Explica C I Ones

1.
1 Conceptos contables bsicos y ciclo contable

Segn Warren (2010), la contabilidad puede definirse como un sistema que proporciona datos, a los interesados, sobre
las actividades y situacin econmica de una empresa.
La contabilidad financiera debe proveer informacin financiera relevante para la toma de decisiones de las
empresas. Sin embargo, dado su carcter histrico y general, es considerada de mayor utilidad para terceros que se
relacionan con la empresa: clientes, proveedores, accionistas, gobierno, bancos.
Elementos bsicos de contabilidad:

1. Produce informacin cuantitativa, es decir, expresada en unidades monetarias (dinero).
2. Es acerca de eventos econmicos identificables (compras, ventas, prestamos, etc.) y cuantificables (su clculo
impacta en forma directa a la entidad).
3. Entidad o ente econmico para cualquier persona, fsica o moral, que realice actividades econmicas.
4. Procesos bsicos:
o Captacin (entrada): recopilacin de informacin de diversas fuentes (clientes, proveedores, bancos,
gobierno, etc.). Actualmente, gran parte de esta informacin se obtiene electrnicamente (ej. facturas
electrnicas).
o Transformacin: aplicacin de mtodos, procedimientos y tcnicas contables.
o Resultado (salida): informacin cuantitativa o estados financieros (Balance General, Estado de
Resultados, etc.).
La informacin contable y la toma de decisiones en los negocios:
El proceso de toma de decisiones integra 3 etapas (Mallach, 2009):
1. Inteligencia (situacin): las decisiones que tienen que ver con la forma en que deben ser usados los recursos de
la empresa.
2. Diseo (proceso): utilizando el sentido comn, experiencia, herramientas tcnicas e informacin, se disean las
alternativas que la empresa puede utilizar.
3. Solucin: consiste en evaluar las alternativas que desarrollamos en la fase de diseo, y escoger una de ellas. El
producto final de esta fase es la decisin que llevaremos a cabo.
Dentro de la empresa, es necesario que se tomen decisiones que ayuden a alcanzar las metas organizacionales. Entre
los principales tipos de decisiones se presentan:

La actividad financiera se presenta en diversos tipos de empresas, cada una de ellas tiene una implicacin contable
(Guajardo, 2010):
Segn su
actividad
(GIRO)
Descripcin Implicacin contable
Servicios
Son todas las empresas que se constituyen con el
fin de proveer algn tipo de servicio a sus clientes.
Por ejemplo: instituciones financieras (bancos,
casas de bolsa), hospitales, transporte,
despachos (jurdicos, contables,
administrativos), telfonos, mensajera, etc.
Este tipo de empresas por lo general:
No tienen ningn tipo de inventario, y cuando los
llegan a tener no son para la venta, sino para el
consumo interno.
Los costos relacionados con los ingresos son
difciles de identificar en forma directa, por lo que
muchas empresas de servicios no manejan
costos, sino cuentas de gastos generales.
Comerciales
Son todas las empresas que tienen como objetivo
principal la compraventa de bienes, en este tipo de
empresas no existe transformacin. Por ejemplo:
supermercados, muebleras, papeleras, agencias
de automviles, libreras, etc.
Generalmente:
Mantienen inventarios disponibles para su venta.
Requieren inversiones para el mercadeo de sus
productos y, en ocasiones, costos de distribucin.
Industriales
Son todas las empresas que compran materia en
estado primario, mediante ciertos procesos la
transforman en un producto distinto del original y,
finalmente, lo venden. Ejemplo: restaurantes,
fbricas, refineras, industria agrcola, etc.
En este tipo de empresas se manejan tres tipos de
inventarios:
Materiales: Todo lo que se requiere para la
produccin.
Produccin en proceso: Se refiere a la produccin
pendiente de terminar al final de un periodo.
Productos terminados: Produccin terminada y
lista para su venta.

Segn su
forma de
organizacin
Descripcin Implicaciones contables
Con
personalidad
jurdica propia
Tienen reconocimiento legal, son entes jurdicos independientes, y
pueden realizar transacciones y contratos.
Personas fsicas: cualquier individuo.
Personas morales: cualquier persona constituida bajo el
marco legal de sociedad, asociacin u otro distinto.
Reconocida como tal por el Cdigo Civil, La Ley General de
Sociedades Mercantiles, Cooperativas u algn otro
ordenamiento legal.
Por disposiciones gubernamentales,
legales o de control, deben llevar
registro de sus transacciones
financieras e informar sobre su estado
financiero.
Sin
personalidad
jurdica propia
No tienen reconocimiento legal, son entes creados mediante alguna
forma legal, pero sin personalidad propia o por necesidades de la
sociedad.
Fideicomisos: forma de organizacin que permite
administrar bienes o recursos.
Grupos corporativos: rganos corporativos que agrupan un
conjunto de empresas con objetivos afines o dueos
comunes, etc.
Para fines de control o por
necesidades propias, registran sus
transacciones financieras y
estructuran reportes financieros.

Dentro de las caractersticas de la informacin contable, se tienen conceptos especficos.

Figura 1.2. Caractersticas de la informacin contable.

Que la informacin sea til al usuario para la toma de decisiones, est en funcin del contenido informativo y la
oportunidad.
Contenido informativo: desde este punto de vista, para que un estado financiero sea adecuado, debe cumplir
con las siguientes pautas:
o Significacin: se refiere a que tan fielmente se representa el ente econmico mediante nmeros y
palabras.
o Relevancia: se refiere a que tan importante es para el usuario lo que se va a representar. Es la cualidad
de seleccionar los elementos de la informacin financiera que mejor permitan al usuario captar el
mensaje, de los reportes financieros, para lograr sus objetivos.
o Veracidad: en los estados financieros deben incluirse hechos que realmente hayan sucedido y que
estn bien cuantificados.
o Comparabilidad: un estado financiero puede ser comparado con otro estado financiero de la misma
empresa, o bien con los de otras empresas (estos deben estar elaborados con las mismas bases).
Oportunidad: se refiere al tiempo en que debe ser presentada la informacin financiera. Si la informacin
financiera se tiene a tiempo para tomar las decisiones, se dice que fue oportuna.

Esta caracterstica, est en funcin del usuario de la informacin, ya que l decide si confa o no en la misma. Para ello,
se apoya en las siguientes pautas:
o Estabilidad: se refiere a que las normas, principios, reglas, mtodos, sistemas, procedimientos, etc.,
sean utilizados en forma consistente para la elaboracin de los informes financieros.
o Objetividad: se refiere a que el usuario sienta que la informacin financiera est representando la
realidad del ente econmico.
o Verificabilidad: se refiere a que se puedan aplicar pruebas que sirvan para comprobar que la
informacin es correcta (dentro de la contadura, Auditora es el rea encargada de esta funcin).

La informacin siempre es provisional, si no sera informacin financiera terminal, la cual se da solo en los casos de un
ente liquidado.
La informacin que se requiere en una empresa para tomar decisiones necesita cubrir mltiples aspectos que, de no ser
cubiertos, haran que dicha informacin no sea de utilidad. El papel de la contabilidad, en cualquier empresa, representa
una gran responsabilidad.
Ciclo operativo-contable

Figura 1.3. Ciclo contable
1.2 Estados financieros
Los estados financieros bsicos son los que proporcionan la informacin esencial y los cambios acerca de la situacin
financiera de una empresa, as como los resultados de su operacin durante un periodo.
De esto derivan los estados financieros bsicos o principales: balance general, estado de resultados, estado de cambios
en la situacin financiera y estado de modificaciones en el capital contable (Guajardo, 2010).
Balance general (estado de posicin financiera)
Este estado financiero muestra la situacin financiera de una empresa en una fecha determinada; es decir, en este
estado se muestran los valores que se tienen en un periodo determinado. Los diversos rubros que forman este estado
financiero:
Activo: es el conjunto de rubros que representan los bienes y derechos que pertenecen a la empresa. Se puede
clasificar en circulante, no circulante y otros activos:
o Circulante: representa todos los bienes y derechos que pueden ser convertidos en efectivo, en un
plazo no mayor a un ao. Ejemplos: caja, bancos, clientes, almacn (inventario), deudores, etc.
o No circulante: representa los bienes tangibles, propiedad de la empresa, los cuales son utilizados para
su operacin normal. Adems, se consideran los derechos cuyo plazo de conversin a efectivo excede
un ao. Por ejemplo, prstamos otorgados a otras empresas a plazos mayores de un ao.
o Otros activos: se integran por los cargos diferidos (gastos pagados por anticipado, cuya repercusin
corresponde a ms de un periodo y activos intangibles, es decir, bienes incorpreos que son
aprovechables por la empresa: franquicias, licencias, etc.).
Pasivo: es el conjunto de rubros que representan las obligaciones que tiene una empresa con terceros.
o Corto plazo: representa todas las obligaciones contradas por la empresa y cuyo plazo de liquidacin no
es mayor de un ao.
o Largo plazo: representa todas las obligaciones contradas por la empresa y cuyo plazo de liquidacin es
mayor de un ao. Por ejemplo, un crdito contratado con un banco a plazo de 5 aos.
Capital: es el conjunto de rubros que representan las aportaciones y ganancias (prdidas) que pertenecen a los
dueos o accionistas de la empresa.
Conociendo los elementos anteriores, podemos integrarlos dentro de la ecuacin contable, la cual te indica la relacin
entre los elementos anteriores.

A continuacin, te presento un ejemplo de un balance general:
Empresa X, S.A.B.
Balance general
Al 31 de diciembre de 2011
(millones de pesos)
ACTIVO

PASIVO
Circulante $150.00

Corto Plazo $100.00

Largo Plazo $100.00
No circulante $500.00

CAPITAL
Otros activos $50.00

Social $500.00
Total $700.00

Total $700.00
Estado de resultados
En este estado financiero estn los resultados de operacin de una empresa durante un periodo determinado. Es decir,
en este estado se muestran los valores que han acumulado los diversos rubros, que forman este estado financiero,
durante un periodo. Los grupos que lo conforman:
Ingresos: se derivan de la realizacin de las actividades propias de la empresa, por lo general provienen de la
venta de mercancas o artculos manufacturados, o bien de la contraprestacin de los servicios que son
proporcionados.
Costos: se derivan de los diversos conceptos relacionados en forma directa con la actividad principal de la
empresa.
Gastos: principalmente, corresponden a todos los conceptos relacionados con la operacin normal de la
empresa.
Empresa X, S.A.B.
Estado de resultados
Del 1 de enero al 31 de diciembre de 2011
(millones de pesos)
Ventas

$1,000.00
Costo de ventas

$500.00
Utilidad bruta

$500.00
Gastos de operacin $200.00
Utilidad de operacin $300.00
Gastos financieros $100.00
Utilidad antes de impuestos $200.00
Impuestos

$100.00
Utilidad neta $100.00

Estado de cambios en la situacin financiera
Este estado financiero muestra los cambios en la situacin financiera de una empresa durante un periodo determinado.
Toma como punto de partida las utilidades netas de una empresa, y les aumenta o disminuye los recursos generados o
utilizados durante el periodo para operacin, financiamiento e inversin.
Empresa X, S.A.
Estado de cambios en la situacin financiera
Del 1 de enero al 31 de diciembre de 2011
(millones de pesos)
Operacin

Utilidad neta

$1,000.00
Partidas aplicadas a resultados que
no requirieron la utilizacin de
recursos $1,000.00
Recursos generados por la operacin $500.00
Recursos utilizados en actividades de
financiamiento

$700.00
Recursos utilizados en actividades de
Inversin

$1,300.00
Aumento de efectivo

$500.00
Efectivo al inicio del periodo $200.00
Efectivo al final del
periodo $700.00
1.3 Normas contables
Un aspecto relevante de la informacin contable es la confianza que los terceros puedan tener para que les sea de
utilidad. Por esto, se ha buscado proveer una serie de regulaciones de carcter oficial (leyes y reglamentos), y de
carcter privado (normas, polticas, etc.) que aseguren a los terceros la confianza en dicha informacin.
La informacin contable requiere de esas regulaciones (normas, principios, polticas, leyes, reglamentos) para
asegurar la utilidad y confiabilidad de la informacin de los informes financieros (que son un elemento de vital importancia
para los responsables de la toma de decisiones). Por ello, la actividad contable en los ltimos aos ha visto enriquecida
su normatividad, de tal forma que pueda asegurarse tanto la utilidad como la confiabilidad de dicha informacin.
Actualmente, con los procesos de globalizacin de las empresas y de la informacin, se hace necesario que no solo se
disponga de normativas de carcter local o regional, sino de carcter internacional. Diversos organismos tienen
encomendadas estas tareas. (Guajardo, 2010):
International Accounting Standards Board (IASB).
Consejo Mexicano para la Investigacin y Desarrollo de Normas de Informacin Financiera (CINIF).
Financial Accounting Standards Board (FASB).
Referencias bibliogrficas:
Lehman, B. (2003). Misinterpretation of fraud statute led WorldCom case dismissal. Recuperado de
http://edition.cnn.com/2003/LAW/09/05/findlaw.analysis.lehman.worldcom/index.html
Guajardo, G. (2010). LS-eBook Contabilidad financiera (5 ed.). Mxico: McGraw-Hill.
Mallach, E. (2000). Decision Support and Data Warehouse System. Singapore. McGraw-Hill.
Warren, C. y Reeve, J. (2010). Contabilidad financiera (11 ed.). Mxico: Cengage Learning

2.1 Diferentes tipos de contabilidad y toma de decisiones
Como lo revisamos en la introduccin, se presentan diferentes tipos de contabilidad. Nos enfocaremos en la clasificacin
que Guajardo (2010) menciona en su libro:
Financiera: esta contabilidad tiene como propsito expresar en trminos cuantitativos y monetarios las
transacciones que realiza una entidad, para ello requiere de un proceso de registro, resumen y presentacin de
la informacin que est regulado a travs de normas y criterios.
Administrativa: agrupa una serie de herramientas de informacin administrativa que sirven para cubrir las
necesidades internas de las organizaciones, relativas a sus procesos de toma de decisiones.
Fiscal: es un sistema de informacin diseado para dar cumplimiento a las obligaciones tributarias de las
organizaciones.

Figura 2.1 Caractersticas de contabilidad financiera, administrativa y fiscal (Guajardo, 2010).
Comprender las caractersticas de la contabilidad financiera y la administrativa es de vital importancia para los
profesionales que ocuparn puestos de liderazgo en una empresa, ya que son los responsables de los procesos de toma
de decisiones.
La informacin financiera y operativa es crtica en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, en la informacin del
mes de marzo de 2012, Aeromxico public informacin relevante sobre su operacin y costos:
Los aviones de nueva generacin que introdujo consumen 20% menos de combustible, lo cual debe traer
aumentos en sus niveles de rentabilidad
En sus rutas nacionales, las frecuencias a ciertos destinos aumentarn un 50% y debe incrementar sus ingresos,
pero tambin los costos.
Estos datos aislados deben ser transformados en informacin til para la toma de decisiones, aqu es donde la
contabilidad financiera y administrativa tienen un papel relevante. Si deseas conocer ms informacin, revisa la
seccin para aprender ms.
2.2 Contabilidad y aspectos fiscales
Guajardo (2010) considera que la contabilidad fiscal es un sistema de informacin diseado para dar cumplimiento a las
obligaciones tributarias de las organizaciones, respecto de un usuario especfico: el fisco.
Una de las principales consideraciones, derivada de las reglamentaciones fiscales, es que la informacin producida por el
sistema contable, no provee elementos para la determinacin del impuesto sobre la renta (utilidades), ya que hay
conceptos que se manejan en forma diferente en la contabilidad financiera y en la contabilidad fiscal, como se muestra
en el siguiente ejemplo:

CONCILIACIN ENTRE LA UTILIDAD CONTABLE Y LA UTILIDAD FISCAL

Utilidad Contable antes de ISR y PTU

$ 2,325,000.00
(+) Ingresos fiscales sin acumulacin contable

$ 125,000.00
Utilidad Fiscal en venta Activo Fijo

(+) Deducciones contables no deducibles fiscalmente

$ 3,435,500.00
Depreciacin contable

$ 178,500.00
Prdida contable en venta Activo Fijo

$ -
Gastos No Deducibles

$ 38,500.00
Costo de Ventas

$ 3,218,500.00
(-) Ingresos contables no acumulables fiscalmente

$ 215,000.00
Utilidad Contable en venta Activo Fijo

(-) Deducciones fiscales sin acumulacin contable

$ 3,268,450.00
Depreciacin para efectos fiscales

$ 138,450.00
Prdida fiscal en venta Activo Fijo

$ -
Compras netas

$ 2,725,000.00
Mano de Obra

$ 278,500.00
Gastos Indirectos

$ 126,500.00
= UTILIDAD para efectos FISCALES $ 2,402,050.00
La informacin contable, podra impactar en el desempeo de la empresa. Al mismo tiempo, estos registros proveen
informacin til para que las empresas puedan cumplir con sus obligaciones de carcter fiscal: impuestos sobre la renta,
al valor agregado, sobre nminas, as como contribuciones, derechos y otros.
2.3 Principios del gobierno corporativo
El gobierno corporativo se refiere al conjunto de normas y prcticas, ya sean formales o informales, que regulan la
estructura y operacin de las reas encargadas de la administracin de la empresa, para asegurar que su funcin
se desarrolle de forma transparente, eficiente, oportuna, y acorde con los planes y programas establecidos, y as permita
asegurar que se realizan con las ms altas normas de tica personal y profesional, evitando conflictos de inters a los
propietarios de la empresa.
En la siguiente tabla, encontrars los principios bsicos para asegurar las condiciones mnimas para la aplicacin
del Gobierno Corporativo (Aguilar, Alcal y Barber, 2007):

Figura 2.2. Proceso de toma de decisiones (Aguilar, Alcal y Barber, 2007).
El gobierno corporativo data de 1976, derivado del problema de agencia (relacin socios-directivos). Jensen y Meckling
establecen que un gerente, que es copropietario de una empresa, tiene conflictos de inters en detrimento de los dems
propietarios de la empresa.
Con los escndalos de Enron Creditors Recovery Corp., Worldcom, Plarmalat S.p.A. y otras corporaciones, el congreso
de los Estados Unidos aprob la Ley Sarbanes-Oxley (SOX) para evitar este tipo de problemas en otras empresas y
proteger a los inversionistas, propietarios y empleados de las corporaciones que cotizan en la Bolsa de ese pas.
A continuacin, se presenta un ejemplo relacionado con la gobernabilidad, utilizando el modelo de ISO (International
Standards Organization) 38500 para las empresas:

Imagen obtenida de: http://www.imef.org.mx/CDMexico/Simposium/Presentaciones2009/28_02/fernandogarrido.ppt.
Slo para fines educativos
Glosario:
ISO: International Organization for Standardization.
Fiscal: Trmino utilizado para referirse al fisco o hacienda pblica.
Aguilar, M., Alcal, L. y Barber, K. (2007). Gobierno Corporativo Eficaz: El Sistema de Control Interno como
Herramienta Fundamental. Mxico, DF: Centro de Excelencia de Gobierno Corporativo.
Garca, B. & Gill, B., (2005). El gobierno corporativo y las prcticas de learnings management: evidencia emprica
en Espaa. Recuperado de http://www.ivie.es/downloads/docs/05/wpec-11.pdf
Guajardo, G. (2010). LS-eBook Contabilidad financiera (5 ed.). Mxico: McGraw-Hill.
Mallach, E. (2000). Decision Support and Data Warehouse System. Singapore: McGraw-Hill.
Warren, C. y Reeve, J. (2010). Contabilidad financiera (11 ed.). Mxico: Cengage Learning.

3.1 Generalidades y clasificacin de los costos
Comencemos por la definicin de contabilidad de costos: La contabilidad de costos es un sistema de informacin que
clasifica, acumula, controla y asigna los costos para determinar los costos de actividades, procesos y productos, y con
ello facilitar la toma de decisiones, la planeacin y el control administrativo (Ramrez, 2008).

De acuerdo a la clasificacin que realiza Ramrez (2008):
Tipo de
costo
Descripcin
1
Acorde a la funcin en la que se incurren:
Costos de produccin
Costos de materia prima
Costos de mano de obra
Gastos indirectos de fabricacin
Costos de distribucin o venta
Costos de administracin
Costos de financiamiento
2
Acorde a la actividad, departamento o producto al que se identifican:
Costos directos
Costos indirectos
3
Acordes al tiempo en que fueron calculados:
Costos histricos
Costos predeterminados
4
Acordes al tiempo en que se cargan o enfrentan a los ingresos:
Costos del periodo
Costos del producto
5
Acordes al control que se tenga sobre su ocurrencia:
Costos controlables
Costos no controlables
6
Acordes a su comportamiento:
Costos variables
Costos fijos
Costos fijos discrecionales
Costos fijos comprometidos
Costos semi variables (semifijos)
7
Acorde a su importancia para la toma de decisiones:
Costos relevantes
Costos irrelevantes
8
Acorde al tipo de sacrificio incurrido:
Costos desembolsables
Costos de oportunidad
9
Acorde al cambio originado:
Costos diferenciales
Costos decrementales
Costos incrementales
Costos sumergidos
10
Acorde a la disminucin de actividades:
Costos evitables
Costos inevitables
11
Acorde a su impacto en la calidad:
Costos por fallas internas
Costos por fallas externas
Costos de evaluacin
Costos de prevencin

Tabla 3.1 Clasificacin de costos (Ramrez, 2008).
En el caso de las empresas industriales, su ciclo es uno de los ms complejos y estudiados; incluso, desde el punto de
vista contable existe informacin especfica relacionada con este tipo de empresas, y por tanto se han creado elementos
concretos para su manejo, registro y control.
Uno de los aspectos ms importantes en el caso de las empresas industriales es el control y manejo de los diferentes
tipos de inventarios, as como los elementos que participan en la fabricacin de los productos. Es por esto que el nfasis
en esta empresa, estar en el anlisis de los sistemas para el registro y control de los elementos que participan en la
fabricacin de los productos, al igual que los inventarios que manejan.
Algunas consideraciones de carcter general respecto a su ciclo:

Figura 3.1 Consideraciones sobre el ciclo operativo empresas industriales
A continuacin, te presento un ejemplo de un estado de costo de produccin de lo vendido:
Empresa X, S.A.
Estado de costo de produccin de lo vendido
Del 1 de Enero al 31 de Diciembre de 2012
Materia prima directa $600,000.00
Sueldos y salarios directos $200,000.00
Costo primo $800,000.00
Gastos indirectos de produccin $100,000.00
Produccin en proceso del periodo $900,000.00
Inventario inicial de prod. en proc. $400,000.00
Total de produccin en proceso $1,300,000.00
Inventario final de prod. en proc. $600,000.00
Costo de productos terminados $700,000.00
Inventario inicial de prod. term. $100,000.00
Total de productos terminados $800,000.00
Inventario final de prod. term. $200,000.00
Costo de productos vendidos $600,000.00

3.2 Mtodos de segmentacin de costos

Esta seccin est fundamentada en Ramrez (2008) y Hair (1995). Existen diversos mtodos de segmentacin de costos.
A continuacin los presentamos:
Mtodos de estimacin directa:
o Basados en el estudio de tiempos y movimientos.
o Basados en el anlisis de la administracin de los datos histricos.
Los anteriores mtodos son aplicables en los siguientes casos:
o Cuando existe alguna partida que por su naturaleza no puede estar sujeta a anlisis estadstico.
o Cuando se crean nuevos departamentos que den origen a los costos.
o Cuando se adquiere nuevo equipo o maquinaria que origine un costo.
o Cuando se producen cambios en los mtodos
Mtodo punto-alto-punto-bajo:
o Seleccionar la actividad sobre la cual queremos hacer la segmentacin.
o Identificar el nivel mnimo y el nivel mximo.
o Interpolacin:
Volumen mximo - Volumen mnimo = Diferencia volumen
Costo mximo - Costo mnimo = Diferencia costo
Diferencia costo / Diferencia volumen = Tasa variable
Para comprender los conceptos anteriores, revisemos el siguiente ejemplo:
Volumen Costo total
100 $ 1,500.00
200 $ 1,900.00
300 $ 2,300.00
400 $ 2,500.00
500 $ 3,000.00

Mtodos estadsticos (correlacin):
Se fundamentan en la aplicacin de tcnicas estadsticas que permiten analizar el comportamiento de los costos. En este
caso vamos a utilizar el anlisis de regresin para calcular el comportamiento de las partes variables y fijas de cualquier
partida de costos. Una manera de expresar esta relacin simple es:
Los costos totales se determinan por la funcin lineal bsica:

Pero, expresando esta misma ecuacin en trmino de costos, quedara de la siguiente forma:

Donde:
representa los costos totales.
representa los costos fijos.
representa los costos variables totales.
representa los costos variables por unidad.
representa el volumen de produccin.
Para poder determinar la segmentacin de costos utilizando el mtodo estadstico y en base al mtodo de regresin
lineal, es necesario determinar las frmulas para calcular a (CF) y b (CVU). Por lo tanto, a travs de mnimos cuadrados,
realizaremos los despejes correspondientes hasta determinar las frmulas que ms tarde aplicaremos para calcular los
costos fijos y los costos variables unitarios:

Las ecuaciones que representan las condiciones de los mnimos cuadrados para resolverla son:

Las ecuaciones resultantes al aplicar el mtodo de mnimos cuadrados son:

Por otro lado, despejando (donde n representa el total de muestras en el anlisis) de la primera condicin de los
mnimos cuadrados, obtendramos:

Y luego, despejando n, quedara:

De tal manera que las medias de x y de y, se podran determinar de la siguiente forma:

Entonces, a (CF):

Podemos revisarlo a travs de un ejemplo:

Una empresa tiene como informacin histrica los costos totales de produccin de las ltimas seis semanas en el
siguiente cuadro:
Semestre
Costo de
produccin
Horas
n y x
1 5,000 2,500
2 3,440 1,250
3 5,600 3,000
4 6,500 3,750
5 7,400 4,500
6 11,840 8,200
39,780 23,200
Utilizando la tabla se determinan los valores de las columnas necesarias para una regresin simple:
Semestre
Costo de
produccin
Horas
mano de obra
n y x X xy x^2 y^2 (x-X)^2
1 5,000 2,500 3,867 12,500,000 6,250,000 25,000,000 1,867,778
2 3,440 1,250 3,867 4,300,000 1,562,500 11,833,600 6,846,944
3 5,600 3,000 3,867 16,800,000 9,000,000 31,360,000 751,111
4 6,500 3,750 3,867 24,375,000 14,062,500 42,250,000 13,611
5 7,400 4,500 3,867 33,300,000 20,250,000 54,760,000 401,111
6 11,840 8,200 3,867 97,088,000 67,240,000 140,185,600 18,777,778
39,780 23,200 188,363,000 118,365,000 305,389,200 28,658,333
Calcular los costos fijos y los costos variables por unidad, as como el importe de los costos totales para el nivel de 5000
y 7500 horas de mano de obra directa (MOD):
Donde a representa los costos fijos y b los costos variables por unidad:

Bondad del ajuste:
R = mide el grado de correlacin entre x y y. Su valor va de -1 a +1.
R2 = mide el grado en el cual la variable independiente explica la variabilidad de la dependiente. Su valor va de 0
(incapaz de explicar) a 1 (capacidad de explicacin mxima). Su valor mnimo recomendable es de 0.30.

Otros temas a considerar son los coeficientes que indican la relacin entre las variables. Los principales son:
Coeficiente de determinacin: mide el grado en el cual la variable independiente explica la variabilidad de la
dependiente. Su valor va de 0 (incapaz de explicar) a 1 (capacidad de explicacin mxima). Su valor mnimo
recomendable es de 0.30.

Coeficiente de correlacin: mide el grado de correlacin entre x y y. Su valor va de -1 a +1.

Otro concepto importante a considerar es la desviacin estndar de error error estndar estimado, el cual mide la
dispersin de las observaciones reales sobre la lnea de regresin. Se le denomina error estndar del estimado. Sirve
para medir la confianza de las predicciones:

El error estndar del coeficiente de regresin mide la relacin entre la variable y la independiente. Se le conoce
como error estndar. Sirve para determinar si existe una relacin entre la variable independiente y la dependiente.

El valor estadstico (t) es nmero de errores estndar que contiene b (margen de error). El valor t del coeficiente de
regresin sirve para medir el nmero de errores estndar que pudieran ocurrir. Si su valor es mayor de 2.0, aumenta
la confianza en el valor del coeficiente (costos variables unitarios) para la segmentacin de los costos.

3.3 Sistemas de costeo tradicionales, basados en actividades (ABC) y tendencias en sistemas de costeo
El costeo por actividades (CA) es un mtodo de costeo diseado para proporcionar a los administradores informacin
sobre costos, con la finalidad de que tomen decisiones estratgicas y de otro tipo que afecten la capacidad y, por tanto,
los costos fijos. Por lo general, el CA se emplea como complemento del sistema convencional de costo de la compaa
ms que como sustituto. La mayora de las organizaciones que utilizan CA tienen dos sistemas de costeo: el oficial, para
preparar informes financieros externos, y el CA, para tomar decisiones internas y administrar actividades (Garrison,
2011).
El costeo basado en actividades, acorde con Bowersox (2000), se basa en la seleccin de factores denominados cost
drivers. Estos factores tienen como propsito:
Explicar la relacin causa-efecto entre el factor y los costos asociados sobre los cuales impacta ese cost driver.
Por ello se establece como proceso critico de este sistema de costeo la eleccin de los cost drivers que mejor
expliquen la relacin con los recursos, actividades y objetos, de tal forma que se puedan cuantificar.
Estos factores (cost drivers) se dividen en:
o Factores de recursos que se aplican para distribuir los costos entre un conjunto de actividades.
o Factores de actividad que sirven para distribuir los costos de las actividades entre los productos y/o
servicios asociados.
Por otro lado, Bowersox (2000), establece tres modificaciones que deben hacer las empresas para aplicar un sistema de
costos basado en actividades.

Hair, J. et al. (1995). Multivariate data analysis (5 ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Bowersox, D. (2000). Ten Megatrends That Will Revolutionize Supply Chain Logistics. Journal Of Business
Logistics, 21(2).
Ramrez, D. (2008). Contabilidad Administrativa (8 ed.) Mxico: McGraw Hill.
Garrison, R. (2011). LS-eBook Contabilidad Administrativa (11 ed.). Mxico: McGraw-Hill.

4.1 Costeo directo
Segn Garrison (2011), en el costeo variable solo se consideran costos del producto, los costos de produccin que
varan junto con el nivel de produccin, es decir, que no contiene ningn costo indirecto fijo.

Figura 4.1 Elementos del costeo directo
A continuacin te presento el formato del estado de resultados para el costeo directo (variable):
Formato del estado de resultados para el costeo directo (variable)

Ventas $
- Costo de ventas:
= Inventario inicial $
+ Costo de produccin $________
= Total disponible para venta $
- Inventario final $________
= Costo de ventas variable $________
= Utilidad bruta $
- Gastos variables de operacin $________
- Margen de contribucin total $
- Costos fijos
Produccin $
Operacin $ $________
= Utilidad de operacin $________

4.2 Costeo absorbente
Segn Garrison (2011), en el costeo absorbente se consideran todos los costos de produccin como costos del
producto, sin importar si son variables o fijos. Se diferencia del costeo directo, donde los costos indirectos fijos de
produccin no forman parte del costo del producto, sino del perodo.

Figura 4.2 Elementos del costeo absorbente
Formato del estado de resultados para el costeo absorbente
Ventas

$
- Costo de ventas:

=

Inventario inicial $
+

Costo de produccin $________
=

Total disponible para
venta $
- Inventario final

$________
= Costo de ventas

$
+ Ajuste de variacin en capacidad

$________
= Costo de ventas ajustado

$________
= Utilidad bruta

$
- Gastos de operacin

Variables $

Fijos $ $________
= Utilidad de operacin

$________

4.3 Costeo estndar
Garrison (2011) define que un estndar es un punto de referencia o norma para medir el desempeo. Por ejemplo, una
empresa acerera define las cantidades que debe tener una varilla para lograr un productos con ciertas especificaciones,
o bien la temperatura a la que debe estar el horno para que se pueda lograr la consistencia que permita laminar el acero,
etc.

Figura 4.3 Clasificacin y ventajas de los costos estndar
Dentro de una hoja de costos estndar, se deben integrar los siguientes elementos:
1. Datos de la hoja (encabezado)
2. Nivel de actividad del estndar (horas mquina, litros, metros, etc.)
3. Determinacin de los costos indirectos de fabricacin para el estndar
4. Establecimiento de los costos estndar unitarios:
a. Costo estndar de materiales directos
b. Costo estndar de mano de obra directa
c. Costos estndar de gastos indirectos de fabricacin
Ejemplo de una hoja de costos estndar:
Concepto Cantidad Unidad de Costo unitario Precio estndar
Medida unitario
Materia prima directa A 2 piezas $ 10.00 $ 20.00
Materia prima directa B 500 gramos $ 0.05 $ 25.00
Materia prima directa C 1 metros $ 19.00 $ 19.00
Mano de obra directa 1.5 horas $ 12.00 $ 18.00
GIF 1.5 horas $ 1.20 $ 1.80

Costo unitario
estandar
$ 83.80
Referencia bibliogrfica:

5. Presupuesto maestro
Antes de iniciar el tema del presupuesto maestro, es necesario analizar la definicin de planeacin estratgica y cul es
el papel que tienen los presupuestos dentro del proceso de dicha planeacin. Se requiere establecer de forma clara el
rumbo que guiar el camino de la empresa, se deben establecer objetivos y metas de corto plazo, que le permitan trazar
la ruta, para llegar a su destino en forma eficiente y efectiva. Los presupuestos son una herramienta cuantitativa, que
permite establecer sus metas en ingresos, costos, gastos, efectivo e inversiones temporales.
La planeacin estratgica se define como el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para
establecer sus propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados, con el fin de
poner en prctica las polticas y estrategias, y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la empresa (Steiner, 1983).
En su libro, Steiner (1983) indica que son cuatro tipos de planes los que incluye la planeacin estratgica formal:
planeacin estratgica (largo plazo), planeacin de tctica (mediano plazo), planeacin operativa (corto plazo) y
presupuestos a corto plazo.
Para este tema, consideraremos el proceso de planeacin estratgica que presenta Garrison (2011) y que consta de las
siguientes etapas:

Figura 5.1 Etapas de la planeacin estratgica (Garrison, 2011).
Una vez analizado el proceso de la planeacin estratgica y dnde intervienen los presupuestos, se comentar
brevemente el papel que tienen los presupuestos en este proceso.
Al definir su plan estratgico, la empresa establece objetivos. Esos objetivos deben ser medibles en trminos monetarios,
de tal forma que puedan ser controlados y evaluados, as como utilizados para la evaluacin del desempeo. Algunos de
los indicadores, asociados a los objetivos de las empresas, pueden ser rentabilidad sobre la inversin, nivel de
endeudamiento, tasa de crecimiento sostenible, valor econmico agregado, etc.
Para Garrison (2011), el presupuesto es un plan detallado para adquirir y utilizar recursos financieros y de otro tipo,
durante un periodo especificado. Por tanto, las organizaciones deben considerar el uso de herramientas que les
permitan planear la utilizacin de sus recursos financieros y de operacin. Los directores financieros, a travs de este
tipo de herramientas, pueden no solo planear y establecer programas de accin, sino establecer mecanismos de control,
que permitan definir medidas correctivas conforme avance la operacin del perodo planeado.
5.2 Presupuesto operativo y financiero
El presupuesto operativo agrupa todos los presupuestos que se refieren a los ingresos, costos y gastos, que se
requieren para determinar la utilidad o prdida que genera el presupuesto. Por otro lado, el presupuesto
financiero agrupa los presupuestos de efectivo e inversiones temporales.
Existen diversos tipos de presupuestos, en este tema analizaremos algunos de ellos, comenzaremos con
el presupuesto maestro, que se integra de la siguiente forma:

Figura 5.2 Presupuesto Maestro (Garrison, 2011).
A continuacin, describiremos brevemente cada uno de los presupuestos que integran el presupuesto operativo:

En el presupuesto de ventas, se presentan los ingresos o ventas, de l dependen todos los dems presupuestos, ya que
las compras y gastos de operaciones dependen del volumen de ventas esperado.
Para elaborarlo, se deben seguir los siguientes pasos:
1. Preparar el pronstico de ventas para cada lnea de produccin o para producto que se vende.
2. Ajustar el pronstico, basado en las condiciones del mercado.
Determinacin:
Informacin necesaria:
o Pronstico de ventas en unidades
o Precio de venta por unidad
Frmula:
Presupuesto de ventas=Pronstico ajustado (unidades(uds)) Precio de venta unitario
Ejemplo: Presenta la cuantificada de los ingresos del perodo presupuestado, con base en las condiciones que
consider la empresa, puede estar basada en la informacin histrica o proyecciones comerciales
Corporacin Mexicana, S.A.
Ventas proyectadas para 2012
Producto Unidades Precio Total
CM1 5,000 $ 9.00 $ 45,000.00
CM2 4,000 $ 13.00 $ 52,000.00
$ 97,000.00

En el presupuesto de produccin (solo requerido para las empresas industriales), se determina el volumen de produccin
necesaria para la venta, y para mantener los niveles adecuados de inventarios.
Determinacin:
o Pronstico de ventas en unidades
o Nivel del inventario inicial en unidades
o Nivel de inventario deseado al final del perodo en unidades
Frmula:
Presupuesto de produccin = Inventario final (uds) +
Presupuesto de ventas (uds) -

Inventario inicial (uds).
Ejemplo: A continuacin, se muestra cmo se determina la cantidad de unidades que se deben producir para
poder cubrir las ventas programadas por la empresa y mantener los niveles de inventario. Para su determinacin:
1. Se parte de las unidades que se desea tener disponibles al final del perodo presupuestal para cubrir posibles
eventualidades (inventario Final).
2. Se suman las unidades que se requieren vender (provienen del presupuesto de ventas), para obtener el total
requerido.
3. Se disminuye la cantidad de unidades que actualmente tiene la empresa en su inventario (inventario inicial).
4. Como resultado, se tiene la cantidad de unidades que la empresa requiere producir durante el perodo del
presupuesto (produccin requerida).
Este presupuesto es necesario para determinar, posteriormente, la cantidad de materiales que deber comprar la
empresa, para producir las unidades que se requieren para poder vender.
Presupuesto de Produccin en unidades para el ao de 2012
Concepto/Producto CM1 CM2
Inventario final 2,500 1,000
Ventas 5,000 4,000
Total requerido 7,500 5,000
Inventario inicial 2,000 1,200
Produccin requerida 5,500 3,800

El presupuesto de consumo de materiales sirve para determinar los consumos requeridos de materiales directos,
necesarios para la produccin del perodo.
Determinacin:
o Presupuesto de produccin en unidades
o Estndares unitarios de materiales directos
o Precio de compra unitario de los materiales
Frmula:

Ejemplo: A continuacin, se muestra cmo se determina la cantidad de materiales necesarios para producir las
unidades que se definen en el presupuesto de produccin; primero se determina el consumo en unidades y,
posteriormente, el valor de ese consumo en dinero, considerando el costo unitario de los materiales. Para su
determinacin, es necesario:
1. Tener la informacin de las unidades que se deben producir durante el perodo.
2. Que el rea de ingeniera nos provea de los estndares (cantidades necesarias de cada material, que se
requiere para cada producto).
3. Con la informacin anterior, se determina la cantidad de cada uno de los materiales para producir el total de
unidades de cada producto (consumo por material).
4. Como resultado se tiene la cantidad de materiales, que se consumirn en la produccin del periodo.
Con este presupuesto, se conoce la cantidad de cada uno de los materiales que se utilizarn en la produccin; servir de
base para determinar las compras que deben realizarse.
Presupuesto de consumo de materiales para el ao de 2012

PRODUCCIN A B C

Estndar Requerido Estndar Requerido Estndar Requerido
Consumo para CM1 5,500 2 11,000 1 5,500 0 0
Consumo para CM2 3,800 3 11,400 2 7,600 1 3,800
Consumo por material

22,400

13,100

3,800
Costo unitario

$ 0.80

$ 0.50

$ 0.30
Consumo en $

$17,920.00

$6,550.00

$1,140.00

El presupuesto de compras de materiales sirve para determinar las cantidades y montos de materiales directos, que se
requieren comprar en el perodo.
Determinacin:
o Presupuesto de consumo de materiales en unidades
o Nivel del inventario inicial del material en unidades
o Nivel de inventario deseado del material al final del perodo en unidades
o Precio de compra unitario del material
Frmula:

Ejemplo: A continuacin, se muestra cmo se determina la cantidad de materiales que deben comprarse para
satisfacer el consumo en la produccin; primero se delimitan las compras en unidades y, posteriormente, se
define el valor de las compras en dinero, considerando el costo unitario de los materiales. Para determinar la
cantidad, que debe comprarse de cada uno de los materiales, es necesario:
Se parte de las cantidades que se desea tener disponibles al final del perodo presupuestal de cada uno de los
materiales, para cubrir posibles eventualidades (inventario final).
Se suman las cantidades que se requieren para la produccin (provienen del presupuesto de consumo de
materiales).
Se disminuyen las cantidades que actualmente tiene la empresa en su inventario (inventario inicial compras).
Como resultado, se tienen las cantidades que la empresa requiere comprar durante el perodo del presupuesto
(compras requeridas).
Con este presupuesto, se conoce la cantidad que debe comprarse de cada uno de los materiales que se utilizarn en la
produccin.
Presupuesto de compras de materiales cantidad e importe para el ao de 2012

A B C Total
Inventario final 3,600 3,200 700

Consumo para CM1 11,000 5,500 0

Consumo para CM2 11,400 7,600 3,800

Total requerido 26,000 16,300 4,500

Inventario inicial 3,200 2,900 600

Compras Requeridas 22,800 13,400 3,900

Precio por unidad $ 0.80 $ 0.50 $ 0.30

Importe total $ 18,240.00 $ 6,700.00 $ 1,170.00 $ 26,110.00

El presupuesto de mano de obra directa sirve para determinar las cantidades y montos de mano de obra directa
requerida para la produccin del perodo.
Determinacin:
o Presupuesto de produccin en unidades
o Estndar unitario de mano de obra directa en unidades de tiempo
o Cuota por hora de la mano de obra directa
Frmula:

Ejemplo: A continuacin, se muestra cmo se determina la cantidad de horas de mano de obra necesarias para
produccin del perodo; primero se definen las horas totales y, posteriormente, el monto total de mano de obra en
dinero, considerando el costo por hora de mano de obra. Para su determinacin, es necesario:
Tener la informacin de las unidades que se deben producir durante el perodo (produccin requerida).
Que el rea de ingeniera nos provea de los estndares; es decir, los tiempos de produccin necesarios para
producir una unidad de producto.
Con la informacin anterior, se determina el tiempo total en horas requerido para producir la totalidad de
unidades.
Con las horas requeridas, se aplica la tasa de mano de obra directa (MOD), que debe pagarse por cada hora
(costo por hora), para calcular el importe total que debe pagarse por este concepto a los obreros de la empresa.
Con este presupuesto, se conoce el tiempo total requerido para la produccin y el costo total de la MOD del perodo.
Presupuesto de mano de obra directa en importes para el ao de 2012

CM1 CM2 Total
Produccin requerida 5,500 3,800

Horas por unidad 2 1

Total de horas requeridas 11,000 3,800

Costo por hora $ .60 $ 1.00

Costo total $ 6,600.00 $ 3,800.00 $ 10,400.00

El presupuesto de costos indirectos de produccin sirve para determinar los montos de los costos indirectos fijos y
variables, que sern asignados a la produccin del perodo.
Determinacin:
o Costos fijos indirectos
o Costos variables indirectos
o Horas totales de MOD
Frmula:

Ejemplo: A continuacin, se muestra cmo se determina el total de costos indirectos de produccin (tanto fijos
como variables). Para su determinacin, es necesario:
Tener la informacin del total de horas de produccin que se requieren (proviene del presupuesto de MOD).
Que el rea de costos nos provea la cuota unitaria de costos indirectos variables y el total de costos fijos de
produccin.
Con el total de horas de produccin y la cuota unitaria de costos indirectos variables, se determina el total
de costos indirectos variables.
Finalmente, se suman los costos fijos de produccin y el total de costos variables, para obtener el total de
costos indirectos de produccin.
Con este presupuesto, se conoce el total de costos indirectos de produccin que son necesarios para obtener el costo de
venta.
Presupuesto de costos indirectos de produccin para el perodo de 2012

Cuota por Hora Horas MOD Total
Costos fijos

$ 2,350.00
Costos variables $ 0.75 14,800 $ 11,100.00
Total de costos indirectos de produccin $ 13,450.00

El presupuesto de inventarios finales sirve para determinar la inversin que se mantendr en inventarios al final del
perodo.
Determinacin:
o Inventario final en unidades
o Costo unitario por unidad
Frmula:

Ejemplo: A continuacin, se muestra cmo se determina el costo unitario total, el cual se utiliza para valuar el
inventario final de unidades de produccin terminada. Para su determinacin, es necesario:
1. Reunir la informacin de los costos unitarios de:
o Materia Prima (MP): se obtiene con base en la informacin del presupuesto de consumo de materiales.
o Mano de Obra Directa (MOD): se obtiene con base en la informacin del presupuesto de mano de obra
directa.
o Costos Indirectos de Produccin (CIP): se obtienen con base en la informacin de los presupuestos de
mano de obra directa (tiempo por unidad de produccin), multiplicado por la cuota de costos unitarios
variables indirectos (presupuesto de costos indirectos de produccin).
2. Se suman los tres costos mencionados, en el punto anterior, para obtener el costo unitario total.
3. Se consideran las unidades totales que deben producirse (presupuesto de produccin).
4. Se multiplica el costo unitario total por las unidades que deben producirse, para obtener el valor total de
inventario final.
Con este presupuesto, se conoce valor total de los inventarios al final del perodo que se est presupuestando.
Presupuesto de inventario final de productos en importes para el ao de 2012

CM1 CM2 Total
Costo MP por Unidad $ 2.10 $ 3.70

Costo de MOD por Unidad $ 1.20 $ 1.00

Costo de CIP por Unidad $ 1.50 $ 0.75

Costo Unitario Total $ 4.80 $ 5.45

Inventario Final en Unidades 2,500 1,000

Inventario Final en $ $ 12,000.00 $ 5,450.00 $ 17,450.00

Presupuesto de costos de ventas
El presupuesto del costo de ventas sirve para determinar el costo total de los productos que fueron vendidos durante el
perodo.
Determinacin:
o Presupuesto de compras de materiales
o Presupuesto de mano de obra directa
o Presupuesto de costos indirectos de produccin
o Inventario inicial de productos terminados
o Inventario final de productos terminados
Frmula:

Ejercicio de aprendizaje: Con la informacin de los ejemplos, que se encuentran en los presupuestos anteriores,
elabora el presupuesto del costo de ventas, utilizando la frmula anterior.

El presupuesto de gastos de operacin sirve para determinar monto de los gastos de administracin, ventas y
financieros, que la empresa consumir a lo largo del perodo.
Determinacin:
o Gastos de administracin
o Gastos de ventas
o Gastos financieros
Frmula:

Ejemplo: A continuacin, se muestra cmo se determinan los gastos de operacin presupuestados.
Presupuesto de gastos de operacin para el ao de 2012

Total
Gastos de administracin $ 4,800.00
Gastos de ventas $ 6,200.00
Gastos financieros $ 1,000.00
Total de gastos de operacin $ 12,000.00

El estado de resultados presupuestado presenta un resumen de toda la informacin contenida en los presupuestos
anteriores, y su finalidad es determinar el monto de la utilidad presupuestada, para poder realizar una evaluacin del plan
de accin de corto plazo.
Su determinacin depender del mtodo de costeo utilizado, ya sea costeo directo o costeo absorbente, esto se analiz
en el mdulo 1.
Ejemplo: Para ilustrar el Estado de Resultados Presupuestado, se utiliza el ejemplo que aparece en el tema 1:
Empresa X, S.A.B.
Estado de Resultados Presupuestado
Del 1 de Enero al 31 de Diciembre de 2012
(millones de pesos)

Ventas $1,000.00
Costo de Ventas $500.00
Utilidad Bruta $500.00
Gastos de Operacin $200.00
Utilidad de Operacin $300.00
Gastos Financieros $100.00
Utilidad Antes de Impuestos $200.00
Impuestos $100.00
Utilidad Neta $100.00
Ejercicio de aprendizaje:
Con la informacin de los presupuestos anteriores- utilizando el formato correspondiente al Estado de Resultados que
se analiz en el tema 1-, elabora el Estado de Resultados presupuestado. Este informe es de gran utilidad para la
empresa, ya que basado en el mismo, se puede determinar la rentabilidad, el apalancamiento operativo y financiero, las
utilidades que podran distribuirse a los accionistas, y otra informacin til para la toma de decisiones.
Continuaremos con los presupuestos que integran el presupuesto financiero:

El presupuesto de efectivo presenta la informacin relacionada con las entradas y desembolsos de efectivo, esto permite
determinar el saldo de efectivo al final del perodo que se est presupuestando.
Determinacin:
o Saldo inicial de efectivo
o Entradas de efectivo
o Desembolsos de efectivo
Frmula:

Ejemplo: A continuacin, se muestra un presupuesto del flujo de efectivo, en este presupuesto destacan las siguientes
secciones:
o Saldo inicial del efectivo: para el ejercicio que se est presupuestando.
o Fuentes de efectivo: todos los conceptos que representen entradas de dinero a la empresa, en el
perodo que se est presupuestando.
o Utilizacin de efectivo: representa todos los conceptos que requerirn de efectivo a lo largo del perodo
del presupuesto
o Saldo final del efectivo: corresponde al remanente o faltante que quedar al final, despus de agregar
las fuentes al saldo inicial, y despus disminuir los recursos utilizados.
Este presupuesto permite a la empresa establecer sus remanentes o faltantes de efectivo, para analizar si podr invertir
o requerir financiamiento para su operacin.
Presupuesto del flujo de efectivo Para el ao que termina el 31 de diciembre de 2012
Saldo inicial del efectivo

$ 10,000.00
Fuentes de efectivo

Cobros de cuentas por cobrar $ 103,000.00

Otros ingresos $ 18,000.00

Entradas de efectivo

$ 121,000.00
Efectivo disponible

$ 131,000.00
Utilizacin de efectivo
Compras de materiales $ 26,110.00

Mano de obra directa $ 10,400.00

Costos indirectos de produccin $ 13,450.00

Gastos de venta $ 11,500.00

Gastos de administracin $ 8,000.00

Gastos financieros $ 4,000.00

Pago de prstamos de corto plazo $ 10,000.00

Otros gastos $ 1,850.00

Salidas de efectivo

$ 85,310.00
Saldo final del efectivo

$ 45,690.00

El balance general presupuestado presenta los saldos de las cuentas del activo, pasivo y capital presupuestadas, para el
final del perodo presupuestado para la empresa, de tal forma que se pueda conocer la situacin financiera y determinar
algunos indicadores financieros para analizar su liquidez (recursos para hacer frente a sus deudas), endeudamiento,
rentabilidad (mrgenes de ganancia o prdida del ejercicio presupuestado), etc.
Es recomendable que repases brevemente la informacin relativa al Balance General, que se present en el punto 1.2
del tema 1: Estados Financieros dentro de los materiales.
Ejemplo: Para ilustrar el Balance General Presupuestado, se incluye el ejemplo que aparece en el tema 1:
Empresa X, S.A.B.
Balance General Presupuestado
Al 31 de Diciembre de 2012(millones de pesos)

ACTIVO

PASIVO
Circulante $150.00

Corto Plazo $100.00

Largo Plazo $100.00
No circulante $500.00

CAPITAL
Otros activos $50.00

Social $500.00
Total $700.00

Total $700.00
5.3 Presupuestos para la toma de decisiones y presupuesto base 0
Garrison (2011) comenta que el presupuesto base cero es un enfoque alterno, que a veces se utiliza sobre todo en los
sectores gubernamental, y sin fines de lucro de la economa. Esto se debe a que en estos casos se parte de 0 en la
elaboracin y justificacin de los costos y gastos.
En los presupuestos, generalmente, se parte del presupuesto del ao anterior, y solo se realizan ajustes y justificaciones
de esos ajustes, no de todas las partidas del presupuesto.
Como es necesario justificar todas las partidas del presupuesto, se genera una gran cantidad de documentacin para su
sustento.
Para finalizar el tema, es conveniente mencionar algunas consideraciones relacionadas con este tipo de presupuestos:
Puede ser muy costosa su elaboracin, debido lo complejo del proceso.
Requiere mucha informacin para su elaboracin y justificacin.
Con el tiempo se puede perder su propsito, debido a lo mecnico de su proceso.
Glosario:
Presupuesto maestro: resumen de los planes de una compaa, en el cual se establecen objetivos especficos
para actividades de ventas, produccin, distribucin y financiamiento; en general, culmina en un presupuesto del
efectivo, un estado de resultados presupuestado y un balance general presupuestado (Garrison, 2011).
Presupuesto base 0: mtodo de presupuestacin, en el cual se solicita a los administradores que justifiquen
todos los costos, como si las cdulas en cuestin se estuvieran proponiendo por primera vez (Garrison, 2011).
Planeacin: establecer objetivos y elaborar presupuestos para lograrlos (Garrison, 2011).
Steiner, G. (1983). Planeacin Estratgica: lo que todo director debe saber. Mxico: Continental.

6.1 Anlisis marginal y de oportunidad
El anlisis marginal o incremental se basa en la condicin que indica que todo cambio derivado de una decisin
especfica, que representa un incremento o decremento en los ingresos, debe verse reflejado en su contraparte, es decir,
los costos y gastos. Sin embargo, dichos cambios no se dan en forma proporcional, de manera que se generan utilidades
o prdidas denominadas incrementales.

Este tipo de anlisis requiere que se elaboren informes estructurados, de forma que permitan a los tomadores de
decisiones analizar la informacin relativa al anlisis marginal, donde ingresos, costos y gastos, as como
sus utilidades o prdidas incrementales estn expresados de forma clara y precisa. Para determinar los beneficios
derivados de una decisin especfica, se debe calcular primero el beneficio y los costos de dicha decisin.
En ciertos casos, existen decisiones que no pueden ser aplicadas de manera simultnea, los costos derivados de aquella
decisin que no se implemente, generarn beneficios y/o costos, que se considerarn como un costo de oportunidad, en
funcin de que no se pudieron llevar a efecto.
En los siguientes puntos, se analizarn ejemplos que ilustran la aplicacin del anlisis marginal y los costos de
oportunidad.
6.2 Modelo costo-volumen-utilidad
Este modelo ayuda a la administracin, para determinar las acciones que se deben tomar, con la finalidad de lograr
cierto objetivo, que en el caso de las empresas lucrativas es llamado utilidades. Las empresas miden sus resultados
utilizando estndares o mtricas, que definen basadas en su planeacin operativa para lograr sus metas ligadas al plan
estratgico.
La relacin costo-volumen-utilidad representa para las empresas el centro de su operacin, ya que se involucran los
ingresos que obtiene la empresa por sus actividades de negocio, con sus correspondientes costos y gastos asociados.

Es importante comprender de qu forma el impacto, que tienen los diversos elementos de esta relacin, permitir a las
empresas cumplir sus metas econmicas y satisfacer las expectativas de directivos y socios de la empresa. Por ejemplo,
para vender ms producto, la empresa debe producir ms unidades, lo que trae un incremento sobre los costos variables
de produccin y- en caso de ser necesario, acorde a los volmenes de produccin- tambin sobre los costos fijos.
Adems, todo esto impactar sobre las utilidades o prdidas de la empresa.
Por lo tanto, el anlisis costo-volumen-utilidad se refiere a la interrelacin que se presenta cuando uno de los 3
elementos (costo, volumen o utilidades) tiene un cambio, y de qu forma afecta a los otros componentes de la relacin.
Adems, constituye una herramienta til para la planeacin, el control y la toma de decisiones, debido a que proporciona
informacin para evaluar en forma apropiada los probables efectos de las futuras oportunidades de obtener utilidades.
Una herramienta til para determinar este impacto y, a su vez, para proveer informacin til para la toma de decisiones,
es el denominado Punto de Equilibrio, ste se puede determinar aplicando la siguiente frmula:

A continuacin, presentamos un ejemplo de la determinacin del punto de equilibrio:
Datos
Datos generales
Volumen ventas 10,000 uds.
Precio de venta $10.00

Costos variables unitarios $8.20

Costos fijos $17,000.00

Punto de Equilibrio:
Margen de contribucin unitario $1.80

Margen de contribucin $18,000.00

Punto de equilibrio 9,444.44 uds.
Margen de seguridad unidades 555.56 uds.
Grfica del punto de equilibrio:

Ideas para utilizar la grfica del punto de equilibrio en la planeacin de utilidades:

6.3 Evaluacin del desempeo y otras herramientas administrativas para decisiones de corto plazo
Para iniciar este tema, se analizar el concepto de costos relevantes; para Garrison (2011), los costos que difieren
entre las opciones que se analizan en un proceso de toma de decisiones, se denominan costos relevantes.
Se pueden identificar tres conceptos relacionados con los costos relevantes, que impactan principalmente a las
empresas (Garrison, 2011):

Es el que se puede eliminar en todo o en parte, mediante la eleccin de una u otra opcin.
Ejemplo: cuando se quiere decidir sobre la compra de un automvil, y se tiene el auto 1 de $150,000 y el auto 2
de $175,000, se puede evitar el costo del auto 2 al seleccionar el auto 1.
Los costos evitables siempre son relevantes para la toma de decisiones.
Los costos inevitables son irrelevantes para tomar la decisin, ya que no se pueden evitar.

Es al que ya se incurri y no se puede evitar, sin importar la decisin del gerente.
Ejemplo: cuando se compr un automvil, cuyo costo fue de $150,000, y se realizan pagos mensuales de
$3,000. El costo es irrelevante para decidir si compramos el auto 1 o 2, debido a que ya se incurri previamente
en l.
Los costos sumergidos son irrelevantes y se deben ignorar.

Costo diferencial
o Los trminos costo evitable, costo diferencial, costo incremental y costo relevante, se utilizan en
forma indistinta.
o Ejemplo: cuando se quiere decidir sobre la compra de un automvil, y se tiene el auto 1 de $150,000 y el
auto 2 de $175,000, se puede evitar el costo del auto 2 al seleccionar el auto 1.
o Para identificar los costos evitables (diferenciales y, por tanto, relevantes), en una situacin de decisin
particular, se siguen los siguientes pasos:
Eliminar los costos y beneficios que no difieren entre las opciones. Estos costos irrelevantes
consisten en costos sumergidos y costos futuros, que no difieren entre las opciones.
Usar los costos y beneficios remanentes, que no difieren entre las opciones, para tomar la
decisin. Los costos que permanecen son los costos diferenciales o evitables.
Adicional al modelo Costo-Volumen-Utilidad (como herramienta administrativa-financiera para la toma de decisiones),
podemos encontrar algunas otras, que tienen como objetivo apoyar al tomador de decisiones en sus procesos de anlisis
de algunas problemticas especficas; entre stas se pueden encontrar las siguientes:

Utilidad meta
o Descripcin: se utiliza para determinar la cantidad de unidades que deben producirse, para alcanzar un
monto especfico de utilidad, ya sea antes o despus de impuestos. Es una adaptacin del punto de
equilibrio.
o Frmula, sin considerar impacto de los impuestos:

o Frmula, considerando impacto de los impuestos:

Apalancamiento operativo
o Descripcin: es una medida de la sensibilidad de la utilidad de operacin, respecto de los cambios en
las ventas.
o Frmula:

Apalancamiento financiero
o Descripcin: sirve para medir la sensibilidad de las utilidades de la empresa, debido a sus gastos
financieros.
o Frmula:

Adicionar o eliminar lneas de produccin o segmentos: una de las decisiones ms relevantes para las
empresas industriales se relaciona con eliminar o agregar lneas de produccin, tomando en cuenta los costos
asociados y los beneficios generados por dicha lnea; es por ello, que se debe realizar un anlisis detallado al
respecto. Garrison (2011) y Ramrez (2008) presentan un anlisis detallado de cmo utilizar esta herramienta.
Producir o comprar: en ocasiones, las empresas deben decidir si deben producir cierto bien o comprarlo de otro
proveedor. Por ejemplo, si la empresa se dedica a vender lmina de acero revestida y existe otro proveedor, que
produce lmina de acero ms barata y de la misma calidad, se le podra comprar y solo hacer el revestido para
as venderla.
Evaluacin de pedidos especiales: los productos especiales tienen la particularidad de referirse a productos
que la empresa no maneja en forma normal, ya que tendra que destinar tiempo y recursos, que en ocasiones se
estn utilizando para otros productos. Por ello, evaluar los pedidos especiales antes de aceptarlos, es de vital
importancia desde el punto de vista financiero y operativo para la empresa.
Utilizacin de recursos restringidos: esta herramienta es de utilidad para que los administradores decidan
adecuadamente sobre los recursos limitados que la empresa posee. Por ejemplo, si las horas disponibles de
maquinaria son de 5,000 horas mensuales y se tiene una demanda de 6,500 horas, es necesario hacer un
anlisis adecuado al respecto.
Decisiones de venta o seguir procesando: Garrison (2011) establece que en general es ms rentable
continuar el procesamiento de los productos conjuntos, despus del punto de separacin, siempre que las
utilidades incrementales de ese procesamiento superen el costo incremental de procesamiento en que se incurri
despus del punto de separacin. Por ello, esta herramienta es de utilidad para realizar un anlisis adecuado
sobre la posibilidad de seguirlo procesando, o bien venderlo en su estado actual.
Autores como Garrison (2011) y Ramrez Padilla (2008) analizan de forma detallada cada una de estas herramientas,
con ejemplos que ilustran de forma detallada su utilizacin.
Glosario:
Margen: utilidad de operacin dividida entre las ventas (Garrison, 2011).
Costo de oportunidad: es el beneficio potencial, al que se renuncia cuando se elige una opcin en vez de otra
(Garrison, 2011).
Punto de equilibrio: nivel de ventas donde la utilidad es de cero (Garrison, 2011).
Ramrez, D. (2008). Contabilidad Administrativa (8 ed.) Mxico: McGraw-Hill.

7.1 Fundamentos del control administrativo
El control administrativo permite a las empresas determinar aciertos y fallas en sus procesos administrativos, as como
tener mecanismos que aseguren el cumplimiento de sus metas y objetivos. Esto se logra mediante la implementacin de
sistemas de control administrativo, que por un lado se alimentan de las metas y objetivos, y por otro de los resultados
reales que obtiene la empresa; de este modo se mide en qu forma se cumplen los planes de la compaa y de qu
manera se pueden establecer mecanismos preventivos o correctivos, que permitan a la compaa cumplir sus metas.
Un sistema de control administrativo estar enfocado en proveer mecanismos que permitan ejercer este control. Ramrez
(2008) describe tres tipos de control que requiere una empresa:
Control gua o direccional
Consiste en establecer mecanismos que
permitan prever resultados y tomar medidas
preventivas, que eviten fallas o mejoren
condiciones.
Control selectivo
Consiste en monitorear muestras y detectar si
cumplen con las especificaciones
establecidas.
Control despus de la accin
Una vez terminada la accin, se miden los
resultados y se comparan con estndares
definidos por la empresa, para tomar medidas
adecuadas para la situacin.
Los sistemas de control administrativo tienen 3 objetivos (Ramrez, 2008):

Etapas para el diseo de un sistema de control administrativo (Ramrez, 2008):

1. Definicin de los resultados deseados: se fijan los objetivos, determinando el conjunto de acontecimientos
deseables en el futuro; se debe tratar de que los resultados deseados se expresen en trminos cuantificables.
2. Determinacin de las predicciones que guiarn hacia los resultados deseados: se establecen los
indicadores (elementos predictivos), que servirn para detectar las variaciones respecto a los planes, y de esa
forma poder aplicar las medidas correctivas necesarias. Algunos de los principales indicadores:
o Cambio en los niveles medibles de los insumos
o Complejidad en el proceso
o Sntomas que pueden influir y ayudar a predecir
3. Determinacin de los estndares de los elementos predictivos, en funcin de los resultados deseados:
los indicadores definidos, en el paso previo, requieren de un estndar, el cual debe estar en funcin de los
resultados deseados, de tal forma que sea fcil identificar alguna variacin que requiera atencin.
4. Especificacin de los flujos de informacin: es necesario que se establezcan, con claridad, los usuarios que
intervendrn en los procesos, de forma que se definan los flujos de informacin que aseguran la adecuada
comunicacin para la toma de decisiones oportuna y adecuada.
5. Evaluacin y aplicacin de la accin correctiva: se inicia con un anlisis de los indicadores para detectar
donde existen posibles fallas, de forma que puedan iniciarse las acciones correctivas que permitan mejorar las
condiciones de operacin de la empresa.
7.2 Contabilidad por reas de responsabilidad
Para Ramrez (2008), la contabilidad administrativa es un sistema de informacin que est enfocado en informar sobre
la actuacin de las diferentes reas o unidades de negocios de la empresa, mediante un anlisis de sus procesos y
actividades.
Las principales ventajas de la contabilidad por reas de responsabilidad son las siguientes (Ramrez, 2008):

Figura 7.1 Ventajas de la contabilidad por reas de responsabilidad (Ramrez, 2008).
Las reas de responsabilidad se pueden establecer con base en el rol que juega cada uno de los miembros de la
organizacin, tomando en consideracin sus responsabilidades y autoridad, la persona responsable de esa rea deber
tener control sobre lo que sucede en ella. Cada una de esas reas debe ser clasificada segn los siguientes tipos de
centros de responsabilidad (Ramrez, 2008):
Tipo de centro Descripcin Indicadores Ejemplo
Costos estndar
Se miden en funcin
de los estndares
definidos, en relacin
con los resultados
reales (produccin).
Cantidad
producida
Costos
unitarios
Variaciones
Mermas
Eficiencia en
produccin
Industria acerera,
donde el proceso de
produccin de lmina
est perfectamente
estandarizado.
Ingresos
Se miden en funcin
de la captacin de
mercado, expresada
en trminos de ventas.
Cuotas de
venta
Cantidad
vendida
Precio de venta
Nivel de
satisfaccin de
los clientes
Industria acerera,
donde se establecen
cuotas de venta a los
vendedores por zonas
geogrficas, y se mide
con la venta real.
Gastos
discrecionales
Se miden en funcin
de los gastos
asignados para su
operacin, ya que no
generan ingresos o
producen la fuente de
los ingresos.
Monto del
gasto asignado
en el
presupuesto
Monto real del
gasto asignado
Industria acerera en el
rea de contabilidad,
que se encarga de
manejar la informacin
contable y operativa de
la empresa.
Utilidades
Se miden en funcin
del control que tiene
en conjunto sobre los
centros de ingresos,
costos estndar.
Margen de
contribucin
Evala la relacin
entre ingresos y costos
de forma integral.
Inversiones
Se miden en funcin
del total de los
recursos asignados a
la empresa o unidad
de negocios.
Utilidad antes de
intereses e impuestos
(EBIT)
Rentabilidad sobre los
Activos (ROA)
Rentabilidad sobre la
inversin (ROE)
Industria acerera con
el director de la unidad
de negocios para
lmina de acero, bajo
quien estn el director
de ventas, el de
produccin y el
contador.
Uno de los principales fundamentos de la contabilidad por reas de responsabilidad es si las partidas que dan origen a la
responsabilidad, asignada a cada uno de los centros anteriores, estn en funcin de que las partidas puedan ser
controladas o no. Una partida controlable se refiere a un costo o ingreso sobre el cual se tiene la responsabilidad y
autoridad sobre su incurrencia.
Por ejemplo, para el director de produccin no es controlable el volumen de ventas, para el director de recursos humanos
no es controlable la cantidad de obreros que deben estar en produccin, o bien para el director de contabilidad no es
controlable el costo de los embarques de venta.
En el siguiente subtema, analizaremos las caractersticas y un ejemplo de un reporte para la evaluacin por reas de
responsabilidad.
7.3 Evaluacin por reas de responsabilidad
Para evaluar el desempeo de los responsables de los diversos centros o reas de responsabilidad, es necesario
integrar un informe especfico relacionado con las partidas controlables que se asignaron.
A continuacin, presentaremos dos ejemplos de reportes que pueden servir de base para este proceso. En estos
reportes se incluyen columnas denominadas agrega valor y no agrega valor, las cuales informan sobre si el costo
agreg valor al producto, o bien no le agrega valor adicional.
Ejemplo agrega valor: aument $1,000 en los costos de materiales para mejorar la calidad del producto.
Ejemplo no agrega valor: aument $100 en los costos de materiales, derivado de un aumento de precio del
proveedor. Agrega costo, pero no valor adicional al producto.
REPORTE MENSUAL
rea responsable 185

Corporacin Acerera Mexicana, S.A.B.

Responsable: Ing. Rubn Paredes Gonzlez
Mes Abril

Actividad Laminacin

Acumulado
Agrega valor No agrega valor Costos controlables Agrega valor2 No agrega valor3
$ 283,840.00 $ -

Acero $ 902,611.00 $ (3,000.00)
$ 6,480.00 $ (500.00)

Otros materiales $ 20,606.00 $ (1,800.00)
$ 13,200.00 $ (2,200.00)

Gas $ 41,976.00 $ (2,300.00)
$ 3,900.00 $ -

Energa elctrica $ 12,402.00 $ (600.00)
$ 11,840.00 $ (1,500.00)

Mantenimiento $ 37,651.00 $ (5,000.00)
$ 11,840.00 $ -

Mano de obra $ 37,651.00 $ -
$ 3,380.00 $ (2,000.00)

Reparaciones $ 10,748.00 $ (3,400.00)
$ 334,480.00 $ (6,200.00)

Total $ 1,063,645.00 $ (16,100.00)

$ 17,560.00 $ - Depreciacin de maquinaria $ 70,240.00 $ -
$ 38,500.00 $ - Sueldo Ing. Rubn Paredes $ 54,000.00 $ -
$ 56,060.00 $ - Total $ 24,240.00 $ -

REPORTE MENSUAL
rea responsable 300

Corporacin Acerera Mexicana, S.A.B. Responsable: Mtro. Juan M. Espinosa Gonzlez
Mes Abril

Divisin Laminadora

Acumulado
Agrega valor No agrega valor Costos controlables Agrega valor2 No agrega valor3
$ 260,373.65 $ (12,000.00) Acero $ 827,988.00 $ (22,000.00)
$ 334,480.00 $ (6,200.00) Laminacin $ 1,063,645.00 $ (16,100.00)
$ 394,686.40 $ (7,800.00) Revestimiento $ 1,255,103.00 $ (14,900.00)
$ 86,500.00 $ (9,200.00) Mercadotecnia $ 341,675.00 $ (9,800.00)
$ 11,840.00 $ (1,500.00) Finanzas $ 37,651.00 $ (5,000.00)
$ 11,840.00 $ (3,000.00) Administracin $ 47,123.00 $ (4,200.00)
$ 257,500.00 $ (2,000.00) Inversiones $ 643,750.00 $ (2,000.00)
$ 1,357,220.05 $ (41,700.00) Total $ 4,216,935.00 $ (74,000.00)
$ 312,448.38 $ (3,000.00) Acero $ 993,586.00 $ (5,000.00)
$ 56,060.00 $ (1,500.00) Laminacin $ 224,240.00 $ (16,000.00)
$ 315,749.12 $ (4,000.00) Revestimiento $ 1,004,082.00 $ (33,500.00)
$ 43,250.00 $ (2,500.00) Mercadotecnia $ 137,535.00 $ (8,000.00)
$ 3,315.20 $ - Finanzas $ 10,542.00 $ (2,500.00)
$ 14,208.00 $ (200.00) Administracin $ 45,181.00 $ (800.00)
$ 360,500.00 $ - Inversiones $ 1,146,390.00 $ (16,000.00)
$ 52,800.00 $ - Sueldo Mtro. Juan M. Espinosa $ 211,200.00 $ -
$ 1,158,330.70 Total $ 1,158,330.70 $ 1,158,330.70

Estos reportes permitiran a la empresa, para cada uno de los responsables, analizar aquellos conceptos controlables
que manejaron a lo largo de un perodo, as como saber de qu forma se han comportado, de tal forma que se puedan
aplicar las medidas correctivas necesarias. En su caso, deben compararse con el presupuesto que se haya establecido
para el rea correspondiente (Garrison, 2011).
Glosario:
rea de responsabilidad: segmento de la empresa, cuyo administrador ejerce control sobre el costo, utilidades
o uso de los fondos destinados a inversiones (Garrison, 2011).
Partida controlable: son aquellos sobre los cuales una persona, de determinado nivel, tiene autoridad para
realizarlos o no (Garrison, 2011).
Partida no controlable: los que no pueden modificarse por el responsable de una unidad de negocio, ya sea por
razones de autoridad o del tiempo de vida del costo (Garrison, 2011).
Ramrez, D. (2008). Contabilidad Administrativa (8 ed.) Mxico: McGraw Hill

8.1 Descentralizacin en las empresas y evaluacin de centros de utilidad e inversin

Como ya se coment en el tema anterior, es de vital importancia evaluar el desempeo de los responsables de las
diversas reas de la organizacin, con base en el manejo de las partidas controlables, para el logro de los planes y
programas de la empresa.

Una empresa que centraliza sus procesos de toma de decisiones y, por ende, la autoridad de sus directivos, ver
limitado el accionar de los niveles bajos de la estructura organizacional. Las empresas modernas- que requieren estar
listas para procesos de cambio continuo e innovacin en sus productos y procesos de negocios- debern abrirse a la
descentralizacin, y liberar la autoridad y toma de decisiones en todos los niveles de la organizacin. (Garrison, 2011).

Figura 8.1 Ventajas y desventajas de la descentralizacin (Garrison, 2011).
Tomando en consideracin las ventajas y desventajas de la descentralizacin para efectos de los procesos de toma de
decisiones, es necesario que se definan de forma clara los centros de responsabilidad (los cuales fueron analizados en el
tema anterior), y las mtricas o estndares que servirn de base para la evaluacin del desempeo de los responsables
de esas reas.
En el siguiente subtema, analizaremos cmo, a travs del uso de herramientas administrativas denominadas tableros de
control, es posible llevar a cabo esta labor de forma eficiente y oportuna.

8.2 Compensacin para el desempeo e indicadores no financieros en el desempeo de una organizacin
Ramrez (2008) define una serie de herramientas tiles, en la evaluacin del desempeo de los directivos de una
empresa. A continuacin, se presentan dichas herramientas:

UIDA
o Frmula:

o Utilizacin: permite conocer el monto de la utilidad, generado por la operacin del perodo.
o Normatividad: no est normado contablemente.
Cash profit
o Frmula:

o Utilizacin: sirve para determinar la cantidad de efectivo generada exclusivamente por la operacin de la
empresa, se espera que se genere la mayor cantidad posible.
o Normatividad: existen normas de aplicacin internacional, que permiten sea comparable con otras
empresas.
Free cash flow
o Frmula:

o Utilizacin: determina el flujo de efectivo disponible para pago de pasivo y pago de dividendos.
o Normatividad: inversiones normales, son aquellas que se requieren para que la empresa opere en forma
eficiente.
Rendimiento sobre la inversin
o Frmula:

o Utilizacin: el resultado se puede comparar con el costo ponderado del capital (CPC), para as
determinar si se est creando valor a la empresa (es mayor que el CPC), o no se est creando (es igual
o menor que el CPC).
o Normatividad: se debe indexar por inflacin, o bien determinar en USD el valor de la Inversin original,
y que de esa forma sea til para tomar decisiones al compararlo.
Posible devaluacin
o Frmula:

o Utilizacin: si el resultado es igual a 1, la cobertura de pasivos est protegida con la inversin en activos.
Cobertura de inters
o Frmula:

o Utilizacin: el resultado debe ser entre 2 y 3, esto indica que est protegido el pago de intereses, es un
elemento importante en la definicin de la capacidad de endeudamiento de la empresa.
o Desventaja: no considera el efecto de los impuestos.
Balanced scorecard(tableros de control)
Los fundamentos del Balanced Scorecard, establecidos por Kaplan y Norton en 1996, establecen cuatro perspectivas o
secciones en el tablero de control, para organizar los indicadores de evaluacin del desempeo de la empresa de forma
integral. Estas perspectivas son:

Se encarga de controlar las utilidades de la empresa, a travs de sus ingresos, costos y gastos. Adems,
est relacionada con las otras tres perspectivas: clientes, procesos internos del negocio, y crecimiento y
aprendizaje.
Aumento en las utilidades, crecimientos en flujos de efectivo, retorno sobre la inversin, reduccin de costos
de produccin, valor de mercado de la accin

Se debe considerar el potencial del mercado: los clientes actuales.
Para los clientes potenciales, pueden considerarse aspectos, como situacin del mercado, eficiencia en los
proceso de entrega, calidad percibida por el cliente, etc.
Debe medir todos los indicadores mencionados, y cualquier otro que sea de utilidad para la empresa.
Ejemplo: nmero de quejas recibidas.

Est directamente relacionado con todos aquellos que realiza la empresa para satisfacer los requerimientos
de sus clientes, respecto a las especificaciones del producto, calidad en el producto y en el servicio,
condiciones y tiempos de entrega, as como cualquier otro proceso asociado.
Las mtricas que se establezcan para evaluar esta perspectiva, pueden considerar aspectos como coste del
mantenimiento del equipo, tiempos de procesos en produccin, costo de procesos de asistencia tcnica,
etc.

La productividad de la empresa est ligada al capital humano de la misma, por lo que los procesos de
contrataciones, cambios y despidos, afectan la operacin y eficiencia de la empresa.
Se deben medir aspectos como tiempo de entrenamiento del personal nuevo, costo de la capacitacin, etc.
Figura 8.2 Perspectivas del balanced scorecard (Kaplan & Norton, 1996).
En el proceso financiero, vemos que se controla la utilidad neta mediante ingresos y gastos, ese proceso
tiene relacin con los otros tres procesos: clientes, proceso interno del negocio, y aprendizaje y crecimiento del
negocio.
Los ingresos estn determinados por el precio y por el servicio de entrega, que forma parte del proceso interno del
negocio. En cuanto el nmero de entregas se incremente, permitir a la empresa hacerse de un mayor nmero de
ingresos.
Los gastos se determinan por los impuestos, salarios y todos los gastos inherentes a la compaa. Dentro de este
ramo, podremos observar que los impuestos estn determinados por una tasa dada, multiplicada por una base gravable,
proveniente del total de los ingresos percibidos.
Compensaciones para el desempeo
En cuanto a los principales incentivos que otorgan las empresas a sus directivos, basadas en la evaluacin del
desempeo, se encuentran las siguientes:

Figura 8.3 Tipos de compensaciones por desempeo (Ramrez, 2008).
8.3 Determinacin de precios de transferencia
Cuando una empresa est organizada mediante unidades de negocios (por ejemplo, una empresa acerera que produce
acero, posteriormente, lo convierte en lmina y, finalmente, la recubre), podemos encontrar que pudiera estar organizada
en tres unidades de negocios, la que produce el acero, la que lo lamina y la que lo recubre. Adems, puede vender
productos en cualquiera de sus tres estados, por lo que debe determinar el precio de venta al cliente externo, pero, a su
vez, es necesario establecer el precio en el que ser transferido el producto de forma interna. De tal forma que cada
unidad de negocios pueda tener informacin que permita medir su desempeo como tal (Ramrez, 2008; Garrison, 2011).
Garrison (2011) establece que los responsables de la administracin de la empresa deben fijar de forma adecuada los
precios de transferencia. Para ello, explica la utilizacin de tres diferentes metodologas, tiles para fijar los precios de
transferencia:

Esta metodologa preserva la autonoma de las divisiones, y es congruente con el espritu de descentralizacin. Por otro
lado, es la metodologa ms compleja, ya que considera no solo los costos del producto, sino los beneficios de la
transferencia en favor de la divisin vendedora.
Al utilizar los precios de transferencia negociados, los directivos se deben reunir para analizar y discutir sus trminos y
condiciones. Para resolver posibles controversias y fijar los precios, se pueden considerar las acciones que se
establezcan para los siguientes eventos:
1. La divisin vendedora estar de acuerdo con el precio de transferencia, solo si sus utilidades se incrementan
como resultado de ella.
2. La divisin compradora estar de acuerdo con la transferencia, solo si sus utilidades tambin se incrementan
como resultado de ella. Estos postulados pueden parecer obvios, pero se trata de puntos importantes.

Esta metodologa es de utilidad cuando no se tiene mercado externo para la divisin que transfiere su producto a otra, y
donde se tiene bien identificado y determinado el costo del producto. Se pueden utilizar para su determinacin los
siguientes mtodos de costeo:
El costo variable (directo).
El costo total (absorbente).

Esta metodologa est diseada para situaciones en las que existe un mercado externo para el producto o servicio
transferido. Es adecuada cuando la divisin vendedora no tiene capacidad ociosa.
A lo largo de los temas de este curso, hemos analizado diversas herramientas que pueden ser tiles para la toma de
decisiones, principalmente de corto y mediano plazo. Pero sin perder de vista el carcter estratgico de las empresas. Es
importante que, al participar como directivo en una empresa, puedas poner en accin el proceso relacionado con:

Figura 8.4 Proceso de toma de decisiones ampliado (elaboracin propia).
Glosario:
Indicador de desempeo: conjunto integrado de medidas de desempeo, que se obtiene de la estrategia de la
organizacin y que la sustenta (Garrison, 2011).
Precios de transferencia: precio cobrado cuando una divisin o segmento suministra bienes o servicios a otra
divisin, o segmento de una organizacin determinada (Garrison, 2011).
Ramrez, D. (2008). Contabilidad Administrativa (8 ed.) Mxico: McGraw Hill.
Kaplan, S. & Norton, D. (1996). Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard
Business Review.

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