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>> LA EMPRESA DE ALTO RENDIMIENTO

Los proyectos de altos vuelos
necesitan equipos formados
por primeras figuras.
Sin embargo, con frecuencia
las primeras figuras juegan segn
sus propias reglas y se pelean entre
s como perros y gatos.
EOUIPOS
VIRTUOSOS
Bill Fischer y Andy Boynton
ANGRE SOBRE EL ESCENARIO, tensiones radicales que se vuel-
ven violentas, msica disonante y matones que bailan:
West Side Story era cualquier cosa menos el empalago-
so musical de Broadway tpico de finales de los aos cincuenta.
Fue una innovacin radical muy ambiciosa que transform el ros-
tro del teatro popular estadounidense. La versin para el cine obtu-
vo diez Oscar. Un logro nada desdeable para el equipo de vir-
tuosos que la crearon: el coregrafo Jerome Robbins, el guionista
Arthur Laurents, el compositor Leonard Bernstein y el letrista
Stephen Sondheim.
DICIEMBRE 2005 51
S
gestionar un grupo de estas caractersticas parece inima-
ginable. As las cosas, la mayor parte de las organizaciones
opta por lo ms sencillo y crea equipos de proyecto forma-
dos por personas que se llevan bien. El resultado es la medio-
cridad. Hemos sido testigos de esta pauta en numerosas oca-
siones.
Durante los ltimos seis aos hemos estudiado el fun-
cionamiento interno de los equipos encargados de proyec-
tos importantes en 20 de las empresas ms famosas del mun-
do. Hemos descubierto que algunos equipos con grandes
ambiciones y notable talento fracasan de forma sistemtica,
en ocasiones ante nuestros propios ojos. Al entrevistar a los
directivos afectados, descubrimos que los equipos virtuosos
juegan de acuerdo con un conjunto de reglas diferentes a las
que utilizan otros equipos. Las varias docenas de equipos de
alto rendimiento que analizamos, procedentes de diversos
campos, se ajustaban a unos cuantos criterios generales. No
slo alcanzaron sus impresionantes objetivos, sino que ade-
ms transformaron sus empresas, sus clientes e incluso sus
sectores.
A diferencia de los equipos tradicionales, que por lo ge-
neral estn compuestos por las personas que estn dispo-
nibles, con independencia de su talento, los equipos virtuo-
sos estn formados por grandes figuras que son cuidado-
samente elegidas para desempear funciones esenciales
concretas. Estos equipos son intensos y profundos, y traba-
jan mejor cuando sus miembros se ven obligados a reunir-
se en espacios reducidos con estrictas limitaciones de tiem-
po. Dan por supuesto que sus clientes no son ni un pice
menos inteligentes y exigentes que ellos, as que no se diri-
gen a una media estereotipada. Los lderes de los equipos
virtuosos atribuyen un gran valor a la colaboracin extraor-
dinaria y no temen fomentar la confrontacin creativa para
conseguirla.
Entre los grupos de trabajo que hemos analizado, haba
dos ajenos al mundo de la empresa: los equipos creativos de
West Side Story y del xito televisivo de la dcada de los cin-
cuenta Your Show of Shows y sus sucesores. Ambos equipos
eran enrgicos y nicos, y en ltima instancia se las arre-
glaron para transformar sus actividades altamente compe-
titivas. Tambin incluimos un ejemplo empresarial ms ac-
tual, el de Norsk Hydro, el gigante noruego de la energa.
Hemos analizado deliberadamente diversas fuentes, entre las
cuales cabe citar diarios, entrevistas, materiales de archivo
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HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
>> LA EMPRESA DE ALTO RENDIMIENTO
En casi todos los campos en los que caben proezas huma-
nas (la empresa, las artes, la ciencia, el deporte, la poltica,
etc.) se pueden encontrar equipos que obtienen unos resul-
tados innovadores y sobresalientes. El mundo de la empre-
sa cuenta con algunos ejemplos. Pensemos en los Whiz Kids
el equipo formado por diez antiguos oficiales de las Fuer-
zas Areas de Estados Unidos reclutados en grupo en 1946,
que salvaron a Ford de la debacle. Pensemos en Seymour
Cray y su equipo de superhroes, que a principios de la
dcada de los sesenta desarrollaron el primer superordena-
dor disponible comercialmente, que superaba ampliamen-
te al procesador ms potente de IBM. Ms recientemente,
podemos recordar al equipo de Xbox de Microsoft, que
logr lo impensable al disear una plataforma para juegos
que a los pocos meses de llegar al mercado estaba presio-
nando seriamente a la PlayStation 2 de Sony, que era un xi-
to de ventas.
Nosotros denominamos a estos grupos de trabajo equi-
pos virtuosos, que son fundamentalmente diferentes de los
grupos corrientes que crea la mayora de las organizaciones
para tratar de alcanzar objetivos ms modestos. Los equipos
virtuosos estn compuestos por los expertos ms destacados
en sus respectivos campos y se crean especialmente para pro-
yectos ambiciosos. Su estilo de trabajo tiene un ritmo fre-
ntico. Exudan una energa perceptible. Son absolutamen-
te singulares en cuanto a la ambicin de sus objetivos, la
intensidad de sus conversaciones, el grado de su nimo y los
extraordinarios resultados que ofrecen.
A pesar de todo este potencial, la mayora de las empre-
sas evita deliberadamente la creacin de equipos virtuosos,
porque piensa que los riesgos son demasiado elevados. Por
una parte, resulta difcil mantener unidos a los equipos de
virtuosos una vez que han conseguido sus objetivos; el ago-
tamiento y la avidez por retos nuevos rompen rpidamen-
te las filas. Por otra parte, la mayora de las empresas con-
sidera que los individuos expertos son demasiado elitistas,
temperamentales y egocntricos, y que resulta extraordi-
nariamente difcil trabajar con ellos. Si obligamos a este tipo
de personas a colaborar en un proyecto de altos vuelos, es
posible que terminen a puetazos. Incluso la propia idea de
Los equipos virtuosos juegan de acuerdo
CON UN CONJUNTO DE REGLAS DIFERENTES
a las que utilizan otros equipos
Bill Fischer es profesor de gestin de la tecnologa en el IMD de
Lausanne. Andy Boynton es el decano de la Carroll School of
Management del Boston College.
de vdeo y las impresiones de muchos de los protagonistas
afectados. En las pginas siguientes vamos a describir con
ms detenimiento lo que compone un equipo virtuoso, la for-
ma en la que trabajan estos equipos y sus exigencias desde
el punto de vista del liderazgo.
Reunir a las grandes figuras
Casi todos los equipos tradicionales estn ms preocupados
por actuar que por reflexionar. En otras palabras, la hipte-
sis de trabajo es que la ejecucin es ms importante que la
generacin de ideas innovadoras. Por tanto, las tareas encar-
gadas a los equipos recaen sobre
personas que aparentemente
son capaces de conseguir que el
trabajo se haga. Sin embargo, un
enfoque algo menos convencio-
nal puede producir resultados
excepcionales.
En los equipos virtuosos, la
reflexin es ms importante que
la actuacin: los miembros indi-
viduales son contratados por sus
capacidades y por su voluntad
para lanzarse a grandes retos.
En lugar de reunir a un con-
junto de personas y promediar
sus talentos hacia abajo a un
trmino medio, los lderes de los
equipos virtuosos empujan a
cada uno de los participantes
para que alcance todo su poten-
cial dentro del contexto general
del objetivo del equipo. Los
miembros de los equipos vir-
tuosos no son tmidos; por lo
general, desean asumir proyec-
tos arriesgados que los alejen de
los caminos trillados. Les encan-
tan los grandes retos y aceptan
el riesgo de exponerse y de sufrir daos en su carrera pro-
fesional si sus proyectos fracasan. El riesgo aumenta la pre-
sin por obtener resultados que soporta el equipo; por con-
siguiente, cada uno de los miembros da lo mejor de s mis-
mo para garantizar que se produce esa innovacin radical.
Si queremos obtener grandes resultados de cualquier
tipo, tenemos que empezar por contar con grandes perso-
nas. En 1949, un joven cmico llamado Sid Caesar se dis-
tingui de la competencia recurriendo a un grupo de guio-
nistas virtuosos entre los cuales se encontraban Neil Simon,
Mel Brooks, Carl Reiner y Woody Allen. Your Show of Shows
y las dems producciones semanales de Caesar fueron el
mayor xito comercial de la televisin de aquel momento.
Semana tras semana, a lo largo de un perodo de nueve aos,
Caesar y su grupo de guionistas crearon actuaciones en direc-
to, galardonadas reiteradamente con diversos premios, en
una concatenacin de xitos de comedia televisiva. Fue fa-
mosa la comparacin que hizo Mel Brooks del grupo con un
club de la liga profesional de ftbol americano, hacindose
eco de los sentimientos de muchas personas que aclamaban
al grupo como el mejor equipo de guionistas de la historia
de la televisin.
Es posible que hayan sido los mejores guionistas de co-
media de Estados Unidos, pero desde luego no fueron los
ms amables. Como suele ocurrir con todos los equipos vir-
tuosos, el grupo de Caesar mantena a diario encarnizadas
competiciones. Era como si cada guionista supiera que era
mejor que los dems; cada uno
de ellos trataba de superar a dia-
rio a los dems en la lucha por
el ttulo de el mejor de los mejo-
res. Los conflictos interperso-
nales con frecuencia se agrava-
ban cuando los guionistas pelea-
ban agresivamente para ver qu
ideas se aceptaban. Mel Brooks
muchas veces irritaba a Max
Liebman, productor de Admiral
Broadway Revue y Your Show of
Shows, y viceversa: Liebman con-
sideraba que Brooks era arro-
gante y detestable, mientras que
Brooks, por su parte, manifes-
taba que no deba lealtad alguna
a Liebman. La tensin existente
entre los miembros del equipo
dio lugar a que Caesar descri-
biera la atmsfera competitiva
como un ambiente cargado de
electricidad y odio; otros dos
virtuosos convirtieron la des-
cripcin de Caesar en compe-
tencia y colaboracin.
Tambin fueron famosas las
discordancias en el grupo de
West Side Story. Para crear el equipo, Jerome Robbins, un jo-
ven coregrafo de ballet clsico con un currculum impre-
sionante, busc a Leonard Bernstein, una de las fuerzas ms
arrolladoras de la composicin y la direccin en el mundo
de la msica clsica, a Arthur Laurents, un guionista de xi-
to muy bien considerado, y al letrista en ciernes Stephen
Sondheim. Todos estos integrantes de talento tenan un enor-
me ego y una extraordinaria ambicin. En su primera reu-
nin, Laurents se neg a representar un papel subordinado
al del conocido egocntrico Bernstein, insistiendo con gran-
des gritos en que no iba a escribir un libreto para ninguna
maldita pera de Bernstein. Todos los miembros del equi-
po entablaron tiras y aflojas igualmente desagradables con
los dems. Necesitaban las capacidades de los dems, no paz
y tranquilidad.
DICIEMBRE 2005 53
Equi pos vi r t uosos
Crear el ego del grupo
Los equipos tradicionales por lo general operan bajo la tira-
na del nosotros; es decir, colocan el consenso y las limita-
ciones del grupo sobre la libertad individual. La armona del
equipo es importante; la buena convivencia compensa el talen-
to que se pierde. Esto da lugar a equipos con una gran acti-
tud y miembros satisfechos, pero, parafraseando a Liebman,
de un equipo correcto se obtiene un resultado correcto.
Cuando los equipos virtuosos comienzan su trabajo, se pri-
ma a las personas y se deja al margen el consenso del gru-
po. No obstante, a medida que el proyecto progresa, cada una
de las grandes figuras se aprovecha del producto del grupo.
Antes o despus, los miembros del grupo superan su pro-
pio egocentrismo y se convierten en una pluralidad con un
nico enfoque compartido que se centra en el objetivo.
Resumiendo, se transforman en un eficaz equipo con una
identidad compartida.
Pensemos en el modo en el que Norsk Hydro utiliz un
equipo virtuoso para ocuparse de una amenazadora crisis en
su relacin con los inversores. En 2002, se descubri que en
Bloc 34, la potencial instalacin para un gran hallazgo petro-
lfero en Angola, no haba petrleo. Hydro haba realizado
una gran inversin en la instalacin. De alguna manera, el
equipo directivo tena que explicar de forma convincente el
fracaso de la empresa a los mercados financieros, ya que de
lo contrario la cotizacin de las acciones de Hydro se des-
plomara.
El equipo directivo se dio cuenta de que este problema era
demasiado importante para utilizar mtodos convenciona-
les, pero Hydro no era desde luego el entorno natural para
un equipo virtuoso. Se trataba de una empresa con un gran
legado histrico, difcil de manejar y tradicional, con una sli-
da cultura de ingeniera y un sistema claramente nrdico
orientado hacia el consenso en la adopcin de decisiones, que
nunca haba distinguido ni reconocido a los individuos des-
tacados. De hecho, casi todas las actividades empresariales
de Hydro estaban especializadas y separadas. El trabajo en
equipo era satisfactorio, pero ordinario, y se desaprobaban
con firmeza las tensiones entre los empleados.
En claro desafo a los precedentes, el lder de equipo Kjell
Sunde organiz un eficaz grupo compuesto por los mejores
tcnicos de toda la empresa. Su tarea consista en examinar
una cantidad ingente de datos que haban ocupado la men-
te de algunos de los mejores profesionales durante ms de
cuatro aos. Su objetivo consista en averiguar lo que haba
salido mal en el anlisis original de Bloc 34 y asegurar a los
principales interesados que la empresa evitara que volvie-
ra a producirse un resultado semejante. El plazo con el que
contaban era injustificadamente breve: seis semanas.
El reto de Sunde consista en encontrar un delicado equi-
librio entre mimar los egos de las grandes figuras y lograr
que se centraran en la tarea que tenan entre manos. Cada
uno de estos brillantes tcnicos tena plena confianza en sus
capacidades. Todos ellos tenan fama de ser egocntricos y
difciles. Todos tenan tendencia a dominar y a tratar por todos
los medios de ser el centro de atencin. En una empresa
orientada hacia el consenso como Hydro, el modus operan-
di habitual habra sido exhortar a los individuos a dejar a un
lado su ego y colaborar amablemente unos con otros.
Sin embargo, Sunde opt por todo lo contrario, en claro
contraste con la cultura organizativa, halagando pblicamente
a los miembros elegidos y colocndolos de lleno en el cen-
tro de la escena. El Equipo de Trabajo de Bloc 34, apodado
el Equipo A, cre desde sus inicios una mentalidad de gran-
des figuras. La seleccin para el proyecto fue claramente un
signo de confianza en la capacidad de cada uno de los
miembros para llevar a cabo un trabajo sobresaliente en una
tarea aparentemente imposible. En su mayora, los miem-
bros se conocan entre s, lo que sirvi para eliminar la nece-
sidad de que crearan unas relaciones correctas y para que se
pusieran inmediatamente manos a la obra.
A continuacin, Sunde se dedic a crear el ego de grupo
del Equipo A. Garantiz a los miembros el respeto que recla-
maban asegurndoles que trabajaran de manera autnoma;
no habra micro-gestin ni injerencias supervisoras de las altas
esferas. Los miembros del equipo gozaran de prioridad
absoluta y acceso pleno a todos los recursos que necesitaran,
sus conclusiones seran definitivas y no se criticara a nadie
por los resultados que se obtuvieran. Todo esto sirvi para mar-
car un tono positivo y elevar la moral del grupo.
A pesar de todo, se produjeron varios choques iniciales.
Para controlar la friccin, Sunde introdujo una pauta gene-
ral para el trabajo en equipo. En primer lugar, emparej a los
miembros del equipo en funcin de su experiencia y de su
encaje psicolgico, segn su percepcin. Cada miembro de
la pareja trabajaba en un problema diferente, pero conexo,
y el conjunto de problemas de cada pareja encajaba con los
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HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
>> LA EMPRESA DE ALTO RENDIMIENTO
Cuando los equipos virtuosos comienzan su trabajo,
SE PRIMA A LAS PERSONAS
y se deja al margen el consenso del grupo
DICIEMBRE 2005 55
Equi pos vi r t uosos
Los equipos virtuosos se diferencian de los tradicionales
en todas las dimensiones, desde el modo en el que se
selecciona a los miembros hasta el modo en el que llevan
a la prctica sus procesos, y desde las expectativas
que se plantean hasta los resultados que consiguen.
Eligen a los miembros en funcin
de sus capacidades
OSe empean en seleccionar nicamente
a los que tienen las mejores capacidades,
con independencia de su grado de
familiarizacin con el problema.
OSeleccionan especialistas para cada
uno de los puestos del equipo.
Hacen hincapi en el individuo
OCelebran los egos individuales y eligen
lo mejor de cada uno de los
miembros del equipo.
OFomentan la competencia entre los
miembros y crean oportunidades para
rendimientos individuales.
OEligen una solucin basndose en sus
mritos.
OAseguran que la creatividad triunfa
sobre la eficacia.
Centran su atencin en las ideas
OGeneran un flujo abundante y
continuo de ideas entre los miembros
del equipo.
OEncuentran y expresan la idea
innovadora a tiempo.
Trabajan juntos y de manera
intensa
OObligan a los miembros a trabajar
en una estrecha proximidad fsica.
OObligan a los miembros a trabajar
juntos a un ritmo frentico.
OObligan a mantener dilogos directos
sin prescindir de los sentimientos
Se dirigen al cliente sofisticado
OTratan de sorprender a los clientes
superando sus expectativas; atraen a
los sofisticados.
OContravienen el conocimiento de
mercado consolidado.
ORechazan los estereotipos comunes.
Seleccionan a los miembros
en funcin de su disponibilidad
ODesignan los miembros segn
la disponibilidad de las personas
y su experiencia anterior con el
problema.
OCubren las vacantes del equipo a
medida que es necesario.
Hacen hincapi en el colectivo
OReprimen los egos individuales.
OFomentan las buenas relaciones
entre los miembros.
OEligen una solucin basndose
en el consenso.
OSe aseguran de que la eficacia se
imponga a la creatividad
Centran su atencin en las tareas
OCulminan a tiempo tareas
esenciales.
OConsiguen que el proyecto est
realizado a tiempo.
Trabajan de manera individual
y a distancia
OExigen que los miembros
individuales lleven a cabo tareas por
su cuenta.
OPermiten la comunicacin a travs
del correo electrnico, el telfono y
las reuniones semanales.
OPromueven las conversaciones
correctas
Se dirigen al cliente medio
OTratan de llegar a la base de clientes
ms amplia posible; atraen a la
media.
OBasan las decisiones en
conocimientos de mercado
consolidados.
OAceptan los estereotipos comunes.
VS
EQUIPOS
VIRTUOSOS
EQUIPOS
TRADICIONALES
conjuntos de problemas de las dems parejas para formar un
rompecabezas comn, que los miembros del equipo tenan
que tener presente mientras trabajaban.
Al final, cada uno de los miembros del equipo entendi
que, si el equipo fracasaba, ellos tambin fracasaban. Eso
impidi que los miembros desarrollaran una idea de titula-
ridad individual. A la hora de la verdad, el equipo se trans-
form y dej de ser una coleccin de individuos egocntri-
cos para convertirse en un conjunto extraordinario. Si el gru-
po hubiera comenzado como un conjunto cohesivo, tal vez
los talentos individuales nunca se habran materializado y
aprovechado para conseguir el objetivo.
Convierta el trabajo en un deporte
de contacto
Los equipos normales por lo general se hallan fsicamente
dispersos; se gestionan a distancia y se renen slo de vez
en cuando para mantener debates y discusiones. La mayo-
ra de las veces, este tipo de escenario da buenos resultados.
Sin embargo, cuando se necesita un gran cambio y alto ren-
dimiento, estas condiciones de trabajo habituales no sirven
para alcanzar el objetivo. En los equipos virtuosos, los indi-
viduos se infunden energa unos a otros y se estimulan las
ideas con conversaciones frecuentes, intensas y cara a cara,
mantenidas muchas veces en espacios reducidos durante pro-
longados perodos de tiempo. Las habituales rondas de
mensajes de correo electrnico, llamadas de telfono y reu-
niones ocasionales simplemente no valen.
Cuando los equipos virtuosos estn en accin, los dilo-
gos exaltados se convierten en el autntico inductor del ren-
dimiento, no el trabajo en s mismo. La ineludible proximidad
fsica de los miembros del equipo sirve para garantizar que
los mensajes adecuados llegan a las personas adecuadas, rpi-
damente. Como consecuencia de ello, los equipos virtuosos
funcionan a un ritmo que supera con mucho la velocidad de
los equipos de proyecto normales.
Your Show of Shows y otros programas de televisin de Cae-
sar se elaboraban cada semana en un reducido y catico gru-
po de salas en la sexta planta del 130 West de la 56th Street
de Manhattan. Se trataba de experimentacin y rpida ela-
boracin de prototipos; slo sobrevivan las mejores ideas.
Un miembro del equipo comparaba la atmsfera cotidiana
con una pelcula de los Hermanos Marx: personas que gri-
taban a pleno pulmn, montaas de comida y colillas de ciga-
rros por todas partes. El ritmo era frentico, pero todo el mun-
do mantena la concentracin. El ambiente de olla a presin
daba lugar a feroces choques interpersonales, pero no haba
tiempo para estar de mal humor o enfadado. El reducido
espacio de trabajo y los inexorables plazos creaban un
torrente de energa y un delirio de ideas.
Los miembros del Equipo A de Norsk Hydro solan bro-
mear diciendo que ellos no eran una fuerza de trabajo, sino
que se les forzaba a trabajar. Sunde organiz una sala reser-
vada para el equipo y la llen con ordenadores personales y
el equipamiento cientfico y de comunicaciones necesario.
El espacio se utilizaba como sala de trabajo y tambin como
lugar de reunin comn (los miembros del equipo pasaban
hasta 90 horas a la semana juntos). La atmsfera era rela-
jada e informal, y los debates que all tenan lugar eran abier-
tos, sinceros y apasionados. Los miembros del equipo inte-
ractuaban continuamente, afirmaba Sunde, lanzndose
ideas de uno a otro, y hasta cierto punto compitiendo, o al
menos sin quitarse ojo unos a otros.
La intensa presin de los equipos virtuosos afecta tambin
a la duracin del proyecto. Por lo general, estos grupos de tra-
bajo se rompen por alguno de estos dos motivos: o bien las
propias exigencias fsicas, intelectuales y emocionales pasan
factura (aunque Your Show of Shows y los dems xitos del
equipo duraron nueve aos, dentro del grupo de guionistas
hubo una gran rotacin), o bien los virtuosos, que siempre
son muy demandados, son reclamados para participar en
otros nuevos y desafiantes proyectos. No obstante, mientras
los miembros del equipo continen apasionadamente inte-
resados y creen que tienen la oportunidad de dejar una hue-
lla significativa en su empresa o en su sector, seguirn tra-
bajando con esfuerzo largas horas.
Desafe al cliente
Los equipos virtuosos creen que los clientes quieren ms, no
menos, y que son capaces de apreciar la grandeza de una pro-
posicin ampliada; ofrecen soluciones congruentes con sus
elevadas percepciones. La visin de un cliente exigente se con-
vierte en una profeca que se cumple por el mero hecho de
formularla, ya que, mientras los competidores crean ofertas
reducidas para los clientes, los equipos virtuosos redefinen
el gusto y las expectativas y elevan el nivel de la aceptabili-
dad del mercado.
Antes de West Side Story, los musicales de Broadway nor-
malmente se limitaban a una frmula convencional de nos-
talgia, comedia y final feliz. Era ocio fcilmente comerciali-
zable. Un xito clsico de aquella poca fue Damn Yankees,
un musical sobre un aficionado al bisbol que hace un pac-
to con el diablo. En Broadway no haba espacio para la tra-
gedia o la crtica social... ni siquiera para el arte.
Robbins, Bernstein, Laurents y Sondheim tenan otras
ideas, pero pocos estaban de acuerdo con ellos. Poner sobre
el escenario West Side Story fue un gran reto, ya que la mayo-
ra de los productores pensaba que el proyecto era demasiado
arriesgado, al abordar como lo haca temas de conciencia
social y violencia racial. Cmo se iba a poder ganar dinero?
A medida que se iban secando las fuentes de capital riesgo,
la fortaleza de Robbins y los dems se acentu, y llegaron a
jugarse sus carreras profesionales para llevar al pblico
algo completamente nuevo, atrevido y diferente de todo lo
que se haba visto antes. El enorme xito de su proyecto les
dio la razn.
De la misma forma, Sid Caesar crea que nada era dema-
siado para su pblico. En un momento en el que la televi-
56
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
>> LA EMPRESA DE ALTO RENDIMIENTO
sin estadounidense estaba comenzando su largo declive
hacia los programas mediocres, Caesar quiso huir de las
puras comedias de payasadas y tartazos en la cara, que en su
opinin eran denigrantes. Al contrario de lo que se estaba
haciendo, su equipo y l presentaban al pblico peridica-
mente material desafiante. Liebman lo expresaba de la si-
guiente forma: Damos por supuesto [...] que la gran parte
del pblico al que estamos intentando llegar no es tonto. Tie-
ne un elevado cociente intelectual y no hay necesidad algu-
na de subestimarlo... Nosotros tratamos de lograr entreteni-
miento para adultos, sin concesiones, y creemos que el p-
blico lo entiende.
En el caso de Norsk Hydro, los clientes eran los analis-
tas del mercado de valores. La tarea de los miembros del equi-
po consista en gestionar la reaccin del mercado; si su expli-
cacin era descuidada o incompleta, el valor de mercado de
la empresa caera en picado. Ante una situacin de este tipo,
la mayora de las empresas habra tratado de quitar impor-
tancia al fracaso del importante proyecto, ofreciendo una des-
lavazada disculpa y capeando despus el temporal que sobre-
vendra.
Sin embargo, algunas empresas son capaces de sacar pro-
vecho de estos incidentes. Por ejemplo, en 1988 se rompi
un tanque de almacenamiento de Ashland Oil mientras lo
estaban llenando. El vertido de gasleo da el ecosistema
y contamin el agua potable. La absoluta transparencia de la
empresa y los enrgicos esfuerzos de limpieza llevados a cabo
sirvieron para restablecer su buen nombre. De la misma
manera, Norsk Hydro sac provecho del incidente de Bloc
34. Las exhaustivas explicaciones que ofreci el equipo vir-
tuoso a los analistas de mercado los dej impresionados por
la capacidad de la empresa para responder de manera rpi-
da y convincente a las preocupaciones del mercado. La em-
presa recibi alabanzas en la prensa y se libr de un grave
perjuicio financiero.
Dirigir una manada de gatos
La mayora de los lderes de los equipos tradicionales inclu-
so de los que trabajan en proyectos importantes hace hin-
capi en el consenso y las soluciones de compromiso. Su obje-
tivo es mantener reducidos los niveles de tensin, cumplir
los plazos y conseguir resultados aceptables. Por el contra-
rio, los lderes de equipos virtuosos deben ser mucho ms
hbiles y enrgicos. Su objetivo es ayudar a cada una de las
grandes figuras, as como al grupo en su conjunto, a alcan-
zar su mximo potencial.
Lo peor que se puede hacer con personas independien-
tes de gran talento es limitar su expresividad; hay que con-
fiar en sus talentos y fomentarlos. No obstante, al mismo
tiempo, un equipo formado por este tipo de personas debe
cumplir objetivos y plazos rigurosos. Para encontrar un
equilibrio entre las necesidades de los virtuosos de atencin
individual y libertad intelectual, y las inflexibles exigencias
de plazos de un proyecto de altos vuelos, se necesita una habi-
lidad extraordinaria. Por este motivo, los lderes de los equi-
pos virtuosos desempean diferentes tipos de funciones y uti-
lizan herramientas de gestin distintas de las de los lderes
de los equipos tradicionales.
Una manera de gestionar un equipo virtuoso consiste en
actuar con un perfeccionismo estricto, incluso obsesivo. Je-
rome Robbins era un ejemplo perfecto. Combinaba la im-
placable disciplina de un sargento de instruccin con la aten-
cin por los detalles de un artista. Presionaba, pinchaba, aver-
gonzaba y exiga excelencia de su gente; no pasaba por alto
detalle alguno para captar la plena atencin del grupo de ac-
tores. Por ejemplo, colocaba artculos sobre peleas interra-
ciales de bandas en las paredes del teatro y animaba a los
dems a encontrar y compartir informes parecidos. El per-
sonaje de cada uno de los miembros de la banda tena una
biografa por primera vez en Broadway, no iba a haber un
coro annimo y a los actores se les prohiba utilizar ningn
otro nombre en el teatro. Robbins dividi al grupo de acto-
res en sus respectivas bandas. Este escenario es la nica par-
te del territorio que realmente os pertenece en este teatro,
espetaba. No os pertenece ninguna otra cosa. Tenis que
luchar por ello. Esto suscit un autntico antagonismo
entre los grupos, que infundi verosimilitud en la produc-
cin final.
Huelga decir que las tensiones subieron de tono y el estrs
al que se vio sometido cada uno de los actores era enorme.
Al final, muchos miembros del reparto odiaban a Robbins
DICIEMBRE 2005 57
Equi pos vi r t uosos
Los equipos virtuosos creen que
LOS CLIENTES QUIEREN MS, NO MENOS,
y que son capaces de apreciar la grandeza
de una proposicin ampliada, por lo que ofrecen
soluciones congruentes con sus elevadas percepciones
(un actor seal lo siguiente: Si voy al infierno, no tendr
miedo del diablo, porque he trabajado con Jerome Robbins).
A pesar de todo, su exigente liderazgo le hizo ganarse un gran
respeto. Chita Rivera, que fue protagonista con el papel de
Anita en la versin de Broadway de West Side Story, afirma-
ba que si [Robbins] no hubiera sido como fue, ninguna de
aquellas personas habra bailado como bailaron... ninguna
habra tenido la carrera que tuvo... porque estamos acos-
tumbrados a tirar la toalla... Todos tiramos la toalla y muchas
veces lo hacemos demasiado pronto. Consigui que hici-
ramos lo que realmente ramos capaces de hacer, cosas que
ni siquiera habamos soado que podamos hacer.
Otros lderes de equipos virtuosos adoptan el rumbo
contrario: tratan de conseguir la excelencia fomentando
una galopante sensacin de libertad intelectual y creativa en
las personas y en el grupo en su conjunto. Sid Caesar deja-
ba que los miembros de su equipo se expresaran con toda
la libertad posible y fomentaba el estruendo creativo. Aun-
que un observador externo y el equipo directivo de la
NBC tal vez tuviera la impresin de que era un proceso ca-
tico, Caesar mantena la atencin del grupo centrada en el
objetivo: conseguir la mejor comedia posible para cada pro-
grama. Los miembros de su equipo trabajaban codo a codo
para escribir y volver a escribir la misma escena varias
veces en la misma semana en ocasiones, en el mismo da
en un esfuerzo frentico de perfeccionarla mediante prue-
bas reiteradas. Ideas, situaciones y textos iban y venan, y, aun-
que muchas de ellas eran rechazadas, una reducida seleccin
era aceptada y segua adelante. En la vorgine del brainstor-
ming, resultaba difcil concretar la paternidad de las ideas.
Esto creaba un sentimiento de respeto mutuo y unidad en
el grupo; los guionistas consideraban que pertenecan a algo
ms grande que ellos mismos. l tena pleno control, pero
nosotros tenamos plena libertad, deca el guionista Larry
Gelbart, que particip en Your Show of Shows, con respecto
al estilo de gestin de Caesar. Esta afirmacin refleja per-
fectamente lo que significa liderar un equipo virtuoso.
Con independencia de sus enfoques personales, todos los
lderes de equipos virtuosos aprovechan al mximo el tiem-
po como herramienta de gestin. En Norsk Hydro, Sunde uti-
liz el tiempo de una manera muy concreta. Dado que las
presentaciones limitaban rigurosamente su duracin a 15
minutos, los miembros del equipo utilizaban el tiempo
asignado para conseguir la mayor repercusin. Adems, el
lmite de tiempo impeda que los miembros ms agresivos
impusieran sus puntos de vista sobre los dems. Las pre-
siones de plazo eran tan acuciantes que el equipo no tena
ms eleccin de centrar su atencin en la tarea que tena entre
manos. Como afirmaba un tcnico, las claras limitaciones de
tiempo hicieron que todo el mundo fuera consciente de que
tenamos que bailar al mismo ritmo.

En todos los sectores hay siempre empresas que tratan de rea-

lizar proyectos ambiciosos, que abordan importantes cam-
bios de producto, penetraciones en nuevos mercados y
grandes reorganizaciones. Sin embargo, cuando se necesi-
ta un rendimiento espectacular, est claro que no basta con
hacer las cosas como siempre.
Si desea acabar con la mediocridad, recuerde la aleccio-
nadora experiencia del grupo de guionistas de Sid Caesar, el
equipo de West Side Story y el Equipo A de Norsk Hydro: no
dude en reunir a los mejores y dejar que sus egos se encum-
bren. Fomente un dilogo vehemente y despus est aten-
to cuando salten las chispas. Si permite que las mentes ms
brillantes de su organizacin choquen y creen, el resultado
ser excelencia autntica.
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HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
>> LA EMPRESA DE ALTO RENDIMIENTO
Los lderes de los equipos virtuosos desempean
DIFERENTES TIPOS DE FUNCIONES
y utilizan herramientas de gestin distintas
de las de los lderes de los equipos tradicionales
Equipos virtuosos. 2005 Harvard Business School Publishing Corpo-
ration. All rights reserved. Todos los derechos reservados. Este artculo ha sido
publicado anteriormente en Harvard Business Review con el ttulo Virtuoso
Teams. Referencia n.
O
2621.
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