Hablan los Gurus

A la conquista del liderazgo del mercado

Un Guru para el decenio de los 80 Michael Porter
Porter llego a la conclusin de que los expertos Gurus en estrategias del momento
proponan muy pocas o ninguna tcnica analtica que permitieran obtener
respuestas satisfactorias a los directivos. Pone en duda una de las tcnicas mas
populares de anlisis competitivo! la matriz de crecimiento y participacin de
mercado.
Matriz BCG.
A"os #$! %ra atractiva! simple! cuantitativa! tenia colorido y lo mas importante
consigui que la estrategia de&ara de basarse 'nicamente en con&eturas e
intuiciones.
Para utilizar dic(a matriz todo lo que (aba que (acer era proyectar sus unidades
de negocio en dos dimensiones) tasa de crecimiento de la industria y participacin
de mercado relativa. *na vez representadas estas unidades se poda decidir
fcilmente como asignar los recursos escasos.
%strellas) +enia una elevada participacin de mercado en mercados en
crecimiento! ,ecesitaban liquidez para seguir creciendo! posicin competitiva muy
fuerte.
-acas lec(eras) Posicin muy competitiva ! con una participacin en el mercado
muy alta. . .e podran orde"ar y sacarle dinero. Para poder ayudar a otras
unidades de negocios.
/nterrogantes) necesitaban grandes cantidades de dinero! luc(an por ganar
participacin en el mercado.
Perros) perdan dinero. %ran empresas con participacin de mercado ba&as en
mercados de escasos crecimiento.
*na vez que se sabia que se tenia una estrella! una vaca lec(era! un interrogante
o un perro! se sabia exactamente lo que (aba que (acer. .e sabia que unidades
deban obtener financiamiento! de cuales se poda sacar dinero y cuales se tenan
que abandonar.
Las vacas y los perros se estrellan
%sta matriz seg'n porte era deficiente en varios aspectos.
01 Para utilizar el modelo (aba que definir el mercado correctamente! el modelo
no proporciona los instrumentos para realizar dic(o anlisis.
21 %l modelo supona que la participacin de mercado era un buen indicador de
liquidez generada y que el crecimiento a su vez era un buen indicador de las
necesidades de liquidez. ,inguno de estaos era un indicador lo suficientemente
bueno. 3os beneficios y los flu&os de ca&a dependan de otros muc(os factores.
41 %ra que la matriz de crecimiento y participacin de mercado por si misma no
resultaba muy 'til para definir la estrategia de determinadas empresas en
particular.
La estrategia competitiva de Michael Porter (res conceptos !undamentales"
.e (abla de estrategia! competitividad y liderazgo tanto en los a"os 5$ como a
principios de los 6$.
Porter (abla de cinco fuerzas competitivas bsicas y la comprensin de ellas para
poder desarrollar una estrategia y asegurarse una venta&a competitiva. +odo el
anlisis relativo alas fuentes de venta&as competitivas tenia que realizarse no a
nivel global de toda la compa"a sino a nivel de cada una de las actividades que
lleva a cabo una empresa a la (ora de dise"ar! producir! realizar mar7eting! la
entrega o apoyo de su producto. .e podra decir que cada empresa tiene una
cadena de actividades que aportan valor a sus clientes y que es solo mediante el
anlisis minucioso y profundo de esta cadena que una compa"a podr encontrar
fuentes de las venta&as competitivas sostenibles.
Las !uerzas competitivas #$sicas son% 8eterminan el grado de competencia en
una industria 9sector1. 3a amenaza de la entrada de nuevas empresas 9barreras
de entradas! economas de escala! diferenciacin del producto! necesidad de
capital! los costos vinculados a los cambios! acceso a los canales d distribucin!
polticas de gobierno! acceso a los canales de distribucin1. %l poder negociador
de los competidores. %l poder negociador de los proveedores. 3a amenaza de
productos o servicios sustitutos y 3a rivalidad existente entre los distintos
competidores del sector.
Las estrategias Competitivas Gen&ricas son% 3iderazgo absoluto en costos.
8iferenciacin y %specializacin.
'l peligro de (uedar atrapado al medio% 8e no elegir alguna de las tres
anteriores estrategias las empresas no tendran ninguna estrategia para
defenderse y quedaran atrapadas al medi! una empresa de este tipo no tendra
participacin en el mercado! ni capacidad de inversin ni decisin para poder
competir en costos. Perdera clientes de gran volumen! que quiere precios ba&os! y
perdera clientes de mrgenes elevados que quieren productos y servicios 'nicos.
tendra pocos beneficios! una cultura poco definida! un sistema de motivacin
pobre.
La cadena de valor% 3a autentica venta&a en costo y diferenciacin se deben
buscar en la cadena de actividades que una empresa realiza para poder otorgar
valor a sus clientes. Porter identifico : actividades primarias y ; actividades
secundarias! que constituyen la cadena de valor de todas las empresas.
3as cinco actividades primarias son) 3ogstica de entrada! <peraciones! 3ogstica
de salida! =ar7eting y ventas y .ervicio.
3as cuatro actividades secundarias son) >ompras! 8esarrollo de tecnologa!
gestin de ??.HH. @ /nfraestructura de la empresa.
Porter se estrella% 3a finalidad del anlisis de porter era acabar con las
intuiciones acerca del futuro y poner orden en el mundo empresarial. %l deca que
si todas las compa"as planificaran diligentemente entonces la competencia seria
estable y todas las empresas lideres en costos! diferenciadoras especializadas
estaran seguras. Pero esto no funciono.
=uc(as compa"as &aponesas y norteamericanas (icieron lo que porter defini
como imposible! consiguieron se lideres en costos y diferenciadoras al mismo
tiempo y quedaron estancadas al medio. Pero estas compa"as no solo
sobrevivieron sino que adems prosperaron.
%l problema escribi =intzberg! es que la planificacin estratgica no es lo mismo
que el pensamiento estratgico. 3a planificacin deca =intzberg siempre a tenido
que ver con el anlisis! con la descomposicin de un ob&etivo o serie de
propsitos en pasos! formalizando aquellos pasos de manera que puedan ser
implementados casi automticamente.
3as falacias de la planificacin estratgica escribi =intzberg tenia tres vertientes.
01 los planificadores estratgicos asuman que el mundo no cambiaria! en los
muc(os meses que tardaran en desarrollar su plan y que se mantendra en la
lnea mientras este era implementado. %l mundo dista muc(o de ser tan
adaptable.
21 3os planificadores asuman que se poda desprender y traba&ar con informacin
numrica pura sin tan siquiera involucrarse en primera persona en la sucia tarea
de la implementacin. ! la informacin numrica lleva muc(o tiempo conseguirla! y
por lo tanto cuando llega a manos de los planificadores ya es obsoleta.
41 3a planificacin estratgica! tenia la enga"osa presuncin de que se poda y
deba formalizar el desarrollo de una estrategia. 3os planificadores suponan que
su plan deba seguir una secuencia racional y ordenada desde el anlisis (asta la
accin consiguiente.
A principios de los 6$ los directivos de las empresas norteamericanas estaban
fascinados por otros temas como la reduccin de tama"o de las empresas
9doAnsizing1! la reestructuracin y la reingeniera. %l corto plazo y la solucin
rpida estaba de moda. Hacia mediados del decenio la reduccin de tama"o y la
reingeniera empezaban a caer! se volva a (ablar de crecimiento.
)amel y Parlad compiten por el !uturo
8ecan que la autentica diferencia era que los aspirantes (aban triunfado porque
(aban conseguido crear nuevas formas de venta&a competitiva y porque (aban
modificado completamente toda la reglamentacin relativa a los contratos
laborales. 3os directivos de estas nuevas compa"as emergentes eran muc(o mas
previsores que los directivos tradicionales. .e imaginaban productos! servicios e
incluso sectores industriales enteros que no existan y luego los creaban.
La #atalla por el liderazgo intelectual% 8ecan que el truco estaba en establecer
una seria de previsiones acerca del futuro y a partir de a( responder a las tres
preguntas siguientes.
01 Bue beneficios se tendr qu ofrecer al consumidor dentro de :!0$ o 0: a"os.
21 Bue nuevas competencias9preparacin y tecnologa1 debiramos tener para
ofrecer dic(os beneficios.
41 >omo tendremos que replantear la relacin con los consumidores en los
prximos a"os.
Hay dos puntos fundamentales el primero! los directivos deben saber cuales son
las competencias esnciales de sus compa"as y desarrollarlas. %l segundo! los
directivos deben centrarse en las posibilidades subyacentes que rodean a todos
sus productos y servicios y no limitarse 'nicamente a esos productos y servicios.
Concentrarse en las competencias esenciales% 3os directivos debiten empezar
a pensar en la compa"a como un con&unto de competencias esenciales! es decir
aptitudes y tecnologas que permiten que la compa"a proporcione alg'n beneficio
a sus clientes! muc(as veces lo que impide que las compa"as puedan imaginar el
futuro y describir nuevas reas de competencia no es el desconocimiento del
futuro! sino el (ec(o de que los directivos tienden a mirar al futuro desde el
prisma de los mercados ya existentes. Ampliar la visin del negocio. >uando uno
concibe una compa"a como una cartera de competencias se abre un nuevo
abanico de posibilidades. >ompetencias esenciales) %s un con&unto de (abilidades
y tecnologas que permiten que una empresa aporte determinado beneficio a sus
clientes.
*uncionalidades +u#yacentes% Hamel y Parlad sugeran que en vez de pensar
en los productos y servicios existentes! deban pensar en todas las
funcionalidades subyacentes a estos productos y servicios. %ntonces los directivos
descubriran un abanico de posibilidades totalmente nuevo para sus empresas.
Consultar con los revolucionarios) Para curar la miopa de los directivos con
respecto a sus compa"as! productos! servicios y mercados! (abra que tener)
curiosidad profunda e ilimitada! inocencia de ni"o en relacin con lo que podra y
tendra que ser. +erquedad in(erente. Propsito de satisfacer al cliente. Autentico
inters por satisfacer las necesidades (umanas! predisposicin sobre los temas
que uno no es experto. Haba que buscar tres cosas)
013a opinin de los mas &venes porque son los que mas tiene que perder en el
futuro.
21 >onsultar a personas que se encuentren en la periferia geogrfica de la
organizacin! ya que la capacidad de innovacin aumenta a medida que uno se
ale&a de la oficina principal de la empresa.
41 .ugera que (aba que conseguir el mximo numero de gente nueva posible.
,esarrollo de la ar(uitectura estrat&gica% %s bsicamente un anteproyecto
avanzado del despliegue de nuevas funcionalidades! de la adquisicin de nuevas
competencias o de la eliminacin de las existentes y de la reconfiguracin de las
relaciones con los clientes. /ndica los pasos a seguir.
'l tropiezo de )amel y Prahalad% Previsin! funcionalidad! liderazgo intelectual!
competencias esenciales! arquitectura estratgica! todo sonaba muy bien o muy
revolucionario. Pero porque no de&ar que sean los lideres los que inviertan y se
arriesguen y limitarse a copiarlos o a comprar sus productos. .er el primero no
siempre significa ser un ganador. Bue se puede decir de estas ideas de visin de
futuro y de la arquitectura estratgica. =ic7let(Aail y Cooldridge! decan que
puede ser que una empresa tenga una visin de futuro! pero aparte deber tener
la perspicacia empresarial! la suerte o lo que sea para a (acerla realidad. 8e las
competencias esenciales +reacy y Dred Ciersema se preguntaban si por solo
conocerlas era suficiente para lograr el xito. %llos decan que solo eran una parte
del modelo ! no bastaban por si solas.
Las disciplinas de reacy y -iersema
Las disciplinas del valor% Presentaban tres disciplinas del valor o alternativas
para aportar valor al cliente)
%xcelencia operacional 9 las compa"as operativamente excelentes ofrecen
combinacin de calidad! precio y facilidades de compra de sus productos que
ninguna otra compa"a de ese mercado ofrece. ,o son innovadoras en cuanto a
sus productos o servicios ! ni tampoco tiene una relacin de persona a persona
con sus clientes. Duncionan muy bien y garantizan a sus clientes precios ba&os yEo
servicios rpido y eficiente1 ! 3a clave del xito es formula! una astuta
combinacin de 7noAF(oA incomparable! aplicacin tecnolgica y gestin
impecable.
3iderazgo de productos) *na compa"a que desea conseguir el liderazgo de
producto continuamente sit'a sus productos en la esfera de lo desconocido! lo no
probado o lo muy deseable. .us practicantes se concentran en ofrecer a sus
clientes productos o servicios que superar los resultados de los productos o
servicios existentes. 3o que un lder de producto ofrece es el me&or producto. 3a
clave del xito es la tensin! la tensin se produce entre las compa"as lideres en
productos ya que estn ocupadas controlando el equilibrio dinmico entre la
defensa de los productos ya existentes la introduccin de nuevos productos.
>onocimiento intimo del consumidor) .e tiene una relacin con los clientes
parecida a la de buenos vecinos. 3as compa"as que tienen este tipo de
relaciones con sus clientes no ofrecen lo que el mercado quiere sino lo que un
determinado cliente quiere. %ste tipo de compa"as tiene por ob&etivo conocer a
sus clientes y los productos y servicios que estos necesitan. =odifican sus
productos o servicios y lo (ace a precios razonables. .e basan en la lealtad de
sus clientes. 3a clave del xito es la solucin! ya que la lealtad de sus clientes se
logra a travs de una combinacin de estrategias! un personal de calidad superior
con un 7noAF(oA incomparable! la aplicacin de las ultimas y me&ores tcnicas
para los procesos vitales de los consumidores y una amplia red de distribucin de
sus productos y servicios las compa"as que queran liderar el mercado deban
elegir una de ellas y solo una.
La elecci.n de una disciplina del valor% 3a eleccin de una disciplina es la
eleccin de los ganadores! el no elegir supone acabar en un caos. .upone
modelos operativos (bridos que no son ni una cosa ni otra y que por lo tanto
causan confusin! tensin y perdida de energa. Para elegir (ay que organizar 4
reuniones del equip de directores e&ecutivos
Primera reuni.n% comprender el .tatu quo) se debe saber cual es la postura
actual dela empresa y el porque de esta postura y llegar a un consenso.
+egunda reuni.n% <pciones realisticas) Pasa a discutir el futuro! en relacin a las
opciones que tiene. ! y algunas ideas generales en relacin con los cambios que
serian necesarios.
ercera reuni.n% 8ise"os detallados y decisiones) Pasa el anlisis a peque"os
grupos de personas de alto desempe"o para que estudien las implicaciones de
optar por cada una delas opciones identificadas por los altos e&ecutivos. >ada uno
de estos e&ecutivos se (ace cargo de una opcin y a partir de esa opcin se
responden a una preguntas. Dinalmente estos equipos de traba&o presentaran sus
informes al comit de direccin que ser el que tomara la decisin final.
reacy y -iersema se estrellan% A medida que se avanza (acia mitad de los
a"os 6$ se empieza a cuestionar a estos Gurus! ya que competir no era tan buena
idea sino quizs me&or era cooperar.
'l !inal de la competencia /ames Moore
%n la economa actual la innovacin es lo que gana. Prcticamente todas las
empresas! pueden conseguir compensaciones financieras significativas si crean
productos innovadores! servicios y procesos de un modo mas eficientes y eficaz
que otras empresas de su industria. Pero para que esto ocurra (ay un truco. 3a
cooperacin.
%l tipo de competencia clsica mi producto contra el tuyo ignora el contexto o
entorno en el que ambas partes estn operando y el contexto es fundamental. .e
tiene que pensar dice =oore en si mismo como en un ecosistema. *n ecosistema
empresarial esta formado por clientes! intermediarios del mercado 9agentes!
canales aquellos que venden productos y servicios complementarios1
proveedores y naturalmente uno mismo. %stas se pueden considerar como las
especies del ecosistemas. Hay que desarrollar una conciencia ecolgica! (ay que
reconocer que la compa"a existe dentro de este ecosistemas empresarial y que
cuidarlo y moldearlo mediante una estrategia empresarial.
Las etapas de la evoluci.n con0unta% Hay cuatro etapas predecibles y
secunciales por las que pasan todos los ecosistemas empresariales)
01Preparacin del terreno para un ecosistema) .e traba&a con los clientes!
proveedores! y socios empresariales para dar vida a un nuevo producto o servicio
para demostrar que no solo es viable sino que adems supone una me&ora radical
con respecto a todo lo que existe. %n esta etapa el mayor desafi es defenderse
de quienes quieran robarles sus ideas.
21 %xpansin de un ecosistema) Ha de traba&ar &unto a sus proveedores y a otros
socios para introducir sus productos o servicios en un mercado mas importante. %l
mayor desafi de esta etapa es el de protegerse de otros suministradores de
productos o servicios. 8ebe tratar de dominare mercados claves! contactando a
los clientes! proveedores y canales de distribucin claves.
41 Autoridad en un ecosistema establecido) >uando se llega a esta etapa el dise"o
y la estructura del ecosistema empresarial estn prcticamente determinados. % l
crecimiento es continuado e incluso acelerado! pero la arquitectura del ecosistema
ya se (a configurado. Al mismo tiempo la empresa (a ido madurando y los
clientes se (an vuelto mas vivos y exigentes. 3as compa"as se ven sometidas a
una gran presin para reducir costos. =uc(as de ellas optan por la
reestructuracin ! la reduccin de tama"o y la contratacin externa. %l estrs y las
presiones se deben a la competencia por el liderazgo. %n esta etapa se pone de
manifiesto quienes son los ganadores y los perdedores. 3os ganadores triunfan
por una combinacin de tres motivos) innovacin 9me&ora continua1 ! importancia
9innovaciones importantes1 y nivel de interrelacin 9relacin con otras empresas1.
;1 ?enovarse o morir) ,ada es eterno! con el tiempo todas los sistemas se vern
amenazados. .olo sobreviven los que son capaces de adaptarse a los cambios.
.e deben y pueden levantar barreras y prevenir la entrada de innovadores que
creen nuevos ecosistemas alternativos al tuyo! conseguir que para los
consumidores sea muy caro pasar de un ecosistema a otro! se debe ganar tiempo
y desarrollar e implementar nuevas ideas para renovarse. 3o importante dice
=oore es) 3legar a conocer el ecosistema y el motivo que lo esta llevando a
desaparecer. 3egar a conocer los ecosistemas alternativos y estar pendiente de
todas las partes y grupos de inters.
Como cam#iar el 0uego de los negocios ( 1dam Branden#urger y Barry
2ale#u!!"
3os negocios son un &uego con una diferencia! para ganar no es preciso que otros
pierdan puede (aber varios ganadores. %n otras palabras los negocios son la
guerra pero tambin la paz! (ay que competir pero si uno es listo tambin puede
cooperar.
Hacer negocios no se refiere o implica solo cooperar o solo competir! (acer
negocios se refiere o implica Coo3petencia. 3a teora del &uego (ace posible que
las empresas cambien su ideologa de competicin y cooperacin por una
ideologa de cooFpetencia. 3os elementos son) los &ugadores! los valores
agregados! las reglas! las tcticas y la extensin. Para cambiar el &uego (ay que
cambiar uno o mas de sus elementos.
Cam#iar el 0uego cam#iando los 0ugadores) 3os &ugadores son los clientes!
proveedores! competidores y las compa"as complementadoras 9son compa"as
cuyos productos y servicios complementan a sus productos o servicios1. %stos
&ugadores son enemigos y amigos es una relacin complementadora y
competidora. 3as compa"as son complementadoras cuando crean el mercado y
competidoras cuando se lo reparten.
>lientes y proveedores! son amigos a la (ora de crear valor! de (acer el producto
y brindarlo! pero son enemigos cuando quieren obtener precios mas ba&os y
mayores beneficios. 3os competidores y complementadores son enemigos cuando
tiene que luc(ar por conseguir cliente! pero pueden ser amigos cuando se
complementan para sacar provec(o de una situacin. Hay que pensar en >ooF
petencia. +ambin se pueden agregar mas clientes o mas proveedores al &uego.
+ambin se puede agregar mas complementadores para (acer que su producto o
servicios sea mas valioso para sus clientes.
Cam#iar el 0uego cam#iando valor agregando% 3imitar la oferta 9la limitacin de
oferta (ace mas valioso los &uegos que estn en el mercado1. =e&orar el producto.
>onseguir ganar la lealtad de los clientes9 recompense a sus clientes1.
Cam#iar el 0uego cam#iando las reglas% >ambiar los acuerdos contractuales
con clientes y proveedores. >onsidere el impacto de la regla antes de decir que
(acer.
Cam#iar el 0uego cam#iando las t$cticas% las tcticas son acciones
encaminadas a modelar las percepciones y por lo tanto a cambiar el
comportamiento.
Cam#iar el 0uego cam#iando sus limites% >ambiar los limites y ampliarlos para
labrarse su propio terreno podra ser una solucin.
4deas Claves
Ponga nfasis en algo) Porter quiere que su empresa se concentre en liderazgo en
costos! diferenciacin o especializacin. +reacy y Ciersema quieren que eli&an
entre excelencia operacional! liderazgo de producto o relaciones estrec(as con
sus clientes. Hamel y Pra(alad quieren que usted se concentre en unas pocas
competencias esenciales. %llos dicen no intenten (acerlo todo bien.
.ea 'nico) Poner nfasis en (acer algo 'nico. 3a mayor venta&a la tendr la
compa"a que pueda organizar la cadena de valor de Porter de tal manera que
ofrezca un valor que ninguna otra compa"a pueda ofrecer.
,o se trata solo de un &uego de n'meros) =intzberg! no (ay tiempo de especificar
todas las cosas de talladamente! que traba&ar los detalles da a da y =oore
piensa en la empresa como en un organismo de evolucin.
>onsulte con varias fuentes) >uanto mas gente este involucrada en el proceso de
pensar acerca de la direccin que debe tomar su compa"a mas acertada ser la
decisin. Hamel dice que (ay que (ay que involucrar a los mas revolucionarios!
estos son los que tiene mas posibilidades de ampliar y cambiar los limites del
&uego seg'n Grandenburger y Garry ,alebuff .
>omprometerse con la verdad) Hay que saber que esta contribuyendo y que no a
la cadena de valor de Porter dentro de la compa"a. Hamel sugiere escuc(ar a
todas las personas estn o no de acuerdo con usted. .ignifica respondes a las
preguntas del statu quo de +reacy y Ciersema ser realista con sus futuras
opciones incluso si alguna no es muy grata.
Hacer negocios e un deporte de equip) Hacer negocios es un &uego! al que se
&uega me&or en equip! sugiere Hames =oore.