Empresa 22

A Empresa:
Noes de Gesto
COMUNIDADE EUROPEIA
Fundo Social Europeu
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INSTITUTO DO EMPREGO
E FORMAO PROFISSIONAL
INSTITUTO DO EMPREGO
E FORMAO PROFISSIONAL
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Copyright, 1998
Todos os direitos reservados
IEFP
Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma ou processo
sem o consentimento prvio, por escrito, do IEFP
Produo apoiada pelo Programa Operacional Formao Profissional e Emprego, co-financiado pelo
Estado Portugus, e pela Unio Europeia, atravs do FSE
Coleco
Ttulo
Suporte Didctico
Coordenao Tcnico-Pedaggica
Apoio Tcnico-Pedaggico
Coordenao do Projecto
Autor
Capa
Maquetagem e Fotocomposio
Reviso
Produo
Propriedade
1. Edio
Tiragem
Depsito Legal
ISBN
MODULFORM - Formao Modular
A Empresa: Noes de Gesto
Guia do Formando
IEFP - Instituto do Emprego e Formao Profissional
Departamento de Formao Profissional
Direco de Servios de Recursos Formativos
CENFIM - Centro de Formao Profissional da Indstria
Metalrgica e Metalomecnica
ISQ - Instituto de Soldadura e Qualidade
Direco de Formao
Lopes dos Santos
SAF - Sistemas Avanados de Formao, SA
ISQ / Jos Artur Almeida
OMNIBUS, LDA
SAF - Sistemas Avanados de Formao
Instituto do Emprego e Formao Profissional
Av. Jos Malhoa, 11 1000 Lisboa
Portugal, Lisboa, Janeiro de 1998
200 Exemplares
127-665-98
972-732-479-7
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EFP EFP EFP EFP EFP 8O 8O 8O 8O 8O
A Empr A Empr A Empr A Empr A Empresa: esa: esa: esa: esa: Noes de Gesto Noes de Gesto Noes de Gesto Noes de Gesto Noes de Gesto
Recurso a diapositivos
ou transparncias
Recurso a software
Recurso a videograma
Actividades / Avaliao
Destaque
ndice
Objectivos
Resumo
Bibliografia
Caso de estudo
ou exemplo
Guia do Formando
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ndice Geral EFP 8Q
A Empresa: Noes de Gesto G . 1
NDICE GERAL
I - CONCEITOS E OBJECTIVOS
Conceito de empresa I.1
Objectivos da empresa I.1
Conceito de "gerir" I.4
As relaes da empresa I.6
As fases de lanamento de uma empresa I.10
Resumo I.18
Actividades / Avaliao I.19
II - REA DE OPERAES
Operaes II.1
A sequncia de actividade de negcios - SAN II.4
Implicaes da SAN II.7
Concluses II.8
Resumo II.9
Actividades / Avaliao II.10
III - REA COMERCIAL E MARKETING
Evoluo histrica e conceito de marketing III.2
A segmentao do mercado III.2
Guia do Formando
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ndice Geral EFP 8Q
Plano de marketing III.7
O marketing-mix III.10
Resumo III.16
Actividades / Avaliao III.17
IV - REA DE CONTROLO E FINANCEIRA
A funo contabilidade IV.7
A contabilidade geral IV.2
A contabilidade analtica IV.2
Anlise da situao financeira IV.2
Balano IV.2
Conta de resultados IV.2
O mapa de tesouraria IV.2
Resumo IV.7
Actividades / Avaliao IV.7
V - O FACTOR HUMANO DA EMPRESA
Os recursos humanos na empresa V.2
Formas de organizao e nveis motivacionais V.3
Os modelos mecanicistas V.4
Os modelos psicossociolgicos V.7
Os modelos antropolgicos V.10
Guia do Formando
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ndice Geral EFP 8Q
A tica na empresa V.13
Resumo V.15
Actividades / Avaliao V.16
BIBLIOGRAFIA B.1
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A Empresa: Noes de Gesto A Empresa: Noes de Gesto A Empresa: Noes de Gesto A Empresa: Noes de Gesto A Empresa: Noes de Gesto
Conceitos e Ob]ectivos
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Conceitos e Objectivos EFP EFP EFP EFP EFP 8Q 8Q 8Q 8Q 8Q
A Empr A Empr A Empr A Empr A Empresa: esa: esa: esa: esa: Noes de Gesto Noes de Gesto Noes de Gesto Noes de Gesto Noes de Gesto . 1 . 1 . 1 . 1 . 1
OBJECTIVOS
No final desta unidade temtica, o formando dever estar apto a:
Identificar o conceito e os objectivos da empresa
Definir o conceito de "gerir"
Interpretar as relaes internas e externas da empresa
Entender a empresa como uma unidade dinmica
Identificar as fases constituintes do lanamento de uma empresa
TEMAS
A empresa - conceitos e objectivos
Gerir - conceitos e objectivos
A empresa e suas relaes internas e com o meio envolvente
As fases de lanamento de uma empresa
Resumo
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6onponente 6|ent|f|co-Tecno|g|ce
A empresa o resultado dum conjunto de recursos organizados, que actuando
no mercado fornece produtos e / ou servios em troca duma retribuio
monetria, visando a criao de riqueza.
A Empresa ainda uma Entidade com enquadramento Jurdico, Econmico
e Social.
O Enquadramento jurdico define a forma de constituio e funcionamento do
ponto de vista legal.
O enquadramento econmico garante que a Empresa cumpre os seus
objectivos de criao de riqueza.
O enquadramento social garante que a Empresa cumpre com os objectivos
de desenvolvimento da Sociedade em que se insere.
O CONCEITO DE EMPRESA
Figura I.1 - Criao de riqueza
O objectivo que o capital "B" que entra na Empresa como resultado da
venda dos seus produtos ou servios, seja superior ao capital "A" que a
Empresa dispende na obteno dos recursos necessrios sua laborao.
O objectivo ltimo das Empresas :
Garantir a sua Continuidade atravs da Criao de Riqueza
Conjunto de recursos
organizados
Compra dos recursos
$ A
Venda do produto ou
servios
B - A = Criao de Riqueza
$ B
OBJECTIVOS DA EMPRESA
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S as empresas que conseguem criar riqueza esto em condies de contribuir
para o desenvolvimento da sociedade, quer do ponto de vista ECONMICO
quer SOCIAL.
Objectivos econmicos
Gerar uma quantidade de dinheiro, proveniente das receitas, superior ao
dinheiro necessrio para pagar as despesas.
A aplicao desse diferencial - "lucro" , dever:
Garantir a sobrevivncia das Empresas
Ser investido no crescimento das Empresas
Remunerar os accionistas
Objectivos sociais
A Empresa dever contribuir para o desenvolvimento social e cientfico dos
seus colaboradores, do meio em que se insere e da sociedade em geral.
Dever tambm contribuir para que seja garantida a estabilidade econmica
e social da regio em que se insere.
Naturalmente que dever existir um equilbrio na distribuio da riqueza criada,
contemplando os objectivos Econmicos e Sociais.
Elevado
Mdio
Fraco
grau de cumprimento dos objectivos dos parceiros
(Performance social)
Sobrevivncia Ameaada
Enfraquecimento Bloqueios sociais
grau de cumprimento dos objectivos da Direco
(Performance econmica)
Fraco Mdio Elevado
Zona de altas Performances
Fig. I.2 -
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A actividade de GERIR, (ter gerncia sobre; administrar; dirigir; regular;
governar) tem aumentado de complexidade nos ltimos anos medida que:
os recursos se tornam mais caros e escassos
que os interesses em jogo se antagonizam
que crescem as exigncias de competitividade das Empresas.
O que gerir?
Podemos definir a actividade de "gerir" como sendo a arte de:
Optimizar os Recursos Disponveis
Compatibilizar os Interesses Divergentes
Optimizao dos recursos
Podemos dizer que Gerir, a arte de optimizar os recursos disponveis:
Capital
Know- how
Materiais
Humanos
CONCEITO DE GERIR
Matrias Primas
Capital
Meios Humanos
Meios Fsicos
Capital
Know-how
Produtos acabados
Empresa
Transformao
Fig. I.3 -
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Ao Gestor cabe a difcil tarefa de articular os recursos disponveis de modo a
garantir que a sua aquisio e aplicao se faz de uma forma eficiente. Hoje
dada particular ateno aos recursos humanos e aos recursos imateriais,
know-how, por serem recursos dificilmente copiaveis e por isso, constiturem
factores de diferenciao das Empresas.
Alm disso, a grande variedade de fontes de acesso aos recursos, por exemplo
do capital e do know-how, conferem actividade de gesto dos recursos uma
importncia cada vez maior.
Fig. I.4 - Compatibilizao de interesses divergentes
Ao Gestor cabe a tarefa de harmonizar os interesses, misses e objectivos
dos diferentes intervenientes, no sentido de obter o melhor desempenho da
Empresa, quer do ponto de vista Econmico quer Social.
Na sua actividade de gesto quer na perspectiva de optimizao de recursos,
quer na compatibilizao de interesses divergentes, o gestor deve ainda actuar
tendo em considerao, tambm a compatibilizao entre:
Curto Prazo Longo Prazo
Eficcia Eficincia
Possvel Desejvel
Mercado
Colaboradores
Detentores do
Capital
Meio
Envolvente
Gestor
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A Empresa, sendo uma entidade dinmica, desenvolve relaes INTERNAS
entre os seus membros e EXTERNAS, com o meio envolvente.
A fim de que se possa garantir a eficcia da organizao, que a Empresa,
as relaes tero de ter um enquadramento formal.
No entanto, nas organizaes modernas, em que prevalece a definio de
objectivos colectivos, o trabalho em grupo, a polivalncia e a flexibilidade, h
um peso cada vez maior das relaes informais.
Tambm aqui, como em tudo na gesto, as empresas devero conseguir o
equilbrio adequado entre a rigidez do formal e a flexibilidade do informal.
Relaes internas
S por uma questo metodolgica, se continua a fazer, como neste mdulo,
uma anlise sectorial da organizao:
rea de Operaes
rea Comercial, Marketing
rea de Controlo e Financeira
rea de Recursos Humanos
Na realidade as empresas devem ser vistas e geridas como um bloco
homogneo em que as suas reas constituintes no actuam individualmente,
mas interagem no sentido do objectivo comum que a melhoria do
desempenho da empresa.
Por essa razo as relaes internas assumem uma enorme importncia,
procurando-se sempre que essas relaes privilegiem os objectivos globais
das empresas, em deferimento dos objectivos de cada uma das suas reas
constituintes.
AS RELAES DA EMPRESA
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Fig. I.5 - Relaces externas
A Empresa, tal como a famlia uma Clula da Sociedade, e por isso para viver
tem de interagir com os outros elementos dessa Sociedade.
Das relaes indicadas na Figura, podemos identificar o grupo das consideradas
tradicionais:
Fornecedores
Estado
Mercado de Trabalho
Clientes
Mercado de Capitais
e o grupo das relaes que ultimamente vm assumindo uma importncia
crescente
Concorrentes
Entidades Sociais / Polticas / Cientficas / Culturais
Mercado Paralelo
Empresa
Concorrentes
Mercado
Paralelo
Entidades
Sociais / Poltica
Cientficas / Culturais
Mercado de Capitais
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Mercado de capitais
Ao Mercado de Capitais, a Empresa recorre quer para a obteno de
financiamentos, quer para a aplicao dos seus excedentes monetrios.
O "Custo do Dinheiro" e a variedade dos instrumentos financeiros existentes
conferem a esta relao uma enorme importncia.
Mercado de trabalho
Ao Mercado de Trabalho vai a Empresa recrutar os Recursos Humanos de
que necessita. Tambm aqui a Empresa dispe de vrias alternativas:
Pessoal prprio; podendo optar-se por recrutar pessoal j experiente, ou
admitir pessoal sem experincia e form-lo na Empresa. normal a opo
que contemple estas duas situaes.
Utilizar a sub-contratao de empresas de cedncia de pessoal. uma
opo hoje bastante divulgada, pelas vantagens de transferir os custos de
pessoal de fixos para variveis. Exige uma boa seleco da empresa sub-
-contratada e um bom sistema de controlo da empresa contratante.
Clientes
A relao fornecedor - cliente desenvolve-se em trs fases distintas mas todas
elas importantes.
Pr-Venda
O fornecedor procura conhecer o mercado e criar-lhe expectativas.
Venda
o acto fsico da troca do produto pelo pagamento do valor acordado. O
preo nem sempre tem uma relao directa com o custo, sendo vulgar
definir o preo, como o valor que o cliente est disposto a pagar para
obter o produto ou servio que pretende.
Ps-Venda
Assume cada vez maior importncia a segurana oferecida ao cliente,
atravs de um servio ps-venda eficaz.
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Fornecedores
Uma gesto eficiente, passa muito por uma poltica correcta de seleco de
fornecedores.
Destacamos alguns aspectos a ter em considerao:
Nvel de cooperao
Nvel de diversificao
Garantia de continuidade no fornecimento
Garantia de confidencialidade
Estado
Do Estado as Empresas tm de obter:
Segurana
Infra-estruturas
Garantia de igualdade de tratamento face lei
Para com o Estado as empresas devem cumprir as suas obrigaes legais,
nomeadamente pelo pagamento dos seus impostos.
A gesto fiscal assume hoje uma enorme importncia nos custos das
empresas, pelo que se justifica o recurso a especialistas.
Entidades sociais / polticas / cientficas / culturais
A aco da empresa no pode ficar delimitada ao espao fsico que ocupa.
empresa cabe um papel importante no desenvolvimento da sociedade em
que se insere. As formas de isso ser conseguido diferem, sendo bvio que
uma empresa inserida num meio rural, naturalmente desenvolver
aces diversas duma situada num meio urbano.
Mercado paralelo
A existncia do Mercado Paralelo uma realidade que assume nveis de
importncia diferentes quando se vive em pocas de crise, ou pocas de
crescimento.
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por isso uma varivel que as empresas tm de considerar nas suas
estratgias.
A constituio de uma empresa dever ser alicerada num PROJECTO e
numa VONTADE e determinao da sua concretizao.
S posteriormente dever ser analisado o ENQUADRAMENTO JURDICO,
da Criao da Empresa.
Projecto de criao de uma empresa
Balano pessoal
Objectivos pessoais
Motivaes profundas e circunstanciais
Competncia
Recursos
A ideia
Fontes de deteco de ideias
Observao - do quotidiano, visita a feiras e exposies, etc.
Contactos pessoais - fornecedores e clientes da empresa onde
trabalha e fontes de informao institucionais (ICEP, IAPMEI, IEFP,
Autarquias, etc.)
Documentao - estatsticas, patentes, jornais e revistas
especializados, bases de dados, etc.
Desenvolvimento da Ideia
Aproximao da Ideia a um anteprojecto de empresa atravs de:
Anlise da envolvente scio-econmica - anlise documental, estudo
de casos prticos, recurso a consultores, observao, etc.
Enriquecimento da criatividade da ideia
AS FASES DE LANAMENTO DE UMA EMPRESA
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Pr-diagnstico
Do Empresrio
Pontos fortes e pontos fracos (situao actual e anlise da envolvente social).
Do Projecto
Dificuldades e oportunidades relacionadas com:
produto/mercado ou servio/mercado;
os meios;
a legislao
Da futura empresa
Interesse e oportunidade do projecto
reas funcionais da Empresa
Estudo da envolvente externa
Conceito
Conjunto de elementos que o empresrio no pode matriciar nem controlar
(futuros clientes, fornecedores e empresas concorrentes).
Explorao da envolvente externa
Deve ser orientada pelas seguintes atitudes: oportunidade, objectividade,
selectividade, curiosidade, abertura de esprito, rigor e preserverana.
Tcnica de explorao da envolvente externa
Pr-definio do projecto;
Procura de resposta para as questes surgidas;
Auscultao do sector de actividade;
Obteno de informao sobre a concorrncia;
Estudo da clientela potencial
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Estudo do Mercado (quantitativo e qualitativo)
Procura - consumidores;
Oferta - concorrncia;
Envolvente sectorial externa.
As informaes recolhidas devero permitir tomar decises, com um mnimo
de risco, sobre:
As caractersticas dos produtos ou dos servios;
A poltica de marketing a implementar.
Definio dos meios
Meios Financeiros
Clculo do montante do investimento;
Cobertura financeira do investimento
Meios Humanos
Scios
Recrutamento de pessoal
Meios Tcnicos
Equipamentos
Instalaes
Material de transporte
Avaliao da rendibilidade
Dossier Financeiro
Conta de Resultados previsionais
Plano de financiamento
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Oramento previsional de tesouraria
Balano previsional
Constituio legal da empresa
Escolha da Estrutura Jurdica
Sociedade, Empresrio em Nome Individual ou Estabelecimento Individual
de Responsabilidade Limitada
Formalidades
Definio do objecto social;
Elaborao de Estudos;
Escolha de firma ou denominao;
Inscrio no R.N.P.C. (Registo Nacional de Pessoas Colectivas);
Escritura Pblica de Constituio;
Registo Comercial.
Contexto legal econmico e social
A passagem da ideia empresa implica o contacto com mltiplos interlocutores
em diferentes reas:
Informao
Eurogabinetes;
IAPMEI (Instituto de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas Industriais)
e GACE (Gabinete de Apoio Criao de Empresas);
Associaes Empresariais;
INE (Instituto Nacional de Estatstica);
Departamento de Estatstica do Ministrio do Emprego
Apoio tecnolgico e de instalao
Centros tecnolgicos;
Centros de Empresa e Inovao
Centros de incubao
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Ninhos de empresas
Parques tecnolgicos
Formao
Centros de Formao de Gesto directa do IEFP e de gesto participada;
Financiamento
Bancos;
Sociedades de Capital de Risco;
Sociedade de Leasing;
Sociedade de Desenvolvimento Regional
Formalidades legais
Registo Nacional de Pessoas Colectivas;
Cartrios Notariais;
Conservatria do Registo Comercial;
Repartio de Finanas;
Instituto de Desenvolvimento e Inspeco das Condies de Trabalho;
Centros Regionais de Segurana Social.
Enquadramento jurdico
Escolha da forma jurdica
1. Sociedade por Quotas
Capital Social
No pode ser inferior a 400 000$00, encontra-se dividido em quotas em que
cada uma deve ser, pelo menos, de 20 000$00 e divisvel por 250$00. No
momento da constituio da sociedade dever estar realizado, pelo menos,
50% do montante das entradas subscritas em dinheiro.
Responsabilidade
A responsabilidade dos scios encontra-se limitada ao capital social,
excepto quando o capital no se encontra integralmente realizado, caso
em que os scios so solidariamente responsveis por todas as entradas
convencionadas ao contrato social.
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Apenas o patrimnio da sociedade responde perante os credores.
Scios
O nmero mnimo de scios de 2.
2. Sociedade Annima
Capital Social
O capital social no pode ser inferior a 5 000 000$00 e est dividido em
aces (nominativas ou ao portador) de valor nominal que no poder
todavia ser inferior a 1 000$00.
No momento da constituio da sociedade tm de estar realizadas as
entradas em dinheiro correspondentes a 30% do capital social mnimo.
Responsabilidade
A responsabilidade de cada scio limitada ao valor das aces que
subscrevem, pelo que os credores sociais s se podem fazer pagar pelos
bens sociais.
Scios
O nmero mnimo admitido cinco (designados por accionistas).
3. Empresrio em Nome Individual
Noo
uma empresa titulada por um s indivduo ou uma pessoa singular, que
afecta bens prprios explorao da sua actividade econmica.
Responsabilidade
O empresrio em nome individual responde ilimitadamente, pelas dvidas
contradas no exerccio da sua actividade perante os seus credores, com
todos os bens que integram o seu patrimnio.
Constituio legal
1. Certificado de Admissibilidade da Firma
Quando se inicia a elaborao dos estatutos deve-se, simultaneamente,
requerer ao Registo Nacional de Pessoas Colectivas (RNPC) o
certificado de admissibilidade da firma ou denominao.
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Encontra-se proibida a outorga de escrituras de constituio de pessoas
colectivas sem a apresentao, pelos interessados, do certificado emitido
pelo RNPC, comprovativo da admissibilidade da firma.
2. Inscrio do Ficheiro Central de Pessoas Colectivas
Uma vez efectuada a inscrio, das pessoas colectivas, dos comerciantes
individuais etc., no ficheiro central de pessoas colectivas emitido o
Carto de Identificao que dever conter a indicao do NIPC, do nome,
firma ou denominao social do domiclio ou sede, da caracterizao
jurdica, da actividade principal, a data da constituio, etc.
So oficiosamente inscritos no ficheiro central de pessoas colectivas,
as entidades sujeitas a registo comercial obrigatrio mediante
comunicao da competente Conservatria do Registo Comercial.
3. Cartrio Nacional
Mediante a apresentao da Minuta dos Estatutos, do Certificado de
Admissibilidade da firma, do certificado do depsito efectuado em
qualquer Banco e dos Bilhetes de Identidade dos futuros scios poder-
se- outorgar, em Cartrio Notarial escolha, a Escritura Pblica de
Constituio da Sociedade.
Do contrato de qualquer tipo de sociedade devero constar, entre outros:
os nomes ou firmas de todos os scios fundadores e outros dados de
identificao destes;
o tipo de Sociedade;
a firma da sociedade;
o objecto da sociedade;
a sede da sociedade;
o capital social.
4. Repartio de Finanas
obrigatrio para todas as pessoas singulares com rendimentos
sujeitos a imposto e para todas as pessoas colectivas e equiparadas,
inscreverem-se em qualquer Repartio de Finanas, para efeito de
atribuio de nmero fiscal de contribuinte;
obrigatria a meno do nmero fiscal dos contribuintes em todos os
requerimentos, peties, exposies, reclamaes, impugnaes,
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recursos, declaraes e outros actos semelhantes apresentados
Administrao Pblica.
5. Registo Comercial
Destina-se a dar publicidade situao jurdica dos comerciantes individuais,
e das sociedades comerciais, tendo em vista a segurana do comrcio jurdico.
A escolha da forma jurdica
Deve basear-se na anlise dos seguintes factores:
Complexidade e dimenso do empreendimento;
Capacidade de contribuio financeira na sociedade;
Vnculo de solidariedade e relaes entre os parceiros.
Partindo destas condicionantes, se o empresrio pretender exercer a sua
actividade em conjunto com outras pessoas, tem ao seu dispor quatro tipos
societrios:
Sociedade por quotas;
Sociedade annima;
Sociedade em nome colectivo;
Sociedade em comandita simples ou por aces.
Caso o empresrio opte por desenvolver a empresa sozinho ter duas
alternativas:
ser um Empresrio em Nome Individual; ou
constituir um Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada-
- EIRL.
Neste a responsabilidade do empresrio para com terceiros limita-se ao
patrimnio afecto ao estabelecimento.
O capital social mnimo de 400 contos.
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As Empresas tm como objectivo principal a garantia da sua continuidade
atravs da criao de riqueza.
A distribuio da riqueza dever obedecer a critrios de ordem econmica e
social.
GERIR, a arte de compatibilizar interesses diferentes, e optimizar os
recursos.
A empresa, sendo uma entidade viva e dinmica tem relaes internas entre
as vrias reas constituintes e relaes com o exterior.
Concorrentes
Clientes
Estado
Mercado de Trabalho
Mercado de Fornecedores
Foras Vivas da Sociedade Envolvente
Mercado de Capitais
A empresa deve ser gerida como um todo, e s por uma questo metodolgica
analisada em reas separadas.
A criao de uma Empresa dever partir duma ideia e dum projecto
perfeitamente definidos, e escolher o enquadramento jurdico ajustado.
RESUMO
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ACTIVIDADES / AVALIAO
1. Indique os critrios que considera correctos, na distribuio da riqueza pelas
empresas
2. Defina o Conceito de Gerir
3. Diga de que forma a empresa se relaciona com:
O Estado
Mercado de Capitais
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Area de Operaes
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Area de Operaes EFP EFP EFP EFP EFP 8Q 8Q 8Q 8Q 8Q
OBJECTIVOS
Identificar as componentes da SAN - Sequncia de Actividades de Negcio
Identificar as diversas funes do Projecto: Cadeia de Valor
Acrescentado e Cadeia de Suporte.
TEMAS
Operaes
A sequncia de actividade de negcios - SAN
Implicaes da SAN
Concluses
Resumo
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1. Conceito de Operaes
Ao referirmos o processo nas empresas, deveremos considerar o conceito
operaes em vez de produo.
A razo prende-se com o facto de tanto as empresas de servios como as
industriais possurem um processo de operaes, entendido como a
transformao dos recursos num elemento ou aces que proporciona um
servio ao cliente, enquanto que as empresas industriais somente possuem
um processo de produo.
2. Propsito das Operaes
O conceito de subsistncia a longo prazo, objectivo fundamental da empresa,
est intimamente relacionado com a capacidade da mesma para ser a melhor
nalgum aspecto.
Este ponto de vista prope-se tomar como propsito global da empresa, dentro
do qual se encaixa o das operaes, o alcanar e manter uma vantagem
competitiva sustentvel a longo prazo.
A definio anterior implica um certo critrio de optimizao, de ser o melhor,
mas deixando empresa a oportunidade de escolher explicitamente o critrio.
Ser o melhor no implica necessariamente ganhar mais dinheiro, mas que,
para certo sector do mercado a empresa seja considerada desta forma pelo
seu cliente. Alm disso, ser o melhor necessariamente um critrio de
singularidade; ser o melhor em algo implica necessariamente ser diferente.
A responsabilidade das Operaes, nesta viso, a realizao das actividades
que vo desde uma ideia at um cliente satisfeito. Esta abordagem aumenta
a responsabilidade das operaes, mas integra elementos que devem tratar-
se de forma homognea quando se pretende criar uma vantagem competitiva.
Finalmente, define-se a satisfao do cliente como o cumprimento do servio
que este espera da empresa a curto, mdio e longo prazo. Comoesperar
uma caracterstica dificilmente observvel, considera-se a noo de que a
empresa sabe que o cliente est satisfeito quando volta a comprar. Assim,
obter a satisfao do cliente converte-se num objectivo operativo: que este
volte a comprar. Estes trs postulados bsicos resumem-se na Figura II.1.
OPERAES
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Postulados fundamentais
As operaes abarcam desde a ideia at ao cliente satisfeito.
Satisfao do cliente proporcionar o servio que este espera.
Um cliente est satisfeito quando volta a comprar.
Fig. II.1 - O Propsito das Operaes na Empresa
3. Formas de Competir
Temos dito que a forma de ser o melhor fica ao critrio da empresa. Portanto
deve haver vrias formas de ser o melhor em cada sector. possvel tipificar
em cinco categorias a maior parte das variantes. Esta classificao foi
elaborada com o propsito de a utilizar e posteriormente decidir qual a
melhor forma de estruturar as operaes em cada caso. Desta maneira, se
uma empresa se pode identificar com uma determinada forma de ser a melhor,
de competir, poder obter um diagnstico e um plano de mudana orientativo
da sua actual estrutura das Operaes.
As cinco formas fundamentais de competir apresentam-se na Figura II.2. O
diagrama coloca as formas de competir de acordo com a sua proximidade, de
forma que estejam prximas aquelas formas que se podem confundir na
prtica. Ilustram-se as formas de competir tomando exemplos do sector de
restaurantes, caso tpico de empresas de servios.
Fig. II.2 Formas de Competir
Preo
Flexibilidade
Vinculao Inovao
Especializao
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1. Competir por preo
Neste tipo de concorrncia a empresa prope-se ter uma relao preo/
prestao, ptima no seu mercado. Toda a operao est orientada para
conseguir um custo compatvel com este propsito. Por exemplo, a maioria
dos restaurantes self-service operam nesta base.
2. Competir por especializao
A empresa oferece uma melhor linha de servios, num pequeno segmento de
mercado, no qual trata de ser a nica. Por exemplo, a Kentucky Fried Chicken
compete por esta forma, combinando isso com um baixo preo. Um restaurante
vegetariano com msica de Bach, localizado numa grande cidade e sempre
cheio, outro importante exemplo, ao no combinar a especializao com
um baixo preo.
3. Competir pela Inovao
A empresa esfora-se em criar, e dar ao cliente, o servio mais inovador e
avanado do mercado. Tambm dentro dos restaurantes, certos
estabelecimentos, oferecem ao cliente as experincias mais interessantes
do seu chef. Neste caso, os resultados no so sempre convincentes e o
preo alto, mas para quem quer a novidade ela est assegurada.
4. Competir na Vinculao
A empresa trata de estabelecer vnculos com o cliente de forma que este no
tenha dvidas com o tipo de servio que aquela lhe proporciona. Um
restaurante familiar, de confiana, compete desta maneira.
5. Competir pela Flexibilidade
A empresa oferece o melhor servio individualizado medida dos desejos do
cliente. Este pode especificar a configurao do servio que deseja, dentro
de uma ampla gama, e a empresa trata de o proporcionar. A maioria dos
restaurantes competem desta forma. O cliente prepara o seu menu
escolhendo-o de uma ampla gama de responsabilidades. O cliente espera
tanto esta caracterstica que afastar-se dela exige destacar-se noutra forma
de competir.
A sequncia de actividades de negcio (SAN)
1. Definio das Actividades da SAN
Temos de dar agora um contedo explcito ao primeiro postulado da Figura
II.1. Isto consegue-se com a chamada sequncia de actividades de negcio,
uma elaborao da cadeia de valor, explicitamente ajustada s operaes. A
Figura II.3 apresenta a Sequncia de Actividades de Negcio dividida em
trs subcadeias: de projecto e especificao, de adio de valor e de servio;
e em dez actividades que se descrevem a seguir.
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a) De projecto e especificao
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I+D+D Garantia da
Qualidade
Engenharia de
operaes
b) De adio de valor
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Compras
Logstica
de entrada
Operaes Logstica de sada
c) De servio
8 9 10
Instalao Suporte Manuteno da satisfao
Fig. II.3 A Sequncia de Actividades de Negcio
As actividades da SAN constituem o conjunto de todas as actividades de
operaes, ou seja o caminho desde a ideia at ao cliente satisfeito.
1. I+D+D Investigao, Desenvolvimento e Design, sendo o designo
responsvel pela terceira letra. A actividade a concretizao de uma
ideia num produto ou servio operativo, incluindo os aspectos funcionais,
orgnicos, estticos, e ergonmicos do mesmo.
2. Garantia da Qualidade
Conjunto de actividades orientadas para conseguir e garantir a qualidade,
manuteno, reparabilidade e fiabilidade do elemento (ou servio) objecto
das operaes.
3. Engenharia de Operaes
Desenvolvimento do processo de operaes, configurao de operaes
que levem obteno do produto/servio com as qualidades, quantidades
e custos adequados.
4. Aprovisionamento
Operaes de aprovisionamento de recursos, no somente de materiais,
mas tambm de servios e outros recursos.
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5. Logstica de Entrada
Projecto e operao do sistema que assegure que os recursos necessrios
esto disponveis no lugar adequado, no tempo, quantidade e qualidade
necessrios para a realizao das operaes.
6. Operaes
O processo de transformao dos inputs em processos concludos.
7. Logstica de Sada
Idntico logstica de entrada, mas referindo necessidade de situar o
produto no lugar exigido pelo cliente para o uso do mesmo.
8. Instalao
Pr em servio, ao gosto do cliente, do produto ou servio adquirido,
incluindo a formao do utilizador, implementao fsica, assessoramento
no uso, etc.
9. Suporte
Todo o conjunto de actividades de ps-venda, que garantam o
cumprimento da funo do produto/servio tal como se definiu no acto da
venda e durante a vida estimada (pelo cliente) do mesmo. Incluem-se as
actividades de cumprimento de garantias contratuais, reparao,
conservao, etc.
10. Manuteno da satisfao do Cliente
O conjunto de actividades no includas nas etapas anteriores, que fazem
com que o cliente considere a sua compra um xito. Inclui as actividades
de actualizao, adaptao a novos usos, e em geral de todos os aspectos
que completam e complementam o produto/servio.
A adopo do SAN como definio do contedo das operaes, tem
importantes implicaes. Deve ser encarado como uma entidade total, onde
as actividades devem estar optimizadas para conseguir o mximo rendimento
da cadeia completa. Isto significa a adequao do todos os seus elos. O mais
dbil ser o responsvel pelo fracasso das operaes. Alm disso, a adopo
da SAN tem como consequncia lgica o que impropriamente se chamou
qualidade total. A actividade I+D+D, ao fazer parte de uma cadeia, deve ter
em conta o seu efeito sobre a actividade final, manuteno da satisfao, e
portanto deve operar na base de conseguir esta (qualidade do design). Alm
disso, ao procurar conseguir-se continuadamente o servio esperado
evidente que a actividade de I+D+D deve incorporar o design tendo em
conta o custo, fiabilidade, reparabilidade, etc. do elemento projectado. Da
mesma forma, a obteno da qualidade da conformidade est implicada pela
presena da actividade de produo ligada s da cadeia de servio.
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Vamos analisar agora, uma srie de mensagens situando-as na sua justa
perspectiva.
1. O stock ideal zero. evidente que o stock um investimento. Como
todo o investimento deve ter um objectivo. Se o objectivo apenas de
precauo, sem contribuir para a competitividade da empresa, ento
disfuncional. Mas se a empresa no pode competir da forma desejada, por
exemplo, por excesso de tempo de trnsito, ento o stockpode ser a nica
forma, especialmente a curto prazo, de dar o servio que corresponde forma
de competir. Por outro lado, se as flutuaes da procura so elevadas, nalgum
lugar da SAN haver que as absorver. Se o stock no est na produo,
pode ser que esteja nalguma das logsticas, com o que a nica coisa que se
fez foi desloc-lo.
2. imprescindvel competir em qualidade. De acordo com o ponto de
vista exposto, no se compete em qualidade. A qualidade do projecto
simplesmente uma forma parcial de ver o servio completo que a empresa
deve dar ao seu cliente e fica implicada na existncia da cadeia de design
dentro da SAN.
3. preciso incorporar novas tecnologias s operaes. Esta frase
pretende significar que a robtica, a informtica, a electrnica, etc. devem
mudar a face das operaes. Como vimos, a tendncia ser a utilizao
crescente de ferramentas de processo do conhecimento, mas a maior nfase
deve estar na criao de um contexto de aprendizagem para a SAN. A curto
prazo, a necessidade de uma tecnologia de suporte dada pelas necessidades
associadas forma de competir. Se se concorre por especializao , por
exemplo, ser necessrio manter no nvel mximo as tecnologias prprias do
sector em que se opera. As tecnologias de suporte devero incorporar-se
sempre que reforcem a nossa capacidade competitiva bsica. Portanto, a
seleco de tecnologias uma seleco de conhecimentos a desenvolver,
conhecimentos da maior importncia se se encontram no ncleo competitivo
da empresa. No se deve pensar em termos de grupos genricos de
tecnologias. preciso concentrar-se numa seleco minuciosa dos
conhecimentos a obter, desenvolver e manter, ao longo das SAN para competir
de forma eficaz.
4. Os sistemas de informao aumentaro a produtividade. Os sistemas
de informao, se no esto orientados para a melhoria, no permitem por si
s uma evoluo da SAN. Alm disso, os actuais sistemas de informao em
pacote so todos muito parecidos, quer dizer, no incorporam vantagem
competitiva diferencial, e esto pouco orientados tanto para a aprendizagem
como para a melhoria da SAN. bvio que a actividade de aprendizagem
ultrapassa os limites estreitos de um sistema de informao.
5. O segredo da competitividade a reduo do tempo de fabricao.
Tempo e stocks so duas faces da mesma moeda. Portanto tudo o que
dissemos sobre os stocks aplica-se ao mesmo tempo. Mas o tempo de
IMPLICAES DA SAN
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produo adquire uma importncia definitiva quando se compete por flexibilidade,
ou em menor grau, por inovao e vinculao. Em qualquer caso, sempre um
factor de eficincia, mas a sua produtividade deve ser mutvel segundo a forma
de competir. Este tempo, alm disso, deve incluir todos os tempos de durao
da SAN e, concretamente, os da cadeia do design. A reduo do tempo na
cadeia do design de importncia muito maior do que a do tempo de produo
quando se compete por inovao.
6. A linha de montagem est obsoleta. preciso passar ao JIT (Just in
Time). Se a linha de montagem entendida como um meio alienante de
produo, certo que deveria ser desterrada. O seu principal defeito , deste
ponto de vista, a sua falta de contribuio para a aprendizagem da empresa.
Por outro lado, a linha de montagem um meio muito eficiente de produo.
Sem stocks, altamente especializada em poucos produtos, muito fcil de
controlar a qualidade, est na base das fbricas focadas. Combinada
adequadamente com processos de aprendizagem, pode manter as vantagens
da eficincia e conseguir aprendizagem e flexibilidade. Por exemplo as
disposies em U de algumas fbricas japonesas, disposies em que um
operrio responde por muitas mquinas, so essencialmente linhas de
montagem nas quais as mquinas fazem o papel de componentes da linha,
passando o trabalho de umas para outras atravs do operrio.
A competitividade perdida no se recupera atravs da aplicao de receitas
simplistas, menos ainda pelo abandono da actividade de operaes. Sendo
um dos depositrios mais importantes do conhecimento da empresa, qualquer
perspectiva que tenda, a longo prazo, a diminuir o seu stock de conhecimento
prejudicial. A competitividade recupera-se, ou alcana-se, atravs de um
processo sistemtico de melhoria. A definio progressiva da forma de
competir e a adequao da SAN mesma, so o caminho mais importante
para este fim.
CONCLUSES
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Todas as empresas tm operaes
As empresas industriais tm produo
A S.A.N. descreve as funes, que no seu conjunto constituem a actividade
do negcio.
Cadeia de Projecto
Investigao
Desenvolvimento
Design
Garantia da Qualidade
Desenho do Processo
Cadeia de Valor Acrescentado
Compras
Logstica de Entrada
Produo
Logstica de Sada
Cadeia de Suporte
Instalao
Apoio no Local
Manuteno da Satisfao
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6onponente Prt|ce
1. Enuncie as Componentes da S.A.N.
2. Defina as funes da rea Compras
3. Defina o Objectivo da rea Manuteno da Satisfao
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Area Comercial e Marketing
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Area Comercial e =HAJEC EFP 8Q
A Empresa: Noes de Gesto . 1
OBJECTIVOS
No final desta Unidade Temtica, o formando dever estar apto a:
Perceber a evoluo histrica das reas Comercial e Marketing
Identificar os critrios de segmentao do mercado
Descrever as fases principais do Plano de Marketing
Definir Marketing mix
TEMAS
Evoluo da Estratgia das Empresas
A Funo Comercial
A Funo Marketing
Resumo
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Componente Cientfico-Tecnolgica
A forma como a empresa tem orientado a sua forma de gesto, no
relacionamento com o mercado, tem evoludo ao longos dos tempos, desde a
prioridade para a produo at ao controlo pelo marketing.
Analisemos as condicionantes e caractersticas principais desta evoluo.
1. Orientao para a produo
At aos anos 30, a preocupao bsica da empresa era produzir bem,
segundo os critrios internos definidos pela empresa.
A empresa definia o que queria e podia produzir, assumindo que o mercado
viria a comprar.
Esta poca era caracterizada pelo excesso da procura em relao oferta,
quer em termos de quantidade quer de diversidade. Isto , o mercado ou
comprava o que lhe era oferecido, ou ficava sem alternativa.
1. Orientao para as vendas Anos 60
medida que a oferta vai equilibrando a procura, que nasce a concorrncia
e que o mercado comea a ter alternativas de escolha, verifica-se que se
pode aumentar a procura dos produtos pelo cliente, se desenvolveram aces
de promoo e se exercermos sobre o consumidor uma forte presso no
sentido de combater a tendncia para a resistncia compra do que no
essencial.
Isto , assume-se que no se pode deixar o cliente sozinho. Ele tem de ser
pressionado, pela nossa fora de vendas, a comprar.
2. Orientao para o Marketing Anos 70/80
Orienta-se do exterior para o interior.
Aqui a empresa j no produz o que quer mas sim aquilo que o mercado
determina.
O foco o cliente.
Para isso h que analisar o mercado, detectar as suas necessidades reais,
criar outras necessidades, e levar toda a empresa a corresponder com os
produtos adequados.
Este conceito de marketing evoluiu no sentido do chamado marketing social,
que assenta tambm nas necessidades dos consumidores mas tem em
conta o resultado das actuais correntes de defesa do consumidor, da
qualidade de vida, leva o estudo e satisfao das necessidades at ao seu
enquadramento social, bem estar do consumidor, e o desenvolvimento a
mdio e longo prazo da sociedade.
EVOLUO HISTRICA E CONCEITO DE MARKETING
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Area Comercial e =HAJEC EFP EFP EFP EFP EFP 8Q 8Q 8Q 8Q 8Q
O marketing assim entendido, no objecto da actividade de uma Direco
Comercial, mas sim o conceito orientador de toda a actividade da empresa,
compreendendo todos os nveis da organizao e todos os indivduos.
O papel do Marketing no Mundo actual
O Marketing to fundamental que no pode ser considerado uma
funo isolada... a empresa na sua totalidade sob o ponto de
vista do resultado final, isto do ponto de vista do cliente.
Peter Drucker
O MARKETING E:
A PROCURA SISTEMTICA DA SATISFAO DAS NECESSIDADES,
DESEJOS E ASPIRAES DE GRUPOS HUMANOS, ATRAVS DOS
PROCESSOS DE TROCA
A ptica do Marketing afirma que a chave para conseguir alcanar os objectivos
empresariais, consiste em determinar as necessidades e desejos do mercado,
e satisfaz-los de uma maneira mais eficaz e eficiente do que a concorrncia.
Podemos pois resumir o contraste entre os conceitos de vendas e de marketing
Foco Meios Objectivo
Produtos Vendas e Lucros atravs
Promoo do volume
de vendas
O CONCEITO DE VENDAS
NECESSIDADES
DESEJOS
ASPIRAES
PRODUTOS VALOR
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SATISFAO
TROCAS
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TRANSACES
MERCADOS
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VENDEDORES
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Necessidades Marketing Lucros atravs da
do cliente integrado satisfao do Cliente
O CONCEITO DE MARKETING
V-se assim que o ponto de partida para o estudo do marketing reside nas
necessidades e desejos humanos.
esta necessidade que nos d o conceito de PRODUTO
Tudo aquilo que capaz de satisfazer um desejo ou uma necessidade
O marketing preocupa-se ainda com conceito de TROCA
Envolve sempre duas partes
Cada parte tem algo que pode ter valor para a outra
Cada parte capaz de comunicar
Cada parte livre de aceitar ou rejeitar a oferta
O conceito de troca leva ao conceito de MERCADO
Na teoria econmica
Lugar onde a procura e a oferta e um bem se encontram
Em marketing
Conjunto de clientes actuais e potenciais de um dado produto
Nveis e componentes de mercado
1. POPULAO TOTAL EXISTENTE
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2.1 MERCADO POTENCIAL DO PRODUTO 2.2 NO UTILIZADORES ABSOLUTOS
3.1 MERCADO
ACTUAL DO
PRODUTO
3.1 NO
UTILIZADORES
DO PRODUTO
4.1 QUOTA
DE
MERCADO
DA
EMPRESA
4.2 QUOTA
DE
MERCADO
DA
CONCORRNCIA
Foco Meios Necessidades
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Para terminar, diremos que h evoluo dos conceitos de:
Vendas ao Marketing
Diminuio das vendas
Crescimento insuficiente
Aumento da concorrncia
Diminuio das margens
Mudana nos hbitos dos consumidores
UMA EVOLUO IRRESISTVEL
Sendo a concorrncia cada vez mais forte e as exigncias dos clientes cada
vez maiores e mais objectivas, torna-se ineficaz tratar todo o mercado de igual
modo.
Tomemos como exemplo a indstria automvel.
Um Mercedes de luxo no se destina naturalmente aos mesmos clientes que
o Fiat punto. Os objectivos e as disponibilidades evidenciadas por um e outro
grupo de clientes so obviamente diferentes.
Percebe-se ento que o mercado dos compradores de automveis no
homogneo, isto nesse mercado h grupos de clientes para automveis de
luxo e grupo de clientes para automveis econmicos, e outros existiro para
automveis desportivos, familiares, etc.
Ento o que o marketing tem a fazer ir analisar o mercado e identificar grupos
de compradores com caractersticas homogneas, isto , que possam ser
tratados pelo marketing de igual modo.
Podemos ento definir:
Segmentao de mercado
Como a agregao dos compradores em grupos homogneos onde, a cada
grupo corresponde uma estratgia de marketing diferenciado.
VENDAS
Quando
h:
MARKETING
A SEGMENTAO DO MERCADO
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Finalidade
Isolar factores diferenciados, representativos de grupos de consumidores
Ajudar a empresa a identificar os grupos de consumidores
Proporcionar um conhecimento mais profundo dos grupos de
consumidores afim de elaborar uma estratgia correcta de aproximao
Permitir obter informaes importantes para os planos de marketing a
mdio e longo prazo
Hipteses em que se baseia a segmentao
O consumo no aleatrio, logo podem-se identificar e isolar grupos
homogneos de consumidores.
possvel identificar os segmentos de mercado com maior potencial
para o nosso produto.
A empresa quer chegar aos vrios subgrupos.
Os critrios para a segmentao devem ser:
Internamente homogneos
Identificveis
Acessveis
Possveis de procurar
Conjunto dos
Compradores
Grupo
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Grupo
C
Grupo
D
SEGMENTAO
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Dimenses para a segmentao do mercado
Tipo I Tipo II
Caractersticas pessoais Factores de comportamento
do consumidor no mercado
O que o consumidor j fez
com produtos similares
Definir os factores predominantes no comportamento
Identificar e isolar os segmentos mais importantes
Escolher o mais prometedor
Concretizar as caractersticas dos subgrupos seleccionados
TIPO I: CARACTERSTICAS PESSOAIS DOS CONSUMIDORES
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TIPO II: FACTORES DE COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR NO
MERCADO
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Os sete factores mencionados anteriormente podem, efectivamente ser
observados e quantificados quando se empreende uma anlise de mercado
com vista sua segmentao. Normalmente, a estrutura final dos diversos
segmentos apoiar-se- sobretudo num ou em dois deles (um descreve as
caractersticas do segmento e o outro o seu comportamento de mercado) que
tm uma maior relao com a possvel compra do produto/servio. Os restantes
factores podem ser utilizados para reforar e enriquecer os perfis de cada
segmento.
Anlise de segmentao e aplicaes
Embora cada anlise tenha caractersticas prprias, podem enumerar-se alguns
passos que devem ser seguidos por ordem lgica depois de se decidir o uso da
segmentao.
Factor de
segmentao
Variveis observveis Comentrios
Processo de
deciso
Hbitos de compra.
Hbitos de uso de meios
de comunicao.
Procura de informao
para um produto.
Sensibilidade:
- ao preo
- a locais de distribuio
- a ofertas de promoo
Usando este factor o
mercado segmentado em
consumidores sensveis e
insensveis ao preo, em
compradores por impulso ou
dispostos a procurar em
vrios stios (de inteno) e
outros segmentos que
caracterizam o
comportamento de mercado
de cada subgrupo. Deve
usar-se conjuntamente com
uma anlise de
caractersticas do
consumidor para facilitar a
identificao dos
componentes de cada
subgrupo.
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Passos Exemplos de perguntas que se podem formular
1. Definio do objectivo
e alcance da
segmentao
Quais so os nossos objectivos comerciais? (por exemplo aumento
da participao, procura genrica, reaco perante uma ameaa da
concorrncia).
Procuramos segmentos novos ou simplesmente determinamos
como satisfazer melhor os j existentes?
Utilizaremos informao j existente ou queremos investir tempo e
dinheiro em mais investigao?
At que nvel de detalhe queremos analisar?
2. Anlise da informao
disponvel sobre o
mercado local
Quais so as caractersticas (dimenso, estrutura)?
H diferenas bsicas entre os utilizadores deste tipo de produtos e
no utilizadores ?
Existe algum factor que ajude a distingui-los?
Qual a nossa actual situao competitiva? (por exemplo, lderes,
no estamos neste mercado, pequenos mas com consumidores
fiis, etc.)
3. Elaborao de perfis
dos segmentos
Que factores distinguem mais claramente os grupos de
consumidores?
So realmente homogneos os perfis de cada segmento? (tem
sentido lgico a descrio das caractersticas de consumo e de
comportamento para este grupo?
4. Avaliao da
segmentao
Quais as principais semelhanas e diferenas entre segmentos?
conveniente aumentar ou diminuir o nmero de segmentos
identificados?
A que variveis mais sensvel a segmentao efectuada?
(enquadramento concorrencial, crescimento de mercado, etc.)
5. Seleco dos
subgrupos objectivos
Que segmento constitui melhor oprotunidade comercial?
Que tcticas de preo, promoo e distribuio se ajustam melhor
s suas necessidades?
H outros segmentos que possam reagir positivamente a uma
estratgia semelhante? (se h, devem ser todos unificados).
6. Elaborao da
estratgia comercial
para o referido
segmento objectivo
Que tipo de produto querem estes consumidores?
Que tcticas de preo, promoo e distribuio se ajustam melhor
s suas necessidades?
H outros segmentos que possam reagir positivamente a uma
estratgia semelhante? (se h, devem ser todos unificados).
7. Anlise final da
segmentao
Temos recursos apropriados para levar a cabo a estratgia?
Se mais tarde quisermos ampliar ou modificar os segmentos a que
nos dirigimos, contamos com uma estratgia suficientemente
flexvel?
Se mais tarde quisermos alterar algum elemento da estratgia,
como afectaria a referida alterao o segmento a que nos
dirigimos?
tanto o segmento escolhido como o plano estratgico esto em
linha com os nossos objectivos e complementam os fortes pontos
da empresa?
Guia do Formando
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necessrio colocar estas e outras perguntas para delinear o valor da
segmentao na altura de tomar decises; na medida em que relacionar
directamente o comportamento do consumidor e a estratgia comercial, a
segmentao ajudar a empresa a reduzir os riscos de dois modos: em primeiro
lugar, por proporcionar um perfil mais ou menos completo dos consumidores a
quem nos dirigimos, ajuda a elaborar estratgias comerciais mais medida e
com maior impacto;
Em segundo lugar, e to importante como o anterior, a anlise de segmentao
muito til como instrumento de planeamento para identificar os segmentos
abertos e possveis oportunidades de mercado.
Estratgias de cobertura dos mercados
Uma vez identificada a segmentao do mercado, a empresa dever decidir da
melhor forma de cobrir o mercado, optando entre:
Marketing Indiferenciado
Programa de marketing e produtos desenhados para satisfazer a maioria dos
consumidores do mercado, dando nfase aquilo que comum nas pessoas
em detrimento do que diferente.
Marketing Diferenciado
A empresa decide trabalhar em vrios segmentos de mercado, usando,
programas de marketing e produtos, diferentes e adequados a cada segmento
de acordo com as suas caractersticas.
Marketing Concentrado
A empresa escolhe um segmento de mercado e decide concentrar a sua
actividade nesse segmento.
Uma das caractersticas das actuais economias de mercado, a sua capacidade
de produzir bens e servios que excedem a procura do mercado.
Isto implica que para que as empresas possam sobreviver, tm de ser as
melhores perante o juiz supremo que o cliente.
Deste modo, a preocupao com a satisfao contnua do cliente o factor-
-chave que contribui para o sucesso a longo prazo das Empresas.
O PLANO DE MARKETING
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O Plano de Marketing assume neste processo de procura de satisfao do
cliente, uma importncia estratgica enorme na gesto das oportunidades e
ameaas da concorrncia.
Ao Plano de Marketing cabe:
Equacionar a posio competitiva no passado e no presente;
Identificar as melhores oportunidades e abordagens comerciais;
Estabelecer os objectivos e as estratgias futuras para reforar as
vantagens competitivas;
Definir os meios, atribuir responsabilidades e prever os mecanismos de
avaliao dos resultados;
Tudo isto na perspectiva de maximizar a satisfao do cliente de uma forma
continuada e sustentada.
Articulao entre o plano estratgico da empresa e o plano
de marketing
O Plano Estratgico define as reas de negcio, os meios afectados, os riscos
que a Empresa est disposta a assumir. e a taxa de rentabilidade desejada.
O Plano de Marketing situa-se numa posio central em relao aos diferentes
planos das reas funcionais.
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Para que o Plano de Marketing tenha sucesso, fundamental que obedea a
um conjunto de requisitos, nomeadamente:
Polticas e objectivos claramente definidos;
A informao deve estar disponvel e ser correcta;
O Plano deve ser flexvel e ajustavel conjuntura;
Deve haver um forte empenhamento e motivao para a sua aplicao.
O Planeamento de Marketing deve ser enquadrado a dois nveis:
Planeamento estratgico
Tem um horizonte temporal de 3 a 5 anos (embora deva ser revisto
anualmente) e tem um impacto profundo na orientao da Empresa:
Exemplos:
Definio de novas estratgias de promoo;

PLANO
ESTRATGICO
Plano de
Aprovisionamentos
Plano de Logstica
Plano
Financeiro
Plano da
Qualidade
Plano de
Investigao e
Desenvolvimento
Plano de Recursos
Humanos
Plano de
Produo

Plano de Marketing
Satisfao das
necessidades dos
clientes
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Redefinio do tipo de embalagens;
Alterao dos canais de distribuio.
Planeamento tctico
Tem um horizonte temporal de 1 ano e resulta da aplicao das aces
definidas no planeamento estratgico:
Exemplos:
Lanamento de uma campanha promocional;
Ajustamento da embalagem;
Alargamento da de distribuio
As fases do plano de Marketing
Anlise da
minha
organizao
Anlise do
Consumidor
Anlise da
Concorrncia
Anlise do
Mercado
Anlise do
Contexto

Estratgia de Marketing e
Plano Comercial
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Anlise da minha organizao
Objectivos quantitativos e qualitativos, e filosofia da empresa;
Recursos de que dispomos;
Limitaes que podem afectar o nosso plano comercial;
Pontos fortes actuais nas nossas estruturas;
Pontos fracos ainda espera de soluo;
Qual o posicionamento actual da empresa;
Como evoluiu a minha posio comercial perante a concorrncia nos
ltimos anos.
Anlise do consumidor
As suas dimenses e localizao;
As suas necessidades e motivaes;
O seu processo decisrio (autnomo, atravs de prescritores, etc.)
Os diferentes segmentos do mercado;
A evoluo de cada um deles;
O grau de fidelidade do consumidor;
A sua capacidade de compra e a sua possvel evoluo futura.
Anlise da concorrncia
Os seus objectivos e filosofia;
Os recursos de que dispe;
As limitaes que se observam na sua organizao;
Pontos fortes das suas estruturas;
Pontos fracos existentes;
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Posicionamento actual;
Quota de mercado estimada;
Se existe uma efectiva diferenciao;
Que modificaes de prevem na sua poltica actual.
Anlise do mercado
As suas dimenses e localizao;
As suas necessidades e motivaes;
O seu processo decisrio;
Os diferentes segmentos do mercado;
A evoluo de cada um deles;
A nossa quota nos diferentes segmentos;
O seu nvel actual de saturao e amadurecimento.
Evoluo esperada da procura devido a mudanas
Nas necessidades;
Nas motivaes;
No poder de compra;
Nos mercados internacionais.
Anlise do contexto
Econmico, Social e Poltico:
Inflao;
Desenvolvimento econmico;
Custo do dinheiro;
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Poder de compra dos consumidores;
Desemprego;
Modas;
Insegurana citadina;
Exigncias de qualidade de vida.
EVOLUES DEMOGRFICAS ESTIMADAS PARA OS PRXIMOS
ANOS
NORMAS GOVERNAMENTAIS E FISCAIS QUE POSSAM AFECTAR
OS MEUS PRODUTOS;
TECNOLOGIAS:
Actuais;
Em desenvolvimento;
A desenvolver.
E as suas possveis incidncias sobre a procura e a oferta.
Uma vez analisados todos estes pontos, poderemos definir a estratgia de
marketing e o plano comercial mais oportunos para tentar conseguir os
objectivos que a organizao planeou.
A estratgia de Marketing e plano comercial
A investigao comercial;
Seleco do mercado;
Poltica de produto;
Poltica de preos;
Poltica de distribuio;
Poltica de promoo;
Poltica de comunicao;
Poltica de inovao.
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A Investigao comercial
Para ajudar a definir uma estratgia comercial;
Para controlar os resultados da mesma;
Para continuar / modificar / evoluir a mesma.
Tipos
Mercado/produto;
Concorrncia;
Consumidor;
Cliente;
etc.
Extenso
Nacional;
Regional;
Local:
etc.
Fontes
Dados internos;
Dados oficiais (estatsticas)
Entrevistas;
Publicaes especializadas;
Imprensa/Revistas;
Guias;
etc.
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Consideramos que a criao de um bom banco de dados imprescindvel para
proporcionar aos departamentos comerciais da empresa a informao mais
oportuna com vista necessria tomada de decises.
Seleco de mercado posicionamento
Objectivos empresariais;
Pontes fortes/fracos da empresa;
Recursos necessrios para concorrer em cada segmento;
Concorrncia existente em cada segmento;
Tendncias da procura existente em cada segmento;
Probabilidades de sucesso;
etc.
Na prtica, deveremos definir em que mercado queremos concorrer e com que
plano comercial pensamos faz-lo.
Poltica de Produto;
Produto de Preos;
Poltica de distribuio;
Poltica de Promoo;
Poltica de Comunicao;
Publicidade;
Poltica de Inovao.
Anlise da tendncia do mercado (cresce, estagna ou baixa)
Avaliao das capacidades reais de absoro
Definio do ciclo de vida do meu produto e/ou dos produtos da
concorrncia
Inovao em:
Preo;
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Produto;
Distribuio;
Promoo;
Comunicao.
Podemos definir Marketing mix, como o conjunto das actividades desenvolvidas
em relao s seguintes reas:
Produto - (Product)
Preo - (Price)
Distribuio - (Place)
Comunicao - (Promotion)
Sendo vulgarmente conhecida pela estratgia dos 4 Ps, derivado dos seus
nomes em Ingls.
A interrelao destas reas de actividade, implica que a alterao dos
parmetros de uma delas, vai ter reflexos nas outras reas, e isto tem de ser
tido em considerao pelo gestor de Marketing.
Assim podemos dizer que so os seguintes, os componentes da estratgia de
Marketing.
MARKETING MIX
Estratgia de Marketing
Produto O que vender
Preo A que preo vender
Distribuio Como fazer chegar ao cliente
Comunicao Como dar a conhecer
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Produto
A varivel Produto, assume uma posio nuclear na estratgia de Marketing.
De facto as outras variveis so naturalmente condicionadas pelo produto.
Vamos analisar o ciclo de vida dos produtos e as suas diversas fases.
A - Arranque B - Crescimento C - Maturidade D - Declnio
As principais caractersticas destas fases e os objectivos de Marketing em
cada uma delas.
Fig. III.1 - Caractersticas das fases do ciclo de vida
Introduo Crescimento Maturidade Declnio
Possibilidade de
crescimento
Incerto Elevado Estagnado Nulo
Comportamento
das vendas
Diminutas e
imprevisveis
Elevado
Maximizao do
potencial
Reduo
Comportamento
do lucro
Tendncia
para prejuzo
Depende da
estratgia
Elevado
Diminuto e dependente do
controlo de custos
Aces da
concorrncia
face ao produto
Aces
reduzidas
Intensidades das
aces
Forte concorrncia Reduzida
Objectivos de
marketing
Dar a
conhecer
Aumentar a
quota
Maximizar a posio Promover a substituio
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Gesto da gama de produtos
A gesto da gama de produtos - conjunto de produtos detidos pela empresa -,
constitui uma preocupao fundamental das empresas, e decompe-se em
duas fases:
Situao actual
Tomada de decises estratgicas
Para a anlise da situa actual, pode recorrer-se ao modelo BCG, desenvolvido
pela Boston Consulting Group.
Este modelo, assenta no pressuposto, que os factores que influenciam as
vendas e a sua rentabilidade, so a quota de mercado relativo - relao entre as
vendas da empresa e as vendas do principal concorrente -, e a taxa de
crescimento do mercado.
A interligao destas duas variveis permite construir a designada matriz BCG
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Fig. III.2 - Caractersticas genricas das tipologias da matriz BCG
Naturalmente que o objectivo estratgico do marketing ter uma carteira de
produtos equilibrada, isto :
Produtos dilema (fase de introduo do ciclo de vida) - Passar rapidamente
a produtos estrela, isto , garantindo o crescimento de modo a aumentar a
quota de mercado, evitando a passagem a pesos mortos. Isto implica um elevado
esforo financeiro e comercial.
Produtos estrelas (fase do crescimento do ciclo de vida) - Aumentar a
quota de mercado. Implica esforo financeiro para continuar a crescer e resistir
aos ataques da concorrncia. Devero gerar receitas que equilibrem o esforo
financeiro. A sua evoluo natural ser para vacas leiteiras.
Vacas leiteiras (fase de maturidade do ciclo de vida) - J esto fortemente
implantadas no mercado. Caracterizam-se por fluxos financeiros fortemente
positivos. deveremos prolongar ao mximo esta fase, retardando a passagem a
pesos mortos.
A caracterizao das tipologias da matriz BCG aparece no quadro seguinte.
Tipologias Caractersticas
Produtos dilemas
So produtos comfraca posio no mercado, mas comtaxa de crescimento
superior mdia. Tendencialmente, esta tipologia ocupada por produtos
recm-chegados ao mercado ouprodutos que perderamrecentemente o
estatuto de posio dominante. Agesto destes produtos implica dois
requisitos: recursos financeiros para assegurar o seucrescimento e
capacidade comercial para eliminar o diferencial face ao principal concorrente.
Aevoluo natural ser a passagempara produtos estrelas (desejo) oupara
pesos mortos (a evitar).
Produtos estrelas
Simbolizamprodutos comforte posio emmercados comgrande
dinamismo de crescimento. Pressupema existncia de recursos financeiros
para assegurar a continuidade de crescimento e combater a concorrncia, que
presumivelmente ser intensa. Ograude atractividade destes produtos
incrementado quando conseguemgerar receitas suficientes para
contrabalanar os recursos financeiros afectos.
Produtos vacas leiteiras
Representamprodutos comforte posio emmercados que esto a perder
dinamismo. Estes produtos so por excelncia os grandes financiadores da
empresa. Tendencialmente apresentamuma estrutura de custos suavizada, o
que aumenta a sua capacidade de gerar riqueza.
Produtos pesos mortos
Estes produtos apresentambaixos nveis de atractividade visto possurem
uma posio dbil emmercados pouco atractivos. Os investimentos requeridos
so mnimos. Acapacidade de geraremlucro a curto prazo est dependente
sobretudo das quantidades vendidas.
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Pesos mortos (fase de declnio do ciclo de vida) - Devemos preparar a sua
substituio. Tm fluxos financeiros mais ou menos equilibrados, pois requerem
um baixo esforo financeiro, mas tambm geram poucas receitas.
Para a anlise das opes estratgicas recorremos matriz que relaciona a
novidade do produto com a novidade do mercado.
Verificamos que podemos aumentar a nossa penetrao do mercado das
seguintes formas:
Aprofundamento do mercado: mantemos os produtos e mercado,
mas procuramos novos clientes e/ou levamos os actuais clientes a
comprarem mais.
Desenvolvimento do produto: consiste no lanamento de novos
produtos no mercado actual.
Alargamento do mercado: colocao dos produtos actuais em novos
mercados.
Diversificao: Colocao de novos produtos em novos mercados
Os diferentes produtos podem desempenhar funes estratgicas na gama de
produtos.
Lderes - so os mais vendidos, e por isso os mais importantes da
empresa
Imagem - garantem a imagem da empresa e chamam clientes.
Sazonais - garantem a compensao em situaes de sazonalidade,
absorvendo os custos fixos.
Tcticos - para atacar a concorrncia.
Abrangentes - barram a entrada da concorrncia.
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Componentes da estratgia do produto
Produto fsico
O objectivo determinar as suas caractersticas bsicas em funo das
necessidades do segmento de mercado definido.
Essas caractersticas bsicas so, nomeadamente:
Dimenses
Formas
Materiais
Cores
Acabamentos
Marca
A marca um activo importante da estratgia comercial da empresa, e actua
como factor de:
Identificao
Memorizao
Diferenciao
A marca pode estar ligada ao nome do fabricante, caso da Sony ou ao nome do
produto, caso da Skip.
A marca pode ter tanta fora que se aplica mesmo em relao a outros produtos.
Componentes da estratgia de produto
Produto tcnico Caractersticas fsicas
Marca Identificao e diferenciao
Embalagem Proteco e agressividade comercial
Servio Valor acrescentado
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Muita gente diz; comprei umas "Levis" quando na realidade pode ter comprado
o mesmo tipo de vesturio mas de outra marca.
Embalagem
A embalagem pode desempenhar um papel muito importante na motivao de
compra, sendo vulgar acontecer que o custo da embalagem superior ao custo
do produto - ex: perfumes.
Para alm da sua funo de conter o produto, a embalagem, enquanto
instrumento de Marketing, pode actuar como:
Instrumento de venda
Lembrana permanente em casa
Identificao no local de venda
Informao
Informaes legais
Informaes publicitrias
Servio
Com a padronizao dos atributos fsicos do produto, o servio constitui hoje
um factor de diferenciao, e valor acrescentado que o cliente aprecia e exige.
Os servios prestados podem ser:
Atendimento do cliente
Informao/formao
Garantias
Ps-venda
Sistemas de crdito
Etc.
Preo
Durante muito tempo, o preo era determinado a partir da determinao dos
custos, aos quais se adicionava uma margem considerada adequada pela
empresa, isto , o preo era determinado de dentro para fora, ou seja da empresa
para o mercado.
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Com o aumento da concorrncia, e a capacidade de escolha do mercado, o
preo definido pelo mercado, competindo s empresas adaptarem as suas
estruturas operativas de modo a garantirem uma margem de lucro adequada.
No grfico seguinte podemos identificar qual o valor da actividade (unidades
produzidas x preo unitrio) que cobre os vrios tipos de custos.
V.V. - Volume de vendas
C.V. - Custos variveis - Variam em funo da actividade (ex: matrias primas,
comisses venda, etc.)
C.F.D. -Custos fixos directos - No variam com a actividade mas podem ser
imputados directamente a um produto (ex: amortizao dos
equipamentos)
C.F.I. - Custos fixos indirectos - No variam com a actividade e no podem ser
imputados directamente a um produto (ex: custos administrativos /
/ gesto)
P.M. - Ponto morto - o valor da actividade que cobre a totalidade dos custos
variveis + fixos directos + fixos indirectos. Neste ponto a margem
zero.
P.N.P. - Ponto de no produo - o valor da actividade que cobre apenas os
custos directos fixos + variveis. Abaixo deste valor de actividade temos
prejuzo. Entre este valor de actividade e o ponto morto, cobrimos parte
dos custos fixos indirectos. Em situaes de carncia de trabalho pode
valer a pena trabalhar nesta zona.
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Vamos agora analisar quais os factores que podem condicionar a formao do
preo.
Factores Externos Factores Internos
- Procura - Custos
- Concorrncia - Objectivo do produto
- Situao econmica - Estratgia de Marketing
- Formas de distribuio
- Aspectos ticos
- Legislao
De notar que a relao dos consumidores com o preo, no homognea.
A sensibilidade do consumidor ao preo, pode depender dos seguintes factores.
Necessidade de produto
Montante da compra
Imagem associada ao produto
Existncia de produtos de substituio
Quem paga
Isto , nem sempre o preo mais barato sinnimo de preferncia pelo
consumidor.
Fig. III.3 - Reaces possveis dos consumidores subida de preo
Contexto da subida do preo Reaces previsveis
Oproduto temmuita procura
Se no se compra j, h dificuldade em
encontr-lo no mercado
Oproduto temgrande valor e no era rentvel
ao preo anterior
Vamos comprar antes que aumente mais
A empresa aproveitou-se da situao e fixou o
preo no mximo que o mercado podia tolerar
No vale o dinheiro pedido; no compramos
Opreo do produto vai continuar a aumentar Omelhor comprar o mximo possvel
Oaumento excessivo emrelao utilidade
ou aos produtos concorrentes
Vamos deixar de comprar
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Fig. III.4 - Reaces possveis dos consumidores descida de preo
Estratgia de preos para novos produtos
A estratgia de preos est relacionada com o ciclo de vida do produto. No
caso dos novos produtos, podemos considerar duas orientaes opostas.
Desnatao
Penetrao
Desnatao - quando o objectivo uma elevada rentabilidade a curto prazo:
pode ser utilizada esta orientao quando h:
Inovao significativa face concorrncia
Ignorncia dos clientes por falta de informao e termos de comparao
Custos elevados, o que coloca o produto num segmento de mercado
levado.
Penetrao - quando o objectivo desnvolver o mercado e conquistar a
liderana. Pode ser utilizada esta orientao quando h:
Produo elevada com grandes economias de escala e significativa
reduo de custos
Inteno de desencorajar a concorrncia deevido utilizao de margens
baixas.
Necessidade de conseguir um rpido crescimento da procura.
Contexto da subida do preo Reaces previsveis
Oproduto vai ser embreve substitudo por um
modelo mais moderno
melhor aguardar
Oproduto temdefeitos e no se vende bem
melhor comprar
Aempresa temdificuldades financeiras e
provavelmente no est emcondies de
garantir a assistncia ps-venda
melhor no comprar
Aqualidade baixou
Rever a deciso de compra
Opreo vai continuar a baixar
Omelhor ser esperar
Abaixa temporria
melhor comprar j
Areduo de preo tornouo produto mais
competitivo
melhor comprar
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Distribuio
A sua principal funo fazer a compatibilizao entre as condies de produo
e de consumo, sabendo-se que:
Produo Consumo
- Por produto Multiproduto
- Local determinado Distribuio Qualquer local
- Tempo determinado Qualquer momento
O conceito de distribuio tem evoludo duma actividade fsica de transporte
para uma actividade onde a prestao de servios cada vez mais relevante.
Distribuio Fsica
transporte
armazenagem
garantia de condies de higiene e segurana
Servios
oferta comercial
recolha e transmisso de informaes
venda
ps-venda
financeiros
A distribuio pode ser efectuada pelo prprio produtor
distribuio directa
ou entregue a empresas especializadas, desugnados por canais de distribuio
distribuio indirecta
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Vejamos alguns circuitos tpicos de distribuio:
O grossista compra em grandes quantidades, armazena e distribui pelos
retalhistas. No tem vnculo exclusivo com o produtor.
O agente ou representante, difere do grossista, por ter normalmente um
vnculo de exclusividade ao produtor.
O instalador adquire os produtos ao grossista e instala em casa do
cliente (ex. aparelhos de ar condicionado).
As formas de distibuio referidas tm naturalmente vantagens e inconvenientes
Franchising
Uma forma particular de distribuio hoje largamente adoptada o franchising.
um sistema contratual que constitui uma forma de colaborao entre uma
empresa - o franchisador e vrias empresas - os franchisados, para explorar
um conceito de comercializao.
Variveis Distribuio directa Distribuio indirecta
Investimento Mais elevado
Menor investimento logo
maior flexibilidade
Controlo
Maior controlo sobre
as vendas e servio
Delegado nos distribuidores
Conhecimento
mercado
Conhecimento directo
O distribuidor conhece
melhor o mercado
Informao
Recolha directa no
terreno
O distribuidor afasta o
produtor do terreno
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Neste contrato, o franchisador concede ao franchisado o direito de:
Utilizar a sua marca
Utilizar o seu Know-how
Utilizar os produtos, servios e tecnologias do franchisador.
Isto feito mediante a negociao das contrapartidas financeiras a assumir
pelo franchisado.
Na sua essncia, o contrato de franchising, liga uma entidade - o franchisador-
que domina o negcio, a outra entidade - o franchisado - que est disposto a
investir naquele negcio.
Estratgias de animao dos canais de distribuio
Sendo os canais de distribuio um elo fundamental no circuito que conduz o
produto do produtor ao consumidor, h que implementar estratgias que levem
a interessar o canal de distribuio, em aumentar o fluxo das vendas.
As estratgias adoptadas podem ser:
Push
O produtor actua junto do agente distribuidor levando-o a aumentar as
encomendas.
Isto no vai de facto aumentar as vendas ao consumidor final. Normalmente
apenas serve para encher os armazns do canal de distribuio.
No entanto o produtor conseguiu um aumento de receitas a curo-prazo, o que
pode resolver problemas pontuais de tesouraria (ex: subsdios de frias e Natal)
Pull
O produtor actua directamente sobre o consumidor final, levando-o a aumentar
o consumo.
Esta estratgia visa o aumento real do consumo, e uma maior penetrao no
mercado.
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Comunicao
A grande diversiade da oferta disponvel mostra-nos que no chega colocar no
mercado um bom produto, com preo competitivo e distribudo pelos canais
correctos.
indispensvel dar a conhecer o produto e evidenciar todas as suas qualidades
e factores de diferenciao.
A empresa deve conseguir comunicar isso aos diversos interlocutores
Clientes
Distribuidores
Prescritores
Poderes pblicos
Comunidade em geral
Essa comunicao pode ser feita atravs de:
Publicidade - Forma de comunicao unilateral dirigida do anunciante,
procura agir ao nvel das percepes e atitudes do cliente
Promoo - Forma de comunicao, que visa estimular a compra,
reforando a publicidade e a fora de vendas.
Fora de vendas - Forma de comunicao bilateral estabelecida
presencialmente, no sentido de incentivar o cliente para a comprar.
Relaes pblicas - Forma de comunicao da empresa com diversos
pblicos visando a notoriedade, confiana e boa imagem.
Plano de Publicidade
Definio de objectivos
Determinar a rea de interveno que se pretende atingir (ex: aumento
das vendas)
Quantificar (ex: aumentar as vendas 15%)
Identificar o horizonte temporal (ex: aumentar as vendas 5% no
prximo ano)
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Fig. III.4 - Objectivos publicitrios em funo da postura do cliente face ao produto
Definio dos alvos publicitrios
Consumidores actuais
Totalidade dos consumidores
Grupos especficos de consumidores
Consumidores potenciais
No conhecem o produto
Conhecem o produto, mas no compram
Elementos no processo de deciso
Iniciadores
Influenciadores
Decisores
Utilizadores
Distribuidores
Grossistas
Agentes
Retalhistas
Prescritores
Influenciadores
Lderes de opinio
Especialistas
Comunicao social
Postura do cliente Objectivo publicitrio Aces
- Pouca informao - Dar a conhecer - Novos canais de
distri bui o
- Alterar a embalagem
- Dar i nformao
- O consumidor j tem
convices fortes sobre
o produto ou empresa
- Fazer gostar
- Reforar convi ces
- Alterar percepes
- Fornecer razes de
compra
- Posi cionar produtos
- Alterar, imagem,
preo, servio
- O consumidor est
convencido a comprar
- Fazer agir - Promoes
- Reduo de preos
- Demonstrar vantagens
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Outras entidades
Entidades pblicas
Movimentos de consumidores
Anlise comparativa dos principais meios publicitrios
Fig. III.5 - Anlise comparativa dos principais meios
Meios Vantagens Inconvenientes
Televiso Forte impacte audiovisual (som,
imagem, cor, movimento)
Massificao
Audincia larga e diversificada
Dificuldade relativa na seleco de
alvos especficos
Saturao publicitria
Possibilidade de zapping
Custos de produo e espao
Rdio Cobertura em massa
Possibilidade de efeito de repetio
em perodos curtos de tempo
Baixos custos de produo
Impacte unicamente auditivo
Jornais Impacte imediato
til para aces de reaco
Disperso geogrfica
Impacte exclusivamente visual
Qualidade de impresso
Leitura muito rpida, o que dificulta a
memorizao
Nveis de audincia (depende dos
suportes)
Revistas (incluindo
suplementos de
jornais)
Possibilidade de seleccionar alvos
com maior preciso
Possibilidade de obter vrias
exposies com o mesmo anncio
Qualidade de impresso
Nveis de audincia (depende dos
suportes)
Publicidade exterior Massifcao/repetio
Pouco esforo para prender a
ateno
Adequado para objectivos de "dar a
conhecer"
Tempo de exposio dos receptores
Agride o meio ambiente (posies
estticas)
Cinema Disponibilidade do receptor Pblico muito restrito
Hbitos de frequncia
Postal (direct mail)
Telefone
(telemarketing)
Permite seleccionar com preciso
os alvos
Permite descrio mais profunda
das mensagens
Personaliza contactos/mensagens
Permite quantificar o retorno de
investimento
Inexistncia de impacte visual
(telefone)
Necessidade de atractividade
grfica e/ou sonora
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Plano de promoes
As campanhas promocionais, podem dirigir-se a 3 alvos.
Consumidores
Actuais
Potenciais
Distribuidores
Grossistas
Agentes
Retalhistas
Prescritores
As campanhas promocionais podem ter as seguintes tcnicas:
Fig. III.6 - Tcnicas promocionais (alguns exemplos possveis)
Plano de relaes pblicas
Tem como factor denominante o facto de o objectivo no ser a obteno de
benefcios a curto prazo, mas sim a obteno de uma boa imagem a longo
prazo.
Vendas com prmios Reduo de preos Jogos Amostras
Atribuio de
prmios
Oferta de produtos
Brindes
Aproveitamento de
embalagens
Prova de compra
(prmios diferidos)
Cupes de reembolso
Cupes de desconto
imediato
Vendas agrupadas
Leve X pague Y
Retoma / compra de
produtos substitudos
Concursos de acesso
livre
- Sorteios por
numerao de
embalagem
- Sorteios por ordem de
chegada
- Outros
Concursos de acesso
condicionado
- Limite mnimo de
compra (sorteio)
- Composio de cabaz
de compras com vrios
produtos
- Outros
Entrega de amostras no
domiclio
Insero de amostras nos
media
Demonstraes
Degustaes
Guia do Formando
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3
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3
A execuo do plano de relaes pblicas integra a execuo das seguintes
etapas.
Recolha de dados da empresa, mercado e concorrncia
Avaliao das caractersticas do meio envolvente
Definio dos objectivos a alcanar
Seleco dos pblicos-alvo
Construo de uma via de comunicao
Definio da informao a transmitir
Definio dos meios de transmisso
Os principais pblicos alvo so.
Colaboradores da empresa
Parceiros
Entidades e associaes diversas
Comunicao social
Poder poltico
Pblico em geral
Os principais objectivos a atingir so:
Notoriedade
Confiana
Informar
Estimular
Credibilizar
Plano de fora de vendas
a venda que faz movimentar a actividade da empresa.
A venda constitui o "brao" do marketing, disputando, palmo a palmo no terreno,
a preferncia dos clientes.
Guia do Formando
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3
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0
3
Embora a venda sem equipas de venda venha a aumentar (venda por catlogo,
direct mail, internet) continua a ser claramente predominante a venda atravs
das equipas de venda.
As principais fontes da fora de vendas so:
Prospeco do mercado
Informar o cliente
Recolher informaes do cliente
Servio ps-venda
Cobranas
A fora de vendas pode estar estruturada por:
Regies
Produtos
Clientes
Definio dos objectivos e planeamento das actividades das vendas
Direco Geral; define o valor global das vendas
Por rea de negcio
Linha de produtos
Timing de lanamento de novos produtos
Oramento de marketing
Direco de vendas, acorda grandes objectivos com a Direco Geral
Reparte objectivos pelos chefes de vendas
Chefes de vendas, distribuem os objectivos pelas equipas de venda por:
Grupo de clientes
Produtos
reas de interveno
Guia do Formando
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3
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0
3
Qualificaes dum bom vendedor
O saber: conhecimentos sobre a empresa, os produtos, o mercado e
sobre as tcnicas de vendas adequadas
O saber-fazer: organizao pessoal, gesto das prioridades e domnio
da aplicao das tcnicas de venda
O saber-estar: ter comportamentos e atitudes perante o cliente,
adequados a cada situao.
A remunerao das equipas de vendas
Um bom sistema de remunerao, deve contribuir para compatibilizar os
interesses das duas partes envolvidas; empresa e vendedores . Assim o sistema
de remunerao deve:
Estimular os vendedores
Ser facilmente exequvel
Desenvolver uma forte relao com os clientes
Assegurar a continuidade da empresa
Promover a venda dos produtos com maior margem
Dar segurana aos vendedores
Fixar os bons colaboradores empresa
As modalidades mais comuns da poltica de remuneraes dos vendedores
so:
Remunerao totalmente varivel em funo do volume de vendas
Remunerao fixa
Remunerao mista, com uma componente fixa e outra varivel com o
volume de vendas.
Hoje vulgar, que as empresas, ao calcularem a remunerao varivel, entrem
em conta com:
Cobranas efectuadas, em vez de vendas efectuadas
Custos da venda.
Guia do Formando
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t
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0
3
M
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S
.
0
3
Terminamos esta breve anlise aos chamados 4 Ps (Product, Price, Place,
Promotion). Recentemente alguns autores vm juntando a estes 4 Ps, 1S
(Service) e 2Cs (Customer sensitivity, e Costumer Convenience) com o objectivo
de conferir a estratgia do marketing-mix uma maior ateno ao cliente:
Servio - Assistncia pr e ps-venda e acompanhamento dos clientes
Sensibilidade aos Consumidores - Atitude dos colaboradores, tratamento
dos clientes e resposta s suas necessidades.
Convenincia dos Consumidores - Disponibilidade para os clientes e
para a venda
Guia do Formando
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0
3
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S
.
0
3
A evoluo da era da produo para as vendas e finalmente para o Marketing,
resultou principalmente do aumento da oferta em relao procura, e como
consequncia dum maior sentido de exigncia do mercado, o que levou as
empresas a terem de desenvolver tcnicas que "levassem" os consumidores a
comprar os seus produtos.
A segmentao do mercado, que no se faz mas apenas se identifica, parte da
verificao que o mercado no homogneo, isto , os consumidores no tm
todos as mesmas motivaes de compra.
O objectivo da segmentao de grupos de consumidores com caractersticas
homogneas, face aos nossos produtos, faz-se a fim de permitir a definio da
estratgia de Marketing mais adequada ao grupo identificado.
O plano de Marketing o instrumento estratgico da empresa para a definio
da sua actividade num horizonte temporal determinado.
O plano de Marketing deve estabelecer a relao correcta, entre as
necessidades prprias ou criadas, do mercado e as capacidades da empresa
nas vrias reas.
Por isso, o plano de Marketing, implica a interrelao entre todos os
departamentos da empresa
Comercial - prospeco de mercado e definio de produtos a fornecer
Produo - tem de disponibilizar os meios fsicos e tecnolgicos
Logstica - garante o aprovisionamento dos recursos,matrias primas,
servios, etc. e garante a forma de distribuio dos produtos acabados.
Recursos Humanos - garante a existncia das competncias pessoais
necessrias execuo das actividades da empresa.
rea financeira - tem de gerir os financiamentos e aplicaes, no sentido
de disponibilizar o capital necessrio actividade da empresa.
O Marketing mix o conjunto coerente de actividades desnvolvidas em relao
s seguintes reas:
Produto
Preo
Distribuio
Comunicao
RESUMO
Guia do Formando
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.
0
3
M
.
S
.
0
3
A interrelao destas reas de actividade implica, que a alterao dos parmetros
de uma delas vai ter reflexos nas outras reas, e isso tem de ser tido em
considerao pelo gestor do Marketing.
Guia do Formando
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.
0
3
M
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S
.
0
3
Componente Prtica
1. Descrever as razes que levaram evoluo das empresas, da produo
para o Marketing.
2. Indique as razes que levam necessidade da segmentao do mercado
d um exemplo de uma anlise de segmentao do mercado para o sector
automvel.
3. Descreva as fases principais da elaborao dum plano de Marketing, referindo
as reas da empresa envolvidas.
4. Diga quais so os elementos intervinientes no Marketing mix. Descreva
com detalhe um deles.
0u|a do Forrardo
M
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S
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0
1

S
b
.
0
3

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4
Area de Controlo e Financeira
0u|a do Forrardo
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4
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1

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b
.
0
3
Area de Controlo e Financeira EFP EFP EFP EFP EFP 8Q 8Q 8Q 8Q 8Q
A Empr A Empr A Empr A Empr A Empresa: esa: esa: esa: esa: Noes de Gesto Noes de Gesto Noes de Gesto Noes de Gesto Noes de Gesto V . 1 V . 1 V . 1 V . 1 V . 1
OBJECTIVOS
Identificar as caractersticas da contabilidade geral
Identificar as noes de custos variveis; fixos; directos e indirectos
Saber separar os fluxos monetrios, econmicos e financeiros
Ler e interpretar um balano e uma conta de resultados
Analisar um mapa de tesouraria
Interpretar alguns rcios
TEMAS
Contabilidade oficial e analtica
A funo financeira
Anlise patrimonial, e dos resultados da empresa
Fluxos de tesouraria
Resumo
0u|a do Forrardo
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4
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0
1

S
b
.
0
3
Iremos analisar os documentos contabilsticos, balano e conta de resultados,
elementos fundamentais da contabilidade geral e financeira.
Vamos comear por enquadrar as funes contabilsticas e financeiras na
empresa.
V-se - Fig. IV.1 que a funo financeira vai ao mercado de capitais obter o
capital necessrio (1) injectando na empresa (2) para o desenvolvimento da
sua actividade. O capital gerado por essa actividade (3) devolvido funo
financeira que aplica parte no reembolso do capital devido ao mercado (4b) e
o restante (4a) reinvestido na prpria empresa.
A FUNO CONTABILIDADE
(1) Capital obtido por emisso de aces, obrigaes ou crditos bancrios
(2) Capital investido na actividade da empresa
(3) Capital gerado pela actividade da empresa
(4a) Capital reinvestido
(4b) Reembolso aos financiadores
Fig. IV.1 - Enquadramento da Funo Financeira
Na Fig IV.2 apresentamos o fluxo da empresa e a informao contabilstica
correspondente.
A ptica financeira tratada pela conta de resultados e pelo balano
A ptica monetria analisada nos mapas de tesouraria.
A ptica econmica tratada pela contabilidade analtica.

FUNO
FINANCEIRA

ACTIVIDADE

REAL DA

EMPRESA

MERCADO

DE

CAPITAIS
1
2
3
4a
4b
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4
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1

S
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3
PTICA FINANCEIRA
(F. REAIS) RECEITAS (B)
OPERAES EXTERNAS
PAGAMENTO (C)
PTICA MONETRIA
(F. MON.) RECEBIMENTO (D)
CONTABILIDADE FINANCEIRA, EXTERNA OU GERAL
CUSTOS (E)
OPERAES INTERNAS PTICA ECONMICA
(F.REAIS)
PROVEITOS (F)
CONTABILIDADE ANALTICA, INTERNA, DE CUSTOS OU DE
GESTO
Fig. IV.2 Fluxo da empresa e informao contabilstica

A

E
C

D
F

B

OPERAES INTERNAS OPERAES EXTERNAS

FLUXOS REAIS
FLUXOS MONETRIOS

MEIOS

FORNECEDORES

TRANSFORMAO

PRODUTOS

CLIENTES
$
0u|a do Forrardo
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4
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0
1

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b
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0
3
A contabilidade geral
A contabilidade regista e classifica as operaes realizadas por uma unidade
econmica no desenvolvimento da sua actividade e que implicam alteraes
do seu patrimnio.
Patrimnio conjunto de valores sujeitos a uma gesto e afectos a um
determinado fim
Activo Valores que se possui ou tem a receber
Classes de patrimnio
Passivo Valores a pagar
= Situao lquida
= Patrimnio lquido
Valores do patrimnio
= Capital prprio
= Activo - Passivo
Permutativos
Valores patrimoniais
Modificativos
Equao fundamental da contabilidade
ACTIVO = PASSIVO + CAPITAL PRPRIO (IV.1)
Limitaes dos documentos contabilsticos
No reflectem valores actuais, pois a contabilizao segue, por via da regra,
o princpio do custo histrico.
0u|a do Forrardo
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1

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0
3
Necessidade de estimar, o valor de algumas contas:
Exemplos:
Provises para cobranas duvidosas
Amortizaes
Enquanto a depreciao do imobilizado uma prtica corrente, a sua
revalorizao normalmente ignorada (v.g. terrenos trespasses).
Muitas rubricas com valor financeiro esto omitidas no balano por dificuldades
de valorizao objectiva (Exemplo: o Activo Humano)
O Balano
Neste captulo descrever-se- o balano, assim como os critrios de
organizao e valorizao dos activos. Tambm se estudar os processos
de origem e aplicao de fundos.
O balano um processo contabilstico que reflecte a situao patrimonial da
empresa. Esta situao composta pelos bens, crditos, dbitos e capital
que a empresa apresenta num determinado momento. Os bens e os crditos
integram o activo do balano. O capital e os dbitos formam o passivo desse
mesmo balano.
Quadro IV. -
Doutro ponto de vista, o activo reflecte os investimentos efectuadas na
empresa, e o passivo de onde saram os fundos que financiaram esses
investimentos.
Quadro IV. -
Activo Passivo
Bens (de que a empresa di spe)
+
Crdi tos (dvi das empresa)
Dbitos (o que a empresa deve)
+
Capital (i nvestimentos dos propri etri os)
Activo Passivo
Em que investiu a empresa? De onde veio o financiamento?
0u|a do Forrardo
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1

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3
A figura IV.3 detalha um exemplo de um balano.
Fig. IV.3 - Balano da situao em 31 de Dezembro
Neste exemplo, podem-se observar as principais caractersticas do balano:
Est sempre mencionada uma determinada data
Expressa-se em unidades monetrias
O total do activo sempre igual ao total do passivo
Organizao do Balano
O balano costuma ser apresentado segundo determinados critrios de
organizao. Assim, devem -se ordenar as parcelas do activo da menor para
a maior liquidez; e as do passivo da menor para a maior exigibilidade:
Os imveis so os activos menos lquidos e a caixa o mais lquido do balano.
No passivo, o menos exigvel o capital e as dvidas com os fornecedores
so as mais exigveis.
Na figura IV.4 detalha-se o balano da situao da figura 3 ordenado segundo
os critrios expostos:
Activo Passivo
Da menor para a
maior liquidez
Imveis
Caixa
Da menor para a
maior exigibilidade
Capital
Fornecedores
Activo Passivo
Caixa
Clientes
Mquinas
Imveis
Existncias
600
1 000
1 400
3 000
2 000
Capital social
fornecedores
Credores a longo prazo
Reservas
Emprstimos bancrios a curto prazo
4 000
2 000
500
500
1 000
Total activo 8 000 Total passivo 8 000
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1

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3
Figura IV.4 - Balano da situao em 31 de Dezembro
Componentes do Balano
Para que o balano possa ser interpretado de forma rpida e clara conveniente
agrupar as contas nos seguintes grupos:
Activo fixo ou imobilizado: so os activos que tero de permanecer na
empresa mais de 12 meses. Divide-se em imobilizado corpreo (terrenos,
edifcios, etc.), e o imobilizado incorpreo (patentes, marcas, etc.) e gastos
amortizveis ou seja gastos com a constituio da empresa.
Activo circulante: So os activos que tero de permanecer na empresa
menos de 12 meses. Divide-se em existncias, realizvel e disponvel:
Existncias: So constitudas por mercadorias,. produtos acabados,
produtos em fabrico, matrias primas, matrias auxiliares, matrias para
consumo, matrias para reposio, e embalagens.
Realizvel: So todos os bens e dbitos a curto prazo que no fazem
parte nem das existncias, nem dos disponveis. Exemplo: clientes,
devedores, cobranas, adiantamentos ao pessoal e adiantamentos a
fornecedores, etc.
Disponvel: Caixa, contas correntes bancrias, etc.
Os grupos patrimoniais do passivo so:
Capitais prprios (tambm denominados recursos prprios, passivo
no exigvel ou patrimnio liquido: a diferena entre o activo e todas
as dvidas da empresa. Inclui o capital, reservas, lucros no distribudos e
os resultados de anos anteriores.
Cobranas a longo prazo: Dvidas com vencimento superior a um ano.
Cobranas a curto prazo: Dvidas com vencimento inferior a um ano.
Activo Passivo
Imveis
Mquinas
Existncias
Clientes
Caixa
3 000
1 400
2 000
1 000
600
Capital social
Reservas
Credores a longo prazo
Emprstimos bancrios a curto prazo
Fornecedores
4 000
500
500
1 000
2 000
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S
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1

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3
Resultado do exerccio: Quando o resultado do exerccio est pendente de
distribuio, e for positivo, coloca-se em separado no passivo. Se for negativo,
coloca-se no activo.
Estes prazos que so vlidos na generalidade, podero variar segundo o
sector a que pertence a empresa. Por exemplo, para uma empresa de
construo civil, o curto prazo poder ser de dois anos. Para uma empresa
concessionria de auto-estradas, o curto prazo poderia ser cinco anos.
No esquema seguinte resumem-se os grupos patrimoniais anteriores. Note-
se que no referido esquema se incluem os capitais permanentes que a
soma dos capitais prprios, cobranas a longo prazo e cobranas a mdio
prazo.
Activo Passivo
Fixo Capitais prprios Recursos permanentes
Existncias Cobranas a longo prazo
Circulante Realizvel Cobranas a curto prazo
Disponvel Lucro do ano
De acordo com os critrios anteriores, o balano da figura IV.3 apresentar-
se-ia como poder ser observado na figura IV.5.
Fig. IV.5 - Balano em 31 de Dezembro
Origem e aplicao de fundos
A origem e aplicao de fundo, tambm chamado quadro de financiamento ou
estado de provenincias e aplicaes um instrumento muito til para analisar
um balano.
Activo Passivo
Fixo
Imveis
Mquinas
Circulante
Existncias
Realizvel
Disponvel
3 000
1 400
2 000
1 000
600
4 000
3 600
Capitais prprios
Capital social
Reservas
Cobrana a l.p.
Credores a l.p.
Cobranas a c.p.
Emprstimos a c.p.
Credores
4 000
500
500
1 000
2 000
4 500
500
3 000
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1

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3
Elabora-se a partir de dois balanos de uma mesma empresa e consiste na
integrao de todas as variaes que se produziram no activo e no passivo.
Explica-se de seguida o processo de elaborao da origem e aplicao de
fundos como exemplo. Conhecendo dois balanos de uma mesma empresa
(fig.IV.6) calculam-se os aumentos e as diminuies produzidas entre os dois
balanos (fig. IV.7).
31-12-19XI 31-12-19XII
Fig. IV.6 - Balanos de 31-12 de 19XI e 19XII
Fig. IV.5 - Aumentos e diminuies produzidas em 19X2
Note-se que as variaes do activo so sempre iguais s variaes do passivo.
Elabora-se, tomando nota do estado inicial e aplicao dos fundos, esquerda;
e os aumentos do activo e diminuies do passivo (que so as aplicaes
dos fundos), direita os aumentos do passivo e as redues do activo (que
so as origens dos fundos):
Aplicao Origem
Activo Passivo
Passivo Activo
Activo Passivo Activo Passivo
Fixo
Existncias
Realizvel
Disponveis
7
5
4
4
17
No exigvel
Exigvel a l.p.
Exigvel a c.p.
10
2
5
17
Fixo
Existncias
Realizvel
Disponveis
17
3
6
2
28
No exigvel
Exigvel a l.p.
Exigvel a c.p.
12
4
12
28
Activo Passivo
Fixo
Existncias
Realizvel
Disponvel
10
1
2
-2
No exigvel
Exigvel a longo prazo
Exigvel a curto prazo
2
2
7
11 11
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S
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0
1

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3
Com o exemplo que estamos a estudar, o estado da origem e a aplicao de
fundos ser a que se observa na figura IV.8.
Fig. IV.8 Estado de origem e aplicao de fundos 19 x 2
Da situao anterior pode-se concluir que a empresa se investiu, relativamente
ao activo fixo, financiando-o, basicamente com dvidas a curto prazo, o que
negativo. em princpio, o activo fixo dever ser financiado com capitais prprios,
ou com emprstimos a longo prazo.
Este estado de origem e aplicao de fundos serve para ver em que se inverteu
como foi financiado. Desta forma, pode-se concluir se o seu crescimento e o
seu financiamento so ou no so equilibrados.
Exemplo IV. 1
O balano da figura IV.9 o de uma empresa papeleira. Note-se que o activo
inicia-se com o disponvel e termina com o activo fixo. Simultaneamente, o
passivo est organizado da maior para a menor exigibilidade.
Seguidamente, explicam-se algumas das suas contas includas no balano
do exemplo IV.1:
Aplicao Origem
Fixo
Existncias
Realizvel
10
1
2
13
No exigvel
Exigvel a l.p.
Exigvel a c.p.
Disponvel
2
2
2
2
13
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4
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S
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0
1

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b
.
0
3
Fig. IV.9 - Balano a 31 de Dezembro
Conta de resultados ou de operaes ou de perdas e ganhos
(do perodo)
Conta do Balano que, pelo seu significado especial, se apresenta
independentemente e que traduz a diferena entre os recursos que entram
na empresa como resultado das suas actividades ou operaes (receitas) e
os recursos que saem como consequncia das mesmas (gastos) ou
(despesas).
o v i t c A
e t n a l u c r i c o v i t c A
l e v n o p s i D
s o c n a b e a x i a C
l e v z i l a e R
o z a r p o t r u c a o r i e c n a n i f o t n e m i t s e v n I
s e t n e i l C
s e r o d e v e d s o r t u O
s a i r t i s n a r t s a r i e c n a n i f s e a u t i S
s a i c n t s i x E
o m u s n o c e d e s a m i r p s a i r t a M
o x i f o v i t c A
l a i r e t a m o d a z i l i b o m I
s e u r t s n o c s a r t u o e s i e v m I
s n e b e s e l a t s n i , s a n i u q m
s e t r o p s n a r t e d a t o r F
o i r t i r c s e e d o t n e m a p i u q e , o i r i l i b o M
o d a z i l i b o m i o r t u o e
s a d a l u m u c a s e a z i t r o m a : r i z u d e d A
s o n e r r e T
s e u r t s n o C
o s r u c m e s a r b O
o r i e c n a n i f o d a z i l i b o m I
o p u r g o d s a s e r p m e m e s e c A
o u r t s n o c s o m i t s r p m e
o e r p r o c n i o d a z i l i b o m I
o e r p r o c n i o d o a z i t r o m A
3 5 2 0 2 5 2 4
0 0 0 0 1 0 4 7
5 5 9 4 1 4 0 2 9 1
3 1 5 5 7 3 2 8
0 1 2 6 8 5 1 6 3
9 3 2 0 8 2 1 3 9 1
7 9 0 3 0 4 5 1 2 2
2 1 3 2 6 4 8 0 3 9
3 7 0 9 0 4 0 9 1
4 7 5 1 2 6 8 4 2
) 3 7 9 8 2 7 4 2 3 3 (
3 3 9 2 0 1 8 6 6
0 0 1 7 2 9 4 2 3 1
3 0 9 6 7 5 0 2 4
1 3 3 2 6 1 9 8 8 4
6 7 6 5 4 9 1 1
9 3 6 3 1 3 4 2
0 7 1 7 8 1 2 1 4 4
3 5 2 0 2 5 2 4
8 7 6 6 8 3 8 3 4 2
9 3 2 0 8 2 1 3 9 1
5 6 6 3 1 1 6 9 2 6 1
9 1 0 4 7 8 5 1 1 1
7 0 0 8 0 1 1 0 9 4
9 3 6 1 3 1 3 4 2
o v i t c A l a t o T o v i t c A l a t o T o v i t c A l a t o T o v i t c A l a t o T o v i t c A l a t o T 5 3 8 0 0 3 8 0 7 0 2 5 3 8 0 0 3 8 0 7 0 2 5 3 8 0 0 3 8 0 7 0 2 5 3 8 0 0 3 8 0 7 0 2 5 3 8 0 0 3 8 0 7 0 2
0u|a do Forrardo
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0
4
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0
1

S
b
.
0
3
Resultado contabilstico do perodo = Receitas - Gastos
Benefcio (ou lucro)
Perda (ou prejuzo)
Conta de resultados
s a d n e V
. d n e v . c r e m o t s u C : s o n e M
a t u r B m e g r a M
s i a r e g s o t s a G : s o n e M
) . n i m d A . c r e m o C (
s o r i e c n a n i F s o t s a G
s e a z i t r o m A
s o t s o p m i s e t n a s o d a t l u s e R
s o t s o p m i : s o n e M
s o d i u q l s o d a t l u s e R
s o d n e d i v i D
s a v r e s e R
$ V
$ S V M C
$ B M
$ G G
$ J
$ A
$ T A B
$ T
$ ) G I L ( B
$ D
$ R
Amortizao: Procedimento contabilstico que realiza a converso gradual dos
activos imobilizados em gastos peridicos. Tem como objectivo manter a
capacidade operativa da empresa. No origem de fundos.
Resultados Lquidos = FGO Amortizaes
0u|a do Forrardo
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1

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3
Fig. IV. -
Exemplo: consideremos os seguintes custos e proveitos que uma empresa
teve durante o ltimo perodo fiscal.
Custo dos materiais 50 000
Amortizaes 10 000
Custos com o pessoal 15 000
Custos financeiros 2 000
Custos gerais 8 000
Vendas 90 000
FORMAO DO RESULTADO LQUIDO

RESULTADOS
OPERACIONAIS
RESULTADOS
FINANCEIROS

RESULTADOS
EXTRAORDINRIOS

RESULTADOS
CORRENTES

RESULTADOS ANTES DE
IMPOSTOS
IMPOSTO SOBRE O RENDIMENTO
RESULTADOS LQUIDOS
DO EXERCCIO
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3
A conta de percas e ganhos a que se observa na figura IV.10.
Fig. IV.10 - Conta de percas e ganhos
Tipos de resultados
O resultado da gesto de uma empresa a consequncia de dois tipos de
actividades:
As actividades normais da empresa, as que so prprias, que geram o
resultado de explorao e o resultado financeiro.
As actividades extraordinrias da empresa, so as que se realizam
ocasionalmente, e geram o resultado extraordinrio.
Deste modo, o resultado total da empresa a soma dos dois resultados:
Resultado ordinrio
Resultado de Resultado Resultado
Resultado total = Explorao + Financeiro + Extraordinrio
Ao resultado final tambm se chama perdas e ganhos.
Exemplo: a continuao, calculam-se as contas dos resultados de uma
empresa que facilita a seguinte informao, correspondente ao ano passado:
Deve Haver
Custo dos materiais
Amortizaes
Custos com pessoal
Custos financeiros
Custos gerais
50 000
10 000
15 000
2 000
8 000
Vendas 90 000
Total custos
Proveitos
85 000
5 000
Total proveitos 90 000
Total 90 000 Total 90 000
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Resultados de explorao
Vendas 50 000
Custo de materiais -30 000
Gastos com pessoal -15 000
Resultado de explorao + 5 000
(lucro)
Resultados financeiros
Entradas financeiras 4 000
Custos financeiros -3 000
Resultado financeiro +1 000
(lucro)
Resultados Extraordinrios
Entradas extraordinrias 12 000
Gastos extraordinrios -14 000
Resultado extraordinrio -2 000
(percas)
Da informao anterior conclui-se que esta empresa teve um resultado total
de 4 000 contos de lucro:
Resultado de Explorao +5 000
Resultado Financeiro +1 000
Resultado Extraordinrio -2 000
Resultado Total (lucro) +4 000
A conta de resultados, ou de ganhos e percas seria a que aparece na Figura
IV.2.
Contabilidade analtica
Custeio
Conhecer o custo dos produtos que vende uma empresa uma informao
imprescindvel para poder tomar decises bsicas, como a fixao dos preos
de venda ou a eliminao de determinados produtos.
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3
Nesta unidade temtica trataremos os temas mais relevantes que dizem respeito
a custos.
Contabilidade de Custos e Contabilidade Geral
A contabilidade geral tem como objectivo mais importante a obteno do balano
da situao e da conta de resultados reais, assim como controlar as transaces
da empresa com terceiros (bancos, clientes, fornecedores, etc.). Pelo contrrio,
a contabilidade analtica, controla, basicamente a obteno do custo de cada
artigo, assim como os custos de cada departamento.
Por outro lado, toda a empresa obrigada por lei a ter em dia sua contabilidade
geral. Pelo contrrio, a contabilidade de custeio opcional apesar de ser
bastante til.
De incio, o resultado (ganhos e percas) que d a imagem da contabilidade
geral h-de ser o mesmo que a contabilidade de custeio.
No obstante, s vezes as duas contabilidades diferem nos critrios, e ento
poder existir alguma disparidade nos resultados. Isto possvel porque apesar
da contabilidade de custeio aplicar custos reais, a contabilidade geral est
sujeita a regras concretas tais como leis fiscais que por vezes deformam
o resultado. Por exemplo, a amortizao de imobilizado que pode ser includo
na contabilidade geral quase sempre menor que a real que se contabiliza
como custeio.
Clculo do preo de custo em empresas com um s produto
Nas empresas que produzem um s produto, o clculo do preo de custo
simplifica-se muito. O preo do custo unitrio dos produtos fabricados acha-
se dividindo os custos totais do perodo pelo nmero de unidades produzidas:
produzidas unidades de N
perodo do totais Custos
unitrio Preo =
Exemplo: Suponha que uma empresa que fabrica um nico tipo de mesa, no
ltimo ms produziu 200 mesas. Se os custos totais deste ms ascenderam
a 1 370 000 escudos, o custo unitrio de uma mesa foi de:
escudos 850 6
200
000 370 1
unitrio Preo = =
Quando em determinado perodo se produzem um determinado nmero de
produtos acabados e outro nmero de produtos semi-acabados, devem-se
imputar a estes ltimos os custos correspondentes.
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1

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3
Para isso, dever conhecer-se a forma de finalizao destes produtos semi--
acabados. Assim, nas unidades produzidas incluem-se os semi-acabados e
os produtos acabados.
Exemplo: Segundo o exemplo anterior, supe-se agora que no ms seguinte,
os custos totais haviam ascendido a 1 520 000 escudos e produziram-se 180
mesas acabadas totalmente mais 60 mesas acabadas a 70%:
Unidades produzidas = 180 + 0,70 x 60 = 222 mesas
O preo de custo unitrio das mesas acabadas ser o seguinte:
escudos 847 6
222
000 520 1
=
As mesas semi-acabadas at ficarem terminadas em 70% teriam um custo
unitrio de
6 847 x 0,70 = 4 793 escudos
Normalmente, as empresas produzem mais do que um produto. Por isso, o
clculo dos custos mais complexo.
Nos pontos seguintes iremos desenvolver aspectos a ter em conta para o
clculo dos custos em empresas de multiprodutos.
Clculo do Custo em Empresas Multiproduto
Classes de custos
Os custos de uma empresa podem ser classificados segundo diferentes
critrios. A seguir iremos resumir os principais tipos de classificao dos
custos:
Custos fixos e custos variveis. Todos os custos da empresa podem dividir-
se segundo a sua relao com o volume de vendas. Os custos fixos so
aqueles que so independentes do volume de vendas. Por exemplo, so custos
fixos os salrios do pessoal administrativo, o aluguer e todos os outros gastos
com a estrutura. Os custos variveis so os que variam em proporo ao
volume de vendas. O consumo de materiais ou as comisses pagas aos
vendedores so exemplos de custos variveis.
Existem custos de difcil classificao por terem uma parte fixa e outra varivel.
Estes custos podem ser designados como semi-variveis ou semi-fixos. Por
exemplo, o consumo de energia tem um componente fixo que aparece com o
mnimo que cobrado pela Companhia de Electricidade, mesmo que o
consumo seja nulo. O componente varivel do consumo de energia em
funo do valor pago por Kilovatio consumido.
0u|a do Forrardo
U
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S
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1

S
b
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0
3
Custos directos e custos indirectos: Os custos da empresa tambm podem
dividir-se noutra classificao. Os custos directos so aqueles que podem
ser imputados directamente aos produtos que a empresa vende. Por exemplo
os materiais, a mo de obra directa, (os operrios que trabalham directamente
com o produto) so custos directos. Por vezes os custos directos so custos
variveis, mas isso no acontece sempre. Por exemplo a mo de obra directa
um custo directo, mas no um custo varivel, pois mesmo que no se
produza nada este custo no poder ser eliminado.
Os custos indirectos so os que podem ser imputados directamente aos
produtos. Por exemplo, o aluguer ou os juros pagos de uma prestao no
so directamente imputados aos produtos.
O sistema de custos directos (direct costing)
O sistema de custos directos atribui a cada produto os seus custos variveis.
Com este sistema , pode obter-se o resultado por produto que de grande
utilidade para analisar a margem bruta que gera cada produto.
Exemplo. Suponha-se uma empresa que no seu ltimo perodo teve vendas
no valor de 1 500 mil contos (500 do produto A, 400 do produto B e 600 do
produto C), os preos unitrios de venda tem sido 5 para A, 8 para B e 6 para
C. Os custos produzidos esquematizam-se da seguinte forma:
Na figura IV.11detalha-se o resultado desta empresa:
Figura IV.11 - Resultado por produto em milhares de contos
Para calcular o custo unitrio, necessrio conhecer-se o nmero de unidades
vendidas. De acordo com o direct costing, o valor do custo unitrio calcula-se
da seguinte forma:
A B C Total
Custos variveis 400 500 200 1 100
Outros custos (fixos ou de estrututra) 450
Produtos
A B C Total
Vendas
Custos variveis
(materiais, comisses, etc.)
500
-400
400
-500
600
-200
1 500
-1 100
Margem bruta
Custos fixos
+100 -100 +400 +400
-450
Resultado -50
0u|a do Forrardo
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3
produto do vendidas unidades de Nmero
produto do variveis Custos
costing) (direct unitrio Custo =
Se no exemplo que estamos estudando, se tiverem vendido 100 unidades de
A, 50 de B, 100 de C, calcular-se-am os preos de custo da seguinte forma:
2
100
200
10
50
500
4
100
400
costing) (direct unitrio custo de Preo = = =
Este sistema til para valorizar os stocks em curso e produtos acabados.
Tambm se utiliza para decidir a convenincia ou no de aceitar pedidos com
preo mais baixo. Assim, o preo mnimo de venda de um produto h-de ser
a soma dos custos varireis unitrios. A menos que no se esteja a utilizar
toda a capacidade produtiva da empresa, conveniente aceitar pedidos que
cubram os custos variveis e algo mais. No exemplo desenvolvido, o preo
de venda mnimo para cobrir os custos variveis deveria ser de 4 para o
produto A, 10 para o B e 2, para o C.
O direct costing tambm pode utilizar-se para estudar a possvel eliminao
de produtos. No exemplo da figura 1. pode-se analisar a margem que se
obtm com cada produto. Assim, mesmo, pode observar-se que se no
existisse o produto B, possivelmente o resultado seria positivo (+50). Com
esta informao, podem-se tomar decises sobre a eliminao de certos
produtos e a incrementao de outros.
Com este sistema, todos os custos so imputados directa ou indirectamente
aos produtos que vende a empresa.
O problema que este sistema apresenta que requer uma seleco de critrios
fiveis de imputao dos custos fixos. Os critrios de imputao mais utilizados
para repartir os custos fixos entre os diferentes produtos so o volume de
vendas ou o custo de mo de obra directa de cada produto.
A grande vantagem deste sistema que facilita o preo de custo total e o
benefcio de cada produto.
Suponha-se que no exemplo dado se imputam os custos fixos em proporo
com as unidades vendidas de cada produto.
O SISTEMA DE CUSTOS TOTAIS (FULL COSTING)
0u|a do Forrardo
U
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1

S
b
.
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3
Se as unidades vendidas foram:
Produto A 100 unidades
Produto B 50 unidades
Produto C 100 unidades
Total 250 unidades
os custos fixos por unidade vendida ascenderiam a:
1,8
250
450
vendidas unidades de Total
fixos Custos
medida de unidade por fixos Custos = = =
Portanto ao produto A corresponderiam 180 de custos fixos (1,8 por 100
unidades). Ao produto B correspondero 90 e ao produto C, 180. Na figura 12
detalha-se o resultado do exemplo desenvolvido.
Fig. IV.12 - Resultado por produto
Na Figura IV.12. pode-se comprovar que os produtos A e B so deficitrios.
Entre o produto A e o produto B existe uma diferena importante, uma vez
que o primeiro tem uma margem bruta positiva (+100) e, portanto, contribui
para cobrir os custos fixos. O preo de custo total de cada artigo calcula-se
dividindo os custos totais do artigo (varivel + fixo) pelo nmero de unidades
vendidas. No exemplo, os preos de custo totais seriam:
A B C
3,8
100
380
11,8
100
590
5,8
100
580
total unitrio custo de Preo = = = =
Nos produtos A e B originam percas j que os seus custos unitrios (5,8 e
11,8 respectivamente) so maiores que os seus preos unitrios de venda (5
e 8 respectivamente).
A B C Total
Vendas
- custos variveis
500
-400
400
-500
600
-200
1 500
-1 100
Margem bruta
+100 -100 +400 +400
- Custos fixos -180 -90 -180 -450
Resultados -80 -190 +220 -50
0u|a do Forrardo
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1

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b
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3
Clculo de custos de uma empresa uniproduto
Trata-se de calcular o preo de custo do po a partir dos seguintes dados de
uma panificadora. Pressupe-se que a panificadora produz apenas barras
mdias e trabalham 24 dias por ms (semanas de seis dias cada uma).
Obtivemos j os seguintes dados:
Produo diria: 4.000 Kg/ dia
Pessoal: 9 empregados. Cada um representa um custo de 21 000$00 por
semana, mais 36% para a Segurana Social, e ainda 20% de horas extra.
Portanto o custo semanal por empregado ser de 32 760 escudos.
Transporte: Existem quatro furges que trabalham 6 horas por dia.
Custando cada hora 1 150 escudos por furgo.
Energia: 6$00 por Kg de farinha.
Matria prima: para 4.000 Kg consome-se o seguinte:
3 333 Kg de farinha x 40 ESC/Kg = 133 320
67 Kg de sal x 18 ESC/Kg = 1 206
2 m3 de gua x 18 ESC/Kg = 36
133 Kg levedura x 120 ESC/Kg = 15 960
8 Kg aditivos x 600 ESC/Kg = 4 800
Total escudos 155 322
Gastos gerais: 320 000 escudos /ms
Produtos: a barra mdia tem 0,340 Kg de po e vende-se a 49$00 cada
unidade
Dispondo dos dados anteriores, efectua o seguinte:
Calcular o preo de custo unitrio da barra mdia;
Calcula o lucro unitrio da barra mdia.
Soluo:
Clculo dos custos totais por ms:
Matrias primas:
Por ms consumiram-se 155 322 escudos
multiplicando por 24 dias: 3 727 728
Exemplo IV. 2
0u|a do Forrardo
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1

S
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0
3
Pessoal:
Por ms gastaram-se: 32.760 escudos
multiplicado por 4 semanas e por 9 empregados 1 179 360
Transporte:
Gastam-se por ms 1.150 escudos multiplicando
por 6 horas por dia e por quatro furges 662 400
Energia:
Consomem-se por ms 3.333 Kg de farinha
em 24 dias, ou seja, 79.992 Kg que multiplicando
por 6 escudos por Kg custam 479 952
Gastos gerais: 320 000
Total escudos 6 369 440
Clculo do nmero de barras mdias produzidas por ms:
mdias barras 353 282
Kg 0,340
dias 24 x dia / Kg 000 4
=
Clculo do custo unitrio da barra mdia:
escudos 22,56
barras 353 282
ESC 440 369 6
=
Clculo do lucro unitrio da barra mdia:
Preo de venda unitrio 49 escudos
Preo de custo unitrio 22,56 escudos
Lucro unitrio 26,44 escudos
Clculo de custos de uma empresa multiproduto
Uma fbrica de mveis produz mesas e armrios. Em relao produo do
ltimo ms, dispe-se da seguinte informao:
Unidade produzidas
Mesas 100
Armrios 200
0u|a do Forrardo
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4
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0
1

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3
Custos variveis
Custos fixos
Encarregado 160 000
Luz, gua 100 000
Custos gerais 740 000
Total 1 000 000
Os custos fixos repartem-se em proporo ao custo da mo de obra (60% para
mesas e 40% para armrios).
Com base nos dados anteriores e aplicando o full costing, pode obter-se os
clculo da figura IV.13.
Figura IV.13 - Clculo do Custo Unitrio
A anlise dos estados financeiros encontra-se para obter um diagnstico do
balancete e da conta de resultados da empresa. Este diagnstico permite
detectar problemas que solucionados a tempo, garantam a viabilidade da
empresa.
ANLISE DA SITUAO FINANCEIRA
Total Mesas Armrios
Madeira
Mo de obra
Transportes
800 000
1 000 000
400 000
400 000
600 000
200 000
400 000
400 000
200 000
Total 2 200 000 1 200 000 1 000 000
Mesas Armrios Total
Custos variveis
Custos fixos
1 200 000
600 000
1 000 000
400 000
2 200 000
1 100 000
Custos totais (1) 1 800 000 1400 000 3 200 000
Unidades (2) 100 200
Custo unitrio (1)/(2) 180 000 70 000
Portanto, o custo unitrio de uma mesa de 180 000 escudos e o de um
armrio, de 70 000escudos.
0u|a do Forrardo
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0
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0
1

S
b
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0
3
Estrutura financeira deficiente
Esta situao pode produzir-se quando a empresa tem um capital insuficiente.
Este dficite de capital vai acompanhado normalmente de uma das dvidas
excessivas que diminuem consideravelmente os lucros. Para solucionar este
problema, necessrio que os proprietrios da empresa invistam mais capital.
O balancete tambm pode estar desequilibrado quando existe um excesso
de dvidas a curto prazo, ento podem suspender-se os pagamentos.
Rentabilidade insuficiente
provocada por vendas reduzidas, por preos de venda baixos ou gastos
excessivos.
Esta situao tem de resolver-se pois a empresa no pode chegar a ter
prejuzos.
Iremos ver como analisar:
Balano
Conta de Resultados
Balano
A anlise do balano, a que tambm se chama anlise patrimonial, consiste
em fazer um diagnstico da empresa a partir do estudo de um ou mais
balanos.
A anlise patrimonial pode fazer-se com um balano (anlise patrimonial
esttica) ou com vrios balanos (anlise patrimonial dinmica), para ver a
evoluo da empresa.
Anlise de um s balano (anlise patrimonial esttica)
A anlise de um s balano deve seguir as etapas seguintes:
Clculo de percentagens
Estudo dos rcios
a) Clculo de percentagens
O clculo de percentagens consiste em dividir cada elemento do balano
pelo total do activo. Assim, pode-se apreciar a importncia de cada elemento
com respeito ao total do activo ou passivo.
0u|a do Forrardo
U
t
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0
4
M
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S
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0
1

S
b
.
0
3
De seguida, proceder-se- ao clculo das percentagens do balano da figura
IV.14.
Figura IV.14 - Balano em valores absolutos
As percentagens calculam-se dividindo cada grupo de contas pelo total do
activo e multiplica-se por 100. Por exemplo, para o imobilizado achar-se-:
% x 4 4 100
125 1
495
=
Para as existncias:
% x 32 100
125 1
360
=
Para o no elegvel:
% x 36 100
125 1
460
=
O balano em percentagens ser como se pode observar na figura IV.15.
Figura IV.15 - Balano em valores absolutos e em percentagens
Activo Passivo
Imobilizado
Existncias
Realizvel
Disponvel
495
360
180
90
No Exigvel
Eligvel a mdio prazo
Elegvel a curto prazo
405
270
450
Activo Passivo
Montante Percentagem Montante Percentagem
Imobilizado
Existncias
Realizvel
Disponvel
495
360
180
90
44
32
16
8
No Exigvel
Eligvel a mdio prazo
405
270
450
36
24
40
1 125 100% Total passivo 1 125 100%
0u|a do Forrardo
U
t
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0
4
M
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S
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0
1

S
b
.
0
3
Observe-se que as percentagens do activo e do passivo somam 100. Uma vez
calculadas as percentagens, j se podem obter algumas concluses:
1. Tem de se comprovar que os componentes do activo circulante (ou seja,
existncias, realizvel e disponvel) superam o exigvel a curto prazo. Caso
contrrio, a empresa poderia ter problemas de liquidez j que o activo circulante
representa todos os activos que ho de converter-se em dinheiro antes de
um ano e elegvel a curto prazo reflicta todas as dvidas a pagar at um ano.
Para que no haja problemas de liquidez, o que se recebe antes de um ano
h-de ser maior do que aquilo que se ir pagar durante o mesmo espao de
tempo.
No balano anterior, o activo circulante (existncias, realizvel e disponvel)
ascende a 630 (56%), e portanto supera o exigvel a curto prazo que ascende
a 450 (49%). Pode-se afirmar que, em princpio esta empresa no h-de ter
problemas de liquidez antes de um ano.
O activo circulante dever ser maior
Que o exigvel a curto prazo
2. Em segundo lugar, deve-se analisar o peso das dvidas; o exigvel no
dever ser superior a 60% do passivo.
As dvidas, em geral no devero superar
60% do passivo
No exemplo que se est estudando as dvidas representam 64% (soma do
exigvel a mdio prazo e do exigvel a curto prazo) do passivo. Para isso, esta
empresa tem um excesso de dvidas, isto o est descapitalizada. Quando
uma empresa tem um excesso de dvidas significa que est nas mos dos
seus credores.
3. De seguida pode analisar-se a composio do activo e do passivo do
balano. Assim, no balano que estamos a estudar o activo compe-se
principalmente por imobilizado e existncias. O passivo formado por exigveis
a curto prazo e no exigveis.
Em resumo, calculadas as percentagens podem-se fazer as seguintes
comparaes: comparar o activo circulante com o exigvel a curto prazo;
analisar o peso da dvida e estudar a composio do activo e do passivo:
0u|a do Forrardo
U
t
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0
4
M
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S
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0
1

S
b
.
0
3
Comparao entre
o activo circulante e Liquidez
Etapas da o exigvel a curto prazo
anlise em
percentagem Peso da dvida Endividamento e descapitalizao
Composio do activo
e do passivo
b) Estudo dos rcios
Um rcio um quociente entre os valores elegveis, de tal forma que tenha
um significado lgico para estudar a situao. O clculo de rcios do balano
permite completar o diagnstico da empresa.
Aspectos a considerar no uso de rcios
Quantos rcios empregar ? Uma vez que existem uma centena de rcios
conveniente fazer uma seleco dos mais interessantes para cada empresa
em concreto. As empresas no so todas iguais e, portanto os rcios a utilizar
variam em cada caso.
O diagnstico de uma empresa deveria ser feito comparando os rcios de
outras empresas do mesmo sector econmico, de semelhante dimenso e
da mesma zona geogrfica.
Dado que na maioria dos pases existem muitas empresas que no facultam
os seus dados contabilsticos reais, difcil saber qual ser o valor ideal de
rcios. Em Portugal, publicam-se periodicamente diversos estudos sobre os
valores mdios por sectores dos rcios mais importantes. Por exemplo, podem
analisar-se os estudos realizados pelo Banco de Portugal, Dun & Bradstreet,
etc.
Para determinada empresa, outra via para ficar a conhecer o valor ideal dos
seus rcios ser analisar a sua evoluo ao longo de vrios anos.
A seguir estudam-se alguns dos rcios mais interessantes:
Rcio de endividamento
O rcio de endividamento calcula-se dividindo o exigvel total, ou seja todas
as dvidas , pelo passivo total.
Total Passivo
Total Exigvel
nto endividame de Rcio =
O valor deste rcio no dever ser maior de 0,6.
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4
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0
1

S
b
.
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3
Maior que 0,6: excesso de dvidas
Igual a 0,6: correcto
Rcio de endividamento Menos que 0,6: no h excesso de
dvidas. A empresa est capitalizada
Exemplo: O passivo total de uma empresa de 50 000 000 e o exigvel total
de 40 000 000. O rcio de endividamento ser:
8 0
000 000 50
000 000 40
nto endividame de Rcio , = =
Portanto, esta empresa tem um excesso de dvidas.
Rcio do tipo da dvida
Assim como no rcio anterior indica que a empresa tem uma dvida grande
ou no, o rcio do tipo de dvida estuda a composio desta. Calcula-se
dividindo o exigvel a curto prazo pelo exigvel total:
total Exigvel
prazo curto a Exigvel
dvida de tipo do Rcio =
Quanto menor o valor deste rcio melhor ser o tipo de dvida da empresa.
A dvida a curto prazo considera-se de pior qualidade, j que ter de se
desenvolver antes que o exigvel a mdio e longo prazo.
Se o valor deste rcio muito elevado, significa que a dvida que tem a empresa
de baixa qualidade, j que predomina a dvida a curto prazo.
Exemplo: O exigvel total de uma empresa de 20 000 000 e o exigvel a
curto prazo de 5 000 000. O rcio de tipo da dvida desta empresa ser:
25 0
000 000 20
000 000 5
dvida de tipo do Rcio , = =
Da dvida total desta empresa apenas uma quarta parte dever resolver-se a
curto prazo.
Rcio de Liquidez
O rcio de liquidez calcula-se dividindo o activo circulante pelo exigvel a
curto prazo. O seu valor h-de ser superior a 1, j que em caso contrrio a
empresa pode ter problemas de liquidez.
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1

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3
circulante Activo
liquidez de Rcio =
O valor ideal deste rcio costuma fixar-se entre 1,7 e 1,9.
Desta forma o activo circulante ser muito maior que o exigvel a curto prazo.
Exemplo: O activo circulante de uma empresa de 18 000 000 e as dvidas a
curto prazo so de 10 000 000. O rcio de liquidez ser:
8 1
000 000 10
000 000 18
liquidez de Rcio , = =
Portanto, a empresa encontra-se entre os limites aceitveis do rcio de
liquidez.
Rcio de Prazo de cobrana
Calcula-se dividindo o saldo da conta de clientes no balancete pelo valor das
vendas anuais e todo se multiplica por 365 dias:
365 x
Vendas
Clientes
cobrana de prazo de Rcio =
Ao saldo de clientes h que juntar todos os elementos importantes que esto
pendentes de pagamento por parte dos clientes (montantes a cobrar,
montantes descontados e pendentes de se concretizarem .)
O seu valor indica o nmero de dias que a empresa demora a cobrar, aos
seus clientes.
Quanto menor o valor deste rcio melhor, pois desta forma a empresa cobrar
dos seus clientes.
Exemplo: Uma empresa tem um saldo de clientes de 32 850 000 e as vendas
totais seriam de 266 450 000. O rcio de prazo de cobrana ser:
45 365 x
000 450 266
000 850 32
cobrana de prazo de Rcio = =
Portanto, o prazo mdio de cobrana ser de 45 dias.
Rcio de prazo de pagamento
Calcula-se dividindo o saldo da conta de fornecedores pelo das compras anuais
e multiplicando por 365.
0u|a do Forrardo
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4
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S
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0
1

S
b
.
0
3
365 x
Compras
es Fornecedor
pagamento de prazo de Rcio =
O seu valor indica o nmero de dias que a empresa demora a pagar o que
deve aos seus fornecedores. Em princpio, quanto maior for o valor deste
rcio, melhor
Exemplo: As compras de uma empresa foram de 98 550 000 e o saldo de
fornecedores de 29 565 000. O rcio do prazo de pagamento ser:
5 109 365 x
000 550 98
000 565 29
pagamento de prazo de Rcio , = =
Portanto, o prometido prazo de pagamento ser de 109,5 dias.
Exemplo de uso dos rcios:
Na figura IV.16 relaciona-se um balancete donde se calcularam os rcios
explicados.
Figura IV.16 - Exemplo de balano
Sabe-se tambm que as vendas anuais ascendem a 2 500 e as compras
anuais a 1 898.
O rcio de endividamento ser igual a:
0,64
125 1
720
Total Passivo
Total Exigvel
nto Endividame = = =
Dado que o valor do rcio superior a 0,60 pode afirmar-se que esta empresa
tem um excesso de dvidas, e logo falta de capital.
O rcio de tipo da dvida ser igual a:
0,65
720
468
Total Exigvel
dvida de Tipo = = =
Activo Passivo
Imobilizado
Existncias
Clientes
Disponvel
423
52
600
50
Capital
Fornecedores
405
252
468
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S
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1

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O valor deste rcio indica que 65% de todas as dvidas so a curto prazo. O
rcio de liquidez ser :
1,5
468
702
circulante Activo
Liquidez = = =
O rcio de liquidez inferior a 1,7, e portanto indica que a empresa no tem
uma situao de excelente liquidez. No obstante a situao no seja
totalmente desfavorvel, e ao ser este rcio superior a 1, indica que o activo
circulante maior que o exigvel a curto prazo.
O prazo de cobranas desta empresa ser, supondo que a totalidade do
realizvel corresponde a clientes:
dias 87,6 365 x
500 2
600
365 x
Vendas
Cliente
cobrana de Prazo = = =
O valor do rcio indica que esta empresa demora a cobrar 87,6 dias.
O rcio do prazo de pagamento calcula-se considerando que a totalidade do
exigvel a curto prazo so fornecedores:
dias 90 365 x
898 1
468
365 x
Compras
es Fornecedor
pagamento de Prazo = = =
Portanto, esta empresa paga ao seus fornecedores 90 dias depois de fazer a
compra.
Resumindo, (veja-se figura IV.12): a empresa analisada tem um balano
desequilibrado deveria aumentar o capital e reduzir as dvidas a curto prazo.
Rcio Valor Significado
Endividamento 0,64 A empresa est muito endividada
Tipo de dvida 0,65 Os 65% da dvida
Liquidez 1,5 A empresa no est em boa situao
de liquidez
Prazo de cobranas 87,6 dias
Os clientes pagam empresa quase a
trs meses depois da venda
Prazo de pagamento 90 dias
A empresa paga aos seus credores a
90 dias depois da compra
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1

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Conta de resultados
A anlise econmica consiste na anlise da conta de resultados. As etapas
da anlise econmica podem ser as seguintes:
clculo de percentagens respeitante ao volume de vendas
ponto de equilbrio da empresa
Clculo de Percentagens
Com o clculo de percentagens pode-se apreciar o peso de cada conceito no
que diz respeito ao volume de vendas. Este mtodo mais utilizado para as
contas de explorao, pode-se comprovar a evoluo que representam os
gastos, entradas e lucros ao longo do tempo.
As percentagens calculam-se dividindo o valor de cada rubrica pelas vendas
e o resultado multiplica-se por 100. Por fim, as contas de perdas e ganhos
expressam-se em percentagens sobre as vendas.
O quadro da figura 17 mostra o clculo das percentagens das contas de perdas
e ganhos, correspondente aos anos de 19X1 e 19X2.
Da comparao das contas de perdas e ganhos da figura 20, pode-se concluir
o seguinte:
As vendas aumentaram em valores absolutos em 300 e o lucro em 90,
passando de 8,5% das vendas a 12%
Aumento do lucro lquido em % foi devido a um ligeiro aumento do
custo das vendas e o grande aumento dos impostos, a que j se
abateram os custos fixos (passam de 37,5% a 30%) e a descida das
cargas financeiras passam de 2,5% para 2%. Evidentemente que a
melhoria dos resultados foi devido, basicamente, diminuio dos
custos fixos, ainda que, os valores absolutos se mantenham estveis,
em percentagem baixam 7,5 pontos.
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Fig. IV.17- Anlise das contas de ganhos e perdas dos anos 19X1 e 19X2
O Ponto de equilbrio
Entende-se por ponto de equilbrio, ponto morto ou limite de rentabilidade, o
valor de vendas em que a empresa no perde nem ganha, isto , quando a
empresa cobre unicamente todos os seus custos.
Evidentemente que muito importante para a empresa saber onde est o
seu ponto de equilbrio, pois se no vender acima das despesas, a empresa
ter prejuzos, se vender acima do limite, ter lucros.
O ponto de equilbrio pode exprimir-se em unidades de produto, por exemplo,
venda de um nmero determinado de televisores, ou em unidades monetrias,
por exemplo, venda de determinado valor. Quando a empresa tem um s
produto e o vende sempre ao mesmo preo, indiferente expressar o ponto
de equilbrio em unidades de produto ou em unidades monetrias. Pelo que
quando o caso no este, ser melhor expressar em unidades monetrias.
assim que fazemos, pois vlido para qualquer dos casos.
Elementos que intervm no clculo do ponto de equilbrio
Os conceitos que se manipulam e portanto se devem manter claros para
calcular o ponto de equilbrio de uma empresa so:
Valores de vendas.
Custos fixos. So aqueles que se mantm na empresa independentemente
daquilo que venda ou no venda e da quantidade que venda. Por exemplo, o
aluguer que paga pelo local que ocupa, ter que o pagar sempre;
Conceito
19X1 19X2
Valor % Valor %
Vendas
- custo de vendas
1 200
-600
100
-50
1 500
-780
100
-52
= Margem bruta
- custos fixos
600
-450
50
-37,5
720
-450
48
-30
= Resultados antes de juros e
impostos
- custos financeiros
150
-30
12,5
-2,5
270
-30
18
-2
= Resultado antes dos
impostos
- impostos da empresa
120
-30
10
-2,5
240
-60
16
-4
Resultado lquido 90 8,5 180 12
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b
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3
independentemente da quantidade de produtos que venda ou no venda (venda
muito ou venda pouco).
Custos variveis. So aqueles que esto em funo das vendas. Por exemplo,
as comisses que paga a empresa aos vendedores sero em funo do valor
daquilo que eles vendam. A matria prima que se utiliza para fabricar
determinado produto ser em funo dos produtos que fabrica, etc.
Unidades vendidas. a quantidade que se vende. Se se exprime em
unidades de produtos, ser a quantidade de produtos vendidos. Se se expressa
em unidades monetrias. Coincidir com o valor das vendas.
Clculo do ponto de equilbrio
Existe uma frmula que nos permite calcular directamente o valor de deve
realizar a empresa para no perder nem ganhar, isto , para calcular o ponto
de equilbrio. A frmula a seguinte:
vendas das Valor
variveis Custos
- 1
fixos Custos
equilbrio de Ponto =
Por exemplo: Uma empresa tem um valor de vendas na ordem dos 1.000, os
custos fixos so de 300 e os variveis de 500. Ento os custos fixos absorvem
30% do valor das vendas e os variveis em 50%. O ponto de equilbrio desta
empresa seria:
600
5 0
300
000 1
500
- 1
300
equilbrio de Ponto = = =
,
Por isso esta empresa ter que fazer vendas, pelo menos, no valor de 600
para no ter lucros nem percas.
Isto pode comprovar-se facilmente seguindo o seguinte raciocnio:
Os gastos variveis absorvem 50% das vendas. Por isso, ao vender pelo
valor de 600, os gastos variveis sero de 300.
Os gastos fixos sero de 300, que adicionados aos 300 de gastos variveis
sero 600; que exactamente o que aparece na frmula como ponto de
equilbrio.
O ponto de equilbrio pode-se calcular tambm graficamente, o que permitir
ver esta situao mais claramente. Para isso, proceder-se- da seguinte forma:
Em primeiro lugar, traa-se um eixo de coordenadas. O eixo vertical indica os
custos e o valor das vendas e o horizontal as unidades vendidas (veja-se
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1

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figura 18). No exemplo que usamos, trabalhando com unidades monetrias e
no com unidades de produto, os valores de ambos coincidem.
Fig. IV.18 - Representao grfica das vendas
Seguidamente marca-se um ponto onde se interceptam o valor das vendas
e a quantidade vendida. No exemplo onde se corta o nmero 1 000.
Depois traa-se uma linha desde este ponto at ao ponto de origem dos
eixos, como se pode ver na figura IV.18. Esta linha ir indicando o valor
das vendas para cada unidade vendida.
Depois, marca-se um ponto sobre o eixo vertical at altura dos custos
fixos e traa-se uma linha que parta desse ponto e siga paralelamente ao
eixo horizontal, tal como se pode observar na figura IV.19. Esta linha marca
os custos fixos e segue paralelamente linha das unidades vendidas,
porque independente da quantidade que se venda. Os custos so sempre
os mesmos.
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1 000
1 000
900
800
600
500
400
300
200
100
0
Valor das vendas
Custo das vendas
Vendas
1 000
Unidades
vendidas
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1

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3
Fig. IV.19 - Representao grfica das vendas e dos custos fixos
Procederemos agora indicao dos custos variveis. Para isso, a 300 que
j tnhamos de custos fixos, vo ainda juntar-se, subindo pelo eixo vertical,
os 500 correspondentes aos custos variveis. Assim, sobe-se pelo eixo
vertical at 800 (300+500) onde se marca um ponto, no stio onde se cruza
com as unidades vendidas, as quais correspondem aos 500 de custo varivel,
e cruzam-se com 1 000 do eixo horizontal. Traa-se a continuao de uma
linha que una este ponto com o ponto onde comeam os custos variveis
no eixo vertical. Pode ver-se na figura IV.20. Esta linha a que vai indicando
o custo varivel para cada unidade vendida.
1 000
900
800
600
500
400
300
200
100
0
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1 000
Valor das vendas
Custo das vendas
Vendas
1 000
Custos fixos
300
Unidades
vendidas
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1

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Fig. IV.20 Representao grfica das vendas, dos custos fixos e variveis e o ponto de
equilbrio da empresa
Note-se que a linha dos custos variveis no parte do eixo das coordenadas,
mas do local onde terminam os custos fixos. Isto lgico, pois os custos
variveis vo-se juntando aos fixos, que se obtiveram quer se venda ou no
se venda.
Observe-se agora a figura. Notar-se- que a linha dos custos variveis e
alinha das vendas se cruzam. Pois bem, o ponto onde se cruzam ambas as
linhas ser o ponto de equilbrio. No exemplo que usmos para construir o
grfico, traando uma linha vertical imaginria at ao eixo horizontal (linha
ponteada), acha-se o valor das vendas correspondente ao ponto de equilbrio:
600
Este grfico oferece ainda informao complementar. Por exemplo, assinala
a altura que existe entre o ponto das vendas e dos custos variveis, obtendo-
se assim, o valor do lucro com as vendas realizadas. No exemplo, este lucro
foi de 200.
Pelo contrrio, se as vendas subissem s a 900, o lucro obtido seria apenas
de 150. Comprova-se observando que existe entre a linha de custos e a de
vendas para 900 unidades vendidas.
Igualmente prolongando as linhas que indicam as vendas e os custos
variveis, poder-se-ia ver o lucro obtido se tivesse havido vendas, por exemplo,
1 100, etc.
1 000
900
800
600
500
400
300
200
100
0
100 200 300 400 500 600 700 800 900 1 000
Vendas
1 000
Custos variveis
500
Custos fixos
300
Unidades
vendidas
Ponto de
equilbrio
600
Valor das vendas
Custo das
vendas
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Mapa de tesouraria
Alm do Balano e da conta de resultados, este tambm um documento
obrigatrio na anlise financeira da empresa. Se o balano nos d a situao
patrimonial da empresa, e a conta de resultados nos mostra como o negcio
est a decorrer (com lucros e prejuzos). o mapa de tesouraria que nos
mostra os fluxos monetrios, isto a relao entre os pagamentos e os
recebimentos e por consequncia a situao de excedentes ou dficite de
tesouraria.
A empresa deve fazer um oramento anual de tesouraria, com detalhe mensal,
afim de atempadamente prevenir os dficites de tesouraria, tomando as
medidas adequadas, nomeadamente pelo recurso ao crdito de curto prazo,
atrasando pagamentos a fornecedores ou tentando encurtar os prazos de
recebimento dos clientes.
Esse oramento deve ser comparado mensalmente com a situao real, afim
de se identificarem os desvios e a sua origem.
No exemplo que se segue vamos preparar um oramento de tesouraria.
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Elaborao de uma previso de tesouraria
Uma empresa facultou a seguinte informao:
Balano a 1 de Janeiro
As vendas, que se cobram a 30 dias, sero de 600 mil escudos mensais de
Janeiro a Julho, e 700 mil escudos de Agosto a Dezembro.
Em Janeiro cobrar-se-o as vendas de Dezembro do ano anterior, 500 mil
escudos, includas no balancete inicial.
As compras a fornecedores, que se pagam a 60 dias, sero de 450 mil escudos
todos os meses.
Em Janeiro e Fevereiro, pagar-se-o 300 mil escudos e 500 mil escudos,
respectivamente, correspondentes a compras do ano anterior.
Mensalmente, pagam-se em dinheiro, 150 mil escudos por gastos gerais.
Em Abril, pagar-se-o 500 mil escudos, que a dvida existente com a Fazenda
Pblica.
Em Junho, dever devolver-se ao banco o emprstimo de 1.500 mil escudos
, includo no balano inicial.
Soluo
A previso de tesouraria elaborado a partir dos dados anteriores ser a
seguinte:
Caso de Estudo IV. 1
Activo Passivo
Maquinaria 2 000 Capital 1 500
Existncias 1 000 Emprstimos 1 500
Clientes 500 Fornecedores 800
Caixa 800 Fazenda Pblica 500
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Fig. IV.23 Previso de Tesouraria
Atravs do mapa de tesouraria da figura 23, pode-se ver que esta empresa ter
um grande dficite de liquidez a partir de Junho do prximo ano. Portanto, com
a antecedncia possvel, esta empresa dever renegociar o emprstimo bancrio,
antecipar as cobranas ou atrasar os pagamentos.
Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho
Saldo inicial +800 +850 +800 +800 +300 +300
Cobranas a clientes +500 +600 +600 +600 +600 +600
Pagamentos
Fornecedores
Gastos
Fazenda Pblica
Emprstimos
-300
-150
-500
-150
-450
-150
-450
-150
-500
-450
-150
-450
-150
-1 500
Saldo final +850 +800 +800 +300 +300 -1 200
Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
Saldo inicial -1 200 -1 200 -1 200 -1 100 -1 000 -900
Cobranas a clientes +600 +600 +700 +700 +700 +700
Pagamentos
Fornecedores
Gastos
Fazenda Pblica
Emprstimos
-450
-150
-450
-150
-450
-150
-450
-150
-450
-150
-450
-150
Saldo final -1 200 -1 200 +1 100 -1 000 -900 -800
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Consideramos o Balano e Conta de Resultados como os elementos
fundamentais da contabilidade geral e financeiras.
Definiu-se a equao fundamental da contabilidade
Activo = Passivo + Capital prprio
Identificaram-se as principais constituintes do balano, contas do activo,
capital prprio e contas do passivo.
A conta de resultados, uma conta que pelo significado especial, se
apresenta separadamente do Balano e traa a diferena entre os proveitos
e os custos da empresa num dado perodo de tempo.
A contabilidade analtica controla a obteno do custo de cada produto, e
departamento, fazendo a imputao dos custos fixos e variveis, directos
e indirectos, atravs de vrios mtodos, nomeadamente direct costing e
full costing.
Na anlise da situao financeira considerou-se a anlise patrimonial
esttica, atravs de clculo de percentagens e estudo de rcios.
Analisou-se a conta de resultados, numa ptica de clculo de percentagens
e do ponto de equilbrio da empresa.
mapa de tesouraria tambm um documento obrigatrio na anlise
financeira da empresa, devendo ser preparado para o ano seguinte, com
detalhe mensal, e ser comparado com a situao real.
Permitir tambm identificar dficites de tesouraria e tomar atempadamente
as medidas adequadas.
RESUMO
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1. Consideremos o caso da empresa FRIGIMAX. Face aos elementos dados,
devero construi r os bal anos e demonstrao de resul tados
correspondentes s vrias fases descritas.
2. No final deve ser feita tambm a anlise do fluxo de tesouraria.
FRIGIMAX (1)
Em 2 de Dezembro o Senhor Evaristo e o Senhor Antnio constituram a
FRIGIMAX com um capital social de 15 000 contos.
Com esse capital adquiriram uma pequena loja por 10.000 contos.
O objecto social da empresa a comercializao de frigorficos.
Simplificao: No h IVA.
FRIGIMAX (2)
Em 6 de Dezembro, a FRIGIMAX adquiriu a pronto 50 frigorficos a 40 contos.
FRIGIMAX (3)
A 7 de Dezembro adquiriu uma carrinha por 4 000 contos. Fez um pagamento
de 1 500 contos tendo aceitado uma letra a um ano de vista de 2 500 contos.
FRIGIMAX (4)
De 6 a 20 de Dezembro a FRIGIMAX j tinha vendido a crdito 40 frigorficos
a 70 contos cada.
Nessa data adquiriram 50 frigorficos a 50 contos, desta feita a crdito.
FRIGIMAX (5)
At final de Dezembro venderam a pronto pagamento mais 20 frigorficos a
70 contos.
FRIGIMAX (6)
Em 31 de Dezembro pagaram os salrios. A folha de remuneraes
apresentava sinteticamente:
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Ordenados e salrios brutos 300 contos
Encargos sociais 90 contos
Despesas com pessoal 390 contos
Descontos efectuados ao pessoal 60 contos
Salrios lquidos 240 contos
FRIGIMAX (7)
Regularizaes
Amortizaes
Bem do imobilizado Taxa genrica
Edifcio 2 %
Ligeiros e mistos 20 %
Provises
Clientes de cobrana duvidosa 6 %
Impostos sobre lucros = 40 %
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O Factor Humano da Empresa
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O Factor Humano da Empresa EFP EFP EFP EFP EFP 8Q 8Q 8Q 8Q 8Q
OBJECTIVOS
No final desta Unidade Temtica, o Formando dever estar apto a:
Perceber a evoluo do factor humano na empresa
Identificar os nveis de motivao
Relacionar as diferentes formas de organizao, com os nveis
motivacionais
Identificar as questes da tica na empresa
TEMAS
A realidade humana da empresa
A motivao
Modelos organizacionais
A tica na empresa
Resumo
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do conhecimento geral que uma empresa uma organizao de pessoas,
ou seja, que formada por pessoas que trabalham, cordenadas de algum
modo, para atingirem certas metas ou resultados. De facto, qualquer
organizao humana no mais do que isso: um conjunto de pessoas que
coordenam as suas aces para conseguir os objectivos que interessam a
todos, mesmo que esse interesse se possa dever a motivos muito diferentes.
Para que exista organizao, no basta que exista um conjunto de pessoas;
nem sequer suficiente que todas elas tenham um propsito comum. O que
verdadeiramente decisivo que essas pessoas se organizem - coordenem
as suas actividades - de modo que essa aco conjunta permita obter
resultados que, embora por razes diferentes, todas elas considerem que
lhes interessa alcanar.
Organizao Formal e Organizao Real
Chama-se organizao formal a qualquer forma ou modo de coordenar aces
que possa ajudar a satisfazer necessidades. A organizao real a que
existe quando um conjunto concreto de pessoas aplica uma organizao
formal.
A organizao real inclui a organizao formal mais todo esse conjunto de
interaces que se do entre as pessoas que, logicamente, no esto
previstas- nem podem estar - pela organizao formal. Esse conjunto de
interaces reais que se produzem no seio da organizao real e que no
esto contempladas na organizao formal podem denominar-se de vrias
maneiras: organizao informal, organizao ou sistema espontneo, sistema
no formalizado (ver fig. V.1).
A EMPRESA COMO REALIDADE HUMANA
Figura V.1 - A organizao real consta da organizao formal e da organizao informal
ou sistema espontneo
Toda a pessoa que participa numa organizao entrega alguma coisa e recebe
alguma coisa como consequncia dessa participao (podem existir casos
em que apenas se entregue ou apenas se receba). O que uma pessoa concreta
entrega determinado pelo sistema produtivo-distributivo; o que recebe
determinado pelo sistema de incentivos.
ORGANIZAO
INFORMAL
ORGANIZAO
FORMAL

ORGANIZAO REAL
= +
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O primeiro o conjunto de regras a que tm de sujeitar-se as aces dos
indivduos para conseguir o resultado que se espera alcanar atravs da
organizao. O segundo o conjunto de regras atravs das quais o resultado
distribudo pelos membros da organizao. O esquema que aparece na
fig.V.2 mostra graficamente o acabamos de explicar.
Fig V.2 - Participao das pessoas numa Organizao
Na figura V.2 v-se claramente porque que, em muitos casos, se tende a
definir a organizao como um meio de aco dos indivduos sobre o ambiente,
para conseguir resultados que no seriam alcanveis sem esse esforo
conjunto que coordena a organizao.
Praticamente todas as pessoas esto de acordo em que um indivduo trabalha
para satisfazer as suas necessidades ou apetncias. O desacordo comea a
aparecer no momento em que se tenta concretizar quais so essas apetncias.
Se perguntarmos a qualquer pessoa porque que trabalha numa empresa, a
sua resposta ser provavelmente: para ganhar dinheiro. claro que se a
fizermos reflectir um pouco mais, possvel que lhe faamos descobrir que o
que nos disse verdade, mas no toda a verdade.
Dar-se- conta em seguida de que existem muitas outras coisas que a movem
a realizar o trabalho concreto que est a realizar, em vez dum outro diferente
que tambm poderia ter oportunidade de desempenhar. Provavelmente se
nos oferecessem um trabalho diferente do que agora temos, e no qual

Organizao
Sistema
Produtivo
Distributivo
Sistema de
Incentivos
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Ambiente
Aces
Necessidades
FORMAS DE ORGANIZAO E NVEIS MOTIVACIONAIS
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pudssemos ganhar um pouco mais de dinheiro, muitos de ns no trocaramos.
Talvez, em bastantes ocasies, o nico argumento para no mudar fosse: mais
vale o mau conhecido que o bom por conhecer, mas at uma argumentao
to pouco slida como esta j poria em relevo que no s a remunerao que
nos mantm no nosso actual posto de trabalho.
Estas verdades to triviais, to de senso comum, no so nada fceis de ter
em conta quando se teoriza, e por isso no de estranhar que, ao longo de
muitos anos, se tenha prescindido delas ao formular teorias sobre o trabalho
humano na empresa.
Vamos realizar uma breve passagem pelas diferentes teorias existentes a
respeito deste tema.
Os modelos mecanicistas
Os primeiros cientistas que abordaram a anlise do que as empresas devem
fazer, tenderam a pr de lado a questo de como conseguir que as pessoas
estivessem motivadas para realizar o trabalho que as empresas lhes pediam;
quer dizer, tenderam a prescindir, nas suas anlises, da questo de saber
quais as razes que levariam uma pessoa a decidir cooperar com uma
empresa em vez de decidir no o fazer.
Pareciam dar por assente que esta questo era to trivial que no valia a
pena analis-la explicitamente. A sua posio era parecida com a da
personagem da velha piada que, quando algum lhe disse: Realmente voc
fez-me um grande favor, e no sei como agradecer, lhe respondeu sem
hesitar: Meu caro senhor, desde que os Fencios inventaram o dinheiro,
ningum inteligente tem dessas dvidas sobre como; as dvidas so sobre
quanto, e isso muito mais fcil de negociar. Temos assim um grande nmero
de trabalhos tcnicos acerca das empresas e do seu funcionamento, que
procuram dar resposta s seguintes questes:
Como definir o que cada um deve fazer na empresa para que esta
funcione o mais correctamente possvel.
Como conseguir que cada pessoa saiba exactamente o que se espera
que ela faa, garantindo, alm disso, que seja capaz de o fazer.
Como conseguir que cada pessoa queira efectivamente fazer o que se
lhe pede, partindo sempre do pressuposto que uma pessoa concreta
estar ou no disposta a faz-lo, dependendo unicamente das coisas
que se lhe ofeream em troca.
Dentro do modelo mecanicista da empresa, o problema da motivao das
pessoas visto como o que se deve dar a uma pessoa (e quanto) para que se
decida a fazer um trabalho que a empresa lhe pede. um problema sobre
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quais devem ser os incentivos e a sua quantia. Como dissemos j, no incio o
problema trivializou-se: pensava-se, mais ou menos, que em termos prticos
o dinheiro um motivador universal e que, portanto, o nico tema que merecia
ser estudado a fundo e com um certo pormenor era quanto valeria a pena
pagar em troca de um determinado trabalho.
Surgem assim numerosos estudos sobre incentivos (entendidos unicamente
como retribuio) e sobre o modo de relacionar essa quantia com a produo
(trabalho requerido). Em seguida foi evidente que, em termos prticos, estes
elementos no bastavam para conseguir motivar as pessoas a alcanar os
nveis de produo que a empresa desejava.
Uma das anomalias que mais rapidamente atraram a ateno dos
investigadores foi muitos trabalhadores renunciarem, e com no rara
frequncia, a alcanar nveis mais elevados de retribuio, limitando-se a
produzir at certo ponto e no passando alm dele, embora essas auto-
limitaes da quantidade produzida os impedissem de atingir toda uma srie
de incentivos econmicos que teriam podido alcanar no caso de produzirem
mais.
A anlise de todos estes fenmenos, e de muitos outros similares, est a
converter em certeza cientfica o facto de que, na prtica, no se pode
prescindir na empresa de uma realidade que j conhecamos bem pelo senso
comum: que o dinheiro no um motivador universal, que as pessoas
procuram outras coisas, e que, pelo menos, necessrio aceitar que a tentativa
de as convencer a sacrificarem essas coisas a troco de dinheiro sair to
cara que de nenhum modo seria prtico tent-la.
Por este caminho iniciaram-se uma srie de descobertas, desde a importncia
das condies de trabalho at s atitudes dos chefes que o supervisionam,
passando pela influncia do reconhecimento dos xitos conseguidos pelo
trabalhador, etc.
Comea a compreender-se quando se focam os problemas com certo rigor
cientfico, uma concepo mais profunda do trabalhador e do trabalho na
empresa. Toma-se conscincia da necessidade de ter em conta as dimenses
psicolgicas de uma pessoa na altura de procurar que esteja motivada para
fazer o seu trabalho.
Nos estudos mais profundos a este respeito, em que se investigavam os
factores que influam na produtividade e a sua relao com a satisfao e a
motivao dos trabalhadores, apareciam toda uma srie factores influentes,
tanto na motivao como na satisfao que no eram devidos aos incentivos
- fossem de que tipo fossem - levados a cabo pela empresa.
O modelo mecanicista tem como paradigma as formas de gesto
implementadas por Frederic Taylor; Henry Fayor e Henry Ford.
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Frederic Taylor (1856 1919)
Engenheiro americano, iniciou a sua actividade como operrio. Publicou em
1911, o livro Princpios da Gesto Cientfica, onde explica os fundamentos
da sua teoria.
Racionalizao do Trabalho
Anlise dos movimentos e operaes de trabalho
Exame crtico
Decomposio dos movimentos
Aplicao
Sistemas de salrios progressivos
Organizao da empresa
1 nvel de chefia liberto do trabalho administrativo
Dependncia funcional mltipla
Podemos caracterizar ainda este sistema por:
Gesto centralizada
Hierarquia rgida
Predomnio do trabalho sobre a pessoa
Baixo poder reivindicativo dos trabalhadores
Procura superior oferta
Predomnio da quantidade sobre a qualidade
Distino pensantes / executantes
Henry Fayol (1841 1925)
Engenheiro francs, publicou em 1916, o seu livro Administrao Industrial e
Geral.
Definiu as 5 funes essenciais da empresa subordinando-as funo
administrativa.
Essas funes so:
Tcnicas
Comerciais
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Financeiras
Segurana
Contabilidade
A funo administrativa implica as aces de:
Planear
Organizar
Comandar
Coordenar
Controlar
Henry Ford (1863 1947)
Fundador da Ford Motor Company, tinha como doutrina:
Produo em massa
Especializao dos operrios
Salrios elevados
Hierarquia e organizao quase inexistentes
Os modelos psicossociolgicos
Face concepo mecanicista a que nos temos vindo a referir, aparece uma
concepo psicossociolgica. A empresa tende a ser contemplada como um
organismo social, em que as pessoas participam para conseguir no s uns
incentivos que a empresa lhes oferece, mas tambm para satisfazerem outras
necessidades. Alm disso, tem-se em conta que a satisfao de algumas
delas vai depender das interaces concretas com outras pessoas no seio
da prpria empresa.
Em ltima anlise, a motivao duma pessoa para desempenhar um trabalho
deixa de ser atribuda aos incentivos oferecidos pela empresa, como se estes
fossem a sua nica causa. certo que estes incentivos provocam uma certa
motivao, mas igualmente certo que, ao realizar-se nesse trabalho, uma
pessoa pode encontrar outros factores que contribuam para determinar a sua
motivao para o desempenhar.
No fundo, e em termos prticos, abandona-se a concepo simplista prpria
do mecanicismo, em que o problema de motivar uma pessoa se reduzia a
encontrar os incentivos (econmicos ou extra-econmicos) que era necessrio
oferecer-lhe como estmulo para realizar o seu trabalho, para adoptar outra
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concepo em que se reconhece que conseguir que uma pessoa esteja motivada
depende de factores muito mais complexos que a oferta de incentivos. Alguns
desses factores foram identificados como resultantes das interaces sociais
que o prprio trabalho fazia surgir.
Esta maturidade na tomada de conscincia na necessidade de investigar
profundamente sobre o ser humano, e sobre o que move a actuar, com o fim
de elaborar uma teoria autntica uma teoria capaz de melhorar a aco
prtica nas empresas - , orientou uma multiplicidade de investigaes.
A concepo de fundo j no mecanicista, mas antes a que denominmos
de psicossociolgica. Todas elas so investigaes que estudam a empresa
como um organismo social, no qual se produzem e distribuem, naturalmente,
bens econmicos, mas cuja realidade completa no pode ser captada nem
entendida se observarem apenas os processos que tm lugar no plano
econmico.
A Teoria de MASLOW
Pelo que respeitam ao nosso tema - a motivao das pessoas para trabalhar
na Empresa -, comeam a ter-se em conta os trabalhos de alguns cientistas,
principalmente do campo da psicologia, que investigaram as motivaes
humanas em geral, normalmente sem se referirem especificamente ao mundo
da empresa. Talvez o de maior influncia tenha sido Abraham H. Maslow e a
sua obra Motivation and Personality1. De facto a teoria de Maslow consta
de duas partes:
1. Estabelece uma hierarquia das necessidades humanas
2. Postula um dinamismo pelo qual aparecem as motivaes para
satisfazer aquelas necessidades.
Relativamente s necessidades, classifica-as em cinco tipos:
Fisiolgicas: Alimento, descanso, proteco contra os elementos da natureza,
etc.
De Segurana: Proteco contra possveis privaes e perigos.
Sociais: Dar e receber afecto, sentir-se aceite pelos outros, etc.
Auto-estima: Respeito prprio (confiana em si mesmo, competncia
profissional, conhecimentos, etc.) e estima das qualidades prprias por parte
dos outros.
Auto-realizao: Conseguir o desenvolvimento e utilizao de todas as
potencialidades que a pessoa tem.
Quanto ao dinamismo, atravs do qual surgem as motivaes para satisfazer
essas necessidades, a teoria de Maslow postula que a motivao para
satisfazer uma necessidades de tipo superior s aparece e s operativa
quando esto satisfeitas necessidades do tipo inferior. Assim, por exemplo,
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uma pessoa estar motivada para procurar a satisfao das suas necessidades
de segurana quando tiver razoavelmente satisfeitas as fisiolgicas; do mesmo
modo, procurar satisfazer as necessidades de auto-realizao quando tiver
satisfeitas as quatro anteriores, etc.
Na realidade, a teoria de Maslow constitui mais um quadro de ajuda
observao (e descrio do que se observa) do que uma teoria em sentido
estrito. Devido a isso, os tipos de necessidades que utiliza no so mais do
que uma srie de categorias que classificam todo o conjunto de realidades
que parecem mover a aco humana.
Tm a vantagem de ser muito abertas, e nesse sentido ajudam a escapar s
simplificaes fceis que tendem a reduzir os motivos das aces humanas
procura de objectivos demasiado estreitos (dinheiro, comodidade, admirao,
etc.); dada a sua riqueza descritiva, tendem a chamar a ateno para a
multiplicidade e riqueza de fins que os homens perseguem ao actuar.
No que se refere ao dinamismo postulado para explicar o aparecimento da
motivao que actua numa pessoa, o modelo Maslow ainda dbil. Est
claro que em muitos casos, as pessoas se movem para satisfazer
necessidades de tipo superior, com motivaes to fortes que as levam a
aceitar qualquer sacrifcio para as satisfazer, em condies de quase absoluta
insatisfao de outras necessidades inferiores. Costuma acontecer
precisamente no caso das pessoas que todos admiramos, pessoas que
costumam chamar a ateno pela enorme qualidade humana que transparece
da sua actuao.
Em honra da verdade, deve dizer-se que Maslow estava muito consciente
das limitaes da sua abordagem: sempre sustentou que a sua tentativa de
teoria era especialmente til como um quadro para futuras investigaes. Os
exageros na sua aplicao foram devidos a todos os que a simplificaram,
com o fim de darem um certo suporte s tcnicas que procuravam desenvolver
com fins prticos imediatos.
A Teoria de Herzberg
A obra de Maslow move-se no mbito geral da psicologia individual, sem
referncia especfica empresa. Nos finais dos anos 50 e durante os anos
60, Frederick Herzberg realizou as suas investigaes e formulou a sua teoria
(chamada frequentemente higiene-motivao) acerca dos motivos que
influem no trabalho das pessoas nas empresas.
Em muitos aspectos, a teoria de Maslow j que prope dois tipos de factores
influentes na motivao: os factores de higiene e os factores motivadores
propriamente ditos, incluindo neles os factores que afectam a satisfao das
necessidades de hierarquia inferior - os higinicos - e os factores que afectam
as de hierarquia superior - os motivadores.
Assim, entre os factores de higiene, Herzberg inclui: salrio, superviso
tcnica, condies de trabalho, regulamentaes e modo de funcionar da
empresa, relaes pessoais com os supervisores, etc.
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Entre os factores motivadores aparecem elementos como: possibilidades de
sucesso pessoal, reconhecimento dos sucessos, natureza da prpria tarefa,
responsabilidade, possibilidades de promoo, etc.
Os trabalhos de Elton Mayo
Procurou-se estudar os efeitos na motivao dos trabalhadores, e consequente
aumento de produtividade, quando estes eram levados a participar nas
decises da vida da empresa.
O trabalho mais clssico deste tipo, o levado a cabo por Elton Mayo e Fritz
Roethlisberger na fbrica de Hathorne da Western Electric Company (ao longo
duma srie de anos nos finais da dcada de 20 e no princpio da de 30), teve
quatro fases diferentes. Os investigadores comearam por se centrar quase
exclusivamente no tema da produtividade dos trabalhadores; mais adiante
imps-se-lhe a necessidade de analisar a sua motivao. Chegaram, assim,
concluso de que a produtividade, a satisfao e a motivao estavam
estritamente relacionadas entre si, que era preciso contempl-las
conjuntamente, mas que as suas relaes estavam longe de ser fceis de
compreender e de explicar 1.
Para o nosso propsito importante realar que, no que se refere motivao,
as experincias de Hawthorne deixaram bem claro que havia estmulos, que
afectavam bastante a satisfao dos trabalhadores e a sua motivao para
trabalhar, que no provinham da prpria empresa, quer dizer que no eram
parte dos incentivos que a empresa manejava.
Esses estmulos tm origem na situao social que se cria por ocasio das
actividades requeridas para o desempenho do prprio trabalho. Surgem em
consequncia das interaces dos trabalhadores entre si mesmos, sem que
a empresa possa controlar, seno muito limitadamente, esses factores
motivadores. Essa falta de possibilidades de controlo manifesta-se
inicialmente nos casos, por sua vez muito frequentes, em que os citados
estmulos sociais motivam os trabalhadores em sentido contrrio ao tentado
pela empresa (atravs dos incentivos que ela directamente administra. o
que acontece, por exemplo, quando numa fbrica h grupos de operrios que
tm normas fixando o nvel de produo aceitvel para os membros do grupo,
exercendo represlias dos tipos mais variados quando alguns dos operrios
excede esse nvel de produo.
Os modelos antropolgicos
Segundo as ideias de McGregor, a motivao produzida pela procura de
consequncias extrnsecas aco do indivduo (incentivos que alguma outra
pessoa atribua a aco), ou pela procura de consequncias intrnsecas
aco (isto , derivadas da prpria realizao dessa aco).
Pode-se conceber a aco humana como um processo de interaco (aco-
reaco) com um ambiente que, geralmente, tambm ser humano, isto ,
formado por uma ou outras pessoas. O esquema mnimo para conceptualizar
essa interaco o indicado na figura V.3.
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Fig. V.3 -
H trs tipos de motivao para a aco pessoal:
Motivao extrnseca: Aspectos da realidade que determinam a obteno de
satisfaes que se produzem pelas interaces.
Motivao intrnseca: Aspectos da realidade que determinam a obteno de
aprendizagens por quem decide.
Motivao transcendente: Aspectos da realidade que determinam a obteno
de aprendizagens das outras pessoas com quem se interage.
evidente que a obteno da prpria aprendizagem um poderoso motivo
impulsionador das aces humanas. Pode, contudo, ser um tanto estranha a
incluso da aprendizagem de outras pessoas como possvel motivo
impulsionador da aco.
claro que no nos faltam experincias da presena desses motivos na
aco humana. No raro o caso de pessoas que dedicam, generosamente,
os seus esforos a ajudar outras. Inclusivamente, para um observador sagaz,
no difcil encontrar, na base da maioria das decises humanas, rastos da
presena desse tipo de motivao a que chamamos transcendentes.
Provavelmente, o egosmo puro to raro como o altrusmo puro. Algum
obscuro instinto nos fez ver, acertadamente, a impossibilidade de relaes
estveis entre os seres humanos se se prescindir totalmente das
consequncias que as aces prprias tm para as outras pessoas.
Nas empresas, amplamente reconhecida a importncia prtica da existncia
de um certo grau de motivaes transcendentes em todos aqueles que tomam
decises. Se tomarmos, por exemplo, o caso de um bom vendedor, verificamos
que, ao realizar uma qualquer venda, estar, talvez, a procurar ganhar algum
dinheiro (motivao extrnseca)e, provavelmente, a procurar tambm uma
nova oportunidade para continuar a aprender e a afirmar os seus dotes
profissionais (motivao intrnseca). Mas, se um bom vendedor, tambm
pensar no servio ao cliente, em que est ajudando a resolver um problema
que esse cliente tem (motivao transcendente).
sabido que a pior coisa que pode acontecer a uma equipa de vendedores
com qualidade perderem a confiana no produto que vendem, chegarem a
pensar que esse produto no adequado e que, no fundo, o cliente faria
Agente activo Agente reactivo
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melhor se fosse comprar um produto concorrente. Costuma de falar-se ento
de problemas de moral na equipa de vendas, de falta de motivao e de
coisas semelhantes. Grande parte dessa frustrao, contudo, no mais do
que a insatisfao devida falta de obteno de motivos a que chammos
transcendentes. Sabermos que aquilo que fazemos til - que algo que os
outros podem apreciar e que, de certo modo, lhes necessrio - constitui um
factor motivador nada desprezvel. Todos esses impulsos tm origem nos
motivos transcendentes.
Os tipos de necessidades
Encontramos, pois, trs tipos de resultados indissoluvelmente ligados a uma
aco: extrnsecos, intrnsecos e transcendentes. O impulso motivador de
uma pessoa reage em maior ou menor medida, dependendo da qualidade
motivacional dessa pessoa, perante cada um deles.
Esses trs tipos de resultados - esses trs componentes do valor de uma
aco - apontam para a satisfao de diferentes tipos de necessidades do
ser humano: materiais, cognitivas e afectivas. Vamos descrev-las
sucintamente:
Necessidades materiais: So todas aquelas que se satisfazem partindo de
fora do sujeito, atravs da interaco dos sentidos com o mundo fsico que
nos rodeia. Significam, em ltima anlise, a posse de coisas ou a possibilidade
de estabelecer relaes sensveis com coisas. A satisfao destas
necessidades est ligada quilo a que normalmente damos o nome de
sensaes de prazer (e sua insatisfao, sensaes de dor).
Necessidades cognitivas: So aquelas que esto ligadas s capacidades
que as pessoas tm de fazer coisas, de conseguir o que querem. Satisfazem-
se na medida em que a pessoa se vai sentindo capaz de controlar a realidade
que a rodeia, se vai sentindo capaz de realizar mais coisas. Essa satisfao
depende, portanto, da medida em que, atravs de aprendizagem oportuna,
uma pessoa desenvolve aquilo a que chamaremos o seu conhecimento
operativo, quer dizer, o conjunto das suas aptides para manejar o que a
rodeia. a sensao de poder, e, em certa medida, a sensao de segurana
correspondem a estados psicolgicos que dependem da satisfao destas
necessidades.
Necessidades Afectivas: So as ligadas obteno de relaes adequadas
com outras pessoas, certeza de que no somos indiferentes para os outros,
de que nos estimam como pessoas, de que nos apreciam tal como somos,
por sermos quem somos (e no por termos estas ou aquelas qualidades ou
porque lhes somos teis.
Os conflitos motivacionais: Na altura de tomar uma deciso, o ser humano
depara muitas vezes com o que se denomina conflito motivacional, ou seja,
h aces que lhe so mais atractivas doutro ponto de vista. Destes conflitos
os mais importantes so os chamados conflitos intermotivacionais. Neste tipo
de conflitos acontece que uma aco muito atractiva, por exemplo, pelos
motivos extrnsecos, enquanto outra aco muito atractiva por outros motivos,
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e a pessoa tem de escolher uma destas aces. Desde o garoto que est a
pensar se h-de ir brincar e dar um desgosto me que espera que ele fique
em casa a estudar, at ao vendedor que est indeciso em fechar um negcio
lucrativo porque no fundo sabe que est a enganar o cliente, poderamos
ilustrar de mil modos este conflito.
Pois bem, a resoluo dos conflitos intermotivacionais que vai configurando
a qualidade motivacional duma pessoa. Isto , se uma pessoa no d valor
aos motivos transcendentes quando toma decises, cada vez lhe ir sendo
mais difcil t-los em conta. Dito de outro modo: o seu impulso espontneo
ser cada vez menos sensvel a este tipo de motivaes.
A misso dos negociantes fazer negcio, e mais nada.
Isto pautou a actividade dos gestores e empresrios durante muitos anos.
As teses economicistas, em que valia tudo desde que se conseguisse lucros,
fizeram lei neste sculo.
A tica, as pessoas e os valores sociais eram normalmente delegados para
segundo plano.
A partir da dcada de 80, gerou-se um movimento com origem nos Estados
Unidos no sentido de humanizar as empresas. Este movimento teve origem
em denncias de situaes de abuso do poder ocorridas nalgumas empresas.
Existem hoje, e no param de se multiplicar, inmeros grupos de defesa das
minorias que pressionam no sentido de as empresas interiorizarem os
conceitos de tica nas suas relaes.
A empresa passou a ser vista, sobretudo nos pases anglo saxnicos, como
um centro de relaes com empregados, clientes, fornecedores, comunidade
local, estado e meio ambiente cujos direitos e interesse no devem ser
ignorados.
Todo este movimento foi acompanhado pela introduo nos curriculos das
escolas de negcios, de uma nova disciplina - a tica.
Por outro lado, cada vez h mais empresas a criarem os seus cdigos de
tica.
Costuma-se considerar quatro reas de relacionamento nas empresas, em
que os conceitos de tica so importantes:
Relaes da empresa com os seus trabalhadores
A TICA NA EMPRESA
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a forma como por exemplo, a empresa reage s crises econmicas,
nomeadamente quais os efeitos que elas provocam no nmero de
despedimentos.
Relao da empresa com os seus clientes, nomeadamente nas suas
polticas de preos e de marketing.
Devem as empresas multinacionais vender nos pases subdesenvolvidos
produtos proibidos nos pases desenvolvidos ? Devem investir em Pases
com governos corruptos, e que violam os direitos humanos ?
Relaes das empresas com os concorrentes engloba a prtica de
oligoplios, na fixao de preos, e abuso do poder perante os clientes,
ou fornecedores.
Relaes da empresa com o meio envolvente
Surge aqui o conceito de responsabilidade social da empresa, ou seja, a
forma como a empresa gere o impacto da sua actividade sobre o meio
ambiente, participa no fomento e patrocnio de actividades culturais e
humanitrias para proveito da comunidade
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A organizao real das empresas composta pela organizao formal e
informal.
As pessoas relacionam-se com a empresa atravs de um sistema produtivo,
distributivo, e do sistema de incentivos.
Os modelos mecanicistas, apoiam-se na motivao extrnseca.
Os modelos psicossociolgicos apoiam-se na motivao intrnseca.
Os modelos antropolgicos vo buscar as suas razes motivao
transcendente.
A partir da dcada de 80 a tica passou a ser tida em considerao nas
empresa, nas suas relaes com os trabalhadores, com os clientes com os
concorrentes e com o meio ambiente.
RESUMO
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6onponente Prt|ce
1. Defina as caractersticas do modelo de organizao mecanicista
2. Indique algumas figuras que caracterizaram a aplicao desse modelo
3. Identifique algumas razes que levaram contestao do modelo Taylorista
4. Caracterize o modelo psicossociolgico
5. Refira as reas de relacionamento das empresas onde a aplicao dos
conceitos so importantes.
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Bibliografia EFP EFP EFP EFP EFP 8Q 8Q 8Q 8Q 8Q
A Empr A Empr A Empr A Empr A Empresa: esa: esa: esa: esa: Noes de Gesto Noes de Gesto Noes de Gesto Noes de Gesto Noes de Gesto B . 1 B . 1 B . 1 B . 1 B . 1
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0u|a do Forrardo
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Bibliografia EFP EFP EFP EFP EFP 8Q 8Q 8Q 8Q 8Q
A Empr A Empr A Empr A Empr A Empresa: esa: esa: esa: esa: Noes de Gesto Noes de Gesto Noes de Gesto Noes de Gesto Noes de Gesto B . 2 B . 2 B . 2 B . 2 B . 2
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