ALUMNO : YAN FRANCO RODOLFO LOPEZ SANCHEZ

TRABAJO DE INVESTIGACION: GESTION DE SISTEMAS DE CALIDAD

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ENFOQUE AMERICANO.
W. Edwards Deming y la administracin de la calidad.
Naci el 14 de octubre de 1900 en Sioux City , Iowa, Estados Unidos.
Hijo de Williams Deming, abogado, y de Irene Edwards. A los 17 aos
termin un bachillerato en ingeniera en la Universidad de Wyoming;
en 1927 se recibi como doctor en fsica en Yale.
En 1928 Deming fue contratado por la Western Electric en Hawtorne,
Chicago, Illinois, para llevar estadsticas de los procesos
productivos. Deming considera que las conclusiones hechas por Elton
Mayo le fueron de mucha utilidad para fundamentar sus teoras, ya que
Mayo encontr que la motivacin y participacin funcionan mejor que
el miedo; y que los procesos productivos de esa poca eran montonos.
En esa poca Deming conoci a Walter Shewart, quien lo alent a estudiar las teoras del Ingles Sir
Ronald Fisher, quien en la universidad de Londres haba desarrollado el muestreo aleatorio. En
1938 Shewart publico un libro sobre control de calidad en el cual, adems de incluir los grficos de
proceso y el muestreo aleatorio, se describi el ciclo ahora conocido como ciclo Deming.
El ciclo Deming es un modelo de proceso administrativo dividido en cuatro fases:

PLANEAR. Proyectar un producto con base en una necesidad de mercado, sealando
especificaciones y el proceso productivo.
HACER. Ejecutar el proyecto.
CONTROLAR. Verificar o controlar el producto conforme a indicadores de calidad durante
las fases del proceso de produccin y comercializacin.
ANALIZAR Y ACTUAR. Interpretar reportes, registros, para actuar a travs de cambios en el
diseo del producto y de los procesos de produccin y comercializacin para lograr la mejora
continua.


Este ciclo rompa la vieja filosofa de producir y vender, vender, vender hasta agotar el producto sin
tomar en cuenta la aceptacin del consumidor.
Durante la segunda guerra mundial colabora con Robert McNamara en asuntos relativos a la logstica
de la armada americana.



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McArthur, en 1950, lo invito a colaborar con industriales japoneses con el fin de elevar la calidad de
los productos. En aquel entonces Deming les hablo de calidad en trminos de cumplir requisitos y
especificaciones, en contra de la acepcin tradicional de que solo los productos caros tienen calidad, lo
cual les permiti a los japoneses perfeccionar todas sus industrias. En Japn se estableci el
premio Deming a la calidad. Deming conoci tambin a Shigeru Kobayashi, famoso autor de
administracin creativa.

LOS CATORCE PRINCIPIOS DE LA CALIDAD.

Deming propone catorce principios para administrar la calidad:

1) Crear y difundir entre los empleados una declaracin de la misin.
2) Adoptar la nueva filosofa de la calidad, la alta direccin y todos como parte de la cultura
organizacional.
3) Redefinir el propsito de la inspeccin y de la autoridad, para el mejoramiento de los procesos.
4) Fin a la prctica de adjudicar las compras slo sobre la base de la meta del precio.
5) Mejorar constantemente los procesos de produccin y de servicios.
6) Instituir el entrenamiento (para el desarrollo de habilidades y cambio de actitudes ) con base en
un sistema y en las necesidades.
7) Ensear e instituir el liderazgo para la mejora continua.
8) Expulsar el temor.
9) Optimizar los esfuerzos de los equipos, grupos y reas de staff.
10) Eliminar las exhortaciones a la fuerza de trabajo.
11) A) eliminar las cuotas numricas de produccin y B) eliminar APO.
12) Remover las barreras que roban a la gente el orgullo de la manufactura.
13) Fomentar el automejoramiento y la calidad de vida.
14) Emprender la accin para lograr la transformacin.




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Joseph M. Juran.

De nacionalidad rumana , nacin en 1908. Graduado en ingeniera,
fue gerente de calidad en la Western Electric Co. En 1954 brind
asesora en Japn sobre productividad, actualmente es asesor de
calidad en Estados Unidos.
Juran define la calidad como: adecuacin al uso;: es tambin el
cumplimiento de las especificaciones . afirma que es posible
planificar la calidad a alcanzar en la produccin.
Considera que los principales aspectos de la calidad son:
1. Tcnicos, relativamente fciles de cumplir.
2. Humanos, hoy en da los ms difciles de cumplir.

Juran seala especficamente que los problemas de calidad se deben fundamentalmente a la mala
direccin ms que a la operacin. Considera que todo programa de calidad debe tener:
1) Educacin (capacitacin) masiva y continua.
2) Programas permanentes de mejora.
3) Liderazgo participativo para la mejora continua.

Juran propone 10 pasos para la mejora de la calidad:

1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejoramiento.
2. Determinar metas de mejoramiento.
3. Organizarse para logra estas metas.
4. Proporcionar entrenamiento.
5. Desarrollar proyectos para resolver problemas.



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6. Reportar los problemas sin ocultar errores.
7. Dar reconocimiento.
8. Comunicar los resultados.
9. Mantener consistencia en los registros.
10. Mantener la mejora en todos los sistemas, subsistemas y procesos de la compaa.

Otra propuesta interesante de este autor es la de definir el trmino cliente en un sentido ms amplio
, de tal forma que pueda servir para lograr el mejoramiento continuo de la calidad. Sostiene que el
cliente no es slo aquella persona que compra los productos de una empresa, el concepto de cliente
debe incluir a todas las personas sobre quien repercuten nuestros procesos y nuestros
productos (aunque no sean compradores).

Phillip B. Crosby.

Norteamericano, creador del concepto cero defectos(CD) es uno de los
grandes en el tema de la administracin de la calidad y uno de los ms
famosos consultores de empresas. Fue director de calidad en la
International Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las
bases de su mtodo.
De acuerdo con Crosby existen tres componente4s bsicos para establecer y
operar programas de solucin de problemas y mejoramiento de calidad:
a) Cuatro fundamentos (mutuamente complementarios)

Pleno involucramiento de la direccin
Administracin profesional de la calidad
Programas originales
Reconocimiento



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b) Cinco principios de la direccin por calidad

Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto; no es elegancia, no es
lujo, mera belleza o un precio alto.
No existen problemas de calidad, los problemas surgen por mala calidad o falta de ella.
No existen ahorros al sacrificar la calidad.
La nica medida de desempeo es el costo de calidad.
El nico estndar de desempeo es de Cero Defectos.

c) Catorce pasos para un programa de mejoramiento de calidad.

1. Compromiso pleno de la alta direccin y gerencia con la calidad
2. Formacin de un equipo de mejoramiento de la calidad
3. Determinar el nivel actual de la calidad
4. Estimar el costo del incumplimiento de las normas de calidad o de la no calidad
5. Difundir entre el personal los problemas de la mala calidad
6. Deteccin de oportunidades de mejoramiento
7. Establecimiento de un comit ad hoc para llevar a cabo un programa de cero defectos.
8. Capacitar a los lderes formales
9. Llevar a cabo el da cero defectos
10. Convertir los compromisos en acciones
11. Bsqueda de las causas
12. Implantar programas peridicos de reconocimiento
13. Reuniones peridicas con los responsables del mejoramiento de la calidad
14. Iniciar nuevamente todo el ciclo



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ENFOQUE JAPONS.

Kobayashi: Administracin creativa.

Shigeru Kobayashi, japons autor de varias obras administrativas, entre las
cuales destaca administracin creativa. Maestro de la universidad de Tokio, fue
invitado por la Sony Corporation a dirigir la Sony Senior High School. Gracias
a Kobayashi, la Sony Corporation fue una de las primeras empresas japonesas
que se dieron cuenta de la necesidad del concepto de equipos de trabajo, para
romper con las estructuras y principios de autoridad taylorianos, sistemas tpicos
en aquel tiempo en el Japn y que haban sido copiados
del modelo estadounidense.

Kaoru Ishikawa: El enfoque de la calidad total.

Ingeniero japons y discpulo de Deming y Juran, es el creador del concepto de
calidad total. Su teora se distingue por dos aspectos bsicos:

a) Su proceso de planear, hacer, verificar y actuar.
Planear a su vez es determinar objetivos y mtodos.
Hacer es realizar el trabajo, previa educacin y capacitacin de los ejecutores .
Verificar permanentemente si el producto satisface lo planeado, incluyendo la satisfaccin del cliente.
Actuar implica tomar la accin correctiva necesaria.

b) Su metodologa de anlisis causal para la solucin de problemas, comnmente conocido como
espina de pescado o diagrama de causa efecto.





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Establece que son cuatro los elementos causales de los problemas en un proceso productivo: mano de
obra, materiales, mtodos y mquinas; los que a su vez deben analizarse descomponindolos para
asegurarse de no ver los sntomas como si se tratara del problema, sino llegar a las causas que lo
originan.
Seala que el control de calidad puede apoyarse en siete herramientas bsicas:

Grfico del proceso. Grfico aplicado como herramienta de la calidad total que permite analizar los
procesos paso por paso, desde su inicio hasta la obtencin del producto deseado, y conocer en cada
paso las fallas ms comunes en que se incurre.

Hoja de registro y lista de verificacin. Hitoshi kume lo define como un formato preimpreso en el
cual aparecen los tems(datos) que van a registrar, de tal manera que los datos puedan recogerse fcil y
concisamente

Diagrama de Pareto. Grfica de barras que muestra la distribucin de los datos registrados, de mayor
a menor, para atacar los problemas con base en los de mayor frecuencia o incidencia.

El diagrama causa-efecto (espina de pescado). Lleva ese nombre ya que a travs de un diagrama
parecido a un pescado se busca conocer la raz del problema.

Anlisis de correlacin y dispersin. Muestra la relacin de correspondencia entre dos variables.

Grfico de control. Permite observar la variabilidad de las fallas durante un proceso a travs del
tiempo.

Histogramas. Representacin grfica y ordenada de los datos recabados en una hoja de registro,
permite ver la frecuencia de ocurrencia de las desviaciones.



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Teora Z de William Ouchi.

William Ouchi es autor de la teora Z: Cmo pueden las empresas hacer frente
al desafo japons. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo
japons en el mbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la
productividad japonesa, inicio el estudio de empresas norteamericanas y
japonesas. Su objetivo bsico era encontrar los principios de aplicacin
universal en las unidades empresariales que fuesen independientes de los
principios propios de la cultura que ayudasen a determinar que poda
aprenderse de las tcnicas administrativas japonesas. Segn el autor, la
productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso lo cual es
considerado la base de su teora.
A continuacin se muestran las caractersticas bsicas de los diferentes tipos de
empresas que estudio Ouchi:


Tipo A (empresas americanas) Tipo Z Tipo J (empresas japonesas)
Empleo a corto plazo Empleo a largo plazo Empleo de por vida
Evaluacin y promocin
rpidas (corto plazo)
Evaluacin y promocin lentas
(largo plazo)
Evaluacin y promocin
rpidas (largo plazo)
Carreras especializadas Carreras medianamente
especializadas.
Carreras no especializadas.
Mecanismos explcitos de
control
Mecanismos implcitos e
informales de control con
medicin explcita formalizada
Mecanismos implcitos de
control
Toma de decisiones
individuales
Toma de decisiones mediante
consenso
Toma de decisiones colectiva
Responsabilidad individual Responsabilidad individual Responsabilidad colectiva




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La teora Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen ms eficazmente
en equipo. Las lecciones bsicas de esta teora que pueden aprovecharse para el desarrollo armnico de
las organizaciones son:

Confianza en la gente y de sta para la organizacin
Atencin puesta en las sutilezas de las relaciones humanas
Relaciones sociales ms estrechas

La conclusin principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo
directivo y no de la cultura, por lo que l considera que s es posible asimilar como aportaciones
japonesas sus tcnicas de direccin empresarial y lograr as xito en la gestin de las organizaciones.
Sin embargo, reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento de una filosofa
corporativa congruente con los principios de su teora.

















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ENFOQUE EUROPEO


Modelo EFQM

El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, conocido como Modelo EFQM est patrocinado
por la EFQM y la Comisin de la UE, base del Premio Europeo a la Calidad.

El Modelo EFQM es un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluacin
basada en un anlisis detallado del funcionamiento del sistema de gestin de la organizacin usando
como gua los criterios del modelo.


Esto no supone una contraposicin a otros enfoques (aplicacin de determinadas tcnicas de gestin,
normativa ISO, normas industriales especficas, etc.), sino ms bien la integracin de los mismos en un
esquema ms amplio y completo de gestin.


La utilizacin sistemtica y peridica del Modelo EFQM por parte del equipo directivo permite a
ste el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y la consecucin de una visin
comn sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar. Es decir, su aplicacin se basa en:


La comprensin profunda del modelo por parte de todos los niveles de direccin de la empresa.
La evaluacin de la situacin de la misma en cada una de las reas.














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El Modelo EFQM consta de dos partes:

Un conjunto de criterios de excelencia empresarial que abarcan todas las reas del funcionamiento de la
organizacin.

Un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la organizacin en cada criterio. Hay dos
grupos de criterios:

Los Resultados (Criterios 6 al 9) representan lo que la organizacin consigue para cada uno de sus
actores (Clientes, Empleados, Sociedad e Inversores).

Los Agentes (Criterios 1 al 5) son aspectos del sistema de gestin de la organizacin. Son las causas
de los resultados. Para cada grupo de criterios hay un conjunto de reglas de evaluacin basadas en la
llamada lgica REDER.

Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con los objetivos
propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes y
abarcar todas las reas relevantes.


Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros aspectos del sistema
de gestin, su efectividad ha de revisarse peridicamente con objeto de aprender y mejorar, y han de
estar sistemticamente desplegados e implantados en las operaciones de la organizacin.



Qu dificultades se encuentran para aplicar el Modelo EFQM?
El principal problema es el desconocimiento. Conocer el Modelo EFQM es amarlo; la gente se queda
extraordinariamente sorprendida de la sencillez que tiene el modelo, de ese sentido comn
estructurado. Sin embargo, hay que vencer reticencias porque supone un cambio de cultura y todo
cambio genera un rechazo inicial por el nivel de exigencia y mejora continua. Uno vive ms cmodo
con una continuidad y esto trata de estructurar la mejora continua y la innovacin no por una moda
sino para ser competitivos.






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Diferencias del modelo EFQM con otros

Los antecedentes del modelo EFQM se encuentran en los modelos Deming (japons) y Malcom
Baldrige (americano y ms cercano a nuestra cultura) que consideraban la calidad como un aspecto
primordial a la hora de conseguir una mayor eficiencia en los servicios y productos, para impulsar el
desarrollo de la productividad y de la economa en la sociedad.
Todos ellos establecan directrices y criterios que pudieran ser utilizados por las empresas, industrias,
administraciones pblicas y otras organizaciones para evaluar sus propios esfuerzos en la mejora de la
calidad.

Los modelos citados anteriormente se desarrollaron en un entorno distinto al europeo, por lo que pareca
necesaria la creacin de un modelo especfico, que pusiera el acento en aquellos aspectos ms relevantes
de nuestra cultura empresarial y que incorporase elementos y criterios ms innovadores, a la vez que
sirviese de gua de autoevaluacin para diferentes organizaciones.

La diferencia fundamental del modelo EFQM con respecto a los otros modelos, y en particular con el
Malcolm Baldrige, es que no enfatiza tanto aquellos aspectos que pueden mostrar una respuesta rpida
en el mercado, sino que hace especial hincapi en los agentes, con el objetivo claro de asegurar los
resultados en el medio y en el largo plazo.

Por otra parte, el modelo EFQM permite establecer un enfoque y marco de referencia objetivo, riguroso
y estructurado para el diagnstico de la organizacin, proporcionando una valiosa herramienta para
lograr la coherencia, ya que establece las lneas de mejora continua hacia las cuales deben dirigirse los
esfuerzos de la organizacin; comparndola, adems, con otras organizaciones similares, consideradas
las mejores en su clase.








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Metodologa del modelo de la EFQM
La metodologa del modelo de la EFQM se basa en una revisin sistemtica de los procesos internos,
que se efecta mediante el desarrollo de un proceso continuo de diagnstico de las prcticas de gestin y
de la medida de los resultados de una organizacin, as como de los rendimientos individuales y de
grupo. Culminando con la ejecucin de un plan de accin para mejorar los modos de hacer de una
empresa en forma integral.
El modelo de la EFQM se trata de un modelo de aplicacin continua que establece nueve criterios
bsicos, cinco a nivel de Agentes (Liderazgo, Poltica y Estrategia, Gestin del Personal, Recursos y
Procesos) y cuatro a nivel de Resultados (Satisfaccin del Cliente, Satisfaccin del Personal, Impacto en
la Sociedad y Resultados).

Los criterios a nivel de Agentes tratan de ponderar la forma en que la organizacin influye sobre los
resultados, es decir, el conjunto de criterios cuyo enfoque, realizado por la organizacin, es relevante
para la consecucin de la excelencia en los resultados.

A modo de ejemplo se podran citar: cmo enfoca la organizacin sus acciones para lograr los resultados
que desea, hasta qu punto se implica la Direccin en la calidad, cmo son de accesibles los lderes,
cmo se definen objetivos y se establecen prioridades, cmo se clasifican y evalan las capacidades de
los miembros de la organizacin...

Los criterios a nivel de Resultados permiten valorar lo que se ha conseguido o se est logrando en la
organizacin, contemplado tanto en trminos de lo conseguido realmente por sta como de los objetivos
propios de la misma.

En gran medida estn relacionados con la calidad percibida, tanto del cliente como del personal, as
como con la diferencia entre la calidad percibida y las expectativas previas a la recepcin del servicio o
producto. Sin olvidar las repercusiones, de muy diverso ndole, de la actividad en la sociedad y,
finalmente, la cuenta de resultados de la organizacin.






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Evidentemente, estos criterios se desglosan a su vez en un cierto nmero de subcriterios, pudiendo
utilizarse de forma independiente o conjunta. Estos subcriterios se evalan y ponderan para determinar
el progreso de la organizacin hacia la excelencia

Estructura del modelo de la EFQM
Su estructura general se fundamenta en la ponderacin que esos nueve criterios tienen sobre el
despliegue de los recursos organizacionales en la consecucin de los objetivos y metas propuestos.
Puesto que el modelo de la EFQM es un sistema de autoevaluacin, cada uno de estos criterios tiene
asignado una influencia en la valoracin global.

Criterios de Agentes:

Liderazgo: es la capacidad que tienen los coordinadores para dirigir y motivar, de manera eficiente,
las acciones de la organizacin hacia el logro de las metas comunes propuestas.
Polticas y estrategia: son los medios de los que se vale la organizacin para lograr los objetivos
propuestos.
Factor personas: es la participacin del personal en todos los niveles. Aprovechando la experiencia,
promoviendo la innovacin y facilitando la expresin de la creatividad en todas sus formas.
Recursos y alianzas: son todos aquellos compromisos y acuerdos, entre personas y grupos, para
alcanzar objetivos comunes
Procesos: son la combinacin de mtodos, materiales, equipo recurso humano, medio ambiente y
mediciones que interaccionan entre s para ofrecer un producto o servicio de calidad.
Criterios de Resultados

Resultados de clientes: El conocimiento constante de la percepcin que tienen los usuarios de los
productos y servicios brindados permite retroalimentar la labor que se lleva a cabo y de esta manera
aproximarse ms a las expectativas de los clientes.
Resultados de personal: La capacidad que tenga una organizacin por satisfacer las necesidades y
expectativas de sus recursos humanos, estimularn el grado de compromiso del personal con los
objetivos de la organizacin.
Impacto en la sociedad: El estimar la percepcin que tiene la sociedad sobre el papel que desempea la
organizacin, permitir reorganizar las actuaciones para realmente cumplan los objetivos que se han
propuesto.



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Resultados de la organizacin: El seguimiento en los resultados de la organizacin es importante dado
que una buena gestin de los mismos asegura su sostenibilidad en el tiempo.

La clave del modelo de la EFQM: la autoevaluacin
La base del modelo de la EFQM, y la principal utilidad que puede aportar a una organizacin, radica en
que sirve de gua de autoevaluacin, sobre los aspectos globales de la gestin, permitiendo detectar los
puntos de no calidad en la organizacin, para poder proponer oportunidades de mejora.

La autoevaluacin se entiende como un examen global, sistemtico y regular de las actividades y
resultados que permite a las organizaciones distinguir claramente sus puntos fuertes de las reas de
mejora. De tal modo que su equipo directivo pueda reconocer las carencias ms significativas y sugerir
planes de accin con los que fortalecerse, realizando posteriormente el seguimiento del progreso
alcanzado.

La autoevaluacin ofrece a las organizaciones de una potente herramienta de diagnstico y de una
evaluacin objetiva, con respecto a un conjunto de criterios ampliamente aceptados por las
organizaciones ms competitivas en Europa y consideradas de excelencia empresarial.

En la preparacin de una autoevaluacin se debe considerar:

La identificacin de acciones racionales y orientadas a resultados coherentes con la estrategia general.
La extensin de estas acciones a toda la estructura de la organizacin de una manera sistemtica para
asegurar su completa implantacin.
La evaluacin y revisin contina de las acciones como forma de aprendizaje y mejora.
Lgicamente, no existe una sola manera correcta para llevar a cabo la autoevaluacin, por lo que en la
fase de elegir el mejor planteamiento para una organizacin deber tenerse en cuenta la cultura de la
organizacin y buscar aquella forma de autoevaluacin que mejor se adecue a los objetivos que tenga
establecidos.



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