UNIDAD 5

TIPOLOGAS ESTRUCTURALES
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PRESENTACIN
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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
INTRODUCCIN
En esta unidad abordaremos las formas ms habituales de estructura de las
organizaciones, desde las ms simples hasta las que se enfrentan a entornos
complejos y dinmicos y son capaces de brindar respuestas rpidas y flexibles.
En funcin de lo expresado, se pretende que Ud. pueda:
Caracterizar las tipologas ms habituales que presentan las estructuras de las
organizaciones.
Identificar las fortalezas y debilidades en cada caso.
Antes de avanzar en el estudio de la unidad, reflexione sobre las siguientes cuestiones.
Escriba sus respuestas para volver a ellas y autoevaluarse.
Por qu hay diferentes estructuras organizacionales?
Cules son las formas ms habituales de organizacin?
Cules son realmente efectivas? Por qu?
En la unidad 4 presentamos, a travs de esta figura, las partes que integran la
estructura de una organizacin. Posteriormente, analizamos los aspectos que
intervienen en la estructuracin de las organizaciones.
Lnea media
pice
estratgico
Ncleo de operaciones
IDEOLOGA
Tecnoestructura Staff de apoyo
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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
Para lograr estructuras efectivas es posible combinar, de distinto modo, los diferentes
elementos que intervienen en el diseo. El resultado de las combinatorias posibles
son las diversas configuraciones estructurales que permiten la obtencin de los
objetivos de la organizacin.
Los elementos de diseo (especializacin de los trabajos, centralizacin, cantidad
de puestos en una unidad) que libremente el diseador puede elegir, deben
combinarse de manera que armonicen entre s para que logren una consistencia
bsica con los factores limitativos y condicionantes (entorno, tecnologa, tamao,
edad, objetivos y estrategias).
Si bien la cantidad de combinaciones posibles es muy amplia, la realidad indica
que las estructuraciones realmente efectivas, se presentan en un nmero limitado
de ellas.
En esta unidad presentamos las formas ms habituales de estructuracin que
podemos encontrar.
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ESTRUCTURA SIMPLE
Por su sencillez y poca elaboracin, se la conoce como la no estructura. Es la que
adoptan la mayora de las organizaciones en sus inicios. Sus principales
caractersticas son:
Una mnima divisin del trabajo, por lo que las tareas de su ncleo de operaciones
son poco especializadas.
Las unidades suelen ser muy pocas y con escasa diferenciacin entre ellas, ya
que se utiliza una base funcional floja.
La autoridad est concentrada en la figura del propietario, quien centraliza la
mayora de las decisiones que se toman en la organizacin.
Cuando tiene tecnoestructura, sta es de reducido tamao. Su lnea media es
casi inexistente ya que la relacin propietario - operarios es directa.
Posee poca formalizacin del comportamiento y utiliza muy poco planeamiento
y control.
Utiliza principalmente la supervisin directa como mecanismo de coordinacin,
comunicacin y control.
Existe poca normalizacin y estandarizacin de los procesos y procedimientos.
Su sistema tcnico no es ni sofisticado ni regulador y, por lo general, se mueve
en ambientes simples y dinmicos.
Observe en el siguiente cuadro las fortalezas y debilidades de esta configuracin.
Fortalezas
Sencillez y econom a.
Flexibilidad y rpida respuesta.
Gran sentido de la m isin.
Debilidades
Aplicacin lim itada a pocas organizaciones.
Excesiva concentracin de poder en una o
pocas personas.
Confusin entre aspectos estratgicos y
aspectos adm inistrativos.
La baja especializacin y la poca
form alizacin pueden hacerla ineficiente.
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Ejemplos de este tipo de organizaciones: una tienda minorista; una institucin
educativa con un director muy activo o una empresa de compraventa de automviles.
La figura correspondiente al diagrama de Mintzberg tendra la siguiente forma:
Un organigrama posible para este tipo de organizaciones sera el siguiente.
PROPIETARIOS marido / mujer
Contable
inventario
Vendedores
Secretaria
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ESTRUCTURA BUROCRTICA
Existen dos tipos de estructuras burocrticas: la burocracia mecnica y la burocracia
profesional.
Veamos cada una de ellas.
BUROCRACIA MECNICA
Es una de las configuraciones ms extendidas; agrupa las actividades segn la
funcin desarrollada por cada una de las unidades de la organizacin. Esas unidades
se presentan altamente especializadas, con mucha formalizacin del
comportamiento y con trabajos normalizados; utilizan para su coordinacin los
mecanismos de planificacin y control.
Los trabajos realizados por los integrantes del ncleo de operaciones son simples
y repetitivos, requieren un mnimo de destreza y de capacitacin, ya que los procesos
de trabajo estn altamente racionalizados. Esos trabajos estn coordinados y
supervisados por algn tipo de normalizacin, especialmente de mtodos de trabajo.
Al tener tan especializadas las unidades, se requiere de un mayor nmero de niveles
jerrquicos para coordinar los distintos sectores y puestos especializados.
Presenta una tecnoestructura bastante desarrollada y sus miembros poseen mucho
poder informal, ya que son los responsables de la estandarizacin de los trabajos
de los dems miembros de la organizacin.
Sus principales caractersticas son:
Las actividades estn agrupadas en departamentos funcionales.
La autoridad suele estar muy centralizada.
Los puestos de trabajo estn estandarizados y se agrupan en unidades de gran
tamao.
Utilizan mucha formalizacin y proliferacin de reglas que acotan y limitan la
posibilidad de que las personas acten discrecionalmente.
Buscan para operar entornos sencillos y estables.
Requieren un tamao grande para que se justifique su alta especializacin.
Su sistema tcnico es regulador, lo que rutiniza el trabajo y permite su
normalizacin.
Existe una gran red de comunicaciones formales que circulan por medios y
carriles establecidos.
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Veamos las fortalezas y debilidades de este tipo de configuracin en la siguiente
tabla.
Como ejemplo de este tipo de estructura encontramos a empresas de produccin
en serie: agencias de seguridad; prisiones; agencias de administracin y fiscalizacin
de ingresos pblicos. Para Mintzberg, su diagrama para la burocracia mecnica
sera el siguiente:
Fortalezas
Estn diseadas para producir en gran
escala a bajo costo.
Tienen facilidad en su control y precisin y
eficiencia en su funcionam iento.
Debilidades
Obsesin por el control.
Rigidez para responder rpidam ente a los
estm ulos del contexto.
Escasa coordinacin horizontal.
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PRESIDENCIA
Gerencia
general
Asesora
legal
Asesora
impositiva
Gerencia de
comercializacin
Gerencia de
produccin
Gerencia de
suministros
Gerencia de
adm. y finanzas
Publicidad
Atencin de sucursales
Ventas
Ventas al Estado
y exportaciones
Ventas privadas
Manufactura
Mantenimiento
Control de calidad
Des. de nuevos productos
Abastecimiento local
Compras sucursales
Importaciones
Contadura y finanzas
Centro de cmputos
Auditora interna
Personal
Vigilancia
Comedor y
manten. oficina
El siguiente es un organigrama para este tipo de organizaciones:
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BUROCRACIA PROFESIONAL
Cuando en una organizacin se requiere que las actividades del ncleo de
operaciones sean estables, predecibles y los trabajos que deben realizarse sean
muy complejos, se hace necesaria la actuacin de personas con una alta calificacin
profesional. Estos profesionales que integran el ncleo de operaciones tienen, por
la complejidad de la tarea que realizan, un gran dominio y control sobre sus acciones
reteniendo, en consecuencia, un gran poder. La forma adecuada de coordinar y
controlar el trabajo de estas personas, es por medio de la estandarizacin de
habilidades, conocimientos y destrezas, ya que la organizacin contrata a
especialistas debidamente preparados y adoctrinados. Es una estructuracin
caracterstica de las universidades, hospitales, estudios de consultores o de
abogados, entre otros.
Sus principales caractersticas son:
Autonoma de los profesionales en la realizacin de sus trabajos.
Trato directo de stos con los clientes.
Sus miembros presentan una elevada preparacin profesional, adquirida
previamente a su ingreso en la organizacin.
Los conocimientos utilizados son sofisticados pero plenamente racionalizados;
razn por la cual asumen una caracterstica de estabilidad.
Existe un importante staff de apoyo al servicio del trabajo profesional.
El control sobre los profesionales se realiza de manera indirecta, a travs de las
organizaciones que regulan el trabajo de las profesiones.
La autonoma y libertad que gozan los profesionales, les permite sentir gran
satisfaccin en el desempeo de sus tareas.
Analicemos las fortalezas y debilidades de esta estructura:
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El diagrama de Mintzberg que representa este tipo de estructura es el siguiente:
Fortalezas
Posibilita la realizacin eficiente de trabajos
especializados y com plejos.
Produce altas capacitaciones por la
aplicacin intensiva de los conocim ientos y
habilidades utilizados.
Genera tranquilidad a los clientes que se
acercan a ella, ya que brinda seguridad en su
accionar por el conocim iento repetidam ente
realizado de sus trabajos com plejos.
Satisface necesidades bsicas de los
profesionales: autonom a y colaboracin
entre colegas.
Debilidades
Existen problem as de coordinacin entre los
trabajos independientes realizados por los
profesionales.
Sus integrantes no desarrollan innovaciones,
ya que repiten perm anentem ente
conocim ientos racionalizados.
Com o las norm as profesionales son las que
proveen el control sobre el accionar de los
profesionales, es posible que stos puedan
desatender sus tareas o tener
incom petencias que no son detectadas
inm ediatam ente.
Tiene poca flexibilidad ante la presentacin
de situaciones que no puede encasillar en
los conocim ientos norm alizados que aplica.
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CONSEJO DE
ADMINISTRACIN
Finanzas
Personal
Mantenimiento de inmuebles
Mantenimiento general
Servicio alimentacin
Lavandera
Seguridad
Telfono y comunicaciones
Farmacia
Archivos mdicos
Ingresos
Fotografa mdica
Diettica
Biblioteca mdica
Capelln
Servicios Sociales
Fisioterapia
Terapia ING
Coordinadores de laboratorios
Coordinadores de los servicios mdicos
Preparacin
Investigacin
Administracin
Salas de urgencias
Quirfano
Esterilizaciones
Pabellones A, B, C, etc.
Salas 1, 2, 3, etc.
Medicina, Neurologa, Cardiologa, etc.
Ciruga general, Neurologa, etc.
Ginecologa, Obstetricia
Radiologa
Psiquiatra
Pediatra
Biologa mdica
Anestesiologa
Comit
ejecutivo
Comits mdicos
permanentes
Comits
permanentes mixtos
Comits de
departamentos
Comits
de servicios
Comits
ad hoc
Asesora mdica
Enseanza
Cuidados intensivos
Credencial
Evaluacin mdica y dental
Reglamento
Farmacologa
Auditora de archivos mdicos
Radiacin
Banco de sangre
Mdico / enfermera
Prevencin de
enfermedades infecciosas
Diettetica
Biblioteca mdica
Urgencias y catstrofes
Urgencias de paro cardaco
etc.
Director
ejecutivo
Consejo asesor del
personal hospitalario
Director de servicios
administrativos
Director de servicios
hospitalarios
Director de
enfermera
Director de servicios
profesionales
Consejo de mdicos
y dentistas
El siguiente organigrama de un centro de salud responde a esta tipologa estructural.
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ESTRUCTURA DIVISIONAL
Este tipo de estructura surge a partir de la diversificacin de las actividades de las
organizaciones burocrticas mecnicas, que en su crecimiento, comienzan a operar
en mercados diferentes. Por lo tanto, se crean unidades llamadas divisiones, que
agrupadas basndose en mercados, atienden a distintos mercados especficos,
con productos que pueden no guardar relacin unos con otros. Cada una de las
divisiones semiautnomas, representa a una empresa casi completa con una
estructura propia, generalmente bajo la forma de burocracia mecnica, que se
controla y coordina a travs de la estandarizacin de resultados: las ganancias que
deben obtener.
Si bien cada divisin tiene plena autoridad para decidir sobre las cuestiones
operativas de gestin, el cuartel central de la organizacin conserva mucho poder,
que se expresa en las siguientes decisiones que puede tomar: elaboracin de la
estrategia general de la organizacin (determinacin de los mercados en los que
quiere actuar); asignacin de los recursos financieros globales entre las divisiones;
diseo del sistema de control del rendimiento de cada una; supervisin directa de
la actuacin de las divisiones, prestacin de servicios comunes a todas y
nombramiento y destitucin de los gerentes de las divisiones.
Sus principales caractersticas son:
Las divisiones tienen la caracterstica de ser entidades semiautnomas.
Tanto el control como la coordinacin fundamental de las divisiones se realizan
a posteriori de la accin, basndose en la determinacin previa de resultados a
obtener.
Al poseer unidades basadas en mercado, la organizacin puede diversificar
eficientemente sus operaciones, atendiendo a mercados muy diferentes entre
s.
Los gerentes generales de las divisiones cuentan con todo el poder para dirigir
libremente sus unidades, en pos de la obtencin de los resultados predefinidos.
A pesar de aparentar una importante descentralizacin de la autoridad por el
poder que tienen las divisiones, el cuartel central conserva las principales
decisiones que le otorgan verdadero sentido a la organizacin.
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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
El tipo de organizacin suele ser adoptado por las grandes corporaciones
denominadas holding o grupo econmico. Segn el diagrama de Mintzberg la
forma sera la siguiente:
Fortalezas
Posibilita que el cuartel central se
concentre en el largo plazo, al encontrarse
alejado de los problem as operativos.
Reduce el riesgo total de la organizacin al
actuar en diferentes m ercados.
Perm ite brindar respuestas m s rpidas al
encontrarse cada divisin m uy cerca de los
problem as.
Posibilita concentrar los esfuerzos
especficam ente en los resultados de cada
divisin.
Perm ite una excelente posibilidad de
capacitacin a quienes ocupan puestos de
gerentes generales de las divisiones.
Debilidades
Pueden surgir inconvenientes en la
asignacin de la autoridad y el poder del
cuartel central y las divisiones.
La bsqueda de resultados en cada divisin,
puede crear actuaciones m uy centradas en
el corto plazo.
No obtiene los beneficios de las econom as
de escala, al duplicar los recursos y
actividades.
No estim ula la colaboracin entre las
divisiones, por lo que suelen presentarse
conflictos.
Se producen problem as de coordinacin
entre las diferentes lneas de productos.
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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
Este es un organigrama tpico de la empresa divisional de fabricacin:
DIRECTOR
GENERAL
Legal
Planificacin
Finanzas
Divisin 2
Ingeniera
Compras
Fabricacin
Marketing
Divisin 1
Ingeniera
Compras
Fabricacin
Marketing
Divisin 4
Ingeniera
Compras
Fabricacin
Marketing
Divisin 3
Ingeniera
Compras
Fabricacin
Marketing
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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
ESTRUCTURA POR PROYECTOS
Se conoce como estructura por proyectos o matricial a la combinacin que surge
de la superposicin de una departamentalizacin por mercado a una forma de
agrupacin funcional. De esta manera se buscan los beneficios que surgen del
agrupamiento funcional de las actividades, con el desarrollo de proyectos basados
en mercado. Cada empleado de las organizaciones que adoptan este tipo de
estructura, reporta a un administrador funcional o de lnea (su jefe jerrquico); as
como tambin, a un jefe de proyecto o producto. Cabe destacar que la asignacin
de los integrantes estables de la organizacin a distintos proyectos o grupos se
realiza en forma temporal, ya que una vez concluido el proyecto, el personal regresa
a su departamento de origen.
Sus principales caractersticas son:
Combina dos formas de departamentalizacin (por funciones y por productos)
de manera de obtener los beneficios de ambas, esto es, sensibilidad a los
mercados y a la tecnologa.
Los objetivos operativos se definen por funcin y por productos.
Hay una utilizacin ptima de recursos limitados.
La interrelacin de comunicaciones laterales es importante.
Fortalezas
Facilita la coordinacin cuando la
organizacin tiene m uchas actividades
com plejas e interdependientes.
Perm ite la asignacin eficiente de
especialistas.
Tiene capacidad para responder rpidam ente
a los cam bios del entorno.
Asigna los recursos de m anera flexible.
Debilidades
Pueden presentarse problem as de duplicidad
de m ando cuando no estn claram ente
definidas las relaciones de autoridad.
Genera m ucha presin a los integrantes que
deben responder a dos lneas de actuacin
distinta.
Tiende a fom entar luchas de poder.
Requiere de personas con una form acin
am plia y con capacidad de trabajo en
equipos.
Aum enta el costo de la adm inistracin y de
las com unicaciones.
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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
El siguiente organigrama representa esta forma estructural en una organizacin de
desarrollo de satlites meteorolgicos:
PRESIDENTE DEL CONSEJO
Presidente
Centro de costos
funciones
Otros servicios
Futuro
C
e
n
t
r
o

d
e

u
t
i
l
i
d
a
d
Gerente de
mercadotecnia
Gerente de
produccin
Gerente de TS y D
(pruebas y desarrollo)
Gerente de
investigaciones
Control de
evaluacin
Profesionalismo
funcional
Junta
comercial
Negocio N 1
Negocio N 2
Negocio N 4
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LA ADHOCRACIA
Cuando una organizacin tiene como objetivo la realizacin de una innovacin
sofisticada, de la cual no existen antecedentes, va a requerir la participacin de
expertos provenientes de distintos campos para formar equipos de proyectos ad
hoc (locucin latina que significa para tal fin) que necesitan funcionar sin
impedimento alguno. De esta manera, se obtiene una estructura sumamente
orgnica que se caracteriza por tener muy poco formalizado el comportamiento de
sus integrantes, los que ajustan mutuamente sus actuaciones. No puede recurrirse
a la normalizacin de los conocimientos de los profesionales y expertos, ya que
toda normalizacin anulara las posibilidades de innovacin.
Como este tipo de organizaciones se enfrenta a entornos complejos y dinmicos,
en los que el conocimiento necesario para la obtencin del objetivo no se puede
normalizar ya que no se conoce en su totalidad y se debe realizar por primera vez,
su rendimiento medido en trminos econmicos no es bueno.
Sus principales caractersticas son:
Gran diferenciacin horizontal en funcin de los saberes de los expertos.
Poca cantidad de reglas, reglamentos e instrucciones, lo que genera poca
formalizacin de comportamiento de sus miembros.
La comunicacin est muy difundida y la informacin fluye ampliamente de
manera que la toma de decisiones se vuelve flexible y descentralizada, lo que
facilita los procesos innovativos.
Al ser sus integrantes expertos en su materia, casi no existe la tecnoestructura.
Los especialistas se agrupan en equipos flexibles que tienen pocas reglas,
reglamentos o rutinas estandarizadas.
A medida que cambian las condiciones y avanzan los proyectos, varan las
actividades de los integrantes.
No existen normas claras y relaciones establecidas entre jefes y subordinados.
Fortalezas
Brinda respuestas adaptables y creativas a
problem as novedosos.
Es ideal para el m anejo de actividades
tcnicas, no program adas y sum am ente
com plejas.
Tiene una distribucin extendida del poder.
Debilidades
Su alta ineficiencia, m edida en trm inos
econm icos.
Necesidad de utilizacin de tecnologa
sofisticada y conocim ientos com plejos.
Prom ocin de clim as com petitivos entre sus
integrantes.
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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
El esquema de la adhocracia segn Mintzberg es el siguiente:
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PRESENTACIN
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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
ESTRUCTURA DE RED
Los cambios en los mercados han inducido a las organizaciones a tratar de
desarrollar mecanismos de rpida respuesta y flexibilidad, redistribuyendo sus
recursos con mayor eficiencia. En el aspecto estructural, se han desarrollado formas
en las que se coordinan las actividades partiendo de un proceso de divisin del
trabajo. La parte central de la organizacin se especializa en aquello que, por sus
capacidades y competencias desarrolladas en el tiempo, se puede integrar en el
ncleo principal o profesional de su estructura, asignando otras actividades a
unidades que se encuentran por fuera de la misma. De esta manera se busca integrar
la estrategia, la estructura y el proceso de direccin en una red dinmica de entidades
que orbitan alrededor de la casa central.
Sus principales caractersticas son:
Unidades diferentes que presentan negocios diversos integrados en un grupo o
red.
Estrecha colaboracin entre los distintos miembros de la red y afianzamiento de
relaciones, ms fluidas y durables, entre ellos.
Una organizacin central que proporciona la coordinacin, supervisin y control.
Uno de los fundamentos de su operatoria lo constituye el gran adelanto en los
sistemas de informacin.
Resulta la forma estructural que permite el desarrollo de las alianzas estratgicas.
Fortalezas
Posibilita una m ejor adaptacin a las
exigencias de los clientes.
Perm ite enfrentar m ejor las nuevas
condiciones com petitivas.
Requiere m enor necesidad de capital al
aprovechar la m ano de obra y la tecnologa
de terceros.
Desarrolla procesos de aprendizaje
interorganizacionales.
Debilidades
Requiere un adecuado program a de
desarrollo de proveedores y de acreditacin
de la calidad en ellos.
En el largo plazo, la organizacin central
puede perder la capacidad de desarrollar su
propio conocim iento.
Puede tender a generar rivalidad entre los
integrantes de la red.
Exige un esfuerzo m ayor en la coordinacin.
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PRESENTACIN
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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
Veamos una forma de representar grficamente este tipo de estructura:
Realice las actividades N 23 y 24.
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PRESENTACIN
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PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
ACTIVIDAD 23: TIPOLOGAS ESTRUCTURALES
Esta actividad le brindar la posibilidad de poder identificar las tipologas
estructurales presentadas en organizaciones concretas.
1. Elija dos organizaciones que conozca bien y trate de conseguir sus organigramas
o de construirlos a partir de alguna entrevista con algn miembro de la
organizacin (Dueo, directivo, gerente).
2. A partir de la informacin obtenida, determine a qu tipologa estructural
responde cada una de las organizaciones que eligi.
3. A su criterio, las tipologas detectadas son las ms adecuadas para el
cumplimiento de la misin y los objetivos de las organizaciones que analiz?
Por qu?
ACTIVIDAD 24: INTEGRACIN
Esta actividad le permitir integrar los contenidos del curso.
Durante este curso Ud. tuvo oportunidad de observar y realizar diferentes tipos de
diagramas para representar en forma grfica y sinttica la informacin. (Diagramas
conceptuales, figuras, cursogramas).
En esta oportunidad le proponemos que confeccione su propio diagrama sobre los
contenidos principales de este curso. Para ello:
1. Seleccione por lo menos cuatro conceptos de cada Unidad. Elija los que piense
que son los conceptos clave o principales en cada caso.
2. Con los conceptos que seleccion arme un diagrama que muestre sus relaciones.
Elija el tipo de representacin que le parezca ms apropiado.