones una cultura muy interiorizada por parte de algunos colectivos
de poblacin laboral de que los mdicos deben dar la baja mdica segn
su propia demanda.
Existen tambin algunas bajas sociales en las que el trabajador accede a
la baja para ocuparse de determinadas responsabilidades de su vida fami-
liar como pueden ser enfermedades de los nios o de personas mayores a
su cargo.
LA SOLUCIN:
Se proponen distintas actuaciones para abordar el problema:
Reuniones semanales para analizar todos y cada uno de los accidentes
5.17. COMISIN DE SEGUIMIENTO
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que pudieran haber sucedido en la semana, con la implicacin de toda la
organizacin.
La Valoracin de Riesgos Psicosociales es una de las apuestas importan-
tes por parte de la empresa, pues nos permite reunir mucha informacin
acerca de lo que est sucediendo y del efecto que puede tener en la moti-
vacin del trabajador y por tanto en sus posibles ausencias. Existe una
comisin multidisciplinar formada por el equipo mdico, el departamen-
to de relaciones laborales, los asesores jurdicos y lgicamente el depar-
tamento de Recursos Humanos.
Colaboracin de la representacin de la empresa y de los trabajadores
con el Servicio de Prevencin, para el seguimiento de casos complicados.
PLAN PREVENIO: Recoge diez planes de accin sanitaria, siete puramen-
te sanitarios, dos sobre optimizacin del absentismo, y otro de bienestar
social. Lo que buscan es la prevencin primaria de la patologa sanitaria
y evitar su aparicin. Lo que hacemos con esos planes de actuacin es
potenciar la promocin de la salud para evitarla. Pro actividad.
EL RESULTADO:
Intentar mejorar la prevencin primaria de los procesos.
Evitar riesgos laborales y mejorar la salud laboral.
Mejorar la motivacin laboral.
Divulgacin nacional con soporte papel, sobre la colaboracin de Endesa
y su mutua para la gestin de estas situaciones.
En los comits de Direccin a nivel nacional, siempre hay un punto de la
orden del da que hace referencia a este aspecto.
Tenemos una comisin de seguimiento que analiza individualmente cada
caso, dando apoyo a aquellos casos justificados, tanto si se trata de priori-
zar un traslado de un trabajador, como de agilizar algunas pruebas en cen-
tros privados.
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5.18. REUNIONES DE SEGUIMIENTO
RESPONSABLE: Miquel Gal, Director de Recursos Humanos.
LA EMPRESA: METALBAGES
Metalbages tiene su origen en un taller de moldes de fundicin y matrice-
ra, fundado en el ao 1916. En 1971 la empresa pasa a convertirse en la
sociedad annima Metalbages S.A., la cual se especializa en la fabrica-
cin de componentes de base metlica para la industria del automvil, dis-
poniendo a partir de entonces, de procesos de produccin transferizados,
automatizados y robotizados. En el ao 1999 es comprada por el Grupo
Gestamp Automocin, lder mundial en el sector auxiliar de automocin.
EL PROBLEMA:
La concentracin de las ausencias en unos pocos trabajadores con un exce-
so de reincidencias.
LA SOLUCIN:
Se convoc a las personas ms absentistas y nos reunimos con ellas indivi-
dualmente.
En dicha entrevista se explicaba a cada una de ellas el problema que repre-
sentaba a la empresa su absentismo y su reincidencia, adems de trabajar
conjuntamente para entender mejor el foco del problema y as poder bus-
car conjuntamente soluciones que no fuesen mdicas.
Adems, en aquellos casos sospechosos, le invitbamos a mejorar su
actitud respecto a su absentismo y sobre todo a su reincidencia.
En presencia del Director de RRHH y de su jefe de seccin directo, se con-
cienciaba al trabajador de la importancia de su compromiso y de los incon-
venientes organizativos que esto poda producir tanto a la empresa como
a sus propios compaeros, intentando obtener cambios de actitud.
248
En aquellos casos reincidentes y justificados, la empresa se ha puesto a dis-
posicin del trabajador para, con sus recursos, ver como ayudar al traba-
jador a resolver una situacin del todo insatisfactoria, tanto para l como
para la empresa.
EL RESULTADO:
Se consigui una reaccin muy positiva por parte de algunos trabajado-
res al entender el problema como un todo y comprometindose por su
parte en la regularizacin de la situacin.
El trabajador reconoci una mayor implicacin por parte de la empresa
con lo que ello conlleva de positivo.
Conseguimos reducir nuestros ndices de absentismo.
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6. AGRADECIMIENTOS
Por orden alfabtico:
Virginia Abril, Tcnico en Prevencin de Riesgos Laborales de ISS - Carlos
Rocha
Juan Antonio Alonso, Director del Servicio de Prevencin de Banco Sabadell
Pere Arch, Director de Relaciones Externas de Egarsat
Merc Barber, Directora de Recursos Humanos de Gestamp Esmar
Joaqun Barcel, Director de Recursos Humanos de empresa del sector
eltrico
Francesc Baqu, Director de Recursos Humanos de empresa de distribucin
Francesc Beltrn, Consejero, Vicepresidente de Recursos Humanos de
Henkel Ibrica y Suramrica.
Mateo F. Borrs, Director de Recursos Humanos de Grupo Grifols
Eva Borrs, Directora del rea de Servicios Centrales del Ajuntament de
Sabadell
Manuel Brenes, Director de Recursos Humanos de ISS - Carlos Rocha
Segundo Caeiro, Director del Servicio de Prevencin Mancomunado de
Endesa
Eduard Calero, Director de Recursos Humanos de Establiments Viena
Enric Campa, Director de Recursos Humanos de Fecasarm
Jordi Cardona, Director Industrial de Leventon
Montserrat Castilla, Jefe de Planificacin y Desarrollo del Consorci
Hospitalari del Maresme
Oscar Cuadrado, Director Corporativo de Recursos Humanos de Grupo
reas
Salvador de Tudela, Director de Recursos Humanos de Cespa
Mara Dolores del Campo, Directora de Relaciones Laborales y Prevencin
de Grupo Vips
Rocio Estrada, Responsable de Calidad de Akzo Nobel
Margarita Ferrer, Directora de Recursos Humanos de Grupo Serhs
Xavier Forrellat, Director de Recursos Humanos de Soler & Palau
Diego Galn, Vicepresidente Ejecutivo y Director de Recursos Humanos de
The Colomer Group
Miquel Gal, Director de Recursos Humanos de Metalbages
Anna Gil, Directora de Recursos Humanos de Dolce Sitges
Jennifer Gil, Jefe de Administracin de Personal de Tyco Electronics
Manel Gimnez, Director de Organizacin y Recursos Humanos de Gaes
Consuelo Gmez, Directora de Recursos Humanos de Industrial Flexo
Icar Granados, Directora de Recursos Humanos de Copcisa Industrial
Pascual Jimnez, Jefe de Recursos Humanos de Saint Gobain Cristalera
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251
Mario Lara, Director de Recursos Humanos de Pricewaterhousecoopers
ngeles Lorente, Jefe de Seccin del Servicio de Prevencin del Ajuntament
de Sabadell
Dionisio Maqueda, Director de Recursos Humanos de Transport Sanitari de
Catalunya
Jorge Medina, Director de Recursos Humanos de Veripack Embalajes
Josep Antn Mestre, Director de Recursos Humanos de Terminal de
Contenidors de Barcelona
Cristbal Paus, Director de Recursos Humanos de Air Nostrum L.A.M.
Jaime Prez, Director de Recursos Humanos de AB Servicios Selecta Espaa
Albert Porta, Director de Atysa
Jos Javier Prieto, Jefe de rea Mdica de Endesa
Joan Puig, Director de Recursos Humanos de Sony Espaa
Mari Roma, Jefe de Gestin de Recursos Humanos de Caixa de Terrassa
Antoni Sabat, Director de Recursos Humanos de Egarsat
Angel Sapi, Director de Recursos Humanos de General Lab
Jos Antonio Senar, Director de Recursos Humanos de Kostal Elctrica
Jos Mara Serrano, Director de Recursos Humanos de Federacin
Farmacutica
Pedro Serrano, Director de Recursos Humanos de Federal Mogul
Maria Rosa Soler, Jefe de Recursos Humanos de Mtua General de
Catalunya
Josep Antoni Soler, Director de Recursos Humanos de Banco de Sabadell
Juan Manuel Solano, Director de Recursos Humanos de Gestamp Divisin
Metalbages
Joaquim Soriano, Director Gerente de Leventon
Romina Tanti, Responsable de la Gestin de Absentismo IT de Consorci
Hospitalari de Vic
Gemma Tapias, Jefe de Prevencin de Riesgos Laborales de Consorci
Sanitari del Maresme
Regina Tornamorell, Responsable de Prevencin de Riesgos Laborales y
Salud Laboral de Grupo reas
Josep M Verdaguer, Director de Relaciones Laborales de Ficosa
Internacional
Francesc Vil, Ingeniero Industrial de Copcisa Industrial
Cristian Viladoms, Director de Recursos Humanos de Alliance Healthcare
Santiago Villarrubia, Director de Recursos Humanos de S.C.T.A. Louis
Vuitton

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