Curso de Formao

Liderana e Motivao de
Equipas
MANUAL DE APOIO
Mdu!o: Liderana e Motivao de Equipas
Durao" #$ %oras
Formador: Miguel Macedo

1
Sumrio
1 Objetivos
Organizar gerir e motivar equipas de trabal!o"
# $ntroduo

#
O ser !umano vive em constante interao com outros seres !umanos por uma
questo de sobreviv%ncia o indiv&duo tem de cooperar e estabelecer rela'es
com outros" ( neste processo de relao com outros que podemos enquadrar o
trabal!o em equipa que independentemente do conte)to em que se desenvolve
*az emergir conceitos de interdepend%ncia coeso partil!a in+u%ncia objetivos
comuns entre outros"
$ndissocivel do conceito de trabal!o em equipa est o conceito de liderana
processo pelo qual o l&der in+uencia outras pessoas *azendo,as empen!ar,se
objetivos de grupo" Liderar envolve uma diversidade de compet%ncias como
plani-car motivar avaliar recuperar re*orar etc.
/endo em considerao as duas palavras,c!ave do m0dulo *acilmente se
depreende que a gesto de pessoas pressup'e m1ltiplos *atores
nomeadamente o tipo de organizao os objetivos os resultados esperados e os
e*etivamente alcanados a de-nio de *un'es o estilo de comunicao
adotado entre outros" 2ssim ao longo da *ormao ser *acultada in*ormao e
con!ecimentos que permitam aos *ormandos3as alcanar o objetivo central do
m0dulo ou seja Organizar e gerir equipas de trabal!o" /endo por base o
re*erencial da 4567 estipulam,se os seguintes conte1dos: *ormas e organizao
do trabal!o tipos de organizao do trabal!o instrumentos de gesto de equipas
e t8cnicas de liderana"
9 /rabal!o em Equipa
9"1 7e-nio de :rupo3Equipa
2 literatura o*erece uma variedade de de-ni'es sobre o conceito de grupo
sendo que todas elas acentuam ideias de interao interdepend%ncia e
consci%ncia m1tua dos seus membros"
2 literatura remete,nos a de-nio de grupo para um conjunto de elementos que
nos permitem distinguir um grupo de um simples agregado de pessoas"
2lguns autores re*oram grupo ;. no sentido de alcanar objetivos que seriam
imposs&veis de atingir individualmente.< =Mills 1>?@AB ;. conjunto de indiv&duos
interdependentes de modo a que se um acontecimento a*etar um individuo
a*etar igualmente os outros.< =LeCin 1>D1B 5iedler 1>E>AB outros re*erem,se ao
grupo como associado F noo de interao entre os membros.<B 6onjunto de
indiv&duos em que as intera'es so estruturadas em *uno de determinadas
regras e normas.< =e): S!eri* G S!eri* 1>D?A entre outras"
O conceito de equipa veio de alguma *orma substituir o conceito de grupo no
Hmbito da psicologia organizacional" Iara muitos autores a equipa 8 mais do que
grupo" Ior e)emplo com base na sistematizao da de-nio de Savoie e
Jeaudin =1>>DA pode,se considerar que a interdepend%ncia entre os membros 8
um conceito c!ave da equipa de trabal!o"
2pesar das diversas de-ni'es e considera'es supracitadas a distino entre
grupo e equipa de trabal!o no 8 consensual" :uzzo e 7icKson =1>>?A

9
recon!ecem algumas di*erenas entre os conceitos no entanto utilizam,nos
como sin0nimos"
9"# 5ases de 7esenvolvimento das Equipas
5ormao
2 equipa em conjunto comea a entender os objetivos e limites e inicia as
tare*as mas cada indiv&duo ainda est trabal!ando um pouco de *orma
independente" Os gerentes precisam ser diretivos nesta *ase a -m de orientar a
equipe em direo F meta"
6on+ito
$deias e abordagens comeam a ser trocadas sobre como o trabal!o pode ser
realizado e isso pode resultar em con+itos" Esta *ase 8 *undamental para o
crescimento da equipe e resulta em indiv&duos aprendendo maneiras de
trabal!arem conjunto" Os gerentes ainda precisam ser diretivos nesta *ase e
tamb8m acess&veis para garantir que o con+ito seja resolvido e a equipe comece
a avanar em direo ao objetivo"
2cordo
2 equipa comea a sentir uma sensao de realizao as regras de operao
=*ormais ou in*ormaisA esto *uncionando e a con-ana comea a ser
desenvolvida entre eles" Os gerentes comeam a ser participativos e precisam
estar dispon&veis para *ornecer orientao na medida em que a equipe continua a
crescer"
7esempen!o
2 equipa agora est amadurecendo e muitas vezes obtendo alto desempen!o"
O trabal!o 8 realizado os membros da equipe sabem como trabal!ar juntos e
apesar do con+ito ocorrer ele 8 gerenciado e direcionado com !abilidade
podendo aumentar a produtividade" 2 equipa requer muito pouca superviso
neste momento e em grande parte pode tomar suas pr0prias decis'es"
9"9 6ondi'es *avorveis ao trabal!o em equipa
Luando se constitui uma equipa de trabal!o 8 necessrio que e)ista:
4ma noo clara dos objetivos que se pretendem atingirB
4ma de-nio clara das *un'es de cada elementoB
4m clima de abertura que proporciona a troca de ideiasB
4m processo decis0rio consensualB
Iartil!a do poder e da lideranaB
4m m8todo para resolver os con+itosB

E
/rabal!ar em equipa 8 aceitar a di*erena e a complementaridadeB 8 substituir o
m8rito individual pelo %)ito do coletivo"
9"E Mantagens do trabal!o em equipa
& Os 'rupos tomam de(is)es que envo!vem maior ris(o do que as pessoas
individualmente" 2s e)peri%ncias de Nogan e Oallac! =1>?@A vieram comprovar
que em grupo se tomam mais decis'es de risco do que individualmente" Este
*acto est associado ao *en0meno da 7i*uso da responsabilidade" Luando a
deciso do grupo 8 muito arriscada perante o *racasso nen!um dos elementos
do grupo se considera individualmente responsvel pelo sucedido" Po entanto se
a tomada de deciso tiver sucesso todos assumem o m8rito tanto na perspetiva
do grupo como na perspetiva individual"
& Maior rapide* e e+(,(ia na (on(reti*ao de o-.etivos
Os objetivos de cada um indiv&duo devem coincidir com os objetivos do grupo"
2trav8s do grupo os indiv&duos atingem mais rapidamente o seu objetivo porque
os es*oros de muitos e a di*erenciao de pap8is *acilitam o desempen!o e
aumentam a produtividade"
& Enrique(imento das de(is)es
As decises tomadas em grupo tendem ser mais ricas e ajustadas, sobretudo,
porque pressup'em o empen!amento e interveno de vrios indiv&duos que se
enriquecem pela sua di*erena" Maior variedade de ideias e sugest'es dentro do
grupo permitem que !aja progresso variedade e validade das decis'es"
& Diviso de tare/as
Mrios sujeitos interv%m numa tare*a comum onde cada sujeito contribui com as
suas !abilidades capacidades e aptid'es" 2 diviso de tare*as aumenta a
cooperao e respeito de cada um pelo trabal!o do outro e ao mesmo tempo
e)ige a di*erenciao de pap8is dos di*erentes membros do grupo"
& Criao de !aos de ami*ade
O grupo 8 tanto mais coeso e produtivo quanto maior *or a amizade e con-ana
entre os seus membros" 2s pessoas que interagem no grupo aumentam a sua
capacidade de comunicao e do,se a con!ecer aos outros *omentando laos
de amizade e inter ajuda" Po grupo o sujeito sente satis*eita a sua necessidade
de simpatia e de considerao sentindo inclusive que a sua individualidade 8
respeitada"
& 0e'urana
2s ideias valores e atitudes e)pressas ou de*endidas pelo grupo tendem a ser
e)pressas por cada um dos seus elementos sem que temam as rea'es do
p1blico" 6omungar dos mesmos valores e ideias d,l!es *ora e segurana"

D
& Poder e in1u2n(ia /a(e ao e3terior
E)iste uma dinHmica e)terna ao grupo podendo este optar por inter*erir
positivamente na realidade social ou pelo contrrio ser condenado por ela" Q
medida que o grupo *or apresentando ideias inovadoras e mostrar a *ora por
elas e)ercida na sociedade os seus elementos passam a ser respeitados em
*uno da imagem e do impacto do grupo no meio em que se insere"
2 *ora da sua interveno na sociedade3poder do grupo contribui para que a
in+u%ncia do mesmo aumente"
9"D 7esvantagens do trabal!o em equipa
& 4omadas de de(iso empo-re(idas
7ecis'es tomadas em *uno da maioria a busca do consenso pode contribuir
para que a no se decida em *uno da deciso mais vlida e correta" 2 deciso
tomada no interessa F totalidade do grupo"
& Pensamento de 5rupo
( !abitual em grupos com !ist0ria de sucesso que os seus elementos se
supervalorizem dada a estima e considerao por parte do meio em que esto
inseridos" Em alguns casos os grupos acabam por assumir comportamentos que
levam a tomadas de deciso ine-cazes" Iensando que so os mel!ores no campo
de tomadas de deciso ou na busca de solu'es menosprezam os grupos
concorrentes rejeitam toda a in*ormao divergente recusando,se a consultar
in*ormao t8cnica" 7esta *orma o grupo pode tornar,se ine-caz na consecuo
dos seus objetivos" Po entanto pode,se inverter esta situao se o grupo
procurar comunicar com regularidade tanto com os seus elementos e com o
e)terior de modo a assimilar o m)imo de in*ormao que permita o
enriquecimento de tomadas de deciso"
& 4rans/ormao do EU e N60
O grupo poder condicionar alguma perda de liberdade de ao dos sujeitos que
o comp'em" Q medida que o grupo se desenvolve e estrutura criam,se
e)pectativas m1tuas entre os seus membros que obrigam F representao de
determinados pap8is em *avor da coeso e do con*ormismo que muitas vezes
se torna 1til para o *uncionamento do grupo" 2 coeso do grupo pode ter como
consequ%ncia o aniquilar das pr0prias pessoas e a sua submisso ao ;n0s< que 8
grupo"
789 Equipa e+(a* e equipa e+(iente
, 2 Equipa 8 e-caz quando atinge os objetivos que se propRs atingir e no tempo
previamente determinado"

?
aA Ielo grau de satis*ao alcanado pelos elementos do grupo =e): em *uno
dos jogos que gan!am das *estas que promovem.A
bA Ielo n1mero de problemas e objetos criados"
78: Comportamentos que di+(u!tam o tra-a!;o em equipa
E)istem comportamentos dis*uncionais que no ajudam a equipa a atingir os
objetivos e que prejudicam o relacionamento interpessoal"
S A'resso
O sujeito pretende ser superior aos outros criticando,os ou !umil!ando,os" (
!ostil e desvaloriza o trabal!o dos outros"
S <!oquear sistematicamente
O sujeito interrompe sistematicamente os outros criticando,os ou !umil!ando,
os" ( !ostil e desvaloriza o trabal!o dos outros"
S =iva!i*ar
O sujeito serve,se dos outros para mostrar a sua superioridade" /em necessidade
de se mostrar superior desvalorizando os outros"
S Formu!ar .u>*os de va!or
O sujeito *az aprecia'es abusivas e sem *undamento acerca da sua equipa e do
comportamento dos participantes" /em preconceitos e bloqueia a relao
interpessoal"
S Estar a!;eio
O indiv&duo no se interessa pelo que se passa na equipa no interv8m" /em um
comportamento passivo ou de indi*erena"

S E'o>smo
O sujeito s0 v% o seu ponto de vista e rejeita todas as ideias que se op'em a esse
ponto de vista"
9"? 7i-culdades da equipa em relao F estrutura
O grau de satis*ao diminui F medida que o n1mero membros aumenta" $sto
sucede porque numa estrutura maior os membros t%m menos probabilidades de
se e)pressarem e apresentarem os seus pontos de vista as suas ideias e as suas
sugest'es"
2l8m disso o elevado n1mero de elementos contribui para que aumentem os
problemas de relacionamento interpessoal diminui a unidade de ao e tamb8m
! uma menor orientao para a realizao da tare*a"
6onsiderando por e)emplo um grupo de # elementos pode,se dizer que este
ser e-caz quando e)iste entre ambos uma grande amizade e con-ana
rec&proca sobretudo porque a relao e)istente ir *avorecer a busca de
solu'es e ideias" Segundo 2nzieu =1>?EA um grupo com 9 elementos ser 1til e
produtivo quando se veri-ca a necessidade de se resolverem problemas precisos"

@
7e acordo com os estudos realizados um grupo de D a ? elementos ser o mais
produtivo e rico em intera'es" 4m grupo com esta dimenso permite que e)ista
diviso de trabal!o onde todos conseguem intervir e e)pressar,se devidamente
no se perdendo a viso de conjunto e o objetivo do grupo" T os grupos com
maiores dimens'es perdem o sentido de unidade no plano da amizade
das rela'es interpessoais na cooperao e na ao"
; O *undamental para o grupo 8 a con-ana interpessoal e a motivao para a
realizao da tare*a comum"< =5ac!ada 1>>UA
E 5atores que a*etam o /rabal!o em Equipa
$A 5atores Iessoais =2utoestimaB motivaoB realizao pessoal e pro-ssionalB
burnout
$$A 5atores Velacionais =2ssertividadeB empatiaB con+itosB rigor e objetividadeB
capacidade de cooperar partil!ar e acompan!arB .A
$$$A 5atores Organizacionais =.A
E"1 5atores Iessoais
E"1"1 2utoestima
2 autoestima pode ser entendida como ;o modo como nos vemos a n0s pr0prios
e 8 gostarmos ou no do que vemos<" 2 autoestima um conceito
*requentemente utilizado pelas pessoas no dia,a,dia para e)pressar a *orma
como se sentem 8 muito importante e ocupa um papel bastante relevante na
vida de cada um" Iode considerar,se que as pessoas t%m uma autoestima
positiva ou negativa" 2 e)ist%ncia de um estado positivo 8 *undamental porque
permite que as pessoas se sintam bem consigo pr0prias e sejam mais capazes de
en*rentar de *orma positiva e energ8tica o dia,a,dia e as di-culdades que da&
decorrem" Ielo contrrio uma autoestima negativa 8 geradora de so*rimento e
mal,estar com maior perturbao no dia,a,dia de cada um" ( importante notar
que as pessoas no t%m sempre uma autoestima negativa ou positiva"
Wabitualmente as pessoas tendem a situar,se num dos polos mas so*rem ao
longo dos tempos oscila'es entre um e outro estado vivendo momentos de
autoestima positiva e momentos de autoestima negativa"

U
/amb8m se veri-cam varia'es na autoestima em *uno de di*erentes
dimens'es X 2cad8mica Social e 7esportiva" 4ma pessoa pode gostar de
si na sua dimenso social na *orma como convive com os outros porque 8
comunicativo simptico e por isso os outros gostam dele contudo na sua
dimenso acad8mica ou desportiva porque tem di-culdades em atingir os
objetivos poder j no gostar de si"
Luando o sujeito se apercebe que numa determinada dimenso no consegue
ter resultados positivos e inicia a sequ%ncia de insucessos ele tende a diminuir a
importHncia que l!e 8 atribu&da e valoriza outras dimens'es" 2 autoestima 8
tanto mais elevada quanto aquilo que o sujeito 8 se apro)ima do que ele
desejava ser =ou desejam os seus signi-cativosA"
Iara que as pessoas possam desenvolver uma autoestima positiva devem
aprender a con!ecer,se a si pr0prias isto 8 a tomar consci%ncia das suas
capacidades e limita'es saberem do que gostam e no gostam con!ecerem as
suas qualidades e de*eitos" 7evem aceitar,se tal como so aceitando os aspetos
menos positivos e assumindo,se sem se esconderem" ( *undamental aceitarem
o *racasso" /odos erram em determinado momento da vida o mais saudvel 8
tirar partido da situao e)plorar os aspetos positivos da mesma e ;seguir em
*rente<" ( importante que cada um se a-rme isto 8 dizer o que pensa e sente
mas sem desrespeitar os outros" Vecon!ecer os seus direitos e necessidades
agindo em con*ormidade" Ior 1ltimo 8 positivo possuir uma rede social isto 8
um conjunto de relacionamentos como a *am&lia e os amigos que possam atuar
como *onte de apoio emocional sempre que necessrio"
Mandamentos da Autoestima"
aA Estar atento aos aspetos positivos ao que a pessoa tem ou sabe *azerB
bA Elogiar dizer coisas bonitas e simpticasB
cA Malorizar mais o es*oro do que o resultadoB
dA Mostrar que con-a na capacidade das pessoas e
eA $nteressar,se pela pessoa pelas coisas que ela gosta de *azer e *alar"

>
Quando se desenvolve a autoestima comea-se a perceber que a participao
de todos no grupo essencial e por este motivo imprescindvel acreditar que
todos conseguiro atingir seus objetivos.
E"1"# Motivao
Os primeiros estudos sobre motivao realizaram,se no in&cio do s8culo YY com
Mc7ougall =1U@1,1>9UA cientista britHnico do comportamento" 2 palavra
motivao deriva do termo latino movere que signi-ca mover pRr em
*uncionamento" Peste sentido em termos simples poder&amos dizer que
motivao 8 o que move as pessoas a *azerem qualquer coisa 8 portanto uma
*ora interna =impulsoA que suscita o nosso comportamento"
2s pessoas so di*erentes na *orma como se motivam sobretudo porque todos
n0s temos necessidades valores sociais capacidades e objetivos diversos"
6on*orme o per&odo temporal as necessidades valores e capacidades de um
1nico individuo tamb8m se podem alterar"
!.".#." $iclo %otivacional
2 necessidade gera um impulso3motivo que mobiliza a energia do sujeito na
direo da satis*ao da necessidade para atingir o objetivo , Saciedade ou
satis*ao"
2 motivao pode,se dividir em:
1" Motivao $ntr&nseca , Vealizao de uma atividade pelo simples prazer de a
realizar" 6oncretizao dos interesses pessoais sem que !aja qualquer incentivo
material"
Comportam
ento
?Condutas
orientadas para
Impu!so
?4enso para
satis/a*er a
Ne(essidade@
Ne(essid
ade
?privao@
0a(iedade
?Diminuio do
impu!so e satis/ao
da ne(essidade@

1Z
#" Motivao E)tr&nseca , Jaseada nas recompensas ou como acionada para
evitar um castigo"
!.".#.# $ausas motivadoras e desmotivadoras
E"1"9 /eorias da motivao
!.".&." ". 'ir(mide das )ecessidades de %aslo* +",-. - ",/-0
Esta teoria de*ende que as necessidades !umanas se organizam numa
!ierarquia de acordo com o seu grau de importHncia" Pa base da pirHmide
encontram,se as necessidades mais bai)as e recorrentes designadas por
primrias e no cimo as mais so-sticadas e intelectuais designadas como
necessidades secundrias"
Segundo o autor da teoria somente quando um n&vel in*erior de necessidade se
encontra satis*eito 8 que o n&vel a seguir mobiliza o comportamento" 2crescenta
ainda que nem todos os indiv&duos alcanam o topo da pirHmide" Em *uno da
sua viv%ncia estacionam em determinados pontos da pirHmide"
!.".&.# 1ierarquia das necessidades2
2A Pecessidades 5isiol0gicas X Encontram,se na base da pirHmide so as
necessidades inatas mais bsicas como a alimentao sono e repouso de
abrigo. Esto relacionadas F subsist%ncia do individuo"
JA Pecessidades de Segurana X Pecessidade da pessoa de se sentir protegida e
livre de perigo" Ocupa a #[ posio na base da pirHmide"

11
6A Pecessidades Sociais X Pecessidades de associao participao aceitao
por parte dos colegas de troca de amizade de a*eto e amor" Surgem ap0s
estarem satis*eitas as anteriores necessidades" 2 no satis*ao conduz a
comportamentos de !ostilidades e agressividade no relacionamento interpessoal"
/ende para a solido e tem di-culdades de adaptao social" 2 satis*ao por seu
turno produz sentimentos de autocon-ana prest&gio poder e *avorece as
rela'es interpessoais"
7A Pecessidade de Estima X Envolvem sentimentos de autoapreciao
autocon-ana necessidade de aprovao social e respeito status prest&gio e
considerao" 2 no satis*ao desta necessidade conduz a sentimentos de
in*erioridade *raqueza depend%ncia e desamparo"
EA Pecessidade de autorrealizao X Pecessidades que nos levam a tentar ser
mais do que somos" Esto relacionadas com a autonomia independ%ncia
autocontrole compet%ncia entre outras" Pem todas as pessoas c!egam a atingir
o topo da pirHmide" Em *uno das suas viv%ncias podem estacionar num ou
noutro n&vel da pirHmide"
!.".&.& 'rincpios 3erais da 4eoria de %aslo*
1" 4ma necessidade satis*eita no 8 motivadora de comportamentoB
#" 2t8 uma certa idade o comportamento do individuo apenas 8 dirigido para
a satis*ao das necessidades -siol0gicasB
9" 2 partir de uma certa idade o individuo ingressa uma trajet0ria de
aprendizagem de novos padr'es de necessidadesB
E" 7epois das necessidades -siol0gicas e de segurana estarem satis*eitas
surgem as necessidades mais elevadas sendo que nem todos conseguem
c!egar Fs necessidades de estima e autorrealizaoB
D" 2s necessidades mais bai)as requerem um ciclo motivacional mais rpido
enquanto os dos n&veis superiores requerem um ciclo motivacional
muit&ssimo longo"
!.".&.! 4eoria dos # 5atores de 1er6berg
Segundo esta teoria e)istem # *atores a ter em conta na satis*ao do
desempen!o da *uno: =1A os !igi8nicos que so e)tr&nsecos
& Fatores %i'iAni(os"
,So *atores que se localizam no ambiente que rodeia os indiv&duosB
,$ncluem: 6ondi'es de trabal!o e con*orto pol&ticas de organizao e
administrao rela'es com o supervisor compet%ncia t8cnica
bene*&cios sociais salrios segurana no cargo rela'es com os
colegasB
, Eram normalmente usados para manter a motivao dos
colaboradores atrav8s de pr8mios de produtividade *avorecia,se a
liderana democrtica entre outrosB

1#
Fatores Motiva(ionais"
Prin(>pios 5erais da 4eoria de %er*-er'
, 2 satis*ao no trabal!o depende de *atores motivadores intr&nsecos ao
indiv&duoB
, 2 satis*ao no trabal!o 8 uma consequ%ncia do *ato do sujeito e)ercer
atividades desa-adoras e estimulantesB
, 2 no satis*ao no trabal!o depende do ambiente da relao com os colegas e
do conte)to geral do local de trabal!o"
E"1"E S&ndrome de Jurnout =EsgotamentoA
2s mudanas tecnol0gicas e o consequente aumento da produtividade e
lucratividade trou)eram impactos F sa1de do trabal!ador mais notadamente na
es*era *&sica e ps&quica" 2 S&ndrome de burnout tem sido apontada na literatura
como uma nova en*ermidade relacionada Fs mudanas introduzidas no mundo
do trabal!o"
O s&ndrome de burnout est associado F e)austo mental e *&sica causada pelas
!oras e)cessivas de trabal!o e pela sobrecarga e intensidade laboral" /rata,se de
um estado emocional persistente e permanente que conduz a e)austo *&sica
emocional e psicol0gica"
O burnout pro-ssional pode mani*estar,se de tr%s *ormas:

, So *atores intr&nsecos que esto sobre o controlo dos indiv&duos"
Ve*erem,se ao conte1do do cargo Fs tare*as e aos deveres
relacionados com o cargoB
, $ncluem: Sentimentos de crescimento individual e recon!ecimento
pro-ssional =E): promoo liberdade de decidir e e)ecutar o
trabal!o.AB
, 2mbos produzem satis*ao e aumentam a produtividade em n&veis
de e)cel%ncia X 2tividades desa-adoras e estimulantesB
, Luando so 0timos levam F satis*ao sendo precrios evitam a

19
1" E)austo emocional , Sensao que se c!egou ao limiteB j no !
energiaB acordar e man! para ir trabal!ar e j se vai cansadoB andar
cronicamente cansado sem energia entre outros"
2. 7espersonalizao , Iassar a ol!ar para o trabal!o para as pessoas com
quem trabal!a para os objetivos pro-ssionais como algo impessoal e distintoB
;Po quero saber e estou,me nas tintas para o resto<B .
3. 5alta de sentido de realizao , /rabal!amos porque precisamos de
gan!ar din!eiroB 6rena de que se 8 um *al!adoB j no 8 capaz de obter
satis*ao da sua atividade pro-ssionalB .
Pressupostos que podem provo(arBa'ravar a s>ndrome
, $mpossibilidade prtica de dar uma resposta julgada 0tima ao volume de
trabal!oB
, E)ig%ncia e)agerada por parte da c!e-a de responsabilidades sobre o
resultado de trabal!os cujo resultado -nal no 8 controlado pelo indiv&duoB
, 5alta de recon!ecimento e est&mulos por parte das pessoas que comp'e a
organizao e tratamento pouco justo por parte das c!e-asB
, Situa'es em que se conjuguem *alta de comunicao organizacional e con+itos
pessoais entre colegasB
, En*ermidades como crise econ0mica instabilidade pol&tica e)ig%ncias e
press'es *amiliares e sociais e ambiente *&sico do local de trabal!o des*avorvel
como m iluminao temperatura e !igiene"
Comportamentos de preveno do -urnout"
1" 2umentar a variedade de rotinas para evitar a monotoniaB
#" Irevenir o e)cesso de !oras e)traB
9" 7ar mel!or suporte social Fs pessoas X Estimular a relao com os outros3
6riar laos de a*etoB
E" $nvestir no aper*eioamento pro-ssional e pessoal dos trabal!adoresB
D" Mel!orar as condi'es sociais e *&sicas do trabal!oB
?" Evitar envolvimento emocional e)cessivo com o trabal!o" 2rranjar atividades
e)trapro-ssionais =!obbiesAB
@" Iarticipar em programas de combate ao stresse entre outros"
E"# 5atores Velacionais
2s 6ompet%ncias Velacionais determinam a qualidade da interao entre as
pessoas envolvidas numa equipa3empresa3organizao tendo como
consequ%ncia um impacto positivo no desempen!o pro-ssional" So
compet%ncias que promovem o crescimento pessoal e tornam os
relacionamentos mais saudveis e construtivos"

1E
E"#"1 2ssertividade
E)istem quatro estilos de comunicao: o passivo o manipulador o agressivo e o
assertivo" /odos n0s atuamos de *ormas di*erentes e todos temos modos mais ou
menos estveis de comunicar" Iodemos conseguir e saber comunicar de
di*erentes maneiras contudo so o individuo que opta sempre pela *orma como
ele mais gosta de comunicar com os outros"
2pesar de termos determinados estilos dispon&veis para utilizar consoante as
situa'es ! sempre um que acaba por prevalecer" O estilo 8 e-caz em *uno
da situao onde se aplica" ( a utilizao de um determinado estilo de *orma
indiscriminada qualquer que seja a situao que d origem a problemas
interpessoais"
!.#."." 7stilo de comunicao Assertivo
, So pessoas capazes de de*ender os seus direitos os seus interesses de
e)primir os seus sentimentos pensamentos e as suas necessidades de *orma
aberta direta e !onestaB
, Vespeitam as di*erenas e no as rejeitamB
, /em respeito por si pr0pria e pelos outrosB
, Est aberta ao compromisso e F negociaoB
, 5rases tpicas2 \Eu penso e sinto desta *orma" ( este o meu ponto de vista"
Ior8m estou pronto para te ouvir e compreender o que pensas o que sentes e
qual o teu ponto de vista]
=e(orrendo ao esti!o assertivo o individuo a+rma que"
1" Est F vontade na relao cara a caraB
#" ( verdadeiro consigo mesmo e com os outrosB
9" ( claro na *orma como e)p'e as situa'es negoceia na base de objetivos
precisosB
E" Irocura compromissos realistas em caso de desacordoB
D" Pegoceia na base de interesse m1tuos sem recurso a ameaasB
?" Po dei)a que o pisemB
@" Estabelece rela'es *undadas na con-ana e no na dominao ou calculismoB
Casos onde A Cti! o re(urso D atitude assertiva"
Luando 8 preciso dizer qualquer coisa de desagradvel a algu8mB quando se
pretende pedir qualquer coisa de invulgarB quando 8 necessrio dizer no Fquilo
que algu8m pedeB quando se 8 criticado e quando se pretende desmascarar uma
manipulao"
Consequ2n(ias da attitude assertiva"
Estabelecimento de uma relao de con-ana e no de dominaoB
Estabelecimento de compromissos que visam a satis*ao de quem se a-rma e a
satis*ao dos outrosB Veduo de tens'es e Joa comunicao pois esta baseia,
se no entendimento m1tuo"

1D
E"#"# Empatia
4ma relao emptica implica compreender os outros ter a perceo dos
sentimentos e das perspetivas dos outros e mani*estar interesse ativo nas suas
preocupa'es" Envolve
2 empatia 8 uma compet%ncia que pode ajudar a desenvolver os outros para o
e*eito 8 necessrio ter a perceo das necessidades de desenvolvimento dos
outros e estimular as suas !abilidades"
Iara que a comunicao interpessoal seja satis*at0ria um elemento de e)trema
importHncia 8 a empatia" Muitos *atores di-cultam a empatia entre o emissor e o
receptor entre elas:
1" julgar os outro a partir dos nossos valoresB
#" postura !ostil e asB
9" di*erenas pessoais"
Iara o estabelecimento de uma relao de emptica 8 essencial que
desenvolvamos a nossa capacidade de escuta ativa" 2lgumas regras essenciais:
1" Sustentar normalmente o ol!arB
#" Irocurar compreender o que o interlocutor est a sentirB
9" Manter a e)presso empticaB
E" Irocurar sincronizar,se em termos de comunicao no,verbalB
D" Po interromperB
?" 7emonstrar interesse e
@" Po se dei)ar in+uenciar por ju&zos de valor acerca do interlocutor"
2trav8s do *eedbacK que damos ao outro interlocutor ele pode perceber se o
estamos dispon&veis para o ouvir sendo que por interm8dio das nossas
e)press'es verbais e visuais podemos incentivar ou at8 desencorajar o outro a
continuar"
E)press'es verbais de empatia: !um !umB sim simB continueB entre outras
E)press'es visuais de empatia: Ol!ar , sustentar normalmente o ol!arB Iostura
5&sicaB E)presso gestual , :estos a-rmativos e moderados e Moz , /om a*vel e
ritmo pausado"
E"#"9 6on+itos
Pa viso tradicional dos con+itos considerava,se que os mesmos eram um mal a
evitar" Irocurava,se evitar os con+itos a todo o custo e a no e)ist%ncia do
mesmo era encarado como um sinal de compet%ncia" Luando aconteciam eram
regulados e suprimidos pela via da autoridade e do poder"
Esta viso pressup'e que:
1" os con+itos resultavam do comportamentos de algumas pessoas indesejveisB
#" o con+ito se associa F c0lera agressividade batal!a *&sica e verbal F
viol%ncia a sentimentos e comportamentos negativos que prejudicam o grupo e
as organiza'es"
T a perspetiva atual dos con+itos recon!ece,se o con+ito como sendo 1til at8 um
determinado grau podendo ser vital para as organiza'es os grupos e as
pr0prias rela'es interpessoais" 6onsidera,se que estar em desacordo ou ter
di*erentes permite uma maior e)plorao de sentimentos valores atitudes e

1?
pontos de vista *avorecendo inclusive a e)presso individual e a busca de
mel!ores decis'es"
Entende,se que o con+ito *az parte de qualquer relao e no t%m de ser
destrutivos" Encara,se como natural que e)istam momentos em que as
necessidades pensamentos e a'es de cada um entram em con+ito"
!.#.&." 4ipos de con8itos2
, 6on+itos $ntrapessoais X Ocorrem no interior do indiv&duo quando tem a
necessidade de dar uma s0 resposta entre duas tem de se *azer escol!as"
7evido F sua di-culdade a pessoa corre o risco de -car imobilizada entre as duas
respostas" 2s duas alternativas no podem ser realizadas simultaneamente"
, 6on+itos $nterpessoais X Este tipo de con+itos aparecem normalmente pelas
seguintes raz'es: di*erenas individuaisB limita'es de recursos e di*erenciao
de pap8is"
, 6on+itos Organizacionais , Puma organizao a sua pr0pria estrutura pode
originar poss&veis con+itos porque: $A Em *uno do seu desempen!o as pessoas
trabal!am em n&veis di*erentesB $$A 7i-culdades de comunicao entre os
di*erentes n&veis =sectores departamentos salasAB $$$A Ierspetivas valores
interesses capacidades e objetivos so di*erentes de pessoa para pessoaB $MA 2
*orma como encaram a organizao e o trabal!o
que *azem 8 di*erenteB E@ 2 organizao imp'e regras aos *uncionrios com as
quais no concordamB EI@ /end%ncia para maior autonomia aumento do espirito
cr&tico e maior aspirao pro-ssional dos colaboradores"
Di/erentes /ormas de !idar (om os (on1itos
Segundo JlaKe e Mouton =1>?EA as estrat8gias para resolver os con+itos pode
integrar 9 categorias:
1" Iodemos evit,los X Wabitualmente as pessoas evitam os con+itos e tudo o
que possa originar situa'es con+ituosas sempre na esperana que o con+ito
desaparea"
#" Iodemos desativ,los , Esta estrat8gia usa,se quando uma das pessoas
implicadas no con+ito decide parar ou suspender o con+ito para que as coisas se
acalmem" 6om a estrat8gia de desativao evitam,se os problemas de *undo"
9" Iodemos en*rentar o con+ito X 2s estrat8gias que permitem en*rentar o
con+ito so agrupadas em 9 categorias:
9"1 :an!ar,Ierder
9"# Ierder,Ierder

1@
9"9 :an!ar,:an!ar
Capa(idades ne(ess,rias para reso!ver um (on1ito e+(a*mente
1A 7iagnosticar a natureza do con+ito:
, 7e-nir se o problema nos a*eta se tem consequ%ncias para n0sB
, Lual a causa do con+ito ou seja este resulta da diverg%ncia a n&vel dos
valores interesses ou ao n&vel dos *actos ou situa'esB
, Meri-car se posso estabelecer com a outra parte uma relao de negociaoB
9 primeiro passo sempre encontrar o problema interpessoal ou organi6acional
e perceb:-lo em termos simples e pr;ticos.
$lari<car o problema =undamental>
#A Envolver,se no con*ronto:
, Selecionar o momento mais adequado para as partes se encontraremB
, 7eve !aver disponibilidade e vontade de ambas as partes para se empen!arem
em resolver o problemaB
, 6ada uma das partes deve dizer: 1[ O que a outra *ez e como isso o a*etou e #[
O que gostaria que a outra -zesse"
9A Escutar:
, 2s pessoas envolvidas t%m que se ouvir mutuamenteB
, Escutar implica dei)ar de pensar no seu ponto de vista compreender o ponto de
vista do outroB
, /odas as partes envolvidas devem e)pressar a sua opinio e desacordo
e)plorando os sentimentos valores e atitudes de todos e sentir vontade de
encontrar as mel!ores solu'es para con+ito"
EA Vesolver o problema:
, /odas as solu'es deve ser ponderadas e apresentadas" 2s pessoas devem
sentir,se livres de sugerir e apresentar qualquer soluoB
, 7epois devem ser apresentados os argumentos de de*esa para cada soluo
apontada" 7eve !aver um clima de abertura evitando,se uma posio de*ensiva
ou de soluo atrav8s do votoB
, 2p0s o per&odo de apresentao das solu'es discusso e anlise de cada uma
devemos optar por uma delas a que mel!or satis*aa os interesses e as
necessidades de todos os envolvidos"
4A(ni(as de reso!uo de (on1itos"
2A Escutar at8 ao -m a ideia do interlocutorB
JA Mostrar,se genuinamente interessado na mensagem do outroB
6A Po interromperB
7A 5azer perguntas para clari-car a in*ormao e para *acilitar 2 e)presso dos
sentimentos do outroB
EA Estar atento Fs pr0prias e)press'es *aciaisB
5A Po emitir ju&zos de valor ou verdades absolutistas =;8s< -zeste,me sentir<AB
:A 6onquistar o direito a ser ouvidoB
WA 5alar de *orma serena e calmaB
$A E)por claramente a mensagem que queremos transmitirB
TA 7escrever mais os sentimentos pr0prios do que os do outroB

1U
LA Po impor ideias. 2ntes proporB
MA Vevelar empatia e disponibilidade para c!egar a um consenso"
D 5ormas e tipos de Organizao do /rabal!o e
$nstrumentos de :esto de Equipas
D"1 6onceito de Organizao
Irocesso de estabelecer rela'es entre as pessoas e os recursos dispon&veis
tendo em vista os objetivos que a empresa como um todo se prop'e atingir"
7e acordo com a perspetiva de Jarnard =1>@1A ;2 Organizao 8 um sistema de
atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas que: 1" esto
dispostas a contribuir para uma ao conjunta #" pretendem atingir objetivos
comum e 9" so capazes de comunicar entre si"
O conceito de Organizao signi-ca ativao de uma estrutura onde e)istem
pessoas comprometidas em atividades dependentes que t%m objetivos comuns"
Lualquer organiza'es 8 composta por: pessoas ou seja os recursos !umanos e
recursos no !umanos nomeadamente os recursos *&sicos materiais
-nanceiros tecnol0gicos entre outros"2s organiza'es podem variar em *uno
do taman!o da estrutura e dos objetivos no entanto podemos salientar #
grandes grupos as organiza'es lucrativas =empresasA e as no lucrativas =E):
igreja e)8rcito servios p1blicosA"
O conceito de organizao pode ainda estar associado Fs seguintes premissas:
, 4ma organizao 8 uma combinao de es*oros individuais que tem por
-nalidade realizar prop0sitos coletivosB
, Ior meio de uma organizao torna,se poss&vel perseguir e alcanar objetivos
que seriam inating&veis para uma pessoa"
4ma outra de-nio re*ere que uma organizao 8 ;. conjunto de # ou mais
pessoas que realizam tare*as seja em grupo seja individualmente mas de *orma
coordenada e controlada atuando num determinado ambiente ou conte)to com
vista a atingir um objetivo pr8,determinado atrav8s da a*etao e-caz de
diversos meios e recursos dispon&veis liderados ou no por algu8m com as
*un'es de planear organizar liderar e controlar<"
D"1"1 E-ccia e E-ci%ncia
$ndissociveis do conceito de Organizao esto os conceitos de E-ccia e
E-ci%ncia" Puma organizao as pessoas t%m de ser e-cientes sendo este *acto
determinante para o *uncionamento da mesma e para a auto,realizao dos
indiv&duos que nela colaboram"
E-ci%ncia X ( medida pelos resultados obtidos" 7o ponto de vista econ0mico a
e-ccia re*ere,se F sua capacidade de produzir bens e servios procurando a
satis*ao das necessidades sociais"

1>
E-ccia X ( a relao entre os recursos e o produto -nal obtido *ocando no s0
os resultados mas tamb8m o pr0prio es*oro dispendido"
E+(i2n(ia E+(,(ia
^n*ase nos meios ^n*ase nos resultados
5azer corretamente as coisas 5azer as coisas corretas
Vesolver problemas 2tingir objetivos
Salvaguardar os recursos Otimizar a utilizao dos
recursos
6umprir tare*as e obriga'es Obter resultados
/reinar os colaboradores Iroporcionar e-ccia aos
colaboradores
Irocesso Iroduto
D"# 2 Organizao como sistema aberto
2 Organizao est em constante relao com o 2mbiente" 2 Organizao recebe
recursos do meio trans*orma,os e ;devolve,os< em *orma de produtos" 2
interao que estabelece com Meio 2mbiente 8 determinante para a
sobreviv%ncia da Organizao e inclusive permite,l!e continuar o seu ciclo de
atividade"
6omo sistema aberto que 8 a Organizao troca mat8ria e energia com o Meio
2mbiente" Pa Organizao e)iste a entrada =inputsA de pessoas de materiais e
din!eiro e saem =outputsA servios produtos e recompensas"
4ma vez que o Meio 2mbiente est constantemente em mudana a Organizao
tamb8m ter de se reajustar continuamente e desta *orma adaptar,se as
mudanas sociais e econ0micas bem como ao ritmo do desenvolvimento
tecnol0gico e mercadol0gico"

D"#"1 Vecon!ecer a importHncia das pessoas nas organiza'es
2s pessoas nas organiza'es podem ser vistas sob # perspetivas distintas:
aA 6omo pessoas que t%m a sua pr0pria individualidade os seus valores
motiva'es atitudes interesses e objetivos pessoaisB
bA 6omo recursos ou seja como seres dotados de determinadas !abilidades
capacidades con!ecimentos e compet%ncias necessrias para a realizao dos
objetivos organizacionais"
Vecursos do
meio ambiente
Vesultados
Irodutos
Irodutos
Servios
Entregas
Mendas
/rans*ormao
Energia
$n*ormao
Entregas
Vecursos Materiais
Vecursos Wumanos
Vecursos
Mercadol0gicos
OV:2P$_2`
aO
ME$O

#Z
D"#"# O comportamento das pessoas depende de dois *atores:
$nternos X necessidades caracter&sticas de personalidade capacidades
motiva'es perceo atitudes emo'es valores etc"
E)ternos X aqueles que dependem do meio ambiente da organizao do grupo
onde est inserido da pol&tica de remunera'es etc"
D"#"9 Pas organiza'es as pessoas podem ser a*etadas por dois tipos de
est&mulos:
Est&mulos Pegativos , So os que restringem a atividade do sujeito e limitam a
sua liberdade de ao nomeadamente as normas os !orrios de trabal!o os
regulamentos a disciplina as proibi'es e as ordens"
Est&mulos Iositivos , So os que estimulam a atividade do sujeito e proporcionam
a satis*ao das suas necessidades e objetivos pessoais nomeadamente a boa
relao com os colegas boa remunerao as oportunidades entre outros"
2 organizao desenvolve e)pectativas quanto ao desempen!o e
comportamento dos colaboradores e por sua vez as pessoas tamb8m criam as
suas pr0prias e)pectativas esperando que nela se satis*aam as suas
necessidades pessoaisB
E)iste um processo de interao entre a OV:2P$_2`aO que o*erece incentivos e
recompensas e as IESSO2S que desenvolvem as suas atividades e o seu
trabal!o"
Iara que a relao e o contrato entre as duas partes sejam satis*at0rias 8
necessrio que: os objetivos da organizao estejam bem de-nidos !aja clareza
quanto Fs estrat8gias e processos para os alcanar e por 1ltimo que a
comunicao entre as pessoas no seio da Organizao se *aa de *orma clara
direta e aberta" Iode,se dizer que o indiv&duo sente,se bem na Organizao
quando na ponderao entre os es*oros pessoais e os satis*a'es pessoais os
primeiros no sejam superiores os segundos" T a Organizao espera que os
custos no sejam superiores lucros alcanados"
Em termos globais o indiv&duo espera que a Organizao: salrio competitivoB
trabal!o desa-anteB ambiente de trabal!o agradvelB boa relao com os colegas
e uma boa relao com as c!e-as"
Po *uncionamento da Organizao 8 essencial que as pessoas que l trabal!am
saibam e)atamente o que l!es compete *azer" Peste sentido os responsveis da
Organizao devero especi-car as *un'es de cada colaborador ou seja a
tare*a que cada indiv&duo ir desempen!ar"
Funo X
6onjunto de tare*as espec&-cas que devem ser e)ecutadas pelas pessoas na
organizao" 2o descrever as *un'es ser necessrio ter em considerao os
seguintes aspetos: os objetivos e -nalidadesB tipo de responsabilidadesB tipo de
atividadesB autonomiaB poderes e contactos dentro e *ora da organizao"
Ior interm8dio da descrio das *un'es pretende,se saber o que se *az como se
*az porque se *az e ainda os deveres e responsabilidades inerentes F *uno"

#1
D"9 Irinc&pios da Organizao
1" 4nidade de comando , 7e acordo com este princ&pio cada subordinado reporta
apenas a um superior" 2 unidade de comando permite uma mel!or coordenao
e entendimento do que se espera das pessoas e tende a evitar con+itos"
#" Iaridade entre autoridade e responsabilidade , Signi-ca que a
responsabilidade e)igida a um membro da organizao no pode ser superior F
que est impl&cita no grau de autoridade delegada"
O princ&pio da Iaridade salienta que deve !aver uma correspond%ncia entre o
volume de autoridade responsabilidade atribu&do a cada pessoa ou 0rgo" Ior
interm8dio desta equival%ncia procura,se por um lado evitar algumas
pessoas30rgos ten!am e)cessiva responsabilidade sem a necessria autoridade
e3ou por outro que e)iste demasiada autoridade para pouca responsabilidade"
9" Irinc&pio escalar e cadeia de comando , Signi-ca que a autoridade deve passar
do gestor de topo at8 ao 1ltimo elemento da !ierarquia atrav8s de uma lin!a
clara e ininterrupta X a cadeia de comando"
Puma Organizao deve ser claro para cada indiv&duo a quem tem de prestar
contas e sobre quem possui autoridade" Ve*ere,se F cada cadeia de rela'es
diretas de autoridade de um superior para um subordinado em toda a
organizao desde a base at8 a c1pula onde geralmente est o c!e*e principal
como autoridade m)ima"B
E" 2mplitude de controlo , Mede o n1mero m)imo de subordinados que deve
reportar a um gestor" Luanto maior *or o n1mero de subordinados
supervisionados por um gestor maior 8 a amplitude de controlo"
Iodendo variar signi-cativamente ! no entanto um n1mero m)imo de
subordinados que em cada circunstHncia um gestor pode controlar"
( condicionada pelo uso de tecnologias de in*ormao e comunicao"
7epende de um conjunto de circunstHncias: aA comple)idade do trabal!o bA
similaridade de *un'es cA 6ontiguidade :eogr-ca $nterdepend%ncia ou
interligao de tare*as dA estabilidade ou instabilidade do ambiente e eA
compet%ncia e)peri%ncia e motivao dos empregados"
D"E Estruturas Organizacionais
Estrutura organizacional 8 o conjunto de rela'es *ormais entre os grupos e os
indiv&duos que constituem a organizao" 7e-ne as *un'es de cada unidade da
organizao e os modos de colaborao entre as diversas unidades e 8
normalmente representada num diagrama c!amado organigrama =ou
organogramaA"
D"E"1 IarHmetros da Estrutura Organizacional
1. 6omple)idade: n&veis de di*erenciao n1mero de departamentos e
t&tulos3*un'es3cargos dos e)ecutantes do trabal!o
2. :rau de *ormalizao das regras e procedimentos para realizar o trabal!o
3. :rau de centralizao3descentralizao da tomada de decis'es
4. /udo isto determina o tipo de rela'es entre as pessoas e a *orma como 8
necessrios gerir os VW"

##
Determinantes da Estrutura
1" Estrat8gia da organizaoB
#" $dade da organizaoB
9" 7imensoB
E" /ecnologia utilizadaB
D" 6aracter&sticas dos participantes =Iessoas3VWAB
?" 2mbiente em que se insere e
@" 6ontrolo do IO7EV dentro dela
D"E"# /ipos de Estrutura
78 Estrutura 0imp!es
Esta estrutura organizativa 8 a mais simples sendo comum em grande parte das
empresas *amiliares e de pequena dimenso" :eralmente 8 constitu&da por
apenas dois n&veis !ierrquicos: o gestor,proprietrio \o
patro] e os empregados que a ele reportam
diretamente" W pouca especializao e os trabal!os so
menos comple)os" E)ist%ncia de uma r&gida unidade de comando"
Eanta'ens" 2utoridade 1nica mais simples e
econ0micas *acilita a unidade de comando e
disciplina clara delimitao da responsabilidade e autoridade etc"
Desvanta'ens" /end%ncia burocratizante no *avorece o espirito de cooperao
e equipa entre outras"
F8 Estrutura Fun(iona!
2s insu-ci%ncias das estruturas simples F medida que a empresa cresce
conduzem geralmente F adoo de uma nova estrutura baseada na diviso do
trabal!o e delegao de autoridade e responsabilidade a partir das *un'es
\clssicas] da gesto: -nanceira produo comercial pessoal etc" 6ada um
destes departamentos 8 c!e-ado por um especialista *uncional na respetiva
rea" Peste tipo de estrutura os objetivos de-nem,se a longo prazo e a
necessidade bsica 8 a especializao"
EMIVE:27
OS
:ES/O
V

#9
Eanta'ens" Iromove o aper*eioamento *acilita a especializao e o trabal!o
em equipa d maior +e)ibilidade de adaptao F empresa entre outras
Desvanta'ens" Muitas c!e-as logo pode gerar con*uso 8 mais dispendiosa a
coordenao 8 mais *cil con*uso quanto aos objetivos etc.
G8 Estrutura Divisiona!
( a *orma de organizao assente na diviso das tare*as com base na diversidade
de produtos servios mercados ou processos da empresa" 6ada diviso tem os
seus pr0prios especialistas *uncionais que geralmente esto organizados em
departamentos" 2s divis'es cada uma delas com os seus pr0prios produtos
servios ou mercados so relativamente independentes"
H8 Estrutura em =ede
2 organizao em rede 8 constitu&da por uma s8rie de empresas independentes
ligadas umas Fs outras por computador do que resulta o desen!o a produo ou
a comercializao de um produto ou servio"

#E
Concluses relevantes"
2 sociedade atual no e)iste sem organiza'es de vrios tipos que trabal!am e
*ornecem produtos3servios umas Fs outras" Estes variam consoante a
especializao de cada organizao"
Estes produtos3servios so o que no trabal!o c!amamos os objetivos isto 8
uma organizao cria um projeto com o objetivo de poder *ornecer um
produto3servio que solucione um determinado problema ou necessidade de
algu8m =clientesA ou da sociedade"
O sucesso de uma organizao est diretamente associado ao n&vel da sua
organizao interna isto 8 a e-ccia da sua !ierarquia bem como a coordenao
e comunicao dos elementos que dela *azem parte e da otimizao da
distribuio dos recursos bem como da motivao satis*ao preparao e
con!ecimentos dos seus VW"
D"D /eorias da Organizao do trabal!o
E)istem vrias abordagens que podem ser *eitas F organizao e conceo do
trabal!o:
Abordagens clssicas
2s abordagens clssicas surgiram no princ&pio do s8culo YY estando centrada
em duas conce'es distintas nomeadamente a Escola 2dministrao 6ienti-ca
=5redericK /ablorA e a /eoria 6lssica =5abolA" 2mbas apareceram como uma
necessidade de responder ao crescimento desorganizado e desmesurado das
empresas e organiza'es" 6om o intuito de obter um maior rendimento poss&vel
dos seus recursos as organiza'es centralizaram na sua organizao interna de
modo a aumentarem a sua pr0pria e-ccia"
D"D"1 Escola da 2dministrao 6ient&-ca: 5redericK /ablor =1UD?,1>1DA
/eve origem nos Estados 4nidos tendo como propulsor o engen!eiro 5redericK
/ablor =1UD? X 1>1DA" 2 sua preocupao central incidia no aumento da
produtividade da empresa aumentando para o e*eito o n&vel de e-ccia e
e-ci%ncia dos operrios"
^n*ase nas tare*as preocupando,se com:
1" M8todo de trabal!o
#" Movimentos necessrios F e)ecuo da tare*a
9" O tempo,padro para a e)ecuo da tare*a
6om o objetivo de aper*eioar e racionalizar o trabal!o /ablor *ez uma anlise
detal!ada das tare*as dos operrios analisando tamb8m os seus movimentos e
processos de trabal!o"
/ablor de*endia que se o operrio produz mais deve ser mel!or remunerado isto
por comparao ao colega que produz menos"

#D
Pressupostos 5erais da Administrao Cient>+(a do 4ra-a!;o"
1 , Os operrios que desempen!am as mesmas tare*as devem *az%,lo todos do
mesmo modo e de acordo com a mel!or maneira que e)iste para o *azerB
# , 6ompete F administrao da organizao *azer o estudo minucioso do
trabal!o do operrio e estabelecer a mel!or maneira de o e)ecutar"
, 6ompete F superviso do operrio assistir ao seu trabal!o durante a produo
=vigiar e controlarA
, 6ompete ao trabal!ador unicamente e)ecutar o trabal!oB
9 , O trabal!o tem mel!ores resultados e torna,se mais econ0mico se se
dividirem em pequenas partes todos os movimentos necessrios para a sua
e)ecuo" ( necessrio pois decompor cada tare*a numa s8rie ordenada de
movimentos simplesB
E X W que economizar tempo e es*oro do operrio" Os movimentos in1teis so
eliminados e os movimentos 1teis so simpli-cadosB
D , 2daptao dos operrios F tare*aB
? , Maior especializao dos operriosB
@ , Maior especializao das atividadesB
U , Mel!orar a e-ci%ncia do operrio" 2 e-ci%ncia 8 a relao e)istente entre o
desempen!o real do operrio e o desempen!o estabelecido previamente com
uma e-ci%ncia de 1ZZc"
6oloca,se a %n*ase nas tare*as da Organizao simpli-cando,as de tal *orma
que na lin!a cont&nua de montagem se consegue alcanar o m)imo de
especializao dos operrios"
2 relao entre os operrios 8 reduzida ao m&nimo pois pretende,se evitar
desvios ao tempo de produo de-nido"
O autor desta teoria procura conciliar os interesses da empresa e dos operrios
da primeira porque se aumenta a produo diminuindo os custos e dos segundos
porque ao produzirem mais obt%m mais rendimento e salrios mais elevados"
$onsidera-se que e?clusivamente o din@eiro que in8uencia o indivduo para o
trabal@o e a sua Anica =onte de motivao. A auto-reali6ao no motiva o
indivduo.
Criti(as D or'ani*ao empresaria! de 4aI!or"
1, Miso mecanicista do !omem , Este 8 visto unicamente como possuidor da
*ora de trabal!o 1til para a produo" 2s pessoas so vistas como uma
sequ%ncia de peas que se articulam para a consecuo de determinada tare*a"
# X O !omem 8 considerado como um ser passivo sem vontade sem iniciativa e
outras motiva'es e interesses que no seja o din!eiro" O seu papel 8 e)ecutar
ordens espec&-cas de *orma correta e o mais depressa poss&vel"
9 , Especializao e)agerada do operrio realizada atrav8s da diviso das
tare*as o que aumenta a produtividade e a e-ccia do operrio" Esta
=especializaoA no quali-ca o *uncionrio e impede,o de aprender a e)ecutar
outras tare*as di-cultando a mobilidade pro-ssional" O que interessava era
colocar o @omem certo no lugar certo"

#?
E X Esta perspetiva apresenta uma viso microsc0pica do !omem e no
considera os aspetos !umanos da Organizao"
D"D"# /eoria 6lssica da Organizao: 5abol =1UE1,1>#DA
2 /eoria 6lssica *oi concebida por 5abol =1UE1 X 1>#DA que F semel!ana de
/ablor se preocupava com a e-ci%ncia dos trabal!adores" 5abol acreditava que a
aplicao da metodologia cient&-ca F empresa aumentava a sua produo e a
sua estabilidade"
6onsidera que dentro da empresa a *uno administrativa 8 a mais importante"
Esta consiste em:
Prever Misualizar o *uturo e traar o programa de ao
Or'ani*ar 2rticular o aspeto material e social da empresa
Comandar 7irigir e orientar o pessoal
Coordenar 5azer a devida articulao entre todos os es*oros e
atos das pessoas envolvidas na empresa
Contro!ar Meri-car se os procedimentos do pessoal esto de
acordo com as regras e os princ&pios estabelecidos na
empresa
Segundo 5abol o papel da 7ireo consiste em 7$V$:$V e 6OP74_$V a empresa
rumo aos seus objetivos que pretende atingir"
6onsidera que numa empresa e)istem as pessoas com capacidade t8cnica ou
seja os Operrios e as pessoas com capacidade administrativa as 6!e-as"
( com 5abol que a palavra Organizao passa a ter dois sentidos:
1 X Bentido lato X como uma unidade onde as pessoas interagem entre si para
alcanar determinados objetivosB
# X Bentido restrito X a organizao 8 considerada como uma das *un'es
administrativas e signi-ca o ato de organizar ou seja proporcionar todas as
condi'es !umanas e materiais para que a empresa *uncione"
Prin(>pios 5erais"
1. 7e*ende a diviso do trabal!o X 2credita que a especializao do trabal!o
aumenta a e-ci%ncia das pessoasB
2. 2 empresa deve basear,se no Irinc&pio da 2utoridade , O c!e*e tem autoridade
e os subordinados e espera destes devem obedi%nciaB
3. 6ada operrio deve apenas obedecer ao c!e*eB
4. Os interesses gerais devem estar acima dos interesses particularesB
5. Pa empresa deve !aver autoridade m)ima no topo da !ierarquia e escal'es
de autoridade em lin!a descendente"
Outras premissas"
Esta teoria tamb8m apresenta uma Miso Mecanicista do Womem sobretudo
porque no tem em considerao as rela'es !umanas na empresaB

#@
2 empresa 8 vista como um sistema *ec!ado onde as di*erentes variveis so
controladas e as consequ%ncias previs&veis"
6onsidera que a diviso de trabal!o deve pressupor e considerar sempre a
tare*a de coordenao para que o trabal!o de conjunto resulte de *orma
!arm0nica e articulada"
Abordagem das relaes humanas
2 abordagem !uman&stica emerge da necessidade de !umanizar e democratizar
a empresa" 2trav8s da Isicologia e da Sociologia apresentou,se uma perspetiva
di*erente do comportamento !umano e das suas motiva'es" 2 escola
!uman&stica teve por base a e)peri%ncia de WaCt!orne"
D"? /eoria das Vela'es Wumanas aplicada F Organizao
D"?"1 E)peri%ncia de WaCt!orne =6!icagoA X Elton Mabo =1>#@A:
2 e)peri%ncia de WaCt!orne veio pRr em causa o princ&pio da teoria 6lssica que
a-rmava que a produtividade dependia somente de *atores objetivos
nomeadamente a iluminao da sala onde o operrio trabal!ava"
Elton Mabo =1UUZ X 1>E>A *oi o responsvel pela e)peri%ncia de WaCt!orne tendo
como cenrio uma *brica mais precisamente na Oestern Eletric 6ompanb" Iara
levar a cabo a sua e)peri%ncia recorreu a dois grupos de operrios que
desempen!avam as mesmas tare*as contudo introduziu varia'es na
intensidade da luz em cada grupo"
O objetivo da e)peri%ncia era perceber o e*eito da iluminao sobre a
produtividade dos operrios" 2trav8s da e)peri%ncia Mabo constatou que no
e)istia correlao entre a intensidade da luz e a produtividade mas que nesta
inter*eriam outras variveis de caracter psicol0gico"
ImportJn(ia dos /atores psi(o!'i(os no desempen;o da tare/a"
1" O n&vel de produo no 8 somente determinado pelas capacidades *&sicas e
treino e especializao do operrio mas tamb8m por *atores psicol0gicos:
e)pectativaB
#" O trabal!ador possui capacidade social de estabelecer o seu pr0prio n&vel de
compet%ncia e e-ci%ncia no dependendo somente da capacidade de e)ecutar
corretamente e com preciso os movimentos"
9" 2 integrao do indiv&duo num grupo de trabal!o aumenta a disposio do
grupo e do indiv&duo para produzirB
E" O trabal!o aumenta de qualidade e em quantidade se o operrio estiver
integrado socialmente na empresaB

#U
D" O comportamento do indiv&duo 8 in+uenciado pelo comportamento do grupo e
se este estabelece altos padr'es de desempen!o o indiv&duo comporta,se nesse
sentido"
Segundo o autor da e)peri%ncia no 8 o din!eiro a principal motivao para o
desempen!o do operrio" 2s pessoas so motivadas a trabal!ar para se sentirem
recon!ecidas pelo seu desempen!o para terem aprovao social e participarem
nas atividades dos grupos sociais onde se inserem"
2 teoria das rela'es !umanas en*atiza as rela'es in*ormais dentro da empresa
centra,se portanto no comportamento social dos empregados as suas crenas
os seus valores e o modo como comunicam entre si"
Pressupostos da teoria"
1 X 6ada indiv&duo 8 uma identidade que in+uencia o comportamento dos outros
so*rendo simultaneamente a in+u%ncia destesB
# X 6ada indiv&duo procura ajustar,se aos outros ser bem aceite e compreendido
pelo grupo e nele participarB
9 X O conte1do e a natureza do trabal!o in+uenciam o trabal!ador de tal modo
que os trabal!os especializados mon0tonos e repetitivos a*etavam o equil&brio
psicol0gico do trabal!ador a sua motivao e e-ci%nciaB
E X 2 empresa deve *ormar c!e*es =l&deresA democrticos e preocupados com as
rela'es entre as pessoas dentro da empresa"
? 5ormas de Organizao /rabal!o
?"1 2nlise das 5un'es:
O planeamento da mo,de,obra passa por uma adequao entre as pessoas e os
postos de trabal!o assegurando que estejam dispon&veis os recursos !umanos
quando necessrios" Este processo no pode nem deve ser esttico =pois as
*un'es esto sempre em constantes modi-ca'esA devendo considerar as
capacidades !umanas as considera'es tecnol0gicas e comerciais"
Wabitualmente na anlise de *un'es t%m,se em considerao os seguintes
pontos: A con!ecimentos do sujeitoB suas aptid'esB o seu n&vel de instruoB a sua
capacidade de adaptaoB a capacidade de iniciativaB a capacidade *&sicaB a
destreza manualB a capacidade para assumir responsabilidades e a capacidade
para se ajustar ao local de trabal!o"
?"# 6onte1do do trabal!o:
4ma adequada organizao do trabal!o que pretende no s0 o aumento da
produtividade como a diminuio do risco e acidentes deve ter em conta *atores
como:
1" Monotonia e repetio , Esto *requentemente associadas a altera'es do
estado de sa1de podendo contribuir para o aparecimento de patologias3 riscos

#>
de doenas cardiovasculares !ipertenso e depresso" :era descontentamento
por parte dos trabal!adores o que a curto3m8dio prazo origina uma reduo do
desempen!o da satis*ao e da realizao com e*eitos sobre a produtividade"
#" Motivao , Este conceito remete para a satis*ao das necessidades do
sujeito" Ao nvel organi6acional encontramos as necessidades: 5&sicas =como as
condi'es de trabal!oAB Segurana =relacionadas com o tipo de v&nculo com a
empresaAB Velacionamento =atrav8s do estabelecimento de rela'es
interpessoaisAB Vealizao =que passam no s0 pelo desempen!o mas pelo
alcance de objetivosAB Vesponsabilidade =relacionadas com a liderana e a
delegao de *un'esAB 7esenvolvimento =associadas F in*ormao3*ormaoAB e
Vecon!ecimento =recompensas salrios e pr8miosA"
9" 2utonomia , Vepresenta a possibilidade que um trabal!ador tem de poder
controlar o m8todo de trabal!o ou ordem de e)ecuo das tare*as dentro dos
procedimento estabelecidos" 4m maior n&vel de autonomia dos trabal!adores
permite aumentar o seu grau de satis*ao no trabal!o evitando a saturao"
E" Vitmo de trabal!o , Vepresenta o tempo que o trabal!ador utiliza para
e)ecutar uma tare*a devendo ser tido em conta que o ritmo est diretamente
associado com o es*oro que o trabal!ador tem de prestar" Luando um indiv&duo
sente que no e)iste modo ou *orma de alcanar as e)ig%ncias estabelecidas
pelo ritmo de trabal!o desencadeia,se uma reao de stress e
consequentemente *adiga *&sica e cansao ps&quico"
D" Luantidade de trabal!o , Vepresentada atrav8s do volume que um trabal!ador
tem de e)ecutar durante um dia de trabal!o devendo esta ser ajustada a cada
pessoa em *uno do se)o da idade da e)peri%ncia etc.
?" Vesponsabilizao , ( importante criar condi'es para o desenvolvimento de
responsabilidades laborais tendo em considerao a articulao entre o n&vel
e)igido pela tare*a e o grau de responsabilidade que cada trabal!ador est
disposto a assumir"
@" 2utomatizao , Iode permitir a reduo da carga *&sica e)cessiva e a
diminuio das tare*as repetitivas podendo por outro lado apresentar
desvantagens como a diminuio do conte1do da tare*a especialmente no que
diz respeito F autonomia e F capacidade de tomar decis'es"
U" :rau de ateno , /anto os trabal!os que requerem um elevado n&vel de
ateno como os que requerem um bai)o n&vel podem originar e*eitos negativos"
Po primeiro caso podem ocorrer altera'es da perceo sensorial
representando um aumento dos riscos para a sa1de enquanto no segundo caso
pode surgir uma perigosa sensao de al!eamento3alienao"
?"9 /empo de /rabal!o:
2 organizao do tempo de trabal!o tem e*eitos sobre a sa1de visto que pode
a*etar a qualidade de vida tanto na atividade pro-ssional como nas rela'es
e)tra laborais" 2 organizao do trabal!o deve ter em conta os @or;rios, o
trabal@o noturno e por turnos o pluriemprego o ritmo e)cessivo as !oras
e)traordinrias e)cessivas a programao dos ciclos de trabal!o"

9Z
?"E 6arga 5&sica:
6orresponde ao grau de e)ig%ncia que o desempen!o do posto de trabal!o tem
sobre o indiv&duo estando portanto associada aos es*oros =carregamento de
pesos manobrar de mquinas distHncias percorridas etc"AB Fs posturasB ao
trabal!o sedentrio e ao trabal!o em p8"
?"D 6arga Mental:
6orresponde ao n&vel de atividade ou quantidade de es*oro mental requerido
para que o trabal!ador obten!a um resultado concreto" 7iz respeito F relao
entre as solicita'es e*etuadas ao indiv&duo e a sua capacidade para tratar essa
in*ormao" Pa avaliao da carga mental deve ter em considerao os aspetos
cognitivos emocionais motivacionais e relacionais implicados em maior ou
menor grau no trabal!o" ( importante encontrar um equil&brio adequado entre as
capacidades individuais e a e)ig%ncia que decorre da realizao da tare*a
=quantidade de in*ormao a tratar natureza dessa in*ormao sua
comple)idade ritmo de e)ecuo da tare*a etc.A sobretudo pode ocorrer
sobrecarga =E): 6apacidades ps&quicas e sociais solicitadas em e)cessoA ou
subcarga =E): Solicitao insu-cienteA" 2lguns *atores que podem originar carga
mental: presso pela *alta de tempoB realizao de tare*as que implicam a
elaborao simultHnea de atividades di*erentes e que muitas vezes requerem
e)ig%ncias opostasB realizao de tare*as comple)as e carga emocional que pode
estar subjacente F e)ecuo de determinadas tare*as"
@ Povas 5ormas de Organizao do /rabal!o =verso
resumidaA
2 maioria dos autores que contribu&ram para o desenvolvimento das P"5"O"/"
pretenderam conciliar 2 vetores:
1" Elevar o n&vel de satis*ao dos trabal!adores =recentemente re*ormulada
para qua!idade de vida no tra-a!;oAB
#" 2umentar o rendimento do trabal!o"
2 reorganizao do trabal!o consiste basicamente em mudanas *eitas tanto a
montante como a jusante da produo no sentido !orizontal e vertical"
Por e3emp!o"
, Votao de tare*as , 2 rotao de tare*as 8 trocar de posto e de tare*a: o
colaborador A passa a *azer a tare*a b o colaborador C passa a *azer a tare*a c
. 2 mudana de posto de trabal!o 8 vista pelo gestor como um meio de: $gualar
as quali-ca'esB 7ar polival%ncia aos colaboradoresB Evitar a rotina3monotonia

91
proporcionando maior diversidade de tare*as e 6ombater a desmotivao o
absentismo e o turn over
, 2largamento de tare*as , 6onsiste na integrao de tare*as =ou de um conjunto
de tare*asA da mesma natureza" /rata,se sobretudo de um alargamento
!orizontal" $mplica'es positivas: Maior variedade e diversidade do trabal!oB
Maior durao do ciclo de trabal!o e Maior +e)ibilidade do colaborador e do
modo como organiza o trabal!o"
, Enriquecimento de tare*as , 6onsiste basicamente na adio de novas tare*as
qualitativamente di*erentes trata,se de um alargamento !orizontal e vertical de
tare*as" 6onsiste em modi-car cada tare*a individual de maneira a adquirir certas
caracter&sticas correspondentes aos *atores de motivao do trabal!ador =e)":
aumentar o grau de iniciativa o trabal!o delegar autoridade atribuir um
conjunto signi-cativo de tare*as proceder F avaliao peri0dica do trabal!ador e
dar *eedbacK.A"
Em resumo"
O trabal!o al8m de possibilitar crescimento trans*orma'es recon!ecimento e
independ%ncia pessoal e pro-ssional tamb8m pode causar problemas de
insatis*ao desinteresse apatia e irritao"
Os princ&pios que se adotam na promoo e proteo da sa1de mais do que uma
responsabilidade social traduzem o valor que a organizao d F preservao
das pessoas =o seu capital mais preciosoA e so o espel!o da pr0pria cultura da
organizao"
U 6omunicao
2 comunicao 8 a base da vida de um grupo o seu *uncionamento depende da
qualidade da comunicao e)istente" ( atrav8s da comunicao que os
indiv&duos transmitem as suas ideias e seus sentimentos ao grupo3equipa" 2 m
comunicao cria tenso no grupo gera con+itos" Luando a comunicao e)iste
verdadeiramente o grupo progride em direo aos seus objetivos"
O que signi*ica comunicard
Communicatio de communis K PLr em COMUMM Entrar em re!ao
(omM
Em termos gerais comunicar signi-ca trocar ideias sentimentos e e)peri%ncias
entre pessoas que con!ecem signi-cado daquilo do que se diz e do que se *az"
Porqu2 Comuni(arN
2 comunicao 8 inevitvel" /udo o que o individuo *az tem um valor
comunicativo"
:rande parte do tempo da maioria das pessoas =em m8dia @Dc do tempoA 8
passado a relacionar,se com outras pessoas"

9#
6omunicar 8 o mecanismo atrav8s do qual as rela'es !umanas se desenvolvem
partil!ando ideias sentimentos ou e)peri%ncias a partir do con!ecimento do
signi-cado do que se diz se *az ou se pensa" +Adaptao $ardim D %arques,
",,#0.
9 modo como nos relacionamos com os outros, a maior ou menor e<c;cia no
relacionamento depende do nosso poder e da nossa @abilidade na comunicao.
)o mundo empresarial, a comunicao =requentemente considerada a causa
de todos os males e o remdio suscetvel de resolver todos os problemas
+$abin, ",,,0.4oda e qualquer organi6ao caracteri6a-se pelo processo de
interao entre as pessoas e grupos que convivem no (mbito de sua atuao.
2o comunicar utilizamos um comple)o sistema de s&mbolos para nos
relacionarmos com os outros: Binais Eerbais e Binais )o-Eerbais.
/odos os comportamentos vividos e assumidos so adquiridos e comunicados" O
modo de vestir os cuidados pessoais o que se *az e como se *az 8 o resultado
de um processo de comunicao atrav8s do qual comunicamos com os outros"
)o podemos, )o comunicar>
U"1 Elementos da 6omunicao
Iara e)istir comunicao 8 necessrio a e)ist%ncia dos seguintes elementos:
1" Emissor , O que emite ou transmite a mensagem" ( o ponto de partida de
qualquer mensagem" O emissor deve ser capaz de perceber quando e como pode
entrar em comunicao com o outroB deve ser capaz de transmitir uma
mensagem que seja intelig&vel para o recetor"
#" Vecetor , ( aquele a quem se dirige a mensagem isto 8 o que recebe a
mensagem" 7eve estar sintonizado com o emissor para entender a mensagem" (
importante que o recetor compreenda a mensagem mas tamb8m que a capte e a
aceite"
9" Mensagem , ( o conjunto de in*orma'es transmitidas isto 8 o conte1do da
comunicaoB o conjunto de sinais com signi-cado" 2 seleo e o arranjo desses
sinais segundo determinadas regras c!ama,se modi-cao" O emissor codi-ca a
mensagem e o recetor interpreta a mensagem e d,l!e signi-cado
descodi-cando,a"
E" 6anal X ( todo o suporte que serve de ve&culo a uma mensagem"
D" 5eedbacK , Iara que o emissor veri-que se a sua mensagem *oi corretamente
recebida dever obter a in*ormao de retorno" Se o *eedbacK *or compensador
o emissor mant8m o seu comportamentoB se no *or este modi-ca,o a -m de
aumentar as suas probabilidades de %)ito"
U"# Jarreiras F 6omunicao
6om *requ%ncia a comunicao processa,se de-cientemente ou no se realiza"
6erca de ?Zc dos problemas interativos resultam de problemas ao n&vel da
comunicao" /odos n0s j vrias vezes *omos con*rontados com mal,
entendidos tendo dado signi-cados bastante di*erentes daqueles que nos

99
pretendiam transmitir" 6om regularidade ouvimos o que o outro no disse ou os
outros percebem o que no dissemos"
Jarreiras $nternas:
1" 5alar uma linguagem que no 8 entendida pelo interlocutor
O recetor tem de descodi-car o c0digo3mensagem do emissor"
#" Empregar palavras amb&guas
2 mesma palavra pode ter signi-cados di*erentes em *uno da cultura grupo
social ou do conte)to verbal em que 8 pronunciada" E): 7mbaraadaF7mbara6ada
9" Os valores e as crenas das pessoas assim como a sua viso do mundo
7i*erenas ao n&vel dos valores e das crenas contribuiu para menor
disponibilidade para comunicar"
E" Estado de cansao ou doena
4m indiv&duo que est cansado ou doente tem di-culdade em comunicar quer
como recetor quer como emissor"
D" Estados emocionais
Os estados emocionais podem a*etar o modo como as pessoas transmitem e
recebem in*ormao"
U"9 /ipos de 6omunicao
1" 6omunicao Merbal , Luando emitimos uma mensagem podemos utilizar
vrios c0digos" 7e entre estes e)istem as palavras" Luando a comunicao 8
utilizada por meio das palavras estamos a utilizar a linguagem verbal" 2
linguagem verbal pode ser escrita ou oral" 2 comunicao verbal restringe,se ao
uso de palavras representando uma *orma de transmisso de in*ormao mais
controlada recorrente e sistemtica"
#" 6omunicao Po,Merbal , 5requentemente recebemos e emitimos mensagens
sem ser atrav8s da linguagem verbal: gestos posturas e)press'es *aciais
sil%ncios roupas e adornos espao interpessoal etc. ( atrav8s da comunicao
no,verbal que transmitimos muitas das nossas emo'es e sentimentos" Os
elementos no,verbais ajudam o sujeito a veri-car e a certi-car,se das inten'es
da pessoa que *ala re*orando e ajudando a interpretar a mensagem verbal
Como diminuir os o-st,(u!os D (omuni(ao"
1" /er bem presente o objetivo da comunicaoB
#" /ratar um assunto de cada vezB
9" 5ornecer pouca in*ormao de cada vez3 *azer pausasB
E" 4sar uma linguagem direta clara e simplesB
D" Meri-car se a mensagem est a ser compreendidaB
?" Ouvir o recetorB
@" 6erti-car,se de que os termos que usa so compreendidos pelo interlocutorB U"
/ransmitir ideias 1teis e objetivasB
>" 2dequar a linguagem verbal e no,verbalB
1Z" /omar em ateno o quadro de re*er%ncia do recetorB
11" 2dequar a linguagem ao interlocutor"

9E
> 6omunicao com assertividade na Liderana
2 assertividade em conte)to pro-ssional 8 *undamental ao desenvolvimento e
manuteno de relacionamentos positivos" $ndependentemente do conte)to em
que o l&der atua este deve ter bem presente a importHncia que a comunicao
representa na relao com os seus seguidores ou subordinados" O que se diz o
modo como se diz o que se *az e o modo como se *az so *atores que
determinam rea'es e comportamentos nos outros"
;O l&der assertivo disp'e de um capital de con-ana tal que a equipa l!e delega o
poder da in+u%ncia pois seu poder de autoridade 8 equilibrado com o seu poder
pessoal que 8 baseado nas suas !abilidades individuais de envolvimento e
comprometimento da equipa<"
O investimento na relao contribui para a criao de v&nculos com a equipa que
contribuem para que os indiv&duos *aam ;voluntariamente< o que se espera
deles X comprometidos"
O l&der assertivo estabelece rela'es interpessoais de qualidade onde os
indiv&duos acabam por terem F vontade para concordarem mas tamb8m para
discordarem com as ideias do mesmo sem nunca perderem os objetivos a
alcanar"
>"1 Mantagens de uma liderana assertiva para a equipa:
$A2s pessoas e)pressam com tranquilidade suas opini'es discordam entre si sem
com isso provocar inimizadesB
$$A 7iscutem um problema at8 encontrar uma soluo que atenda aos interesses
de todosB os envolvidosB
$$$A 7iante de um erro procuram a causa e a soluo ao inv8s de procurar o
culpadoB
$MA Levam os boatos a n&veis bai)osB
MA Sabem como est seu desempen!o porque recebem =eedbacGB
M$A Lidam com os con+itos como algo natural e construtivo"
2 assertividade na liderana reduz as tens'es entre as pessoas acelera a soluo
de problemas e leva ao aumento da produtividade
>"# 6onsel!os de uma liderana assertiva:
$A E)presse sentimentos ideias e necessidades de *orma clara e objetivaB
$$A Seja transparente nas suas inten'esB

9D
$$$A 6ompartil!e com a sua equipa o planeamento das metas ou objetivos a
atingirB
$MA /rans*orme as ameaas em oportunidadesB
MA Escute a sua equipa e aceite opini'es mais e-caz que a suaB
M$A /ome decis'es de *orma imparcialB
M$$A 4se a linguagem que se *oque no comportamento e no na pessoaB
M$$$A S0 -que satis*eito quando o problema est verdadeiramente resolvido"
1Z/8cnicas de Liderana
1Z"1 7e-nio de Liderana
2 liderana 8 um *en0meno de in+u%ncia interpessoal e)ercida em determinadas
situa'es atrav8s do processo de comunicao !umana com o prop0sito de
alcanar determinados objetivosB
O comportamento de liderar envolve m1ltiplas *un'es tais como plani-car
in*ormar avaliar motivar recuperar punir entre outras"
O conceito implica sempre o controlo e in+u%ncia sobre outrem normalmente de
um individuo sobre um grupo" X ;Po ! l&deres sem seguidores<"
6omo a liderana assenta num processo de in+u%ncia 8 necessrio que o l&der
modi-que intencionalmente o comportamento das outras pessoas o que 8
poss&vel atrav8s do modo como utiliza o seu poder e autoridade"
E)istem logo F partida # tipos de liderana: uma que tem por base a noo de
poder e outra que est centrada no conceito de autoridade"

& Poder" 6apacidade espontHnea de in+uenciar outras pessoas sendo portanto
uma qualidade intr&nseca do indiv&duo" Iessoa que det8m maior poder no grupo"
Essa pessoa 8 o l&der in*ormal"
& Autoridade" 2 autoridade 8 atribu&da pela organizao a algu8m que -ca
obrigado a velar por que os outros cumpram as regras estabelecidas =c!e*eA" Este
ser o l&der *ormal"
Considera)es de Dru(Oer re!ativamente D !iderana
Segundo Ieter 7rucKer de cem novas empresas que iniciam a sua atividade
cerca de metade dei)a de *uncionar dois anos ap0s o seu in&cio e das restantes
#Dc terminam a sua atividade D anos depois"
Ieter 7rucKer e outros autores a-rmam que muitos dos insucessos empresariais
so *ruto de uma liderana ine-caz"
De+nio de !iderana se'undo 4errI"
Iara 3eorge 4errH =1>?ZA liderana 8 a atividade de in+uenciar as pessoas
*azendo,as empen!ar,se voluntariamente em objetivos de grupo"
Segundo o autor em qualquer situao em que um individuo procure in+uenciar
o comportamento de outro individuo estamos perante o *en0meno da liderana"

9?
De+nio no Jm-ito do pro.eto 5LO<E =:lobal Leaders!ip and Organizational
Je!aviour EeectivenessA
2 liderana 8 a ;capacidade de um indiv&duo para in+uenciar motivar e !abilitar
outros a contribu&rem para a e-ccia e sucesso das organiza'es em que so
membros"< =Wouse et al"A
W te0ricos que limitam a liderana Fs tentativas de in+u%ncia que suscitam o
empen!o entusistico dos alvos eliminando as que resultam da obedi%ncia
passiva e aberta" 7e acordo com esta perspetiva quando um c!e*e manipula ou
coage os seus subordinados no ! liderana" 4ma outra perspetiva op'e,se F
de-nio anterior considerando,a restritiva porque e)clui os processos de
in+u%ncia importantes para perceber porque um l&der 8 e-caz ou ine-caz numa
dada situao" 4ma tentativa de in+u%ncia em alguns indiv&duos pode lev,lo a
empen!ar,se entusiasticamente contudo noutros ou em outras situa'es pode
gerar resist%ncia"
7e um modo geral o objetivo da liderana 8 ;6!egar rapidamente ao mel!or
resultado poss&vel em cada circunstHncia<"
; O mel!or resultado poss&vel< implica que em cada situao o l&der deva
procurar o estilo de liderana mais adequado sendo capaz de ser +e)&vel para
ser e-caz"
2 liderana 8 um *en0meno natural e *requente podendo ser desempen!ado
tanto por !omens com mul!eres" 2t8 no mundo animal este *en0meno da
liderana 8 partil!ado por se)os di*erentes sendo evidente em determinadas
esp8cies por e)emplo alguns casos nos ele*antes as *%meas so l&deres nas
gira*as so sempre os mac!os e noutras o se)o 8 indi*erente para determinar a
dominHncia"
2 liderana 8 adaptativa e contribui X ou 8 mesmo *undamental X para a
sobreviv%ncia da esp8cie" Po 8 uma posio que se adquira em de-nitivo no
seio do grupo" 2s perspetivas mais recentes re*erem,se F liderana como um
comportamento pass&vel de ser aprendido"
1Z"# 6aracter&sticas do L&der
Muitos investigadores t%m tentado identi-car as qualidades que de-nem um
l&der !avendo um consenso no que se re*ere aos seguintes aspetos:
& Eiso X o l&der 8 aquele que mel!or que os outros sabe no s0 para onde quer
ir mas tamb8m onde 8 necessrio ir no *undo 8 a pessoa que sabe o que deve
ser *eito" 7este modo o l&der visionrio sabe atrair e estimular os outros para
uma viso apai)onada do mundo"
& Con+ana X O l&der 8 aquele que sabe transmitir a con-ana ao grupo" (
aquele que sabe cumprir as tare*as voluntariamente"
& Adeso X O l&der 8 aquele que consegue obter colaborao ativa inteligente e
entusiasta de todos os que trabal!am na edi-cao daquilo que personi-ca os
valores comuns"
1Z"9 /eorias da Liderana

9@
1Z"9"1 /eoria dos /raos MS Situao
7urante muito tempo os te0ricos que se debruaram sobre o estudo da liderana
de*endia o *acto de que os l&deres tin!am certas caracter&sticas tais como a
amabilidade a *ora *&sica a intelig%ncia entre outras caracter&sticas que eram
consideradas essenciais para o e)erc&cio da liderana" 7e*endia,se que as
qualidades inerentes aos l&deres eram pessoais *acto permitia que desde muito
cedo se conseguisse determinar potenciais l&deres"
2trav8s da teoria dos traos de personalidade 6arlble =1>1ZA considerava que o
l&der possu&a traos e caracter&sticas que o identi-cavam e que o tornavam o
;grande !omem<" 7esta *orma colocava,se de parte a possibilidade *ormar e
treinar l&deres"
Lindzeb atrav8s dos seus estudos em situao constatou que no era poss&vel
encontrar qualquer trao de personalidade que pudesse distinguir o l&der do no
l&der" 7e-ne,se que comportamento do l&der di*ere com a situao e com os
liderados assim sendo admite,se a possibilidade do treino e da adaptao do
l&der Fs *un'es de liderana"
Se a teoria dos traos se con-rmasse ento o l&der s%,lo,ia sempre e de *orma
e-caz em qualquer circunstHncia e independentemente do indiv&duo ou o grupo
que liderava no entanto o que se constata 8 que o l&der pode ter muito sucesso
numa situao mas noutro conte)to pode ter insucesso"
1Z"9"# /eoria sobre os 9 Estilos de Liderana
O!ite e Lippitt =1>9>A desenvolveram estudos sobre a liderana em termos de
estilo de comportamento do l&der na relao com o subordinado"
Segundo esta teoria o estilo de comportamento do l&der re*ere,se ao que ele *az
e como o *az" 7e acordo com estes autores e)istem 9 estilos de liderana:
1. 2utoritria
2. 7emocrtica
3. Liberal
78 Esti!o Autorit,rio"
, O l&der -)a as diretrizes sem qualquer participao do grupoB
, O l&der determina as provid%ncias e as t8cnicas para a e)ecuo da tare*a =o
que *azer como quando etc"AB
, O l&der determina qual a tare*a que cada um deve e)ecutar e qual o seu
compan!eiro de trabal!oB
, O l&der 8 dominador e 8 \pessoal] nos elogios e nas cr&ticas ao trabal!o de cada
subordinado =aponta as cr&ticas diretamente F pessoa sem qualquer cuidado na
utilizao das palavras para no o*enderA"
Consequncias no grupo
, O grupo revela uma grande tenso *rustrao agressividade aus%ncia de
espontaneidade e iniciativa" Po e)iste amizade apenas trabal!o e e)ecuo de
tare*asB
, Os elementos do grupo no revelam qualquer satis*ao em relao a tare*a
embora aparentemente gostem do que *azemB

9U
, O trabal!o de grupo s0 se desenvolve na presena *&sica do l&der" Luando este
se ausenta o grupo pouco produz e ! uma tend%ncia a se tornarem
indisciplinados"
F8 Esti!o Demo(r,ti(o"
, 2s diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo" O papel do l&der 8 o de
assistir e estimular e no o de impor" ( o grupo que de-ne as t8cnicas para
atingir os objetivos podendo solicitar aconsel!amento t8cnico ao l&der quando
necessrio mas a escol!a 8 remetida para o grupo" O l&der 8 um apoio"
, ( o grupo que decide sobre a diviso das tare*as e cada membro do grupo tem
a liberdade para escol!er o seu compan!eiro de trabal!oB
, O l&der procura ser um membro igual aos outros do grupo e no ser superior
no se encarregando muito de tare*as" O l&der 8 objetivo e quando critica e elogia
limita,se aos *actos"
Consequncias no grupo
, W o desenvolvimento de amizade e do bom relacionamento entre os membros
do grupoB
, O l&der e os subordinados desenvolvem comunica'es espontHneas e cordiaisB
, 7esenvolve,se um ritmo de trabal!o progressivo e seguro mesmo que o l&der se
ausenteB
, Os elementos do grupo revelam um clima geral de satis*ao"
G8Esti!o Li-era! ou Laisse*&/aire"
, Os elementos do grupo t%m liberdade completa para tomar decis'esB
, 2 participao do l&der 8 limitada esclarecendo apenas quem pode *ornecer
in*orma'es ao grupoB
, ( o grupo que decide sobre a diviso das tare*as e escol!e os compan!eiros
sem a participao do l&derB
, O l&der no regula nem avalia o que se passa no grupo" O l&der apenas *az
alguns comentrios irregulares sobre a atividade do grupo quando questionado"
Consequncias no grupo
, 2 produtividade do grupo no 8 satis*at0ria apesar dos membros terem uma
atividade intensaB
, 2s tare*as desenvolvem,se ao acaso com oscila'es e ocorrem muitas
discuss'es pessoais que resultam numa perda de tempo" 2bordam mais os
problemas pessoais do que os assuntos relativos ao trabal!oB
, Meri-ca,se um certo individualismo e pouco respeito pelo l&der"
Concluses:
, 6ada um dos 9 estilos tem caracter&sticas pr0prias e consequ%ncias di*erentes
num grupo"

9>
, 7os tr%s estilos de liderana apresentados podemos concluir que o grupo que
produz maior quantidade de trabal@o 8 o 2utocrtico mas o que apresenta uma
maior qualidade no trabal@o 8 o 7emocrtico"
1Z"E /eoria de Liderana Situacional de /annenbaum e Sc!midt
=1>DUA
Estes autores procuram e)plicar a liderana num conte)to mais amplo do que os
traos de personalidade"
2s teorias situacionais partem do princ&pio que no e)iste um 1nico estilo ou
carater&stica de liderana vlida para qualquer situao sugerindo a e)ist%ncia
de uma ampla gama de padr'es de comportamento de liderana"
6ada tipo de comportamento relaciona,se com o grau de autoridade usado pelo
l&der e pelo grau de liberdade dispon&vel para os subordinados"
Iara que o l&der escol!a o padro de liderana que desenvolve com os
subordinados 8 preciso considerar 9 *oras:
I@Fora do !>der
, Sistema de valores e convic'esB
, 6on-ana nos colaboradoresB
, 2s suas ideias pessoais acerca de como liderarB
, Os seus sentimentos de segurana em situa'es incertas"
II@ Fora do (o!a-orador
, Suas necessidades de liberdade ou de orientao superiorB
, Sua disposio para assumir responsabilidadesB
, Sua capacidade de segurana em situa'es de incertezaB
, Seu interesse pelo trabal!oB
, Sua compreenso e identi-cao do problemaB
, Seus con!ecimentos e e)peri%ncias para resolver os problemasB
, Sua e)pectativa de participao nas decis'es"
III@ Fora da situao
, O tipo de empresa seus valores tradi'es pol&ticas e diretrizesB
, 2 e-ci%ncia dos colaboradoresB
, O problema a resolver ou a comple)idade do trabal!o"
Comparao (om a 4eoria da Motivao de %er*-er'
Esti!o autorit,rio" o poder do l&der adv8m da posio que ocupa e aceita que as
pessoas so irresponsveis e preguiosas por naturezaB orienta,se para as tare*as
para poder e)ercer controlo sobre os colaboradores , /eoriaY
VS
& Esti!o demo(r,ti(o" o poder do l&der adv8m dos colaboradores e acredita que
as pessoas se podem autodirigir e so criativas no seu trabal!o desde que
motivadasB orienta,se mais para os trabal!adores dando,l!es mais liberdade no
trabal!o X /eoriaf

EZ
1Z"D Sistema de Liderana de Vensis LiKert
Vensis LiKert e colegas do $nstituto de Iesquisa Social de Mic!igan destacaram
que os recursos !umanos so essenciais para uma boa organizao"
2trav8s das suas pesquisas comportamentais levaram a cabo um conjunto de
programas de mudana organizacional ajudando esses organismos a passar das
suposi'es de teoria Y para a teoria f ou seja para o desenvolvimento de um
comportamento mais maduro"
Segundo LiKert e)istem vrios tipos de liderana representando os mesmos num
cont&nuo que vai desde o sistema 1 ao sistema E"
Cont>nuo dos tipos de !iderana"
0istema 7" ?Autorit,rio Coer(ivo@
, O l&der no tem con-ana nos colaboradores porque estes raramente so
envolvidos em qualquer processo de tomada de decisoB
, 2s decis'es e o estabelecimento de objetivos so *eitos pelo l&der e so
transmitidas de cima para bai)oB
, Os colaboradores trabal!am sobre um clima de medo ameaas puni'es e por
vezes algumas compensa'esB
, W poucas intera'es entre o l&der e os colaboradores o que gera medo e
descon-ana"
0istema F" ?Autorit,rio <enevo!ente@
, O l&der mostra uma certa con-ana nos colaboradores mas a maior parte das
decis'es e da -)ao dos objetivos so determinados superiormenteB
, E)iste uma certa condescend%ncia por parte do l&der em relao ao colaborador
mas ainda e)iste medo e precauo por parte deste 1ltimo"
0istema G" ?Consu!tivo@
, O l&der tem con-ana nos colaboradores ainda que no seja total" Os
colaboradores podem tomar algumas decis'es mas as decis'es gerais e de
natureza pol&tica so tomadas pelos c!e*esB
, E)iste comunicao quer descendente quer ascendente dentro da !ierarquia"
, E)iste interao entre l&der e colaborador e um clima de con-ana" 2 c!e-a
delega alguns processos nos colaboradores con-ando por isso na sua
responsabilidade"
0istema H" ?Parti(ipativo@
, O l&der tem plena con-ana nos colaboradoresB
, O processo de deciso est descentralizado e os colaboradores podem tomar
decis'esB
, O tipo de comunicao na !ierarquia tamb8m 8 !orizontal al8m de ascendente
e descendenteB
, Os colaboradores participam no desenvolvimento da empresa -)am objetivos
aper*eioam os m8todos e avaliam a progresso do desempen!oB
, 2 responsabilidade do processo de controlo 8 de todos"
LiKert considera que na liderana interv%m vrios processos: MotivaoB
$n+u%nciaB 6omunicaoB 5i)ao de objetivosB /omada de decis'esB Irocesso de
controlo e $nterao"

E1
O pressuposto central deste modelo radica na a-rmao de que o grau de
e-ccia de uma organizao entendida como o seu n&vel de produtividade e a
satis*ao dos trabal!adores aumenta F medida que se passa de um estilo
autocrtico para um estilo participativo em termos de liderana"
1Z"? 2valiar o comportamento do l&der em *uno das tare*as e das
rela'es !umanas:
Em 1>ED o ;Jureau o* Jusiness Vesearc!< de O!io 4niversitb realizou vrios
estudos sobre a liderana procurando identi-car algumas dimens'es do
comportamento do l&der"
O processo de liderana *oi de-nido como sendo o comportamento de um
individuo ao pretender dirigir as atividades de um grupo para a realizao de
determinados objetivos"
6onsiderou,se que a descrio do comportamento do l&der se poderia limitar a
duas dimens'es:
2 estrutura de iniciao e a considerao se encontram em dimens'es distintas e
separadas sendo que uma nota bai)a numa das dimens'es no signi-ca
necessariamente uma nota bai)a na outra"
, I possvel os lderes terem compet:ncias em ambas as dimenses"
, 6entrar,se na tare*a no 8 sin0nimo de desinteresse pelas pessoas"
2trav8s desta teoria o comportamento do l&der passa a ser representado em dois
ei)os separados e no num cont&nuo 1nico"
1Z"@ Liderana de acordo com a Matriz :erencial de JlaKe e Mouton
L&der tem di-culdade de perante uma situao concreta avali,la de *orma
objetiva" 2ge de acordo com determinadas premissas em que acredita e que por
isso dei)a que guiem o seu comportamento"
Se o l&der acredita que os seus subordinados so preguiosos ele tender a
veri-car isso mesmo" Ele tende a re*orar a sua premissa o que vai igualmente
re*orar a sua autoridade e represso no entanto as premissas podem e devem
mudar logo o estilo de l&der tamb8m pode mudar"
O l&der tem di-culdade em autoavaliar,se e age3adota determinado estilo de
liderana em *uno daquilo que observa dos seus colaboradores"
2 comunicao *ranca e aberta 8 essencial para uma liderana e-caz e
consequentemente o %)ito da organizao" O l&der deve autoavaliar,se para
perceber qual o estilo de comunicao que predomina no seu comportamento"
1Z"U 6aracter&sticas dos di*erentes estilos de liderana
7 P <ai3a orientao para a produo e -ai3a orientao para o
re!a(ionamento ?pessoas@
O l&der apenas deseja permanecer no sistema e *az o m&nimo para preservar
o seu empregoB
O l&der no contribui signi-cativamente para a organizaoB
( passivo indi*erente e no se envolve demasiado nas situa'esB

E#
Ele no contribui para a produtividade da empresa" 6onsidera que nada pode
*azer e se algo corre mal a culpa no 8 deleB
Evita o con+ito nada diz de signi-cativo evita de*ender os seus pontos de
vista"
F P Orientao e!evada para o re!a(ionamento e -ai3a orientao para
as tare/as
O l&der d muita importHncia Fs atitudes e aos sentimentos dos
colaboradoresB
Ireocupa,se com o que pensam os seus colaboradores e colegasB busca a sua
aprovao e mostra,se prestativo e simpticoB
Empen!a,se por criar uma atmos*era de calor !umanoB
Po imp'e a sua vontade aos outrosB as pessoas *azem o que l!es agrada ao
seu pr0prio ritmoB
6onsidera que a sua *uno 8 atender Fs solicita'es dos colaboradores e
manter a sua moral elevadaB
7i-cilmente alcana os objetivos de produo porque tem di-culdades em
e)igir dos seus colaboradoresB
Pormalmente no cumpre todas as tare*as porque no quer con+itosB
G P Orientado de i'ua! /orma para o re!a(ionamento e para a tare/a
O l&der procura ter uma boa relao com os seus colaboradoresB preocupa,se
com o que eles pensamB
( super-cial nas suas convic'es no se e)p'e em demasia para ser bem
visto pelo grupoB
2dota como suas as opini'es mais acertadasB quer estar com a maioria e
gosta de ser avaliado positivamente pelos colegasB
Pem sempre obt8m o %)ito esperado porque no quer ir contra o grupoB
Punca apresenta novas ideias nem metodologias para mel!orar na tare*aB *az
o que os outros *azemB
Irocura envolver as pessoas no trabal!o mas s0 e)ige delas o que elas
querem no e)erce muita presso sobre os colaboradores"
H P E!evada orientao para a tare/a e -ai3a orientao para o
re!a(ionamento
O l&der quer ser poderoso controlar e dominarB
O seu objetivo 8 vencer e dominar os outrosB
( determinante nos seus objetivosB
Sente,se realizado quando a produo 8 altaB
7 pouco apreo ao trabal!o e aos es*oros dos colaboradoresB
$mp'e a sua vontade mesmo contra a vontade dos outrosB
O seu maior medo 8 *al!arB
Se *racassa atribui a culpa aos outrosB

E9
Punca con-a nos outrosB
Po aceita consel!os nem orienta'esB
Luando no consegue impor a sua vontade -ca col8ricoB
( estimulado pela recompensa da produo" S0 o resultado 8 que contaB
Iensa constantemente no trabal!o e nos problemas que precisa de resolver
para obter o m)imo da produoB
Velaciona,se com o colaborador segundo o modelo autoridade,obedi%ncia"
# P E!evada orientao para o re!a(ionamento e e!evada orientao para
a tare/a
O l&der acredita que e)iste uma grande relao entre as necessidades
organizacionais de produo e as necessidades das pessoas que trabal!am
Motiva os seus colaboradores no sentido de os levar a ter altos padr'es de
desempen!o
Envolve as pessoas na consecuo da produo
Iromove o trabal!o em equipa
6ontribui para o sucesso da organizao
Iromove a responsabilidade nos seus colaboradores
Estabelece metas claras e desa-adoras aos seus colaboradores
Iromove o desejo de autorrealizao"
O l&der orientado para a tare*a3produo interessa,se pelos resultados ou lucros e
busca maneiras para promover o crescimento da organizaoB O l&der orientado
para as pessoas preocupa,se com os seus subordinados com o modo como
realizou as suas tare*as com o seu bem,estar e a sua motivao"
1Z"> Modelo 6ontingencial da Liderana de 5iedler
O autor do modelo contingencial distingue tare*a de relacionamento mas
relaciona estes tipos de liderana com a situao" 5iedler considera que e)istem
conting%ncias que tornam mais e-caz um estilo que o outro" Segundo o mesmo
tanto o estilo de ;Orientao para a /are*a< como de ;Orientao para as
rela'es !umanas< podem ser e-cazes em *uno da situao" Pesta teoria
estipula,se que os vrios estilos de liderana podem ser e-cazes ou no em
*uno dos elementos da situao"
G Eari,veis situa(ionais que determinam se uma situao A ou no
/avor,ve! ao !>der"
1 X 2s rela'es pessoais com os membros do grupoB
# X O grau de estruturao da tare*a que o grupo deve realizarB
9 , O poder e a autoridade que o cargo l!e con*ere =poder de posioA"

EE
1Z"1Z Irocesso de Liderana segundo o modelo situacional de
Werseb e Jlanc!ard
Luatro estilos bsicos de comportamento do l&der" O estilo de liderana 8 de-nido
pelo comportamento do l&der quando in+uencia as outras pessoas levando,as a
atingir determinados objetivos"
Pa anlise do estilo da liderana ! que ter em considerao:
, O modo como o l&der 8 visto pelos outros na sua *uno de liderar
, 2 perceo que o pr0prio l&der tem do seu estilo de liderana
, Os comportamentos da tare*a e de relacionamento"
a) Comportamentos de tarea:
2quele que os l&deres adotam para organizar as *un'es dos colaboradores
e)plicar as atividades que cada um deve e)ecutar e quando onde e como as
tare*as devem ser realizadasB
, Es*oro para estabelecer padr'es bem,de-nidos de organizao canais de
comunicao e meios de conseguir que as coisas sejam *eitas"
-@ Comportamentos de relacionamento:
, 2quele que os l&deres adotam para manter rela'es pessoais entre si e os
membros do seu grupo abrindo canais de comunicao providenciando apoio
s0cio , emocional \car&cias psicol0gicas] e sendo +e)&veis com os
comportamentos"
, 2 dimenso da e-ccia do l&der: 2 di*erena entre o estilo e-caz e ine-caz no
depende unicamente do comportamento do l&der mas na adequao desses
comportamentos ao ambiente onde ele desempen!a as suas *un'es"
, 7istino desta teoria: Po apresenta um 1nico estilo ideal de comportamento
de l&der como apropriado a todas as situa'es" Os estilos de liderana podem ser
e-cazes ou ine-cazes consoante a situao em que o l&der atua"
O comportamento do l&der deve adequar,se ao n&vel de maturidade dos
colaboradores"
Quatro n>veis de maturidade dos (o!a-oradores"
Vela'es
elevadas e
tare*a bai)a
Vela'es
elevadas e
tare*a bai)a
Jai)o
Elevado
6omportamento de
rela'es
/are*a elevada
e rela'es
bai)as
/are*a bai)a e
rela'es
bai)as
Jai)o
Elevado
6omportamento da tare*a

ED
M1 X pessoas inseguras que revelam pouca disposio para o trabal!o e pouca
capacidade para a sua realizaoB
M# X pessoas que t%m pouca capacidade para o desempen!o da tare*a mas
disp'em,se a aprender e adquirir auto X con-anaB
M9 X pessoas que revelam capacidades para o trabal!o mas no t%m auto,
con-ana ou no esto dispostas a trabal!arB
ME X pessoas com capacidade competentes autocon-antes e seguras de si"
Esti!os de Liderana apropriados aos v,rios n>veis"
1Z"11 Liderana 6arismtica
6arisma 8 uma palavra grega que signi-ca ;dom de inspirao divina<" Ma)
Oeber recorreu ao termo para designar uma *orma de in+u%ncia baseada nas
perce'es dos seguidores de que o l&der est dotado de e)cecionais qualidades"
2 investigao centrou,se em veri-car se o carisma resultava do atributo de
alguns indiv&duos das situa'es ou da interao de ambos"
2tualmente 8 comum a conceo que de*ende a e)ist%ncia da interao
comple)a de D elementos:
aA 4ma pessoa com e)traordinrio dom e qualidadesB
bA 4ma crise social ou situao de desesperoB
cA 4ma viso radical ou conjunto de ideias promissoras de uma soluo para a
criseB
dA 4m conjunto de seguidores atra&dos pelo dom do l&der e crentes no seu poder
e)cecional e viso radicalB
eA 2 validao do dom e)traordinrio da pessoa e da viso radical atrav8s dos
sucessos reiterados na gesto das crises percecionadas"
O l&der carismtico 8 aquele que consegue ter in+u%ncia sobre um grupo de
pessoas sem que se consiga e)plicar objetivamente a razo" Estes l&deres no
apresentam F nascena um conjunto de caracter&sticas que permitam dizer que
iro ser carismticos"
Segundo a tese de Nlein e Wouse o carisma resulta da conjugao de 9
elementos:

E?
78 4ma *a&sca =o l&der com os seus atributos e comportamentos carismticosAB
F8 O material in+amvel =seguidores que esto abertos e suscet&veis ao carismaAB
G8 O o)ig8nio =ambiente carismtico normalmente caracterizado pela perceo
de crise que leva F pouca motivaoA"
2 combusto ocorre apenas na presena dos 9 elementos"
2 teoria destaca que algumas tare*as3condi'es *acilitam a emerg%ncia da
carisma tamb8m admite que o l&der possa desempen!ar um papel essencial no
modo como as condi'es so interpretadas ou desen!adas na mente dos
seguidores" E): O pedreiro liderado por um l&der normal assume o papel de
construtor de muro mas o carismtico inspira,o a pensar que o seu papel 8 de
construir uma catedral"
Estas caracter&sticas promovem a a*eio aceitao e obedi%ncia incondicional
junto dos liderados X *en0meno atribucional"
4raos essen(iais da teorias so-re Liderana Carism,ti(a"
1" /ende a resultar da interao entre os traos dos l&deres comportamentos de
liderana caracter&sticas dos seguidores e caracter&sticas da situao3ambienteB
#" O carisma 8 raroB
9" 7ada a variedade de *atores necessrios F emerg%ncia das rela'es
carismticas os programas de *ormao t%m pouca e-ccia para suscitar a
con+u%ncia desses 9 aspetos mas podem ajud,los a mel!orar as suas
compet%ncias carismticasB
E" O l&der pode ter com um determinado grupo rela'es carismticas num certo
conte)to no consegue necessariamente trans*erir essas rela'es para outros
grupos ou conte)tosB
D" O l&der pode ter rela'es carismticas apenas com alguns dos seus seguidoresB
?" Os l&deres que desejam criar rela'es carismticas no devem apenas mostrar
comportamentos inspiracionais perante eles" 7eve *acilitar a atrao e seleo
de subordinados competentes e que partil!am as suas vis'es e valores X :rupo
!omog8neo de subordinados"
115un'es do L&der Moderno
9 que =a6 um lderJ

E@
O L>der Anima 'rupos
7m sentido restrito2 ;O animador 8 o t8cnico que ajuda um grupo a *uncionar
bem no decorrer de uma reunio<" 6entrando,se mais nas quest'es
organizacionais o papel do l&der pode descrever,se como sendo o de conduo de
grupo nos mais diversos tipos de reuni'es ajudando,o a:
1"6olocar bem os problemas e a analis,losB
#" 2vanar no seu trabal!oB
9" 4ltrapassar situa'es problemticasB
E" Equilibrar a participao dos membrosB
D" 7iscutir pontos de vista divergentes ou preparar3tomar uma deciso"
O l&der deve conduzir uma reunio respeitando as suas principais etapas:
1" E)posioB
#" 7iscussoB
9" Irogresso da 7iscussoB
E" S&ntese Iarcial e
D" 6oncluso"
O l&der assume o papel de dinamizador que leva o grupo a aproveitar ao m)imo
as suas caracter&sticas" 2 animao de grupo 8 di*&cil isto porque no ! duas
pessoas iguais e ! que saber tirar partido das carater&sticas de cada um *azendo
sobressair o que ! nelas de mel!or" Em termos gerais os resultados mel!oram
signi-cativamente ao n&vel da produo mas tamb8m da Satis*ao dos seus
membros"
O L>der rea!i*a uma Ava!iao Permanente
7m sentido restrito
, O l&der numa organizao avalia os membros do seu grupoB
, 2 avaliao do pessoal 8 um tipo de avaliao que se pretende *ormal e
objetivaB
, Objetivo: 6on!ecer mel!or o desempen!o e as potencialidades das pessoas
com quem trabal!aB
, 2preciao do pessoal X *ormalizao peri0dica =anual ou semestralA da opinio
do superior sobre o subordinado =o inverso ser mais raroA" Modo mais usual de o
*azer X M8todo da Potao
O m8todo da avaliao dos resultados 8 aquele onde o colaborador 8 avaliado
pelos seus resultados ou seja pelo grau em que atingiu os objetivos pr8via e
conjuntamente estabelecidos"
2valiao dos resultados X m8todo consiste em # *ases:
, Vegularmente os objetivos a atingir pelo subordinado para o per&odo seguinte
so discutidos entre superior e subordinadoB
, 6om igual periodicidade superior e subordinado veri-cam se os objetivos *oram
atingidos e quando no o *ora porqu%"
O L>der In/orma e Comuni(a
Iara que a organizao seja e-caz 8 necessrio que os diversos l&deres saibam
in*ormar e comunicarB

EU
O l&der in*orma os outros membros quando d indica'es diretrizes que os
orientam para atingir os objetivosB
O l&der in*orma quando d indica'es:
1" 7irigidas aos objetivos e metas organizacionaisB
#" Sobre o modo como se est a c!egar F consecuo dos objetivosB
9" Sobre os desvios que se observam nas metas inicialmente propostasB
6omunicao X O l&der comunica com os outros membros quando discute e
con*ronta vrios pontos de vista d respostas e)plica'es *eedbacKB ou seja
sempre que ! troca de in*orma'esB
O l&der comunica quando em discusso com os membros do grupo:
1" /enta estabelecer os objetivos e metas organizacionaisB
#" /enta identi-car os obstculos que se levantam F sua realizaoB
9" 7 a oportunidade de sugerir solu'es que permitem ultrapassar esse
obstculosB
O L>der Forma e Promove o seu Pessoa!
O l&der leva o seu pessoal a aper*eioar,se continuamente pela via da *ormao
permanente e pela auto*ormaoB
2 *ormao tem de ser cont&nua" 2 pr0pria deve procurar estudar e in*ormar,se
por sua iniciativa"
Irincipais tipos de *ormao: de reciclagem aper*eioamento pro-ssional para o
posto de trabal!o de enquadramento de perito de l&deres e c!e*es e de
reconverso"
O l&der 8 responsvel por garantir as condi'es necessrias para o
desenvolvimento crescimento e motivao da=sA sua=sA equipa=sA" 5ormas
operacionais de promover este objetivo: 1" $denti-car as necessidades de
*ormao das pessoasB #" E)plicar claramente Fs pessoas as raz'es e os objetivos
pelas quais devem receber *ormaoB 9" 6ontribuir para que os seus
colaboradores sejam mais autocon-antes e E" 5ornecer ;*eedbacK< de modo que
as pessoas saibam o que -zeram bem e mal"
Iromoo de Iessoal X O l&der deve tomar parte no processo de deciso relativo F
promoo do seu pessoal considerando,se a promoo como a colocao de um
ou mais membros do grupo em postos de trabal!o de maior graduao de maior
autonomia ou mel!or remunerados"
6rit8rios mais adequados para tomar uma deciso de promoo mais equilibrada:
progresso numa carreira previamente de-nida ou tipi-cada desenvolvida atrav8s
de etapas sucessivas e progresso de aper*eioamento constante com
necessidade peri0dica de mudana de posto de trabal!oB
O L>der 5ere Mudana
O l&der gere a mudana identi-cando as tend%ncias de mudana identi-cando os
recursos pr0prios dos seguidores e da organizao e descobrindo as
oportunidades que se escondem por detrs dos con+itos aproveita,as para
resolver os problemas que surgem"

E>
O l&der moderno permite que todos participem deem sugest'es contribuam para
a mel!oria progressiva da qualidade aproveitando de todos o entusiamo as
ideias a vontade de ser e *azer mel!or"
1#Orientao para o desenvolvimento dos
colaboradores
1#"1 7esa-os que o l&der pode assumir:
=e(on;e(er e+(a*mente"
X O recon!ecimento no deve ser usado apenas para as grandes e e)cecionais
realiza'es" E): *azer sacri*&cios pessoais em prol dos objetivos *ornecer
sugest'es e ideias inovadoras para a mel!oria da produtividade etc"B
X 2 importHncia de elogiar os comportamentos desejveisB
X Vecon!ecer todas as mel!orias no desempen!o"
Atri-uio de =e(ompensas"
X O l&der deve identi-car as recompensas que so mais apelativas e motivadoras
para cada umB
X $n*ormar sobre os crit8rios de atribuio das recompensas e o modo como
*uncionam 8 essencialB
X 2s recompensas t%m de ser justas" Mostrar *avoritismos no 8 correto bem
como penalizar pessoas s0 porque no se gosta delas"
Desenvo!ver o esp>rito de equipa"
X 6riar momentos ou eventos de identi-cao das pessoas com a sua
organizao 8 importanteB
X 2 utilizao de s&mbolos pode tamb8m ser um contributo para a identi-cao
por e)emplo os emblemas e os slogansB
X 2 realizao de jantares almoos jogos desportivos ou outro tipo de eventos
podem contribuir para ajudar as pessoas a sentirem,se como parte da
organizao"
Criao e manuteno de uma rede de (onta(tos"
X Muitos contactos podem ser iniciados e mantidos antes durante e ap0s as
cerim0nias rituais jantares reuni'es eventos desportivos"
197elegar
7elegar 8 o processo de atribuio por parte do gestor3l&der a um ou mais
colaboradores de deveres ou responsabilidades ao mesmo tempo que se
transmite a autoridade proporcional a estas responsabilidades" =7ale 6arnegieA"
( atrav8s da partil!a das responsabilidades conseguida com a delegao de
tare*as autoridade e responsabilizao que se gere"
7elegar g /rans*er%ncia de autoridade e responsabilidade para a e)ecuo de
uma tare*a"

DZ
Pormalmente associa,se o termo delegar ao simples *acto de se entregar o
trabal!o a outros" 6ontudo ser isso mesmod
De!e'ar verdadeiramente A"
, Iressup'e uma preparao cuidada e um amadurecimento das pessoas em
quem se delegaB
, $mplica que a responsabilidade pela consecuo dos objetivos -nais continua a
ser do l&der"
Ior vezes veri-ca,se a tend%ncia para concentrar tudo no l&der o que em 1ltima
anlise leva a que este acabe por entregar pura simplesmente parte do
trabal!o apenas porque j no consegue *azer mais de tanto que aceitouB
$sto no 8 uma verdadeira delegao preparada e planeada al8m de que
!abitualmente j 8 levada a cabo demasiado tarde" 6om prazos quase no limite e
com o indiv&duo a ter de aprender muito rapidamente o que tem de *azer"
=a*)es para de!e'ar"
1" /rans*erir algum trabal!o em e)cesso vai contribuir para que ele =l&derA possa
realizar outras tare*as mais comple)as prioritrias ou que requerem a sua
ateno pessoalB
#" 7elegar 8 uma oportunidade para desenvolver a equipa atrav8s da partil!a de
tare*asB
9" Iermite ao gestor retirar vantagens de compet%ncias especializadas de outros
pro-ssionais na equipaB
E" Iermite a distribuio do e)cesso de trabal!o e consequentemente o aumento
da celeridade do processo de produoB
=a*)es pe!as quais no se de!e'a"
1" Medo da mudana e do descon!ecidoB
#" $ncapacidade ou pouca vontade para nos a*astarmos ou tend%ncia para a
microgestoB
9" 2creditar que s0 n0s 8 que *aremos bem o trabal!oB
E" Po querer abrir mo de *azer algo de que gostamosB
D" 5alta de *8 nos subordinados ou nas suas para desempen!ar determinada
tare*a ou atividadeB
?" 2creditar que 8 mais *cil e c8lere *azemos n0s as coisas do que *ormar os
outros para as *azerB
@" Medo relacionado com o ego de que os subordinados nos ultrapassem e que
nos tornemos dispensveisB
Etapas da De!e'ao"
I@ Di*er ?o que /a*er e (omo /a*2&!o@
, 2o novo colaborador torna,se importante dizer o que *azer e como *azerB
, Iermite que o colaborador cometa poucos erros ou erros pouco importantesB
II@ Eender ?a ideia@
, 5azer passar a ideia de que esta 8 a mel!or *orma de *azer e)plicando os
motivos X 8 a *ase de convencer pelo dilogo de persuadir"

D1
III@ Dei3ar parti(ipar =na organizao do pr0prio trabal!oA
, Pesta etapa d ao colaborador preparado e competente a possibilidade de
contribuir na tomada de decis'esB
IE@ De!e'ar
, 5ase em que o colaborador est apto a tomar resolu'es a resolver problemas
de *orma aut0noma bem como assumir responsabilidades acrescidas"
=is(osBPro-!emas da de!e'ao"
1"Irobabilidade de perda de controlo se o =eedbacG no *or apropriadoB
#"Eventualidade de *racasso se o grau de responsabilidade e autoridade no *or
per*eitamente de-nido e entendidoB
9"Iode ser desastrosa se a pessoa em quem se delega no possui capacidade
aptid'es nem e)peri%ncia necessrias para a *uno ou tare*aB
E"Iroblemtica se *or atribu&da responsabilidade mas insu-ciente autoridade
para desempen!ar o cargo"
O que se deve e o que no se deve delegar
Eanta'ens da de!e'ao"
1" 2umenta a produtividade
#" 7esenvolve aptid'es espec&-cas no delegado a partir da *ormao e treino de
compet%ncias
9" Motiva os delegados
E" 2umenta o grau de iniciativa criatividade e inovao
D" Ventabiliza,se tempo para a e)ecuo de tare*as mais importantes delegando
as tare*as urgentes e3ou rotineiras
1EJibliogra-a
6armelino M" e 7iniz L" %anual de $omportamento Kelacional, 7ireco :eral dos
Servios Irisionais
6arnegie 7" =#Z1#A $omo ser um lder e<ca6 6arnegie G 2ssociates $nc
6EIV2 X 7esenvolvimento curricular Manual de 6omunicao e Vela'es $nterpessoais
6EIV2 X 7ireco
6un!a M" Vego 2" 6un!a V" e 6abral,6ardoso 6" =#ZZ@A %anual de $omportamento
9rgani6acional e 3esto Editora VW" lda
5ac!ada O"M" 'sicologia das Kelaes Lnterpessoais Vumo

D#
$nstituto de 5ormao Jancria 4cnicas de Miderana, Lnstituto de 5ormao Canc;ria
Vibeiro T" Manual de 6omportamento Organizacional 2PTE X 2ssociao Pacional de
Tovens Empresrios e EduCeb
Mala T" e Monteiro M" Isicologia Social Servio de Educao e Jolsas 5undao 6alouste
:ulbenKian