PROGRAMA DE CAPACITACIN Y MODERNIZACIN DEL

COMERCIO DETALLISTA






ANLISIS DE LA COMPETENCIA





ndice



Introduccin
Objetivo
Manejo del manual
I. La competencia ............................................. 6
II. Quienes son sus competidores? ................ 10
III. Cmo compiten sus competidores? ..........11
IV. Anlisis de la competencia directa............. 14
Conclusin .................................................... 15
Anexo
Directorio de Autoaprendizaje ....................... 17
Ayuda SECOFI ............................................ 19











Introduccin
Para que pueda superar a su competencia, es necesario que conozca quines son sus
competidores y qu estn haciendo. Es recomendable que indetifique el rea geogrfica que
cubren y la principal ventaja que les ha permitido ganar mercado, ya que con esta informacin
podrn determinarse, con mayor facilidad, las estrategias de posicionamiento que deber
seguir su empresa para entrar y desarrollarse en el mercado.
Amigo empresario y/o comerciante detallista, el siguiente manual ha sido preparado
especialmente para usted, lalo con mucha atencin y trate de entender cada tema descrito.
Esto que va a realizar se llama: Anlisis de la competencia. Los temas se han preparado con
una explicacin breve de cada punto e ilustraciones para facilitarle su comprensin. Habr un
instructor que le ayudar a resolver todas las dudas que llegue a tener durante el curso.
Objetivo
El objetivo de este manual es ser una herramienta que le ayude a entender y realizar, con
facilidad, un anlisis de sus competidores.
Manejo del manual
Lea con cuidado y despacio cada tema
Pregntele siempre a su instructor las dudas que tenga
Observe las recomendaciones y sugerencias de su instructor
Si no ha entendido algo, no se apresure en el proceso, mejor pregunte
Cada tema es progresivo, es decir, ir avanzando y aprovechando mejor lo que aprendi del
tema anterior
No avance con dudas, siempre aclrelas
En este manual, los trminos "empresa" y "comercio" significan lo mismo












I. La Competencia



El anlisis de la competencia
debe ayudarle a responder
preguntas tales como:
Qu tantos competidores
existen y quines son?
Cul es el tamao de la
empresa competidora y su
fortaleza financiera?
Cul es el importe de las
ventas de los competidores?
Cul es la calidad del
producto, mercanca o servicios
ofrecidos por sus competidores
actuales y potenciales?




Contra quines va a competir?



El nmero de competidores en el rea del mercado donde se piense establecer, en relacin con
el mercado potencial, le dar un indicador de la necesidad de una empresa del giro que usted
quiere establecer en esa rea. Por supuesto que, si las empresas existentes no estn
proporcionando servicios o productos adecuados, un nuevo competidor habr de captar una
parte sustancial del mercado.
Al identificar a los competidores, es importante saber que stos pueden ser directos o
indirectos. Es fcil saber quines son sus competidores directos, dado que venden el mismo
producto o servicio que usted. Para identificarlos basta con consultar la seccin amarilla,
recorrer el rea en la cual se pretende establecer, consultar los peridicos locales, etctera. Por
otro lado, los competidores indirectos son los que venden productos o servicios a su mercado
aunque no exactamente lo mismo. Es decir, ellos compiten por el dinero del mercado. Por
ejemplo, los gimnasios compiten indirectamente con todos aquellos productos para bajar de
peso.






Uno de los principales factores que se deben
analizar son las ventas de la competencia
potencial. No bastar con analizar el volumen
total, sino que tambin se deben considerar el tipo
de cliente a quien vende. Si bien las empresas
competidoras pueden ser muy productivas, puede
ser tambin cierto que estn desatendiendo
algunas reas del mercado y, por lo tanto, nuestra
empresa deber capturar ese mercado
proporcionando cierto servicio o, bien,
dirigindose a un tipo particular de consumidor.











El mercado para cualquier producto o
servicio se compone de un mercado
segmentado. Esto significa que para
cualquier grupo de productos o servicios
existirn personas que integren el mercado,
de todos los niveles de ingresos, grupos
sociales y antecedentes. Ciertos segmentos
del mercado demandan determinados
productos o servicios. Por ejemplo, el
consumidor con ingresos ms elevados,
generalmente, compra los artculos de
mayor calidad, por lo cual espera un mejor
servicio, ya que est dispuesto a pagarlo.





Puesto que el grupo de ingresos elevados
constituye un pequeo porcentaje del mercado, las
ventas estarn limitadas. Por el contrario, los
grupos de niveles de ingreso bajo tienden a
interesarse ms en el precio que en el servicio.
Puesto que ellos constituyen una porcin grande
del mercado, aquellas empresas que habrn de
dirigirse a ese grupo tendrn que generar un gran
volumen. Si un segmento particular de un
mercado socioeconmico no est siendo atendido,
es posible que hubiere necesidad de una nueva
empresa que lo haga, suponiendo que se pueda
generar suficiente demanda.





Com compiten sus competidores?
Una vez identificados los competidores, su tamao y el tipo de mercado al que se dirigen, es
necesario investigar de qu manera compiten para saber qu se va a hacer al respecto y poder
descubrir o potenciar una ventaja competitiva. Para conocer cmo compiten los competidores,
es necesario contestar preguntas tales como:







Qu tan extensa es su lnea de productos?
Qu estn promoviendo, anunciando o usando
para destacar?
Qu tipo de servicios ofrecen y de qu
calidad?
En qu condiciones tienen su establecimiento
en cuanto a limpieza, decorado e imagen en
general?





Todos los negocios se definen, en parte, por la competencia.

La gran mayora de las empresas operan dentro de
lineamientos bastante estrechos: todas las tiendas de abarrotes
ofrecen ms o menos los mismos productos, una ferretera se
parece mucho a cualquier otra, al igual que casi todas las
farmacias se parecen entre s, etctera. Sin embargo, entre
estos lmites existen medios para destacar del resto.
Entender la competencia es parte fundamental del crecimiento
del negocio. Las estegias de promocin y el xito en las ventas
estn influidos por la capacidad que se tenga para hacer
distinguir el negocio en cuestin. Si conocemos los
competidores y lo que estn haciendo, se podr establecer una
diferencia con ellos.
Es probable que, al hacer el estudio de la competencia, sea
necesario reconsiderar la idea original. Las empresas que han
tenido xito para seguir en el negocio han encontrado los
medios para destacar. Esto quiere decir que siempre se podr
hacer algo ms o algo mejor que los competidores. sta es la
razn por la que se debe hacer el anlisis de la
competencia.








De acuerdo con lo anterior, "la vieja frmula" de hacer cosas diferentes, servir a muchos
segmentos de mercado -o no tenerlos bien definidos- y tener un enfoque abierto, ya dej
de funcionar. El futuro ser para los que hacen una sola cosa diferente del resto, sirven a
pocos segmentos del mercado y tienen un enfoque definido. Bajo esta perspectiva, el reto
se convierte en escoger la direccin estratgica de mercadotecnia donde: 1) exista
coherencia con el mercado y las necesidades de los clientes; 2) se tenga futuro; 3) se
dominen las habilidades distintivas; y 4) exista poca competencia. Una vez hecho esto, se
debe tener una absoluta obsesin alrededor del esfuerzo competitivo y lo que va a
distinguir a la empresa.
Los expertos en liderazgo hacen una diferenciacin pertinente entre: un administrador y
un lder.
El administrador administra, el lder innova
El administrador es una copia; el lider es original
El administrador mantiene; el lder desarrolla



II.

Quines son sus competidores?





En los siguientes cuadros haga un ejercicio de reconocimiento de su competencia directa e
indirecta, respectivamente; as como del mercado al que se dirigen esos competidores:
Quin es mi
competencia
directa?
Tamao (Pequeo, Mediano, Grande)
Mercado ( Ingreso bajo, Ingreso medio, Ingreso alto









ANLISIS DE LA COMPETENCIA







Quin es mi competencia
indirecta?

Mercado (Ingreso bajo, Ingreso medio, Ingreso alto)
Tamao (Pequeo, Mediano, Grande)








III.


Cmo compiten
sus competidores?








En los cuadros 1 y 2, haga un anlisis de los productos y
servicios que ofrece su competencia y qu puede hacer para
superarla:




1. Producto de la competencia




Producto
Variedad
Competidor
Calidad
Precio




Qu pienso hacer al respecto?












2. Servicios que ofrece la
competencia


Horarios Servicios Competidor
Condiciones del
establecimiento



En el cuadro 3, cuando usted est mejorando lo que est haciendo su competencia, ya sea una
promocin, el horario, las condiciones del establecimiento, etctera, anotar una "x" en la
columna que dice "superable". Cuando al menos pueda igualar a su competidor, la "x" ir en la
columna de "equiparable"; y cuando no pueda siquiera igualarlo, la anotar en "inalcanzable".




3. Promociones que ofrece la competencia


Competidor Promociones Superable Equiparable Inalcanzable





Qu pienso hacer al respecto?








Qu pienso hacer al respecto?



PROGRAMA DE CAPACITACIN Y
MODERNIZACIN DEL COMERCIO DETALLISTA






ANLISIS DE LA COMPETENCIA




En el cuadro 4 haga un anlisis de los horarios que ofrece la competencia y un
autoanlisis comparativo que refleje su situacin en relacin con sus competidores:



4. Horarios que ofrece la competencia


Horarios Competidor Puntaje
(Superable,Equiparable,Inalcanzable)





Qu pienso hacer al respecto?






En los cuadros 5 y 6 establezca qu condiciones y cmo tienen sus competidores
distribuida la mercanca en sus establecimientos y si usted tiene o no posiblididades
de superarlos:



5. Condiciones del establecimiento
que ofrece la competencia




Competidor
Condiciones del establecimiento
Puntaje (Superable,Equiparable,Inalcanzable)





6. Distribucin que ofrece la competencia
Distribucin
Competidor
Puntaje (Inalcanzable, Superable, Equiparable)




IV. Anlisis de la Competencia Directa
El siguiente cuadro le ayudar para calificar a sus competidores:





Criterio 1 2 3 4 5 6
Reputacin General
Calidad de los productos
Disponibilidad de los
productos

Calidad en el servicio
Calidad para seguimiento
de quejas



B=Bueno
R=Regular
M=Malo







Conclusin



Acaba de terminar algo importante, la revisin de los conceptos aprendidos en el manual de
Anlisis de la Competencia. De este anlisis realizado quiz va a depender el xito que tenga
en los negocios que haga. Revise cuidadosamente cada accin que, de ahora en adelante,
pondr en prctica, son muchos los recursos humanos y financieros que deber integrar para
hacer realidad sus metas. No olvide nunca que:



Reunirse en equipo es el principio
Mantenerse en equipo es el progreso
Trabajar en equipo es el XITO






Directorio de autoaprendizaje


Informacin til para profundizar en los temas vistos. Puede tener acceso a ella va Internet o
directamente en las oficinas que ofrecen estos servicios. Es importante que usted mismo
investigue y ponga en prctica los conceptos usted mismo, adecundolos segn las
necesidades de su negocio.
Instrucciones:
1. Sostenga la flecha del mouse sobre el dibujo que representa a Explorer o Netscape en la
pantalla.
2. Presione el botn izquierdo de su mouse dos veces sobre el dibujo.
3. Aparece en la pantalla con un espacio al centro-arriba para direcciones.
4. Ya est en la red de Internet!
5. Seleccione una direccin del Directorio de Autoaprendizaje.
6. Sostenga la flecha del mouse en el espacio blanco y presione una sola vez. El enunciado
cambi de color.
7. Teclee la direccin que seleccion sobre el espacio blanco, a la derecha de la palabra
Direccin (izquierda-arriba).
8. Al terminar presione enter.
9. Ya est en la pgina!
10. Sostenga la flecha del mouse en la palabra que ms le interese. Por ejemplo, Ventas.
11. Presione el botn izquierdo de su mouse dos veces sobre la palabra.
12.Ya est navegando!
Nota: La mayora de las pginas de autoaprendizaje cuentan con instrucciones para el usuario.
Tambin al rentar una computadora se recibe asesora personalizada.
CURSO GRATIS DE ESTRATEGIAS DE OPERACIN
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Gerencia de mercadeo: Curso de estudios de casos, estrategias de operacin, estrategias
competitivas dinmicas, anlisis de la competencia, software aplicado al proceso de mercadeo,
herramientas, etctera.
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Mark-op: Agencia de mercadotecnia y promocin. Asesora sobre las estrategias a seguir para
un mejor posicionamiento en Internet. Contactos y ventas internacionales.






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Puede tener acceso a bases de datos, correo directo, mail shop (compra-venta por Internet),
mensajera especializada y un directorio empresarial en el sureste de Mxico.
ARTCULO SOBRE GLOBALIZACIN Y COMPETENCIA
http://chandra.uam.mx/gestion/num8/doc8.htm
La globalizacin, la competencia y el surgimiento de un nuevo paradigma de eficiencia.
Artculo de inters de la revista Gestin y Estrategia.
LA COMPETENCIA DE LAS PEQUEAS EMPRESAS

http://psfd.ictnet.es/cursos/fdge008.htm
Para gerentes y directivos de pequeas y medianas empresas. Cmo tener xito frente a la
competencia? Mejorar la competitividad de las medianas y pequeas empresas en sus
respectivos sectores y facilitar su acceso a los diferentes mercados. Anlisis estratgico de su
empresa, plan de creacin de la estrategia, experiencia de casos.
CURSO SOBRE ANLISIS DE LA COMPETENCIA
http://www.ruv.itesm.mx/info/pub/sitios/demac/temas-html/tema7.html
Anlisis de mercado: Convencer al inversionista que el producto o servicio de la empresa va a
tener un mercado importante, no obstante la competencia. Curso de la Universidad Virtual
sobre mercadotecnia, planeacin y anlisis de la competencia.




Ayuda SECOFI
Si tiene alguna duda sobre los temas de este manual
o, bien,
si ha terminado su capacitacin en el curso de Anlisis de la Competencia
y desea evaluarse, acuda a las oficinas o a la Delegacin SECOFI
ms cercana a su domicilio o llame, sin costo alguno,
al 01-800-4102000, en donde con gusto
se le asesorar.

El anl i si s de l a compet enci a.
Conocer a la competencia es necesario para determinar cules son sus fortalezas y debilidades. Una forma
simple de estudiarla es hacerlo usando el mismo mtodo empleado para el anlisis del MIX propio. Es decir, si
los clientes buscan la calidad del MIX, es conveniente analizar a los principales competidores hasta llegar a
determinar cules son sus fortalezas y debilidades en las polticas de producto, precio, distribucin, promocin
y servicio.
A continuacin se muestra un ejemplo. De su estudio se desprenden conclusiones interesantes a partir de la
observacin de los puntos fuertes y dbiles del competidor. Un vendedor de maquinaria de bricolage analiza a
su competidor Robit.
El vendedor es conocedor de las debilidades de su competidor. Por ejemplo, el hecho de que la marca ROBIT
distribuya sus productos de gama baja con un precio el 30% superior de la media del mercado, es una
oportunidad que motiva al vendedor a intentar vender estos productos a los clientes consumidores de la
marca ROBIT.
Este tipo de estudios se deben actualizar con cierta periodicidad. El vendedor, en contacto continuo con los
clientes, es conocedor de la evolucin de las empresas competidoras, que generalmente son conscientes de
sus propias debilidades e intentan aminorarlas con nuevos productos o acciones. Es conveniente realizarlos
teniendo en cuenta estas dos premisas:
El respeto a la competencia.
El anlisis objetivo de sus mtodos, productos y resultados.
Ms adelante, en los apartados correspondientes a la negociacin, se hablar de la importancia de contar
con los puntos dbiles de los competidores. Pero, en ningn caso, es conveniente airearlos sin ton ni
son porque el efecto producido puede ser contrario a los fines perseguidos y rompe la primera norma
de actuacin entre competidores: el respeto mutuo.
nlisis efectivo de la competencia
Adaptacin de contenido original de American Express OPEN Small Business Network
A fin de que su pequea empresa tenga xito, debe saber tanto acerca de sus competidores como
acerca de su propia empresa y sus propios negocios. Desafortunadamente, muchos dueos de
pequeas empresas cometen el error de esperar hasta que un competidor haya abierto una tienda
enfrente y est recibiendo ganancia para averiguar contra quin y qu estn compitiendo.
Un anlisis de la competencia le permite identificar a sus competidores y evaluar sus respectivas
fortalezas y debilidades. Al conocer las acciones de sus competidores, comprender mejor qu
productos o servicios debe ofrecer, cmo los puede comercializar de manera efectiva y cmo
puede posicionar su negocio.
El anlisis de la competencia es un proceso continuo. Siempre debe reunir informacin acerca de
sus competidores. Visite sus sitios Web. Lea la literatura y folletos de sus productos. Investigue sus
productos. Observe cmo se presentan en exposiciones comerciales. Lea sobre ellos en
publicaciones comerciales de la industria. Hable con sus clientes para averiguar cmo se sienten
respecto a los productos o servicios de la competencia.
Haga clic en los siguientes pasos para informarse ms sobre cmo analizar a sus competidores.
Paso 1: Identifique la competencia
Paso 2: Analice las fortalezas y debilidades
Paso 3: Preste atencin a las oportunidades y amenazas
Paso 4: Determine su posicin
Paso 1: Identifique la competencia
Cada negocio tiene competidores y debe tomar tiempo para determinar a quin se acercaran sus
clientes para adquirir un producto o servicio que satisfaga la misma necesidad que el suyo. Incluso
si su producto o servicio es realmente innovador, deber prestar atencin a qu ms compraran
sus clientes para lograr esta tarea. Por ejemplo, si usted inaugura un sitio Web que ofrezca Bingo
en lnea, su competencia seran otros sitios de Bingo, otros sitios Web de juegos, el Bingo del
vecindario y cualquier otro negocio que compita por los mismos dlares que se gastan en el tiempo
libre.
Comience observando a sus competidores primarios. Son los lderes del mercado, las empresas
que actualmente dominan su mercado. Probablemente, son aquellos con los que se encuentra
compitiendo en su bsqueda de nuevos clientes. Si usted tiene una florera, seran las otras
floreras en su vecindario. Si es asesor en computacin, sera el resto de los asesores con la
misma especialidad.
Luego, identifique a los competidores secundarios e indirectos. Son negocios que posiblemente no
son idnticos al de usted, pero que apuntan al mismo mercado general. Siguiendo con el ejemplo
de la florera, puede ser una pequea tienda local dedicada a la venta de rosas, un servicio de
entrega de flores a nivel nacional o la seccin de flores y plantas de su supermercado o tienda de
descuento local.
Por ltimo, estudie a los posibles competidores. Se trata de empresas que pueden estar entrando
en su mercado y contra las que debe estar preparado para competir. Por ejemplo, si tiene un
puesto de yogurt congelado independiente, deber estar preparado para competir contra
franquicias de yogurt congelado nacionales, incluso si an no se encuentran en su mercado.
Inicio
Paso 2: Analice las fortalezas y debilidades
Una vez que haya averiguado quines son sus competidores, determine sus fortalezas e indague
cules son sus vulnerabilidades. Por qu los clientes les compran a ellos? Es el precio? Valor?
Servicio? Comodidad? Reputacin? Concntrese tanto en las fortalezas y debilidades
percibidas como en las reales. Esto se debe a que la percepcin de los clientes puede ser ms
importante que la realidad.
Es una buena idea realizar este anlisis de fortalezas y debilidades en forma de tabla. Escriba los
nombres de cada uno de sus competidores. Luego, haga las columnas indicando cada categora
importante para su ramo (precio, valor, servicio, ubicacin, reputacin, experiencia, comodidad,
personal, publicidad/marketing o lo que se requiera para su tipo de empresa). Una vez que tenga la
tabla lista, califique a sus competidores y anote sus comentarios respecto a las razones de esa
calificacin. Es posible que incluso desee escribir las fortalezas en rojo y las debilidades en azul,
de modo que pueda reconocer de un vistazo dnde se encuentra cada competidor.
Inicio
Paso 3: Preste atencin a las oportunidades y amenazas
Por lo general, las fortalezas y las debilidades son factores que se encuentran bajo el control de
una empresa. Sin embargo, cuando observa a un competidor, tambin debe examinar su grado de
preparacin para enfrentar factores fuera de su control. stas son las denominadas oportunidades
y amenazas.
Las oportunidades y amenazas se encuentran dentro de una amplia gama de categoras. Pueden
ser evoluciones tecnolgicas, acciones regulatorias o legales, factores econmicos o incluso un
posible nuevo competidor. Por ejemplo, una tienda dedicada a revelar fotografas debe saber cmo
se estn preparando sus competidores para enfrentar la llegada de la fotografa digital. O una
empresa que vende a travs de Internet, debe analizar la forma en que sus competidores enfrentan
sus problemas de seguridad en lnea.
Recuerde, una forma efectiva para hacerlo es crear una tabla que incluya a sus competidores y los
factores externos que tendrn un impacto en su industria. Luego podr saber cmo enfrentar las
oportunidades y amenazas.
Inicio
Paso 4: Determine su posicin
Una vez que haya averiguado cules son las fortalezas y debilidades de sus competidores, debe
determinar dnde ubicar su empresa en relacin con la competencia. Algunas de ellas pueden
parecer obvias a partir de los resultados de su anlisis, pero tambin vale la pena analizar
minuciosamente cmo opera su negocio.
Una de las formas ms efectivas para hacerlo es hacer un anlisis FODA (fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas) de su negocio. Califique a su empresa en las mismas
categoras que calific a sus competidores. Esto le aclarar an ms el panorama respecto a
dnde se ubica su negocio dentro del ambiente competitivo. Tambin le ayudar a determinar qu
reas debe mejorar y qu caractersticas de su negocio debe aprovechar para ganar ms clientes.
Lo ms importante es buscar formas para utilizar sus fortalezas y sacar provecho de las
debilidades de sus competidores.
Inicio
rincipal :: Marketing en el Siglo XXI. 3 Edicin :: CAPTULO 2. Marketing estratgico ::
5. Anlisis competitivo
El anlisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El
anlisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, as como las
oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo. Este anlisis es la base
sobre la que se disear la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:
La naturaleza y el xito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.
La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratgicos que otras empresas
puedan iniciar.
La reaccin y adaptacin a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos
competidores.
La competencia est integrada por las empresas que actan en el mismo mercado y realizan la misma
funcin dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la tecnologa empleada para ello.
No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genrico como el nuestro, sino
aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo pblico objetivo o
consumidor, por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques temticos, ya que ambos
estn enclavados dentro del ocio.
Para dar una idea exacta de la importancia del anlisis competitivo, debemos referirnos al proceso de
planificacin de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:
Dnde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un anlisis de la
situacin que nos responde la posicin que ocupamos.
Adnde queremos ir? Supone una definicin de los objetivos que queramos alcanzar y a los que
necesitamos desplazarnos.
Cmo llegaremos all? En este punto es donde debemos sealar el desarrollo de acciones o
estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.
Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la realizacin del proceso de
planificacin estratgica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y
fortalezas de la organizacin, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de anlisis:
Anlisis externo. Supone el anlisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los intermediarios
y de los suministradores.
Anlisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los recursos y
capacidades con las que cuenta.
5.1. Anlisis de las fuerzas competitivas de Porter
Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo
empresarial:
Amenaza de nuevos entrantes.
Rivalidad entre competidores.
Poder de negociacin con los proveedores.
Poder de negociacin con los clientes.
Amenaza de productos o servicios sustitutivos.
La accin conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la rivalidad existente
en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente de la
intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave est en
defenderse de estas fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor.
Los factores cruciales en la competencia de una compaa se pueden representar, segn Porter, de la
siguiente manera:

GRFICO 1. ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS


5.2. Barreras de entrada y de salida
La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el sector. Estas
barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un determinado sector.
Cuanto ms elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector.
5.2.1. Barreras de entrada
Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:
Economas de escala. Se refieren a la disminucin en costes unitarios de un producto cuando aumenta
el volumen de compra.
Diferenciacin de producto. Significa que las empresas establecidas tienen identificacin de marca y
lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya que fuerza a los posibles entrantes a
gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca.
Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no slo para la constitucin
de la empresa o instalaciones sino tambin para conceder crditos a los clientes, tener stocks, cubrir
inversiones iniciales, etc.
Acceso a los canales de distribucin. Necesidad de conseguir distribucin para su producto. La
empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminucin de precio,
promociones... reduciendo beneficios.
Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda empresa marca una
importante limitacin a los posibles competidores que tienen que acudir de nuevas a ese mercado
concreto.
Poltica del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con controles,
regulaciones, legislaciones, etc.
5.2.2. Barreras de salida
Las barreras de salida son factores econmicos estratgicos y emocionales que hacen que las
empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso dando
prdidas.
Hay seis fuentes principales de barreras de salida:
Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.
Activos poco realizables o de difcil reconversin. Activos altamente especializados con pequeo valor
de liquidacin.
Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales debemos permanecer ms
tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricacin, los costes de produccin, etc.
Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la direccin a una salida que
est econmicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por lealtad a los empleados, por
temor a la prdida de prestigio, por orgullo, etc.
Interrelaciones estratgicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la compaa en
trminos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros... son la causa de que la
empresa conceda una gran importancia estratgica a estar en una actividad concreta.
Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a decisiones de salida, debido a la
prdida de puestos de trabajo, a efectos econmicos regionales, etc.
5.3. Productos sustitutivos
Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La poltica de productos sustitutivos
consiste en buscar otros que puedan realizar la misma funcin que el que fabrica la empresa en
cuestin. Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto al que se le
presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma funcin dentro del mercado y satisface la misma
necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que
mejoran la relacin precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestin. Un
ejemplo clave lo tenemos con los productos genricos que el sector farmacia comercializa con el
beneplcito del gobierno.
5.4. Estrategia de actuacin frente a la competencia
Segn adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro tipos
distintos de estrategias:
Estrategia de lder. El lder es aquel que ocupa una posicin dominante en el mercado reconocida por
el resto de las empresas. Un lder se enfrenta a tres retos: el desarrollo de la demanda genrica,
desarrollando la totalidad del mercado captando nuevos consumidores o usuarios del producto,
desarrollando nuevos usos del mismo o incrementando su consumo; proteger la participacin del
mercado, con respecto a la cual puede adoptar diversas estrategias como la innovacin, la distribucin
intensiva, la confrontacin abierta con respecto a los precios...; y ampliar la participacin del mercado,
aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones monopolsticas.
Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al lder, ya que no se domina el mercado. Con
ello trata de incrementar su participacin de mercado mediante estrategias agresivas. stas pueden
consistir:
Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el lder.
Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos ms dbiles del competidor, pudiendo adoptar
varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla, etc.
Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado ms reducida
que el lder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las del lder. No ataca,
coexiste con l para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda genrica concentrndose
en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia
propia.
Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el que pueda
tener una posicin dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del
mercado, dominndolo y sirvindolo con una gran especializacin y obteniendo suficiente potencial de
beneficio.