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ANEXO

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PRESENTACIN
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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
EVOLUCIN DE LAS IDEAS EN ADMINISTRACIN
Seguidamente, basndonos en el texto de Hermida, Serra y Kastika Administracin
y Estrategia. Teora y prctica. Edit. Macchi. 1992 le presentamos un resumen de los
distintos enfoques.
1. ESCUELA DE ADMINISTRACION CIENTFICA DE FREDERICK TAYLOR
Este autor en una de sus tesis basales expone que la administracin cientfica
puede lograr una identidad entre los intereses de los obreros y los de los patrones:
... el principal propsito de la administracin cientfica debiera consistir en asegurar el
mximo de prosperidad al empleador, unido al mximo de prosperidad para cada
empleado.
Otra de sus propuestas es perseguir la bsqueda de mayor bienestar sobre la base
de una mayor produccin derivada de la eficiencia en el trabajo. Por lo tanto,
recomienda:
Combatir las prdidas generadas por la ineficiencia del trabajo.
No buscar hombres extraordinarios para hacer un trabajo, sino desarrollar
modelos sistemticos de administracin.
Tener en cuenta que el obrero es holgazn por naturaleza.
Con el aumento de la productividad se podrn lograr importantes metas econmicas
y sociales. La rebaja del costo de produccin ampliara los mercados, aumentara
la oferta de empleo y disminuira la pobreza. Los salarios aumentaran, se acortara
la jornada de trabajo y mejoraran sus condiciones.
Con sus ideas se termina con la llamada administracin de iniciativa donde cada
obrero hace lo mejor que puede y sabe sin ninguna gua sistemtica por parte de la
direccin. Para Taylor, esa forma de administracin significa un derroche de esfuerzos
ya que al aplicar malos mtodos de trabajo, movimientos intiles y falta de direccin
se perjudican tanto la empresa como el obrero y la comunidad toda.
Con respecto a la motivacin, Taylor ve al hombre movido por el miedo al hambre y
por una permanente ambicin econmica de mejorar sus ganancias. De esto deduce
que el hombre cuenta slo con motivaciones econmicas y que para lograr su
aprovechamiento al mximo deben brindrseles incentivos econmicos.
Propone que el sistema de pagos se realice en vinculacin directa a la produccin
y a los rendimientos en escalas. Aboga para que sea por la menor unidad de tiempo
posible: por da, por hora o por pieza. Trata que el obrero vea la vinculacin directa
entre trabajo y remuneracin.
En lo que hace a las formas de trabajo en s, propone la realizacin de un estudio
profundo y cientfico de las condiciones y caractersticas de cada puesto de trabajo.
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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
De esa forma es posible conocer cunto se puede producir en condiciones normales
pero sin esfuerzos intiles, con mtodos adecuados y herramientas apropiadas.
Esto induce a la planeacin de la produccin. Paralelamente, se deben estudiar de
modo racional los movimientos, los mtodos, los transportes internos, las normas
y los elementos de trabajo, todo lo cual conformar la organizacin cientfica del
trabajo.
Cabe destacar que sus ideas sobre la divisin del trabajo y la especializacin, las
basa en el concepto de una supervisin de capataces funcionales, supervisores
capacitados en las tareas similares a las que realizan los obreros de las unidades
de cada departamento.
Resultados obtenidos:
Se logra una administracin donde se planifica lo que se debe producir.
Se logra un efectivo aumento de la productividad.
A pesar de una reduccin en la jornada de labor y la oportunidad de mayores
descansos y pausas, la produccin y la eficiencia aumentan.
Al aplicar sistemas de incentivos los salarios de los obreros aumentan.
Mejora la calidad de los productos obtenidos.
Sintetizando, se obtiene planeamiento, estndares de tiempo por pieza o por trabajo,
incentivos, pagos a destajo, normas de control de calidad, supervisin funcional y
entrenamiento y capacitacin adecuadas.
Limitaciones:
Taylor desarrolla todas sus ideas en el campo industrial fabril exclusivamente. Otra
limitacin es que basa sus supuestos en un sentido formalista y autoritario,
considerando al hombre slo como una mquina ms en la empresa, circunstancia
que por otro lado, coincide con la escala de valores de la poca.
Al analizar la relacin hombre - mquina - produccin tratando de obtener un
mejor aprovechamiento, supera en sus exigencias lo que orgnicamente los hombres
podan ofrecer. No obstante, sus estudios de tiempos, movimientos, transportes
internos y mtodos de trabajo son el embrin de la racionalizacin industrial,
elementos que an hoy y convenientemente adaptados, se utilizan como efectivas
herramientas en el rea de produccin de las empresas.
HENRY GANTT
Su aporte ms significativo es una forma de planear la produccin y la preparacin
de tareas y carga de mquinas en forma de grficos que an hoy se utilizan para
tareas de programacin. Tambin, realiza contribuciones en materia de
normalizacin de materiales y de herramientas.
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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
FRANK GILBRETH
Realiza una gran tarea en el anlisis de los movimientos del cuerpo humano
intervinientes en el trabajo. Descompone los diferentes movimientos del cuerpo en
pequeas unidades. De esa forma determina, exactamente, el mejor mtodo de
trabajo. Todos sus aportes relativos al anlisis del cuerpo del trabajador en su lugar
de trabajo, an conservan vigencia.
2. 2. 2. 2. 2. ESCUELA DE ADMINISTRACIN INDUSTRIAL Y GENERAL LL LL
Esta escuela es contempornea de la escuela de administracin cientfica. Surge
en Francia cuando las ideas de Taylor ya se aplicaban con xito. Ambas escuelas
persiguen metas de eficiencia y racionalizacin tratando de optimizar la
productividad; si bien, la Escuela de Administracin Industrial y General dirige su
accin al plano de toda la empresa, especialmente en la direccin y administracin.
HENRY FAYOL
En sus trabajos, Fayol se propone la bsqueda de una administracin integral,
aplicable a diferentes tipos de organizaciones. Pero al igual que Taylor, con un
concepto de la autoridad, fundamentado sobre bases autoritarias y formalistas:
autoridad es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer.
Aqu, se desconocen las variables de la conducta y del comportamiento. Este
concepto de autoridad hace que slo considere dos tipos de comunicaciones dentro
de la organizacin: la descendente, que se utiliza para impartir rdenes y la
ascendente, que se utiliza para el control.
Dentro de sus propuestas bsicas merecen destacarse:
1) Concepcin de la administracin: administrar es gobernar. Este arte de gobernar
los negocios, como lo defini, requiere el desarrollo de los siguientes elementos:
prever, organizar, dirigir, coordinar, controlar.
2) Definicin de las reas de operaciones de una empresa: estas reas, que Fayol
denomin funciones, constituyen un embrin de estructura organizativa y un
criterio bsico de departamentalizacin de funciones. Fayol reconoce las
siguientes funciones: tcnicas, comerciales, financieras, de seguridad, de
contabilidad y de administracin.
3) Enunciacin de los principios de la administracin: Fayol define catorce
principios* en forma enunciativa, aclarando que es necesario el criterio de cada
uno al aplicarlos, ya que casi nunca puede aplicarse dos veces el mismo principio
en condiciones idnticas.
*Los catorce principios son:
. Divisin del trabajo.
Autoridad y responsabilidad.
Disciplina.
Unidad de m ando.
Unidad de direccin.
Rem uneracin del personal.
Centralizacin.
Jerarqua.
Orden.
Equidad.
Estabilidad del personal.
Iniciativa.
Unin del personal.
Subordinacin del inters
particular al inters general.
4) Desarrollo de un manual de procedimientos administrativos: a travs de sus
obras Fayol logra dar forma a este manual con el que complementa su
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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
administracin basada en principios. Algunos de estos procedimientos
administrativos son: estudio general del problema a resolver; establecimiento
del plan, determinacin de los tiempos para cada tarea y definicin del nivel de
comunicaciones, entre otros.
5) Desarrollo de un modelo de anlisis de necesidades y aptitudes para cada
puesto: este modelo sirve para efectuar la cobertura de los puestos de la empresa,
correlacionando las exigencias de cada uno con las aptitudes de los individuos
que se seleccionaran para ocuparlos.
Aspectos destacables:
Fayol es uno de los pilares de la disciplina de la administracin. Su aporte, sobre
Principios de Administracin, determinacin de funciones dentro de la empresa y
el anlisis de los procedimientos administrativos, tuvo una gran vigencia temporal.
3. ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS
El enfoque de Taylor y Fayol se difundi rpidamente por dar respuesta a la inquietud
de ese momento: el aumento de la productividad. Pero existan factores que
determinaron la participacin de socilogos y psiclogos en empresas que:
Brindaban a su personal buen trato, imagen de lder en beneficios y alto nivel
salarial pero se encontraban con un clima hostil, altos porcentajes de rotacin,
ausentismo e impuntualidad.
Posean sistemas de incentivos; los obreros no aumentaban la productividad,
an a costa de ver disminuidos sus ingresos.
Tenan ms produccin, pero por estmulos a otros factores ajenos al factor
econmico.
La relacin bsqueda de productividad- tcnicas de eficiencia - incrementos
econmicos, deriv en conflictos - falta de productividad - agotamiento de las
tcnicas clsicas y derrumbe de la teora de la motivacin.
ELTON MAYO
En las condiciones descriptas anteriormente se encontraba la Western Electric
Corporation, de Chicago. Por lo tanto, solicita ayuda al Dr. Elton Mayo, de la
Universidad de Harvard, para realizar unas investigaciones en su planta de
Hawthorne.
La primera de estas investigaciones realizadas entre 1924 y 1935 fue la que se
conoce como el cuarto de iluminacin. En primer lugar, se investiga la influencia
de los factores ambientales en la produccin.
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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
Se varan y miden la incidencia de la temperatura, del nivel de humedad, de la
ventilacin y del caudal de luz.
No se llega a ninguna conclusin ya que los resultados obtenidos fueron
contradictorios y errticos.
Por lo tanto, se decide aislar las variables y se elige la iluminacin. Se seleccionan
dos grupos, uno que sera el grupo testigo, en el que no se altera la iluminacin. En
tanto, en el segundo grupo la iluminacin se aumenta gradualmente. Tal como se
esperaba, la produccin aument en el segundo grupo, pero lo mismo sucedi en
el grupo testigo.
Se reduce entonces la iluminacin en el grupo de prueba y la produccin vuelve a
subir, pero la sorpresa fue que en el grupo testigo tambin crece la produccin
aunque en este caso las condiciones de iluminacin nunca se modificaron.
Ante tales resultados, se ampla la investigacin llegando a completar cuatro
experiencias diferentes:
1. La investigacin del cuarto de los relays.
Mayo selecciona dos operarias, a quienes pide que elijan a otras cuatro para
conformar un grupo de seis, para una tarea que consiste en armar relays
telefnicos compuestos por ms de 40 elementos.
En las condiciones normales de trabajo, semana de 48 horas incluyendo los
sbados y sin perodo de descanso, las operarias producen 2.400 cada una. En
perodos sucesivos se varan las condiciones de trabajo: primero se las pone a
destajo, luego se establecen pausas de descanso de 5 minutos por la maana y
por la tarde, despus esos intervalos se alargan a 10 minutos. En cada uno de
estos pasos la produccin aumenta sensiblemente.
Luego se introducen seis pausas de 5 minutos y la produccin baja, quejndose
las obreras de que su ritmo de trabajo se interrumpe por las continuas pausas.
Se vuelve a las dos pausas de descanso, la primera acompaada por un refrigerio
gratuito otorgado por la empresa y se permite al grupo salir media hora antes.
En ambos casos, tambin la produccin se eleva. Luego, se les permite salir una
hora antes y la produccin no vara.
Finalmente, se vuelve a la situacin inicial prolongndose esta situacin por 12
semanas y la produccin llega al mximo nivel alcanzado con un promedio de
3.000 relays cada una.
Estos resultados determinan que existen otros factores, adems de los
econmicos y los ambientales que influyen en el comportamiento y motivan a
las operarias.
La participacin surge como una variable interviniente en cada una de las
experiencias, demostrando que cuando no se permite la participacin, la
produccin desciende, a pesar de que se concedan descansos ms beneficiosos.
Otro factor importante a destacar es que las operarias ponderan el sistema de
supervisin que haba sido flexible y cordial.
2. La investigacin en la cmara de mica.
Se trabaja tambin con un grupo de obreras a las cuales se les modifican factores
ambientales, obtenindose resultados similares a los de la experiencia del cuarto
de los relays.
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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
3. La investigacin del programa de entrevistas.
Se hacen entrevistas voluntarias que no obedecen a un programa establecido. El
entrevistado habla de lo que quiere, garantizndosele la confidencialidad de lo
que dice.
4. La investigacin del cuarto de los alambres.
Se toma un grupo de trabajo de catorce personas, y no se altera ninguna de las
variables sino que se observa a los operarios, pidindoles colaboracin en la
investigacin sin otro esfuerzo que trabajar como lo hacen habitualmente. Algunas
de las conclusiones que se extraen son: se desarrolla entre los miembros del
grupo un sentido de pertenencia grupal con cdigos propios; existe un lder al
que acatan; todos participan de las normas del grupo que respetan; los obreros
otorgan gran importancia a la participacin en su grupo; necesitan formar parte
del grupo, ser aceptados y queridos por todos sus miembros.
Resultados obtenidos
1. Se desmorona la teora clsica de la motivacin exclusivamente econmica.
2. Surge que el hombre est motivado por un conjunto de factores de los cuales
uno es el econmico, pero no el nico.
3. La participacin permite distender el conflicto y motivar a la conducta en sentido
cooperativo.
4. Lo mismo sucede con la supervisin flexible, en lugar de los clsicos capataces
duros y autocrticos.
5. El foco de atencin no es el individuo sino el grupo; el trabajo es una actividad de
grupo y el mundo social del adulto est organizado por el trabajo.
6. Toda persona necesita formar parte de un grupo y la excepcin es aquel que no
lo necesita.
7. Cada grupo elabora normas de conducta y cdigos de sanciones.
8. El grupo est dirigido por una persona, el lder.
9. Para crear actitudes positivas es ms importante atender a la necesidad de
reconocimiento, de seguridad y de sentido de pertenencia que a las condiciones
fsicas del trabajo.
10. La presentacin de un problema o queja no es necesariamente una exposicin
objetiva de hechos, sino que puede indicar desajustes personales por causas
originadas fuera del mbito del trabajo.
Evidentemente, la introduccin de los aspectos sociolgicos por parte de Mayo en
las investigaciones de las organizaciones, enriqueci el campo de la administracin.
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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
Limitaciones:
Mayo critica a los modelos formales acusndolos de impracticables, deshumanizados
y conflictivos. Propone, en cambio, tcnicas menos opresivas que posibiliten un
clima de cordialidad y afecto para con los obreros, acompaadas por sistemas de
incentivos y produccin, con contenidos no slo econmicos, sino sociales,
participativos y humanos.
Es decir que Mayo slo avanza en la dimensin informal as como los clsicos
trabajaron para una organizacin sin hombres, Mayo trabaj con hombres pero sin
la organizacin.
Su deteccin del conflicto organizacional es importante; pero piensa, ingenuamente,
que con relaciones humanas, afecto y cordialidad, aquel puede ser erradicado
totalmente. Sus tratamientos son superficiales y no convalidados, enunciando
inductivamente hiptesis que no son probadas en el campo experimental. Adems,
llega a negar la influencia del contexto creyendo que sus conclusiones tienen tanta
validez en Estados Unidos como en cualquier parte del mundo.
No obstante, sus ideas son aprovechadas por dos escuelas: la de sociologa y la de
psicologa.
4. ESCUELA NEOCLSICA
En esta escuela se agrupan los continuadores de los clsicos de la administracin,
aquellos que aceptan integramente las pautas filosficas y metodolgicas de los
precursores. A pesar de su contemporaneidad con la escuela de relaciones humanas,
centra toda su atencin slo en la dimensin formal, con el afn de encontrar
mayor eficiencia a travs de tcnicas complementarias o suplementarias ideadas
por los clsicos.
Esta adaptacin de las tcnicas se debe a diversos factores, como por ejemplo:
todo lo sucedido hasta ese momento en la dimensin informal; la mayor
automatizacin de los procesos industriales; el crecimiento del nmero de miembros
de las organizaciones y la multiplicidad de fines a alcanzar por las organizaciones.
Sintetizando, estas nuevas ideas no intentarn reelaborar los modelos clsicos ni
cambiar sus pautas metodolgicas, ni su sistema de valores, sino que, por el
contrario, reivindican su filiacin clsica y explicitan con claridad su intencin de
adaptar y de ajustar (sin modificar el nivel de sustancia) los esquemas clsicos a
las nuevas exigencias que el contexto impone a las organizaciones.
4.1. NEOCLSICOS DEL CAMPO INDUSTRIAL FABRIL
Son aquellos que adaptan y modifican las tcnicas de Taylor, Gantt y Gilbreth con el
objeto de responder a las necesidades de automatizacin que los cambios
tecnolgicos exigieron. Entre los principales autores podemos citar a R. M. Barnes,
H.B. Maynard y a Alford y Bang, autores del famoso Manual de la Produccin.
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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
4.2. NEOCLSICOS DEL CAMPO DE DIRECCIN Y ADMINISTRACIN GENERAL
En este grupo, bsicamente, se concentran los seguidores de Fayol. Entre los
principales autores se encuentran Luther Gulick, Urwick, Newman, Koontz y
ODonnell. Estos autores continan soportando su estructura metodolgica sobre
la base de un conjunto de principios de administracin a los que consideran iguales
a leyes.
En lo relativo a los elementos necesarios para administrar, que segn Fayol son
prever, coordinar, organizar, dirigir y controlar, estos autores slo abundan en sus
definiciones, agregando algunos o redefiniendo otros.
Enunciacin de los Principios de la Administracin
Los representantes de esta escuela fundamentan a la administracin nicamente
en un conjunto de principios, tratando de lograr una mejor explicacin de los mismos,
como as tambin agregando otros: para Urwick eran 29 y para Koontz y ODonnell
eran 61.
Entre los principios a los que le dieron mayor importancia se encuentran los
siguientes:
1. Unidad de mando y especializacin.
Fayol haba expuesto este principio diciendo que para una accin cualquiera, un
agente no debe recibir rdenes ms que de un jefe. Todos los autores de esta
corriente defienden tal definicin, llegando, incluso, a oponerse al uso de comits
y comisiones, por las posibilidades de confusin que pueden crear en materia
de autoridad.
En lo relativo al principio de especializacin, los neoclsicos concuerdan en que
su aplicacin permanente permite incrementar la eficiencia. Tal forma de
exposicin es sumamente ambigua, ya que parecera que cualquier aumento de
especializacin traera aparejado un incremento en la eficiencia. Es decir, que
realmente el problema reside en saber cundo y cmo especializar, unido a la
forma de aplicar la especializacin que est en funcin de las caractersticas del
problema.
2. Autoridad y responsabilidad.
Los neoclsicos hacen hincapi en la correlacin que debe existir entre autoridad
y responsabilidad, sealando que la responsabilidad de los que poseen autoridad
es absoluta dentro de los lmites de su cargos. Explican, adems, que los
supervisores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados
y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser
iguales. Los neoclsicos unan a estos conceptos, el de la delegacin.
3. Autoridad de lnea y Estado Mayor (STAFF).
Los neoclsicos explican los principios de autoridad de lnea y de Estado Mayor
tomando como base lo definido por Fayol y lo que dicen al respecto los manuales
militares. As, definen a la autoridad de lnea como aquella que tiene
responsabilidad directa en la realizacin de los objetivos de la empresa.
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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
Tambin trabajan el concepto de Estado Mayor Especial a quien el administrador
suministra responsabilidades especficas de asesoramiento en temas que escapan
a su dominio, consecuencia de una mayor especializacin y de la multiplicidad
de fines.
En tanto, el Estado Mayor General ayuda al funcionario de lnea en la
consecucin de las metas de direccin, coordinacin y control, no limitando
slo su actuacin al asesoramiento, sino que tambin prepara y transmite
rdenes, coordina y controla las tareas, siempre como representante del
funcionario de lnea y en funcin de las decisiones que ste haya tomado.
4. Alcance del Control.
Este principio consiste en limitar la cantidad de subordinados a cada superior,
para que ste no pierda la posibilidad de controlarlos. En este punto, los diversos
autores no logran ponerse de acuerdo en cuanto a la cantidad de personas, que
sera el lmite de control, y tampoco en aspectos de fondo o de concepcin del
principio. La coincidencia que existe es que piensan que cuanto menor sean las
personas bajo la supervisin de un superior mayor ser la eficiencia. Pero el
problema est en que de operarse con reducido nmero de empleados en cada
relacin de autoridad, se aumentan los niveles de la organizacin y se alargan
los circuitos de comunicacin e informacin que demoran y hacen ms complejo
el control.
Formalizacin de la Organizacin:
Las herramientas que utilizan para estructurar la organizacin son:
1. El Organigrama: es un esquema grfico donde se indican las relaciones de las
distintas funciones entre s y con respecto a los distintos niveles de la estructura
de la organizacin.
2. El Manual de Funciones, Autoridad y Responsabilidad: describe estos elementos
para cada una de las funciones o cargos, indicando de quin depende el cargo y
quines dependen de l, para qu y hasta qu lmites tiene autoridad y cul es el
alcance de su grado de responsabilidad.
De todos los modelos de estructura elaborados por estos autores, hay uno que
alcanz notable difusin: el que se conoce como ACME, sigla de la Asociation of
Consulting Management of Engineer, que lo elabor y public sobre la base de
unas encuestas realizadas en grandes empresas de los Estados Unidos. El esquema
incluye siete reas bsicas, cuatro de lnea (investigacin y desarrollo, produccin,
comercializacin y finanzas y control) y tres funciones de apoyo: secretara y legales,
administracin de personal y relaciones externas.
Sntesis y validez actual de estos principios
1. Actan slo en la dimensin formal, sin realizar aportes sustanciales sobre sus
predecesores, desconociendo las variables de la conducta y del comportamiento,
el conflicto organizacional y las variables humanas, por lo que sus modelos son
mecanicistas y estticos.
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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
2. Construyen una administracin basada en principios, sumamente ambiguos y
contradictorios entre s; principios que son meras expresiones de un estado de
cosas existentes, que no siempre responden a casos generales ni repetitivos y
que a pesar de eso contienen una clara inspiracin normativa.
3. Si bien esta escuela tuvo amplia difusin, sus contradicciones y su falta de
metodologa hizo que se desarrollen nuevas investigaciones con mayor contenido
cientfico.
5. ESCUELA DE SOCIOLOGA INDUSTRIAL
Los autores de esta escuela, provenientes todos de la sociologa o de la psicologa
social, continan con los estudios comenzados por Mayo, tratando de profundizarlos
y de aclarar algunos interrogantes. Algunos de los investigadores de esta escuela
son: Kurt Lewin; Rensis Likert; Leonard Sayles; Lester Coch y J ohn French; Alex
Bavelas y Lippit y White, entre otros. Si bien sus investigaciones abarcan un espectro
muy amplio, se alcanza mayor desarrollo en:
1. Las investigaciones sobre la estructura grupal y la conducta: Si bien es Mayo el
que detecta en las empresas la existencia de los grupos, con sus normas de
conductas, sus cdigos y sus sanciones para los que transgren las normas, es
Kurt Lewin quien profundiza sus estudios, especialmente en lo referido a la
relacin individuo grupo.
En sus investigaciones confirma la existencia del grupo dentro de las
organizaciones, al margen de la estructura formal establecida. No debe negarse
su existencia ni su influencia; sino que se deben desarrollar modelos explicativos
y normativos que integren esos grupos a la dinmica organizacional.
Lewin tambin seala que dentro del grupo, las conductas individuales de sus
miembros se convierten en conductas condicionadas por el comportamiento
grupal, por lo que resulta imposible actuar sobre las personas para lograr cambios
de actitud o de conducta, debiendo dirigir la accin sobre el grupo y no sobre la
conducta individual.
2. Las investigaciones sobre la participacin en la estructura grupal: Hawthorne
demostr en todas las experiencias, el valor absoluto y relativo del empleo de la
participacin, pero sin desarrollar modelos concretos que permitan su aplicacin,
segn las caractersticas y las diferentes estructuras grupales que se presentan.
Tampoco aborda la relacin participacin - resistencia al cambio, ni la evaluacin
de los lmites de aplicacin de los modelos de participacin, dentro de cada tipo
de estructura grupal.
Para dilucidar estos interrogantes se toman cuatro grupos de trabajo, todos de
experiencia y capacidad equivalentes.
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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
Grupos de trabajo
Al primer grupo se le cambian los mtodos de trabajo sin ningn tipo de
participacin, simplemente se les notifica a sus integrantes el cambio y qu
se pretende con ello.
En los grupos dos y tres el cambio se realiza con participacin activa de sus
miembros, explicndoles lo que se pretende y solicitndoles que participen
de las modificaciones en los mtodos de trabajo. Adems se les ofrece una
ayuda especial para adiestrarlos en las nuevas tcnicas.
En el cuarto grupo la experiencia consiste en seleccionar a algunos de sus
integrantes para notificarles del cambio y ensearles y, que stos a su vez,
sean los que transmitan al resto del grupo esas novedades.
Los resultados de estas experiencias son los siguientes: el primer grupo (no
participacin) disminuye su produccin respecto de los niveles anteriores al
cambio; los grupos segundo y tercero (participacin amplia) aumentan
sensiblemente la produccin. En tanto que el cuarto grupo (participacin
relativa o limitada) incrementa sus resultados, pero no en la medida de los
grupos dos y tres.
Estas experiencias demuestran la importancia que la participacin puede
alcanzar en materia de resultados, en comparacin con las tcnicas formales
y autoritarias que se haban estado aplicando.
3. Las investigaciones sobre el liderazgo y la estructura grupal: la figura del lder
fue otra de las variables que aparece en las experiencias de Mayo. Investigaciones
posteriores evidencian que los liderazgos formales impuestos por el sistema de
autoridad, arrastran los mismos vicios mecanicistas que las tcnicas clsicas,
de las cuales proviene. La proposicin de cambio, en este caso, es un liderazgo
autntico y antimecnico que considere a los distintos factores de la conducta.
Paralelamente, se estudian los efectos de la descentralizacin sobre la
participacin y la motivacin. Los resultados permiten establecer que la
descentralizacin es positiva, dado que promueve la iniciativa y la creatividad
del individuo, lo cual le induce a mejorar su interaccin y participacin, con lo
que eleva el grado de la motivacin y de la satisfaccin respecto del trabajo.
Tambin se realizan experiencias con nios, conformando distintos grupos a los
que se asigna un jefe con un tipo de liderazgo determinado:
1. jefe autoritario: no mantiene trato amistoso, sino que se aleja del grupo, al
que manda con rdenes firmes, sin permitir la participacin de los miembros;
2. jefe democrtico: mantiene trato cordial, se integra al grupo, ofrece
sugerencias para guiar al grupo y alienta a todos los miembros a participar
en todo;
3. jefe permisivo o laissez - faire: con tendencia a informar a los miembros
pero mostrando cierto desinters afectivo y emocional; no guia, ni coordina
al grupo, dejando que lo haga quien quiera o pueda.
Los resultados obtenidos demuestran que el grupo dirigido por un jefe
democrtico desarrolla un clima clido y amistoso; es activa la participacin de
los miembros y el ritmo de actividad se mantiene an sin la presencia fsica del
jefe. La produccin del grupo va creciendo en calidad y cantidad. Los miembros
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PRESENTACIN
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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
se muestran gratificados por su actividad y no experimentan en momento alguno
ansiedad ni angustia.
En el grupo con jefe autoritario los resultados son mejores, pero el ritmo de
actividad disminuye cuando el jefe se retira, lo que indica que tal resultado es
obtenido por la presn de la jefatura y no por el compromiso individual de cada
miembro. Aqu s aparecen disfunciones psicosomticas en los nios.
El grupo con el jefe permisivo obtiene escasos resultados, tanto en cantidad
como en calidad, como as tambin en el nivel de satisfaccin de sus miembros.
Como grupo, no alcanza independencia, no desarrolla espritu de colaboracin
entre sus miembros, sino que por el contrario, cada uno acta desconectado y
despreocupado de lo que hace el resto.
La conclusin ms importante de estas experiencias es la demostracin de las
ventajas que en todos los niveles alcanza la jefatura o liderazgo democrtico
respecto de los otros esquemas de liderazgo.
Sntesis y grado de validez de las ideas de esta escuela
Esta escuela realiza valiosos aportes referidos a las variables de la conducta y el
comportamiento, que de all en ms se incorporan definitivamente a la
administracin. No obstante ser seguidores de Mayo, realizan su labor con mayor
rigorismo cientfico y preocupacin metodolgica.
Tambin son muy importantes sus aportes, por medio de la elaboracin de ciertos
modelos, sobre la estructura grupal, el liderazgo y la participacin.
Respecto del conflicto organizacional mantienen, al igual que Mayo, el pensamiento
de que se resuelve con comprensin.
Como limitacin de su actuacin podemos decir que como socilogos que se
proponen profundizar el estudio de las variables del comportamiento grupal
organizacional, actan solamente en la dimensin informal y no intentan fusionar
sus experiencias con los modelos formales.
No slo trabajaron divorciados de ellos sino que, gran parte de sus experiencias se
dirigieron a demostrar sus falencias y a agredirlos con el particular objetivo de
destruirlos y reemplazarlos.
6. ESCUELA DE PSICOLOGA
As como la Escuela de Sociologa se aboca a investigar las actividades referidas al
grupo, esta escuela centra su atencin en el individuo que, a partir de Hawthorne,
debe ser considerado por la administracin como un ser pensante y actuante, que
quiere ser artfice, an limitadamente, de su vida laboral y de su tiempo.
Algunos de los autores de esta escuela son: Douglas Mc.Gregor, C. Argyris, F. Herberg,
R. Liker, A. Maslow. De los numerosos tpicos investigados por estos autores slo
vamos a considerar los que se refieren a la percepcin personal, la motivacin, el
aprendizaje y la personalidad.
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PRESENTACIN
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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
1. Percepcin*. La percepcin tiene cierta relacin con la conciencia que se tiene
de los objetos y de las circunstancias que los rodean, y trata de explicar, por
ejemplo, el fenmeno que representa que un mismo objeto o circunstancia
sea percibido de forma diferente por dos personas o, que la misma
circunstancia sea percibida de forma distinta por la misma persona en distintas
ocasiones.
Diferentes teoras han interpretado este fenmeno: la fenomenolgica, la
conductista, la de la Gestalt y la New Look. Una de dichas teoras afirma que
la percepcin tiene factores condicionantes tales como la personalidad del
individuo, su educacin y sus circunstancias emotivas y efectivas.
2. Motivacin. Es el proceso mediante el cual un individuo llega a esforzarse, a
interesarse y hasta a comprometerse con algo, generalmente vinculado a un
objetivo a lograr. Hasta este punto ya hemos visto lo considerado por los
clsicos como motivacin (exclusivamente econmica) y por Mayo
(participacin y flexibilidad).
Maslow elabora un modelo basado en la jerarqua de las necesidades humanas.
En la base de la pirmide, donde estructura estas necesidades, ubica las
fisiolgicas tales como comida y habitacin. Una vez satisfechas stas, recin
el hombre buscara satisfacer necesidades ms superiores de seguridad, de
amor, de autoestima y de autorrealizacin. Cabe destacar que en este modelo
las necesidades satisfechas no resultan factores de motivacin.
Argyris elabora una teora basada en dos estados individuales: el de la
inmadurez y el de la adultez, y el trnsito de un estado a otro mediante cambios
del yo. Cita como ejemplos: a) pasar de la pasividad a la actividad; b) de la
dependencia a la independencia; c) del comportamiento inflexible al flexible;
d) de los intereses superficiales a los intereses profundos; e)de la perspectiva
temporal reducida a la perspectiva a largo plazo; f) de la falta de control al
autocontrol.
Esta teora se opone a las estructuras centralizadas y demasiado rgidas, ya
que segn l impulsan a actuar al hombre dentro de pautas que lo inducen a
la inmadurez y no a su consideracin como individuo adulto.
Herzberg aporta una teora basada en dos categoras de factores:
a) Los factores intrnsecos. Estn vinculados con la satisfaccin que depara
la tarea que uno desarrolla, como por ejemplo, la realizacin o culminacin
de una tarea o gestin, la gratificacin o el reconocimiento recibido, la
responsabilidad por el trabajo y el progreso dentro de la organizacin.
b) Los factores extrnsecos. Son los referidos a la remuneracin, a la seguridad,
al medio fsico laboral y a la calidad de las relaciones humanas dentro
de la organizacin.
3. Aprendizaje. Este tema tiene gran importancia por su relacin con las actitudes
de resistencia al cambio, que son generadoras de conflictos y de prdida de
eficiencia organizacional. Diversas teoras tratan de explicar este fenmeno
de cambio de conductas (que es el aprendizaje) sealando que algo no puede
aprenderse si no existe motivacin para ello, y no va a producirse aprendizaje
ni motivacin, si se manifiesta una percepcin distorsionada o un bloqueo
perceptivo.
*La im portancia de este
concepto en el m bito de la
organizacin es claram ente
m anifiesta ya que todos los
individuos, todos los das,
estn en constante
com unicacin y expuestos
perm anentem ente a un
proceso de ingreso de
sensaciones, percibidas en
form a absolutam ente
subjetiva.
- Anexo-
PRESENTACIN
158
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
Es indudable que el proceso de aprendizaje, vinculado con el de motivacin y
con el de percepcin, conforman un sistema o una unidad, en el que en un
momento determinado, cada uno se realimenta por medio de sus vinculaciones
con los dems e influye a su vez sobre ellos. Los tres elementos ya citados
tienen, a su vez, una relacin sumamente importante con la personalidad del
individuo.
4. Personalidad. Se la puede definir como el elemento organizador de las partes de
la conducta del individuo y por lo tanto superador de cada una.
Entre los componentes o determinantes de la personalidad incluyen la herencia
gentica, sobre la cual actan los procesos de aprendizaje de los grupos de
pertenencia: la familia, los padres, hermanos, la escuela y los amigos. Tambin
consideran la influencia cultural del medio, que asociada a los grupos de
pertenencia (grupos de anclaje) terminar de modelar una estructura de
personalidad propia del individuo y distinta a la de los otros.
Sntesis y grado de validez
Desconocer la compleja realidad del comportamiento o de la conducta de los
individuos, llevar a los administradores de organizaciones a manejarse con modelos
formales, pues se carecer de las hiptesis o teoras que le permitan explicar las
respuestas, las actitudes y los conflictos interindividuales. Estas circunstancias sern
las reacciones a una bsqueda de eficiencia organizacional y de metas especficas,
efectuadas sin consideracin del hombre como realidad individual pensante, actuante
y demandante.
El estudio de la personalidad, percepcin, motivacin y aprendizaje es una
introduccin notablemente enriquecedora para un administrador, ya que le permitir
interpretar mucho mejor ciertos problemas de la empresa y le posibilitar recurrir
a un psiclogo especializado en comportamiento organizacional, cuando su
diagnstico detecte problemas que escapan a sus posibilidades y exigen el concurso
de un especialista.
Dentro de este grupo de ideas, es conveniente conocer la teora psicolgica del Dr.
Mc. Gregor conocida como la Teora X y la Teora Y.
Segn su Teora X las organizaciones deben dirigir sus esfuerzos para motivar a
los empleados, controlar sus actos y modificar sus comportamientos para ajustarlos
a las necesidades de la organizacin, ya que de lo contrario la gente se mostrara
pasiva, incluso oponindose a los objetivos de la misma.
Adems, determina que el hombre medio trabaja lo menos posible; que carece de
ambicin; que le desagrada la responsabilidad y prefiere que lo dirijan; por naturaleza
se opone al cambio; es crdulo, no muy inteligente y se deja engaar con mucha
facilidad por el charlatn y el demagogo.
Como alternativa a esta teora (basada en el control con el mtodo de la zanahoria
y el garrote) opone una Teora Y que busca un control basado en la autodireccin,
y que es todo lo contrario a la Teora X.
Como puede apreciarse esta teora presenta la anttesis de los modelos formales y
de los modelos informales en administracin.
- Anexo-
PRESENTACIN
159
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
7. EL ESTRUCTURALISMO
Contemporneamente a los neoclsicos, que analizan las cuestiones operativas de
administracin y produccin, los autores del estructuralismo tratan de elaborar
modelos de control social, que puedan integrar a todas las variables administrativas
(planeacin, coordinacin, control, etc.) que se vienen mejorando a partir de Fayol,
con los aspectos de la dimensin informal (conducta y comportamiento humanos).
El estructuralismo construye sus teoras sobre la base de la existencia del conflicto
organizacional, al que se propone estudiar y analizar para intentar reducirlo.
Dentro de estas teoras estructuralistas, existen dos grandes grupos: por un lado
Max Weber quien a principios del siglo XX elabora el primer modelo estructuralista
(tambin llamado Burocracia) que se desarrolla recin en 1940. Por otra parte,
una serie de socilogos, enrolados en el funcionalismo, que formularon modelos
complementarios al de Weber.
La Burocracia de Weber
Este modelo de control social persigue como objetivo la eficiencia y la racionalidad,
para lo cual se apoya en una estructura jerrquica, inflexible, impersonal y altamente
centralizada. Es un modelo absolutamente formal, al no considerar las variables
del comportamiento ni considerar al hombre en su dimensin pensante actuante;
sino que, por el contrario, la accin del individuo la limita a los trminos formales
que definen su modelo. Weber considera que slo con el nivel de disciplina,
estabilidad y funcionalidad que brinda su modelo, se puede conseguir eficiencia en
el control social de organizaciones complejas altamente tecnificadas.
Weber utiliza en su modelo una concepcin de la autoridad, que llama legal, que
en su esencia es tan autoritaria como los modelos clsicos y altamente formalista
en sus aplicaciones. Weber define el poder como la capacidad de inducir a otro a
aceptar rdenes, y en la medida que esas rdenes se acepten por los subordinados
- porque comparten o estn de acuerdo con el sistema de valores del superior- se
produce la legitimacin.
De la suma de poder y legitimacin se obtiene, segn Weber, el concepto de
autoridad. Esta autoridad legal implica que todos los miembros de una organizacin
aceptan la autoridad emanada desde la cspide, porque han legitimado el poder de
toda la estructura de la organizacin y su sistema de valores.
Las caractersticas del modelo son las siguientes:
1. La autoridad legal, que es absolutamente despersonalizada, nutre de autoridad
a todos los cargos y establece la distribucin de funciones y responsabilidad en
toda la estructura. Este esquema reemplaza al de la autoridad de derecho divino
o natural de los clsicos.
2. La autoridad legal queda definida por una cantidad de leyes, decretos, normas y
procedimientos que la nutre y dinamiza.
3. Las personas actan en forma impersonal siguiendo los lineamientos que la
autoridad legal defini.
- Anexo-
PRESENTACIN
160
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
4. Los cargos, creados por la autoridad legal, tienen sus funciones delimitadas y
un determinado nivel de autoridad y responsabilidad; los funcionarios ocupan
los cargos de mayor autoridad y los agentes aquellos que tienen un status
operativo.
5. Para cada cargo se expresan claramente las funciones, el nivel de autoridad, las
relaciones funcionales, como as tambin de quin depende y a quines tiene
como subordinados. Este orden jerrquico que une a todos entre s, est reglado
por un conjunto de normas escritas y procedimientos que indican cmo deben
hacerse las cosas. Nadie puede operar en forma distinta a lo establecido.
6. Cuando se quiere introducir una reforma en algn procedimiento, el funcionario
o agente debe seguir la jerarqua dispuesta hasta el mximo nivel. Este luego lo
derivar a un departamento especialmente creado que lo estudiar. De ser
aprobado el cambio, lo deber aprobar luego la autoridad legal, lo cual generar
un expediente de modificacin para instrumentar dicho cambio. De esta forma,
nadie puede cambiar por su propia decisin absolutamente nada.
7. Los cargos deben cubrirse sobre la base de la capacidad de las personas,
exclusivamente, y quienes los ocupen no deben tener vinculaciones con la
organizacin ni de tipo econmico ni familiar o amistoso.
8. Los cargos no sern de por vida y sern dados o quitados segn las necesidades
de la organizacin. Se considera conveniente la promocin, en la cobertura de
los cargos, de aquellas personas que ya integran la organizacin.
Sntesis y validez actual
Este modelo es el primer intento de integrar la dimensin formal y la informal,
tomando los elementos de la administracin tradicional junto con los aportes de la
sociologa. No obstante se le pueden sealar las siguientes crticas:
1. Su concepto de autoridad legal se encuentra muy prximo al de autoridad divina
de los clsicos.
2. No toma en cuenta a las variables de la conducta y del comportamiento.
3. Se torna ineficiente por la rigidez de sus postulados.
4. Su herramienta de aplicacin es tomada de la escuela clsica, por lo que arrastra
los mismos problemas comentados en su momento.
8. ESCUELA DE LA TEORA DE LA ORGANIZACIN
Las ideas de esta escuela se integran mediante los aportes, entre otros, de Ch.
Barnard, H. Simon, J . March, R. Cyert, H. Guetzkow, D. Miller y M. Starr.
Los primeros trabajos de Simon, que constituyen el embrin de la teora, pueden
extraerse de El comportamiento administrativo, libro publicado en 1946. Contiene
- Anexo-
PRESENTACIN
161
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
trabajos de esa poca y algunos ya presentados en conferencias en 1938 y 1940.
Otras obras significativas que permiten recomponer las ideas centrales de la escuela
son Teora de la organizacin, de March y Simon y Teora de las decisiones
econmicas de empresa de Cyert y March. A los efectos de ubicar a los autores de
esta teora con relacin a todos los desarrollos anteriores, se advierte que Simon
trabaja contemporneamente con los neoclsicos y los estructuralistas. Parte de
los trabajos de March y Cyert y tambin de Miller Y Starr, se suceden en la dcada
de 1950, fecha en que los modelos aplicados en general a la administracin,
responden a los lineamientos burocrticos y neoclsicos. Los aportes fundamentales
son:
*Resulta difcil
fundam entar
la afiliacin de
BARNARD a
cualquier
escuela, dado
que por
form acin o
contem poraneidad fue un
neoclsico, pero en algunos
de sus trabajos y aportes
critic a este enfoque y
sent ciertas bases que
seran luego im portantes
legados para la escuela de la
teora de la organizacin y
para la escuela de la teora
de los sistem as.
1) De Chester Barnard (1887-1961) en Las Funciones del Dirigente*
Son importantes sus notables aportes en materia de autoridad organizacional,
pilar del esquema de influencia y del concepto de rea de aceptacin. Sus trabajos
registran, tambin, aportes de significacin en cuanto a las relaciones entre los
individuos y la organizacin (fundamentos de la teora del equilibrio) y la eficiencia
e identificacin organizacional.
2) De Herbert Simon en El Comportamiento Administrativo**
Simon est reconocido como el inspirador y principal exponente de esta escuela.
Debemos, sin embargo, acotar a ese merecido reconocimiento que, en gran parte,
la inspiracin de sus desarrollos se debi a su vinculacin con Barnard.
Guiado por su excelente preparacin terica y acadmica, Simon introdujo
importantes desarrollos integradores en materia de autoridad, influencia, decisiones,
equilibrio, eficiencia, etctera.
En su segunda obra Simon desarrolla y profundiza algunos de los temas que abordara
en la anterior. J unto a March y Guetzkow intensifica el anlisis de las teoras de la
participacin, el equilibrio y el conflicto.
Este trabajo, denominado Teora de la Organizacin, publicado en 1958, resulta
quizs el ms importante de todos los que incluye esta escuela, por el alto grado
de trascendencia de sus teoras y por el rigor y la metodologa cientfica desarrollada.
**Sus aportes m s significativos segn esta obra son:
a)Una crtica profunda a los principios de la adm inistracin neoclsica, principal sostn de esa escuela; ello provoca su
autom tica entrada en crisis.
b)Un anlisis com pleto del proceso de tom a de decisiones, que constituye el prim er aporte racional y cientfico de la m ateria,
llenando un vaco que sin duda exista en la adm inistracin.
c) Introduce, com o m odelo de anlisis de la conducta, pautas que reconocen una clara influencia conductista (escuela
sociolgica de la dcada de 1940), tanto en m ateria de percepcin com o de racionalidad.
d)Utiliza el razonam iento del hom bre adm inistrativo, que acta con racionalidad lim itada y tratando de lograr objetivos
satisfactorios, en vez del utpico hom o econom cus que actuaba sin restricciones y tratando de alcanzar objetivos ptim os.
e)Introduce el m odelo del equilibrio de la organizacin, com o explicacin de la participacin en la organizacin para sus
distintos m iem bros, continuando la teora de Barnard sobre aportaciones y satisfacciones.
f) Analiza los aspectos de autoridad continuando la teora de Barnard de la delegacin del subordinado en el superior y
desarrollando los aspectos que hacen al rea de aceptacin de la autoridad, a su flexibilidad y caractersticas.
Finalm ente, esboza tem as com o lealtad e identificacin organizativa y el concepto de eficiencia, concluyendo con un
intento analgico al que llam a anatom a de la organizacin, que constituye su m odelo integrador para la explicacin de la
organizacin.
En sntesis, proponen un modelo para el anlisis del sistema de influencia ejecutiva.
- Anexo-
PRESENTACIN
162
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
9. TEORA DE LOS SISTEMAS
Teora descriptiva del comportamiento de las organizaciones desde el punto de
vista de la teora de los sistemas
Para entender, desde el punto de vista de la Teora de los Sistemas, a las empresas
u organizaciones como sistemas resulta necesario considerar los siguientes aspectos:
a. El contexto en el que se halla inmersa la empresa y los subcontextos que puedan
influenciarla.
b. El lmite de inters del contexto y el nivel o importancia de sus distintas relaciones
de influencia.
c. El in-put del contexto a la empresa.
d. El operador de la empresa, que es el sistema propiamente dicho desde el in-put
y hasta el out- put.
e. Los subsistemas que conforman el sistema y, dentro de stos, las variables y
operadores de mayor importancia.
f. La estructura de la organizacin.
g. El out- put de la empresa al contexto o subcontextos.
h. La realimentaoin del contexto y los procesos de ajuste al mismo.
El contexto y el sistema
Las organizaciones al estar inmersas en un contexto determinado, reciben mediante
el in-put influencias permanentes y sistemticas del mismo y, a su vez, con su
accionar y comportamiento, mediante el out-put, tambin influencian al contexto,
lo que genera nuevas influencias del medio que dan como resultado un nuevo out-
put, lo que refleja el proceso de realimentacin del sistema.
Para lograr mayor precisin en el manejo de la organizacin es conveniente dividir
el contexto en diversos sub - contextos para poder establecer con mayor precisin
de qu subcontexto provienen las mayores influencias, como as tambin poder
determinar a qu subcontexto la empresa influencia ms con su out-put.
Dentro de este esquema de anlisis, es muy importante definir los lmites de inters
del contexto y sus relaciones de influencia. Es decir, que el grado de influencia del
in-put y del out-put se manifiesta desde y hacia los distintos lmites del contexto y
dentro del mismo, en los distintos subcontextos que podemos definir, entre otros:
sociocultural, tecnolgico, econmico y poltico - legal.
Sistema empresa y sus subsistemas
Habiendo situado a la empresa u organizacin en el contexto, es menester, ahora,
- Anexo-
PRESENTACIN
163
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
analizar y determinar el proceso mediante el cual el operador de la empresa
transforma las entradas al sistema en un producto que se vuelca luego al contexto.
Detectar dicho operador es el objetivo de la administracin y es, desde el punto de
vista de la Teora de los Sistemas, lo que representa al proceso de comportamiento
organizacional, que a continuacin se tratar de describir.
Bajo este punto de vista, entonces, el sistema empresa u organizacin est
conformado por cuatro subsistemas, los que a su vez, incluyen subsistemas de
rango inferior y en todos ellos existen operadores, variables y parmetros. Estos
cuatro subsistemas seran: el subsistema poltico, el subsistema administrativo, el
subsistema decisorio y el subsistema operativo.
Aunque los cuatro subsistemas es hallan estrechamente vinculados, existe entre
ellos una direccionalidad de influencia que puede precisarse como niveles de rangos,
asignndole rango 1 al subsistema poltico (por lo que condiciona a los dems),
rango 2 al administrativo (influido por el poltico y condicionante de los restantes),
rango 3 al decisorio y 4 al operativo. Por lo tanto, para poder conocer el
comportamiento de la organizacin, se requiere el estudio y conocimiento de los
contenidos de cada subsistema, detectando sus variables y operadores.
Subsistema poltico
Este subsistema recibe el in-put del contexto y opera sobre l transformando su
esencia mediante una compleja combinacin de operaciones, hasta la obtencin
del objetivo organizacional y su respectivo nivel operativo, es decir, el conjunto de
metas que la empresa se propone alcanzar. Los individuos son el operador del
sistema poltico. Cada uno de estos individuos (con una determinada personalidad,
sistema de valores, objetivos propios y el poder que posean) se encuentran con
otros individuos que poseen sus mismos fines o, por el contrario, fines opuestos.
Esto da lugar a una negociacin que tiene como resultado la formacin de una
coalicin.
A partir de ese momento se estabilizan y elaboran los objetivos y metas de la
organizacin los que, en un tercer proceso, debern ir adaptndose de acuerdo con
las influencias que reciban del contexto.
Subsistema administrativo
El operador de este subsistema debe lograr como producto para el subsistema
decisorio, un determinado grado de administracin que posibilite someter a todos
los integrantes de la empresa a la comunicacin, influencia, informacin y control.
Estos ltimos cuatro son los subsistemas del sistema administracin: el de
comunicaciones que vincula a todos los integrantes de la organizacin; el de
influencia que permite que los integrantes ajusten su accionar y conducta hacia la
obtencin de los objetivos y metas; el de informacin que utiliza los canales de
comunicacin para ejercer influencia y el subsistema de control, que usando los
canales de comunicacin y la influencia, trata de lograr la informacin sobre el
accionar de las personas, para determinar el ajuste de sus conductas a lo dispuesto
y el logro de las metas.
- Anexo-
PRESENTACIN
164
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
El subsistema de comunicacin bsicamente est formado por un emisor que enva
mensajes codificados mediante un lenguaje previamente definido; el receptor
decodifica los mensajes y se comunica con su emisor, siempre que no existan ruidos
o interferencias en el canal, que distorsionen el proceso.
El subsistema de informacin y el de control utilizan al subsistema de comunicacin
desarrollando un conjunto de mensajes para lograr que los individuos adecuen su
accionar hacia los objetivos y metas de la organizacin.
El sentido de la informacin para el control suele ser de tipo ascendente, en tanto
que el subsistema de informacin enva mensajes en cualquier sentido que haga
falta.
El subsistema de influencia debe lograr que la comunicacin, la informacin y el
control se verifiquen adecuadamente y no registren distorsiones por falta de
identificacin o de sumisin. Si el receptor informado no reconoce un rea de
aceptacin para la influencia de su superior, no orientar su accionar en funcin de
las metas fijadas y el proceso se alejar de lo planeado. Un superior que tiene
influencia sobre su subordinado con quien se encuentra bien comunicado (sin ruido
ni interferencias y con un cierto grado de aceptacin para su influencia) informa y
ordena que oriente su accionar hacia el sentido que indican las metas definidas en
el subsistema poltico. El subordinado luego de completada su gestin informa al
superior para que se ejercite el control y se verifique si se logr o no la meta desea.
Subsistema decisorio y subsistema operativo
El in-put que recibe el subsistema decisorio, son las metas que el subsistema poltico
determin en funcin al tiempo, a las reas y niveles. A este in-put, el operador del
subsistema decisorio lo transforma en polticas y programas que sern la entrada
del sistema operativo y que conformarn su campo de accin. El sistema decisorio
analiza las alternativas existentes para alcanzar las metas previstas. Luego de una
evaluacin surge la estrategia o alternativa ms propicia, sobre la que se
desarrollarn los programas analticos que sern el in-put para el sistema operativo.
- Anexo-
PRESENTACIN
165
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
UNIVERSIDAD DE BELGRANO
Avelino Porto
Presidente
Aldo Prez
Vicepresidente de Gestin Institucional
Eustaquio Castro
Vicepresidente de Gestin Tcnica y Adm inistrativa
Nilda de Brigante
Vicepresidente de Docencia e Investigacin
Ricardo Vanella
Coordinador Acadm ico
Facultad de Estudios a Distancia y Educacin Virtual