LOS LDERES NO NACEN, SE HACEN

REFERENCIA: GOLEMAN, D., BOYATZIS, R. Y MCKEE, A. (2002). EL LDER RESONANTE CREA MS.
ESPAA:PLAZAJANS.(PGINAS138A140).

Lleg a Estados Unidos a los trece aos y estaba ansioso por ir a la escuela. Como
jugaba bastante bien al lacrosse (juego canadiense de pelota sobre hierba que se practica
con raquetas) decidi dedicarse a entrenar al equipo de la escuela. Esa fue la primera oca-
sin en que se vio en la situacin de ayudar a los dems a desarrollar sus habilidades. El
primer trabajo que desempe, despus de haber acabado la carrera, a los veinticuatro aos
de edad, fue el de dirigir un equipo de ventas. Luego aprendi las tcnicas de venta
telefnica sin que nadie se las enseara y empez a hacer demostraciones para que los
miembros de su equipo perfeccionaran sus habilidades. Cuando finalmente entr a trabajar
en una empresa farmacutica, su dominio al respecto era tal que le pidieron que realizara un
video para el programa de formacin de vendedores y, cuando acab convirtindose en
gerente, era un autntico maestro en el arte del desarrollo de las habilidades de los dems.
Cuando se dio cuenta de que los objetivos del club internacional de negocios de la
universidad no coincidan con los de sus integrantes descubri el modo de articular
objetivos comunes que alentasen la colaboracin. En su primer trabajo como representante
de ventas, se vio en la necesidad de crear un equipo virtual por telfono y e-mail con otros
representantes y sigui aprendiendo a desarrollar la competencia de la colaboracin.
Cuando se convirti en lder del equipo, uno de sus colaboradores que tena una
habilidad especial para aprovechar las contribuciones de los distintos miembros le
ense a consolidar el esprit de corps de un equipo. Finalmente, su capacidad de identificar
y hablar con las personas clave para alcanzar el consenso antes de tomar decisiones
importantes en un equipo interdisciplinar de lderes del que formaba parte puso claramente
de relieve su gran maestra al respecto.
Estos dos ejemplos sirven para ilustrar, a grandes rasgos, el dominio natural de las
competencias de la inteligencia emocional que exhiben muchos lderes eficaces. El jefe de
ventas y la lder del equipo cuyo historial acabamos de esbozar eran dos de los nueve
ejecutivos estrella investigados por el equipo encabezado por Matthew Mangino y
Christine Dreyfus, de J ohnson & J ohnson, con la intencin de determinar el modo en que
las personas llegan a dominar las aptitudes bsicas del liderazgo. Esa investigacin puso de
manifiesto la presencia recurrente de la siguiente pauta: la primera vez que estos lderes
cobraron conciencia de una determinada competencia tuvo lugar al final de la infancia o al
comienzo de la adolescencia y luego volvieron a encontrarse con ella en su primer trabajo o
en algn momento crtico en que result esencial para su supervivencia, momento a partir
del cual empezaron a utilizarla de forma deliberada. Con el paso del tiempo y de la
consiguiente prctica, esas personas fueron perfeccionando su habilidad hasta acabar
convirtindose en autnticos maestros. Pareciera, pues, como si existiese una primera fase
de toma de contacto con la competencia, otra de prctica y una ltima de dominio. El
proceso que va desde la fase de toma de contacto hasta la de dominio o, dicho en otras
palabras, hasta el momento en que podemos servirnos eficazmente de esa competencia de
un modo regular nos proporciona una visin muy exacta del proceso de desarrollo de la
excelencia del liderazgo. As pues aunque, a primera vista, pudiera parecer que los lderes
de nuestros ejemplos nacieran con las habilidades del liderazgo porque las adquirieron
de un modo inconsciente y fundamentalmente inadvertido, lo cierto es que nadie nace
sabiendo el modo de desarrollar las fortalezas de los dems o dirigir un equipo, pongamos
por caso. Eso es algo que va aprendindose con el paso del tiempo. La investigacin
realizada en este sentido ha puesto claramente de relieve que los grandes lderes van
hacindose gradualmente a lo largo de su vida y de su carrera laboral en la medida en que
van adquiriendo las competencias que les tornan tan eficaces. Y estas son, por tanto,
competencias que cualquier persona puede aprender en cualquier momento.
El liderazgo es una habilidad como cualquier otra, como jugar al golf o tocar la guitarra.
Por eso, una vez aprendidos los pasos, cualquiera que tenga la motivacin y voluntad
adecuadas puede llegar a dominarlo.
De hecho, el anlisis de los datos proporcionados por el ECI nos ha permitido descubrir
que, en el curso de su carrera, las personas tienden a desarrollar de modo natural ms
competencias de la inteligencia emocional y que estas suelen mejorar con la edad. Esta
mejora no solo se pone de relieve en la evaluacin que las personas hacen de s mismas,
sino tambin y lo que es mucho ms importante en la evaluacin que de ellas hacen los
dems.
Pero hay que tener cierto cuidado, porque la tendencia general hacia la mejora no garantiza,
en modo alguno, que todos los lderes desarrollen de manera natural las distintas
competencias de la inteligencia emocional en el grado y en el momento en que las
necesitan. Por eso sigue siendo esencial llevar a cabo un diagnstico coherente de las
fortalezas y debilidades de un determinado lder... y el correspondiente plan para desarrollar
o fortalecer las competencias de la inteligencia emocional.
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