Los Ritos y Rituales de La Cultura Corporativa de Wal Mart

Agradecimientos
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Agradecimientos

Sobre todo y ante todo, agradezco a mis padres, por su apoyo, su comprensin y
cario, es gracias a ellos que he alcanzado mis pequeas metas.
A mis hermanos por ser los mejores compaeros de vida. A Boly por sus
oraciones. A mi familia.

A Quim Puig, por que me ha sabido guiar, me ha ayudado a llevar a trmino esta
investigacin y ha sido adems de tutor un buen amigo.
A Mario Herreros, quien vi nacer esta investigacin y le ayud a dar sus
primeros pasos con la paciencia de un sabio.

A Bruno Wiget, por ser mi compaero, mi amor y mi sol.

A Nacho Gil por ser maestro y mecenas.
A Agustn de Uribe-Salazar por darme la oportunidad de probar las mieles de las
RRPP.

A Soraya Cerda por ser mi alma gemela. A Clara de Uribe por su proteccin y
consejos. A Hana Sztarkman por su sonrisa. A Eva Bes por compartir su fuerza.
A todos mis amigos, sin los cuales el camino hubiera sido menos placentero:
Ximena Vargas, Lise Gantheret, Magi Villagrn, Ana Recasens, Montse Alom,
Alejandra Cuevas, Ianthie Mendis, Juan Winkler, Paul Venturino, Gabriel Ben
Tasgal, Sergio de Uribe, Sergio Pacheco, Alex Angielotti, Polo Daz, Josep Jove,
Mario Rico, Stephane Demarquay, Lluis Prat, Martn Serra.

A Lilia Medrano jefe RRHH de Wal Mart no. 2346 por todo su cario y a toda la
maravillosa gente que trabaja en Wal Mart.

Los Ritos y Rituales en la Cultura Corporativa de Wal Mart Supercenter
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1
Indice

0. Introduccin 5
0.1. Objeto de la Investigacin 18
0.2. Objetivo de la Investigacin. 19
0.2.1. Objetivo General.. 19
0.2.2. Objetivos especficos. 19
0.3. Objeto de estudio e Hiptesis.. 20
0.3.1. Objeto de estudio 20
0.3.2. Hiptesis.. 20
0.4. Supuestos Tericos en los que se apoya.. 21
0.5. Metodologa de la Investigacin.. 23

I Parte: Marco terico conceptual
1. Wal Mart como empresa: Definicin y planteamientos.. 26
1.1. Historia y hechos destacados.. 27
1.1.1. Historia. 27
1.1.2. Formatos de tienda 31
1.1.3. Filosofa de la empresa. 33
1.2. Caractersticas de la empresa. 35
1.2.1. Wal Mart como Sociedad Annima. 35
1.2.2. Wal Mart como Multinacional 40
1.3. Wal Mart y su competencia en los Estados Unidos. 45
1.4. Wal Mart Mxico 48
1.4.1. Formatos de negocios 49
1.4.2. Wal Mart y su competencia en Mxico 57

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2
2. Elementos generales de anlisis corporativo.. 60
2.1. Principales escuelas de Conducta Corporativa 61
2.1.1. Mecanista o Clsica.. 32
2.1.2. Sistemtica. 66
2.1.3. Humanista o de Relaciones Humanas.. 69
2.1.4. Mecanismo / Humanismo. 75
2.1.5. Comparacin de las diferentes Escuelas 77
2.2. Estructura Corporativa 78
2.2.1. Tipos de estructuras 79
2.2.2. El Organigrama 83
2.2.3. Descripcin y Anlisis de cargos.. 85
2.3. Cultura corporativa. 90
2.3.1. Introduccin.. 90
2.3.2. Cultura corporativa: Aparicin del concepto... 94
2.3.3. Tipos de cultura corporativa.. 108

3. Elementos de la cultura corporativa 118
3.1. Las creencias, valores y normas.. 119
3.2. Las historias, los mitos, las metforas y los smbolos.. 127
3.3. Los hroes 132
3.4. Los ritos y rituales 136
3.4.1. Tipologa Ritual. 141
3.4.1.1. Ritos Iniciticos. 141
3.4.1.2. Ritos de Integracin. 142
3.4.1.3. Ritos de Exclusin 143
3.4.1.4. Rituales de Trabajo.. 143
3.4.1.5. Rituales Adiministrativos. 144
3.4.1.6. Rituales de Reconocimiento 145
3.4.1.7. Rituales Gerenciales. 145
3.5. Aportacin de nuestra Investigacin a la clasificacin de los
Elementos de la cultura corporativa 146

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3

II Parte : Desarrollo de la Investigacin
4. Anlisis Corporativo de Wal Mart 148
4.1. Enfoque conductual aplicado a Wal Mart... 149
4.1.1. Mecanismo / Humanismo... 150
4.2. La Estructura Wal Mart 150
4.2.1. Descripcin y anlisis de cargos Wal Mart.. 153
4.3. La Cultura Wal Mart. 161
4.3.1. Entre ser Apolo y Jugar Duro. 161
4.3.2. Descripcin de los elementos culturales.. 162

5. Los Ritos y Rituales.. 172
5.1. Estndares para el anlisis de rituales 173
5.2. Descripcin de los estndares Wal Mart. 174
5.2.1. La Etica Wal Mart. 174
5.2.2. El Comportamiento Wal Mart. 179

6. Desarrollo de la Investigacin Ritual en Wal Mart 183
6.1. Variables Estudiadas. 184
6.2. Ritos y Rituales observados en Wal Mart... 185
6.2.1. Ritos Iniciticos 185
6.2.2. Ritos de Integracin. 187
6.2.3. Ritos de Exclusin 190
6.2.4. Rituales de Trabajo.. 192
6.2.5. Rituales Administrativos.. 195
6.2.6. Rituales de Reconocimiento.. 198
6.2.7. Rituales Gerenciales 198
6.3. Aplicacin de los criterios de medicin 199
6.4. Herramientas utilizadas en la recopilacin de datos. 205
6.5. Interpretacin de resultados.. 215

______________________________________________________________________

4
7. Conclusiones.. 246

Bibliografa 269

Anexos

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6

"Sin expresin la cultura muere.
En ausencia de ceremonias y rituales, los valores no tienen impacto".
Deal y Kennedy

0.Introduccin

El trabajo de investigacin que el lector tiene en sus manos, se
enmarca en el Programa de Doctorado de Comunicacin Audiovisual y
Publicidad, dentro de la opcin Publicidad y Relaciones Pblicas, que fue
impartido en la Universidad Autnoma de Barcelona durante el bienio 1996-
1998.
Este trabajo pretende estudiar la cultura corporativa y sus
elementos en el marco de una organizacin determinada: Wal Mart de Mxico,
ubicada en el estado de Aguascalientes, en el territorio mexicano.

Antes de explicar al lector como se divide y conforma esta tesis,
debemos tener en cuenta dos aspectos que consideramos importantes:

A) Los motivos que nos llevan a realizar esta investigacin.
B) Los lineamientos tericos que guan nuestro estudio

A) Los motivos que nos llevan a realizar esta investigacin.

Sobre los aspectos que han sido el motor de esta investigacin,
podemos decir que en su nacimiento fueron desencadenados por la curiosidad
ms que por el hecho de querer comprobar algo guiados por una metodologa
ms acadmica. Evidentemente, el desarrollo de la presente investigacin est
conducido por caminos metodolgicos y acadmicos, pero no podemos negar
que el origen de esta investigacin fue debido a preguntas que, como
observadores de un fenmeno empresarial como es Wal Mart surgieron de
forma ms personal; y es que, el lector debe saber que, adems de haber sido
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7
observadores culturales de la empresa tambin formbamos parte de su
plantilla.

La situacin privilegiada de pertenecer al departamento de
recursos humanos de la empresa nos permiti observar y conocer todos y cada
uno de los departamentos, como a cada uno de sus empleados.

As pues, exponemos las preguntas que originaron este estudio:

En un principio descubrimos, no sin cierto asombro, que en la empresa la
mayora de los empleados disfrutaban - con todas las implicaciones que el
verbo implica- de trabajar en Wal Mart, deseaban estar en la empresa - nos
referimos al espacio fsico- y no les importaba regalar algunas horas de su
tiempo para la consecucin de los objetivos de la empresa. Cmo es eso
posible?

La primera pregunta nos lleva al planteamiento de la siguiente duda: Ser
acaso el ambiente de la organizacin tan atractivo que, aunque los salarios no
son demasiado altos, los empleados dan bastante de s mismos por la
empresa?

Y si es el ambiente lo que motiva al empleado, Es que ese ambiente de
deliberada alegra y espontaneidad puede haber sido estudiado y definido
detalladamente antes de ser aplicado?

Una vez que, por la observacin descubrimos que ese ambiente posea
patrones de comportamiento establecidos, con elementos claramente
detectables como son sus creencias, valores, rituales y sistemas de
comunicacin, llegamos a la conclusin de que ese ambiente no era otra cosa
que la cultura de la empresa. Esto nos lleva al planteamiento de la penltima
pregunta que marca el punto de partida para esta investigacin:

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8
Si es la cultura la que determina la actitud de los empleados hacia su puesto
de trabajo y su empresa - en el caso de Wal Mart - Cmo podemos saber en
que medida una empresa es consciente de la importancia de la cultura para la
respuesta laboral de sus empleados?

Y aunque el resto de preguntas queda sin resolver - por lo menos en esta
investigacin- nos planteamos la pregunta madre de este estudio: Es que la
cultura corporativa se puede medir?

Como veremos ms adelante, hay estudios como pueden ser las
auditoras culturales que permiten al investigador conocer percepciones y
sentimientos de los empleados con respecto a su empresa, pero que no miden
la cultura, se limitan a definirla y desglosarla. Por esta razn, y por querer
responder a la interrogante, que nos adentramos en el mundo de la cultura
corporativa.

Entonces surge la duda, Cmo hacerlo?. Al estudiar la cultura
corporativa descubrimos que esta se conforma por elementos: creencias,
valores, normas, historias, mitos, smbolos, hroes, ritos y rituales. De los
elementos enumerados y que pudieran poseer la caracterstica que les
facilitara ser medidos escogimos los ritos y rituales, seleccin no excluyente
para el resto de elementos culturales, pero que consideramos posea ms ese
carcter de tangibilidad, al manifestarse fsicamente al interior de la empresa.

Es aqu donde los fundamentos tericos cobran importancia y que
nos llevan a definir esta investigacin.

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9
B) Sobre los lineamientos tericos que guan nuestro estudio.

El objeto de esta investigacin estriba en probar que es posible la
medicin de la cultura corporativa en Wal Mart a travs de uno de sus
elementos culturales. No pretendemos con esta medicin aplicada a un caso
concreto establecer una metodologa estndar, aunque creemos que la misma
podra ser extrapolada y utilizarla como variante. En todo caso, con nuestra
propuesta pretendemos abrir una reflexin para el estudio de la cultura
corporativa y su aplicacin prctica en la realidad organizacional.

Antes de proseguir con la descripcin de esta investigacin, es
necesario aclarar que a lo largo de este trabajo de investigacin sern usadas
indistintamente las palabras "empresa" y "organizacin". Para esta postura nos
hemos basado en la definicin que Antonio Lucas Marin
1
hace de la empresa:
As, la considera como organizacin por que "[...] la empresa est formada por
un conjunto de personas en interaccin mutua, duradera y especfica,
agrupadas para conseguir un determinado fin en el campo de la produccin y
distribucin de bienes y servicios" . Como Marin lo expone, en cualquiera de los
casos nos vemos ante algo construido con un carcter de permanencia. Las
empresas u organizaciones poseen objetivos racionalmente impuestos y
socialmente aceptados, dichos objetivos son de ndole econmico tanto para la
empresa como para los individuos que la conforman, aunque la necesidad de
crear un entorno de agradable desarrollo profesional marca nuevos retos
empresariales. Adems de estas caractersticas, los individuos de una
organizacin se dedican a cumplir con roles y comunicarse por canales
especficos, Todo ello diferencia a las empresas u organizaciones de cualquier
otro grupo social.

Aunque las instituciones son tambin mencionadas por Marn en
su definicin, creemos que las empresas se sitan en el mbito econmico,
mientras que las instituciones no buscan como fin el afn lucrativo, y, aunque
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10
ambas, institucin y organizacin, buscan potenciar su imagen ante la opinin
pblica y poseen o pueden poseer culturas corporativas desarrolladas, en el
caso de las instituciones, la comunicacin comercial queda relegada a un
segundo plano.

Por todo lo expuesto, empresa u organizacin sern las palabras
que definan a Wal Mart en este trabajo de investigacin.

Una vez hechas las aclaraciones pertinentes con respecto a este punto, y
retomando el tema de nuestra investigacin, creemos que, el hecho de que la
cultura corporativa de una empresa pueda ser medida - auxiliados, para esto
de las clasificaciones ya hechas por diferentes autores reconocidos- nos
permitir aportar al estudio de las organizaciones un punto de reflexin sobre la
correcta aplicacin de la cultura en el marco empresarial para la consecucin
de los objetivos y misin empresarial as como para la obtencin del mximo
beneficio en la aplicacin de la cultura en la empresa de hoy. Es por ello que
pretendemos que este estudio sea el inicio de investigaciones posteriores en la
misma lnea por parte de todos aquellos investigadores interesados en el
conocimiento cultural de las empresas.

Retomando el concepto de organizacin y para permitir al lector
situarse en el terreno de la cultura corporativa, es necesario, antes que nada,
diferenciar dos mbitos o sistemas que se complementan dentro de la
empresa, algo que en informtica es llamado Hardware y Software, y que en
la organizacin aplicaramos de una forma similar.
La organizacin posee como ya lo menciona Villafae
2
un sistema
duro que compendia la organizacin bsica de la empresa y que incluye,
entre otros, productos, servicios y mercados, as como la estructura, los
sistemas de decisin, la planificacin y el control. Y un sistema suave o

1
Marin, Antonio Lucas, La Comunicacin en la empresa y en las Organizaciones, Bosch Casa
Editorial, Barcelona ,1997, pg. 45.
2
Villafae, Justo, Imagen Positiva, Gestin Estratgica de la Imagen de las empresas
Ediciones Pirmide, Madrid ,1993, pg.37
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11
imagen, que es el resultado de la suma de identidad, comunicacin y cultura de
empresa

En cualquier caso, ambos pueden ser comunicados. Las
empresas utilizan comunicacin de tipo comercial, a fin de potenciar y vender
sus productos y servicios, y comunicacin corporativa o institucional para fijar y
potenciar su imagen ante la opinin pblica.

La imagen se conforma mediante la acumulacin de todos los
mensajes de cualquier naturaleza a los que ha estado expuesto y ha recibido
del pblico aunados a los que se configuran en la propia empresa, tanto si han
sido intencionados o involuntarios, es por tanto, la suma de la identidad y la
cultura. En la que la identidad se conforma por rasgos definidos de tipo formal y
reconocible, y la cultura por valores y pautas de comportamiento. El siguiente
grfico muestra ms claramente lo expuesto
3
:

Relacin entre Identidad e Imagen corporativa
Comportamiento Sistema fuerte
Identidad corporativo Polticas funcionales
Imagen funcional

Cultura Imagen Imagen
Corporativa de la organizacin corporativa

Personalidad Imagen intencional
Corporativa Sistema dbil
Polticas formales

Villafae habla de activos que no pueden ser incluidos en un
balance, evidentemente, la cultura es uno de ellos
4
. Es precisamente este
menosprecio global en las organizaciones hacia la poca injerencia de la cultura

3
Op. cit. pg. 29
4
Op. cit. pg. 36
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12
en los resultados econmicos y globales de las mismas, lo que nos lleva a esta
segunda aproximacin al estudio de la cultura corporativa.

La Investigacin

Antes de mostrar grosso modo el desarrollo de la investigacin,
cabe destacar que la tesis se divide en tres bloques, el primero, que compendia
el trasfondo de la investigacin, como pueden ser los objetivos, la hiptesis y
los supuestos tericos, el segundo que muestra todo el desarrollo terico de la
investigacin, compendiado en lo que llamamos marco terico conceptual y el
tercero que corresponde al desarrollo de la investigacin, es decir, la aplicacin
prctica de los conceptos tericos.

As pues, en este primer bloque, como estudiosos de las
organizaciones y gracias a la experiencia profesional en un entorno con una
cultura corporativa fuertemente marcada, nos vemos en la necesidad de
estudiarla a un nivel ms profundo. Esto nos lleva a una revisin de los
principales autores sobre el tema, para conocer la situacin actual del estudio
de la cultura corporativa y llegar al planteamiento central de nuestra
investigacin, que se expone claramente en la primera parte del presente
trabajo, especificando objeto y objetivos de investigacin, con una posterior
hiptesis que intentaremos corroborar al final de esta investigacin y que se
centra, como ya lo hemos mencionado, en la confirmacin de que la cultura
corporativa de la empresa Wal Mart puede ser medida a travs de uno de sus
elementos culturales.

Debido a que se trata de una investigacin basada en las
manifestaciones culturales reales de la organizacin analizada, estamos
hablando de que ste es un estudio de caso.

Antes de detallar al lector lo que comprende el segundo bloque y
que se corresponde con la metodologa que llevaremos a cabo durante nuestra
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13
investigacin, cabe mencionar que en la labor de nuestra investigacin hemos
hecho un amplio recorrido bibliogrfico a lo largo de las teoras de los
principales autores predominantes en la administracin empresarial y sobre
todo, de la cultura corporativa, as como de las principales escuelas de
conducta organizacional donde situamos a la cultura corporativa que es el
objeto de investigacin que nos ocupa.

Es entonces cuando mostramos la metodologa que pretendemos
utilizar, especificando puntos tales como la naturaleza del estudio, las tcnicas
de investigacin y los medios de observacin que consideramos ms aptos, as
como la presentacin de los datos que permitirn al lector tener una visin ms
clara sobre la informacin recogida, con la consecucin de resultados ms
fiables.

Una vez aclarada la metodologa, procedemos a llevar a cabo el
estudio, tomando como punto de partida la empresa. Por tanto, en el desarrollo
de la investigacin, consideramos bsico un conocimiento de la organizacin
en la que pretendemos centrar nuestras observaciones, para lo cual en esta
primera parte terico-conceptual pretenderemos hacer una breve resea de la
historia de Wal Mart y sus hechos ms destacados.

Describir como se conforma la organizacin, sus formatos de
tienda, cual es su filosofa y como aplica esta en sus actividades diarias nos
permitirn una aproximacin ms certera a su cultura. Adems de incluir estos
puntos, tambin deberemos indagar en aspectos ms organizacionales como
son el tipo de empresa en la que podemos clasificarla, y la manera en que se
conforma mercantilmente en el mbito nacional o internacional.

Como sabemos que Wal Mart es una empresa multinacional,
procedemos a hacer un anlisis de los factores que la define como tal, y puesto
que se encuentra distribuida a lo largo y ancho del territorio americano y en
diversos puntos de la geografa mundial, es importante delimitar su estudio.
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Para esto hablaremos de Wal Mart en los Estados Unidos por ser su pas de
origen y en el territorio mexicano, por ser donde est ubicada la tienda
observada. Igual de importante es la delimitacin de su competencia en ambos
entornos, ya que nos permitir ubicar nuestra investigacin en un plano ms
concreto y real.

Una vez definidas compaa y entorno competitivo, creemos, que
ser necesario retomar los aspectos tericos, antes de adentrarnos en una
descripcin y anlisis de las caractersticas culturales de la empresa. Para ello
recurriremos a hacer una revisin de los elementos generales del anlisis
corporativo, en los que creemos necesario incluir las principales escuelas de
conducta corporativa ya mencionadas.

Siguiendo por una lnea terica y con el objetivo de una posterior
aplicacin prctica, partimos de una postura general, por lo que creemos, ser
justificado el hecho de hablar tanto de estructuras como de culturas en las
empresas, para lo cual haremos una clasificacin de los diversos tipos de
estructuras descritos en la teora por diferentes autores, llegando al anlisis de
temas tan concretos como el organigrama o la descripcin de puestos.

Igualmente nos adentraremos tericamente en el conocimiento
introductorio de la cultura corporativa, desde la aparicin del concepto hasta los
tipos de cultura descritos en la revisin bibliogrfica analizada.

El estudio de la cultura corporativa implica, evidentemente una
descripcin de los elementos que la conforman, factor que nos ayudar a la
afirmacin o refutacin de nuestra hiptesis, por lo que en este captulo,
tambin haremos una descripcin terica de los elementos que componen la
cultura corporativa, llegando con ello a la localizacin del elemento que
consideramos servir a nuestro estudio, los ritos y rituales de la cultura
corporativa.

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Despus de una revisin detallada de los factores tericos que
competen a nuestra investigacin, y una descripcin completa de la
organizacin que nos ocupa, procedemos a desarrollar el tercer bloque de
nuestra investigacin, un anlisis ms profundo de la empresa. Con esto
creemos, gracias a la ayuda de los factores tericos descritos con anterioridad,
que ser necesario determinar elementos de la empresa tales como el enfoque
conductual donde la ubicaremos, la descripcin de su estructura y un detallado
anlisis de sus puestos. La definicin de la cultura que la gua y la descripcin
de sus elementos culturales, nos permitir tener una base ms clara para el
desarrollo de la investigacin de campo posterior.

Una vez descritos los factores mencionados, es evidente
centrarnos en los elementos culturales que son la base de nuestra
investigacin: los ritos y los rituales, para lo cual ser necesario conocer antes,
cuales son los estndares de comportamiento Wal Mart, es decir su tica y su
comportamiento laboral.

Una vez descritos estos puntos esenciales ser necesario hacer
una recopilacin terica ms exhaustiva sobre los tipos de ritos existentes,
llegando a una clasificacin clara que nos permitir encasillar en cada uno de
ellos las manifestaciones rituales que observemos durante la fase de
recopilacin de la informacin de nuestra investigacin en la empresa
estudiada.

As pues, en este punto, la investigacin ritual de Wal Mart ser
necesaria, con lo que, antes de iniciar la revisin de los rituales observados,
deberemos definir las variables que utilizaremos en nuestra investigacin,
variables que nos permitirn ubicar de una forma ms clara los mismos y los
elementos que los componen.

Es entonces cuando la observacin prctica de hechos reales
ser recopilada minuciosamente, llevando lo observado a un plano ms
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cientfico por medio de la observacin participante y gracias a la utilizacin de
herramientas que faciliten la recopilacin de datos.

Un estudio detallado de todos y cada uno de los rituales
manifestados al interior de la empresa analizada durante cuatro meses nos
permite la obtencin de datos que luego hemos de contar e interpretar para la
corroboracin o negacin de nuestra hiptesis. Para lo cual se presentan al
lector una serie de grficos y tablas que tienen como objetivo permitir una
asimilacin rpida y clara, adems de facilitar la tarea del investigador.

La ultima parte de este trabajo, como consecuencia lgica, la
ocuparn las respectivas conclusiones y sugerencias las que hemos llegado y
que nos ayudarn a mostrar claramente los resultados de este trabajo de
investigacin, as como el permitirnos una mirada breve en retrospectiva, del
proceso y desarrollo de la investigacin, con la intencin de presentar ante el
lector un resumen y explicacin de los hechos; lo cual permitir, en ltimo caso,
reafirmar o refutar nuestra hiptesis.

Terminaremos nuestra investigacin aadiendo a este documento
una serie de anexos que ofrecern al lector datos extra sobre la investigacin
que se presenta y que, igualmente, complementan los conceptos expuestos
durante el desarrollo de este trabajo de investigacin.

Sabemos y reconocemos como investigadores que esta
investigacin en su limitacin y concrecin puede ser una aportacin
importante, aunque no trascendental en el campo del estudio de la cultura
corporativa, teniendo en cuenta el sitio que ocupa sta en pases desarrollados
de primer mundo como pueden ser los Estados Unidos o Japn. Baste decir, a
fin de terminar este apartado introductorio, que con este trabajo de
investigacin deseamos hacer una aportacin al estudio de la cultura
corporativa, a fin de motivar futuras investigaciones en este campo tan amplio y
complejo de la comunicacin organizacional.
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0.1. Objeto de la Investigacin

Cuando se habla de cultura corporativa generalmente sta es
confundida con "filosofa", "Ideologa" e incluso "identidad" de empresa, se
menciona siempre como un concepto intangible, representado en la psique de
los individuos de la empresa pero, fsicamente intangible. La revisin
bibliogrfica al respecto, nos ha ayudado a descubrir lo que consideramos un
vaco en la investigacin cultural de las organizaciones: la mayora de los
autores que hablan de cultura corporativa centran su atencin en el cambio
cultural
5
basndose para ello, casi siempre en la Auditora Cultural desarrollada
por Schein
6
.

En nuestra investigacin pretendemos dar a la cultura corporativa
carcter de tangibilidad
7
para ello consideramos necesario creer que sta
puede ser medida o clasificada. Con respecto a su clasificacin hemos
encontrado ya una tipologa de la cultura corporativa y un desglose de los
elementos que la componen. Con respecto a la medicin del tiempo que se
invierte en cultura, de todos los autores revisados son pocos los que tratan este
tema: Tom Peters
8
menciona que un 97% de las horas hombre de trabajo se
pierden en juntas, afirmacin con la que diferimos puesto que nos parece una
cifra exagerada
9
y los mismos Deal y Kennedy
10
que literalmente afirman: "The
unwriten rules of personal communication (let's call them "howdy" rituals)
occupy an amazing amount of company time".

Con esta investigacin, pretendemos abordar el tema de la cultura
corporativa como un concepto clasificable y medible. Puesto que los elementos

5
(Ouchi, 1981; Pascale y Athos, 1981; Deal y Kennedy, 1982; Peters y Waterman, 1982 entre
otros)
6
Schein, E. H. La Cultura Empresarial y el liderazgo . Plaza y Jans, Barcelona 1988.
7
Schein, op. cit. pg.42.
8
Deal y Kennedy, Culturas Corporativas: Ritos y Rituales de la vida organizacional, 1985, pg.
71.
9
El estudio en el que se bas Peters para hacer dicha afirmacin consisti en la observacin
durante una semana de las actividades realizadas por un manager de empresa. Nos parece
bastante inapropiado hacer este tipo de inferencia de un estudio individual y en un espacio de
tiempo tan reducido.
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que componen la cultura corporativa son varios (mitos, leyendas, valores,
hroes, ritos y rituales, etc.) hemos decidido tomar solo uno de ellos para
cumplir con nuestro objetivo, as, hemos decidido basar nuestra investigacin
en los Ritos y Rituales de una organizacin. Con ello, como ya hemos indicado
anteriormente, pretendemos comprobar que la cultura corporativa puede ser
clasificada y ms an, medida en trminos numricos gracias a sus elementos,
en este caso, y como ya lo hemos mencionado, utilizaremos para ello los Ritos
y Rituales
11
.

0.2. Objetivos de la Investigacin

0.2.1. Objetivo general

Hacer una clasificacin y representacin numrica en trminos de
horas/hombre
12
de los Ritos y Rituales como elementos de la cultura
corporativa, puesto que como estudiosos de la misma, pretendemos demostrar
que sta puede ser cuantitativa y fsicamente representada.

0.2.2. Objetivos especficos

Si podemos demostrar que la cultura corporativa puede ser
cuantificada en horas / hombre esto puede obligar a las empresas a tomar
conciencia de que la cultura tambin representa una inversin econmica.
Como consecuencia tendran que replantearse hacer un correcto uso de la
misma, una utilizacin apropiada de sus ritos, una clara difusin de sus valores
y sus hroes; todo ello con la finalidad ltima de fortalecerla y mejorarla.

10
Deal y Kennedy, op. cit. pg.64.
11
Para nuestro estudio sobre Ritos y Rituales de la organizacin hemos tomado como base las
clasificaciones que Deal y Kennedy (1982: 59-84) y Yves Bertrand (1991: 119-120) hacen del
Rito.
12
Una hora /hombre en el estudio de Tiempos y Movimientos de la Ingeniera Industrial, es la
cantidad estndar de trabajo realizada por un trabajador en una hora.
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0.3. Objeto de estudio e Hiptesis

0.3.1. Objeto de Estudio

La clasificacin y representacin numrica en trminos de horas/hombre de los
Ritos y Rituales como elementos de la cultura corporativa en la tienda no. 2346
de la cadena "Wal Mart Supercenter" ubicada en el Estado de Aguascalientes,
en Mxico, durante el perodo de Enero a Marzo de 1996.

Durante este perodo de tiempo tuvimos la oportunidad de ser observadores
participantes, dado que formamos parte ntegra de la plantilla, en una posicin
de total neutralidad en el Departamento de Recursos Humanos. Los Ritos y
Rituales manifestados al interior de la compaa, despertaron nuestro inters
sobre su cultura y la recopilacin de la informacin se llev a cabo como labor
del puesto desarrollado. Consideramos que los datos no pierden validez en el
tiempo, ya que la cultura dentro de la empresa esta fuertemente arraigada, al
grado de haberse cristalizado y sufrir pocos cambios con el paso del tiempo.

0.3.2. Hiptesis

La cultura corporativa puede ser clasificada y medida numricamente en
trminos de horas /hombre a travs de uno de sus elementos: Los Ritos y
Rituales.

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0.4. Supuestos tericos en los que se apoya la Investigacin

Los estudios sobre la cultura corporativa provienen, como lo
explica Thvenet, de dos sistemas metodolgicos principales:
a) El enfoque etnogrfico
13

b) El Desarrollo Organizacional (OD)

El enfoque etnogrfico, es un anlisis cualitativo que ha sido utilizado en
antropologa para el conocimiento de pueblos antiguos y basa su idea en que
la organizacin puede ser observada y que los comportamientos de sus
actores parecen mostrar tendencias semejantes de forma permanente
14
.

El Desarrollo Organizacional, es un mtodo desarrollado por M. Schein
15
y
que propone para poner de relieve los principales rasgos de la cultura
empresarial. Su objetivo es que sea la propia empresa quien tome conciencia,
gracias a una serie de cuestionamientos, de sus formas de funcionamiento, con
el fin de evolucionar.

Las dos metodologas poseen caractersticas diferentes como vamos a
comprobar:

a) Los enfoques etnogrficos se basan en la diversidad y la amplitud de los
datos que se deben recoger, estudiar y verificar. Los factores clave del xito se
relacionan con la capacidad de discernimiento del investigador para recoger,
valorar, verificar y explicar los datos y sus relaciones con los miembros de la
organizacin.
Se centran en la preocupacin por perfeccionar una descripcin de la empresa
como un sistema cultural. Es necesario, para este enfoque, que el investigador

13
Thvenet, Maurice, Auditora de la Cultura Empresarial, Ediciones Daz de Santos, Madrid,
1992, pg.91.
14
op. cit. pg.93.
15
cf. Schein, op. cit.
______________________________________________________________________

21
sea observador participante y que est totalmente implicado en la situacin que
intenta investigar.
16

B) Los enfoques OD desarrollados por Schein hacen ms hincapi en la
relacin entre consultor y organizacin, as como el proceso de cambio que
tiene lugar durante la fase de diagnstico o definicin de la cultura. Los datos
recogidos se centran ms en el anlisis de incidentes significativos, formas de
actuar y reaccionar de los individuos en la organizacin.

Para la investigacin que nos ocupa hemos optado por los
estudios de tipo etnogrfico, pues creemos que estos son los que mejor se
adaptan al objeto de nuestro estudio, ya que intentan describir aquellos
aspectos de la cultura que son comunes a un grupo
17
. Dentro del enfoque
etnogrfico, segn explica P. R. Sanday
18
hay tres estudios o estilos de
interpretacin etnogrfica que resumen las diferentes teoras:

1. Estilo sistemtico
Toma la cultura como un sistema dinmico. En este tipo de
investigacin, es competencia del investigador extraer los diferentes
componentes de este sistema y analizar las interacciones entre los mismos.

2. Estilo Semitico
Llamado as, debido a que estudia las formas culturales para
establecer tipologas y clasificaciones, sin importarle datos o hechos sobre las
mismas.

16
1992, pg. 92
17
Rossi y O'Higgins, Teoras de la Cultura y mtodos antropolgicos, Editorial Anagrama,
Barcelona, 1981, pg.158.
18
Cit. Por Thvenet, Maurice, Auditora de la Cultura Empresarial, Ediciones Daz de Santos,
Madrid, 1992, pg. 93
______________________________________________________________________

22

3. Estilo Behaviorista
El tercero y ltimo, que corresponde a un estilo de
comportamiento, y su objetivo es proporcionar datos sobre categoras de
hechos y comportamientos determinados que han sido seleccionados con
anterioridad.

Debido a la naturaleza de nuestra investigacin consideramos
este sistema ms operativo, ya que no se ocupa del sentido, sino de los
comportamientos observables, que clasifica y compara. Por tanto, nuestra
investigacin sobre la cultura corporativa de Wal Mart en Mxico puede ser
definida como Etnogrfica-Behaviorista.

0.5. Metodologa de Investigacin

Dada la naturaleza de nuestro objeto de estudio y puesto que
hemos optado por la utilizacin del mtodo etnogrfico el cual fundamenta sus
principios metodolgicos en la observacin, la descripcin metodolgica de
nuestra investigacin podemos dividirla en:

A) Sobre la naturaleza del estudio: Estudio de caso
Hablamos primero de que nuestro estudio es descriptivo y se ocupa de un
fenmeno o una situacin mediante el estudio del mismo en una circunstancia
espacio-temporal. Hemos determinado que sern cuatro meses de observacin
del fenmeno de los rituales en el interior de la empresa que ya hemos
indicado: Wal Mart Supercenter no. 2346, ubicada en el estado de
Aguascalientes, en Mxico . El objetivo de estos estudios es permitir "elaborar
un marco de estudio a partir del cual se deduce una problemtica ulterior o bien
se formula un diagnstico con el fin de conocer carencias esenciales o sugerir
______________________________________________________________________

23
una accin posterior
19
". Pretendemos, de ser posible comprobar la
manifestacin numrica de la Cultura, conocer cuanto tiempo de las horas
laborables es destinado a los Ritos y Rituales.

B) Sobre las tcnicas de investigacin.
Nos referimos a la observacin como una tcnica de investigacin que consiste
en ver y or el hecho que se desea estudiar. Segn Roger W. Heyns y Alvin F.
Zander las experiencias acumuladas en las que se ha utilizado la observacin
directa para el estudio de la conducta social brindan al investigador datos
confiables
20
.

Dentro de la observacin existen varias modalidades de las cuales tomaremos
la observacin estructurada. Esta, apela a instrumentos para la recopilacin de
datos o hechos observados, estableciendo de antemano que aspectos se han
de estudiar. Estos aspectos son llamados categoras, enunciados que
describen una serie de fenmenos dentro de las cuales es posible la
codificacin de una conducta observada
21
.

Dentro de la observacin estructurada seremos participantes naturales
22
pues
durante la recopilacin de la informacin, y como ya fue descrito con
anterioridad, formamos parte activa del grupo investigado. Esta situacin
favorece el desarrollo de la investigacin, pues al igual que los elementos
observados, poseemos su visin interna con respecto a la organizacin y su
realidad es ms directamente accesible para nosotros como observadores.
23

Consideramos este hecho, favorable a nuestra investigacin dado que la
poblacin investigada no mostr reticencia a nuestra presencia al
considerarnos un elemento ms de su entorno de trabajo. Fuimos

19
Ander Egg, Ezequiel, Introduccin a las tcnicas de Investigacin Social, Editorial
Hvmanitas, Buenos Aires, Argentina, 1978, pg.40.
20
Festinger, Leon, Katz Daniel, Los Mtodos de Investigacin de las Ciencias Sociales,
Ediciones Paids, Barcelona, 1992, pg. 353
21
Festinger, Leon, Katz Daniel, op.cit. pg. 359
22
Ander Egg, op.cit. pg.98.
23
Jorgensen, Danny L. Participant Observation. A methodology for Human Studies. SAGE
Publications, California, EEUU, 1989, pg. 14
______________________________________________________________________

24
observadores individuales del hecho tomado de la vida real, no utilizamos
observacin de laboratorio.

C) Sobre los medios de observacin utilizados.
Basamos la investigacin en la recopilacin de informacin mediante un
cuaderno de notas y los cuadros de trabajo, que son una representacin
grfica semejante a planillas con casilleros formados por renglones y columnas.
Consideramos esta como la herramienta apropiada para la recopilacin de
informacin dado que los cuadros permiten recoger informaciones que luego
pueden ser tratadas en forma estadstica y garantizan que como observadores
tomemos nota de los mismos datos de informacin en todos los casos.

D) Sobre la presentacin de los datos.
Pretendemos, una vez recopilada la informacin pertinente dentro de una
clasificacin tipolgica de los ritos y rituales corporativos, obtener de estas
categoras los datos porcentuales del total de tiempo invertido en ritos y la
representacin porcentual de cada uno de ellos con respecto al resto. Una vez
representados los datos en forma grfica procederemos a obtener los datos
correspondientes al total de horas / hombre trabajadas en la empresa durante
esos cuatro meses y confrontaremos los datos obtenidos con el porcentaje de
tiempo invertido en ritos. Ello nos permitir conocer el tiempo en horas /
hombre que representa a la compaa la manifestacin de los rituales
observados.

______________________________________________________________________

26

1. Wal Mart como empresa: Definicin y planteamientos

1.1. Historia y hechos destacados

C) Historia

El primer paso para el conocimiento de la organizacin que
pretendemos estudiar y que nos permitir entender el origen de sus ritos, es
conocer su historia. Por ello, a continuacin examinaremos algunos de los
momentos ms relevantes de la misma. Es evidente una seleccin que
pretende destacar aquellos hechos que han contribuido a configurar a Wal Mart
como organizacin.

Sam Walton, presidente y fundador de la compaa hasta su
muerte en 1992, se gradu en Economa en la Universidad de Missouri y
comenz su carrera en el comercio con J.C. Penny Company, una compaa
americana de venta de ropa.

A mediados de los aos 40 el y su hermano Bud Walton abrieron
varias tiendas en franquicia de la cadena Ben Franklin. Sam y su esposa Helen
en Newport, Arkansas, mientras Bud abri en Versailles, Missouri.

En 1950 los Walton perdieron su contrato de alquiler en la tienda
de Newport y mientras buscaban otro local adecuado, encontraron una tienda
en la plaza de Bentonville, Arkansas. Restauraron el edificio y lo llamaron
______________________________________________________________________

27
Waltons 5 & 10. Durante la dcada de 1950 el nmero de franquicias Ben
Franklin se incrementaron, llegando a nueve.

La siguiente dcada estuvo marcada por un gran crecimiento para
los Walton. En los comienzos de la dcada de los aos 60, para los hermanos
Walton era evidente un cambio en los hbitos de compra de los
norteamericanos y se convencieron de que el sistema de descuentos
funcionara tambin en las comunidades pequeas y no solo en mercados
metropolitanos, como sola pensarse en aquel entonces, sino. Fue entonces
cuando los Walton viajaron a Chicago para reunirse con los ejecutivos de Ben
Franklin y proponerles la posibilidad de abrir una tienda de descuentos
prototipo en un mercado pequeo, pero los ejecutivos de Ben Franklin se
mostraron escpticos a la idea y no les brindaron su apoyo. As, cuando Sam
Walton abri su primera tienda Wal Mart de manera independiente en 1962,
comenz el xito que ya haba intuido. Su primera tienda de descuentos fue
llamada Wal Mart Discount City fue fundada en Rogers, Arkansas. La
______________________________________________________________________

28
segunda tienda se inaugur en Harrison, Arkansas en 1964 y fue as como dio
comienzo del fenmeno Wal Mart. Sam Walton tena razn al creer que los
consumidores de entonces buscaban tiendas de descuento con mercanca
variada y un buen servicio por parte de sus empleados.

En 1970 Wal Mart inaugur su primer centro de distribucin y la
sede de sus oficinas generales en Bentonville, Arkansas. En octubre de ese
ao las acciones de Wal Mart se hicieron de posesin pblica y durante 1972
Wal Mart empieza a cotizarse en la Bolsa de Valores de New York. El
crecimiento de la cadena sigui ao tras ao y hacia finales de la dcada de
los setentas contaban ya con ms de 270 tiendas Wal Mart en 11 estados de la
Unin Americana. Igualmente las ventas de la empresa sufrieron un
incremento; de 44 millones de dlares en 1970 a 1,248 millones en 1979. En
esta dcada Wal Mart ingres a la lista anual de la revista Forbes como una
de las empresas ms prsperas de Estados Unidos.

Durante esta dcada Wal Mart aumento sus tiendas de 276 a
1,402. Fue un tiempo excelente para la experimentacin de nuevos formatos
de tiendas, as surgen los clubes de compras en los cuales es necesario ser
socio para adquirir los productos. En 1983 se abrieron las primeras tres tiendas
Sams Club y siete aos ms tarde ya haba 123 de estos establecimientos.

En 1987 Wal Mart inici un nuevo concepto en ventas al detalle
con los Hypermart USA, tiendas que combinan alimentos con mercancas
generales. Un ao despus comenzaron a operar con el nombre de Wal Mart
Supercenters, una de las divisiones que conocera mayor crecimiento.

Wal Mart Stores, Inc. es una cadena de tiendas de descuento de
grandes superficies, que ofrece una extensa variedad de mercancas generales
al consumidor. En los cincuenta estados de la Unin Americana existen ms de
40 categoras de ventas de mercancas generales, incluyendo un departamento
de accesorios, un centro de jardinera, un departamento de salud y belleza y un
______________________________________________________________________

29
departamento de electrnica. Muchas de las tiendas cuentan tambin con
farmacia, zapatera, joyera fina y servicio de neumticos y aceites.

El crecimiento demand a Wal Mart tomar la decisin de crear un
departamento de abarrotes
24
en muchas de sus tiendas. Ofrecen un
departamento de abarrotes y 36 departamentos de mercancas generales tales
como los ya mencionados Departamentos de Accesorios, Departamentos de
Joyera Fina, Departamentos de Jardinera, Departamentos de Salud y Belleza,
Departamentos de Electrnica y Farmacia, contando adems con
Departamentos de Abarrotes, Panadera, Delicatessen, Secciones de Comida
congelada, Carnes, Pescados y Mariscos y Frutas y Verduras, algunos incluyen
tambin Ropa para Seoras, Caballeros y Nios, Departamento de Fotografa,
Juguetes, Optica, etc. Todos ellos con importantes descuentos.

24
Son los alimentos que se incluyen en la cesta de la compra, considerados como bsicos.
______________________________________________________________________

30

1.1.2. Formatos de Tienda
Actualmente, el grupo Wal Mart a nivel Internacional se divide en
tres tipos distintos de tiendas, que podemos clasificar en:

B) Supercenters.

Ofrecen 36 tipos de mercancas generales, distribuidos en un
espacio de entre 100,00 y 210,000 pies cuadrados, dependiendo de las
necesidades de los consumidores, empleando entre unos 200 y 500
empleados dedicados a brindar un excelente servicio.

Los Supercenters fueron diseados para ahorrar a los
consumidores tiempo y dinero, ofreciendo cada da precios bajos y alta calidad,
a travs de un eficiente sistema de operaciones y un gran volumen de ventas.
Adems fueron creados con la idea de proveer al cliente de una agradable
experiencia en la compra de mercancas en tiendas de auto servicio. El objetivo
fundamental de los Supercenters es proveer a las familias de una compra
conveniente, con una tienda donde se pueda encontrar todo, ya que combina
una amplia gama de mercancas generales bajo un solo techo. La primera
tienda Wal Mart Supercenter se abri en Washington, en marzo de 1988.

______________________________________________________________________

31
B) SAM'S Clubs.
Es una tienda de membresa
25
, donde solo pueden adquirir
mercancas los miembros afiliados. Las mercancas se expenden en venta al
por mayor, y los precios de venta se encuentran muy por debajo de los precios
oficiales de las tiendas de Autoservicio.

SAM'S Club depende de la venta de grandes cantidades de
mercanca para compensar los bajos mrgenes de ganancia. Limita su
mercanca a 3.500 tems, es decir, se venden los productos de ms uso tales
como lneas completas de alimentos, as como comida congelada, productos
de aseo, neumticos, bateras, equipos de oficina, ordenadores, televisores,
videos, artculos para el hogar, relojes y joyera, y ropa de casa. La forma ms
comn de venta son los llamados paquetes de tamao institucional, es decir,
grandes cantidades de un mismo producto.

C) Bud's Discount City.
Fundada en 1990, es especialista en mercancas de marca
blanca, y usualmente opera como tienda de descuentos. Bud's ofrece
aproximadamente un 75% de tems de venta nuevos, pero tambin toma
ventaja de los overstocks de algunos productores, cambios de modelo,
cambios de empaque y mercanca daada para ofrecer al consumidor grandes
ahorros.

Cada Bud's Discount City cuenta con aproximadamente 35
departamentos distribuidos en 50.000 pies cuadrados de espacio. Entre
algunos de los productos que se ofrecen a la venta podemos encontrar comida,
tabaco, ropa, electrodomsticos, productos de belleza y salud, muebles,
electrnicos, productos deportivos, accesorios para autos, pintura, juguetes,
libros, tarjetas de felicitacin entre otros.

25
Cooperativa de consumo
______________________________________________________________________

32
1.1.3. Filosofa de la empresa

Sam Walton crea que la clave de la popularidad de las tiendas
Wal Mart radica en la identidad local que se crea en cada tienda. Los
compradores son personalmente bienvenidos en cada tienda por los llamados
People Greeters, que son personas contratadas exclusivamente para estar en
la entrada de cada tienda y dar la bienvenida a todos y cada uno de los clientes
que entra en la misma.

En su interior, Wal Mart es un lugar donde los precios son bajos y
el servicio es bueno, ya que posee un eficiente y sofisticado sistema de
distribucin y una cultura de empresa que refuerza constantemente, gracias a
un sistema de formacin y a manifestaciones rituales bien establecidas.

En los Estados Unidos, Wal Mart se ha convertido en una de las
ms importantes cadenas de ventas de autoservicio de grandes superficies con
grandes oportunidades de crecimiento que se traduce en ms empleos. En
______________________________________________________________________

33
1995 la compaa cre 85.000 nuevos empleos, actualmente ms de 600.000
americanos trabajan en sus tiendas.

Wal Mart se presenta como un lugar donde los precios son bajos
y el servicio se ha hecho una costumbre de cada da. Los consumidores no
tienen que esperar las rebajas pues Wal Mart controla cuidadosamente los
productos que vende para mantener una estructura de precios bajos.

Adems del beneficio econmico, Sam Walton deseaba que cada
tienda Wal Mart reflejara sus valores a los consumidores y tambin que
brindara apoyo a la comunidad. Como resultado se crearon programas
conjuntos con las localidades en las que se encontraban sus tiendas, que
crecieron de acuerdo a las necesidades de cada regin y se extendieron a todo
lo largo de los Estados Unidos.

En los Estados Unidos podemos encontrar algunos de los
siguientes elementos de apoyo a la comunidad por parte de Wal Mart:
* Becas de apoyo para estudiantes graduados de la
preparatoria.
* Ayudas para hospitales infantiles a travs de Children's
Miracle Network Telethon del cual Wal Mart ha sido un
importante sponsor.
* Apoyos econmicos y mano de obra para crear fondos de
beneficencia para escuelas, iglesias, Boy's & Girl's
Scouts, proyectos para creacin de parques, obras
caritativas, etc.
* Educacin a la comunidad sobre el reciclaje de basura y
otros temas medioambientales con la ayuda de Green
Coordinator, una asociacin que coordina esfuerzos
para hacer una tienda mediombientalmente responsable.
* Desarrollo de Tiendas de Demostracin Medioambiental
en Lawrence, Kans; Moore, Okla; ayudando en la
______________________________________________________________________

34
construccin de materiales amigos del medio ambiente y
mtodos experimentales para la conservacin del agua y
la energa.
* Ayuda al desarrollo industrial de pueblos y ciudades que
se encuentran con una base econmica inestable.
* Patrocinio de la American Hometown Leadership Award
con la cual los gobiernos de pequeas ciudades pueden
hacer estrategias de apoyo a largo plazo para sus
comunidades.

1.2. Caractersticas de la empresa

1.2.1. Wal Mart como Sociedad Annima

Actualmente, el grupo Wal Mart est conformado por empresas
de sociedad annima, que es, segn Vicente del Valle y Jos l. Gmez de
Agero: "[...] una sociedad mercantil constituida por un mnimo de tres socios,
que en conjunto aportan un capital no inferior a diez millones de pesetas
dividido en acciones, los cuales no responden personalmente a las deudas
sociales"
26
.

La legislacin mexicana nos permite extender esta definicin y
poder situar la empresa estudiada en el entorno que le corresponde, aunque no
omitimos las referencias espaolas por ser en este pas donde se presenta
este trabajo de investigacin. Esto permitir al lector tomar ambos referentes
para una mejor comprensin de este apartado.

La definicin Legal de Sociedad Annima citada en el artculo 87
de la Ley General de Sociedades Mercantiles dice que es la que existe bajo

26
Del Valle, Vicente, Gmez de Agero, Jos L., "Economa y Organizacin de Empresas. Una
aproximacin econmica, jurdica y organizativa" Mc Graw-Hill, Madrid, 1994, pg. 43
______________________________________________________________________

35
una denominacin y se compone exclusivamente de socios cuya obligacin se
limita al pago de sus acciones.

En esta definicin estn implcitas tres notas:
a) El empleo de una denominacin social
b) La limitacin de responsabilidad de todos los socios
c) La incorporacin de los derechos de los socios en documentos, las acciones,
fcilmente negociables.

Tal Denominacin Social se forma de manera libre, pero debe ser
distinta de cualquier otra sociedad y al emplearse debe ir siempre seguida de
las palabras Sociedad Annima o de su abreviatura S.A.
27
.

Los requisitos que impone la Ley General de Sociedades
Mercantiles Mexicana para la Constitucin de una Sociedad Annima conforme
a su artculo 89, posee como elementos constitutivos los siguientes
28
:

A) La existencia de dos socios como mnimo, y que cada uno de ellos suscriba
una accin por lo menos.

B) Que el capital social no sea menor de cincuenta mil nuevos pesos
29
y que
est ntegramente suscrito.

C) Que se exhiba en dinero en efectivo como mnimo el veinte por ciento del
valor de cada accin.

D) Que se exhiba ntegramente el valor de cada accin que haya de pagarse,
todo o en parte.

27
Tomado de: http://www.universidadabierta.edu.mx
28
Ibidem.
29
Cifra correspondiente a aproximadamente 1.068.157 pesetas.
______________________________________________________________________

36
Igualmente y conforme a lo establecido en el Artculo 6o. De la
Ley General de Sociedades Mercantiles, la escritura constitutiva de una
sociedad debe contener los siguientes puntos
30
:

1. Nombres, nacionalidad y domicilio de las personas fsicas y morales que
constituirn la sociedad.
2. El objeto de la sociedad.
3. Su razn social o Denominacin.
4. Su direccin.
5. El importe del capital social.
6. La expresin de lo que cada socio aportar en dinero o en otros bienes,
as como el valor atribuido a estos y el criterio seguido para su
valoracin.
7. El domicilio de la sociedad.
8. La forma en que se administrar la sociedad y las facultades de los
administradores.
9. La forma en que se distribuirn las utilidades y prdidas entre los
miembros de la sociedad.
10. El importe del fondo de reserva.
11. Los casos en que la sociedad se disolver anticipadamente.
12. Las bases para la prctica de la liquidacin de la sociedad y el modo en
que se elegirn los liquidadores cuando stos no hayan sido escogidos
anticipadamente.

Los puntos anteriores as como las dems reglas que se
establezcan en la escritura sobre su organizacin y el funcionamiento de la
misma constituirn los estatutos de la sociedad.

Es decir, que Wal Mart se compone de un capital dividido en
acciones que otorgan a sus socios un porcentaje del patrimonio empresarial
31
.

30
Tomado de: http://www. universidadabierta.edu.mx
31
Alegre, Luis, Bern, Carmen y Galve, Carmen. "Fundamentos de economa de empresa:
perspectiva funcional" Ed. Ariel, S.A. Barcelona, pg. 26
______________________________________________________________________

37
Esto les permite participar del reparto de beneficios, les da derecho preferente
a suscripciones en las ampliaciones de capital
32
, a votar en las juntas generales
de accionistas y a participar en la administracin social. Por ser una sociedad
annima de gran dimensin es llamada corporacin.

Como empresa corporativa, y para permitir una mejor gestin de
recursos, sus accionistas delegan responsabilidades en directivos pero se
reservan el derecho de tomar decisiones importantes y de nombramientos.

Esta divisin entre accionistas y directivos permite a la empresa el
aprovechamiento de la especializacin en tareas directivas lo que fomenta la
eficiencia en la produccin y en la toma de decisiones. Adems, el riesgo del
negocio se reparte en un gran nmero de socios por lo que el riesgo asumido
es pequeo
33
. Aunque, por otro lado, se pueden originar conflictos de intereses
entre directivos y accionistas, puesto que los directivos toman decisiones sobre
los bienes de los accionistas, y dado que ninguno posee un control mayoritario
y ni unos ni otros dominan la direccin de forma totalitaria.

Para evitar este tipo de problemas, en administracin existen los
llamados mecanismos de control
34
, y entre ellos podemos mencionar:

A)El consejo de administracin
35
.
Es elegido por los accionistas y se encarga de la toma de todas las decisiones
ms trascendentes para la organizacin, as como del control y evaluacin de
sus directivos, y en su caso de la retribucin a los mismos.

32
Del Valle, Vicente, Gmez de Agero, Jos L., "Economa y Organizacin de Empresas. Una
aproximacin econmica, jurdica y organizativa" Mc Graw-Hill, Madrid, 1994, pg. 47
33
Alegre, Luis, Bern, Carmen y Galve, Carmen. op. cit. Pg. 27
34
35
ibdem.
______________________________________________________________________

38

B)Mercado de productos
36
.
Esto significa que la empresa debe contar con la obtencin de beneficios
positivos, dado que el objetivo ltimo de este tipo de asociaciones es lucrativo,
por lo que el beneficio econmico es necesario.

C)Regulacin
37
.
La supervisin activa de las autoridades suple parcialmente a la llevada a cabo
por los accionistas. Esto, implica no solo una regulacin interna, llevada a cabo
por el consejo administrativo, sino que los gobiernos y legislaciones de los
pases sede de las organizaciones, poseen sus propios sistemas de regulacin
a las organizaciones.

D)Mercado de Valores
38
.
La libertad para vender acciones permite a los accionistas inconformes salir de
la empresa, adems de que la cotizacin de dichas acciones sirve como
agente de control, ya que resume el valor de la empresa.

E)Mercado de personal directivo
39
.
Los gerentes eficaces en la mejora de los beneficios burstiles tendrn una alta
cotizacin en el mercado de servicios gerenciales y por ende, sus salarios
estarn condicionados por estos resultados.

F)Mercado de control societario
40
.
Los directivos actuales pueden ser sustituidos si los resultados que muestran
no son los esperados, por lo que se convierte en un mecanismo de control
disciplinario para el grupo directivo.

36
37
ibdem.
38
ibdem.
39
ibdem.
40
ibdem.
______________________________________________________________________

39

G)Fundadores.
Estos pueden reservarse derechos econmicos especiales que, "podrn
incorporarse a ttulos nominativos distintos de las acciones, cuya
transmisibilidad podr restringirse en los estatutos sociales".
41
Los fundadores,
adems, debern responder frente a la sociedad, los accionistas y terceros de
la correcta inversin de los fondos destinados a la constitucin, y del total de la
informacin que se incluir en el acta de fundacin de la sociedad
42
.

1.2.2. Wal Mart como Multinacional

Wal Mart empez su expansin en el mercado internacional
cuando en 1991 abri su primera tienda SAM'S Club en Polanco, un barrio de
la ciudad de Mxico. Para su establecimiento en el territorio mexicano, la
legislacin mexicana cuenta con mecanismos de control, en el caso de Wal
Mart, la empresa fue constituida en Mxico a travs la constitucin de una
sociedad mexicana en la que la inversin extranjera participa de hasta un
100% en su capital social. Como lo hemos visto, la legislacin mercantil
mexicana reconoce la sociedad annima, la cual puede constituirse como
sociedad de capital variable; existe bajo una denominacin, se compone
exclusivamente de socios y la obligacin de stos se limita al pago de sus
acciones.

La Divisin Internacional Wal Mart fue oficialmente formada en
1994 para permitir a la compaa un crecimiento internacional, que incluan
tiendas en Puerto Rico, Mxico, Canad, Brasil, Argentina, China e Indonesia.
Wal Mart, al realizar inversiones directas en el exterior, se convierte en
multinacional, como ya lo mencionan Brooke y Remmers: "Multinacional es
cualquier firma que realiza operaciones, produce o ofrece un servicio en ms

41
Arroyo Martnez, Ignacio, "Ley de las Sociedades Annimas" Biblioteca de textos legales, Ed.
tecnos, Barcelona, 1990, pg. 19
42
Arroyo Martnez, Ignacio, op. cit. pg. 21
______________________________________________________________________

40
de dos pases."
43
Y aunque la casa matriz de Wal Mart se encuentra en
Estados Unidos, y a pesar de tener a su alcance el vasto mercado
estadounidense, ahora debe organizarse como una firma de gravitacin
mundial.

Ser multinacional implica poseer los siguientes conceptos que Brooke y
Remmers definen as:

Pas anfitrin (Host country
44
):
Cualquier pas que recibe directamente inversin extranjera.

Pas sede (Home country
45
):
El pas donde tuvo origen la compaa.

Oficina central (Head Office
46
):
La organizacin central, es el centro administrativo de la compaa.

Subsidiarias extranjeras (Foreign Subsidiary
47
):
La compaa que representa la inversin directa en el extranjero, esta puede
ser una subsidiaria local.

Divisin internacional (International division
48
):
La parte de la oficina sede que tiene bajo su responsabilidad las divisiones
extranjeras.

Direccin Internacional (International Management
49
):
Son los directivos que operan en un pas que no es su pas de origen.

43
Brooke, Michael Z. Y Remmers, H. Lee, "The Stategy of Multinational Enterprise.
Organization and Finance" . Pitman Publishing Limited , London, 1978. pg. 6. Trad. del A.
44
Brooke, Michael Z. Y Remmers, H. Lee, op. cit. pg.6 Trad. del A.
45
ibdem.
46
ibdem.
47
ibdem.
48
Brooke, Michael Z. Y Remmers, H. Lee, op. cit. pg.7 Trad. del A.
49
ibdem.
______________________________________________________________________

41

A partir de las inversiones en el extranjero, Wal Mart debe
administrar bienes y esfuerzos a un nivel internacional, siempre dependiendo
de las oportunidades que le brinde el mercado del pas anfitrin. Lo que le
obliga a hacer frente a consecuencias totalmente nuevas en su nuevo entorno.

Se ve en la obligacin de adquirir tierras, de contratar personal
local y de negociar con los gobiernos de los pases en los que decide
desarrollarse. Lo que no la excluye de llegar a ser rechazada por representar
un fuerte competencia con empresas locales y con otras multinacionales del
ramo radicadas en el mismo entorno.

Para permitir al lector una visin global de la capacidad y amplitud
de la compaa, a continuacin mostramos datos generales de los pases
donde Wal Mart tiene actualmente algunas de sus tiendas
50
:

Mxico:
Inicio de actividades Wal Mart: Septiembre de 1993
Inicio de Actividades Sam's Club: Diciembre de 1991
Nmero total de tiendas Wal Mart: 27
Nmero total de Sam's Clubs: 28
Nmero total de empleados: 9.732
Tipo de cambio del pas: Peso
Lengua oficial del pas: Espaol
Poblacin total del pas: 92.200.000

Puerto Rico:
Inicio de actividades Wal Mart: Agosto de 1992
Inicio de actividades Sam's Club: Enero de 1994

50
http://www.walmartstores.com
______________________________________________________________________

42
Tipo de cambio del pas: Dlar americano
Lenguas oficiales del pas: Ingls y Espaol

Canad:
Inicio de actividades Wal Mart: Noviembre de 1994
Tipo de cambio del pas: Dlar canadiense
Lenguas oficiales del pas: Ingls y Francs

Brasil:
Inicio de actividades Sam's Club: Mayo de 1995
Tipo de cambio del pas: Real
Lenguas oficiales del pas: Portugus

Argentina:
Inicio de actividades Sam's Club: Agosto de 1995
Tipo de cambio del pas: Peso
Lengua oficial del pas: Espaol
______________________________________________________________________

43

China:
Inicio de actividades Wal Mart: Agosto de 1996
Inicio de actividades Sam's Club: Agosto de 1996
Tipo de cambio del pas: Renminbi
Lenguas oficiales del pas: Putonghua (Mandarn) y otros dialectos
chinos
Poblacin total del pas: 1.2 billones

Alemania:
Inicio de actividades Wal Mart: Enero de 1998
Tipo de cambio del pas: Marco alemn
Lengua oficial del pas: Alemn

Con los datos anteriores podemos observar la gran presencia a
nivel internacional con la que cuenta actualmente la cadena, aunque como es
lgico, la mayor representacin se encuentra en los Estados Unidos.

1.3. Wal Mart y su competencia en los Estados Unidos

Para completar la descripcin que estamos realizando sobre Wal
Mart, y trazar una adecuada contextualizacin, mencionaremos nombres y
datos generales de su competencia. En primer lugar, hemos de situarnos en el
entorno americano, donde tiene origen la compaa, para despus, ubicarnos
______________________________________________________________________

44
especficamente en el mercado mexicano, donde se encuentra la tienda que ha
servido de referencia para esta investigacin.

Wal Mart Stores, Inc. actualmente ms grande que Sears, Kmart y
J.C.Penny juntas, es la empresa nmero uno en su especie en los Estados
Unidos, con alrededor de 4000 tiendas, incluyendo tiendas de descuento (Wal
Mart), combinacin de tiendas de descuentos y abarrotes (Wal Mart
Supercenters y ASDA en el Reino Unido) y tiendas de membresa (Sam's
Club). La mayora de estas tiendas se encuentran en los Estados Unidos, pero
Wal Mart tiene un expansin internacional; es la cadena ms grande de tiendas
de venta al detalle en Canad y Mxico, contando con operaciones en
Sudamrica, Asia y Europa.

Cuenta con subsidiarias como ASDA Group Limited, McLane
Company, Inc., Sams Club y Wal Mart de Mxico, S.A. de C.V., y a finales del
ao fiscal (en enero de 1999) cont con ventas que ascienden a los
165.013.000 de dlares, representando esto, un crecimiento del 19.9% anual.
Cuenta actualmente con 1.140.000 empleados, con un crecimiento anual a
nivel de empleo del 25.3%.

Entre los hombres clave de la compaa podemos encontrar a su
Director, Robson Walton, al Presidente del Comit Ejecutivo, David D. Glass a
su Presidente, H. Lee Scott Jr., al Presidente de la Divisin Sams Club,
Thomas R. Grimm y al Presidente de Wal Mart Internacional, John B. Menzer.

Sus principales competidores en el entorno americano son Costco
Wholesale y Kmart.

a)Costco Wholesale Corporation

Esta compaa opera ms de 300 grandes almacenes de
membresa, sirviendo a ms de 30 millones de miembros al este y oeste de los
______________________________________________________________________

45
Estados Unidos, Canad, Japn, Mxico, Corea del Sur, Taiwan y Reino Unido,
bsicamente bajo el nombre de Costco Wholesale. Sus tiendas ofrecen
descuentos en 4.000 productos, que abarcan un rango desde bebidas
alcohlicas y productos farmacuticos, hasta neumticos. Algunos de sus clubs
de membresa ofrecen servicios tales como la aseguranza de vehculos y
casas, e incluso algunas de sus tiendas ofrecen venta de pescado fresco.

Esta compaa cont, a su cierre fiscal (en agosto de 1999) con
ventas menores que Wal Mart, ascendiendo, stas a los 27.450.000 de
dlares. Con un crecimiento anual del 13.1%. Cuenta con 70.000 empleados, y
a tenido un crecimiento de empleo del 11.1%, menos de la mitad del
crecimiento que mostr Wal Mart en el mismo ao.

Sus hombres clave son, su Director, Jeffry H. Brotman, su
presidente, James D. Sinegal, el encargado de Ventas, Distribucin,
Construccin y Marketing, Richard D. DiCerchio y el encargado de e-
commerce, Publicidad y Servicio a la Comunidad, Robert E. Craves

b) Kmart

Es la segunda cadena de grandes superficies de descuento en los
Estados Unidos despus de Wal Mart. La compaa vende productos de marca
blanca y mercancas generales y cuenta con alrededor de 2.170 tiendas de
descuento (incluyendo ms de 100 Super Kmart Centers). Se encuentra en
todos los Estados de la Unin Americana, en Puerto Rico, Islas Vrgenes y
Guam.

Cerr su ao fiscal (en enero de 1999) con ventas que ascienden
a los 35.920.000 de dlares, demostrando un crecimiento del 6.7%, muy por
______________________________________________________________________

46
debajo de lo mostrado por Wal Mart. Tiene 27.000 empleados y su crecimiento
en este campo a sido tan solo del 2.7%.

Sus hombres clave son su Director, Charles Conaway, su
Presidente Andrew Giancamilli, su Vicepresidente, Michel Bozic y su encargado
de Recursos Humanos y Administracin, David P. Rots.

______________________________________________________________________

47

1.4. Wal Mart Mxico

En 1991 Wal Mart empieza su expansin en Mxico, se firma un
convenio de Asociacin con el grupo CIFRA, una de las cadenas de
supermercados ms fuerte en el territorio mexicano, para la apertura de SAM'S
Club en Mxico, iniciando operaciones en diciembre del mismo ao. A la
asociacin se incorporan nuevas unidades de Aurrer, Bodega Aurrer y
Superama, as como los de Wal Mart Supercenter's con lo que CIFRA
suspende su crecimiento independiente en estos conceptos. De dicha
asociacin se crean dos compaas: Cifra-Wal Mart y WMHCM, de las cuales
Cifra es duea del 50% y Wal Mart del 50%.

Es en 1993 cuando inicia operaciones Wal-Mart Supercenter en
Mxico, al ao siguiente se incorporan las nuevas unidades de Suburbia y de
______________________________________________________________________

48
Vip's. En 1997 las compaas de la Asociacin se fusionan en Cifra, y es
entonces cuando Wal Mart hace una oferta pblica de compra de acciones en
la Bolsa Mexicana de Valores, adquiriendo el control de la empresa. Cifra
permanece como empresa pblica que opera todos los negocios en Mxico
(Aurrer, Bodega Aurrer, Sam's club. Suburbia, Superama, Vip's y Wal-Mart
Supercenter), hasta que en el 2000 se aprueba en Asamblea de Accionistas el
cambio de nombre, de Cifra S.A. de C.V. a Wal Mart de Mxico S.A. de C.V.

Wal Mart de Mxico es una empresa del Sector Comercio, cuyas
acciones cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores desde 1977. Wal Mart de
Mxico es la cadena comercial de tiendas de autoservicio ms importante del
pas, y cuenta con 474 unidades comerciales, distribuidas en 45 ciudades a
nivel nacional, incluyendo tiendas de autoservicio, tiendas departamentales y
restaurantes.

1.4.1. Formatos de Negocios

Wal Mart, al aliarse al grupo CIFRA, presenta una diversidad en
formatos con la que no contaba en los Estados Unidos, ya que posee Tiendas
de autoservicio, Tiendas de venta de Ropa y Restaurantes.

A) Wal Mart Supercenter

______________________________________________________________________

49

Grandes hipermercados operando bajo el mismo concepto con el que Wal Mart
se ha expandido en los Estados Unidos. Se cuenta con 27 unidades al 31 de
julio de 2000.

Datos importantes
51
:
Ventas (millones de pesos) $9.893
Empl eados 10.925
Pi so de ventas promedi o (m2) 12.000
Clientes (millones) 64

Distribucin de tiendas:
Zona Metropolitana: 7
Noroeste:
Centro: Culiacn 1
Guadal aj ara 1 Hermosillo 1
Quertaro 1 Ciudad Obregn 1
Tol uca 1 Mexicali 1
Aguascal i entes 1
Morelia 1 Noreste:
San Luis Potos 1 Monterrey 2
Tampico 1
Norte:
Chi huahua 1 Sudeste:
Saltillo 1 Veracruz 1
Ci udad Jurez 1 Cancn 1
Torren 1

51
Datos al cierre de 1999, tomados de la siguiente pgina web:
______________________________________________________________________

50
Sudoeste:
Acapul co 1

b) Sam's Club
Tiendas de mayoreo con membresa, enfocadas a negocios y a socios
individuales. Al 31 de Julio de 2000 se cuenta con 36 unidades.

Datos importantes
52
:
Empl eados 8.416
Pi so de Ventas promedi o (m2) 9.300

Noreste:
Centro: Monterrey 3
Guadal aj ara 3 Tampico 1
Puerto Vallarta 1
Puebl a 2 Norte:
Quertaro 1 Chihuahua 1
Tol uca 1 Ciudad Jurez 1
Cuernavaca 1 Torren 1
Len 1 Durango 1
Aguascal i entes 1
Pachuca 1 Sudeste:
Veracruz 1

www.walmartmexico.com.mx
52
______________________________________________________________________

51
Noroeste: Coatzacoalcos 1
Culiacn 1 Villahermosa 1
Mazatln 1 Cancn 1
Hermosillo 1 Mrida 1
Tijuana 1

Sudoeste:
Acapulco 1
Tuxtla Gutirrez 1

c) Aurrer
Cadena de hipermercados de tamao mediano, que ofrecen desde abarrotes y
perecederos, hasta mercancas generales y ropa. Se cuenta con 36 unidades
al 31 de julio de 2000.

Datos importantes
53
:
Empl eados 10.501

Sudeste:
Centro: Villahermosa 1
Guadalajara 5 Xalapa 1
Puebla 4
Quertaro 1
Cuernavaca 1

53
______________________________________________________________________

52
Len 1
Morelia 1
Colima 1

d) Bodega Aurrer
Tiendas austeras tipo bodega
54
, de 5.100 m2 de piso de ventas,
que ofrecen productos bsicos a poblaciones de bajo ingreso o a mercados
pequeos o medianos. A julio de 2000 cuenta con 71 unidades.

Datos importantes
55
:
Empl eados 13.952

Zona metropolitana: 48
Noreste:
Centro: Monterrey 2
Guadal aj ara 3
Puebl a 5 Sudoeste:
San Juan del Ro 1 Acapulco 2
Tol uca 1
Cuautl a 1 Norte:
Len 1 Saltillo 1
Irapuato 1
Aguascal i entes 2
La Pi edad 1

54
El concepto de bodega en Mxico es distinto que en Espaa, una bodega en Mxico es un
gran almacn de austera decoracin.
55
______________________________________________________________________

53
Pachuca 1
Lzaro Crdenas 1

e) Superama
Supermercados localizados fundamentalmente en las zonas residenciales de la
Ciudad de Mxico con un gran nfasis en calidad y servicio. Al 31 de julio de
2000 se cuenta con 39 unidades.

Datos importantes
56
:
Empl eados 5.411


Centro:
Cuernavaca 2

f) Suburbia
Opera tiendas de ropa para familias de ingreso medio y medio bajo, con gran
nfasis en la juventud y una gran participacin de productos de marca propia.

Adicionalmente, Suburbia opera 9 tiendas de descuento llamadas
Liquidaciones, enfocadas a clientes de bajo ingreso, con costos de operacin

56
______________________________________________________________________

54
bajos e instalaciones austeras. Al 31 de julio de 2000, se cuenta con 53
unidades.

Datos importantes
57
:
Empl eados 7.355
Pi so de ventas promedi o (m2)
-Suburbia 5.400
-Li qui daci ones 1.900
Clientes (millones) 13.4

Noreste:
Centro: Monterrey 3
Guadal aj ara 4
Puebl a 4 Norte:
Quertaro 1 Chihuahua 1
Toluca 3
Aguascal i entes 1 Sudeste:
Morelia 1 Veracruz 1
Villahermosa 1

g) VIP'S
Cadena de restaurantes familiares de cocina internacional. Dirigidos a todos los
niveles de ingreso. Al 31 de julio de cuenta con 212 restaurantes.

57

______________________________________________________________________

55

Datos importantes
58
:
Ventas (millones de pesos) $ 2.542
Empl eados 14.140
Asi entos promedi o 220

Distribucin de restaurantes:

Noreste:
Centro: Monterrey 8
Guadal aj ara 7 Tampico 1
Puebla 10 Reynosa 1
Quertaro 4
Tol uca 4 Norte:
Cuernavaca 3 Chihuahua 1
Irapuato 1 Ciudad Jurez 1
Aguascal i entes 2 Saltillo 1
Morelia 3 Torren 1
Pachuca 2 Zacatecas 1
Col i ma 1
San Luis Potos 1 Noroeste:
Culiacn 1
Sudeste: Mazatln 1
Vi l l ahermosa 2 Hermosillo 1
Cancn 2 Ciudad Obregn 1
Mrida 1 Tijuana 1

58

______________________________________________________________________

56
Mexicali 1
Sudoeste:
Acapulco 5

1.4.2. Wal Mart y su competencia en Mxico
59

Wal Mart de Mxico es la cadena nmero uno de ventas al detalle
en Mxico, con alrededor de 400 tiendas y restaurantes, incluyendo las ya
mencionadas Aurrer, Bodega Aurrer y Superama como supermercados e
hipermercados, Liquidaciones y Suburbia como tiendas de venta de ropa y los
restaurantes VIP'S, adems cuenta con ms de 60 Wal Mart Supercenters y las
tiendas de membresa Sam's Club. La mayora de sus tiendas se concentran
en la ciudad de Mxico, y son sobre todo Bodega Aurrer y Sam's Club las que
generan casi la mitad de las ventas.

Su cierre fiscal es en diciembre, y a finales de 1999 tuvo
6.406.000 de dlares en ventas, mostrando un crecimiento anual de un 6.6%.
Actualmente cuenta con alrededor de 70.000 empleados, lo que ha
representado un crecimiento en su tasa de empleo de un 15.6%, muy cerca de
su homnima americana y muy por encima de sus competidores americanos.

En Mxico, los hombres claves de la compaa son su Presidente,
Cesreo Fernndez, su Vice Presidente, Hctor M. De Uriarte, el Director de
Aurrer, Alejandro Bustos, el Director de Suburbia, Sergio Amescua y el
Director de Bodega Aurrer, Antonio Echabarrena.

Su competencia ms reida la encuentra en Controladora
Comercial Mexicana, S.A. de C.V. y Grupo Gigante, S.A. de C.V.

______________________________________________________________________

57
a) Controladora Mexicana, S.A. de C.V.

Es la cadena nmero dos de venta de mercancas al detalle
(despus de Wal Mart de Mxico) y opera alrededor de 160 tiendas y 40
restaurantes a travs de todo el pas, sobre todo en la regin central. La
compaa cuenta con aproximadamente 80 tiendas Comercial Mexicana,
especializadas en la venta de comida y mercancas generales que aportan ms
del 50% de las ventas del grupo. Cuenta con varios tipos de tiendas de venta al
detalle como pueden ser sus Mega hipermercados, sus Bodegas de venta de
mercancas generales con descuento y supermercados como Sumesa que se
encuentran en etapa de crecimiento. Posee tambin ms de 15 tiendas-club
de mercancas en afiliacin con US-based Cotsco Companies y sus farmacias
dentro de dichas cadenas ofrecen cerca de 120 medicinas genricas a precio
de descuento.

Al igual que Wal Mart, su cierre fiscal es durante el mes de
diciembre, y en 1999 cerr con ventas que ascendan a los 2.871.300 de
dlares, con un crecimiento en ventas muy superior a Wal Mart, demostrando
un 20.8%. Cuenta con 32.000 empleados y tuvo un crecimiento en tasa de
empleo muy por debajo de Wal Mart de Mxico, con tan solo un 1.9%.

Sus hombres fuertes son su Presidente, Guillermo Gonzlez
Nova, su Vice Presidente. Carlos Gonzlez Zabaleg, el Director General de
Comercial Mexicana, Javier Cant Charles, el Director General de los
Restaurantes California, Luis Felipe Gonzlez Solana y el Director General de
Cotsco en Mxico, Jaime Gonzlez Solana.

b) Grupo Gigante, S.A. de C.V.

Conocida por sus supertiendas que expenden comida y
mercancas generales, es la cadena nmero tres de venta de mercancas al

59
Los datos econmicos sobre Wal Mart y su competencia en los en Mxico han sido tomadas
______________________________________________________________________

58
detalle opera alrededor de 200 tiendas alrededor del territorio mexicano. Entre
sus tiendas podemos encontrar Gigante, Bodega Gigante y Super. Su alianza
con RadioShack le permite operar alrededor de 40 tiendas RadioShack y, al
igual que Wal Mart de Mxico, el Grupo Gigante tambin cuenta con cadenas
de restaurantes, contando en su haber 40 unidades.

Su cierre fiscal es durante el mes de diciembre, y en 1999 cerr
con ventas que ascendan a los 2.420.600 de dlares, con un crecimiento en
ventas de tan solo 7%. Cuenta con 22.930 empleados y tuvo un crecimiento en
tasa de empleo mayor que el de Comercial Mexicana: 8.2%.

Sus hombres clave son su Presidente e hijo del fundador , Angel
Losada Gomez, su Vice Presidente Angel Losada Moreno y el Director de la
regin norte Gonzalo Barrutieta.

Una vez especificados aspecto generales de la empres, y dado
que el objetivo del presente trabajo de investigacin es el comprobar que la
cultura corporativa puede ser numricamente representada, destacamos los
puntos centrales de este apartado: centramos nuestra investigacin en una
compaa transnacional, que cuenta con alrededor de 4000 tiendas a nivel
mundial con amplia expansin en el mercado mexicano.

La empresa en cuestin es Wal Mart de Mxico, S.A. de C.V.,
ubicada en el estado de Aguascalientes, Mxico, de donde partimos para la
investigacin que se presenta ms adelante.

de la siguiente pgina web: www.hoovers.com/capsule/0/
______________________________________________________________________

59

2. Elementos generales de anlisis corporativo

Una vez que se han especificado los aspectos ms generales de
la empresa que nos ocupa, y antes de desarrollar la investigacin que nos
permitir confirmar o refutar nuestra hiptesis, creemos consecuente la
descripcin detallada de los conceptos tericos que apoyarn el desarrollo de
esta investigacin.

En este apartado desarrollaremos los aspectos tericos de
nuestra investigacin, aspectos en los que se fundamentar el desarrollo de la
misma, y que permitirn al lector tener una visin general sobre los conceptos
que se manejarn, antes de llegar a su aplicacin prctica en la tienda objeto
de nuestro estudio.

2.1. Principales Escuelas de Conducta Corporativa

El primer paso para esta introduccin, es describir al lector las
diferentes teoras de las organizaciones desde la perspectiva de las ciencias
sociales y aplicadas al estudio de las mismas. Junto con la descripcin de cada
una retomamos el concepto de cultura corporativa aunque, cabe destacar que
sta no se hizo presente en el mbito de estas teoras hasta mediados de los
aos sesenta. Intentaremos explicar al lector como toma y aplica cada teora la
idea de Cultura, para, una vez hecha la clasificacin de las distintas escuelas
determinar cual de ellas es la que consideramos desde nuestro particular punto
de vista la ms adecuada para nuestra investigacin.

______________________________________________________________________

60
Dentro del estudio de la conducta en las organizaciones las
principales reflexiones sobre la cultura de las organizaciones segn Lucas
Marn
60
son :

a) Mecanista o Clsica
b) Sistemtica
c) Humanista o de Relaciones Humanas.

2.1.1. Mecanista o Clsica

La cultura es un conjunto de hechos que es necesario considerar como todo un
sector dentro de la organizacin.
Yves Bertrand

La cultura Mecanista contempornea deriva de la organizacin
cientfica del trabajo definida por Taylor (1856-1915), quien en la misma lnea
dice que la cooperacin ntima y personal entre la direccin y los obreros es la
esencia del sistema moderno de la direccin cientfica
61
. Para l es
imprescindible un conocimiento exacto sobre lo que los miembros de una
organizacin de personal deben hacer, y, sobre todo, debe asegurarse de que
ejecuten el trabajo de la mejor forma y la ms econmica.

Desde el punto de vista Mecanista, los valores generalmente
definidos que componen la cultura organizacional para Yves Bertrand
62
son: "la
excelencia, el perfeccionamiento, la eficiencia, la rapidez de ejecucin, el
control de la organizacin y el control del medio" . Como podemos observar ya
desde esta primera definicin, la cultura es considerada por la teora Mecanista
slo como una herramienta que podremos utilizar en funcin de nuestras

60
Marn, Antonio Lucas, La Comunicacin en la Empresa y en las Organizaciones, Bosch
Casa Editorial, Barcelona, 1997, pg. 43.
61
Bertrand, Yves, op.cit. pg.12. trad. del A.
62
Bertrand, Yves, Culture Organisationelle, Presses de l'Universit du Quebec, Tele Universit,
Canad , 1991, pg. 9 trad. del A.
______________________________________________________________________

61
necesidades de empresa. Estas necesidades de tipo econmico, dejan en
segundo plano la realizacin del individuo en particular.

La escuela mecanista nos presenta una tendencia a la
interpretacin de una empresa como una mquina, conformada por piezas que
deben funcionar perfectamente, pues de cada una de ellas depende el correcto
funcionamiento de el resto de la maquinaria, como lo expone Morgan (1989)
63
:

Cuando un ingeniero crea una mquina, el debe definir la relacin de piezas,
dependientes unas de otras [...] Los tericos clsicos han tratado de obtener un
resultado parecido concibiendo la organizacin como un conjunto de piezas:
servicios funcionales como la produccin, la comercializacin, las finanzas, el
personal, la investigacin y el desarrollo, los cuales son en seguida
subdivididos en funcin de puestos de trabajo delimitados de manera precisa.

En esta corriente, a nuestro modo de ver, la cultura corporativa
queda relegada y es utilizada no en beneficio del empleado si no de la
organizacin. En este tipo de organizacin, la comunicacin se da de manera
ascendente-descente y por medio de una jerarquizacin. Esto es lo que Fayol
64

llama Principe darrangement vertical, donde los puestos deben ser
jerarquizados verticalmente a fin de establecer la cadena de mando. Se definen
y se especifican zonas de autoridad y de responsabilidad de los miembros de
una organizacin. En esta concepcin terica de la empresa, se condena la
multiplicidad de funciones y ningn miembro de la organizacin debe recibir
ordenes de ms de un superior a la vez. Este principio permite la formacin de
una autoridad jerarquizada formal, definida por Fayol
65
como Principe de lunit
de commandement y que va ligado al Principe de la surface de contrle, en el
que el nmero de subordinados bajo la responsabilidad de un superior debe
ser limitado de forma que el pueda ocuparse eficazmente.

63
Bertrand, Yves, op.cit. pg.10.
64
Bertrand, Yves, op.cit. pg.11
65
ibidem.
______________________________________________________________________

62
Dentro de estas organizaciones existe tambin lo que es conocido
y definido por Fayol
66
como Principe dexception bajo este principio, las
decisiones que se toman mas cotidianamente deben ser rutinarias y dejadas
bajo la responsabilidad de escalones inferiores, de manera que permitan a los
escalones superiores encargarse de tareas ms especficas e importantes. En
razn de los conocimientos superiores que ellos poseen, los escalones
superiores deben especificar el trabajo a hacer bajo la forma de tches
accomplir en un puesto de trabajo. Y deben reagrupar esos puestos de trabajo
en el interior de grupos de trabajo mas grandes a los que llamamos servicios o
departamentos, Fayol
67
(1916) lo denomina Principe de la division du travail.

Fayol desde su perspectiva mecanista considera la
...organizacin en cuanto a mquina, es decir, estamos ante un intento de
racionalizar la ejecucin de tareas. Nosotros como partidarios de la aplicacin
de la cultura corporativa desde una perspectiva ms humanista, consideramos
que este punto de vista es radical y, precisamente por ello poco flexible a las
necesidades individuales del trabajador. Dentro de una organizacin existen
individuos, sin los cuales una organizacin no funcionara, aunque tambin hay
casos excepcionales en los que las maquinas desarrollan actualmente labores
que hasta hace poco estaban destinadas al hombre. As pues, es importante
considerar a la organizacin en cuanto a su gente, teniendo en cuenta sus
necesidades individuales y deseos de realizacin diferentes. Podramos
aceptar el punto de vista de Fayol si considersemos la mquina como un ente
conformado por pequeas e indispensables piezas (los miembros de la
empresa) que deben funcionar correctamente, para lo cual requieren de una
especial atencin, y de las cuales depende el correcto funcionamiento del resto
de la mquina, es decir, piezas interconectadas e interrelacionadas. Pero aun
acaba resultndonos poco apropiado considerar a las personas como piezas
de una maquinaria.

66
ibidem.
67
ibidem.
______________________________________________________________________

63
La cultura bajo la visin mecanista de las organizaciones se
mueve generalmente alrededor de un modelo nico que comprende las
operaciones siguientes y que estn ntimamente relacionados con los pilares
de la administracin: Definicin del problema, Definicin de objetivos,
Planificacin, Intervencin y Control.

La Definicin del problema exige a la organizacin el
planteamiento de un problema a resolver, la deteccin de las causas del
problema y es entonces cuando es necesario que la organizacin realice un
planteamiento de objetivos que le permita encarar el problema de la forma ms
adecuada y ventajosa para la organizacin.

A este proceso mecanista le sigue una planificacin de
actividades a fin de conseguir el cumplimiento de sus objetivos, que, bajo este
punto de vista son recurrentemente lucrativos.

La Intervencin y el control son los pasos siguientes, la
Intervencin implica aplicacin y desarrollo del plan y el Control permite a la
organizacin mantenerse dentro de las expectativas definidas en el proceso de
planificacin.

La cultura corporativa bajo la visin mecanista es una cultura
analtica, racional y cuantitativa que aporta a la empresa una organizacin
concreta de funciones, objetivos, planes, etc. Consideramos que al rea
administrativa y de gestin da una gran ayuda organizativa, pero a la hora de
aplicarse a las personas esta perspectiva tiene un problema, pues Taylor
considera que la principal motivacin del individuo es el factor econmico y se
olvida de cuestiones importantes como la necesidad de satisfaccin personal,
los conflictos de poder, el funcionamiento irracional de los individuos, etc.

______________________________________________________________________

64

2.1.2. Sistemtico

"La cultura es un subsistema de la organizacin que sirve sobre todo a fines de adaptacin
interna"
Yves Bertrand

Uno de los principales representantes de esta escuela es Ludwig
von Bertalanffy (1920-1960) quien ataca la cultura analtica de la poca y
propone una visin orgnica de las organizaciones que l centra sobre la
nocin de sistema: un conjunto de elementos en interaccin. Esta visin
orgnica abre la puerta a una nueva cultura organizacional. Para Bertalanffy es
necesario estudiar no solamente las partes aisladas y los procesos, tambin los
problemas esenciales tales como las relaciones organizacionales que resultan
de la interaccin, donde el todo es ms que la suma de sus partes como lo
menciona antes Chester Barnard
68
, su intencin, como se dijo antes es .[..]
tener una visin ms biolgica de la organizacin.

Estudiosos del tema en los aos sesenta tales como Stafford
Beer, Erich Jantsch, Jay Forrester, Russell Ackoff y Kenneth Boulding
69

desarrollaron el pensamiento de Bertalanffy dentro de numerosos aspectos.
Nace as una reflexin sobre los fenmenos de la auto-organizacin, es decir,
la capacidad automtica de una empresa para auto organizarse y adaptarse
tanto a factores externos que le afectan como a factores y necesidades de los
miembros que la conforman.

La visin sistemtica de las organizaciones segn Yves Bertrand,
consiste en un anlisis de realidades en funcin de una toma de posicin
fundamental: Todo puede desarrollarse en sistemas y en subsistemas
70
.De ah

68
69
70
Bertrand, Yves, op.cit. pg.24, trad. del A.
______________________________________________________________________

65
la denominacin de Sistemtica para describir un modelo de sistema
organizacional que comprendera cinco subsistemas
71
:

"1. Un subsistema cultural.
Es decir, hechos y valores determinados por la organizacin y por la sociedad.
La organizacin puede tambin, influenciar los valores de la sociedad. Este
subsistema es muy importante por que contiene la razn de ser de la
organizacin, es decir, la descripcin de sus relaciones con el medio ambiente
considerado como supra-sistema o un sistema que engloba la organizacin
analizada.
72

2. Un subsistema tecnocognitivo.
Utilizado este termino desde un punto de vista global, que hace referencia a
todos los conocimientos necesarios para el funcionamiento de una
organizacin. Comprende las tcnicas, el equipamiento y los procesos
necesarios para asegurar la transformacin de los entrantes en salientes.
73

3. Un subsistema psicosocial.
Se trata de personas y grupos en interaccin, comprende las conductas de
personas, sus motivaciones, sus aspiraciones, sus roles y status, dinmica de
grupos y bsquedas de influencia.
74

71
Bertrand, Yves, op.cit. pg. 25, trad. del A.
72
Creemos que una organizacin no puede ser considerada de forma aislada, por lo que es
necesario tener en cuenta factores externos que la condicionan y de los cuales de alguna
forma a surgido o a los que tiene que adaptarse. Dentro de la cultura Sistemtica de las
organizaciones y a nuestra forma de ver las cosas, sera aqu donde entrara especficamente
la cultura corporativa.
73
Dentro de este subsistema podramos mencionar por ejemplo el manual de funciones de la
organizacin y los cursos de capacitacin que deben ser impartidos para que los empleados
conozcan bien a bien cuales son las funciones y obligaciones que tienen al interior de la
organizacin.
74
Todo aquello que es dado en llamarse clima organizacional y dentro del cual podemos
tambin mencionar La filosofa de la empresa y la tica de trabajo.
______________________________________________________________________

66

4. Un subsistema estructural.
Que engloba la divisin (o la diferenciacin) y la integracin de niveles. La
estructura es continuamente descrita bajo forma de reglas y procedimientos, de
descripcin de niveles as como de diagramas organizacionales. El
organigrama de una empresa da una buena idea de la estructura de una
organizacin y de los lazos entre los subsistemas psicosocial y tecnolgico.
Aunque es necesario no olvidar la estructura informal, que juega un rol mayor
dentro de la organizacin y que jams es explcito dentro de los textos oficiales
de la organizacin.
75

5. Un subsistema de gestin.
Juega un rol dominante ya que determina los hechos y los objetivos, y efecta
la planificacin (poltica, estratgica, tctica), controla todas las operaciones y
asegura la relacin entre la organizacin y su entorno. "
76

Considerando estas divisiones o subsistemas concluimos que la
cultura es, para la teora sistemtica, un subsistema de la organizacin que
comprende los objetivos y los valores. Para Bertrand y Geuillemet este
subsistema es muy importante dentro de una organizacin y no es posible
introducir un cambio en la organizacin sin comenzar por este subsistema. Son
los miembros de una organizacin los que fabrican la cultura y la ponen en
prctica.

Ponemos en duda, dentro de nuestra mirada crtica, si la cultura
corporativa es slo un subsistema, como lo plantea esta perspectiva
sistemtica. Consideramos que una Cultura, para que tenga influencia en toda
la empresa, no debe ser considerada solo como un subsistema que forma

75
Como ejemplo a esto podemos mencionar aquellas organizaciones donde existen lderes
carismticos surgidos sin haber sido asignados, o por ejemplo el respeto que se le da a
personas que tienen muchos aos dentro de la empresa y que aunque no tienen un puesto
jerrquico alto son consideradas en las tomas de algunas decisiones importantes de la
empresa tomando en cuenta su experiencia.
76
Como su nombre lo indica, va dirigido directamente a la planificacin, administracin y
gestin de la organizacin.
______________________________________________________________________

67
parte de ella, sino como un todo, un sistema que tiene injerencia sobre todas y
cada una de las reas de la empresa y sus subsistemas e incluso es reflejada
al exterior.

2.1.3. Humanista o de Relaciones Humanas

"La cultura es un conjunto de comportamientos valorizados y compartidos por las personas
dentro de una organizacin"
Yves Bertrand

La escuela Humanista surge despus de la perspectiva
mecanista y se contrapone a ella, dado que propone una cultura empresarial
centrada sobre las personas ms que sobre los procesos de gestin, centrada
en la satisfaccin de las necesidades personales y radicalmente diferente a la
cultura clsica y cientfica. Da ms importancia a las comunicaciones de tipo
informal y considera al sujeto productivo como un ente social
77
.

Dentro de esta escuela podemos mencionar como sus principales
exponentes a:
a) Elton Mayo
78

b) Douglas Mc Gregor
c) Abraham Maslow
79

A continuacin presentamos brevemente las aportaciones hechas
por estos tericos a la escuela Humanista, ya que an perteneciendo a la
misma Escuela su enfoque es diferenciado:

77
Marn, Antonio Lucas, La Comunicacin en la Empresa y en las Organizaciones, Bosch Casa
Editorial, Barcelona, 1997, pg. 53.
78
Quien con sus estudios exhaustivos sobre el caso de la Hawthorne Works pone de
manifiesto el poder de las relaciones humanas dentro de la organizacin.
79
Va ms all que Mayo, pues describe al individuo como un ser que busca su realizacin.
______________________________________________________________________

68
a) Mayo y las relaciones humanas

Elton Mayo fue un investigador americano de la Western Electric
de 1927 a 1932 que hizo un estudio sobre el uso de la iluminacin y su
influencia en la productividad, y concluy que la atencin especfica hacia un
cierto grupo aumenta notablemente su productividad, es el llamado Efecto
Hawthorne. Esto llev a descubrir que el ambiente laboral, donde el supervisor
se preocupa por las necesidades de un colectivo concreto y les tiene en
cuenta, es mejor que el creado a partir de la cultura clsica de tipo mecanista
donde se tiene una supervisin fra, objetiva y constante. Es Morgan quien en
1989 resume el espritu de estas investigaciones
80
:

Este trabajo a dado un duro golpe a las teoras de la escuela clsica en
reconocimiento de que una organizacin no formal, fundada sobre las
relaciones de amistad dentro de pequeos grupos y sobre las acciones no
planificadas, puede existir paralelamente a la organizacin formal que funciona
dentro de los planes elaborados por la direccin.

Pero, coincidimos con Perrow
81
(1972) pues dentro de una
organizacin no todo es, ni idlico, ni perfecto, ni totalmente positivo, tal como
lo pinta Morgan, pues se han descubierto fenmenos dentro de los grupos de
trabajadores como son el ostracismo, el sabotaje, la envidia, la competencia,
etc. Consideramos que encontrar el equilibrio justo entre la cultura mecanista y
la humanista puede permitir a la organizacin desarrollarse ms
adecuadamente.

80
Bertrand, Yves, Culture Organisationelle, Presses de l'Universit du Quebec, Canad, 1991,
pg.17. trad. del A.
81
cf. ibidem.
______________________________________________________________________

69
b) La Teora X y la Teora Y de Mc Gregor (1960)

Mc Gregor
82
quien propone una dimensin humana de la
empresa. La teora X es, segn l, una crtica de las modas tradicionales de la
administracin. Ella consigna los preceptos de la direccin y del control dentro
de las tres afirmaciones siguientes:

"1. El individuo promedio manifiesta una aversin inherente hacia el
trabajo y har todo por evitarlo.

2. A causa de esta aversin caracterstica hacia el trabajo, los individuos
deben ser controlados, limitados, amenazados y sancionados si se quiere que
hagan los esfuerzos necesarios para la realizacin de los objetivos de la
organizacin.
3. El individuo medio prefiere ser dirigido, desea evitar
responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y busca la seguridad
sobre todo."
83

Los principios de la teora Y van en sentido contrario a los
formulados por la teora X, pues critica a los modelos tradicionales de gestin,
aqu presentamos algunos de esos principios:

"1. El gasto de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como
el juego o el descanso.

2. El control externo y la amenaza de sancin no son los nicos medios
para obtener un esfuerzo dirigido hacia el cumplimiento de objetivos, el hombre
puede dirigirse y controlarse el mismo, hasta trabajar por los objetivos por los
que se siente responsable.

82
Mc Gregor, D. El Aspecto Humano de las Empresas, Diana, Mxico 1975, pg.43-44
83
ibidem.
______________________________________________________________________

70
3. La responsabilidad hacia ciertos objetivos existe en funcin de
recompensas asociadas a su propia realizacin.

4. El individuo medio aprende, dentro de las condiciones adecuadas, no
solamente a aceptar, sino a buscar las responsabilidades.

5. Dentro de las condiciones de la vida industrial moderna, el potencial
intelectual del individuo medio no es del todo aprovechado."
84

La teora X pretende que los empleados son perezosos e
indiferentes hacia los mtodos de organizacin y de control. Contraria al
autoritarismo, suplindolo con el autocontrol, la teora Y de Mc Gregor
propone: [...] la creacin de condiciones tales que los miembros de la
organizacin puedan atender sus propias obligaciones con xito y dirigiendo
sus esfuerzos hacia el xito de la empresa.
85

Las Teoras X, Y de Mc Gregor nos dan una visin general, sin
representar el total de las realidades existentes, por esta razn, en los aos
ochenta surge la llamada Teora Z, en la que Ouchi plasma una forma de
organizacin con formas culturales, la mayora surgidas de la forma de gestin
japonesa, donde prima el grupo, antes que el individuo, y una mayor
identificacin de los miembros con la organizacin.

c) La Pirmide de necesidades de Maslow

Aport a esta escuela su punto de vista, introduciendo la teora
sobre La Jerarqua Funcional de las Necesidades
86
. En ella expone que las
necesidades de los individuos estn jerarquizadas, por que no todas tienen la

84
Mc Gregor, D. El Aspecto Humano de las Empresas, Diana, Mxico 1975, pg.57-58
85
Bertrnad, Yves, op.cit. pg. 18. trad, del A.
86
Marn, Lucas, op.cit. pg.54.
______________________________________________________________________

71
misma importancia para las personas, y algunas necesidades no son
importantes mientras no se han satisfecho las ms bsicas.

Fuente: Lucas Marin, pg.55.

Como podemos observar en la figura, para Maslow, son las
necesidades fisiolgicas las que aparecen primero y las que hay que satisfacer
antes de poder evolucionar hacia otro tipo de necesidades como son las de
seguridad, personales y de autorrealizacin, como cspide de esta pirmide.
Maslow a tratado de definir una nueva cultura en la cual el trabajo toma un
sentido diferente, donde cada trabajador tiene diferentes e individuales
motivaciones para desarrollar sus actividades dentro de la organizacin.

Las aportaciones de estos diferentes tericos sobre las bases de
una perspectiva humanista dieron un cambio radical a la forma de gestionar las
______________________________________________________________________

72
organizaciones y a su personal, pero, no debemos olvidar que esta escuela
humanista no toma en consideracin algunos puntos importantes sobre las
actitudes y reacciones del individuo, lo considera como un ser nico regido por
leyes de comportamiento, lo cual no es del todo cierto, el hombre es vulnerable
y su papel dentro de la organizacin, tiene que ser tambin considerado en
base a sus funciones, creemos que es muy importante encontrar un cierto
equilibrio entre la Escuela Mecanista y la Humanista.

Como hemos observado, diversos autores han contribuido al
nacimiento del concepto de cultura corporativa, centrado sobre las relaciones
humanas sin hablar conscientemente de cultura. Desde el punto de vista de
Bertrand son Blake y Mouton los que fueron los primeros en proponer el
concepto y utilizar la expresin de cultura organizacional en 1964 en su libro
The Managerial Grid, aunque, como hemos dicho anteriormente no fue hasta la
dcada de los ochenta que Deal y Kennedy lo emplearon formalmente:....la
cultura de la organizacin (ellos utilizan las expresiones Organization Culture y
Organizational Culture ) determina el grado de eficacia a obtener.

Es importante no olvidar que la aplicacin de una cultura
corporativa sea cual fuere viene dada de los niveles jerrquicos ms altos,
pues son estos quienes deciden el rumbo de la organizacin. En general,
podemos notar que la cultura humanista se caracteriza por dos principios
fundamentales, uno basado en las necesidades de las personas y otro en la
pertenencia de la persona al grupo, [...] esta teora de la humanizacin de las
organizaciones propone as un proyecto cultural centrado en la persona.
87

Aunque, desde nuestro punto de vista, la escuela humanista
tiene un problema, y es que parte del supuesto de la bondad natural de las
personas y pretende que una organizacin beneficie a todos siempre.
Respecto a lo primero cabe indicar que en los miembros de la organizacin es
posible detectar conductas que no estn basadas en la bondad. Respecto a lo

87
______________________________________________________________________

73
segundo, no siempre es factible. Como resultado de estas reflexiones, surge en
el marco del estudio de la conducta organizacional un punto intermedio entre el
Humanismo y el Mecanismo.

2.1.4. Mecanismo / Humanismo

Dentro de los principales tericos de esta escuela, encontramos a
Chester Barnard
88
, para l: (1938) Toda organizacin formal se caracteriza por
la presencia de tres elementos: los hechos comunes, las acciones y la
comunicacin
89
. Habla de una organizacin en la que las personas se puedan
comunicar entre ellas, quieran participar de la accin y tengan en cuenta los
objetivos comunes. Afirma que una organizacin formal se funda sobre la
comunicacin y la cooperacin entre las personas a fin de atender los objetivos
comunes y dice que una organizacin es [...] un sistema, un todo que
transforma la naturaleza de cada individuo, lo hace interdependiente de los
otros en su trabajo y en sus relaciones.
90
En la organizacin el todo es ms
grande que sus sumas individuales segn Barnard y se caracteriza por una
aproximacin humanista dada la insistencia sobre las personas y la
cooperacin.

Barnard habla de las acciones trans-personales, que son
acciones cooperativas, un hecho trans-personal no pertenece a un individuo
preciso. Es el hecho de una organizacin. Es por eso que la contribucin de un
individuo a las acciones cooperativas necesita de una cierta motivacin y una
evidente implicacin dentro de la organizacin, as, la motivacin y los hechos
trans-personales dentro de un sistema de cooperacin estn estrechamente
ligados, es aqu donde la teora humanista se vuelve mecanista.

88
Quin escribiera: The Functions of the Executive en1938 y Organization and Managment
en1949.
89
______________________________________________________________________

74
2.1.5.Comparacin de las diferentes Escuelas

Finalmente, y a manera de resumen, presentamos un cuadro con las
principales corrientes expuestas, sus principios bsicos, el tipo de investigacin
que se ha realizado bajo estas corrientes, sus principales mtodos de
investigacin, as como su visin sobre la comunicacin organizacional
91
.

90
91
Marn, Lucas, op.cit. pg.61
______________________________________________________________________

76
2.2. Estructura Corporativa

La Segunda Guerra Mundial trae consigo una serie de cambios
tecnolgicos, econmicos, sociales y polticos que tienen un fuerte impacto en
la actividad industrial, los ejecutivos de las industrias se enfrentan con una
serie de complejos problemas administrativos .

Es entonces cuando Alfred Chandler (1962) desarrolla un estudio
de tipo comparativo-evolutivo, en el cual genera una perspectiva histrica de
las formas, mtodos y estructuras de las grandes empresas norteamericanas
(Du Pont, General Motors, Standard Oil y Sears Roebuck) a partir de 1909 y
hasta 1959.

Las reflexiones hechas por A. Chandler surgidas a partir de la
bsqueda de una estructura ideal adaptable a todas las organizaciones le
llevan a definir la estructura como: "el diseo de la organizacin por el cual una
empresa es administrada, lo cual incluye autoridad, comunicacin, e
informacin"
92
. Sus investigaciones llevan a diferentes investigadores a
hacerse cuestionamientos con respecto a la estructura empresarial, se
desarrollan estudios paralelos sobre la base del trabajo de Alfred Chandler y
del trabajo de Leonard Wrigley (1970), aparecen los trabajo de Richard Rumlet
(1974) para los EUA, Derek Channon (1973) para Gran Bretaa, Gareth Dyas y
Heinz Thanheiser (1976) para Francia y Alemania y Robert J, Pavan (1976)
para Italia, los cuales se planean y siguen metodologas similares al enfoque
Chandleriano, llevando a un nuevo planteamiento el concepto de estructura.

A partir de estas reflexiones el concepto de Estructura Corporativa
es definido por Jean-Pierre Dtrie como: "[...] un conjunto de funciones y de
relaciones determinadas formalmente por las misiones que cada elemento de
la organizacin debe cumplir y los modos de colaboracin entre estos

92
Chandler, A. D. Strategy and Structure: Chapters In the History of the American Industrial
Enterprise, MIT Press, Mass. 1962, p. 14
______________________________________________________________________

77
elementos.",
93
para el logro del objetivo comn que gua la organizacin. Por
que dentro de esta estructura, las unidades que la componen, al cumplir con
sus funciones deben asegurar la coherencia y convergencia de sus acciones.

2.2.1. Tipos de estructuras

Dentro de una misma organizacin se presentan dos tipos de
estructuras, las informales y las formales:

b) Estructuras informales
Son aspectos del sistema que no han sido planeados sino que
surgen de manera espontnea debido a la interaccin de sus participantes
94
, y
aunque no poseen carcter de formalidad son de vital importancia para la
organizacin ya que pueden ser adaptables y sirven para realizar funciones
nuevas que no han sido descritas por la estructura formal.

a) Estructuras formales
Son aquellas que han sido planeadas y representan un intento por
establecer patrones de relacin entre los elementos que la componen,
95
este
tipo de estructuras suelen representarse con un organigrama y se incluyen en
los manuales de la organizacin. Adems establecen los lineamientos
generales para las funciones de cada puesto y sus relaciones
96
con los otros
puestos de trabajo.

Como base fundamental de la definicin de una tipologa
estructural formal es necesario considerar la organizacin a la que se aplica, lo
que abarca factores tales como el tamao de la misma, la tecnologa con la

93
Dtrie, Jean-Pierre, STRATEGOR, Stratgie, structure, decisin, identit. Politique gneral
d'entreprise. InterEditions, 1991, pg. 210 trad. del A .
94
ibidem.
95
Kast, Fremont y Rosenzweig, James E., Administracin en las Organizaciones. Un enfoque
de sistemas. Ed. Mc Graw-Hill, Mxico, 1981, p.221
96
ibidem.
______________________________________________________________________

78
que cuenta, su medio ambiente, el nmero de empleados, las tareas a
desarrollar, entre otras.

Tampoco debemos olvidar que existe un relacin estrecha entre
la estructura y la autoridad dentro de la organizacin, ya que la estructura
proporciona las directrices de autoridad dentro de una organizacin
estableciendo "[...] las bases para la asignacin de tareas a los distintos
elementos en la organizacin y para el desarrollo de mecanismos de control
para asegurar que esas tareas se desempeen de acuerdo a lo previsto."
97

A lo largo de la revisin bibliogrfica hecha durante nuestra
investigacin hemos tenido la oportunidad de ver las distintas clasificaciones de
estructuras formales que hacen autores tales como Vicente del Valle, Jos L.
Gmez de Agero
98
, Kast, Fremont, Rosenzweig
99
y Jean-Pierre Dtrie
100
,
creemos que la clasificacin de Dtrie, aunque no es la ms extensa, es clara
y concreta, por lo que centraremos nuestra atencin en los tres tipos de
estructuras fundamentales que menciona, y estas son:

1) Estructura Funcional
101
.
En este tipo de estructura es caracterstico el flujo horizontal de funciones, es
decir, las estructuras donde el proceso es seguido de forma cronolgica,
podemos mencionar aqu como ejemplo empresas de tipo automotriz, donde el
primer paso es la recepcin del material para la elaboracin de piezas, el paso
siguiente es la realizacin de dichas piezas, el tercero sera la distribucin, el
cuarto la comercializacin y as sucesivamente.
Se representa por un grfico como el siguiente
102
:

97
Kast, Fremont y Rosenzweig, James, op. cit. pg.222
98
Del Valle, Vicente, Gmez de Agero, Jos L. Economa y Organizacin de Empresas. Una
aproximacin econmica jurdica y organizativa. Ed. Mc Graw-Hill, Madrid, 1994.
99
Kast, Fremont y Rosenzweig, James, op. cit.
100
Dtrie, Jean-Pierre, op. cit.
101
Dtrie, Jean-Pierre, op.cit. pg. 239.
102
ibidem.
______________________________________________________________________

79

Aunque su presentacin grfica puede sufrir algunas modificaciones
dependiendo del organigrama de la empresa.

2) Estructura Divisional
103
.
Este tipo de estructuras est basada ms que en las funciones en una
delegacin de responsabilidades, donde cada unidad de trabajo responde a
necesidades especficas del medio. Organizar por divisiones permite
reconocer la diferenciacin entre las actividades de la empresa. Cada una de
ellas debe poseer sus medios e infraestructuras necesarios para desarrollar su
actividad, es una empresa conformada por pequeas entidades individuales e
independientes. Podramos mencionar como ejemplo el grupo Nestl, que
dirige sus actividades bajo diversos productos genricos: cereales, lcteos,
dulces, etc. En este tipo de estructuras la coordinacin entre cada subunidad
debe ser regida por un coordinador general de rea para que las funciones
desempeadas por una seccin sean acordes con otra.

La representacin grfica de este tipo de estructura podra ser similar a la
siguiente
104
:

103
ibidem.
______________________________________________________________________

80

Aunque, como en el caso anterior, la configuracin grfica puede ser
variable.

3) Estructura Matricial
105
.
Las estructuras matriciales son empresas que consagran los mismos medios a
la realizacin de misiones diferentes que no pueden ser jerarquizadas la una
por la otra y que obedecen a lgicas de desarrollo diferentes.

Concretamente, el despacho de relaciones pblicas Gabinete Uribe, situado en
Barcelona, y el cual hemos tenido la oportunidad de observar, se ajusta a este
tipo de estructura , ya que en esta organizacin existen los mismos medios,
pero grupos de consultores enfocan su atencin en tareas diversas de ndole
diferente, un grupo puede estar abocado a la realizacin de un congreso,
mientras que el otro se encarga de la inauguracin de una autopista, es decir,
el material de trabajo y los medios son los mismos, pero las tareas, clientes y
objetivos son totalmente distintos.

Este tipo de estructura podra ser representado segn Dtrie
106
de la siguiente
forma:

104
ibidem.
105
ibidem.
106
Dtrie, Jean-Pierre, op.cit. pg. 261
______________________________________________________________________

81

2.2.2. El organigrama

Como hemos observado, la forma tpica de la representacin
estructural dentro de una organizacin es el organigrama impreso, en el se
describen las redes de autoridad y comunicacin formales de la empresa. A
menudo es una representacin abstracta de la realidad por lo que posee
limitaciones, ya que solo muestra unas cuantas relaciones formales pero
ninguna informal.

Para la realizacin del organigrama de cualquier organizacin
deben tenerse en cuenta las siguientes caractersticas principales:

1. La Especializacin
107
.
Un concepto bsico de la teora administrativa tradicional era la divisin del
trabajo por tareas especializadas, la estructura organizacional es el medio
principal para obtener ventajas tcnicas y econmicas de la especializacin y
divisin del trabajo
108
.

107
Dtrie, Jean-Pierre, op.cit. pg. 210.
108
______________________________________________________________________

82
2. La jerarqua
109

El principio de jerarqua establece que la autoridad y responsabilidad dentro de
una organizacin deben fluir en lnea vertical directa desde la parte ms alta de
la organizacin hasta la ms baja. Hace hincapi en las relaciones
superior/subordinado
110
. Segn la visin clsica sobre la legitimacin de la
autoridad el superior tiene el derecho de mandar y el subordinado debe
obedecer.

3. La Departamentalizacin
111

Una organizacin vertical establece la jerarqua y el nmero de niveles en la
organizacin, la llamada cadena de mando, mientras que la especializacin
horizontal de actividades o departamentalizacin establece la divisin
adecuada de las actividades de la organizacin en departamentos.

Las bases de la departamentalizacin son
112
:
A) Por funcin: se basa en las funciones primarias que han de realizarse, tales
como manufactura, ingeniera, relaciones con el personal, finanzas, etc. Es la
forma de departamentalizacin usual.
B) Por producto: cada vez adquiere ms importancia, consiste en la divisin
departamental en base a productos, cada departamento tiene una autonoma
sustancial.
C) Por geografa: Todas las actividades organizacionales se realizan en un
rea geogrfica particular. La base geogrfica se ha convertido en una forma
importante para las compaas multinacionales.

4. La Coordinacin
113
.

109
ibidem
110
ibidem.
111
112
Ibidem.
113
ibidem.
______________________________________________________________________

83
La forma en que las distintas unidades colaboran entre si, es decir, el grado o
nivel de comunicacin que existe entre ellas y los resultados de esas
comunicaciones.

5. La amplitud de control
114

Es el nmero de subordinados que un superior puede dirigir de forma eficaz,
dentro de esta amplitud de control est la necesidad del superior de coordinar
las actividades de sus subordinados.

6. La Formalizacin
115
.
El grado de precisin en la definicin de las funciones a realizar, es decir, el
grado en que los perfiles de puestos han sido definidos o el grado en que las
actividades o funciones a realizar han sido descritas.

2.2.3. Descripcin y Anlisis de cargos

La descripcin y anlisis de cargos dentro de una organizacin es
indispensable para la definicin de una estructura organizacional formal, en
base a este anlisis se definen tanto la Especializacin, la
Departamentalizacin, la Jerarqua, la Coordinacin, como la Amplitud de
Control y la Formalizacin. Chiavenato hace una diferencia entre descripciones
y especificaciones de puestos, las primeras presentan "las tareas, los deberes
y las responsabilidades del cargo"
116
, las segundas " se preocupan de los
requisitos exigidos al empleado"
117
.

114
ibidem
115
ibidem.
116
Chiavenato, Idalberto. Administracin de Recursos Humanos. Ed. Mc Graw-Hill, Mxico,
1983, pg.274.
117
ibidem.
______________________________________________________________________

84

A) Descripcin de cargos:
La descripcin de cargos proporciona al departamento de
Recursos Humanos, unas pistas bsicas para el reclutamiento, se refiere a: lo
que se hace, como se hace y por que se hace en cada puesto. Chiavenato nos
proporciona cuatro conceptos bsicos para poder hacer una correcta
descripcin dependiendo del puesto:

"1. Tarea: Son las actividades individualizadas y ejecutadas por el ocupante
del cargo. Generalmente, se refiere a cargos simples y repetitivos, como los
cargos de personal pago por horas u operarios.

2. Atribucin: Son las actividades individualizadas, ejecutadas por un
ocupante del cargo. Generalmente, se refiere a cargos que comprenden
actividades ms diferenciadas, como los cargos de funcionarios por
contrato/mes o funcionarios.

3. Funcin: Un conjunto de tareas (cargos-hora) o atribuciones
(cargos/mes) que es ejercido de manera sistemtica y reiterada por un
ocupante del cargo, o por un individuo que, sin ocupar un cargo, desempee
provisoria o definitivamente una funcin, es necesario que haya repeticin de la
accin en su desempeo.

4. Cargo: Es la posicin jerrquica de ese conjunto de tareas o
atribuciones dentro de la organizacin formal, generalmente definida como
organigrama. Cada cargo constituye una designacin de trabajo, con un
conjunto especfica de deberes, responsabilidades y condiciones,
generalmente diferentes a otras designaciones de trabajo."
118

Por tanto, la descripcin de cargos consiste en determinar todos
aquellos elementos que le componen y que le hacen diferentes del resto de

118
Chiavenato, Idalberto. op.cit. pag. 275
______________________________________________________________________

85
cargos que existen al interior de la organizacin. Es la relacin de forma
detallada de lo que el aspirante debe hacer tales como tareas o atribuciones,
de las herramientas con las que el aspirante cuenta para la realizacin de
dichas atribuciones, y de los objetivos del cargo que debe desempear.

Chiavenato nos presenta un ejemplo de la hoja de descripcin de
un cargo. Es una ficha que compone los siguientes elementos
119
:

1. Ttulo que le da el departamento de recursos humanos.
2. Ttulo del cargo.
3. Fecha de emisin.
4. Fecha de revisin.
5. Cdigo.
6. Departamento.
7. Descripcin sumaria.
8. Descripcin detallada.

B) Anlisis de cargos:
Durante el anlisis de cargos se obtienen, analizan y registran
datos relacionados al puesto, inicialmente se registran en la hoja descrita
anteriormente, para luego hacer una descripcin mucho ms especfica basada
en lo que Chiavenato llama factores de especificaciones
120
y que se centra
directamente sobre el cargo y no en el aspirante al mismo. Determina
requisitos, responsabilidades y exigencias del cargo y generalmente se centra
en cuatro aspectos que se aplican sin distincin
121
:

1. Requisitos mentales.
Son las calificaciones mentales que exige el cargo, tales como preparacin
acadmica, experiencias profesionales anteriores, conocimientos generales

119
120
ibidem.
121
______________________________________________________________________

86
sobre el puesto, as como los factores mentales bsicos tales como
inteligencia, memoria, raciocinio, etc.

2. Requisitos fsicos.
Representa el esfuerzo fsico y mental requeridos para el puesto, as como la
complexin fsica necesaria para el cargo.

3. Responsabilidades.
Es la responsabilidad que el cargo implica sobre la supervisin de personas,
objetos y situaciones, as como la responsabilidad sobre bienes, dinero o
informaciones confidenciales.

4. Condiciones de trabajo.
Describe las circunstancias que involucran el ambiente de trabajo, tanto fsica
como mentalmente, es decir, si el tipo de trabajo exige al aspirante el
someterse a condiciones de trabajo adversas (riesgos) o agradables.

Cada una de estos factores de especificaciones est subdividido
en diferentes conceptos. El siguiente cuadro muestra de forma simplificada los
factores que involucran tales factores de especificaciones
122
:

122
______________________________________________________________________

87

Factores de Instruccin esencial
especificaciones A. Requisitos Experiencia anterior esencial
mentales Adaptabilidad al cargo
Iniciativa necesaria
Aptitudes necesarias

B. Requisitos Esfuerzo fsico necesario
fsicos Concentracin visual
Destreza y habilidad
Complexin fsica necesaria

C. Responsabilidad Supervisin de personal
de Material, herramientas o equipos
Dinero, ttulos y documentos
Contactos internos y externos
Informaciones confidenciales

D. Condiciones de Ambiente de trabajo
trabajo Riesgos

______________________________________________________________________

88
2.3. Cultura corporativa

2.3.1. Introduccin

Antes de desarrollar el concepto y las definiciones de cultura
corporativa, es interesante tener presentes algunos puntos bsicos sobre el
concepto de cultura, con el objetivo de establecer un vnculo entre el concepto
de cultura y su aplicacin en el mbito de las organizaciones, razn por la cual,
dedicamos algunas lneas que resumen un concepto tan amplio, y para el cual
hemos hecho una revisin bibliogrfica extensa, que incluye autores como: A.L.
Kroeber y C. Kluckhohn (1952), Eugenio d'Ors (1964), Rocher (1980),
Raymond Williams (1982), E. Schein (1985), John Storey (1993) y Ronnie
Lessem (1992) entre otros.

Primero, recordar que E. B. Tylor fue el Introductor de el vocablo
cultura en antropologa en 1865, para l la cultura es: [...]en un sentido
etnogrfico amplio, es un todo complejo que incluye conocimientos, creencias,
arte, moral, leyes, costumbres y cualesquiera otras capacidades y hbitos
adquiridos por el hombre como miembro de la sociedad
123
.

Pero es Franz Boas, antroplogo alemn, quien se convirti en
una de las figuras claves de todos los estudios sobre cultura humana de
nuestro siglo y al cual nos remitimos por ser un referente obligado en estudios
antropolgicos. El define la cultura como la totalidad de las reacciones y
actividades mentales y fsicas que caracterizan la conducta de los individuos
componentes de un grupo social, colectiva e individualmente en relacin a su
ambiente natural, a otros grupos, a miembros del mismo grupo y de cada
individuo hacia s mismo
124
.

123
Marin, Antonio Lucas, La Comunicacin en la Empresa y en las Organizaciones, Bosch
Casa Editorial, S.A. Barcelona, 1997, pg. 69.
124
Boaz, Franz, The Mind of Primtive Man, The Macmillan Co. Nueva York, 1943, pg.166.
______________________________________________________________________

89
Aunque Boas no lleg a formular una sistemtica de su teora de
la cultura si dej presupuestos bsicos que podemos resumir en:

"1. Cada cultura se compone de una serie de elementos identificables (rasgos),
tomados principalmente de otras culturas y posteriormente modificados, para
amoldarlos a las condiciones locales.

2. Los factores geogrficos o ambientales no son determinantes en la cultura.
Son slo relevantes en cuanto que modifican o limitan las culturas existentes
(Boas 1936: 137); lo normal es que la cultura surja de la cultura misma.

3. Las categoras de pensamiento de un determinado grupo y sus formas de
accin no requieren un desarrollo consciente, sino que pueden muy bien ser el
resultado de "la organizacin bsica del intelecto humano" (Boas 1907: 279).

4. La historia de la cultura es en gran parte resultado de contactos accidentales
y prstamos entre diversos grupos culturales. Los elementos tomados en
prstamo son "remodelados de acuerdo con las pautas que dominan en el
nuevo entorno" (Boas 1940: 285) y constituyen "un importante estmulo para
nuevos desarrollos."(p.291)

5. Caracterstica fundamental del pensamiento de Boas fue el "relativismo
cultural". Segn esta concepcin los sistemas de valores de las distintas
culturas son iguales; las costumbres por tanto, deben ser juzgadas de acuerdo
con la cultura a la que pertenecen, y no segn los patrones del antroplogo que
la estudia."
125

La cultura es segn Boas el resultado de innumerables factores
de accin recproca, entre los que podemos encontrar tanto factores de tipo
geogrficos como econmicos. Aadimos a los puntos expuestos por Boas,
______________________________________________________________________

90
los elementos que en Antropologa y Sociologa son considerados como
relevantes para definir y caracterizar una cultura y que Antonio Lucas Marin
define de la siguiente forma:

"1. Las tcnicas: Se refieren al uso de instrumentos y a los conocimientos
objetivos de la realidad; suponen un conocimiento del "como".

2. El cdigo simblico: Es el elemento aparente ms caracterstico de una
cultura. Los smbolos son cualquier acto, objeto o acontecimiento que por uso
social tiene otro significado diferente del inmediatamente percibido, el
significado del smbolo es dado arbitrariamente por acuerdo de la comunidad.
Dentro del cdigo simblico tiene especial importancia el lenguaje, que permite
la comunicacin ms all de un sistema de seales o signos.

3. Los modelos de la realidad: Son las ideas generales que dan explicacin a
la vida y a nuestro modo de actuar. Mediante ellos nos acercamos a la realidad
para conocerla mejor.

4. El mundo normativo: Hace referencia al conjunto de creencias, valores,
normas y sanciones caractersticos de cada sociedad. Suelen estudiarse como
elementos que facilitan la previsin de la conducta individual de los sujetos de
una sociedad"
126

As pues, y tomando como referencia la bibliografa citada, hemos
llegado a resumir en una lista las caractersticas que consideramos posee la
cultura y que resumen este apartado:

1. La cultura surge por los intereses de un grupo social de adaptarse a un
medio ambiente para poder sobrevivir.

125
Rossi, Ino y O'Higgins, Edward Teoras de la cultura y mtodos antropolgicos, Editorial
Anagrama, Barcelona. 1981, pgs.97-99.
______________________________________________________________________

91
2. La cultura esta formada por conocimientos que surgen de ese proceso de
adaptacin.

3. Dichos conocimientos son transmitidos de generacin en generacin y
cultivados histricamente.

4. La cultura se basa en las creencias, costumbres, actitudes y hbitos de un
grupo social determinado.

5. El grupo social en el que se manifiesta la cultura posee una particular forma
de comunicacin, basada en un lenguaje especfico y en unos smbolos que
todo el grupo puede interpretar.

Para dar paso a la descripcin de cultura corporativa,
consideramos pertinente dar un enfoque corporativo a las caractersticas antes
mencionadas, extrapolndolas a un ambiente corporativo, por tanto:

1. El que la cultura surge de los intereses de en grupo dado es una
caracterstica aplicable a la cultura corporativa, en este caso el grupo es la
empresa, su adaptacin al entorno le permitir el desarrollo de sus actividades.

2. La formacin de la cultura corporativa de cualquier empresa tambin se
forma por los conocimientos que esta va adquiriendo y madurando con el
tiempo, hasta definirse una cultura corporativa clara para cada uno de los
miembros de la organizacin.

3. Los conocimientos que han sido generados, en el caso de la cultura
corporativa se transmiten de los empleados antiguos a los empleados nuevos,
esto permite a los empleados antiguos crear la identificacin del grupo
corporativo al que pertenecen, por lo que la necesidad de esa transmisin es
bsica para la adaptacin de los empleados nuevos. El grupo empresarial,

126
Marin, Antonio Lucas, La Comunicacin en la Empresa y en las Organizaciones, Bosch
______________________________________________________________________

92
tanto como un grupo social en un mbito antropolgico, cultiva esos
conocimientos y los enriquece con el tiempo.

4. Como veremos ms adelante, la cultura corporativa tambin se basa en las
creencias, los valores, las costumbres, y los hbitos del grupo empresarial.

5. La cultura corporativa tambin posee sus medios de comunicacin
especficos y en smbolos que todo el grupo empresarial es capaz de identificar
e interpretar.

2.3.2. Cultura corporativa: Aparicin del concepto

Una amplia investigacin bibliogrfica nos ha permitido observar
como la cultura corporativa ha venido incubndose desde los aos 30 en que
surge el enfoque de gestin basado en el comportamiento. Sin embargo no fue
hasta hace relativamente poco, en la dcada de los 70 cuando los cientficos
conductistas empezaron a relacionar conceptos de clima en la organizacin,
ideologa y valores con el de cultura corporativa
127
. Es entonces que las
empresas norteamericanas se encuentran sometidas a nuevas
responsabilidades, tanto con respecto a su personal como a su entorno.
Estudiosos de la organizacin
128
comenzaron a cuestionar las teoras clsicas y
sistmicas de las organizaciones, consideraban que era necesario desarrollar
una nueva perspectiva orientada a interpretar sobre todo, aspectos de tipo
simblico de la vida dentro de la organizacin. Es entonces cuando se gesta la
cuestin de la "responsabilidad social de la empresa."
129

Casa Editorial, S.A. Barcelona, 1997, pg. 69-70.
127
Lessem, Ronnie, La gestin de la Cultura Corporativa, Ediciones Diaz de Santos, Madrid,
1992, pg. 53.
128
Entre los cuales podemos citar a Cohen, March y Olson (1972), Geertz (1973) Weick (1974
y 1979), Pondy y Mitroff (1979), Pettigrew (1979) y Dandridge, Mitroff y Joice (1980)
129
Thvenet, Maurice, Auditora de la Cultura Empresarial, Ediciomes Diaz de Santos, Madrid,
1992, pg.8.
______________________________________________________________________

93
En Francia el reconocimiento de la empresa como una institucin
en la que coexistan la realidad social y la econmica marc la primera etapa
de esta revolucin cultural.

Entonces se observ que no existan reglas generales que
permitieran alcanzar la perfeccin y mucho menos el xito empresarial. Cada
empresa, cada colectividad de hombres, tena una herencia, un entorno, un
oficio y una ambicin, en una palabra: una cultura. Los factores culturales - en
su sentido ms amplio - desempean un papel determinante en la bsqueda de
una mejor rentabilidad econmica, que es el objetivo fundamental de la
empresa.
130
A partir de ese juego de experimentacin empresarial por obtener
resultados econmicos, as como satisfaccin personal para sus miembros y el
entorno social en el que se encontraba surge lo que Thvenet ha dado en
llamar "la moda de la cultura corporativa"
131
.

Es en marzo de 1985 que se renen en Francia 3.000 directores
de empresa donde Michel Croizer presenta las conclusiones de un estudio
realizado entre cuarenta directores de empresa y consultores sobre el tema de
Nuevas formas de Organizacin. Croizer habla de una nueva forma de
organizacin en la que el management postindustrial surge del conocimiento de
nuevas formas de organizacin surgidas de lo que el llama una "rvolution
conceptuelle"
132
. Y es Maurice Thvenet quien hace un anlisis del estudio de
Crozier presentando lo que el considera los cuatro conceptos que mayormente
aparecern en la empresa del futuro:
"[...] sencillez, flexibilidad, equipo ejecutivo y cultura empresarial."
133

Es entonces que Ouchi (1982) Deal y Kennedy (1982), Peter y
Waterman (1983) entre otros, popularizan la cultura corporativa, que aparece
como factor de xito para las organizaciones.

130
Thvenet, Maurice, op.cit. pg.IX
131
Thvenet, Maurice, op.cit. pg.22.
132
Crozier, M. Lntreprise a l'ecoute. Apprendre le management post-industriel, InterEditions,
Pars, 1989, pg.20.
133
______________________________________________________________________

94

Considerando la cultura corporativa como un concepto de moda,
Thvenet expone que para que esta se desarrolle necesita dos ayudas:

A) La Operacionalizacin:
"La moda [de la cultura corporativa] se desarrollar si la causa se
hace operativa. Dicho de otro modo, si la cultura empresarial sigue siendo
imprecisa, reducida a filosofas empresariales y otras consideraciones
anecdticas y folklricas no perdurar"
134
. Es preciso, dice Thvenet, "[...]
saber transformar el contenido terico que la rodea en instrumentos de
intervencin, de diagnsticos y de accin."
135

Cuando Thvenet dice que la cultura se desarrollar si se hace
operativa, entendemos que es necesario que la cultura corporativa se
desarrolle y se fundamente en aspectos firmes de la organizacin y no
solamente se manifieste como una "forma de pensar". Han de dejarse claros
los objetivos que se persiguen, para ello es conveniente utilizar la figura del
"hroe", que normalmente refleja o ha reflejado comportamientos ligados con
los objetivos de la empresa. Igualmente las historias, mitos y leyendas que se
van gestando a lo largo de la vida de la empresa pueden ser utilizadas para
ilustrar al empleado los objetivos, de una forma ms fcil de asimilar.

B) La Existencia de modelos a imitar
Le Prix de lExcellence (Peters y Waterman, 1983) ha
desempeado un papel importante en el desarrollo de esta moda de la cultura
corporativa, ya que propona empresas modelo en las que la cultura slida era
una de ellas
136
. Las organizaciones con culturas fuertes y definidas pueden
servir de patrn de conducta para la organizacin donde se desee incorporar o
modificar una cultura corporativa dbil, no queremos decir que exista un

134
135
ibidem.
136
ibidem.
______________________________________________________________________

95
modelo nico que sea vlido, pero si, que es posible adaptar un modelo de una
empresa semejante a otra, tomando sus propios matices.

La cultura corporativa es un sistema compartido de valores y
objetivos, que proporcionan un sentido de direccin comn para los empleados
de la empresa estableciendo parmetros de comportamiento. En la empresa, la
cultura es un comportamiento comn adquirido que se transmite por la
pertenencia a un grupo humano y estar formada por el conjunto de
comportamientos diferentes de sus miembros. As como una sociedad est
formada por sistemas culturales, as es el mundo de la empresa tiene como
cimientos su cultura.

La elaboracin de la cultura da comienzo con su fundador o sus
hroes, a travs de ancdotas, mitos y leyendas con el objetivo de contar y
despertar el sentido de pertenencia a la empresa. La cultura de una
organizacin exige tener simultneamente en cuenta el entorno interno de la
organizacin, llamado por Sanz de la Tajada endoentorno
137
tanto como el
entorno exterior a la organizacin o exoentorno
138
, cuya finalidad es, como lo
anota Garmendia, la de "[...] ofrecer integralmente la globalidad relevante [...]
139

siempre tomando como punto de partida necesidades bsicas ya mencionadas
por Maslow en su escala de necesidades.

El exoentorno influye en la cultura empresarial, pues de su
capacidad de adaptacin a las evoluciones del mismo, llmense estas
preocupaciones, sistemas de valores y preferencias de los pblicos externos,
entre otras depende en gran medida una evolucin cultural cuando no un
cambio de la cultura de la organizacin
140
.

137
Sanz de la Tajada, L.A. , Integracin de la identidad y la imagen de la empresa. Desarrollo
conceptual y aplicacin prctica. Madrid, 1994, pg.28.
138
Ibidem.
139
Garmenda, Jos A., Desarrollo de la Organizacin y Cultura de la Empresa. Madrid
1990.ESIC-Editorial, pg. 63.
140
ibidem.
______________________________________________________________________

96
As mismo, la cultura empresarial debe considerarse parte integral
de la organizacin, como dice de la Tajada, siendo una unidad social definida,
un producto de la experiencia grupal de los componentes de la organizacin
141

que componen su endoentorno. Sanz de la Tajada dice con respecto a la
cultura corporativa:

[...] integrando los trminos cultura y organizacin se desemboca en la cultura
de la organizacin, del que se derivan los trminos cultura de empresa e
imagen de empresa. La cultura de la organizacin es un concepto derivado de
la interseccin de dos teoras: la de la cultura, como conjunto compartido de
creencias y smbolos, y la de la organizacin, como red de significados e
imgenes ms o menos compartida por el personal de la empresa.
142

El concepto de cultura corporativa, como lo hemos visto, no
empez a gestarse y desarrollarse hasta hace muy pocos aos, pero desde
entonces no ha dejado de evolucionar, a continuacin mostramos al lector lo
que Ramn Gargallo considera como los principios bsicos que guiarn la
nueva cultura empresarial
143
:

La nueva cultura corporativa tiene que estar fundamentada en los
siguientes principios bsicos, que, como podemos observar, involucra todas las
reas de la organizacin:

1. Visin a largo plazo y gestin anticipada de cambio.
2. Calidad total y orientacin a los procesos y a los clientes.
3. Utilizacin del management, superando el management cientfico
(llmese clsico) por el del comportamiento.
4. Expansin del conocimiento dentro de la empresa, formacin
permanente y polivalencia de los empleados.

141
Sanz de la Tajada, op.cit. pg.29.
142
ibidem.
143
Gargallo, Ramn, Conferencia que dict en el Club de Marketing de Barcelona, noviembre,
1998.
______________________________________________________________________

97
5. Superacin de los sistemas que disocien el pensamiento de la
prctica.
6. Estructura organizativa gil basada en la comunicacin
y dilogo continuo.
7. Intervencin de la organizacin en el trabajo.
8. Superacin del rendimiento individual por la accin colectiva.
9. Introduccin a las nuevas tcnicas de gestin hacia la plantilla.
10. La interconexin de la empresa con empresas similares y su
entorno.

Dentro del mbito de la comunicacin empresarial el concepto de
cultura corporativa es prcticamente nuevo; y como afirma Thevnet
144
esto
puede ser debido a las modas o corrientes organizativas y no sabemos
realmente la trascendencia que alcanzar a lo largo del siglo XXI.

La comunicacin organizacional a lo largo de los aos cincuenta
estuvo prcticamente orientada a la Direccin por Objetivos, ms tarde, y
durante dos dcadas (60s y 70s) el Desarrollo y la Direccin de Cambio
marcaron fuertemente el aspecto organizacional. Durante las ultimas dos
dcadas que la cultura corporativa ha cobrado especial importancia y es
cuando los diferentes tericos del tema han empezado a darle su lugar dentro
del entorno organizativo.

Con anterioridad han sido expuestas nociones introductoras a la
cultura corporativa, a continuacin pretendemos exponer una serie de
definiciones sobre cultura corporativa que consideramos aclararn el camino
hacia el objeto de estudio y nos permitirn llegar a nuestra propia definicin del
concepto.

144
1992, pg.22.
______________________________________________________________________

98
Los pioneros y primeros grandes tericos de las organizaciones
jams hablaron explcitamente de cultura organizacional. Este concepto
aparece a mediados de los aos sesenta y son Deal y Kennedy (Corporate
Cultures, 1982 ) y Peters y Waterman (In Search of Excellence, 1982) quienes
popularizaron la nocin de cultura corporativa en 1982 y presentan su cultura
corporativa como un retorno a la unidad primordial de la comunidad unida.

Por otro lado, la definicin que nos presenta Schein abarca varios
puntos que van desde aspectos de distribucin de espacios hasta la
descripcin de elementos intangibles como son los valores o el conocimiento.
Para Schein los componentes de la cultura corporativa son elementos tales
como la distribucin fsica de la empresa, las reglas de interaccin de los
miembros que la conforman, as como sus valores, ideologa y filosofa, normas
y elementos de comunicacin que permiten a los miembros de la empresa la
interpretacin de los acontecimientos diarios
145
.

Algunos aos ms tarde Ronnie Lessem considera que la cultura
corporativa ha surgido de un movimiento que regresa a los orgenes en el
mundo de la direccin empresarial, dice que: "[...] sus races no se encuentran
en las ciencias conductistas contemporneas, sino en esa disciplina tradicional,
anclada en el mundo primitivo, que es la antropologa"
146
, coincidimos en cierta
forma con Lessem, creemos que el estudio de la cultura corporativa de una
empresa debe ser analizado desde perspectivas antropolgicas que permitan
determinar el actuar cultural de la organizacin, es por eso que pretendemos,
ms adelante, fundar nuestro estudio en mtodos etnogrficos utilizados por la
antropologa.

Por otra parte, Antonio Lucas Marin manifiesta su opinin de la
siguiente forma: "Las organizaciones viven determinadas por la existencia de
unos objetivos comunes de sus miembros, manifestados en un sistema

145
Schein, Edgar H. Organizational Culture and Leadership, a Dynamic View. Jossey-Bass
Publishers, San Francisco, 1985, pgs.7-9.
146
Lessem, Ronnie, op. cit. pg. 3.
______________________________________________________________________

99
compartido de valores o de una forma ms concreta y precisa, en una cultura
de la organizacin "
147

As, los valores y objetivos comunes de una empresa u
organizacin son manifestados explcitamente a travs de su cultura, la cual
puede ser determinante para el xito y sobrevivencia de una empresa. En este
punto coinciden varios autores, llegando incluso a definir el xito econmico
como una correcta aplicacin de la cultura corporativa. Watson al igual que
Marin, cree que una empresa, para sobrevivir y tener xito, debe primero [...]
poseer un conjunto de valores sobre los que fundar todas sus polticas y
acciones. Despus, debe envejecer con un respeto fiel a sus creencias
148
.

A continuacin aadimos otras definiciones en orden cronolgico
encontradas durante nuestro trabajo de investigacin:

Pettigrew (1979)
149

Afirma que las personas deben, a fin de tener una medida de funcionar, poseer
un sentido permanente de la realidad sobre la cual ellos deben intervenir. Para
l, la cultura es el sistema de significaciones aceptadas pblicamente y
colectivamente por un grupo en un momento dado.

M. Bosche (1984)
150

Un sistema de valores compartidos (que es lo importante) y de creencias
(como funcionan las cosas) en interaccin con la poblacin de una compaa,
sus estructuras organizacionales y sus sistemas de control para producir
normas de comportamiento (la manera como se hacen las cosas aqu)

147
Marin, Antonio Lucas, La comunicacin en la empresa y en las organizaciones, Bosch Casa
Editorial, Barcelona, 1997, pg.44.
148
Citado por Bertrand, Yves, Culture Organisationnelle, Collection Communication
Organisationnelle, Presses de l'Universit du Qubec. Tele Universit, Canad, 1991, pg.50.
trad. del A.
149
Citado por Bertrand, Yves, pg. 53
150
ibdem.
______________________________________________________________________

100

Trice y Beyer (1984)
151

Dicen que la cultura organizacional tiene dos componentes:
1. Su substancia, es decir, la bsqueda de sentido contenido dentro de sus
ideologas, sus normas y sus valores.
2. Sus formas o prcticas muestran y comunican la substancia a sus miembros.

Nadine Lematre (1985)
152

La cultura es un sistema de representaciones y de valores compartidos por
todos los miembros de la empresa. Esto significa que cada uno, dentro de la
empresa, adhiere una visin comn de lo que es la empresa, de su rol
econmico y social, del lugar que ocupa en relacin a su competencia, de su
misin cara a cara con sus clientes, de su personal y de sus accionistas.

E. H. Schein (1985)
153
:
Un modelo de presunciones bsicas, inventadas, descubiertas o desarrolladas
por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptacin externa e integracin interna, que hayan ejercido la suficiente
influencia como para ser consideradas vlidas y, en consecuencia, ser
enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y
sentir esos problemas

Para Schein, la cultura corporativa se conforma por distintos niveles, los cuales
presentamos a continuacin: Uno fundamental (los valores), uno intermediario
(Las estrategias) y uno demostrativo (los hechos).

"El primer nivel lleva el nombre de Valores Organizacionales, comprende los
fundamentos de la cultura, los valores, las percepciones de roles, las relaciones
de poder, los sueos, los fantasmas, los deseos insatisfechos, las

151
152
153
Schein, Edgar, op. cit. pg.9, trad. del A.
______________________________________________________________________

101
frustraciones. El segundo nivel intermediario se conoce como las Estrategias
Culturales y comprende ideologas. explicaciones, las cartas cognitivas. El
tercer nivel es el de los Hechos Culturales. Este comprende el conjunto de
ritos, de smbolos, de hechos, de iniciaciones, de historias, de slogans y de
discursos".
154

Schein opina sobre las reflexiones hechas hasta entonces sobre la cultura
corporativa que [...] reflejan la cultura de la organizacin, pero ninguno de ellos
es la esencia de la cultura
155
. Dice que la cultura es un conjunto de
suposiciones bsicas, de un grupo, ya sea este social o laboral, que aprende a
hacer frente a sus problemas de adaptacin e integracin llegando a ser
considerado vlido como grupo cultural
156
.

[...] La Cultura es [...] un producto aprendido por la experiencia grupal...un
grupo definido con una historia significante [...] Cultura es aprendizaje,
evoluciona con nuevas experiencias y puede ser cambiada si son entendidos
sus procesos dinmicos y de aprendizaje.
157

J. Barney (1986)
158

La cultura organizacional se define como un conjunto complejo de valores, de
creencias, de convicciones y de smbolos que definen como una empresa debe
conducir sus negocios

Myrsiades (1987)
159

Define la cultura como un modelo de comportamiento que representa
creencias, valores y comportamientos atribuibles a una generacin precedente.

154
Citado por Bertrand, Yves, op.cit. pg. 62.
155
Schein, Edgar, Organizational Culture and Leadership, A Dynamic View, Jossey-Bass Inc,
Publishers, San Francisco, California, 1985, pg.6, trad. del A.
156
Schein, Edgar, op.cit. pg.63.
157
Schein, Edgar, op.cit. pg.7 trad del A.
158
159
ibdem.
______________________________________________________________________

102

Hofstede y Bond (1988)
160

Entienden por cultura la programacin colectiva del espritu que distingue los
miembros de una categora de personas de otra categora.

Hofstede (1990)
161
:
Sostiene que la cultura organizacional es determinada por factores histricos,
antropolgicos y, en esto coincide con Lessem, construida por un grupo social
y que posee actitudes difciles de explicar y sobre todo, difciles de cambiar
162
.

Yves Bertrand (1991)
163

Nos presenta otra definicin de cultura corporativa mucho ms amplia y
compleja a la que aade elementos que antes no habamos contemplado
dentro de las otras definiciones tales como percepciones, juicios e intuiciones,
pero que no modifican profundamente la intencin de la definicin, as,
describe la cultura corporativa como:

[...] un processus sociodynamique et un ensemble de connaissances
(perceptions, jugements, intuitions, informations, stratgies, valeurs, etc.)
utiliss par des groupes afin de se doter de meilleurs moyens de survivance
dans an monde caractris par des relations antagonistes entre les personnes
et les groupes. Lensemble dynamique des connaissances, croyances et
symboles dune organisation, utiliss par les membres de cette organisation
des fins dadaptation tant interne quexterne.
164

As mismo, habla de la cultura organizacional como un conjunto de
presuposiciones inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo que ha
aprendido adaptarse su ambiente externo y que ha desarrollado una

160
ibdem.
161
Citado por Bertrand, Yves, op,cit. pg. 52.
162
Ibidem.
163
Bertrand, Yves, op.cit. pg. 54.
164
______________________________________________________________________

103
integracin interna. Adaptacin e integracin que se ensea a los nuevos
miembros, transmitindoles la forma correcta de percibir, de pensar y de sentir
dentro de la empresa en funcin de sus problemas
165
.

De esta forma, el miembro recin incorporado tendr que ser sometido a este
proceso de aprendizaje, por lo que la empresa le ensear la forma correcta de
pensar, percibir y sentir en relacin a ciertos problemas empresariales.

Ronnie Lessem (1992)
166
:
Lessem, cree en un plano ms humano, define la cultura de empresa como un
reflejo de sentimientos ms que de pensamientos coordinados: Cultura en su
contexto primario no es una reflexin de un refinamiento de la direccin, sino
de sus sentimientos y actividades ms fundamentales, visibles y de
costumbres.
167

Sanz de la Tajada (1994)
168
:
Habla de como la cultura de la empresa ha sido definida de diferentes maneras
incorporando aspectos como: filosofa empresarial, los valores de la
organizacin, el clima empresarial, las normas de grupo, las reglas, las
tradiciones y los comportamientos.

Para l: "La filosofa sirve para orientar la poltica de la empresa u organizacin
hacia los diferentes pblicos con los que se relaciona, ya sean internos o
externos. Los valores dominantes aceptados por la empresa se pueden
expresar en trminos de rasgos de identidad de la organizacin. El ambiente o
clima se establece en la empresa para la estructura de las relaciones de sus
miembros con los diferentes pblicos externos. En cuanto a las normas que
se desarrollan en los grupo de trabajo, todas las organizaciones - como la

165
166
Lessem, Ronie. La Gestin de la Cultura Corporativa. Ediciones Diaz de Santos, S.A.
Madrid, 1992, pg. 6
167
Lessem, Ronnie, op.cit. pg. 6
168
Sanz de la Tajada, L. A., Integracion de la Identidad y la Imagen de la empresa. Desarrollo
conceptual y aplicacin prctica. Madrid, 1994. Pg. 27.
______________________________________________________________________

104
empresa- poseen algunas de ellas, que las condicionan y sirven para controlar
su comportamiento. Las reglas del juego, rigen el sistema de ascensos para ser
aceptado como miembro de la comunidad empresarial y para el progreso
profesional dentro de la organizacin. Los comportamientos observados de
forma regular en la relacin entre individuos de la empresa constituyen el ltimo
de estos aspectos asociados a la cultura empresarial y, entre ellos, se incluyen
el lenguaje y los rituales empleados en la organizacin."
169

Nos atrevemos a cuestionar algunas opiniones, ya que creemos
que la cultura ha sido creada para la obtencin de beneficios econmicos,
siempre acompaados de un sistema de valores y normas de la casa que en
gran medida estn pensados para defender ms al empresa que al empleado.
Y si existe el cambio cultural, este es siempre dirigido por la esfera dominante
de la organizacin con la intencin de una mejora ambiental, que genera una
mayor calidad de trabajo, lo que se refleja indudablemente en rentabilidad para
la empresa, rentabilidad que algunos tericos que mencionamos ms adelante
suelen llamar sobrevivencia.

Las empresas son sistemas abiertos en constante relacin con su
entorno, bsico para su supervivencia, adems, se constituyen de muchos
subgrupos, unidades ocupacionales, niveles jerrquicos y segmentos
geogrficos dispersos. Tom Peters se aventura a incluir a ambas partes
(internas y externas) en su definicin de cultura y dice que ste se refiere tanto
al producto como a las personas, al cliente como al empleado de la empresa
170
.

Como hemos podido observar a lo largo de nuestra investigacin,
una definicin de cultura corporativa ha sido gestada casi cada ao (Homans,
1950; Goffman, 1959,1967; Tagiuri y Litwin, 1968; Pettigrew, 1979; Ouchi,
1981; Pascale y Athos, 1981; Deal y Kennedy, 1982; Ritti y Funkhouser, 1982;
Linda Smircich, 1983; M. Bosche, 1984; Trice y Beyer, 1984; Nadine Lematre,

169
ibidem.
______________________________________________________________________

105
1985; J. Barney, 1986; Myrsiades, 1987; Hofstede y Bond, 1988; Schein, 1988;
Hofstede y sus colegas, 1990; Schein, 1991; Yves Bertrand, 1991; Ronnie
Lessem, 1992; Antonio Lucas Marin, 1997) a partir de la fecha de nacimiento
del concepto, sobre todo en la ltima dcada, el concepto cultura corporativa
ha cobrado especial importancia en el entorno empresarial.

De las definiciones anteriores y contemplando los elementos que
ms se repiten nos hemos tomado la libertad de aportar nuestra propia
definicin de lo que es cultura corporativa:

Es un conjunto de creencias y valores compartidos
desarrollados dentro de un grupo social (en el mbito empresarial), los
cuales son sometidos a una realidad creada con normas de
comportamiento y significaciones aceptadas pblicamente que son
transmitidas a las nuevas generaciones por medio de sus
comunicaciones y rituales internos, y donde cada miembro de la
organizacin acepta y juega un rol definido para cumplir con una misin
que permita a la empresa sobrevivir a su medio ambiente externo

La cultura corporativa es la clave para la comprensin de la
problemtica de la identidad de la empresa. Constituye un aspecto profundo y
complejo que no se puede cambiar de la noche a la maana para adecuarla a
la situacin de la organizacin.

Aclaramos que dentro de las definiciones que hemos mencionado
hemos observado la repeticin de varios conceptos tales como valores,
hechos, significado, smbolos, rituales, creencias, hroes, etc. Todos y cada
uno de los elementos que comportan la cultura corporativa sern descritos
ampliamente ms adelante, lo cual no implica un desconocimiento por parte de
los autores de dichos conceptos a la hora de la realizacin de nuestra propia
definicin de cultura corporativa.

170
Lessem, Ronnie, op.cit. pg.7
______________________________________________________________________

106
2.3.3. Tipos de Cultura

Algunos tericos organizacionales como Ronnie Lessem
171
, Jos
Garmendia
172
, T. Deal y A. Kennedy
173
han tratado de clasificar los tipos de
cultura organizacional en funcin de las estructuras, a continuacin
presentamos algunas de las culturas mencionadas por ellos y las cuales
relacionamos con las estructuras expuestas anteriormente.

Ronnie Lessem cita la forma en que Charles Handy (1976) tipifica
la cultura empresarial, para l, la cultura se manifiesta de cuatro formas
distintas, bautiz su tipologa recurriendo a la mitologa griega.

1o. La Cultura Zeus
174

El grfico que la representa es una telaraa, muestra como el
poder esta centralizado y las tareas se reparten en orden de importancia. Es
como una escala de poderes; cuanto ms alejado este un punto del centro
menores sern sus responsabilidades, pero, tambin ser menor su jerarqua.

171
Lessem, Ronnie. La Gestin de la Cultura Corporativa. Ediciones Diaz de Santos, S.A.
Madrid, 1992.
172
Garmendia, Jos, Tres Culturas, Organizacin y Recursos Humanos, ESIC Editorial, Madrid,
1994.
173
Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life.
Reading, MA , Addison Wesley, 1982.
174
Lessem, Ronnie, op.cit. pg.64.
______________________________________________________________________

107
Creemos que este tipo de cultura organizativa est ligada a una estructura
funcional.

Llamada por Jos Garmendia Cultura de orientacin al Poder
175
, e
implica una fundamental valoracin del dominio tanto del entorno-
competitividad, agresividad, tendencia a adquisiciones y fusiones, etc. como de
la propia organizacin, predominio del autoritarismo, opacidad contable, etc.

Sus caractersticas:
+ A menudo se manifiesta pequeas organizaciones, empresas
comerciales y compaas financieras.
+ Depende de una fuente central de poder, con una figura central.
+ Cuanto ms cerca se est del centro, mayor es el poder y la
influencia.
+ La organizacin depende en la confianza de su propia efectividad.
+ Comunicacin a travs de la conversacin personal.
+ Control desde el centro y a travs de individuos clave.
+ Las decisiones se toman partiendo de la consecucin de un
equilibrio en la influencia.
+ Las culturas y organizaciones que se basan en este sistema tienen
capacidad de actuar con rapidez y saben reaccionar con eficacia ante la
amenaza y el peligro.

______________________________________________________________________

108
2o. La Cultura Apolo
176

Se representa grficamente como un templo griego, las columnas
que lo sustentan representan las funciones repartidas en sus miembros, que
dan fuerza a la empresa y la sostienen del todo. La estructura divisional
consideramos, es la ms adecuada para representar este tipo de cultura, dado
que la divisin de las funciones especializadas son los pilares sobre los que se
sustenta la compaa.

Garmendia llama a este tipo de cultura corporativa de Orientacin
al Rol
177
, y en sta importa aqu especialmente la legalidad. Abunda la
burocracia. Las funciones estn ampliamente definidas y los individuos solo
realizan sus tareas, es por esto que es llamada de orientacin al rol, el
individuo se dedica slo a desempear su rol.

Sus caractersticas:
+ Opera sobre la lgica y la racionalidad.
+ Se apoya en la fortaleza de sus pilares, sus funciones o
especialidades.
+ Coordina en la cumbre por una estrecha banda de gestores senior.

175
Garmendia, Jos, Tres Culturas, Organizacin y Recursos Humanos, ESIC Editorial, Madrid,
1994, pg.33.
176
Lessem, Ronnie, op.cit. pg. 64.
177
Garmendia, Jos, op.cit. pg.33.
______________________________________________________________________

109
+ La funcin o la descripcin del trabajo es con frecuencia ms
importante que las personas que lo realizan.
+ El poder de la posicin es la principal fuente de poder en esta cultura.
+ Ofrecen predictibilidad y seguridad al individuo.
+ Posibilidad de promocin previsible.
+ Oportunidad de adquirir experiencia especializada.

3o. La Cultura Atenea
178

Su grfico es un entretejido de fibras que representan las
diferentes funciones de sus miembros, que se entremezclan y solidarizan con
otras tareas, la ubicacin dentro de este entramado no posee ningn tipo de
nivel jerrquico, aunque los nudos que aparecen representan un mayor poder
de influencia sobre la toma de decisiones, ya que se basa sobre todo en el
trabajo en equipo y la igualdad del grupo. Para Garmendia en este tipo de
cultura interesa la buena ejecucin del trabajo con el fin de conseguir buenos
resultados
179
. La tendencia es a organizarse por productos ms que por
funciones o procesos.

178
179
______________________________________________________________________

110
Creemos que este tipo de cultura est insertada en una especie
de hbrido entre estructuras funcionales y estructuras matriciales, es funcional
dado el carcter de relacin entre sus miembros, es matricial por su carcter de
desarrollo de trabajo en equipo y de ausencia de niveles jerrquicos.

Sus caractersticas:
+ Se basa en el proyecto o trabajo.
+ La mayor parte del poder y la influencia reside sobre los nudos de
la red.
+ Solo reconoce la experiencia como base de poder e influencia.
+ Emplea el poder unificador del grupo para mejorar la eficiencia y
conseguir que el individuo se identifique con el objetivo de la
organizacin.
+ Cultura de equipo.
+ Extremadamente adaptable y flexible.
+ Se usa cuando la tarea es corta, en que la rapidez de reaccin es
importante.

4o. La Cultura Dionisio
180

Este tipo de cultura no posee un grfico definido, ya que no
impregna demasiadas organizaciones y es difcil mostrar un grfico que se
adapte a la idea. Puede estar representada por pequeos grupos de individuos,
ya que generalmente se adapta a algunos despachos pequeos o gabinetes
que tienen con frecuencia esta orientacin personal. Esta cultura sera
insertada segn criterios del investigador dentro de una estructura matricial
(recordemos el ejemplo de Gabinete Uribe expuesto durante su explicacin).

Garmendia la llama de Orientacin al Personal
181
se atendera aqu, con alguna
obsesin, a la satisfaccin de las necesidades del personal y a su identificacin
con la organizacin (estilo Z).

180
______________________________________________________________________

111
Sus caractersticas:
+ Es poco habitual.
+ El individuo es el eje principal.
+ La estructura u organizacin solo existe para servir a los individuos
que la componen.
+ Su estructura es reducida.
Por otro lado, T. Deal y A. Kennedy sostienen dos criterios para
describir las culturas que ellos aplican a la actividad de la empresa: su nivel de
riesgo (elevado / fiable) y la rapidez de conocimiento de los resultados de la
accin (inmediata / lenta)
182
. Por el cruce de estos dos criterios, se dan cuatro
tipos de cultura. El siguiente esquema manifiesta su postura:
RIESGO ELEVADO

Cultura MACHO Cultura BET THE
(Se inclina por la COMPANY
satisfaccin inmediata) (La caracteriza el dinamismo
la accin planificada
y sistemtica)

FEEDBACK ------------------------------------------------------------------ FEEDBACK
INMEDIATO LENTO

Cultura WORK Cultura PROCESS
HARD-PLAY (Basada en las reglas
HARD y los procedimientos)
(Privilegia la apariencia)
RIESGO FIABLE
Fuente: Jean-Pierre Dtrie
183

181
182
Reading, MA , Addison Wesley, 1982, pgs: 107-127.
183
Dtrie, Jean-Pierre, STRATEGOR, tratgie, structure, dcision, identit , Politique gneral
d'entreprise. InterEditions, 1991, p.417 trad. Del A.
______________________________________________________________________

112

La Cultura MACHO
184

Aparece aqu en el cuadrante donde el riesgo es elevado y la
respuesta o feed back es inmediato. Este tipo de empresas trabajan bajo
presin por lo que suponemos que es un tipo de cultura corporativa que se
inclina ms por resultados que por procesos. Esto, desde nuestro punto de
vista, da a la empresa resultados a corto plazo, pero el riesgo que se corre al
dejar de lado factores de calidad y que por ello la empresa pierda credibilidad.
Este tipo de culturas tienden a ser jvenes, sobre todo enfocadas a la rapidez
de accin ms que en la permanencia futura, tal como las actuales compaas
presentes en la red (Internet).

En la Cultura BET THE COMPANY
185

Las empresas son dinmicas y actuales, pero no se esperan de
ellas respuestas inmediatas, ya que su feed back es ms bien lento y ello
permite que los procesos sean ms planificados y sistemticos. Aunque esta
planificacin va unida a una presin importante por el grado de riesgo
econmico que implica. Invertir grandes capitales en empresas que necesitan
aos para desarrollarse, afinarse y probarse antes de saber si darn resultado
o no, situacin de tensin para el inversor que se ve proyectada al interior de
la empresa. Los valores de este tipo de cultura se concentran en el futuro y en
la importancia de invertir en l.

184
Reading, MA , Addison Wesley, 1982, pgs: 107-127.
185
ibidem.
______________________________________________________________________

113
La Cultura WORK HARD-PLAY HARD"
186

Es una cultura de riesgo fiable y respuesta inmediata y existe en
empresas con empleados esmerados y concienciados de la imagen que
presentan al exterior y de la calidad de sus productos y servicios. Sobre todo se
aplica en organizaciones destinadas a las ventas de consumo masivo. Los
empleados de estas compaas viven en constantes pequeos riesgos y son
sometidos a una actividad constante. El xito en este tipo de empresas esta
basado sobre todo en perseverar y persistir.

En la Cultura PROCESS
187

El predominio de los procesos y la planificacin de todas las
acciones de la compaa es lo que le distingue. Muchas empresas pueden ser
catalogadas dentro de este tipo de cultura, con riesgo fiable y de respuesta
lenta, o por lo menos no inmediata. Podemos mencionar como ejemplo a
empresas aseguradoras, bancos, oficinas de gobierno, etc. Sobre todo,
caracteriza a esta cultura la falta de retroalimentacin, lo que obliga a los
empleados en esforzarse en cmo hacer su trabajo y no en lo que hacen. Las
personas que trabajan en este tipo de organizaciones se vuelven desconfiadas
y sus valores se centran en la perfeccin tcnica, atendiendo con minuciosidad
el proceso y los detalles.

Jean-Pierre Dtrie al hablar de esta tipologa cultural, la critica,
pues considera que el fallo de la misma consiste en que es puramente
descriptiva y no explica que piensan las personas pertenecientes a estas
diversas organizaciones
188
. Nosotros, adems consideramos que tipificar una
cultura por grado de riesgo de los procedimientos y velocidad de respuesta es
demasiado superficial pues se olvida de detalles como los valores o los rituales

186
ibidem.
187
ibidem.
188
Dtrie, Jean-Pierre, op.cit. pg: 417.
______________________________________________________________________

114
que sin duda forman parte de esta tipologa, pero que quedan demasiado
excluidos dentro de las definiciones.

Como ya mencionamos anteriormente, el tipo de cultura a aplicar
en cada organizacin depende en gran parte de la direccin de la misma y de
su forma de trabajar, estos tipos de cultura estn generalmente ligados a los
niveles jerrquicos ms elevados, es entonces una direccin por la cultura lo
que definir el tipo de cultura dominante o su modificacin en caso de que as
procediera despus de un anlisis y diagnstico cultural.
______________________________________________________________________

116
3. Elementos de la cultura corporativa

[...]los valores, los rituales, los hroes y los smbolos son elementos de la cultura corporativa"
Hofstede

En el apartado anterior hemos podido observar que en las
diversas definiciones de la cultura corporativa existen conceptos que se
mencionan y repiten continuamente como elementos que la conforman. Para
poder comprender que son y donde se sitan dentro de el concepto global de
cultura corporativa, hemos desarrollado a continuacin una descripcin
exhaustiva de cada uno de ellos.

3.1. Las creencias, valores y normas

A) Las Creencias
Las creencias sirven de gua a la comprensin, el aprendizaje y la
accin. Segn Yves Bertrand en ocasiones es posible considerar el valor
organizacional como sinnimo de creencia organizacional
189
. Nosotros nos
aventuramos a decir que es en funcin de las creencias de una organizacin
que surgen sus valores.

Para Schein las creencias de la empresa son la esencia de la
cultura organizacional, son fundamentales por que condicionan acciones,
comportamientos, percepciones e interpretaciones de los miembros de la
organizacin
190
. Las creencias de una organizacin forman la esencia de la
cultura corporativa. Deal y Kennedy las ven como definidoras del xito para

189
190
Schein, Edgar. H. Organisationnelle Culture and Leadership, A Dynamic View. Jossey-Bass
Inc. Publishers, San Francisco, California, 1991, pgs.15-17.
______________________________________________________________________

117
los empleados adems de considerarlas como la base de las normas en la
organizacin
191
.

Existe muy poca diferencia entre los valores y las creencias. En
nuestra opinin los valores surgen de una creencia empresarial bien
fundamentada. Para explicarnos, a continuacin definiremos que son los
valores y ejemplificaremos los mismos.

b) Los Valores

...ce qui sert fonder, implicitement ou explicitement, les choix et les actions chez un groupe...
Yves Bertrand

Los valores son los ejes de la conducta de la empresa y estn
ntimamente relacionados con los propsitos de la misma. Podemos
considerarlos como uno de los elementos ms importantes de la organizacin,
ya que sobre ellos se fundamenta toda la estructura organizacional y sin ellos
la empresa no posee esencia cultural. Los valores son los cimientos de
cualquier cultura corporativa. Como base de la filosofa y creencias que la
compaa tenga para alcanzar el xito, los valores proporcionan direccin a los
empleados y establecen guiones de comportamiento. Deal y Kennedy
consideran que los valores determinan el tipo de hroes corporativos e incluso
sostienen que en ocasiones los hroes surgen de los valores mismos. As
mismo, Deal y Kennedy, creen que los valores son determinantes de mitos,
rituales y ceremonias de la cultura
192
.

Para Sanz de la Tajada los valores de la empresa forman el
corazn de la cultura, pero, por el contrario que Deal y Kennedy, cree que

191
Reading, MA , Addison Wesley, 1982, pg:21.
192
ibidem.
______________________________________________________________________

118
normalmente son implantados por los hroes de la organizacin aunque
coincide con ellos en creer que constituyen la base de la cultura empresarial
193
.

Sin embargo, aunque los valores son indicadores de la cultura de
la empresa son poco evidentes incluso para los empleados de la organizacin,
dado que los valores no son rgidos como las estructuras organizacionales,
las polticas y los procedimientos. Frecuentemente ni siquiera estn
expresados por escrito como las normas de la empresa.

Una empresa posee valores organizacionales que orientan sus
acciones. Sus valores, dice Bertrand, son las normas y los criterios, es decir,
las referencias y las justificaciones que normalmente se presentan como
indiscutibles y que son utilizadas por los diferentes grupos de la organizacin
para fundar las interpretaciones de la realidad
194
.

Los valores compartidos definen el carcter de la organizacin, la
actitud que la distingue de todas las dems, de ellos incluso puede surgir su
ventaja competitiva. De esta manera crean un sentido de identidad en el
personal de la organizacin, haciendo que sus empleados se sientan
especiales.

Los slogans pueden ser un fiel reflejo de los valores
organizacionales, ya que captan substancialmente lo que los empleados de la
organizacin creen. Dentro de cada corporacin dichas palabras adquieren un
significado. Son llamados valores medulares por Deal y Kennedy pues ellos
creen que se convierten en la esencia de la filosofa de la organizacin
195
. Tales
autores enumeran varios puntos para que los valores compartidos sean
importantes para la organizacin y los miembros que la conforman:

193
conceptual y aplicacin prctica. Madrid, 1994. Pg. 33.
194
195
Deal y Kennedy, op. cit. pgs: 24-30.
______________________________________________________________________

119
"+ Primero, los valores deben significar algo, representar una filosofa
clara y explcita respecto a como la direccin pretende llevar el
negocio.

+ En segundo lugar, los valores deben ser conocidos y compartidos por
todo aquel que trabaje en la compaa.

+ Y en tercer lugar, deben ser constantemente retocados y afinados por
la direccin de forma que se adapten y permitan a la empresa
desarrollarse adecuadamente."
196

Es importante tener en cuenta que los valores variarn de una
organizacin a otra aunque las empresas correspondan a servicios idnticos.
La concrecin de los valores esenciales de la empresa en criterios de
actuacin, actitudes y comportamientos coherentes en todas las reas de
actividad de la organizacin da lugar a una serie de principios que conforman la
cultura empresarial.

Por lo tanto y segn como lo expone Sanz de la Tajada, la
empresa debe mantener permanentemente unos valores slidos en los que
base todos sus planteamientos y actuaciones
197
. Dichos valores no pueden ser
sometidos tan fcilmente a cambios, deben ser estrictamente aplicados en todo
momento y en cualquier circunstancia de toma de decisiones de la empresa. La
comprensin y asimilacin de los valores por parte los miembros de la
organizacin es un factor decisivo para la supervivencia y xito de la empresa
as como la base de una cultura corporativa slida y coherente.

196
Deal y Kennedy, op.cit. pg: 22.
197
conceptual y aplicacin prctica. Madrid, 1994. pg.33.
______________________________________________________________________

120

c) Funciones de los Valores
Los valores surgen en la organizacin para cumplir con unas
funciones especficas, Deal y Kennedy describen lo que ellos consideran como
las principales funciones de los valores organizacionales
198
:

a.- Los valores y creencias de una organizacin indican que asuntos se
atienden ms asiduamente
199
.
Es decir, aquello que es ms importante para la organizacin a un nivel
que no necesariamente tiene que ser econmico, sino reflejo de su filosofa y
comportamiento interno.

b.- Los valores tambin desempean un papel muy importante para
determinar hasta donde puede alguien ascender en una compaa
200
.
Dentro de la empresa los valores nos permiten determinar hasta donde
un empleado tiene la posibilidad de acceder jerrquicamente dentro de la
organizacin, es decir, si su compromiso moral con la compaa se ve reflejado
en sus actitudes, asume sus valores y los pone en prctica, le ser ms fcil
acceder a puestos jerrquicos si desarrolla su trabajo de forma responsable y
productiva.

c.- Las creencias y los valores compartidos tambin desempean un papel
muy importante en la comunicacin con el mundo externo de lo que puede
esperarse de la compaa.
201

Si los valores son proyectados al exterior, el entorno podr identificar
fcilmente que es lo que la empresa puede ofrecer.

d.- En trminos generales actan como un sistema informal de control que
indica a los empleados lo que se espera de ellos
202
.

198
Deal y Kennedy, op.cit. pgs: 21-36.
199
ibidem.
200
ibidem.
201
ibidem.
202
ibidem.
______________________________________________________________________

121
As como los valores muestran al exterior lo que la compaa puede
ofrecer, tambin ayudan al empleado a definir su comportamiento al interior de
la organizacin.

As mismo, Deal y Kennedy creen que los valores compartidos
afectan positivamente al desempeo de tres maneras principales
203
:

Los directivos en toda
organizacin, prestan
extraordinaria atencin a
cualquier asunto
enfatizado en el sistema
de valores de la empresa
Los directivos de menor
nivel, toman mejores
decisiones porque se
dejan guiar por su
percepcin de los valores
compartidos
Los empleados trabajan un
poco ms porque estn
dedicados a la causa

Pero no slo es necesaria la formacin de valores para la
consolidacin de una buena cultura corporativa, tambin lo es que estos, sean
correctamente adaptados a las circunstancias por los dirigentes de una
organizacin. Contar con valores fuertemente arraigados puede ser un conflicto
para la organizacin, y mermar su capacidad de desarrollo y evolucin en el
medio ambiente en el que se sita. Deal y Kennedy ya lo prevn, mencionan
los que consideran pueden ser los riesgos de contar con valores fuertes
204
:

A - El riesgo de caer en desuso.
B - El riesgo de la resistencia al cambio.
C - El riesgo de la falta de congruencia.

A) Uno de los riesgos ms serios que corre un sistema de valores
compartidos es que las circunstancias econmicas puedan cambiar mientras

203
Deal, Terrence y Kennedy, Allan, Corporate Cultures: the Rites and Rituals of Corporate
Life, Reading, MA, Addison Wesley, 1982, pg.33, trad. del A.
204
Deal y Kennedy, op.cit. pgs.34-36.
______________________________________________________________________

122
que los valores siguen dirigiendo el comportamiento en formas que ya no son
tiles para el xito de la organizacin.

B) Es importante que los valores se mantengan dentro de una
organizacin, pero tales valores deben ser susceptibles de ser modificados si
as lo exige el medio ambiente externo en que se desarrolla la empresa, ya que
corre el riesgo de estancarse y por ende, morir debido a su falta de adaptacin
a los cambios externos que determinan su supervivencia.

C) Para poder crear una estructura vigorosa, la alta gerencia debe
estar convencida de que puede adherirse fielmente a los valores que piensa
promover. Cualquier incongruencia que exista por no haberse adherido a los
valores proclamados de la compaa o por no haberlos promovido, empezar a
minar la fuerza de la cultura de la organizacin.

No son los valores en s lo que puede establecer una diferencia,
sino que sean compartidos. Esto se logra gracias a un esfuerzo proporcionado
por los dems elementos de la cultura de la empresa, (Ritos, Mitos, Leyendas,
etc.) pero primordialmente por los principales actores de la cultura: sus hroes.
Ms adelante describiremos las caractersticas de este ya que desempea un
rol muy importante dentro de la cultura corporativa. Por ahora quedmonos con
esta frase para cerrar con el apartado de los valores:

Toute organisation a un Systme de valeurs. Il sagit des convictions et des
comportements solidement ancrs qui la caractrisent. Ce systeme de valeurs
volue avec lenviroment socio-economique; certains de ses lments pouvent
tre renforcs, modifis ou limins, permettant lentreprise de sadapter
son milieu.
205

205
______________________________________________________________________

123

d) Las Normas
Las normas se encuentran comnmente en los manuales, las
convenciones colectivas, las reglamentaciones y sirven para regularizar la
cultura de una organizacin. Una norma es un acuerdo escrito que describe
como deben hacerse las cosas. Un conjunto de normas asegura la
reproduccin de comportamientos segn la ideologa dominante dentro de un
grupo.

Las normas deben ser comunicadas a todos y cada uno de los
miembros de la organizacin desde el momento que entra a formar parte de
ella, dentro de las normas podemos citar las siguientes como ejemplo:

* La actitud de trabajo y la apariencia personal.
En la empresa se pide al empleado tener una apariencia limpia y
cuidada. Dentro de este rubro pueden entrar aspectos como usar la
vestimenta apropiada para el puesto, llevar el cabello arreglado, limpio y
cortado en un estilo conservador, etc.

* La tarjeta checadora.
206

El control de asistencia es utilizado en las empresas para calcular
la nmina. Por consiguiente es importante que el empleado marque siempre su
tarjeta al entrar y al salir de su horario de trabajo.

* Las conductas inaceptables.
En la mayora de las empresas se dice al empleado cuales son
las conductas que no son toleradas en las horas de trabajo. Dentro de las
mismas pueden entrar situaciones como no consumir alimentos, bebidas o
productos derivados del tabaco, no usar un lenguaje soez o vulgar, y, una de

206
Es llamada as la tarjeta que se utiliza para contolar las entradas y salidas de la
organizacin por parte de cada uno de los empleados. En Mxico se utilizan gran cantidad de
anglisismos, en este caso checar viene del verbo to check del Ingls.
______________________________________________________________________

124
suma importancia, no sustraer bienes o propiedades de la empresa sin motivo
o consentimiento de esta.

* El horario de trabajo y los perodos de descanso.
Es importante orientar al empleado correctamente con sus
horarios de trabajo y descanso para evitar que este incurra en retrasos o
ausencias laborales.

3.2. Las historias, los mitos, las metforas y los smbolos

La cultura corporativa es difundida por la Comunicacin interna,
que facilita y permite el conocimiento de los mitos y leyendas antes
mencionadas, as como sus valores y todos y cada uno de los elementos que
conforman la cultura de una empresa. Podemos, aqu, aplicar una definicin
operacional de la comunicacin dada por Yves Bertrand lensemble des
moyens utiliss pour influencer autrui et reconnus comme tels par celui quon
veut influencer.
207

Los valores no son necesariamente transmitidos por
procedimientos formales y escritos, son tambin, difundidos por medios ms
subjetivos: las historias, los mitos, las leyendas y las metforas. Este tipo de
comunicacin permite que el empleado conozca la cultura de la empresa y se
familiarice con ella como si se tratara de algo fcil de digerir, el objetivo de
estos que podramos llamar "medios" de comunicacin de la cultura corporativa
es que el empleado se sienta parte de la Cultura.

a) Las historias
Las historias, como menciona Yves Bertrand
208
son utilizadas para
transmitir conocimientos y hechos de una poca no muy remota. En las
organizaciones sirven para diferentes fines y normalmente muestran a los

207
Bertrand Yves, op. cit. pg.15
208
Bertrand, Yves, Culture Organisationelle, Presses de l'Universit du Quebec, Tele
Universit, Canad , 1991, pg.122,Trad. del A.
______________________________________________________________________

125
hroes en accin a fin de que sus comportamientos sirvan como modelos a
imitar por los miembros de la organizacin.

Las historias pueden ser transmitidas de manera formal o informal
y son conocidas por los miembros de la organizacin. Son presumiblemente
verdicas, contrariamente a los rumores en los que el carcter de veracidad
puede ser puesto en duda. Bertrand cree que estas historias cumplen con un
objetivo: "[...] concretar una filosofa, una ideologa, una forma de interpretar o
de comportarse en una organizacin. Muestran como se hacen las cosas
dentro de tal organizacin".
209
Las historias no necesariamente deben ser
serias, en ocasiones una historia divertida puede servir para ilustrar temas
culturales
210
.

El proceso de bienvenida de un empleado a la organizacin debe
de contar con las historias bsicas de la empresa para ayudarle a conocer ms
profundamente su filosofa y sus valores, y a identificarse con la misma de una
forma ms personal. Durante la formacin inicial del empleado en la empresa,
llmese esta bienvenida o introduccin a la empresa el empleado debe ser
sutilmente embuido en el mundo de las historias que forman parte de la
empresa.

La historia es a la vez un hecho cultural observable y un
procedimiento de comunicacin que se puede utilizar para influenciar a los
miembros de una organizacin ya que facilita la integracin
211
.

La memoria comn que se crea en la empresa al intercambiar
historias proporciona un sentido de tradicin e integracin al interior de la
organizacin, pues, como bien escribi Ronnie Lessem [...] escuchar las

209
Bertrand, Yves, op. cit. pg.124. Trad. del A.
210
Kreps, Gary, L. Organizational Communication. Theory and Practice. Longman 1986,
pg.133
211
Bertrand, Yves, op. cit. Pg.125. Trad. del A.
______________________________________________________________________

126
historias de una empresa es la mejor forma de determinar sus prioridades
reales y saber quin las representa.
212

En algunos casos el principal protagonista de una historia puede
ser un "hroe" de la empresa, aunque en ocasiones tambin un antihroe
puede servir como mensajero de un valor organizacional. En una empresa se
pueden contar historias sobre la deshonestidad de un empleado y su
consecuente despido, este tipo de historia sirve como ejemplo al resto de los
empleados para no caer en el mismo error y reforzar su valor de honestidad y
lealtad a la empresa. Las historias pueden ser distorsionadas, exageradas o
inventadas, siempre y cuando sirvan como transmisor de valores de empresa.

Los Mitos
Son historias envejecidas con el tiempo que mete en escena
seres encarnados bajo una forma simblica de fuerzas de la naturaleza o
aspectos de la condicin humana. Los mitos juegan un rol importante en la
transmisin de valores organizacionales, pues la elaboracin de mitos tiende a
favorecer la integracin y contribuye a desarrollar la misin de la empresa.

Los mitos hacen referencia a la historia de la empresa, a sus
xitos, a sus pocas heroicas, el mito cuenta una historia idealizada a partir de
hechos reales.

El mito tiene una funcin explicativa, que normalmente permite
reconstruir y explicar los hechos, unificar creencias y resolver las posibles
contradicciones que puedan presentarse al interior de una organizacin.

Boje, Fedor y Rowland sostienen que hay cuatro tipos de mitos:

212
1992, pg.42.
______________________________________________________________________

127
"1. Los que crean, mantienen y legitiman las acciones pasadas, presentes
y futuras as como sus consecuencias.

2. Los que mantienen y ocultan sus intereses polticos.

3. Los que explican y crean las relaciones casuales.

4. Los que racionalizan la complejidad y la turbulencia a fin de favorecer
la planificacin de la accin."
213

Los mismo autores dicen que los mitos son un ciclo de vida en
cuatro fases: desarrollo, maduracin, decline y reformulacin. Concluyen en
afirmar que se pueden hacer intervenciones sobre el mito tales como
desmitificar un hecho o enriquecer un mito ya existente. Como elementos que
conforman las historias y los mitos podemos encontrar las metforas y los
smbolos, con ellos embellecemos las historias y podemos simplificar un hecho
concreto, una situacin determinada o un objeto dado.

En definitiva y como dice Yves Bertrand: Los mitos son las
piedras angulares de la empresa [...] sirven para defender una causa, un
sistema, una ideologa, una filosofa organizacional, el pensamiento de un
grupo.
214

c) Las metforas
Las metforas son elementos que conforman las historias y los
mitos y que sirven para presentarlos de una forma ms agradable y digerible.
El uso de las metforas dentro de la organizacin permite a sus miembros dar
un sentido a las actividades que realizan. Sirven segn Bertrand
215
para
mantener los valores centrales de una organizacin y acelerar la comprensin
de valores dominantes.

213
cit. Por Bertrand, 1991: 27, trad. del A.
214
Bertrand, Yves, op.cit. pg.126. Trad del A.
215
______________________________________________________________________

128

Para explicar lo que es una metfora y como se materializa o
manifiesta sta dentro de la vida diaria de una organizacin, podemos citar el
ejemplo de una empresa donde se utilice la metfora citando a la competencia
como una jaura de lobos salvajes o llamar a los comerciales la fuerza guerrera
de la empresa.

d) Los smbolos
Tambin son elementos de las historias y los mitos, y forman
parte del sistema de comunicacin formal e informal de la organizacin. En el
diccionario se define como un objeto o hecho natural con carcter de imagen
que evoca una asociacin de ideas natural (dentro de un grupo social dado)
con cualquier cosa abstracta o ausente.

Para Bertrand hay siempre dos niveles dentro de las funciones del
objeto: un nivel real y un nivel simblico
216
. Todo puede ser materia de smbolo
dentro de una organizacin aunque el sentido atribuido a los smbolos no sea
siempre colectivamente compartido. Los smbolos permiten a las personas
interpretar y comprender sus roles y sus funciones dentro de una organizacin
y son creados de forma que muestren los ndices de comportamiento.

3.3. Los Hroes

Forman parte de la red cultural, y al igual que las historias, los
mitos y las metforas ponen de manifiesto los valores de la empresa. A travs
de la cultura corporativa sirven como punto de referencia al resto de los
miembros de la organizacin, son los dolos que el resto adora y que aspira a
imitar. Lo consideramos otro de los elementos de gran importancia y que
aparece en todas las definiciones consultadas. El hroe es quien personifica
los valores y sintetiza la fuerza de la organizacin. El hroe es el gran
motivador, realiza cosas que todos los dems quisieran hacer. Es una figura

216
______________________________________________________________________

129
simblica cuyas proezas son extraordinarias. Demuestra que el ideal del xito
est dentro de la capacidad humana, como describen Deal y Kennedy
217

Tales autores llegaron a la conclusin de que la gran mayora de
los hroes de la vida de los negocios en Estados Unidos son hroes
situacionales: personas comunes y corrientes consagradas por sus colegas en
reconocimiento a su comportamiento. Los mismos Deal y Kennedy nos
enumeran el impacto que producen los Hroes dentro de una organizacin
218
:

+ Logran que el xito sea alcanzable y humano.
+ Suministran modelos de los papeles a desempear.
+ Fungen como smbolo de la compaa ante el mundo.
+ Conservan lo que hace que la empresa sea especial.
+ Establecen una norma de desempeo.
+ Motivan a los empleados.

Las compaas que muestran inters por mantener una cultura
corporativa fuerte, intervienen directamente en la seleccin de aquellos que
desempean estos papeles heroicos, ya sea a la hora de reclutar nuevos
miembros o en el momento de colocar a alguien que cumpla con caractersticas
de hroe en un puesto estratgico. Los hroes son conocidos prcticamente
por todos los empleados, ya sea gracias a la comunicacin formal o a la
informal.

Dentro de una organizacin existen o pueden existir diversas
categoras de hroes, para esta clasificacin hemos recurrido a Deal y
Kennedy, ellos clasifican los hroes de la siguiente forma
219
:

A) Los hroes natos.
B) Los hroes creados.

217
Deal, Terrence E. y Kennedy, Allan A., Culturas Corporativas: Ritos y Rituales de la vida
organizacional , Fondo Educativo Interamericano, Mxico, 1985, pg.37.
218
Deal, Terrence E. y Kennedy, Allan A., op. cit. pgs.39-41.
______________________________________________________________________

130
B.1) Los hroes proscritos.
B.2) Los hroes brjula.
B.3) Los hroes obstinados.
B.4) Los hroes "vaca sagrada".

A) Los hroes natos.
Son llamados visionarios, hroes mticos cuya influencia dura generaciones y
en la cual se funda parte de la filosofa de la compaa. Este tipo de hroe es la
esencia pura de la empresa y puede convertirse en el alma y cuerpo de la
cultura, es una figura simblica. Como lo describe Ronnie Lessem
220

generalmente puede ser el fundador de la compaa, y aporta un sentido
personal de los valores al mundo. Un fundador puede llegar a obtener el
carcter de hroe gracias a una historia que ha llegado a transformarse en
mito. Los altos mandos de la empresa pueden manipular esta figura para lograr
transmitir a los miembros de la organizacin los valores fundamentales de la
organizacin.

B) Los hroes creados.
Dentro de una empresa tambin pueden coexistir con el hroe nato otros tipos
de hroes, stos, surgen del interior de la empresa y se manifiestan sobre el
resto. Consideramos que son un elemento importante para inculcar cultura al
interior de la empresa dado que son hroes de carne y hueso. Pierden el
sentido mtico del hroe nato, pero ganan el poder de ser "reales". Son mucho
ms accesibles y terrenales que el hroe fundador por lo que el resto de los
miembros de la organizacin los ven como un ejemplo accesible para imitar. Un
hroe creado es un instrumento importante para manejar la cultura corporativa
al interior de la empresa, pues son modelos mucho ms sencillos de imitar y
adquieren carcter de tangibilidad y realidad. Los hroes visionarios iluminan el

219
Deal, Terrence E. y Kennedy, Allan A., op. cit. pgs. 41-57.
220
1992, pg. 44.
______________________________________________________________________

131
camino de todos los empleados, pero su influencia es amplia y filosfica
mientras que los hroes situacionales o creados inspiran a los empleados con
el ejemplo.

Dentro de los tipos de hroes creados podemos encontrar los
siguientes:

B.1. Hroes proscritos:

El hroe proscrito no es un antihroe, y puede llegar a adquirir el
carcter mitolgico del fundador por su naturaleza rebelde. Generalmente los
proscritos son extravagantes, pero muy competentes. Son individuos que
deliberadamente violan las normas culturales, pero al mismo tiempo tienen
suficiente talento para satisfacer los principales requisitos que les aseguran su
supervivencia dentro de la cultura
221
.

Los proscritos en ocasiones son causa de la evolucin de la
empresa, pues motivan al resto a cuestionarse sobre su propio papel dentro de
la misma. No es que vayan contra la empresa, pero tampoco estn con ella,
son hroes rebeldes que en una cultura dbil pueden llegar a no identificarse
con sus valores vagos o contradictorios. Como problema, cabe decir que
pueden volverse contra ellos y convertirse en alarmistas. Estos se ven forzados
a salirse de la cultura y caen en una subcultura que compite con la principal
222
.
Es importante tener bajo control la evolucin de este tipo de hroe, pues puede
pasar de ser una solucin a convertirse en problema.

B.2. Hroes brjula:
El hroe brjula surge de la organizacin de manera espontnea,
cuando sta se encuentra en una situacin de crisis. Son individuos que en un
ambiente normal y controlado no destacaran del resto, pero sometidos a

221
Deal, Terrence E. y Kennedy, Allan A., op. cit. pg. 50.
______________________________________________________________________

132
tensiones y fuertes crisis organizacionales pueden sacar su lado de lder y
manifestar su capacidad ante situaciones extremas. En estas situaciones, los
hroes brjulas se convierten en guas de la organizacin, ya que orientan las
acciones e incluso aportan nuevas habilidades e incluso pueden llegar a
modificar la cultura con su aporte personal
223
.

B.3. Hroes obstinados:
Este tipo de hroe es opuesto al hroe brjula, y su principal
caracterstica es la persistencia, la cual la mayor parte de las empresas tienen
en muy alta estimacin. La mayora de ellas incluso honran a sus empleados
persistentes glorificndolos
224
. Un hroe obstinado siempre est tratando de
aportar soluciones a la empresa y participa activamente en la cultura. Posee un
carcter de constancia que le lleva a cumplir con sus objetivos.

B.4. Los hroes vaca sagrada:
Lo son simplemente por que compendian las normas de la
cultura. Se visten segn las normas, actan segn las normas y todo el mundo
les encuentra agradables. Aunque no son necesariamente competentes,
personifican lo que la organizacin cree que es
225
. Este tipo de hroe no posee
caractersticas de lder, es un individuo comn y corriente que cumple
perfectamente las normas de la compaa, desempea su trabajo si no a la
perfeccin, por lo menos en tiempo y hora requeridos y generalmente no tiende
a representar un papel de protagonismo en el interior de la empresa, y rara vez
hacen algo por la organizacin.

Podemos terminar de hablar del hroe dejando en nuestras
mentes esta frase:
Los hroes [...] compendian lo mejor que los seres humanos pueden llegar a
ser la materia prima y la esperanza de la cultura.
226

222
223
ibidem.
224
ibidem.
225
Deal, Terrence E. y Kennedy, Allan A., op. cit. Pg. 54
226
______________________________________________________________________

133

3.4. Los ritos y los rituales

El estudio antropolgico de la cultura es igual de vlido para la
cultura corporativa, tal como sucede con los mitos y los smbolos, los rituales
han sido estudiados en sus inicios desde una perspectiva antropolgica.
Iniciamos este apartado con algunas definiciones de esta vertiente que nos
permitirn una aproximacin ms clara hacia los rituales dentro de la cultura
corporativa.

Tal como ya lo expone Angel Aguirre
227
el campo de estudio del
ritual es bastante amplio y de difcil concrecin, dado que los ritos y la
ritualizacin impregna todas las manifestaciones de la cultura, sobre este punto
queremos poner nfasis al analizar las manifestaciones culturales de forma
ritual en la empresa que nos concierne. Aguirre define ritual como: "Acto o
secuencia de actos simblicos, altamente pautados, repetitivos en
concordancia con ciertas circunstancias, en relacin con las cuales tiene
carcter obligatorio, y de cuya ejecucin se derivan consecuencias que, total o
parcialmente, son tambin de orden simblico."

Los actos simblicos, como sucede en la cultura, al interior de la
organizacin tienen un papel importante, por medio de ellos los empleados
pueden expresarse y la cultura de la organizacin se manifiesta de una forma
fluida. Dentro de este tipo de manifestaciones simblicas podemos citar
228
:

a) El juego
Este aspecto creativo de la vida corporativa alivia la tensin y fomenta la
innovacin, vincula a las personas, reduce el conflicto y crea nuevas visiones y
valores culturales .

227
Aguirre Baztn, Angel, Diccionario Temtico de Antropologa. 2A. Edicin. Editorial
Boixareu Universitaria, Barcelona, 1993, pg.538.
228
______________________________________________________________________

134
b) Las ceremonias
Ya sea en forma de espectculos culturales o celebraciones muy sencillas que
se realizan cuando los empleados alcanzan ciertos puntos importantes en sus
carreras, las ceremonias ayudan a la compaa a festejar a los hroes, los
mitos y los smbolos sagrados. Las ceremonias son extraordinarias
escribieron Deal y Kennedy, [...] toda la luz corporativa brilla sobre ellas.
229

Las ceremonias ponen la cultura a la vista y proporcionan experiencias que los
empleados recuerdan. Si se llevan a cabo correctamente, las ceremonias
mantienen muy presentes los valores, los hroes y las creencias en la mente y
el corazn de los empleados.

c) El ritual
Los ritos o rituales, que antropolgicamente tienen significados similares, estn
ligados a los mitos, y permiten la expresin reiterada. Se trata de actos que se
repiten y permiten manifestar un consenso. Uno se encuentra unido por y para
el rito, y el respeto estricto del mismo corresponde a una voluntad de
reafirmacin de pertenencia a un grupo. Podemos decir que casi toda tcnica
de gestin puede ser practicada como un rito para la empresa.

Estas reglas guan el comportamiento dentro de la vida
corporativa y son, en efecto, la dramatizacin de los valores culturales bsicos
de la compaa. Detrs de cada ritual est el mito que simboliza una importante
creencia de la cultura.

Los Ritos y los Rituales son una forma til de manifestar y
expresar la cultura de una empresa. Deal y Kennedy sostienen que una cultura
corporativa y los valores que representa tiene que ritualizarse y celebrarse, si
se desea que prospere: "Las realizaciones merecen ser reconocidas, y el
reconocimiento motiva hazaas an mayores"
230
. Los rituales son, entonces,
rutinas programadas y sistemticas de la vida cotidiana de la compaa, que

229
Deal, Terrence E. y Kennedy, Allan A., op. cit. pg.68.
______________________________________________________________________

135
muestran a los empleados el tipo de comportamiento que se espera de ellos y
suministran ejemplos visibles de lo que la compaa representa. Segn Deal y
Kennedy "Detrs de cada ritual est el mito que simboliza la creencia central de
la cultura. Sin sta conexin, los ritos son solo hbitos que no hacen nada pero
que dan a la gente una falsa sensacin de seguridad y certeza"
231
. Por eso,
las compaas de cultura vigorosa crean ritos y rituales del comportamiento de
su vida corporativa.

Las reglas de comunicacin personal en la empresa, permiten
que los empleados sepan donde estn, refuerzan la identidad que un individuo
tiene dentro de la compaa, y manifiestan la forma en que las personas se
relacionan entre s. Estos rituales de intercambio social rigen las relaciones
entre todos los individuos de la empresa y su exterior.

Es importante aclarar al lector que el uso de la palabra ritual, que
no del concepto
232
es utilizado en nuestro trabajo de investigacin como una
referencia antropolgica que no tiene por que ser, en todos los casos
semejante a la denotacin de la palabra ritual en antropologa, que posee
caractersticas tales como sacredness, formality, irrationality, aesthetics, etc.
233

que en sentido amplio no pueden ser aplicadas a la palabra ritual utilizada en la
cultura corporativa.

Knuf nos ayuda con su descripcin de las siguientes categoras a
entender algunos de los conceptos que pueden ser aplicados a la concepcin
corporativa del ritual:

230
Deal, Terrence E. y Kennedy, Allan A., op. cit. pg.69.
231
Reading, MA , Addison Wesley, 1982, pg.62, trad. del A.
232
Communication Year Book, no. 16, Sage Publications, Newbury Park, California 1993, Knuf,
Joachim, pg.66
233
Communication Year Book, no. 16, Sage Publications, Newbury Park, California 1993, Knuf,
Joachim, pgs.67-74.
______________________________________________________________________

136
SEPARACION
234
.
Tal y como lo explica. Los ritos, son usados en su mayora, para
marcar una separacin entre los miembros, tanto en el caso de su exclusin,
como en el caso de que el individuo sobresalga del resto. Creemos que esta
categora encaja perfectamente dentro del rito corporativo, ya que existen ritos
dentro de la organizacin destinados a exclur o separar a individuos dentro de
la empresa.

COHESION
235
.
Es otra de las funciones aplicadas a los ritos, se cree que los
rituales, o acciones ritualizadas que se utilizan dentro de las organizaciones
van dirigidas a coordinar actividades y esfuerzos para el xito de la
organizacin como grupo
236
. El ritual es utilizado entonces para generar
cohesin social y espritu de equipo por lo que su aplicacin a los rituales
corporativos es evidente.

DISMINUCION DEL ESTRES
237
.
El rito se explica tambin como un comportamiento organizacional
que tiene como fin disminuir la sensacin de pnico o ansiedad dentro de la
organizacin, se le considera como una vlvula de escape que permite al
individuo desahogarse y reforzar el sentido positivo de la pertenencia a un
grupo organizacional.

SOCIALIZACION
238
.
La ritualizacin de actividades dentro de la organizacin, segn
expone Knuf de su anlisis bibliogrfico, tiene como funcin general la
socializacin entre los miembros de la empresa para crear un sentimiento de
pertenencia al grupo. Aunque Knuf se muestra bastante alejado de esta visin

234
Communication Year Book, op. cit. pg.74
235
236
Kreps, Gary L. Organizational Communication. Theory and Practice, Longman, Toronto,
1986. pg.128
237
238
ibidem.
______________________________________________________________________

137
positiva del rito, para l, algunos ritos no unen si no separan: Rituales de
nulificacin, aislamiento, difamacin, etc
239
.

Coincidimos con Knuff en la afirmacin que hace de que la
categorizacin de los ritos en la bibliografa organizacional est basada en su
funcin. Aunque nuestra investigacin posee un punto de vista positivista con
respecto al rito, la experiencia personal y la lectura de grandes tericos
organizacionales nos aleja de la visin negativa que Knuf tiene del rito. As,
para un anlisis de los ritos dentro de la organizacin hemos utilizado la
clasificacin tipolgica del Ritual que Deal, Kennedy y Bertrand nos dan del
Rito, dejando la puerta abierta para incrementar la lista, si surgiera algn tipo
de ritual ajeno a esta lista durante la recoleccin de la investigacin de la
empresa objeto de nuestro anlisis.

3.4.1. Tipologa Ritual

A continuacin presentamos una clasificacin tipolgica de los
que servirn como parmetros para la observacin de los ritos de la empresa
en el desarrollo de nuestra investigacin. Para esta clasificacin hemos unido
la tipologa de Yves Bertrand (1991) a la tipologa ritual de Deal y Kennedy
(1982). Consideramos que la utilizacin de una sola clasificacin no sera
suficiente para cubrir todos y cada uno de los rituales existentes en la
organizacin, por lo que adems de la utilizacin de las dos tipologas
mencionadas no limitamos la investigacin y dejamos la clasificacin abierta en
el caso de que durante la recopilacin de la informacin aparecieran rituales
que no fuera posible inclur en las categorizaciones de rituales mencionadas.

239
Communication Year Book, op. cit. pg.78.
______________________________________________________________________

138
3.4.1.1. Ritos Iniciticos
240

Un rito inicitico es un rito introductorio. Este tipo de ritos se llevan
a cabo, o en el momento en que el nuevo empleado entra a formar parte de la
plantilla, o bien en el momento en que se abre una nueva empresa de la misma
compaa. Por ello podemos considerar como ejemplo de un rito inicitico la
ceremonia de presentacin de un nuevo empleado, la toma de la presidencia
de un nuevo miembro o el ascenso de un empleado a un puesto
jerrquicamente superior. Los ritos iniciticos de presentan en aquellas
ceremonias que ponen de manifiesto el carcter de novedad tanto en la
empresa como en el empleado.

Tienen como funcin proteger la cultura, filosofa e ideologa
dominantes
241
en la organizacin, en primer lugar, por que los veteranos tienen
un cierto poder indiscutible. En segundo lugar, la ideologa, las formas de hacer
de los que llevan ms tiempo en la organizacin son las que predominan sobre
el grupo y se manifiestan de forma que se transmiten entre todos y cada uno
de los miembros. El equilibrio social de un grupo esta as, protegido por los
ritos y las ceremonias iniciticas.

3.4.1.2. Ritos de Integracin
242

Sirven para cimentar los lazos entre las personas, entre los
miembros de un grupo
243
, estos ritos estn relacionados con una cierta
repeticin peridica. Este tipo de ritos poseen carcter de informalidad y
cumplen con el fin de hacer sentir al empleado parte importante de la
organizacin, se sienten considerados y aceptados por la empresa y por el
resto de sus compaeros.

240
Bertrand, Yves, Culture Organisationnelle. Collection Communication Organisationnelle.
Presses de l'Universit du Qubec. Tele Universit, Canada, 1991. pg. 119
241
ibidem.
242
Bertrand, Yves, op. cit. Pg. 120
243
ibidem.
______________________________________________________________________

139
3.4.1.3. Ritos de Exclusin
244

Las ceremonias que impliquen ejercicio de autoridad, unidas a
premio pero tambin a sancin, que pueden superficialmente parecer
paradjicas
245
. En primer lugar, sirven para recompensar pblicamente a la
persona por su desarrollo dentro de la organizacin, y en segundo lugar sirven
tambin, para hacer comprender al empleado en cuestin que no es ms parte
de la organizacin. Es por ello que son llamados ritos de exclusin, por que
excluyen al individuo del grupo, ya sea esta exclusin positiva o negativa. En el
caso de nuestra clasificacin, tomaremos slo el carcter negativo de la
exclusin, ya que los ritos de reconocimiento mencionados por Deal y
Kennedy
246
que sern incluidos en este apartado incluyen la valoracin positiva
este tipo de ritos de reconocimiento, o sea, una exclusin positiva. Cabe decir
que los autores Deal y Kennedy agrupan ambas en una sola clasificacin.

Se excluye de un grupo a quien recibe una reprimenda o una
llamada de atencin y dicha exclusin pone de manifiesto los valores que
enarbola la organizacin, es decir, qu se debe y qu no se debe de hacer.

3.4.1.4. Rituales de Trabajo
247

A diferencia de los intercambios sociales, los rituales de trabajo
no producen resultados directos, pero son igualmente valiosos por que
proporcionan un sentido de seguridad y de identidad comn a las actividades
diarias, dndoles un significado. Deal y Kennedy
248
creen que los rituales de
trabajo son importantes para la compaa en general por que indican al mundo

244
Bertrnad, Yves, op. cit. pg.120
245
ibidem.
246
Reading, MA, Addison-Wesley, 1982. pg.72
247
Deal y Kennedy. op. cit. pg.67
248
Deal y Kennedy, op. cit. pg.67
______________________________________________________________________

140
externo lo efectiva que es la cultura, especialmente si su producto es
intangible, tales como las empresas de servicios.

Las empresas pueden utilizar estos rituales para ayudar a
estructurar una cultura vigorosa que producir resultados an mejores.

3.4.1.5. Rituales Administrativos
249

El ritual administrativo ms importante considerado por Deal y
Kennedy
250
es la junta. Todas las compaas las realizan, y aunque la forma de
la junta es simplemente un reflejo de la cultura su forma vara mucho segn
251
:

+ La cantidad de personas reunidas
+ El ambiente del lugar donde se realizan
+ La forma de la mesa
+ Dnde toma asiento cada cual
+ El nmero y composicin de asistentes
+ El comportamiento

Las juntas no siempre producen decisiones, pero proporcionan la
ocasin para la expresin, el desarrollo y la celebracin de una cultura que
funciona bien. Como rituales pueden proporcionar la oportunidad para que los
gerentes representen las creencias y los valores culturales.

Las reuniones les permiten dramatizar sus creencias y valores
culturales
252
y proveen de cohesin de grupo y solidaridad a los miembros de la
empresa, lo que favorece una imagen slida hacia el entorno.

3.4.1.6. Rituales de Reconocimiento
253

249
250
Deal y Kennedy, op. Cit. Pg.70
251
ibidem.
______________________________________________________________________

141

Las compaas de cultura vigorosa reconocen ampliamente a
manera de ritual cuando alguien se desempea bien y ejemplifica los valores
de la empresa. Las ocasiones ms importantes merecen un tratamiento
especial y las empresas frecuentemente escenifican los ritos de transicin. Si la
empresa no ritualiza estos sucesos importantes en una ceremonia pblica, el
resultado casi siempre es la incertidumbre y la confusin
254
pues los miembros
de la empresa no tienen la oportunidad de conocer los hechos que merecen
ser de reconocimiento pblico.

3.4.1.7. Rituales Gerenciales
255

Los rituales gerenciales son rituales creados especficamente por
gerencia, sirvindoles como herramienta para la transmisin de valores. Los
gerentes no solo planean estos rituales, sino que tambin toman parte en
ellos, dedican mucho tiempo a establecer rituales bajo la apariencia de disear
y armonizar los procesos gerenciales. Estos rituales se convierten en
poderosas palancas que la alta gerencia puede accionar para conservar su
control y ejercer su influencia.

Estos rituales pueden surgir en momentos crticos, o cuando la
gerencia desea poner especial relieve en un hecho determinado. Debido a su
carcter gerencial, este tipo de ritual variar su forma y contenido en funcin de
la personalidad y decisiones de la gerencia.

252
253
ibidem.
254
ibidem.
255
______________________________________________________________________

142
3.5. Aportacin de nuestra investigacin a la clasificacin de los
elementos de la cultura corporativa:
Con la ayuda de las definiciones anteriores nos aventuramos a
aportar una clasificacin por grupos segn el tipo de elementos y la actividad a
la que se relaciona dentro de la Cultura:

1. Primero hemos definido el grupo que comporta aspectos de
comportamiento dentro de la organizacin, con esto queremos decir que estos
elementos se relacionan estrechamente con lo que le empresa espera como
actuacin de sus individuos, dentro de este grupo al que nos aventuramos a
llamar de conducta podemos mencionar los tres siguientes elementos: las
Creencias, los Valores y las Normas.

2. Un segundo grupo lo conforman los elementos de difusin de la cultura
corporativa, hemos clasificado a este grupo como de comunicacin, y
comporta la forma o caminos que se han elegido para hacer llegar al miembro
de la empresa dichos valores, creencias y normas, y dentro de ellos hemos
clasificado a: las Historias, los Mitos o Leyendas y los smbolos.

3. Dentro del tercer grupo entrara segn nuestra clasificaci, el Hroe,
uno de los principales actores de esta red cultural y que se incluye en el grupo
que hemos llamado de referencia, dado que el hroe es una figura de obligada
referencia para todos los individuos de la empresa de lo que sera el ideal de
comportamiento esperado al interior de la misma.

4. Y un cuarto y ltimo grupo en el que hemos clasificado los elementos
que fungen como medios de manifestar la cultura corporativa y que hemos
catalogado como de expresin, apoyndonos en lo que Geertz
256
denomina
smbolos expresivos: acciones y rituales, posee los siguientes elementos: los
Ritos y los Rituales.

256
Citado por Rossi, Ino y O'Higgins Edward, Teoras de la Cultura y mtodos antropolgicos,
Editorial Anagrama, Barcelona, 1981, pg.57.
______________________________________________________________________

145

4. Anlisis corporativo de Wal Mart

Los captulos anteriores nos han permitido arribar a un marco
terico claro para el desarrollo de nuestra investigacin. Esta preparacin
conceptual ser la base para una aplicacin prctica sobre la empresa que nos
ocupa, a lo largo de este apartado. El objetivo de esta aplicacin terica sobre
un caso real, esperamos, primero, permita al lector una comprensin ms clara
sobre nuestra investigacin, y segundo, nos ayude, como investigadores, a
aproximarnos ms a la confirmacin o refutacin de nuestra hiptesis.

4.1. Enfoque conductual aplicado a Wal Mart

Para la aplicacin de las escuelas de conducta corporativa en la
empresa que nos ocupa, debemos recordar que la perspectiva humanista opta
por la realizacin del individuo en el entorno organizacional, sin olvidar que la
empresa tiene una misin y que sus miembros deben de seguir cierto tipo de
conductas para poder cumplir con la misin de la organizacin. Esto se ve
reflejado de forma directa en la estabilidad del individuo dentro de dicha
organizacin. Si al interior de la empresa, solo fueran consideradas las
necesidades del individuo, sta se vera envuelta en una anarqua total. Por
ello las relaciones tanto de trabajo como personales deben estar situadas bajo
un marco empresarial definido, donde irn desarrollndose, influenciadas
definitivamente por el entorno empresarial y sus relaciones con compaeros de
trabajo. Es por esto que situamos nuestra investigacin en un trmino medio
entre las Escuela Clsica y la Escuela Humanista.

______________________________________________________________________

146

4.1.1.Mecanismo / Humanismo

Como estudiosos de las organizaciones creemos que este punto
medio entre Mecanista y Humanista no est lejos de cumplir con las
caractersticas necesarias para que una empresa funcione adecuadamente.
Sin descuidar el aspecto humano, Wal Mart posee un sistema de organizacin
en el que el individuo es importante como persona y como pieza del
mecanismo organizativo al mismo tiempo, este punto medio es a nuestra
manera de ver una forma adecuada de considerar la organizacin y un terreno
frtil de aplicacin de una cultura corporativa que brinde al individuo
importancia personal y al mismo tiempo importancia a nivel funcional, que
permita a la organizacin al mismo tiempo obtener beneficios econmicos.

4.2. La Estructura de Wal Mart

Dado que analizamos la cultura corporativa en una empresa es
conveniente primero definir el tipo de empresa y estructura empresarial que
caracteriza la organizacin que estudiamos. Podemos decir, pues, que Wal
Mart es una organizacin con una Estructura Divisional, ya que est basada
ms que en las funciones en una delegacin de responsabilidades por reas
de la tienda con sus respectivos departamentos, y donde cada unidad de
trabajo responde a necesidades especficas de su rea. Esto le permite tanto al
empleado como a la empresa la diferenciacin entre actividades. Cada divisin,
y dentro de stas, cada departamento, posee sus medios e infraestructuras
necesarios para desarrollar su actividad sin olvidar la interrelacin
departamental para el logro de objetivos comunes.

A continuacin, presentamos al lector, el organigrama de la
empresa, con sus puestos y una descripcin grfica de la plantilla que
compone a la organizacin, haciendo una diferenciacin entre los contratados
a tiempo completo (C) y los contratados a tiempo parcial (P).
______________________________________________________________________

148
Organigrama de Tienda
1
Completo
1
Completo
1
Completo
1
Completo
1
Completo
1
Completo
1
Completo
6 Completos
16 Parciales
1
Completo
1
Completo
1
Completo
1
Completo
1
Completo
1
Completo
1
Completo
1
Completo
11 Completos
17 Parciales
1
Completo
1
Completo
1
Completo
1
Completo
1
Completo
1
Completo
1
Completo
1
Completo
40 Completos
50 Parciales
1
Completo
1
Completo
1
Completo
1
Completo
1
Completo
1
Completo
23 Completos
53 Parciales
1
Completo
1
Completo
1
Parcial
1
Completo
1
Completo
1
Completo
1 Completo
Empleados de tiempo completo: 115
Empleados de tiempo parcial: 137
Horas tiempo completo: 8
Horas tiempo parcial: 4
Total horas completo: 920
Total horas parcial: 548
Total horas por da: 1468
Total das laborables en 4 meses: 103
(6 das de trabjo y uno de descanso)
Total de horas / hombre trabajadas en
cuatro meses: 151 204 hrs/hombre
(Total en minutos: 9 072 240 min)
______________________________________________________________________

149

4.2.1. Descripcin y anlisis de cargos Wal Mart

Como parte de la aplicacin de los aspectos tericos
desarrollados en captulos anteriores a continuacin presentamos una breve
descripcin de los puestos establecidos en Wal Mart. En caso de desear una
mayor ampliacin remitimos al lector a los anexos de este documento, donde
se describen tomando en cuenta cada uno de los puntos citados por
Chiavenato y mencionados con anterioridad en las pginas 73 a 76 de esta
investigacin.

A)
TITULO DEL CARGO: Director General de Tienda

Al interior de la tienda objeto de nuestro estudio, es el Director
General el puesto ms importante jerrquicamente en la organigrama. A nivel
nacional el puesto superior inmediato a este cargo es el de Director Territorial.
Dentro de las actividades a su cargo esta la supervisin general de tienda y la
administracin de recursos, adems de una constante comunicacin de
resultados al Director Territorial. Se encarga de la organizacin general de la
tienda e incluso puede tener trato directo con los clientes en caso de ser
requerido.

Dado el carcter de importancia jerrquica de su puesto, la
Instruccin mnima con la que debe contar es una Licenciatura en
Administracin de Empresas o preparacin acadmica equivalente, adems de
tener un amplio conocimiento del grupo Wal Mart, lo que implica haber pasado
______________________________________________________________________

150
por otros puestos de menor jerarqua en el pasado. Son caractersticas
deseables para este puesto que el Director posea una inteligencia en un grado
medio superior, espritu emprendedor y desarrollada capacidad de resistencia
ante el estrs y situaciones de crisis dada la constante actividad y grandes
responsabilidades a las que es sometido constantemente.

Adems de tener bajo su responsabilidad el patrimonio general
de tienda, la supervisin continua de sus subordinados y el correcto desarrollo
de sus actividades, tiene la posibilidad de ser transferido a otras tiendas del
grupo con mayor capacidad de ventas en caso de que mostrara la capacidad y
el deseo de hacerlo.

Los aspirantes a este puesto generalmente son elegidos dentro
de la plantilla, ya que, dada la naturaleza del puesto, es necesario un amplio
conocimiento del trabajo de todos y cada uno de los puestos que conforman la
tienda.

B)
TITULO DEL CARGO: Gerente

En la tienda encontramos los siguientes Gerentes, que,
bsicamente poseen las mismas responsabilidades y deben cubrir los mismos
requisitos para el cargo:

1. Gerente de Lneas Duras
2. Gerente de Lneas Blandas
3. Gerente de Alimentos y Perecederos
4. Gerente de Operaciones
5. Gerente Nocturno

El puesto de Gerente, sea cual sea su rea, tiene como superior
inmediato al Director General de Tienda con el que debe mantener una
______________________________________________________________________

151
comunicacin permanente. Se encarga bsicamente de la supervisin de su
rea, delegando responsabilidades en Jefes de Departamento y subordinados
para una mejor administracin de los recursos de su rea.

Al igual que el Director general de tienda, es requisito
indispensable que el Gerente tenga un trato constante con sus subordinados y
clientes en general, teniendo como objetivos de trabajo la consecucin de altos
niveles de venta y la administracin de los recursos de los Departamentos
pertenecientes a su rea.

Dada la responsabilidad a la que es sometido y el nivel de las
actividades que se le encomiendan, la instruccin mnima requerida para este
puesto es una Licenciatura o preparacin acadmica equivalente, as como
una amplia experiencia en el grupo Wal Mart. Llegar a ser Gerente en Wal Mart
depende directamente del desarrollo del aspirante.

Un Gerente, en cualquiera de las reas de la tienda debe poseer
un espritu emprendedor, capacidad crtica y desarrollada capacidad de
resistencia ante el estrs y situaciones de crisis, puesto, que al igual que el
Director General, se encuentra sometido constantemente a situaciones de alto
nivel de estrs. En estos puestos, como en el resto de la plantilla, es preferible
un estado fsico saludable que le permitir un movimiento constante por la
tienda, su rea y el almacn.

Bajo su responsabilidad estn las prdidas parciales o totales de
dinero, mercancas y material de su rea, as como una atencin esmerada al
cliente en caso de que le fuera requerido un trato directo con ste. En
ocasiones, y como el resto de la plantilla, ser necesario que utilice faja para
evitar lesiones o hernias, debido a que puede llegar a desarrollar trabajo de
piso de ventas, tal como cargar mercanca. Aunque su puesto es el de
Gerente, todos los empleados de la tienda deben tener la disposicin para
actuar en reas que les son ajenas cuando la situacin as lo requiera.
______________________________________________________________________

152

Todo empleado que demuestra un correcto desarrollo de sus
actividades y una disposicin a ascender jerrquicamente es sometido a un
trainning, formacin que le prepara para el puesto al que acceder. As pues,
con un trainning adecuado, cualquier Gerente puede optar por otra gerencia o
por una direccin de tienda. Existe tambin la posibilidad de transferencia a
otras tiendas del grupo. Los aspirantes a Gerentes generalmente son elegidos
dentro de la plantilla, ya que, dada la naturaleza del puesto, es necesario un
amplio conocimiento del trabajo del rea. Son los Jefes de Departamento los
principales aspirantes a la Gerencia.

C)
TITULO DEL CARGO: Jefe de Departamento (piso de ventas y almacn)

Sus superiores inmediatos son el Director General de Tienda, y a
los Gerentes de todas las reas. Sus funciones principales estriban en una
completa supervisin de su Departamento, lo que implica piso de ventas y
almacn, pues es el encargado del desarrollo de actividades tales como la
compra de productos a proveedores, el desarrollo de estrategias de venta y la
coordinacin y delegacin de responsabilidades en sus subordinados.

Le compete la administracin de recursos del Departamento y
debe tener una constante comunicacin con su Gerente de rea. No es
necesaria una amplia preparacin acadmica, aunque para el puesto se
recomienda experiencia en el grupo Wal Mart como empleado de piso de
ventas.

Es importante que un Jefe de Departamento tenga capacidad de
liderar pequeos grupos y de tomar decisiones ante situaciones inesperadas,
as como una condicin fsica adecuada para poder moverse por la tienda y
realizar, en ocasiones, trabajos pesados como cargar. Dado que las tareas
fsicas requieren gran precisin, la coordinacin entre mente y visin es
______________________________________________________________________

153
requisito indispensable. En ocasiones, tal como los miembros de la Gerencia,
ser necesario que utilice faja y equipo de seguridad para evitar lesiones
fsicas. Tales ocasiones se vinculan principalmente con el trabajo de almacn y
la recepcin de mercanca de su Departamento.

Despus del desarrollo del trainning adecuado, el Jefe de
Departamento puede optar por una Gerencia aunque existe tambin la
posibilidad de transferencia a otras tiendas del grupo con el mismo puesto.

D) TITULO DEL CARGO: Jefe de Cash Office y Jefe de Cajas

Ambas jefaturas tienen como superiores inmediatos al Director
General de Tienda y al Gerente de Operaciones. Dentro de sus
responsabilidades se encuentran todas las actividades econmicas de la
tienda, tales como la administracin de recursos, la distribucin de nmina, y,
como es evidente, la comunicacin constante con el Gerente de Operaciones
y al Director General de Tienda.

Dada la naturaleza de esta puesto, son necesarios estudios de
Licenciatura o una preparacin acadmica equivalente, adems de una amplia
experiencia en el grupo Wal Mart o en entidades bancarias. Adems de las
condiciones requeridas para cualquier Jefatura, los jefes de Cash Office y
Cajas debe contar con una capacidad numrica desarrollada. Dado que las
cualidades mentales son ms valoradas para estos puestos se requiere gran
precisin, as como una gran coordinacin entre mente y visin, adems de
capacidad de reaccin ante situaciones de crisis.

Despus del desarrollo del trainning adecuado, el Jefe de Cash
Office o el Jefe de Cajas pueden optar por otra jefatura de departamento o
solicitar un puesto en la Gerencia, aunque, como en los otros casos existe
tambin la posibilidad de transferencia a otras tiendas del grupo.

______________________________________________________________________

154
E)
TITULO DEL CARGO: Jefe de Recursos Humanos y Coordinador de
Capacitacin de Recursos Humanos

El Departamento de Recursos Humanos cuenta con estos dos
puestos, los cuales estn subordinados al Director General de Tienda y al
Gerente de Operaciones, aunque, en ocasiones tendrn que cumplir rdenes
de los diferentes Gerentes de rea.

Ambos puestos tienen la funcin de reclutar y seleccionar
personal, as como de la formacin y adiestramiento del mismo. Otras de las
actividades que desarrolla son el pago de nmina, manejo de caja de ahorro,
as como las altas, bajas y la seguridad social.

Su tarea como medio de comunicacin interna/externa en la
tienda es de suma importancia, pues adems de otras actividades, el
Departamento de Recursos Humanos representa a la tienda legalmente ante la
Junta de Conciliacin y Arbitraje, que es la entidad gubernamental que se
encarga de la defensa de los derechos de los trabajadores.

El Jefe de recursos Humanos administra, supervisa y comunica
los recursos de humanos de la tienda, procurando una optimizacin del tiempo
con la Seleccin adecuada y una Formacin constante por parte del
Coordinador de Capacitacin, el cual debe contar con una preparacin
acadmica adecuada en Psicologa, Relaciones Industriales o Comunicacin
Organizacional y una amplia experiencia en Departamentos de Recursos
Humanos, cinco aos de experiencia para el caso de una Jefatura.

Un buen estado fsico permitir al Jefe y al Coordinador de
Recursos Humanos un movimiento constante por la tienda y el almacn dado
que es necesario que mantenga una comunicacin constante con todo el
personal, por lo que moverse por el piso de ventas amplia su conocimiento de
______________________________________________________________________

155
los puestos que supervisa, y le permite observar que las medidas de seguridad
se cumplan. As pues, el trabajo de ambos puestos se desarrolla en el
despacho, en piso de ventas y en el almacn, por lo que en ocasiones ser
necesario que utilicen faja y equipo de seguridad, dado que, al igual que el
resto de los puestos se le puede requerir para la carga de mercancas.

Con un trainning adecuado, tanto el Jefe como el Coordinador de
Recursos Humanos pueden optar por otra jefatura o por una gerencia. Como
en el resto de los puestos, tambin existe la posibilidad de transferencia a otras
tiendas del grupo.

F)
TITULO DEL CARGO: Empleado de piso de ventas

Esta es la fuerza de la organizacin, los empleados de piso de
ventas tienen como superiores jerrquicos al Director de Tienda, Gerentes y
Jefes de Departamento. Sin ellos no es posible el funcionamiento de la
empresa, ya que se encargan de actividades de piso de ventas, tales como el
llenado de estantera, la compra de productos a proveedores, la coordinacin
de las actividades de grupo. Deben tener una comunicacin constante de sus
actividades con el Jefe de su Departamento, evitando siempre las prdidas de
recursos y procurando la administracin de los mismos, bajo una supervisin
constante de sus superiores.

Para el desarrollo de este puesto no es necesaria una instruccin
exhaustiva, secundaria o un nivel acadmico equivalente es suficiente para
desarrollarlo, salvo en los puestos de perecederos, donde es indispensable
experiencia en el rea dado que las condiciones de trabajo en estas reas son
consideradas peligrosas. Es preferible que su complexin fsica sea robusta,
debido al esfuerzo fsico que desarrolla. Siempre debe usar faja de seguridad,
dado que constantemente se encuentra cargando mercanca y haciendo
movimientos que pueden poner en peligro su seguridad.
______________________________________________________________________

156

Con una formacin adecuada el Empleado de piso de ventas
puede optar por una Jefatura de Departamento. Existe tambin la posibilidad
de transferencia a otras tiendas del grupo. Los ascensos en este puesto
dependen directamente del desarrollo del aspirante y de su capacidad para
asumir nuevas responsabilidades.

Normalmente el Empleado de piso de ventas tiene una edad que
oscila entre los 18 y 21 aos, pues el hecho de ser joven proporciona a la
tienda una imagen de juventud, aunque es arriesgado ya que puede implicar
gran rotacin de personal.

______________________________________________________________________

157
4.3. La Cultura Wal Mart

Una vez hemos definido la Escuela Conductual en la que se
enmarca la empresa, nos hemos adentrado en una descripcin exhaustiva de
su estructura y hemos conocido las caractersticas de cada uno de sus
puestos, el paso siguiente es la aplicacin prctica del concepto de cultura
corporativa al interior de Wal Mart. Esta descripcin implica, en este caso no
limitar la cultura a un solo modelo, dado que consideramos que los modelos
siguientes se adaptan ampliamente a la empresa que nos ocupa.

4.3.1. Entre ser Apolo y jugar duro

A) Las caractersticas de Wal Mart en la cultura Apolo
Al acercarse ms a una estructura divisional, creemos que, de los
tipos de culturas descritos por Lessem
257
, Wal Mart encaja coherentemente en
la cultura Apolo, pues las funciones estn ampliamente definidas y la empresa
se apoya en decisiones de los niveles jerrquicos ms elevados y las funciones
y descripcin del trabajo son ms importantes, incluso, que el mismo aspirante
a ocupar el puesto, o el empleado.

Adems, podemos aadir, que el entorno de Wal Mart ofrece al
empleado predictibilidad y seguridad. Igualmente, le permite la previsibilidad de
acceder a puestos ms altos y de adquirir una experiencia especializada.
Opera sobre la lgica y funciones establecidas y tiene como caracterstica la
concentracin del poder en unos pocos situados en el nivel jerrquico ms alto
de la compaa.

257
Lessem, Ronnie, op.cit. pg. 64.
______________________________________________________________________

158

La Cultura WORK HARD-PLAY HARD" en Wal Mart
Los empleados de Wal Mart viven el da a da como constantes
pequeos riesgos, y son sometidos a una actividad constante. Wal Mart posee
este tipo de cultura expuesta por Deal y Kennedy
258
, donde sus valores
primordiales se centran en sus clientes y las necesidades de los mismos. Los
directivos impulsan a sus empleados a la accin y exigen un alto nivel de
iniciativa a los mismos.

4.3.2. Descripcin de los elementos culturales

a) Descripcin de las creencias Wal Mart

En los aos de formacin, Sam Walton estableci tres creencias
que son las bases de las normas, aspiraciones y filosofa en general con
las cuales el grupo Wal Mart opera hoy en da, y son:

1) Respeto al Individuo
Cada empleado en la organizacin es un individuo con una contribucin
para hacer a su empresa. Wal Mart ha basado su xito pasado en funcin de
las aportaciones combinadas de todos sus empleados.

2) Buscar la excelencia en todo lo que se hace
No importa la posicin o responsabilidad en la empresa, en Wal Mart se
cree firmemente en que la calidad es un compromiso total. Creen que a travs
de la suma total de esfuerzos individuales es que se puede lograr el xito. Altas
normas de operacin y el deseo de ser mejores es el enfoque de Wal Mart
desde su fundacin, por tal razn siempre estn a la bsqueda de excelencia.

______________________________________________________________________

159
3) Su prioridad es servir las necesidades de sus clientes
En la empresa el cliente es considerado como el nmero uno, por lo que
se est a la bsqueda constante de las satisfaccin del mismo, esto involucra
algunos aspectos que se han convertido en estandartes de la empresa, frases
como:
Precios bajos todos los das, Siempre
Satisfaccin garantizada
Nadie da ms barato que nosotros

Su intencin es la de ofrecer mercanca de calidad a precios bajos
y brindar a sus clientes una experiencia placentera al comprar en sus tiendas.

Creen en el hecho de que para tener xito no pueden
simplemente satisfacer a sus clientes, sino exceder sus expectativas,
practicando constantemente una Hospitalidad Sincera hacia sus clientes. Esto
quiere decir, que adems de tratarles como clientes, intentando satisfacer sus
necesidades de venta, el empleado debe dar un plus, que consiste en mostrar
amabilidad en el trato. Adems de esto se debe brindar un excelente servicio
post venta en el caso de ser requerido por el cliente.

Se les inculca a los empleados que no importa cual sea su
trabajo, sirven a un cliente y ese cliente es importante. Todo, desde
intercambiar informacin e ideas con compaeros hasta brindar ayuda corts y
amistosa a sus clientes, representa servicio genuino y tiene un gran impacto de
la empresa al exterior.

258
______________________________________________________________________

160
b) Descripcin de los Valores Wal Mart

Wal Mart enarbola, en su slogan uno de los principales valores de
la organizacin: Nuestra Gente Hace la Diferencia. Este slogan ha llegado,
incluso, a marcar la ventaja competitiva en el entorno mexicano
259
como lo
hemos expuesto en captulos anteriores. Este slogan habla claramente del
valor que la empresa da al empleado, dicho valor es conocido e inculcado a
cada uno de sus miembros y hace que se sientan plenamente identificados con
la empresa y sus creencias. El fundador de Wal Mart, Sam Walton, plasm
este valor en una frase que hasta ahora se repite dentro de la empresa y que
forma parte del proceso de formacin del empleado: "Para nosotros, el tratar a
nuestros empleados como el recurso ms valioso no solo es correcto, sino que
lo sentimos genuinamente, es algo arraigado en nosotros".

Los valores sobre los cuales la empresa hace un especial nfasis,
que transmite de forma implcita o explcita, especialmente durante el perodo
inicial de formacin del empleado son:

1. Honestidad.
En la empresa, el valor de la honestidad es uno de los ms
aludidos y el mensaje es enviado al empleado tanto de forma escrita por medio
de un manual de normas, como de forma implcita al condenar delante de otros
actitudes deshonestas de los miembros.

Reading, MA, Addison Wesley. 1982, pgs: 107-127.
259
Gonzlez, Zahaira, Wal Mart, una empresa transnacional con adaptacin local; Barcelona,
1997. s/p.
______________________________________________________________________

161
2. Respeto y comprensin.
El respeto al individuo es otro de los valores que sustenta la
cultura corporativa Wal Mart. La empresa cree que si el empleado se siente
respetado dentro de su entorno laboral, tender a mostrar respeto tanto a sus
superiores como a sus colegas.

3. Participacin.
La participacin del empleado tanto en su desarrollo laboral como
en la toma de decisiones de la empresa puede ser tan importante que sea
considerada como un valor. En Wal Mart se premia simblicamente al
empleado que participa con ideas y soluciones a problemas que se manifiestan
en la empresa. Estas aportaciones, adems de ser consideradas como valores
pueden ahorrar a la empresa mucho dinero.

4. Responsabilidad.
Para Wal Mart, una empresa donde no existe el valor de
responsabilidad muy difcilmente poseer una cultura corporativa fuerte. El
empleado debe sentir que su trabajo es importante para el correcto desarrollo
de la empresa, si no posee ese sentido de responsabilidad su nivel de calidad
ser deficiente, por lo que la empresa intenta inculcar en el empleado ese
sentido de responsabilidad desde le momento de entrar a la empresa.

5. Justicia.
Dentro de la organizacin el sentido de justicia forma parte de sus
valores. En Wal Mart creen que cuando no es as, el empleado se siente
sumergido en un entorno que le es hostil y del cual no puede esperar un trato
justo ni econmica, ni socialmente.

6. Solidaridad.
Los valores de la empresa hacen al individuo sentirse fuertemente
ligado, tanto a la compaa como a su misin. El sentimiento de solidaridad
______________________________________________________________________

162
puede surgir de otros valores tales como el de respeto, participacin o
responsabilidad, o puede ser dado de forma espontnea en una empresa
donde el individuo es considerado como parte de una familia y l tiene esa
creencia, tal como sucede en el caso de Wal Mart en E.E.U.U. donde se
refuerza este valor, otorgando a cada uno de los empleados acciones de la
empresa, no importando la posicin que ocupe dentro de ella.

7. Ejemplaridad.
Este es uno de los valores que surge de los hroes. Un empleado
modelo, que adems posee un papel de lder dentro de la empresa puede ser
un ejemplo a seguir por los miembros de la organizacin, la ejemplaridad pasa
de ser una caracterstica nica a ser compartida al convertirse en un valor.

As mismo, las relaciones de la empresa con sus pblicos, ya
sean internos o externos, deben estar impregnadas de tales principios
culturales de la organizacin, como lo hace Wal Mart al mostrar en su slogan
uno de sus principales valores empresariales: Nuestra Gente Hace la
Diferencia.

b.1. Funcin de los valores Wal Mart
Tal como hemos venido haciendo en el desarrollo de este
apartado, retomamos los conceptos tericos mencionados en apartados
anteriores, para darles contextualizacin en la empresa objeto de nuestro
estudio, as pues, corresponde ahora la descripcin de la funcin de los valores
descritos con anterioridad.

a.- Los asuntos que se atienden ms asiduamente en Wal Mart.
En el caso de Wal Mart, uno de sus valores esenciales es el trato
al cliente, para eso existe otra frase clave que se repite sin cesar dentro de la
organizacin, que aparece tanto en el manual de bienvenida como en carteles
______________________________________________________________________

163
repartidos a lo largo de la tienda: El Cliente es el Nmero Uno, podemos
observar que adems de ser una empresa de ventas al menor en grandes
superficies se considera con la gran responsabilidad de cuidar de sus clientes,
considerndolos como los jefes. El Cliente siempre tiene la razn.

b.- Hasta donde se puede ascender en Wal Mart.
En Wal Mart se pretende que esta posibilidad de ascenso sea
siempre factible para sus empleados. Muchos de los actuales directores de
diversas tiendas han empezado su carrera en Wal Mart como empleados de
almacn o con una jefatura de departamento.

c.- Lo que el cliente puede esperar de Wal Mart.
El slogan que los empleados de Wal Mart llevan y muestran al
cliente, es: "Nuestra Gente Hace la Diferencia". Cuando el cliente lee esta frase
en el gaffette de cada uno de los empleados de la tienda lo menos que espera
es un trato cordial y amable, un trato especial por parte del personal de la
tienda que se supone marca una diferencia significativa con otras tiendas del
ramo.

d.- Lo que comparten los empleados de Wal Mart.
Algunos de los valores que hemos mencionado antes (Respeto,
Responsabilidad, Solidaridad, Justicia, etc.) son valores que el empleado
comparte, que sabe que puede esperar por parte de sus jefes y compaeros,
pero que tambin sabe que tiene que cumplir y asumirlos como una forma de
conducta.

c) Descripcin de los Mitos e Historias Wal Mart

En el caso de una empresa puede resultar difcil pero no
imposible que una historia se convierta en mito, el que hechos reales sean
distorsionados y lleguen a tomar forma mitolgica requiere tiempo, por lo que
______________________________________________________________________

164
los mitos generalmente aparecen en empresas con muchos aos de
antigedad. Como en el caso de Wal Mart, donde el fundador, Sam Walton, ha
adquirido el papel de semidis, un hombre con una inteligencia no terrena que
contra viento y marea ha formado y creado la empresa gracias a su tenacidad,
inteligencia y claridad de ideas.

En Wal Mart, otra historia que ha tomado la calificacin de mito se
refiere a Jeff, un encargado de farmacia en la tienda de Harrison, Arkansas.
Jeff recibi una llamada un domingo por la maana de un compaero de la
tienda que le informaba que uno de sus clientes, un diabtico, haba roto
accidentalmente el frasco que contena su insulina. Jeff, sabiendo que sin
insulina el cliente podra estar en grave riesgo, fue inmediatamente a la tienda,
abri la farmacia y dio al cliente un prescripcin de insulina.

Esta es una de las actitudes de los empleados de Wal Mart que
se puede convertir en mito. Jeff slo segua lo que en Wal Mart llaman The
Sundwon Rule, y que se basa en la ideologa de por que dejar para maana lo
que se puede hacer hoy.

d) Descripcin de los Smbolos Wal Mart

Durante la investigacin sobre la compaa, hemos podido
detectar tres smbolos ampliamente difundidos y reconocidos por todos los
miembros de la organizacin:

1. La carita amarilla
2. La estrella de la palabra Wal Mart
3. Los pines en los gaffetes

1. El smbolo de la carita amarilla con la sonrisa, ha sido explicado
al empleado dentro de la organizacin desde el mismo momento en que entra
______________________________________________________________________

165
a formar parte de ella, la carita sonriente est relacionada con la historia que
cuenta al empleado como su fundador Sam Walton invent la regla de los tres
metros: "Siempre que te encuentres a tres metros de alguien, sonrele y
saldalo". Cuando un empleado ve esta carita que se encuentra repartida al
interior de toda la tienda, interpreta el sentido de este smbolo y recuerda
saludar a sus compaeros y clientes.

2. Otro smbolo ampliamente difundido dentro de esta cadena es la
estrella que se encuentra situada entre las dos palabras que forman el nombre
de empresa Wal Mart, esta estrella fue colocada un ao despus de la muerte
del fundador, es llamada scuigly y simboliza el carcter luchador y
emprendedor que Sam Walton siempre proyect hacia sus empleados.

3. Los pines son el tercer smbolo detectado en la organizacin. Se
colocan en los gaffettes y se vinculan a diferentes categoras:

a) Formacin
Dependiendo de los cursos a los que el empleado se va sometiendo a lo largo
de su estancia en la tienda, le son otorgados pines que reconocen tal
formacin y que el resto de los empleados identifica. Generalmente se
relacionan con trainnings a niveles jerrquicos elevados o formacin en
Departamentos especializados como Carnes y Pescados y Mariscos.

b) Aportaciones de ideas innovadoras
Los clientes con ideas innovadoras que pueden ahorrar a la tienda grandes
sumas econmicas ostentan estos pines, que son semejantes a un foco
encendido, lo que facilita su comprensin al resto de los empleados de la
compaa.

______________________________________________________________________

166
C) Visitas a otras tiendas
Cada tienda a nivel nacional posee un pin diferente. Los empleados han
pertenecido a otra tienda con anterioridad, o han tenido que desplazarse a
otras tiendas para su formacin intercambian pines y los colocan en sus
gaffettes para mostrar al resto su amplio conocimiento de la cadena Wal Mart.

e) Descripcin de los Hroes Wal Mart

Durante el perodo de observacin de la investigacin y gracias a
la documentacin adicional realizada, hemos podido detectar varios hroes en
Wal Mart. El primero es Sam Walton, fundador de Wal Mart por tanto encaja en
la categora de hroe nato, es sobre su filosofa de ventas y servicio al cliente
donde reside toda la esencia de la cultura Wal Mart.

Otro hroe identificado es el empleado de farmacia Jeff , que
hemos mencionado con anterioridad. Como claro ejemplo de un hroe creado,
su proceder motiva al resto a actuaciones reales y tangibles que manifiestan el
sentir de toda la organizacin.

Gracias a la bsqueda en internet, tambin hemos podido
localizar a hroes obstinados al interior de Wal Mart. Debido a su alta posicin
en la empresa son un ejemplo a seguir por el resto de los empleados de la
______________________________________________________________________

167
organizacin, a grado tal que, dentro de las noticias de la pgina web de Wal
Mart han dedicado todo un apartado a sus biografas. Entre ellos podemos
mencionar a S. Robson Walton, hijo del fundador Sam Walton y actual Director
de la compaa desde la muerte de su padre acaecida en 1992. John B.
Menzer, Director Ejecutivo de la divisin internacional de Wal Mart Stores Inc.,
H. Lee Scott, Presidente Ejecutivo, y una lista interminable de cargos
importantes dentro de la compaa que incluye nombres como: Coleman H.
Peterson, David D. Glass, Thomas M. Schoewe, Paul R. Carter, Robert K.
Rhoads, Robert Connolly, Jay Fitzsimmons, Doug Degn entre otros.
260

f) Descripcin de los Ritos y Rituales Wal Mart

Dado que, en los rituales de la organizacin estudiada se centra
el desarrollo de nuestra organizacin, consideramos apropiado dedicar el
siguiente apartado a la descripcin de los rituales Wal Mart.

260
Si el lector desea conocer puestos y datos generales de estos Hroes puede consultar los
anexos a esta investigacin, donde se describen estos datos.
______________________________________________________________________

169

5. Los Ritos y Rituales

5.1. Estndares para el anlisis de rituales

Antes de analizar los rituales que se manifiestan al interior de la
empresa, es necesario considerar los estndares, llamados por Deal y
Kennedy Setting Standars
261
y es, segn estos autores, de suma importancia
conocerlos para poder analizar y clasificar los ritos de una organizacin.

En general, estos estndares, adems de permitir al investigador conocer las
races de los Ritos y Rituales al interior de la empresa, permitan al empleado
conocer muy claramente que es lo que se espera de l. Dentro de ellos
podemos encontrar:

Estndares de lenguaje
262

Son los estndares internos que se exigen a nivel
comportamiento verbal al individuo en la organizacin. Estos estndares
permiten conocer al individuo como debe expresarse al interior de la empresa,
saber que es y que no es aceptable para su cultura y la forma de comunicarse
entre los individuos de la organizacin.

Decoro pblico
263

Est relacionado con su comportamiento y conducta dentro de la
empresa, lo que debe y no debe hacer. Incluye las normas de comportamiento,
la tica personal y la filosofa de empresa.

261
Deal, T.E., Kennedy, A.A., Corporate Cultures: Rites and Rituals of Corporate Life. Reading,
MA, Addison-Wesley, 1982. pg. 76
262
Deal y Kennedy, opc cit. pg.76
263
Ibidem.
______________________________________________________________________

170
Comportamiento interpersonal
264

Los ritos de comportamiento permiten determinar quien es y quien
no es apreciado en la organizacin. Dentro de ste tipo de comportamiento van
implcitas las tareas y una descripcin detallada de las actividades a realizar.

5.2. Descripcin de los estndares Wal Mart

La descripcin de los estndares para el anlisis de los Ritos y
Rituales de una empresa es necesaria para facilitar el acceso y conocimiento
de los mismos, por lo que como parte del desarrollo de esta investigacin
dedicaremos este apartado a una descripcin de los estndares de lenguaje,
decoro pblico y comportamiento interpersonal encontrados en Wal Mart y que
bsicamente clasificamos en:

1. Etica
2. Comportamiento Laboral Wal Mart.

5.2.1. La Etica Wal Mart

El que la empresa se dedica a la venta de todo tipo de mercanca
plantea una situacin especial para los empleados, por lo que en este sentido
deben ser informados de la tica que deben seguir a la hora de desarrollar su
trabajo.

Los puntos principales sobre los que se les comunica y se hace
especial insistencia son los siguientes:

264
Deal y Kennedy, op. cit. pg. 77
______________________________________________________________________

171
A) Compras de Conocidos y Familiares
Un empleado de la tienda no puede registrar compras de su
familia y amigos ni de l mismo, especialmente si se trata de un empleado del
rea de cajas, se pretende con ello evitar malos entendidos, tales como rebajas
en los precios, apartado de mercanca y ofertas de productos que el empleado
o sus familiares quisieran adquirir.

B) Compras de Empleados
Un empleado solo puede hacer compras en la tienda en horas
fuera de su turno de trabajo o durante su hora de descanso, y no puede
adquirir mercanca si la tienda an no est abierta al pblico. Adems se les
pide que si encuentran mercanca con un precio incorrecto o mal anunciada
debe notificarlo a su supervisor inmediato y no comprarla hasta que se corrija el
error.

Cuando un empleado desee adquirir algo deber pagarlo
inmediatamente en caja, no deber esconderlo ni colocarlo en reas de
almacenamiento para comprarlo posteriormente. Tampoco es correcto que el
empleado ponga en liquidacin mercanca que le interesa adquirir, y cualquier
artculo deber ser pagado antes de ser consumido.

C) Deshonestidad
El empleado es colocado en la situacin de informar a Gerencia
cuando con razones fundadas sospeche de la honestidad de otro empleado.
Situaciones como sustraccin de artculos sin consentimiento, apropiacin de
bienes o dinero de la compaa o de otros, mal uso de los derechos de
descuento o cualquier acto ilcito en beneficio propio.

______________________________________________________________________

172
D) Robos en la Tienda
En estos casos se le recomienda al empleado ser excesivamente
vigilante y cuidadoso, si sospecha que algn cliente esta robando mercanca
deber comunicarlo a un miembro de la Gerencia pero nunca acusarlo de
haber cometido un robo ni deber de tratar de detenerlo en ninguna
circunstancia.

E) Artculos olvidados por Clientes
Cualquier objeto que el empleado encuentre en la tienda y que
haya sido olvidado por un cliente, tales como pertenencias personales,
compras, bolsos, tarjetas de crdito o dinero, deber ser llevado al
departamento de Servicios al Cliente.

F) Empleados de la Competencia
Wal Mart tiene dos lemas que son polticas de operaciones:
Precios Bajos Todos los Das Siempre y
Nadie vende a Precios Ms Bajos que Nosotros.

La competencia se interesa en enviar personal a las tiendas para
conocer sus precios. Si un empleado ve a alguien de la competencia anotando
o preguntando precios se le recomienda no tratar de resolver la situacin, sino
avisar a un miembro de la Gerencia, quienes han sido capacitados para
resolver este tipo de situaciones, saben como lidiar con empleados de la
competencia y como llevar a cabo una llamada de atencin a estas personas
sin que con ello pongan en riesgo la imagen de la compaa.

G) Regalos y Compensaciones
Un empleado de Wal Mart no debe aceptar nunca, bajo ninguna
circunstancia, cualquier objeto de valor de parte de proveedores. Esto incluye
regalos, servicios, obsequios, propinas, viajes, rebajas, pruebas o dinero en
efectivo. Esto es para evitar situaciones en las que el empleado se pueda ver
______________________________________________________________________

173
comprometido con otras personas o tenga la oportunidad de recibir ingresos
ilegalmente.

H) Informacin Confidencial
En Wal Mart se tiene informacin, manuales, videos y datos que
son considerados como confidenciales. No se debe compartir informacin de la
empresa con personas ajenas. Es poltica de Wal Mart no sacar de la tienda
este tipo de informacin, a menos que se cuente con una aprobacin especial
de la Gerencia.

I) Comportamiento de Negocios
Wal Mart fomenta las buenas relaciones con los compaeros de
trabajo, lo que favorece un ambiente de trabajo ms agradable. No obstante las
relaciones afectivas entre empleados pueden conducir al favoritismo,
problemas de integridad en la conducta o a decisiones basadas en emociones
o amistad en vez de la objetividad necesaria.

Por todo lo apuntado lo que en Wal Mart se ha establecido la
siguiente norma de convivencia: bajo ninguna circunstancia se le permite a un
empleado de Gerencia sostener relaciones afectuosas con colaboradores o
con cualquier otro empleado de Gerencia, de la misma tienda o departamento.

Igualmente, a aquellas personas que sean supervisores no se les
permite sostener relaciones afectuosas con empleados a los que supervisen.

J) Hostigamiento
Ningn tipo de hostigamiento, sea sexual, religioso, racial, etc. es
tolerado en Wal Mart. Hostigamiento incluye lenguaje ofensivo, gestos,
contacto fsico u otra conducta que destruya el ambiente cordial.

Si el empleado se encuentra en esta situacin se le recomienda
hacer uso de la Poltica de Puertas Abiertas, ya que no hay ninguna represalia
______________________________________________________________________

174
por informar casos de hostigamiento y todos los informes son debidamente
investigados. Aquellos empleados relacionados con el hostigamiento de
personas sern disciplinados de acuerdo con la situacin y la sancin podra
incluir baja temporal o despido. El Hostigamiento no importa de que tipo, es
incongruente con las creencias de Wal Mart con respecto al Respeto al
Individuo.

K) Fumar
Wal Mart ha hecho el compromiso de mantener reas libres de
contaminacin, por lo tanto, fumar o utilizar productos derivados del tabaco
est permitido solo en las zonas designadas para este propsito. Aquellas
personas que violan esta regla son disciplinados, sobre todo si lo hacen en el
rea de piso de venta dado que, incluso los clientes tienen prohibido fumar en
el interior de la tienda.

L) Alcohol y Drogas Ilegales
Cualquier empleado que se encuentre bajo la influencia del
alcohol, drogas ilegales o que las tengan en posesin mientras se encuentre
realizando funciones relacionadas con la empresa, dentro o cerca de sus
instalaciones ser sancionado y en cualquier caso esto representa un despido
inmediato. Situacin que pudimos corroborar durante el perodo de
observacin, pues un empleado fue detectado en estado de ebriedad e
inmediatamente cesado de su puesto.

M) Colectas
Ni a extraos ni a empleados se les permiten las colectas en las
instalaciones de Wal Mart. Vendedores de cualquier tipo, representantes de
entidades caritativas y otros grupos no pueden vender o hacer colectas
durante horas de trabajo. As mismo, los empleados tienen prohibido
recolectar, vender o involucrarse en actividades no relacionadas con su trabajo
durante su jornada laboral.

______________________________________________________________________

175
5.2.2. El comportamiento Laboral Wal Mart

A) Amabilidad
Dentro de Wal Mart todos se conocen por su nombre de pila y
usan gaffettes (ver anexos) que ayudan a tal identificacin, no importa el nivel
jerrquico ni el papel desempeado dentro de la empresa. Tal costumbre
ayuda a promover una atmsfera amigable y hospitalaria que esperan los
clientes y que provee un ambiente de trabajo placentero para todos. Sin
embargo es indispensable respetar a clientes y personas ajenas a Wal Mart
llamndoles por su apellido en el caso de conocerlo.

B) Atencin a llamadas telefnicas
Al atender cualquier llamada telefnica se le pide al empleado ser
corts y amistoso y se le pide observar los siguientes puntos bsicos a la hora
de atender el telfono:

1. Contestar antes de que cualquier telfono suene cuatro veces.
2. Si se va ha dejar el telfono desatendido es necesario dejar a otra
persona a su cargo o desviarlo.
3. Contestar con nimo de ayudar a quien llama.
4. An si el interlocutor fuera descorts no debern irritarse ni ser groseros
con l.
5. Cerciorarse de que la persona reciba la informacin que requiere.
6. Al transferir una llamada hay que asegurarse que la persona entre en
contacto con alguien que lo pueda ayudar.

Adems se les pide recordar que la manera en que contesten el
telfono depende la imagen de Wal Mart que se proyecta al exterior. Pretenden
mantener la imagen de una empresa servicial, amistosa y corts.

______________________________________________________________________

176

C) Cliente molesto
La mayor prioridad de Wal Mart es brindar un servicio de
excelencia a sus clientes, superando sus expectativas, pero si por algn motivo
el empleado se encontrara con algn cliente molesto le recomiendan seguir los
siguientes pasos:

1. Escuchar su queja sin interrumpirlo.
2. Despus de entender el motivo de su disgusto, tratar de resolver el
problema.
3. Si la situacin es muy complicada y est fuera de su alcance el resolverla,
deber llamar a su supervisor o a alguien de Gerencia.
4. Asegurarse de que el cliente no salga de la tienda sin haber recibido una
satisfaccin a su inconformidad.

D) Todos son comerciantes
Se le pide al empleado que sea un comerciante, ya que Wal Mart
es una empresa de compra/venta de mercancas. Vender, es precisamente la
parte ms interesante del proceso, y le piden al empleado que intervenga
activamente en el mismo.

En Wal Mart existe el llamado Mercadeo por artculo, este
concepto significa que en la empresa, -a pesar de que se venden miles de
productos-, cada artculo tiene su impacto particular en la venta. Su volumen
total de operaciones est basado en la capacidad de sus empleados de
promocionar y vender artculos individuales, es decir, vender tanto como se
pueda de cada producto.

En el mercadeo por artculo el empleado tiene la posibilidad de
desarrollar habilidades y conocimiento para identificar que artculos podran
venderse mejor aplicndoles un marketing adecuado.

______________________________________________________________________

177
E) Comunicacin Abierta
En Wal Mart sostienen que una de las claves de su xito es la
forma abierta en que se comunican. Wal Mart se compromete a compartir con
sus empleados las cifras y hechos relacionados con el negocio. Quieren
brindar al empleado el conocimiento necesario para que desarrolle mejor su
trabajo basado en cifras y hechos reales. Aunque exigen, como es lgico un
nivel de confidencialidad extremo.

F) Poltica de Puertas Abiertas
En Wal Mart se empuja al empleado a contribuir con la empresa.
Se le exhorta a que en cualquier momento exponga y comparta sus ideas,
observaciones, problemas o preocupaciones relacionados con la empresa o
con el mismo. Esto pueden hacerlo tanto por medio escrito como verbal.

La Poltica de Puertas Abiertas invita al empleado a discutir
cualquier asunto libre, abierta y confidencialmente, sin temor a cualquier tipo de
represalia. Se recomienda al empleado utilizar tal poltica empezando por su
Supervisor inmediato. Aunque, si en determinados casos excepcionales, el
supervisor fuera el origen del problema o si el empleado siente que no ha sido
atendido satisfactoriamente, se le exhorta a acudir al prximo nivel de Gerencia
hasta llegar a los Directores.

G) Lderes Serviciales
Wal Mart cree que la responsabilidad de la Gerencia es brindar un
liderazgo que sirva al empleado. Es por esto que sus integrantes deben
apoyar y estimular a sus empleados para que tengan oportunidades de xito.
Sam Walton llamaba a este concepto Lder Servicial. Los miembros de la
Gerencia no son jefes sino instructores, que deben mostrar una preocupacin
constante por la mejora del desarrollo de las actividades laborales de sus
subordinados, todo esto de una forma cordial, servicial.

______________________________________________________________________

178

H) Trabajo en equipo
Cuando un empleado desarrolla su trabajo una de las partes ms
importantes es ayudar y apoyar a su equipo. Wal Mart se caracteriza por
fomentar la cooperacin entre sus empleados. Un empleado Wal Mart debe
estar dispuesto a ayudar, colaborar en funciones y reflejar una actitud positiva.
En esto radica el servicio de excelencia.

I) Integridad
La buena reputacin y altos niveles de operacin son esenciales
en la empresa, la toma de correctas decisiones basadas en hechos es
esencial. Se pide al empleado profesionalidad y buen juicio en acciones y
relaciones con los dems, esto incluye ser honesto con compaeros de trabajo,
con las pertenencias ajenas y las propiedades de la Tienda.

J) Control de Gastos
Wal Mart practica la Poltica de siempre permanecer consciente
de los gastos, manteniendo el control y con la vista puesta en lograr ms
ganancias con menos inversin econmica y esfuerzo fsico. Se pide al
empleado controlar los gastos y mantener los costos de operacin al mnimo.
Se exhorta al empleado a aportar ideas sobre como ahorrar tiempo y dinero,
para as poder vender al precio ms bajo.

______________________________________________________________________

180
6. Desarrollo de la Investigacin Ritual

Una vez descritos los conceptos tericos que fundamentan
nuestra investigacin, y, vista su aplicacin en la empresa que nos ocupa,
procede el desarrollo concreto de la investigacin, para lo cual es necesario
establecer, primero, las variables a las cuales se sujetar la recopilacin de la
informacin.

6.1. Variables estudiadas

Cualquier estudio que fundamenta su investigacin en cifras
posee variables que deben ser consideradas fundamentales para que los
objetivos puedan cumplirse. El estudio sobre la manifestacin numrica de la
cultura corporativa por medio de sus Ritos y Rituales tomando Wal Mart como
referencia nos ha llevado a considerar y definir cuatro variables principales:

a) Tipo de Ritual
Concierne a la clasificacin tipolgica en la que se encuadran los
diferentes rituales observados, los que hemos sujetado a la clasificacin del
Rito expuesta por Deal, Kennedy y Yves Bertrand y se encuentran
especificados en las pginas de la124 a la127 de esta investigacin.

b) Tiempo medio de duracin del Ritual
Gracias al estudio de tiempos que explicaremos ms adelante
determinaremos el tiempo promedio de la manifestacin de cada uno de los
rituales clasificados.

______________________________________________________________________

181

c) Nmero de personas involucradas
Esta cifra corresponder al nmero de personas implicadas en
cada ritual, que, segn el tipo de manifestacin, ha de contar generalmente con
un asesor o lder que orienta el sentido del ritual.

d) Nmero de repeticiones
Como ya hemos explicado, para que un hecho posea
caractersticas de ritual, debe ser manifestado repetidamente al interior de la
organizacin y poseer un protocolo definido. Esta variable corresponde al
nmero de veces que el ritual se manifiesta durante la observacin del hecho.

El siguiente paso para la aplicacin de la metodologa que,
consideramos, nos ayudar a confirmar la hiptesis, es la descripcin de estas
variables como hechos reales de la organizacin, por tanto:

6.2. Ritos y Rituales observados en Wal Mart

Como parte de los resultados obtenidos y gracias a la
observacin directa de los hechos organizacionales, hemos logrado clasificar
los rituales que en Wal Mart se manifiestan de la siguiente forma:

6.2.1. Ritos Iniciticos
265

Dentro de los ritos iniciticos manifestados al interior de Wal Mart
podemos calificar slo la Bienvenida a la tienda del nuevo empleado.

______________________________________________________________________

182
A) Bienvenida
Despus de haber contratado a la persona mejor calificada para
el trabajo, lo ms importante es asegurarse de que los nuevos empleados
comprendan sus deberes y responsabilidades laborales dentro de la Tienda. La
induccin debe hacer que el empleado se sienta bienvenido y a gusto desde su
primer da
266
.

La bienvenida juega un papel importante en el desarrollo de los
empleados, establece la etapa para promover un alto nivel de moral y es una
oportunidad para que los empleados sepan que son importantes para la
empresa. El proceso de bienvenida incluye informacin especfica por divisin y
compaa.

Este proceso permite a la empresa enfatizar su cultura corporativa
y tener informacin actual y exacta disponible para los nuevos empleados.
Durante este proceso se le ofrece al nuevo empleado informacin sobre:
-La Compaa.
-La Divisin del empleado (Tiendas Wal Mart).
-Su puesto especfico dentro de una tienda concreta.

El proceso de bienvenida es el mismo para todas las divisiones de
la compaa. Esto ofrece una gran consistencia entre las divisiones al fomentar
la cultura, valores y expectativas de Wal Mart en todos los nuevos empleados.
Es un esfuerzo en equipo en donde, adems del nuevo empleado,
los principales actuantes son:
a) El Director de la tienda.
b) El Subgerente de Recursos Humanos.
c) El Coordinador de Capacitacin.
d) Los Jefes de Departamento.
e) Los Subgerentes de rea.

265
Bertrand Yves, Culture Organisationelle. Collection Comunication Organisationelle. Presses
de l'Universit du Quebec. Tele Universit, Canada, 1991. Pg. 119
266
Ver anexos: Lista de Revisin del Nuevo Asociado
______________________________________________________________________

183
f) Cualquier visitante de las Oficinas Generales que se encuentre en la tienda
cuando se realice la sesin de orientacin.

Todos ellos se encuentran vinculados al proceso, pero es en
realidad el Coordinador de Capacitacin quien se encarga de realizar el
proceso completo junto con el nuevo empleado, el resto de los integrantes de
la lista son presentados al empleado durante su recorrido por la tienda o a lo
largo del proceso de bienvenida que suele durar 16 horas (normalmente es
dividido en dos o tres das).

Objetivos
+ Consistencia de Informacin y culturizacin para los nuevos
empleados.
+ Llevar al nuevo empleado, desde un entendimiento de la cultura
empresarial Wal Mart hasta la formacin especfica de su puesto.
+ Incrementar la participacin de la gerencia de la tienda dentro del
proceso de orientacin y bienvenida.
+ Adaptacin a las necesidades de las tiendas nuevas y existentes.

6.2.2. Ritos de Integracin
267

Al interior de la compaa localizamos y clasificamos tres tipos
diferentes de rituales de integracin: Los desayunos de empresa, los llamados
"Bailes de Saturday Night" y la porra de la empresa.

A) Desayunos
Estos rituales se llevan a cabo todos los viernes de cada semana
a primera hora de la maana (8.00 a.m.). Son reuniones informales que se
realizan en la cafetera y en la que se ofrece al empleado un desayuno
consistente en una pieza de pan y una taza de caf o chocolate. En ellas

267
Bertrand, Yves op. Cit. pg. 120
______________________________________________________________________

184
participan todos los empleados diurnos y nocturnos que estn en ese momento
en la empresa. Guiados por el Director de Tienda, los empleados son puestos
al tanto de las ltimas noticias acontecidas a nivel corporativo y se les exhorta
a participar con comentarios.

Objetivos
+ Fomentar la participacin de los empleados en la poltica de puertas
abiertas de la compaa.
+ Crear en el empleado el sentimiento de pertenencia a la
organizacin, de ver a esta como su segundo hogar.
+ Relajar el ambiente y preparar a la gente para los das de mayores
ventas.

Estos rituales tambin son utilizados como vehculo para otro tipo
de ritual, el Ritual de Reconocimiento, como lo veremos ms adelante.

B) Baile "Saturday Night"

Es lo que hemos dado en llamar un juego-ritual, como su nombre
lo indica, es un baile que se realiza en la compaa para crear un ambiente
agradable de trabajo, consiste en un arreglo de la cancin Saturday Night
268

con letra que habla sobre la tienda y sus objetivos, slogan, metas, en general la
estrategia de ventas. A manera de baile se motiva al empleado a participar de
estas estrategias y a memorizarlas ms fcilmente.

El baile se lleva a cabo todos los lunes como una forma agradable
de empezar la semana y en el participan todos los empleados diurnos que
estn en la empresa a primera hora de la maana dirigidos por el Director de
Tienda.

268
Cancin del tipo de la Macarena, con bailes grupales establecidos. La cancin fue escogida
por su popularidad, por lo que cabe suponer que si decae la misma puede ser sustituda por
una cancin equivalente.
______________________________________________________________________

185

Objetivos
+ Difundir las estrategias de ventas por un medio de fcil memorizacin.
+ Divertir y motivar al empleado para el correcto desempeo de las
actividades diarias.
+ Crear en el empleado un sentimiento de identificacin con la empresa.

C) Porra "Wal Mart"

La porra es otro de los ritos-juego, que junto con el rito del baile
proporcionan al empleado un inicio de actividades diarias agradable y
refrescante. La porra consiste en ir nombrando cada una de las letras que
componen la palabra Wal Mart lo ms fuerte posible. Este tipo de juego-ritual
ayuda a los empleados a recordar el nombre de la empresa, adems de crear
un ambiente de trabajo divertido y motivante. Los empleados deben repetir
cada letra a viva voz. La manifestacin de estos rituales es esencialmente los
domingos, uno de los das de ventas ms fuertes en la tienda, por lo que se
motiva al empleado a empezar el da con nimo y diversin. Cabe destacar que
los domingos no existe ningn otro tipo de ritual, dado que el porcentaje a nivel
ventas se incrementa considerablemente y solo se destina a este ritual una
media de diez minutos.

Objetivos
+ Un fcil reconocimiento de nombre y smbolos de la tienda (WAL
MART y scuigly
269
).
+ Fomentar la unin de grupo de una forma divertida y amena.
+ Iniciar las actividades de tienda con la motivacin adecuada.

______________________________________________________________________

186
6.2.3. Ritos de Exclusin
270

Al interior de la empresa pudimos observar slo un rito de
exclusin, que ya fuera simplemente para reprender o con el objetivo de echar
fuera al empleado se manifest durante el tiempo de observacin. Este rito es
llamado en la compaa:

A) Asesoras para Mejorar
Este tipo de ritual sirve como apoyo a la gerencia que ayuda a los
empleados a corregir y modificar su comportamiento y ser ms productivos. Es
un proceso diseado para alentar y apoyar al empleado a cubrir expectativas
de la compaa a travs de la retroalimentacin y soporte.

La Asesora para Mejorar se basa en los siguientes cinco pasos:
1. Completar la lista de verificacin de "Asesora para Mejorar" para ver si el
empleado requiere verdaderamente una asesora.
2. Clasificar el comportamiento del empleado.
3. Determinar el nivel adecuado de asesora.
4. Conducir la sesin de asesora.
5. Completar los formatos y plan de accin.

Dentro de este tipo de ritual pudimos observar la existencia de
cuatro niveles de asesora con la baja del empleado como quinto paso de
exclusin:
1. Asesora verbal.
2. Primera asesora por escrito.
3. Segunda asesora por escrito.
4. Da de toma de decisin y ltima asesora por escrito.
5. Baja del empleado.

269
Es la pequea estrella situada entre las dos palabras Wal Mart y que, como ya ha sido
mencionado se aadi al logo tras la muerte del fundador Sam Walton.
270
Bertrand, Yves op. Cit. pg. 120
______________________________________________________________________

187
Dentro de las clasificaciones de comportamiento que son
evaluadas por las "Asesoras para Mejorar" se encuentran:

a) Desempeo por debajo del estndar.
Desempeo de trabajo que no cubre las expectativas y estndares
establecidos para todos los empleados en posicin igual o similar.

b) Indisciplina.
La indisciplina puede ser catalogada en tres:
Menor: Aquella que cae debajo de las expectativas establecidas para
el puesto y empleado.
Seria: La que viola las polticas o interfiere en el orden, seguridad y
eficiencia de las operaciones.
Grave: El programa de Asesora para Mejorar no ser utilizado en este
caso. La relacin de trabajo con el empleado es terminada.

Es importante tener en cuenta que un empleado bajo asesora
para Mejorar activa no puede ser transferido o promovido hasta que demuestre
un comportamiento satisfactorio y venza el nivel de asesora, esto es 12 meses
despus de la fecha de emisin. El encargado directo de la aplicacin de la
asesora ser su superior directo o encargados de gerencia que hayan
detectado el incumplimiento de actividades o reglas por parte del empleado.

Objetivos
Con este programa la empresa no busca castigar a la gente, ya
que en ella se cree que el castigo crea frustracin, temor y falta de
cooperacin. Lo objetivos bsicos de este ritual son:
+ Corregir el desempeo de las actividades del empleado.
+ Servir como ejemplo para lo que debe ser una correcta actitud de
trabajo para el resto de los empleados.
______________________________________________________________________

188
+ Manifestar la no tolerancia de actos inaceptables dentro de la
organizacin.
+ Mostrar la disposicin de la empresa al disuadir al empleado de un
comportamiento incorrecto.
+ Abrir las puertas a una comunicacin abierta por parte del empleado.

6.2.4. Rituales de Trabajo
271

Al interior de Wal Mart y gracias a un minucioso trabajo de
observacin hemos podido clasificar los rituales de trabajo bsicamente en
dos: las evaluaciones de desempeo y los cursos de formacin.

A) Evaluaciones de desempeo
Las hemos clasificado como rituales de trabajo por que forman
parte activa de la cultura corporativa y sirven a los empleados permitindoles
tener una buena retroalimentacin para continuar su desempeo y mejorar en
las reas que necesitan desarrollarse. La retroalimentacin debe ser continua,
el desempeo se evala y comenta con el empleado. Es importante que el
empleado se sienta bien sobre lo que est haciendo, esto mejora su
autoestima y hace que ponga ms entusiasmo a su trabajo.

El asociado es evaluado por primera vez a los 90 das de entrar a
la empresa, su segunda evaluacin corresponde con los seis meses de su
entrada a la Compaa y posteriores evaluaciones anuales determinarn tanto
su estancia en la tienda como sus incrementos salariales. Este proceso
involucra directamente al supervisor quien es el principal responsable del
empleado. Su participacin permite una informacin de primera mano y una
oportunidad para desarrollar sus habilidades en el puesto.

______________________________________________________________________

189
Objetivos
+ Formar un contacto entre el empleado y su supervisor.
+ Permitir mostrar lo que en Wal Mart llaman Liderazgo Servicial por
parte del Supervisor.
+ Detectar las necesidades de formacin y desarrollo del empleado
en la empresa.
+ Ayudar al empleado a ser ms eficiente.
+ Asegurar que todos estn trabajando bien.

B) Formacin del puesto de trabajo
La capacitacin de los empleados es una de las
responsabilidades principales de la Tienda. Una buena formacin proporciona
estabilidad y consistencia en los servicios y operaciones. Los empleados son
orientados al interior de la organizacin y sobre su puesto, sus superiores
supervisan y guan tal formacin, dado que son los principales beneficiarios de
un buen desarrollo laboral por parte de sus subordinados. El proceso de
formacin ms importante para el empleado es en el momento de entrar a
formar parte de la empresa, cuando se le debe orientar perfectamente de las
actividades que realizar durante su estancia laboral, por lo que estos primeros
das de capacitacin no deben ser dejados de lado. Aunque cabe destacar que
la capacitacin es continua en el interior de las organizaciones, durante la
observacin de este tipo de rituales en Wal Mart solo pudimos detectar
procesos de formacin vinculados a nuevos miembros en la plantilla.

La mayor parte de las veces este tipo de formacin precede de
forma inmediata al proceso de bienvenida del empleado. Y en el, se ven
involucrados como mnimo dos personas: el formador y el formado.

Cabe mencionar que para una actualizacin continua de
conocimientos, la tienda tiene una videoteca que contiene una coleccin de

271
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190
videos formativos. Estos videos se relacionan con el desarrollo del empleado,
el conocimiento del producto y los procedimientos de la compaa.

Los videos acerca del desarrollo del empleado incluyen:
+ Videos de Induccin
+ Videos de Seguridad
+ Videos Motivacionales
+ Videos de Procedimientos
+ Todos los incluidos en la Matriz de Desarrollo

La videoteca se localiza en la sala de formacin de la tienda y
esta a cargo de el Coordinador de Capacitacin. Los videos se ordenan por
temas y se conservan hasta que se actualicen, reemplacen o se reciba la orden
de desecharlos.

Objetivos
Con este ritual, la empresa busca sobre todo:
+ Menor rotacin de Personal
+Una mejora en la moral al reducir las aprensiones respecto a las
funciones laborales.
+ Una reduccin de mermas debido a una mayor sensibilizacin por
parte de los empleados.
+Una mejor identificacin con la empresa y su cultura.
+Una reduccin de gastos al ayudar a la gente a realizar bien su
trabajo desde el primer momento.
+Una reduccin de accidentes.

Reading, MA, Addison-Wesley, 1982, pg.67
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191

6.2.5. Rituales Administrativos
272

Las reuniones dentro de Wal Mart son consideradas elementos
fundamentales tanto a nivel mercadotecnia como motivacional. Estas se
realizan peridicamente y a todos niveles, bsicamente podemos dividirlas en
cuatro:

A) Reuniones de Directores de tienda
Este tipo de Reunin se lleva a cabo mensualmente, mediante
una teleconferencia. Los directores de las diferentes tiendas a nivel nacional
sostienen una conversacin donde se tratan puntos de inters fundamental
para el sostenimiento de la tienda. En esta reuniones se enfocan aspectos
meramente comerciales y su fin no es de ninguna forma motivacional.

Objetivos
+ Comunicacin permanente con el exterior para mantener una
homogeneidad en la direccin.
+ Conocer las tcticas y estrategias que el resto de los directivos de
tienda est tomando en materia de administracin, direccin y ventas de
tienda.

B) Reuniones de Gerencia
Estas reuniones se realizan semanalmente y en ella se discuten
asuntos relacionados con la tienda y sus departamentos, as como en su
oportunidad se mencionaban los puntos tratados durante la reunin de
directores de tienda. En este tipo de juntas participan todos los gerentes de la
tienda y el director, y se toman decisiones que afectan el desarrollo de la
empresa por lo que son sumamente importantes.

272
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192
Objetivos
+ Mantener informada a la gerencia de las decisiones tomadas por
otros directivos o responsables superiores.
+ Crear estrategias de trabajo para incrementar o mantener las
ventas.
+ Mantener una comunicacin abierta y cclica entre los integrantes
de la gerencia para evitar malos entendidos.
+ Comunicar las decisiones tomadas por la direccin.

C) Reuniones de Jefes de Departamento
Aqu se transmiten a los distintos Jefes de Departamento y
Supervisores los puntos ya discutidos con anterioridad por la gerencia.
Tambin son juntas semanales, generalmente realizadas un da despus de
las juntas gerenciales y al igual que las dos anteriores pueden ser de carcter
extra oficial y citadas sin previo aviso, como son las situaciones consideradas
de emergencia para la tienda. Aunque normalmente se realizan los mircoles
como hemos podido observar a lo largo de la investigacin.

Adems del aspecto comercial, tambin sirven como canales
conductores de motivacin al empleado ya que en ellas se celebran tambin el
cumpleaos de alguno de ellos o se hacen del conocimiento pblico hechos
que involucran el buen desempeo de algn empleado.

Objetivos
+Mantener una comunicacin continua con todos los jefes
departamentales de la tienda para que las comunicaciones fluyan de
manera directa al resto de los empleados.
+ Fomentar la participacin en la toma de decisiones de la direccin.
+ Crear un sentido de trabajo en equipo que se ve reforzado por la
igualdad de importancia dada a todos y cada uno de los jefes
departamentales.
______________________________________________________________________

193
+ Comunicar decisiones de importancia vital para el mantenimiento de
la tienda.

D) Reuniones de Empleados
Estas se llevan a cabo todos los das en el turno matutino. Son
reuniones sencillas cuyo fin nico es el de motivar al personal para el mejor
desarrollo de sus tareas al inicio de la jornada laboral. Generalmente son
dirigidas por un miembro de Gerencia y el responsable de Recursos Humanos.
En ellas se tocan someramente temas como: las ventas del da anterior, la
bienvenida de un nuevo empleado, o la mencin especial de algn asunto que
deba ser transmitido de gerencia a el resto de la tienda.

En tales reuniones, adems de mencionar temas especficos se
realiza una sesin de ejercicios de calentamiento donde se les recuerda a los
empleados la importancia de realizar tales ejercicios para su seguridad. Este
tipo de reunin es indispensable dentro de la tienda y no se omiten ms que
por motivos de fuerza mayor.

Objetivos
+ Informar a los empleados datos de importancia a nivel tienda.
+ Comunicar decisiones sobre estrategias de venta.
+ Mantener y fomentar la poltica de puertas abiertas entre direccin
y empleados.
+ Involucrar al empleado en la cultura de la empresa.
+ Motivar al empleado a la participacin del trabajo en equipo.
+ Mejorar el ambiente de trabajo.

______________________________________________________________________

194
6.2.6. Rituales de Reconocimiento
273

Observamos que este tipo de rituales se manifiestan insertados
en otros rituales, en el caso de los desayunos de los viernes, mensualmente se
aprovecha para felicitar al Asociado del Mes o el premio Si se puede! al
empleado con la mejor idea propuesta para el ahorro de dinero en la tienda o
incluso, se felicita al Vendedor del Mes. Como este tipo de ritos en la empresa
tienen una manifestacin numrica en horas/hombre, resulta a veces difcil
discernir cuando el ritual del desayuno se ha convertido en ritual de
reconocimiento. Por ello que grficamente hemos decidido presentar juntos los
rituales de integracin
274
y los rituales de reconocimiento.

6.2.7. Rituales Gerenciales
275

Como pudimos observar, los rituales gerenciales en Wal Mart han
tenido poca presencia, casi nula. Adems de los Ritos ya descritos
anteriormente son pocos los rituales que se aaden por creatividad de la
gerencia. Durante el perodo de observacin de la empresa hemos podido
detectar solo un ritual gerencial:

A) Concurso de Baile Interdepartamental

Este tipo de ritual tuvo su manifestacin en el ltimo mes de
observacin y fue creado por la gerencia para motivar las ventas al crear una
sana competencia entre el departamento de Carnes y el de Pescados y
Mariscos. Los empleados aprovechaban su tiempo libre y horas de descanso
para ensayar los bailes que haban de presentar en la competicin. Durante
este ritual, la gente se sinti motivada al trabajo en equipo y a la identificacin
con su departamento y su tienda.

273
274
Ver cuadros de datos
275
______________________________________________________________________

195

Objetivos
+ Motivar la unin grupal y el trabajo en equipo.
+ Incrementar las ventas al vincular su rivalidad tanto en ventas como
en el concurso de baile.

6.3. Aplicacin de los criterios de medicin

La investigacin y medida del tiempo es una rea ampliamente
cubierta por la Ingeniera Industrial y la metodologa de la Organizacin de la
Produccin. Para poder corroborar nuestra hiptesis hemos decidido echar
mano de este campo. Ya que hemos decidido posar nuestra atencin en la
manifestacin de los Ritos y Rituales dentro de la organizacin analizada,
creemos haber encontrado la herramienta que, aunque perteneciente al campo
de la Ingeniera Industrial, ser de gran ayuda para poder lograr nuestro
objetivo. Nos referimos a lo que en la Medicin del Trabajo es llamado Estudio
de Tiempos.

Para dar al lector una breve mirada a lo que ser una de nuestras
herramientas de investigacin, presentamos una introduccin a este campo de
la administracin de la produccin. Para empezar, hemos de hablar de lo que
la medicin del trabajo representa, as, en palabras de Adam y Ebert " La
medicin del trabajo es la determinacin del grado y la cantidad de mano de
obra que interviene en actividades de produccin/operacines"
276
. Dentro de
la Medicin del trabajo lo que se pretende es conocer cual debe o debera ser
el tiempo promedio que lleva a un empleado cumplir con determinada tarea.
Para este estudio de medicin del trabajo, es necesario evaluar a una serie de

276
Adam, Everette., Ebert, Ronald, J. Administracin de la produccin y las Operaciones.
Conceptos, modelos y funcionamiento. Ed. Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico, 1991.
pg.343
______________________________________________________________________

196
individuos y llegar a conclusiones generales sobre un actividad especfica, es
decir, lograr lo que en produccin es llamado estndar de mano de obra, que
muestra lo que se espera de un trabajador promedio, cumpliendo su trabajo
bajo ciertas condiciones laborales.

Pero no es en s la medicin del trabajo lo que ha llamado
nuestra atencin para el logro de nuestros objetivos, sino las herramientas
conceptuales que son utilizadas para el estudio del trabajo. Estas son las
llamadas Tcnicas para la Medicin del Trabajo, y, existen bsicamente seis
formas de establecer un estndar de tiempo
277
:

1. Ignorar el proceso de medicin formal del trabajo.
2. Utilizar el enfoque de datos de experiencias anteriores.
3. Emplear el enfoque del estudio de tiempo directo.
4. Usar el enfoque del estudio de tiempo predeterminado.
5. Utilizar el enfoque de muestreo del trabajo.
6. Combinar los enfoques 2 y 5, es decir, utilizar el enfoque de datos de experiencias
anteriores y el enfoque del muestreo de trabajo.

Para nuestro estudio del tiempo utilizaremos la tcnica nmero
tres, el enfoque del estudio de tiempo directo, ya que nos permitir conocer
detalladamente cuanto tiempo se emplea en la manifestacin de los diversos
ritos. Al enfoque del estudio directo tambin se le conoce como estudio de
tiempos, estudio cronomtrico o cronometraje del puesto, en palabras de
Moiss Garca, el estudio de tiempos se obtiene: "En trminos generales, para
conseguir esta medicin del tiempo respecto de las tareas repetitivas, se divide
la actividad productiva en las tareas ms elementales que implican
movimientos perfectamente estandarizados, o bien que tienen un contenido
bien especificado"
278
.

277
Adam y Ebert, op. cit. pg. 345
278
Garca Garca, Moiss Economa de la Produccin y Contabilidad de Costes" Ministerio de
Economa y Hacienda, Madrid. 1984 pg.
______________________________________________________________________

197
Adems de ser el ms ampliamente utilizado para el
establecimiento de estndares de trabajo en fbricas, el estudio de tiempos
ser, en nuestro caso particular, el mtodo que gue las pautas a seguir para el
estudio de la manifestacin numrica de los Ritos y Rituales.

La metodologa o proceso que sigue el estudio de tiempos es el
siguiente:

"1. Observar el trabajo que est siendo cronometrado. Esta tcnica depende de
la observacin directa y por tanto queda limitada para puestos que ya existen.
El trabajo seleccionado debe de ser estandarizado en trminos de equipo y
materiales y el trabajador que lo desempea debe ser representativo de todos
los dems.
279

2. Seleccionar un ciclo del puesto. Identificar los elementos del trabajo que
constituyen un ciclo completo. Decidir cuantos ciclos se desean monitorear con
un cronmetro.
280

3. Cronometrar el trabajo en todos los ciclos. Los trabajadores se comportan de
diferente manera cuando se est registrando el tiempo que emplean en sus
labores, las reacciones comunes son el resentimiento, el nerviosismo y la
disminucin del ritmo de trabajo. Para reducir estos efectos, el realizar estudios
repetidamente, hacer el estudio con diversos trabajadores y ubicarse cerca de
un trabajador mientras se realiza el estudio de un puesto de un rea cercana,
probablemente en otro departamento, pueden resultar de utilidad.
281

279
En el caso de la observacin directa empleada en Wal Mart, qued limitada a los puestos
existentes descritos en el organigrama de la empresa, en el apartado de Estructura del anlisis
de la empresa. Adems, al estar involucrados todos los puestos, la muestra fue totalmente
representativa.
280
En lugar de seleccionar el puesto, seleccionamos los rituales, de los cuales se identificaron
el total de los elementos que componente el ciclo del ritual, elementos que, han sido descritos
al hacer el anlisis ritual de Wal Mart.
281
Todos los rituales fueron monitoreados en su totalidad, estableciendo cifras estndar, una
vez realizada la recoleccin de la informacin. Se cont con la ventaja de que los miembros de
______________________________________________________________________

198
4. Calcular el tiempo normal, basndose en los tiempos del ciclo.
282

5. Determinar las tolerancias para el tiempo personal, retrasos y fatigas.

6. Establecer el estndar de desempeo (estndar de tiempo) como la suma
del tiempo normal de observacin y las tolerancias determinadas."
283

A continuacin mostramos al lector los resultados de tal estudio
de tiempos, para lo cual primero obtuvimos la cifra estndar de manifestacin
de cada ritual y luego, procedemos a mostrar grficamente el tiempo que,
estandarizado, se ha observado en el perodo de investigacin ritual de la
organizacin analizada.

Tipo de Ritual Duracin Nmero Nmero de
media de personas
por sesin sesiones por sesin
(Cifra estndar)

Ritos Inicticos
Bienvenida 16 horas 13 e) 2 per. 1 asesor
f) 4 per. 1 asesor
m) 3 per. 1 asesor
a) 4 per. 1 asesor

Ritos de Integracin
Desayunos de los viernes 20 minutos 17 50
Baile "Saturday Night" 10 minutos 17 20
"Porra Wal Mart" 10 minutos 17 20

Ritos de Exclusin
Asesoras para Mejorar 1 hora 10 2

la empresa no fueron conscientes de que estaban siendo monitoreados, por lo que su
respuesta fue natural y no condicionada.
282
Gracias a esta metodologa fue posible desarrollar la observacin de los Rituales
manifestados al interior de la organizacin y obtener as los estndares de tiempo que lleva
cada uno de ellos.
283
Everett E. Adam y Ronald J. Ebert, op. cit. pgs: 346-347
______________________________________________________________________

199

Rituales de Trabajo
Evaluaciones de Desempeo 30 minutos 219 2
Capacitacin del Puesto 4 horas 13 e) 2 per. 2 asesores
f) 4 per. 4 asesores
m) 3 per. 3 asesores
a) 4 per. 4 asesores

Rituales Administrativos
Reuniones de Directores 60 minutos 4 2
Reuniones de Gerencia 4 horas 18 5
Reuniones de Jefes de Depto. 4 horas 17 32
Reuniones de Empleados 15 minutos 103 20

Rituales de Reconocimiento
___________________

Rituales Gerenciales
Concurso de Baile 30 minutos 30 1
Interdepartamental
______________________________________________________________________

200

6.4. Herramientas utilizadas para la recopilacin de datos

Las grficas de tiempos que se presentan a continuacin son las
tablas que nos han servido para recolectar la informacin derivada de la
observacin directa del ritual y muestran la cantidad de minutos empleados en
cada ritual por el nmero de personas involucradas. Las cifras en cada caso,
da por da representan el total de minutos empleados en determinado ritual.

Tiempo de Duracin del Ritual

Las siguientes cuatro tablas muestran de forma detallada el
tiempo dedicado por los miembros de la organizacin a los rituales detectados.
Se ha adjudicado a cada ritual un color determinado a fin de hacer ms fcil la
lectura de la tabla.

______________________________________________________________________

205
Como puede observarse, se presentan todos y cada uno de los
rituales manifestados en la empresa da a da, durante cuatro meses.

Al final de cada tabla se puede observar el total de horas/hombre
dedicadas a los rituales. A esta cifra e lleg multiplicando el total de personas
involucradas en cada ritual, por el tiempo de duracin medio del mismo.Estas
cuatro ltimas tablas nos permiten observar con mayor claridad como fue
posible llegar al clculo de las horas/hombre dedicadas a cada ritual. En ella se
muestran el nmero de personas involucradas en cada ritual (tambin es una
cifra promedio a la cual se lleg despus de la observacin repetida del ritual).

La cantidad de personas, al multiplicarse por el tiempo medio de
duracin del ritual, nos da la cantidad de horas/hombre invertidas en cada
ritual.

Recordamos el color de cada ritual para facilitar la identificacin
de los rituales en la tabla.

Rituales Administrativos
Asesoras para mejorar
Reuniones de empleados
Reuniones de direccin
Bienvenida
Desayunos
Baile "Saturday Night"
Porra Wal Mart
Reuniones de gerencia
Formacin
Evaluaciones de desempeo
Reuniones de jefes de departamento
Rituales gerenciales
______________________________________________________________________

210
6.5. Interpretacin de los resultados

Una vez realizado el exhaustivo trabajo de recopilacin de la
informacin y vaciado de datos, hemos llegado a los siguientes resultados.
Cabe aclarar que dada la cantidad de datos obtenidos y la clasificacin
tipolgica que desarrollamos, creemos conveniente para una mayor claridad en
la exposicin de los datos, mostrar al lector los resultados y sus conclusiones
en orden de mayor a menor, es decir, que las conclusiones sern desarrolladas
presentando en primera instancia los resultados de los ritos que han obtenido
un mayor porcentaje y al final los que han resultado tener un porcentaje
inferior.
______________________________________________________________________

211
Datos Porcentuales de la Tipologa Ritual
La siguiente tabla muestra de forma abstracta los datos obtenidos
de los cuadros anteriores:

1. Ritos Iniciticos 6,66% Bienvenidas
6,66%

2. Ritos de Integracin 1,39% Bailes "Saturday Night"
9,71% 1,39% Porras Wal Mart
6,93% Desayunos

3. Ritos de Exclusin 0,49% Asesoras para Mejorar
0,49%

4. Ritos de Trabajo 2,55% Formacin del Puesto
7,91% 5,36% Evaluaciones de Desempeo

5. Ritos Administrativos 53,26% Reuniones de Jefes de Depto.
74,87% 0,20% Reuniones de Directores
12,61% Reuniones de Empleados
8,81% Reuniones de Gerencia

6. Ritos Gerencias 0,37% Concurso de Baile Interdepartamental
0,37%

7. Rituales de Reconocimiento
0%

Horas Laborables 97,29% = 147118,33 horas/hombre
Horas Rituales 2,702% = 4085,66 horas/hombre
(Consultar grfico 1, 2 y 3)
______________________________________________________________________

215
1. Pudimos observar que los clasificados como Ritos
Administrativos ocupan la mayor parte de la manifestacin ritual, con un
74,87% del total del tiempo ritual.

1.1. As, los rituales administrativos clasificados como Reuniones
de Jefes de Departamento destacan del resto al obtener un porcentaje de
53,26%, lo que en horas / hombre es igual a 2,176, por lo que en base a los
objetivos de este ritual, podemos deducir que la empresa se preocupa
primordialmente por mantener una comunicacin continua con todos y cada
uno de sus Jefes de Departamento, con el objetivo secundario de que las
comunicaciones fluyan de manera directa al resto de los empleados,
fomentando la participacin en la toma de decisiones de la Direccin. Adems
se crea un sentido de trabajo en equipo reforzado por la igualdad de
importancia que se da a cada Jefe Departamental.

Curiosamente, no es uno de los rituales que muestre mayor
nmero de repeticiones (tan solo 17), pero s un gran nmero de participantes
por sesin (32 en total) que slo es superado por los Desayunos de los viernes.
Esto, aunado al tiempo destinado por sesin (4 horas) lo coloca en los rituales
de ms importancia y representacin porcentual para la tienda.
(Consultar grfico 4)
______________________________________________________________________

217
1.2. El siguiente ritual administrativo en la lista de importancia
porcentual (12,61%) lo ocupan las Reuniones de Empleados, en las que sus
excesivas repeticiones (103 sesiones, una por da con excepcin de los
domingos) nos muestra claramente que este es uno de los ritos ms arraigados
y repetidos dentro de la cultura de la empresa estudiada.

Aunque la duracin no es extremadamente alta (tan solo 15
minutos por sesin) pudimos observar que uno de los principales objetivos de
la empresa al aplicar este ritual es que el total de los empleados se vea
implicado, considerando que la media de asistentes por sesin es de 20, que
las Reuniones de Empleados se llevan a cabo todos los das y que los horarios
asignados a los empleados sufren rotaciones peridicas.

Prcticamente ningn trabajador queda excluido de la
manifestacin y participacin de este ritual, cuyos objetivos primordiales son
informar, comunicar e involucrar al empleado en la cultura de la empresa,
motivando en todo momento su participacin y mejorando el ambiente de
trabajo. El total de horas destinadas a este ritual: 515 horas / hombre.
______________________________________________________________________

219
1.3. Las Reuniones de Gerencia, otro Rito Administrativo de
destacada representacin porcentual - 8.81%- nos permite observar que la
cultura de esta empresa se preocupa bastante por mantener una coherencia en
la toma de decisiones entre Direccin y Gerencia. En este ritual solo participan
los gerentes (como ha sido mencionado con anterioridad) y su repeticin se
limita a una vez por semana (con un total de 18 sesiones durante el tiempo de
observacin) y su duracin es similar a la de las Reuniones de Jefes, es decir,
una media de cuatro horas por sesin, lo que nos da un total de 360 horas
destinadas a esta manifestacin ritual.

Los principales objetivos de este rito van ligados sobre todo con la
toma de decisiones y creacin de estrategias de venta, tratando de mantener
una comunicacin abierta y cclica en el alto mando de la tienda.
______________________________________________________________________

221
1.4. El ltimo ritual administrativo en la lista de importancia
porcentual de nuestro anlisis lo ocupan las Reuniones de Directores, lo cual
no significa que al timn de la organizacin se le reste importancia. Hay que
considerar que este tipo de manifestacin ritual solo involucra a dos personas
de la tienda (Director y Secretaria) que mantienen comunicacin durante
aproximadamente una hora con directores de otras tiendas.

Las repeticiones se limitan a una por mes, lo cual nos da un total
de tan solo 8 horas / hombre (0,20%) destinadas a la comunicacin exterior
con otras tiendas. El principal objetivo de este ritual se centra en mantener una
comunicacin con el exterior para presentar homogeneidad en tcticas y
estrategias de direccin con el resto de las tiendas.
______________________________________________________________________

223

2. El segundo lugar en manifestacin numrica ritual lo ocupan los
Ritos de Integracin, con un porcentaje de 9,71% y un total de 397 horas /
hombre, con mucho, menor en tiempo que los Rituales Administrativos. Dentro
de esta clasificacin tipolgica encontramos:

2.1. En primer lugar, los Desayunos de los viernes, que reafirman
el inters de la cultura corporativa Wal Mart por involucrar al empleado en la
comunicacin de puertas abiertas que ostenta como una de sus herramientas
motivacionales ms fuertes y que al igual que las Reuniones de Empleados
son un espacio abierto a la comunicacin interjerrquica importante. Los
Desayunos representan un 6,93% del total del tiempo destinado a los rituales,
con un total de 283 horas / hombre, 17 repeticiones y una duracin de 20
minutos por sesin.

Es importante destacar que, de los ritos que se llevan a cabo
dentro de la empresa, este es el que posee el mayor nmero de participantes
por sesin, un total de 50 cada vez. Adems, tiene como otro de sus objetivos
el crear un sentido de pertenencia a la empresa y un ambiente relajado y sobre
todo familiar. Esto nos muestra claramente que la cultura corporativa Wal Mart
se preocupa por hacer sentir bien al empleado, siguiendo una tendencia
Humanista con sutiles retoques de la escuela Clsica, que parecen no ser
percibidos, pero, que los Rituales Administrativos, al poseer la mayor
representatividad porcentual en la empresa, lo dejan claro.
______________________________________________________________________

225
2.2. El segundo Ritual de Integracin que aparece ya muy por
debajo del porcentaje de los Desayunos son los Bailes de Saturday Night, con
tan solo un 1.39% y 56 horas / hombre, en el cual intervienen una media de 20
personas por sesin, con 17 repeticiones manifestadas (una vez por semana) y
con una duracin de 10 minutos por sesin.

Consideramos que no es un ritual de importancia relevante para
la cultura de la empresa, pero viene a completar otros ritos importantes. Bailar
al comps de una msica agradable y relajar tensiones mejora el ambiente y
prepara a la gente de forma divertida para el inicio de la semana, tal y como lo
pudimos observar.
______________________________________________________________________

227

2.3. Al contrario que el Baile, La Porra Wal Mart es un importante
elemento de la cultura corporativa de la empresa objeto de nuestro estudio;
aunque porcentualmente aparece igualmente representada que los Bailes
(1.39%) y su duracin, nmero de personas involucradas por sesin y nmero
de repeticiones es igual. La Porra posee una gran fuerza cultural dado que
adems de permitir al empleado memorizar el nombre de la empresa, es un
elemento cultural que tuvo su origen en su fundador y lder Sam Walton.

Durante el perodo de observacin tuvimos la oportunidad de ver
adems algunos videos de las reuniones anuales de tiendas a los que acude el
mejor empleado de cada tienda. La sede del encuentro es en Bentonville,
Arkansas, donde fue fundada la primera tienda, y pudimos darnos cuenta de la
importancia de esta manifestacin cultural como elemento de unin e
identificacin entre todos los participantes del evento. Conocer y gritar a viva
voz la Porra Wal Mart es pertenecer a la empresa, es vivir su cultura y conocer
sus orgenes.
______________________________________________________________________

229

3. El tercer lugar en la lista de forma porcentual decreciente lo
ocupan, segn los resultados obtenidos, los Ritos de Trabajo, de los cuales,
como ya hemos mencionado, solo encontramos dos, los Ritos de Formacin
del Puesto y las Evaluaciones.

3.1. Las Evaluaciones ocupan el primer lugar con un porcentaje
de 5,36%. Este es un rito obligado al que han de someterse los miembros de la
empresa peridicamente, pero, al igual que las Asesoras para Mejorar (Ritos
de Exclusin ) es un ritual solitario que va a depender, como ya ha sido
explicado, del tiempo que el empleado lleve en la empresa (la primera
evaluacin a los tres meses, la segunda a los seis meses y despus una
anualmente). Pudimos observar que durante el perodo de estudio este tipo de
ritual sobrepas con creces cualquier otro tipo de ritual con 219 repeticiones.
En cada una de ellas participaron solo evaluado y supervisor y la duracin
media de cada una fue de 30 minutos, dando un total de 219 horas / hombre
destinadas a formar un contacto directo entre empleado y supervisor, adems
de permitir detectar las necesidades de capacitacin en cada caso.

Si consideramos que el total de plantilla en tienda es de 252 y
restamos al total de horas y procesos el tiempo del supervisor, obtenemos 109
empleados que fueron sometidos a Evaluacin. En tan solo cuatro meses
fueron evaluados el 43,25% de los empleados de la tienda, lo que muestra una
concordancia con la cultura de empresa que hemos venido observando a lo
largo de la investigacin y que se caracteriza por una constancia en los
deberes y una constante y fluida comunicacin interna.
______________________________________________________________________

231

3.2. La Formacin del Puesto -el segundo Ritual de Trabajo
detectado- tiene lugar cuando un empleado nuevo entra a la tienda o cuando
un supervisor ha detectado necesidad de capacitar a su subordinado. En el
caso que nos ocupa y durante el perodo de observacin solo tuvieron lugar
Rituales de Formacin para empleados de nuevo ingreso, con un total
porcentual de 2,55% sobre la suma de los rituales observados y en el que
participaron un total de 26 personas, de las cuales 13 fueron capacitados y 13
capacitadores. Fueron detectados 13 procesos de capacitacin con una
duracin total aproximada de 4 horas por proceso. Este ritual tiene por objetivo
un mejor desarrollo de las actividades laborales, menos rotacin de personal y
sobre todo una mejor moral al reducir las aprensiones con respecto a las
funciones laborales.
______________________________________________________________________

233

4. En cuarto lugar de importancia espacio-temporal encontramos
los Ritos Iniciticos, cuyo nico componente ritual son las Bienvenidas que
ocuparon un total de 6,6%, cifra elevada si consideramos que solo es superada
por algunos Rituales Administrativos y por los Desayunos. 272 horas / hombre
fueron destinadas al primer ritual al que se ve sometido el empleado al entrar a
formar parte de la organizacin. Durante el perodo de observacin fueron
recibidas en la tienda 13 personas, sometidas todas a un arduo proceso de
iniciacin de 16 horas repartidas en tres das, proceso por el cual se lleva al
empleado desde un entendimiento de la amplia imagen, la cultura y los
objetivos Wal Mart hasta la capacitacin especfica de divisin y puesto.
______________________________________________________________________

235

5. Con porcentajes muy por debajo de la media (X=3,89%)
encontramos los Ritos de Exclusin, que aunque desagradables, son rituales
imprescindibles en cualquier organizacin. Los Ritos de Exclusin, al igual que
los Iniciticos, son representados en la tienda por un solo ritual, en este caso
los Rituales de Exclusin cobran vida a travs de las Asesoras para Mejorar,
que tuvieron una representacin porcentual de 0,49% con una duracin de 20
horas / hombre, contando con 10 sesiones de Asesora, es decir, 10
empleados fueron sometidos por parte de sus supervisores a este Ritual de
Exclusin que tiene como objetivo corregir el desempeo del empleado en sus
actividades diarias, servir como ejemplo al resto, disuadir al empleado y
manifestar la intolerancia de actos inaceptables en el interior de la empresa.
______________________________________________________________________

237

6. El sexto lugar en tiempos lo obtuvieron los Rituales
Gerenciales, que tuvieron una mnima representatividad durante el tiempo de
observacin de nuestra investigacin. Representados porcentualmente con un
0,37%, los Ritos Gerenciales solo contaron con una sesin en la que se vieron
envueltas 30 personas, siendo estas, bsicamente del departamento de
Carnes y de Pescados y mariscos pues la Gerencia motiv un concurso de
baile interdepartamental que tuvo una duracin de 30 minutos contando con un
total de 15 horas / hombre destinadas a la manifestacin de este ritual.
______________________________________________________________________

239

7. Los Rituales de Reconocimiento no contaron con una
representacin destacada, se pudieron observar algunas menciones de
reconocimiento durante Desayunos y Reuniones de Empleados, pero nada que
pueda ser considerado como un Ritual en todo su forma. Es por eso que a este
ritual no le ha sido asignado un dato porcentual.

______________________________________________________________________

241
Conclusiones

El presente trabajo de investigacin nos ha ayudado a tener un
conocimiento ms amplio sobre el campo de la cultura en general y la cultura
corporativa en particular. Presentamos a continuacin al lector las conclusiones
a las que nos ha permitido arribar este conocimiento y la forma en que se
desarroll la investigacin, as como las conclusiones a las que hemos llegado
en cada una de las etapas que conforman esta investigacin.

1. Respecto a la Investigacin:
Es un estudio descriptivo que posee una aproximacin etnogrfica por
estar vinculado a actitudes y comportamientos de los individuos, con
datos reconocidos y recogidos por medio de la observacin participante.

Cabe aqu recordar al lector que el objetivo de la investigacin era
poder demostrar que la cultura corporativa puede ser cuantificada en
horas/hombre, a fin de reconocer que la cultura corporativa no es producto
intangible de la organizacin, sino que est posee una representacin que
puede ser medida, lo que nos permitira corroborar nuestra Hiptesis.
Recordamos que esta la enuncibamos as: La cultura corporativa puede ser
clasificada y medida numricamente en trminos de horas/hombre a travs de
uno de sus elementos: los Ritos y los Rituales.

La necesidad de comprobar si la Hiptesis que planteamos podra
confirmarse o refutarse nos lleva entonces a una aproximacin etnogrfica
centrada en la preocupacin por la descripcin de la empresa como sistema
cultural, ya que los datos que recogimos estn centrados en formas de
actuacin y reaccin de los individuos de la empresa estudiada.

______________________________________________________________________

242
Debemos recordar que el nuestro es un estudio de caso
descriptivo que basa sus resultados en los acontecimientos observados
durante el desarrollo de las actividades de la empresa en un momento y en un
lugar determinados, por lo que la obtencin y recopilacin de la informacin se
reduce a las actividades de la empresa observadas durante cuatro meses.

Consideramos que la utilizacin de una tcnica de investigacin
como es la observacin directa de un hecho nos permiti, adems de la
recoleccin de la informacin, un conocimiento global sobre la empresa y una
aproximacin ms cercana a la realidad de su cultura. Otro tipo de tcnica de
investigacin no podra habernos mostrado con tanta claridad la manifestacin
del ritual dentro de la empresa, aunque debemos reconocer que otras
investigaciones complementarias como en el caso de una auditora cultural,
podra habernos dado ms datos sobre el sentimiento de los miembros de la
organizacin con respecto a su cultura, lo cual servira tambin para una mayor
identificacin de rasgos culturales que pudieron haber sido pasados por alto
durante la observacin realizada.

No obstante, en este caso consideramos la investigacin
suficiente debido a que la organizacin posee rituales culturales bastante
definidos y peridicamente repetidos. Con todo, no debera descartarse la
utilizacin de otra tcnica de investigacin si el estudio compete a empresas
con culturas y rituales poco definidos y de difcil identificacin con la tcnica de
observacin.

Por tanto, dado que la empresa mostraba rituales y
comportamientos culturales claramente definidos, la observacin directa nos
permiti una recopilacin de informacin que consideramos podra facilitar el
cumplimiento de nuestros objetivos.

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243

2.Respecto a la empresa y su cultura:
Wal Mart es una empresa multinacional con una cultura corporativa
detallada, aplicada concienzudamente y fuertemente marcada por la
figura de su fundador y hroe Sam Walton.

Una vez definidas las pautas para nuestra investigacin, el
conocimiento de la empresa a un nivel ms profundo era un paso obligado para
una mejor comprensin de su cultura. La delimitacin de aspectos bsicos de
la organizacin nos permiti avanzar en la investigacin, principalmente en el
reconocimiento inicial de una figura de gran fuerza cultural y que en el
desarrollo de la investigacin aparece como la imagen ms representativa de
un hroe cultural. Hablamos de su fundador Sam Walton principal eje de esta
cultura corporativa con tantos matices y detallada en grado extremo.

Adems de un conocimiento histrico de la compaa
necesitbamos saber como y donde se encuentra esta empresa en la
actualidad, por lo que fue necesaria una investigacin lo ms concreta posible
sobre los formatos de tienda que se fueron desarrollando y los pases en los
que se encuentra funcionando en la actualidad.

Tambin es necesario tener en cuenta el origen americano de la
compaa, ste la sita no cultural pero si geogrficamente cercana a la
empresa estudiada en territorio mexicano. Aqu es necesario reconocer la gran
influencia que Estados Unidos tiene sobre Mxico con lo que comparte la
adaptacin de formas organizacionales y de modelos administrativos.

La investigacin nos lleva despus a un conocimiento fundacional
de la empresa, y como sta posee carcter de sociedad annima tanto en los
Estados Unidos como en Mxico. As, pudimos observar que es una empresa
con un capital dividido en acciones que otorgan a sus socios un porcentaje del
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244
patrimonio empresarial y la participacin del reparto de beneficios, poseen,
igualmente, el derecho preferente a suscripciones en las ampliaciones de
capital, a votar en las juntas generales y a participar en la administracin social.

Podemos aadir que con el estudio de Wal Mart como sociedad
annima, hemos podido saber que el capital para la fundacin de una sociedad
annima no difiere mucho en Espaa y en Mxico. Nos referimos al capital
espaol primero, por que es en Espaa donde se presenta esta investigacin
para su evaluacin y segundo, por que es en Mxico donde se llev a cabo la
investigacin. Por tanto, era necesaria la aclaracin para facilitar al lector un
reconocimiento e identificacin del trmino en ambos pases.

Fue necesario tambin, pera el desarrollo de la investigacin el
estudiar a la empresa como multinacional, dado que Wal Mart ofrece sus
servicios en ms de dos pases. Durante este aspecto especfico de la
investigacin pudimos conocer las principales caractersticas de una
multinacional y los obstculos a los que se enfrenta cuando debe administrar
sus esfuerzos a un nivel Internacional, pues se ve limitado por las
oportunidades que le brinda el pas anfitrin y debe hacer frente a situaciones
nuevas, incluidas en estas la negociacin con lo gobiernos de los pases donde
desea instalarse, la cultura local y la legislacin vigente.

Gracias a esto pudimos conocer tambin cuantas y en donde se
encuentran actualmente las tiendas de la compaa, y destacamos que
actualmente posee alrededor de 4.000 tiendas en el territorio estadounidense y
256 tiendas en el exterior, con un total de 1.140.000 empleados. Una cifra que
nos parece impresionante si tenemos en cuenta que todos desarrollan sus
actividades bajo los mismos criterios culturales. De aqu surge una de nuestras
grandes incgnitas que pueden servir para el desarrollo de una futura
investigacin y es la de saber en donde radica la fuerza de esa cultura para
hacer que ms de un milln de personas acten de una forma determinada en
un entono organizacional. Nuestra pregunta surge de la observacin directa y
______________________________________________________________________

245
es que sera necesario que el lector tuviera la oportunidad de ser observador
de la cultura de la empresa para la comprensin de nuestro cuestionamiento.

3.Respecto a Wal Mart en Mxico:
Las tiendas Supercenter poseen rasgos y actitudes culturales acordes
con la filosofa Wal Mart.

El siguiente paso en nuestro deseo de un acercamiento ms
especfico a nuestro objeto de estudio fue la observacin de Wal Mart en el
territorio mexicano. Creamos que una descripcin ms detallada de el nmero
y formatos de tiendas con que opera Wal Mart en Mxico nos permitira un
conocimiento ms cercano. Su reciente fusin con el Grupo CIFRA, una de las
ms fuertes cadenas de supermercados en Mxico, es un hecho destacado
que era necesario tener en cuenta. Aqu es necesaria una aclaracin y es que
de los formatos de tiendas desarrollados durante ese apartado nosotros solo
centramos nuestra atencin en el tipo de formato Supercenter, lo cual puede
exentar a las tiendas situadas con anterioridad en el territorio mexicano y que
despus se aadieron al grupo Wal Mart de la adaptacin de la cultura
predominantemente Wal Mart. Consideramos que esa fusin de intereses
econmicos no supuso la adopcin por parte de las tiendas ya establecidas
con capital mexicano de la cultura e ideologa Wal Mart. Nos reservamos esta
descripcin, pues no incumbe a nuestra investigacin este hecho.

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246

4.Respecto a los elementos de anlisis corporativo:
No podemos entender la cultura corporativa sin una aproximacin
antropolgica al concepto general de cultura.

Una vez sentadas las bases histricas y actuales de la empresa
estudiada y para el desarrollo de nuestra investigacin fue necesario el
planteamiento de las premisas tericas esenciales a las cuales sera sometida
la compaa, a estos les llamamos elementos de anlisis corporativo y fueron
seleccionados gracias a un deseo de llegar a una definicin concreta y
especfica partiendo de un mbito general. Para nosotros como investigadores,
no era posible ni viable llegar a una definicin de cultura corporativa sin pasar
antes por una serie de definiciones en las cuales centramos nuestra atencin
durante esta descripcin terica.

La utilizacin y definicin primero, de las principales corrientes o
escuelas de conducta organizacional nos llev a un desarrollo de las tres
principales escuelas, dentro de las cuales, al igual que el resto de los
conceptos desarrollados durante el marco terico seran aplicados a la
empresa en su totalidad.

El siguiente paso en esta investigacin cremos, debera ser la
definicin del termino estructura y de las diferente estructuras posibles al
interior de una organizacin. Ello sera necesario para poder, ms adelante
definir bajo que tipo de estructura se sita la empresa estudiada y as describir
su organigrama.

Es en esta parte de nuestro trabajo de investigacin donde
comenzamos a desarrollar el concepto de Cultura, primero con una breve
aproximacin antropolgica y despus especficamente corporativa.

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247
Para nuestra aproximacin antropolgica partimos de la base del
establecimiento de los presupuestos bsicos de la cultura que nos permitieron
el reconocimiento de que la misma es el resultado de innumerables factores de
accin recproca, tanto de tipo geogrfico como econmico. Es entonces
cuando podemos observar durante nuestra investigacin, tanto antropolgica
como socialmente posee aspectos relevantes que nos permitieron llegar a la
concrecin de sus caractersticas que consideramos bsicas y que nos
atrevemos a aportar. Estas han sido detalladas en dicho apartado y fueron el
paso transitorio en nuestra investigacin para una aproximacin ms
corporativa del concepto.

As pues, llegamos al a conclusin de que la cultura corporativa
de las empresas, surge de los intereses de un grupo y por las necesidades del
mismo de adaptacin al entorno, y que esta, al igual que la cultura en un
aspecto antropolgico, se forma por una serie de conocimientos que se
adquieren y maduran con el tiempo y son transmitidos a los nuevos empleados
para permitirles a estos su adecuacin a la compaa.

Igualmente, pudimos observar que tanto la cultura, como la
cultura corporativa se basan en las creencias, las costumbres y los hbitos del
grupo, teniendo ste, medios de comunicacin especficos y smbolos que
todos son capaces de identificar.

Definir la cultura corporativa nos permiti tambin, el llegar a
aportaciones ms especficas de distintos autores y de las cuales pudimos
llegar a una definicin propia de la cultura corporativa, en la cual incluimos los
elementos que antes fueron descritos por diferentes autores y que cremos
necesarios para la aclaracin del concepto.

Tal definicin se incluye en este apartado de conclusiones por
considerarla una aportacin. Por tanto definimos cultura corporativa como un
conjunto de creencias y valores compartidos desarrollados dentro de un grupo
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248
social (en el mbito empresarial), los cuales son sometidos a una realidad
creada con normas de comportamiento y significaciones aceptadas
pblicamente. Las mismas son transmitidas a las nuevas generaciones por
medio de sus comunicaciones y rituales internos, y donde cada miembro de la
organizacin acepta y juega un rol definido para cumplir con una misin que
permita a la empresa sobrevivir al ambiente externo.

Consideramos necesario, para una definicin ms concreta del
concepto, una clasificacin de culturas que nos permitira ser an ms
especficos a la hora de una aplicacin prctica a la empresa que nos ocupa,
por lo que creamos una tipologa cultural gracias a las aportaciones de
diferentes tericos de la materia.

5.Respecto a los elementos culturales:
Es posible enmarcar los elementos culturales en cuatro grupos: de
conducta, de comunicacin, de referencia y de expresin.

El siguiente paso nos llev a la definicin de los elementos que
componen la cultura, y que fueron recogidos de diversos autores. La obtencin
de estos elementos bsicos permiti a nuestra investigacin una aproximacin
ms especfica a los elementos objeto de nuestro estudio: Los ritos y rituales.

Para el estudio de los ritos, al igual que para la cultura
corporativa, optamos por una primera definicin antropolgica que nos
permitiera esclarecer el concepto en esta mbito antes de aplicarla al ambiente
corporativo. Una vez hecho esto, nos vimos en la necesidad de acotar an
ms, llevando la definicin de ritual a un desglose gracias a un tipologa que
nos permitiera poder encasillar las manifestaciones rituales que se presentan
en la compaa objeto de nuestro estudio.

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249
El desarrollo de nuestro marco terico termina en este punto, no
sin antes aventurarnos hacer nuestra propia aportacin en la clasificacin de
los elementos de la cultura corporativa. Dicha aportacin est claramente
detallada en captulos anteriores, pero, dado que este apartado nos permite
mostrar las conclusiones obtenidas, hacemos una recapitulacin de la misma
recordando la clasificacin por grupos segn el tipo de elementos y la actividad
a la que se relaciona dentro de la cultura corporativa:

A) Primero definimos el grupo que comportaba aspectos del
comportamiento de los empleados dentro de la organizacin, es decir, lo que le
empresa espera de sus individuos. Dentro de este grupo al que nos
aventuramos a llamar de conducta por estar vinculados precisamente a un
aspecto conductual en la organizacin, incluimos los tres siguientes elementos:
las Creencias, los Valores y las Normas.

B) El segundo grupo, en el que creemos que deben ir incluidos los
elementos de difusin de la cultura corporativa, y al que por ello calificamos
como grupo de comunicacin, en el se incluyen los caminos que la empresa
ha elegido para hacer llegar al miembro de la empresa dichos valores,
creencias y normas. Dentro de ellos: las Historias, los Mitos o Leyendas y los
smbolos.

C) En el tercer grupo y segn la clasificacin que nos atrevemos a aportar
entrara el Hroe, uno de los principales actores de esta red cultural y que se
incluye en el grupo que hemos llamado de referencia, puesto que el mismo es
una figura ejemplar para todos los individuos de la empresa de lo que sera el
ideal de comportamiento esperado al interior de la misma.

D) Y un cuarto y ltimo grupo en el que clasificamos los elementos que
actan como medios de manifestar la cultura corporativa y que hemos
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250
catalogado como de expresin posee los siguientes elementos: los Ritos y los
Rituales.

6.Respecto a la corriente conductual de la empresa:
Wal Mart es una empresa con una cultura Mecanista/Humanista, ya que
mantiene una estructura que le permite lograr sus objetivos econmicos
sin olvidarse de las necesidades de sus empleados y clientes.

Gracias a la investigacin de los conceptos tericos descritos con
anterioridad pudimos hacer una aplicacin prctica de los mismos, lo que nos
permiti el desarrollo del siguiente apartado de nuestra investigacin. En el
comenzamos haciendo una aplicacin del enfoque conductual que a nuestro
criterio corresponde a Wal Mart. As, la definimos como una empresa con
tendencias Mecanistas/Humanistas, y llegamos a la conclusin que tanto en
este caso concreto, como en general, es necesario que la empresa se site en
un punto de vista entre ambas escuelas. Ello es debido a que, aunque se
mantienen las premisas necesarias para que la organizacin funcione
adecuadamente y cumpla sus objetivos de lucro, no se olvida del aspecto
humano, necesario para que tanto la calidad del trabajo como la productividad
del empleado sean mejores y se desarrollen en su plenitud.

Consideramos que Wal Mart Supercenter se sita en ese punto
intermedio, dado que el individuo en la empresa es importante como persona
tanto como pieza del engranaje corporativo. A tal grado que se les exhorta a
trabajar por la empresa como si fuera suya, a sentirse a gusto con su trabajo y
a desarrollar sus actividades con una sonrisa. Estos aspectos fueron
observados durante las sesiones de formacin, y los consideramos como
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251
fundamentales para que el individuo se sienta como en su casa desde el primer
momento en que entra a formar parte de la organizacin
284
.

7.Respecto a la estructura Wal Mart:
Posee una estructura divisional con cargos y funciones claramente
detallados.

Continuado con las conclusiones obtenidas, y despus de haber
situado a la empresa en ese estado entre Humanista y Mecanista seguimos
con el anlisis estructural de la compaa, definimos entonces a Wal Mart como
una organizacin con estructura divisional, pues es una empresa que se basa
en una delegacin de responsabilidades por reas, donde cada miembro
responde a las necesidades especficas de su departamento o rea, y donde
cada divisin y dentro de sta, cada departamento posee medios e
infraestructuras para desarrollar su actividad sin olvidar su interrelacin
departamental para el logro de objetivos comunes.

Proceda entonces una descripcin de los cargos de la tienda,
que, en el apartado correspondiente se hicieron de forma global pero que, el
lector puede ver detallados en los anexos de esta investigacin. As, pudimos
observar que las tareas estn claramente definidas segn el puesto por tanto,
el empleado sabe perfectamente que es lo que se espera de l. Esto, como lo
mencionamos con anterioridad, se debe a una tarea de formacin ardua que
incluso el mismo empleado puede ir enriqueciendo de forma autnoma.

284
Un comentario anecdtico adjunto y que queda fuera de la investigacin pero que puede
aportar al lector una visin ms clara sobre lo fuerte de la cultura en la empresa se sita en la
misma ciudad de Barcelona, mientras los investigadores realizaban algunas gestiones para la
reproduccin de algunas imgenes de Wal Mart para la complementacin de los anexos, un
hombre joven de nacionalidad americana al ver los documentos que fotocopibamos se acerc
y pregunt si trabajbamos en Wal Mart con una sonrisa de familiaridad y complicidad que hizo
sentir a los investigadores parte de un grupo especial y privilegiado que no conoce fronteras.
Recalcamos el carcter anecdtico de esta experiencia pero reiteramos el hecho de que los
trabajadores Wal Mart se sienten parte de un grupo cultura claramente definido, tomando los
riesgos que esta afirmacin conlleva.
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8.Respecto a la cultura Wal Mart:
La cultura de la empresa permite al empleado sentirse en un entorno
predecible, jerrquicamente detallado y donde se le exhorta
constantemente a asumir pequeos riesgos.

Con estos puntos aclarados proseguimos entonces a la definicin
de la cultura que caracteriza a Wal Mart en base a los diferentes tipos
mencionados durante la descripcin terica de los conceptos. Definimos a la
empresa, como poseedora de una cultura Apolo, llamada as por Lessem. Esto
significa que posee funciones claramente especificadas y que la toma de las
decisiones ms trascendentes para la compaa son tomadas por los puestos
jerrquicos ms elevados. En este tipo de cultura, el empleado se siente en un
entorno seguro y de fcil predictibilidad, con la posibilidad de acceder a
puestos ms importantes en funcin del desarrollo de su actividad laboral. La
caracterstica ms importante de este tipo de cultura pone la decisin y
concentracin del poder en los puestos ms altos de la compaa.

Dado que consideramos que la empresa no posea slo
caractersticas de la cultura Apolo nos atrevimos a situarla tambin en otro tipo
de cultura, denominada por Deal y Kennedy Work Hard - Play Hard y la
situamos aqu por que pudimos observar que los empleados, en su trabajo o en
su actuacin, son exhortados continuamente a asumir pequeos riesgos y son
sometidos a una actividad constante. Creamos que Wal Mart posee este tipo
de cultura, puesto que sus valores primordiales se centran en sus clientes y las
necesidades de los mismos y sus directivos impulsan a sus subordinados a la
accin y actividad constante, exigindoles un alto nivel de iniciativa de acuerdo
al puesto que desarrollan.

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9.Respecto a los elementos culturales Wal Mart:
Las creencias, valores, mitos y smbolos en la empresa se centran en el
servicio al cliente y en la importancia que los empleados tienen para la
compaa, filosofa ampliamente difundida y representada por su
fundador y hroe.

Es entonces cuando procedimos a la definicin de los elementos
culturales Wal Mart, con una detallada descripcin de sus creencias, valores,
mitos, smbolos, hroes y, evidentemente de sus ritos y rituales. As, pudimos
observar que sus creencias se sitan fundamentalmente en el servicio al
cliente, el respeto al individuo y la bsqueda de la excelencia en todas las
actividades que desarrolla el individuo en la organizacin.

Con respecto a sus valores, observamos que la compaa pone
especial nfasis en el hecho de que el valor ms importante son sus
empleados, valor que ostentan delante de sus clientes con su slogan Nuestra
gene hace la diferencia. Posee una cultura que refuerza constantemente que el
valor ms importante es el humano, llevando de forma casi inconsciente a
actuar al empleado de forma especial, brindando un servicio autntico y con
una disponibilidad de cubrir las necesidades de sus clientes verdaderamente
asumida. La observacin de sus mitos e historias refuerzan este hecho, puesto
que los empleados van ms all de un cumplimiento de actividades laborales,
situacin que observamos en uno de los mitos ampliamente difundidos en la
empresa y que el lector puede recordar al hablar de Jeff, el empleado de
farmacia que se convirti en un mito al ir ms all en su desempeo laboral.

Los smbolos de la compaa tambin fueron estudiados. La carita
feliz, el scuigly y los pins en los gaffettes son smbolos fcilmente identificados
por los miembros de la compaa en cualquier parte del pas que este se
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254
encuentre. Aqu nuestra investigacin se vio limitada a una observacin
superficial debido a la posibilidad de desplazamiento que tuvimos a otras
tiendas en el territorio nacional. Pero ignorando completamente si esta
situacin se presenta en todas las tiendas de la compaa.

Un elemento de suma importancia en la compaa y que todos los
miembros de la empresa a nivel internacional reconocen es su Hroe, pues en
Wal Mart, pudimos observar que no hay figura ms emblemtica que la de su
fundador, o por lo menos no existe ninguna que posea la trascendencia
internacional de esta figura
285
.

10.Respecto a los Ritos y Rituales Wal Mart:
Posee ritos detallados que refuerzan su cultura e involucran a todos los
miembros de la organizacin, ritos que son llevados a cabo con
periodicidad estrictamente definida y que poseen objetivos acordes a la
cultura que ostenta.

El siguiente apartado de la investigacin, donde se describen
detalladamente los ritos de la empresa, exiga una atencin mucho ms
extrema para nosotros como investigadores, dado que es en este punto donde
la comprobacin o refutacin de nuestra hiptesis empieza a gestarse
realmente. As pues, cremos conveniente destinar un apartado solamente para
la descripcin de los mismos.

Inicialmente fue necesaria la aplicacin de los estndares bsicos
para el anlisis de los rituales. Estos estndares fueron descritos, segn

285
Corroboramos esta afirmacin gracias a la observacin de un vdeo en el cual la cantante
Mara Carey canta la cancin Hero con adaptacin a la figura del fundador. Este vdeo posee
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255
nuestro criterio como la tica Wal Mart y el comportamiento laboral Wal Mart,
pues consideramos que sin estos niveles no era posible el entendimiento global
de las manifestaciones rituales en la empresa, lo que no excluye el
conocimiento del resto de los elementos, estructura y cultura Wal Mart.

Una vez definidos estos dos estndares pudimos desarrollar
concretamente la aplicacin de los rituales que correspondan al caso Wal Mart
para lo cual fue necesario primero, el establecimiento de la investigacin ritual.
Para esto cremos conveniente centrar nuestra atencin en las siguientes
variables:

A. Primero, nos interesaba el conocimiento del tipo de ritual que se
manifestaba en el momento de la observacin, para poder medir el tiempo de
realizacin del mismo y evaluar las caractersticas y nmero de empleados
involucrados.

B. Evidentemente, la medicin de la duracin del mismo era de vital
importancia para la consecucin de nuestros objetivos, por lo que la siguiente
variable fue el establecimiento de un tiempo medio de duracin del ritual. Aqu
es importante aclarar al lector que el tiempo medio de duracin se estableci
para facilitar la tarea del investigador, puesto que podan diferir en fracciones
de segundos o en segundos o en minutos, tomamos el tiempo de duracin
global y obtuvimos una media, la cual aplicamos en todos los casos.

C. La cantidad de personas involucradas es de importancia extrema para la
evaluacin del tiempo destinado a cada ritual. Generalmente, adems de los
miembros de la plantilla involucrados existe siempre un moderador, o lder que
orienta el sentido del mismo.

D. La duracin tambin nos permite ver el tiempo global de manifestacin, y
como ya lo hemos mencionado, para que un hecho posea caractersticas de

una trascendencia internacional y es proyectado en todas las tiendas de la compaa, no existe
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ritual debe ser manifestado repetidamente al interior de la organizacin y
poseer un protocolo definido. Es evidente que a rituales diferentes
corresponden tiempos de duracin distintos.

11.Respecto a la tipologa ritual en Wal Mart:
Posee ritos de tipo inicitico, de integracin, de exclusin, de trabajo,
administrativos, de reconocimiento y gerenciales.

El siguiente paso en la contabilizacin ritual de Wal Mart y como
parte del desarrollo de la investigacin, fue necesaria una clasificacin
tipolgica que nos permitiera ajustar cada caso a un ritual diferente. As,
gracias a las clasificaciones tipolgicas aportadas por Yves Bertrand, Deal y
Kennedy fue posible llegar a lo que como investigadores consideramos una
caracterizacin tipolgica que sera capaz de contener casi la totalidad de los
rituales existentes en la compaa. Aunque, es necesario aclarar que dicha
clasificacin no fue definitivamente cerrada, puesto que como investigadores
nos permitimos la apertura a nuevas manifestaciones que pudieran aparecer
en el transcurso de la observacin y que no hubiesen sido clasificadas con
anterioridad.

En esta tipologa incluimos los siguientes:

A. Iniciticos.
En esta clasificacin pudimos observar que en Wal Mart solo se manifest la
Bienvenida como un hecho introductorio repetido cada vez que un empleado
entra a formar parte de la empresa. Creemos que la bienvenida juega un papel
importante en el desarrollo de los empleados, pues establece las condiciones
para proveer al empleado de un alto nivel de moral y es una oportunidad para
que stos sepan que es lo que la compaa espera de ellos, conozcan sus
valores y se impregnen de su cultura.

empleado en Wal Mart que no conozca a esta figura de tanta relevancia cultural.
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B. De Integracin:
Como el lector podr recordar, fueron tres los descritos bajo este rubro, y en
ellos contamos los Desayunos de empresa, los llamados Bailes Saturday Night
y la porra . Para la compaa, creemos que es una buena oportunidad para
fomentar la participacin de los empleados en la poltica de puertas abiertas,
adquirir el sentimiento de pertenencia y relajar el ambiente.

C. De Exclusin.
Los adoptamos como el elector recordar solo para definir las situaciones de
exclusin negativa, puesto que al fundir en una sola tipologa dos anteriores,
fue necesario colocar a los rituales de exclusin positiva en los llamados de
reconocimiento. Bajo este criterio fue posible observar uno, las llamadas
Asesoras para Mejorar, a las que eran sometidos los empleados que
necesitaban una llamada de atencin en le desarrollo de su actividad laboral.

D. De Trabajo.
Cremos conveniente situar aqu dos manifestaciones ampliamente difundidas
en la empresa y con un carcter meramente laboral. Se trataba de las
Evaluaciones de Desempeo Laboral y los Cursos de Formacin. Los
consideramos rituales de trabajo puesto que estn destinados a la evaluacin y
mejora del desarrollo de las actividades del empleado al interior de la
organizacin, el primero permite al supervisor un conocimiento de donde se
encuentra el empleado en su proceso de formacin y desarrollo de sus
actividades, el segundo permite al empleado obtener mejoras en el desempeo
de su trabajo gracias a una constante formacin.

E. Administrativos.
Aqu ubicamos la junta o reunin de trabajo, que en Wal Mart posee cuatro
vertientes, las reuniones de Directores de tienda. Las de Gerencia, las de Jefes
de Departamento y las de Empleados. Creemos que todas poseen el fin ltimo
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258
de fomentar la comunicacin y permitir a la empresa en general el
conocimiento de la situacin actual.

F. De Reconocimiento.
Como lo mencionamos ya en estas conclusiones y en su momento en el
apartado correspondiente, aqu hemos considerado necesario incluir los ritos
de exclusin positiva, por lo que utilizamos la palabra con la que Deal y
Kennedy nominan como de reconocimiento.

Este fue observado, insertado en otro tipo de rituales, en este caso los
Desayunos, rituales de integracin en los que se daba la posibilidad de insertar
el reconocimiento a uno o varios miembros de la plantilla. Su duracin ha sido
incluida en algunas manifestaciones de integracin, como puede observarse en
los cuadros de recopilacin de la informacin observada.

G. Gerenciales.
Durante el desarrollo de nuestra observacin y como el lector ha visto con
anterioridad, los observados se centran en lo que consideramos una sola
actuacin especfica y que se sita en el concurso de Baile Interdepartamental,
ideado por la gerencia a fin de motivar la cohesin del grupo y el trabajo en
equipo.

12.Respecto a los criterios de medicin:
Es posible y viable la aplicacin del estudio de tiempos y movimientos del
rea de la Ingeniera Industrial para la medicin de la cultura corporativa
en Wal Mart Supercenter.

A este desglose le sigue una aplicacin de los que fueron segn
nuestro punto de vista los criterios para la medicin de los mismos. Para esto,
consideramos vlido la utilizacin de un rea de la ciencia que dista mucho de
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ser comunicativa pero que consideramos serva a nuestros fines. As pues,
utilizamos el estudio de tiempos y movimientos que viene del campo de la
Ingeniera Industrial. Justificamos la existencia de esta herramienta, pues
creemos que el investigador no tiene por que limitar su estudio a un rea
especfica cuando existen en el mbito del conocimiento herramientas que
pueden facilitar el desarrollo de su investigacin sin modificar la esencia de su
estudio.

La utilizacin de la misma creemos fue de suma utilidad al
aplicarla solo en su aspecto ms conceptual, es decir utilizando el enfoque del
estudio de tiempo directo, tambin conocido como estudio de tiempos, estudio
cronomtrico o cronometraje del puesto. As, en el caso de la observacin
directa empleada en Wal Mart, sta qued limitada a los puestos existentes
descritos en el organigrama, lo que adems permiti a nuestra investigacin la
utilizacin de una muestra que inclua a todos los miembros de la organizacin.
Sustituimos el punto que menciona la observacin del puesto, y en su lugar
seleccionamos los rituales. De stos, se identificaron el total de los elementos
que componen el ciclo ritual para luego ser medidos y observados en su
totalidad con un cronometraje del tiempo que fue invertido en estos, los que
nos llev a cifras de manifestacin ritual claras y detalladas en su totalidad.

13.Respecto a la valoracin del tiempo en los ritos y rituales Wal Mart:
Los rituales administrativos ocupan la mayor parte del tiempo ritual
seguidos por los ritos de integracin.

Una vez definidas y establecidas las variables y herramientas
para nuestra investigacin de los rituales Wal Mart procedimos a la recopilacin
de la informacin en tablas que fueron descritas con anterioridad. De esta
recopilacin obtuvimos datos reales de tiempo invertido que extrapolamos a
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porcentajes y de los cuales deducimos las siguientes conclusiones que es
importante recalcar en este momento.

Pudimos observar que los rituales con una mayor representacin
numrica al interior de la empresa son los Administrativos, por lo cual
consideramos que la compaa se preocupa primordialmente por mantener una
comunicacin abierta y continua con sus empleados. Esto crea un sentido de
trabajo en equipo reforzado por la igualdad de circunstancias en las que se
encuentra cada empleado de poder participar de la comunicacin. Otra
conclusin a la que llegamos es que prcticamente ningn empleado queda
excluido de este tipo de manifestacin, cuyos objetivos primordiales son
comunicar, informar e involucrar al empleado en la cultura de la empresa as
como el mantenimiento de una comunicacin constante con el resto de las
tiendas del territorio nacional, para la homogeneidad de tcticas y estrategias
de direccin.

El segundo ritual con mayor manifestacin numrica lo ocupan los
de Integracin, con lo que deducimos que la empresa pretende reafirmar su
inters por la involucracin del empleado en la comunicacin de puertas
abiertas y crear un sentido de pertenencia a la empresa.

Tambin pudimos observar elementos que no poseen una
manifestacin numrica importante debido a la brevedad de su manifestacin,
pero que si cuentan con una fuerza cultural importante. Es el caso de la porra
Wal Mart y el Baile Saturday Night, los cuales, adems de permitir al empleado
memorizar el nombre de la compaa y reforzar sus tcticas de venta, le
permiten una identificacin mundial con el resto de los miembros de Wal Mart.
Esto pudimos observarlo gracias a videos de reuniones anuales de tiendas, a
las cuales acuden los mejores empleados de cada una de ellas. En estas
reuniones que tiene lugar en la sede de la compaa en Bentonville, Arkansas,
pudimos observar que estos son elementos de identificacin cultural y sirven de
unin para todos los participantes del evento.
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261

Los rituales de trabajo siguen en la lista descendente de
representacin numrica en la empresa, la repeticin de este ritual supera a
cualquier otro rito. Se observaron 219 repeticiones en las cuales participaron
109 empleados de forma individual y personalizada, lo cual nos permite deducir
que la empresa se preocupa por evaluar a cada uno de sus empleados de
manera individual y conocer y reconocer sus carencias o virtudes laborales, lo
que ayuda a la deteccin de necesidades de formacin en cada caso.

Los ritos Inicticos siguen en orden descendente en esta lista,
pero lo consideramos lgico debido a que estos se presentan solo cuando un
nuevo empleado entra en la compaa, sin embargo se debe reconocer que el
total de horas destinadas -272 horas- para tan solo 13 nuevos empleados deja
clara la importancia de ese primer paso introductorio en la empresa. La
necesidad de una ardua preparacin cultural antes de entrar a formar parte
definitiva de la empresa.

Con porcentajes muy por debajo de la media, encontramos los
rituales de Exclusin. Estos tuvieron poca representacin, lo que indica que
fueron escasas las situaciones en las que la empresa se vio en la necesidad de
reprender o expulsar a algn empleado de la empresa.

Los Gerenciales y los de Reconocimiento fueron los ltimos en la
lista. Los mismos mostraron muy poca representatividad porcentual, dado que
su manifestacin fue corta y muy puntual.

Una vez definidas las conclusiones de la recopilacin ritual, que,
en caso de que el lector necesitara aclaraciones ms detalladas al respecto
puede consultar el apartado de resultados.

______________________________________________________________________

262

Valoracin final:
La hiptesis se confirma, la cultura corporativa puede ser clasificada y
medida numricamente en trminos de horas/hombre a travs de uno de
sus elementos: los ritos y rituales.

En base a los resultados obtenidos y a la forma en que se fue
desarrollando nuestra investigacin, creemos que es posible concluir que la
cultura corporativa puede ser medida numricamente en trminos de
horas/hombre, puesto que hemos arribado a este punto partiendo de una
situacin global que a lo largo de la investigacin hemos ido acotando al punto
de utilizar uno de los elementos de la cultura como herramienta de su medicin.

Esto, evidentemente no descarta la posibilidad de que otros
elementos puedan servir a este fin, y, asumiendo que, aunque la cultura puede
tener una representacin numrica en funcin de uno de sus elementos es
importante aclarar que la manifestacin de la cultura no queda limitada a sus
rituales. Tanto el Hroe, los valores, los mitos o los smbolos pueden actuar
como elementos de medicin de la Cultura. Pero no nos corresponde en este
momento la ampliacin de estos puntos, pues, como hemos aclarado desde el
inicio de la investigacin, hemos centrado nuestro estudio en uno solo de los
elementos, llegando a la conclusin de que nuestra hiptesis se confirma.

La evaluacin de la cultura por cualquiera de sus otros elementos
no compete a nuestra investigacin. Reconocemos nuestras limitaciones a este
respecto puesto que esta afirmacin involucrara tomar en cuenta otros
aspectos que en este trabajo han quedado relegados por carecer de
importancia especfica para el mismo.

______________________________________________________________________

263
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I Wal Mart en Internet

Debido a su rapidez, actualidad y facilidad de acceso, Internet fue
una de las herramientas utilizadas en esta investigacin para la recopilacin de
informacin sobre la empresa, puesto que la observacin de los rituales en tienda
se llev a cabo durante 1996, consideramos necesaria una actualizacin de los
datos generales de la compaa.

Como el lector podr observar, en este apartado de los anexos,
mostramos toda la informacin que ha podido ser recolectada de la presencia de
la empresa en la red, esto incluye las tiendas ubicadas en los Estados Unidos de
Amrica, y Wal Mart de Mxico.

En estas pginas web es posible acceder a informacin general de la
empresa, ubicacin geogrfica, fotografas, etc. Incluso se ofrecen productos, lo
que hace posible comprar por Internet.

a) Wal Mart Internacional

Si el lector se encuentra interesado en profundizar al respecto, en la
pgina oficial de la compaa www.walmartstores.com podr encontrar amplia
informacin sobre la compaa. As mismo, es posible observar una importante
relacin con la imagen corporativa de las tiendas reales, aqu, los colores
corporativos son realzados con nfasis y las fotografas muestran a los empleados
sonriendo siempre.

Aunque consideramos difcil destacar aspectos culturales de manera
tan global, podemos mencionar que los textos refuerzan constantemente sus
valores, y que Sam Walton es una figura destacada en el apartado dedicado a la
historia, retomado an en el ciberespacio como hroe virtual.

Esta pagina desglosa brevemente concernientes a formatos de
tiendas, cultura corporativa, economa y finanzas entre otros.

Otra pgina web oficial a nivel internacional es www.walmart.com, ha
sido diseada, como hemos podido observar, para el acceso directo del cliente, es
decir, es una tienda virtual donde se puede adquirir mercanca. En ella se
presentan casi todos los departamentos salvo los de perecederos. Los productos
se detallan y muestran en fotografas que el cliente puede ampliar para ver mejor.
En esta pgina existe un breve apartado introductorio a la compaa que
menciona de forma global su cultura.

b) Wal Mart de Mxico

La pgina oficial de Mxico es www.walmartmexico.com.mx, en ella
aparece una imagen corporativa mucho menos definida, esto es fcilmente
comprensible debido a su reciente fusin con el Grupo CIFRA, ya que el entorno
mexicano identifica con menor facilidad la imagen corporativa Wal Mart.

A travs de esta pgina es posible acceder por medio de links a los
distintos formatos de negocios que posee Wal Mart en Mxico, adems existe la
posibilidad en algunas de ellas de adquirir mercancas va internet, entre estas
tiendas podemos mencionar Sam's Club, Superama y Sumesa.

II Sam Walton: El Hroe

La figura de Sam Walton ha cobrado una importancia enorme tanto
en el interior de la tienda como a nivel nacional, es el vivo reflejo del sueo
americano, y en estas pginas extradas de internet, es posible observar la gran
cantidad de bibliografa existente relacionada al fundador de la cadena y al xito
de su organizacin.

Acceder a estas pginas es sencillo, ya que algunas poseen links en
las pginas oficiales. La utilizacin de un buscador tambin da estos resultados.

Retomando el aspecto trascendental de la figura de Sam Walton,
hemos de reconocer la sorpresa que ha provocado en nosotros el hecho de que
exista tanta bibliografa relacionada con l.

Si el lector tiene la posibilidad de navegar en estas pginas podr
observar el tratamiento de la mayora de los textos introductorios. Sean estos
negativos o positivos, dejan ver el punto de vista americano con respecto a la
empresa objeto de nuestro estudio. Se observa una tendencia a mencionarla
como un gigante, un fenmeno econmico y empresarial de gran desarrollo y
poder en los Estados Unidos.

III Descripcin de Cargos

Como complemento a las descripcin de cargos desarrollada en el
apartado de estructura corporativa, ofrecemos al lector el total de las fichas
tcnicas del anlisis de todos y cada uno de los puestos existentes en la tienda
estudiada.

Esta descripcin permite tener un perfil detallado de las personas
que deben ocupar los puestos en la empresa.

La siguiente descripcin de cargos se ajusta a la ficha tcnica que ha
desarrollado Chiavenato (1983: 275-276) y que incluye los siguientes elementos:

1. Ttulo del Cargo
2. Cargos de los Superiores inmediatos
3. Deberes ejecutados
4. Objetivos de trabajo
5. Anlisis y especificaciones
5.1. Requisitos mentales
5.2. Requisitos fsicos
6. Condiciones de trabajo
7. Lnea de movimiento
8. Comentarios

Descripcin de Puestos

A)
TITULO DEL CARGO: Director General de Tienda

CARGOS DE LOS SUPERIORES INMEDIATOS: Director Territorial

DEBERES EJECUTADOS:
* Supervisin general de tienda.
* Delegacin de responsabilidades en inmediatos inferiores jerrquicos.
* Administracin de recursos.
* Supervisin de ingresos/egresos.
* Comunicacin de actividades de tienda a directores de tienda a nivel nacional.
* Comunicacin de resultados al Director Territorial.
* Realizacin de juntas de tienda informativas.
* Atencin a clientes en caso de ser requerido.

OBJETIVOS DE TRABAJO:
+ Altos niveles de venta
+ Evitar prdidas
+ Administracin de recursos

ANALISIS Y ESPECIFICACIONES
Requisitos Mentales:
Instruccin: Licenciatura en Administracin de Empresas o preparacin
acadmica equivalente.
Experiencia: Amplia experiencia en el grupo CIFRA-Wal Mart.
El tiempo requerido para alcanzar el puesto depende directamente
del desarrollo del aspirante, aunque es preferible una experiencia
superior a los cinco aos.
Aptitudes: Inteligencia (grado medio superior) Espritu emprendedor.
Capacidad crtica y objetiva.
Consistencia y madurez fsica.
Desarrollada capacidad de resistencia ante el estrs y
situaciones de crisis.
Equilibrio mental y extroversin equilibrada.
Gran capacidad de decisin ante situaciones inesperadas.

REQUISITOS FISICOS:
Ejercitacin: El estado fsico debe permitir al director un movimiento constante
por la tienda. Aunque no es requisito una condicin fsica
ampliamente desarrollada.
Coordinacin mental/visual: Dado que las tareas fsicas no requieren gran
precisin, la coordinacin entre mente y visin no es requisito
indispensable. Son la coordinacin mental y la capacidad de
reaccin, factores mucho ms necesarios para el puesto.
Responsabilidades: Patrimonio: prdidas parciales o totales de dinero,
mercancas y material general de tienda. Atencin esmerada al
cliente.Delegacin de responsabilidades a inferiores jerrquicos.

CONDICIONES DE TRABAJO:
Ambiente: Condiciones agradables de trabajo, relaciones de comunicacin
abiertas con todos los empleados.
Puede resultar altamente estresante debido al nivel de
responsabilidad del puesto.
Seguridad: Condiciones consideradas poco peligrosas. La mayor parte del
trabajo se desarrolla entre el despacho y el piso de ventas.

LINEA DE MOVIMIENTO (PROMOCIONES Y TRANSFERENCIAS):
Posibilidad de transferencia a otras tiendas del grupo con mayor capacidad de
ventas. Ascensos dependientes del desarrollo del aspirante.

COMENTARIOS:
Los aspirantes al puesto generalmente son elegidos dentro de la plantilla , ya que,
dada la naturaleza del puesto, es necesario un amplio conocimiento del trabajo de
todos y cada uno de los puestos que conforman la tienda.

B)
TITULO DEL CARGO: Gerente de Lneas Duras

CARGOS DE LOS SUPERIORES INMEDIATOS: Director General de Tienda

DEBERES EJECUTADOS:
* Supervisin de rea de lneas duras.
*Delegacin de responsabilidades en Jefes de Departamento y subordinados.
* Administracin de recursos de rea.
* Supervisin de ingresos/egresos de rea.
* Comunicacin de actividades de rea al Director General de Tienda.
* Comunicacin de resultados al Director General de Tienda.
* Realizacin de juntas informativas a sus Jefes de Departamento y empleados de
rea.

+ Evitar prdidas

Instruccin: Licenciatura o preparacin acadmica equivalente.
El tiempo requerido para alcanzar el puesto depende
directamente del desarrollo del aspirante.

REQUISITOS FISICOS:
Ejercitacin: El estado fsico debe permitir al Gerente de Lneas Duras un
movimiento constante por la tienda, especficamente por su rea
y el almacn.
mercancas y material de su rea. Atencin esmerada al
cliente. Delegacin de responsabilidades a inferiores jerrquicos.

Puede resultar estresante debido al nivel de
trabajo se desarrolla en el piso de ventas. En ocasiones ser
necesario que utilice faja, debido a que puede llegar a
desarrollar trabajo de piso de ventas, tal como cargar mercanca.

Despus de el desarrollo del trainning adecuado, el Gerente de Lneas Duras
puede optar por otra gerencia o por una direccin de tienda. Existe tambin la
posibilidad de transferencia a otras tiendas del grupo. Ascensos dependientes del
desarrollo del aspirante.

COMENTARIOS:
dada la naturaleza del puesto, es necesario un amplio conocimiento del trabajo del
rea.

C)
TITULO DEL CARGO: Gerente de Lneas Blandas


DEBERES EJECUTADOS:
* Supervisin de rea de lneas blandas.
* Delegacin de responsabilidades en Jefes de Departamento y subordinados.
rea.

+ Evitar prdidas


REQUISITOS FISICOS:
Ejercitacin: El estado fsico debe permitir al Gerente de Lneas Blandas un
y el almacn.
mercancas y material de su rea. Atencin esmerada al
cliente. Delegacin de responsabilidades a inferiores jerrquicos.

Puede resultar estresante debido al nivel de responsabilidad
del puesto.
desarrollar trabajo de piso de ventas, tal como cargar mercanca.

Despus de el desarrollo del trainning adecuado, el Gerente de Lneas Blandas

COMENTARIOS:
rea.

D)
TITULO DEL CARGO: Gerente de Alimentos y Perecederos


DEBERES EJECUTADOS:
* Supervisin de rea de alimentos y perecederos.
* Verificacin de estado sanitario de los alimentos.
rea.

+ Evitar prdidas

Es importante que el Gerente de Alimentos y Perecederos
posea un conocimiento avanzado sobre aspectos de sanitizacin
de productos perecederos.

REQUISITOS FISICOS:
Ejercitacin: El estado fsico debe permitir al Gerente de Lneas duras un
y el almacn.
Coordinacin mental/visual: Dado que las tareas fsicas requieren precisin,
adems de coordinacin mental y la capacidad de reaccin.
mercancas y material de su rea, ya que es una de las que
presenta mayor perdida debido a la naturaleza del producto.
Atencin esmerada al cliente. Delegacin de responsabilidades
a inferiores jerrquicos.

Seguridad: Condiciones consideradas peligrosas, sobre todo en el
Departamento de Carnes y en el de Pescados y Mariscos, por el
tipo de herramientas utilizadas para el desempeo del trabajo.
La mayor parte del trabajo se desarrolla en el piso de ventas. En
ocasiones ser necesario que utilice faja, guantes, y el equipo de
seguridad necesario dependiendo del Departamento en el que se
encuentre.

Despus de el desarrollo del trainning adecuado, el Gerente de Alimentos y
Perecederos puede optar por otra gerencia o por una direccin de tienda. Existe
tambin la posibilidad de transferencia a otras tiendas del grupo. Ascensos
dependientes del desarrollo del aspirante.

COMENTARIOS:
rea.

E)
TITULO DEL CARGO: Gerente de Operaciones


DEBERES EJECUTADOS:
* Supervisin de rea de Operaciones.
rea.

+ Evitar prdidas


REQUISITOS FISICOS:
Ejercitacin: El estado fsico debe permitir al Gerente de Operaciones un
y el almacn.
Coordinacin mental/visual: Dado que las tareas fsicas requieren gran
precisin, la coordinacin entre mente y visin es requisito
indispensable. Adems de la coordinacin mental y la capacidad
de reaccin, factores necesarios para el puesto.
mercancas y material de su rea.
El rea de operaciones est vinculada con todo lo que sucede
en almacn, cajas y cash office, por lo que la responsabilidad
material y econmica es en grado superior al resto de las
gerencias. Atencin esmerada al cliente. Delegacin de
responsabilidades a inferiores jerrquicos.

responsabilidad del puesto, sobre todo por el factor econmico
que implica.
desarrollar trabajo de piso de ventas o en almacn.

Despus de el desarrollo del trainning adecuado, el Gerente de Operaciones

COMENTARIOS:
Los aspirantes al puesto generalmente son elegidos dentro de la plantilla, ya que,
rea. Para la eleccin del aspirante, se consideran factores mucho ms vinculados
a su capacidad de administracin que a su personalidad.

F)
TITULO DEL CARGO: Gerente Nocturno


DEBERES EJECUTADOS:
* Supervisin de rea, esto implica, tanto piso de ventas como almacn, pues es el
encargado del desarrollo de todas las actividades nocturnas, es decir, la
coordinacin de las actividades para dejar lista la tienda para el da siguiente.
* Delegacin de responsabilidades en subordinados.
* Administracin de recursos de tienda durante la noche.
* Supervisin de ingresos/egresos de tienda durante la noche.
* Realizacin de juntas informativas con empleados.

+ Permitir el desarrollo de las actividades diarias, con la coordinacin de
actividades nocturnas que permitan a los empleados diurnos encontrar la tienda
en las condiciones apropiadas.
+ Recepcin de todo tipo de mercancas en almacn.
+ Administracin de recursos.

Instruccin: Licenciatura en Administracin de Empresas o preparacin
acadmica equivalente.

REQUISITOS FISICOS:
Ejercitacin: El estado fsico debe permitir al Gerente Nocturno un
movimiento constante por la tienda y el almacn.
mercancas y material de tienda durante la noche.
Delegacin de responsabilidades a inferiores jerrquicos.

La Gerencia nocturna implica sobre todo un gran desgaste fsico
y psquico, debido a la gran cantidad de responsabilidades y a la
diferencia horaria con el resto de las gerencias.
del puesto.
Seguridad: Condiciones consideradas peligrosas. El trabajo se desarrolla
tanto en el piso de ventas como en el almacn. En ocasiones
ser necesario que utilice faja y equipo de seguridad.

Despus de el desarrollo del trainning adecuado, el Gerente Nocturno puede optar
por otra gerencia o por una direccin de tienda. Existe tambin la posibilidad de
transferencia a otras tiendas del grupo. Ascensos dependientes del desarrollo del
aspirante.

COMENTARIOS:
dada la naturaleza del puesto, es necesario un amplio conocimiento sobre la
tienda.

G)
TITULO DEL CARGO: Jefe de Departamento (piso de ventas)

CARGOS DE LOS SUPERIORES INMEDIATOS: Director General de Tienda,
Gerentes de: Lneas Duras, Lneas Blandas, Operaciones y Nocturno.

DEBERES EJECUTADOS:
* Supervisin de su Departamento, esto implica, tanto piso de ventas como
almacn, pues es el encargado del desarrollo de todas las actividades de su
Departamento.
* Compra de productos a proveedores.
* Desarrollo de estrategias de venta.
* Coordinacin de las actividades de sus inmediatos inferiores jerrquicos
* Administracin de recursos del Departamento.
* Supervisin de ingresos/egresos de su departamento.
* Comunicacin de actividades del Departamento a su Gerente de rea.
* Comunicacin de resultados a su Gerente de rea.

+ Altos niveles de ventas
+ Evitar prdidas

Instruccin: Preparatoria o nivel acadmico equivalente.
Experiencia: Se recomienda experiencia en el grupo CIFRA-Wal Mart como
empleado de piso de ventas.
El tiempo requerido para alcanzar el puesto inmediato superior
Aptitudes: Inteligencia (grado medio suficiente) Espritu emprendedor.
Equilibrio mental.
Capacidad de liderar pequeos grupos.
Capacidad de decisin ante situaciones inesperadas.
Respeto por niveles jerrquicos superiores.

REQUISITOS FISICOS:
Ejercitacin: El estado fsico debe permitir al Jefe de Departamento un
Es preferible que su complexin fsica sea robusta, debido al
esfuerzo fsico que desarrolla.
indispensable.
mercancas y material del departamento.

responsabilidad del puesto, aunque la presencia constante de su
Gerente de rea facilita al jefe de Departamento la toma de
decisiones.
tanto en el piso de ventas como en el almacn. En ocasiones

Despus de el desarrollo del trainning adecuado, el Jefe de Departamento puede
optar por una gerencia. Existe tambin la posibilidad de transferencia a otras
tiendas del grupo. Ascensos dependientes del desarrollo del aspirante.

COMENTARIOS:
tienda.

H)
TITULO DEL CARGO: Jefe de Departamento (alimentos)

Gerentes de: Alimentos y Perecederos, Operaciones y Nocturno.

DEBERES EJECUTADOS:
* Supervisin de su Departamento, esto implica, tanto piso de ventas como
almacn, pues es el encargado del desarrollo de todas las actividades de su
Departamento.
* Sanitizicacin del departamento y los productos.
* Verificacin constante de alimentos perecederos.
* Coordinacin de las actividades de sus inmediatos inferiores jerrquicos.
* Administracin de recursos del Departamento.
* Comunicacin de actividades del Departamento a su Gerente de rea.
* Comunicacin de resultados a su Gerente de rea.

+ Evitar prdidas

Instruccin: Preparatoria o nivel acadmico equivalente.
Experiencia: Se recomienda experiencia en el grupo CIFRA-Wal Mart como
empleado de alimentos o perecederos.
Para puestos de Carnes, Pescados y Mariscos y panadera, son
necesarios conocimientos bsicos sobre el desarrollo de tareas
relacionadas al puesto (Carniceros, Pescaderos y Panaderos)
Equilibrio mental.
Capacidad de liderar pequeos grupos.
Capacidad de decisin ante situaciones inesperadas.

REQUISITOS FISICOS:
Ejercitacin: El estado fsico debe permitir al Jefe de Departamento un
indispensable. Son sobre todo los Departamentos de Carnes y
Pescados y Mariscos los que requieren de una perfecta
coordinacin, debido a la naturaleza de las herramientas de
trabajo.
mercancas y material del departamento.

En Departamentos de Pescados y Mariscos, Carnes y Panadera,
el desarrollo de las actividades diarias puede resultar peligroso
debido a las herramientas de trabajo utilizadas: Cuchillos,
cortadoras de carne, hornos, etc.
del puesto, aunque la presencia constante de su Gerente de rea
facilita al jefe de Departamento la toma de decisiones.
tanto en el piso de ventas como en el almacn. La mayor parte
del tiempo ser necesario que utilice faja y equipo de seguridad.

Despus de el desarrollo del trainning adecuado, el Jefe de Departamento puede
optar por una gerencia. Existe tambin la posibilidad de transferencia a otras
tiendas del grupo. Ascensos dependientes del desarrollo del aspirante.

COMENTARIOS:
tienda.

I)
TITULO DEL CARGO: Jefe de Cash Office

CARGOS DE LOS SUPERIORES INMEDIATOS: Director General de Tienda y
Gerente de Operaciones

DEBERES EJECUTADOS:
* Supervisin de Cash Office.
* Administracin de recursos monetarios de tienda.
* Distribucin de nmina.
* Supervisin de ingresos/egresos de tienda.
* Comunicacin de actividades de rea al Gerente de Operaciones y al Director
General de Tienda.
* Comunicacin de resultados al Gerente de Operaciones y al Director General de
Tienda.
* Realizacin de juntas informativas con empleados de cash office.
* Atencin a empleados en general.
* Distribucin de recursos econmicos de tienda.

+ Evitar prdidas
+ Administracin de recursos econmicos de tienda

Es preferible experiencia en entidades bancarias.
Capacidad numrica desarrollada.

REQUISITOS FISICOS:
Ejercitacin: El estado fsico no exige al empleado una condicin perfecta,
son las cualidades mentales las ms valoradas para este puesto.
Responsabilidades: Patrimonio: prdidas parciales o totales de dinero de toda
la tienda.

Puede resultar estresante debido al nivel de responsabilidad del
puesto, sobre todo por el factor econmico que implica.
trabajo se desarrolla en cash office.

Despus de el desarrollo del trainning adecuado, el Jefe de Cash Office puede
optar por otra jefatura de departamento o solicitar un puesto en la Gerencia. Existe

COMENTARIOS:

J)
TITULO DEL CARGO: Jefe de Cajas

CARGOS DE LOS SUPERIORES INMEDIATOS: Director General de Tienda y
Gerente de Operaciones.

DEBERES EJECUTADOS:
* Supervisin de Cajas y Servicio al cliente.
* Administracin de recursos monetarios de cajas.
* Distribucin de cajeros por turnos y horarios.
* Supervisin de ingresos/egresos de cajas.
* Comunicacin de actividades de rea al Gerente de Operaciones y al Director
General de Tienda.
* Comunicacin de resultados al Gerente de Operaciones y al Director General de
Tienda.
* Realizacin de juntas informativas con empleados de cajas y servicio al cliente.
* Atencin a empleados en general.
* Distribucin de recursos econmicos de cajas.

+ Evitar prdidas
+ Administracin de recursos econmicos de cajas

Es preferible experiencia en entidades bancarias.
Capacidad numrica desarrollada.

REQUISITOS FISICOS:
Ejercitacin: El estado fsico no exige al empleado una condicin perfecta,
son las cualidades mentales las ms valoradas para este puesto.
Responsabilidades: Patrimonio: prdidas parciales o totales de dinero de cajas.

del puesto, sobre todo por el factor econmico que implica.
trabajo se desarrolla en el rea de cajas.

Despus de el desarrollo del trainning adecuado, el Jefe de Cajas puede optar por
otra jefatura de departamento o solicitar un puesto en la Gerencia. Existe tambin
la posibilidad de transferencia a otras tiendas del grupo. Ascensos dependientes
del desarrollo del aspirante.

COMENTARIOS:

K)
TITULO DEL CARGO: Jefe de Almacn

Gerente de Operaciones, Gerente Nocturno.

DEBERES EJECUTADOS:
* Supervisin de rea, esto implica, tanto piso de ventas como almacn, pues es el
encargado del desarrollo de todas las actividades de almacenaje.
* Distribucin de mercancas en almacn/stockage.
* Administracin de recursos de almacn.
* Supervisin de ingresos/egresos de mercancas.
* Comunicacin de actividades de rea al Gerente de Operaciones.
* Comunicacin de resultados al Gerente de Operaciones.
* Realizacin de juntas informativas con empleados de almacn.

+ Recepcin de todo tipo de mercancas en almacn
+ Administracin de recursos/stockage

Instruccin: Preparatoria o preparacin acadmica equivalente.
Experiencia: Experiencia en el grupo CIFRA-Wal Mart.

REQUISITOS FISICOS:
Ejercitacin: El estado fsico debe permitir al Jefe de Almacn un
Es preferible una complexin fsica robusta.
Responsabilidades: Patrimonio: prdidas parciales o totales de mercancas
del almacn.

La Jefatura de Almacn implica sobre todo un gran desgaste
fsico y psquico, debido a la gran cantidad de responsabilidades
que tiene.
del puesto.
sobre todo en el almacn. Todo el tiempo es necesario que
utilice faja y equipo de seguridad.

Despus de el desarrollo del trainning adecuado, el Jefe de Almacn puede optar
por otra jefatura o por una gerencia. Existe tambin la posibilidad de transferencia
a otras tiendas del grupo. Ascensos dependientes del desarrollo del aspirante.

COMENTARIOS:
tienda y la distribucin en almacn de todo tipo de mercancas.

L)
TITULO DEL CARGO: Jefe de Recursos Humanos

Gerente de Operaciones.

DEBERES EJECUTADOS:
* Reclutamiento y Seleccin de personal.
* Contratacin, formacin y adiestramiento.
* Pago de nmina y manejo de caja de ahorro.
* Altas, bajas y seguridad social.
* Comunicacin interna/externa.
* Representacin legal ante la Junta de Conciliacin y Arbitraje.
* Manejo y actualizacin de comisiones mixtas.
* Administracin de recursos de humanos.
* Supervisin de desarrollo del personal.
* Comunicacin de actividades de rea al Gerente de Operaciones.
* Comunicacin de resultados al Gerente de Operaciones.
* Realizacin de juntas informativas con empleados de tienda.

+ Administracin de Recursos Humanos
+ Optimizacin del tiempo con la Seleccin adecuada
+ Formacin constante
+ Comunicacin de tienda

Instruccin: Licenciatura en Psicologa, Relaciones Industriales,
Comunicacin Organizacional o preparacin acadmica
equivalente.
Amplia experiencia en Departamentos de Recursos Humanos
Es recomendable que el aspirante cuente con no menos de
cinco aos de experiencia en el puesto.
Capacidad de liderazgo.
Amplia capacidad comunicativa.

REQUISITOS FISICOS:
Ejercitacin: El estado fsico debe permitir al Jefe de Recursos Humanos un
Responsabilidades: Coordinacin, evaluacin y formacin constante de la plantilla.

La Jefatura de Recursos Humanos implica sobre todo un gran
desgaste psquico.
del puesto.
Seguridad: Condiciones consideradas poco peligrosas. El trabajo se desarrolla
en el despacho, en piso de ventas y en el almacn. En ocasiones

Despus de el desarrollo del trainning adecuado, el Jefe de Recursos Humanos
puede optar por otra jefatura o por una gerencia. Existe tambin la posibilidad de
aspirante.

COMENTARIOS:
Los aspirantes al puesto generalmente no son elegidos dentro de la plantilla, ya
que, dada la naturaleza del puesto, es necesario un amplio conocimiento del
campo de la comunicacin interna y las Relaciones Industriales.

M)
TITULO DEL CARGO: Coordinador de Capacitacin de Recursos Humanos

Gerente de Operaciones, Jefe de Recursos Humanos.

DEBERES EJECUTADOS:
* Reclutamiento y Seleccin de personal.
* Contratacin, formacin y adiestramiento.
* Pago de nmina y manejo de caja de ahorro.
* Altas, bajas y seguridad social.
* Comunicacin interna/externa.
* Manejo y actualizacin de comisiones mixtas.
* Administracin de recursos de humanos.
* Supervisin de desarrollo del personal.
* Comunicacin de actividades de rea al Jefe de Recursos Humanos.
* Comunicacin de resultados al Jefe de Recursos Humanos.
* Realizacin de juntas informativas con empleados de tienda.

+ Administracin de Recursos Humanos.
+ Optimizacin del tiempo con la Seleccin adecuada.
+ Formacin constante.
+ Comunicacin de tienda.

Instruccin: Licenciatura en Psicologa, Relaciones Industriales,
Comunicacin Organizacional o preparacin acadmica
equivalente.
Amplia experiencia en Departamentos de Recursos Humanos.
Capacidad de liderazgo.
Amplia capacidad comunicativa.

REQUISITOS FISICOS:
Ejercitacin: El estado fsico debe permitir al Coordinador de Recursos
Humanos un movimiento constante por la tienda y el almacn.
Responsabilidades: Coordinacin, evaluacin y formacin constante de la
plantilla bajo la supervisin del Jefe de Recursos Humanos.

La Coordinacin de Recursos Humanos implica sobre todo un
gran desgaste psquico.
Seguridad: Condiciones consideradas poco peligrosas. El trabajo se desarrolla
en el despacho, en piso de ventas y en el almacn. En ocasiones

Despus de el desarrollo del trainning adecuado, el Coordinador de Capacitacin
de Recursos Humanos puede optar por la Jefatura de Recursos Humanos. Existe

COMENTARIOS:
Los aspirantes al puesto generalmente no son elegidos dentro de la plantilla, ya
que, dada la naturaleza del puesto, es necesario un amplio conocimiento del
campo de la comunicacin interna y las Relaciones Industriales.

N)
TITULO DEL CARGO: Empleado de piso de ventas

CARGOS DE LOS SUPERIORES INMEDIATOS: Gerentes de: Lneas Duras,
Lneas Blandas, Alimentos y Perecederos, Operaciones y Nocturno. Jefes de
Departamento.

DEBERES EJECUTADOS:
* Llenado de estantera.
* Coordinacin de las actividades de grupo.
* Administracin de recursos del Departamento bajo la supervisin de su Jefe.
* Comunicacin de actividades del Departamento a su Jefe de Departamento.
* Comunicacin de resultados a su Jefe de Departamento.
* Asistencia a juntas informativas.

+ Evitar prdidas

Instruccin: Secundaria o nivel acadmico equivalente.
Experiencia: No es requerida ningn tipo de experiencia.
Consistencia fsica.
Equilibrio mental.

REQUISITOS FISICOS:
Ejercitacin: El estado fsico debe permitir al Empleado de piso de ventas un
indispensable. Sobre todo en reas de perecederos.
mercancas y material del departamento, as como del equipo de
seguridad que se le proporciona.

Seguridad: Condiciones consideradas peligrosas sobre todo en rea de almacn
y Alimentos y Perecederos.
El trabajo se desarrolla tanto en el piso de ventas como en el
almacn.
Todo el tiempo es necesario que utilice faja y equipo de seguridad.

Despus de el desarrollo del trainning adecuado, el Empleado de piso de ventas
puede optar por una Jefatura de Departamento. Existe tambin la posibilidad de
aspirante.

COMENTARIOS:
Se recomienda que el Empleado a contratar tenga una edad media entre los 18 y
21 aos, debido a que su carcter es ms voluble y puede seguir rdenes ms
fcilmente. Por otro lado, el hecho de ser joven proporciona a la tienda una
imagen de juventud. Es riesgoso por que puede implicar gran rotacin de
personal.

IV Documentos, impresos y objetos Wal Mart

Otro de los elementos que complementa y refleja la cultura de Wal
Mart es toda la documentacin relacionada con sus procedimientos y rituales, en
esta parte de los anexos, ofrecemos al lector algunos de los documentos
mencionados a lo largo de esta investigacin, as como algo de la publicidad
editada durante el perodo de anlisis:

1. La Lista de Revisin del Nuevo Asociado es entregada al empleado
durante su formacin inicial, y es una herramienta de apoyo para los Ritos de
Integracin, utilizada especficamente durante la Bienvenida. Enfatiza los puntos
culturales que el empleado debe aprender y asimilar en el momento de entrar a
trabajar en Wal Mart.

2. La Matriz de Desarrollo para el Asociado es la plantilla que refleja los
cursos y videos a los que el empleado va teniendo acceso durante su estancia en
la tienda. No todos los videos y documentos que se muestran en esta matriz
tienen que ser revisados por todos los empleados, de los que se muestran son
obligatorios:

A) Los correspondientes a la Cultura Corporativa Wal Mart.
B) Los correspondientes a su puesto y departamento.
C) Los de seguridad.

3. El Diploma Wal Mart se entrega a los empleados que han sido
sometidos a una formacin ms especfica de puesto. Acadmicamente no posee
ningn valor, pero sirve de refuerzo a los Ritos de Trabajo durante la formacin y
permite un reconocimiento para el empleado a nivel interno.

4. La Evaluacin del Asociado es una herramienta para llevar a cabo
uno de los Rituales de trabajo. En ella se abstraen elementos correspondientes al
desarrollo de las actividades laborales de un empleado en un determinado perodo
de tiempo.

5. Los elementos que se muestran en este anexo, son algunos de los
pines y gaffettes que el empleado ostenta en su uniforme, lo que permite al mismo
destacar del resto, dado que los uniformes son de uso obligatorio.

6. La publicidad que se anexa muestra un caso excepcional en las
tiendas Wal Mart en general, ya que la empresa tiene una poltica de no invertir
dinero en publicidad, y utiliza el boca a boca debido a que sus precios son bajos.
En la tienda de Aguascalientes se utiliz este recurso ya que la tienda fue ubicada
en una zona destacademente elevada a nivel econmico, lo que hizo pensar a la
poblacin que los precios estaban por encima de la competencia.

Los Ritos y Rituales de La Cultura Corporativa de Wal Mart

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