Denis Alexandre NOGUEIRA Ivani DIAS Monica Raymundo FERREIRA Reginaldo Teodoro NOGUEIRA Rogrio Augusto PROFETA
Faculdade de Administrao de Santa Cruz do Rio Pardo FASC Santa Cruz do Rio Pardo SP - Brasil
RESUMO A competitividade e a crescente necessidade de imprimir melhorias em uma organizao faz com ela busque cada vez mais por ferramentas que contribuam para que faa frente s necessidades e as supere. Uma das ferramentas disponveis o Programa 5S. Porm, apesar de muito difundida, esta ferramenta ainda pode causar decepes queles que a ela se submetem. Tratamos neste artigo da implantao do programa em uma pequena empresa, com administrao parcialmente baseada em conceitos adquiridos no mbito do trabalho e ainda despreparada para a utilizao de ferramentas desenvolvidas com o propsito de mudar conceitos.
Palavras-chave: Cinco S, Organizao, Limpeza.
ABSTRACT The competitiveness and the increasing necessity to implant improvements in an organization lead it to search more and more tools to help it faces these challenges. One of the available tools is the Program 5S, that describes an enormous gamma of attitudes to be taken when facing the necessities of improvements in one specific organization. However, although it has been widespread, this tool can still cause disillusionments to those who submit to it without having appropriate skills and knowledge. We discuss in this article the implantation of the program in a small company still unprepared for the use of tools developed with the intention to change concepts and ways of making things, whose administration is partially based in concepts acquired in the scope of the work. This, added to the lack of suitable training, made the company impossible to pass for the intended transformations, causing great disillusionment in the direction of the company and especially in the employees, who had felt betrayed by having given their contribution without getting the expected counterpart promised by the program.
Key-Words: 5S, Organization, Cleanliness.
INTRODUO Segundo SILVA (1995), necessitamos prestar muita ateno para perceber a realidade que nos cerca, pois, confundidos pelos nossos valores e sentidos, deixamos de ver a baguna, o desperdcio e todo tipo de comportamento geradores de m qualidade de vida. O Programa 5S ou simplesmente 5S a implementao de uma filosofia japonesa, objetivando mudanas de comportamento das pessoas envolvidas, de forma a provocar uma melhoria no ambiente de trabalho e no bem estar de todos. Serve ainda, e principalmente, como ferramenta para auxiliar a implantao dos programas de qualidade nas empresas. Ensina-nos RIBEIRO (1994) que as cinco atividades integrantes do programa buscam aperfeioar o comportamento das pessoas, proporcionando-lhes alm da mudana de hbitos e atitudes, uma melhoria de seus valores ticos e morais. Diante da desordem gerada pela Segunda Guerra Mundial em seu territrio, os japoneses se viram diante de muitas necessidades. A desordem e sujeira imperavam no que havia restado de suas instalaes industriais e era preciso colocar ordem para se poder retomar a produo. Surgiu da a ferramenta focada. Sua denominao definida pelas iniciais de cinco palavras japonesas iniciadas com a letra S. Baseado em interpretaes dos ideogramas em japons, buscou-se palavras em ingls que iniciadas pela letra S, tivessem significado prximo ao original japons. Na traduo para o portugus isto no foi possvel, levando os tradutores a acrescentar o termo Senso de dando um sentido de abrangncia e profundidade s palavras utilizadas e mantendo-se o termo 5S. O termo acrescentado significa faculdade de apreciar, de julgar, entendimento. Significa ainda aplicar corretamente a razo para julgar ou raciocinar em cada caso particular. A adio do termo Senso de s palavras em portugus se justifica quando se conhece cada um dos conceitos utilizados e geradores do nome do programa e a aplicao deles. Introduzidos no Brasil a partir de 1.991 atravs da Fundao Christiano Ottoni, foram rapidamente assimilados pelos profissionais administrativos das empresas brasileiras e tiveram difuso imediata, diante dos resultados alcanados. O primeiro dos Ss derivado da palavra em japons Seiri (em ingls Sorting), significando para ns Senso de Utilizao, ou de Arrumao, ou de Organizao ou ainda de Seleo. O segundo deles derivado da palavra Seilton (em ingls Systematyzing) e nos fala em Senso de Ordenao, ou de Sistematizao ou ainda de Classificao. Seisou (Sweeping) forneceu o S de Senso de Limpeza ou de Zelo e Seiketsu (Sanitizing) o S de Senso de Limpeza, de Higiene, de Sade ou ainda de Integridade. O quinto dos Ss, originado de Shitsuke (Self-disciplining), fala-nos sobre o Senso de Autodisciplina, ou de Educao ou de Compromisso. Atualmente j se acrescenta outros Ss a esta ferramenta, procurando torn-la mais abrangente e complementar, porm vamos nos ater aos 5Ss iniciais. SENSO DE UTILIZAO (SEIRI) Primeiro a ser implantado, este conceito serve para verificar se o que est volta do profissional necessrio para sua tarefa, ou se simplesmente est ali motivado pelo instinto natural do ser humano de guardar as coisas. Utiliza-se da identificao de ferramentas, materiais, equipamentos, informaes e dados que sejam necessrios e do descarte do que desnecessrio, liberando espaos. SENSO DE ORDENAO (SEITON) Deixar cada coisa no seu devido lugar seria a interpretao popular para esta etapa. Definir onde colocar os equipamentos, mquinas, ferramentas para que, no momento de ser utilizada ela esteja sempre mo, facilitando o trabalho e economizando tempo a para realizao da tarefa. SENSO DE LIMPEZA (SEISOU)
Nada mais desconcertante do que iniciar o seu dia de trabalho pegando em uma ferramenta toda suja, por exemplo, de graxa ou ao iniciar a jornada diria, ter de faz-lo em um escritrio todo empoeirado e com os cestos cheios de papis descartados no dia anterior. Com a aplicao do Senso de Limpeza, evita-se estas situaes, buscando eliminar as fontes que produzem a sujeira. SENSO DE ASSEIO (SEIKETSU) Uma organizao com Senso de Asseio oferece aos seus colaboradores condies de higiene superior s demais. As reas comuns (sanitrios, cozinhas, restaurantes, lavatrios, bebedouros, etc.) propiciam condies favorveis sade fsica de todos que a utilizam e na parte mental, a aplicao deste conceito disciplina o uso de normas, procedimentos e hbitos fazendo com que sejam claros, objetivos, compreensveis e de fcil leitura. SENSO DE AUTODISCIPLINA (SHITSUKE) A observncia de normas, regras, procedimentos e especificaes, sejam elas escritas ou no, a meta deste quinto procedimento do Programa 5S. Trabalha com afinco o desenvolvimento da vontade mental, moral e fsica do trabalhador para que ele tenha constncia e d seguimento quilo que foi implementado nas regras anteriores. a implementao da disciplina inteligente que desenvolve no colaborador o respeito por si e pelos outros.
IMPLANTAO DO PROGRAMA 5S Como toda tentativa de melhorias ou de mudanas traz incmodos para a zona de conforto das pessoas envolvidas, so naturais a rejeio e a objeo dos envolvidos na implantao deste programa que visa mudar mentalidades, transformar pessoas atravs da ao, mudar as coisas de lugar e provocar desocupao de espaos atravs do descarte. A primeira reao da maioria dos envolvidos contrria, pois v o programa como um adversrio que enxerga nele defeitos e que pode at mesmo faz-lo perder seu emprego. O mundo parece desabar quando voc prope ao participante do programa que abra as gavetas de seu armrio e faa descarte daqueles objetos que, apesar de ele ter demorado anos para conseguir guardar, no servem para a funo que ele desempenha. Por estas particularidades, o programa precisa preparar as pessoas com palestras, reunies e conscientizaes que faam desabrochar entre os participantes um esprito de colaborao e entendimento. Deve-se mostrar aos participantes que nada lhe ser tomado, pois o que no lhe serve dever ser destinado a outros e o que no serve aos outros poder estar lhe fazendo falta. De acordo com CHIAVENATO (2.000), possvel caracterizar o homem por um padro dual de comportamento: de colaborador passa a competidor. Caso necessite de outros para alcanar seus objetivos individuais, um ser que colabora. Em contrapartida, quando v seus objetivos sendo disputado ou pretendido por outros, passa a competidor. Estas constataes levam-nos a perceber que somente com forte motivao, entendimento e perseverana se consegue implantar com sucesso o Programa 5S. A escolha e a instalao de um grupo responsvel pela conduo do programa ser a forma de comear a implantao do mesmo. Seus componentes, devidamente preparados devem iniciar os trabalhos com um criterioso levantamento da situao das instalaes que utilizam, observando as finalidades apreendidas das orientaes que receberam. Este grupo, que ser o elemento propagador do programa para os outros setores da organizao e por conseguinte, o modelo, dever executar um trabalho exemplar. Na seqncia importante observar os itens abaixo: - Oferecer educao e treinamento para os demais chefes de departamentos que daro seguimento ao programa; - Cada setor dever proceder ao mesmo levantamento inicial feito pelo grupo disseminador;
- Levantados os problemas, devemos buscar as causas. Para identific-las deve- se utilizar em tripla seqncia a pergunta por que?; - Identificadas as causas, estabelecer aes corretivas ou preventivas; - Definidas as aes, distribuir aos demais para execut-las de maneira que cada um deve assumir suas responsabilidades na soluo dos problemas; - Verificar os resultados, padronizar os procedimentos e com a colocao de novas idias, valoriz-las e implement-las; - Instituir concursos e premiaes para as equipes com a finalidade de incentivar a competio entre os envolvidos, despertando neles a efetiva participao; - Definir e difundir metas a serem atingidas com o Programa 5S e estabelecer um cronograma claro para os resultados.
FRACASSOS E ACERTOS DE UM CASO REAL Impulsionado pela implementao dos Programas de Qualidade Total no Brasil, a filosofia dos 5Ss teve uma vertiginosa aceitao aps a dcada de 90, quando se expandiu pelas organizaes brasileiras como ferramenta importante na preparao do terreno para implantao dos mesmos. Inmeras foram as organizaes que colheram e esto colhendo resultados reais e importantes com a implantao da filosofia japonesa. Muito se investiu e se aprimorou nos procedimentos a serem utilizados, sem alterar a essncia do programa. Em contrapartida, inmeros so os casos de insucessos na breve existncia brasileira do programa. A implantao deste programa em uma pequena empresa familiar no obteve os xitos de outros por uma srie de fatores posteriormente descobertos. Estabelecida no oeste paulista h 58 anos e atuando no ramo de industrializao de mrmores e granitos, a empresa via dificuldades em manter seus 38 funcionrios motivados e produzindo com qualidade. E, como produzir com qualidade sempre foi o seu forte apelo comercial, a empresa teve que se mexer em busca de solues. Dos trs scios que participavam de sua administrao somente um tinha formao acadmica diretamente relacionada ao empreendimento. Economista, buscou a ferramenta como forma de melhorar o ambiente da empresa, promover uma interao diferente entre direo e funcionrios que pudesse resultar em melhorias para a empresa e por conseguinte para todos os funcionrios. Atravs de seus contatos acadmicos buscou informaes a respeito do Programa 5S e, numa deciso sua, contratou uma consultoria com o objetivo de implantar um Programa de Qualidade Total, que necessariamente passaria pela assimilao das filosofias pertinentes ao Programa 5S. Apresentado, o Consultor deu incio ao desenvolvimento do processo, porm sem antes se acercar de que todos os scios conheciam o programa ou ainda, se estavam de acordo com ele. Definidas as etapas, o concurso e os impressos motivadores, seguiu-se a etapa de motivao dos funcionrios. Novo engano, pois no foram formadas equipes precursoras e nem se buscou apoio dos demais proprietrios, que embora no objetassem, tambm no colaboravam e ficaram neutros, simplesmente participando. Nem por isso se deixou de colher frutos na empreitada. No incio, verdadeira revoluo ocorreu nas instalaes produtivas e administrativas. No setor produtivo as pessoas iam descobrindo como estavam cercadas de entulhos e quanta coisa a empresa tinha guardado durante anos e que, inteis, eram verdadeiros entraves para a limpeza dos locais, para a circulao de mercadorias e para a estocagem de matrias primas, equipamentos e ferramentas. Cada vez que precisavam usar ferramentas, perdiam tempo sua procura, pois no tinham locais apropriados e pr-determinados. Matrias-primas ficavam longe dos locais que seriam utilizadas. Insumos estavam estocados em local imprprio e fora do ambiente
necessrio. A disposio das mquinas representava intenso perigo para as pessoas, pois no tinham dispositivos de segurana, limites para aproximao e geravam agentes nocivos sade sem qualquer controle. No setor administrativo, as mesas estavam entulhadas de calendrios, porta-trecos estavam a entornar pela enorme quantidade de canetas, lpis e tantas outras coisas. Nos computadores, dados obsoletos e uma infinidade de informaes arquivadas, porm, que nunca seriam encontradas, tal era a desorganizao dos arquivos. Cada um fazia o que queria e da forma como queria, provocado pela falta de normas, regimentos e procedimentos que os disciplinassem. A desordem tomava conta da fachada da empresa, com produtos se misturando com o mato que insistia em se instalar no local. Faltava uma placa que identificasse a empresa, uma logomarca eficaz e a publicidade da empresa era ineficiente, pois sem seqncia lgica, era descontinuada e no atingia aos objetivos. Rapidamente foram detectados os problemas acima e todos se empenhavam para encontrar solues. Muito foi mudado e frutos foram colhidos, porm as pessoas queriam mais. Comearam a surgir demandas que necessitavam de verbas e elas eram escassas. No tinham sido previstas e se tornaram um entrave para sua continuidade. Alem disso, por ser um programa que demanda muita participao e envolvimento, o proprietrio que ficou responsvel pela implantao e acompanhamento se sobrecarregou de funes e no conseguia mais incentivar e despertar colaborao no grupo. No contava com o envolvimento pleno dos outros proprietrios e os propagadores que deveriam ter sido formados inicialmente. O projeto, diante disto, foi perdendo fora, as pessoas se desiludiram, pois no tiveram o retorno com o qual contavam, e foram se dispersando. As reunies j no tinham a presena macia, as idias e sugestes minguavam e o inevitvel aconteceu. As etapas iniciais tinham logrado xito, porm, a fase de maturao de processo, determinante para o sucesso e para a continuidade, no chegou a ser consolidada. As pessoas envolvidas estavam desgastadas pelos motivos citados e no absorveram o 5 e ltimo dos Ss. O Shitsuke, Senso de Autodisciplina, de Educao ou de Compromisso, no foi implementado e o resultado foi que o programa se esvaziou, perdeu foras. Esta ltima filosofia daria seqncia aos trabalhos e faria com que todos os envolvidos no retornassem aos mesmos enganos, e com o passar dos tempos tudo precisasse ser refeito. Em contrapartida, nem tudo foi perdido, pois algumas aes ainda so implementadas por agentes que assimilaram com maior profundidade os ensinamentos apreendidos do programa. Muitas mudanas importantes sobreviveram crise de implantao. Uma delas foi a mudana pessoal de um dos proprietrios ausentes ao processo, que como nico remanescente na empresa, busca conhecer com profundidade o programa para voltar a utiliz-lo, agora sem cometer os erros da primeira tentativa.
CONCLUSO A difuso desordenada de ferramentas sem a devida capacitao e a possvel falta de conhecimento ou prtica na aplicao do Programa 5S talvez tenha sido a causadora da frustrao nos envolvidos no caso apresentado. Porm, a divulgao de casos reais que no tenham obtido os resultados esperados deve servir de alerta para que os erros no se repitam e lancem dvidas sobre a eficincia do Programa 5S. Em todos os erros devemos procurar as lies para os projetos futuros, evitando-se assim a repetio dos mesmos. E neste caso, fica evidente que a falta de dilogo entre os diretores, e por conseguinte, o no envolvimento deles no projeto, a introduo do projeto sem a definio de colaboradores para dar-lhe sustentao, a falta de conhecimento em profundidade do programa, que desse margem s provises necessrias, a indefinio de metas e a ausncia de definies quanto ao que se esperava do
processo foram as causadoras do melanclico desfecho. Com certeza as pessoas envolvidas ficaram abaladas com o resultado e dificilmente colaboraro de peito aberto nas prximas convocaes e pode-se prever uma necessidade de melhor e intensivo treinamento para que todos se empenhem novamente. H de se lembrar que apesar de todas as frustraes, muitas coisas ficaram e so importantes no andar daquela empresa. Sementes ficaram e algumas germinam ainda que lentamente, haja vista o eminente interesse da empresa em voltar a implantar o programa, desta vez com os devidos cuidados.
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