Prof.

Leandro Maurcio
Aula dia 24/03/14

AVALIAO DE
DESEMPENHO POR
OBJETIVOS


ROMPIMENTO COM A AVALIAO
TRADICIONAL
A partir de 1954 The practice of management (Peter
Drucker 11/12/1909 Viena-Austria a 11/11/2005
Claremont-California USA)

APO Administrao por objetivos

Tcnica mais moderna por se preocupar com o futuro e
ser objetiva

Ponto negativo: enfatiza o indivduo e no a equipe

Pontos positivo: melhorias para a empresa e para o
funcionrio
OBJETIVOS DA APO
Individuais

Departamentais

Organizacionais

Objetivos estes definidos contribuem para o aumento da
produtividade, qualidade dos produtos e servios e
aumenta a motivao e o poder de realizao do indivduo.
OBJETIVOS DA APO

Nem todo enunciado um objetivo, como por
exemplo, queremos que nossa organizao
produza o melhor produto e servio do mercado
ou quero ser o melhor aluno da faculdade no
curso de RH.

Estes enunciados expressam desejos, no maximo
intenses estrategicas, mas no objetivos.

necessrio ser especfico e realista, para que os
alvos possam ser verificados, com data-limite para
atingir, e ainda inclua metas intermedirias.
HIERARQUIA DOS OBJETIVOS
OBJETIVOS DA APO
Formas para estabelecer objetivos para os indivduos:

a) Diretiva lder no permite e no considera a
opinio do funcionrio, no h participao do
mesmo nas negociaes.
No h comprometimento nem motivao por
parte do funcionrio.

b) Participativa funcionrio e lder formulam os
objetivos a serem cumpridos.
Leva maior motivao e emprenho por parte do
funcionrio.
ADMINISTRAO POR OBJETIVOS
- APO


uma forma participativa e tem como princpio
bsico a nfase do funcionrio, no momento de
definio dos objetivos, dentro do contexto dos
objetivos a serem atingidos pela unidade e pela
empresa.
ADMINISTRAO POR OBJETIVOS
- APO
O pressuposto da APO

- Definidos os objetivos de cada indivduo, estes
empenhar-se-o para atingi-los, no necessitando
de superviso estreita.

- Esse pressuposto segue o principio de que os
colaboradores so pessoas maduras e competentes
para realizao dos processos pelos quais se
comprometeram.


Benefcios da APO quando bem implantada

- Trabalho participativo;
- Melhoria do planejamento na empresa;
- Definio de objetivos;
- Maior motivao dos funcionrios;
- Avaliao do desempenho com base em
resultados.

A APO quando mal implantada gera alguns
inconvenientes

- Combinao de objetivos incompatveis com com a
capacidade de realizao dos funcionrios;

- Efeito negativo no clima (gerentes autoritrios) uma
vez que o principio fundamental o processo
participativo;

- Dificuldade em abandonar objetivos antigos;

- Trabalho burocrtico (preenchimento de
formulrios).

AVALIAO POR OBJETIVOS

um mtodo integrante da concepo da
administrao por objetivos;

Procura o comprometimento das pessoas em
relao aos objetivos organizacionais;

Processo participativo, motivador, comunicativo e
produtivo e que torna o ambiente agradvel.
Leva a autorrealizao dos indivduos nos
processos.
PROCESSO DE AVALIAO
POR OBJETIVOS
Realizao de acordo entre lder e funcionrio atravs
de reunio sobre os objetivos a serem alcanados por
um perodo (1 ano) por meio de reunies formais.

Com os objetivos acordados, funcionrio e lder
planejam as aes para consecuo desses objetivos.

Bem como deve ser analisada as necessidades de
treinamento para que o funcionrio consiga cumprir
os objetivos acordados.

ESTILO DE LIDERANA
Durante a fase de combinao dos objetivos deve
ser escolhido o estilo de liderana a ser adotado
pelo gerente.

Se tiver quatro objetivos acordados o estilo de
liderana de ser diferente para cada um.

Segundo Pontes o estilo de liderana que mais
combina com o mtodo de avaliao por objetivos
a liderana situacional.


ESTILO DE LIDERANA
ADEQUADO
Consequncias da aplicao incorreta da
liderana:

- Pouca possibilidade de sucesso do programa;

- Lder poder ter a tendncia de deixar por
conta do funcionrio;

- Capacitao do funcionrio poder ser menor
do que a requerida podendo trazer prejuizos.
ESTILOS DE LIDERANA E TEORIA
DE LIDERANA SITUACIONAL
ESTILO AO COMPORTAMENTO DO
LDER
EXPERINCIA
DO
FUNCIONRIO
Estilo 1 Dirigir Muita nfase em tarefa e pouca
em relaes
Baixa competncia
Estilo 2 Treinar Muita nfase em tarefas e em
relaes
Razovel
competncia
Estilo 3 Compartilhar Pouca nfase em tarefa e muita
em relaes
Boa competncia
Estilo 4 Delegar Pouca nfase em tarefa e em
relaes
Alta competncia
ACOMPANHAMENTO DO
PROCESSO
Lder deve realizar reunies peridicas com o
funcionrio para a verificao do progresso
efetuado;

Desvios negativos: aconselhar, orientar ou
reformular o planejamento do trabalho ou
trocar o estilo de liderana;

Situao positiva: reforar positivamente o
desempenho do funcionario para que o mesmo
continue no caminho certo.


ACOMPANHAMENTO DO
PROCESSO

O funcionrio tambm deve ter a predisposio em
mudar seu desempenho quando os fatos
demonstrarem no estar bom.

Todas as ocorrncias devem ser anotadas em uma
ficha de acompanhamento de objetivos.

Reunies trimestrais quando o periodo de avaliao
fechado mediante acordo em um ano, para
acompanhamento forma do desempenho.

ACOMPANHAMENTO DO
PROCESSO
Avaliao final:

- Anlise dos resultados alcanados;

- Reflexo dos esforos e fatos que contribuiram
para o alcance dos objetivos;

- Discusso e estabelecimento de novos objetivos
para o proximo ano;

- Anlise dos problemas enfrentados pelo
funcionrio;

AVALIAO POR
OBJETIVOS PASSO A PASSO
A APO deve estar inserida dentro do contexto
estrategico da empresa.

1. CONTEXTO: fornecimento do contexto pelo lder
ao funcionrio da unidade.

2. ACORDO ENTRE LDER E FUNCIONRIO:
Objetivos, estilo de liderana, padres de
desempenho, treinamento e desenvolvimento
AVALIAO POR
OBJETIVOS PASSO A PASSO

3. ACOMPANHAMENTO: comparao entre
desempenho acordado e real,
situao negativa: correo de desvios,
situao positiva: elogio ao funcionrio.

4. AVALIAO FINAL: avaliao do desempenho do
funcionrio, planejamento dos objetivos para o
prximo perodo.

MOTIVAO
Motivao uma palavra que vem do latim
"movere" (motor) e diz respeito energia que
algum despende para atingir aspiraes, desejos,
desafios e necessidades individuais.

Portanto, a motivao interna e pode-se afirmar
que ningum possui a capacidade de motivar
outra pessoa, mas apenas exercer influncia
positiva (inspirando e incentivando) ou influencia
negativa (coero e ameaas diversas).
Para entendermos o processo motivacional
precisamos recorrer a teoria da hierarquia das
necessidades proposta por Abraham Maslow na
decada de 1950.
Necessidades primarias fisiologicas e
segurana
Necessidades secundrias sociais, estima e
autorrealizao.
A motivao o impulso que leva o ser
humano a agir beseando-se nas necessidades
insatisfeitas, objetivos ainda no alcanados.
MOTIVAO
MOTIVAO
Todavia, se no possvel motivar um ser
humano, certamente se pode desmotiv-lo.

E por isto que tantas pessoas produzem
menos do que deveriam quando no
cultivam um bom relacionamento com o
seu gestor imediato.

Pense nisso!