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- Intimidad psicolgica entre superiores y subordinados
- Exactitud de las comunicaciones ascendentes va lnea
- Cantidad y carcter de la interaccin.
- Grado de cooperacin
Estilo de gerenciamiento Job centered supervision: la traduccin literal es supervisin centrada en el trabajo, Employee centered supervisin: supervisin centrada en el empleado, se detalla ms informacin de
estos estilos de liderazgos en el punto 5.1.4.a Nivel de la organizacin donde se toman formalmente las decisiones
Captulo 6
Anlisis
113
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
El trabajo que se describe a continuacin corresponde al estudio de las respuestas
proporcionadas por los miembros de Guyra Paraguay en el cuestionario aplicado
junto con las entrevistas y observaciones realizadas.
El grupo muestra al que fue aplicado el cuestionario estuvo conformado por 16
personas, que corresponden al 62% del staff de la organizacin y la recoleccin de
datos fue realizada durante los meses de noviembre y diciembre del ao 2006 y
enero y febrero del 2007.
La encuesta no pudo ser aplicada al 100% de los funcionarios debido a que un
grupo se encontraba ejecutando trabajos de campo en Baha Negra y existe otro
grupo al que fueron entregados los formularios, sin embargo optaron por no
responder, desconocemos los motivos reales. Sobre este tema Likert en su libro
New Patterns of Management menciona que los funcionarios muy cohibidos para
responder preguntas son los que se encuentran trabajando bajo sistemas muy
autoritarios
121
.
El anlisis se presenta de acuerdo al orden de los objetivos especficos y las
variables generales e intermedias ya descritas en el captulo de aspectos
metodolgicos. A modo de gua se vuelven a mencionar las variables junto con los
indicadores.
Las tablas que se utilizaron para la carga de frecuencias as como el detalle de la
distribucin y las especificaciones que indicaron los encuestados respecto a las
preguntas se encuentran en el anexo N 5. Un dato importante para la lectura del
anlisis es que en muchas secciones se establece una relacin de razn estadstica
para demostrar en mayor detalle el dimensionamiento de los datos recolectados.
Los clculos estadsticos utilizados corresponden a los estudios descriptivos,
especficamente a algunas de las medidas de tendencia central. Para el clculo de
razn considerando el nmero total de personas que respondieron las encuestas se
aplic la regla de conversin a enteros cuando los decimales igualan o superan al
cinco.
Con el fin de facilitar la comprensin de las preguntas y las opciones de respuestas,
hemos realizado en algunos casos puntuales una escala que permiti a los
encuestados comprender el sentido de la pregunta. Para dichos casos presentamos
121
LIKERT, Rensis. Op. Cit. Pg. 2
114
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Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
una tabla de correlacin entre los indicadores y su escala correspondiente,
aclaramos que esta particularidad no se presenta en todas las preguntas.
Adems del anlisis descriptivo, en este captulo tambin se realiza una pequea
correlacin entre variables, esto no con fines investigativos correlacionales, sino de
manera a que el lector pueda tener una visin ms clara acerca del comportamiento
de las variables en Guyra Paraguay.
El inicio del cuestionario corresponde a la medicin de las variables intermedias que
hacen al carcter de las fuerzas motivadoras. En el captulo 5 mencionamos que estas
variables se vinculan al primer objetivo especfico: conocer las acciones que se
realizan en la organizacin que motivan a los integrantes y equipos de trabajos.
6.1 Carcter de las fuerzas motivadoras
La primera variable que se describe es la del carcter de las fuerzas motivadoras,
stas hacen a la motivacin y satisfaccin laboral, es decir la manera en que los
motivos son utilizados.
6.1.1 Manera en que los motivos son utilizados
Esta variable intermedia cuenta con cuatro indicadores, la recompensa, el miedo,
las amenazas y los castigos.
Para la medicin de estos indicadores consideramos la aplicacin de un
cuestionario y en el caso del indicador miedo, hemos recurrido a la entrevista con
algunas personas por tratarse de una herramienta que recoge con gran detalle no
slo las respuestas habladas del entrevistado, sino tambin su lenguaje sistmico y
proxmico al momento de la realizacin de la misma, lo que la hace una
herramienta ideal para el estudio de un indicador tan subjetivo como el miedo.
115
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Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Tabla N 5:
Indicador recompensa: expectativa salarial
Tabla N 4: Recompensa
Indicador Recompensa f
Sistema 1 Nunca satisface 3
Sistema 2 Relativamente satisface 10
Sistema 3 La mayora de las veces satisface 1
Sistema 4 Siempre satisface 2
Sumatoria 16
Encuestado
N Si No De qu tipo
1 1 no especifica
2 1 no especifca
3 1
4 1 verbal, felicitaciones, agradecimiento
5 1 verbal, felicitaciones, agradecimiento
6 1 verbal, felicitaciones, agradecimiento
7 1 verbal, felicitaciones, agradecimiento
8 1 no especifica
9 1 no especifica
10 1
11 1 no especifica
12 1 no especifica
13 1
14 1
15 1 verbal, felicitaciones, agradecimiento
16 1
verbal, y apoyo para viajes de
capacitacin
TOTALES 12 4 5
116
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Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
6.1.1. a Recompensa
Se considera a la recompensa como la gratificacin tangible e intangible que
reciben los miembros de Guyra Paraguay por el desempeo de las funciones que
cumplen. Dentro de esta categora se incluye al salario.
En las tablas nmero 4 y 5, se pueden ver aquellos caracteres de las fuerzas
motivacionales individuales, la distribucin de frecuencias nos demuestra que en
Guyra Paraguay existe un sistema de recompensa intangible, en entrevistas
pudimos obtener la informacin de que las recompensas tangibles estn basadas
en los estndares de pago de salarios bajo la modalidad de prestacin de servicios,
se incluyen tambin otros aspectos tales como la capacitacin, la provisin de
material tcnico cientfico y la asignacin de fondos para sustentar los costos de los
viajes que se realizan al exterior e interior del pas
122
, esta asignacin de fondos
reemplaza a la figura administrativa de viticos.
La tendencia que se indica en la tabla N 5 muestra que el grado de satisfaccin
respecto a las recompensas tangibles se sita en el sistema 2, el clculo de razn
demuestra que por cada cinco empleados que respondieron estar satisfechos con
su salario (se incluye las respuestas de los sistemas 2,3 y 4) uno est insatisfecho.
Si bien esto afecta a la motivacin laboral individual de los miembros, existen otros
elementos como la identificacin de los miembros con la causa que promueve
Guyra Paraguay, la conservacin y uso sostenible de la biodiversidad con nfasis en las
aves y el tipo de trabajo cientfico tcnico vinculado a la accin social, que actan
de compensadores y afectan positivamente la motivacin laboral de los equipos de
trabajo
123
.
En la Tabla N 4, podemos observar que en la organizacin de estudio por cada tres
empleados que recibieron recompensas de manera verbal hay uno que no recibe
recompensa alguna, esta distribucin se complementa con los datos encontrados
en la tabla N 5, donde se presenta una razn similar. La tendencia que arroja la
moda (frecuencia 10) nos lleva a concluir que el grado de satisfaccin respecto a las
motivaciones tangibles corresponde al sistema 2, lo cual es relativamente bajo. Hay
que considerar sin embargo que en el cuestionario slo se contempl la satisfaccin
respecto al salario obtenido, en entrevistas con informantes claves obtuvimos la
informacin que adems del salario existen otros tipos de recompensas tangibles
122
Entrevista a informante clave en fecha 18 de enero de 2007.
123
Entrevista a informante clave en fecha 8 de febrero de 2007
117
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Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
tales como los viajes de capacitacin al exterior, provisin de viticos para los viajes
al interior del pas, provisin de materiales tcnico cientficos y otros
124
.
Por lo analizado encontramos que el indicador recompensas proporciona
caractersticas propias del sistema 2 Autoritario benevolente con una leve
tendencia al sistema 3 Consultivo de organizacin.
6.1.1. b Miedo
En el captulo 5 mencionamos al miedo como la causa de un efecto en la conducta
de una persona. Esta causa, producto de un proceso subjetivo no puede ser
analizada a travs de instrumentos como el cuestionario porque se precisa de una
herramienta que proporcione informacin mucho ms rica en matices
conductuales. Por ello realizamos entrevistas a cuatro informantes claves de la
organizacin: un coordinador, un miembro del equipo tcnico y un miembro del
rea administrativa (niveles medios altos y bajos).
A partir de estas entrevistas pudimos identificar los miedos latentes en la
organizacin:
El miedo a perder el trabajo; la percepcin que pueda tener el coordinador
acerca de un funcionario es muy importante para la motivacin de los
miembros de Guyra, ya que depender del coordinador de equipo para que la
contratacin del funcionario sea renovada al siguiente ao. Adems de esto, el
coordinador es el nexo entre los miembros del equipo y el director ejecutivo,
por tanto todas las inquietudes, dudas y solicitudes respecto al trabajo son
canalizadas a travs de ste. El director ejecutivo tiene una percepcin acerca
del desempeo de un funcionario que depende en gran medida de la
informacin que proporcione el coordinador acerca de ste. Los funcionarios
de Guyra permanentemente estn desempeando sus tareas de la mejor
manera, eficiente y responsable para luego ser nuevamente contratados y no
ser despedidos.
Tambin se presenta el miedo de perder el poder sobre las acciones
laborales dentro de la organizacin. En Guyra Paraguay cada miembro del
equipo tcnico debe elaborar proyectos que sustenten su contratacin para el
ao siguiente, en la bsqueda de nuevas propuestas los miembros de equipos
124
Entrevista a miembro de la organizacin, 18 de enero de 2007
118
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
muchas veces invaden los campos de accin de compaeros que trabajan en
otras disciplinas. En respuesta, los equipos de trabajo se vuelven celosos con la
informacin que trabajan y como consecuencia de esto, el grado de
cooperacin entre los equipos de trabajo se ve afectado por una tendencia
negativa.
Otro tipo de miedo identificado, es el de enfrentar las situaciones difciles
que pueden surgir con los compaeros de oficina. Se pudo detectar en las
entrevistas que las personas prefieren ignorar los roces que surgen entre
compaeros, consultado este punto con nuestro informante, indic que este
factor se debe a que el grupo de personas es bastante joven y todava se
encuentran pasando por un proceso de madurez emocional
125
. En el captulo 4
habamos visto que la franja etaria mayoritaria de Guyra Paraguay est
comprendida entre los 18 y 29 aos, que en su mayor parte son estudiantes
universitarios.
Por lo tanto, con respecto a este indicador, se pude afirmar que el factor miedo se
encuentra presente en Guyra Paraguay, pero solamente en el nivel correspondiente
a los subordinados. Los datos recolectados contrastados con las entrevistas
demuestran que en los niveles medios las personas se siente libres de expresar
abiertamente sus dudas y se sienten implicados en la consecucin de metas de la
organizacin.
Esta caracterstica sita a Guyra Paraguay en el sistema 3, porque existe cierta
identificacin e implicacin de los miembros de niveles altos y medios, en tanto que
los de niveles bajos tienen miedo para expresar sus quejas y problemas laborales
que se les plantean diariamente.
6.1.1. c Castigo
Corresponde al indicador castigo la tabla N 6, por la distribucin podemos ver que
ste se presenta de manera minoritaria en Guyra Paraguay. De los cinco miembros
que respondieron haber recibido un castigo o sancin todos respondieron que
recibieron de manera verbal.
Por lo expuesto sobre este indicador en el captulo 5, inferimos que en Guyra
Paraguay es bastante bajo el nivel de asimetra de sus miembros respecto a la
125
Entrevista con informante clave en fecha 16 de febrero de 2007
119
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Tabla N 6 : Indicador castigo
estructura sociolaboral establecida. Los coordinadores no precisan recurrir
constantemente al castigo como herramienta de control porque sus miembros
conocen lo que los niveles superiores esperan de ellos y como se demuestra en la
tabla N 4, la cantidad de recompensas recibidas es mayor que la expuesta en la
cantidad de castigos recibidos, esto se describe con ms detalles a continuacin.
6.1.1.d Relacin recompensa - castigo
La tabla N 7 muestra que la relacin entre las recompensas y castigos es
inversamente proporcional, a mayores recompensas menores castigos. Tres de cada
cuatro funcionarios que contestaron el cuestionario reciben recompensas, mientras
que de cada tres funcionarios encuestados, slo uno ha admitido haber recibido
algn tipo de castigo. Podemos decir entonces que en Guyra existe un sistema de
castigos pero es mnimo en comparacin el sistema de recompensas que se aplican.
Tabla N 7: Relacin recompensa - castigo
Encuestado N Si No
De qu
tipo
1 1 0
2 1 0
3 1 0
4 1 0
5 1 verbal
6 1 verbal
7 1 0
8 1 0
9 1 0
10 1 verbal
11 1 0
12 1 verbal
13 1 0
14 1 0
15 1 verbal
16 1
TOTALES 5 11 5
Recompensa Castigo
Si 12 5
No 4 11
Sumatoria: 16 16
120
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Tabla N 8: Indicador amenaza
6.1.1 .e Amenazas
Al igual que los castigos, las amenazas se presentan muy pocas veces, slo dos
miembros respondieron haber recibido alguna vez una amenaza de despido (ver
tabla N 8). En el captulo 5 mencionamos que la amenaza es la manera de informar
al individuo sobre la desviacin de su conducta, si a lo visto sobre el miedo en la
seccin anterior se suman los datos de la tabla N 8, indican que las formas
negativas de control social en la organizacin son mnimas, lo que surge como
resultado de un clima organizacional estable que puede ser alto o bajo, de este
factor se hablar ms adelante en el punto 6.5 del presente captulo.
Podemos ver que la manera en que los motivos son utilizados en Guyra Paraguay
corresponden al sistema 3 consultivo. En las tablas N 5 y 6 el clculo de razones
arroja el resultado tres-uno para las recompensas, y cinco-uno para la insatisfaccin
laboral, pareciera que el indicador recompensas presenta caractersticas del sistema
2, sin embargo contrastando estos datos con las entrevistas y con la tabla N 7 de
Las amenazas de despidos se presentan de
manera frecuente en la organizacin?
Encuestado N
Si No De qu tipo
1 1
2 1
3 1
4 1
5 1
6 1
7 1
8 1
9 1
10 1
11 1
12 1 verbal
13 1
14 1
15 1
16 1 verbal
TOTALES 2 14 2
121
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Memoria de Licenciatura
relacin recompensacastigo podemos concluir que este indicador otorga valores
propios del sistema 3 consultivo de organizacin.
Asimismo, los castigos y las amenazas que prcticamente no existen, no pueden ser
situados dentro del sistema 4 participativo porque en l, stos no existen, es por
ello que dichas caractersticas de estos indicadores corresponden tambin al
sistema 3.
6.1.2 Responsabilidad asumida por cada miembro de la organizacin para
alcanzar los objetivos de la organizacin
La responsabilidad asumida por cada miembro de la organizacin corresponde a la
segunda variable intermedia dentro del carcter de las fuerzas motivadoras.
Tabla N 9:
Percepcin de la responsabilidad asumida en los niveles de la organizacin.
La tabla N 9 presenta la percepcin de los encuestados respecto a la
responsabilidad asumida por cada miembro dentro de Guyra Paraguay. Podemos
ver que las mayores frecuencias se encuentra en el sistema 1 Los altos niveles
asumen todas las responsabilidades y los niveles bajos ninguna y el sistema 4, El
personal de todos los niveles se siente responsable de los objetivos de la
organizacin y se esfuerzan para lograrlos.
f
Sistema 1
Los altos niveles asumen todas las
responsabilidades y los niveles bajos
ninguna
4
Sistema 2
El personal directivo se siente responsable y
los empleados se sienten muy poco
responsable del logro de los objetivos de la
organizacin
1
Sistema 3
Una proporcin sustancial del personal
especialmente los que ocupan altos niveles
se sienten responsables y generalmente se
esfuerzan para lograr los objetivos de la
organizacin
2
Sistema 4
El personal de todos los niveles se siente
responsable de los objetivos de la
organizacin y se esfuerzan para lograrlos
9
Sumatoria 16
122
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Una parte del grupo de la organizacin no se siente incluido dentro del sistema
decisorio de la organizacin y siente que las responsabilidades con respecto al
trabajo dependen exclusivamente de los niveles altos. Estas personas simplemente
ejecutan las tareas y no se sienten identificadas con las metas de Guyra Paraguay.
Durante las entrevistas constatamos que estas personas no sienten una vinculacin
de su trabajo con la causa de accin de Guyra Paraguay. En parte porque estn
realizando tareas que no siempre se vinculan con el rea ambiental, que es el
aspecto central de trabajo en Guyra Paraguay.
La falta de compromiso por parte de algunos encuestados tambin puede ser fruto
de la inseguridad que sienten respecto a su contratacin, al no sentirse
responsables y comprometidos por sus labores, no generan vnculos afectivos con
la organizacin y por lo tanto en caso de rescisin de contrato la desvinculacin es
menos dolorosa.
Sin embargo existe un grupo mayoritario que se siente completamente
responsable de su trabajo, presentan un alto nivel de compromiso y los equipos de
trabajo conformados por estas personas son abiertos y flexibles, es decir, las
personas pasan de un equipo de trabajo a otro segn sea la necesidad de la
organizacin.
Estas personas se sienten motivadas de trabajar por la causa de Guyra Paraguay, las
recompensas tangibles constituyen un elemento motivador, sin embargo en mayor
medida pesa la sola idea de estar trabajando para una de las principales
organizaciones ambientales del Paraguay
126
. Es esta caracterstica la que nos
permite identificar que un grupo sustancial se siente responsable por el logro de
metas marcadas, por ello, respecto a esta variable propuesta se ubica a Guyra
Paraguay dentro del sistema 3.
6.2 Carcter de los procesos de comunicacin
El carcter de los procesos de comunicacin es la segunda variable general el
diseo metodolgico.
126
Entrevista a informante clave en fecha 16 de febrero de 2007.
123
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Se encuentra inserta dentro del segundo objetivo especfico: examinar los flujos de
informacin dentro de la organizacin seleccionada.
Los procesos de comunicacin son considerados como elementos aglutinantes de
las interrelaciones dentro de Guyra Paraguay.
La forma en que se presentan dichos procesos indica cul de los sistemas,
autoritario, benevolente, consultivo o participativo, se observa en Guyra Paraguay.
Esta variable general est compuesta de cinco variables intermedias:
- Interacciones y comunicaciones encaminadas a alcanzar los objetivos de la
organizacin
- La direccin del flujo de informacin
- El grado en el que las comunicaciones descendentes son aceptadas por los
empleados
- La exactitud de las comunicaciones ascendentes
- La intimidad psicolgica entre superiores y empleados
A continuacin se presenta el anlisis de las cinco variables intermedias de acuerdo a
la recoleccin de datos.
6.2.1 Interacciones y comunicaciones encaminadas a alcanzar los objetivos de
la organizacin
Tabla N 10:
Comunicacin entre compaeros de trabajo
La mayora de los encuestados ha respondido que en Guyra Paraguay existe una
abundante comunicacin entre compaeros de trabajo, 11 han respondido a la
opcin: muchas, en contrapartida slo cinco personas han respondido a las dems
opciones, pero este es un sesgo minoritario. Por lo tanto la percepcin de los
f
Sistema 1 Muy pocas 1
Sistema 2 Pocas 2
Sistema 3 Bastantes 2
Sistema 4 Muchas 11
Sumatoria: 16
124
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
f
Sistema 1 Muy pocas 1
Sistema 2 Pocas 4
Sistema 3 Bastantes 2
Sistema 4 Muchas 9
Sumatoria: 16
encuestados es que en la organizacin existe una abundante comunicacin entre
compaeros de trabajo.
Por lo establecido en los indicadores descritos en el apartado 5.9.2.a.1 del captulo
5, la abundante interaccin entre compaeros de trabajo permite que los contactos
sean directos face to face, los contenidos de las comunicaciones son de aspecto
tanto racional como emocional.
Tabla N 11:
Comunicacin con el jefe inmediato
La comunicacin con el jefe inmediato, es decir con el coordinador de cada equipo
de trabajo, es el canal por el cual las informaciones descendentes son transmitidas a
los miembros de equipos y a la vez stos elevan informacin a la direccin
ejecutiva. Las reuniones de los viernes tanto por la maana como por la tarde es el
momento de la semana cuando el coordinador acta como articulador de los
mensajes y a la vez como herramienta de transmisin de motivos.
Observando la tabla N 11 podemos ver que 9 miembros presentan mucha
interaccin con su jefe inmediato, estas se caracterizan por ser preferentemente
face to face y los contenidos son de carga racional y emocional
127
. Los encuentros
para debatir y discutir sobre aspectos del trabajo cotidiano son peridicos e
informales
128
.
En la opcin pocas, figura que 4 personas demuestran preferentemente el factor
miedo, el temor de expresar sus inquietudes y asuntos laborales con el coordinador
o jefe inmediato.
127
Entrevista con informante clave en fecha 16 de febrero de 2007.
128
Entrevista con informante clave, en fecha 18 de enero de 2007.
125
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Muy pocas Pocas Bastantes Muchas Sumatoria
Compaeros 1 2 2 11 16
Jefe inmediato 1 4 2 9 16
Relacin comunicacin entre los compaeros - jefe inmediato
Tabla N 12
La tabla N 12, muestra que la cantidad de comunicacin entre compaeros de
trabajo es totalmente independiente a la cantidad de comunicacin que un
funcionario pueda tener con su jefe inmediato.
A simple vista se podra ver un crecimiento proporcional en ambos indicadores, sin
embargo vemos que cuatro personas han respondido tener poca interaccin con
sus superiores inmediato. Si observamos el anexo N 8 podremos ver que el equipo
de trabajo del programa sitios se encuentra distanciado fsicamente de su
coordinador, quien tiene su oficina en la planta alta, esto es un hecho que afecta a
la cantidad de interaccin de este equipo de trabajo en comparacin con otros
cuyos coordinadores se encuentran trabajando en el mismo espacio fsico que sus
subordinados. Ahora bien, vinculemos la frecuencia 4 de la tabla N 11 con la tabla
N 9, vemos que esta poca interaccin con el jefe corresponde al tipo de
percepcin de responsabilidad que tiene cierto segmento del grupo de
subordinados, es decir, al asumir los niveles altos todas las responsabilidades del
trabajo, el individuo no siente necesidad de estar en constante comunicacin con
su jefe inmediato, la poca interaccin que tiene con ste basta y sobra para recibir
las rdenes que deben ser ejecutadas.
Otra caracterstica que se distingue entre la comunicacin entre compaeros y la
que se da con el coordinador es que, menos de la mitad de las respuestas que
corresponden a la pregunta sobre la comunicacin con compaeros se hallan
distribuidas en los grupos: muy pocas, pocas y bastantes, sin embargo cuando se
trata del indicador jefe inmediato la distribucin de frecuencias es prcticamente
equivalente entre el grupo conformado por muy pocas, pocas y bastantes, contra la
opcin muchas.
Las tendencias en estas tablas y la informacin recolectada a travs de las
entrevistas, nos permite concluir que esta variable intermedia tiene un
comportamiento caracterstico del sistema 3.
126
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
6.2.2 Direccin del flujo de la informacin
Tabla N 13:
Tendencia del flujo de la informacin laboral en Guyra Paraguay
En la tabla N 13 se muestra que la distribucin de frecuencias es bastante amplia
entre los indicadores: de los sistemas 1, 2, 3 y el sistema 4, descendente, ascendente
y horizontal, demostrando que la tendencia de la direccin del flujo de informacin
en Guyra Paraguay es la descendente, ascendente y horizontal (sistema 4).
Hay que considerar que en esta tabla slo se midi la percepcin respecto a la
direccin de la informacin, ms adelante veremos que este indicador se ve
afectado por el grado de intimidad psicolgica y el grado de filtracin o auto
censura que los propios miembros se aplican para comunicarse.
Pareciera que esta distribucin de datos concordara con el organigrama de diseo
matricial diseado para la organizacin. Sin embargo, fruto de nuestras
observaciones y entrevistas realizadas a lo largo del periodo 2006, pudimos
constatar que este organigrama no se aplica en un 100%. Observamos que las
estructuras de interaccin de los miembros en el da a da indican un
reconocimiento de verticalidad y autoridad para cada uno de los coordinadores.
La verticalidad espontnea y subjetiva, caracterstica propia de las organizaciones
estudiadas por la escuela de las relaciones humanas (ver captulo 3.1 Teora de las
relaciones humanas y de los recursos humanos), surge como fruto de la
especifidad
129
social externa, sta acta como marco frame
130
determinando las
caractersticas y estructuras de Guyra Paraguay, independientemente del diseo
propuesto por la direccin.
129
BERGER Peter L. LUCKMANN Thomas, La Construccin Social de la Realidad, Ed. Amorrortu, Espaa, Ao 2000, Pgs: 66 a
163
130
WOLF Mauro, Sociologa de la vida cotidiana, Ed. Ctedra, Madrid 1988, Pgs: 13 a 16
f
Sistema 1 Descendente 2
Sistema 2 Descendente en su mayor parte 1
Sistema 3 Descendente y ascendente 2
Sistema 4 Descendentes, ascendente y horizontales 11
Sumatoria: 16
127
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Es decir, los miembros de equipos no ven a sus coordinares como facilitadores entre
la direccin ejecutiva y ellos, o como simples distribuidores del trabajo a realizar
(que es lo que se espera que un coordinador realice dentro de un organigrama
matricial), sino que informalmente los ven como jefes de unidades o
departamentos al igual que muchas otras organizaciones que presentan un
organigrama formal de sentido verticalista. En el caso de Guyra Paraguay se cumple
esta verticalizacin de manera subjetiva
131
.
6.2.3 Grado en el que las comunicaciones descendentes son aceptadas por los
empleados
Tabla N 14:
Percepcin sobre las comunicaciones descendentes
En la tabla N 13 se indica que existe un flujo de comunicacin ascendente,
descendente y horizontal, junto con la tabla N 14, podemos ver que esta direccin
de flujo, en su mayor parte, cuando se refiere a las comunicaciones descendentes,
son recibidas y aceptadas con cierta reserva por los miembros.
De acuerdo a lo descrito en el captulo 5 sobre estos indicadores, podemos decir
que los miembros de los equipos aceptan las comunicaciones descendentes,
aunque a veces stas son contempladas con dudas, que pueden ser expuestas
abiertamente o no, pero siempre con cierta reserva hacia el coordinador del equipo.
131
En la entrevista exploratoria que tuvimos con Oscar Rodas en fecha 12 de septiembre de 2006, coment que a pesar de
existir un organigrama matricial, los miembros de equipos tienden a verticalizarse inconscientemente.
Indicadores Escala
f
Sistema 1
Contemplando con grandes
sospechas
Con
desconfianza
1
Sistema 2
Puede ser contemplado con o sin
sospechas
Posiblemente
con desconfianza
1
Sistema 3
Con frecuencia aceptado aunque a
veces contemplando con sospechas,
puede o no ser puesto en duda
abiertamente
Con reserva pero
con ms
confianza
9
Sistema 4
Generalmente aceptado pero , en
caso contrario es puesto en duda
abierta y sinceramente.
Con absoluta
confianza
5
Sumatoria 16
128
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Los miembros sienten esta limitacin para expresar porque necesitan en todo
momento contar con la aprobacin de su coordinador, el factor miedo acta como
un elemento de autocensura
132
.
Como se detalla en la tabla N 13, en Guyra Paraguay el flujo de informacin corre
de manera ascendente, descendente y horizontal. Al realizarse las reuniones de
equipo con sus coordinadores y el director slo una vez a la semana, se obtiene
evidencias de que la comunicacin ascendente se presenta en menor medida.
Adems de existir un elemento de autocensura, los miembros evaluarn
cuidadosamente sus consultas o dudas antes de exponerlas abiertamente ante el
equipo y el director de la organizacin. Esto permite encontrarnos con
caractersticas propias del sistema 3 consultivo.
6.2.4 Exactitud de las comunicaciones ascendentes va lnea
Los indicadores son medidores del grado de omisin y transparencia que los
miembros aplican a las comunicaciones con sus jefes y son traducidos al grado de
libertad que sienten los miembros del equipo para discutir acerca de los asuntos de
trabajo con su coordinador.
Considerando lo expuesto, en la tabla N 15 se traducen los indicadores expuestos
en la siguiente escala.
Tabla N 15:
Percepcin de los miembros de Guyra Paraguay respecto
a las comunicaciones ascendentes
132
Entrevista a informante clave en fecha:16 de febrero de 2007.
Indicadores
Escala Grado de libertad de los
miembros para discutir asuntos de
trabajo con el coordinador de equipo
f
Sistema 1 Tienden a ser inexactas No se siente para nada libre 0
Sistema 2
Fluye la informacin que el jefe
quiere escuchar y las otras
informaciones son filtradas y
censuradas
No se siente muy libre
2
Sistema 3
Fluye la informacin que el jefe
quiere escuchar y las otras
informaciones pueden ser limitadas Se siente bastante libre
11
Sistema 4 Las comunicaciones son exactas
Puede discutir cosas importantes sobre
el trabajo de manera completamente
libre con su superior
3
Sumatoria: 16
129
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
En base a lo expuesto en la tabla N 15, podemos decir que los miembros de Guyra
Paraguay se sienten libres de discutir asuntos importantes del trabajo con sus
coordinadores, pero existe un nivel de autocensura por parte de los propios
individuos. Observamos que corresponde al sistema 3 con 11 personas que se
sienten libres de expresar sus inquietudes laborales al jefe.
Discuten con sus coordinadores aspectos relacionados al trabajo, pero cuando se
trata de inconvenientes en la ejecucin de la tarea omiten informacin, o
simplemente informan sobre las mismas pero superficialmente, casi siempre de
manera verbal. Segn lo analizado de la entrevista con uno de los informantes
claves, el deseo de mantener la imagen ante el jefe de ser una persona sumamente
capaz e independiente es un elemento importante para mantener el sentimiento de
seguridad laboral dentro de la organizacin.
130
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Relacin grado de aceptacin de las comunicaciones descendentes - exactitud
de las comunicaciones ascendentes
Tabla N 16:
Tabla comparativa grado de aceptacin de las comunicaciones descendentes
exactitud de las comunicaciones ascendentes
Como demuestra la tabla N 16, a pesar que algunos miembros se sienten
completamente libres de hablar sinceramente con sus coordinadores y superiores,
la informacin ascendente es filtrada porque los miembros de la organizacin
sienten reserva y poca confianza hacia sus superiores y coordinadores.
Esto tambin explica la distribucin que se observa en la tabla N. 14, donde las
frecuencias acumuladas estn distribuidas mayormente en los indicadores que
corresponden a los sistemas 3 y 4.
De lo expuesto en la tabla N 16 podemos observar que de cada tres miembros que
aceptan las comunicaciones descendentes con cierta duda pero exponindola
abiertamente, solamente una persona se comunicar con su coordinador de
manera exacta y sin ningn tipo de filtro. Y por cada cuatro personas que informen
sobre aquellas cosas que el jefe quiera escuchar, solamente una aceptar las
Indicadores del grado de
aceptacin de
comunicaciones
descendentes
f
1
Indicadores del grado de
exactitud de las
comunicaciones ascendentes
f
2
Sistema 1
Contemplando con grandes
sospechas
1
Tienden a ser inexactas
0
Sistema 2
Puede ser contemplado con
o sin sospechas
1
Fluye la informacin que el jefe
quiere escuchar y las otras
informaciones son filtradas y
censuradas
2
Sistema 3
Con frecuencia aceptado
aunque a veces
contemplando con
sospechas, puede o no ser
puesto en duda
abiertamente
9
Fluye la informacin que el jefe
quiere escuchar y las otras
informaciones pueden ser
limitadas
11
Sistema 4
Generalmente aceptado
pero, en caso contrario es
puesto en duda abierta y
sinceramente.
5 Las comunicaciones son exactas 3
16 16
131
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
comunicaciones descendentes sin inconvenientes y exponiendo abiertamente las
dudas que pueda tener respecto a la misma.
Analizando esto, llegamos a la conclusin tanto por los datos recolectados en las
entrevistas como en las encuestas, que la variable exactitud de las comunicaciones
presenta caractersticas propias del sistema 3.
6.2.5 Intimidad psicolgica entre superiores y subordinados
Al igual que en la variable 2.4, estos indicadores fueron traducidos a una escala con
el fin de obtener una aplicacin directa en los cuestionarios.
Tabla N 17:
Percepcin de los miembros de Guyra Paraguay respecto al grado de intimidad
psicolgica con sus superiores.
La tabla N 17 representa la percepcin respecto a la variable intimidad psicolgica,
podemos ver que la tendencia en la organizacin de estudio es que los
coordinadores no estn enterados de ninguna manera acerca de los
inconvenientes y problemas que tienen los miembros de equipo, no conocen ni
comprenden los problemas que tienen los empleados. Por lo que podemos inferir
que estn en el sistema 1.
Un funcionario de Guyra Paraguay discute con sus superiores acerca de cuestiones
importantes de trabajo, pero omite hablar acerca de las dificultades que tiene para
lograr el objetivo asignado.
Indicador Escala
f
Sistema 1
No conoce ni comprende los
problemas de los empleados
No muy bien enterados
7
Sistema 2
Conoce y comprende
superficialmente algunos
problemas de los empleados
Regularmente enterados
5
Sistema 3
Conoce y comprende bastante
bien los problemas de los
empleados
Bastante enterados
2
Sistema 4
Conoce y comprende muy bien
los problemas de los empleados
Muy bien enterados
2
Sumatoria 16
132
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
El lder del equipo no transmite la suficiente confianza para que los miembros se
abran a l en un ciento por ciento. La tcnica participativa (las reuniones de staff de
los das viernes) que aplica el coordinador no es suficiente para influir
positivamente en el grupo respecto a la intimidad psicolgica porque son
relaciones estrictamente laborales.
Por otro lado los coordinadores, al desconocer ese tipo de informacin, podran
tomar decisiones basadas en datos virtuales, pero esto se describir ms adelante
en el anlisis correspondiente al indicador de la toma de decisiones.
Hasta ahora hemos visto que en los caracteres de los procesos de comunicacin, las
interacciones y comunicaciones encaminadas a alcanzar los objetivos de la
organizacin sitan a Guyra Paraguay dentro del sistema 3, la direccin del flujo de
informacin corresponde al sistema 4, la percepcin de los funcionarios respecto a
las comunicaciones descendentes, as como la exactitud de las comunicaciones
ascendentes presentan las caractersticas propias del sistema 3 consultivo y por
ltimo nos encontramos con caractersticas del sistema autoritario en el grado de
intimidad entre los coordinadores y sus equipos de trabajo.
Si observamos todo el conjunto de tablas que corresponden a las variables
intermedias del carcter de los procesos de comunicacin, se distingue que la
tendencia corresponde al sistema 3. La informacin cuantitativa, junto con el aporte
de las entrevistas a los informantes claves, explican el sesgo producido por aquellos
resultados que no corresponden al sistema participativo.
Con el anlisis de las caractersticas del sistema 4 se demuestra que en l existen
abundantes interacciones entre todos los miembros de la organizacin, la
comunicacin fluye de manera descendente, ascendente y horizontal, las
comunicaciones descendentes son aceptadas y en caso de dudas stas se exponen
abiertamente, las comunicaciones ascendentes son transmitidas de manera exacta
y los coordinadores de equipos conocen y comprenden muy bien los problemas de
sus subordinados. El escenario mencionado anteriormente no se presenta en un
100% en Guyra Paraguay, porque existen caractersticas tales como la alta filtracin
de informacin por parte de los miembros de equipo por miedo a parecer
incompetente frente a sus coordinadores, la poca comunicacin participativa del
staff, y porque la toma de decisiones de coordinador corresponde al de un lder
133
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
overdirective
133
que trabaja con un estilo Job centered supervisin. La comunicacin
se presenta en mayor medida de manera horizontal (entre los niveles medios y
medios altos) que vertical y son transmitidos con filtros. Por lo que podemos
concluir que la variable general carcter de los procesos de comunicacin se sita
en el sistema 3 consultivo.
6.3 Carcter de los procesos de interaccin
Finalizado el anlisis de las variables correspondientes a los caracteres de los
procesos de comunicacin y siguiendo el orden de la tabla propuesta por Rensis
Likert (Tabla N 3), pasamos a describir los procesos de interaccin dentro de Guyra
Paraguay. Este anlisis se realiza en el marco del objetivo especfico nmero tres.
Identificar los modos de relacionamiento entre los miembros.
La variable general est compuesta por dos variables intermedias: cantidad y
carcter de interaccin y el grado de cooperacin en el trabajo de equipo.
El anlisis de ambas se detalla a continuacin siguiendo el mismo orden propuesto
en el captulo 5.
6.3.1 Cantidad y carcter de interaccin
En el captulo 5, habamos visto que los jefes que mantienen un contacto directo
con sus subordinados mantienen en mayor medida el inters y entusiasmo de sus
colaboradores por el trabajo que estn desempeando. Su sola presencia ya
constituye un factor motivador para el equipo. Los jefes estn al tanto acerca de las
dificultades que tienen sus subordinados para la ejecucin de alguna tarea, as
como tambin estn al tanto de situaciones personales por las que cada miembro
del equipo est pasando.
133
El lder overdirective por el contrario asume la direccin personal del laboratorio en su totalidad, sus colaboradores son
simplemente una mano extra que ejecutan sus ideas, se asemeja a estudiantes que siguen los pasos detrs de su profesor,
LIKERT Rensis, New Pattern of Management, Ed. McGraw Hill, New York 1967, Pgs: 5 al 25
134
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Tabla N 18:
Relaciones laborales entre compaeros
y coordinadores de equipos
Tabla N 19:
Relaciones personales con compaeros
y coordinadores de equipos
De acuerdo a los datos de las tablas N 18 y 19, las relaciones laborales, (Tabla N 18,
frecuencia 8) se presentan de manera extensas (sistema 4) y respecto a las
personales (Tabla N 19, frecuencia 10) la tendencia es que se den relacionamientos
moderados con inclinacin hacia relaciones extensas (sistema 3)
Teniendo en cuenta lo descrito en el captulo 5 respecto a los indicadores de la
cantidad y el carcter de interaccin, en Guyra Paraguay las relaciones se presentan
de manera moderada con inclinacin a extensas (ver tabla N 19 frecuencias 10 y 5,
tabla N 18, frecuencias 7 y 8) . Es decir, existe una periodicidad y frecuencia en
realizacin de las actividades del equipo
134
, en dichos eventos los miembros se
sienten medianamente libres y algo confiados para hablar acerca de cuestiones del
trabajo y la organizacin informal no acta en contra de los objetivos de la
institucin pero tampoco trabaja a favor de la cohesin del equipo de trabajo
135
. El
grado de transparencia que tengan los mensajes del funcionario estar
condicionado por el grado de confianza que sienta respecto a sus compaeros de
trabajo.
Los miembros de Guyra se sienten medianamente libres para hablar en presencia
de su coordinador o de un superior. Una caracterstica de este indicador es que los
miembros estn expectantes a los cambios de conducta o de humor
136
del superior
134
Periodicidad y Frecuencia de las actividades de equipo se refieren a las reuniones de staff de todos los viernes por la tarde.
135
Entrevista con Informante clave en fecha 16 de febrero de 2007
136
Entrevista con Alberto Yanosky, Director Ejecutivo de Guyra Paraguay, 11 de diciembre de 2006
f
Sistema 1
Muy pocas, siempre con miedo y
desconfianza
0
Sistema 2
Muy pocas y con frecuencia con
miedo y precaucin
1
Sistema 3 Relaciones moderadas
7
Sistema 4 Extensas Relaciones
8
Sumatoria
16
f
Sistema 1
Muy pocas, siempre con miedo y
desconfianza
0
Sistema 2
Muy pocas y con frecuencia con
miedo y precaucin
1
Sistema 3 Relaciones moderadas
10
Sistema 4 Extensas Relaciones
5
Sumatoria
16
135
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
o del coordinador
137
. De acuerdo a ese hecho puede que se sientan confiados o no
para hablar libremente.
6.3.2 Grado de cooperacin entre los integrantes de los equipos de trabajo
Tabla N 20:
Grado de cooperacin entre los integrantes de los equipos de trabajo
De acuerdo a la distribucin de frecuencias, la tendencia de cooperacin entre
equipos de trabajo de Guyra Paraguay es moderada, y corresponde al sistema 3,
con una leve inclinacin hacia el sistema 4. Esto quiere decir que los funcionarios
tendrn la predisposicin de colaborar en casos necesarios, por ejemplo ante una
demanda excesiva de trabajo o para resolver algn problema tcnico, esto ocurre
como consecuencia del grado de confianza reservada que los miembros tienen
respecto unos a otros y respecto a los coordinadores.
A pesar que el grado de cooperacin acta como un interviniente positivo en el
trabajo cientfico, los miembros comparten con mucha reserva hacia sus propios
colegas y hacia sus respectivos coordinadores, datos e informaciones relacionadas
al campo de estudio que los confiere, ya que de acuerdo a lo recabado en las
entrevistas, los integrantes tienen temor de perder la cuota de poder ganada
dentro de la organizacin.
Por ello que cada miembro preferir mantener las distancias y los lmites con
respecto a las interacciones con los dems, stas estn basadas en el contexto
138
situacional del da a da dentro de la organizacin.
137
LIKERT, Rensis, New Patterns of Management, Ed. McGraw Hill, New York 1961, Pgs: 89 a 96
138
WATZLAWICK P., BEAVIN BAVELAS J. y JACKSON D.D. ,Teora de la Comunicacin Humana, Ed. Herder, 11 Edicin,
Barcelona 1997, Pgs: Pginas 115- 139
f
Sistema 1 Muy poca 2
Sistema 2 Relativamente poca 1
Sistema 3 Moderada 7
Sistema 4 Mucha 6
Sumatoria 16
136
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
6.4 Carcter de los procesos de toma de decisiones
El carcter de los procesos en la toma de decisiones es el punto en donde se puede
observar en mayor medida la influencia de la direccin de la comunicacin, adems
explica la causa y origen de la percepcin de los funcionarios respecto a las
comunicaciones descendentes.
Esta variable general est compuesta de cinco variables intermedias: el nivel de la
organizacin donde se toman las decisiones, el grado de conciencia de los
individuos decisores respecto a los problemas reales del trabajo, el grado de
utilizacin de los conocimientos tcnicos y profesionales para la toma de
decisiones, el grado de implicancia de los empleados en la toma de decisiones y el
grado de injerencia del proceso de toma de decisiones en el factor motivacional de
los miembros de Guyra Paraguay.
El conjunto corresponde al cuarto objetivo del diseo metodolgico, denominado
determinar las formas de toma de decisiones dentro de la organizacin.
6.4.1 Nivel de la organizacin donde se toman formalmente las decisiones
Tabla N 21:
Percepcin sobre el nivel de la organizacin donde formalmente se toman las
decisiones.
f
Sistema 1 En su mayor parte en el nivel superior 3
Sistema 2
Las polticas se toman en el nivel superior, las
decisiones que corresponden a un marco de
trabajo establecido se toman en niveles ms
bajos
2
Sistema 3
Las polticas y las decisiones grales. Se toman
en los niveles ms altos, las decisiones ms
especficas se toman en los niveles ms bajos
7
Sistema 4
En todos los niveles, pero bien integradas
debido a los vnculos existentes entre los
equipos de trabajo
4
Sumatoria 16
137
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
El despliegue de frecuencias que se observa en la tabla N 21 demuestra claramente
que el nivel donde formalmente se toman las decisiones corresponde al sistema 3,
la frecuencia 7 est indicando que el 44% de los encuestados considera que las
decisiones importantes son tomadas en los niveles altos y las decisiones especficas
en los niveles medios y bajos. La frecuencia 4 que marca para el sistema 4 acta de
sesgo positivo hacia el sistema participativo, sin embargo si observamos los
sistemas 1 y 2 encontramos un sesgo levemente mayor al sistema participativo.
Es decir, en Guyra Paraguay las polticas y las decisiones generales se toman en los
niveles ms altos, las decisiones ms especficas se toman en los niveles ms bajos.
Esto coincide claramente con el proceso de planificacin estratgica que la
organizacin llev a cabo en el ao 2005, donde el diseo fue trabajado por los
miembros de Guyra Paraguay pero quienes finalmente aprobaron dicho diseo
fueron los miembros del consejo directivo de la organizacin
139
. La leve tendencia al
sistema 4 indica la participacin de los mandos medios y altos en las reuniones de
planificacin estratgica.
Por la distribucin de frecuencia de la tabla N 21, pareciera que los coordinadores
ejercen un liderazgo de tipo Empleoyee- centered, que como mencionamos en el
captulo 5 es un estilo de gerenciamiento que promueve a los miembros de su
equipo otorgndoles mayor grado de decisin en los asuntos relacionados al
trabajo y brindndoles mayor grado de libertad para realizar el trabajo. Sin
embargo, debido a las caractersticas de la comunicacin y el grado de intimidad
psicolgica que se ha descubierto a travs de las tablas N 14, 15, 16, 17 y 18,
podemos interpretar que en mayor medida existen liderazgos de tipo Job-centered
y en menor medida un gerenciamiento basado en el aspecto humano de los
miembros de equipos. Tal vez algn coordinador ejerza su liderazgo en base a los
aspectos humanos y no en consideracin de los resultados finales pero las medidas
de tendencia central en las tablas mencionadas y los datos recolectados en las
entrevistas indican que el estilo de gerenciamiento aplicado por la mayora de los
coordinados es el basado en el trabajo.
Ms adelante se muestra cmo esta variable intermedia es afectada por la variable
de toma de decisiones en base a los conocimientos tcnicos y profesionales de los
miembros.
139
Entrevista con Dr. Alberto Yanosky, Noviembre 2006
138
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
6.4.2 Grado de conciencia de los individuos que toman las decisiones
sobre los problemas planteados, especialmente en los niveles mas bajos de la
organizacin.
Tabla N 22:
Percepcin del grado de en la toma de decisiones de los problemas planteados en
los niveles mas bajos.
La tendencia en la tabla N 22 muestra un despliegue de datos bimodal, en donde
Mo
1
es igual 8 y corresponde al sistema 2, y Mo
2
es igual a 5 y corresponde al
sistema 3.
Por lo expuesto, un miembro del equipo de trabajo realiza una toma de decisiones
en base a un escenario virtual y moderadamente real. Esta falta de conciencia por
parte del decisor
140
es el resultado de un grado de intimidad psicolgica baja que
un coordinador tiene con los miembros de su equipo.
Se puede observar una caracterstica bimodal similar en el despliegue de
frecuencias que corresponden a la variable 2.5 Intimidad Psicolgica, lo que nos
lleva a comprender por qu un coordinador tiene un grado de conciencia
superficial acerca de las decisiones que toma para el trabajo del equipo, es que al
estar regularmente enterado lo lleva a desconocer informacin en detalle sobre
aspectos relacionados al trabajo del equipo, como se demuestra en la tabla N 23, lo
cual nos indica que esta variable intermedia presenta caractersticas del sistema 2,
porque el director no tiene conciencia sobre los problemas planteados en los
niveles bajos de la organizacin, slo de algunos asuntos.
140
Entrevista realizada a un miembro de la organizacin, en fecha 18 de enero de 2007.
f
Sistema 1
Con frecuencia los desconocen o slo los
conocen parcialmente
2
Sistema 2
Conocen algunos problemas y desconocen
otros
8
Sistema 3
Son moderadamente concientes de los
problemas
5
Sistema 4
Por regla general son concientes de los
problemas
1
Sumatoria 16
139
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Tabla N 23:
Relacin entre los indicadores: ntimidad psicolgica grado de conciencia de los
individuos que toman las decisiones.
Esta tabla muestra una relacin de variables intermedias, en prrafos anteriores
mencionbamos lo llamativo de la caracterstica bimodal en ambas. La distribucin
de frecuencias demuestra claramente la influencia de este aspecto del carcter de
los procesos de comunicacin en el proceso de toma de decisiones en Guyra
Paraguay.
A menor intimidad psicolgica entre equipo de trabajo y coordinador, menor grado
de conciencia por parte de los miembros en el proceso de toma de decisiones.
6.4.3 Grado en el que son utilizados en la toma de decisiones los
conocimientos tcnicos y profesionales
Tabla N 24:
Percepcin respecto a la utilizacin de conocimientos tcnicos y profesionales en la
toma de decisiones
Intimidad Psicolgica Escala f
1
Grado de conciencia de los
problemas en la toma de
decisiones
f
2
Sistema 1
No conoce ni comprende los
problemas de los empleados
No muy bien
enterados
7
Con frecuencia los desconocen o
slo los conocen parcialmente
2
Sistema 2
Conoce y comprende
superficialmente algunos
problemas de los empleados
Regularmente
enterados
5
Conocen algunos problemas y
desconocen otros
8
Sistema 3
Conoce y comprende bastante
bien los problemas de los
empleados
Bastante
enterados
2
Son moderadamente concientes
de los problemas
5
Sistema 4
Conoce y comprende muy bien
los problemas de los empleados
Muy bien
enterados
2
Por regla general son concientes
de los problemas
1
Sumatoria 16 Sumatoria 16
f
Sistema 1
Tan slo cuando stos se
encuentran en los altos niveles de
la organizacin
1
Sistema 2
Se utilizan en los niveles altos y
medios de la organizacin
4
Sistema 3 En los niveles altos, medios y bajos
0
Sistema 4
Se utilizan en cualquier nivel de la
organizacin
11
Sumatoria 16
140
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
En la distribucin de frecuencias de esta variable se puede observar que los
conocimientos tcnico cientficos y profesionales constituyen un elemento
importante para la toma de decisiones en Guyra Paraguay.
En el captulo 5 al describir esta variable intermedia en el punto 5.9.4.c,
mencionamos que por el mbito de accin de Guyra (el de las ciencias ambientales)
la organizacin necesita apoyarse de manera fundamental en los conocimientos
tcnicos cientficos de los miembros.
La moda en la distribucin de la tabla N 24, se sita de manera absoluta en el
indicador correspondiente al sistema 4 los conocimientos tcnicos profesionales se
utilizan en cualquier nivel de la organizacin. En la definicin de las polticas y
estrategias de la organizacin que se concretan en el nivel superior, es decir por el
director ejecutivo, as como la definicin de acciones especficas en cada equipo de
trabajo, decisiones que son tomadas por los coordinadores y en muchos casos por
los propios miembros de trabajo, siempre son utilizados los conocimientos tcnicos
cientficos
141
.
Podemos decir que la percepcin de los miembros de la organizacin es que los
conocimientos tcnico cientficos y profesionales son utilizados en absolutamente
toda la organizacin para la toma de decisiones tanto de manera vertical como
horizontal.
141
Entrevista realizada a un miembro de la organizacin, en fecha 18 de enero de 2007.
141
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
6.4.4 Grado de implicancia de los empleados en la toma de decisiones
relacionadas con su trabajo
Tabla N 25:
Grado de involucramiento de los empleados en la toma de
decisiones relacionadas a su trabajo:
La moda indica que en Guyra Paraguay los miembros son consultados al momento
de evaluar una decisin, sin embargo a pesar de que las ideas propuestas por estos
son analizadas y hasta en algunos casos utilizadas para la toma de decisiones y
resolucin de problemas de situaciones cotidianas, los miembros de los equipos no
se ven involucrados en el proceso decisorio estratgico de la organizacin.
Tabla N 26:
Percepcin de la satisfaccin de los miembros de Guyra Paraguay respecto a la
resolucin de problemas y a la toma de decisiones
f
Sistema 1 Ninguna implicancia en modo alguno
0
Sistema 2
Jams se ven implicados en la toma de
decisiones, ocasionalmente son consultados
2
Sistema 3
Normalmente son consultados aunque no se
ven implicados en la toma de decisiones
11
Sistema 4
Se ven implicados totalmente en todas las
decisiones relacionadas con su trabajo
3
Sumatoria 16
f
Sistema 1 Nunca se siente satisfecho/a
0
Sistema 2 Casi nunca satisfecho/a 2
Sistema 3 Casi siempre se siente satisfecho/a
14
Sistema 4 Siempre se siente satisfecho/a 0
Sumatoria 16
142
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
En la tabla N 26 se demuestra claramente cmo afecta la percepcin del
involucramiento en la toma de decisiones con respecto a la resolucin de
problemas.
Al igual que en tabla anterior, tanto la tendencia como la moda indican que el nivel
satisfaccin respecto a como son resueltos los problemas en Guyra Paraguay
corresponden al sistema 3, esto nos indica que los integrantes participan en las
tomas de decisiones generales, especialmente los que se encuentran en niveles
medios y altos; las tomas de decisiones parciales, especficas, se cumplen en los
niveles bajos.
6.4.5 Proceso de la toma de decisiones como fuente creadora de motivacin
entre los miembros que deben ponerlas en prctica en sus tareas
Tabla N 27:
Percepcin de los funcionarios respecto a la toma de decisiones como fuente
motivadora
En esta variable se busc ante todo medir la percepcin de los miembros de
equipos respecto a como influye en su proceso de motivacin la manera en que las
decisiones son tomadas en Guyra Paraguay.
En el captulo 5 mencionbamos que la toma de decisiones es considerada como
un elemento motivador cuando este proceso contribuye a la potenciacin del
recurso humano en cuanto a productividad y creatividad se refiere.
Lo expuesto en la tabla N 27 demuestra que de manera preponderante la toma de
decisiones en Guyra Paraguay contribuye ligeramente a la motivacin de sus
f
Sistema 1
La toma de decisiones contribuye muy
poco o nada a la motivacin
0
Sistema 2
La toma de decisiones contribuye
relativamente poco a la motivacin
1
Sistema 3
La toma de decisiones contribuye
ligeramente a la motivacin
12
Sistema 4
La toma de decisiones contribuye
sustancialmente a la motivacin
3
Sumatoria 16
143
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
miembros. Es decir, las personas saben que sus ideas y propuestas no constituyen
un elemento importante para la manera en que sern tomadas las decisiones, y que
stas slo sern utilizadas de manera consultiva y por lo tanto no se sienten
identificadas con este proceso.
Tabla N 28:
Relacin entre la satisfaccin en el modo de toma de decisiones y el grado de
contribucin de stas en la motivacin del personal de Guyra.
En la tabla N 28 se observa que, el grado de satisfaccin respecto a la manera de
resolucin de problemas y toma de decisiones, y la percepcin de los miembros de
Guyra respecto a su la influencia en el proceso de toma de decisiones son
proporcionales, se puede apreciar que la moda vara de una variable a otra slo por
dos puntos de diferencia (frecuencia 12 y 14 de la tabla 28).
Esto nos indica que la percepcin de los miembros de Guyra respecto a la influencia
de la toma de decisiones en la motivacin laboral corresponde al sistema gerencial
3, conocido como sistema consultivo.
Es decir, a pesar de que los funcionarios se encuentran frecuentemente satisfechos
con el proceso de resolucin de problemas y toma de decisiones, ellos tienen la
percepcin de que por la manera en que se lleva a cabo este proceso contribuye
ligeramente a su motivacin laboral.
f
1
f
2
Sistema 1
La toma de decisiones contribuye
muy poco o nada a la motivacin
0
Nunca se siente
satisfecho/a
0
Sistema 2
La toma de decisiones contribuye
relativamente poco a la motivacin
1
Casi nunca satisfecho/a
2
Sistema 3
La toma de decisiones contribuye
ligeramente a la motivacin
12
Frecuentemente se
siente satisfecho/a
14
Sistema 4
La toma de decisiones contribuye
sustancialmente a la motivacin
3
Siempre se siente
satisfecho/a
0
Sumatoria 16 Sumatoria 16
144
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
6.5 Clima Organizacional
El anlisis que se describe a continuacin corresponde al quinto objetivo especfico
Describir el clima organizacional en Guyra Paraguay.
La seleccin del clima organizacional como una de las variables intervinientes en
esta investigacin fue debido a su relacin circular y complementaria con la
comunicacin humana. El clima, en correspondencia con la comunicacin interna
de una organizacin, acta como barmetro de las actuaciones comunicacionales
entre los miembros.
Asimismo, constituye un agente importantsimo en la modificacin de la
pragmtica y en los sistemas de interacciones entre los miembros de la
organizacin.
El anlisis del clima organizacional est contemplado en dos dimensiones, la fsica y
la psicolgica, en ambos casos hemos recogido a travs del cuestionario la
percepcin de los miembros de Guyra Paraguay respecto a la dimensin fsica y
psicolgica del clima utilizando los indicadores ya descritos en el captulo 5.
Lo recogido en el cuestionario, fue contrastado con las observaciones realizadas y
complementado en algunos casos con las entrevistas a informantes claves.
6.5.1 Dimensin fsica
En el captulo 5 en el punto 5.9.5.a que hace referencia a los aspectos fsicos de la
organizacin hablamos de la importancia de los espacios fsicos tanto individuales
como comunes para los miembros de Guyra Paraguay. Entre los primeros
indicadores figuran:
Higiene, iluminacin, ruido, seguridad
Segn el indicador higiene, las oficinas son aseadas todos los das de la semana en
horarios de menor movilizacin de los empleados. En cuanto al indicador
iluminacin encontramos que en Guyra Paraguay todas las oficinas estn
correctamente iluminadas tanto por fuente de luz natural como artificial.
145
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
La ubicacin de la casa en una zona residencial y alejada de arterias principales
permite que no existan ruidos molestos provenientes del exterior del edificio. Sin
embargo, la movilizacin de los compaeros para trasladarse de una instancia a
otra y la conversacin ajena a asuntos laborales son motivos de desconcentracin
en las oficinas que se encuentran en reas de alto trnsito, como los Departamentos
de Educacin Ambiental y Comunicacin Institucional.
La seguridad de la estructura e infraestructura: toda la estructura edilicia, as
como la infraestructura cuentan con sistema de seguridad contra terceros. El
ingreso se realiza a travs de un portn de sistema elctrico previa identificacin de
la persona y objeto de su visita. En el acceso principal en horario de 07:00 a 18:00 se
encuentra un guardia de seguridad.
La organizacin sin embargo no cuenta con extintores de incendio y tampoco con
botiqun de primeros auxilios dentro de la oficina.
Seguridad de los miembros de la organizacin: los miembros de Guyra Paraguay
cuentan con un seguro contra accidentes para los casos en que deban realizar
trabajos de campo. El presupuesto general de la institucin contempla un rubro
anual para la asignacin por viaje.
En cada viaje, el equipo de trabajo asignado cuenta con una camioneta (4 x 4)
propiedad de Guyra Paraguay, y con un botiqun de primeros auxilios altamente
especializado.
En trminos generales, los miembros se sienten seguros dentro de las
instalaciones
142
de la organizacin, no temen que ocurra algn accidente grave
dentro de la misma porque por el rea de trabajo de la organizacin (los servicios
cientficos tcnicos) un miembro de Guyra no est expuesto a los mismos riesgos
que un funcionario industrial, es decir ellos no manejan elementos o materiales
peligrosos que puedan constituir un riesgo para la ejecucin de sus tareas diarias.
Distribucin de espacios
Al respecto, nos parece sumamente importante describir la percepcin de los
funcionarios en cuanto a la estructura edilicia e infraestructura con que cuentan
para desempear sus tareas.
142
Entrevista a informante clave en fecha 18 de enero de 2007.
146
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
f
Sistema 1 Malo 1
Sistema 2 Regularmente malo 7
Sistema 3 Bueno 8
Sistema 4 Muy bueno 0
Sumatoria 16
En el captulo 5 establecamos una clasificacin acerca del tipo de espacio de
trabajo que precisan las personas en una oficina: individual o grupal dependiendo
de cada departamento o seccin.
Encontramos que en Guyra Paraguay se observan estos dos tipos de espacios, los
grupales, que son las oficinas donde trabajan los miembros de equipos y los
individuales donde trabajan un coordinador y el director ejecutivo.
Tabla N 29:
Percepcin de los miembros de Guyra Paraguay con respecto a la distribucin de
espacios fsicos.
A partir de la percepcin de los miembros acerca de los espacios fsicos dentro de
las oficinas de Guyra Paraguay, podemos ver que la tendencia oscila entre los
sistemas 2, caracterizado por la opcin regularmente malo y el sistema 3, cuya
opcin es bueno.
Estas frecuencias de respuestas coinciden con las observaciones realizadas durante
las visitas a Guyra Paraguay.
La estructura edilicia fue pensada para cubrir con las necesidades de una casa de
familia promedio de cinco a seis integrantes, cuenta con un jardn, una piscina y con
un quincho que son utilizados para las actividades de esparcimiento en
determinadas ocasiones del ao.
A lo largo de toda la casa se puede observar la presencia de elementos
institucionales tales como cuadros de aves, posters y afiches con la misin y visin
en cada oficina, obras de artes plsticas alusivas al rea ambiental.
La planta baja cuenta con 116 mts
2
distribuidos en seis oficinas para 14 personas y
una cocina. Pareciera que es suficiente espacio, sin embargo, al observar la planta
147
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
de distribucin de medidas (anexo N 8) se evidencia una mala distribucin de reas
de trabajo. En las observaciones realizadas durante la investigacin, pudimos
constatar que existen oficinas pequeas en las cuales trabajan ms de tres
personas, o reas que no cuentan con ventanas.
Por ejemplo:
Alberto Yanoski, Director Ejecutivo, tiene en la planta alta una oficina de 4x2
metros, as mismo Jos Lus Cartes, Coordinador del programa Sitios, cuenta con
una oficina individual situada en la planta alta de 3x2 metros.
En la misma planta trabaja el Departamento de Administracin, a cargo de Cristina
Penayo, la oficina tiene las mismas dimensiones que la del Director Ejecutivo, sin
embargo en ella trabajan tres personas. Esta es una de las evidencias de la mala
distribucin de espacios asignados para cada rea de la organizacin.
Los escritorios utilizados en las oficinas cuentan con las medidas estndares que
mencionbamos en el captulo 5 tem 5.9.5.a que hace referencia a las medidas
estndares. Tambin visualizamos que la planta baja cuenta con un bao dentro de
la casa y otro en el quincho para 14 personas y la planta alta cuenta con dos baos
para cinco personas.
En el captulo 5 mencionbamos la importancia de contar con una cocina comedor
en una oficina que trabaja en horario continuado. La cocina de Guyra Paraguay
cuenta con 3 x 2 metros y est totalmente equipada. En observaciones realizadas el
da 25 de septiembre de 2006, se pudo constatar que los miembros que no se
retiran a la hora del almuerzo procesan sus alimentos en las instalaciones de la
cocina. Esta es la evidencia de que Guyra Paraguay cuenta con una cocina comedor,
completamente equipada.
La informacin presentada sobre la dimensin fsica fue hecha a travs de la
observacin, contrastando con las opiniones recogidas en el cuestionario,
encontramos algunas caractersticas propias del sistema gerencial 2 y 3.
6.5.2 Dimensin psicolgica
La dimensin psicolgica contempla a todos aquellos aspectos que hacen al
proceso de adaptacin de las personas entre s.
148
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Esta variable intermedia trabaja de manera muy estrecha y transversal con los
procesos de comunicacin y de interaccin. Siguiendo una relacin simbitica el
clima organizacional necesita tanto de la comunicacin y de las interacciones como
stas de l.
En el captulo 5 mencionbamos los indicadores cuantitativos y cualitativos para
describir el clima organizacional de Guyra Paraguay en su dimensin psicolgica. La
tabla N 30 detalla las frecuencias de percepcin de los miembros de Guyra
Paraguay sobre el ambiente psicolgico de su organizacin.
Tabla N 30:
Percepcin del clima organizacional desde la dimensin psicolgica
Los datos recolectados permiten observar al clima psicolgico como confiado, los
miembros de Guyra Paraguay aparentemente se sienten libres de poder expresar
inquietudes, discutir con sus superiores. Sin embargo este indicador tambin
menciona la caracterstica rara vez desconfiando lo que complementa
perfectamente con lo analizado en la variable Intimidad Psicolgica, donde se
encontraron caractersticas del sistema 1.
Es decir un miembro de Guyra podr discutir acerca de cuestiones importantes del
trabajo con su coordinador pero omitir hablar acerca de las dificultades que tiene
para lograr el objetivo asignado. Con lo analizado sobre la Exactitud de las
comunicaciones ascendentes va lnea donde mencionbamos la existencia de un
nivel de autocensura que concuerda con el sistema 3 como producto del miedo a
perder el trabajo, al respecto Rensis Likert menciona que La idea de que el jefe
siempre tiene las puertas de su oficina abierta suena bien, pero a menos que el
trabajador vaya a presentar su renuncia, ste es bastante reacio a ir hasta la oficina del
jefe para decirle como l considera que se hara mejor el trabajo, de una manera mucho
f
Sistema 1 Autoritario 1
Sistema 2 Represivo y algo autoritario 0
Sistema 3
Confiado, raras veces
desconfiado
8
Sistema 4 Cooperativo, participativo 7
Sumatoria 16
149
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
ms eficiente y creativa o en caso mucho peor para comentar alguna dificultad o
problema en la tarea asignada ya que existe el temor de ser considerado ineficiente
143
.
Esta desconfianza de un miembro hacia su coordinador se ve traducida en
interacciones moderadas con el superior, es decir, un miembro de equipo tratar de
mantener la cantidad de interacciones y comunicaciones con el jefe estrictamente
en lo necesario, sorpresivamente vemos que las interacciones con compaeros son
extensas pero el grado de cooperacin que un miembro tendr hacia sus
compaeros ser moderada por el miedo a perder la cuota de poder dentro de
Guyra Paraguay.
Habamos visto anteriormente que la recontratacin de una persona dependa de la
disponibilidad de proyectos para su rea de trabajo, as tambin como en gran
medida de la percepcin que su coordinador tenga respecto a este para influenciar
en la decisin de la alta gerencia.
Sabemos que al igual que otras organizaciones no gubernamentales sin fines de
lucro Guyra Paraguay trabaja sobre resultados de proyectos, a simple vista esto da
la pauta que sus coordinadores as como su director ejecutivo trabajan dentro del
esquema de liderazgo Job centered supervision. Sobre este indicador cualitativo
hablbamos en el captulo 5 que es una caracterstica propia de organizaciones
donde existe una alta competitividad entre lderes de la misma jerarqua. Liker
comenta que la motivacin laboral es un factor que tambin est determinado por la
calidad de superior que el grupo tenga en su unidad de trabajo
144
.
Sin embargo no se puede excluir totalmente la caracterstica Employee centered en
los coordinadores de Guyra Paraguay porque es una organizacin que trabaja con
profesionales de distintas disciplinas, al respecto vemos que fruto de sus
investigaciones Likert demostr que donde existe una alta competencia tcnica los
supervisores responden al modelo Employeed centered, puesto que no pueden poseer
todo el bagaje de conocimiento que demanda el departamento, entonces la
informacin es compartida, puesto que el jefe debe apoyarse en la informacin
especializada que le provee sus subordinados
145
. Es decir, los coordinadores de Guyra
Paraguay precisan de los conocimientos de sus equipos de trabajo y por tal motivo
143
LIKERT Rensis, New Patter of Management, Ed. McGraw-Hill, New York 1961, Pg: 44 a 60
144
Rensis LIKERT, New Patter of Management, Ed. McGraw-Hill, New York 1961, Pgs: 5 al 25
145
Idem 20.
150
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
no pueden ejercer una presin irrazonable sin tener en cuenta los aspectos
humanos de las personas que trabajan en la organizacin.
Respecto a las caractersticas de los climas organizacionales descritos en el captulo
5, podemos inferir que por un lado Guyra Paraguay presenta ciertas caractersticas
de un clima organizacional alto. Es decir, existe un estado de inters por parte de
sus miembros sobre los objetivos de la organizacional formal, recordemos que para
ellos el slo hecho de trabajar para una organizacin que busca y promueve la
preservacin de la biodiversidad ya constituye un factor motivante. Sin embargo, la
retroalimentacin entre sus miembros no siempre es recproca debido al celo
profesional y a la desconfianza producto del miedo a perder la cuota de poder
ganada dentro de la organizacin.
Encontramos pues ciertas caractersticas propias de los climas organizacionales 1 y
2. La perspectiva de temporalidad en el trabajo hace que el miedo a perder el
trabajo acte como un factor negativo en muchas de las variables estudiadas en el
presente estudio.
Otro punto que mencionbamos dentro de las caractersticas de los climas de
sistemas 1 y 2 es el alto grado de conflicto entre los miembros. Esto no se produce
en Guyra Paraguay puesto que las personas constantemente estn buscando evitar
los confrontamientos personales entre ellos, por el miedo a enfrentar situaciones
difciles con otro compaero de trabajo. Tambin pudimos ver que el ndice de
rotacin (antigedad) es relativamente estable, las personas se encuentran en
promedio de cinco a dos aos de antigedad en la institucin.
Acerca de las caractersticas de los climas organizacionales de los sistemas 3 y 4,
encontramos que en Guyra Paraguay los modos de relacionamientos casi siempre
son explcitos, pero van acompaados de cierta reserva fruto de la desconfianza
que los miembros tienen respecto a sus colegas, como mencionamos en prrafos
anteriores la intimidad psicolgica de un subordinado respecto a su coordinador
presenta caractersticas propias de los sistemas 1 y 2, lo que acta como un resto
para una valoracin positiva propias de los sistemas 3 y 4.
Sin dudas, por lo expuesto en las dimensiones fsicas y psicolgicas podemos
afirmar que el clima organizacional de Guyra Paraguay presenta caractersticas
propias del sistema 3 con tendencias al sistema 2.
Captulo 7
Conclusin
152
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
El ciclo de esta investigacin necesariamente nos lleva al punto inicial de la misma,
las preguntas de investigacin. Ellas dieron pie a todo el diseo y estudio de la
motivacin laboral en Guyra Paraguay analizada desde la perspectiva de Rensis
Likert.
Para responder a las preguntas iniciales, nos abocamos a un anlisis de la
comunicacin organizacional interna de Guyra Paraguay y su influencia en la
motivacin laboral. Los resultados en algunos casos fueron los esperados y
permitieron comprobar la hiptesis, sin embargo otros datos muestran aspectos no
previstos. La comunicacin y la motivacin se van entrelazando como hilos en un
tapiz para conformar un grupo de caractersticas propias de Guyra Paraguay.
Los detalles encontrados demuestran que no existe un sistema absoluto al cual
corresponda la organizacin, sino que dependiendo del aspecto que se vaya
analizando de Guyra Paraguay se pudieron encontrar caractersticas del sistema 2 o
del 3 e incluso del sistema 4, pero no podemos negar la preponderancia del sistema
3 sobre todos los dems.
Los agentes motivadores y no motivadores en Guyra Paraguay
Lo visto en el anlisis de la variable carcter de las fuerzas motivadoras, demuestra
que las cualidades particulares que tienen los equipos de trabajo en Guyra
Paraguay para realizar niveles de esfuerzo con el objetivo de lograr las metas de la
organizacin corresponden al sistema 3 consultivo de organizacin, con una leve
tendencia al sistema 4 en la variable responsabilidad asumida por cada miembro de
la organizacin. A pesar de que el grado de satisfaccin respecto al salario presenta
valores que ubican a este indicador dentro del sistema dos.
Es importante mencionar el papel que juega el factor miedo en la determinacin de
valores de otras variables tanto generales como intermedias. En la exposicin de los
datos recolectados que se encuentran en el captulo de anlisis, encontramos que
existen tres formas de miedo en Guyra Paraguay: el miedo a perder el trabajo, el
miedo a perder la cuota de poder ganada dentro de la organizacin y el miedo a
enfrentar las situaciones difciles que pueden surgir entre compaeros de oficinas.
Fue demostrado tambin cmo estas tres formas en las que se presenta el miedo
acta como sesgo negativo sobre las variables responsabilidad asumida por cada
miembro de la organizacin en el aspecto que hace a las interacciones y
comunicaciones, en la direccin del flujo de informacin, en el grado en que las
153
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
comunicaciones descendentes son aceptadas, en la exactitud de las comunicaciones
ascendentes, en la intimidad psicolgica entre superiores y subordinados, en el
carcter y la cantidad de procesos de interaccin y por supuesto, de manera muy
importante, el miedo en sus tres formas identificadas afecta a la dimensin
psicolgica del clima organizacional, estableciendo as las primeras tramas del tapiz.
En este estudio exploratorio encontramos que en Guyra Paraguay existe un sistema
de recompensas tangibles y no tangibles como accin motivacional. El 41% de los
encuestados que respondi alguna vez haber recibido una recompensa, aclar que
sta fue dada de manera verbal. El 31% de los encuestados respondi haber
recibido algn tipo de castigo de manera verbal y solamente dos personas del total
de 16 respondieron que alguna vez recibieron una amenaza de despido y esta fue
de manera verbal.
En la tabla N 7 denominada relacin recompensa castigo, el clculo de razn
recompensa, s 12, Castigo, s 5, nos permite concluir afirmando lo que Likert ya
haba demostrado con sus estudios, a mayor grado de recompensas, menor grado
de castigos.
Mientras que el indicador miedo, por lo descrito anteriormente presenta
caractersticas propias de los sistemas 1 y 2; las recompensas, amenazas y castigos,
por sus caractersticas, se ubican en el sistema 3 consultivo.
Entonces, la manera en que los motivos son utilizados en Guyra Paraguay
responden mayoritariamente al sistema 3 consultivo de organizacin. Depender
de las situaciones de interaccin para que influyan en esta variable rasgos propios
de los sistemas 2 como el caso de los salarios, o del sistema 4 cuando se trata de la
percepcin que tienen las personas respecto a la direccin de la comunicacin
dentro de Guyra Paraguay.
Si hablamos de motivacin positiva podemos decir que estas personas reciben
pocas recompensas verbales, pero a cambio tienen ciertos beneficios. Las
capacitaciones constituyen un elemento de reconocimiento social del compaero
frente a los dems miembros de la organizacin, as como el otorgamiento de
materiales tcnicos como libros o instrumentos trabajan como elementos
leudantes en lo referente a la motivacin individual.
154
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
En las tablas N 12 y 9 vimos que el 44% de los encuestados no considera que todo
el personal de Guyra Paraguay debe ser responsable por el logro de los objetivos.
El grupo de coordinadores de Guyra Paraguay tiene el compromiso de realizar
eficientemente la ejecucin del trabajo, asignando a los miembros del equipo las
tareas especficas para cumplir con los objetivos establecidos en la organizacin.
Asimismo, cada integrante de equipo de trabajo siente la responsabilidad en la
elaboracin de sus tareas porque se sienten identificados con la misin y visin. Sin
embargo, las entrevistas demostraron que algunos de ellos no sienten dicha
responsabilidad debido a la falta de identificacin con la causa de accin de Guyra
Paraguay.
La informacin recolectada a travs del cuestionario y de las entrevistas con los
informantes claves, ha permitido descubrir que el grado de responsabilidad que
asume cada miembro se ve influenciado por el miedo a perder el trabajo y esto se
traduce en la falta de compromiso de una parte del grupo con el fin de no generar
vnculos afectivos con la organizacin.
Cuando se combinan los elementos del sistema de recompensas con las otras
acciones motivadoras, se encuentran resultados interesantes sobre la percepcin
de responsabilidad sobre el trabajo que tuvo en el momento de la encuesta cada
encuestado. El 75% de los encuestados respondi haber recibido algn tipo de
recompensa, as como del mismo grupo de encuestados el 69 % respondi que la
direccin del flujo de informacin tiene caractersticas del sistema 4, si analizamos
estos datos con las frecuencias encontradas en el anlisis de la variable intermedia
responsabilidad asumida por cada miembro para la consecucin de los objetivos,
tenemos que ms de la mitad de los encuestados se siente sumamente
comprometido con sus deberes y considera que la responsabilidad en el logro de
las metas de Guyra Paraguay es algo que compete a todos los niveles de la
institucin.
Sobre las motivaciones de sesgos negativos encontramos que el miedo es un factor
muy presente en la organizacin, que afecta muchos aspectos que hacen a la vida
de la organizacin, su influencia en la variable responsabilidad hace que sta
presente propiedades correspondientes al sistema 3.
155
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
El desarrollo del proceso comunicativo entre los integrantes de la organizacin
De acuerdo al anlisis, concluimos que el flujo de informacin dentro de Guyra
Paraguay presenta caractersticas del sistema 4, es decir, la informacin fluye de
manera ascendente, descendente y horizontal.
Durante la etapa de diseo de la investigacin encontramos que Rensis Likert
contemplaba el estudio de la direccin del flujo de informacin dentro de la
variable general carcter de los procesos de comunicacin, es por ello que siguiendo
su lnea investigativa consideramos necesario ir ms all del slo anlisis de la
direccin del flujo, e incluimos las siguientes variables intermedias: interacciones y
comunicaciones encaminadas a alcanzar los objetivos de la organizacin, grado en
que las comunicaciones descendentes son aceptadas por los empleados, exactitud de
las comunicaciones ascendentes va lnea, intimidad psicolgica entre superiores y
subordinados, stas enriquecieron mucho ms la comprensin sobre cmo la
comunicacin acta de agente motivador en Guyra Paraguay.
El modo en como se dan las interacciones y comunicaciones dentro de Guyra
Paraguay es una de las variables intermedias que determina la direccin que tiene
el flujo de informacin, porque son acciones recprocas que se dan a travs de
todos los miembros de manera abundante.
Considerando los datos recolectados a travs de las encuestas y las entrevistas, a
direccin flujo de informacin en Guyra Paraguay tiene propiedades del sistema 4,
es decir, fluye de manera ascendente, descendente y horizontal. Sin embargo el
miedo a perder el trabajo, el temor a perder cuotas de poder sobre las acciones
laborales y el miedo a enfrentar los conflictos personales entre compaeros, actan
como elementos de peso para que estas comunicaciones, que si bien se dan en
todos los sentidos, sean percibidas con un dejo de desconfianza entre los
miembros.
Como lo describimos en el captulo de anlisis, existe una mayor cantidad de
comunicacin horizontal que vertical (Ver tabla N 12), como resultado del temor
que siente un miembro para expresar libremente sus inquietudes e ideas acerca del
trabajo, lo cual deriva en un proceso de autocensura por parte de la persona.
Esta diferencia entre la comunicacin horizontal y la vertical es apreciada en detalle
en los resultados obtenidos de la variable grado de aceptacin de las comunicaciones
descendentes.
156
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
En Guyra Paraguay las comunicaciones descendentes son aceptadas en un clima de
confianza moderada, las dudas que tienen los miembros de los equipos de trabajo
no siempre son expuestas abiertamente. Nuevamente el factor miedo presenta
valores negativos que influyen para que el comportamiento de esta variable en
Guyra Paraguay corresponda al sistema 3 y no al sistema 4.
Por lo tanto esta falta de confianza afecta a la transparencia con que las
comunicaciones ascendentes son realizadas. Existe una predisposicin para
comunicar cosas al jefe, pero el contenido ser muy bien analizado antes de emitir
algn mensaje. El anlisis de percepcin de los miembros de Guyra Paraguay
respecto a las comunicaciones ascendentes demostr que existe cierto grado de
omisin al momento de informar y plantear situaciones a los coordinadores y al
director ejecutivo.
Las reuniones de staff que son realizadas una vez a la semana presentan elementos
favorables que trabajan a favor del clima organizacional. Se podra decir que es el
momento donde la percepcin de la comunicacin adquiere caractersticas propias
del sistema 4.
Sin embargo durante una de las entrevistas con informantes claves pudimos
constatar que el contacto directo del director ejecutivo con los miembros de
equipos de manera cotidiana es un elemento que trabaja como peso para disminuir
la desconfianza. Esta interaccin cotidiana permite al lder estar al tanto de la rutina
diaria y de los inconvenientes surgidos para la realizacin del trabajo, asimismo
otorga al director un mayor conocimiento acerca de la distribucin de
responsabilidades y tareas de cada miembro, fomentando as el relacionamiento
directo y franco entre los miembros y su director.
La dinmica en el comportamiento humano
La respuesta a esta pregunta se da a travs de los anlisis realizados a las variables
cantidad y carcter de interaccin y el grado de cooperacin entre los equipos de
trabajo.
Los datos recolectados permiten observar respecto a las interacciones laborales,
que la percepcin de las personas encuestadas es que estas interacciones se dan de
manera extensa mientras que las interacciones personales se dan de manera
moderada.
157
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Esta percepcin recolectada a travs del cuestionario se ve enriquecida con los
datos de las entrevistas y las observaciones. Los miembros de Guyra Paraguay
tienen una percepcin positiva acerca de la organizacin como institucin, pero
cuidan las interacciones personales que tendrn con sus coordinadores y con sus
compaeros por el temor de perder cuotas de poder dentro de la organizacin. Son
concientes que las abundantes interacciones por cuestiones laborales son
importantes para el mejor desempeo de su trabajo y la obtencin de resultados.
La frecuencia de interacciones laborales es un factor que afecta a la motivacin
individual del profesional que trabaja en Guyra Paraguay. Las reuniones de staff de
los viernes por la tarde se han convertido en un espacio de interaccin en donde la
persona tiene la oportunidad de compartir e incluso en muchos casos ensear a sus
compaeros acerca de su rea de trabajo, la calidad o cantidad de informacin que
proporcione est influenciada por la percepcin del funcionario sobre aquellos
indicadores psicolgicos del clima organizacional, as como el grado de confianza
que sienta respecto a sus colegas y coordinadores. Es por eso que, junto con el
contacto cotidiano entre el director y los miembros es tambin necesario trabajar para
que aumenten los momentos y espacios de interaccin grupal a frecuencias mayores
que la actual (una vez por semana).
Las interacciones laborales que se presentan en el momento de las reuniones de
staff influyen en el grado de cooperacin entre equipos de trabajos, cuando
hablamos de cooperacin nos estamos refiriendo al grado de disponibilidad de las
personas para cooperar voluntariamente con sus dems compaeros de trabajo sin
que esta cooperacin sea impuesta por el coordinador del equipo.
Al respecto vimos que el grado de cooperacin entre equipos de trabajo en Guyra
Paraguay es moderada, existe una predisposicin limitada. La cooperacin se da
slo cuando es necesaria y como se describe respecto al indicador de esta variable
en el captulo 5, es una cooperacin que se caracteriza por cierta desconfianza entre
equipos.
Es por ello que los modos de relacionamiento respecto a la calidad y cantidad de
interaccin entre los integrantes se dan en Guyra Paraguay con caractersticas del
sistema 3, as como el grado de cooperacin al ser moderado, debido al celo
profesional, tambin presenta caractersticas del sistema 3.
158
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
El reconocimiento en la participacin de las tomas de decisiones
En el anlisis desarrollado en el captulo 6 demostramos que en Guyra Paraguay las
polticas y decisiones generales se toman en los niveles ms altos y las decisiones
especficas quedan a cargo de los niveles medios y bajos.
El grado de filtracin que tienen las comunicaciones ascendentes afectan la manera
en que son tomadas las decisiones. Los individuos decisores conocen algunos de
los problemas que plantea la ejecucin del trabajo y desconocen otros. La
percepcin de la intimidad psicolgica que tienen los miembros de Guyr Paraguay
respecto a sus coordinadores afecta el grado de libertad y confianza que stos
sienten para informar a sus superiores acerca de los inconvenientes para realizar los
trabajos.
Como se menciona en el captulo 6, a menor intimidad psicolgica entre equipo de
trabajo y su coordinador, menor grado de conciencia por parte de los miembros de
dicho equipo en el proceso de toma de decisiones.
Un punto positivo que cabe resaltar de lo encontrado en la investigacin es la
percepcin respecto al uso de conocimientos tcnicos y profesionales para la toma
de decisiones.
El 69% de los encuestados respondi que los conocimientos tcnicos y
profesionales son utilizados en cualquier nivel de la organizacin para la toma de
decisiones. Por lo tanto y segn lo expuesto en el captulo 5 sobre esta variable
intermedia, el director de Guyra Paraguay tiene un amplio conocimiento acerca de
las necesidades tcnicas de la organizacin, esto se observa en el grado de
inversin de equipos tcnicos que Guyra Paraguay realiza para proporcionar las
herramientas necesarias a sus funcionarios.
Tal vez la caracterstica ms evidente que nos lleva a concluir que Guyra Paraguay
se sita dentro del sistema 3 consultivo es el grado de implicancia de los empleados
en la toma de decisiones con respecto a su trabajo, el 69% de los encuestados ha
respondido que normalmente son consultados para la toma de una decisin sin
embargo no se ven implicados en ella. Likert habla sobre la vinculacin del proceso
de toma de decisiones con el grado de satisfaccin de los miembros en la
resolucin de problemas. Cuando sus ideas o propuestas no son tenidas en cuenta
en el proceso de la toma de decisiones, las personas no se sienten convencidas y
confiadas respecto la manera en que se resuelven los problemas o las decisiones
159
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
que hayan sido adoptadas por la direccin. En Guyr Paraguay, el 87% de los
encuestados no siempre se siente satisfecho respecto al tipo de decisiones que son
tomadas por los niveles jerrquicos de la organizacin.
Anteriormente en la tabla N 26, pudimos ver que el grado de involucramiento de
los funcionarios de Guyra en la toma de decisiones corresponda al nivel consultivo,
lo que nos lleva a concluir que dicho proceso podra ser un elemento de mayor
influencia en la motivacin de los miembros de Guyra Paraguay si stos tuvieran una
participacin ms representativa en la toma de decisiones, es decir, al aumentar el
nivel de influencia en el estrato superior de la organizacin stos tendran una
mayor confianza hacia los coordinadores de los equipos de trabajo, sus ideas
contribuiran sustancialmente en el grado de responsabilidad e implicancia de los
equipos de trabajo respecto a los objetivos institucionales.
El ambiente laboral en Guyra Paraguay
La descripcin del clima organizacional de Guyra Paraguay fue realizada tomando
dos dimensiones la fsica y la psicolgica que fueron definidas y descritas en el
captulo que hace al diseo metodolgico
Respecto a la dimensin fsica encontramos que existen algunos elementos
desmotivantes para los miembros, por ejemplo la mala distribucin de espacios
para la cantidad de funcionarios que se encuentran trabajando en las oficinas. La
interferencia de espacios de trabajo por parte de compaeros para desplazarse de
un rea a otra tambin constituye un elemento de desconcentracin para las
personas que se encuentran trabajando en dicha rea.
Asimismo, si bien el edificio o casa se encuentra muy bien asegurada para prevenir
el acceso de intrusos, Guyra Paraguay no cuenta con medidas de seguridad contra
incendio.
Siguiendo las caractersticas de los sistemas 3 y 4 descritas en el captulo de diseo
metodolgico, Guyr Paraguay cuenta con un jardn central y lugares de
esparcimiento como el quincho y la cocina, sin embargo como detalle propio de las
organizaciones jerrquicas existe un espacio claramente marcado para el nivel
superior, la planta alta. Corroborando los datos recolectados a travs de las
observaciones, la percepcin de los miembros de Guyra Paraguay respecto a la
distribucin de espacio sita a este aspecto de la organizacin entre los sistemas 3 y
2. Hemos mencionado que cuentan con reas de esparcimiento, sin embargo la
160
Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
mala distribucin de espacios y la diferenciacin entre los miembros y el nivel
jerrquico son elementos que actan como agentes desmotivadores en cuanto a la
dimensin psicolgica se refiere.
En el captulo 5 indicbamos como los procesos de comunicacin, especficamente
la exactitud de las comunicaciones y la intimidad psicolgica. actan de manera
transversal a la dimensin psicolgica. Asimismo los procesos de interaccin trabajan
de manera simbitica con el clima organizacional.
De acuerdo a los datos recolectados a travs de las encuestas pudimos ver que las
personas en Guyra Paraguay tienen una percepcin del clima como confiado con
algunos momentos de desconfianza, a primera vista esta percepcin
correspondera al sistema 3 consultivo.
Contrastando con las entrevistas y observaciones pudimos comprobar que en
Guyra Paraguay existe un grado de autocensura por parte de los miembros, el 69%
de los encuestados no se siente lo suficientemente libre para conversar
abiertamente con su jefe, lo que crea una distancia en el grado de intimidad
psicolgica. El 75% de los encuestados considera que sus superiores no estn muy
bien enterados o estn regularmente enterados acerca de los problemas que tienen
los equipos para llevar a cabo el trabajo.
Se evidencia la necesidad de trabajar la confianza entre coordinadores y miembros
de equipos. Asmismo, el bajo valor encontrado en la cooperacin indica un clima
organizacional con caractersticas del sistema 3 pero con tendencia al sistema 2.
Es trascendente volver a mencionar la importancia del tipo de liderazgo ejercido
por parte de los coordinadores. Por un lado, al ser Guyra Paraguay una organizacin
que trabaja por proyectos, necesariamente tiene lderes que focalizan las funciones
en base a resultados, es decir aplican reglas de liderazgos propias del estilo job
centered supervision
146
, sin embargo al ser un cuerpo de personas multidisciplinarias
donde los coordinadores no poseen todo el bagaje de conocimientos,
necesariamente deben utilizar tcnicas que corresponden a un liderazgo employeed
centered
147
supervisin, contar con la colaboracin de los miembros de su equipo es
muy importante. Por ello, conforme se presenten las situaciones cotidianas, los
coordinadores alternan la importancia a los resultados o a los aspectos humanos
de su equipo de gente a cargo.
146
La definicin de este concepto puede ser leda en la pgina 52 del captulo 5 de la presente investigacin
147
dem
161
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Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
Guyra Paraguay en el sistema 3 consultivo de organizacin
Encontramos que la motivacin laboral en Guyra Paraguay se sita dentro del
sistema gerencial 3 consultivo de organizacin pero a diferencia del planteamiento
establecido en la primera hiptesis, donde se estableca que las relaciones eran
efectivas y basadas en la confianza entre los miembros, vimos que otras son las
variables responsables de que Guyra Paraguay se site dentro de dicho sistema.
Por ejemplo, en el anlisis de la manera en que los motivos son utilizados, los valores
de los indicadores miedo y recompensas demostraron que Guyra Paraguay
corresponde al sistema 3. El miedo se presenta en tres formas, el sistema de
recompensas y el grado de implicancia por los valores recolectados a travs de la
encuesta y la informacin contrastada con las entrevistas, muestran que stos
presentan caractersticas suficientes para ubicar a la organizacin en el sistema 3
La responsabilidad asumida por cada miembro de la organizacin responde al
sistema 3 debido a los sesgos producidos por el indicador miedo y bajo grado de
identificacin con la institucin que se ha encontrado por parte de algunos
miembros de Guyra Paraguay.
Siguiendo las caractersticas de una organizacin del sistema 3 segn Rensis Likert,
se mencionaba inicialmente que la comunicacin informal debe estar implicada en
el logro de los objetivos institucionales. Al respecto en el captulo de exposicin y
anlisis de los datos recolectados, vimos que la comunicacin entre compaeros y
jefes es abundante y a travs de las entrevistas encontramos que existen momentos
de comunicacin informal entre los miembros de Guyra Paraguay y que dichos
momentos no son utilizados por las personas para ir en contra de los objetivos
institucionales.
La percepcin de las personas encuestadas respecto al flujo de la comunicacin es
que ste se da de manera ascendente, descendente y horizontal. Pareciera pues
que presenta caractersticas del sistema 4, pero no incluimos dentro de este
sistema, porque en Guyra Paraguay se da un proceso de verticalizacin espontnea
y subjetiva como lo mencionamos en el anlisis.
El grado en que las comunicaciones descendentes son aceptadas por los miembros,
la exactitud de las comunicaciones ascendentes, la cantidad y carcter de
interaccin, el grado de cooperacin entre los integrantes de los equipos de
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Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
trabajo, y el clima organizacional, son las otras variables por las que se demuestra
que Guyra Paraguay se sita predominantemente en el sistema 3.
En cuanto a la segunda hiptesis, sta ha sido demostrada. El nivel de la
organizacin donde se toman formalmente las decisiones en Guyra Paraguay
corresponde al sistema 3, porque las polticas y decisiones generales se concretan
en los niveles ms altos y las decisiones especficas quedan a cargo de los niveles
medios y bajos. El grado de implicancia de los empleados en la toma de decisiones
relacionadas con su trabajo tambin corresponde al sistema 3, ya que los miembros
de equipos independientemente de ser consultados para la toma de decisiones no
se ven implicados en ella, con lo cual el proceso de la toma de decisiones
contribuye slo ligeramente al proceso creativo de la motivacin.
Como mencionamos al inicio de este captulo adems del grupo mayoritario de
variables que sitan a Guyra Paraguay en el sistema 3, existen otros grupos
minoritarios que dan tendencia hacia los sistemas 1, 2 y 4.
Las variables direccin del flujo de la informacin y el grado en el que son utilizados
los conocimientos tcnicos y profesiones para la toma de decisiones son
responsables de las tendencias hacia el sistema 4. Al ser Guyra Paraguay una
organizacin que trabaja bajo el sistema de equipos de trabajo, necesariamente la
comunicacin debe fluir en sentido ascendente, descendente y horizontal, el hecho
de que sea una institucin abocada al estudio y preservacin de la biodiversidad
debe implicar obligatoriamente los conocimientos tcnicos cientficos en su
proceso de toma de decisiones.
Encontramos tambin variables responsables de los sesgos negativos hacia los
sistemas 1 y 2.
Una de ellas es el grado de intimidad psicolgica entre miembros de equipos y
coordinadores. Mencionbamos en el captulo 5 que el tipo de relacionamiento
subordinado-jefe es un factor que afecta de manera directa a la motivacin y
desempeo del equipo de trabajo. En Guyra Paraguay el grado de intimidad
psicolgica entre superiores y subordinados es bastante bajo, puesto que los
coordinadores no estn enterados acerca de los inconvenientes y problemas que
tienen los miembros de equipo, asimismo las personas omiten hablar acerca de las
dificultades que tienen para lograr el objetivo asignado. Lo cual nos lleva a la
siguiente variable grado de conciencia que tiene las personas que toman las decisiones
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Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
respecto a los problemas planteados que presenta caractersticas del sistema 2 para
Guyra Paraguay.
Cuando hablamos del grado de conciencia de los individuos que toman las
decisiones sobre los problemas planteados, nos referimos al nivel de conocimiento
que tiene el individuo decisor acerca de los problemas para la ejecucin de una
tarea. La recoleccin y anlisis de datos demostr que en Guyra Paraguay estas
personas solamente conocen algunos problemas y desconocen otros, con lo que
obtenemos una caracterstica propia del sistema 2, producto de la baja intimidad
psicolgica entre coordinadores y miembros de equipos, as como una alta
filtracin de las situaciones reales en el proceso de ejecucin de tareas.
En la conclusin de su libro New Patterns of Management, Likert menciona que no
es fcil introducir cambios en la organizacin de una institucin. Sus
investigaciones tardaron de dos a tres aos en demostrar resultados sin que la
institucin pase por un perodo de severo estrs. Debemos aclarar que los estudios
de Likert fueron realizados en organizaciones con ms de cincuenta miembros.
Creemos que en Guyra Paraguay los cambios necesarios para que la organizacin
trabaje bajo un sistema ms participativo pueden ser desarrollados a mediano
plazo. Tienen a su favor el estar conformado por un equipo no muy grande de
personas, una direccin de flujo de informacin que corre en todos los sentidos de
la organizacin y una sistematizacin de los momentos para interactuar entre todos
gracias a las reuniones de los viernes por la tarde.
En el marco terico vimos que el estilo consultivo de organizacin o sistema 3,
alienta la comunicacin y la cooperacin entre los trabajadores y la direccin, pero
la direccin tiene una confianza limitada en la capacidad de los trabajadores para
tomar decisiones fundamentales para la organizacin. Esta desconfianza en el nivel
directivo es percibida por los miembros y es por ello que consideramos necesario
que Guyra Paraguay incremente la cantidad de reuniones de staff, una vez a la
semana no es suficiente para trabajar la comunicacin ascendente y la confianza
entre coordinadores y miembros.
Dos puntos que consideramos importantes que deben ser revisados a corto plazo
son: la provisin de medidas de seguridad contra incendios en las oficinas, y un
estudio para la redistribucin de los espacios fsicos a fin de lograr un mejor
aprovechamiento de la estructura existente.
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Lourdes Penoni
Montserrat Cosp
Memoria de Licenciatura
El modelo propuesto por Rensis Likert es un aporte importante para el estudio de la
comunicacin interna en las organizaciones al proporcionar modelos y escala que
permiten al comunicador obtener una radiografa acerca de los aspectos que hacen
a la comunicacin interna en una institucin y su relacin con la motivacin laboral
Dejamos abierta nuestra tesis para que futuros investigadores tomen la posta y
prosigan con la investigacin de la comunicacin organizacional desde la
perspectiva de Rensis Likert y su influencia en los distintos aspectos que hacen a la
vida de una institucin.
Los resultados de este estudio aunque han respondido algunos planteamientos
iniciales, dejan otras preguntas abiertas para futuros investigadores. La influencia
de la cultura organizacional en el clima laboral es una de las interrogantes que
creemos se puede abordar al proceso investigativo acerca de organizaciones
paraguayas. Al respecto Likert manifest durante su proceso investigativo la
importancia que ejercen los patrones culturales que son aportados por cada uno de
los miembros cuando stos son insertados a la organizacin.
La lnea de investigacin de las relaciones humanas reside su importancia en la
incrementacin de la participacin de los miembros en las actividades laborales,
dado esto, se evidencia la necesidad del estudio acerca de la influencia de la
comunicacin en el proceso de toma de decisiones, y la intimidad psicolgica de las
personas segn el tipo de liderazgo que tiene el supervisor o coordinador en
organizaciones paraguayas, donde todava existe una gran influencia del sistema
autoritario como medida de gerenciamiento en las organizaciones
Pareciera que en pleno siglo XXI la teora de las relaciones humanas ha quedado
fuera de contexto, sin embargo su mirada respecto a la comunicacin informal y
social en las organizaciones todava tiene mucho que aportar al mbito de la
comunicacin organizacional sobre todo en nuestro pas.
La teora de las relaciones humanas asegura que una mayor participacin,
reconocimiento, responsabilidad, toma de decisiones y oportunidades para la
creatividad hacen que los trabajos sean ms satisfactorios para la mayora de las
personas y, en consecuencia, la organizacin es ms efectiva.
Memoria de Licenciatura
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Memoria de Licenciatura
Anexo 1 - Biografa de Rensis Likert
Diccionario Biogrfico de Gerenciamiento
http://wwww.thoemmes.com/dictionaries/bdm_likert.htm
Biografa de Rensis Likert (1903-1981)
Rensis Likert naci en Cheyenne, Wyoming el 5 de agosto de 1903 y falleci en Ann Arbor,
Michigan el 3 de septiembre de 1981.
Asisti a la Universidad de Michigan y se gradu en H.B. en Economa y Sociologa en 1922.
Posteriormente estudi Psicologa en la universidad de Columbia y recibi en ttulo de
P.H.D. en 1932.
Siendo estudiante en la universidad de Michigan, Likert conoci a Jane Gibson con quien se
caso durante sus aos en Columbia. Tuvieron dos hijas, Elizabeth y Patricia. Adems de ser
cnyuges en el matrimonio, Rensis y Jane Likert eran colegas profesionales hasta la muerte
de Rensis en 1981.
Likert ense en el Departamento de Psicologa en la Universidad de New York desde 1930
a 1935 (Campbell 1988). Lleg a ser director de investigacin para la Asociacin de
Administracin de Proteccin a la Vida en Hartford, Connecticut .
En el ao 1935 la Asociacin de Administracin de Proteccin a la Vida empez un
programa de investigacin sobre la efectividad de diferentes estilos de supervisin. En
1939, fue designado director de la Divisin de Estudios del Programa de la Oficina de
Economa Agrcola del Departamento de Agricultura en Washington D.C. y en 1946, la
Universidad de Michigan solicit que Likert estableciera un instituto para la investigacin
de las ciencias sociales, que el fund y lo dirigi hasta su retiro en 1970.
Luego de su jubilacin Likert trabaj como consultor privado atendiendo casos de
problemas en la organizacin y administracin participativa hasta su muerte. (Campbell
1988)
Los fundamentos para la carrera de Likert como psiclogo y estadstico fueron proyectados
en la escuela de graduado cuando se interes en el campo de la Psicologa Social
recientemente surgida (Campbell 1988). Tena una misin de estudio que l primero
expres en su disertacin A technique for the Management of Attitudes (1932).
Trato de elaborar procedimientos y mtodos de estudio de actitudes en las personas y las
variables que influyen en ellos. Un producto de este estudio fue la creacin de lo que
llegara a ser la escala ampliamente usada para la medicin de actitud, conocida tambin
como la Escala de Likert.
Estructuralmente esta escala de actitud est sujeta a dos expresiones que varan de
Favorablemente a Desfavorablemente con un punto medio neutral para cada informe
(Likert 1932). Los valores de la escala varan de 1 a 5 o 7; el punto medio de la escala est
reservada para reflejar una posicin indecisa, las respuestas de la escala de Likert son
tabuladas y se aplica un procedimiento estadstico para determinar la significancia relativa
de cada informe de actitud.
Memoria de Licenciatura
Como se observa arriba, Likert se traslad a Washington D.C. en 1939. El Departamento de
Agricultura haba establecido una divisin de Estudios de Programa para proveer un
conducto a travs de cual agricultores y otros ciudadanos podan comunicar al
departamento sus experiencias con varios programas federales.
Los procedimientos de recoleccin de informacin existentes eran obsoletos y con
necesidad de actualizacin. Likert juntamente con Morris H. Hansen, miembros del
Departamento de Agricultura, la Oficina de Censos, y la Universidad del Estado de Iowa,
colaboraron para desarrollar un mtodo de muestras a las familias y personas basado en la
identificacin detallada de pequeas unidades de tierra en todo el pas. La teora
fundamental de Likert para este procedimiento, y las tcnicas de seleccin especficas que
este equipo desarroll proporcion la base que posteriormente se conoci como la
muestra de probabilidad.
A comienzos de su gestin como Director de Estudio de Programa, Likert se dio cuenta que
era necesario establecer mtodos ms confiables para obtener informacin de informantes
individuales. La prctica estndar entre las agencias gubernamentales era usar un
formulario de informe que especificaba solamente los tipos de informacin deseada, se dio
libertad a los entrevistadores para hacer cualquier pregunta que considerasen mejores para
obtener esa informacin.
Esta prctica no coordinada de entrevistas eran altamente susceptibles a la predisposicin
del reportero. Para evitar o reducir tales predisposiciones, la Divisin de Estudios del
Programa adopt un cuestionario sobre cuales reporteros fueron instruidos para seguir su
desviacin.
Likert tambin introdujo el concepto de preguntas libres open edend como parte de
estas entrevistas. Contrariamente a las preguntas de Seleccin Forzosa (Torced- Choice)
que ofrecen un conjunto limitado de opciones de respuestas, este enfoque permite al
entrevistado contestar las preguntas en sus propias palabras. Estas y otras tcnicas
introducidas por Likert han llegado a ser prcticas estndar en una investigacin (Campbell
1988).
En 1946, la universidad de Michigan se ampli y Likert acepto una oferta para establecer un
Instituto Interdisciplinario para la investigacin en las Ciencias Sociales. Likert us esta
oportunidad para fundar el Instituto de Investigacin Social (ISR) siglas en ingls y los
dirigi hasta su retiro.
Aunque el ISR no fue el primer instituto en los Estados Unidos, su estructura y enfoque
interdisciplinario distingui al ISR de aquellos que lo precedieron y lo siguieron (Campbell
1988).
Para lograr una implicancia disciplinaria cruzada, el ISR fue instalado administrativamente
fuera de las escuelas y departamentos establecidos en la universidad de Michigan. Los
miembros del personal de investigacin del ISR realizaron sus citas primarias dentro del
Instituto antes que en los departamentos de enseanza de la universidad. El apoyo
financiero del ISR provenan de becas, contratos, fundaciones, agencias gubernamentales y
organizaciones privadas lucrativas y no lucrativas.
Memoria de Licenciatura
El rol de Rensis Likert en el establecimiento y direccin del ISR, especialmente durante los
primeros aos formativos era crtico a este suceso. Como el representante del Instituto para
propuestas de contrato, donaciones y negociaciones, el entusiasmo de Likert y los poderes
de persuasin provey al ISR una ventaja distinta durante un tiempo de competencia
intensa para el informe de investigacin. Su optimismo implacable y su rechazo en creer
que cualquier obstculo podra impedir el crecimiento y progreso del ISR, inspirando y
alentando a sus colegas. Su liderazgo dentro de ISR contribuy enormemente a un rpido
crecimiento institucional. Pasado algunos aos de su fundacin el ISR se haba convertido
en la ms grande organizacin basada en la universidad para la investigacin de las
ciencias sociales en los Estados Unidos (Campbell 1988).
En el ISR, Likert estableci su temprana investigacin de los problemas de organizacin de
Recursos Humanos. La parte central de este esfuerzo fue el enfoque sobre el liderazgo. Para
Likert, el liderazgo es el ms importante, es el elemento que implica una mayor
responsabilidad de los gerentes, porque el mismo establece la etapa para todos los temas
remanentes. Bajo la direccin de Likert, el ISR inici una serie de estudios empricos dentro
de una variedad de organizaciones con el propsito de determinar los tipos de estructuras
organizacionales y principios de liderazgo que mejor contribuyera a los altos niveles de
productividad y satisfaccin laboral, mientras se logra simultneamente bajos niveles de
ausentismo y empleo parcialmente alternado (Wren 1994)
Este programa de investigacin resulto de la identificacin de dos orientaciones de
liderazgo distintos: Una orientacin de los empleados en la cual el supervisor enfoc sobre
las relaciones interpersonales su trabajo, y otra una orientacin de produccin en la cual el
supervisor enfatiz la produccin y los aspectos tcnicos del trabajo. Adems se demostr
una orientacin del empleado al comunicarse una suspensin general antes que una muy
estrecha, produce niveles ms altos de productividad, cohesin de grupo, y moral, y niveles
ms bajos de alternancia del trabajador y ansiedad. Los supervisores lograron estos
resultados favorables demostrando inters en los trabajadores, formando el espritu del
equipo y alejndose de un estilo de liderazgo basado en la produccin y haciendo nfasis
en las relaciones con los empleados (Wren 1994)
Basada en sus tempranas investigaciones Likert perfeccion sus ideas en una teora de
administracin participativa (Likert 1961) usando los fondos proporcionados por la oficina
de Investigacin Naval, la investigacin inicial para esta teora empez en 1947. Para la
teora fundamental y planteamiento de este estudio, Likert dise, enfticamente sobre la
investigacin de colegas tales como Angus, Campbell, Darwin, Catrwright, Daniel Katz,
Rbert L. Kahn, Stanley Leashore y Lloyd Atann (Campbell 1988) El mpetu para la teora de
Likert de una administracin participativa surge de su reconocimiento de que el cambio
fundamental se estaba registrando en las sociedad de occidente. Una percepcin de
libertades ms amplias result en un cambio basado en como los empleados esperaban
ser tratados, tales expectativas se manifestaron altos niveles de implicancia, iniciativa y
autonoma. (Likert 1961) El tambin se dio cuenta de que la necesidad de cooperacin y
participacin en el manejo de las organizaciones modernas era mayor que en los das
Memoria de Licenciatura
pasados cuando la tecnologa era simple y la cabeza de la organizacin posea mucho del
conocimiento tcnico necesario. Likert estuvo interesado especialmente en la
identificacin de las caractersticas de liderazgo que distinguan a los ms efectivos de los
menos efectivos contrapartes. ltimamente, esta bsqueda condujo a su conclusin de
que existen diferencias importantes en las suposiciones bsicas, de que tales gerentes
hacen de la mejor manera para el manejo de personas (Campbell 1988)
Las ideas de Likert referentes a la administracin participativa culmin en la publicacin del
libro Organizacin Humana, su Administracin y Valor en 1967. The Human
Organization, its management and and value.
Mientras que estas ideas fueron derivadas especialmente de los problemas y prcticas
exitosas. Likert observ en empresas comerciales, crey que otras instituciones tales como
escuelas, sindicatos y organizaciones voluntarias y profesionales tendran poca dificultad
en la aplicacin de los principios generales de esta teora. Basado en su investigacin
pasada, Likert distingui entre cuatro tipos de conducta del lder:
Sistema 1: Autoritario Explotador
Sistema 2: Autoritario Benevolente
Sistema 3: Consultivo
Sistema 4: Grupo Participativo.
Likert denomin al Sistema 4 como la incorporacin del acceso a la administracin
participativa que el observ que est siendo usado por los gerentes ms efectivos. Tres
conceptos esenciales proveen al fundamente de la administracin del Sistema 4:
1- El principio de las relaciones de apoyo.
2- Mtodos de grupo de Supervisin y toma de las decisiones.
3- El establecimiento de objetivos de alto rendimiento por la organizacin (Wren
1994).
Para cumplir con el principio de las relaciones de apoyo, el lder debe asegurar que las
relaciones entre los miembros de la organizacin son apoyadas y basadas en los
sentimientos de confianza, respeto y dignidad personal. Dicho apoyo resulta en un alto
grado de lealtad de grupo as como actitudes favorables y confianza entre sus pares,
superiores y subordinados. El segundo concepto incluye a la toma de decisiones de grupo y
una forma de estructura del grupo de juntas directivas. Cada grupo est relacionado con el
resto de la organizacin por personas que sirven como enlaces (Linking Pens) debido a su
membresa en ms de un grupo. Efectos positivos atribuidos a esta estructura incluyen
altos niveles de influencia recproca y coordinada, comunicacin efectiva y eficiente, y la
distribucin de informacin pertinente y necesaria para cada decisin y accin a cada
ubicacin adecuada en la organizacin.
El tercer concepto est reflejado en las expectativas de alto rendimiento expresado por los
gerentes del Sistema 4, as como miembros del grupo de trabajo. Los empleados estn
ntegramente involucrados en el establecimiento de objetivos de desafos necesarios para
la satisfaccin de sus necesidades y realizaciones. Adems, la participacin es usada para
establecer un objetivo organizacional que integra las necesidades y deseos de todos los
Memoria de Licenciatura
miembros de la organizacin con aquellas de las personas que estn relacionadas
funcionalmente. En conjunto, estos tres conceptos de la administracin del Sistema 4 se
combinan para producir un sistema social altamente efectivo para la interaccin en la
solucin de problemas, influencia mstica y logro organizacional.
Likert tambin contribuy al estudio y desarrollo de la contabilidad del capital o elemento
humano (Likert 1967). Estas aproximaciones facilita a los gerentes a efectuar clculos
razonablemente precisos de los valores actuales de la organizacin humana y buena
voluntad, Likert crey que le llevara de 5 a 10 aos y muchos millones de dlares recolectar
datos y efectuar los cmputos necesarios antes de que los procedimientos de contabilidad
pudieran ser totalmente elaborados. Mientras que este procedimiento era relativamente
simple, all se permaneci el problema de clculos del valor actual de la organizacin
humana.
Las medidas histricas indican el poder de ganancia de la organizacin humana en el
momento en que fueron medidas las variables pero la medicin de las ganancias
subsecuentes de estas medidas no pueden ser estimadas hasta despus. Likert advirti el
peligro de usar solamente los salarios actuales como un clculo del valor de los recursos
humanos. Este valor actual puede ser distorsionado cuando uno considera que al mismo
tiempo que los beneficios son llevados el valor real del capital humano puede declinar
debido a los eventos adversos tales como empleados transitorios en aumento y otro
resultados no funcionales. Likert surgi que los mismos conceptos bsicos y mtodos
empleados en la contabilidad de capital humano podran ser aplicados para calcular el
valor de la buena voluntad del cliente.
En su ltimo libro, New Ways of Managing Conflict (1976) co autor con su esposa Jane,
Likert propuso el Sistema 5, ms complejo y sofisticado y el sistema de administracin que
el esperaba que surgiera como una ciencia social madura. En el Sistema 5, un sistema
recproco de influencia y participacin substitua a la jerarqua de autoridad originando un
cuadro de organizacin que parezca ms a una red de pesca que a una pirmide.
Si surgiera un conflicto, sobreponiendo a los miembros de grupo facilitara la cooperacin
requerida para llegar a una solucin de consenso. Los empleados seran como unos
asociados, los ttulos organizacionales formales seran eliminados y el liderazgo surgira de
los sentamientos de unidad y un sentido compartido de propsito (Wren 1994)
Como colega, Likert demostr calor y cordialidad hacia otros y un entusiasmo contagioso
por su trabajo que expresaba en sus escritos. Su estilo de liderazgo era compatible con lo
que predicaba, su oficina y su casa estaban siempre abiertas, y todos eran bienvenidos.
Adems como el defenda en su teora de liderazgo participativo, Likert asegur que el
apoyo que brind a otros, siempre fue oportuno y constructivo (Rahn 2000).
Memoria de Licenciatura
Anexo 2 - Estatutos de Guyra Paraguay
TRANSCRIPCION Y PROTOCOLIZACION DEL ACTA CONSTITUTIVA Y DE LOS ESTATUTOS DE LA
ASOCIACION GUYRA PARAGUAY : CONSERVACION DE AVES.- NUMERO VEINTE Y CINCO (25) : En la
ciudad de Asuncin, Capital de la Republica del Paraguay, a los veinte y cinco das de febrero de mil
novecientos noventa y ocho, ante m: EDUARDO GUSTALE PORTILLO, Escribano Pblico, Titular del
Registro N 152 y de la Cdula Tributaria N GUPE522050L, comparecen: 1) El seor ALBERTO
MADROO, espaol, casado; 2) El seor Juan Carlos Blanco, paraguayo, casado; y 3) el seor FRANCIS
FRAGANO, estadounidense, domiciliados especialmente a los efectos de este acto jurdico en la calle
Prcer Carlos Arguello No. 208 entre Mariscal Lpez y Boggiani de esta capital; son mayores de edad,
cumplieron con las leyes personales vigentes, hbiles, de mi conocimiento, doy fe.- Los mismos
asisten al acto den nombre y representacin de la Asociacin Civil denominada GUYRA PARAGUAY:
CONSERVACION DE AVES, en carcter de Director Ejecutivo el primero y Consejeros Titulares el
segundo y tercero, cuyas designaciones constan en el Artculo Segundo del Acta Constitutiva que se
transcribir ms adelante. Asimismo, los citados comparecientes se hallan debidamente facultados
para este otorgamiento en virtud de lo que consta en el Artculo Cuarto de dicha Acta Constitutiva.-
Y LOS COMPARECIENTES, EN EL CARCTER INVOCADO Y ACREDITADO, DICEN: Que vienen por este
acto en solicitar de m el Escribano Autorizante, transcriba en este protocolo del Registro No. 152 a
mi cargo, el ACTA CONSTITUTIVA Y LOS ESTATUTOS de la Asociacin Civil denominada: GUYRA
PARAGUAY: CONSERVACION DE AVES, y siendo precedente lo solicitado efecto la siguiente
trascripcin y protocolizacin: A) ACTA CONSTITUTIVA. En la ciudad de Asuncin, capital de la
Repblica del Paraguay, a los veinte das del mes de noviembre del ao 1997, se renen por propia
voluntad y decisin las personas que firman al pie del presente documento. Preocupadas por la
rpida desaparicin de los diferentes hbitat naturales del Paraguay, y por ende, de la amenaza que
esto supone para las aves y la biodiversidad; teniendo en cuenta que las aves son buenos
indicadores de la biodiversidad y considerando que es deber de todas las personas y sectores de la
sociedad poner todo su empeo para asegurar un mantenimiento de nuestras representativas de la
biodiversidad de aves y otros grupos biolgicos, as como evitar la extincin de las especies de aves
amenazadas, resuelven con unanimidad de criterio, la creacin de una asociacin civil de bien
comn, sin fin lucrativo, con la finalidad de implementar programas y proyectos que promuevan la
proteccin y conservacin de las aves que habitan o transitan por el territorio paraguayo, y en
general fomentar actividades de educacin y concientizacin de las personas que contribuya a crear
la conciencia necesaria para que se conceda mayor importancia a la necesidad de conservar a las
aves y sus hbitats y por ende la biodiversidad en general. Se toma como misin inicial de la
Asociacin trabajar para la conservacin de las aves y sus hbitats, a travs del conocimiento, la
sensibilizacin y la accin decidida de la poblacin. Como reconocimiento al extraordinario aporte
cultural y sabidura de las aves que encierra el idioma guaran, la Asociacin tendr una
denominacin bilinge: GUYRA PARAGUAY: Conservacin de Aves. Luego de un amplio cambio de
opiniones entre los presentes se resuelve: Primero: Adoptar de forma provisoria los Estatutos
Sociales de la institucin denominada Guyra Paraguay. Conservacin de Aves. Segundo: Designar a
las personas que ocuparn los cargos de Director Ejecutivo, Junta Directiva y Sndico por los
mandatos expresados cuando dichos cargos sern llenados por la Asamblea correspondiente, como
sigue: Director Ejecutivo : Sr. Alberto Madroo. Junta Directiva: Consejeros Titulares: 1) Sr. Juan
Carlos Blanco, dos aos; 2) Sra. Diane Espinoza, un ao; 3) Sr. Francis Fragano, tres aos, 4) Sr. Diego
Moreno, dos aos; 5) Srta. Selene Rojas, dos aos; 6) Sr. Alberto Yanosky, un ao. Consejero Suplente:
Memoria de Licenciatura
Sra. Ada Luz Aquino, Sndico: Sr. Francis Fragano. Tercero: Sern tambin Socios Fundadores las
personas que, a iniciativa de la Junta Directiva, sean incorporados como asociados hasta dos meses
despus a partir del da de hoy. Cuarto: Autorizar a los seores Alberto Madroo, Juan Carlos Blanco
y Francis Fragano para protocolizar este Acta Constitutiva firmando la Escritura Pblica y dems
documentos exigidos y para que, por s o por medio de quien designen cumplan los trmites y
formalidades ante el Gobierno Nacional pertinentes a la obtencin de la Personera Jurdica de la
Asociacin y los requisitos de publicidad indicadas por la ley. Leda este Acta Constitutiva ante todos
los presentes, es ratificada en todos sus trminos y, en prueba de conformidad, firman a
continuacin las siguientes personas; Director Ejecutivo, Consejeros y Socios Fundadores presentes.-
Sigue diez y siete firmas..- B) ESTATUTOS DE LA ASOCIACION GUYRA PARAGUAY: Conservacin de
Aves TITULO I. DENOMINACION, DOMICILIO, OBJETO SOCIAL Y PROHIBICION. ART. 1) Se constituye
una asociacin civil de bien comn, sin fin lucrativo, de conformidad al Ttulo II, Captulos II y III y
Artculos concordantes del Cdigo Civil, bajo la denominacin Guyra Paraguay: Conservacin de
Aves. La Asociacin fue creada por Acta Constitutiva con fecha del 20 de Noviembre 1997. ART. 2)
La Asociacin tiene su domicilio legal en la Ciudad de Asuncin, Capital de la Repblica del
Paraguay, con capacidad de tener establecimientos, filiales y representaciones en diferentes
localidades dentro de la Repblica y en el extranjero. ART. 3) La Ascociacin se crea a perpetuidad,
pudiendo ser disuelta en la forma y por las causas establecidas en la ley y en estos Estatutos. ART. 4)
La Asociacin tiene por objeto implementar proyectos y programas que promuevan la conservacin
de las aves que viven o transitan por territorio paraguayo y sus hbitas; actuar como un centro de
informacin sobre las aves paraguayas; fortalecer y mejorar el sistema de reas silvestres protegidas,
tanto pblicas como privadas; promover oportunidades para la participacin de los ciudadanos, de
las empresas privadas y las instituciones pblicas en la conservacin de las aves; realizar actividades
de educacin ambiental y turismo ornitolgico; ayudar a un desarrollo compatible con la
conservacin de las aves y sus hbitats; apoyar al gobierno y a otras organizaciones nacionales o
internacionales en sus esfuerzos para la conservacin de la biodiversidad en general del Paraguaya.
La Asociacin se identifica con la organizacin internacional BirdLife Internacional, y apoyar en la
medida de sus posibilidades sus emprendimientos y programas. ART. 5) La Asociacin no tiene
finalidades polticas partidistas, ni religiosas, ni raciales, ni sindicales, ni laborales. Por Tanto, no
intervendr en asuntos polticos partidistas, religiosos, raciales, sindicales, ni laborales y no podr
permitir a sus socios, funcionarios o empleados la utilizacin de su nombre o sus recursos en actos
con los fines antes mencionados.- TITULO II CAPACIDAD, PATRIMONIO Y RECURSOS SOCIALES. ART.
6) La Asociacin tiene capacidad de derecho para adquirir bienes, contraer emprstitos y
obligaciones y realizar toda clase de actos jurdicos lcitos que se relacionen y sean tiles y
convenientes a sus fines. ART. 7) La Asociacin podr asumir responsabilidades de ndole econmica
para la ejecucin de proyectos, toda vez que cuente con los recursos necesarios para la
implementacin de estos.- ART. 8) El patrimonio social de la Asociacin lo constituye; 1) Los aportes
de los asociados; 2) Las subvenciones, donaciones, legados y herencias que pudiera recibir de forma
legal; 3) Los bienes muebles e inmuebles que adquiriese; 4) Los excedentes que pudieran producirse
entre ingresos y gastos en actividades no gratuitas; 5) La venta de sus publicaciones y materiales,
acceso a bases de datos; 6) Los importes derivados de la suscripcin de concursos pblicos o
contratos para la realizacin de trabajos cientficos, de consultora, de enseanza, ctedras, etc.; 7)
Los excedentes derivados de cursos, giras y viajes organizados con el fin de fomentar el inters por
las aves y/o con fines de estudio y conservacin de aves y sus hbitats; 8) cualquier otro recurso
lcito; 9) Las donaciones, legados o subvenciones recibidas con destino especfico a proyectos de la
Memoria de Licenciatura
Asociacin no formarn parte del patrimonio social.- TITULO III ASOCIADOS. ART. 9) Son asociadas
las personas que se adhieren a los fines de la Asociacin y a estos Estatutos. La Junta Directiva
reglamentar la admisin y duracin de la calidad de socio en sus diversas categoras mediante un
Reglamento interno diseado para tal fin.- El mismo ser aprobado y modificado por la Junta
Directiva segn las necesidades de la Asociacin.- ART. 10) La Asociacin tiene las siguientes
categoras de socios: a) Socios Fundadores: las personas fsicas que al momento de constituirse la
Asociacin suscribieron el Acta de Constitucin y aquellas que, a iniciativa de la Junta Directiva o el
Director Ejecutivo, sean incorporadas como asociadas dos meses despus de la fecha del Acta de
Constitucin. Los Socios Fundadores tienen voz y voto en la Asamblea General. B) Socios
Adherentes: las personas fsicas cuya admisin sea aceptada por la Junta Directiva. Los Socios
Adherentes tienen voz pero no voto en la Asamblea General. c) Socios Activos: las personas fsicas
que hayan sido Socios Adherentes durante dos aos consecutivos o que hayan realizado aportes
importantes a la Asociacin. Los Socios Activos tienen voz y voto en la Asamblea General. D) Socios
Distinguidos: las personas fsicas o jurdicas cuya admisin sea aceptada por la Junta Directiva y que
hayan hecho donaciones al patrimonio de la Asociacin no menores del monto fijado para esta
categora por la Junta Directiva. Tienen voz pero no voto en la Asamblea General. e) Socios
Honorarios, con carcter vitalicio:: las personas fsicas de extraordinario prestigio ganado en el
campo de la conservacin de las aves y/o sus hbitats. La eleccin de personas dentro de esta
categora ser acordada por la Asamblea General a propuesta de la Junta Directiva. Los Socios
Honorarios tienen voz pero no voto en la Asamblea General. ART. 11) Los socios contarn con los
siguientes derechos: a) Participar en la Asamblea General. b) Formar parte de la Junta Directiva de la
Asociacin. C) Aspirar a cargos remunerados en la Asociacin (con la salvedad hecha en el ART. 13,
inciso d). d) Recibir circulares informativas de la Asociacin. F) Participar en cuantas actividades
organice la Asociacin en cumplimiento de sus fines, en las condiciones que en cada caso se
establezcan. G) Examinar y consultar los fondos bibliogrficos o bases de datos de la Asociacin, de
acuerdo con las normas pertinentes. H) Recibir informacin sobre los acuerdos trascendentes
adoptados por la Junta Directiva; dependiendo de la capacidad humana y econmica de momento,
la Junta Directiva decidir si la informacin se enva al domicilio de los Asociados o se hace pblica
en un lugar en el local de la Asociacin dedicado a este fin. i) Hacer sugerencias a los miembros de la
Junta Directiva en orden al mejor cumplimiento de los fines de la Asociacin. ART. 12) Los socios
contarn con las siguientes obligaciones generales: a) Observar y cumplir los presentes Estatutos y
los acuerdos debidamente adoptados de las Asambleas y la Junta Directiva. b) Observar y cumplir el
Reglamento interno sobre admisin y mantenimiento de la calidad de socio. c) Contribuir con su
comportamiento al buen nombre y prestigio de la Asociacin, sin hacer uso indebido o no
autorizado del nombre o de la imagen de la misma. ART. 13) El carcter de socio se perder: a) Por
renuncia voluntaria, comunicada por escrito a la Junta Directiva; b) Por no satisfacer, cuando
corresponda, los requerimientos establecidos en el Reglamento interno sobre asociados; c) Por
expulsin, acordada excepcionalmente por la Junta Directiva, a causa de realizar actividades o
adoptar posturas contrarias a los fines de la Asociacin, por no observar los acuerdos adoptados por
la Asamblea General, o por desprestigiar a la Asociacin con hechos o palabras; d) Por acceder a un
puesto remunerado dentro de la Asociacin; esta prdida del carcter de socio es temporal mientras
el mismo permanezca contratado por la Asociacin. Se hace excepcin del Director Ejecutivo quien
tan solo perder su capacidad de voto (si la tuviere) en Asamblea General hasta tanto permanezca a
cargo de la direccin de la Asociacin. ART. 14) Puesto que la Asociacin no persigue fines de lucro,
los socios no tienen derecho al patrimonio de la Asociacin ni a dividendos, ni a utilidades de
Memoria de Licenciatura
ninguna especie. ART. 15) La Asociacin debe llevar contabilidad organizada sobre la base de
principios contables universalmente aceptados, en la cual figurarn todos los recursos y gastos de la
Asociacin con indicacin detallada de su procedencia y de su utilizacin. Los estados financieros
debern estar concluidos a los noventa (90) das de finalizado el ejercicio, los cuales tendrn una
duracin de una ao y terminarn el da 31 del mes de Diciembre de cada ao. Dichos estados
financieros debern ser aprobados por la Junta Directiva y sometidos a la consideracin de la
Asamblea. TITULO IV ADMINISTRACION. ART. 16) La Asociacin est dirigida y administrada por un
Director Ejecutivo y una Junta Directiva, designados por la Asamblea General, con las facultades que
se establecen en estos Estatutos. Todo documento por el cual la Asociacin adquiera derechos o
contraiga obligaciones deber llevar la firma del Director Ejecutivo y de un Consejero autorizado al
efecto por la Junta Directiva. Por lo Tanto, en el uso de dicha representacin legal, podr arrendar,
poseer, adquirir, disponer, vender y permutar a ttulo gratuito u oneroso bienes muebles, inmuebles
o de cualquier especie; constituir, aceptar, transferir, registrar, ejecutar y extinguir prendas,
cauciones, hipotecas y todo otro derecho real dentro y fuera del pas; tomar y negociar todo tipo de
concesiones y emprstitos con los Poderes Pblicos extranjeros; abrir cuentas corrientes, girar
cheques contra fondos depositados o en descubierto y extraer depsitos; girar, librar, aceptar,
endosar, descontar y renovar letras, valores, pagars y otros efectos de comercio; tomar dinero
prestado con o sin garanta real o personal; cobrar o percibir todo lo que se deba a la Asociacin y
otorgar recibos y descargos; realizar toda clase de operaciones con los bancos nacionales o
extranjeros; abrir, operar y clausurar cuentas; depositar y retirar depsitos, librar, endosar, transferir y
cobrar cheques, conferir, sustituir y revocar Poderes; y en general, realizar cuanto acto lcito se
relacione, directa o indirectamente, con los fines de la Asociacin, incluso aquellos para los cuales el
Artculo 884 del Cdigo Civil exige Poderes Especiales, pues la enumeracin que antecede es
meramente enunciativa. ART. 17) El Director Ejecutivo (quien ser un socio de cualquier categora),
dura en su cargo tres aos, desempeando sus funciones hasta la designacin y toma de posesin
de su sucesor, Para mantener la continuidad de los programas y proyectos de la Asociacin, el
Director Ejecutivo puede ser reelecto. En caso de ausencia temporaria del Director Ejecutivo, por
enfermedad u otros motivos, lo reemplazar en funciones un miembro de la Junta Directiva u otro
socio mocionado por el Director Ejecutivo y aprobado por mayora de votos de la Junta Directiva. Si
el tiempo de ausencia es superior a un mes y medio, la Junta Directiva podr asignar un salario
temporal acorde, dependiendo del tiempo que el Director interino puede dedicarle a la Asociacin.
Si la ausencia del Director Ejecutivo supera los seis meses, se deber convocar Asamblea General
Extraordinaria para elegir el nuevo Director Ejecutivo. En caso de remocin, renuncia, fallecimiento o
incapacidad del Director Ejecutivo, la Junta Directiva designar a uno de sus miembros o a otro socio
para reemplazarlo hasta la prxima Asamblea General Extraordinaria (que deber convocarse en un
perodo mximo de dos meses a partir de la fecha en que el Director Ejecutivo dej de ejercer o se
notific a la Junta Directiva su incapacidad) en la que indefectiblemente se deber designar al nuevo
Director Ejecutivo. En cualquier caso, durante el tiempo de suplencia, el Director Ejecutivo suplente
pierde su derecho a voto (si lo tuviere) en Asambleas Generales y en reuniones de Junta Directiva (en
casa de ser uno de los Consejeros). ART. 18) La Junta Directiva es un rgano compuesto por
Consejeros Titulares, quienes son socios de cualquier categora, en nmero no menor de cinco (5) ni
mayor de seis (6). Los Consejeros durarn en sus cargos tres aos, desempeando sus funciones
hasta la designacin y toma de posesin de sus sucesores. Para mantener la continuidad de los
programas y proyectos de la Asociacin, los consejeros pueden ser reelectos. En caso de remocin,
licencia, renuncia, incapacidad, fallecimiento o cualquier otra causa que ocasione la vacancia
Memoria de Licenciatura
temporal o permanente de un Consejero Titular, pasar a desempear el cargo un Consejero
Suplente por orden de designacin. El reemplazo, ser por trmino de la vacancia o, si fuera
permanente, hasta cumplirse el mandato por el que fuera electo el Consejero Titular. ART. 19) Los
Consejeros de la Junta Directiva (Titulares o Suplentes) no percibirn remuneracin alguna ni
podrn optar a puestos asalariados dentro de la Asociacin durante el perodo de vigencia en sus
respectivos cargos como Consejeros. Se hace excepcin al Consejero que est supliendo al Director
Ejecutivo en ausencias superiores a un mes y medio (segn lo estipulado en el ART. 17). ART. 20) La
eleccin de Consejeros ser rotativa para facilitar la continuidad de programas y proyectos de la
Asociacin. La Asamblea reemplazar cada ao a un tercio de los Miembros Titulares y Suplentes de
la Junta Directiva, sin perjuicio que duren en sus cargos tres aos. Se hace excepcin a los Miembros
de la primera Junta Directiva, quienes decidirn por sorteos sus respectivos trminos. ART. 21) Son
atribuciones del Director Ejecutivo: a) Ejercer la Administracin de la Asociacin con las ms amplias
facultades; b) Preparar el presupuesto anual de gastos generales de la Asociacin y someterlo a la
aprobacin de la Junta Directiva; c) Preparar los planes anuales, la Memoria, el Balance General,
cuenta de recursos y gastos; d) Recaudar fondos para los programas y proyectos de la Asociacin; e)
De acuerdo con el presupuesto anual, nombrar todo el personal necesario para el cumplimiento de
los fines de la Asociacin, fijarles remuneracin, determinarles las obligaciones, amonestarlos,
suspenderlos y despedirlos; de estas contrataciones se dar cuenta a la Asamblea General; f)
Contratar los servicios de profesionales abogados, contadores, auditores, bilogos, tcnicos de
cualquier otra especialidad; g) Ejecutar las resoluciones de la Junta Directiva; h) Ejercer la
representacin legal de la Asociacin firmando conjuntamente con un Consejero designado al
efecto por la Junta Directiva, en todo y en cualquier acto, sea civil, comercial, penal, fiscal,
administrativo y judicial. ART. 22) Son atribuciones de la Junta Directiva: a) Establecer las polticas
generales, las lneas estratgicas y las metas sociales y econmicas de los programas a ejecutar por la
Asociacin; b) Velar para que las actividades de la Asociacin sigan las prioridades y estrategias
definidas en una forma efectiva y en coordinacin con otras instituciones pblicas o privadas; c)
Nombrar comits o comisiones integradas por Miembros o no de la Asociacin, con los fines y
atribuciones necesarios; d) Aprobar los planes anuales, la Memoria, el Balance General, cuenta de
gastos y recursos preparados por el Director Ejecutivo; autorizar Auditoria Externa a propuesta del
Director Ejecutivo; e) Aprobar el presupuesto anual de gastos generales de la Asociacin; f) Convocar
las Asambleas Generales y fijar el Orden del Da; g) Autorizar los emprstitos para el financiamiento
de los proyectos de la Asociacin con el sector privado, el Gobierno Nacional o Municipal o
instituciones internacionales; aceptar donaciones de estas mismas fuentes en forma de dinero,
bienes, materiales, servicios o personal adiestrado para realizar dichos proyectos; h) En general o
para cada caso, autorizar a un Consejero para que, conjuntamente con el Director Ejecutivo, ejerza la
representacin legal de la Asociacin, en todo y en cualquier acto, sea civil, comercial penal, fiscal,
administrativo y judicial. ART. 23) La Junta Directiva debe reunirse, por los menos , una vez al mes en
forma ordinaria y puede ser convocada en forma extraordinaria por el Director Ejecutivo o la mitad
mas uno de los Consejeros. El qurum para deliberar ser la mayora de los consejeros, o un mnimo
de la mitad mas uno. Las resoluciones se tomarn por mayora de votos de los presentes,
levantndose Acta de cada sesin consignado dichas resoluciones. ART. 24) El Director Ejecutivo
participa de las reuniones de la Junta Directiva. Tambin preside las Asambleas hasta tanto stas
queden constituidas y fuesen designados los socios que harn de Presidente y Secretario de
Asamblea. El Director Ejecutivo no participar de las reuniones en que se trate su remuneracin o
temas relacionados con su gestin, salvo que fuera invitado. ART. 25) El Director Ejecutivo y el
Memoria de Licenciatura
personal asalariado dependiente de la Asociacin gozarn de una retribucin acorde a su
experiencia y preparacin, que ser fijada anualmente en el presupuesto de la Asociacin. TITULO V
DEL SINDICO ART. 26) El Sndico es designado anualmente por la Asamblea General Ordinaria y
puede ser reelecto. El Sndico tiene facultades ilimitadas para fiscalizar los bienes, libros, y
documentos de la Asociacin, debiendo presentar un informe anual a la Asamblea General en
relacin con la Memoria, el Balance General, y la cuenta de recursos y gastos y Auditoria Externa, si
hubiera. ART. 27) En caso de desintegracin o acefala de la direccin de la Asociacin, el Sndico
puede nombrar a un socio para llenar las vacancias hasta la prxima Asamblea. TITUO VI DE LAS
ASAMBLEAS GENERALES ART. 28) La Junta Directiva convocar anualmente a la Asamblea General
Ordinaria. La fecha, hora. Orden del Da y lugar se indicarn en la circular de convocatoria que para
tales fines, se enviar a los socios por correo certificado, firmada por el Director Ejecutivo y un
Consejero, con treinta (30) das de anticipacin a la fecha prevista para la Asamblea. En la
convocatoria se deben expresar los asuntos a tratar en la Asamblea, y las deliberaciones sobre
cualquier punto no expresado en la convocatoria son nulas. ART. 29) La Asamblea General Ordinaria
puede deliberar vlidamente con la presencia o la representacin (segn lo dispuestos en el ART. 31)
de la mitad mas uno de los socios. No reunindose este nmero en primera convocatoria, se
permitir media hora de gracia antes de comenzar la Asamblea en segunda convocatoria, la cual
podr deliberar vlidamente cualquiera que sea el nmero de socios presentes. ART. 30) Son
atribuciones de la Asamblea General: A) Nombrar un Presidente y un Secretario para las reuniones
Ordinarias y Extraordinarias de la Asamblea; b) Aprobar el Orden del Da y el Acta de la reunin
anterior; c) Recibir y aceptar la Memoria Anual y el Plan trianual aprobado por la Junta Directiva; d)
Considerar y aceptar el Balance General, la Cuenta de Recursos y Gastos y los informes de la
Auditoria Externa, si los hubiera; e) Proponer polticas y lneas estratgicas de accin y proyectos
especficos de la Asociacin; f) Determinar el nmero de Consejeros Titulares y Suplentes; designar a
las personas que ocuparn los cargos en la Junta Directiva y removerlos; g) Designar al socio que
ocupar el cargo del Director Ejecutivo y removerlo; h) Designar al socio que ocupar el cargo de
Sndico. ART. 31) Los socios que no puedan asistir a la Asamblea General, podrn estar representados
en la misma mediante delegacin escrita original, en la que firma del socio est reconocida por un
escribano, designando a otro socio con derecho a voto para que les represente plenamente. Dicha
delegacin ser nominal, debiendo incluir la fecha de la Asamblea en la que se desea estar
representado y el nombre y apellidos del socio en quien se delga. Un socio slo podr tener
representacin de voto de un solo socio ausente. ART. 32) En los casos de eleccin de Junta Directiva
solo se admitirn como vlidos los votos presentes y los emitidos por correo certificado para los
socios residentes en el extranjero o ausentes del Paraguay; en todos los casos, deber figurar el
nombre, apellidos, nmero de cdula de identidad o pasaporte. ART. 33) Los acuerdos se tomarn
en Asamblea General por mayora simple de votos emitidos por los socios presentes con capacidad
de voto o vlidamente representados, y por mayora de dos tercio es cuando se trate de Asamblea
General Extraordinaria. En los casos particulares en los que la Junta Directiva lo considere oportuno,
se podr solicitar el voto de los socios por correo certificado, expresndose claramente en dicha
solicitud de voto los acuerdos a tomar o las diferentes opciones a elegir. ART. 34) Para regular el
funcionamiento de las Asambleas, en todo lo no previsto en los presentes Estatutos, la Junta
Directiva podr elaborar un Reglamento que deber ser ratificado por la Asamblea General. ART. 35)
Los socios pueden tambin reunirse en Asamblea General Extraordinaria a convocatoria de la Junta
Directiva, el Director o del Sndico en caso de urgencia o, a solicitud de una tercera parte de los
socios con derecho a voto. En este ltimo caso, el requerimiento ser hecho al Director Ejecutivo por
Memoria de Licenciatura
carta certificada, quien deber enviar la circular de convocatoria despus de los siete (7) das
siguientes del recibo de la carta. La convocatoria a Asamblea General Extraordinaria tendr el mismo
procedimiento establecido para las Asambleas Ordinarias, teniendo en cuenta las consideraciones
sealadas en el ART. 33. ART. 36) La Asamblea regularmente constituida representa la universalidad
de los asociados. Sus deliberaciones y las resoluciones que sean adoptadas, conformelo dictan las
leyes y estos Estatutos, obligan a todos los asociados, incluyendo ausentes o disidentes. ART. 37)
Toda modificacin de estos Estatutos y todo acuerdo sobre disolucin y destino de los bienes de la
Asociacin se condicionan a la concurrencia y conformidad de las tres cuartas partes de los socios,
renunidos en Asamblea convocada especialmente al efecto y con carcter Extraordinario. Para el
cambio de objeto a fines de la Asociacin se requiere concurrencia y conformidad de las tres cuartas
partes de los socios con capacidad de voto, admitindose los votos vlidos siguiendo la misma
salvedad sealada en el ART. 32 TITULO VII. DE LAS PUBLICACIONES, COMITES, COMISIONES,
GRUPOS DE TRABAJO Y SIMILARES, ART. 38) La Asociacin podr publicar cualquier informacin
sobre sus trabajos, campaas, filosofa, opiniones u otros asuntos relacionados con sus fines. La
Junta Directiva ser responsable de regular internamente los procedimientos para que las
publicaciones tengan carcter institucional. ART. 39) Con el fin de promocionar la Asociacin, los
socios podrn firmar sus publicaciones incluyendo la direccin de la Asociacin si as lo desean, en
tal caso, el interesado deber regirse por la Regulacin interna fijada por la Junta Directiva. ART. 40)
La Asociacin podr patrocinar y/o auspiciar otras obras o trabajos relacionados con sus fines, si as
lo decidiese la Junta Directiva (observando las regulaciones internas vigentes). ART. 41) La Junta
Directiva podr promover o constituir las comisiones, comits, grupos de trabajo, grupos de socios,
delegados y similares (en adelante Comisiones) que estime conveniente para llevar a cabo una
determinada actividad de especial inters para la Sociedad. La constitucin de estas Comisiones ser
comunicada en la primera Asamblea General que se celebre. ART. 42) La Junta Directiva designar
como responsables de estas comisiones al socio o socios que considere oportunos, atendiendo a las
propuestas que los constituyentes de aquellas puedan hacer, y siempre con la conformidad de los
interesados. El socio o socios designados darn cuenta a la Junta Directiva del funcionamiento de la
comisin cuando sean requerido para ello. La labor de estos socios ser completamente voluntaria y
en ningn caso remunerada. ART. 43) Las Comisiones podrn elaborar, o en su caso modificar, de
acuerdo con la Junta Directiva, los Reglamentos o Normativas de rgimen interno que garanticen su
buen funcionamiento. Dichos Reglamentos o Normativas debern ser refrendados por la Asamblea
General y en ningn caso podrn contradecir los presentes Estatutos.- TITULO VIII DISOLUCION DE
LA ASOCIACION ART. 44) En caso de disolucin, la Asamblea que hubiese tomado tal determinacin,
nombrar dos liquidadores, asociados o no, quienes se desempearn de acuerdo a lo establecido
en el Cdigo Civil. Disuelta la Asociacin, sus bienes inmuebles que tengan valor como reas para
proteccin de la diversidad biolgica del Paraguay sern donados al Estado Paraguayo para ser
destinados a perpetuidad para ese fin, ya sea como parques nacionales o cualquier otra categora
equivalente. Los dems bienes inmuebles sern vendidos y los valores obtenidos conjuntamente
con los bienes muebles de la Asociacin, sern donados a la Fundacin Moiss Bertoni o en caso de
no existir, a la Direccin de Parques Nacionales y Vida Silvestre o a la institucin equivalente en
dicho momento, para ser utilizados exclusivamente en la administracin y mantenimiento de los
parques nacionales y reas equivalentes. DISPOSICION TRANSITORIA. PRIMERA. Los presentes
Estatutos entrarn en vigor provisionalmente en el momento de constituirse la Asociacin y firmarse
el Acta de Constitucin. Los presentes Estatutos entrarn en vigor provisionalmente en el momento
de constituirse la Asociacin y firmarse el Acta de Constitucin. Los Estatutos sern despus
Memoria de Licenciatura
sometidos a la aprobacin por la primera Asamblea General.- Es copia fiel y exacta, doy fe.- Queda
hecha de esta manera las transcripciones solicitadas para todos los efectos que hubiere lugar.-
ENTERADOS LOS COMPARECIENTES mediante la lectura hecha por el Autorizante, se ratifican,
expresando que la escritura se ajusta a la intencin de la Asociacin que representan. EN PRUEBA DE
ELLO, la otorgan y firman ante m, dejando constancia de que recib personalmente la declaracin de
voluntad de la entidad otorgante, de todo lo cual, doy fe.- FDOS.: ALBERTO MADROO.- JUAN
CARLOS BLANCO.- FRANCIS FRAGANO.- Ante mi: EDUARDO ANTONIO GUSTALE PORTILLO.- Esta mi
sello.-
Alianzas Estratgicas de Guyra Paraguay
Alianzas de GUYRA PARAGUAY con Organizaciones Internacionales.
www.birdlife.org www.avina.com www.nature.org www.wwf.org
www.qlf.org www.usaid.gov www.loroparque-fundacion.org www.worldparks.org
www.naturalarea.org www.bancomundial.org www.images.nbii.gov/ www.doen.nl
Gobierno de la Rep. de China www.iucn.org
Memoria de Licenciatura
Alianzas de GUYRA PARAGUAY con Organizaciones Nacionales
www.mbertoni.org.py www.cicoam.org.py www.desdelchaco.org.py www.enlace.org.py
www.naturalparaguay.org www.idea.org.py www.san-rafael.itapua.net www.ippa.org.py
www.guarani-raity.com.
Memoria de Licenciatura
Anexo 3 - Modelo de evaluaciones del desempeo laboral de los
integrantes de Guyra Paraguay
ASOCIACIN GUYRA PARAGUAY
FORMULARIO DE EVALUACIN DE DESEMPEO / PERFORMANCE EVALUATION FORM
1 Su nombre / your name
2 Su cargo / Your position
3 Su organizacin / Organization
Evaluacin / evaluation ESCALA / SCALE JUSTIFICACIN / JUSTIFICATION
Calificar y justificar la capacidad del evaluado en los siguientes conceptos:
1
Ha tenido una buena comunicacin con Ud. y su
institucin / Has he had a good communication with you
and your institution
0 - 5 - 10
2
Logra la repercusin del trabajo de Guyra Paraguay a
nivel nacional e internacional (partners, sector pblico y
privado, prensa, donantes) / Does he achieve impact at
national and internatinal levels for Guyra Paraguay
(partners, public and private sector, press, donors)
0 - 5 - 10
3
Realiza seguimiento a nivel macro del desarrollo de los
proyectos en curso cumpliendo cabalmente el calendario
establecido / Does he follow up at the macro level the
development of projects and programs according to
deadlines?
0 - 5 - 10
4
Siente Ud. que tiene un aliado que responde a sus
necesidades y prioridades? / Do you feel that he is a
partner that addresses your needs and priorities?
0 - 5 - 10
5
Lo caracterizara como lder con creatividad y dinamismo
/ Would you characterize him as a leader with creativity
and dynamism?
0 - 5 - 10
6
Considera que acta a nivel local y regional pensando
globamente? / Do you consider he achieves actions
locally and regionally thinking globally?
0 - 5 - 10
7
Cree que mantiene motivado al staff de Guyra Paraguay?
/ Do you think he is good at motivating Guyra's staff?
0 - 5 - 10
8
Tiene capacidad para interactuar con sus pares en
proyectos compartidos con otras organizaciones? / Is he
able to interact with other CEOs in joint projects?
0 - 5 - 10
9
Considera que tiene la sensibilidad social y la tica y
moral que requiere Guyra Paraguay? / Do you consider he
is socially sensitive and has the ethics and moral required
by Guyra Paraguay?
0 - 5 - 10
10
Su liderazgo permite incrementar el nivel de
cumplimiento de los objetivos estratgicos? Does his
leadership increase the achievements of the strategic
goals?
0 - 5 - 10
Memoria de Licenciatura
ASOCIACIN GUYRA PARAGUAY
FORMULARIO DE EVALUACIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Tipo C1
PARTE I - DATOS GENERALES
1 Perodo de evaluacin
2 Apellido y nombres del evaluador: Alberto Yanosky
3 Funcin y tarea durante el perodo evaluado:
PARTE II - EVALUACIN ESCALA
JUSTIFICACIN Y/O
SUGERENCIA
Calificar y justificar su desempeo profesional y personal en Guyra Paraguay
1
Encuentro en Guyra Paraguay oportunidad para
desarrollarme profesionalmente, ampliar mis
conocimientos.
S -AM - O - N SIEMPRE
2
El equipo gerencial me provee informacin acerca de
los conceptos de fondo de los proyectos en los que
participo y de mi rol especfico en los mismos.
S -AM - O - N
SIEMPRE AUNQUE A VECES SERA
MEJORAR QUE ESPECIFICARAN
QUE ESPERAN ADEMAS DE "LO
ESCRITO"
3
Existe claridad en las instrucciones que recibo acerca
de la cantidad y calidad de trabajo esperado y la
metodologa de trabajo a ser utilizada.
S -AM - O - N
DEL PARTE DE LA JUNTA
DIRECTIVA SIEMPRE
4
La direccin (gerentes) es receptiva ante mis
sugerencias, sus respuestas a las mismas ya sean
positivas o negativas, incluyen criterios explcitos.
S -AM - O - N
SIEMPRE, BUEN EQUIPO DE
TRABAJO
5 Siento que mi trabajo es valorado. S -AM - O - N SIEMPRE
6
Existe predisposicin por parte del staff para trabajar
en equipo.
S -AM - O - N
CASI SIEMPRE, AUNQUE ALGUNAS
PERSONAS TIENEN CARACTERES
TAN DIFERENTES QUE A VECES SE
DIFUCULTA EL FORTALECIMIENTO
DEL SENTIMIENTO DE EQUIPO
7
Considero que el equipo gerencial tiene capacidad
para conducir al equipo de trabajo de manera eficaz.
S -AM - O - N SIEMPRE
8
Me siento involucrado con la misin de Guyra
Paraguay y me siento orgulloso de pertenecer a su
staff.
S -AM - O - N OBVIAMENTE SIEMPRE
9
Recibo un retorno acerca de la calidad de mis
productos.
S -AM - O - N SIEMPRE
S: siempre AM: a menudo O: ocasionalmente N: nunca
Memoria de Licenciatura
ASOCIACIN GUYRA PARAGUAY
FORMULARIO DE EVALUACIN DE DESEMPEO
Tipo B1
PARTE I - DATOS GENERALES
1 Apellido y nombres del calificado:
2 Tarea que desempea:
Coordinador Especies
3 Perodo de calificacin:
4 Apellido y nombres del evaluador:
5 Funcin y tarea durante el perodo evaluado:
PARTE II - EVALUACIN ESCALA
JUSTIFICACIN Y/O
SUGERENCIA
Calificar y justificar la capacidad del evaluado en los siguientes conceptos:
1
Maneja los conceptos de fondo y conoce de herramientas
gerenciales.
1-2-3-4-5
2
Nivel de conocimiento profesional para el desarrollo de
sus tareas. Voluntad de crecimiento profesional.
1-2-3-4-5
3
Delega las responsabilidades a las personas apropiadas,
manteniendo control sobre los resultados.
1-2-3-4-5
4
Hace un seguimiento eficaz de las responsabilidades
delegadas.
1-2-3-4-5
5
Mantiene actualizado al Equipo gerencial acerca del
estado de proyectos.
1-2-3-4-5
6
Logra un ambiente armnico para el desempeo de las
actividades.
1-2-3-4-5
7
Tiene aptitud para sugerir y/o aplicar soluciones
apropiadas en eventuales conflictos entre reas o
miembros del staff.
1-2-3-4-5
8
Excelencia en elaboracin, redaccin y/o correccin de
informes.
1-2-3-4-5
9
Atiende las iniciativas del staff, con prontas respuestas
respaldadas con justicacin clara.
1-2-3-4-5
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Anexo 4 Modelo del Cuestionario N 1- Grfica de datos obtenidos
Memoria de Licenciatura
Memoria de Licenciatura
Grafico de Edades
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
1
8
a
2
0
a
o
s
2
1
a
2
3
a
o
s
2
4
a
2
6
a
o
s
2
7
a
2
9
a
o
s
3
0
a
3
2
a
o
s
3
3
a
3
5
a
o
s
3
6
a
3
8
a
o
s
3
9
a
4
1
a
o
s
4
2
a
4
4
a
o
s
4
5
a
4
7
a
o
s
Masculino
Femenino
Nivel de Estudios
0% 0% 0% 0% 0%
62% 13%
0%
25%
0%
Ningn Estudio
Primario Incompleto
Primario Completo
Secundario Incompleto
Secundario Completo
Universitario Incompleto
Universitario Completo
Curso de Capacitacin y
Tecnicaturas
Maestras
Doctorado
Antiguedad aproximada de los funcionarios
0
0.5
1
1.5
2
6 a 12 meses
13 a 19 meses
20 a 26 meses
27 a 33 meses
34 a 40 meses
41 a 47 meses
48 a 54 meses
55 a 61 meses
62 a 68 meses
69 a 75 meses
Masculino
Femenino
Sistema de Contratacin
25%
50%
25%
Contrato Laboral Estndar:
(El que contempla el cdigo
laboral)
Contrato de Prestacin de
Servicios Anual: (Con
presentacin de Factura,
pago IVA 10%)
Contrato de Prestacin de
Servicios por Proyecto:
(Con presentacin de
Factura, pago IVA 10%)
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Carga Horaria Mensual
2
4
2
1
4
3
0
1
2
3
4
5
Menos de
120 Hs/mes
120 Hs/mes 160 Hs/Mes 200 Hs/Mes
Masculino
Femenino
Carga Horaria Diaria
0
20
Femenino
Masculino
Femenino 1 4 3
Masculino 1 6 1
Cuatro Seis Ocho Diez Doce
Ciclo del Horario de Trabajo
6%
13%
56%
25%
Horario Fijo Continuado Cortado Horario totalmente libre
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Anexo 5 - Encuesta - Cuestionarios N 2
___________________________________________________________
UNIVERSIDAD CATOLICA NUESTRA SEORA DE LA ASUNCIN
Anlisis sobre la motivacin laboral
Agradecemos su colaboracin para poder realizar este trabajo de investigacin.
Resaltamos que las repuestas son confidenciales, annimas.
Encuesta N:___________
Fecha:________________
5.8.1. a Cuando usted realiza bien las tareas recibe alguna recompensa o gratificacin? (Marcar slo
una opcin)
Si _____________________
No _____________________
De qu tipo _____________________
5.8.1. b Las amenazas de despidos se presentan de manera frecuente en la organizacin (Marcar
slo una opcin)
Si _______________________
No _______________________
De qu tipo _______________________
5.8.1 c Si usted no termina un trabajo a tiempo, no entrega los informes u otro tipo de resultados
previstos, recibe un tipo de castigo? (Marcar slo una opcin)
Si _______________________
No _______________________
De qu tipo _______________________
5.8.1. d En cuanto al salario/ honorario que percibe satisface sus expectativas teniendo en cuenta
funciones y responsabilidades asignadas? (Marcar slo una opcin)
Nunca satisface ________________________
Relativamente satisface ________________________
La mayora de las veces satisface ________________________
Siempre satisface _________________________
5.8.1.b En cul de los siguientes niveles siente que est la responsabilidad de alcanzar las metas y
objetivos de la organizacin? (Marcar slo una opcin)
En su mayor parte en el nivel superior _______________
En su mayor parte en el nivel superior y medio_______________
En casi todos los niveles _______________
En todos los niveles _______________
5.8.2.a Con qu frecuencia se presenta la comunicacin entre usted y sus compaeros?. Marcar
slo una opcin
Muy pocas _________________
Memoria de Licenciatura
Pocas _________________
Bastantes _________________
Muchas _________________
Otras (especificar) __________________
5.8.2.a Con qu frecuencia se presenta la comunicacin entre usted y su jefe inmediato? (Marcar
slo una opcin)
Muy pocas _________________
Pocas _________________
Bastantes _________________
Muchas _________________
Otras (especificar) __________________
Para el siguiente punto, favor tener en cuenta los conceptos:
Comunicacin descendente: la direccin de la comunicacin(ordenes, toma de decisiones etc) se dirige
de arriba hacia abajo.
Comunicacin ascendente: la direccin de comunicacin(ordenes, toma de decisiones, etc) se dirige de
abajo hacia arriba.
Comunicacin horizontal: fluye la comunicacin (toma de decisiones, ordenes) entre todos los
departamentos de la organizacin.
5.8.2.b Cul es la direccin tpica, tradicional del flujo de informacin en su lugar de trabajo?
(Marcar slo una opcin)
Descendente ___________________
En su mayor parte descendente ___________________
Descendente y ascendente ___________________
Descendente, ascendente y horizontal___________________
5.8.2.c Con respecto a su jefe inmediato usted siente que : (Marcar slo una opcin)
Puede discutir cosas importantes sobre el trabajo de manera completamente libre con su superior
__________
Se siente bastante libre ______________________
No se siente muy libre ______________________
No se siente para nada libre______________________
5.8.2.d Por lo general, cmo se acepta la comunicacin descendente? (Marcar slo una opcin).
Con desconfianza _____________________
Posiblemente con desconfianza _____________________
Con reserva pero con ms confianza_____________________
Con absoluta confianza ______________________
5.8.2.e Qu tan enterados estn sus jefes acerca de los problemas a los que se enfrenta ustedes en
lo personal. (Marcar slo una opcin).
No muy bien enterados ____________________
Regularmente enterados ____________________
Bastante enterados ____________________
Muy bien enterados ____________________
Memoria de Licenciatura
5.8.2.f Cmo son las relaciones laborales entre compaeros y jefes en el lugar de trabajo? (Marcar
slo una opcin).
Muy pocas, siempre con miedo y desconfianza _____________________
Muy pocas y con frecuencia con miedo y precaucin_____________________
Relaciones moderadas _____________________
Extensas relaciones _____________________
5.8.3.a Cmo son las relaciones personales entre compaeros y jefes en su lugar de trabajo?
(Marcar slo una opcin)
Muy pocas, siempre con miedo y desconfianza _____________________
Muy pocas y con frecuencia con miedo y precaucin_____________________
Relaciones moderadas _____________________
Extensas relaciones _____________________
5.8.3.b Qu tanta es la cooperacin entre los integrantes de los equipos de trabajo. (Marcar slo
una opcin).
Muy poca __________________
Relativamente poca __________________
Moderada __________________
Mucha __________________
5.8.4.a En qu nivel se toman las decisiones en su lugar de trabajo?(superior, medio, bajo) (Marcar
slo una opcin).
En su mayor parte en el nivel superior _____________________
Las polticas se toman en el nivel superior, las decisiones que corresponden a un marco de
trabajo establecido se toman en niveles ms bajos _____________________
Las polticas y las decisiones generales se toman en los niveles ms altos, las decisiones ms
especficas se toman en los niveles ms bajos.___________________
En todos los niveles, pero bien integradas debido a los vnculos existentes entre los equipos de
trabajo.
____________________________
5.8.4.b Hasta qu grado son participes y conscientes de las tomas de decisiones planteadas hacia
los problemas laborales especialmente en los se encuentran en los niveles bajos de la organizacin?
(Marcar slo una opcin).
Con frecuencia los desconocen o slo parcialmente ________________________________
Conocen algunos, desconocen otros _________________________________
Son moderadamente conscientes de los problemas _________________________________
Por lo general, son conscientes de los problemas _________________________________
5.8.4.b Se siente usted satisfecho/a con los procesos de resolucin de problemas y de toma de
decisiones que se plantean en la organizacin?
Nunca se siente satisfecho/a ___________________________
Poco satisfecho /a ____________________________
Frecuentemente se siente satisfecho/a ____________________________
Totalmente satisfecho/a ___________________________
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5.8.4.c Cree usted que en la toma de decisiones planteadas en la organizacin se consideran los
conocimientos (formacin ) tcnicos y profesionales de cada integrante?
Tan solo cuando stos se encuentran en los niveles altos _______________________________
Se utilizan los que se encuentran en los niveles altos y
medios_______________________________
Los que se encuentran en los niveles altos, medios y bajos _______________________________
Los que se encuentran en cualquier nivel de la organizacin
_______________________________
5.8.4.d Es usted informado o consultado sobre alguna decisin relacionada a su trabajo? (Marcar
slo una opcin).
Casi nunca se le informa o consulta _____________________________
Jams, pero ocasionalmente es consultado_____________________________
Generalmente es consultado o por lo menos se le plantean las decisiones_________________
Se le informa e implica totalmente en todas las decisiones relacionadas con el trabajo
_________________________
5.8.4.e Las decisiones tomadas en la organizacin contribuyen a tu motivacin(laboral) con el fin
de poner en prctica en la realizacin de tus tareas?
Nunca contribuye demasiado _________________________
Relativamente muy poco _________________________
Contribuye ligeramente a mi motivacin_________________________
Contribuye totalmente a mi motivacin _________________________
5.8.5.a Guyra Paraguay se caracteriza por tener un ambiente fsico (distribucin de espacios) :
Malo _________________________
Regularmente malo _________________________
Bueno _________________________
Muy bueno _________________________
5.8.5.a En general, cul es el ambiente (psicolgico)que predomina en la organizacin Guyra
Paraguay?
Autoritario ______________________
Represivo y algo autoritario ______________________
Confiado, muy raras veces desconfiado_____________________
Cooperativo, participativo ______________________
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Anexo 6 - Entrevistas dirigidas
Entrevista 1
Entrevista dirigida a informante clave: Fecha: Lunes 19 de febrero de 2007
Tema 1:
Percepcin de la responsabilidad respecto al trabajo
Participas de las reuniones de trabajo?
Cmo te sents respecto a las tareas que desempeas en la organizacin?
Tema 2:
Te parece que las personas que trabajan en la parte administrativa de Guyra se encuentran apartadas y
no se integran a la organizacin? O interactan pero pocas veces con los dems compaeros?
Tema 3:
Alguna vez el director te llam la atencin?
Cmo te sentiste?
Si tens algn problema con un compaero, que sols hacer Te quedas callado y no le decs nada,
esperas que pase el tiempo? bien no te tens problemas y te acercas y le hablas de la situacin
tranquilamente?
Respuestas:
Tema 1:
Al igual que los dems miembros de Guyra Paraguay esta informante clave participa solamente en las
reuniones de staff de los das viernes por la tarde.
Tema 2:
Respecto al personal administrativo, considera que se presentan constantes acciones comunicacionales
entre stos y el resto de los compaeros.
Tema 3:
Siento que tengo libertad para hablar con el Director.
Existe un temor de defraudar al director, cuando me equivoco o no hago bien mi trabajo. El miedo no se
presenta como respuesta de una amenaza, sino como respuesta a una situacin cargada de alta
subjetividad como lo es mi aprecio y admiracin al jefe.
Se planteo tambin al informante clave el punto respecto al miedo a enfrentar las situaciones de
conflictos con otros compaeros de trabajo.
Al respecto, planteo que los problemas que pueda tener con alguien de la organizacin trato de
resolverlos de manera directa con la persona involucrada. Pero solo en aquellos casos en que me veo
obligada/o a trabajar de manera asidua con la persona, caso contrario decido ignorar la situacin.
Si no mejora o se trata de un problema reincidente, recurro y converso con el jefe directo de la persona
implicada sobre la situacin de su compaero.
Reconozco que siempre existe algn temor latente respecto a perder el trabajo por causa de algn error
mio, pero que no es un temor que est presente todos los das de la semana ni a todas horas de la jornada
laboral, solo en momentos muy especiales y difciles.
Memoria de Licenciatura
Entrevista 2
Gua de entrevista
Entrevista a informante clave
Fecha: Lunes 22 de enero de 2007
Lugar: Oficinas de Guyra Paraguay
A- Cultura
- Participas de los talleres de Planificacin Estratgica?
- Participan todos los funcionarios de Guyra de todos los niveles?
- Por qu la planificacin estratgica lleva cinco aos?
- Cmo es la cultura de Guyra Paraguay en base a los ritos?
*- Las asambleas cada cuanto son? quines participan?
*- Las reuniones de trabajo cada cuanto son y quines participan? dnde se realizan?
*- Las reuniones sociales festejos de cumpleaos, etc? festejan?cmo se festejan?cada cuanto
se realizan? Quines concurren? Dnde se realizan?
*- Los eventos institucionales Cada cuanto se realizan? cules son las temticas y objetivos de
los mismos? quines participan?
- Cmo es la insercin de un nuevo compaero de trabajo? qu tipo de materiales
informativos le proporcionan?
B- Recompensas:
- Qu tipo de recompensas materiales ustedes reciben en Guyra y cual es el motivo ms comn
para recibirlas?
- Respecto a los viajes cuentan con un seguro contra todo riesgo para el vehculo y para las
personas que van a realizar el viaje?
- Muchos miembros de Guyra viajan al exterior?consideras estos viajes como elementos de
recompensas?
C- Smbolos materiales:
- Disposicin de las oficinas:
- Smbolos materiales
- Materiales institucionales que se les proporciona a cada uno de ellos
D- Lenguaje: describir el tipo de lenguaje que se utiliza dentro de la organizacin
- Cules son los medios de comunicacin que utilizan para comunicarse entre ustedes
diariamente?
- Utilizan el messenger? Con que frecuencia?
- En la escala del uno al cinco podras ordenar aquellos medios de comunicacin que ms
utilizan, siendo el 1 el medio ms utilizado?
- Cul es el estilo de lenguaje que se utilizan en Guyra?
A- Planificacin estratgica: Si participo en la elaboracin de la planificacin estrategica. La visin y los
objetivos institucionales propuestos por Guyra Paraguay primeramente llevaron a la realizacin de una
planificacin estratgica en el ao 2001, cuya duracin es por cinco aos.
No participan todos los funcionarios de Guyra Paraguay en el diseo de dicha planificacin.
Se opt por realizar cada cinco aos porque la planificacin estratgica planteada es por largo plazo y
actualmente tomamos la decisin de hacer una revisin cada tres aos para disear nuevas estrategias.
Los ritos en Guyra Paraguay se dan por medio de asambleas, reuniones laborales, reuniones personales,
eventos.
Las asambleas se realizan cada ao, en la cual se convoca a los socios activos y est presidida por la
Junta Directiva.
Entre los ritos tenemos a las reuniones de trabajo, stas se desarrollan una vez por semana. Primero
consiste en la participacin de los coordinadores de los Programas de Sitios, Paisajes, Especies, encargada
de Educacin Ambiental y el Director Ejecutivo, en donde estos toman parte de las decisiones generales
de la organizacin. Segundo, se desarrolla una reunin entre todos los integrantes de los diferentes
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niveles y se informa sobre las decisiones generales planteadas en la primera reunin con los
coordinadores y el director.
Adems dentro del esquema de los ritos, las reuniones sociales se festejan los cumpleaos, fiestas de fin
de ao con los amigos del club de Guyra. Los cumpleaos consisten en meriendas que se realizan a
ltima hora de la jornada laboral, en el saln de eventos.
Tenemos como smbolo a la recompensa material que son proporcionados a los integrantes para
ejecutar sus respectivas tareas (computadoras, equipos). La recompensa econmica existe
primordialmente en la reas de Coordinacin, otra clase de recompensa material son las copias de las
publicaciones de los materiales comunicativos que se proporciona a los integrantes la organizacin. No
se practica algn otro smbolo material.
La mayora de las veces los integrantes viajan al interior del pas para ejecutar los trabajos de campo, por
lo cual la organizacin se encarga de los gastos de cada integrante. Este gasto se extrae de un rubro del
presupuesto general de Guyra, se incluyen comidas, combustible, alojamiento, equipos tcnicos y
tambin para gastos de emergencia, seguro del vehculo a utilizarse y de vida, por esto consideramos que
son recompensas materiales proporcionadas y practicadas en la asociacin.
Los miembros de Guyra Paraguay se comunican a nivel interno por medio del telfono, fax, intranet,
internet memorandums, circulares, pero la forma que se presenta con mayor frecuencia es el correo
electrnico o intranet. Existe una constante interaccin comunicacional por parte del personal debido a
que estos canales de comunicacin se encuentran con mayor facilidad y disposicin del funcionario.
Como segunda herramienta comunicativa se cuenta con la utilizacin de intranet, despus se presenta la
comunicacin cara a cara, memorandums, cartas formales.
El medio de comunicacin utilizado frecuentemente es el correo electrnico.
El lenguaje utilizado por los integrantes tiene un estilo informal, interpersonal en cuanto a la
comunicacin cara a cara, pero si se utiliza el correo electrnico es mucho ms formal, concreto, breve y
conciso.
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Entrevista 3
Gua de entrevista
Tema: El factor miedo en Guyra Paraguay y aspectos complementarios a la recoleccin de datos en el
cuestionario
Fecha: 16 de febrero de 2007
Lugar: Facultad de Filosofa y Ciencias Humanas
1- Qu podras comentarme con respecto al miedo que se percibe en Guyra Paraguay?
Debido a tipo de diseo de Guyra (matricial) y al estar el grupo de gente supeditada a tres coordinaciones
(paisajes, especies, sitio) todos los miembros realizan todo tipo de tareas.
Lo que siento es que es un grupo muy joven, debido a este factor, la gente todava no es muy madura,
pero en contra partida, Guyra cuenta con cientficos y profesionales de muy alta calidad a pesar de la
juventud.
Como ONG tiene exactamente cinco empleados oficialmente (funcionarios) todos los dems (19) somos
consultores y firmamos un contrato de acuerdo a los proyectos que tengamos.
Cada consultor o miembro debe crear sus propios proyectos, para que de acuerdo a eso tenga
continuidad su trabajo dentro de la organizacin.
Entonces el primer miedo son los primeros meses del ao cuando vas a firmar o no tu contrato de
acuerdo a tu informe y plan de trabajo. Se dan casos en los cuales a esta altura del ao hay funcionarios
que todava no han firmado sus contratos, entonces all se presenta la inseguridad, el miedo a quedarse
sin trabajo.
Esto ocurre porque siempre en una ONG como Guyra Paraguay que recibe fondos del exterior, donde hay
veces que no hay para ciertos rubros, por ejemplo para el rea de comunicacin o educacin ambiental,
pero para otras reas como biodiversidad, cambio climtico y otras problemticas que estn muy en
boga la gente tiene inters de donar fondos. Entonces yo tengo que crear una forma para hacer subsistir
tambin mi proyecto de comunicacin porque es importante.
El otro miedo que nosotros tenemos como funcionarios es que tu compaero se meta en lo que vos haces,
entonces vos defends tu espacio celosamente y no ests trabajando en equipo en un 100% porque ests
a la defensiva, porque viene un compaero y te dice Ah, no porque el no hace luego su trabajo entonces
yo tengo que hacer... bla, bla, bla
En proyectos como comunicacin y educacin que son absolutamente transversales a las dems
coordinaciones, existe un cierto miedo de que por ejemplo un ornitlogo se meta a ensear en educacin
ambiental, cuando en realidad no le corresponde y lo hace sin haber pasado por la instancia encargada
de Educacin Ambiental.
Otro factor es el miedo y preocupacin de contar con la simpata de tu coordinador directo, ests
prcticamente frito sino no es as, porque el coordinador que se rene todos los viernes por la maana
con el director y los dems coordinadores y es el que transmite las comunicaciones ascendentes a la
direccin, y por las tardes hay una reunin de staff donde los coordinadores tiene la obligacin de
informar sobre lo tratado en la reunin de staff.
Las reuniones de coordinacin, que duran toda la maana, se informa lo que se hizo en la semana y lo
que se va a hacer en las prximas semanas, y quienes harn tal o cual cosas. Entonces los coordinadores,
tienen la obligacin de venir y decir en las reuniones de staff lo que tenemos que hacer que personas
estn encargadas de tales o cuales proyectos.
En las reuniones de los viernes por la tarde, siempre estamos hablando de la necesidad de estar bien
organizados y que cada uno de nosotros tenga bien en claro las funciones que le corresponde, pero a la
vez no tomar a esa designacin de funciones como una camisa de fuerza.
Memoria de Licenciatura
A esto me refiero por ejemplo a que si Educacin Ambiental necesita un ornitlogo para un taller en el
interior, ste tiene que tener la capacidad de ir y acompaar a la encargada de educacin ambiental en el
desarrollo del taller.
Pero esto no ocurre en la vida real, porque las personas tienen miedo de perder la cuota de poder que
tiene cada uno desde su puesto, pero este poder, ms que poder hay que verlo como un servicio, es
decir, yo lo que estoy prestando es un servicio a Guyra y todas las personas a travs de los medios de
comunicacin.
En Guyra tenemos la tarea de aprender de que todo lo que hacemos es comunicable, porque a lo mejor
Nacho (Oscar Rodas) no sabe lo que est haciendo Leti (Leticia Lpez)en ese momento, sino que el viernes
recin van a saber. Entonces esto es as como una red que yo como encargada de comunicacin tengo
que tejer alrededor de ellos.
Pero hay que reconocer que existe un miedo, o envidia, o no se como llamarle que son rumores de
pasillos, el popular aero.
Como consecuencia de esto, los miembros no le decimos directamente a la persona que nos est
afectado, esto est evidenciando un miedo a enfrentarse a la situacin. Parte de este miedo se debe en
mayor medida a la juventud de las personas, al ser un grupo que se encuentra en proceso de madurez
profesional y emocional.
Respecto al liderazgo, gerenciamiento y toma de decisiones.
Otro aspecto que incrementa el factor miedo es la manera en que muchas veces el director ejecutivo
asigna las tareas.
Es bastante comn que lo haga sin tener en cuenta la descripcin de cargo de las personas. Por ejemplo
puede asignar una tarea a la persona encargada de comunicacin, cuando en realidad esa tarea le
correspondera a la persona encargada de educacin ambiental.
Cuando esto ocurre, genera un sentimiento de disconformidad en la persona que fue pasada por alto,
sta siente que no es tenida en cuenta por la autoridad mxima de la organizacin y en muchos casos no
se atreve a plantearle directamente esta disconformidad.
Hay que tener en cuenta que como ONG Guyra Paraguay demanda un gran trabajo en el sector
internacional para bsqueda de fondos que puedan seguir manteniendo a la organizacin operante.
Este factor hace que la organizacin sufra del sndrome del Padre Ausente porque el lder casi siempre se
encuentra fuera del pas realizando actividades de lobby en organizaciones internacionales.
Como consecuencia, se presentan muchas situaciones en las que por sus caractersticas la persona no
sabe si tomar una decisin y ejecutarla con autonoma o bien aguardar el retorno del director ejecutivo.
En los casos en que uno aguarda que el director vuelva a Paraguay puede tener consecuencias fatales,
porque son cosas urgentes e importantes que al no tener la solucin en ese momento derivan en
problemas mayores.
Como consecuencia de estas constantes ausencias, los miembros se apoyan mucho en las tecnologas de
comunicacin para tratar de mantener un contacto fluido con el director. Por ejemplo, en los casos en
que el director viaja dentro de Amrica Latina los miembros de guyra se comunican con l a travs de
rooming para los casos que sean necesarios. Esto suple al contacto face to face, es cubre con la demanda
de informacin al momento de la toma de decisiones.
Existen muchos casos en que el director se encuentra en Europa o Asia, en una situacin as la
comunicacin con l se vuelve ms lenta. La nica forma que cuentan los miembros para comunicarse es
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a travs del correo electrnico. Suple a la comunicacin directa, pero se vuelve lenta, hay casos en que
fcilmente pueden pasar 24 horas antes que el director revise su buzn de correo y para ese tiempo puede
ser muy tarde.
Entrevista 4
Entrevista dirigida a informante clave: Fecha: 19 de febrero de 2007
Tema 1:
Percepcin de la responsabilidad respecto al trabajo
Participas de las reuniones de trabajo?
Cmo te sents respecto a las tareas que desempeas en la organizacin?
Tema 2:
Te parece que las personas que trabajan en la parte administrativa de Guyra se encuentran apartadas y
no se integran a la organizacin? O interactan pero pocas veces con los dems compaeros?
Tema 3:
Alguna vez el director te llam la atencin?
Cmo te sentiste?
Si tens algn problema con un compaero, que sols hacer Te quedas callado y no le decs nada,
esperas que pase el tiempo? bien no te tens problemas y te acercas y le hablas de la situacin
tranquilamente?
Ser oficial administrativo es el ltimo escalafn en una organizacin, la persona que se desempea como
tal recibe rdenes de prcticamente todos los dems funcionarios, por ello es comprensible cuando el
entrevistado declar tener un exceso de trabajo.
Su funcin mayormente es en la calle, realizando gestiones burocrticas como transacciones bancarias,
entrega y seguimiento de documentos en instituciones pblicas, entrega de correspondencia
especializada, etc., todo esto durante la maana completa y parte de la tarde.
Al igual que otros miembros, declaro sentir de manera latente miedo a perder el trabajo. Por el lenguaje
utilizado durante la entrevista se percibe que funcionario siente muchas ms veces este miedo que otros
compaeros de la oficina.
El miedo a perder su trabajo genera en este funcionario una caracterstica tpica de las personas que
trabajan en los sistemas autoritarios: el de sentir respeto pero con una gran carga de temor a los jefes.
Su interaccin con el director ejecutivo es nula, es decir, este funcionario no tiene ningn tipo de contacto
con l, las rdenes relacionadas a su trabajo las recibe directamente de la administracin.
Por el tipo de funciones que cumple dentro de Guyra Paraguay, esta persona no se siente identificada con
la causa institucional de Guyra Paraguay.
Otro temor que se observ en este funcionario es el de enfrentar las situaciones directamente con los
compaeros cuando surgiere algn problema. l prefiere quedarse callado cuando surgen diferencias o
cuando algn compaero sobrepasa sus lmites respecto a su funcin o su persona.
Memoria de Licenciatura
Anexo 7 - Cronologa de visitas a Guyra Paraguay
Fecha Motivo Acciones
12/03/06
Entrevista a Oscar Rodas, Coordinador
de Paisajes.
Conocer sobre la misin, visin,
objetivos estratgicos de Guyra
Paraguay.
12/09/06
Aplicacin de cuestionario censo
Presentacin de las investigadoras al
staff de Guyra Paraguay a cargo de la
Lic. Lourdes Aquino.
Entrega de materiales escritos
institucionales y educacionales de
Guyra Paraguay
25/09/06
Mediciones de espacios fsicos, 1
recoleccin
Se utiliz la medicin de espacios
fsicos de la estructura edilicia como
motivo de visita, a la par de esta
actividad, se realizaron observaciones
de las interacciones entre compaeros
de la planta baja
09/10/06
Mediciones de espacios fsicos, 2
recoleccin.
Entrevista exploratoria con Lourdes
Aquino.
11/12/06
Entrevista con Alberto Yanosky,
Director Ejecutivo de Guyra Paraguay
12/01/07
Mediciones de espacios fsicos, 3
recoleccin.
18/01/07
Entrevista Lic. Oscar Rodas,
Entrevista sobre historia institucional
de Guyra Paraguay y aspectos
complementarios a la recoleccin de
datos por cuestionario.
08/02/07
Entrevista a integrante de Guyra
Paraguay
Entrevista sobre materiales
institucionales y aspectos
complementarios de la recoleccin de
datos por cuestionario
19/02/07
Entrevistas dirigidas a integrantes de
Guyra Paraguay
Determinar y aplicar la metodologa
para conocer los tipos de amenazas,
miedos se les plantea cotidianamente
en la consecucin de sus trabajos.
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Anexo 8 - Distribucin del espacio fsico de la organizacin Guyra
Paraguay
Planta Baja
Planta Alta