El Sistema de Competencias en los Diferentes Subsistema de Recursos Humanos.

Subsistema de Alimentacin: Planificacin y Reclutamiento y Seleccin Integrada a los

Recursos Humanos.
La planificacin de recursos humanos es una parte esencial que encierra la gestin de empresas, y
esto se debe a que la misma se encarga de proyectar a futuro los planes que se llevarn a cabo
con respecto a las actividades que debern ser desarrolladas mediante la utilizacin de los
recursos humanos.
Si analizamos todas las tendencias correspondientes a la gestin empresarial, podremos observar
que la mayor parte de las empresas logran un correcto desarrollo de esta herramienta
administrativa. Es importante que antes de desarrollar un plan que pueda resultar eficiente para la
planificacin de los recursos humanos tengamos en cuenta los fines que queremos lograr mediante
la planificacin de stos.
Generalmente se lleva a cabo con el fin de lograr una mayor participacin por parte del gerente
que debe aplicar las decisiones ms importantes, situndolo de esta forma es una posicin
estratgica para la empresa; es fundamental que mientras se est realizando la planificacin de
recursos humanos, los responsables de esta funcin deben ser profesionales altamente
calificados; tambin es importante la elaboracin y posterior utilizacin de todas las herramientas
modernas de las que pueda disponer una empresa, como tambin, es necesario que se aplique
con xito el anlisis correspondiente del sector de recursos humanos. La aplicacin de la
informtica es un factor principal a tener en cuenta debido a la variedad con respecto a la
informacin de cada departamento empresarial que influye directamente en la planificacin de
recursos humanos. Adems, el empleo de estos sistemas informticos supone una ventaja
respecto a la competencia para aquellas empresas que disponen sistemas nicamente para la
gestin y no para la planificacin de recursos humanos.
De todas formas, a pesar de que todo esto represente un desafo para las empresas en la
actualidad, debemos decir que las compaas estn dispuestas a dedicar un esfuerzo mucho
mayor con respecto a la planificacin de recursos humanos, midiendo el vnculo establecido entre
las inversiones y ms formaciones de la masa.
En este sentido e importante que mencionemos que el hecho de proponerse llevar a cabo la
planificacin de recursos humanos, independientemente del empeo que ponga la
empresa, constituye un parmetro determinante en cuanto a la eficiencia en la gestin y la
administracin de la empresa en cuestin; adems debemos tener en cuenta que la planificacin
es el camino ms directo al cumplimiento de los objetivos de la empresa. Teniendo en cuenta la
importancia que posee la planificacin de recursos humanos en una empresa, es fundamental que
sealemos que resulta muy necesario disear un sistema que facilite la realizacin de dicha
planificacin; el mismo debe ser capaz de gerencial todas aquellas actividades que estn
relacionadas al departamento de recursos humanos, adems de que el propsito del mismo debe
radicar en que se debe lograr un enfoque sistemtico como resultado de la planificacin de
recursos humanos, en coordinacin con todos los parmetros influyentes en el hecho de garantizar
una eficiente planificacin. En esta tarea deben involucrarse especialistas en esta rea que se
encuentren debidamente calificados junto a todos los directivos gerenciales correspondientes a la
empresa.
La planificacin de recursos humanos debe garantizar cierta excelencia en cuanto al proceso de
produccin como factor fundamental en el desarrollo de todas aquellas actividades relacionadas
con el sector, mediante la intervencin de administradores y empleados que se encuentren
altamente capacitados y calificados.
Por otro lado, tambin es importante que esta herramienta administrativa garantice en un 100% la
elaboracin junto con el empleo de todas las polticas que afecten directamente a los recursos
humanos con los que cuenta la empresa.
La planificacin de recursos humanos, tambin tiene por objetivo realizar un diagnostico acerca de
los cambios en la organizacin y en la estructura que necesite efectuar la empresa, contribuyendo
con el perfeccionamiento de todos los mtodos y estilos de planificacin de recursos humanos con
el fin de disponer de una mayor participacin, compromiso y motivacin de los dirigentes y
empleados para poder desarrollar una cultura organizacional que le pertenezca en modo particular
a la empresa. Por ltimo debemos decir que la planificacion de recursos humanos tiene la
obligacin de preparar los recursos de la empresa, de manera tal que la misma sea capaz de
actuar rpida y eficientemente cada vez que se produzca un cambio en el entorno correspondiente
al que pertenece.
Reclutamiento

El reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en suficiente
nmero y con los debidos atributos y estimularlos para que soliciten empleo en la organizacin.
Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la organizacin a
solicitantes capacitados e idneos.

Es importante sealar que los planes de reclutamiento, seleccin, capacitacin y evaluacin deben
reflejar como meta el promover y seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual incluye la
elaboracin de poltica de la empresa, los planes de los recursos humanos y la prctica de
reclutamiento.

A continuacin se puede apreciar un diagrama del proceso de reclutamiento y seleccin:




Como primer punto en el proceso de reclutamiento, podemos observar en la grfica de arriba es el
surgimiento de la vacante.

Tan pronto como un departamento se le presenta la existencia de una vacante, ya sea por
renuncia, por aumento en el volumen de trabajo o por jubilacin, etc. debe llenar un formulario de
requisicin el cual debe ser entregado al departamento de recursos humanos.

El departamento de recursos humanos debe considerar la opcin de buscar una alternativa de
seleccin como el pago de horas extras a los trabajadores si se trata de un alto volumen temporal
de trabajo (poca de navidad) o de un contratacin eventual (en caso de que la vacante sea por
gravidez).

Si luego de estudiar la requisicin de empleado, observa que se necesita verdaderamente
contratar a un nuevo colaborador, debe entonces buscar el candidato de forma interna.

Reclutamiento interno

En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicacin de los
colaboradores de la siguiente manera:

Transferidos
Transferidos con promocin
Ascendidos

Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos efecte un reclutamiento interno de
manera eficaz se deben tomar en cuenta lo siguiente:

Colocacin de avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y boletines de la
empresa.
Revisin de los registros de personal o bancos de habilidades de los empleados, ya que
all se podran descubrir a colaboradores que se han desempeado en la empresa y que
tienen las cualidades, conocimiento y experiencia para ejercer la posicin vacante.
Revisin de los resultados de las evaluaciones de desempeo, ya que de esta forma se
puede observar si un determinado trabajador por su rendimiento podra ocupar la vacante.
Revisin de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de los empleados. El
departamento de recursos humanos debe revisar las capacitaciones que un trabajador ha
recibido y que puede contribuir a cubrir la posicin.

Ventajas y desventajas del reclutamiento interno

Entre las ventajas del reclutamiento interno tenemos:
Es una gran fuente de motivacin El empleado se siente que la empresa lo est tomando
en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella
Es ms conveniente para la empresa. La compaa ya conoce al trabajador y su
rendimiento reduciendo as las sorpresas
Es ms econmico. La empresa se ahorra los gastos relacionados con la colocacin de
anuncios de vacantes en los peridicos y otros medios y costos relacionados con la recepcin,
admisin e integracin de los nuevos empleados.
Es ms rpido. Slo demoran los procesos de transferencia o ascenso del empleado,
porque estn ya familiarizados con la organizacin y sus miembros, acortando el tiempo de
instalacin y adaptacin de uno externo.
Desarrolla una sana competencia. Teniendo en cuenta que las oportunidades se les dan a
quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones necesarias

Entre las desventajas del reclutamiento interno se puede sealar lo siguiente:

Limita a la empresa en cuanto al talento disponible. Al solo reclutar internamente, no existe
la oportunidad de que la empresa se fortalezca con nuevos talentos.
Perdida de autoridad. Esta situacin ocurre debido a que los ascendidos a posiciones de
mando podran relajar su autoridad por su familiaridad con los subalternos.
Dar un ascenso slo por motivos de antigedad. Si una empresa procede de esta forma,
sus colaboradores podran presuponer que con slo tener muchos aos de trabajo podrn lograr
un ascenso.
El principio de Peter puede aparecer Es necesario realizar una evaluacin cuidadosa
antes de promover a personas internamente (sobre todo a posiciones de mando), ya que podra
ocurrir el principio de Peter.
Imposibilidad de regreso al puesto anterior. Si una persona es promovida internamente a
una posicin superior y no se desempea satisfactoriamente existe, en la mayora de los casos, no
hay camino de regreso hacia el puesto anterior. Por lo que existen grandes posibilidades de que
sea despedida.
La depresin y rotacin La depresin puede aparecer entre el personal de la empresa que
fue considerado para una posicin vacante y es elegido un candidato externo. Este personal
incluso puede considerar presentar renuncia e irse hacia a otra empresa al concluir que no tienen
oportunidad de crecer all.

Reclutamiento Externo

Entre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes:

Candidatos espontneos. Son aquellos que se presentan en una empresa para dejar su
hoja de vida o envan por apartado postal o correo electrnico su "curriculum vitae".
Recomendaciones de los empleados de la empresa. En ocasiones, los empleados de una
empresa pueden recomendar a personas para las vacantes que surjan lo cual se considera
ventajoso, ya que en posiciones muy especializadas conocen a colegas que pudieran llenarlas.
Adems, es muy probable que el recomendado se desempee mejor para corresponder a quien lo
recomend.
Anuncios de prensa. Los anuncios en los peridicos sirven para buscar candidatos cuando
son posiciones que por su especialidad son difciles de llenar.

Los anuncios deben ser redactados incluyendo los siguientes elementos:

Indicar el ttulo de la posicin y el rea
No mencionar la edad o decir Preferiblemente
Detallar requerimientos en: (Experiencia, habilidades y conocimientos, educacin o
formacin)
Enviar hoja de vida a correo electrnico, fax o apartado postal (no indicar direccin fsica de la
empresa)
Establecer fecha lmite para enviar hoja de vida.
Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online. Son empresas que actan
como un puente entre las vacantes y los candidatos. Las agencias de empleo online pueden ser
muy tiles ya que se pueden obtener grandes cantidades de currculo en poco tiempo y de forma
electrnica lo que facilita su almacenamiento.
Compaas de identificacin de nivel ejecutivo o empresas de cazadores de cabeza
(Llamados as por la traduccin del ingls manhunter). Son empresas que se dedican a la
bsqueda de candidatos a posiciones gerenciales o ejecutivas a cambio de un pago el cual es
proporcionado por la empresa contratante.

Es importante que al trabajar con una agencia de cazadores de cabeza, el departamento de
recursos humanos de la empresa contratante:

Investigar si la empresa es buena
Conocer a la persona que se encarga de la bsqueda
Preguntar cunto le cobrarn
Instituciones educativas. Las universidades, los institutos, las academias tcnicas y
centros educativos, son tambin una buena fuente de candidatos.

Ventajas y desventajas del reclutamiento externo.

Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos:
Enriquece la empresa con ideas nuevas y experiencias. Personal que ha sido contratado
de forma externa puede proporcionar nuevas formas de solucionar problemas organizacionales y a
la vez, la empresa se mantiene actualizada con respecto a otras del exterior.
Aprovechar inversiones en capacitacin y desarrollo efectuadas por otras empresas o por
los candidatos..

Entre las desventajas tenemos los siguientes:

Es ms costoso, ya que en la mayora de los casos involucra un pago (anuncio de
peridico, agencias de colocacin de empleo, cazadores de cabeza, etc.)
Es menos seguro, ya que se desconoce totalmente los candidatos.
Frustracin del personal interno que considera que se ha preferido alguien de afuera que
no conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por encima de ellos.



La seleccin
Una vez se han reclutados una serie de candidatos, se pasa la seleccin del mejor. La seleccin
busca solucionar dos problemas fundamentales
Eficiencia del hombre en el cargo.
Adecuacin del hombre al cargo
Es necesario la seleccin para poder determinar de forma adecuada entre una enorme gama de
diferencias individuales, tanto fsicas (estatura, peso, sexo, fuerza, agudeza visual y auditiva,
resistencia a la fatiga, etc.) como de comportamiento y de all determinar aquella que puede ocupar
mejor la posicin vacante.
La solicitud de empleo
Para iniciar el proceso de seleccin, los candidatos deben llenar un formulario de solicitud de
empleo el cual provee referencias para las entrevistas.
Se puede definir el formulario de solicitud de empleo como aquella forma que ofrece informacin
sobre la educacin y los antecedentes laborales.

Tiene varios usos de las solicitudes
Para estudiar el historial de empleo del aspirante
Para estudiar la forma en que los aspirantes responden a las preguntas.

Entrevista
Es una conversacin formal y profunda que conduce a evaluar la idoneidad del solicitante para el
puesto. Permite la comunicacin en dos sentidos: los entrevistadores obtienen informacin sobre el
solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin.
Es importante aclarar que se debe hacer dos entrevistas. Una dirigida por el departamento de
recursos humanos y la otra por el futuro supervisor. Esto se debe a que el papel del departamento
de personal consiste en enviar al supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta
puntuacin y el supervisor es la persona ms idnea para evaluar las habilidades y conocimiento
tcnicos del solicitante.

Propsitos de la entrevista
Conocer personalmente al individuo
Nos sirven para formular juicios sobre el entusiasmo e inteligencia del candidato
Tipos de entrevistas
No dirigida o no estructurada El entrevistador sigue puntos de inters conforme vayan
surgiendo en respuesta a sus preguntas. No tiene preguntas planeadas. Es muy til cuando se
trata de ayudar al entrevistado en un problema personal o cuando se le explica porque no se lo
contratar.
Dirigida o estructurada. Sigue una secuencia fija de preguntas (formulario) a todos los
solicitantes. Es muy utilizada para obtener resultados con validez especialmente en nmeros
grandes de solicitantes.
Panel de entrevistas: Grupo de entrevistadores hace preguntas al aspirante, en un mtodo
similar al de una conferencia de prensa.
De estrs o provocacin de tensin: Se incomoda al aspirante mediante una serie de
preguntas difciles y rpidas. Es muy til para candidatos a puestos con alto nivel de tensin.
Errores comunes en las entrevistas
Juicios instantneos Mala impresin en los primeros minutos de la entrevista.
El no conocer el puesto No tiene ni la descripcin de puesto a la mano.
La presin para contratar
El orden de los candidatos Se evala a uno o ms candidatos muy buenos o muy malos,
justo antes de la entrevista en cuestin
El efecto de los factores no verbales (gestos) Ms nfasis en cmo dice las cosas el
candidato.
Insinuar la respuesta deseada
La entrevista eficaz encierra los siguientes elementos:
Planificacin de la entrevista Esto involucra en el caso de utilizar entrevistas estructuradas
la planificacin de las preguntas y la bsqueda del saln silencioso y aislado del resto del personal
para la realizacin de la entrevista.
Establecimiento de la familiaridad o el rapport. El entrevistador tiene la obligacin de
representar a su organizacin y dejar una imagen agradable y amistosa a los entrevistados sean
stos contratados o no. Para lograr un buen ambiente, se recomienda convidar una taza de caf,
hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante y evitar interrupciones telefnicas
Organizacin y control de la entrevista. Se establece una comunicacin en dos sentidos y
no se debe tomar mucho tiempo escribiendo las respuestas que da el entrevistado. Para ese fin,
debe slo escribir una palabra clave y ubicar el pad de notas de forma tal que el entrevistado no
pueda observar que fue lo que se escribi.
Si hubo alguna respuesta donde se cree que el entrevistado exager o minti, es necesario
reformular la pregunta varias veces y cada vez pedir ms detalles al respecto. Si es una respuesta
que involucra alguna mentira, en los detalles se descubrir. Esta accin tiene el nombre de tcnica
de sondeo y de escucha y las preguntas deben comenzar con Cmo, Por qu, Quin, Cundo,
Cul?, Deme un ejemplo.
Cierre de entrevista. Cuando el entrevistador considere que todas sus preguntas han sido
respondida o que el tiempo planeado expir, es hora de finalizar la entrevista. Puede preguntarse
al candidato Tiene alguna pregunta final? o hacer un gesto que indique que est terminado la
sesin.
Revise la entrevista Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin, el
entrevistador debe registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales sobre el
candidato en un formulario. Esto debe ser realizado antes de iniciar la prxima entrevista, ya que
si lo deja todo para hacerlo de ltimo puede que se olvide de aspectos importantes o peor an
mezcle los resultados.
Las pruebas en el proceso de seleccin
Las pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los
requerimientos del puesto por lo que ayudan a tomar una mejor decisin a la hora de seleccionar al
mejor candidato.
El proceso de validacin de una prueba incluye:
Analizar el puesto
Escoger la prueba
Aplicar la prueba
Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios
Tipos de prueba
Pruebas psicolgicas
Se enfocan en la personalidad y entre las ms utilizadas estn las siguientes:
Inventario multifsico de la personalidad. Mide la personalidad (ejecutivos, personal con acceso a
informacin confidencial).
Inventario psicolgico Mide la personalidad (ejecutivos, gerentes y supervisores).
Gua Guillot-Zimmerman del temperamento Mide la personalidad.
Evaluacin critica del raciocinio Watson-Glaser. Mide la habilidad lgica y deraciocinio (ejecutivos,
gerentes, supervisores).
Prueba Owens de creatividad Mide la creatividad y la habilidad (ingenieros).
Pruebas de conocimiento:
Mide la habilidad verbal, espacial, numrica y conocimiento en liderazgo. Son muy confiables ya
que determinan informacin o conocimientos que posee el examinado. Por ejemplo, un abogado
que se sometido a un examen sobre el cdigo de trabajo.
Cuestionario de opiniones sobre el liderazgo con el cual se mide el conocimiento de tcnicas de
liderazgo (gerentes y supervisores)
Pruebas de desempeo
Las pruebas de desempeo miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de
su puesto. Algunos ejemplos de este tipo de pruebas son:
Pruebas secretariales (mecanogrficas y estenogrficas). Mide el rendimiento (pruebas tcnicas
secretariales).
Prueba revisada de expresin documental. Mide la visualizacin espacial (diseadores).
Prueba de simulacin de trabajo. Mide la respuesta a demandas que simulan el ambiente de
trabajo (gerentes, profesionales).
Verificacin de datos y referencias en el proceso de seleccin
Se debe recurrir a la verificacin de datos y referencias con el objetivo de constatar la veracidad de
la informacin suministrada.
Muchos especialistas del rea de los recursos humanos desconfan de las referencias personales,
ya que, por lo general, son suministradas por los amigos y familiares del solicitante.
El caso cambia con las referencias laborales, ya que describe la trayectoria del solicitante en el
campo del trabajo. Sin embargo, es necesario tener cuidado con los anteriores superiores del
candidato en especial cuando describen aspectos negativos del mismo.
Examen mdico en el proceso de seleccin
Las empresas quieren verificar la salud del candidato a un puesto por muchas razones como
pudiera ser que tuviera alguna enfermedad contagiosa o algn padecimiento que con el tiempo
pueda ocasionarle algn tipo de accidente o lesin. Por ejemplo el caso de un candidato que
sufra del corazn y est optando por una posicin donde estar expuesto a un gran estrs.

SUBSISTEMA DE APLICACIN DE RECURSOS HUMANOS
Los procesos de aplicacin de personas incluyen los primeros pasos de la integracin de los
nuevos miembros en la organizacin, el diseo del cargo que debe desempearse y la evaluacin
del desempeo en el cargo.
Esto significa que las personas, despus de reclutadas y seleccionadas, deben ser integradas en
la organizacin, destinadas a sus cargos y evaluadas en cuanto a su desempeo.
Se considera la organizacin como un sistema socio-tcnico abierto integrado de varios
subsistemas y con esta perspectiva con una visin de integracin y estructuracin de actividades
humanas, tecnolgicas y administrativas.
SUBSISTEMA DE APLICACIN DE RECURSOS HUMANOS:
Incluye diseo, anlisis y descripcin de cargos, evaluacin de desempeo
Subsistema de mantenimiento de recursos humanos: Incluye remuneraciones, beneficios
sociales, higiene y seguridad, registros y controles de personal
Subsistema de desarrollo de recursos humanos: Incluye entrenamiento y planes de desarrollo de
personal y desarrollo organizacional
Subsistema de control de recursos humanos: Incluye base de datos, y sistemas de informacin
de recursos humanos y auditora de Recursos Humanos.
DISEO DE CARGOS
Las personas trabajan en las organizaciones a travs de los CARGOS que ocupan.
Cuando alguien dice que trabaja en determinada empresa, la primera pregunta que se nos ocurre
es Qu cargo ocupas? As conocemos qu hace en la organizacin, nos hacemos una idea de su
importancia y el nivel jerrquico que ocupa.
Para la organizacin, el cargo es la base de la aplicacin de las personas en las tareas
organizacionales.
Para la persona, el cargo es una de las mayores fuentes de expectativa y motivacin en la
organizacin.
Concepto del cargo
El concepto del cargo se fundamenta en las nociones de tarea, atribucin y funcin.
Tarea. Actividad individual que ejecuta el ocupante del cargo. En general, es la actividad
asignada a cargos simples y rutinarios (operativos), como montar una pieza, enroscar un tornillo,
fabricar un componente, insertar una pieza, etc.
Atribucin. Actividad individual que ejecuta la persona que ocupa un cargo. En general, se refiere
a cargos ms diferenciados (administrativos), como elaborar un cheque, emitir una solicitud de
material, elaborar una orden de servicio, etc. La atribucin es una tarea un poco ms sofisticada,
ms intelectual y menos material.
Funcin. Conjunto de tareas (operativas) o atribuciones (administrativas) que el ocupante del
cargo ejecuta de manera sistemtica y reiterada.
Cargo. Conjunto de funciones (tareas o atribuciones) con posicin definida en la estructura
organizacional. La posicin define las relaciones entre el cargo y los dems cargos de la
organizacin. En el fondo, son relaciones entre dos o ms personas.
La posicin del cargo en el organigrama define su nivel jerrquico, la subordinacin, los
subordinados y el departamento o divisin donde est situado. Ubicar un cargo en el organigrama
implica establecer esas cuatro categoras o condiciones
El ocupante es la persona designada para desempear un cargo. Toda persona que trabaje en
una organizacin ocupa un cargo. Existen cargos que tienen un solo ocupante (por ejemplo el
director general), en tanto que otros tienen varios ocupantes que realizan las mismas tareas (por
ejemplo, operadores de mquinas, cajeros, vendedores, etc.)
DESCRIPCIN DE CARGOS
La descripcin de cargos se preocupa por el contenido del puesto y que lo distinguen de los dems
cargos que existen en la empresa; es un proceso que consiste en la enumeracin detallada de las
atribuciones o tareas del cargo (que haceel ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cuando lo
hace) y los objetivos del cargo (porqu lo hace). Bsicamente, es hacer un inventario de los
aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.
Los deberes y las responsabilidades de un cargo corresponden al empleado que lo desempea y
proporcionan los medios con que ellos contribuyen al logro de los objetivos de una empresa.
ANALISIS DE CARGO
Una vez realizado la descripcin de cargos, se procede al anlisis, pretende estudiar y determinar
todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para
poder desempearlo de manera adecuada. Este anlisis es la base para la evaluacin y la
clasificacin que se harn de los cargos para su posterior anlisis.
Objetivos que tiene el Anlisis de Puesto:
Permitirle a la empresa cimentar las bases de la tecnificacin de la administracin de los recursos
humanos.
Precisar las funciones y relaciones de cada unidad de trabajo para deslindar responsabilidades,
evitar duplicidad y detectar omisiones.
Coadyuvar a la ejecucin correcta de las labores asignadas al personal, y propiciar la uniformidad
en el trabajo.
Servir como medio de integracin y orientacin al personal de nuevo ingreso facilitando su
incorporacin a las distintas funciones operacionales.
Evitar repetir instrucciones.
Los beneficios que obtenemos con el uso de la descripcin de puestos:

1. Evita repetir informacin, explicacin e instrucciones similares.
2. Permite a los empleados saber que es lo que se espera de ellos, cuando y como.
3. Muestra a cada uno de losempleados como encaja su puesto en el total de la organizacin.
4. Facilita el entrenamiento del nuevo personal y reducen el periodo de capacitacin.
5. Permite asegurarse que se respeten las Polticas del organismo.
6. Reduce errores operativos.
7. Evita que los cambios del sistema sean decisiones precipitadas.
8. Facilita el sostenimiento de un buen nivel organizacional.
9. Complementar el manual de organizacin.

Pero para realizar estos objetivos se debe realizar un estudio anterior sobre:
Organigrama. (Clasificacin de los puestos)
Determinar sus principales caractersticas.
Realizacin de cuestionario, observacin directa y/o entrevista con el trabajador.
EVALUACIN DEL DESEMPEO
Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia las cualidades de
alguna persona.
Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores
elementos y recompensarlos, jugando sta deteccin un papel vital en el desarrollo y crecimiento
de la organizacin, identificar, personas de poca eficiencia, para entrenarlos mejor o cambiarlos de
puesto.
Algunas razones para Evaluar el Desempeo:
Suministra informacin para la toma de decisiones de promocin y remuneracin (Subsistemas
de Desarrollo y Mantenimiento de RR.HH.)
Permite que supervisor y subordinado se renan y revisen el comportamiento (feedback)
Fundamental para el proceso de planeacin de carrera (Subsistema de Desarrollo)

Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo son:
1. Permitir condiciones de medicin del potencial humano en el sentido de determinar su plena
aplicacin.
2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la empresa y cuya
productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo la forma de administracin.
3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros
de la organizacin, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos empresariales y, por la otra, los
objetivos individuales.
Los beneficios de la Evaluacin del
Desempeo son:
Para la Jefatura:
1. Evala mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados con base a las variables y
los factores de evaluacin, por medio de un sistema que evite la subjetividad;
2. Identificar las necesidades de capacitacin de su personal.
3. Le permite proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrn de comportamiento
de sus subordinados;
4. Permite la comunicacin con los subalternos para hacer que comprendan la mecnica de
evaluacin del desempeo.
Para el Subordinado
1. Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeo que la empresa valora ms en sus
trabajadores.
2. Conoce cules son las expectativas de su jefatura acerca de su desempeo y sus fortalezas y
debilidades.
3. Sabe que medidas est tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeo.
4. Adquiere condiciones para hacer autoevaluacin y autocrtica para su autodesarrollo y
autocontrol.
Para la Empresa
1. Est en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la
contribucin de cada empleado.
2. Puede identificar los empleados que necesitan cambio y/o perfeccionamiento en determinadas
reas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promocin o
transferencias.
3. Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los
empleados, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.
SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS

Incluye todos los beneficios que la organizacin pone a disposicin de miembros y los
mecanismos y procedimientos por los cuales estos beneficios son distribuidos:
Abarca salarios
Pensiones de jubilacin
Vacaciones.
Promociones a oposiciones ms elevadas.
Tambin algunas recompensas como garanta de seguridad en el cargo y varias formas
de reconocimiento por servicios especiales.
TEORIA DE LA INEQUIDAD
Homans, la justicia debe ser distribuida entre personas que estn en reciproca relacin de
intercambio y que esta se obtiene cuando los lucros individuales son proporcionables a
sus inversiones, la inequidad es experimentada cuando la proporcion de los resultados de
una persona y sus esfuerzos son desiguales a los resultados de otros, en relacin a sus
esfuerzos.
COMPENSACIN DE PRODUCTIVIDAD
Lawer y Porter enfatizan que el dinero puede ser un gran estimulo para una mayor
productividad siempre que el empleado perciba que el aumento de su esfuerzo lleva de
hecho el aumento de su recompensa monetaria.
Mc Gregor, dice que las recompensas organizacionales enfatizan la excelencia del
servicio y el grado de responsabilidad del funcionario.
MANTENIMIENTO DE RECURSOS HUMANOS
Compensacin (Administracin de salarios)
Los salarios constituyen el centro de la relacin transaccin mas importante en los
negocios.
Se refiere a todas las formas de retribucin financiera, de servicios tangibles y beneficios
que el empleado recibe como parte de la relacin laboral.
Dentro de la gerencia de RR.HH es clave para el logro de los objetivos de compromiso,
flexibilidad y calidad del personal que labora en la organizacin.
PLANES DE BENEFICIO SOCIAL
Los servicios y beneficios sociales son medios indispensables de complemento y apoyo
proporcionados y financiados por la empresa para estimular y mantener la fuerza de
trabajo en un nivel satisfactorio de moral y productividad.
Estan relacionados con la gradual coscientizacin de la responsabilidad social de la
empresa.
TIPOS DE SERVICIO Y DE BENEFICIOS SOCIALES
Se plantea para auxiliar al empleado en tres areas de su vida:
En el ejercicio en el cargo
Fuera del cargo por dentro de la empresa.
Fuera de la empresa o sea en la comunidad.
OBJETIVOS:
Elevacin de la moral
Aumento de la seguridad
HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO
La higiene son un conjunto de normas y procedimientos que protegen la integridad fisica y
mental del trabajador, preservndolo de riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo
y el ambiente fsico donde son ejecutadas.
Est relacionado con el diagnostico y con la prevencin de enfermedades ocupacionales
a partir del estudio y el control de dos variables.
El hombre y su ambiente de trabajo.
SEGURIDAD EN EL TRABAJO
Conjunto de medidas tcnicas, educacionales, medicas y psicolgicas, empleadas para
prevenir accidentes eliminar las condiciones inseguras del ambiente e instruir y convencer
a las personas sobre la implementacin de medidas preventivas.