Anlisis estratgico del crecimiento de Falabella.

Sergio Barraza Barrn

Guido Daz Toro

Introduccin.

En los ltimos aos, se han producido una gran cantidad de fusiones y
adquisiciones, que han tenido como resultado la consolidacin de pocos jugadores
con altas participaciones de mercado.

Por lo tanto, la lgica indica que todas las grandes empresas una vez que la
demanda de productos en el pas no alcance a cubrir las expectativas de de
crecimiento y rentabilidad estas tienden a buscar nuevos horizontes,
expandindose geogrficamente utilizando diversos mtodos como las alianzas,
fusiones, entre otros, que le permiten a las empresas abarcar nuevos mercados.

Falabella representa una de estas empresas, que se internacionaliz, exportando
su ventaja competitiva para obtener retornos ms altos de los que perciba en el
pas. Utilizando diversas estrategias y creando sinergias lo permitiesen ser
sustentable y prolongar su ventaja competitiva por un largo plazo.

En el presente informe se analizar la estructura de la industria, la ventaja
competitiva de Falabella y su sustentabilidad, la exportacin de su competencia
central y su modelo de negocio, analizando el por que esta empresa Chilena
decidi expandir su mbito geogrfico y como hoy mantiene una incipiente
participacin de mercado en los pases en donde a arribado.

Descripcin de la Empresa.

S.A.C.I. Falabella es una sociedad annima abierta, inscrita en el Registro de
Valores de la Superintendencia de Valores y Seguros

La sociedad S.A.C.I. Falabella se constituy
bajo la razn social de "Sociedad Annima Comercial Industrial Falabella
S.A.C.I.F"., por escritura pblica otorgada el 19 de marzo de 1937.

El principal negocio de Falabella es la venta al detalle de vestuario, accesorios y
productos para el hogar a travs de tiendas por departamento, malls y tiendas de
especialidad, as como alimentos a travs de hper y supermercados. Adems, se
ha desarrollado el rea de Servicios Financieros (emisin de tarjetas de crdito,
corretaje de seguros, banco y agencia de viajes) y la manufactura de textiles.

1 Estructura Gerencial de S.A.C.I. Falabella

1 Gerente General Corporativo

Juan Benavides Feli / Ingeniero Comercial

2 Country Manager Per

Gonzalo Somoza Garca/ Ingeniero Comercial/span>

3 Country Manager Argentina

Juan Luis Mingo Salazar/ Ingeniero Civil

4 Country Manager Colombia

Rodrigo Fajardo Zilleruelo / Ingeniero Comercial

5 Gerente Planificacin y Desarrollo Corporativo

Jordi Gaju Nicolau/ Ingeniero Comercial

6 Gerente Finanzas Corporativo

Alejandro Gonzlez Dale/ Ingeniero Comercial

7 Gerente Contralor Corporativo

Fernando Batlle Moraga / Ingeniero Civil

8 Gerente Administradora CMR

Pablo Meza Martnez / Ingeniero Civil

3 Tiendas por Departamento

1 Gerente General Corporativo Tiendas por Dpto

Juan Pablo Montero Schepeler/ Ingeniero Civil

2 Gerente General Tiendas por Depto. Chile
Agustn Solari lvarez / Ingeniero Comercial

3 Gerente General Saga Falabella Per

Juan Xavier Roca Mendenhall / Economista

4 Gerente de Negocios Corp. Tiendas por Depto. Chile

Miguel Arrau Garca-Huidobro / Ingeniero Comercial

5 Mejoramiento del Hogar

1 Gerente General Corporativo Sodimac

Sandro Solari Danaggio/ Ingeniero Civil

2 Gerente General Sodimac Chile

Eduardo Mizn Friedemann / Ingeniero Civil

3 Gerente General Sodimac Per

Emilio Van Oordt Martnez / Economista

4 Gerente General Sodimac Argentina

Enrique Gundermann Wylie / Ingeniero Civil

5 Gerente General Sodimac Colombia

Carlos Enrique Moreno / Ingeniero Civil

6 Gerente Comercial y Marketing Corporativo

Francisco Torres Larran / Ingeniero Civil

7 Supermercados

1 Gerente General Tottus Chile

Marcelo Fernandino Pagueguy / Ingeniero Civil

2 Gerente General Tottus Per

Juan Fernando Correa Malachowski / Ingeniero Industrial

9 Retail Financiero

1 Gerente General Corporativo Retail Financiero

Gaston Bottazzini /Economista

2 Gerente General CMR Chile

Claudio Cisternas Duque / Ingeniero Comercial

3 Gerente General Banco Falabella

Alejandro Cuevas Merino / Ingeniero Comercial

4 Gerente General Banco Falabella Per

Bruno Funcke Cibiani / Adm. de Empresa
s

5 Gerente General CMR Argentina

Ricardo Zimerman Heller / Licenciado en adm. de Empresas

6 Gerente General CMR Colombia

Jorge Villarroel Barrera / Ingeniero en Computacin

11 Inmobiliaria

1 Gerente General Sociedad de Rentas Falabella

Ricardo Hepp De los Ros/ Ingeniero Comercial

2 Vicepresidente Ejecutivo Mall Plaza

Fernando de Pea Iver / Ingeniero Civil

Cadena de valor de Tienda Falabella

Cronologa de Falabella

2008
Sodimac entra al mercado argentino.
Consolidacin de Mall Plaza Vespucio.
Apertura de 40 tiendas (e).

2007
Lanzamiento de Banco Falabella y Mall Plaza en Per.
Adquisicin del 60% de Imperial.
Aumento de participacin en Mall Plaza a 64.5% (sin Plaza Vespucio)

2006
Tiendas Falabella y Retail Financiero ingresan a Colombia.
Creacin de CMR automotriz.

2005
En Colombia, Falabella aumenta tu participacin en Sodimac y lanza CMR.

2004
Falabella adquiere el 88% de la cadena de supermercados San Francisco.

2003
Falabella se fusiona con Sodimac.

2002
Ingreso a la industria de hipermercados con el primer Tottus en Per.

2001
Compra del 100% de Home Depot Chile, convirtindose en Home Store.

2000
Alianzas con Copec, Entel y Movistar para el uso de CMR.

1999
Inauguracin de primera tienda Falabella en Buenos Aires.
Adquisicin del 20% de Farmacias Ahumada.

1998
Creacin de Banco Falabella.

1997
Creacin de Viajes y Seguros Falabel
la.
Asociacin con Home Depot Chie.

1996
Falabella abre su propiedad a la bolsa.

1995
Falabella entra a Per con la compra de Saga Falabella.

1993
Apertura primera tienda Falabella en Argentina, en Mendoza.

1990
Falabella ingresa al negocio de centros comerciales, con un 50% de participacin
en Mall Plaza.

1980
Falabella implementa CMR, su propia tarjeta de Crdito.

1958
Falabella se transforma en una tienda por departamentos.

1937
Alberto Solari se una a la compaa

1889
Salvatore Falabella abre la primera sastrera del pas.

Anlisis de la industria

El sector retail ha experimentado un crecimiento sostenido producto del avance
econmico del pas en los ltimos aos. El crecimiento en los resultados del sector
es determinado, principalmente, por aumentos en la cantidad y rendimiento de los
metros cuadrados, lo que implica la necesidad de un crecimiento rpido, sin
prdidas de eficiencia. Aquellas empresas que demuestren capacidad de
administracin para lograr dicho objetivo tendrn un desempeo superior.

Una de las tendencias ms significativas del sector es la gran cantidad de
adquisiciones y fusiones realizadas, algunas de las cuales estn bajo anlisis por
sus posibles efectos en la competencia. Otras tendencias son la sostenida
internacionalizacin, el crecimiento del negocio financiero y su eminente
exportacin.

Los competidores internacionales que han intentado entrar a nuestro pas, como
Carrefour y JC Penny, son las principales amenaza, pero no han sido exitosos. Un
factor importante que ha contribuido a esta dinmica es que los operadores
tiendas por departamento y supermercados, son tambin dueos de los centros
comerciales y, por lo tanto, pueden bloquear en gran medida la entrada de nuevos
actores. Adems, las empresas extranjeras que intentaron ingresar, carecieron de
socios estratgicos locales que conocieran el funcionamiento del mercado y el
comportamiento del consumidor nacional.

Ninguna de estas empresas entr con volmenes importantes y, por tanto, no
lograron la ventaja de costos necesaria para competir. A pesar de esto la amenaza
de entrada sigue latente. Como ya se ha mencionado, un entrante con tamao
suficiente y una marca fuerte, asesorado por un socio local, podra causar cambios
en el escenario de la industria.

Los consumidores de retail demandan exigencias en materia de calidad y
reduccin de precios, demandan economas de mbito en el consumo. Adems
existe poca fidelidad, por lo tanto un servicio integral basado en el cliente es
fundamental

Bajo poder de negociacin de los proveedores, existen muchos, tanto nacionales
como internacionales, estas tiendas compran a grandes volmenes.
Por esta razn no dependen de sus proveedores e incluso existe la constante
preocupacin de estas empresas en mantenerlos bien diversificados, para que no
ejerzan poder alguno sobre variaciones en el precio de compra de los productos
y/o de los servicios.

Los sustitutos para esta clase de industria esta conformado por tiendas minoristas
especializadas, creadas para satisfacer una necesidad determinada.

La industria del retail es, actualmente, altamente competitiva, de bajos mrgenes y
alta rotacin de inventarios. Adems, existen importantes economas de
scala, derivadas de la utilizacin de plataformas de informacin y de la relacin
con proveedores y distribuidores. Se concluye que es una industria ya saturada
por el numero de participantes, las grandes inversiones que capital que se
requieren no permite el ingreso, por lo menos, de amenazas locales.

Ventaja competitiva.

Falabella es una empresa que no se caracteriza por inventar, sino ms bien de
innovar y construir un liderazgo de mercado, intentando siempre ser los primeros
en llegar a un nuevo negocio, cambiando con cada decisin la estructura de su
industria.

Empresa S.A.C.I. Falabella a travs de su historia ha creado diferentes estrategias
lo cual ha desencadenado en diferentes ventajas competitivas a lo largo del
tiempo. En su comienzo se diferenci por se la primera sastrera de Chile, la cual
se transformara en la primera tienda de departamentos. Luego a comienzos de
los aos 80s, detectando una necesidad en el mercado respecto al crdito para
sectores que el sistema formal no atenda, Falabella implement su propia tarjeta
de crdito, CMR.

Esta ltima estrategia permiti a la empresa tener una incipiente ventaja
competitiva, al poseer este producto y al satisfacer aquella necesidad, la
empresa se abasteci de una gran base de datos, obteniendo una gran cartera de
cliente, este es el recurso valioso de Falabella. En torno al mismo se diseo una
estrategia de negocio en la cual el cliente se encuentra en el centro de la
organizacin. Falabella cumple con la tres reglas bsicas en la vinculacin con el
cliente, atraer, satisfacer y retenerlo, en base a un servicio integral, utilizando
complementadores para desarrollar el modelo d
e negocio, fidelizando al cliente y disminuyendo la amenaza de los competidores.

Esta competencia central y este modelo de negocio han creado valor durante ms
de 30 aos. Falabella ha sabido reinventarse en el tiempo, siempre contando con
un claro compromiso con la innovacin y el desarrollo tanto en su lnea de
productos como su servicio integral al cliente.

Este modelo es replicado en todas unidades de negocio que posee S.A.C.I.
Falabella. Banco Falabella ofrece combos de productos financieros, Viajes
Falabella brinda paquetes de viajes, Homecenter Sodimac al igual que Tiendas
Falabella realizan ventas por departamento, adems el concepto Mall Plaza,
tambin basa sus directrices en competencias basadas en reducir los costos y
aumentar las utilidades del cliente.

Todas estas unidades de negocio estn entrelazadas por el mismo recurso
valioso, la basta cartera de clientes de este retail. De esta manera se permite el
acceso a segmentos de mercados que los competidores especializados no
acceden, como el crdito otorgado en las distintas unidades de negocio para
niveles socioeconmicos de escasos recursos y por montos pequeos, de esta
manera crear un consumo constante de los productos de la compaa.

Sustentabilidad de la ventaja competitiva.

La ventaja competitiva de Falabella es sustentable, ya que para hacer frente a las
amenazas de la imitacin, basa su ventaja competitiva en algo difcil de copiar, en
una posicin de mercado privilegiada, en recursos nicos y en capacidades
extraordinarias, aprovechando su curva de aprendizaje y su constante inversin en
Innovacin y desarrollo para nuevos productos y negocios, de esta maneta
crea barreras para la imitacin.

Con respecto a los sustitutos, si bien otras tiendas de retail han tratado de
reproducir esta ventaja competitiva, no han tenido xito, ya que esta competencia
central esta vinculada con una serie de actividades que permiten que esta cree
valor.

Es fundamental mencionar que la competencia de tiendas por departamentos que
crece de forma similar a Falabella en el mercado, siempre a estado a los paso de
esta gran empresa de retail. Se compite en mltiples mercados, por lo cual las
respuestas deben ser rpidas y dinmicas para eliminar los posibles sustitutos

Hoy Falabella es la empresa lder del mercado y para mantenerse en esta posicin
est constantemente innovando y dando pasos antes que sus competidores ms
cercanos.

Falabella ha tomado grandes decisiones estratgicas en los ltimos aos para
evitar la amenaza a la sustitucin de su ventaja competitiva. Una de ellas fue la
adquisicin de Sodimac S.A. cual era una gran amenaza para The Home Depot
quien competa como seguidor durante aos de Sodimac S.A. Otro caso fue el
intento fallido de fusin entre S.A.C.I. Falabella y D&S, el cual fue rechazado por el
Tribunal de defensa de la libre competencia.

Gobiernos corporativos

Para mantener a la organizacin coordinada y trabajando en conjunto, Falabella
se enfoca en tres mecanismos de gobierno, concentracin de la propiedad dada
por la familia Solari, Directorio de diversas visiones que cuenta con integrantes
que representan directamente a los accionistas y otros integrantes independientes,
y una estructura organizacional multidivisional que permite evaluar en forma ms
eficiente las decis
iones de los gerentes divisionales, dada la alta diversificacin existente en la
empresa, de esta forma Falabella, utilizando estas sinergias corporativas para
elimina los problemas de agencias existentes o que puedan existir.

Conglomeracin y limites de la empresa.

Falabella presenta una relacin ligada entre sus negocios, por medio de la cartera
de clientes, la cual mantiene unidos cada uno de los extensos negocios de la
empresa, esta cartera de clientes est dentro del sistema crediticio CMR, como
forma de pago en cuotas en todos sus negocios, esto le permite crear sinergias
operacionales, aprovechando la cartera de clientes tanto para uno como para otro
negocio. Otro punto en el cual Falabella genera sinergia operacional es por medio
de su infraestructura, utilizando economas de mbito.

Falabella posee una gran variedad de negocios distintos donde sus carteras de
negocios y su flujos de caja no se encuentran relacionados entre s, por lo tanto
los ingresos que obtiene Falabella provienen de cada uno de sus negocios, no de
un todo o de varios negocios juntos, esto hace que se diversifique el riesgo, y esto
a la vez le permite a la empresa ser ms flexible a la hora de analizar cada uno de
sus negocios, proporcionando a la empresa mejores condiciones de
financiamiento, creando con esto sinergias financieras.

Falabella contiene un gran capital, por medio del cual ha logrado la integrarse
horizontalmente, creando nuevas unidades de negocios basadas en una misma
estrategia. Esto gracias a su mercado de capitales internos, los que le permitieron
crecer gracias a sus propios recursos, esto permitiendo un ahorro importante a la
hora de su
pansin, permitiendo su diversificacin en los negocios que ahora se encuentra.

Falabella al expandirse horizontalmente crea sinergias gerenciales, se utiliza el
conocimiento del CEO para replicarlos en las distintas unidades de negocio que
posee Falabella.

La gran diversificacin llevada a cabo por Falabella en los ltimos aos ha hecho
que Falabella no tenga los rendimientos superiores al de sus competidores, pero
se ha integrado horizontalmente con empresas complementarias, que le
generarn en el corto plazo retornos por sobre el promedio de la industria e ir
adquiriendo cada vez ms participacin de mercado en cada uno de sus rubros.
Adems, las sinergias a nivel corporativo han mostrado economas de enfoque en
todas sus sub-empresas que han facilitado el logro en varios negocios y funciones
a nivel corporativo.

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Anlisis de la industria extranjera.

Las estrategias internacionales optadas por Falabella se han basado
principalmente en una diferenciacin por el formato de la empresa y con
caractersticas similares a las de Chile que es algo nuevo en los pases vecinos,
con calidad y alta variedad de productos, ms las facilidades financieras. Tambin
se le incluyen los factores determinantes para el xito de la estrategia, dado
principalmente por su poca rivalidad con empresas similares que le puedan
competir, patrones de estrategia muy similares a los de Chile y condiciones de la
demanda bastante parecidos a los que el retail Chileno esta acostumbrado.

Por esta razn, la mayora de los operadores de retail estn exportando su modelo
de negocio a pases donde ste no estaba desarrollado, existiendo un gran
crecimien
to potencial y pocos competidores, con consumidores con poco conocimiento
sobre este tipo de modelo de negocio.

Exportacin de V.C

Falabella presenta una estrategia de diversificacin de Relacin Ligada, en donde
los negocios estn relacionados entre s por el sistema crediticio que hay detrs, la
cual aporta la cartera de clientes que comparten estos negocios.

mbito de la empresa y diversificacin geogrfica

Una de las mayores ventajas que ha logrado Falabella en el mercado internacional
por medio de su diversificacin y ampliacin, es la capacidad de generar nuevas
estrategias innovadoras, como mercado piloto, para luego transformar la nueva
estrategia en una realidad para la empresa global con un menor riesgo asociado.

Esto lo ha podido hacer principalmente por su baja competencia y alta rentabilidad
sobre la inversin que ha logrado Falabella en el extranjero. El fin de esta
estrategia internacionalizacin es poder tener un formato estndar internacional
cosa que en el corto plazo, Falabella mediante una estrategia global pueda ser
reconocida por sus clientes potenciales en todo el cono sur y as lograr una mayor
participacin de mercado en los pases establecidos y con un mercado objetivo
ms grande, de esta manera poder obtener rendimientos ms altos por sobre el
promedio de la industria.

Falabella es una de las empresas que tiene mayor participacin dentro del pas
por su amplia red de creacin y adquisiciones de numerosas empresas, tales
como de seguros, bancos, viajes, construccin, ropa, inmobiliaria, farmacias, etc.

Tambin es importante mencionar que Falabella al asociarse o adquirir otras
empresas como
lo hizo con SAGA en Per o como la compra de Homecenter Sodimac en Chile, el
cual tenia filiales en Colombia, utiliza un mercado de capital interno, otorgando a la
empresa mayor rendimiento y crecimiento gracias a sus propios recursos.

Un factor importante es el aumento de barreras de entrada que genera Falabella,
debido a que est presente en diversos mercados, y al ser conocida y tener valor
de marca, genera que otras empresas no se motiven a competir con esta.

Falabella ha extendido su mbito geogrfico debido a que en los pases donde se
ha instalado no se encontraban competidores que fueran una amenaza.

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CONCLUSIN

En el presente informe se ha comprendido el trabajo que ha desarrollado desde
sus comienzos falabella, como fue innovando cada vez ms, siempre
adelantndose a la competencia, buscando ser los primeros en cada negocio
nuevo en el que se adentraba.

Hemos comprendido la importancia de expandirse que tienen las empresas
grandes, las sinergias que desarrollan las empresas para lograr el xito, como lo a
hecho falabella para lograr un ptimo y eficiente trabajo, ya sea en el pas como
en el extranjero, liderando los porcentajes de participacin en el mercado en el
que est inmerso.

Por ltimo destacar la importancia de los clientes a la que da nfasis falabella,
tratando de otorgarle siempre los mejores productos en el segmento que ha
escogido para sus negocios, dndoles seguridad y con esto obteniendo prestigio
de marca, valor de marca, y valor al cliente, lo que ha implantado en el pas y lo ha
exportado de la mejor manera en el extranjero.