CONTENU1

Contribution lamlioration de lorganisation comptable selon le Systme Minimal
de Trsorerie au sein de lHOTEL-RESTAURANT AINA

RAKOTOMANGA Riana Sandratra Page I
Remerciements
Ce stage de fin dtude et llaboration de ce mmoire ne pouvaient tre raliss sans
laide de Dieu tout puissant ainsi que le soutien et les conseils de nombreuses personnes. A
travers cet ouvrage, nous sommes heureux dadresser, chacune dentre elles, nos plus vifs et
sincres remerciements.
Nous tenons exprimer notre profonde gratitude :
- Monsieur Lovanirina RANDRIANIAINA, Grant de lHOTEL-
RESTAURANT AINA et notre encadreur professionnel qui tait toujours l pour nous
diriger dans le stage et nous fournir les moyens et lassistance ncessaires pour la
ralisation du prsent travail ;
- Toute lquipe de lHOTEL-RESTAURANT AINA pour leur accueil et
leur aide durant toute la priode de ce stage ;
- Monsieur Josoa RAMAMONJISOA, le Directeur Gnral de lInstitut
Suprieur Technologie dAntananarivo (IST-t) qui ne mnage pas ses efforts pour
chercher les moyens et mthodes en vue damliorer la formation des tudiants de
linstitut ;
- Monsieur Jesy RAMANAMISATA, le Directeur du Dpartement du
Gnie en Management dEntreprise et Commerce (DG-MEC) qui, malgr ses lourdes
responsabilits a normment contribu au bon droulement de ce stage ;
- A Madame Voahangy RANAIVOMANANA, notre encadreur
pdagogique qui nous a guid avec dextrit l'laboration de ce rapport malgr ses
occupations ;
- Monsieur Hilarion RAFALIMANANA, le chef de la filire Finances et
Comptabilit ;
- Monsieur Jacques MASSOL, responsable de la FC2
- A tout le corps enseignant et tout le personnel de l'IST-t ;
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- De tous ceux et toutes celles qui ont contribu d'une manire ou d'une
autre la ralisation de ce rapport.
Enfin, une vive reconnaissance nos parents et nos amis qui nous ont grandement
soutenu moralement et financirement pour laccomplissement de ce stage et de ce mmoire
de fin dtudes.
RAKOTOMANGA Riana Sandratra Page III
Avant-propos
Former des tudiants comptents, immdiatement oprationnels, mais possdant
galement des connaissances de base solides qui leur permettront de sadapter au monde
professionnel qui les attend, telle est la mission de lInstitut Suprieur de Technologie
dAntananarivo (IST-T).
Ainsi, tous les tudiants sont ramens prsenter un mmoire de fin dtude, qui est
une rcapitulation des connaissances reues et acquises durant les deux annes universitaires,
en vue de lobtention dun diplme de technicien suprieur (DTS). Pour cela, un stage de fin
dtude de deux mois est effectu par chaque tudiant auquel il doit choisir un thme prcis
pour la rdaction de son mmoire.
Le stage dans une socit ou une entreprise constitue une tape importante pour la
formation dun Technicien Suprieur. Cela sert en mme temps dclairage pour ltudiant et
doccasion pour franchir un grand pas vers son propre avenir.
Ce stage lui permet galement davoir un aperu du monde professionnel, et de lui
prparer aux tches qui lui pourront tre assigns dans lavenir. Le chemin parcourir est
long, difficile et demande une norme volont.
Des lors, il pourra choisir dans quel monde il vivra, il pourra aussi faire le point et
commencera se poser des questions sur la faon avec laquelle il atteindra son but, car ds
linstant, il trouvera peu peu ses responsabilits.
En effet, un rapport de stage doit tre produit dans le but de juger et de mesurer les
capacits de ltudiant.
Etant dans la filire Finances et Comptabilit, le choix dune entreprise du secteur
htelier, lHOTEL-RESTAURANT AINA, est effectu du fait que ce secteur est en plein
expansion Madagascar et contribue dans une grande partie la croissance conomique de la
grande Ile. Cest ainsi dans le cas des entreprises comme celle-ci que peut tre effectu
ltude du systme de fonctionnement comptable intgr dans une petite entreprise.
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Glossaire
Comptabilit
Recensement et valuation des flux gnrs par des vnements
commerciaux, matriels,juridiquesetconomiquesd'uneentreprisequi
concourent au rsultat d'une priode, c'est--dire l'accroissement ou
la diminution de la valeur d'une entreprise.
Systme comptable
Prvue par le PCG pour la prsentation des comptes annuels,
comportant les dispositions minimales de la comptabilit et
s'appliquant aux entreprises de moyenne et grande dimensions.
Comptabilit de trsorerie Comptabilit base sur les encaissements et les dcaissements.
Etat financier
Reprsentation financire structure des vnements affectant une
entreprise, et des transactions ralises par celle-ci.
Compte de rsultat
Document de synthse, faisant partie des tats financiers, et ayant
pour fonction d'indiquer la performance de l'entreprise
Bilan
Etat de synthse qui permet de dcrire en terme demplois et de
ressources la situation patrimoniale de lentreprise une date
donne
Reliquat de trsorerie Ce qui reste d aprs l'arrt ou la clture d'un compte
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Liste des acronymes
IST-t Institut Suprieur de Technologie dAntananarivo
SFE Stage de Fin dEtudes
AFNOR Association Franaise de la Normalisation
IAS/IFRS International Accounting Standards/International Financial Reporting Standards
MPE Micros et Petites Entreprise
ONTM Office National du Tourisme Madagascar
SMT Systme Minimal de Trsorerie
PCG Plan Comptable Gnral
BC Bon de Commande
CR Compte de Rsultat
GL Grand Livre
QQOQCCP Qui, Quoi, O, Quand, Comment, Combien, Pourquoi
SWOT Strength Weakness Opportunities Threats
OD Oprations diverses
CCP Compte Courant Postal
AR Ariary
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Liste des tableaux
Tableau n01 : Nombre de plats mis en vente et nombre de chambre loue par jour
08
Tableau n02 : Chronogramme de la ralisation de ltude
11
Tableau n03 : Grille dvaluation
15
Tableau n04 : Tableau des immobilisations
21
Tableau n05 : Analyse SWOT sur le march
26
Tableau n06 : Analyse SWOT sur la gestion comptable de lentreprise
27
Tableau n07 : Tableau des causes possibles
29
Tableau n08 : Tableau des 5P
32
Tableau n09 : Tableau rcapitulatif des analyses
33
Tableau n10 : Ecriture mensuelle de bouclage
35
Tableau n 11 : Exemple de bilan au 31 dcembre 19N
37
Tableau n12 : Compte rsultat
38
Tableau n 13 : Situation ou bilan de fin d'exercice
38
Tableau n14 : Variation de l'avoir net au cours de l'exercice
38
Tableau n15 : Rcapitulation des solutions proposes
41
Tableau n16 : Critre dvaluation
43
Tableau n17 : Evaluation de la solution prioritaire
44
Tableau n18 : Tableau de comparaison
46
Tableau n19 : Budget estimatif pour la solution
47
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Liste des figures
Figure n 1 :Organigramme de lHOTEL-RESTAURANT AINA
09
Figure n 2 : Procdure de traitement des informations
19
Figure n3 : Procdure dapprovisionnement
22
Figure n 4 : Reprsentation des causes en 5M
31
RAKOTOMANGA Riana Sandratra Page VIII
Sommaire
Introduction .................................................................................................................... 1
Partie I : Partie descriptive..6
Chapitre I : La description des matriels.................................................................... 6
Section 1 : Prsentation de lentreprise .................................................................. 6
Section 2 : Organisation de lentreprise ................................................................. 8
Section 3 : Compte rendu global du stage ............................................................ 10
Chapitre II : Approche mthodologique................................................................... 12
Section 1 : Cadre thorique .................................................................................. 12
Section 2 : Cadre pratique .................................................................................... 16
Partie II : Partie analytique20
Chapitre I : Analyse des faits et problmes .............................................................. 20
Section 1 : Lorganisation comptable au sein de lentreprise............................... 20
Section 2 : Comptabilisation des oprations et procdures .................................. 23
Section 3 : Divergences ........................................................................................ 24
Section 4 : Analyse de lenvironnement de lentreprise....................................... 26
Chapitre II : Analyse des tendances lourdes et des causes racines........................... 27
Section 1 : Analyse des problmes....................................................................... 27
Section 2 : Mise en vidence des tendances lourdes ............................................ 30
Section 3 : Recherche des causes racines ............................................................. 30
Section 4 : Tableau rcapitulatif des rsultats ...................................................... 33
Partie III: Partie stratgique..34
Chapitre I : Catalogue de solution............................................................................ 34
Section 1 : Amlioration de lorganisation comptable selon le SMT .................. 34
Section 2 : Fractionnement du compte fournisseur .............................................. 39
Section 3 : Ouverture dun compte bancaire ........................................................ 41
Chapitre II : Choix de la solution prioritaire ............................................................ 42
Section 1 : Recherche de la solution prioritaire.................................................... 42
Section 2 : Impacts ............................................................................................... 44
Conclusion.................................................................................................................... 49
RAKOTOMANGA Riana Sandratra Page 1
Introduction
Le changement de millnaire a marqu l'avnement de la mondialisation des marchs
et de la globalisation financire. Les entreprises sont, de plus en plus, ouvertes une
concurrence mondiale o les facteurs contribuant la comptitivit tels que la qualit, les prix
concurrentiels et la livraison dans les dlais sont amens jouer un rle primordial. La survie
de telles entreprises passe donc ncessairement par l'amlioration de leur performance o
seules les entreprises bien organises peuvent se permettre une bonne part de march. A
l'inverse, les entreprises de faible organisation sont appeles se marginaliser, voire mme
disparatre.
Cette svre concurrence saccentue surtout du ct des entreprises du secteur tertiaire.
En effet, dans les pays dvelopps, cest de loin le secteur le plus important en nombre dactifs
occups. En 2012, le secteur tertiaire reprsentait prs de 60% de l'conomie mondiale. Il
engendre en fait les activits qui produisent un service ou une prestation comme le cas des
activits touristiques.
Au cours des soixante dernires annes, le tourisme a connu une phase dexpansion et
de diversification continue pour devenir un des secteurs conomiques les plus importants et
les plus dynamiques au monde. Avec plus d'un milliard de clients, l'industrie du tourisme est
leader au sein des activits de services dans le monde. Elle reprsentant plus d'un tiers de
l'ensemble du commerce mondial de services et elle est l'un des secteurs de l'conomie
mondiale qui affiche la croissance la plus rapide. Le chiffre d'affaires du tourisme n'est
prcd que par ceux des industries de ptrole et de l'automobile. Mais aujourd'hui le tourisme
reprsente la premire industrie de service dans le monde.
Le secteur touristique constitue dsormais un secteur conomique fondamental dans de
nombreux pays dvelopps comme dans des pays en dveloppement, qui en font un facteur
essentiel de leur dveloppement. Pour Madagascar, cest une des activits conomiques les
plus importantes. Il est une des premires sources de devises du pays. Un peu plus de 300 000
touristes ont visit le pays en 2007. Le gouvernement table sur 600 000 touristes par an d'ici
2014 malgr la persistance de la crise existant dans le pays.
Le tourisme inclus plusieurs activits y compris celles du secteur htelier. Pour ce
secteur, affichant une croissance de 3% par rapport 2010, le bilan de la saison estivale 2011
est globalement positif. Pourtant, ce fleuron de l'industrie doit constamment innover pour
rester concurrentiel et les petits tablissements adapter leur modle conomique pour survivre.
Toujours curieux et en qute d'aventures, les hommes n'ont cess de parcourir le
monde la recherche de matires premires, de travail, d'expriences nouvelles et de
connaissances sur les diverses cultures dans les diffrentes zones gographiques. Selon
loffice national du tourisme Madagascar (ONTM), la grande le compte parmi les
premires destinations touristiques au monde. Lors de ces dplacements, les hommes ont
toujours eu besoin de lieux o dormir, manger, se rencontrer, s'amuser cest pourquoi le
secteur htelier est un pilier de dveloppement pour le tourisme.
Ainsi, les entreprises htelires se baignent dans un environnement trs concurrentiel
Madagascar. Pour faire face cette situation, les chefs d'entreprises, surtout ceux des
nouvelles entreprises comme le cas de cette entreprise-ci, doivent disposer des outils fiables
de dcision et de gestion en temps opportun. Gnralement, le besoin doutils permettant la
bonne organisation et gestion dune entreprise htelire dpend apparemment de sa structure
ou plus prcisment de sa classification.
Il nexiste pas aujourdhui de classification htelire internationale pouvant servir de
transparence et de comparabilit des services offerts sur un march mondial. Les tentatives
d'unifier les systmes de classification et de notation par toiles ont toutes chou jusqu ce
jour. Par contre, Madagascar, il existe trois catgories dhbergement qui sont les non
classs regroupant les chambres dhtes, les gites, les campings ; le Ravinala qui est un
classement propre du pays ; et les Etoiles, un classement classique mondialement reconnu.
Notant que le Ravinala el les Etoiles varient de 1 5 selon la qualit de ltablissement mais
un tablissement 5 Ravinala, thoriquement, est moins confortable que ce de 1 Etoile.
Nanmoins, les dclarations auprs de lEtat ne dpend pas de cette structure mais
dpend plutt du chiffre daffaires fait par lentreprise. De plus, la majorit des entreprises
hteliers prsent Madagascar constituent ce que lon appel des petites entreprises, voir
mme micros. Ces entreprises font gnralement un chiffre daffaire entre 20 000 000 et
200 000 000 dAriary. Ce qui fait quelles sont soumises un taux dimpt de 21% selon la
loi des finances en vigueur suivant le Systme Minimal de Trsorerie (SMT).
Le SMT est en effet un rgime comptable spcifique pour les micros et petits
entreprises. Gnralement, ladoption dun systme de comptabilit quelconque dans une
entreprise permet de garantir ces entreprises quelles sont en train de grer leurs ressources
de manire efficace, que les documents comptables quelles rdigent sont valides, normaliss
et correctement conservs et enfin que ses impts sont convenablement pays en temps et en
heure. Mais pour le SMT en particulier, tenir ce rgime permet lentreprise davoir une
comptabilit simple. De plus il a t conu et labor afin de permettre aux entrepreneurs,
particulirement les dirigeants de micros entreprises, de tenir leur comptabilit mme sils
nont pas eu de formation spcifique en la matire
Etant une micro et petite entreprise (MPE), lHOTEL-RESTAURANT AINA applique
le SMT. En fait, la comptabilit de trsorerie est une mthode base sur les encaissements et
les dcaissements. Les recettes et les dpenses correspondent uniquement des montants
reus et pays. Cette comptabilit fournit et exige des documents normaliss qui contiennent
des donnes ncessaires au pilotage des activits de lentreprise et serviront de base de
rfrence la prise de dcision des dirigeants.
Pourtant, plusieurs problmes sont constats malgr lapplication du SMT au sein de
lentreprise. A chaque arrt de compte, un cart entre le solde de la recette thorique et de la
recette physique est constat. De plus, un dsquilibre entre les dcaissements effectus et les
charges constates se fait remarquer. Mais encore, la constatation dune surliquidit de la
caisse qui pourrait tre nfaste la scurit de lentreprise.
Il en dcoule ainsi la problmatique centrale de ltude : Quelles sont les procdures
adopter pour amliorer la gestion de la trsorerie de lentreprise ?
Cest alors lissu de cette question quil est jug ncessaire dorienter ltude sur la
contribution lamlioration de lorganisation comptable selon le Systme Minimal de
Trsorerie au sein de lHOTEL-RESTAURANT AINA .
Lobjectif global de la recherche est ainsi dtablir un tat financier fiable et pertinente
cest--dire un bilan authentique une date donne et aussi un compte de rsultat exact une
priode donne.
Dans cette recherche en rsulte trois objectifs spcifiques. Mais pour atteindre ces
objectifs, des hypothses doivent tre clairs et que ces hypothses doivent tre suivies de
leurs propres indicateurs qui sont quant eux vrifiables dans une source.
Le premier objectif est alors de rduire au maximum lcart entre la recette thorique
et la recette physique. Pourtant ceci ne peut tre atteint que par le biais dun enregistrement
chronologique et temps des oprations et par la correspondance de chaque opration avec
une pice justificative. La codification des pices justificatives apparues dans les bons de
commande (BC) ou les factures dachat indique ces hypothses.
Le second est davoir une trsorerie exacte concernant les charges. Cet objectif est
effectu condition quune note de frais soit tablie chaque dcaissement accompli et que le
bnficiaire de la crance signe cette note de frais. La signature du bnficiaire dans le cahier
de dette approuve alors ces conditions.
Et le troisime est de veiller un versement systmatique des excs de caisse cest--
dire le liquide au-del du seuil de trsorerie. Comme hypothses, la caisse doit dtenir une
somme gale 200 000 Ariary et que ce seuil soit respect, mais aussi que les BC et les
factures dachat dgagent cette mme somme. Lindicateur de ces hypothses est le fait que la
caisse doit contenir une somme suprieur 200 000 Ariary qui peut tre vrifi dans les BC et
les factures dachats.
Chaque objectif spcifique dgage en lui un rsultat. Ainsi, voici les rsultats attendus
de cette tude.
Du point de vue du premier objectif spcifique, lentreprise doit sattendre un solde
exactement gal tant dans la thorie que dans la physique chaque arrt de compte. Le
second rsultat est davoir une somme exacte entre la valeur des dcaissements avec celle des
charges constates. Et enfin, le troisime rsultat attendu est davoir une scurit maximum et
une facilit la gestion concernant les recettes de lentreprise.
La mthodologie adopte pour cette tude met en exergue lutilisation de plusieurs
outils danalyses. Dabord, ce mmoire a pu tre labor essentiellement partir des
documents mis disposition au cours de ce stage. Toutefois, des interviews taient
ncessaires auprs des directions ou des services concernes ltude. La consultation des
documents externes la socit est aussi importante pour enrichir les informations utiles. Les
connaissances acquises au cours de la formation lIST-T ont aussi aids dans le classement
et lanalyse des informations. Ensuite, des mthodes assez pratiques et prcises sont aussi
utiliser pour pouvoir effectuer les diffrentes analyses ncessaires afin de faire ressortir les
rsultats. La mthodologie danalyse dISHIKAWA, la mthode danalyse SWOT, la
mthode QQOQCCP et la mthode comparative sont donc les principales mthodes utiliss.
Dans le souci de dvelopper au mieux le thme, la prsentation des rapports de ce
mmoire suit la norme AFNOR Z 41006 en appliquant le plan IMMRED ou Introduction
Matriels et Mthodes REsultats Discussion.
La structure suivante a t alors retenue :
- La premire partie, ddie la description du stage, se divisera en deux
chapitres :
Le chapitre I traitera la prsentation du lieu de stage : lHOTEL-
RESTAURANT AINA ;
Le chapitre II quant lui parlera des diffrentes mthodes mises en uvre
pour raliser ltude ;
- Dans la deuxime partie sera mis le rsultat de lanalyse des problmes et des
informations recueillies, o on exposera donc le thme lui-mme : la mise en place dun
systme comptable, elle se divisera alors en deux chapitres :
Chapitre I : lanalyse des informations recueillies
Chapitre II : lanalyse des causes racines et des tendances lourdes;
- Enfin, la troisime partie traitera la discussion par rapport lanalyse du
thme :
Dans le chapitre I sera citer les divers solutions probables ;
Dans le second chapitre sera mise la solution prioritaire.
Chapitre I : La description des matriels
Le matriel est un ensemble des outils dont on doit squiper pour faire un travail.
Pour entamer la description des matriels, il est ncessaire de parler dans ce premier
chapitre la gnralit sur lHOTEL-RESTAURANT AINA, lunit daccueil et le compte
rendu du stage.
Section 1 : Prsentation de lentreprise
Lentreprise est tout dabord le premier matriel utilis pour la ralisation de ce travail.
Cependant, il est invitable dtaler la raison pour laquelle lHOTEL-RESTAURANT AINA
Ambohimandroso a t choisi comme lieu de ce stage.
Etant dans la filire Finances et Comptabilit, le choix dune entreprise du secteur
htelier est effectu du fait que ce secteur est en plein expansion Madagascar et contribue
dans une grande partie la croissance conomique de Madagascar. De plus, lentreprise
dment nouvelle offre un grand avantage pour faire une tude sur sa comptabilit.
La prsentation de cette entreprise htelire s'articule alors autour de deux points
essentiels qui sont : son historique et ses activits
1 Historique
Le secteur touristique et htelier est en plein expansion Madagascar. De plus, se
situant dans un milieu rural, lentreprise offre un avantage plus quconomique dans la zone
o elle sest place.
En effet, crer le 27 janvier 2012, lHtel-Restaurant AINA est un tablissement en
plein lancement. Elle est ouverte dans le but doffrir ses clients, des touristes ou des simples
voyageurs, un endroit de dtente afin quils puissent poursuivre sereinement leur voyage.
Situe sur la Route Nationale n7 de point kilomtrique 88 (RN7 PK88) dans le village appel
Ambohimandroso, lemplacement de lentreprise est en effet incontournable pour tous les
routiers empruntant la RN7 ce qui lui est trs favorable.
2 Activits
Un htel est un tablissement offrant un service dhbergement touristique payant
(exemple une chambre), pour une courte priode. Outre lhbergement, les htels offrent aussi
dautre service comme la restauration.
Ainsi, lentreprise se charge de deux activits bien distincte mais aussi
complmentaire qui sont la restauration et lhtel.
2.1 Le restaurant
Un restaurant est un tablissement o l'on sert des plats prpars et des boissons
consommer sur place, en change d'un paiement. La nourriture y est prpare par un chef
cuisinier ou un cuisinier. Les restaurants sont parfois le dispositif rserv au service des repas
au sein d'une plus grande entit comme les htels, on parle alors de restaurant collectif par
opposition au site de cuisine. Ils peuvent aussi tre associs une activit de traiteur comme
le cas de cet tablissement. Outre ses diverses spcialits (Malagasy, Europen et Chinoise),
le Restaurant dispose aussi dune Pizzeria.
A sa disposition, le Restaurant AINA opre sur une superficie de 150 m
2
pour 100
couverts. Ltablissement peut, en effet, recevoir des confrences, des mariages et bien
dautres vnements.
2.2 Lhtel
Un htel est un tablissement offrant un service dhbergement. Pour le cas de
lentreprise AINA, le nombre de chambre est de huit qui sont quips de tous les accessoires
ncessaire aux clients. Appart ses chambres, lHtel dispose un espace vert, un de Tennis de
table, un terrain de basketball afin que les clients puissent se dtendre.
Le tableau suivant reflte le nombre de plat coul et le nombre moyen de chambre
lou en une unit de journe.
Tableau n01 : Nombre de plats mis en vente et nombre de chambre loue par jour
Plats Chambres
50 couverts 2 chambres
Source : Entreprise
Section 2 : Organisation de lentreprise
On dfinit une organisation comme la recherche permanente de lefficacit dans
laccomplissement du travail, une politique menant lentreprise vers son but. Lorganisation
est donc constitue de dpartement spcialis de lentreprise et des rseaux de communication
qui les relient.
Pour accomplir sa mission, lentreprise met en place une structure organisationnelle
trs claire. Une structure reprsente par un organigramme de structure fonctionnelle. La
structure de lentreprise repose alors sur les diffrentes fonctions exercs et services donns
au sein de lorganisation.
Dabord une unit de commandement. La voie hirarchique constitue se traduit du
fait que tout membre de lentreprise ne dpend que dun seul suprieur.
Et puis un mode de communication cest--dire que la communication entre les
membres est la fois verticales (selon la voie hirarchique dfinie) et horizontale (coopration
entre les niveaux hirarchiques).
Cest pour cela que lorganisation de lHOTEL-RESTAURANT AINA est structure
de la manire suivante :
Figure n 1 :Organigramme de lHOTEL-RESTAURANT AINA
Source : Entreprise
Le Grant : cest celui qui a pour objectif de maintenir ou augmenter le chiffre
daffaire de ltablissement. Le Grant est solidairement responsable avec les autres
dpartements dans la ralisation des objectifs. Le Grant en question est le propritaire mme
de lentreprise.
Les employs : ils assurent la production du travail au sein de lentreprise. Notamment
ils ont des rles bien distincts selon leurs postes et leurs spcialits
Grant
Dpartement
Restaurant
Service salle
Caissire
Serveur
Service cuisine
Cuisinier
Magasinier
Plongeur
Dpartement
Htel
Rceptioniniste
Femme de
chambre
Dpartement
Technique
Scurit
Femme de
mnage
Jardinier
Maintenance
Comptable
Section 3 : Compte rendu global du stage
Cette section se divisera en trois rubriques. La premire montre le droulement du
stage, la deuxime le planning et la troisime les acquis.
1 Le droulement du stage
Pour cette anne universitaire, le SFE sest effectu la date du 01 aot 2013 jusquau
30 septembre 2013 soit exactement deux mois.
Ayant effectu un stage au sein dune entreprise htelire, les horaires suivies sont
celle des heures douverture de celle-ci soit entre 9heure et 21heures avec une pose djeun et
diner de une heure chacun.
Durant le stage, des comptences pratiques sont acquises suite lattribution des
postes. En effet, les postes occupes pendant le SFE taient dans un moment, le post de
caissire. La caissire cest celle qui tient la caisse de lentreprise. Et dans dautre temps, le
post de magasinier. Quant lui, cest celui qui gre les stocks dune entreprise (rception,
expdition, stockage de produit)
Grce cette attribution de tche, les connaissances thoriques dj acquis linstitut
se sont amplifis. Elle a permis non seulement d'enrichir les connaissances intellectuelles,
mais aussi a enrichis sur les plans pratique et professionnel.
2 Planification du stage
La planification du travail effectuer est utile pour viter tout gaspillage de temps et
de moyens. Pour ce faire, la technique de planification GANTT est adopte.
Le diagramme de GANTT est la technique et reprsentation graphique permettant de
renseigner et situer dans le temps les phases, activits, tches et ressources du projet. La
construction du planning passe par la modlisation du rseau de dpendance entre tches sous
forme graphique. Il sagit alors dune dcomposition structure du travail.
Dans le cadre de la ralisation du mmoire, les tches raliser sont subdivises
suivant un timing prs. Ces tches sont cites dans le tableau ci-aprs.
Tableau n02 : Chronogramme de la ralisation de ltude
Tches semaines 1 2 3 4 5 6 7 8
Imprgnation dans lentreprise X
Constatation de problme X X
Recherche de thme X
Collecte dinformation par enqute X
Collecte dinformation par document X
Rdaction du mmoire X X X X
Recherche des informations supplmentaires X X X X
Source : Investigation personnelle
3 Les acquis du stage
Lintgration des tudiants dans le monde professionnel est toujours une exprience
enrichissante. Le SFE effectu au sein de lHOTEL-RESTAURANT AINA a permis de juger
les aptitudes professionnelles de ltudiant. Aussi, ce stage a apport beaucoup davantages :
des acquis techniques et des acquis humains.
3.1 Les acquis humains
Du point de vue humain, le SFE a permis davoir fait vivre les conditions de travail et
lenvironnement dun employ tout en respectant les rgles applicables dans lentreprise. Il a
rendu possible dacqurir plus de maturit et de discipline, de renforcer la capacit
intellectuelle et de connaitre les responsabilits un poste. Il a donn le moyen de procurer
laptitude travailler en groupe tout en tenant compte du sens des relations humaines, c'est--
dire la faon de se communiquer entre le personnel de lentreprise.
3.2 Les acquis techniques
En outre, du point de vue technique, le SFE a permis de connaitre davantage la vraie
comptabilit dune entreprise (son moyen de fonctionnement,..).Il a donn la possibilit de
savoir tudier, analyser et rsoudre un problme constat dans une entreprise quelques soit la
situation. Il a permis aussi dacqurir plus dexpriences professionnelles, plus de rapidit et
plus de dynamisme sur les tches raliser.
Chapitre II : Approche mthodologique
Malgr la difficult que cela comporte, la rdaction a t possible grce aux
informations recueillies fusionnes aux acquis thoriques reus au cours de la formation
lIST-t. Ce chapitre permet alors dexprimer lapproche mthodologique pour traiter le
mmoire. Elle comporte une partie thorique et une partie pratique.
Section 1 : Cadre thorique
Cette section dcrit les diffrents lments connaitre pour traiter la partie analytique
de ltude.
1 Les mthodologies globales
Afin de mieux faire ltude, il est important de bien cerner le thme. Pour cela, il faut
rappeler les mthodologies globales.
Dabord, la mthodologie globale voque la stratgie scientifique globale mise en
uvre pour la ralisation de lobjectif global.
Etant donn que lobjectif global de cette tude est davoir un tat financier fiable et
pertinent, il est ncessaire de dcortiquer ltablissement de cet tat financier. Mais avant
toute chose, cest invitable de prciser quune divergence se manifeste entre ltablissement
dun tat financier dune entreprise adoptant une comptabilit dengagement et celui dun
tablissement utilisant le SMT. Du coup, il est prfrable daborder des points susceptibles
concernant le SMT avant dentamer ltablissement dun tat financier.
1.1 Le systme minimal de trsorerie
Le SMT ou la Comptabilit de Trsorerie est un systme particulier
de comptabilisation qui sadresse exclusivement aux MPE.
Les MPE qui appliquent le SMT doivent remplir un certain nombre de conditions
fixes par le Ministre charg des finances. Ces conditions portent notamment sur le chiffre
daffaires, le nombre de salaris et les activits de lentreprise.
Toutefois, le SMT est dfini par les articles 141-1 141-5 du PCG 2005.La spcificit
de ce systme rside dans le fait gnrateur de lenregistrement comptable qui est tout
mouvement de trsorerie (un encaissement ou un dcaissement).
1.2 Etablissement des tats financiers
Avant de parler des tats financiers proprement dits, il est soulign que les principes
voqus plus bas ne saccordent quaux entreprises adoptant un SMT pour la gestion de sa
comptabilit.
Ltat financier est une reprsentation financire structure de la situation financire et
des transactions conduites par une entit. L'objectif des tats financiers usage gnral est de
fournir des informations sur la situation financire, la performance et les flux de trsorerie de
l'entit qui soient utiles un large ventail d'utilisateurs. Il est noter cependant, qu' l'instar
des normes IAS/IFRS, le PCG 2005 considre les investisseurs ou les dirigeants comme tant
les principaux utilisateurs des tats financiers. De mme, les tats financiers refltent les
rsultats de la gestion des dirigeants quant aux ressources qui leur ont t confies.
Pour parvenir ltablissement des tats financiers fiables et pertinents suivant le SMT,
il est ncessaire de tenir compte de quelques points.
Dans la comptabilit de trsorerie, ils ont pour seul fait gnrateur l'entre en trsorerie,
appele recette ou encaissement et la sortie de trsorerie, appele dpense ou dcaissement.
Ensuite, la fin de lexercice, la socit doit tablir un tat dinventaire des dettes
fournisseurs, des crances clients et des stocks. Et enfin, le compte de rsultat est obtenu par
la diffrence entre les recettes et les dpense (Recettes-Dpense).
La formule est alors la suivante :
Les tats financiers comportent alors trois lments : le compte rsultat, le bilan et la
variation de l'avoir net qui ne font pas mention des montants de l'exercice prcdent.
Les modles de tableau correspondant chaque lment seront trouvs dans les
annexes.
Reliquat de trsorerie + crance client dette fournisseur +stocks
1.3 Mthode danalyse comparative
La mthode danalyse comparative ne signifie pas juste "comparaison", mais c'est une
approche (mthodologie) pour tudier une certaine classe de problmes.
Cependant, pour cette tude, la mthode danalyse comparative permet effectivement
de comparer les procdures du SMT qui doit-tre mis en uvre et ceux existant au sein de
lHOTEL-RESTAURANT AINA, mais surtout elle permet de dduire les problmes auxquels
lentreprise fait face.
2 Les mthodologies spcifiques
En effet, contrairement aux mthodologies globales, les mthodologies spcifiques
quant elles sont des approches ou des principes, mme des stratgies scientifiques mis en
uvre pour pouvoir raliser les objectifs spcifiques de ltude.
2.1 Principes de prparation et de la
prsentation des tats financiers
Le systme comptable suit une certaine norme et rgles savoir les conventions de
base, les caractristiques qualificatives et les principes fondamentaux.
2.1.1 Les conventions comptable de base
Les conventions comptables de base constituent des hypothses fondamentales sur
lenvironnement conomique et social et sur lutilisation de linformation comptable et
financire et sur lesquelles repose la formulation de principe comptables. Le PCG 2005 a
dfini quatre conventions comptables de base qui sont la convention de lentit, la convention
dexploitation, la convention dexercice et la convention de lunit montaire.
2.1.2 Les caractristiques qualitatives de
linformation financire
Les caractristiques qualitatives des tats financiers sont les attributs qui rendent
l'information financire utile pour leurs utilisateurs. Il en existe alors quatre qui sont
lintelligibilit, la pertinence, la fiabilit et la comparabilit.
2.1.2 Les principes comptables fondamentaux
Le PCG 2005 a dfini huit principes comptables fondamentaux le principe
d'indpendance des exercices, le principe d'importance relative (seuil de signification), le
principe de prudence, le principe de permanence des mthodes, le principe du cot historique,
le principe d'intangibilit du bilan d'ouverture, le principe de prminence de la ralit sur
l'apparence et le principe de non-compensation.
2.2 Grille dvaluation
Suite la priorisation des problmes et des causes constates, une priorisation des
solutions sera effectue. Il convient donc de sparer les problmes existants et dtablir un
ordre de priorit voire mme pour les solutions proposes. Pour une stabilit entre la
technique, le dlai et le cot pour la ralisation des solutions, il serait mieux de prendre
respectivement comme critres dvaluation la technique, le cot engager que ce soit sur le
plan matriel ou du personnel et le dlai de ralisation.
Tableau n03 : Grille dvaluation
Solutions
Critres
Solution 1 Solution 2 Solution 3
Technique
Cot
Dlai de ralisation
TOTAL
Section 2 : Cadre pratique
Dans cette section seront cites et expliques les diffrentes mthodes et stratgies
utilises pour la partie analytique du mmoire.
1 Mthodologie de collecte des donnes et
informations
Ce mmoire est labor grce aux acquis thorique reus durant la formation
linstitut et complt par des recherches individuelles, do la collecte des informations
ncessaires la rdaction. En effet, plusieurs mthodes sont possibles pour recueillir des
renseignements comme : les enqutes et interviews, les recherches par documentation et aussi
les recherches via internet.
1.1 Enqutes et interviews
Cette mthode de collecte dinformation est un jeu de questions/rponses sens
unique qui a pour but la dcouverte de faits.
Ainsi, on a adopt le mode de questionnaire QQOQCCP ou la mthode Quintilien
pour pouvoir acqurir des informations bien claire, dtaille et nette. Ce mode de
questionnaire met en vidence le Quoi, Qui, Quand, O, Que, Comment, Combien et
Pourquoi des informations.
Des interviews individuelles auprs du directeur gnral sont effectues puisque les
donnes recueillir sont plus ou moins confidentielles. Puis un focus-group est galement
utilis auprs des employs. Dans ce dernier cas, les types de donnes collecter sont
disparates et la complmentarit des rponses des participants est ncessaire car cela permet
de gagner du temps et faciliter le recoupement. Et enfin, des conversations sont faites en
directe, face face, ce qui a permis de voir les ractions et comportement des interviews.
Mais cause des contraintes temps et la non-disponibilit des personnes ressources, on
a du faire aussi des entretiens par autres voies. Toutefois les dtails de ce questionnaire sont
reprsents dans lannexe.
1.2 Documentation
Cette mthode se base la lecture des documents mis disposition de celui qui a
besoin dune information. Ces documents sont soit des documents de lentreprise soit des
documents externes elle.
Durant le stage, loccasion davoir accs aux diffrents documents interne
lentreprise se prsente. Des documents suivant une bibliographie thmatique cest--dire des
documents qui se montre ncessaire grce un choix de thme qui sont donc des documents
concernant la comptabilit et la trsorerie dune lentreprise.
La liste des ouvrages et livres consults sont cit dans la partie bibliographie.
1.3 Recherche via internet
La recherche dinformation est le domaine qui tudie la manire de retrouver des
informations dans un corpus. Celui-ci est compos de documents dune ou plusieurs bases de
donnes qui peuvent tre relationnelles ou non structure, telles celles mises en rseau par des
liens ou plus couramment Internet. La recherche dinformation grce internet requiert une
mthode due la diversification des informations mis en ligne.
Entre autre, ces diffrents mthodes de collectes sont complmentaires et ont t dune
grande efficacit pour la ralisation de ce mmoire. Toutefois, la liste des sites web visite
sera cite dans la partie Webographie.
En rsum, la collecte de donnes a dur 15 jours, outres les petites recherches
supplmentaire.
2 Mthodologie dexploitation des
informations par lentreprise
Une entreprise cre de la valeur en traitant de linformation, en particulier dans le cas
de socits de service comme lHOTEL-RESTAURANT AINA. Ainsi, linformation possde
une valeur dautant plus grande quelle contribue latteinte des objectifs de lentreprise.
Dans cette partie, les informations financires et comptables sont les principales occupations.
Prenant source de son organisation, lentreprise, pour la ralisation des tches
administratives et comptables ne dpend essentiellement que de deux responsables, le
propritaire et le Grant. Cependant, pour le traitement et lexploitation des informations,
lentreprise se contente de mettre en pratique les procdures raliser selon le SMT. De plus,
le Grant se dote du logiciel EXCEL pour promouvoir encore plus lexploitation des
informations reues.
3 Mthodologie de traitement des donnes
et des informations
Pour valuer les causes et analyser le problme trouver dans lentreprise, la mthode
danalyse grce au diagramme dISHIKAWA a t adopter.
Le diagramme dISHIKAWA est un outil qui permet identifier les causes dun
problme. Cet outil graphique issu d'un brainstorming, recense les causes dun problme
aboutissant un effet. Ce diagramme (ou diagramme en arte de poisson, diagramme cause-
effet ou 5M) permet de limiter loubli des causes et de fournir des lments pour ltude des
solutions. Cette mthode permet dagir sur les causes pour corriger les dfauts et donner des
solutions en employant des actions correctives.
Le diagramme reprsente de faon graphique les causes effet. Il se structure
habituellement autour des 5M: Matriel, Matire, Mthode, Milieu et Main duvre.
Il est aussi ncessaire dadopter un outil permettant de dfinir les risques et les
menaces portant accs aux solutions gnres aprs avoir analyser les problmes. Cest
pourquoi la mthode danalyse SWOT a t choisie.
Lanalyse ou la matrice SWOT est une mthode ou outil danalyse stratgique de
lentreprise pouvant tre utilis pour dduire les forces (Strengths), les faiblesses
(Weaknesses), les opportunits (Opportunities) et les menaces (Threats) dun produit ou dune
innovation dans une entreprise.
La figure ci-aprs montre alors le processus de transformation des donnes brutes en
donnes dfinitives. En effet, les informations recueillies qui sont les donnes brutes vont tre
exploites afin den tirer des rsultats. Cette exploitation ncessite le passage par le traitement
Enqute, interview
Documentation : ouvrage,
site
Classification des donnes
et informations
Collecte des
informations et
donnes
Utilisation des diffrentes
mthodes d'analyse :
ISHIKAWA, SWOT
Utilisation des grilles
d'valuation pour prioriser
les besoins
Traitement des
informations et dones
Dduction des causes
racines
Dduction des tendances
lourdes
Dduction des solutions
Rsultats attendus
qui consiste la transformation des informations recueillies. En ralit, le but du traitement
des informations est de rendre celles-ci claires et concises afin den faciliter lanalyse.
Figure n2 : Procdure de traitement des informations
Chapitre I : Analyse des faits et problmes
Ce chapitre est consacr lanalyse de tous les faits et problmes constats suivant le
recueille des donnes et informations.
Section 1 : Lorganisation comptable au sein de
lentreprise
Etant donn que lentreprise opter le SMT pour sa comptabilit, elle se doit adopter
les conditions requises dans ce systme. Aprs une mainte observation et recherche,
ladaptation de ce SMT au sein de lentreprise est comme la suivante.
1.1 Le traitement des oprations comptable
LHOTEL-RETAURANT AINA offre un service dhbergement et vend de la
nourriture aux clients itinrants. Pour atteindre ses objectifs, lentreprise sapprovisionne en
matire de nourriture et des produits dentretiens ainsi que des fournitures ncessaires pour
son exploitation. En gnral, elle paie tous les services ncessaires et aussi les impts.
Toutes ces activits se traduisent en opration comptable savoir : la facturation de
lhbergement et des consommations, les approvisionnements, les rglements des fournisseurs
et le paiement des impts.
1.2 Procdure des oprations comptable et
mission des pices
Dans cette rubrique seront dcrit les diffrentes procdures des oprations comptables
et des missions des pices suivant lordre de groupement par nature.
1.2.1Les immobilisations
Considrer comme immobilisation, tout bien meuble ou immeuble corporel ou
incorporel, acquis ou cre par lentreprise, destin rester durablement dans lentreprise.
La dure damortissement des immobilisations est alors dfinie comme suit :
Tableau n04 : Tableau des immobilisations
Immobilisations Dure en anne
Immeuble 20
Matriel et mobilier dquipement 10
Matriel de transport 5
Linges et uniformes 3
Matriel informatique 3
Autre MMB 5
Des inventaires physiques doivent ainsi tre effectus. Par exemple, par exemple,
mensuellement pour les petits matriels comme les vaisselles, les linges ; et annuellement
pour les gros matriels.
Les immobilisations doivent avoir un registre indiquant la date dacquisition, la valeur
dacquisition, la marque, la quantit, lamortissement et la valeur rsiduelle.
1.2.2Les stocks
Les stocks reprsentent les biens achets, transforms ou vendre un moment donn.
Le stock reprsente de manire habituelle, l'ensemble des biens qui interviennent dans le cycle
d'exploitation de l'entreprise. Ainsi, pour faire un bon suivi des stocks, trois bons doivent tre
utiliss comme les bons de commande, les bons de rception et les bons de sortie.
Les approvisionnements en stock dans lentreprise doit se faire par semaine pour les
produits non prissables et par jour pour les produits prissables. Par contre, ces
approvisionnements doivent suivre une certaine procdure.
Figure n3 : Procdure dapprovisionnement
Le BC doit tre tabli en trois exemplaires (un pour le fournisseur, un pour le service
concerner et un pour larchive) et doit tre sign par le comptable et le grant.
A propos du mouvement de stock, le magasinier doit tenir un BR en trois exemplaires
mentionnant la date, la quantit, la dsignation, le prix unitaire et le montant. Le BR doit tre
sign par le fournisseur et le magasinier. Ces trois exemplaires sont lun transmis au service
de comptabilit, le deuxime au fournisseur et le troisime au magasinier pour le suivi des
stocks.
Enfin, vient le BS. A chaque sortie dun produit dans le magasin, un BS est tabli par
le magasinier, sign par le service demandeur et le magasinier-mme. Ce bon doit tre tabli
en trois exemplaires et mentionne la date, le service demandeur, la quantit et la dsignation.
Malgr un bon suivi des stocks, il est toujours important de faire linventaire de ceux-
ci. Cet inventaire peut se faire mensuellement en procdant par linventaire physique.
tablissement
d'un BC
Acheteur
accord du BC au
niveau du prix et
de la quantit
Comptable
visa du BC
Grant
1.2.3Les clients
Le caissier tabli une facture en note de consommation, toujours en trois exemplaires
chaque client. Lun est attribu au client, les deux autres la caisse et au comptable.
Le client crdit doit tre approuv par le grant et doit signer la facture avant son
dpart.
La trsorerie : caisse
Les recettes et les dpenses sont enregistres dans le livre de caisse sur la base des
pices justificatives (toute sortie dargent dun BS sign par la caisse, tout paiement de
facture).
Aprs lenregistrement des oprations de recettes et dpenses dans le livre de caisse,
tous les documents de caisse doivent tre transmis au comptable.
Section 2 : Comptabilisation des oprations et
procdures
La comptabilisation se fait par tape. Dabord a lieu le contrle des pices
justificatives, ensuite lenregistrement des oprations, puis le classement des comptes suivi de
la centralisation des informations et enfin ltablissement des tats de synthses.
Le contrle des pices comptables consiste vrifier si toutes les signatures autorises
ont t approuves, si toutes les pices justificatives sont jointes, si la numrotation et
continuer et si le montant est exact. Lenregistrement comptable par ailleurs consiste
imputer les oprations comptables. De plus il y a lieu le classement par numro selon le
compte dans le plan de compte de lentreprise suivant la nature des oprations. Puis, la
centralisation doit se faire automatiquement dans le grand livre (GL) et la balance. Quant la
synthse des oprations, elle se fait automatiquement dans le bilan et le CR. Elle peut tre
donc dite nimporte quel moment selon les besoins de lentreprise.
Exemples de comptabilisation des oprations :
Journal achat
N Libell Compte dbit Compte Crdit Montant en AR
01 Achat riz 1 Kg 601 401 30 000
Journal OD
N Libell Compte dbit Compte Crdit Montant en AR
01 Salaire 641 421 600 000
Compte en T
601
Balance
N Libell
Mouvement Solde
Dbit Crdit Dbiteur Crditeur
401 Fournisseur
En rsum, des problmes se manifestent dans lentreprise au niveau mme de sa
gestion. En fait, lentreprise est confronte un problme majeur qui concerne le contrle et
de suivi de sa gestion comptable.
Section 3 : Divergences
Durant le stage, peu sont les donnes et informations recueillis du fait que lentreprise
est dment nouvelle. En fait, pour plus approfondir il est vident de comparer le systme
dorganisation comptable existant avec celui qui doit tre tabli.
La mise en uvre du S.M.T. ncessite donc dabord la tenue en continu d'un livre de
Recettes-Dpenses (unique ou ddoubl). L'entreprise ouvre, le cas chant, deux ou plusieurs
livres de Recettes-Dpenses si sa trsorerie comporte, outre la caisse, des comptes de banque
ou de chques postaux. Ensuite la cration d'un compte Capital enregistrant. Puis,
l'ouverture de l'exercice, le montant net des ressources propres de l'entreprise en capital (gal
au montant obtenu la clture de l'exercice prcdent major du bnfice obtenu ou diminu
de la perte subie). Mais aussi, en cours d'exercice, son crdit, les apports de l'exploitant
qu'ils soient, dans son intention, dfinitifs ou temporaires et, son dbit, des retraits,
prlvements divers en nature, paiements pour son compte personnel et enfin la cration d'un
compte "Virements de fonds" dans le cas o il existe au moins deux comptes de trsorerie.
Exemple : Caisse et Banque.
Tandis que dans lentreprise, les recettes et les dpenses sont enregistres dans un livre
de Caisse (Livre Recette-Dpense). Par contre, plusieurs oprations ne de recette et de
dpense ne laissent aucune trace cest--dire aucun justificatif. De plus lentreprise ne possde
pas encore de compte de capital. En revanche, chaque arrt de compte journalier, le livre de
Caisse fait sortir un solde qui sera ensuite rapporter comme tant un fond de caisse dans
louverture de lexercice suivante qui est bnfique pour la comptabilit de lentreprise dans
la continuit des exercices. Par ailleurs, les apports de lexploitant sont levs du fait du
changement constant de la situation du march. De ce fait, le grant/propritaire fait des
retraits pour son compte personnel. Et enfin, lentreprise ne possde pas encore de compte
pour pouvoir faire un virement de fond.
D ces petites imperfections et ngligence du SMT, lentreprise se confronte alors
divers problmes notamment la constatation dun cart entre la recette thorique et la recette
physique, la constatation frquente dun dsquilibre entre les dcaissements effectus et les
charges constates concernant le rglement des fournisseurs et lexistence dune surliquidit
de la caisse.
Section 4 : Analyse de lenvironnement de
lentreprise
Il est ncessaire de faire lanalyse de lenvironnement de lentreprise que ce soit dans
le milieu interne ou externe du fait que lentreprise doit se confronter constamment une forte
concurrence. Ainsi, la mthode danalyse SWOT sera utilis pour cette section-ci. L'outil
SWOT est susceptible d'tre employ trs largement, dans de nombreux domaines, pour
analyser, diagnostiquer, dcrire le diagnostic d'une dynamique oprationnelle. Il est galement
apprci car le rsultat quil produit est un parfait rsum (global, qualifi et hirarchis) des
lments prendre en compte pour une "bonne dcision".
Dans le tableau suivant sera cit les diffrents cts de lenvironnement du march
global de lentreprise.
Tableau n05 : Analyse SWOT sur le march
Le march en gnral
Forces Faiblesses
Interne
Emplacement situ sur un
point de passage systmatique
Taux de satisfaction lev
pour le service
Crainte croissante
concernant les investissements
Incomptence et manque de
dynamisme du personnel
Faible notorit
Opportunits Menaces
Externe
Tendance croissante du
march
Existence de nouvelle
technologie
Emplacement des
concurrents proximit
Des nouveaux entrants dans
le march
Grce la constatation des autres entreprises sur la tenue de leur caisse et aux
enqutes faites auprs des entreprises similaires, ce tableau a pu tre effectu.
Tableau n06 : Analyse SWOT sur la gestion comptable de lentreprise
Au niveau de la gestion comptable de lentreprise
Forces Faiblesses
Interne
Utilisation dun systme
comptable spcifique : le SMT
Manque de souplesse dans
ladaptation du SMT
Manque de ractivit par
rapport aux nouvelles
technologies
Opportunits Menaces
Externe
Apparition de nouvelles
technologies : caisse automatique
Entre des entreprises
similaires auprs de la CGA
(socit auditeur des micros et
petites entreprises)
En gnral, lentreprise possde des points forts sur son mode dorganisation comme
lutilisation du SMT. Par ailleurs, le non suivi des procdures inclus dans ce systme peut
devenir des menaces pour lentreprise.
Chapitre II : Analyse des tendances lourdes et
des causes racines
Ce chapitre met en vidence ainsi les tendances lourdes des problmes et leurs causes
racines.
Section 1 : Analyse des problmes
Dans lapproche dun problme il faut distinguer soigneusement : lanalyse des
problmes, la recherche des causes, la recherche des solutions et la prise de dcisions. La
reconnaissance quun problme existe est la plus importante tape pour le processus de
rsolution dun problme. Pour mener bien lanalyse il est ncessaire de passer
lidentification des 5M de lHOTEL-RESTAURANT AINA afin de poser les problmes.
Matire : Les matires premires, et plus gnralement les inputs du processus utiliss
dans le cadre du cycle dexploitation de lentit.
Matriel : Concerne l'quipement, les machines, le matriel informatique, les logiciels,
et les technologies. Ce sont les moyens permanents par lentit dans son processus de
production dont la dure de vie est suprieure au cycle dexploitation.
Mthode : Le mode opratoire, la recherche et dveloppement, les procdures et
rglements. Tout ce qui la diffrencie avec dautres entits.
Main duvre: Tout ce qui concerne les ressources humaines.
Milieu : L'environnement, le positionnement, le contexte interne ou externe
Tableau n07 : Tableau des causes possibles
constatation dun cart
entre la recette
thorique et la recette
physique
constatation frquente
dun dsquilibre entre
les dcaissements et les
charges constates
existence dune
surliquidit de la caisse
Matire
-Inexistence dun journal
de caisse
-Existence de pices
justificatives non adaptes
-Inexistence de pices
justificatives
-Manque de support
manuel
-Inexistence de support
manuel
-Inutilisation des autres
modes de paiement :
chque, carte bancaire
Matriel
-Dfaillance de la
calculatrice
-Inexistence dun outil
informatique pour grer
directement la trsorerie
-Non dtention dun
compte bancaire
Main
duvre
-Inexistence dun
personnel fiable
-Incapacit du caissier
-Incapacit du personnel -Mauvaise gestion de la
trsorerie
Milieu -Caisse pas assez protge -Inexistence dun coffre
Mthode
-Insuffisance de contrle
au niveau du prix des
marchandises
-Existence de plusieurs
facteurs ayant rapport
avec la caisse
-Manque de
communication
-Contentement dune
preuve verbale
-Manque de suivi du solde
et de la caisse
-Flux dargent en espce
exorbitant
-Manque dinvestissement
Section 2 : Mise en vidence des tendances
lourdes
Ce sous-chapitre invoque les tendances lourdes des problmes et les causes racines
constats auparavant. Pour bien mener la recherche, un analyse interne et externe semble
efficace, ceci se traduit par lutilisation de la mthode danalyse SWOT. La mthode
danalyse SWOT dj faite ci-dessus permet de dcrire les atouts de lentreprise dans la
gestion de sa comptabilit. Ainsi que les faiblesses observes qui pourront tre les causes
racines des problmes rencontrs. Ces derniers font lobjet dune amlioration pour que
lentreprise ne rencontre plus un tel problme.
Suite aux analyses effectues au niveau de la gestion de la trsorerie de lHOTEL-
RESTAURANT AINA, des tendances lourdes de ses atouts, ses faiblesses et ses menaces sont
releves et mises en uvre. Et la mise en vidence de celles-ci voque limpact et/ou la
consquence de ces points forts et faibles au niveau de lamlioration de la trsorerie, mais
surtout au niveau de lentit. Lanalyse de ces tendances lourdes se concentre plus
exclusivement aux impacts de certaines irrgularits observes ou de trouver parmi ces
anomalies quels et aux rsultats comment tendent-elles en dpit de ses atouts.
Do par la constatation effective des problmes, plusieurs consquences pourraient
survenir sans avoir et savoir les maitriser. En loccurrence la facilit de vol ou dtournement
de fonds de lentreprise, la perte dargent, linscurit de lentreprise et lexistence
dimmobilisation financire.
Section 3 : Recherche des causes racines
Il est ncessaire de prsenter dans cette section la dmarche pour trouver cette
vritable cause. Afin darriver la cause principale de cette anomalie, la mthode 5
pourquoi ou 5 P va tre trs utile afin darriver une rponse qui va dterminer le problme.
Mais avant dutiliser cette mthode, la figure suivante sert de rcapitulative des causes
possibles qui entranent le problme et qui met en vidence leffet apport par ces diffrentes
causes possible.
Contribution lamlioration de lorganisation comptable selon le Systme Minimal de Trsorerie au sein de lHOTEL-RESTAURANT
AINA
Figure n 4 : Reprsentation des causes en 5M
Inscurit de
lentreprise
Daprs cette reprsentation, leffet majeur engendr par ces causes et problmes est
lventuel risque de perte dargent par lentreprise.
Pour dterminer ainsi les causes racines, il est temps dutiliser la question Quintilien
des Pourquoi . En effet, la premire question va se baser sur le pourquoi du problme,
ensuite la rponse qui prcde la rponse de cause extrieure va tre la cause dterminante.
Tableau n08 : Tableau des 5P
Question
Pourquoi plusieurs problmes se
manifestent au niveau de la trsorerie de
lentreprise ?
Rponse
Parce quil y a un manque de suivi de la
trsorerie.
Cause intrieure
Question
Pourquoi y a-t-il un manque de suivi
dans la trsorerie ?
Rponse
Parce quily a une mauvaise adaptation
de lorganisation comptable suivant le
SMT au sein de lentreprise.
Cause intrieur
Question
Pourquoi il y a-t-il un une mauvaise
adaptation de lorganisation comptable
suivant le SMT au sein de lentreprise ?
Rponse
Parce quil y a une incomptence du
personnel concernant le systme adopt.
Cause intrieure
Question
Pourquoi il y a une incomptence du
personnel ?
Rponse
Parce quil ny a pas eu amlioration du
systme dorganisation comptable
suivant le SMT au sein de lentreprise.
Cause extrieur
La cause racine des problmescontribuant la perte dargent de lentreprise cest
lignorance des vraies procdures imposes par le SMT et ladaptation de ces procdures au
sein de lHOTEL-RESTAURANT AINA. Mais cette cause racine est plus ou moins
spcifique pour chaque problme nonc.
Section 4 : Tableau rcapitulatif des rsultats
Cette section prsente un tableau qui sert de rcapitulatif des analyses effectues.
Tableau n09 : Tableau rcapitulatif des analyses
Problmes Causes racines Tendances lourdes
Constatation dun cart entre la
recette physique et la recette
thorique
Manque de procdure adapt
du SMT au niveau de la
comptabilit de lentreprise
- Facilit de dtournement de
fond, de vol
Un dsquilibre entre les
dcaissements effectu et les
charges constates
Existence frquent dun double
dcaissement
- Perte dargent
Surliquidit de la caisse
Non possession dun compte
bancaire
- Existence dimmobilisation
financire
- Inscurit de lentreprise
En gnral, cause de lignorance des vraies procdures imposes par le SMT et
ladaptation de ces procdures au sein de lHOTEL-RESTAURANT AINA, lentreprise se
confronte un problme de gestion de la trsorerie qui pourra en effet la conduire une perte
dargent considrable.
Chapitre I : Catalogue de solution
Comme le problme est bien dlimit et sa cause bien dtermine, il sera mieux de
procder sa rsolution. Cest le but mme de ce chapitre qui va prsenter quelques solutions.
Chaque section est une solution propose et il est noter quelles font rfrence la cause
racine nonce prcdemment et que chaque section correspond une solution.
Section 1 : Amlioration de lorganisation
comptable selon le SMT (solution S1)
Comme tout systme comptable, la mise en uvre du systme minimal de trsorerie
implique le respect scrupuleux de quelques exigences minimales vis--vis de la comptabilit.
Ces exigences se rsument pour lessentiel les documents comptables du S.M.T. cest--dire
un regroupement un ou plusieurs livres de recettes-dpenses, pour le bon fonctionnement du
systme, un nombre minimum dcomptes doivent tre oprationnels, notamment : Caisse,
capital, Rsultat, Ventes, autres produits, Achats, Autres charges. En cas de ncessit, il est
possible de crer dautres comptes de trsorerie, comme prsent prcdemment, le S.M.T.
prvoit la fin de chaque exercice, ltablissement dun compte de rsultat et dun bilan.
Malgr lajustement du SMT au sein de lentreprise, des amliorations sur celui-ci
devraient donc tre effectu.
1 Livres de Recettes-Dpenses
Concernant les livres de Recettes-Dpenses, lentreprise en dtient dj mais sous le
nom de Livre de Caisse (ceci sera prsent dans lannexe). Par contre, le responsable de caisse
ne respecte pas les procdures accomplir pour avoir le rsultat attendu qui est la bonne
cohrence entre la recette physique et thorique.
Alors, les recettes et les dpenses doivent tre enregistres dans l'ordre chronologique
des encaissements et des dcaissements soit dans un livre unique Recettes-Dpenses, soit dans
un livre de Recettes et un livre de Dpenses. En fait, lutilisation de deux ou de plusieurs
comptes de trsorerie, donne un certain avantage lentreprise. Il est donc mieux pour
lentreprise de crer autant de livres de Recettes et de Dpenses qu'il y a de comptes de
trsorerie.
Exemples : livre de Caisse-Recettes, livre de Caisse-Dpenses et livre de Banque-
Recettes, livre de Banque-Dpenses.
Ensuite, le responsable de la tenue de la comptabilit de lentreprise ne se contente que
du suivi des flux montaires de lentreprise et pourtant elle nadopte aucune technique pour
effectuer cette tche.
Pour donner un peu plus de technique donc, chaque opration doit tre analyse et
enregistre de faon permettre, en fin de mois, une rcapitulation (bouclage) en forme
d'critures de "partie double". A cet effet les recettes sont ventiles, au minimum, en "Ventes
et autres produits", "Capital", et "Virements de fonds" (le cas chant) et les dpenses sont
ventiles, au minimum, en "Achats", "Autres charges", "Capital", et "Virements de fonds" (le
cas chant).
L'criture mensuelle de "bouclage" est alors de la forme :
Tableau n10 : Ecriture mensuelle de bouclage
Recettes
caisse (ou banque)
ventes et autres produits
capital
virements de fonds (le cas chant)
achats
autres charges.
Dpenses
capital
virements de fonds (le cas chant)
caisse (ou banque ou ccp)
Source : Investigation personnelle et entreprise
2 Comptes ouverts ou Grand-livre
L'organisation comptable minimale conduit la cration de 6 comptes dans le cas d'un
compte unique de trsorerie : capital, ventes et autres produits, achats, autres charges, rsultat
( la clture de l'exercice), caisse et de (6 + n) comptes dans le cas d'existence de n comptes
de trsorerie (par exemple 9 en cas d'existence de 3 comptes de trsorerie : caisse, banque,
C.C.P.). Les comptes supplmentaires tant les (n1) comptes de trsorerie additionnels et le
compte "Virements de fonds".
3 Oprations de fin d'exercice-Etats
financiers annuels.
Cette rubrique parlera des oprations qui doivent tre effectues la fin de chaque
exercice comptable.
3.1 Contrles de fin d'exercice
A la clture de l'exercice, l'entreprise doit s'assurer que toutes les recettes et les
dpenses de l'exercice ont t correctement enregistres. Il conviendra en particulier de
vrifier l'galit entre le solde final du compte Caisse et le montant rellement disponible en
caisse, l'galit entre le solde final du compte Banque, le cas chant, et le solde figurant sur
le relev bancaire la date de clture de l'exercice, corrig des oprations de rapprochement
et que le compte "Virements de fonds" est sold.
3.2 Dtermination du rsultat
Elle est effectue par virement des totaux des comptes "Ventes et autres produits",
"Achats", "Autres charges" dans le compte Rsultat, les trois comptes de gestion tant alors
solds. L'entreprise pourra aussi, par simplification, se limiter reporter, dans le compte
Rsultat, les douze montants mensuels de chacun des trois comptes.
Le solde crditeur du compte Rsultat exprimera le bnfice et le solde dbiteur, la
perte.
3.3 Etats financiers annuels
Les tats financiers annuels du S.M.T. comprennent le bilan et le compte de rsultat.
3.3.1 Le Bilan (ou situation de fin d'exercice)
Il comporte trois rubriques. Dabord au passif : Capital et Rsultat (l'un et l'autre avec
le signe + si crditeur, et si dbiteur). Et ensuite l'actif : Caisse et, le cas chant, autres
comptes de trsorerie (signe + si dbiteurs dans les livres de l'entreprise, signe si crditeurs).
Tableau n 11 : Exemple de bilan au 31 dcembre 19N
Actif (Emplois) Passif (Ressources)
Caisse 300 000 Capital 500 000
Chques postaux 180 000 Rsultat (perte) 90 000
Banque (solde
crditeur)
70 000
410 000 (Avoir net de
l'exploitant)
410 000
Source : Investigation personnelle + cours de comptabilit
3.3.2 Le compte Rsultat
Il comporte 2 postes au dbit (Achats, Autres charges) et deux au crdit (Ventes,
Autres produits).
Ces tats financiers lmentaires sont prsents sur un feuillet unique comportant
successivement le compte Rsultat de l'exercice, le Bilan la clture de l'exercice et une
analyse sommaire de la variation de l'avoir net de l'exploitant entre l'ouverture et la clture de
l'exercice.
3.3.3 Oprations comptables de dbut
d'exercice
A l'ouverture de l'exercice, le rsultat de l'exercice prcdent est vir, pour solde, au
compte Capital. Ce dernier exprime alors l'avoir net de l'exploitant l'ouverture de l'exercice.
ETATS FINANCIERS DE FIN D'EXERCICE DU S.M.T. (Prsentation minimale)
Tableau n12 : compte rsultat
(Dbits) Charges Produits (Crdits)
Achats ............................. Ventes .............................
Autres charges ............................. Autres produits .............................
Total ............................. Total .............................
Solde dbiteur Perte : .........................() Solde crditeur Bnfice : ....................(+)
Tableau n 13 : situation ou bilan de fin d'exercice
Actif (Emplois) Passif (Ressources)
Caisse ............................. Ventes
Banque
(+ ou )
............................. Autres produits
Chques
postaux
.............................
Total ............................. Total : Avoir net de lexploitant
Tableau n14:Variation de l'avoir net au cours de l'exercice
Avoir net louverture de lexercice (capital) .......................................
Avoir net la clture de lexercice .......................................
Augmentation (+) Diminution () .......................................
Provenant de :
o Variation du Capital
o Apport net (+) ; Retrait net () .......................................
o Rsultat de lexercice + ou .......................................
Source : Investigation personnelle + cours de compta
4 Rsum
La tenue de la trsorerie doit donc sarticuler autour de deux points cls.
Dabord lenregistrement systmatique et fiable, tout au long de l'exercice, des recettes
et des dpenses. La fiabilit de ces enregistrements est lie l'existence d'un support
rgulirement tenu : livre de trsorerie (Recettes et Dpenses) ou livre de recettes et livre de
dpenses et la conservation, en appui des critures, des pices justificatives d'origine interne
ou externe : factures de ventes, d'achats de biens et de services, notifications d'impts,
bulletins de paie, etc.
Et puis labsence dlments perturbateurs du calcul du rsultat. En effet si les
recettes ne proviennent que des ventes de l'exploitation et les dpenses ne concernent que les
achats et les charges diverses de l'exploitation alors Rsultat = Recettes Dpenses.
En pratique, cette approche trs simplificatrice concerne le cas de lHOTEL-
RESTAURANT AINA dans lesquelles toutes les ventes se font au comptant, de mme que
tous les achats et paiements de charges diverses. On peut assimiler ce cas les entreprises
dans lesquelles les crdits moyens accords aux clients ou obtenus des fournisseurs
conservent sensiblement la mme dure d'une anne l'autre, pour un chiffre d'affaires et un
niveau d'activit qui restent sensiblement les mmes. Ensuite, l'entreprise a trs peu de stock
(stocks estims par rapport au chiffre d'affaires), ou encore un niveau plus important de stocks
qui demeure sensiblement le mme d'un exercice l'autre.
En dfinitive, si les conditions ci-dessus sont runies, la simple tenue du registre de
trsorerie fournit le rsultat de l'exercice (voire en cours d'exercice) et permet d'tablir la
clture de l'exercice une "situation" sommaire.
Section 2 : Fractionnement du compte fournisseur
(Solution S2)
La valeur probante du S.M.T. repose sur la tenue rgulire et sincre des livres de
recettes et de dpenses, le classement rigoureux des pices justificatives et notamment des
factures mises et reues, des reus pour avances, l'tablissement de tableaux
d'amortissements des immobilisations (simple rpartition linaire sans prorata temporis), le
suivi des emprunts avec les pices justificatives et les modalits des rglements prvus
l'origine, l'inventaire des stocks par nature, en quantits et en valeurs et la justification de ces
valeurs, et l'analyse des taux de T.V.A. sur les achats, les ventes et les immobilisations.
Un plan de comptes codifi doit tre alors propos lentreprise suivant le SMT. La
limitation des chiffres des numros de comptes nest pas trs encourageante. Bien sre, cette
codification n'est pas parfaitement compatible avec la codification gnrale propose dont elle
en conserve tout de mme les "classes" :
Classe 1 : Capitaux durables
Classe 2 : Immobilisations
Classe 3 : Stocks et en-cours
Classe 4 : Dettes et Crances courantes
Classe 5 : Trsorerie
Classe 6 : Charges
Classe 7 : Produits
Il est ainsi obtenu un maximum de 26 comptes gnraux pour utiliser le SMT dans
toute son tendue.
Mais d au problme de rglement des fournisseurs, il est important de fractionner le
compte Fournisseur. Le dveloppement est alors comme suit (ceci est titre dexemple) :
4 0 1 0 1
le chiffre 4 indique la classe du compte ;
le 40 indique la rubrique Fournisseur et compte rattach ;
le 401 indique la spcificit Fournisseur ;
le 401 01 indique un tel ou tel fournisseur spcifique (exemple 40101 pour le
fournisseur STAR)
Section 3 : Ouverture dun compte bancaire
(Solution S3)
Lentreprise se confronte chaque jour avec un risque norme sur la scurit de
lentreprise et surtout de la caisse. Ainsi, pour des raisons scuritaires de provenance externe
ou interne, lentreprise doit crer un compte bancaire au sein dune banque qui la convienne.
De plus, cette ouverture de compte permet lentreprise de grer facilement son fonds
surtout concernant le rglement des fournisseurs et en cas de non investissement, le fonds
produira quand mme des intrts. Cette ouverture permet aussi lentreprise davoir une
reprsentation authentique au niveau juridique et fiscal.
Mais pourquoi le plafond 200 000 Ariary est-il choisi pour rgulariser le versement
systmatique des recettes en banque? En fait, tant une entreprise commerciale, lentreprise
fait 250 000 Ariary de chiffre daffaires par jour soit peu prs 6 000 000 Ariary par mois. En
dpit du manque dinvestissement, mme des petites investissements, lentreprise na comme
charge que les charges du personnel, des fournisseurs et les dpenses journalires. Ce qui
laisse une assez grande marge pour lentreprise de faire des pargnes mais pour cela elle
devrait choisir une banque.
Tableau n15 : Rcapitulation des solutions proposes
Causes racines du problme Solutions
Manque de procdure adapt du SMT au niveau
de la comptabilit de lentreprise
Amlioration de lorganisation comptable selon
le SMT
Existence frquent dun double dcaissement Fractionnement du compte fournisseur
Non possession dun compte bancaire Ouverture dun compte bancaire
Chapitre II : Choix de la solution prioritaire
Aprs lidentification des solutions possibles, il est ncessaire de dterminer la
solution prioritaire. Dans ce chapitre sera donc mis le choix de la solution prioritaire tout en
utilisant la grille dvaluation dcrite dans la partie I.
Section 1 : Recherche de la solution prioritaire
Cette section se divise en deux. Dabord il y a lieu les critres de choix de la solution
et ensuite le choix de la solution prioritaire.
1 Critres de choix de la solution
Il faut que les solutions proposes soient ralisables et contribuent lamlioration de
lentreprise. Les critres dvaluation des solutions proposes sont la technique, le cot
engag et le dlai de ralisation.
Dans le but de bien distinguer le degr des critres dvaluation, chacun devra tre
not. Cette notation se fera de 1 3 et celle qui est le plus leve est le plus avantageuse.
La technique : elle se base sur le respect des normes et des rgles que prescris le SMT.
En fait, la solution raliser doit respecter ces points. La notation varie donc de 1 3, avec 1
si la solution respecte totalement le SMT, un 2 si la solution est additionnelle avec les normes
et rgles du SMT et enfin un 3 si la solution scarte du SMT.
Le cot : pour raliser les solutions un certain nombre de personnel est engag, que ce
soit une personne interne ou externe lentreprise. Pour le cas dune personne interne, la
rmunration pourrait tre moins importante que dengager une personne venant de lextrieur.
De plus, il faudrait mettre en valeur le niveau dtude de la personne engager pour justement
rgulariser le cot que la ralisation des solutions engendre. Ce cot est galement li au dlai
de ralisation de la solution. De plus ; la ralisation des solutions proposes engendre un cot
au niveau des matriels utiliss (la paperasse, les dmarches administratives, les matriels,).
Pour une note de 1, le cot de ralisation est donc faible et gagne son importance au fur et
mesure que la note monte.
Le dlai de ralisation est le point le plus important dans la ralisation des solutions.
En fait, il faut se poser la question si la solution raliser requiert beaucoup de temps ou pas
parce que en fonction que cette dure slargisse, le niveau de dpense augmente aussi. Pour
une dure de 10 jours, la note sera 1, pour 15 jours elle sera 2 et sera 3 au-del de ces 1
mois.
Elle est prsente dans le tableau suivant :
Tableau n16 : Critre dvaluation
Critre dvaluation Degr Note
Technique
Respect du SMT 3
Complmentaire au SMT 2
Non-respect du SMT 1
Cot
Cot faible 3
Cot moyen 2
Cot lev 1
Dlai de ralisation
10 jours 3
15 jours 2
Au-del de 1 mois
1
3 Choix de la solution prioritaire
Suite la priorisation des problmes et des causes constats, une priorisation des
solutions sera effectue. Il convient donc de sparer les problmes existants et dtablir un
ordre de priorit voire mme pour les solutions proposes. Pour une stabilit entre la
technique, le dlai et le cot pour la ralisation des solutions, il serait mieux de prendre
respectivement comme critres dvaluation le dlai de ralisation, le cot engager, la
ncessit dun professionnel et la faisabilit.
Tableau n17 : Rcapitulation de lvaluation de la solution prioritaire
Solutions
Critres
Amlioration de
lorganisation
comptable au selon
de SMT
Fractionnement du
compte fournisseur
Ouverture dun
compte bancaire
Technique 3 3 2
Cot 2 2 2
Dlai de ralisation 2 1 1
TOTAL 7 6 5
Malgr la priorisation des solutions, ces solutions sont complmentaires donc
ncessitent aucune ngligence. Par ailleurs, daprs lvaluation des solutions, la solution
prioritaire est donc lamlioration de lorganisation comptable au sein de lentreprise selon le
SMT.
Section 2 : Impacts
Cette dernire section parlera des impacts de lapplication de la solution juge
prioritaire qui est lamlioration de lorganisation comptable suivant le SMT au sein de
lHOTEL-RESTAURANT AINA. Ces impacts sont dordre positif dun ct et ngatif dans
lautre.
1 Impacts positifs
Le respect des principes du SMT permet au dispositif comptable dgnrer des tats
financiers fiables, sincres, et de servir par consquent dinstrument de preuve, dinstrument
dinformation des tiers et dinstrument de gestion.
Au dbut de ltude, des rsultats ont t escompts suite la constatation des
problmes, ce qui mener justement faire cette tude. Des solutions ont t alors proposes
pour atteindre ces rsultats attendus.
Mais le plus important dans ltude cest de pouvoir atteindre lobjectif global qui est
ltablissement dun tat financier fiable et pertinent en mettant en avant tape par tape
ltablissement de cet objectif en passant par un bilan authentique une date donne et aussi
un compte de rsultat exact une priode donne.
En effet, pour pouvoir vrifier latteinte de ces rsultats escompts, il est favorable de
dcortiquer ce quoi mne la solution choisie comme prioritaire. Justement, avec cette
solution prioritaire, le rsultat obtenu nest autre que la bonne gestion de la trsorerie. Or une
bonne gestion de la trsorerie importe plusieurs hypothses comme lindique le tableau ci-
aprs.
Ce tableau montre les diffrents rsultats obtenu que peut avoir lentreprise en
appliquant la solution prioritaire propose. Et aussi, cest lissu de ce tableau quil est
remarqu que ladoption de la solution prioritaire est vraiment bnfique pour lentreprise du
fait quelle rsous ses problmes tout en atteignant les rsultats attendus.
Tableau n18 : Tableau de comparaison
Rsultats aprs analyses des problmes
Rsultats obtenus aprs tablissement de
la solution prioritaire
H
Y
P
O
T
H
E
S
E
- enregistrement chronologique et
temps des oprations et par la
correspondance de chaque opration avec
une pice justificative
- Toutes les pices justificatives
correspond une opration,
aucune opration nest effectu ni
enregistrer sans pices
justificatives ;
- Toutes les oprations effectues
sont valides par les deux parties :
Client/entreprise ou
Fournisseur/entreprise ;
- Lenregistrement des oprations
se fait systmatiquement ;
- Le solde au-dessus du plafond
doit-tre directement vers en
banque.
- une note de frais soit tablie chaque
dcaissement accompli et que le
bnficiaire de la crance signe cette note
de frais
- la caisse doit dtenir une somme
gale 200 000 Ariary et que ce seuil soit
respect, mais aussi que les BC et les
factures dachat dgagent cette mme
somme
R
E
S
U
L
T
A
T
S
- lentreprise doit sattendre un solde
exactement gal tant dans la thorie que
dans la physique chaque arrt de
compte.
Bonne gestion de la trsorerie :
- Solde exacte en thorie et en
physique ;
- Aucun double dcaissement
effectu ;
- Aucune perte dargent.
Do authenticit de ltat financier
- avoir une somme exacte entre la
valeur des dcaissements avec celle des
charges constates.
- avoir une scurit maximum et une
facilit la gestion concernant les recettes
de lentreprise.
2 Impacts ngatifs
Malgr les impacts positifs de lapplication de la solution prioritaire dans lentreprise,
celle-ci pourrait aussi par contre entraner des impacts ngatives ou limites.
2.1 Limite sur le plan organisationnel
En fait, lamlioration de lorganisation comptable voque un considrable
changement au niveau organisationnel et structurel de lentreprise. Ladaptation de cette
nouvelle situation peut en effet engendrer un blocage pour lentreprise.
2.2 Limite sur le plan technique
La nouvelle situation aprs application de la solution prioritaire entrane la ncessit
dadaptation du personnel face au nouveau systme. Pour cela, lentreprise doit songer
former son personnel pour garantir lefficacit de cette solution. Pourtant cette formation
ntant pas gratuit cre une dpense supplmentaire pour lentreprise.
2.3 Limite sur le plan financier
La mise en uvre de la solution propose engendrerait des cots, que ce soit pour la
formation du personnel, soit pour la ralisation de la solution mme. Le tableau suivant
montre alors le cot estimatif total de la ralisation de la solution.
Tableau n19 : Budget estimatif pour la solution
Cot de ralisation de la
solution prioritaire
Honoraire du personnel engag 1 000 000
Matriel utilis 100 000
Total 1 1 100 000
Cot engendr par la
solution prioritaire
Formation du personnel (honoraire) 200 000
Nouveau matriel et quipement 1 000 000
Total 2 1 200 000
TOTAL 5 300 000 AR
Source : Investigation personnelle et entreprise
Prcisons que le devis avanc est caractre purement estimatif. La ralisation de la
solution damlioration a un impact sur le plan financier tant donn quelle fait intervenir des
cots.
La dure du stage tait brve, par consquent les donnes sont imparfaites et lanalyse
pourrait tre discute. De plus, ltude sest limite des apprciations visuelles, des constats
physiques et des consultations de documents. Et les informations internes sont confidentielles
et ne peuvent tre publies cest dailleurs pour toutes ces raisons que ltude a t limit.
Conclusion
Pour conclure, le passage au sein de lHOTEL-RESTAURANT AINA
Ambohimandroso en tant que stagiaire a permis non seulement de sadapter
lenvironnement professionnel mais aussi de faire une analyse de la situation de lentreprise
afin de proposer les procdures affrentes la ralit qui y existent.
Il faut rappeler que cette entreprise est dment nouvelle. Cest une entreprise en pleine
expansion et qui possde tous les atouts ncessaires la russite. Par ailleurs, cette fraicheur
dans le secteur du tourisme, plus exactement htellerie, ne permet pas encore lentreprise de
sadapter au march surtout au niveau de son ct administratif. Toutefois, le SMT dj tabli
dans lentreprise lui permet davoir un assez grand avantage comme la facilit de gestion des
procdures comptables. Le SMT est en effet un rgime comptable spcialis pour les MPE qui
nemploie pas un grand nombre de personnel comptent ou spcialiste.
En effet, lentreprise ne dispose pas encore un systme de comptabilit claire et ajust
ses activits, ce qui engendre ce quelle se confronte divers problmes notamment
concernant la gestion de la trsorerie de lentreprise. Ce problme est interprt par la
prsence de plusieurs sous problmes qui sont lcart frquent entre le solde de la recette
thorique et de la recette physique constat chaque arrt de compte ; un dsquilibre entre
les dcaissements effectus et les charges constates ; et la constatation dune surliquidit de
la caisse qui pourrait tre nfaste la scurit de lentreprise.
Pourtant, son avenir dpend justement de la bonne organisation de son systme
comptable qui se traduit par la bonne gestion de la trsorerie. Cest ceci qui a conduit poser
la question suivante : Quelles sont les procdures adopter pour amliorer la gestion de la
trsorerie de lentreprise ?
Pour pouvoir rechercher les remdes aux problmes, il fallait faire appel plusieurs
mthodes danalyses. Ces mthodes ont chacun leur utilit dans la dmarche de rsolution des
problmes de ltude.
Dabord, la premire mthode utilise est une approche de collecte dinformation, elle
englobe tous les moyens pour pouvoir collecter des informations comme les interviews par la
mthode Quintilien, les enqutes, les recherches bibliographiques et webographies. Grce aux
diffrentes approches de collecte dinformation, des donnes sont recueillis. Cest grce ces
donnes que ltude peut tre effectue. La seconde est la mthode comparative qui consiste
faire une comparaison entre les donnes collectes et les informations thoriques. Cette
mthode est utilise afin de ressortir les diffrents problmes existant dans lentreprise. Puis
ils sont analyss de faon faire ressortir les causes possibles qui ont entran ces problmes.
Cest en faveur de la mthode danalyse 5M (Matriel-Matire-Milieu-Mthode-main
duvre) que ces causes ont pu tre retraces. Puis aprs est utiliser la mthode danalyse
SWOT (Strengh Weakness Opportunities Threats ou Forces-Faiblesses-Opportunits-
Menaces) qui fait dcouler les tendances lourdes qui peuvent affecter lentreprise. Et cest
grce la mthode ISHIKAWA, au questionnement des 5 pourquoi et lobservation des
tendances lourdes que sont sorties les causes racines.
Aprs la constatation des problmes au niveau de la trsorerie de lentreprise, des
analyses sont effectues. Ces analyses mettent ainsi en vidence plusieurs causes possibles qui
ont pu gnrer ces problmes. Cest travers ltude des problmes et de ces causes que sont
apparues les tendances lourdes. Les tendances lourdes sont en effet des consquences que
lentreprise pourra se confronter en cas de ngligence de ces causes et problmes. La facilit
de dtournement de fond ou la facilit de vol, la perte dargent, lexistence dimmobilisation
financire et linscurit de lentreprise sont recenses comme tendances lourdes des
problmes.
Cependant, parmi ces causes possibles sont releves les causes racines qui sont le
manque de procdure adapt du SMT au niveau de la comptabilit de lentreprise, lexistence
frquent dun double dcaissement et le non possession dun compte bancaire.
Cest partir des causes racines que sont ensuite recadres les solutions apporter
pour remdier aux divers problmes. Ces solutions sont en effet lamlioration de
lorganisation comptable selon le SMT au sein de lentit, la fracturation du compte
fournisseur et louverture dun compte bancaire. Il sagit ici de solution conforme chacun
des problmes cits. Pourtant, beaucoup de contraintes pourraient dstabiliser ces solutions
cest pourquoi il est dune ncessit abondante den dduire la solution prioritaire. Cette
solution doit en fait subvenir aux attentes de la majorit des problmes. Et cest grce la
mthode comparative que la dmonstration de latteinte des rsultats et des hypothses par la
solution propose peut tre effectue.
La solution juge prioritaire est alors lamlioration de lorganisation comptable selon
le SMT au sein de lentreprise. Mme si cette dernire est choisie comme prioritaire, toutefois
elle satisfait en grande partie la majorit des problmes constats.
Les analyses menes ont alors apport des claircissements sur ces divers aspects qui
permettent de conclure sur les hypothses fixes pour ltude.
La premire hypothse, qui a soutenu que la rduction de lcart entre la recette
thorique et physique est lenregistrement chronologique et temps des oprations et la
correspondance de chaque opration avec une pice justificative a t confirm. En effet, il est
apparu travers la recherche que la prise en compte de ces conditions contribue effectivement
la meilleure gestion de caisse cest--dire avoir un solde exact au montant dans la caisse
dans la plupart du temps.
Il en ait de mme pour la deuxime hypothse qui soutient quune galit entre les
charges et les dcaissements est possible condition quune note de frais soit tablie chaque
dcaissement accompli et que le bnficiaire de la crance signe cette note de frais. En effet,
le respect des procdures concernant les pices justificatives est un point trs essentiel dans
une organisation comptable suivant le SMT. Par ailleurs, dfaut de ces pices justificatives, il
nen ait rien du suivi de la comptabilit de lentreprise.
Et enfin, presque les documents tudis nont pas donn les grandes lignes concernant
un virement systmatique dune somme un plafond donn. Il en rsulte que la troisime
hypothse sur la dtention de la caisse une somme gale 200 000 Ariary et que ce seuil
soit respect na pas vraiment t vrifie travers ltude. Toutefois, il est soulign
limportance de cette hypothse pour lentreprise.
Cependant, ces hypothses sont des conditions daccs des rsultats. En fait, au
dbut de ltude, des rsultats ont t escompts. Si les hypothses sont vrifies, alors les
rsultats aussi le devraient.
Le premier rsultat escompt est alors lattente de lentreprise un solde exactement
ou au maximum gal tant dans la thorie que dans la physique chaque arrt de compte. Le
deuxime cest davoir une somme exacte entre la valeur des dcaissements avec celle des
charges constates. Et le troisime est davoir une scurit maximum et une facilit la gestion
concernant les recettes de lentreprise. Pour approuver lefficacit de la solution propose
comme prioritaire, ces rsultats escompts devraient tre du mme ordre que les rsultats
obtenus grce la solution prioritaire. En fait, lattente venant de la solution prioritaire est
alors dobtenir un rsultat de bonne gestion de la trsorerie qui se manifeste par un solde
exacte en thorie et en physique, tous les dcaissements sont uniques pour chaque opration et
aucune perte dargent nest aperue au sein de lentreprise.
Do authenticit de ltat financier
Cette dmonstration dvoile ainsi lefficacit de la solution mais il faut aussi prciser
que la solution propose a aussi des limites surtout au niveau de lorganisation et du personnel
et au niveau du budget.
En effet, le changement au niveau de lorganisation comptable peut engendrer une
grande modification structurelle de lentreprise. De plus, cela entrane une ncessit
dadaptation du personnel sur la nouvelle procdure ce qui pourrait augmenter le cot de la
ralisation de la solution.
Toutefois, la mise en place de ces solutions permet datteindre des rsultats qui
pourront tre trs bnfiques pour lHOTEL-RESTAURANT AINA. Les solutions proposes
ne sont, cependant, pas exhaustives. Elles ne constituent quune contribution en vue
damliorer lorganisation comptable de lentreprise et une dmonstration de lefficacit du
SMT dans une petite entreprise comme celle-ci au niveau de ladministration.
Le stage sest droul pendant quelques semaines seulement et ltude sest limite
des apprciations visuelles, des constats physiques et des consultations de documents si bien
que ltude est discutable. Dautant plus que les informations internes de la direction sont
pour la plupart confidentielles ; par souci du rglement interne de ltablissement et par
respect de la convention de stage, elles nont pas pu tre publies, donc les donnes sont
imparfaites. Nanmoins, ces limites ne doivent pas tre considres comme des faiblesses
mais plutt des perspectives damlioration.
Ainsi, ltude pourrait tre estime comme bien faite et assez objective dans ses
rsultats mais elle ne saurait tre parfaite.
La validit ou non de ces rsultats sera laisse la seule apprciation de lHOTEL-
RESTAURANT AINA. Et cest avec espoir que les propositions et analyses avancs
apportera des atouts considrables pour lentreprise et avec souhait que ce mmoire sera
considre comme une contribution au dveloppement de lentreprise afin datteindre le
systme de gestion de trsorerie idal.
Par contre cette tude pourrait amener dautres tudes srieuses, entre autres
lamlioration de la rentabilit financire. Est-ce que cette dernire peut-elle entraner
lexpansion du restaurant dans les diffrentes rgions ?
En outre lexistence et lamlioration de lHOTEL-RESTAURANT AINA est
indispensable pour la contribution au dveloppement de Madagascar.
RAKOTOMANGA Riana Sandratra Page LIV
Rfrences
Bibliographies
- Conseil Suprieur de la Comptabilit (CSC), Ordre des Experts Comptables et
Financiers de Madagascar(OECFM), Institut National de la Statistique(INSTAT),
Guide annote du plan comptable gnral2005, Arrt n 3169 du 14 avril 2005 ;
- Ricky W. Griffin, Ronald J. Ebert, Vincent Di Maulo, Frederick A.Starke,
Lentreprise : Initiation lorganisation de lentreprise, les ditions de la henelire inc.
Montral
Webographies
- http://www.csc.mg/documents/GUIDE%20MPE%20Malagasy-1.pdf
- http://www.csc.mg/index.php?option=com_content&task=view&id=45
- http://www.ohada.com/actes-uniformes/693/795/chapitre-ix-systeme-minimal-de-
tresorerie.html
RAKOTOMANGA Riana Sandratra Page LV
Annexes
Annexe n1 : Modle de Livre de Caisse de lHOTEL-RESTAURANT AINA
LIII
Annexe n2 : Modle de bon de caisse de lHOTEL-RESTAURANT AINA
LIV
Annexe n3 : Modle de bon de rception/bon de sortie de lHOTEL-RESTAURANT AINA
LV
Annexe n4 : Modle de facture de lHOTEL-RESTAURANT AINA
LVI
RAKOTOMANGA Riana Sandratra Page LVI
Annexe n1 : Modle de Livre de Caisse de lHOTEL-RESTAURANT AINA
RAKOTOMANGA Riana Sandratra Page LVII
Annexe n2 : Modle de bon de caisse de lHOTEL-RESTAURANT AINA
RAKOTOMANGA Riana Sandratra Page LVIII
Annexe n3 : Modle de bon de rception/bon de sortie de lHOTEL-RESTAURANT AINA
RAKOTOMANGA Riana Sandratra Page LIX
Annexe n4 : Modle de facture de lHOTEL-RESTAURANT AINA
RAKOTOMANGA Riana Sandratra Page LX
Table des matires
Remerciements ................................................................................................................ I
Avant-propos ................................................................................................................ III
Glossaire....................................................................................................................... IV
Liste des acronymes ...................................................................................................... V
Liste des tableaux ......................................................................................................... VI
Liste des figures...........................................................................................................VII
Sommaire................................................................................................................... VIII
Introduction .................................................................................................................... 1
Partie I : Partie Descriptive.....6
Chapitre I : La description des matriels .................................................................... 6
Section 1 : Prsentation de lentreprise .................................................................. 6
1 Historique...................................................................................................... 6
2 Activits ........................................................................................................ 7
2.1 Le restaurant .......................................................................................... 7
2.2 Lhtel.................................................................................................... 7
Section 2 : Organisation de lentreprise ................................................................. 8
Section 3 : Compte rendu global du stage ............................................................ 10
1 Le droulement du stage............................................................................. 10
2 Planification du stage.................................................................................. 10
3 Les acquis du stage ..................................................................................... 11
3.1 Les acquis humains............................................................................. 11
3.2 Les acquis techniques .......................................................................... 11
Chapitre II : Approche mthodologique................................................................... 12
Section 1 : Cadre thorique .................................................................................. 12
1 Les mthodologies globales........................................................................ 12
1.1 Le systme minimal de trsorerie ........................................................ 12
1.2 Etablissement des tats financiers........................................................ 13
1.3 Mthode danalyse comparative .......................................................... 14
2 Les mthodologies spcifiques ................................................................... 14
2.1 Principes de prparation et de la prsentation des tats financiers ...... 14
RAKOTOMANGA Riana Sandratra Page LXI
2.2 Grille dvaluation ............................................................................... 15
Section 2 : Cadre pratique .................................................................................... 16
1 Mthodologie de collecte des donnes et informations .............................. 16
1.1 Enqutes et interviews ......................................................................... 16
1.2 Documentation..................................................................................... 17
1.3 Recherche via internet ......................................................................... 17
2 Mthodologie dexploitation des informations par lentreprise ................. 17
3 Mthodologie de traitement des donnes et des informations.................... 18
Partie II : Partie analytique...20
Chapitre I : Analyse des faits et problmes .............................................................. 20
Section 1 : Lorganisation comptable au sein de lentreprise............................... 20
1.1 Le traitement des oprations comptable .................................................. 20
1.2 Procdure des oprations comptable et mission des pices ................... 20
1.2.1 Les immobilisations.......................................................................... 21
1.2.2 Les stocks.......................................................................................... 21
1.2.3 Les clients ......................................................................................... 23
La trsorerie : caisse ..................................................................................... 23
Section 2 : Comptabilisation des oprations et procdures .................................. 23
Section 3 : Divergences ........................................................................................ 24
Section 4 : Analyse de lenvironnement de lentreprise....................................... 26
Chapitre II : Analyse des tendances lourdes et des causes racines........................... 27
Section 1 : Analyse des problmes....................................................................... 27
Section 2 : Mise en vidence des tendances lourdes ............................................ 30
Section 3 : Recherche des causes racines ............................................................. 30
Section 4 : Tableau rcapitulatif des rsultats ...................................................... 33
Partie III : Partie stratgique.....34
Chapitre I : Catalogue de solution............................................................................ 34
Section 1 : Amlioration de lorganisation comptable selon le SMT .................. 34
1 Livres de Recettes-Dpenses ...................................................................... 34
2 Comptes ouverts ou Grand-livre................................................................. 36
3 Oprations de fin d'exercice-Etats financiers annuels. .............................. 36
3.1 Contrles de fin d'exercice................................................................... 36
RAKOTOMANGA Riana Sandratra Page LXII
3.2 Dtermination du rsultat..................................................................... 36
3.3 Etats financiers annuels ....................................................................... 37
4 Rsum........................................................................................................ 39
Section 2 : Fractionnement du compte fournisseur .............................................. 39
Section 3 : Ouverture dun compte bancaire ........................................................ 41
Chapitre II : Choix de la solution prioritaire ............................................................ 42
Section 1 : Recherche de la solution prioritaire.................................................... 42
1 Critres de choix de la solution................................................................... 42
3 Choix de la solution prioritaire ................................................................... 43
Section 2 : Impacts ............................................................................................... 44
1 Impacts positifs ........................................................................................... 44
2 Impacts ngatifs .......................................................................................... 47
2.1 Limite sur le plan organisationnel ....................................................... 47
2.2 Limite sur le plan technique................................................................. 47
2.3 Limite sur le plan financier .................................................................. 47
Conclusion.................................................................................................................... 49
Rfrences ................................................................................................................. LIV
Annexes ....................................................................................................................... LV
Table des matires ....................................................................................................... LX

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de Trsorerie au sein de lHOTEL-RESTAURANT AINA

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