1herramientas de La Administracion

GRANDES
Autores: Estudiantes de Administracin de Empresas

UNIMINUTO - Regional Soacha.
Docente Compilador: Micher Alexander Gonzlez M.
Las Herramientas de la Administracin Moderna
en un lenguaje claro y sencillo.
DE LA
ADMINISTRACIN
HERRAMIENTAS
+
INVESTIGACIN
Anderson Ferney Reina Gamba
Andrea Daza Aguirre
Carmen Cecilia Amaya Brand
Claudia Natalia Gomez Giraldo
Claudia Patricia Gomez Hernandez
Diego Mauricio Caucali Vasquez
Diego Andres Huerfano Moreno
Harold Ricardo Avila Ramirez
Jeimmy Katterine Urrea Cano
Jenny Carolina Londoo Angulo
Jhon Eduard Paba Castellanos
Jhon Edward Teran Cardona
John Jairo Garcia Algecira
Jose Luis Cardenas Cadavid
Karen Andrea Rodriguez Lozano
Katerine Astrid Gomez Calderon
Leidy Martinez Castillo
Lorena Mayerli Munevar Ramirez
Luz Andrea Rincon Gonzalez
Maikol Alexis Vega Acevedo
Maryuri Buitrago Arevalo
Miguel Angel Quintana Alarcon
Neny Nereidi Rodriguez Ramirez
Ramiro Valbuena Pea
Ricardo Lombana
Ronny Leonardo Neira Acosta
Sandra Liliana Rivera Lopez
Sandra Milena Valencia Fernandez
Shirley Santamaria Yara
Yeimi Lizeth Castro Ramos
Yesid Lombana Colorado
Yidid Alonso Giraldo Chavez
Yuly Marsela Quiroga Gutierrez
DOCENTE COMPILADOR
Micher Alexander Gonzalez Monroy
DISEO
Jhon Alexander Guarnizo Serrano
FUENTES
La informacin se recopilo de libros,
INTERNET, revistas entre otros, citadas
previamente en cada pagina.
IMAGENES
Las imagenes se recopilaron de libros,
INTERNET, revistas entre otros, citadas
previamente en cada pagina.
" La construccin exitosa de toda mqui-
na depende de la perfeccin de las herra-
mientas empleadas. Quien sea un maestro
en el arte de la fabricacin de herramien-
tas poseer la clave para la construccin
de todas las mquinas".
Charles Babbage
Grandes Herramientas
de la Administracin
Imagen portada: http://www.bourntec.com/
Introduccin
Alianzas estrategicas
Balanced Score Card (BSC)
Benchmarking
Business intelligence
Calidad total
Capital Intelectual
Coaching
CRM
DMAIC: Defnir, Medir, Analizar, Implantar, Controlar.
Downsizing
E commerce
Empowerment
Endomarketing
ERP (Enterprise Resource Planning)
Hoshin kanri
Insourcing
Inteligencia emocional
Joint venture
Just in time
Kaizen y las 5 s
Kanban
KM Knowledge Management
La estrategia del oceano azul
Lean thinking (pensamiento esbelto)
Matriz del BCG
Matriz PEYEA
Mentoring
Outdoor training
Outplacement
Outsourcing
Prospectiva
Reingeniera
Rightsizing
SCM Supply Chain Management
Six sigma
Teora de la restricciones (TOC Theory of Constraints)
Yield Managment
Contenido
Expresamos nuestros agradecimientos a:
A
Dios por todo lo que nos da da a da, por permitirnos creer en nosotros mismos
y as poder llevar a cabo cualquier proyecto que nos propongamos.
Al profesor Wilson Acevedo, director del programa de administracin de em-
presas, por creer en cada uno de sus estudiantes y en su excelente equipo de docentes,
al igual que por el entusiasmo, la motivacin y el apoyo constante que ha mostrado
para que proyectos como este puedan hacerse realidad.
A nuestro lder de facultad el profesor Rafael Pinzn quien hace algun tiempo
cuando apenas vislumbrbamos la idea de sacar un documento propio de la Facultad
de Ciencias Empresariales nos dio el aval para que este proyecto siguiera adelante y
pudiera ser mostrado como producto propio de nuestra facultad.
Al estudiante Jhon Guarnizo del programa de administracin de empresas
quien diseo el formato y presentacin del documento al igual que por su generosidad
en el tiempo invertido en este documento.
A cada uno de los estudiantes y docentes de la Facultad de Ciencias empresa-
riales y especfcamente del programa de Administracin de empresas de la regional
Soacha quienes con sus comentarios nos motivaron para que pudiramos obtener un
documento de estas caractersticas.
Y por su puesto a la Corporacin Universitaria Minuto de Dios por el apoyo
brindado para nuestro crecimiento personal y profesional.
Los autores y compiladores.
Agradecimientos
1
Grandes Herramientas de la Administracin
L
egalmente es la asociacin de
dos o ms personas jurdicas
con el objeto de generar -con
los aportes de cada una de ellas- pro-
yectos de distinto tipo.
Para qu sirven?
Crear ms valor para los clientes y
para los consumidores fnales.
Proporcionar un mejor servicio a
los clientes.
Introducirse en nuevos mercados.
Desarrollar nuevos productos que
respondan a las nuevas demandas
del mercado.
Conseguir un mayor poder de ne-
gociacin ante clientes o provee-
dores.
Abordar proyectos de innovacin
conjuntamente.
Compartir inversiones en comuni-
cacin para lograr una mayor no-
toriedad y fortalecer la imagen de
marca.
Incorporar recursos (humanos,
materiales o tecnolgicos) difcil-
mente asumibles de forma inde-
pendiente.
Compartir conocimiento en cuanto a:
Know-how tecnolgico y/o de
gestin.
Mercado / pas.
Compartir el riesgo de las inver-
siones.
Qu es una alianza
estratgica productiva?
Es la que permite a los participantes
crecer de diversas formas: incursionar
en nuevos escenarios, acotar riesgos,
eliminar competidores o asociarse y
lograr economas de escala.
Sus premisas bsicas son el
gana-gana, los valores compartidos y
el compromiso con el xito.
El test que mide el rendimien-
to de una alianza estratgica producti-
va consiste en comparar el todo resul-
tante de la asociacin con la suma de
las partes. Cuando el todo es superior
se comprueba la sinergia positiva de la
asociacin que se da cuando la armo-
na y la cooperacin superan a lo que
podra producir el individuo aislado.
Cules son los benefcios
que producen las alianzas
estratgicas?
Antes era para grandes empresas como
cuando Coca cola terceriz su fota de
distribucin de productos. Hoy las Py-
mes se benefcian reduciendo sueldos
y cargas sociales y accediendo a las l-
timas tecnologas.
Al separarse de la empresa,
cuando dejan ser empleados para con-
vertirse en aliados estratgicos, los es-
pecialistas no se contaminan con pedi-
dos no relacionados con su saber. Por
otro lado evitan el sntoma del especia-
lista quien tiene un martillo y todo lo
que ve le parece un clave porque com-
prenden su integracin a una cadena de
valor.
Las ventajas para ambas par-
tes es que reducen los riesgos, bajan
Alianzas estratgicas
Las alianzas estratgicas son frmulas de
cooperacin empresarial, por las que dos o
ms empresas acuerdan voluntariamente
compartir algn recurso para desarrollar
una estrategia que redunde en ventajas
competitivas para los miembros de la alianza.
2
Grandes herramientas de la administracin
sus costos, acceden a recursos ocultos
o inaccesible y desarrollan sus ventajas
competitivas.
El 25% de los ingresos de las
empresas europeas y americanas pro-
viene de las alianzas estratgicas.
Explicacin
En un entorno global y tan competitivo
como el actual, resulta necesario su-
mar esfuerzos para alcanzar los ob-
jetivos estratgicos corporativos que
persiguen prcticamente todas las em-
presas: consolidacin, rentabilidad y
crecimiento. Esta suma de esfuerzos
se consigue a travs de las alianzas, las
cuales resultan de utilidad tanto para
alcanzar los objetivos de crecimiento y
mejorar la posicin competitiva de las
organizaciones, as como para garan-
tizar la supervivencia de la empresa.
Por tanto, las alianzas son interesantes
tanto para la gran empresa como para
la pyme.
Existen distintas opciones de
cooperacin interempresarial en fun-
cin del grado de independencia que
mantenga cada aliado. De esta forma,
en las alianzas operativas el grado de
independencia de las empresas es ma-
yor que en las estratgicas y por con-
siguiente, tambin el grado de control
sobre las actuaciones a desarrollar
por la empresa. Las principales razo-
nes que llevan a las organizaciones a
buscar alianzas son: nuevos mercados,
fnancieras, tecnolgicas, comerciales,
etc.
Los procesos de alianzas se
pueden alargar en el tiempo hasta fr-
mar el acuerdo de colaboracin defni-
tivo, dado que son muchos y muy deli-
cados los aspectos a concretar. Son tres
las fases que podemos distinguir en un
proceso de alianza:
1. Aproximacin de voluntades.
2. Refexin conjunta sobre las cues-
tiones estratgicas y el protocolo de
alianza.
3. Puesta en marcha de la alianza y se-
guimiento.
Imagen 2: Eniac alianza
Imagen 2: http://www.eniac.com/alianzas.htm
3
T
radicionalmente, las empre-
sas medan su desempeo y lo
comparaban con su propio des-
empeo en el pasado. Esto daba una
muy buena indicacin de la mejora que
est logrando. Sin embargo, aunque la
empresa est mejorando, es posible
que otras empresas estn mejorando
ms, por lo que mejorar con respecto a
aos anteriores, puede no ser sufcien-
te.
El benchmarking ubica el des-
empeo de la empresa en un contexto
amplio, y permite determinar las mejo-
res prcticas.
Defnicin
Spendolini defne al Benchmarking
como "el proceso continuo y sistemti-
co de evaluar los productos, servicios o
procesos de las organizaciones que son
reconocidas por ser representativas de
las mejores prcticas para efectos de
mejora organizacional".
Tipos de Benchmarking McNair y
Liebfried identifcan cuatro tipos de
benchmarking:
Benchmarking interno: un che-
queo interno de los estndares de
la organizacin, para determinar
formas potenciales de mejorar la
efciencia.
Benchmarking competitivo: es
la comparacin de los estndares
de una organizacin, con los de
otras empresas (competidoras).
Benchmarking de la industria:
comparar los estndares de la em-
presa con los de la industria a la
que pertenece.
Benchmarking "mejor de su
clase": es la comparacin de los
niveles de logros de una organi-
zacin, con lo mejor que exista en
cualquier parte del mundo, sin im-
portar en qu industria o mercado
se encuentre.
El proceso de benchmarking supone
que las empresas estn preparadas y
dispuestas para hacer pblicas sus me-
diciones. Esto suele hacerse a travs de
un tercero, que recoge los nmeros de
diversas organizaciones, y los publican
sin identifcar a la empresa especfca.
Gracias a la bsqueda conti-
nua de mejoras, tanto en los procesos
industriales como en los comerciales,
se llegan a encontrar formas de apli-
cacin que se traducen en resultados
positivos para las empresas. Tal es el
caso del benchmarking (comparacin
referencial) que naci a partir de la
necesidad de saber cmo estn des-
empeando otras empresas para tener
informacin que sirva para mejorar los
El Benchmarking
Es una forma de determinar qu tan
bien se desempea una empresa (o una
unidad de esta), comparado con otras
empresas (o unidades).
El arte de compararse
con los mejores
Imagen 4: http://efcaciapersonal.wordpress.com/2013/06/14/haz-benchmarking-personal/
4
procesos y entrar en un amplio nivel de
competitividad.
Variables a tener en
cuenta a la hora de
realizar un benchmarking
Calidad: se refere al nivel de valor
creado de los productos para el cliente
sobre el costo de producirlos. Es muy
importante para conocer la forma en
que las otras empresas forman y ma-
nejan sus sistemas de calidad. Tambin
se puede ver el aspecto de la calidad
conforme a lo que se llama calidad re-
lativa a normas.
Productividad: es la bsqueda de la
excelencia en las reas que controlan
los recursos de entrada, y la producti-
vidad puede ser expresada por el vo-
lumen de produccin y el consumo de
recursos los cuales pueden ser costos
o capital.
Tiempo: trata sobre los lujos ms r-
pidos en ventas, administracin, pro-
duccin y distribucin, los cuales han
recibido una mayor atencin como un
factor potencial de mejora de la pro-
ductividad y la competencia.
Ventajas del
benchmarking:
Identifcar oportunidades de inno-
vacin a travs del descubrimiento
de nuevas tecnologas, ya aplica-
das en su propio sector u otros di-
ferentes.
Identifcar aquellos procesos en
los que existan diferencias signif-
cativas respecto al mejor del sec-
tor, utilizndolo como estmulo
para el cambio y como instrumen-
to de seguimiento de las mejoras
producidas.
Conocer la posicin relativa frente
a empresas del propio sector o de
otros, evitando el estancamiento y
ofreciendo diferentes alternativas.
Conocer con sufciente anteriori-
dad nuevas tendencias y direccio-
nes estratgicas y, en funcin de
stas, gestionar adecuadamente el
cambio.
Fuentes: http://benchmarkingentuempresa.blogspot.com/
http://www.portafolio.co/
http://www.degerencia.com/
Detectar cambios y tendencias en
los mercados.
Seguimiento a relaciones y desa-
rrollo de planes de colaboracin.
Desventajas del
benchmarking:
Est de moda la aplicacin del
benchmarking. Esto puede crear
expectativas en el personal, sin
que la direccin se sienta compro-
metida con los resultados.
Puede ser necesario impartir no-
ciones de tica y cuestiones lega-
les que rodean al intercambio de
informacin de trabajo entre orga-
nizaciones, especialmente compe-
tidores.
El benchmarking cuenta con la
confanza de la compaa. Esta es
la mayor resistencia a comparar
de forma efcaz los procesos de
los competidores, debido a que la
mayor parte de la informacin es
confdencial.
Imagen 4: http://www.estrategiaynegocio.com/benchmarking-ii-bench-
marking-frente-al-analisis-competitivo/
Imagen 4: Comparacin
5
E
l Balance Scorecard (BSC) o
Cuadro de mando Integral es
una herramienta que muestra
continuamente cundo una compaa y
sus empleados alcanzan los resultados
defnidos por el plan estratgico.
Tambin ayuda a la compaa
a expresar los objetivos e iniciativas
necesarias para cumplir con la estra-
tegia. Es decir es un mtodo para me-
dir las actividades de una compaa
en trminos de su visin y estrategia.
Proporciona a los gerentes una mira-
da global del desempeo del negocio.;
desde su divulgacin en 1992 por sus
dos autores Robert Kaplan y David
Norton, ha sido in corporada a los
procesos de gerencia estratgica de las
grandes corporaciones en los Estados
Unidos, ya que proporciona una es-
Balanced Scored Card o
Cuadro de Mando Integral
tructura para transformar la estrategia
en accin Permitiendo anticipar a futu-
ro, como el negocio crear valor para
los clientes esto a travs de 4 ( cuatro
perspectivas como los son: Financiera,
clientes, procesos internos y aprendi-
zaje
Perspectiva fnanciera: Aqu se
utilizan los indicadores fnancie-
ros ya que el refejo de lo que est
ocurriendo con las inversiones y el
valor aadido econmico,
Perspectiva cliente: Mide las
propuestas de valor que se orien-
tan a los clientes y mercados. Eva-
la las necesidades de los clientes,
como su satisfaccin, lealtad, ad-
quisicin y rentabilidad con el fn
de alinear los productos y servi-
cios con sus preferencias.
Procesos internos; Para alcanzar
los objetivos de clientes y fnan-
cieros es necesario realizar con ex-
celencia ciertos procesos que dan
vida a la empresa. Esos procesos
son los que identifcan los directi-
vos y ponen especial atencin para
que se lleven a cabo de una forma
perfecta, y as infuyan a conse-
guir los objetivos de accionistas y
clientes.
Perspectiva de aprendizaje, in-
novacin y mejora: Esta pers-
pectiva se refere a los objetivos e
indicadores que sirven como pla-
taforma del desempeo futuro de
la empresa, y refejan su capacidad
para adaptarse a nuevas realida-
des, cambiar y mejorar.
Ventajas de implementar
el BSC:

Contribuye a maximizar la renta-
bilidad y la creacin de valor en el
tiempo.
Ofrece a la gerencia una imagen
grfca y clara de las operaciones
del negocio.
Facilita la comunicacin y enten-
dimiento de los objetivos de la
compaa en todos los niveles de
la organizacin.
Ayuda a reducir le pueda obtener
de los sistemas de informacin, ya
que ellos, el BSC estrae lo esen-
cial.
Mide el grado de contribucin per-
sonal con los resultados de la em-
presa.
Alineacin de los empleados hacia
Compilado por Carolina Londoo
Imagen 2: http://www.oocities.org/es/jehutdonadelli/BSC/Foro/Perspectivasdelbsc1.htm
6
la visin de la empresa.
Convierte la estrategia en accin.
Logra que el objetivo sea de todos
y de todos los das.
Genera indicadores de control
efectivo.
Permite tomar decisiones oportu-
nas.
Aumenta la satisfaccin de los
clientes.
Instaura un proceso continuo de
generacin y modifcacin de es-
trategias.
Comunicacin hacia todo el perso-
nal de los objetivos y su cumpli-
miento.
Redefnicin de la estrategia en
base a resultados.
Traduccin de la visin y estrate-
gias en accin.
Integracin de informacin de las
diversas reas de la compaa.

Desventajas
Cuando la estrategia de la empresa est
todava en evolucin, es contraprodu-
cente que el CMI se utilice como un
sistema de control clsico y por excep-
cin, en lugar de usarlo como una he-
rramienta de aprendizaje.
Existe el riesgo de que sea un poco
difcil acostumbrar a los empleados al
cambio que una compaa esta expues-
ta al implementar el BSC
Importancia
Proporciona una estructura para trans-
formar la estrategia en accin. Per-
mitiendo anticipar a futuro, como el
negocio crear valor para los clientes.
adems induce una serie de resultados
que favorecen la administracin de la
compaa, al analizar los indicadores
obtenidos
Caractersticas del
cuadro de mando
Bsicamente, y de manera resumida,
podemos destacar tres caractersticas
fundamentales de los cuadros de man-
do:
1. La naturaleza de las informaciones
recogidas en l, dando cierto pri-
vilegio a las secciones operativas
(ventas, etc.) para poder informar
a las secciones de carcter fnan-
ciero, siendo stas ltimas el pro-
ducto resultante de las dems.
2. La rapidez de ascenso de la infor-
macin entre los distintos niveles
de responsabilidad.
3. La seleccin de los indicadores
necesarios para la toma de decisio-
nes, sobre todo en el menor nme-
ro posible.
En defnitiva, lo importante es estable-
cer un sistema de seales en forma de
Cuadro de Mando que nos indique la
variacin de las magnitudes verdade-
ramente importantes que debemos vi-
gilar para someter a control la gestin.
Implantacin del BSC: (Kaplan y Nor-
ton). Modelo de las 4 fases:
Fase 1: Concepto Estratgico:
Incluye misin, visin, desafos,
oportunidades, orientacin estra-
tgica, cadena del valor, plan del
proyecto.
Fase 2: Objetivos, Vectores y Me-
didas Estratgicas: Incluye obje-
tivos estratgicos, modelo cau-
sa-efecto preliminar, indicadores
estratgicos, vectores estratgicos
y palancas de valor.
Fase 3: Vectores, Metas e Iniciati-
vas: Incluye objetivos estratgicos
detallados, modelo causa-efecto
con vectores y palancas, indicado-
res estratgicos, metas por indica-
dor, iniciativas estratgicas.
Fase 4: Comunicacin, Implan-
tacin y Sistematizacin: Inclu-
ye divulgacin, automatizacin,
agenda gerencial con BSC, planes
de accin para detalles, plan de ali-
neacin de iniciativas y objetivos
estratgicos, plan de despliegue a
toda la empresa.

Fuentes: http://www.gerencie.com/balanced-scorecard.html
http://www.iue.edu.co/documents/emp/balanceScoreCard.pdf
http://www.inlac.org.co/web/images/stories/biblioteca/balance%20socrecard.pdf
7
A
barca la comprensin del fun-
cionamiento actual de la em-
presa, bien como la anticipa-
cin de acontecimientos futuros, con el
objetivo de ofrecer conocimientos para
respaldar las decisiones empresariales.
La Inteligencia de Empresas
es el concepto ms amplio del uso de
la inteligencia en las organizaciones.
Desde distintas perspectivas, la inteli-
gencia de empresas ha ido emergiendo
a partir de la contribucin de muchas
reas del conocimiento: market inte-
lligence (inteligencia de mercados),
competitive intelligence (Inteligencia
competitiva).
Business Intelligence BI o
Inteligencia Empresarial
El termino inteligencia de
negocios se refere al uso de
datos en una empresa para
facilitar la toma de decisiones.
Este concepto ha sido muy
utilizado en el mundo de la tecnologa
con distintos signifcados como inteli-
gencia de negocios, strategic foresight
Inteligencia estratgica), corporate in-
telligence (inteligencia corporativa),
vigilancia tecnolgica, prospectiva
tecnolgica, etc.
Las herramientas de inteligen-
cia se basan en la utilizacin de un sis-
tema que se forma con distintos datos
extrados de datos de produccin, con
informacin relacionada con la empre-
sa o sus mbitos y con datos econmi-
cos.
Mediante las herramientas y
tcnicas ELT (extraer, cargar y trans-
formar), o actualmente (extraer, trans-
formar y cargar) se extraen los datos
de distintas fuentes, se depuran y pre-
paran (homogeneizacin de los datos)
para luego cargarlos en un almacn de
datos.
Caractersticas
Accesibilidad a la informacin.
Los datos son la fuente principal
de este concepto. Lo primero que
deben garantizar este tipo de he-
rramientas y tcnicas ser el acce-
so de los usuarios a los datos con
independencia de la procedencia
de stos.
Apoyo en la toma de decisiones.
Se busca ir ms all en la presen-
tacin de la informacin, de mane-
ra que los usuarios tengan acceso
a herramientas de anlisis que les
permitan seleccionar y manipular
slo aquellos datos que les intere-
sen.
Orientacin al usuario fnal. Se
busca independencia entre los co-
nocimientos tcnicos de los usua-
rios y su capacidad para utilizar
estas herramientas.
Ventajas del BI
Permiten enormes ahorros de
tiempo.
Reemplazan multitud de informes.
Permiten mayor autonoma de la
direccin para bsqueda de datos.
Ahorra informes complejos que
solo se pueden realizar espordi-
camente y que son muy trabajosos.
Hacen de un informe esttico una
presentacin viva y siempre actua-
lizada.
Permite tomar decisiones rpidas y
seguras.
Analiza informacin a velocidad
del pensamiento.
Combina datos que antes solo se
hacan en Excel.
Figura 3: Relacin entre la unidad de inteligencia y las 'reas de la organizacin
Figura 3: http://www.gestiopolis.com/operaciones/norma-de-inteligencia-empresarial-plataforma-estrategica-de-la-empresa.htm
8
CALIDAD TOTAL (TQM)
Total Quality Management o
Gestin de la Calidad Total
Compilado por Yidid Giraldo Chavez
La Calidad total o gestin de calidad es una estrategia de
gestin orientada a crear conciencia de calidad en todos los
procesos organizacionales. Se le denomina total porque
en ella queda comprendida la organizacin de le empresa
globalmente considerada y las personas que trabajan en
ella. Este proceso moderno implica la participacin continua
de todos los trabajadores de una organizacin en la mejora
del desarrollo, diseo, fabricacin y mantenimiento de los
productos y servicios y que ofrece una organizacin.
T
ambien es un conjunto de la
estructura de la organizacion,
de respondabilidades, de pro-
cedimientos, de procesos y de recursos
que se establecen para llevar a cabo la
gestion de Calidad.
En que consiste:
La defnicion y ejecucion de un meto-
do de trabajo que asegure que el pro-
ducto o servicio cumplen con unas
especifcaciones previamente estable-
cidas para satisfacer las necesidades
del cliente.
Usar la calidad de productos
y servicios como un elemento estrat-
gico para aumentar el valor y la parti-
cipacin de mercado de una organiza-
cin.
Los pilares de
la Calidad Total
Orientacin al Cliente
Compromiso total
Apoyo Sistematico
Medidas
Colaboracin con
Proveedores
Mejora continua
9
P
ara el rea fnanciera, el ca-
pital intelectual representa un
esquema de valor en el futuro,
especialmente en aquellos casos donde
ciertos activos no pueden representar-
se en estados fnancieros. Los mtodos
de medicin no apuntan a aplicar va-
riables econmicas, en realidad el ms
importante para la mayor parte de los
autores e investigadores del rea, es
examinar el proceso de desarrollo del
capital intelectual que determinar su
valor.
Para algunos administradores como
Donald Kieso y Jerry Weygandt, el
concepto de capital intelectual hace re-
ferencia a activos que tienen un valor
presente de cero, pero que tiene una
posibilidad de generacin o decremen-
to de valor en el futuro.
SKANDIA, compaa de seguros y
servicios fnancieros, defne el capital
Capital Intelectual
Compilado por Leidy Martinez Castillo
intelectual como la posesin de cono-
cimientos, experiencia aplicada, tec-
nologa organizacional, relaciones con
clientes y destrezas profesionales que
dan a la empresa una ventaja competi-
tiva en el mercado.
LEIF EDVINSON, promotor del de-
sarrollo de capital intelectual mencio-
na que una gran parte del valor de una
empresa es inexplicable e incontable.
El conocimiento, la marca, innovacin
y otros activos invisibles concentran
ms creacin de valor que los factores
clsicos de produccin en la gran ma-
yora de los negocios

Las Empresas tendrn
que autoconvertirse
en Organizacin de
Especialistas
del Conocimiento
Funciones al desarrollar
el capital intelectual:
Identifcar y realzar la visibilidad
y mensurabilidad de los activos in-
tangibles.
Captar y sostener la comunidad
mediante tecnologa de compartir
conocimientos.
Cultivar y canalizar el capital in-
telectual por medio de desarrollo
profesional, entrenamiento e inter-
cambio de informacin computari-
zada.
Capitalizar econmicamente agre-
gando valor mediante la circula-
cin de conocimiento, aumento de
transferencia de destrezas y expe-
riencia aplicada.
Division del
Capital Intelactual.
Activos Fsicos: tales como herra-
mientas, equipo, inventarios, todo
aquello que representa capital real.
Activos Financieros: tal como
efectivo, seguros, cuentas, activos
que representen valor fnanciero,
aquellos medios que tienen la posi-
bilidad de adquirir activos fsicos.
Activos Intangibles: son aquellos
que representan capacidad de pro-
duccin o generacin de ingreso,
son aquellos recursos que no son
fsicos y no son fnancieros
Esta formado por:
Capital Humano: Las competencias
del personal, compuestas por los co-
nocimientos, las habilidades y la expe-
riencia de todos y cada uno de los par-
ticipantes dentro de la organizacin,
as como su capacidad de actualizar-
las, adaptarlas, compartirlas y hacerlas
productivas.
Capital Estructural: La infraestruc-
tura que incorpora, capacita y sostiene
el capital humano, adems de la capa-
10
cidad organizacional que incluye los
sistemas fsicos usados para transmi-
tir y almacenar el material intelectual.
Expresado coloquialmente, es lo que
se queda en la organizacin cuando el
capital humano se va a su casa. Es-
tos, a su vez se pueden subdividir en
tres tipos:
Capital Organizacional: Es la
inversin de la compaa en herra-
mientas, sistemas y flosofa com-
petitiva que acelera la corriente de
conocimientos a travs de la orga-
nizacin lo mismo que hacia fuera,
a los canales de abastecimiento y
distribucin.
Capital Innovacin: Es la capa-
cidad de renovacin y los resulta-
dos de la innovacin en forma de
derechos comerciales protegidos,
propiedad intelectual y otros acti-
vos intangibles; usados para crear
y llevar rpidamente al mercado
nuevos productos y servicios.
Capital Proceso: Son los proce-
sos de trabajo, tcnicas (certifca-
ciones) y programas para emplea-
dos que aumentan y fortalecen la
efciencia de manufactura o la pre-
sentacin de servicios.
Capital Clientela: El grado de fuerza
de las relaciones y de lealtad con y de
parte de los clientes de la organizacin,
reconociendo que es en este punto don-
de se inicia el fujo de caja.
11
E
l Coaching es una metodologa
que consigue el mximo desa-
rrollo profesional y personal
de las personas y que da lugar a una
profunda transformacin, generando
cambios de perspectiva y aumento del
compromiso y la responsabilidad, lo
que se traduce en mejores resultados.
Es un proceso sistemtico
que facilita el aprendizaje y promue-
ve cambios cognitivos, emocionales y
conductuales que expanden la capaci-
dad de accin en funcin del logro de
las metas propuestas.
Se trata de una disciplina emer-
gente que trabaja en la facilitacin de
los procesos de desarrollo de las per-
sonas: en la evolucin profesional, en
los trnsitos de la carrera laboral, en el
El coaching consiste en
liberar el potencial de una
persona para incrementar al
mximo su desempeo. Con-
siste en ayudarle a aprender
en lugar de ensearle.
John Withmore
Coaching
logro de objetivos, en la disolucin de
obstculos para el crecimiento perso-
nal y en la bsqueda del mejoramiento
de los niveles de rendimiento.
En mbitos organizaciona-
les, el coaching se afanza como una
poderosa herramienta que potencia
el liderazgo, facilita el desempeo y
acompaa procesos de capacitacin y
entrenamiento a los efectos de garanti-
zar la efectiva adquisicin de las com-
petencias.
El coaching es un proceso
interactivo y transparente mediante el
cual el coach o entrenador y la persona
o grupo implicados en dicho proceso
buscan el camino ms efcaz para al-
canzar los objetivos fjados usando sus
propios recursos y habilidades.
Proceso de Coaching
1. Observar.
2. Medir .
3. Toma de conciencia.
4. Determinacin de objetivos.
5. Actuar .
Ventajas
Auto conocimiento.
Capacidad de adaptacin.
Empoderamiento.
Logros.
Desventajas
Puede ser confundido con terapias
de ayuda emocional, de valora-
cin, validacin de posiciones o
como herramienta de auto ayuda.
Suele ser confundido con la Con-
sultora.
No es cuantifcable, es una inver-
sin en un ejecutivo, dar resulta-
dos a largo plazo.
En el 2004, el Executive Coaching
Forum emiti la defnicin siguiente:
El coaching ejecutivo es un proceso
de desarrollo de liderazgo experien-
cial e individual que construye una
capacidad de lder para alcanzar a
corto o largo plazo las metas organi-
zacionales. Se lleva a cabo mediante
una interaccin, uno a uno, coach
ejecutivo y coachee (directivo), mane-
jando datos de mltiples perspectivas
y basado en la confanza y respeto
mutuo. La organizacin, el directivo y
el coach ejecutivo trabajan asociados
para alcanzar el mximo resultado.
En coaching se parte del nivel actual,
del aqu y ahora, apoyndose en los
puntos fuertes e intentando mejorar al
mximo. Sobre los puntos fuertes se
crece siempre, las debilidades suponen
demasiado esfuerzo para crecer muy
poco. Alonso (2010).
Fuentes: Alonso M &, Calles A. Revista Mentoring y Coaching Universidad y empresa No. 3. 2010, 87-99
http://www.lider-haz-go.info/que-es-coaching/
Compilado por Yesid Lombana Colorado
12
Su principal objetivo es tratar de reco-
pilar toda la informacin posible acer-
ca del cliente para as lograr que los
productos o servicios ofrecidos satis-
fagan completamente sus necesidades.
Para el logro de este propsi-
to existe una herramienta o Software
el cual se crea para apoyar la gestin
del CRM, pues este recopila toda la in-
formacin que la compaa considere
necesaria tanto a nivel interno como
externo, siendo muy importante y de
gran ayuda para la toma de decisiones
ya que contiene datos tanto histricos
como actuales en cuanto a clientes,
productos ofrecidos, niveles de ventas
y dems que la compaa considere ne-
cesarios.

Metodologa de un CRM
Se basa en utilizar la tecnologa para
organizar, automatizar y sincronizar
los procesos de negocio, principalmen-
te actividades de ventas, de comercia-
lizacin, de servicio al cliente y sopor-
te tcnico.
Objetivos del CRM
Encontrar atraer y ganar nuevos
clientes
Retener los clientes actuales de la
compaa
Atraer clientes antiguos.
Reducir costos de marketing y ser-
vicio al cliente.
Mdulos del CRM
Modulo de Ventas: Se encuentra en el
equipo de ventas de la compaa para
gestionar y ejecutar todos los procesos
de pre-venta. Pero pueden tener acce-
so aquellos departamentos que requie-
ran de este tipo e informacin. Dando
como resultado un proceso centraliza-
do y organizado.
Modulo de Servicios: Ayuda en to-
das las actividades relacionadas con
el servicio al cliente, datos histricos
y actuales que son de gran ayuda para
diferentes reas que requieren este tipo
de informacin para la generacin de
informes o proyecciones.
Modulo de Marketing: Agrupa a
clientes en base a criterios especfcos
estructurados por la compaa, Una de
sus principales caractersticas es que
se usa para calcular el impacto que ha
generado en los clientes las campaas
publicitarias y todo lo relacionado al
producto o servicio ofrecido por la em-
presa.
Evolucin del CRM
Procesos
Acceso a Informacion

Pasado Futuro
Alta Gerencia Todas las
reas
CRM
Customer Relationship Managemen
Compilado por Karen Andrea Rodrguez Lozano
E
s una estrategia de negocio
orientada a la fdelizacion de
clientes. Permitiendo a todos
los empleados de una compaa dispo
ner de informacin actualizada sobre
los mismos, con el objetivo de opti-
mizar la relacin entre la empresa y el
cliente, adems, ayuda a conocer todos
los diferentes puntos de contacto con
los cuales el cliente interacta en la
empresa.
Esttica
Dinmica
Lineal
Adaptable
Inefciente
Asequible
Imagen 5: http://erikariosm.blogspot.com/2013/09/crm-erp-scm-bi.html
13
Importancia
Toda empresa que busque una expan-
sin y crecimiento debe formular un
proyecto de CRM, esto implica que
las relaciones con los clientes pueden
ser administradas, pues la principal ca-
racterstica de esta herramienta es que
busca desarrollar ventajas competiti-
vas a travs de cada experiencia vivida
con cada cliente.
Por otra parte una de las gran-
des ventajas del CRM es que diferen-
cia a una compaa de sus competido-
res. Pues es una valiosa estrategia de
negocios, la cual se basa en el cliente.
Cmo Implementar el
CRM en la Compaa?
Para generar un ptimo y efciente
CRM es importante tener en cuenta
una serie de pasos tanto a nivel general
como de departamentos.
1. Defnir el Plan de Negocios: Def-
nir que se pretende alcanzar y que
se necesita para incrementar la sa-
tisfaccin de los clientes.
2. Formar un equipo de trabajo id-
neo para el manejo del nuevo pro-
yecto.
3. Evaluar el proceso de Ventas:
destinar el tiempo necesario para
la planifcacin y ejecucin del
proyecto.
4. Seleccionar el proveedor ade-
cuado: Es necesario que estos co-
nozcan lo que la empresa pretende
alcanzar con la implementacin
del software, para que as los re-
sultados correspondan a lo planea-
do.
5. Defnir un plan adecuado de ca-
pacitacin: los trabajadores que
requieran el uso del CRM deben
ser comunicados durante el proce-
so de implementacin, para que
de esta manera todos conozcan su
funcionamiento e importancia.
Un factor clave para el xito de una
compaa es la relacin con el clien-
te, la misma aumenta los ingresos y la
calidad de servicios de la compaa,
permitiendo tener un manejo centrali-
zado de la informacin, para promover
y simplifcar este proceso se utilizan
estrategias de CRM efectivas.
14
E
s una estrategia de gestin de
negocio que mejora el proyec-
to existente. Tiene cinco pasos:
defnir, medir, analizar, control,) es la
metodologa de mejora de procesos
usado por Seis Sigma, y es un mto-
do Iterativo que sigue un formato es-
tructurado y disciplinado basado en
el planteamiento de una hiptesis, la
Realizacin de experimentos y su sub-
secuente evaluacin para confrmar o
rechazar la hiptesis previamente
Planteada (Mc Carty et al.,
2004). Por su parte, la simulacin de
eventos discretos es una herramienta
valiosa para La mejora del desempeo
de sistemas ya que los modelos usados
se caracteriza por tomar en considera-
cin no solo las interacciones que las
diferentes entidades presentan entre s,
sino tambin la variabilidad e incerti-
dumbre de los procesos.
Cada paso en la metodologa se enfoca
en obtener los mejores resultados posi-
bles para minimizar la posibilidad de
error.
Defnir: Se refere a defnir los reque-
rimientos del cliente y entender los
procesos importantes afectados.
Medir: El objetivo de esta etapa es
medir el desempeo actual del proceso
que se busca mejorar. Se utilizan los
CTQs para determinar los indicadores
y tipos de defectos que se utilizarn
durante el proyecto.
Analizar: En esta etapa se lleva a cabo
DMAIC
MEDIR, ANALIZAR PLANEAR, IMPLANTAR Y CONTROLAR
Compilado por Ricardo Lombana
el anlisis de la informacin recolecta-
da para determinar las causas raz de
los defectos y oportunidades de mejora.
Mejorar: Se disean soluciones que
ataquen el problema raz y lleve los
resultados hacia las expectativas del
cliente. Tambin se desarrolla el plan
de implementacin.
Controlar: Tras validar que las so-
luciones funcionan, es necesario im-
plementar controles que aseguren que
el proceso se mantendr en su nuevo
rumbo.
Ventajas
Da un nuevo enfoque familiar con
las herramientas.
Pone en prioridad al cliente y la
medicin.
Crea un enfoque consistente.
Ofrece ambos procesos, el de me-
jora continua y el de diseo o re-
diseo.
15
Forma de reorganizacin o
reestructuracin de las
empresas mediante la cual
se lleva a cabo una mejora
de los sistemas de trabajo,
el rediseo organizacional y
el establecimiento adecuado
de la planta de personal para
mantener la competitividad.
E
n estricto sentido signifca una
reduccin de la planta de per-
sonal, pero, en general expresa
una serie de estrategias orientadas al
Rightsizing (logro del tamao organi-
zacional ptimo) y/o al rethinking (re-
pensar la organizacin).
El downsizing es un tipo de
reorganizacin o reestructuracin de
las organizaciones a travs de la cual
se lleva a cabo la mejora en los siste-
mas de trabajo, el rediseo de la orga-
nizacin en todos sus niveles y la ade-
cuacin del nmero de empleados para
mantener competitivas a las organiza-
ciones.
El trmino tiene dos interpre-
taciones. En el sentido estricto, signi-
fca reduccin de la fuerza de trabajo.
En el sentido amplio, expresa un con-
junto ms diverso de estrategias como
el rightsizing y el rethinking, y no ne-
cesariamente una reduccin laboral, ya
que por lo general sta, como estrate-
gia aislada, es inefcaz e inclusive per-
judicial. El downsizing se emplea has-
ta volverse comn tanto a los sectores
pblicos como a los privados.
A pesar de que las presiones
econmicas, fscales y polticas son la
causa inmediata por la cual se decide
llevar a cabo el downsizing, el hecho
es que los cambios tan rpidos en el
ambiente gubernamental y de negocios
son la razn de fondo por la que se rea-
lizan estas medidas.
Se debe ser cuidadoso en la
ejecucin de medidas de downsizing,
pues son decisiones que afectan pro-
fundamente la vida y la productividad
de los individuos, sobre todo cuando
se lleva a cabo una disminucin en la
fuerza laboral. Las medidas de downsi-
zing son clasifcadas en dos enfoques:
el reactivo y el estratgico o proactivo.
Para que sirve?
En el primer enfoque, las personas que
toman las decisiones adoptan una ac-
titud de reaccin ante las fuerzas del
cambio. Cuando esto sucede, por lo
general le sigue una serie de conse-
cuencias predecibles, atravesando por
periodos de crisis, reduccin laboral
sin un diagnstico previo y un ambien-
te de trabajo trastornado. Los daos
son costosos, y tienen implicaciones
negativas severas en la efciencia orga-
nizacional.
El enfoque estratgico o
proactivo evita la secuencia reactiva.
Aunque los cambios a corto plazo en el
enfoque reactivo son menos bruscos,
en el proactivo se producen resultados
y efectos ms rpidamente. El down-
sizing estratgico es ms complejo, ya
que involucra un criterio mltiple para
la toma de decisiones en la seleccin
y confguracin de las estrategias a se-
guir e implic a un replanteamiento (re-
thinking).
Para adoptar medidas de downsizing
estratgico, se sugieren los siguientes
preceptos:

El uso de un marco sistemtico de
trabajo y una metodologa, ms
que un enfoque no estructurado en
el desarrollo de medidas de down-
sizing.
Determinar si el downsizing va a
dirigirse hacia los procesos o a ve-
rifcar si se est alcanzando de ma-
nera adecuada los objetivos esen-
ciales de la organizacin (en este
caso, puede efectuarse un cambio
en la misin, en los procesos de
trabajo, o un cambio en el nmero
de trabajadores)
Revisar las condiciones en las que
se va a llevar a cabo el downsizing,
as como las herramientas que se
emplearn para realizarlo.
Desarrollar un plan de adminis-
tracin del cambio con una visin
clara especialmente de la visin
futura de la empresa y de la iden-
tidad organizacional y los pasos
especfcos para llevarlo a cabo.
Defnir un plan para mantener
y mejorar el desempeo organi-
zacional durante y despus del
downsizing.
Downsizing
Compilado por Katherin Gomez
16
Considerar cmo el proceso de
planeacin del downsizing involu-
crar a los empleados, los sindica-
tos y los clientes (o en su caso a los
ciudadanos, en planes en el sector
pblico).
Generar escenarios alternativos
basados en una gama de supues-
tos distintos sobre variables cla-
ve e impredecibles, considerando
los costos y desarrollar un plan a
implementar segn las estrategias
elegidas.
Identifcar la gente que ser afec-
tada.
Se requiere despedir personal o
mejor capacitarlo de nuevo? Qu
se puede rescatar? Cules son los
requerimientos del nuevo perso-
nal?
El downsizing puede ayudarse de otras
herramientas, ya sea de diagnstico, de
personal, de reestructura de la organi-
zacin o algunas otras de las ya men-
cionadas. Aunque el downsizing pue-
de ser un arma de doble flo: se busca
la efciencia de la organizacin ante
cambios rpidos cualquiera que sea su
magnitud, pero se debe ser cauteloso
en el proceso de implantacin pues
podra generar situaciones ms perju-
diciales que benfcas.
Tipos de Downsizing
Reactivo: Se responde al cambio, a
veces, sin un estudio acucioso de la si-
tuacin. Los problemas que se derivan
de esta posicin suelen ser predecibles:
reduccin de la planta de personal slo
por respuesta, sin un diagnstico ade-
cuado, ambiente y clima laboral in-
adecuado, daos son costosos y alto
impacto negativo en la efciencia de la
empresa.
Proactivo: Es un proceso de antici-
pacin y preparacin para eventuales
cambios en el entorno, este tipo de op-
cin posibilita resultados y efectos ms
rpidamente y requiere de criterios es-
tratgicos basados en la idea de repen-
sar la empresa.
Utilizacin de un marco sistem-
tico de trabajo y una metodologa
adecuada.
Determinacin acerca de si el
downsizing va a dirigirse hacia los
procesos o hacia una verifcacin
de los objetivos de la empresa.
Defnicin del marco y condicio-
nes en las que se va a llevar a cabo
el downsizing.
Establecimiento de las herramien-
tas que se emplearn.
Desarrollo de un plan de adminis-
tracin del cambio.
Defnicin de un plan para mante-
ner y mejorar el desempeo duran-
te y despus del downsizing.
Considerar a quienes afectar el
proceso de downsizing.
Determinar la profundidad del
ajuste y el tiempo disponible para
ello.
Determinacin de los puestos y
tareas a eliminar, fusionar o rede-
fnir.
Ventajas
Disminucin de costos al reducir
algunos departamentos que inte-
graban la empresa y que ya no son
necesarios.
Organizaciones ms fexibles y li-
geras.
Fuentes: Cameron, Kim S, Freeman, Sarah J, Mishra, Aneil K. Downsizing and redesining organizations
New York: Oxford University Press, 1995. Autor: Luis Pavisich egocentrico@cotas.net
http://www.angelfre.com/ultra/contabilidad/downsizing.html
17
Es la compra y venta de
productos o servicios por
medio electrnico ya sea
INTERNET u otras fuentes
informativas
D
icho trmino se utilizaba para
realizar transacciones median-
te medios electrnicos como
el intercambio de datos y posterior a
los aos 90 con la llegada del internet
se utilizo como venta de bienes y ser-
vicios en un mercado web con pago en
tarjeta de crdito.
El mercado web ha crecido
proporcionadamente gracias a Inter-
net, dentro de este mercado se puede
encontrar mucha variedad y se innova
cada da de acuerdo a las exigencias
comerciales.
Este comercio se da se da entre
la compra y venta de algn producto
o servicio entre personas y empresas,
pero en este mercado se refeja la ad-
quisicin de artculos virtuales como
software y muchos de sus derivados.
Este comercio se da tambin a
conocer como B2B (Business to busi-
ness) y est abierto para todo aquel que
quiera realizar intercambio de materias
primas o mercancas o en algunos as-
pectos a personas pre-califcadas.
Ventajas
Mejoras en la distribucin: el estar
en un mercado diferente y a gran esca-
la hace que los costos de distribucin o
ventas tienden a cero y los productos
pueden entregarse de inmediato, redu-
Commerce o
Comercio Electrnico
Compilado por Jhon Paba
ciendo de manera progresiva la necesi-
dad de intermediarios.
Comunicaciones comerciales por va
electrnica: Generalmente las empre-
sas informan a sus clientes sobre es-
tas mismas mediante una pgina web,
aparte de sus productos o servicios, y
de esta manera fdelizan a sus clientes
ya que se encuentran disponibles para
ellos las 24 horas del da.
Benefcios operacionales: El uso em-
presarial en la Web reduce errores,
tiempo y sobrecostos en el tratamiento
de la informacin. Muchos proveedo-
res disminuyen sus costos al acceder
de manera interactiva a bases de datos
y adquirir oportunidades en las ofertas,
enviar stas por el mismo medio, y por
ltimo, revisar de igual forma las auto-
rizaciones.
Facilidad para fdelizar clientes: En
el portal web de la compaa estos
mismos pueden plantear inquietudes,
levantar requerimientos o simplemen-
te hacer comentarios con relacin a los
productos o servicios de la misma, y
de esta manera realizar intervenciones
para lograr la fdelizacin de los clien-
tes, y aumentar la compra de produc-
tos y servicios, para incrementar la
cobertura en el mercado.
Desventajas
Como cliente
Realizar negociaciones con em-
presas y supuestos conocidos
Tener un canje antes de obtener un
merecido brochure y tener la inte-
raccin necesaria con la empresa
Como empresario
No estar al tanto de los clientes y
sus requerimientos
Proporcionar malos pedidos o en
forma desordenada
No actualizar la pagina web para
informar constantemente a los ac-
tuales y futuros clientes
Caractersticas
Ubicuidad: Ya que la tecnologa la
podemos encontrar en todos lados y
el mercado se extiende ms all de los
lmites tradicionales, se elimina de una
ubicacin temporal y geogrfca.
Riqueza: Es posible transmitir mensa-
jes de video, audio y texto. As se dan
a conocer expectativas que ya se tienen
conforme a lo que se brinda.
Densidad de la informacin: La tec-
nologa reduce costos de la informa-
cin y eleva la calidad.
Personalizacin/adecuacin: Se pue-
den entregar mensajes personalizados
a individuos y grupos. Esta personali-
zacin hace que cada persona se sienta
nica con la empresa.
18
S
u signifcado en espaol deriva
de las palabras potenciar, poder,
capacitar y permitir, entre otras.
Abarca todas las reas de la empresa,
desde recursos y capital, hasta ventas
y mercadotecnia. A travs de esta he-
rramienta de "empoderamiento", la or-
ganizacin le otorga a sus trabajadores
la tecnologa e informacin necesaria
para que hagan uso de ella de forma
ptima y responsable, alcanzando de
Es un proceso estratgico
que busca una relacin de
socios entre la organizacin y
su gente, aumentar la
confanza responsabilidad
autoridad y compromiso para
servir mejor al cliente.
Empowerment
esta manera los objetivos propuestos.
En el marco de esta nueva flo-
sofa empresarial, el lder de la organi-
zacin delega poder y autoridad a sus
empleados. La toma de decisiones ya
no depende de una sola persona, sino
que los trabajadores poseen la autori-
dad, crtica y responsabilidad necesa-
rias para llevar a cabo sus labores coti-
dianas.
Con esta nueva herramienta
se le da la oportunidad al empleado de
dar lo mejor de s, de obtener un mayor
rendimiento en el plano humano y pro-
fesional, de que sea dueo de su propio
trabajo; reemplazando el modelo je-
rrquico de impartir rdenes, ejercido
desde el nivel ms alto de la empresa,
e impulsando de forma estratgica el
trabajo en equipo.
Por qu darle mayor
poder al empleado?
En algunas ocasiones, este modelo pu-
diese no ser adaptado por algunos ge-
rentes, por aquello de que "mi lideraz-
go no me lo quita nadie". Sin embargo,
la misin de stos ser determinar una
serie de lmites bien defnidos, antes de
delegar autoridad en sus subordinados.
A continuacin detallamos algunas
ventajas de otorgar mayor poder a los
empleados:
Se impulsa la autoestima y la con-
fanza
El personal participa en la toma de
decisiones
Se puede medir el rendimiento de
los empleados
El trabajo se convierte en un reto,
no en una carga
Se reconoce a las personas por sus
ideas y esfuerzos
Los trabajadores tienen mayor
control sobre su trabajo
Antes de otorgarle mayor capacidad
y potestad al personal para decidir en
nombre de la empresa, los gerentes de-
ben conocer bien a sus trabajadores (si
es posible, por medio de indicadores
o focus groups), las relaciones deben
ser respetuosas, efectivas y slidas; los
roles deben estar bien defnidos y debe
existir un alto nivel de disciplina en to-
dos los departamentos; el compromiso
debe ser promovido por los lderes y se
deben asignar responsabilidades.
Organizacin de
empowerment
Desde el principio de los setenta las
organizaciones en todo el mundo em-
pezaron a reemplazar su estructura tra-
dicional por un mayor compromiso y
alta involucracin del personal.
La estructura tradicional est hecha en
forma de pirmide, en donde las fun-
ciones son altamente especializadas,
sus lmites son claras y hay un control
de los supervisores para asegurar que
el trabajo sea rpido y consistente, en
conclusin la gente que ocupa la punta
de la pirmide es la gente que planea
y piensa mientras que los niveles ms
bajos son los hacen el trabajo.
La estructura de involucracin del per-
sonal y un mayor compromiso est en
forma de circulo o de red por que pue-
de verse como un conjunto de grupos
o equipos coordinados trabajando en
funcin de un mismo objetivo.
19
Caractersticas
El cliente esta en el centro.
Se trabaja en conjunto cooperando
para hacer lo que se debe.
Comparten responsabilidad, habi-
lidad y autoridad.
El control y la coordinacin vienen
a travs de continua comunicacin
y decisiones.
Los empleados y el gerente tienen
capacidad para trabajar con otros.
Hay pocos niveles de organiza-
cin.
El poder viene de la habilidad de
infuir e inspirar a los dems no de
su jerarqua.
Las personas se manejan por si
mismas y son juzgados por el total
de su trabajo el enfoque es hacia
el cliente.
Los gerentes son los que dan ener-
ga proveen las conexiones y dan
empowerment a sus equipos.
El camino hacia
empowerment
Es necesario defnir las funciones con
claridad antes del proceso de transfor-
macin y durante este. Las organiza-
ciones necesitan entre quince meses y
cinco aos para completar las etapas
de empowerment y se necesita un alto
nivel de ayuda, compromiso y apoyo
para llevar a cabo el proyecto.
Durante el desarrollo de empowerment
habr tropiezos que pueden ser previ-
sibles, no debemos estancarnos por los
problemas si no enfrentarlos y resol-
verlos, uno de estos tropiezos son:
1. Inercia: difcultad en decidirse a
empezar.
2. Dudas personales: creer que usted
no es capaz, ni puede crear en su
lugar de trabajo.
3. Ira: echarle la culpa a los dems
por tener que pasar por todo esto.
4. Caos: se ven tantas formas de lle-
gar al fnal que uno se pierde en el
camino.
20
P
ara establecer un concepto claro
de endomarketing resaltaremos
un poco la defnicin de Marke-
ting como herramienta de la adminis-
tracin que analiza la gestin comer-
cial de las empresas con el objetivo de
captar, retener y fdelizar a los clientes
a travs de la satisfaccin de sus nece-
sidades.
Recordemos que uno de los
propsitos nico y comn en las or-
Endomarketing
Compilado por Neny Rodriguez
Los trabajadores de una organizacin desde el obrero raso,
hasta el ms alto ejecutivo deben ser vistos y tratados como
clientes internos, pues son ellos, el motor de las actividades
productivas, administrativas y de servicios que adelante la
empresas. De la percepcin que los empleados tengan de la
compaa y de la forma como se sientan en la misma, se deri-
van entre otros aspectos, las relaciones que establezcan con
los clientes externos. (Administracin M&M). En trminos
generales el Endomarketing implementa al interior de las orga-
nizaciones estrategias y acciones propias del marketing para
seducir y cautivar a sus clientes internos.
ganizaciones es el de crear y preser-
var sus clientes externos, los actuales
clientes de sus productos y los clientes
potenciales que defnen el mercado
objetivo de la compaa pero el en-
domarketing es una herramienta de la
administracin conocida e identifcada
como una estrategia de venta interna
de la empresa, recordemos que una es-
trategia es el conjunto de acciones que
ejecutamos para lograr un fn en espe-
cfco. A continuacin se pretende dar
a conocer cul es su aplicacin.

Qu es Endomarketing
El endomarketing (o marketing inter-
no) constituye un proceso de gestin
orientado a vender la empresa a sus
propios trabajadores con el objetivo
de comprometerlos, de incrementar su
lealtad y de aumentar su rendimiento es
decir, tiene como objetivo incrementar
el grado de compromiso y lealtad que
los trabajadores tienen con la empresa
al considerar que sus sugerencias son
escuchadas y sus necesidades tenidas
en cuenta ya que colaboradores satis-
fechos producen clientes satisfechos.
El marketing interno o endomarketing
bien administrado puede potenciar este
objetivo.
Objetivos
Cumplir con los procesos principales
de gestin, el primero es aquel que se
encuentra relacionado con las actitu-
des.
La satisfaccin en el puesto de
trabajo: Se puede defnir como la
actitud general de un individuo
hacia su trabajo. Una persona con
un alto nivel de satisfaccin en el
puesto tiene actitudes positivas
hacia el mismo; una persona que
est insatisfecha con su puesto tie-
ne actitudes negativas hacia l y lo
manifesta hacia el cliente externo.
Involucramiento con el cargo: Re-
presenta el grado de compromiso
como gestor de soluciones que tie-
Fuentes: Visin Consultoria empresarial, Universidad de la Sabana.
Imagen: http://quemundo.bligoo.com.ve/atencion-al-cliente-como-valor-anadido-en-tiempos-de-revolucion
21
ne el colaborador desde su puesto
de trabajo.
El compromiso organizacional: Se
refere a cuan comprometido estn
los colaboradores con la compaa
respecto a los objetivos y al logro
de las metas establecidas por la or-
ganizacin.
Cumplir con los procesos principales
de gestin, el segundo es aquel que se
encuentra relacionado con las comu-
nicaciones.
La comunicacin: Al usar y de-
sarrollar los canales de comunica-
cin que la empresa posee ejem-
plo: Intranets, boletines, redes
sociales, reuniones etc.
La integracin: Hace referencia
al trabajo de cada una de las per-
sonas que forman la empresa es
una herramienta importante para
el desarrollo de la empresa.
La motivacin: El recurso huma-
no debe ser motivado, este es un
factor muy importante para lograr
los objetivos internos de la empre-
sa y tambin el recurso humano
debe ser dotado de herramientas
para poder desempear el trabajo.
Es por ello que debemos resaltar
la importancia del endomarketing
herramienta que se origina al inte-
rior de las compaas y que pro-
mueve al logro de este objetivo.
Ventajas
La Productividad y rentabilidad
incrementan.
La Disminucin de la rotacin de
empleados.
El Ambiente de trabajo que poten-
cie la generacin de nuevas ideas.
Equipo de trabajo slido, implica-
do, motivado y colaborativo.
22
E
nfoque gerencial de Admi-
nistracin por polticas, que
busca mediante un proceso
participativo, establecer, implementar
y posteriormente auto controlar los
objetivos fundamentales de la organi-
zacin originados desde la alta geren-
cia, al igual que garantiza los medios
correspondientes y los recursos nece-
sarios que aseguran que dichos objeti-
vos sern alcanzados en todos los otros
niveles de la organizacin.
Caractersticas
El sistema fja a partir del plan estrat-
gico a largo plazo, los objetivos y po-
lticas estratgicas, administrativas y
operativas anuales de la alta direccin
y luego implantarlas a toda la organi-
zacin para que cada departamento de-
fna la forma y metas particulares con
que cada uno de ellos va a contribuir al
logro de esos objetivos.
En este contexto, poltica sig-
nifca unos objetivos y unos medios
para lograrlos.
La implementacin o desplie-
gue es el proceso por medio del cual
toda la organizacin conoce, participa
y trabaja en el cumplimiento de los
planes estratgicos. Alinea la organi-
zacin con cambios del ambiente ex-
terno. Traduce los retos en un pequeo
conjunto de brechas estratgicas que
deben cerrarse movilizando a toda la
organizacin para cerrarlas, utilizando
el ciclo PHVA.
Este es un proceso gerencial
destinado a asegurar el xito del ne-
gocio a partir de estructurar el planea-
Hoshin Kanri
Compilado por Jhon Jairo Garcia Algecira
miento y el control de la gestin, al-
rededor de las cuestiones crticas del
mismo. Algunas de sus caractersticas
principales son:
Soportar un sistema de planea-
miento capaz de relacionar efecti-
vamente los planes de largo plazo
o estratgicos con el plan anual y
con el seguimiento de los procesos
fundamentales que hacen al da a
da de la empresa.
Concentrarse en los pocos objeti-
vos crticos para el xito. Integrar
la calidad en la gestin empresa-
rial.
Incorporar los indicadores fnan-
cieros del negocio y relacionarlos
con las mediciones fundamentales
de los procesos.
Generar una interaccin progresi-
va entre los distintos niveles alre-
dedor de cmo se alcanzarn los
objetivos y qu se deber medir
para asegurar el cumplimiento, por
medio de un dilogo de doble va.
Hacer evidente la contribucin real
de las personas al cumplimiento de
los objetivos a nivel individual y
organizacional.
Asegurar el progreso a travs de
revisiones peridicas. Asignar cla-
ramente las responsabilidades en
relacin con las metas y los pro-
cesos.
Comunicar a todos dentro de la
empresa las polticas de la compa-
a.
El Hoshin Kanri una serie de sistemas,
Fuentes: http:/www.degerencia.co/que_es_el_hoshin_kanri
23
formularios y reglas que impulsan a
los trabajadores a analizar situaciones,
crear planes de mejoramiento, llevar
a cabo controles de efciencia y tomar
las medidas necesarias, resultando
como benefcio principal el que todos
enfocan sus esfuerzos hacia los aspec-
tos claves para alcanzar el xito.
Es una herramienta gerencial
destinado a asegurar el xito de un ne-
gocio a partir de integrar la administra-
cin de los procesos fundamentales del
mismo (la supervivencia actual) con
el Plan Estratgico y el Plan Anual (la
viabilidad futura). Integra la calidad a
la gestin empresaria a la vez que con-
duce a enfocar los procesos verdadera-
mente crticos
En sntesis, es un mtodo que
conjuga toda la energa organizacional
para dar efectivamente las respuestas
necesarias hoy que permitan atender
las necesidades presentes y las futuras
de la empresa, utilizando toda la poten-
cialidad humana
Ventajas
El Hoshin Kanri se fundamenta en las
polticas de la organizacin y en eso
estriba su principal caracterstica.
Permite establecer una estructura siste-
mtica y efectiva para divulgar las po-
lticas generales a largo y corto plazo,
que parte desde la alta gerencia y cubre
la parte administrativa y operativa, lo
cual asegura su cumplimiento.
Los conceptos de participacin y com-
promiso de los empleados se convier-
ten en realidad, y stos se sienten parte
activa e importante en las funciones
gerenciales de la empresa.
Contribuye en al desarrollo del recurso
humano porque:
Cada departamento defne su papel
y responsabilidad
Cada gerencia crea ideas para el
logro de los objetivos y as, preci-
sa auto motivarse para el logro de
objetivos ms altos.
Cada gerencia se da cuenta del
estado permanentemente de sus
logros.
Al implantarse, la capacidad de
predecir y de responder a cambios
se mejora.
Proceso
Una vez defnidos los objetivos estra-
tgicos anuales, el procedimiento es el
siguiente:
1. Se defnen las estrategias (activi-
dades bsicas) necesarias para lle-
var a cabo el objetivo.
2. Se descomponen de acuerdo con la
estructura organizacional.
3. Se distribuyen los subelementos
de las actividades a las diversas
reas de la organizacin.
4. Cada rea determina sus metas y
debe trazar y desarrollar los planes
para lograr los objetivos asigna-
dos.
De esta forma, los planes son transmi-
tidos a los niveles inferiores de la or-
ganizacin descomponindose en cada
nivel de la jerarqua hasta que alcancen
el punto donde las acciones a ejecutar
aparezcan con claridad.
Al defnir las acciones se deben tener
en cuenta los siguientes aspectos:
Se debe establecer la diferencia
entre lo que debe hacerse y lo que
sera agradable o ideal hacer. Los
recursos son limitados y es impo-
sible hacer todo lo que nos gustara
que se hiciera.
Aclarar las restricciones sobre los
recursos disponibles (personas,
dinero, materiales y equipo) e in-
vestigar los mtodos factibles bajo
esas restricciones. El mtodo que
se considere ms factible, despus
de varias evaluaciones, ser el que
se implemente.
Se deben disear los mtodos de
seguimiento para verifcar y eva-
luar si las acciones se estn eje-
cutando y son efectivas o para
incorporar los ajustes que sean ne-
cesarios.
Se debe buscar un buen balance
entre las metas y los recursos. Es
contraproducente fjar unas metas
inalcanzables por falta de recursos.
Los recursos materiales son gene-
ralmente limitados, pero las capa-
cidades humanas no lo son. Como
el mejoramiento siempre es posi-
ble, se debe buscar constantemen-
te el desarrollo de las capacidades
de las personas.
24
El Insourcing o internaliza-
cin tambien hace referencia al hecho
de que las empresas busquen entre sus
empleados los candidatos para llenar
vacantes disponibles o para completar
un trabajo en vez de contratar a un pro-
veedor externo.
A diferencia de la terceriza-
cin de servicios, el Insourcing agrega
funciones adicionales a las responsabi-
lidades de un grupo de personas, redu-
ce el gasto de contratacin de un pro-
veedor de servicios y reduce el tiempo
y dinero invertidos en la capacitacin
y acoplamiento de un nuevo empleado
recin reclutado.
Razones para utilizar
Insourcing
El trabajo realizado in-house po-
see mayor velocidad de ejecucin
ya que el personal es ms sensible
y consciente de los requerimien-
tos de los productos o servicios
que ofreces con tu marca. Con el
Outsourcing toma tiempo y dinero
poner en contexto detallado sobre
las necesidades del negocio y del
cliente.
El Insourcing puede generar una
elevacin de los salarios, pero es
una inversin que a mediado y a
largo plazo resulta ms barato que
contratar consultores y/o provee-
dores externos, pasar por periodos
de prueba y error y generar docu-
mentacin a partir de este hecho.
Permite tener un mayor control y
seguimiento sobre la productivi-
dad de la efectividad de los em-
pleados y equipos.
Permite capacitar a los empleados
a un nivel defnido para que consi-
gan metas mucho ms especfcas
a partir de la especializacin de sus
habilidades.
Reduce la rotacin del personal,
se les hace partcipes de proyectos
especfcos y se conoce de manera
ntima los problemas que suelen
aparecer.

Benefcios del Insourcing
Las tareas se ejecutan ms rpidamente.
Las personas implicadas en la ta-
rea conocen mejor lo que hay que
hacer ya que estn implicadas en la
empresa y pueden hacerlo mejor y
ms rpido.
Los trabajadores conocen la misin,
visin y valores de la empresa.
No hay intermediarios.
Se pueden controlar y optimizar
mejor los costos.
La empresa sabe exactamente lo
que se hace en cada momento.
Se tiene un mayor control y se-
guimiento del proceso, la produc-
tividad y todo lo implicado en las
funciones a desarrollar.
Los empleados se sienten implica-
dos con proyectos de la empresa.
Los empleados pueden sentirse
ms motivados.
Se puede reconocer capacidades
ocultas hasta ahora de los trabaja-
dores.
Puede que haya que subir los sala-
rios, pero no hay que pagar a nadie
de fuera.
Se pueden hacer funciones segn una
responsabilidad social corporativa.
Mayor retorno de inversin
Minimiza la posibilidad de fracaso
y maximiza las posibilidades com-
petitivas.
Por supuesto, no es recomendable
cargar a un mismo trabajador con
todas estas funciones ya que de lo
contrario se puede hacer mermar
su rendimiento. Adems, es nece-
sario reconocer bien las tareas que
s se pueden realizar dentro de la
empresa de las que es mejor exter-
nalizar haciendo un buen estudio
de las ventajas y desventajas de
cada decisin.
Insourcing
Compilado por Yeimy Castro Ramos
E
s lo opuesto a la externaliza-
cin, es decir es la internali-
zacin de una funcin que se
estaba desempeando fuera de la em-
presa, de manera que as se conseguir
una mejora del proceso y una ventaja
competitiva con respecto a las dems
empresas. No es traer dentro de la em-
presa cualquier actividad sino aquella
actividad integrada que puede ser asu-
mida mejor por parte de la empresa
consiguiendo un mayor benefcio a los
clientes ya que la empresa se siente en
esos momentos ms capacitada para
realizarla.
Fuentes: Soto B, (2012), http://www.gestion.org/recursos-humanos/seleccion-personal/6136/en-que-consiste-el-insourcing/
25
A
travs de un joint venture las
empresas implicadas podran
tener como objetivo la creacin
de un nuevo negocio, el desarrollo de
un nuevo producto, la prestacin de un
servicio, el incursionar en un mercado
extranjero, etc.
Y para la consecucin del ob-
jetivo las empresas implicadas podran
aportar o compartir recursos tales
como materia prima, capital, personal,
canales de distribucin, tecnologa, co-
nocimiento del mercado, etc.
Pero adems de compartir re-
cursos, en un joint venture tambin se
comparten esfuerzos, responsabilida-
des y el riesgo de emprender un nego-
cio, actividad o proyecto que supera
las posibilidades individuales (razn
por la cual el joint venture tambin
suele ser conocido como contrato de
riesgo compartido).
Caractersticas
Una de las principales caractersticas
del joint venture es que las empresas
implicadas no necesariamente renun-
cian a su identidad como personas na-
turales o jurdicas, sino que mantienen
su independencia. En otras palabras,
las empresas implicadas realizan un
negocio, actividad o proyecto juntas,
pero sin necesidad de modifcar sus
identidades como empresas, tal como
sucedera, por ejemplo, en una fusin
o en una absorcin.
Asimismo, a diferencia de una
alianza estratgica comn en donde las
empresas podran asociarse por diver-
sos motivos, en un joint venture tam-
bin se busca el benefcio econmico
de ambas partes, pero a travs de la
bsqueda de un objetivo en comn.
Los casos ms comunes de
joint venture se dan entre empresas
de diferentes nacionalidades en donde
una de ellas busca ingresar al mercado
en donde se encuentra ubicada la otra,
y en donde para lograr ello se necesita
superar grandes barreras comerciales,
realizar una gran inversin, y acceder
al conocimiento (know-how) del mer-
cado.
Un joint venture puede ser
societario (cuando origina la creacin
de una nueva empresa con autonoma
jurdica) o contractual (cuando las em-
presas implicadas realizan una activi-
dad en comn, pero no establecen una
nueva empresa).
Mientras que segn el mbito
geogrfco un joint venture puede ser
nacional (cuando se realiza entre em-
presas de una misma nacionalidad y
dentro de su pas de origen) o interna-
cional (cuando se realiza entre empre-
sas de diferentes nacionalidades).
Ventajas
Respecto a las licencias de fabricacin
Mayores benefcios a largo plazo.
Mayor control sobre la produccin
y el marketing.
Conocimiento in situ del mercado.
Las ventajas del joinventure con
respecto a la creacin del estable-
cimiento propio es que necesita
menos aportaciones de capital y
gestin
nos permite compartir recursos f-
nancieros, humanos, tecnolgicos,
etc.
Nos permite compartir esfuerzos y
responsabilidades.
Nos permite compartir el riesgo
de un nuevo negocio, actividad o
proyecto.
Nos permite superar barreras co-
merciales en nuevos mercados.
Nos permite mejorar nuestra com-
petitividad.
Desventajas
La principal desventaja del joint ven-
ture es que se produce una perdida en
la autonoma porque se genera ms de
Joint venture Unin de riesgos
Compilado por Claudia Patricia Gmez Hernndez
Es una herramienta de
gestin que consiste en una
asociacin a largo plazo entre
dos o ms empresas que se
unen para realizar una alianza
comercial con el fn de alcan-
zar un objetivo en comn ya
que por la complejidad del
negocio, resulta inconveniente
realizarlo por si solo.
Fuentes: Rojas, D (2002). Administracin para ingenieros. Bogot: Ecoe Editores
http://wwwisis.ufg.edu.sv/wwwisis/documentos/TE/346.07-V152j/346.07-V152j.pdf
http://www.crecenegocios.com/el-joint-venture/
26
un dueo, cada uno queriendo coordi-
nar las actividades. Rojas (2002)
Riesgo potencialmente ms alto.
Discrepancias en cuanto a prioridades
y estrategias entre el socio internacio-
nal y el local. Para el primero se trata
de actividades encuadradas dentro de
una estrategia global, mientras que
para el socio local suelen ser priorita-
rias y estar centradas exclusivamente
en el mercado nacional.
En la actualidad existe una confusin
del concepto Joint venture y las alian-
zas estratgicas, por lo general se cree
que son lo mismo. Para separar los
conceptos es necesario resaltar algunas
caractersticas de los Joint Ventures.
Carcter Ad hoc, la cual se en-
cuentra destinada bsicamente a
un proyecto sin que sea de corta
duracin, pero si de duracin limi-
tada.
Contribuciones y comunidad de
intereses participantes.
Se busca una utilidad comn
Contribucin a las perdidas
Facultad reciproca de representa-
cin de la otra parte
Control conjunto de la empresa.
Imagen: Union
Imagen: Union, http://victorgonzales.blogspot.com/2010/10/como-traducir-joint-venture.html
27
E
s un sistema de organizacin
de la produccin para las f-
bricas, de origen japons. Tam-
bin conocido como mtodo o modelo
de produccin Toyota o JIT, propone
suposiciones bsicas sobre la manera
correcta de fabricar, la forma correcta
de hacer los negocios con los provee-
dores y los clientes, lo cual conduce
a una fabricacin efciente y efectiva
para producir en la menor cantidad de
tiempo y en el ltimo momento posible
eliminando todo aquello que implique
desperdicio. Rojas (2002).
El JIT permite aumentar la
productividad, reduciendo el costo de
la gestin y por prdidas en almace-
nes debido a acciones innecesarias. De
esta forma, no se produce bajo suposi-
ciones, sino sobre pedidos reales.
Para el desarrollo del JIT no
hubo ningn plan maestro ni ningn
borrador. Taiichi Ohno, su creador,
describe el desarrollo del JIT del si-
guiente modo: "Al intentar aplicarlo,
se pusieron de manifesto una serie de
problemas. A medida que estos se acla-
raban, me indicaban la direccin del
siguiente movimiento. Creo que slo
mirando hacia atrs, somos capaces de
entender cmo fnalmente las piezas
terminaron encajando".
Just in Time es el intento de
establecer un alineamiento cliente -
proveedor automtico e inteligente
teniendo los procedimientos en el pro-
ducto pre programados.
La idea bsica del Just in Time
es producir un artculo justo a tiempo
Just in Time Justo a Tiempo
Compilado por Claudia Natalia Gmez Giraldo
para que este sea vendido o utilizado
por la siguiente estacin de trabajo en
un proceso de manufacturas.
Ventajas
Reduce los niveles de inventarios
necesarios en todos los pasos de
la lnea productiva y, como con-
secuencia, los costos de mantener
inventarios ms altos, costos de
compras, de fnanciacin de las
compras y de almacenaje.
Minimiza prdidas por causa de
suministros obsoletos.
Permite (exige) el desarrollo de
una relacin ms cercana con los
suministradores.
Acortamiento del tiempo de entre-
ga, entre otras.
Desventajas
El peligro de problemas, retrasos y
de suspensiones por falta de sumi-
nistros, que pueden causar retrasos
y suspensiones de la lnea produc-
tiva e impactar los gastos negati-
vamente.
Limita la posibilidad de reduccin
de precios de compra si las com-
pras son de bajas cantidades aun-
que, dependiendo de la relacin
con el suministrador, esta desven-
taja se puede mitigar.
Aumenta el switching cost, es de-
cir el costo de cambiar de provee-
dor.

Fuentes: Rojas D, (2002). Administracin para ingenieros. Bogot: Ecoe editores.
http://www.elblogsalmon.com/management/que-es-el-just-in-time
http://docs.universidadecotec.edu.ec/tareas/2013A/MKT391/alum/2010540308_2530_2013A_MKT391_deber_logistica.pdf
28
Kaizen es un sistema enfocado en la
mejora continua de toda la empresa y
sus componentes, de manera armnica
y proactiva.
KAI = Cambio ZEN = Bueno (para
mejor)
Son mltiples los benefcios que se lo-
gran al aplicar una estrategia de Kai-
zen dentro de la organizacin, ya que
esta flosofa de mejoramiento conti-
nuo permite alcanzar una mayor pro-
ductividad y calidad, sin efectuar una
inversin considerable de capital. Por
otra parte, el Kaizen tambin es un en-
foque humanista, ya que est basado
en la creencia de que todo ser humano
puede contribuir a mejorar su lugar de
trabajo.
Ventajas
Las personas entienden los asuntos
crticos reales con mayor rapidez.
Se pone mayor nfasis en la etapa
de planeacin.
Se fomenta una forma de pensa-
miento orientada al proceso.
Las personas concentran su aten-
cin en los asuntos de mayor im-
portancia.
Todos participan y contribuyen a la
construccin de un nuevo sistema.
KAIZEN y las 5 S
Compilado por Leonardo Neira Acosta
Desventajas
Cuando el mejoramiento se con-
centra en un rea especfca de la
organizacin, se pierde la pers-
pectiva de la interdependencia que
existe entre todos los miembros de
la empresa.
Requiere de un cambio en toda la
organizacin, ya que para obtener
el xito es necesaria la participa-
cin de todos los integrantes de la
organizacin y a todo nivel.
En vista de que los gerentes en la
pequea y mediana empresa son
muy conservadores, el Mejora-
miento Continuo se hace un proce-
so muy largo.
Hay que hacer inversiones importantes
La flosofa Kaizen desarrollada origi-
nalmente en el Japn, supone que nues-
tra forma de vida sea nuestra vida de
trabajo, vida social o vida familiar, me-
rece ser mejorada de manera constante.
El mensaje de la estrategia de Kaizen es
que no debe pasar un da sin que se haya
hecho alguna clase de mejoramiento en
algn lugar de la empresa.
El mtodo de las 5S, as deno-
minado por la primera letra (en japo-
ns) de cada una de sus cinco etapas,
es una tcnica de gestin japonesa ba-
sada en cinco principios simples. Se
inici en Toyota en los aos 1960 con
el objetivo de lograr lugares de trabajo
mejor organizados, ms ordenados y
ms limpios de forma permanente para
conseguir una mayor productividad y
un mejor entorno laboral.
Benefcios
La implantacin de las 5S se basa
en el trabajo en equipo.
Los trabajadores se comprometen.
Se valoran sus aportaciones y co-
nocimiento.
la mejora continua se hace una ta-
rea de todos.
La estrategia de las 5S es un concep-
to sencillo que a menudo las personas
no le dan la sufciente importancia, sin
embargo, una fbrica limpia y segura
nos permite orientar la empresa y los
talleres de trabajo hacia las metas de la
organizacin.
Fuentes: http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm
http://luisabril.blogspot.com/
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/indata/v05_n1/kaisen.htm
Denominacin
Concepto Objetivo particular
Espaol Japons
Clasificacin Seiri ()
Separar
innecesarios Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil
Orden Seiton()
Situar
necesarios Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz
Limpieza Seis ()
Suprimir
suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
Normalizacin Seiketsu()
Sealizar
anomalas Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden
Mantener la
disciplina Shitsuke()
Seguir
mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentido
29
T
ambin se puede defnir como
un subsistema de informacin
de JIT (justo a tiempo) el cual
permite controlar las cantidades produ-
cidas en un debido proceso; se realiza
mediante una etiqueta de autorizacin
para producir y/o mover existencias y
lo que se busca con dicha fcha es po-
der controlar el inventario y poner al
descubierto problemas u oportunida-
des de cambio.
Para que sirve?
El kanban sirve para tener un efciente
control sobre la produccin generando
un estilo de orden en la misma donde
se debe especifcar que se va a produ-
cir, en qu cantidad, mediante qu me-
dios y como transportarlo.
Adems a lo anterior facili-
ta mejoras continuas en los diferen-
tes procesos, como la eliminacin del
desperdicio, organizacin del rea de
trabajo, mantenimiento preventivo y
productivo, entre otros.
KANBAN, Etiqueta de instruccin
Compilado por Yuly Marsela Quiroga Gutierrez
El kanban es una herramienta
basada en la manera de fun-
cionar de los supermercados
la cual signifca en japons
etiqueta de instruccin.
Para ser un poco ms claros bsica-
mente el kamban sirve para:
Poder empezar cualquier opera-
cin estndar en cualquier mo-
mento.
Dar instrucciones basadas en las
condiciones actuales del rea de
trabajo.
Prevenir que se agregue trabajo
innecesario a aquellas rdenes ya
empezadas y prevenir el exceso de
papeleo innecesario.
Ventajas
Reduccin en los costos y niveles
de inventario.
Reduccin de tiempos muertos.
Flexibilidad en la programacin y
calendarizacin de la produccin y
la produccin misma.
Trabajo en equipo, crculos de ca-
lidad y autonoma del trabajador
para detener la lnea.
Limpieza y mantenimiento (hou-
sekeeping).
Provee informacin rpida y pre-
cisa.
Evita sobreproduccin.
Minimiza desperdicios.
Cumplir los tiempos de entrega
demandados por el cliente.
Obtener un sistema de produccin
fexible segn la demanda.
Desventajas
Un plazo de abastecimiento dema-
siado grande excluye la eleccin
del mtodo Kanban. Pues tendra
muy desocupados a los trabajado-
res.
El sistema no tiene ninguna anti-
cipacin en caso de fuctuaciones
muy grandes e imprevisibles en la
demanda. Puede anticiparse a ellas
pero no solucionarlas.
Es difcil de imponerles este m-
todo a los proveedores. Las apli-
caciones son limitadas (solamente
para una produccin continua o
repetitiva). El mtodo KANBAN
es aplicable a producciones las
cuales el nmero de referencias no
es muy elevado, y la peticin es
regular o a reducidas variaciones.
Reducir el nmero de Kanbam
sin aportar de mejoramientos ra-
dicales al sistema de produccin,
arrastrar retrasos de entrega y de
espera entre operaciones y en con-
secuencia, prdidas importantes.
A la hora de implementar el mtodo de
KANBAN se debe tener muy en cuenta
las siguientes reglas de la herramienta:
30
La produccin de productos defectuosos
implica costos tales como la inversin
en materiales, equipo y mano de obra
que no va a poder ser vendida.
Si se encuentra un defecto, se
deben tomar medidas antes
que todo, para prevenir que
ste no vuelva a ocurrir.
Si el proceso anterior suple de
partes y materiales al proceso
subsiguiente en el momento que
ste no los necesita o en una
cantidad mayor a la que requiere.
La prdida puede ser muy variada,
incluyendo perdida por el exceso
de tiempo extra, perdida en el
exceso de inventario y la perdida
en la inversin de nuevas plantas.
No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.
Los procesos subsecuentes requerirn solo de lo que es necesario.
Fuentes: www.blogsport.com/2009/06
www.visionindustrial.com.mx
www.gerencie.com
Producir solamente la cantidad
necesaria requerida por los
procesos subsecuentes
Se hace necesario para todos los procesos
mantener el equipo y a los trabajadores de tal
manera que pueda producir materiales en el
momento necesario y en la cantidad necesaria
Balancear la produccin.
31
N
uevas tecnologias desarrolla-
das para la gestin del conoci-
miento y su integracin en una
nica plataforma. Son herramientas no
relacionadas directamente con el Bu-
siness Intelligence, pero nos permiten
gestionar toda la informacin y el co-
nocimiento que hay en la empresa para
poder sacar un mayor partido de ella.
Por ejemplo, toda la documentacin
interna, manuales, procedimientos que
existen en la empresa estara guardada
en un gestor documental que una vez
indexado, se puede consultar por los
integrantes de la organizacin de una
forma gil. Al fn y al cabo, la informa-
cin es poder y cuanto mas rapida se
pueda obtener, mas benefcios genera.
La idea de un sistema KM es
permitir a los empleados tener un acce-
so completo a la documentacin de la
organizacin, origenes de informacin
y soluciones. El tipico ejemplo es la
empresa donde un ingeniero conoce la
composiciones de metales que podria
reducir el nivel del ruidos en motores.
Compartiendo esta informacin, se
podria ayudar a disear motores mas
KMS: Knowledge Management System
o Sistemas para gestin del Conocimiento
efectivos o podria ayudar y dar ideas
a otros componenes de la organizacin
a disear mejores equipamientos o a
mejorar los productos. Otro ejemplo
podra ser el departamento comercial
que necesita informacin sobre los
clientes y puede consultar la informa-
cin recopilada por otros compaeros
al respecto. O el departamento de siste-
mas que tienes todos sus manuales de
administracin y documentacin infor-
matizados y es facil buscar soluciones
a problemas presentados anteriormen-
te en dicha informacin.
Un sistema KM podra incluir lo si-
guiente:
1. Tecnologia documental que per-
mita la creacin, gestion y com-
particion de documentos con un
formato determinado (como Lotus
Notes, portales Web de gestion do-
cumental, Bases de datos distribui-
das).
2. Ontologia/taxonomia: similar a
la tecnologias de documentacion
para crear un sistema de termi-
nologias que son usadas por su-
marizar, organizar o clasifcar los
documentos ( por ejemplo Autor,
Materia, Organizacion, etc).
3. Proporcionar mapas de red de la
organizacin para mostar el fujo
de comunicacion entre las entida-
des y los individuos.
4. Desarrollo de herramientas socia-
les dentro de la organizacion para
sacar un mayor aprovechamiento
de la creacion del sistema KM.
Los sistemas KMS trabajan con infor-
macin, aunque es una disciplina que
se extiende mas alla de los sistemas
informaticos.
Caracteristicas
Proposito: un KMS tiene que te-
ner el explicito objetivo de la ges-
tion del conocimiento, permitien-
do la colaboracion, el compartir
Se refere a los sistemas
informticos para gestionar el
conocimiento en las organiza-
ciones, que soportan la crea-
cin, captura, almacenamiento
y distribucin de la informa-
cin. Estos sistemas son una
parte ms de la estrategia de
Gestin del Conocimiento
dentro de las organizaciones.
Imagen: Modelo de Gestin de conocimiento
32
buenas practicas y similares.
Contexto: Una perspectiva de los
sistemas KMS es ver que el cono-
cimiento es informacin organiza-
da con inteligencia, acumulada e
integrada en un contexto de crea-
cin y aplicacion de dicho conoci-
miento.
Procesos: el sistema KMS es de-
sarrollado para soportar y permitir
procesos de conocimiento inten-
sivo, como tareas o proyectos de
creacin, construccin, identifca-
cin, captura, seleccin, evalua-
cin, acceso, recuperacin y apli-
cacin, que es el llamado ciclo de
vida del conocimiento.
Participantes: Los usuarios pue-
den jugar roles activos de partici-
pantes involucrados en las redes
del conocimiento y en las comuni-
dades, aunque esto no tiene porque
ser necesariamente el caso. Los
sistemas KMS esta diseados para
que el conocimiento se desarrolle
colectivamente y la distribucin
de dicho conocimiento sea un pro-
ceso continuo de cambio, recons-
truccin y aplicacin en diferentes
contextos, por diferentes partici-
pantes con diferentes backgrounds
y experiencias.
Instrumentos: el sistema KMS
debe soportar instrumentos de
gestin del conocimiento, como
la captura, creacin y comparti-
cion de aspectos codifcables de la
experiencia, la creacion de direc-
torios de conocimiento corporati-
vos, con su correcta clasifcacion,
taxonomia u ontologia, localiza-
dores de experiencia, sistemas de
gestion de habilidades, herramien-
tas de colaboracion para permitir
conectar personas interesadas en
los mismos temas, permitiendo de
esta manera la creacin de redes de
conocimiento.
Un KMS ofrece servicios integrados
para desarrollar instrumentos KM para
una red de participantes, que seran
trabajadores activos del conocimiento
durante todo el ciclo de vida de este.
Los sistemas KMS pueden ser usados
para procesos de cooperacion, cola-
boracion entre comunidades, organi-
zaciones virtuales, sociedades u otras
redes virtuales, para gestionar conteni-
dos, actividades, interactuar y generar
fujos de trabajo, proyectos, trabajos,
departamentos, privilegios, roles, par-
ticipantes con el proposito de extraer
y generar nuevo conocimiento, darle
valor y transferirlo, generando nuevos
servicios, usando nuevos formatos e
interfaces en diferentes canales de co-
municacion.
El termino KMS puede ser asociado a
los programas Open Source y las licen-
cias, iniciativas y politicas Open Sour-
ce Software, Open Standards, Open
Protocols and Open Knowledge.
Benefcios de los sistems KM
Algunas de las ventajas mas destaca-
bles de los sistemas KM son:
1. La informacin organizacio-
nal valiosa se comparte a traves de la
estructura de la organizacin.
2. Podemos evitar reinventar la
rueda, reduciendo trabajo redundante
reutilizando trabajo ya realizado por
otros en la misma organizacion.
3. Reduccin de los tiempos de
formacin de los nuevos empleados.
4. Retencion de la propiedad In-
telectual de los trabajos despues de que
el empleado abandone la empresa. Es
como si el conocimiento fuera codif-
cado
Imagen 9: Aplicaciones para la Gestin del conocimiento
Fuentes:http://www.dataprix.com/blogs/respinosamilla/kms-knowledge-management-system-o-sistemas-para-gesti-n-conocimiento
Imagen 9: http://www.stockergroup.com/gestion-del-conocimiento/
33
L
a Matriz de crecimiento - par-
ticipacin, conocida como
Matriz de Boston Consulting
Group o Matriz BCG, es un mtodo
grfco de anlisis de cartera de nego-
cios desarrollado por The Boston Con-
sulting Group en la dcada de 1970 y
publicada1 por el presidente de la cita-
da consultora Henderson 1973.
Su fnalidad es ayudar a de-
cidir enfoques para distintos negocios
o Unidades Estratgicas de Nego-
cio (UEN), es decir entre empresas o
reas, aquellas donde: invertir, desin-
vertir o incluso abandonar.
Se trata de una herramienta
de anlisis estratgico,
especfcamente de la
planifcacin estratgica
corporativa. Sin embargo por
su estrecha relacin con el
marketing estratgico,
se considera una
herramienta muy vinculada
a dicha disciplina.
Matriz del BCG
Compilado por Sandra Liliana Rivera
Descripcin de la Herramienta
La Matriz de crecimiento -
participacin, conocida como Matriz
BCG, es un mtodo grfco de anlisis
de cartera de negocios desarrollado por
The Boston Consulting Group en la d-
cada de 1970. Su fnalidad es ayudar a
priorizar recursos entre distintas reas
de negocios o Unidades Estratgicas
de Anlisis (UEA), es decir, en qu
negocios se debe invertir, desinvertir
o incluso abandonar. Se trata de una
sencilla matriz con cuatro cuadrantes,
cada uno de los cuales propone una
estrategia diferente para una unidad de
negocio. Cada cuadrante viene repre-
sentado entre por una fgura o icono.
El mtodo utiliza una matriz
de 2x2 para agrupar distintos tipos de
negocios que una empresa en particu-
lar posee. El eje vertical de la matriz
defne el crecimiento en el mercado, y
el horizontal la cuota de mercado. As
las unidades de negocio se situarn en
uno de los cuatro cuadrantes en fun-
cin de su valor estratgico. Tales cua-
drantes son:
Estrella. Gran crecimiento y Gran
participacin de mercado. Se reco-
mienda potenciar al mximo dicha
rea de negocio hasta que el mer-
cado se vuelva maduro, y la UEA
se convierta en vaca lechera.
Incgnita. Gran crecimiento y
Poca participacin de mercado.
Hay que reevaluar la estrategia en
dicha rea, que eventualmente se
puede convertir en una estrella o
en un perro.
Vaca. Bajo crecimiento y alta par-
ticipacin de mercado. Se trata
de un rea de negocio que servi-
r para generar efectivo necesario
para crear nuevas estrellas.
Perro. No hay crecimiento y la par-
ticipacin de mercado es baja. reas
de negocio con baja rentabilidad
o incluso negativa. Se recomienda
deshacerse de ella cuando sea po-
sible. Generalmente son negocios
productos en su ltima etapa de
vida. Raras veces conviene mante-
nerlos en el portafolio de la empresa.
Ventajas
Se concentra en el fujo de efectivo.
Pone atencin a las caractersticas de la inversin.
Considera y atiende las distintas divisiones de la
empresa.

Desventajas
Considerar que todo un negocio es una estrella,
vaca de efectivo, perro o interrogante, es una
simplifcacin exagerada.
Muchos negocios estn en el centro de esta ma-
triz, por lo tanto, son de difcil clasifcacin.
La matriz no tiene cualidades temporales, sino
que ms bien es una foto fja de una organiza-
cin en un momento dado.
34
Tipologa
Matriz de Boston Consul-
ting Group Respecto a
otras Herramientas
Existe una gran confusin en Internet
en lo que se refere a la Matriz de Cre-
cimiento Participacin y la Matriz
de la Ventaja o los Entornos Genricos
de Boston Consulting Group. Ambas
son matrices creadas por Boston Con-
sulting Group, aunque slo se suele
denominar Matriz BCG a la primera.
Algunos consideran que lo ms im-
portante de la evolucin de la Matriz
del Boston Consulting Group ha sido
la Matriz de Mckinsey, aunque se trata
de un modelo algo ms complejo, de 9
x 9 cuadrantes, y analizando variables
adicionales. En general, la segunda se
utiliza para carteras mucho ms diver-
sifcadas o para anlisis ms comple-
tos.
Conviene destacar que la "Matriz de
Crecimiento - Participacin" ms co-
mnmente llamada "Matriz BCG"
se trata de un anlisis de tipo interno
(analiza la cartera de negocios al igual
que la "Matriz de Mckinsey". Por con-
tra, los "Entornos Genricos de Boston
Consulting Group", "Las Estrategias
Genricas de Porter" o el "Anlisis
Porter de las cinco fuerzas" se trata de
un medio de anlisis ms bien externos
(sectoriales).
Estrellas
(rpido crecimiento, alta
participacin de mercado)
Vacas lecheras
(crecimiento bajo, alta par-
ticipacin de mercado)
Perros
(crecimiento lento, baja
participacin de mercado)
Signos de interrogacin
(alto crecimiento, baja par-
ticipacin de mercado)
Imagen 10: http://www.monografas.com/trabajos61/matriz-crecimiento-participacion/Image27851.gif
Imagen 11: http://observadorfscal.blogspot.com/2008/10/conoce-la-matriz-bcg.html
Fuente: http://www.emprendepymes.es/matriz-bcg-el-analisis-estrategico-de-tu-pyme
Imagen 11
35
L
os ejes de la matriz PEYEA re-
presentan dos dimensiones in-
ternas (fuerzas fnancieras [FF]
y ventaja competitiva [VC] y dos di-
mensiones externas (estabilidad del am-
biente [EA] y fuerza de la industria [FI].
Estos cuatro factores son las cuatro de-
terminantes ms importantes de la de la
posicin estratgica de la organizacin.
Dependiendo del tipo de orga-
nizacin, numerosas variables podran
constituir cada una de las dimensiones
representadas en los ejes de la matriz
PEYEA. La matriz PEYEA, como la
FODA, se debe preparar para la organi-
zacin particular que se est consideran-
do y se debe basar, en la medida de lo
posible, en informacin a base de datos.
La matriz de la posicin estratgica y la
evaluacin de la accin (PEYEA), tiene
como objetivo determinar cules son las
estrategias ms adecuadas para una orga-
nizacin una vez defnidas sus posicio-
nes estratgicas interna y externa.
Las posiciones estratgicas bsicas de
esta matriz son:
Posicin agresiva.
Posicin competitiva.
Posicin conservadora.
Posicin defensiva.
Cuando se llega a la conclusin de que la
organizacin se encuentra en un cuadrante
determinado, ser necesario defnir las es-
trategias para mantenerse en el cuadrante
o para moverse hacia un nuevo cuadrante.
Cuadrante Agresivo: Ubicado en la par-
te superior derecha del grfco PEYEA,
cuando el vector direccional se localiza
en este cuadrante, una empresa se encuen-
tra en una posicin excelente para utilizar
sus fortalezas internas con el propsito de
aprovechar las oportunidades externas y
superar sus debilidades internas, y evitar
amenazas externas; por lo tanto, es posi-
ble utilizar:
Penetracin del mercado.
Desarrollo del producto.
Integracin vertical.
Diversifcacin en conglomerados.
Cuadrante Conservador: Ubicado en
la parte superior izquierdo del grfco
PEYEA, lo que implicar es permanecer
cerca de las capacidades bsicas de la
empresa y no afrontar riesgos excesivos.
Entre las estrategias estn:
Desarrollo del mercado.
Diversifcacin concntrica.
Cuadrante Defensivo: Ubicado en la
parte inferior izquierdo del grfco PE-
YEA, lo que sugiere que la empresa se
debe centrar en disminuir las debilidades
internas y evitar las amenazas externas.
Entre las estrategias estn:
Atrincheramiento.
Desinversin.
Liquidacin.
Diversifcacin concntrica.
Cuadrante competitivo: Ubicado en la
parte inferior derecho del grfco PEYEA,
cuando el vector direccional se localiza en
este cuadrante, indica el uso de estrategias
competitivas, entre las que se encuentran:
Integracin vertical y horizontal.
Desarrollo del mercado.
Formacin de empresas de riesgo
compartido.
Matriz Peyea (Posicion Estrategica
y Evaluacion de la Accion)
Compilado por Diego Huerfano
Es otra herramienta para defnir
estrategias. La cual est formada
por un marco de cuatro cuadran-
tes y nos indica si una estrategia
es agresiva, conservadora,
defensiva o competitiva es la
ms adecuada para una
organizacin dada.
Fuentes: David, Fred. Conceptos de Administracin Estratgica. Pearson Prentice Hall. Decimoprimera edicin
www.Monografas.com/trabajos97/matrices-posicionamiento/matrices-posicionamiento.shtml
http://www.monagas.udo.edu.ve/ en lineahttp://wiki.monagas.udo.edu.ve/index.php/
36
E
s una forma de desarrollo hu-
mano en la cual una persona
(mentor) invierte tiempo, ener-
ga y conocimiento para asistir a otra
(pupilo) en el desarrollo de sus habili-
dades y en su crecimiento personal, el
mentor es aquel que ofrece sus conoci-
mientos, su perspectiva, su sabidura,
su capacidad de comprensin, a otra
persona, para la cual resultan especial-
mente valiosos
Es una prctica de aprendiza-
je y desarrollo de las personas en las
organizaciones, consiste, fundamen-
talmente, en aprender de la experien-
cia de otra persona que aconseja o gua
al aprendiz en su desarrollo personal y
profesional, invirtiendo tiempo, ener-
ga y, a veces, no sabe cmo aplicar-
lo, el tutor puede ayudar a establecer y
alcanzar metas profesionales, superar
los retos del trabajo, tomar decisiones
inteligentes de negocios con ms con-
fanza, aprender nuevas habilidades o
simplemente ofrece una perspectiva
externa cuando se est frente a difcul-
tades laborales.
Para qu sirve?
Sirve para aprender a gestionar una em-
presa de recin creacin; mejora reas
particulares de su carrera o de su nego-
cio; explorar sus posibilidades en reas
de desarrollo aun sin explotar; hacer
valiosos contactos dentro del merca-
do; aumenta las oportunidades de cre-
cimiento empresarial y profesional y
mejora sus conocimientos en reas con-
cretas; es una prctica que aporta a los
memorizados la posibilidad de adquirir
la sabidura de alguien que ha iniciado
Mentoring
Compilado por Miguel Angel Quintana
una empresa o actividad antes que ellos,
sirve de ayuda en los siguientes con-
textos: induccin, desarrollo, gestin
del conocimiento, integracin social y
cambio cultural, igualdad, diversidad,
gestin del talento, desarrollo dela ca-
pacidad estratgica, progresin de ca-
rrera, apoyo al aprendizaje en el puesto
desarrollo de liderazgo.
Ventajas
La organizacin de benefcia por que
el personal que la forma se sienta ms
positivo, participativo e integrado, el
rendimiento, la productividad y la moti-
vacin del personal aumentan y, conse-
cuentemente, hay una mayor atraccin
y retencin del personal. Por tanto, el
coste de formacin y desarrollo pueda
reducirse por que las personas apren-
den en el propio puesto de trabajo, si
el resultado del proceso es satisfactorio
puede ser extendido a ms personas de
la organizacin por regla general, el re-
clutamiento es a menudo ms fcil, ya
que un proceso de estas caractersticas
muestra el compromiso que tiene la
organizacin con las personas que las
integran. Los benefcios ms comunes
y generales para la organizacin es me-
jorar el rendimiento y productividad de
los mentores y tutelados adems de fa-
vorecer el clima organizacional.
Desventajas
La falta de inters y dedicacin por
parte de los mentores y de las personas
a su cargo, la difcultad para encon-
trar tiempo o la incompatibilidad de
los horarios son algunos de los posi-
bles problemas de tipo interpersonal
que pueden hacer fracasar la relacin
de Mentoring; por parte del mentor
las carencias en la preparacin, lo que
tiene como resultado equivocarse de
rol, errar el propsito de las sesiones
y crear un desacuerdo en las expec-
tativas de ambas partes; en cuanto al
mentor izado el desconcierto que pue-
de producirle el sentir que se concentra
una gran atencin sobre l, hay perso-
nas que traducen esta atencin en pre-
sin y puede llegarles a provocar una
gran tensin hasta producirles el des-
concierto.
37
E
s defnido por Iaki Piuel
(2004) como un conjunto de
enunciados y prescripciones
en materia de direccin de empresas y
personas que se fundamenta en la ideo-
loga y en las bases ideolgico-religio-
sas de la nueva economa sacrifcal que
domina en la actualidad el panorama
ideolgico empresarial y organizativo,
y que son ampliamente compartidos
por directivos y trabajadores.
Derivada de esta economa,
surge el denominado management o
direccin de empresas; serie de pre-
ceptos tico-morales, surgidos de for-
ma natural, efectuados bajo la norma,
poniendo as en entredicho, el carc-
ter cientfco que ostenta, ya que la
tendencia acenta los juicios de valor
meramente subjetivos que adolecen en
organizaciones y/o empresas impreg-
nadas de toxicidad, trascendiendo este
hecho a directivos y trabajadores.
Trascendentalmente, el neo-
management se designa como aquel
management txico correspondiente
a una organizacin psicolgicamente
txica, denotndose as, que el neoma-
nagement es producto y causa de este
tipo de ambientes, entornos laborales
que imperan por la reproduccin de
nuevos managers txicos.
El germen de todo este encla-
ve se centra en procesos de victimiza-
cin que los directivos o jefes de em-
presas desatan, y cuya fnalidad no es
otra sino la de engendrar el sufrimiento
y el sentimiento de culpa del trabaja-
dor o vctima que realmente puede
llegar a cubrir las expectativas de la
misma (adaptabilidad, independencia,
El Neomanagement
Compilado por Ramiro Valbuena Pea
buen hacer, etctera), lo cual advierte
el olvido del componente humano, por
ser personas con derechos y dignidad
ante todo. Es as como se cuestio-
na la honorabilidad del trabajador no
solo como ente humano sino de igual
forma, como profesional. Entonces, a
medida que se adopta el mecanismo
de exclusin (de la organizacin y/o
empresa) frente a aquel individuo que
se considere ms vulnerable, diferen-
te, con mayor preparacin, brillantez,
entre otros elementos que establezcan
igual amenaza, se irn fomentando las
ansias de destruccin del jefe txico
hacia este ltimo.
Es bien sabido que una de las
caractersticas de estas organizaciones
comprende el llamado nuevo contrato
moral, entre la primera, como emplea-
dora, y los trabajadores como recursos
humanos. El equvoco de esta situa-
cin (catalogar al humano como recur-
so), viene determinado porque para la
organizacin es un instrumento que se
pone al servicio de uno o varios de sus
fnes, siendo as como se camufa la
verdadera percepcin de lo que enten-
demos por superacin de los elementos
del sistema laboral, formas de trabajo,
cualifcacin profesional.
Por dicho motivo, el siglo
XXI, se ha convertido en la justifca-
cin del inicio del neomanagement,
puesto que, por un lado, enfatiza tal
fnalidad, y por otro, la actuacin de
los neo managers (decir mentiras, no
empata, entre otros) contra los traba-
jadores (seguir el modelo y convertir-
se en sus clones, aclimatarse o por el
contrario, sufrir para luego abandonar
la organizacin en l.

Fuentes: Piuel, Iaki (2004). Neomanagement: jefes txicos y sus vctimas. Ediciones Aguilar. Madrid
38
P
uede defnirse como una dis-
ciplina de avanzada, que in-
vestiga y estudia los procesos
cerebrales que explican la conducta y
la toma de decisiones de las personas
en los campos de accin del marketing
tradicional: inteligencia de mercado,
diseo de productos y servicios, comu-
nicaciones, precios, branding, posicio-
namiento, targeting, canales y ventas.
El neuromarketing responde con un mayor
grado de certeza a muchas de las preguntas
que siempre nos hicimos, por ejemplo:
Qu estmulos debe contener un
comercial para lograr un mayor
grado de impacto.
Cul debe ser el nivel de repeticin
en cada medio para que una cam-
paa sea efectiva.
Cules son los estmulos sensoria-
les que debe contener un produc-
to para lograr la satisfaccin del
cliente.
Cul es la mejor estrategia con res-
pecto al precio.
Cmo se puede seducir a los clientes
para que permanezcan ms tiempo
en un punto de venta, aumenten su
volumen de compras y regresen.
Qu tipo de entrenamiento debe
tener una fuerza de ventas para que
sea competitiva.
Al aplicar nuevas metodologas de in-
vestigacin, junto a los conocimientos
que se estn generando en la neuropsi-
cologa, las neurociencias y la antropo-
loga sensorial, el neuromarketing fa-
cilita la comprensin de las verdaderas
necesidades de los clientes y permite
superar potenciales errores por desco-
nocimiento de sus procesos internos y
metaconcientes
Por ejemplo, mediante la tc-
nica de biofeedback se puede observar
en el monitor de un ordenador la au-
sencia o presencia de emociones, como
as tambin su intensidad, mientras un
participante visualiza un comercial o
experimenta con un producto.
Veamos qu interesante son
estas pruebas a partir de un caso, el de
BMW, en el que se aplic esta metodo-
loga en forma combinada. El objetivo
de la compaa era mejorar la planif-
cacin, diseo y control de costos de
la presencia en la web de la marca.
Utilizando un sistema de eye-tracking
(gafas de seguimiento de la mirada)
y un medidor de respuesta galvnica
de la piel (biofeedback), se investig
cmo son las experiencias de los visi-
tantes en distintos espacios de BMW
en la red para, posteriormente, analizar
cmo se combinan la presencia online
con las vivencias que genera la marca.
En neuromarketing, la apli-
cacin experimental incluye todas las
metodologas que estn al alcance de
las consultoras o de organismos espe-
cializados en el estudio del cerebro,
desde electroencefalogramas u otros
mtodos para registrar la actividad
elctrica hasta tomografas computa-
das, que suministran neuroimgenes.
Neuromarketing sensorial: La percep-
cin sensorial es el fenmeno que nos
permite, a travs de nuestros sentidos, re-
cibir, procesar y asignar signifcados a la
informacin proveniente del medio am-
biente en el que vivimos. Sin embargo,
los seres humanos tenemos, bsicamen-
te, dos formas de representar el mundo a
partir de nuestras percepciones:
La que surge de la experiencia exter-
na: lo que vemos, lo que omos, lo que
degustamos, lo que tocamos y lo que
olemos del mundo exterior. Lo que el
cerebro recibe es un conjunto de sea-
les elctricas que se ocupa de traducir
para otorgar signifcado a la realidad
que percibimos.
En este proceso intervienen no slo los
rganos sensoriales (como los ojos o el
odo), sino tambin las cortezas senso-
riales (como la corteza visual y la cor-
teza auditiva).
Del marketing al neuromarketing:
cmo llegar a la mente del mercado
como vemos, estamos ante un tema
cuya aplicacin es de enorme utilidad.
Afortunadamente, se ha producido una
gran innovacin en materia de metodo-
logas para detectar, analizar y capita-
lizar estas diferencias y, en funcin de
ello, disear las estrategias adecuadas
para abordar el mercado.
Como los cinco sentidos ac-
tan como una especie de interfase en-
tre las personas y el entorno, del que
forman parte las acciones de las em-
presas, la percepcin sensorial es uno
de los fenmenos ms apasionantes en
el campo del neuromarketing, ya que
determina no slo el posicionamiento
de los productos, servicios y marcas,
sino tambin el comportamiento y el
aprendizaje del consumidor.
Neuromarketing.
Fuentes: http://www.librodeneuromarketing.com/img/cap01.pdf
Imagenes 13 y 14: http://www.cnnexpansion.com/expansion/2011/10/20/2-neuromarketing-solo-para-publicidad
39
E
s una estrategia expuesta en el
libro La estrategia del Oceano
Azul de W. Chan Kim y Rene
Mauborgne (2005) que busca dejar a
un lado la competencia entre las em-
presas, ampliando el mercado a tra-
vs de la innovacin. Se fundamenta
en que lo que las compaas necesitan
para lograr ser exitosas en el futuro es
dejar de competir entre s.
El libro menciona que en los
ltimos veinticinco aos, todo el pen-
samiento estratgico ha sido dirigido al
ocano rojo; la administracin defne
que en la competencia est el xito o
el fracaso de las compaas, lo que ha
permitido a muchos saber desempear-
se hbilmente en este mundo, pero des-
conociendo que otro tipo de estrategia
podra generar mejores resultados, sin
preocuparse tanto por la competencia.
El ocano rojo representa to-
das las industrias existentes en la ac-
tualidad. Estas empresas deben tener
los lmites claramente marcados, as
como las competencias defnidas, y su
objetivo es superar al rival y ganar una
posicin en el mercado. Estn cons-
tantemente expuestas a la aparicin de
nuevos competidores, que disminuyen
sus posibilidades de crecimiento. Por
lo general, este tipo de ocano es la
realidad de todo negocio.
Estrategia del Oceano Azul
Compilado por Jhon Edward Tern
Son caractersticas de las industrias
del ocano rojo:
La competencia en espacios exis-
tentes del mercado;
El reto a la competencia.
Alinear su estrategia al bajo coste;
Explotar al mximo la demanda
que existe en el mercado.
Por su parte el Oceano Azul Represen-
ta a las ideas que buscan crear merca-
dos que no aparezcan en la actualidad
y que, por lo tanto, son viables debido
a que son oportunidades de generar
un crecimiento rentable a futuro; por
lo general, estos nacen a partir de los
ocanos rojos. El ocano azul se def-
ne como aquel espacio perteneciente al
mercado y que an no ha sido utiliza-
do o explotado, y que por consiguiente
generar una oportunidad para el creci-
miento rentable.
"Cmo desarrollar un nuevo mercado donde la competencia no tiene importancia"
Esquema de los Cuatro Acciones Pilares
Los cuatro principios bsicos de todo
ocano azul son:
Crear nuevos espacios para el con-
sumo.
Centrarse en la idea global, no en
los nmeros.
Conocer ms all de la demanda
existente.
Asegurar la viabilidad de la estra-
tegia.
Ejemplo del Oceano azul
EL CIRCO DEL SOL (cirque du so-
leil) fue fundado con caractersticas
nunca antes vistas en el mercado del
circo, innovo, creo y renov la cara del
circo lo cual fue una maravilla en par-
te del mundo, como hemos de saber el
circo estaba solo para los nios, de tal
manera este maravilloso circo intento
llamar la atencin de todo tipo de p-
Busca dejar a un lado la
competencia entre las
empresas, ampliando el
mercado a travs de la
innovacin.
40
blico no importando la edad, posicin
econmica ni nada por estilo, mezclo
el teatro con el circo dndole una for-
ma muy peculiar ya que sobresala de
todos los dems.
Los ocanos azules, se caracterizan
por la creacin de mercados en reas
que no estn explotadas en la actuali-
dad, y que generan oportunidades de
crecimiento rentable y sostenido a lar-
go plazo.
Desventaja
Pese a las ventajas que brinda un oca-
no azul, no se sabe cmo convertir a
sta, a las herramientas y mtodos para
probar, analizar y calibrar decisiones
que sirven para afrontar un ocano
rojo.
Ventajas o Benefcios
Ocano Rojo Vs. Ocano Azul
41
E
s una tcnica de entrenamiento
que consiste en el desarrollo de
actividades formativas combi-
nadas con dinmicas y actividades que
se realizan, al aire libre (fuera del entor-
no de la empresa), con un clima disten-
dido que favorece la implicacin emo-
cional de los participantes, basado en
el aprendizaje a travs de la experiencia
directa, es decir a travs de ejercicios,
juegos y tcnicas, los participantes se
llevan puestas las distinciones.
Su objetivo es fomentar el co-
nocimiento de las personas (individual
/ grupal) y someterlas a situaciones en
las que desarrollen competencias nece-
sarias para el buen desempeo de sus
puestos de trabajo: talento, creativi-
dad, motivacin, trabajo en equipo, co-
municacin, liderazgo competitividad,
hasta el fomento de la confanza entre
sus miembros, la resolucin de confic-
tos, la orientacin al logro, etc. Todo
ello con una metodologa que combina
la competitividad deportiva, la diver-
sin y la cooperacin, abordndose
aquellos aspectos que resultan crucia-
les para la gestin de los recursos hu-
manos en toda organizacin.
Adems, el outdoor training
motiva a los participantes a la accin y
les permite expresarse de forma natu-
ral, promoviendo la confanza de gru-
po y generando un compromiso activo
con el proceso de aprendizaje.

Objetivos
Desarrollar una Actitud de com-
promiso hacia el cumplimiento de
objetivos.
Crear conviccin en los partici-
pantes (motivacin) para fortale-
cer la Cultura de Equipo.
Mejorar la comunicacin interna.
Fortalecer las habilidades de Tra-
bajo en Equipo: Comunicacin
Asertiva, Liderazgo, Adaptabili-
dad, Tolerancia entre otras.
Quebrar barreras para superar las
expectativas del Cliente Interno y
Externo.
Conformar equipos de trabajo al-
tamente productivos, solidarios y
compenetrados con la efectividad
y efciencia en los resultados.
Ventajas
Equidad. Mismo conocimiento,
responsabilidad y participacin de
las tareas y retos.
Desarrollo de Relaciones rpida-
mente. Las personas pueden llegar
a conocerse mejor en un solo da
de trabajo en este ambiente, que
en 1 ao de trabajar en la misma
ofcina.
Desequilibrio. La originalidad de
los retos y problemas colocan a las
personas en un estado de desequi-
librio. Los equipos experimentan
el caos, desorden, crisis y reque-
rimientos de cambio para el xito.
Disminucin del Ciclo de Tiem-
po. El espacio entre la tarea y los
resultados es corto, por lo tanto las
consecuencias de las decisiones
son fcilmente analizadas y mejo-
radas.
Refexin y Concientizacin. En
el aprendizaje experiencial, mien-
tras las tareas y simulaciones dan
luz a los procesos de equipo, se
pide al grupo retroceder y evaluar
su desempeo.
Huella Kinestsica. Los partici-
pantes quedan con un aprendizaje
porque experimentan con el cuer-
po, ya que el aprendizaje involucra
las dimensiones fsica, mental y
del comportamiento.
Outdoor Training
Compilado por Shirley Santamaria Yara
42
Lenguaje Comn y Metas Co-
munes como Catalizadores. La
experiencia provee un lenguaje,
experiencia e historia comn que
son relacionadas con el ambiente
de trabajo.
Toma de Riesgos. La experiencia
permite al participante tomar nue-
vos riesgos, tratar nuevos roles y
cometer errores sin peligros que
perjudiquen a la empresa.
Diversidad de Fuerzas. La coo-
peracin de todos los miembros
del equipo ser requerida para pro-
ducir resultados de calidad en los
ejercicios realizados.
Diversin. La diversin es un
fuerte impulsor del aprendizaje
efectivo, los participantes se vuel-
ven ms abiertos a la experiencia y
creatividad.
En qu Consiste la for-
macin Outdoor Training?
Hoy en da, la formacin ha pasado a
ser uno de los pilares ms importantes
de las compaas a nivel estratgico,
para desarrollarse, crecer y ser ms
competitivos en los mercados. Cuando
se juega en igualdad de condiciones,
el valor aadido lo genera el direccio-
namiento de nuestras estrategias en la
gestin y desarrollo de nuestro Capi-
tal Humano, y es aqu donde debemos
dirigir todos nuestros esfuerzos, de-
sarrollando actividades que habiliten
personas o grupos para la realizacin
de tareas progresivamente ms com-
plejas y responsables, y a lograr una
mejora de las competencias, haciendo
del trabajo una fuente de aprendizaje y
de satisfaccin personal.

Cundo hacer Outdoor
Training?
Actividades de fn de ao
Celebraciones de aniversario
Procesos de cambio
Ingreso de nuevos jefes
Momentos de integracin
Lanzamiento de un producto entre
otros
Logros y Resultados que
Brinda el Outdoor Trainig
en los Participantes
Herramientas para crear el futuro
que quieren en sus vidas.
Mayor satisfaccin en sus relacio-
nes interpersonales.
Mayor disposicin a tomar com-
promiso y responsabilidad.
Capacidad para efectuar un lide-
razgo personal y delegar responsa-
bilidades.
Incremento de sus habilidades en
la comunicacin e integracin.
Aumento de la fexibilidad para el
cambio.
Reavivar la vitalidad y alegra en
sus vidas
Motivar a los participantes en los
compromisos del trabajo diario.
Entrenar el enfoque de la atencin
y visin.
Aumentar la confanza entre com-
paeros.
La riqueza que se tiene de este tipo de
experiencias impacta de manera positi-
va en los participantes.
El outddoor training cobra
cada vez ms fuerza en todo el mun-
do, por ser los entornos propicios
para crear y construir espacios para
el aprendizaje. Las actividades que
se implementan mediante la dinmica
de grupos, en entornos reales o am-
bientados a la fantasa, se estructuran
y disean de acuerdo a los objetivos
buscados y las competencias que se
determinan a desarrollar.
Imagen 15: Integracin
43
E
sta herramienta de la adminis-
tracin moderna creada en los
aos 80s en estados unidos y
que traducida al espaol quiere decir
subcontratacin o suministro externo
fue desarrollada para aquellas empre-
sas que ya no podan con los costos
elevados y con la calidad de las empre-
sas japonesas.
La idea principal de esta herra-
mienta est en traer el recurso humano
de afuera en todas aquellas reas en que
el negocio no est relacionado directa-
mente con el objetivo u objetivos de la
empresa, de esta forma la empresa se
puede enfocar con todos sus esfuerzos
en y no en servicios y actividades que
no correspondan a su razn de ser, en
nuestro lenguaje sera desentenderse
de problemas que eventualmente pue-
den causar demoras o perdida signif-
cativas en los procesos que en realidad
ataen a la empresa, la idea general de
esta herramienta es crear una situacin
de gana- gana donde el cliente y el
proveedor de servicios obtienen bene-
fcios mutuos.
La situacin de globalizacin
actual hace que las empresas tengan
que ser ms dinmicas para hacer fren-
te a los cambios constantes y a la com-
petencia existente, esto requiere de una
estructura amplia, rpida y efcaz que
en la mayora de los casos requiere de
medios econmicos y costos elevados,
esto traduce conseguir ayuda externa a
distintos problemas existentes en una
empresa, o se puede entender como la
decisin empresarial de mover trabajo
interno a un cliente externo.
Lo que buscan las empresas al momen-
to de subcontratar servicios es:
Mayor fexibilidad
Mayor capacidad de adaptacin
Reduccin de costos
Mejor comunicacin
Especializacin en el servicio
Capacitacin y procesamiento ef-
ciente de la informacin
Especializacin en el servicio
Ganar tiempo
Mejorar la calidad con la que lleva
a cabo su negocio
Dedicar tiempo y objetivos al ne-
gocio.
Ventajas
Permite que la empresa pueda re-
accionar a tiempo por eventuales
cambios en su entorno laboral.
Los gastos de contratacin de per-
sonal y recursos humanos descien-
den de manera considerable.
Con esta herramienta se logra ob-
tener productos o servicios de me-
jor calidad puesto que el negocio
nicamente se concentra en reali-
zar un trabajo especfco.
Con esta actividad se pueden eli-
minar los trabajos rutinarios que
pudieran existir dentro de la em-
presa, ya que estas actividades las
puede desarrollar el outsourcing.
Utilizando este mtodo, se pue-
de contratar a gente especializada
para una funcin determinada den-
tro de la empresa.
Gracias al outsourcing se puede
lograr adaptar las operaciones y
sus costos a las necesidades actua-
les del mercado.
Desventajas
Si no se contrata a la empresa de
outsourcing ideal para nuestra em-
presa, corremos el riesgo de aco-
ger trabajadores de mala calidad
que perjudiquen el desarrollo del
negocio.
Se puede llegar a crear una depen-
OUTSOURCING
Compilado por Jos Luis Cardenas
44
dencia con el proveedor del servi-
cio, a tal grado que puede llegar un
momento en que se convierta en
una obligacin para la empresa.
En ciertos momentos se puede per-
der el control de la produccin de
la empresa.
Como el trabajador puede llegar
a no sentirse parte del negocio, es
muy probable que su trabajo se es-
tanque y no d crecimiento.
Poca afnidad de los trabajadores
por la empresa que contrata el out-
sourcing, lo que signifca el bajo
compromiso de trabajo de los sub-
contratados.
La continua rotacin de personal
puede provocar que en ningn mo-
mento alguien se vuelva experto
en su rea de trabajo.
Tipos de outsourcing
Deslocalizacin: Se conoce tam-
bin como Off-shoring. Se basa
en la contratacin de servicios a
terceros que estn ubicados en pa-
ses que ofrecen costos menores a
causa de la legislacin laboral, y/o
fscal entre otros factores. (Gene-
ralmente los llamados pases del
tercer mundo o de economas en
vas de desarrollo).
In-house: Es el outsourcing que se
produce en las instalaciones de la
empresa que contrata el servicio.
Off-site: Es el outsourcing que se
produce en las instalaciones de la
propia empresa que presta el ser-
vicio (fura de la empresa que lo
contrata).
Imagen 18: Servicios de Outsourcing
Co-sourcing: Modalidad de out-
sourcing en la cual, el prestador
del servicio de outsourcing ofrece
algn tipo de valor aadido a su
cliente, como por ejemplo com-
partir los riesgos.
Outsourcing total: Implica toda la
transferencia de equipos, personal,
redes, operaciones y responsabili-
dades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Se trans-
feren a la empresa subcontratada
solamente algunos de los servicios
o personal.
Imagen 17: http://www.expertoenconsultoria.com/business/el-outsourcing-2/
Imagen 18: http://kreaonline.net/servicios-de-diseno-2/
45
E
s una herramienta que permite
a las organizaciones prepararse
para enfrentar las situaciones
que se presentan en el futuro, ayudan-
do con ello a orientar sus esfuerzos ha-
cia metas realistas de desempeo, por
lo cual es necesario conocer y aplicar
los elementos que intervienen en el
proceso de planeacin.
Es la planeacin ms amplia
de la organizacin, constituye planea-
cin a largo plazo y concibe a la orga-
nizacin como un todo. En este tipo de
planeacin los administradores deben
detectar que debe realizar la organi-
zacin para tener xito en un lapso de
tiempo de 3 y 5 aos hacia el futuro,
lapso que se defne de largo plazo.
En planeacin estratgica se sigue el
principio del compromiso, por lo que
los administradores no deben incurrir
en costos de planeacin a menos que
se anticipe un rendimiento razonable
sobre la inversin. Integrada por las
estrategias que se derivan de la misin,
la visin y los escenarios.
Caractersticas
Est proyectada a varios aos, con
efectos y consecuencias previstos
a varios aos.
Ampara a la empresa como una to-
talidad, abarca todos los recursos y
reas de actividades y se preocupa
por trazar los objetivos a nivel or-
ganizaciones
Es defnida por la cima de la or-
ganizacin y corresponde al plan
mayor, al cual estn subordinados
todos los dems.
El general o estratega debe
estar seguro de poder explotar
la situacin en su provecho,
segn lo exijan las circuns-
tancias. En consecuencia, los
generales que conocen las
variables posibles para apro-
vecharse del terreno saben
cmo manejar las fuerzas
armadas. Si los generales no
saben cmo adaptarse de
manera ventajosa, aunque
conozcan la condicin del
terreno, no pueden a prove-
charse de l Tomado del arte
de la guerra. Sun Tzu
Cmo se compone la
Planeacin Estratgica?
La planeacin estratgica se compone
de seis elementos fundamentales:
Los estrategas.
El direccionamiento estratgico
El diagnstico estratgico
Las opciones
La formulacin estratgica
La auditora estratgica
Las unidades empresariales para cre-
cer con xito maximizando el valor
econmico de la empresa, maximizan-
do el bienestar social interno y externo
y minimizando el impacto ambiental,
deben tener muy claro dnde estn y
hacia dnde quieren ir lo que implica
defnir con exactitud cul es su direc-
cin a donde desea llegar y como lo-
grarlo. Para que esto se convierta en
realidad deben armar una cultura cor-
porativa que consta de:
Visin.
Misin.
Principios.
Objetivos.
Qu es la Visin?
La visin de la empresa es la respuesta
a la pregunta, Qu queremos que sea
la organizacin en los prximos aos?
Es un conjunto de ideas generales y a
veces abstractas que defnen y descri-
ben la situacin futura que desea tener
Fuentes: Cuero, J, & Espinoza, A, & Guevara M, Montoya K, (2007). Planeacin estratgica. Universidad Nacional de Colombia.
http://kdussanplaneacion.blogspot.com/2008/06/asesoria-virtual.html
http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/lecciones/capitulo_2/cap2lecc2_3.htm
Imagen 19: Proyeccin.
Planeacin Estratgica
Imagen 19: Proyeccin
46
la empresa, el propsito de la visin es
guiar, controlar y alentar a la organi-
zacin en su conjunto para alcanzar el
estado deseable de la organizacin.
Qu es la Misin?
La Misin es el gran propsito de la
organizacin, describe la naturaleza y
el negocio e identifca el producto, los
clientes y el mercado. Es el deber ser
de la organizacin.
Qu son los principios
corporativos?
Los principios son las creencias y nor-
mas de conducta que permiten regular
el comportamiento de las personas
para convivir en paz consigo mismo y
en armona con su entorno.
Qu es la matriz DOFA?
Es un instrumento metodolgico que
sirve para identifcar acciones viables
mediante el cruce de variables, en el
supuesto de que las acciones estra-
tgicas deben ser ante todo acciones
posibles y que la factibilidad se debe
encontrar en la realidad misma del sis-
tema. En otras palabras, por ejemplo
la posibilidad de superar una debilidad
que impide el logro del propsito, solo
se la dar la existencia de fortalezas y
oportunidades que lo permitan. El ins-
trumento tambin permite la identif-
cacin de acciones que potencien entre
s a los factores positivos.
47
E
s una estrategia de anlisis que
hace referencia a traer el futuro
al presente. El anlisis anticipa
la confguracin de un futuro deseable
y desde all se regresa hasta el presente
para construir planes adecuadamente
insertados en la realidad y que permi-
tan construir momento a momento un
accionar efcaz orientado hacia dicho
futuro considerado como deseable.
La prospectiva se apoya del anlisis
de las tendencias, siendo esta parte
del anlisis las tcnicas que permiten
adentrarse en el futuro basndose en la
experiencia del pasado.
Esta es una herramienta con
visin global, sistmica, dinmica y
abierta que explica los posibles futuros
no slo por los datos del pasado, sino
fundamentalmente teniendo en cuenta
las evoluciones futuras de las variables
claves, as como del comportamiento
de los actores implicados, de manera
que reduzca la incertidumbre, ilumine
la accin presente, y aporte con ele-
mentos que conduzcan al futuro con-
veniente o deseado.
El anlisis prospectivo se des-
empea la creatividad como un rol im-
portante, ya que el reto es lograr obje-
tivos muy diferentes a los que se hayan
obtenido en el pasado para no llegar
a copiarlos y as conseguir nuevos y
mejores resultados. La creatividad y la
imaginacin permiten despertar insa-
tisfaccin por lo existente y desarrollar
inquietudes, expectativas y aspiracio-
nes a lograr.
Ventajas
El enfoque del anlisis es global,
cualitativo, ms que cuantitativo.
El anlisis es estructural y sistmi-
co: cada variable tiene importancia
en tanto se relaciona, infuye o de-
pende de otras variables.
Se estudia la evolucin probable
de las variables claves: el anlisis
tiene carcter dinmico.
Los proyectos, objetivos, compor-
tamiento, fuerzas y medios de los
actores son esenciales para evaluar
las alternativas estratgicas
Las combinaciones de hiptesis
que se elaboran son coherentes
para as facilitar los procesos de
refexin, decisin, accin, desa-
rrollo estratgico.
Reduce la incertidumbre
Lograr ventajas competitivas
Desventajas
El entorno que rodea a las organi-
zaciones no es tan estable
Creciente complejidad del sistema
social
Presencia del mercado como regu-
lador
Lo ms importante de esta herramienta
es que su objetivo principal es mejo-
rar la toma de decisiones que se van a
enfocar al futuro, cuyo fn es reducir
la incertidumbre y los riesgos asocia-
dos. En esta tambin nos damos cuenta
como estudiando el futuro de la orga-
nizacin explica lo que se realiz en el
pasado.

Tcnicas prospectivas:
La tempestad de ideas o brain stor-
ming.
El abaco de francois Regnier
El anlisis estructural o MAC
La matriz de impacto cruzado
La tempestad de ideas: es una herra-
mienta de trabajo grupal que facilita
el surgimiento de nuevas ideas sobre
un tema o problema determinado. La
lluvia de ideas es una tcnica de grupo
para generar ideas originales en un am-
biente relajado.
El abaco de Regnier: Es un cdigo
mediante el cual los expertos hacen
conocer su opinin, debido a que es
un sistema de signos arbitrarios iden-
tifcados por colores los cuales sirven
a los expertos para califcar una situa-
cin dada.
Anlisis Estructural: El anlisis es-
tructural es una tcnica que permite
identifcar los elementos de un pro-
blema y mostrar la manera como estos
guardan relacin unos con otros. Parte
del principio que una variable se expli-
ca por la infuencia de que ejerce sobre
otras y por las variables de las cuales
depende.
La matriz de impacto Cruzado: Es
un sistema de eventos interrerlaciona-
dos e interdependientes, pero carac-
terizados porque muestran su proba-
bilidad matemtica de aparicin en el
futuro.
Prospectiva
Compilado por Diego Mauricio Caucali Vsquez
Fuentes: Mojica, F. (1991), La prospectiva: Tcnicas para visualizar el futuro. Bogot. Editorial Legis.
48
Defnicin: Segn los autores nortea-
mericanos Michael Hammmer y Ja-
mes Champy (1994), la reingeniera es
la revisin fundamental y el rediseo
radical de procesos para alcanzar me-
joras espectaculares en medidas crti-
cas y contemporneas de rendimiento
como costos, calidad, servicio y rapi-
dez. En otras palabras la reingeniera
es una propuesta administrativa que
hace referencia a los cambios radicales
en las estructuras y en los procedimien-
tos de una empresa u organizacin para
producir mejoramientos signifcativos.
Su enfoque se basa en que se debe tra-
bajar ms rpido y ms econmico que
la competencia, sin importar el lugar
de esta.
VENTAJAS
1. La reingeniera es hacer ms
con menos, su utilizacin racional
puede producir mejoras en el trabajo
en equipo, comunicacin interna de la
organizacin y estructuras organiza-
cionales ms planas.
2. Induce a pensar en grande en
la organizacin.
REINGENIERA
Por: Carmen Amaya Brand
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