HOLEGAL NOTICIAS

M A N U A L D E D O C T R I N A DE

E S T A D O M A Y O R


R E S O L U C I O N D I R E C T O R A L


N 245-DIRGEN/EMG Lima 28 MAR 2013










1




MANUAL DEL OFICIAL DE ESTADO MAYOR

DOCTRINA

TITULO PRIMERO

CAPITULO I
GENERALIDADES

I. FINALIDAD
El Manual del Oficial de Estado Mayor, prescribe la Doctrina de Estado Mayor sobre la
naturaleza, organizacin, funcionamiento, procedimientos y tcnicas de EM y tiene por
finalidad orientar a los Comandantes de Unidades y Oficiales de EM en sus funciones de
Comando y Asesoramiento Policial, para lograr unidad de accin y conseguir el
cumplimiento de la Misin con eficacia.

II. CONTENIDO
1. Comando y Administracin.
2. Comando y Estado Mayor.
3. Organizacin de un Estado Mayor. Clases de EM.
4. Formacin del Oficial de Estado Mayor.
5. Funcionamiento del EM. Funciones Generales y Especficas de los Oficiales de EM, 6.
Procedimientos y tcnicas de EM, Procedimientos de Trabajo y de Coordinacin de EM.
7. Documentacin de EM.
8. Metodologa. Razonamiento Lgico. El Mtodo - Mtodo General.
9. Mtodo General de Solucin de Problemas.
10. Mtodo de Apreciacin de la Situacin.
11. Estudio de Estado Mayor e Informe de Estudio de Estado Mayor
12. reas del Estado Mayor
13. Planeamiento Estratgico
14. Planeamiento Operativo.
15. Secuencia de las Acciones del Comandante y su Estado Mayor para la Toma de
16. Decisiones.
17. Planes y rdenes de Operaciones 18. El Plan y la Orden Administrativa




2


19. Anexos:
Esquema de Aplicacin del Mtodo General de Solucin de
Problemas en el Planeamiento Administrativo y Operativo.
Procedimientos a seguir en el Planeamiento Administrativo para
resolver Problemas.
Procedimientos a seguir en el Planeamiento Operativo para
cumplir con la Misin.
Formatos de los Documentos de Estado Mayor.
Cuadro de Distancias.

C. ALCANCE
El Manual del Oficial de Estado Mayor PNP, es de aplicacin del Alto Mando integrado por la
Direccin General PNP, Estado Mayor General PNP, Inspectora General PNP, los rganos
de Administracin Interna, de Apoyo, y rganos de Lnea y Desconcentrados de la PNP.

D. BASE LEGAL
1. Constitucin Poltica del Per.
2. Ley N 24949 del 06DIC88, Ley de Creacin de la Polica Nacional del Per.
3. Decreto Legislativo N 1148, Ley de la Polica Nacional del Per.
4. Decreto Legislativo N 1149, Ley de la carrera y situacin del personal de la Polica
Nacional del Per.
5. Decreto Legislativo N 1150, Decreto Legislativo que regula el Rgimen Disciplinario de
la Polica Nacional del Per.
6. Decreto Legislativo N 1151, Ley del Rgimen Educativo de la Polica Nacional del
Per.
7. RM. N 0306-92-IN/PNP del 17MAR92, del Reglamento del Sistema Normativo de la
PNP.
8. Manual de Organizacin y Funciones del Estado Mayor General de la PNP.
9. Dispositivo legal que aprueba la Estructura Orgnica de la PNP.



CAPITULO II
COMANDO Y ADMINISTRACION

A. CONCEPTOS
BASICOS 1. MANDO
Autoridad y poder del Superior en la justa medida de su jerarqua.




3



2. COMANDO
Ejercicio del mando, sobre una Unidad o Dependencia policial determinada, en virtud a
un dispositivo legal.

3. COMANDAR
Aplicacin de la autoridad y responsabilidad conferida por una disposicin legal, en
virtud del grado y asignacin para dirigir una Unidad o Dependencia para el
cumplimiento de la misin, asumiendo a la vez la responsabilidad administrativa.
Comandar implica informarse, planear, organizar, entrenar, dirigir, coordinar y controlar,
funciones del proceso administrativo que permiten cumplir a la PNP. con la Finalidad
Fundamental, sealada en la Constitucin Poltica del Estado.

4. DON DE MANDO
Es el arte de saber dirigir e influir en los subordinados, logrando obediencia voluntaria,
confianza, respeto, cooperacin y lealtad para cumplir la Misin con xito.

5. CUALIDADES DEL DON DE MANDO
Rasgos y caractersticas personales (virtudes o fuerzas morales), que el Comandante
de una Unidad necesita poseer o incrementar, para ayudarse en el ejercicio del
comando.
a. Conocimiento
Caracterstica que permite a un Comandante conocer los aspectos administrativos y
operativos de su Unidad.

b. Criterio
Es la habilidad para distinguir lo malo de lo bueno, lo positivo de lo negativo del
problema, las ventajas y desventajas, de la posible solucin.
c. Tacto
Cualidad que consiste en decir o hacer, lo que se debe,
cuando se debe. d. Paciencia
Cualidad de continuar una obra empezada por otro, perseverando en un propsito.
Saber escuchar, observar a su personal para solucionar sus problemas.
e. Iniciativa
Habilidad para hacer algo positivo y provechoso sin que se le ordene o solicite; se
cultiva con la experiencia, pudiendo ser adquirida o innata.
f. Porte
Es la correcta presentacin de la persona en su aspecto fsico y en
su Uniforme. g. Coraje




4


Cualidad que consiste en sobreponerse al miedo y al temor a la
responsabilidad. h. Confiabilidad
Desarrollar en los subordinados confianza en su Comandante.
i. J usticia
Cualidad que permite dar a cada uno lo que le corresponde.
j. Entusiasmo
Cualidad de crear inters en los subordinados para cumplir sus responsabilidades o
la misin que se le encomiende.
k. Integridad
Cualidad que considera a una persona desinteresada, recta y proba.
l. Abnegacin
Sacrificio espontneo de la voluntad, caracterizado por el desprecio a las cosas
materiales y an a la propia vida, en provecho de la Institucin y de la Patria.
m. Humanidad
Identificacin con la sensibilidad o compasin de las desgracias de nuestros
semejantes: comprender y asignar tareas a un subordinado acorde a sus
posibilidades.
n. Modestia
Virtud para reconocer nuestras debilidades, defectos, limitaciones y faltas,
adoptando las medidas para que ello no tenga efectos negativos.
o. Firmeza
Fuerza moral que permite al individuo no dejarse dominar ni abatir frente a
las adversidades p. Ascendencia
Un Comando tiene ascendencia cuando tiene moral, autoridad y prestigio.
.


6. PRINCIPIOS DEL DON DE MANDO.
Normas fundamentales que sirven de gua al Comandante para cumplir sus acciones y
las rdenes del Comando.:
a. Conocer su funcin
Estar plenamente enterado de los aspectos tcnicos del ejercicio de comando,
mtodos y procedimientos de organizacin, administracin, instruccin y el manejo
de personal, para un buen empleo de la Unidad y haber comprendido la
responsabilidad que le corresponde cuando ha sido designado para comandarla.
b. Conocerse a s mismo y buscar su propio mejoramiento
Es deber de todo Comando evaluarse a s mismo y conocer sus virtudes y
limitaciones. Constantemente debe tratar de superarse profesionalmente y
esforzarse por corregir sus deficiencias.
Comentario [S1]:
Comentario [S2]:




5


c. Conocer a sus hombres y buscar su bienestar
Todo Comandante debe estar compenetrado con sus subordinados, atenderlos,
conocer y conversar respecto a sus alegras y penas, as comprender su manera
de actuar y de reaccionar, pudiendo emplearlos en forma ms efectiva en el servicio.
Debe realizar las acciones pertinentes a fin de mejorar e incrementar su bienestar y
nivel de vida.
d. Mantener a sus hombres informados
Asegurarse que el personal est enterado de su misin y situacin, para que sepa
cules son los objetivos y metas de la Unidad, evitando malos entendidos que puedan
generar malestar. e. Dar el ejemplo
El Comandante es el espejo en el que se miran los subordinados. Es tomado como
modelo de conducta, ya sea para imitarlo o para evitar sus defectos.
f. Asegurarse que la tarea sea comprendida, controlada y cumplida.
En el ejercicio del Mando y Comando se debe dar rdenes claras y precisas, que
sean comprendidas por todos; para luego, mediante la supervisin y control
asegurarse que las rdenes sean ejecutadas a plenitud y cumplidas.
g. Entrenar a sus hombres como equipo
Todo Comando debe entrenar a su personal en procedimientos, tcnicas y tcticas,
desarrollando el trabajo en equipo.
h. Tomar decisiones acertadas y oportunas
Demostrar habilidad para hacer una rpida apreciacin de situacin y llegar a una
decisin adecuada y acertada El Comandante con elementos de juicio propios o
proporcionados por su EM toma decisiones acertadas y oportunas.
i. Actuar con iniciativa y desarrollar el sentido de responsabilidad en los subordinados
El Comandante debe ser rpido para tomar la iniciativa cuando no existan
instrucciones del escaln superior. La delegacin adecuada de responsabilidad con
la debida autoridad, es un verdadero atributo del J efe. Tal accin crea fidelidad,
creencia y confianza, desarrolla la iniciativa y cooperacin sincera y leal, tendiendo a
que asuman conscientemente la responsabilidad que le corresponde en el
cumplimiento de sus deberes.
j. Emplear a la Unidad de acuerdo a sus posibilidades
La Unidad debe ser empleada para cumplir la Misin asignada o deducida. La
misin condiciona a los elementos de una Unidad, prima su cumplimiento. El
Comandante es responsable del cumplimiento de la misin en base a la ejecucin
de las tareas. Si necesita apoyo, debe solicitar dichos requerimientos al escaln
superior.
k. Asumir la responsabilidad de sus acciones
El Comandante es responsable de lo que su Unidad haga o deje de hacer.
Reconoce y admite su responsabilidad en todas las acciones, tenga o no xito. La
responsabilidad se da en todos los niveles, a su vez inculca esta responsabilidad en
sus subordinados.




6




7. INDICATIVOS DEL DON DE MANDO
Son factores de evaluacin del Don de Mando que contribuyen a la obtencin de
resultados. Determina si una Unidad es bien conducida o comandada, y si el don de
mando es bueno, regular o malo. a. Moral
Estado mental y emocional de la persona traducido en el cumplimiento consiente de
su deber participando en todos los rganos en que se vertebra su Unidad, la Unidad
superior y la Institucin en su estructura organizativa, para el cumplimiento de la
misin.
b. Disciplina
Es la subordinacin consciente de la voluntad personal individual en
provecho del conjunto. c. Espritu de Cuerpo
Es la identidad y orgullo de pertenecer a la Unidad con lealtad y entrega;
identificacin plena entre personas, coadyuvando al cumplimiento de la misin. Orgullo,
identidad, lealtad, cohesin, solidaridad y entusiasmo del personal para cumplir los
objetivos de la Unidad y los postulados de la Institucin. d. Eficiencia
Habilidad tcnica, operativa y fsica del individuo y de la Unidad.

8. PLANEAMIENTO
Es un proceso continuo que consiste en la previsin de medidas para cumplir tareas
futuras, impuestas o deducidas; requiere el estudio sistemtico, detallado y anticipado
de todos los factores y aspectos de las operaciones contempladas.

9. UNIDAD EFECTIVA Y EFICAZ
Es la Unidad que encontrndose debidamente organizada, entrenada y equipada,
cumple cualquier misin asignada o deducida, con un mnimo de tiempo y medios.

10. ACCIONES Y ORDENES DE COMANDO.
Son aquellas medidas que un J efe adopta para influir, persuadir y dirigir a sus
subordinados; la accin u orden del Comandante debe:
a. Cumplir y hacer cumplir las responsabilidades bsicas del Comandante (misin y
bienestar del personal).
Estar guiadas por los principios del Don de Mando. Poner en evidencia los rasgos o
caractersticas ms importantes del Comandante.
b. Control
Es la accin por la cual el Comandante verifica el cumplimiento de las Directivas,
Planes, rdenes, etc., que ha impartido y aplica en caso de incumplimiento las
medidas correctivas necesarias. Controlar significa intervencin, inspeccin y
comprobacin; mientras la supervisin es vigilar el cumplimiento de algo. En




7


esencia es un sistema de exploracin encargado de verificar el encadenamiento y la
gestin de los procesos, conforme fueron planificados. Es cuestin de nivel: El
Comandante controla, el Estado Mayor supervisa.

B. EL COMANDANTE Y LA ADMINISTRACION
1. COMANDANTE
a. Ttulo que se da al Oficial o Sub-Oficial que en virtud a su grado o nombramiento
formal, asume la responsabilidad de dirigir las actividades de una Unidad o
cualquier Dependencia, de todo nivel. El Comando incluye la autoridad y
responsabilidad para el empleo eficaz de los recursos disponibles y para el
planeamiento, la organizacin, direccin, coordinacin y control del empleo de las
fuerzas subordinadas, en el cumplimiento de la misin.
b. Es responsable de lo que su Unidad haga o deje de hacer, no pudiendo delegar
esta responsabilidad, Tambin es responsable del bienestar, moral, instruccin,
entrenamiento y disciplina del personal a sus rdenes.
c. Delega autoridad y responsabilidad al Comandante de escalones subordinados, en
el comando de sus respectivas sub-unidades.
d. El Comandante cumple sus responsabilidades a travs de un canal de comando
establecido, mediante el cual mantiene la autoridad sobre cada Comandante
subordinado y lo hace a su vez responsable de todo lo que la respectiva Sub
Unidad a su cargo haga o deje de hacer.
e. En las funciones de Comando es asesorado por el Estado Mayor. A quien puede
delegar autoridad ms no responsabilidad. La responsabilidad de la orden impartida
por un Oficial de Estado Mayor sigue siendo responsabilidad del Comandante, aun
cuando ste no haya ledo u odo la orden.
f. Toda orden debe observar la cadena de Comando, la cual por razones de urgencia
puede alterarse, dndose cuenta oportunamente a los comandos que corresponda.

2. ADMINISTRACIN
a. Proceso que consiste en funciones y actividades de planeamiento, organizacin,
direccin, coordinacin y control, continuas y relacionadas, orientadas al logro de
metas y objetivos, mediante el trabajo en equipo y la utilizacin adecuada de los
recursos. La administracin es funcin vital del Comando.
b. Importancia
La administracin permite el cumplimiento eficiente de tareas para lograr los
objetivos con xito, en base a un planeamiento, organizacin de hombres y medios,
coordinacin de las estructuras de la entidad, emisin correcta y oportuna de las
rdenes y control de su cumplimiento en forma efectiva. c. Funciones de la
Administracin Policial
Considerando el carcter eminentemente operacional de la Polica Nacional, las
funciones reales son:




8


(1) El establecimiento de objetivos generales y metas especficas que aseguren el
cumplimiento de las misiones asignadas o deducidas.
(2) La continua evaluacin y reajuste de los objetivos y metas en relacin con la
misin; la utilizacin de los recursos en funcin de los objetivos y metas; y, el
control y evaluacin de los resultados y progresos alcanzados.
(3) La motivacin del personal.
(4) El mantenimiento y desarrollo de las Relaciones Humanas.
(5) El planeamiento, organizacin, direccin, coordinacin y control de todos los
tipos de recursos necesarios para alcanzar las metas establecidas
(a) La funcin de planeamiento consiste en la determinacin del trabajo que
deben realizar los diversos organismos que conforman la Institucin, para
alcanzar los objetivos propuestos. El planeamiento requiere capacidad de
visualizar el futuro y de poder prever una finalidad precisa, para formular
un esquema integrado de acciones futuras. El planeamiento busca
establecer: Qu debe hacerse?, Dnde debe ser hecho?, Quin es el
responsable?, Cundo debe ser llevada a cabo?, Cmo debe hacerse?
y para qu?
(b) La funcin de organizacin consiste en la determinacin y enumeracin de
las actividades que se requieren para alcanzar los objetivos; significa el
agrupamiento de diversas actividades y su asignacin adecuada,
estableciendo grupos, departamentos, divisiones como unidades
orgnicas; implica una estructuracin formal en una entidad encargada de
cumplir las funciones o realizar las actividades que implique la misin
asignada o deducida.
(c) La funcin de direccin significa la accin de comandar a los
subordinados, impartiendo rdenes a los subordinados para el
cumplimiento de la misin.
(d) La funcin de coordinacin significa la realizacin de un proceso
integrador que ajusta las diferentes partes de la organizacin de manera
que funcione armnicamente, sin interferencias ni fricciones.
(e) La funcin de control supone la verificacin y correccin de las acciones
realizadas por los diferentes rganos de la entidad para cumplir la misin
de acuerdo a los planes estructurados, as como la correccin de las fallas
no previstas en el empleo adecuado de los recursos.

d. Principios Bsicos de la Administracin Policial
(1) Cumplimiento de la misin: Todas las actividades y acciones deben estar
orientadas a contribuir al cumplimiento de la misin.
(2) Subordinacin: Dentro de una organizacin policial cada una de las partes o
actividades especficas debe subordinarse a la organizacin general.
(3) Intercambio de Informaciones: La buena administracin depende
fundamentalmente del intercambio adecuado y oportuno de las informaciones.




9


(4) Autoridad y Responsabilidad: La autoridad es el derecho de mandar y el poder
hacerse obedecer, no se concibe en la organizacin policial la autoridad sin
responsabilidad, sta es un corolario de la autoridad que es indelegable,
(5) Disciplina: Es el respeto y acatamiento de las disposiciones y las muestras
exteriores de respeto en las diferentes jerarquas.
(6) Centralizacin ms descentralizacin: En la organizacin policial las rdenes
se centralizan en la Direccin y de sta emanan las rdenes que ponen en
movimiento todas las partes, a su vez estas hacen lo propio en sus respectivos
niveles y jurisdicciones.
(7) Relaciones Humanas: Es el reconocimiento de la dignidad humana, el respeto
de las personas como seres humanos. Es la combinacin de la benevolencia
con la justicia aplicada en el trato personal, esenciales para obtener la eficacia.
(8) Eficiencia en las Operaciones: Para garantizar la eficiencia de las operaciones
se requiere un mejoramiento continuo en los sistemas, empleo de los mtodos
y procedimientos establecidos y de la utilizacin adecuada y oportuna de los
recursos.
(9) Orden Social y Orden Material: Un lugar para cada persona, un lugar para
cada cosa y cada cosa en su lugar. Los sistemas y las estructuras orgnicas
deben ser orientadas por la misin asignada al Comando correspondiente y
organizado, para asegurar que los objetivos sean alcanzados en forma
efectiva, con un mnimo de recursos; y que, cada elemento constitutivo de la
organizacin policial tenga un objetivo especfico por alcanzar o tarea por
cumplir.
(10) Divisin del Trabajo: Mediante la especializacin de las funciones y
separacin de los poderes.
(11) J erarqua: Es la clasificacin de las funciones, dignidades y poderes dentro
dela organizacin, de acuerdo con una relacin de subordinacin y de
importancia respectiva. Es la serie de J efes que va de la mxima autoridad a
los suboficiales, en que la va jerrquica debe ser respetada, basada en el
mando y en la obediencia y en el desempeo de funciones de acuerdo a su
nivel. El superior jerrquico no debe desempear funciones que competan a la
categora inferior; contrario sensu el subordinado si puede asumir funciones
del grado superior, en virtud del principio: Que el mando nunca muere
(12) Estabilidad del personal: La formacin de un efectivo policial demanda tiempo
y costos al Estado para iniciarse en su funcin y para realizarla bien, por lo que
es necesario se mantenga la estabilidad en el personal, para que en el
transcurso de sus aos de servicio se materialice su propia realizacin como
persona humana.
(13) La Iniciativa: Es la habilidad para, presentar sugerencias o ejecutar acciones
sin necesidad de que se le ordene. Es la capacidad innata que tienen las
personas de plantear sugerencias y acciones, a la solucin de los problemas
dentro de razonamientos propios.




10


(14) Asegurar el empleo de la Metodologa para la solucin de problemas, teniendo
en cuenta los principios de las operaciones policiales y relacionar en todo lo
que sea posible, los principios de la administracin con la misin de la PNP.

e. Normas de la Administracin Policial
Se considera en forma general las siguientes:
(1) Cuando se formula una recomendacin para tomar una decisin respecto a
una accin determinada, se debe incluir una evaluacin de los efectos que a
largo plazo ocasionar la aprobacin de sta; as como la determinacin de las
ventajas y desventajas que podrn obtenerse a corto plazo.
(2) Se deben establecer programas especficos para lograr la mayor eficiencia en
la ejecucin.
(3) La asignacin de las responsabilidades y delegacin de autoridad a los niveles
subordinados, deber hacerse por lnea de Comando y con responsabilidades
claramente establecidas.
(4) En la medida de lo posible el control centralizado de operaciones
descentralizadas estar limitado por el establecimiento de prioridades en los
programas de direccin centralizada; asignacin de recursos crticos; y la
identificacin de las deficiencias importantes.
(5) Se deben emplear organizaciones y procedimientos Standard, siempre que
esto no afecte la eficiencia de una Unidad o reparticin cuyas funciones sean
diferentes.
(6) Se debe dar el mximo de oportunidades a los subordinados para que
desarrollen su iniciativa, siempre que tengan conocimiento de las normas
pertinentes en las cuales pueden basar sus decisiones.
(7) La supervisin ser orientada principalmente sobre aquellos puntos crticos
que son bsicos para el logro de los objetivos establecidos.
(8) Para facilitar la administracin debern establecerse estndares, de
rendimiento real.
(9) Los Comits constituyen un elemento eficaz en la administracin; sin embargo,
su accin no debe ser utilizada como un sustituto de las responsabilidades y
decisiones propias del Comando.
(10) Los conflictos entre los nuevos sistemas y normas recomendadas y los
existentes, sern resueltos antes de aprobar la adopcin de los nuevos.
(11) Los individuos o grupos que en forma excepcional y destacada incrementan la
efectividad y economa de la organizacin, debern recibir oportunamente el
reconocimiento de su labor.

f. Relacin entre Comando y Administracin
(1) La Administracin constituye la columna vertebral de ese concepto ms amplio
que es el Comando.




11


(2) Por Comando entendemos al ejercicio del mando sobre una Unidad o
Dependencia Institucional en virtud a una disposicin legal.
(3) El Comando conlleva la responsabilidad del planeamiento, organizacin,
direccin de mando, coordinacin y control del personal para el cumplimiento
de determinada misin, significa asimismo responsabilidad administrativa por
los abastecimientos, la salud, el bienestar, la moral, la disciplina, las
colocaciones y el porvenir del personal a su cargo.
(4) La administracin es inherente al Comando y parte fundamental de l.
(5) Puede afirmarse en consecuencia que para ser buen Comando, es necesario
ser antes un buen administrador. El Comando administra, pero el
Administrador no comanda.


C. LA FUNCION DEL ASESORAMIENTO
1. ASESORAMIENTO
a. Definicin:
Es un proceso metodolgico en el cual se utiliza principalmente los procedimientos
de anlisis y sntesis para encontrar la mejor solucin que resuelva un problema
concreto, proporcionando los elementos de juicio para que el Comandante tome una
acertada decisin.
Asesorar es recomendar acciones, medidas y soluciones cuando se trata de
afrontar situaciones o problemas, que requieran solucin inmediata y quien
comanda tiene que tomar decisiones en base a las recomendaciones recibidas de
los Asesores de su Estado Mayor, compatibilizadas con las que ha sacado en limpio
el propio Comandante. En ambos casos estas tienen que ser pensadas y evaluadas
en su justa dimensin, porque son producto de un exhaustivo razonamiento lgico.

b. Funciones:
(1) Obtener y procesar informacin tcnica, operativa y administrativa.
(2) Recomendar, proporcionando los elementos de juicio para que el
Comandante, adopte una decisin acertada.
(3) Supervisar que se cumplan las rdenes, tal como las dispuso el Comandante.
El asesor presenta alternativas, indicando sus ventajas y desventajas,
comparndolas, escogiendo as la mejor solucin.

c. Necesidad:
(1) La actividad policial es cada da ms compleja.
(2) El nmero y magnitud de las Dependencias policiales, va en aumento.
(Organismos de mayor nivel tienen mayores obligaciones).




12


(3) Es necesario contar con asesores inmediatos acordes con la importancia,
obligaciones y nivel de una determinada dependencia policial.
(4) Protege al Comando en la adopcin de medidas no maduras
(5) Proporciona mayor tiempo al Comandante para realizar las acciones que
implica su responsabilidad.
(6) Permite al Comandante emplear a su Estado Mayor en el cumplimiento de sus
funciones que la crea conveniente para facilitarle su accin de Comando.


CAPITULO III
COMANDO Y ESTADO MAYOR

A. GENERALIDADES
1. CONCEPTO DE ESTADO MAYOR
Es un conjunto de Oficiales debidamente organizados en una Unidad coherente y
especialmente capacitados en tcnicas y procedimientos de Estado Mayor, cuya funcin
principal es asesorar al Comandante en el ejercicio de sus funciones para el
cumplimiento de la misin y supervisar la accin planeada.

2. PRESCRIPCIONES GENERALES
a. La Doctrina de Comando y Estado Mayor, tiene sus bases en los conceptos
fundamentales de Administracin y Relaciones Humanas; el Comando es
inseparable del concepto de Estado Mayor; no podemos concebir un Comando sin
los organismos necesarios de asesoramiento, ni tampoco la existencia de stos sin
un Comando a quien asesorar. No debemos hablar de Comando sin tener en
cuenta al Estado Mayor y viceversa.
b. El Comandante y su Estado Mayor constituyen una sola entidad con un propsito
comn que es el cumplimiento de la misin con xito. Con este fin el EM se
organiza para proporcionarle un asesoramiento efectivo.
c. Los Oficiales de EM colaboran y cooperan con el Comandante, proporcionndole
informacin operativa, administrativa y tcnica debidamente armonizada y
procesada que requiere para planear y conducir las actividades de su Unidad. Ellos
formulan continuamente apreciaciones de la situacin, para presentar
recomendaciones fundamentadas que faciliten la decisin del Comando, la misma
que se traduce posteriormente en planes y rdenes, encargndose de la
supervisin para asegurar el xito en su cumplimiento.
d. La Direccin del Estado Mayor es ejercido por el Comandante, su funcionamiento
es dirigido y coordinado por el J efe de Estado Mayor.
e. El Estado Mayor acta de acuerdo al grado de autoridad delegada por el
Comandante. La autoridad delegada a los Oficiales de EM vara con el escaln, la
misin de la Unidad, la urgencia de las operaciones y la importancia de las




13


funciones. Cuando el Oficial de EM, actuando en el marco de la autoridad
delegada, emite una orden, la responsabilidad recae siempre en el Comandante.

3. FUNCIONES ESENCIALES DEL COMANDO
Adems de comandar, tiene las siguientes funciones:
a. Conocer la situacin
(1) Comprensin clara y completa de factores que afectan las operaciones.
(2) Bsqueda permanente de informaciones, tanto administrativas como
operativas.
(3) Determina deficiencias de la organizacin a fin de superarlas.
(4) Aprecia permanentemente la situacin.

b. Tomar decisiones.
Ante una misin o situacin debe analizar, con el asesoramiento del Estado Mayor,
todos los factores que afecten las posibles formas de accin; despus decidir
sobre la forma de accin por ejecutar.

c. Asignar misiones.
Para cumplir su misin, el Comandante dispone que se formulen planes de
operaciones y asigna misiones y tareas a las Sub- Unidades, que sean fcilmente
comprendidas y contribuyan al cumplimiento del plan.

d. Organizar sus recursos o medios
(1) El Comandante organiza los recursos humanos y logsticos, de apoyo y
administrativos para cumplir la misin.
(2) Durante las operaciones, reasigna personal conforme a la necesidad de la
situacin.

e. Dirigir, conducir y controlar las Operaciones
(1) Integra y coordina las acciones de las Unidades bajo su mando.
(2) Orienta e imparte rdenes.
(3) Controla el cumplimiento de la misin.
(4) Coordina acciones de los elementos de apoyo.

f. Mantener la operatividad de sus Unidades
(1) Se preocupa por el bienestar de los efectivos y del mantenimiento de los
equipos, material y armamento de la unidad.




14


(2) Debe anticiparse a las necesidades de los Comandos subordinados,
asegurando la disponibilidad suficiente de abastecimientos y reemplazos.

g. Motivar a sus fuerzas, inspirar confianza y ser gua en el servicio.

4. VENTAJ AS DEL ESTADO MAYOR
La existencia de los Oficiales de Estado Mayor proporciona las
ventajas siguientes: a. Ayuda al Comandante en la toma de
decisiones acertadas y oportunas.
b. Mayor disponibilidad de tiempo al Comandante para dedicarlo a otros asuntos que
slo l los puede atender.
c. Permite al Comandante descargarse de los aspectos rutinarios pero importantes,
sin descuidarlos.

5. RESPONSABILIDAD DEL ESTADO MAYOR
a. El J efe de Estado Mayor es responsable administrativa y disciplinariamente del
cumplimiento eficaz de sus funciones.
b. La responsabilidad de los J efes de Direcciones, Divisiones, Seccin etc. de un EM
es la de cumplir a cabalidad todas sus funciones generales y especficas, la
correcta interpretacin y aplicacin de la doctrina; y los procedimientos y tcnicas
de EM. Tienen responsabilidad administrativa y disciplinaria.
c. El EM no es responsable de las ordenes que emita el Comandante para dirigir la
Unidad.
d. Los Oficiales de EM tienen bajo responsabilidad determinados campos funcionales,
donde desarrollan y ejecutan sus propias actividades. La divisin en campos
funcionales de responsabilidad del EM para cada uno de ellos, mejora la eficiencia
porque:
(1) Permite que un solo elemento del EM pueda asesorar y ayudar al Comando en
un campo especfico.
(2) Permite que los niveles subordinados y sus Estados Mayores tengan un
elemento representativo del Comandante, con el cual ellos puedan coordinar y
consultar sobre asuntos especficos.
(3) Asegura que todos los intereses y situaciones del comando reciban la debida
atencin del EM.
(4) Permite que los Oficiales de EM dediquen su completa atencin y puedan
administrar o manejar una parte especfica del campo de accin de su
Comando, siempre que ste lo autorice.
e. Cuando el Comandante haya decidido adoptar una forma de accin o haya
aprobado un plan, la responsabilidad de su EM es preparar los planes, dar rdenes
necesarias y controlar su ejecucin. Si un Oficial de EM da una orden a nombre del




15


Comandante, la responsabilidad por tal orden sigue siendo de ste ltimo, aunque
ste no haya ledo u odo la orden.
f. En conclusin el Oficial de Estado Mayor tiene responsabilidad moral en las
recomendaciones que presenta y responsabilidad administrativa, disciplinaria y
penal en la supervisin de la accin planeada.
g. La supervisin es esencial aun cuando la orden del Comandante no emane de las
recomendaciones del Estado Mayor.

6. AUTORIDAD DEL ESTADO MAYOR
a. El Oficial de EM como tal, no tiene autoridad para comandar a los elementos
subordinados de la Unidad, pero si sobre los miembros de su respectiva seccin de
EM. Puede actuar representando al Comandante de acuerdo a sus directivas o
delegacin.
b. La autoridad del Estado Mayor vara, de acuerdo con la delegacin de la misma por
el Comandante, ste normalmente delega autoridad en su Estado Mayor para
decidir en su nombre ciertos asuntos indicados especficamente en las normas
vigentes, para as librarse de asuntos menores y concentrar su atencin en
aquellos aspectos esenciales de su funcin.
c. La autoridad delegada a los Oficiales de EM vara con el escaln, la misin de la
Unidad, la urgencia de las operaciones y la importancia de las funciones de algunos
Oficiales de Estado Mayor en relacin con la misin, as como con factores como:
(1) La capacidad de los Oficiales de EM.
(2) Confianza que el Comandante tiene en ellos.
(3) La personalidad del Comandante.
(4) El tipo de Estado Mayor que se utiliza.
(5) El grado en el cual, el Comandante desea personalmente influenciar las
actividades de la Unidad.


7. RELACIONES ENTRE EL COMANDANTE Y EL ESTADO MAYOR.
a. Generalidades
(1) Para el eficiente funcionamiento de un Estado Mayor son esenciales la
cooperacin y la coordinacin, las cuales dependen de la existencia de
adecuadas relaciones de Comando y EM.
(2) Las relaciones de Comandante y Estado Mayor estn influenciadas por las
siguientes consideraciones:
(a) Una clara asignacin de autoridad y responsabilidad entre sus diferentes
elementos, as como el establecimiento de canales de comunicacin
definidos.




16


(b) Conocimiento general de las funciones y actividades de los dems
componentes de la Unidad y adecuados procedimientos comunes de
todas las secciones del EM.
(c) Disposicin mental favorable para adaptarse a la situacin de tensin que
produce tanto las operaciones como el volumen de trabajo, en tiempo de
normalidad.
(d) Observancia de la autoridad y tica de Estado Mayor.

(3) El Comandante emplea su EM para:
(a) Obtener informacin y recomendaciones que faciliten su decisin.
(b) Preparar planes detallados que complementen o amplen sus decisiones.
(c) Formular estudios para solucionar problemas administrativos.
(d) Coordinar los planes y operaciones de acuerdo con su decisin.
(e) Liberarse de los detalles, lo que le permite libertad de accin para visitar
sus Unidades.

b. Relaciones entre el Comandante y el J efe de EM.
La relacin entre un Comandante y su J efe de Estado Mayor es afectada por
consideraciones tanto de organizacin como personales.

c. Relaciones entre el J efe de EM, sus J efes de rea y los Oficiales de EM Especial.
(1) El J efe de Estado Mayor supervisa, dirige y coordina el trabajo de sus J efes de
rea.
(2) Los J efes de Seccin del Estado Mayor pueden tratar directamente con el
Comandante algunos asuntos especficos; cuando esto ocurra, el J efe de rea
deber informar al J efe de EM acerca de este contacto directo.

d. Canales disponibles para la conduccin de las relaciones de Estado Mayor.
(1) En la conduccin de las relaciones de EM entre las Unidades Superiores y
Subordinadas hay tres (03) canales disponibles para los Oficiales de EM:
Canales de Comando, Canales de Estado Mayor y Canales Tcnicos.
(2) Canales de Comando son aquellos a travs de los cuales ejerce la Autoridad y
por medio de los que se comunica directamente con los Comandos de las
Unidades Superiores y Subordinadas. El Oficial de EM emplear el Canal de
Comando lo menos que sea posible, salvo cuando le haya sido delegada la
autoridad necesaria.
(3) Canales de Estado Mayor, son los canales para la conduccin de los asuntos
de EM de rutina, dentro de los lmites de las normas del Comandante, entre
Oficiales de Estado Mayor de la misma o de diferentes Unidades, estos




17


canales son muy valiosos cuando el Oficial de EM mantiene buenas relaciones
con los otros Estados Mayores con los cuales trata.
(4) Canales Tcnicos, son una forma de los canales de EM y son empleados
normalmente por los J efes de los servicios, dentro de los lmites establecidos
por el Comandante, para el manejo de los informes e instrucciones tcnicas de
rutina que no incluyan variaciones a las normas y directivas del Comando.


CAPITULO IV
ORGANIZACION DEL ESTADO MAYOR

A. GENERALIDADES
1. El Estado Mayor es un organismo individual y coherente, organizado con el propsito de
asesorar al Comandante en el cumplimiento de su misin.
2. El Estado Mayor se organiza y funciona a manera de:
a. Responder inmediata y adecuadamente a las necesidades administrativas y
operativas del Comandante y de las Unidades Subordinadas.
b. Mantener informado de la situacin al Comandante y asegurar que todos los
factores pertinentes sean considerados.
c. Reducir el tiempo necesario para la integracin, coordinacin y supervisin de las
operaciones. d. Reducir las posibilidades de error.
e. Reducir la necesidad del Comandante de controlar los aspectos de rutina.
3. la Direccin del Estado Mayor es ejercido por el Comandante, pero su funcionamiento
es dirigido y coordinado por el J efe de Estado Mayor. El J EM ejerce el Comando del EM
por delegacin.

B. PRINCIPIOS DE ORGANIZACION
1. Principios Generales
a. En la organizacin de un Estado Mayor se aplican los siguientes principios
generales:
(1) Unidad de Comando
(2) Alcance de Control
(3) Unidad o Asignacin Homognea
(4) Delegacin de Autoridad
(5) Simplicidad
(6) Flexibilidad

b. El principio de la Unidad de Comando significa que en cada elemento constitutivo
de la organizacin debe haber un solo J efe de Unidad y todos deben ser




18


responsables ante su Superior. El cumplimiento de este principio permite el
establecimiento de la lnea de comando y el control efectivo de los subordinados.
De todo ello se establecen dos conclusiones:
(1) Cada individuo debe saber de quien depende y quienes dependen de l.
(2) Todo individuo debe depender de un superior.

c. El principio de Alcance de Control significa, que para que el comando y control por
un solo J efe sea efectivo, debe haber un lmite en el nmero de efectivos y en el
nmero de unidades subordinadas. No existe una frmula fija para determinar la
cantidad de efectivos que deben depender de un J efe, pero hay tres factores que al
aplicar este principio limitan la capacidad de control:
(1) La naturaleza de las tareas: Un hombre puede controlar eficientemente no
ms de seis efectivos.
(2) La distancia: Un J efe puede controlar mayor nmero de subordinados si se
encuentran cerca de l.
(3) El tiempo: Para trasmitir las rdenes a travs de la lnea de comando o para
recibir la aprobacin del J efe. Para reducirlo es necesario delegar suficiente
autoridad.

d. El principio de Unidad o Asignacin Homognea se refiere a la agrupacin de
funciones similares dentro de la organizacin. Los hombres deben ser agrupados
de acuerdo a sus habilidades.
e. El principio de Delegacin de Autoridad establece que los subordinados deben
recibir el grado de autoridad necesaria para cumplir con las responsabilidades
asignadas, sta estar en funcin de la independencia con que se cumple la misin
y la distancia a la que actan los subordinados.
f. El principio de Simplicidad establece que en una organizacin debe considerarse el
nmero de efectivos estrictamente indispensables para el cumplimiento de sus
funciones.
g. El principio de Flexibilidad significa que la organizacin debe permitir el
cumplimiento de la misin aun cuando la situacin y las condiciones cambien
constantemente.

2. Principios Bsicos.
a. Adems de los principios generales de organizacin que se deben tener en cuenta
al organizar un Estado Mayor, rigen los siguientes principios bsicos:
(1) El de Coordinacin.
(2) El Gradual o J errquico
(3) El Funcional
(4) El de Estado Mayor




19



b. Se debe emplear el principio de Coordinacin, significa que en todo rgano de
asesoramiento, se requiere de la unidad de esfuerzos y el trabajo en equipo, para
lograr un propsito comn en cumplimiento de la misin. Las bases del principio
son:
(1) La autoridad
(2) El servicio mutuo
(3) Asesoramiento policial
(4) La disciplina

c. Es necesario considerar el principio Gradual o J errquico, en razn de que los
cargos o puestos a cubrirse implican delegacin de autoridad, la misma que lleva
aparejada la responsabilidad consiguiente. La aplicacin de este principio sigue un
proceso cuyos pasos son:
(1) Determinacin de liderazgo
(2) Delegacin de autoridad
(3) Definicin de funciones

d. El Principio Funcional es muy importante, pues en l radica la funcionabilidad de la
organizacin; por ello se requiere una verdadera y exacta interpretacin de las tres
funciones que comprende. Estas son:
(1) La funcin determinadora: Que permite establecer de manera inequvoca el
objetivo por alcanzar.

(2) La funcin aplicativa: Que dirige la accin o acciones a realizarse hacia el
objetivo, previamente determinado.
(3) La funcin interpretativa: Aquella que nos permite comprender la accin o
acciones a realizarse para lograr los objetivos previstos.

e. El principio de Estado Mayor est constituido por tres fases:
(1) Primera Fase Informativa: Se refiere a lo que el Comando debe conocer, para
formular su decisin o emitir su Concepto Inicial.
(2) Segunda Fase Asesora: Comprende las recomendaciones que se pueda
ofrecer al Comando encargado de tomar la decisin. Para esto, las
informaciones se registran, clasifican, evalan, analizan e interpretan; se
presentan alternativas y la mejor solucin.
(3) Tercera Fase Supervisora: A travs de la cual se hacen efectivas las funciones
informativas y asesoras. Es de responsabilidad del Estado Mayor ver que la
decisin del Comando se cumpla tal y conforme lo ha decidido.





20


3. Consideraciones para organizar un Estado Mayor.
a. La organizacin de un Estado Mayor est influenciada por las siguientes
consideraciones interrelacionadas:
(1) Misin por cumplir
En lo que respecta a la misin, sta es el eje principal alrededor del cual
girarn todas las actividades del Comandante y del Estado Mayor que implica
lo que debe hacer la Unidad o Unidades misionadas para alcanzar los
objetivos previstos.
(2) Disponibilidad de recursos humanos y materiales.
En cuanto a la disponibilidad de recursos humanos, debe tenerse presente
que toda organizacin tiene que ajustarse a la existencia de personal
disponible, pues nadie debe pensar en organizar algo para lo cual no existen
los recursos que permitan cubrir los empleos que se sealen.
(3) Personalidad del Comandante
Respecto a la personalidad del Comandante, toda organizacin estar
supeditada a la aprobacin del J efe de Unidad y del J efe del Equipo que se
est conformando; esto significa que aquel o aquellas personas que tienen la
responsabilidad de organizar un equipo de asesoramiento o modificar la
organizacin de uno ya existente, tendrn en cuenta la personalidad del
Comandante, la cual tiene una enorme influencia en el accionar de la
organizacin y an en la forma de lograr los objetivos para el cumplimiento de
la misin.
(4) Actividades por realizar para cumplir la misin
En cuanto a las actividades por realizar para cumplir la misin, todos sabemos
que al recibir una misin es necesario analizarla metdicamente a fin de
comprender su verdadero significado y deducir las tareas que habrn de
realizarse para lograr un empleo ms adecuado de los medios. Luego pues, la
organizacin tambin visualizar las actividades que deben desarrollar sus
integrantes, ya sea aisladamente o en conjunto a fin de que la Unidad pueda
cumplir la misin encomendada.
(5) Campos funcionales de actividad
Cualquiera que sea la misin, los intereses del Comandante de una Unidad,
se dividen en cuatro campos funcionales: Personal, Inteligencia, Operaciones
y Logstica, que normalmente son las reas o Secciones en que se organiza
un Estado Mayor.
Los campos funcionales del Estado Mayor General, por ser el rgano de
asesoramiento de mayor nivel del Instituto, se divide en cinco (5) campos
funcionales: Planeamiento Estratgico y Presupuestal, Asesoramiento
Administrativo, Asesoramiento Operativo, Derechos Humanos e Investigacin
y Desarrollo. Sin embargo, la importancia relativa de estos campos y las reas
funcionales que comprenden, pueden variar con la misin, el escaln de




21


comando, y la situacin que afronta la PNP, adems con los Cuadros
aprobados en que se organiza el Instituto.
(6) Experiencia y capacidad profesional de los integrantes del Estado Mayor
En cuanto a la experiencia y capacidad profesional de los integrantes del
Estado Mayor, basta decir que mientras mayor y mejor sean stas, se estar
ms prximo a asegurar el mximo de eficiencia en el rendimiento del equipo
de asesoramiento; y, en muchos casos, permitir suplir deficiencia en cuanto
a disponibilidad de los recursos necesarios.
(7) Leyes y Reglamentos en vigencia
Respecto a los dispositivos legales en vigencia, es regla general en materia
de organizacin, tener en cuenta aquellos que permitirn la creacin,
desarrollo y supervisin de la estructura dentro de la comunidad orgnica a la
que pertenece, pues de otro modo podrn acarrear conflictos de competencia,
duplicidad de esfuerzos y problemas de tal magnitud que, lejos de facilitar la
labor del J efe le ocasionarn una serie de dificultades. Esto significa que, al
mismo tiempo que se estructura la organizacin, se debe cuidar en todo
momento de cumplir con los preceptos y proponer a la autoridad pertinente,
en relacin con las normas dentro de las cuales se desenvolver la
organizacin que se est gestando.
(8) Conclusin
En conclusin la consideracin bsica determinante para organizar un Estado
Mayor, es la responsabilidad del Comando, por ser ste el que requiere de su
colaboracin en la toma de decisiones y por lo tanto puede obviarlo o crearlo
sino existe con su propia norma, no se puede imponer legalmente a que un
Comando tenga su Estado Mayor

C. ORGANIZACIN.
Un Comandante al organizar su Estado Mayor, debe considerar las siguientes reas:
Personal, Inteligencia, Operaciones y Logstica, tambin debe tener un J efe de EM
encargado de dirigir y controlar al EM. Si la situacin lo amerita podr contemplar algn otro
rgano que le permita tener el asesoramiento correspondiente distinto al de las reas
mencionadas.

D. ESTRUCTURA GENERAL DE UN ESTADO MAYOR GENERAL
La estructura general de un EM considerar en las reas indicadas en la organizacin., la
cantidad de personal que depender del escaln o nivel de Comando. Normalmente,
disponer de un J EM es caracterstica principal de cualquier estructura de un EM. La figura
siguiente muestra la estructura general de un EM y es la base para la organizacin de los
Estados Mayores del mximo escaln.






22


ORGANIGRAMA DEL ESTADO MAYOR GENERAL.- Modelos genrico y
especfico.



























23



E. CLASES DE ESTADO MAYOR.

1. Estado Mayor General
a. Estado Mayor Especial
b. Estado Mayor de Coordinacin
c. Estado Mayor Personal.
2. Estado Mayor Directoral
3. Estado Mayor Conjunto
4. Estado Mayor Combinado
5. Estado Mayor Ad Hoc

1. ESTADO MAYOR GENERAL.
Es un organismo permanente conformado por grupos de Oficiales de Estado Mayor de
Coordinacin, Oficiales de Estado Mayor Especial y Oficiales de Estado Mayor
Personal.
Tiene por misin asesorar al Director General de la PNP en el ejercicio de sus funciones
de Direccin y de Comando.





24



Prescripciones Generales
El Estado Mayor General es Comandado por el Director General de la PNP, es decir por
el Director General de la PNP (DGPNP). El J efe de Estado Mayor General (J EMG), es
responsable del trabajo y coordinacin de esfuerzos del Estado Mayor General. Por
delegacin del Director General PNP puede comandar el Estado Mayor. El grado de
delegacin de autoridad es sealado por el Director General de la PNP.

Las reas del EMG se organizan en Direcciones de acuerdo a las necesidades del
Instituto. Puede tener las reas tradicionales: Personal, Inteligencia, Operaciones y
Logstica y otras como: Direccin de Derechos Humanos, Direccin de Defensa
Nacional y Fronteras, Direccin de Planificacin, Direccin de Orden Interno, Direccin
de Investigacin y Desarrollo, Direccin de Legislacin y Doctrina, Direccin de
Seguridad Ciudadana, etc.
Las Direcciones y reas ejecutan su labor coordinadamente formulando directivas,
planes y rdenes, etc.
Su funcin general es informar, asesorar y supervigilar.
Generalmente los Oficiales de Estado Mayor Personal trabajan a rdenes directas del
Director General de la PNP y usualmente son elegidos por ste.

Organizacin de un Estado Mayor General. Comprende:
(1) Jefe de Estado Mayor General (JEMG).
(a) Secretario del J EMG.
(b) Ayudante del J EMG
(c) J efe de la Oficina de Administracin del EMG (d) De los Asesores
J urdicos del EMG.
(2) Jefes de Direccin.
(a) Director de: Planeamiento Estratgico y Presupuesto
(b) Director de: Asesoramiento Administrativo
(c) Director de: Asesoramiento Operativo
(d) Director de: Derechos Humanos
(e) Director de Investigacin y Desarrollo
(f) Director de Legislacin y Doctrina
(g) Direccin de Planificacin
(h) Direccin de Defensa Nacional y Fronteras

En los rganos de ejecucin y apoyo tienen el carcter mixto, es decir al margen de su
responsabilidad como J efes de dependencias administrativas y operativas ejercen
funciones de asesoramiento.




25


(1) En los rganos de Apoyo del Instituto y en las Direcciones Especializadas, el
Estado Mayor es denominado como Comit de Asesoramiento
(2) El Estado Mayor General debe trabajar como un rgano de coordinacin
nico e integral.
(3) En las unidades se le denomina EM de Coordinacin y existe en todos los
niveles del Instituto;
(4) El EMG de la PNP formula el Plan Estratgico de Desarrollo del Instituto y las
Directivas correspondientes; Es el Estado Mayor de asesoramiento puro,
adems, es el principal organismo para la coordinacin de las funciones y
actividades que deben cumplir los diversos elementos de la Institucin para el
cumplimiento de la misin.
(3) La forma como se organiza cada Estado Mayor depende de la disponibilidad
de recursos y del volumen de trabajo por realizar, de los problemas por
enfrentar y especialmente de la personalidad del Comandante.

La estructura bsica del Estado Mayor de las Direcciones Territoriales, Especializadas,
de Apoyo; Regiones Policiales y diferentes organismos de Ejecucin, se organizarn
siguiendo los lineamientos de la estructura de un Estado Mayor de Coordinacin, cuya
composicin bsica est conformada en Secciones o reas: De Personal, Inteligencia,
Operaciones y Logstica. Si la carga de trabajo y la situacin imperante en cada una de
ellas, exige la existencia de otras reas, estas podrn organizarse tomando en cuenta
los principios que rigen toda organizacin., evitando la burocracia.

El Comando de una unidad policial podr organizar su Estado Mayor dentro de los
lineamientos fijados por las normas del instituto o escaln superior.

a. Estado Mayor Especial:
Los Oficiales de Estado Mayor Especial son los que asesoran al Comando en reas
especializadas, entre las cuales se puede citar a los Oficiales de Servicios, a los
Oficiales que Comandan los rganos de apoyo y de ejecucin, sin perjuicio de sus
propias responsabilidades como integrantes de la estructura orgnica de la
correspondiente entidad o institucin.

b. Estado Mayor de Coordinacin:
Los Oficiales de Estado Mayor de Coordinacin, son los principales asesores del
Comandante. Cada uno de ellos es encargado de uno de los campos funcionales
del EM (Personal, Inteligencia, Operaciones y Logstica). Ellos asesoran al
Comandante coordinando los Planes, las Directivas, las operaciones y todas las
actividades de la organizacin para asegurar el ms eficiente empleo de la Unidad
como un todo.




26





c. Estado Mayor Personal:
Es un organismo permanente dependiente directamente del Director General de la
PNP, pero en estrecha coordinacin con el Estado Mayor General, su funcin
principal es asesorar al Comando, en todos los aspectos de su responsabilidad en
el trabajo coordinado con el Estado Mayor General, tales como la misin, el anlisis
de la misin, el concepto inicial, la apreciacin del Comando, la decisin y el
concepto de la operacin, la aprobacin de planes y el control.
En el nivel Comandancia General tiene funciones especficas relacionadas con la
expedicin de la misin, el concepto inicial y la decisin, as como la formulacin de
las rdenes que impartan. Los dems niveles operativos y administrativos son
responsabilidad de los Comandos correspondientes, su organizacin y
funcionamiento de acuerdo a la magnitud de los problemas que tiene que afrontar y
desarrollar.

2. EL ESTADO MAYOR DIRECTORAL
Es un organismo eventual que se constituye por disposicin del Director General de la
PNP, para asesorarlo en asuntos de trascendencia Institucional y que amerita una
decisin importante para la marcha del Instituto.
Est integrado por Oficiales del EMG, de los Generales Directores de los rganos de
Apoyo del Instituto y dems Generales de las grandes Unidades y Dependencias PNP
que tengan injerencia en el problema por resolver; adems de los Directores
nombrados, de Oficiales de Estado Mayor Especial, Oficiales de Estado Mayor Personal
y un secretario.
Es Comandado por el Director General de la PNP quien preside y dirige las reuniones.

3. ESTADO MAYOR CONJUNTO
Es el Estado Mayor del Comandante de una fuerza constituida por Oficiales de dos o
ms Institutos de la FF.AA. y de la Polica Nacional del Per.
Est formado con personal de cada uno de los Institutos componentes de la Fuerza
conjunta, de manera balanceada y debe estar en condiciones de dar al Comandante,
asesoramiento adecuado sobre los procedimientos operativos, la tcnica, las
necesidades, posibilidades y limitaciones de los elementos componentes de la fuerza
conjunta

Se ajusta a las siguientes prescripciones:
a. Los puestos deben ser repartidos en forma tal que la representacin e influencia de
cada Instituto este de acuerdo con la proporcin de ste en la composicin de la
Fuerza Conjunta.




27


b. El Comandante organiza su Estado Mayor como crea necesario para asumir las
responsabilidades que le hayan asignado.
c. Los elementos deben concretarse al desempeo de funciones que son de
responsabilidad directa del Comandante de la Fuerza Conjunta, ya que cada
Comandante de las Fuerzas Componentes mantienen las responsabilidades que por
ley se le asigna a su propio Instituto.
d. Los procedimientos de representacin varan segn la estructura de la Fuerza
Conjunta, estos procedimientos son:
1) Procedimientos de Integracin: Es aquel en que los elementos del Estado
Mayor comprende un mnimo balance de miembros de las fuerzas
componentes, cuya existencia y grado son comparables. Es conveniente que
en cada seccin del Estado Mayor el J efe y el Sub J efe sean de Institutos
diferentes.
2) Procedimientos de Incremento: Es aquel en que el Estado Mayor de Fuerzas
Conjuntas se forme en base al Estado Mayor de una de las fuerzas
componentes, generalmente al cual pertenece el Comandante de la Fuerza
Conjunta. Al Estado Mayor que sirve de base, se le asignan Oficiales de las
otras fuerzas componentes, en la cantidad y puestos que sean necesarios, de
modo que cada fuerza est representada en forma equitativa.

4. ESTADO MAYOR COMBINADO
Es el Estado Mayor de una Fuerza Combinada. Fuerza Combinada es aquella integrada
por elementos de dos o ms pases bajo un solo comando y para el cumplimiento de
una misin determinada. Los procedimientos de organizacin son los mismos de otros
Estados Mayores. Consideracin importante es determinar quin debe comandar los
componentes nacionales y el grado de autoridad sobre ellos, de acuerdo a los tratados
Internacionales. Las Directivas establecidas deben definir claramente la autoridad y
responsabilidad pertinentes al control administrativo (Personal y Logstica) y el control
operativo sobre las fuerzas combinadas a su disposicin- Otras consideraciones incluye
la diferencia de lenguaje, organizacin, sistemas de armamento y equipos, claves,
intereses nacionales, procedimientos, etc.

5. ESTADO MAYOR AD HOC.
El Estado Mayor Ad Hoc es aquel que se organiza por un tiempo determinado mientras
se soluciona problemas de carcter tcnico. Su funcionamiento es eventual.

Est constituido por Oficiales, tcnicos, expertos, o por elementos civiles en aspectos
tecnolgicos o cientficos para recomendar la adquisicin de equipos o materiales de
ltima tecnologa que debe utiliza la Polica. Su conformacin normalmente la dispone
un Resolucin Ministerial o Suprema.





28


Ejemplo: para la adquisicin de material mdico, de laboratorio, equipos para
anlisis forense, de comunicaciones, armamento, vehculos, naves areas,
etc.



CAPITULO V
FORMACION DEL OFICIAL DE ESTADO MAYOR

A. ETAPAS EN LA FORMACION DEL OFICIAL DE EM.
En este aspecto, cabe distinguir dos etapas: Una primera que se denomina de
"Educacin", que comprende tanto la adquisicin de conocimientos que se requieren para
el ejercicio de la funcin del Estado Mayor, como el desarrollo de las cualidades
inherentes de sta, y otra posterior, que se denomina de "Confirmacin" en la cual se
consolida la formacin mediante el ejercicio de la funcin en forma realista y bien dirigida.

1. Etapa de Educacin
a. Se desarrolla normalmente en la Escuela de Posgrado de la PNP, a travs del
Curso de Titulacin de Segunda Especialidad en Oficial de Estado Mayor y
comprende la adquisicin de conocimientos y el desarrollo de la personalidad.
b. La actividad de adquisicin de conocimientos por los futuros Oficiales de EM es
regida por el programa de estudios de la Escuela de y fundamentalmente incluye:
(1) Comprensin de la filosofa de Estado Mayor.
(2) Desarrollo de la capacidad para resolver problemas administrativos y operativos.
(3) Conocimientos policiales y otros complementarios de la doctrina de Estado
Mayor.
(4) Incremento de la cultura general.
c. Las actividades orientadas al desarrollo de la personalidad del Oficial de EM,
procuran que ste, como asesor del Comando, posea una personalidad bien
definida, en conjuncin de una serie de cualidades que ha de constituir la estructura
bsica de un eficiente desempeo.

2. Etapa de confirmacin
La consolidacin de los conocimientos adquiridos y de la personalidad del Oficial de EM
se obtiene mediante la instruccin individual y el entrenamiento en equipo, aparte de las
acciones diarias en su labor de asesoramiento.

a. Instruccin Individual del Oficial de Estado Mayor.




29


El Comandante y el J efe de EM conducen la instruccin de los miembros del Estado
Mayor para que alcancen el nivel de conocimientos requeridos. Dicha instruccin
incluye a veces una corta permanencia en las otras Secciones del Estado Mayor o
elementos de la Unidad con fines de orientacin.

b. Entrenamiento en Equipo.
El J efe de Estado Mayor es responsable del entrenamiento del EM como un equipo.
El J EM contribuye al entrenamiento del Estado Mayor por medio del ejercicio sobre
las acciones del Comandante y su Estado Mayor para la solucin de problemas
operativos, algunos de estos procedimientos deben escogerse para poner al EM en
funcionamiento durante un periodo largo y probar as la eficiencia de su organizacin
y sus procedimientos. En todo entrenamiento del Estado Mayor debe recalcarse la
coordinacin.

B. CARACTERSTICAS, CUALIDADES Y CONDUCTA DEL OFICIAL DE ESTADO MAYOR.
Los Oficiales de Estado Mayor deben ser cuidadosamente seleccionados en base a un
criterio establecido sobre sus habilidades y cualidades; asimismo, ser asignados
sistemticamente, entrenados y formados. Entre el criterio empleado para seleccionar a los
Oficiales de Estado Mayor est el de poseer un completo conocimiento tcnico de su
propio campo de accin. Este, deber ser completado con un entendimiento amplio de los
problemas y deberes del Comandante y de las otras Secciones de Estado Mayor. Un
Oficial de Estado Mayor debe adems poseer en grado mximo las siguientes, cualidades
y conducta:
1. Iniciativa: El Oficial de EM debe sugerir lo que se debe hacer.
2. Independencia de Criterio: El Oficial de EM piensa desde su punto de vista y expone
razones fundamentadas. No debe vacilar en discrepar con otros Oficiales aunque sean
de mayor jerarqua, cuando considera que la accin est de su parte.
3. Integridad: Debe decir todo lo que piensa sobre un hecho o misin aunque est en
desacuerdo.
4. Habilidad para trabajar con otros: Un espritu cooperativo, un sentido slido de trabajo
en equipo y voluntad para ayudar a otros en sus labores, son esenciales.
5. Mente despierta y receptiva: Un Oficial de EM deber tener una mente flexible. Estar
dispuesto a admitir errores y rectificarlos, as como aceptar el consejo y ayuda de los
dems.
6. Agradable personalidad: Un Oficial de EM debe ser modesto, tener sentido del humor,
comprender la naturaleza humana y tener paciencia.
7. Criterio: Para ejercer un buen criterio, un Oficial de EM debe estar dispuesto a afrontar
vigorosamente un problema, reunir informacin en forma lgica, estudiar los hechos
imparcialmente, sus ventajas y desventajas y luego seleccionar la mejor solucin.
8. Habilidad para concentrarse: Un Oficial de EM debe ser capaz de trabajar rpida y
eficientemente an bajo condiciones desfavorables.
9. Una mente activa e imaginativa: Capaz de planear con anticipacin para el futuro.




30


10. Habilidad para expresar ideas: Debe ser capaz de expresarse con claridad, tanto en
forma oral como escrita. Evitar expresiones ambiguas.
11. Lealtad y Honradez: El Comandante espera y recibe con agrado la opinin honesta, aun
cuando est en desacuerdo con la suya. Toda opinin debe ser sustentada con hechos.
Una vez que el Comandante toma una decisin, el Oficial de EM debe aceptarla, aun
cuando sea contraria a su opinin y debe dedicar todo esfuerzo al xito en la ejecucin
de dicha decisin.
12. Autocontrol: La estrecha relacin entre la eficiencia y la emocin debe tenerse siempre
presente, puesto que es imposible ejercer un buen criterio bajo la influencia de una
fuerte emocin. Existe la necesidad de cortesa, buenos modales, tacto y consideracin
al tratar con los otros miembros del Estado Mayor. La buena voluntad y el optimismo
son tan contagiosos como lo son la mala voluntad y el pesimismo.
13. Dimensin del Tiempo: El trabajo de EM, no se mide en funcin de horas, sino de
tareas.
14. Conducta: El Oficial de EM debe observar conducta intachable en el trabajo y fuera de
l, y trabajar con la dignidad de su cargo.


C. ORIENTACION DEL OFICIAL DE ESTADO MAYOR.
Est a cargo del J efe de EM. Un Oficial de EM recin nombrado a un puesto, no debe
comenzar su trabajo si no est perfectamente compenetrado de la organizacin, los
problemas y el papel a desempear. Dicha orientacin debe incluir:

1. La Misin de la Unidad.
a. Desde el momento que el Comando existe con el solo fin de llevar a cabo la misin
asignada, la importancia de comprender esta misin es obvia. Todas las actividades
dentro del Estado Mayor y todos los individuos asignados al Comando deben
contribuir a su cumplimiento. Cualquier accin que no lo haga es un esfuerzo intil.
b. El Oficial de EM usualmente puede encontrar la misin en una orden escrita enviada
por el Comando Superior. En las unidades ms pequeas, puede estar simplemente
implicada en la misin de la organizacin a la cual pertenece la unidad. La sola
lectura del informe de la misin raras veces proporcionar una comprensin
completa. Por medio de conferencias con el Comando, con el J efe de Estado Mayor
y con otros Oficiales de EM. El Oficial de EM recin nombrado puede descubrir
cmo se interpreta esta misin y aprender de las implicaciones inherentes a ellas.

2. El Plan de Trabajo de la Unidad.
Tan pronto como el Oficial de EM comprenda la misin del Comando, que contiene el
plan general de la unidad policial, preparado por el Comandante, el cual puede ser una
Directiva o un Informe, debe familiarizarse con stos para su cumplimiento. En caso de




31


no existir dicho Plan, el nuevo oficial de EM deber con oficiales de la Unidad
formularlo.

3. La Delegacin de Autoridad.
El Comandante delega autoridad en su Estado Mayor para que acte en su nombre en
todos los asuntos, excepto en aquellos que l desea reservar para su propia decisin. El
nuevo Oficial de EM debe informarse del grado de esta delegacin para poder actuar de
acuerdo con las limitaciones que establece el Comandante.

4. La Dinmica del Planeamiento.
La situacin general que un Comando afronta nunca es esttica, de all que los planes
deben estar continuamente bajo revisin; y si las circunstancias lo imponen deben ser
rehechos para mantenerlos adaptables, practicables y aceptables El nuevo Oficial de
EM determinar el progreso detectando las acciones que se han tomado, las que se
tomarn y cunto queda por hacer.

5. La Organizacin de la Unidad.
A pesar de que existe una marcada similitud en la organizacin de todas las unidades,
particularmente las operativas, el Oficial nombrado deber familiarizarse con la
estructura orgnica particular de la Unidad a la cual ha sido asignado. Los
organigramas, cuadros orgnicos, instrucciones escritas y otros documentos muestran
la organizacin y funciones de la reparticin.

6. Los Recursos.
Es de importancia para el Oficial de EM el conocer la situacin de cada Sub. Unidad, los
medios de comunicacin disponibles y todos los detalles de los recursos, que puedan
ayudar al cumplimiento de las tareas del personal. El familiarizarse con estos recursos
evitar la confusin y prdida de tiempo. Como stos son destinados al uso del Oficial
de EM, ste deber saber cules estn a su alcance.

7. Unidades Subalternas.
Una de las fases ms importantes en la orientacin de un Oficial de EM recin
nombrado, es la visita personal a las unidades subalternas. Esta visita servir para
proporcionar una base a las relaciones cordiales entre el Oficial de EM y el personal de
otros niveles. El comprender la personalidad de los Comandantes de las unidades
subordinadas y de otros Oficiales, ser muy til. Tal vez uno de los resultados ms
importante de una visita de orientacin es el conocimiento de los recursos fsicos y de
los problemas de las unidades subalternas, de tal manera que el nuevo Oficial de EM
est en condiciones de brindar un buen asesoramiento a su Comandante y a las
Unidades de estos niveles.





32



CAPITULO VI
FUNCIONAMIENTO DEL ESTADO MAYOR

A. GENERALIDADES.
La principal finalidad de un Estado Mayor es asesorar al Comandante. Esto se lleva a cabo
en gran parte mediante la oportuna formulacin y ejecucin de las decisiones del
Comandante, debiendo eliminarse las actividades que no contribuyan a este fin. El
Comandante y su EM deben eliminar o reducir los procedimientos complicados y las
duplicidades que retarden sus acciones.

La misin de la Unidad deber estar siempre presente en la mente de los miembros del
Estado Mayor y ser la base de todas sus acciones. Cuando los Oficiales de EM traten en
detalle los aspectos particulares de sus respectivos campos de inters, tendrn presente
que los mismos slo constituyen una parte y no el fin para lograr el xito en el
cumplimiento de la misin.

Para completar lo anteriormente expresado, los miembros del EM debern realizar
funciones generales y especficas y dentro de lo posible aplicar procedimientos y tcnicas
comunes. La aplicacin de procedimientos eficaces, agilizar la calidad de la colaboracin
que se le proporciona al Comandante.

B. FUNCIONES GENERALES DE LOS OFICIALES DE ESTADO MAYOR.
El EM existe para asesorar al Comandante Todos los miembros del EM tienen funciones
generales. Estas, se derivan de su finalidad. Las cinco funciones generales desempeadas
por los Oficiales de EM, son: Obtener y proporcionar informaciones; formular apreciaciones
de la situacin; presentar recomendaciones al Comando y asesorarlo en otros aspectos,
formulando Informe de Estudios de EM y Hojas de Recomendacin; formular planes y
rdenes de operaciones; y supervisar la ejecucin de las rdenes y planes.

1. Obtener y Proporcionar Informaciones.
Los Oficiales de EM obtienen y proporcionan informaciones al Comandante, a otros
Oficiales de EM y a las unidades subordinadas. El objeto fundamental de esta funcin
es permitir al Comandante dar su concepto inicial y tomar su decisin, difundirla en toda
la Unidad y a otros rganos interesados. Es esencial el intercambio de informaciones,
excepto las que atenten contra la seguridad, para lograr eficientes resultados en las
operaciones.

2. Formular Apreciaciones de la Situacin.




33


Los Oficiales de EM formulan apreciaciones y estudios continuos que sirven de base
para las recomendaciones al Comandante. Asesoran al Comandante sobre los factores
que influyen sobre las formas de accin.

3. Presentar recomendaciones al Comando.
Los Oficiales de EM presentan recomendaciones al Comandante y a otros Oficiales de
EM. La forma ms apropiada para hacer estas recomendaciones es presentar las
posibles soluciones o formas de accin, sealando sus principales ventajas y
desventajas e indicando cul es la mejor. Lo ideal es que la recomendacin sea
presentada al Comandante en tal forma que slo necesita aprobarla o desaprobarla.
Los Oficiales de EM llegan a las recomendaciones como conclusin objetiva de un
cuidadoso anlisis y comparacin y las presenta en forma igualmente objetiva, esta
objetividad permite mantener al Comandante perfectamente informado y le facilita la
formulacin de su decisin.

4. Formular Planes y rdenes de Operaciones.
Los Oficiales de EM formulan planes y rdenes para poner en ejecucin las decisiones
del Comandante. Cada Seccin del EM prepara la parte que le corresponde del plan u
orden. El J efe de la Seccin de los Oficiales de EM de Coordinacin que tiene la
responsabilidad principal de la accin a que se refiere el plan u orden, integra las
diversas partes y es responsable de su completa coordinacin.

5. Supervisar la ejecucin de las rdenes.
a. Esta, consiste en orientar a los Oficiales de EM y comandos subordinados, sobre la
interpretacin de las normas y planes del Comandante. Es la funcin mediante la
cual el Comandante y el Estado Mayor, utilizando tcnicas diversas; gua, vigila y
asesora a sus subordinados para el mejor cumplimiento de la misin encomendada
por el escaln superior, sirve igualmente para determinar la relacin entre lo
planeado y los resultados que se vayan obteniendo, de manera tal que se pueda
corregir a tiempo cualquier diferencia existente. La supervisin se efecta por medio
de visitas de los Oficiales de EM y por el estudio y anlisis de los Informes.

b. El alcance de la supervisin con relacin a los subordinados se resume en:
(1) Constatar que stos acten de acuerdo con el espritu de las rdenes impartidas.
(2) Ayudarlos a interpretar y ejecutar las tareas especficas solicitadas, mediante
asesoramiento sincero y oportuno.
(3) Establecer el valor o eficiencia de la actividad ordenada, cualquiera que fuese su
naturaleza.

c. Tres son las normas esenciales que rigen el ejercicio de una buena supervisin,
ellas son:




34


(1) Debe basarse en los slidos principios de don de mando del Comandante.
(2) Debe tender al logro de un Comando efectivo y al mejoramiento del subordinado.
(3) Debe considerar el estmulo y el elogio merecido, minimizando la crtica.

Las Funciones Generales de los Oficiales de Estado Mayor se
resumen en: - Informar.
- Asesorar y
- Supervisar

La Supervisin a su vez comprende cuatro actividades:
- Verificar
- Evaluar
- Orientar
- Corregir

El Oficial de Estado Mayor que supervisa el cumplimiento de una orden procede de la
siguiente manera:
Se constituye a la unidad o dependencia que debe cumplir la orden.
Si constata que la orden no se cumple correctamente conforme fue concebida:
- Verifica si esta no ha sido comprendida, entonces orienta al Subordinado sobre su
contenido y alcance.
- Si la orden es incorrecta y no est de acuerdo con la situacin real como producto
de una incompleta apreciacin, entonces la corrige y da cuenta inmediatamente
al Comando para su confirmacin.
- Formula el informe correspondiente.

d. Cuando los Oficiales de EM supervisen en representacin del Comando, deben
limitarse a informar a ste, por ser l a quien compete la responsabilidad de la
accin final de todo el proceso de control. La Supervisin se relaciona con el control,
ste es responsabilidad del Comandante.

En conclusin las funciones se resumen en: Informar, Asesorar y Supervisar.

La eficiencia de un Estado Mayor, depende de las cualidades profesionales de sus
miembros, los Oficiales de EM deben poseer cualidades de Comando y tener
habilidades para aplicarlas en su rol de Oficial de EM; y, haber ocupado puestos de
responsabilidad en las Unidades Subalternas de la Unidad a cuyo EM pertenece.





35


Los Oficiales de EM, a partir de los niveles de Direccin Territorial y Regiones
Policiales, cumplen paralelamente funciones administrativas de personal y logstica,
dentro del sistema correspondiente; pero, no como Oficiales de asesoramiento.

C. FUNCIONES ESPECFICAS DE LOS OFICIALES DE ESTADO MAYOR
1. Del J efe de Estado Mayor General
Es el principal coordinador - asesor del Director General del Instituto, en todas las reas
de la administracin de la institucin, supervisa el cumplimiento de la accin planeada,
as como dirige, coordina y controla el trabajo de los Oficiales de EM a fin de lograr la
unidad de accin; es el Oficial de mayor antigedad despus del Director General PNP;
constituye la cabeza del EM. Tiene como funciones: a. Remplaza al Director General
PNP en su ausencia o cuando ste lo autorice.
b. Formular y propone su Directiva para el funcionamiento del EM.
c. Proporcionar al Director General PNP la informacin de primera mano sobre la
situacin general de la jurisdiccin y la especfica de cada rea del EM, en cuanto
a:
(1) La organizacin, planificacin, racionalizacin, estadstica, proyectos de inversin
e investigacin cientfica proponiendo los planes de desarrollo institucional en
coordinacin con todos los rganos de la PNP.
(2) La Administracin de personal, logstica, inteligencia, economa, tesorera,
abastecimiento, contabilidad, infraestructura, trmite documentario y archivo,
comunicacin e informacin, instruccin y doctrina, bienestar y salud del Instituto,
proponiendo los planes de desarrollo institucional en coordinacin con los
rganos de la PNP.
(3) La conduccin operativa de la Institucin, proponiendo los lineamientos de poltica
pertinentes; en coordinacin con los rganos competentes de la PNP.
(4) Al Sistema Educativo Policial proponiendo los lineamientos de poltica pertinentes;
en coordinacin con los rganos PNP competentes.
(5) Coordinar, supervisar y evaluar la ejecucin de las polticas Institucionales.
(6) Proponer al Comando los planes, programas y proyectos que requieran su
aprobacin.

d. Recibe del Comando sus criterios, Directivas y decisiones; y procede de la siguiente
manera:
(1) Interpreta las directivas, criterios o decisiones recibidas y orienta a los Oficiales
J efes de Seccin sobre el contenido de stas y el trabajo que les corresponde
realizar.
(2) Formula un Programa de planeamiento para este proceso, fijando plazo para la
presentacin de informaciones, preparacin de apreciaciones y presentacin de
recomendaciones, planes y rdenes.




36


(3) Organiza el Estado Mayor de acuerdo a la naturaleza, volumen y prioridad del
trabajo a realizar, pudiendo disponer el refuerzo de cualquier sector para la
formacin de equipos de trabajo integrados por personal de las diferentes
Secciones del EM.
(4) Revisa y coordina los proyectos de trabajo que presentan las Secciones y los
integra en uno solo para someterlo a la aprobacin del Comando.
(5) Alerta a las Unidades Subordinadas sobre el Plan General del Comando.
(6) Estudia continuamente la situacin general, particular y de la Unidad.
(7) Revisa las informaciones que presentan los Oficiales de Seccin, a fin de
circunscribirlas a lo importante que el Comando necesita conocer.
(8) Adopta las medidas necesarias a fin de garantizar que las disposiciones dictadas
estn de acuerdo con las directivas, conceptos o decisiones del Comando.
(9) Adopta las acciones pertinentes para asegurar la difusin oportuna y adecuada
de los planes y Ordenes.
(10) Mediante la observacin, las visitas de EM, el contacto personal, la lectura de
partes e informes, verifica el cumplimiento de los Planes y Directivas.
(11) Asegura el enlace con las Unidades Subordinadas.
(12) Coordina el trabajo de EM mediante contacto personal o reuniones de
orientacin, estableciendo un eficiente sistema de difusin de las informaciones.
(13) Controla el trabajo de los Oficiales de EM.
(14) Dicta las medidas pertinentes, a fin de que los Oficiales J efes de
permanentemente enterados de la situacin. Seccin estn
(15) Respeta la opinin y fundamentos de las recomendaciones que formula el Oficial
de Estado Mayor

2. Del Secretario del Estado Mayor.
a. Brinda asesoramiento al J EMG-PNP en materia de trmite y anlisis de
procesamiento de documentos comunes y clasificados, recepcionados en
Secretara.
b. Remite y pone a consideracin del J EMG-PNP documentos para su consideracin.
c. Clasifica la documentacin que es tramitada por el J EMG-PNP a los diferentes
rganos Policiales e Instituciones u Organismos extra-Institucionales.
d. Dirige, centraliza y consolida la formulacin de los cuadros anuales de necesidades
de personal, bienes y servicios del EMG-PNP.
e. Impulsa y optimiza la produccin administrativa, mediante la aplicacin racional de
los recursos del que dispone.
f. Promueve la especializacin y capacitacin del personal a su mando, mediante
cursos de capacitacin y perfeccionamiento del Instituto.
g. Se encarga de centralizar, administrar y controlar el trmite documentario y
mantiene ordenado el archivo de la J efatura de Estado Mayor.




37


h. Recibe a las visitas y audiencias solicitadas al J efe de Estado de Mayor General
PNP.
i. Realiza las funciones que le asigne el J EMG-PNP y eventualmente se desempea
como Oficial de Estado Mayor Personal.

3. Del Ayudante del J efe del Estado Mayor.
a. Coordina y controla las audiencias que el J efe del Estado Mayor General, concede al
Personal.
b. Acompaa al J efe de Estado Mayor General a los diversos actos oficiales.
c. Coordina el protocolo en las ceremonias y actividades oficiales que presida o en las
que participe el J EMG-PNP.
d. Supervisa y controla la labor del personal de la Ayudanta.
e. Prepara la agenda diaria de actividades ms importantes del J EMG-PNP.
f. Coordina sus actividades con el personal a cargo de la Seguridad del J EMG-PNP y
con el Especialista chofer encargado de su movilidad y mantenimiento del vehculo
asignado a su servicio.
g. Atiende a las personas que desean entrevistarse con el J EMG-PNP.
h. Formula la documentacin que el J EMG-PNP le encomienda.
i. Dicta las disposiciones para el mantenimiento y conservacin de la Oficina del
J EMG-PNP.
j. Revisa la correspondencia del J EMG-PNP a efectos de clasificarla y ponerla a
conocimiento del J EMGPNP.
k. Cumple otras funciones o actividades que el J EMG-PNP le encomiende.

4. Del J efe de la Oficina de Administracin del EMG-PNP.
a. Asesora al J efe del EMG-PNP en los asuntos de su competencia.
b. Promueve la capacitacin y actualizacin profesional permanente del EMG-PNP.
c. Controla que el personal asignado al EMG-PNP, respondan a las necesidades de
cada una de las Direcciones, Oficinas y Unidades, teniendo en cuenta la
especializacin y racionalizacin de personal.
d. Solicita a la Direccin Ejecutiva de Personal, la asignacin de los recursos humanos
requeridos.
e. Solicita, gestiona y coordina con la Direccin de Logstica PNP, los requerimientos
logsticos, acondicionamiento, mantenimiento y reparacin de inmuebles,
maquinarias, equipo y otros, del EMGPNP.
f. Controla el manejo del fondo para pagos en efectivo y las correspondientes
reposiciones del J efe del EMG-PNP.
g. Controla el manejo de la asignacin de gasto de funcionamiento y la rendicin de
cuentas correspondientes.




38


h. Pone a disposicin de la Direccin Ejecutiva de Personal a los excedentes, previa
orden del J EMGPNP, teniendo en cuenta la racionalizacin.
i. Procesa el Cuadro de Necesidades de Personal, Bienes y Servicios del EMG-PNP,
as como otros asuntos de su competencia.
j. Supervisa los gastos efectuados por la Unidad de Economa del EMG-PNP,
verificando que la rendicin de cuentas est conforme con los comprobantes de
pago, dictando medidas tendientes a optimizar el funcionamiento del EMG-PNP.
k. Mantiene actualizado los Registros e Inventarios del EMG-PNP.
l. Organiza y coordina las altas y bajas de los bienes pertenecientes al EMG-PNP.

5. De los Asesores J urdicos del EMG-PNP
a. Asesoran al J efe de Estado Mayor General en asuntos legales que le sean
asignados para su estudio, opinin y/o recomendacin.
b. Realizan estudios y emite opinin sobre asuntos o situaciones, problema de carcter
especial, que por su importancia, oportunidad y excepcionalidad, requieren concretas
y viables alternativas de solucin.
c. Emiten dictmenes e informes sobre los asuntos y expedientes que se le remiten.
d. Evalan y/o perfeccionan las normas y procedimientos contenidos en los
documentos de Estado Mayor, que le son encargados.
e. Proponen al J efe del Estado Mayor General de la PNP, estrategias que posibiliten
optimizar el cumplimiento de la misin y el desarrollo institucional.
f. Mantienen permanente coordinacin con los rganos del EMG-PNP, organismos
Institucionales y extra institucionales, con relacin a los estudios especiales que se
realizan.
g. Coordinan con organismos superiores, similares, subordinados y especializados
PNP, a fin de cumplir con la misin.
h. Observan los plazos reglamentarios para la ejecucin de los trabajos encomendados,
proyectando los documentos de accin respectivos.
i. Otras tareas que le sean encomendadas por el Comando.

6. Del Director de Planeamiento Estratgico y Presupuesto.
a. Dirige, coordina y controla el trabajo de los Oficiales de la Direccin de Planeamiento
Estratgico y Presupuesto del Estado Mayor a fin de lograr la unidad de accin.
b. Representa al J efe de Estado Mayor General en su ausencia o cuando este lo
solicite.
c. Formula y emite su directiva para el funcionamiento de la Direccin de Planeamiento
Estratgico y Presupuesto del Estado Mayor General.
d. Dirige, coordina, controla e integra el trabajo, las actividades y las relaciones de los
Oficiales de la Direccin de Planeamiento Estratgico y Presupuesto del Estado
Mayor con los escalones subordinados.




39


e. Proporciona al J efe de Estado Mayor General la informacin de primera mano sobre
cada rea de la Direccin de Planeamiento Estratgico y Presupuesto del Estado
Mayor.
f. Recibe del J efe de Estado Mayor General sus conceptos, directivas y decisiones.
g. Interpreta las directivas, conceptos y decisiones recibidas y orienta a los Oficiales del
Estado Mayor sobre el contenido de estas y el trabajo que les corresponde realizar.
h. Formula programas y fija los plazos para la presentacin de informaciones,
preparacin de apreciaciones y presentacin de recomendaciones, planes y rdenes.
i. Organiza a la Direccin de Planeamiento Estratgico y Presupuesto del Estado
Mayor de acuerdo a la naturaleza y prioridades del volumen de trabajo a realizar.
j. Revisa y coordina los proyectos de trabajo que presentan las unidades de la
Direccin de Planeamiento Estratgico y Presupuesto del Estado Mayor
Integrndolas para someterlos a la aprobacin del J efe de EMG-PNP.
k. Adopta las acciones pertinentes a fin de garantizar que las disposiciones dictadas
estn de acuerdo con las directivas, conceptos o decisiones del J efe del EMG-PNP.
l. Adopta las acciones pertinentes para asegurar la decisin oportuna y adecuada de
los planes y rdenes.
m. Dicta las medidas pertinentes a fin de que las Unidades de la Direccin de
Planeamiento Estratgico y Presupuesto del Estado Mayor estn permanentemente
enterados de la situacin.
n. Asesora al J efe de Estado Mayor General PNP, en aquellos asuntos que guardan
relacin con Planeamiento Estratgico, Estadstica, Presupuesto y Proyectos e
Inversin.

7. Del Director de Asesoramiento Administrativo.
a. Brinda asesoramiento al J EMG en materia de Personal, Bienestar y Salud, Logstica,
Asuntos Econmicos y Financieros, Educacin, Planificacin.
b. Planifica, organiza, dirige y controla las acciones administrativas de la Direccin.
c. Norma, promueve y evala la capacitacin del personal de la DIRPLA.
d. Propone los instrumentos normativos y tcnicas metodolgicas que norme el
funcionamiento de los Sistemas de Personal, Bienestar y Salud, Logstica, Asuntos
Econmicos, Financieros, Educacin, Planificacin, y Proyectos de Inversin.
e. Propone los lineamientos de poltica en materia de desarrollo de procesos tcnicos,
mediante metodologas de trabajo, normas y procedimientos del Sistemas
Administrativos.
f. Participa en la concepcin, diseo y estructura de los rganos y dependencias de las
Polica Nacional, adecundolas a la necesidad Institucional.

8. Del Director de Asesoramiento Operativo.




40


a. Brinda asesoramiento al DIRGEN-PNP, en materia de planificacin, coordinacin y
conduccin operativa de los rganos de la Institucin, proponiendo los lineamientos
de poltica pertinentes.
b. Planifica las operaciones policiales tanto de carcter general como especial,
formulando los planes pertinentes encaminados al cumplimiento de la misin
institucional.
c. Formula el cuadro de organizacin del instituto, proponiendo la creacin, traslado,
elevacin de categora, desactivacin, supresin de rganos, etc. en los diferentes
niveles de la estructura orgnica, velando por que esta sea lo ms eficiente posible,
que permita brindar a la ciudadana a nivel nacional, un eficiente servicio,
propendiendo siempre a una organizacin simple, que permita un eficiente comando.
d. Coordinar estrechamente con el Director Ejecutivo de Educacin y Doctrina para
que los planes educativos que formule, se orienten en sus diversos niveles a formar,
capacitar y perfeccionar al personal policial, para hacer de ellos verdaderos
profesionales policas, que sepan cumplir con su deber con vocacin y mstica
Institucional.
e. Planifica, organiza, dirige y controla las acciones administrativas de la Direccin.

9. Del Director de Derechos Humanos.
a. Estudia, evala e informa al Comando PNP sobre presuntos casos de violacin de
DDHH., muertos, heridos y/o detenidos en los que estn implicados miembros de la
PNP, tanto en las zonas declaradas en emergencia como fuera de ella.
b. Desarrolla y mantiene actualizado el banco de datos de presuntas violaciones de
derechos humanos atribuidos al personal de la PNP, para estar en condiciones de
proporcionar informacin veraz y oportuna.
c. Desarrolla permanentemente apreciaciones de situacin en el mbito nacional,
sectorial y policial sobre casos de violacin de DDHH.
d. Asesora al Comando, en materia de derechos humanos, para la toma de decisiones
y logro de los objetivos institucionales.
e. Vigila y realiza el seguimiento de las investigaciones, dispuestas por el Comando, al
personal presuntamente involucrado en violacin de derechos humanos, a fin de
adoptar una accin correctiva, justa, eficaz y oportuna, en estricta observancia de las
leyes y Reglamentos Institucionales.

10. Del Director de Investigacin y Desarrollo.
a. Planificar, organizar, supervisar, controlar y evaluar las actividades relacionadas a la
formulacin de los proyectos de convenios de cooperacin interinstitucional
nacionales e internacionales.
b. Formular el plan de investigacin e innovacin tecnolgica policial.
c. Elaborar el Plan de Trabajo Anual de la Direccin.




41


d. Perfeccionar permanentemente la metodologa para la formulacin de los trabajos
relacionados a los Convenios, as como en los aspectos de investigacin e
innovacin tecnolgica.
e. Promover la participacin del personal policial para que elaboren trabajos de
formulacin de Proyectos de Convenios, Resoluciones Ministeriales, Directorales,
Hoja de Estudio y Opinin e Informes.
f. Estudiar y emitir opinin sobre los Proyectos de Convenios enviadas por las
diferentes Instituciones Pblicas, Privadas e internacionales para su suscripcin.
g. Coordinar con los centros que realizan actividades de investigacin e innovacin
tecnolgica en la PNP (DINTEL, ESCUELA DE POSGRADO, EEDCO, ICTEPOL,
ICTES, etc.).
h. Coordinar con la Comunidad Cientfica nacional e internacional y otras instituciones
afines.
i. Asesorar en los aspectos tcnicos metodolgicos de investigacin, para el desarrollo
del Sistema de Investigacin Cientfica y Tecnolgico Policial.

11. Del Director de Legislacin y Doctrina
a. Es responsable de mantener al da los manuales, reglamentos, directivas, etc. Que
rijan el funcionamiento del Instituto tanto a nivel interno como en todos sus aspectos
funcionales, adoptando las medidas ms adecuadas, as como los procedimientos y
tcnicas policiales que deban estar reflejados en ellos, para un correcto desempeo
de todos y cada uno de los miembros del Instituto en el cumplimiento cabal de sus
funciones como profesionales policas.
b. Propondr al Comando los proyectos de leyes que requiera el Instituto y estar
atento de aquellos que por diversos canales puedan llegar al Congreso de la
Repblica, estudiando sus bondades y proponiendo normas adecuadas cuando
estos sean lesivos a los fueros Institucionales.
c. La Direccin bajo su responsabilidad contar con un Pool de Oficiales de Armas y de
Servicios, con reconocida capacidad profesional, as como de especialistas y
expertos en los diversos campos funcionales y especializados de la Polica, para que
su labor profesional se vea traducida en normas adecuadas y justas, que visen el
correcto desempeo profesional de sus componentes.
d. Estar atento cuando organizaciones de diversa ndole pretendan usurpar funciones
policiales que correspondan por mandato constitucional a la PNP, pretendiendo
asumir funciones policiales, proponiendo las medidas necesarias para evitar que
prosperen, especialmente si ataen a normas que de manera general o especfica
corresponden a la Polica.
e. Coordinar estrechamente con la Direccin de Instruccin y Doctrina y sus rganos
que la conforman, para que los dispositivos legales, manuales, reglamentos y
directivas sean concordantes con la doctrina policial, y con las reales necesidades
del Instituto y de la ciudadana en general.





42


12. Funciones Especficas de los Oficiales de Estado Mayor en un Estado Mayor de
Coordinacin. a. Del Oficial de Personal :
1) Es el principal asesor del Comandante en los asuntos relacionados a la
administracin del Personal para el apoyo a las operaciones, tiene como
funciones:
2) Mantenimiento de Efectivos: Establece los efectivos de presupuesto, previsto y
autorizado; as como, conocer e informar sobre el efectivo del da y disponible, y
ejecuta los reemplazos.
3) Procedimientos de Personal: Funcin esencialmente operativa de las normas
fijadas por el ms alto nivel de administracin Individual, especialmente en lo
referente a: Clasificacin, Asignacin y Cambios de Colocacin; considerando
aspectos que influyen en una situacin operativa.
4) Incremento y Mantenimiento de la Moral: Funcin Operativa que consiste en
mantener e incrementar la moral del personal, mediante los servicios de personal
y la seguridad fsica.
5) Mantenimiento de la Disciplina: Funcin destinada a evaluar permanentemente
el estado de la disciplina y determinar las medidas ms adecuadas para
mantenerla en condiciones ptimas particularmente cuando el personal debe
participar en una misin operativa.

b. Del Oficial de Inteligencia :
Es el principal asesor del Comandante en todos los asuntos relacionados con las
informaciones sobre la situacin general (Clima, Terreno, Poblacin y el
Oponente), la produccin de inteligencia, las actividades de contrainteligencia y la
instruccin de inteligencia, tiene como funciones:
1) Inteligencia:
- Orientar el esfuerzo de bsqueda, elaborar los EEI, la hoja de trabajo de
bsqueda y las rdenes y pedidos de informacin, determinando los rganos
de bsqueda.
- Reunir y procesar las informaciones, asegurando su difusin.
- Formular planes, informes y resmenes de inteligencia.
- Preparar las apreciaciones de Inteligencia
- Formular y presentar al Comando los Elementos Esenciales De Informacin
(EEI) para su aprobacin.
- Organizar y mantener al da los documentos de la seccin.
- Registrar organizaciones e individuos al margen de la ley o potencialmente
oponentes-
- Realizar estudios psico-sociales de los grupos humanos, determinando las
motivaciones y coeficientes de reaccin.
- Coordinar con las otras secciones del EM particularmente con la Seccin de
operaciones.




43


- Coordinar con los organismos del Sistema de Inteligencia.
2) Contrainteligencia
- Formular planes y medidas de contrainteligencia.
- Formular y recomendar normas de seguridad general
- Dictar disposiciones para garantizar la seguridad del personal, de las
Informaciones e instalaciones.
- Supervisar el cumplimiento de las operaciones de contrasabotaje y
contrasubversin.
- Verificar que el personal de empleados civiles, haya sido previamente
investigado.
- Planear y conducir interrogatorios de sospechosos y detenidos
- Planear y realizar estudios de seguridad - Planear y conducir inspecciones de
seguridad.
- Formular apreciaciones de contrainteligencia.
3) Cdigos y Claves:
- Preparar y organizar el sistema criptogrfico, asegurando su empleo
adecuado.
- Dictar normas sobre la formulacin, seguridad y empleo adecuado de
mensajes en clave.
- Seleccionar debidamente al personal encargado de la criptografa, en
trminos de confiabilidad, entrenamiento y eficiencia.
- Dictar normas para asegurar la diligencia, discrecin y cuidado del personal
encargado del cifrado y descifrado.
4) Registro y Archivo:
- Llevar los libros y registros de la Seccin.
- Realizar la clasificacin, registro y archivo metdico y sistemtico de las
informaciones disponibles, facilitando el acceso a ellas.
- Organizar y mantener al da los ficheros, con informacin sobre
organizaciones polticas, gremiales, sindicales, estudiantiles, educacionales,
econmicas, campesinas, culturales, etc.
- Organizar y mantener la estadstica.
- Verificar que los documentos de alta clasificacin, sean guardados en cajas
de seguridad a cargo del Oficial de Inteligencia

c. Del Oficial de Operaciones:
Es el principal asesor en los asuntos relacionados con el planeamiento, ejecucin y
control de las operaciones, as como en los aspectos de organizacin, instruccin y
estadstica de la Unidad, tiene como funciones:
1) En Operaciones:




44


- Apreciacin contina de la situacin de operaciones.
- Formular, autenticar y difundir los planes y rdenes de operaciones policiales,
generales y especiales.
- Supervisar y coordinar la ejecucin de las operaciones.
- Desarrollar y difundir la doctrina policial sobre operaciones.
- Estudiar y recomendar la aplicacin de nuevas tcnicas en el servicio, acode
con la realidad institucional y los adelantos de la poca.
- Revisar los Planes para empleos futuros.
2) En Organizacin:
- Estudiar la creacin, supresin, organizacin y determinacin jurisdiccional de
unidades y dependencias.
- Desarrollar y difundir la doctrina policial sobre organizacin y estadstica.
- Establecer el efectivo orgnico (completo y reducido) de la Institucin o de
cualquier Unidad o Dependencia.
- Estimar los ndices de incremento delictivo, desarrollo fsico de los centros
poblados y localidades en general, incremento de poblacin, etc., para
determinar las necesidades de las operaciones policiales.
- Recomendar la organizacin de Unidades y reorganizacin de las existentes,
en base a los ndices de incremento que influyen en el cumplimiento de la
misin.
- Analizar estadsticamente los resultados de las operaciones policiales,
formulando las recomendaciones que se consideren necesarias.
- Evaluar la organizacin existente y proponer y proponer su reestructuracin
en caso necesario, siempre con miras a hacerla ms flexible y funcional.
- Prever las necesidades futuras de la organizacin.
3) En Instruccin:
- Efectuar una evaluacin permanente del estado de preparacin fsica y
profesional del personal para su eficiente desempeo en el servicio.
- Dirigir, supervisar, coordinar los planes y programas de instruccin para
Operaciones en los diferentes niveles de las Unidades.
- Desarrollar y difundir la doctrina policial sobre instruccin operativa para el
servicio.
- Determinar las necesidades de instruccin, obtener y distribuir los ambientes,
ayudas y materiales para la instruccin.
- Planear y conducir las inspecciones de instruccin y exmenes.
- Preparar y ejecutar los planes, programas, directivas y rdenes de
instruccin; y, planear conducir ejercicios para el servicio.
- Recopilar registros o informes de la instruccin de las Unidades subordinadas
y evacuar los correspondientes a las evaluaciones de la instruccin.




45


- Estudiar y recomendar nuevos mtodos y procedimientos de instruccin y
entrenamiento del personal para el servicio, acorde con la realidad
institucional y los adelantos tcnicos y cientficos.

d. Del Oficial de Logstica :
Es el principal asesor del Comando en todos los asuntos relacionados con los
abastecimientos, mantenimiento, evacuacin y hospitalizacin, transporte y
diversos, necesarios para la satisfaccin de las necesidades materiales de la
Unidad, tiene como funciones:
Abastecimientos: Realiza el Clculo de Necesidades, la Obtencin, el
Almacenamiento, Distribucin, Disposicin Final y Control de Excedentes.
Mantenimiento: Controla el trabajo que se realiza, para conservar en
condiciones operativas, cualquier artculo, material, equipo, vehculo o
armamento. Comprende inspecciones, pruebas, servicios, reparacin,
reconstruccin, clasificacin de acuerdo a condiciones, modificaciones
aprobadas y reacondicionamientos.
Evacuacin y Hospitalizacin : Funcin Logstica destinada a relevar a los
pacientes de las Unidades Operativas por un lado, y por otro, dirigida a la
recuperacin de los pacientes lo antes posible, a fin de que este personal se
reincorpore cuanto antes al servicio.
Transporte: Movimiento de personal, ganado, equipo, material y/o
abastecimientos en general, incluyendo los medios necesarios para llevarlo a
cabo.
Diversos: Comprende todas las actividades no consideradas en las otras
funciones, principalmente las relacionadas con Instruccin, logstica,
Administracin, coordinacin y control.

D. PROCEDIMIENTOS Y TECNICAS DE ESTADO MAYOR.
1. Casi todos los problemas que afronta el Oficial de EM, ya sea de manera formal o
informal, requieren acopio de informacin, anlisis, evaluacin de las ventajas y
desventajas y una recomendacin de lo que debe hacerse.
2. Los Procedimientos y Tcnicas de EM, complementan el proceso lgico del
razonamiento y tienen por finalidad:
a. Recepcionar o determinar los problemas administrativos y operativos que afectan a
la Unidad, buscando la mejor solucin previo anlisis y evaluacin de ventajas y
desventajas.
b. Obtener unidad, exactitud, claridad, concisin, coherencia y objetividad en la
redaccin de los documentos.
c. Activar los canales de comando, coordinacin y control.




46


d. Determinar de manera ms simple y objetiva los medios y probables acciones del
oponente; as como los factores situacionales determinantes que afecten el
cumplimiento de la misin.

3. El Oficial de EM proporciona informacin, formula estudios y apreciaciones, presenta
recomendaciones, prepara planes y rdenes, y supervisa la ejecucin de las rdenes.
Para realizar eficientemente estas funciones, el Oficial de EM utiliza las tcnicas y
procedimientos de EM.

E. PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO DEL ESTADO MAYOR
1. Accin completa del Estado Mayor.
a. El trabajo completo de Estado Mayor, es la principal razn de ser de un EM; su
conocimiento es de gran importancia para todos los Oficiales que desempean
funciones de EM, tanto en el aspecto administrativo como en el operativo.
b. La accin completa de Estado Mayor, consiste en que el Oficial de EM, al recibir un
problema lo estudie, investigue, analice, desarrolle y coordine, estableciendo
ventajas y desventajas de las posibles soluciones, las compare y exponga una
solucin correcta en forma clara, concisa y lgica, de tal manera que sea fcil
reconocer la solucin correcta y formule los documentos de accin. Este tipo de
accin de EM requiere la aprobacin del Comando. El Comando puede desaprobar
algunos trabajos de EM, cuando detecte errores en la identificacin del problema y
deficiencias en la alternativa de la solucin propuesta.

c. Para la correcta realizacin de una accin completa de EM se debe tener en cuenta
las siguientes consideraciones:
(1) Al punto de vista del Comandante.
(a) Conocer el problema.
(b) Hacer responsable a una sola persona por la solucin, aun cuando el trabajo
se haga en equipo.
(c) Exponer el problema en forma clara y precisa explicando sus criterios y los
antecedentes, limitando el rea por estudiar.
(d) Proporcionar la ventaja de sus conocimientos y experiencia en el campo del
problema.
(e) Prescribir un lmite de tiempo o solicitar al responsable que aprecie la fecha
de conclusin del trabajo.
(f) Indicar al Oficial encargado, que est dispuesto siempre para discusiones a
medida que avanza el trabajo.
(g) En todo caso, formularse la siguiente pregunta:
Si yo fuera el subordinado, considerara suficiente y adecuada la orientacin
recibida en el momento de la asignacin del problema y durante el proceso,
para realizar un trabajo completo de Estado Mayor?




47



(2) Al punto de vista del Oficial de EM.
(a) Analizar todos los detalles en forma completa.
(b) Consultar con otros Oficiales de EM.
(c) Estudiar y redactar, volver a estudiar y volver a redactar la solucin y la accin
recomendada.
(d) Recomendar al Comando lo que se debe hacer, no preguntar qu se debe
hacer.
(e) Expresar la accin recomendada en forma clara y sucinta, evitar la
ambigedad.
(f) Formularse la siguiente pregunta:
Si yo fuera el Comando, firmara el trabajo como est preparado,
comprometiendo as mi prestigio profesional al aceptarlo como correcto?; si la
respuesta es NO, retirar el documento y volver a prepararlo, puesto que an
no es un trabajo completo de Estado Mayor.

d. Esta accin completa de Estado Mayor, se aplica a cualquier problema que se le
presente al J efe de rea, J efe de Estado Mayor o al Comando; incluye la verificacin
de que se emitan, reciban y cumplan las rdenes necesarias.
e. En el aspecto operativo el problema, es la Misin que se resuelve mediante la
aplicacin de la secuencia de las acciones del Comando y su Estado Mayor, para la
toma de decisiones.

2. Coordinacin del Estado Mayor.
a. La coordinacin es indispensable para que los Oficiales de EM puedan cumplir la
accin completa de EM.
b. La coordinacin de Estado Mayor es un proceso por el cual se ensamblan e integran
todos los elementos componentes de una accin.
c. La coordinacin es vital en todo Estado Mayor y el rpido intercambio de
informaciones entre los Oficiales del EM es esencial a fin de evitar desacuerdos y
duplicidad de esfuerzos.
d. La coordinacin entre las reas del Estado Mayor, as como dentro de cada una de
ellas, es importante para el xito del funcionamiento del Estado Mayor.
e. Los planes ms factibles son producidos mediante un estudio coordinado sobre un
objetivo general y por integridad de esfuerzos.
El concepto de coordinacin dentro de un Estado Mayor puede ser ampliado a la
cooperacin dentro de los Estados Mayores de los Escalones Superiores y
subordinados en la lnea de comando.
f. Para lograr coordinacin, los Oficiales de EM pueden utilizar, adems de los
procedimientos que se indican en el Literal F, los siguientes:




48


(1) Conferencias formales e informales con algunos miembros de Estado Mayor.
(2) Exposiciones.
(3) La rpida difusin de la informacin u rdenes, entre los rganos del Estado
Mayor.
(4) Enviando a los rganos apropiados del Estado Mayor los documentos
elaborados, para que emitan su opinin.
(5) Un estrecho contacto y el intercambio de informaciones de cada rgano del
Estado Mayor, con el responsable de los Comandos Superiores o Subordinados.

F. PROCEDIMIENTOS DE COORDINACION DE ESTADO MAYOR
1. Generalidades
a. Los procedimientos de coordinacin son formas de proceder en el funcionamiento del
Estado Mayor y constituyen el cmo cumplir sus funciones, por ejemplo: La Visita de
Estado Mayor es un procedimiento utilizado para reunir informacin (en cumplimiento
de la funcin informativa) u observar la ejecucin de las tareas (en cumplimiento de
la funcin de supervisin).
b. La aplicacin de procedimientos de coordinacin eficaz, agiliza el cumplimiento de
las funciones comunes y mejora la calidad de la colaboracin que se le proporciona
al Comando.
c. Los procedimientos de coordinacin de Estado Mayor son los siguientes:
(1) Visitas de Estado Mayor
(2) Reuniones de Estado Mayor
(3) Conferencias de Estado Mayor
2. Visitas de Estado Mayor
a. Estas, se realizarn con el fin de obtener informaciones para el Comando, observar
la ejecucin de rdenes e instrucciones y ayudar a los Comando de las Unidades.
b. Las visitas de Estado Mayor debern ser planeadas y programadas y deben
realizarse en nombre del Comando. Cuando el Oficial de EM hace una visita, debe
promover relaciones cordiales y de cooperacin entre el Estado Mayor y la Unidad
visitada; para esto, se apersona ante el Comando de la Unidad, le informa el objeto
de su visita y le solicita la ayuda que pudiera necesitar; y, al trmino de la misma le
hace conocer lo que ha observado, evitando cuidadosamente las crticas o
interferencias con las atribuciones del Comando Subordinado.
c. Por medio de las visitas de Estado Mayor, el Oficial de EM obtiene informacin sobre
el grado de efectividad y eficiencia con que se est ejecutando la decisin y las
rdenes del Comando, recomendando si fuera necesario acciones adicionales.
Si se aprecia que las rdenes han sido mal interpretadas, proporciona al Comando
subordinado a su Estado Mayor la informacin complementaria que permita
interpretar el espritu de dichas rdenes.




49


d. Concluida la visita, el Oficial de EM formula un Informe dando cuenta de lo
constatado y lo presenta a su Comando o a las reas de Estado Mayor interesadas.

3. Reuniones de Estado Mayor.
Reunin, es la concurrencia de un grupo de personas con un fin determinado, en la que
pueden o no emitir sus opiniones oralmente de acuerdo al objeto de la reunin. Hay dos
tipos:
a. Reunin Instructiva.
Es aquella que se realiza con el propsito de instruir a los participantes o de
comunicarles algo. En sta, no hay intercambio de ideas, todo est resuelto por el
que dirige, quien es el responsable de la decisin que expresa y de dar
instrucciones o tramitar la comunicacin necesaria. Se utiliza este tipo de reunin
en las siguientes situaciones:
(1) Entrega de rdenes por el Comando.
(2) Exposicin por Oficiales de EM de misiones, impartir rdenes o instrucciones.
b. Reunin de Requerimiento de opiniones
Es aquella que se realiza con el objeto de obtener las opiniones sobre un
determinado asunto.
En esta reunin tampoco hay intercambio de ideas y los presentadores se
concretan a escuchar las opiniones de los expositores relacionados con el trabajo
que se les seal previamente o en el momento, de acuerdo a su especialidad. El
Director formula su decisin en base a tales opiniones. Este tipo de reunin se
utiliza en las siguientes situaciones:
(1) Cuando sea necesario que los miembros de su Estado Mayor emitan opiniones o
informacin al Comando, al J efe de Estado Mayor o al J efe de Seccin.
(2) Cuando se requiera la opinin de un grupo de Oficiales expertos en un
determinado asunto.

4. Conferencias de Estado Mayor.
Es la concurrencia de un grupo de personas que, en un intento corporativo intercambian
opiniones e ideas bajo la gua de un Director, con el objeto de llegar a conclusiones que
sirvan de base a una decisin, encontrar respuesta a una interrogante o eliminar
diferencias de opiniones.
a. Requisitos
(1) Tener un propsito definido.
(2) Debe haber discusin, es decir, que los participantes estn en igualdad de
condiciones para emitir sus opiniones o ideas con toda libertad.
(3) Las conclusiones o soluciones a las que se llegue deben ser de grupo, sin
influencia alguna.





50


b. Tipos de Conferencias
(1) Por el propsito que se persigue:
(a) Informativa
Es aquella que, mediante el intercambio de ideas, tiene el propsito de
conducir a los participantes a conclusiones o decisiones ya tomadas por el
Director y que se desea que el grupo conozca, comprenda y acepte. Se
emplea cuando:
1. Los comandos subalternos entran en discusin con el J efe, respecto a un
Plan propuesto.
2. Los Estados Mayores discuten Planes o acciones propuestas por el
Comando, el J efe de EM o el J efe de Seccin.
3. Las Escuelas discuten trabajos de instruccin en Comit.
(b) De Desarrollo
Es aquella que a travs de la discusin y el intercambio de ideas, permite
que el grupo llegue a decisiones, conclusiones y recomendaciones. Se
emplea en:
1. La formulacin de planes en los Estados Mayores.
2. La Solucin de problemas importantes que requieran coordinacin y
3. participacin activa de varias personas, en los Estados Mayores.
(c) Conciliatoria
Es aquella que tiene por objeto solucionar las diferencias de opinin, cuando
los puntos son divergentes y existen conflictos. En tales casos, los
participantes como especialistas en la materia hacen concesiones en
beneficio de la conclusin final.
(d) De Entrenamiento
Tiene el propsito de facilitar al personal de instruccin y entrenamiento
sobre el mtodo para la solucin de problemas, se emplea:
1. Cuando el personal de un EM es nuevo o poco experimentado en
desarrollo de conferencias.
2. Para la enseanza del mtodo de conferencia.

(2) Por la condicin de los
Participantes: (a) Conferencias
de Estado Mayor.
(b) Conferencias de Unidad.

CAPITULO VII
DOCUMENTACION DE ESTADO MAYOR





51


A. GENERALIDADES
Los documentos de Estado Mayor son medios por los cuales las ideas, recomendaciones,
planes, estudios, proyectos y directivas se preparan en forma escrita, a fin de facilitar su
empleo por el Comando, las Unidades subordinadas y otros organismos, con los cuales se
mantiene comunicacin y coordinacin permanente o eventual.
1. Importancia de la Documentacin
La documentacin de EM es importante porque permite:
a. El registro adecuado y oportuno de las informaciones para facilitar su explotacin y
utilizacin.
b. Sistematizar las diferentes disposiciones y procedimientos.
c. Materializar la solucin de problemas, hacindola ms objetiva, facilitando su
comprensin.
d. Formalizar las rdenes y disposiciones del Comando.
e. Garantizar una buena coordinacin y comunicacin entre los Oficiales de EM.
f. Mantener informado al escaln superior.

B. NORMAS PARA LA EFECTIVIDAD DE LOS DOCUMENTOS
1. Regla General
Para que un documento de Estado Mayor sea efectivo; su redaccin debe expresar el
significado exacto de la intencin de su autor y no debe dar lugar a falsas
interpretaciones. La observancia de ciertos principios bsicos y tcnicas apropiadas
ayudar en el logro de este objetivo.

2. Principios de Redaccin
Los principios ms importantes a observarse en la redaccin de los
Estado Mayor, son: a. Unidad.
El documento de EM debe referirse a un solo tema o asunto, se formular uno por
cada asunto.
Esto, ayuda tanto al redactor como al lector.
b. Exactitud.
El texto de un buen documento debe expresar los hechos con la mayor certeza
posible y sin errores. c. Concisin.
El contenido de un documento de EM debe ser breve y preciso, utilizando oraciones
simples y cortas. La destreza para presentar el anlisis claro de un problema, con la
mayor concisin, es una de las caractersticas esenciales del buen Oficial de EM.
d. Claridad.
El lector debe estar seguro de la intencin del autor. Para obtener claridad, debe:
(1) Emplear oraciones simples.
(2) Emplear un solo pensamiento en cada oracin.




52


(3) Emplear una correcta composicin gramatical.
(4) Cuidar la ortografa.
(5) Eliminar expresiones ambiguas.
(6) Emplear subttulos y sub. Prrafos.
(7) Emplear ttulos al comienzo de cada prrafo.

e. Coherencia.
Desarrollo lgico y metdico de un problema. Significa reflexionar respecto del
problema y conocerlo en su conjunto; luego, ordenar las diversas partes de forma
lgica y armnica.

f. Objetividad.
El documento debe tratar sobre asuntos concretos en forma impersonal y exenta de
prejuicios.
Las conclusiones y recomendaciones deben presentarse despus de un cuidadoso
estudio y anlisis de todos los aspectos que comprende un problema, indicando
tanto las ventajas como las desventajas de las recomendaciones. No es apropiado
obtener la aprobacin de una solucin quitando mrito o dejando de lado las
ventajas de otra, tal procedimiento afecta la moral y destruye la confianza.

3. Tcnicas de Redaccin.
Las tcnicas ms usadas en la redaccin de los documentos de EM son las siguientes:

a. Brevedad.
Cuanto ms concreto y conciso sea un documento, menores son las posibilidades
de cometer errores. La claridad, sin embargo, nunca debe ser sacrificada por la
brevedad.

b. nfasis.
Se debe dar nfasis a los puntos ms importantes, para facilitar su comprensin. Se
logra este fin adecuando las palabras y las materias para que resalte la idea
principal. No deben enfatizarse las ideas subordinadas sobre el problema.

c. Terminologa.
Evitar el empleo incorrecto de las palabras y en particular de los trminos policiales.
Tener siempre en cuenta la cultura y alcance de las personas que van a leer el
documento. Debe evitarse el empleo de trminos tcnicos, criollos y palabras
difciles y/o de significado poco conocido.





53


d. Abreviaturas.
Debe tenerse en cuenta a los lectores del documento antes de emplear
abreviaturas. En todo caso, debe usarse abreviaturas reglamentarias, cuidando que
sean comprensibles.

e. Simplicidad.
Emplear palabras simples, oraciones y prrafos cortos. Cuanto ms simple sea la
elaboracin de las oraciones, ms fcil ser para el lector comprenderlas.

f. Ttulo, prrafo y sub-prrafo.
Emplear ttulos, prrafos y sub-prrafos a fin de que el lector tenga claridad del
tema.

g. Asuntos.
Al comienzo de cada prrafo, se debe utilizar una oracin que ayude al lector a
enfocar su atencin en lo que sigue.


C. CLASES DE DOCUMENTOS DE ESTADO MAYOR
1. Normativos:
a. Procedimiento Operativo Vigente (POV)
b. Legajo de Normas
c. Gua de Procedimientos
2. De Registro:
a. Diario de Seccin
b. Cuaderno de Trabajo
c. Carta de Situacin
3. Para Dictar rdenes
a. Directivas
b. Plan
c. Orden
d. Carta o calco de Operaciones
4. Para Solucionar Problemas
a. Apreciacin de Situacin
b. Informe de Estudio de Estado Mayor
c. Hoja de Recomendacin





54


1. Documentos Normativos de Estado Mayor
a. Es un conjunto ordenado de disposiciones vigentes dictadas por el Comando,
Escalones Superiores o por el J efe de la Unidad, sobre todas las funciones y
actividades de la misma.
b. Las normas, planes, directivas, estudios, etc., deben ser lega jadas en un archivador
con un ndice apropiado, a manera de poder ubicar rpidamente los documentos
que se desean. c. Su objeto es:
(1) Constituir una fuente de consulta inmediata y ordenada (2) Permitir al personal
familiarizarse con las normas dictadas.
(3) Asegurar la continuidad en el trabajo.

(a) Procedimiento Operativo Vigente (POV)
Documento que prescribe disposiciones de detalle sobre aspectos de
Rutina.
Establece normas regulares a seguir en ausencia de instrucciones
Especficas.
Da a conocer normas y procedimientos sin instruccin previa.
1. Objeto:
Simplifica la preparacin y transmisin de las rdenes
Simplifica y perfecciona la instruccin del personal
Promueve el entrenamiento y trabajo en equipo entre el Comando,
el Estado Mayor y el personal.
Facilita y acelera las operaciones, reduciendo al mnimo la
confusin y el caos.
2. Finalidad:
Facilita el ejercicio del Comando
3. Fases:
POV del Escaln Superior
Las normas del Comando
Procedimientos habituales establecidos por la experiencia.
4. Responsabilidad:
Su preparacin en cuanto a integracin es del Oficial del rea de
Operaciones, pero cada rea debe preparar su POV,
(b) Legajo de Normas (Documentos de inters a la Vista)
Es un conjunto ordenado de disposiciones vigentes dictadas por el
Comando, Escalones Superiores o por el J efe de la Unidad sobre
todas las funciones v actividades de la misma.




55


Las normas, planes, directivas, estudios, etc. deben ser legajados
en un archivador con un ndice apropiado, a fin de poder ubicar
rpidamente los documentos que se desean
Su objeto es el de permitir familiarizarse con las normas
recientemente dictadas o que continen en vigencia, asegurando la
continuidad del trabajo en el ejercicio del mando y se fuente de
consulta de primera mano.
(c) Gua de Procedimientos
Documento normativo de aspectos rutinarios en periodos no Operativos.
Sirve de gua a los usuarios o a las interesadas para trmites
administrativos o para reclamar algn derecho.
Ejemplo:
Referencia al derecho que corresponda
Concepto: Descripcin del derecho
Base Legal: Dispositivos legales que amparan el derecho
Beneficiarios: Diversos acreedores del derecho
Percibo: Monto del beneficio
Gestin: Documento y autoridad a quien se solicita.
Requisitos: Documentos que amparan el derecho.
Todos los procedimientos para los diferentes trmites o reclamo de
derechos, conforman la Gua de Procedimientos.

2. Documentos de Registro.
a. Diario de Seccin (eventual)
(1) Es el registro cronolgico de las informaciones, incidentes, mensajes y
acontecimientos importantes que interesan a la Unidad. Toma el nombre de la
Seccin de EM que lo formula. Su objeto es:
(a) Servir de base para el historial de las
Unidades. (b) Facilitar la formulacin de otros
documentos.
(2) El Diario de Seccin se cierra cada 24 horas con un resumen breve que sirve
para el informe mensual de la Unidad.

b. Cuaderno de Trabajo (eventual)
(1) Documento que debe contener ndice en el margen, en l se registran las
diferentes actividades de la Seccin de EM. sistematizando todas las
actividades que interesan, agrupndolas segn su naturaleza, con el fin de
facilitar su comprensin, evaluacin y utilizacin. Rene los extractos de las




56


diferentes rdenes, mensajes y asiento del Diario de la Seccin y de las
conferencias de los Comando y de los EEMM.
(2) La finalidad del Cuaderno de Trabajo es:
(a) Facilitar la preparacin de apreciaciones, planes, rdenes e informes.
(b) Asegurar que se inicie y complete una accin.
(c) Servir de ayuda-memoria al Oficial de EM en el cumplimiento de sus
obligaciones.

c. Carta de Situacin
(1) Es la representacin grfica sobre una carta, de la situacin de una Unidad, de
un elemento o del oponente en un momento dado.
(a) La Carta de Situacin tiene por finalidad:
(b) Permitir al Comando y al Estado Mayor seguir el desarrollo de las
operaciones.
(2) Facilitar la continua apreciacin de la situacin a fin de llegar a acertadas
decisiones o recomendaciones, segn el caso.


3. Documentos para dictar rdenes
a. Directiva.
(1) Es un documento normativo emanado del ms alto nivel jerrquico de la
Institucin y es formulado por el Estado Mayor General de la PNP, Inspectora
General PNP, rganos de Control Institucional, rgano de Defensa Legal,
rganos de Administracin Interna a travs de la Direccin Nacional de Gestin
Institucional y sus Direcciones Ejecutivas y Direcciones; rganos de Apoyo a
travs de sus Direcciones Ejecutivas y Direcciones; as como de los rganos de
Lnea y Desconcentrados a travs de la Direccin Nacional de Operaciones
Policiales, sus
Direcciones Ejecutivas y Direcciones; as como de las Regiones Policiales,
Direcciones Territoriales y Frentes Policiales.
(2) La Directiva tiene por finalidad impartir disposiciones legales vigentes que
deben ser observadas por el personal de la Institucin para el cumplimiento de
la funcin indicando su objeto, finalidad, alcance y disposiciones de detalle.
Para una misin especfica, la Directiva debe contener la situacin y la misin
impuesta, los medios de apoyo y las instrucciones especiales.

b. Plan.
(1) Documento que contiene un conjunto organizado de actividades previstas para
realizar una accin en el cumplimiento de una decisin del Comando.




57


(2) La finalidad del Plan es preparar a una Unidad en un rea especfica para
realizar una operacin definida.

c. Orden.
(1) Es la expresin verbal o escrita de la accin que un Comando dispone que
realice l o los elementos subordinados a quienes va dirigida.
(2) Es ms restrictiva que la Directiva aun cuando las dos son semejantes en
cuanto a su finalidad.
(3) Es de carcter impositivo. Las rdenes son de dos clases: de rutina y de
operaciones .Las de rutina regulan las actividades administrativas, tales como la
orden general, orden directoral, orden regional, boletines, oficios, memorando,
etc.


d. Carta o calco de Operaciones.
(1) Papel o plstico transparente sobre el que se grfica con Referencia a una
Carta o plano determinado: Instalaciones, dispositivos, maniobras y dems
aspectos de una forma de accin.
(2) Tiene por finalidad:
Complementar una orden de operaciones o una orden administrativa Su
empleo facilita la claridad.
Por su confidencialidad es un documento que lleva clasificacin y que
normalmente tiene la misma que el plan que lo origina.
Se grafican: zonas de reunin, puestos de comando, ubicacin de unidades
o componentes de ella, lnea de partida o de accin, lnea de llegada, horas
de accin, direcciones de progresin o de ruta, maniobras por ejecutar,
objetivos, dispositivos, zonas crticas, ubicacin del oponente, etc. y todo
aquello que pueda ser graficado.
los croquis del dispositivo administrativo: vas de abastecimientos, de
evacuacin, lmites, instalaciones como cuarteles, almacenes, centros de
acopio y de abastecimientos, instalaciones sanitarias, y hospitalarias,
unidades logsticas, polvorines, grifos, etc., y toda otra informacin que
pueda ser graficada.

4. Documentos para Solucionar Problemas.
a. Apreciacin de la Situacin
Es un proceso lgico y razonado que siguen los Oficiales de EM para proporcionar
al Comando los elementos de juicio necesarios, a fin de que ste pueda adoptar
una acertada decisin.




58


Apreciacin de Situacin Operativa: Es el estudio ordenado y lgico de todos los
factores que afectan o influyen en el cumplimiento de la misin, a fin de determinar
la forma de accin ms conveniente y administrativamente necesaria, que sirva de
base para que el Comando pueda tomar una decisin acertada

b. Informe de Estudio de Estado Mayor
El IEEM viene a ser el producto o la resultante de un Estudio de Estado Mayor o
Planeamiento Administrativo.
Se formula al final del Estudio de Estado Mayor dentro de lo que se llama La Accin
Completa del EM.
Se hace por escrito y para materializar las recomendaciones que en l se dan,
deben acompaarse los documentos de accin, que permitan concretar aquello que
se recomienda.
Su proceso implica aplicar los pasos del Mtodo General de Solucin de Problemas

c. Hoja de Recomendacin.
Documento que sirve para presentar al superior inmediato, recomendaciones y/o
elementos de juicio para facilitar su decisin sobre un problema que afecta a la
Unidad.
Se formula por orden superior o por iniciativa propia. Su formulacin se efecta
bajo los mismos lineamientos de un IEEM, Pero se utiliza para problemas menores
que los sealados para el IEEM.



TITULO II
METODOLOGIA

CAPITULO I
RAZONAMIENTO LOGICO

A. CONCEPTO:
1. El Razonamiento:
a. Est constituido por una serie de conceptos encaminados a demostrar una cosa.
b. Explicacin encaminada a convencer
c. Es una operacin mental en la que una o varias relaciones conocidas, se concluye
lgicamente en otra





59


2. Razonamiento Lgico:
a. Es un proceso de pensamiento mediante el cual se puede pensar ordenadamente
sobre un asunto determinado, utilizando el mtodo ms conveniente para afrontar
con detenimiento e importancia los diferentes aspectos que presenta.
b. El razonamiento ayuda a adquirir nuevas verdades, enriquece el bagaje de
conocimientos y acrecienta las posibilidades de razonar mejor.

3. Tipos de Razonamiento:
a. El razonamiento consiste en sacar una proposicin de otra u otras conocidas.
b. Se compone de por lo menos dos proposiciones:
1) La que expresa la relacin conocida que viene a ser el
principio o antecedente 2) La que expresa la relacin buscada que
es la conclusin o consecuente Se presentan dos casos:
1) Unas veces se conoce el principio, la proposicin general y lo que se ignora es
la consecuencia es decir el caso particular.
2) Otras veces lo que se conoce es el hecho, el caso particular y lo que se
desconoce es la Proposicin general.
De lo expuesto se concluye que existen dos tipos de razonamiento:
1) El que va de lo general a lo particular que viene a ser el Razonamiento
DEDUCTIVO
2) El otro el que va de lo particular a lo general; de los hechos a las leyes que lo
rigen, es el Razonamiento INDUCTIVO

B. EL RAZONAMIENTO DEDUCTIVO.
Es el que parte de principios generales para llegar a principios particulares. Va de especie
a gnero. Adopta dos formas:
1. Razonamiento Inmediato:
Cuando se llega a la conclusin en forma directa. Ejemplo:
a. Todos los bomberos apagan incendios
b. Los bomberos de la compaa Roma apagan incendios.
2. Razonamiento Mediato:
Cuando se llega a la conclusin por intermedio de otra proposicin. Ejemplo:
a. Todos los cnidos son carnvoros
b. Los perros son cnidos
c. Los perros son carnvoros.
- El Silogismo es el ms usado de los razonamientos mediatos.
- Consta de tres partes esenciales:
Una proposicin general llamada Premisa mayor




60


Una proposicin particular referida a la primera, llamada Premisa Menor
Una Deduccin basada en las premisas anteriores llamada Conclusin,
- El ejemplo anterior de razonamiento mediato es un SILOGISMO con sus tres elementos en
orden de enunciacin que responde a las siguientes preguntas:
(a) Es verdadera la Premisa Mayor?
(b) Se refiere la Premisa menor a una sola
situacin? (c) Est la conclusin
claramente expresada?

C. EL RAZONAMIENTO INDUCTIVO
- Es el que parte de principios Particulares para llegar a principios Generales.
- Es el que establece verdades Generales del examen de casos particulares.
- Se basa en el estudio de hechos para inferir reglas.
- Existen tres tipos de razonamiento inductivo:
1. Generalizacin o Abstraccin:
2. La Suposicin
3. Razonamiento de causas y efectos.
1. De Generalizacin o Abstraccin:
- Cuando del estudio de casos particulares se obtiene una regla general.
- Se caracteriza por que el juicio resultante dice ms que todas las Premisas, Ejemplo:
(1) Los cuchillos cortan
(2) Los puales cortan
(3) Los machetes cortan
(4) Los sables cortan
(5) Las navajas cortan
(6) Todas las armas blancas cortan.
- La Generalizacin puede ser probada mediante las siguientes preguntas:
Hay suficientes casos o ejemplos considerados?
Son ellos claros y representativos?
- La causa de error ms frecuente es la Generalizacin apresurada que consiste en el
estudio de muy pocos ejemplos.
2. La Suposicin:
Conjetura razonable, no son hechos, pero debe basarse en hechos. Debe ser
consecuente con las tendencias presentes y probables de acontecimientos futuros.
Es la opinin del conocimiento vulgar que no est fundada en pruebas positivas.
Ejemplo:
(1) La delincuencia adopta nuevos mtodos delictivos




61


(2) ltimamente la incidencia de robo de vehculos nuevos es mayor
(3) Ha existido robos en tiendas de venta de amias
(4) La Polica practica operativos inopinados
(5) Suposicin (Por deduccin emprica) La delincuencia se prepara para asaltar bancos.
- Se utiliza cuando se tiene evidencias circunstanciales
3. Razonamiento de Causa y Efecto.
- Consiste en sealar las causas de determinados efectos o los efectos producidos por
determinadas causas
- Se emplea como parte de la Generalizacin o de la suposicin.
- Utiliza tres mtodos en su desarrollo:
(1) Mtodo de Acuerdo o
Analoga
(2) Mtodo de Diferencia
(3) Mtodo de Cambios
Iguales.
(1) Mtodo de acuerdo o Analoga:
Se deduce como causa comn cuando se encuentran efectos parecidos o iguales o
a la inversa, se deducen efectos comunes cuando se encuentran causas iguales o
semejantes, ejemplo: La desocupacin, el hambre, la escasez de trabajo, la
caresta del costo de vida, es causa del resurgimiento de la tuberculosis en el Per
(2) Mtodo de Diferencia
Cuando se deduce que de las mismas diferencias de efecto sern producidas por
determinadas causas o que las mismas diferencias en las causas producirn
determinados efectos. Ejemplo: Si por situaciones climticas se observa
persistencia de lluvias en la sierra con Mayor o menor intensidad, se dice que se
produciran mayores huaycos en los Lugares donde llueve ms.
(3) Mtodo de Cambios Iguales
Consiste en deducir que los cambios iguales que se observan en los efectos, sern
producidos por la misma causa. Ejemplo: Los relaves mineros arrojados en los ros
producen cambios genticos en las especies vivientes que los pueblan, cambios
que son iguales en todos los ros contaminados: lo que hace deducir que los
relaves mineros afectan el ecosistema.
El razonamiento deductivo como inductivo, los usamos siempre durante el proceso
de los mtodos tratados.

D. ERRORES EN EL RAZONAMIENTO
Cuando se aplica el razonamiento en los mtodos de solucin de problemas, se debe tener
cuidado en evitar que la influencia u omisin de factores pueden conducir a deducciones
errneas. Los errores en el razonamiento se deben a dos causas:
1. A las Falacias




62


2. A los Incentivos Emocionales
1. A Las Falacias
Son razonamientos defectuosos por los cuales se trata de imprimir una idea sin
examinar toda la evidencia. Las Falacias pueden ser las siguientes:
a. Uso incorrecto de tipos de razonamiento
b. Analogas
c. Aseveraciones
d. Alternativa defectuosa
a. Reunin defectuosa de la evidencia.
(a) Uso incorrecto de tipos de Razonamiento:
- Consiste en la mala aplicacin de las reglas de cada tipo
de razonamiento. - Se debe a tres causas:
(1) Generalizacin Apresurada
(2) Omisin de Factores
(3) Falta de pruebas adecuadas de las opiniones.
(1) Generalizacin Apresurada:
Cuando se infiere una generalizacin despus de examinar pocos casos.
Ejemplo:
Cuando examinamos cinco procesos disciplinarios y descubrimos que
cinco pertenecen a Sub Oficiales de Tercera, sera una generalizacin
indicar que los elementos de esta jerarqua son los ms proclives a
cometer faltas o delitos.
Este error se comete:
- Cuando no se tiene tiempo ni los medios para examinar
muchos casos - Cuando no se dispone en cantidad de
informacin necesaria - Cuando se trabaja con ideas
preconcebidas.
(2) Omisin de Factores:
- Se concluye errneamente cuando no se consideran todos los factores
pertinentes. Ejemplo:
Cuando decimos que la problemtica del Trnsito en Lima se debe a la
poca educacin de los Conductores ". Sin considerar otros aspectos
sustantivos como la infraestructura vial Excesivo parque automotor,
Condicin de los vehculos, Semaforizacin, Capacidad operativa de la
Polica de Trnsito, etc.
(3) Falta de Pruebas Adecuadas a las Opiniones:
- Cuando se ejecuta el razonamiento sin haber probado debidamente las
opiniones recogidas. Es decir no hemos analizado el inters de las




63


personas, sus preferencias, su condicin de testigos, si su opinin es
propia o producto de terceros, etc.
(b) Analogas:
Son argumentos de los cuales se pueden deducir, que de dos cosas que se
parecen en algunos aspectos, deben ser parecidos en todos los dems. Ejemplo:
Cuando en el estudio del modus operandi de dos bandas de asaltantes de
carreteras inferimos, que por la similitud de su actuacin en dos casos particulares, en
los dems que puedan cometer, observarn procedimientos iguales" (c)
Aseveraciones.
Es la expresin de una opinin sin informacin o razonamiento que la apoye.
Ejemplo: " Decir que la polica es corrupta, por la inconducta funcional de alguno
de sus elementos".
(d) Alternativa Defectuosa.
Cuando se argumenta que existen pocas alternativas a seguir, existiendo un
mayor nmero de ellas. Ejemplo:
"Cuando en un motn argimos que slo con el uso de las armas, podemos
restablecer el orden y el principio de autoridad
(e) Reunin Defectuosa de Evidencia,
Es la que da lugar a omitir o distorsionar hechos apoyados en mentiras. Se debe
buscar evidencias verdaderas al conseguir informacin. Ejemplo
Cuando en la bsqueda de informacin abierta acudimos solo a medios de
comunicacin que no tienen credibilidad ni seriedad, lo cual nos puede llevar a
tabas apreciaciones; tambin cuando hacemos caso a los rumores o a las bolas
corno comnmente se le llama ".

2. A los Incentivos Emocionales.
Son argumentos que intentan jugar con los prejuicios. Temores, deseos, pasiones o
ignorancias; ellos pueden aparecer en algunos tipos de razonamiento.
Los Incentivos Emocionales ms frecuentes, son los siguientes:
a. Uso de Nombres Sugerentes
b. Hacer generalizaciones atractivas
c. La opinin comn
d. El Llamado a la multitud.

a. Uso de Nombres Sugerentes:
Cuando se da a las cosas de la que se habla un sabor desagradable para que el
lector o el oyente, con el objeto de que los rechace. Ejemplo: Llamar amarillos a
los que no se pliegan a una huelga, genera repudio por la reaccin emocional que
produce el adjetivo empleado".




64


b. Hacer generalizaciones atractivas, es el argumento contrario al anterior. da la
idea de algo agradable para que se apruebe lo que se expone. Ejemplo: Llamar
patriotas a los revolucionarios".
c. La Opinin Comn, es el intento de convencer que una idea es buena y
verdadera por que procede de gente sencilla o comn. Ejemplo: Debemos
ayudar a los pueblos jvenes porque son gente de escasos recursos
econmicos".
El reverso es el incentivo que se denomina " Llamado a la Vanidad" que apela al
halago de los sentimientos personales. Ejemplo: Ustedes que son un grupo de
los ms destacados oficiales que tiene la polica, deben comprar esta marca de
computadoras".
d. El Llamado a la Multitud.
Trata de convencer que la idea es buena porque el grupo social lo aprueba.
Ejemplo: Todos nosotros sabemos que debemos estudiar para ser mejores". Es
decir se presiona con la idea de que cualquier individuo del grupo debe ser de la
misma opinin,


FORMAS DEL PENSAMIENTO

I. EL CONCEPTO:
Es el primer acto del entendimiento humano. Se le llama tambin IDEA.
Un concepto es la representacin, formada en nuestra mente, de algo real captado por
nuestros sentidos o nuestra inteligencia. Cuando decimos que hemos entendido algo, lo
que ocurre es que hemos conseguido formar un concepto de eso.

A. Caractersticas de los conceptos
1. Es abstracto: Es decir separado. Cuando formamos un concepto de algo,
aprendemos - recogemos con nuestra inteligencia - lo que eso esencialmente es.
2. Es Universal: Porque es aplicable a una multitud de individuos que poseen la
propiedad representada por el concepto. Ejemplo. La idea o concepto de poeta, es
aplicable a Bequer, A Espronceda, a Federico Barreto, a Ricardo Palma, etc.

B. Propiedades de los conceptos.
Los Conceptos tienen dos propiedades fundamentales:
1. A. La Comprensin: Es el conjunto de notas definitorias o de rasgos particulares
tpicos comprendidos en un concepto. Ejemplo: Parte de la comprensin del
concepto Vicua est dado por las siguientes notas: Animal cuadrpedo,
vertebrado, mamfero, camlido, silvestre.




65


2. La Extensin: Es el conjunto de individuos al que es aplicable determinado
concepto que los singulariza. Ejemplo: El concepto vicua incluye a todos los
individuos que poseen la esencia vicua como componente de su ser.

II. EL JUICIO.
Es la operacin por la cual la inteligencia una dos conceptos, componindolos y al mismo
tiempo ordenndolos.
A. Propiedades de los J uicios.
El juicio es una operacin de la mente que tiene dos propiedades.
El J uicio une y separa conceptos para obtener un conocimiento ms completo y para
lograr esto el hombre necesita juzgar porque los conceptos que utiliza no le
manifiestan toda la realidad de las cosas y necesita acercarse a la realidad
componiendo y dividiendo.
El juicio es un acto compuesto pero indivisible y nico; es decir, en el juicio la mente
une aspectos de la realidad que nosotros hemos conocido por separado, pero que en
la realidad estn unidos. El juicio puede ser verdadero o falso, segn est de acuerdo
con la realidad o no.

B. Formacin de los J uicios.
La formacin de los juicios supone un proceso que nos obliga a comparar entre dos
aspectos de la realidad, ya sea fsica: por ejemplo dos formas, una redonda y una
cuadrada: o de razn, por ejemplo la conveniencia o no de las cosas, para juzgar
sobre su verdad o falsedad.

C. Proceso de los J uicios:
El proceso de los juicios supone enlazar dos conceptos con la partcula " ES " y
referirlo a la realidad sensible y concreta, por ejemplo: expresamos mentalmente la
frase Es una naranja? o Es una manzana? o bien Es acertado o es errneo?

D. El juicio y la realidad.
En el juicio siempre se hace referencia a la realidad y sin esa referencia el juicio no
tiene ningn sentido. As habremos de referimos a personas, animales o cosas.

E. J uicio y Verdad.
Cuando termina la operacin de juzgar, la inteligencia capta la verdad del ser, es
decir, su adecuacin con la realidad concreta. La afirmacin de que una cosa es un
rbol ser verdadera si efectivamente ese rbol est existiendo en la naturaleza.

III. EL RACIOCINIO




66


Es un movimiento de nuestra inteligencia por el que pasamos de verdades conocidas a
una verdad que ignorbamos.
Las proposiciones o verdades conocidas se llaman premisas y la proposicin desconocida,
a la que llegamos a partir de las premisas, se llama conclusin.
La operacin lgica que consiste en combinar las premisas para obtener la conclusin se
denomina INFERENCIA.

A. Las Inferencias:
Es una estructura formada por dos proposiciones.
En esta estructura, a partir de una o ms proposiciones llamadas premisas, se obtiene
una proposicin final llamada: Conclusin.
A las Inferencias se le denomina tambin con el nombre de SILOGISMOS.
La tarea principal de la lgica es analizar la validez o invalidez de las inferencias, puesto
que mediante ellas, progresamos en nuestro conocimiento de la realidad.

B. Principales leyes del Silogismo.
1. Son los principios lgicos que rigen las inferencias o silogismos, de manera que por
ellos, se alcance la verdad. Son tres:
2. Principio de Identidad: Toda proposicin se implica a s misma. Ejemplo: Si J uana es
mujer, entonces J uana es mujer.
3. Principio de no contradiccin: Es imposible que una proposicin sea falsa y
verdadera a la vez
4. Ejemplo: Es imposible que J uan sea bueno y que no sea bueno.
5. Principio de Tercio Excluido: Segn este principio una proposicin puede ser:
Verdadera o Falsa y no existe una tercera posibilidad Ejemplo: O aquella llora o no
llora.

C. Las coligaciones.
Coligar es unir, trabar o enlazar una cosas con otras.
Es la forma de ligarse que tienen las proposiciones o Premisas dentro de los Silogismos
para llegar a una conclusin; o tambin la manera de relacionar dos trminos con un
tercero para obtener una conclusin. Cmo se llaman cada uno de los trminos que
forman parte de un Silogismo, permitiendo las Coligaciones? Expliqumoslo con un
Ejemplo:

La mentira es una injusticia ] Premisa Mayor
A B ] Antecedente.

La injusticia es un acto malo ] Premisa Menor




67


B C

Luego
La Mentira es un acto malo ] Consecuente o conclusin
A C

Los trminos A y C se llaman EXTREMOS y son los que se van a relacionar con la
Conclusin.
A: Es el Trmino Menor (El sujeto de la conclusin)
B: Es el trmino que sirve de puente entre los dos extremos, se llama
Trmino Medio C: Es el Trmino Mayor (El predicado de la Conclusin)


Reglas para el uso correcto de las Coligaciones en los Silogismos.

1. El silogismo no debe tener ms de tres trminos (Mayor, menor y medio), puesto
que consiste justamente en comparar dos trminos con un tercero y por ello no
puede tener ms de tres. Ejemplo Correcto:
- El libro tiene hojas (T, Mayor)
- La Biblia tiene hojas (T, Medio)
- Luego: La Biblia es un Libro (Conclusin)

Ejemplo Incorrecto:
- El libro tiene hojas.
- El rbol tiene hojas.
- Luego: El rbol es un libro.
En este segundo ejemplo el trmino medio se ha tomado en dos sentidos, lo cual
da lugar a que el silogismo presente cuatro trminos, y esto no debe ser as.

2. Los trminos en la conclusin no deben tener ms extensin que los trminos de
las premisas. Esto porque la causa debe ser superior al efecto.
Ejemplo correcto:
- Los peruanos son americanos.
- Los limeos son peruanos.
- Luego: Los limeos son americanos.

Ejemplo Incorrecto:




68


- Los peruanos son americanos.
- Los uruguayos no son peruanos.
- Luego: Los uruguayos no son americanos.
En este ltimo ejemplo, vemos que el trmino " Americano" ha sido tomado
particularmente en la premisa mayor (Puesto que es predicado de una afirmacin)
y ha sido tomado universalmente en la conclusin (puesto es predicado de una
negacin)

3. El trmino medio no puede aparecer en la conclusin, puesto que sirve para
comparar los extremos.
Ejemplo:
- Todo futbolista es deportista.
- Todo voleibolista es deportista.
- Luego: Todo deportista es futbolista o voleibolista.

4. El trmino medio debe tomarse universalmente es decir en toda su extensin, por
lo menos en una de las premisas, esto para que realmente ejerza una funcin
mediadora. Ejemplo:
- Luis es hombre
- J uan es hombre
- Luego: J uan es Luis,
En este ejemplo vemos que en la primera premisa el concepto hombre se ha
tomado en sentido particular, lo mismo ocurre en la segunda premisa, por lo que
la conclusin no es correcta.

5. Si las premisas son negativas no se puede sacar ninguna conclusin, puesto que
si el trmino medio no conviene a ninguno de los extremos, entonces los dos
extremos no pueden convenir entre s. Ejemplo:
- Los rboles no son animales.
- Las mesas no son rboles.
- Luego: Las mesas son animales.

6. Cuando las dos premisas que se tienen son afirmativas, la conclusin que se
obtiene no puede ser negativa.
Ejemplo:
- Todos los gatos son felinos
- Flix es un gato
- Luego: Flix no es felino (esto es un error)




69



7. La conclusin siempre sigue a la premisa ms dbil que por lo general es
negativa, dudosa, etc. Esto quiere decir que, si por una de las dos premisas es
universal y la otra es particular, la conclusin entonces ser particular.
Ejemplo:
- Todos los hombres son mortales (P, Mayor Universal).
- J uan es hombre (Premisa menor - Particular).
- Luego: J uan es mortal (Conclusin particular).

8. Si las dos premisas que se tienen son particulares, no se puede obtener ninguna
conclusin.
Ejemplo:
- Algunos participantes son estudiosos.
- Algunos nadadores son participantes.
- Luego: algunos nadadores son estudiosos.

D. Las Falacias
Son razonamientos aparentemente verdaderos
PM: Todos los perros son mamferos
Pm: Todos los gatos son mamferos
Conclusin: Todos los gatos son perros

E. Paradoja
Cuando los juicios contradictorios son verdaderos o falsos

A. Para pasar un puente en el camino hay que decir la verdad, sino ser ahorcado por
la autoridad o Un hombre llega y dice a la autoridad: Vengo para que me ahorquen
(dice la verdad y debera pasar el puente). Pero la Autoridad dice que se burla y lo
ahorca
Conclusin: Por decir la verdad debe pasar el puente, pero la Autoridad lo ahorc.



CAPTULO II
EL METODO

A. GENERALIDADES




70


1. Mtodo deriva etimolgicamente de dos voces griegas "META", una de cuyas
acepciones es fin al que se dirigen las acciones o deseos de una persona; y "ODOS"
que significa camino. Mtodo entonces, es el camino que se sigue para alcanzar un fin.
2. La multiplicidad y diversidad de fines y deseos que pueden presentarse en la mente
humana darn lugar, evidentemente, a una variedad de caminos para alcanzarlos, es
decir de mtodos; pero todos tienen de comn, el ser procedimientos conscientes que la
mente sigue para alcanzar los fines que se propone.
3. Entre los diversos fines que puede perseguir la mente humana, el fundamental es
buscar la verdad y a ste corresponde el mtodo de investigacin. Puede proponerse
luego, dar forma coordinada o sistemtica a las verdades as descubiertas para
comunicarlas a los dems y el mtodo ser entonces de sistematizacin; pero, el
primero constituye el origen y antecedente del segundo, puesto que la sistematizacin
se aplica a las verdades adquiridas por la investigacin.
4. Pero no basta buscar la verdad, es necesario adems tener la certeza de haberla
alcanzado o sea tener la posibilidad de probarla.
Cmo buscar y demostrar la verdad, contenida dentro de una realidad, constituye el
Mtodo General.

B. METODO GENERAL
1. El mtodo general est definido como el "conjunto de procedimientos que debe emplear
la mente humana en la bsqueda y demostracin de la verdad".
2. Pero en su bsqueda, las limitaciones del entendimiento humano no permiten abarcar
simultneamente todos los aspectos de una realidad cualquiera. Es necesario ir
conociendo poco a poco la realidad de que se trate, transportando sucesivamente la
atencin sobre cada uno de sus aspectos. En otros trminos, para llegar a conocer la
verdad, unas veces es forzoso dividirla en sus partes heterogneas y componentes,
cada una de las cuales ser a su vez subdividida, a fin de llegar descendiendo de lo
ms complejo a lo que es menos, hasta los elementos cuya esencia y relaciones nos
sea posible captar ntegramente por la simplicidad de la primera y el nmero limitado de
las segundas. Nace entonces la idea de Anlisis, concepto que desarrolla el "Mtodo de
Deduccin". Otras veces ser conveniente ascender de lo menos complejo, combinar
los datos ms simples para obtener resultados ms complejos, aparece la idea de
sntesis, concepto que desarrolla el "Mtodo de la Induccin".
3. Las nociones de Anlisis y Sntesis, Deduccin e Induccin, conducidas por el
razonamiento, conforman entonces un proceso que tiene como meta el conocimiento de
la realidad que se busca y, al integrarse, definen el concepto de "Mtodo General"
(nocin fundamental) como el conjunto de anlisis y sntesis que debe emplear el ser
humano en la bsqueda y demostracin de verdad. Para comprender el verdadero
alcance de la definicin que se acaba de expresar, aclaremos el significado de sus
trminos bsicos: Anlisis y Sntesis.
4. Nocin de Anlisis y Sntesis
a. El Anlisis es la descomposicin del todo en sus partes, consiste en ir de lo compuesto
a lo simple, de lo que es ms complejo a lo que es menos, tiene por objeto poner en




71


evidencia, como los factores de una realidad intervienen en su propia naturaleza y
esencia; o, en el fenmeno en el cual aquella es causa o efecto; "como", es decir,
mediante qu atributos y que propiedades de stos.
Dicho de otro modo, el anlisis no es sino un medio de conocer las partes, descubrir
sus relaciones, el papel que desempea cada una en el todo, para llegar al
conocimiento de este ltimo. As, descomponer una mquina en sus partes, un cuerpo
en sus elementos, un ser vivo en sus rganos, una percepcin en sensaciones e
imgenes es practicar anlisis. Puede afirmarse sin embargo, que el anlisis es
necesario pero no suficiente para llegar a la comprensin integral de la realidad
compleja.
b. Sntesis es la reconstitucin del todo descompuesta por el anlisis. Consiste en ir de lo
simple a lo compuesto, de lo que es simple a lo que es menos simple. Dividida la
realidad por el anlisis es necesario reconstruirla por la sntesis, es decir, elevarse del
conocimiento de lo menos complejo a lo que es ms o ir hasta la comprensin de la
realidad total, intil decir que este camino inverso es igualmente general; pero hay algo
ms, los dos caminos son ineludibles y necesarios uno a otro, por ser la condicin del
conocimiento total.
c. Anlisis y sntesis, se alternan continuamente en el trabajo mental. Todo anlisis
prepara alguna sntesis, sta a su vez sugiere un nuevo anlisis.

5. Necesidad del Anlisis y de la Sntesis
a. Debe destacarse que analizar no consiste simplemente en dividir un todo en dos o
varias partes homogneas e integrantes, sino en dividirlo en sus partes heterogneas
y componentes (con un criterio bien definido).
b. El objeto general de toda ciencia, es comprender y explicar las cosas, es decir,
apoderarse de la relacin necesaria que une estas cosas a su causa o a su principio.
Ahora bien, el gran obstculo por vencer en esta bsqueda, es la complejidad de los
objetos, puesto que, nuestra inteligencia es demasiado dbil para captar netamente lo
que es complejo y sobre todo para desprender del seno de esta complicacin de
ideas, de seres y de hechos, las relaciones tan delicadas de causa a efecto, de
principio a consecuencia. De all la necesidad de analizar, de dividir las dificultades
para resolverlas mejor. Es por esto que todas las ciencias practican el anlisis; el
qumico que descompone las sustancias, el anatomista que diseca un rgano, el
mecnico que desarma una mquina; el literato que desprende de una tragedia las
ideas que la componen, todos ellos hacen anlisis.
c. Sin el anlisis, todo conocimiento es confuso y superficial; sin la sntesis aquel es
fatalmente incompleto y es que la ciencia no se limita al conocimiento detallado de las
diversas partes del objeto que estudia; quiere adems comprender el lugar de estas
partes en el conjunto y su respectivo rol en la accin total. Es por esto que despus
de haber descompuesto el todo por el anlisis, se consagra a reconstituirlo por la
sntesis.
d. Anlisis y Sntesis se suceden y son necesarios el uno al otro, ambos son la
condicin del conocimiento total.




72


e. En cuanto a su valor relativo, la sntesis supone anlisis y aqulla no vale, sino lo que
vale el anlisis que la ha precedido. Toda sntesis que no haya sido precedida por el
anlisis es pura imaginacin. Pero tambin, todo anlisis que no aspira a una sntesis
es un conocimiento que queda en camino. Por consiguiente, sntesis sin anlisis es
ciencia falsa e imaginaria. Anlisis sin sntesis, es ciencia incompleta. Sin duda, vale
ms una ciencia incompleta que una ciencia falsa, pero ni la una ni la otra son la
verdadera ciencia.

6. Clasificacin de los Mtodos Generales
a. Los mtodos de una manera general pueden ser: Adquisitivos, que sirven para
aumentar los conocimientos; y, Reguladores que sirven para simplificar el aprendizaje
y facilitar la aplicacin de los anteriores.
b. Entre los mtodos Adquisitivos se tiene: la deduccin, la induccin, la observacin y
la experimentacin. Pero no hay que confundir los mtodos con los razonamientos del
mismo nombre. Se debe recordar que mtodo es un conjunto de procedimientos para
conducir el razonamiento; segn el predominio de los razonamientos deductivos o
inductivos en el estudio de una ciencia, ser el nombre que se d a los mtodos:
(1) Deductivo. Es el mtodo que relaciona hechos, fenmenos o proposiciones de
tal manera que, de la verdad de unos se deriva en forma necesaria e indubitable
la verdad de otros.
(a) Se desarrolla fijando hechos, cosas o fenmenos y sobre la base de la
prueba de la veracidad de las mismas, se deduce conclusiones que no
requieren pruebas.
(b) La ventaja de este mtodo est en que asegura conocimientos nuevos y
verdaderos.
(c) El Anlisis es un procedimiento de la deduccin que consiste en pasar de lo
compuesto a lo simple y comprende:
1. La descomposicin de los tipos en principios inmediatos.
2. La descomposicin de los principios inmediatos en elementos estables e
indubitables.

(2) Inductivo. Es el mtodo que relaciona hechos, cosas o fenmenos o
proposiciones de tal manera que, de la verdad de unos se deriva en forma
probable la verdad de otros.
(a) Se desarrolla fijando, en primer trmino, hechos, cosas o fenmenos y sobre
la base de persistencia y analoga de los mismos, formula hiptesis que
despus debe asegurarse con pruebas y contrapruebas. Las ventajas de
este mtodo son:
1. La reduccin de infinidad de hechos a una ley.
2. Permite prever y predecir la identidad del fenmeno en el tiempo y en el
espacio.




73


3. Se pasa de hechos conocidos a leyes desconocidas.
(b) La sntesis es un procedimiento de la induccin que consiste en pasar de lo
simple a lo compuesto y comprende:
1. Reunin de las partes de un todo.
2. Recomponer para reconstruir ese todo o para formar uno nuevo.

(3) De Observacin. Es el procedimiento que permite adquirir conocimientos
constatando la verdad de los hechos, fenmenos o cosas a travs de los
sentidos.

(4) De Experimentacin. Consiste en probar o examinar prcticamente la virtud y
propiedad de una cosa, estableciendo los fenmenos en determinadas
condiciones como medio de investigacin.

c. Entre los Mtodos Reguladores tenemos: La Definicin y la Clasificacin o Divisin.
(1) La Definicin. Es el mtodo que fija las caractersticas generales y necesarias de
un objeto para diferenciarlo de los dems.
(2) La Clasificacin o Divisin. Es el mtodo que separa los conocimientos u objetos
por grupos segn sus propiedades comunes.
Cuando la agrupacin va de especie a gnero se llama Clasificacin; y, cuando
va del todo a las partes se llama Divisin.



C. MTODO GENERAL DE SOLUCIN DE PROBLEMAS
Se conoce que cada ciencia, en funcin de la naturaleza de la realidad por Conocer y del fin
concreto por el cual se desea conocerla, adapta el <Mtodo General >a sus necesidades
especficas y adopta entonces un <Mtodo Particular >que facilite la investigacin de sus
problemas. Sin embargo, puede decirse que existe un " Mtodo", un "Camino" que en
lineamientos generales puede ser empleado por las diferentes ciencias en la solucin de
problemas de distinto tipo. A este mtodo se le ha denominado < Mtodo General de
Solucin de Problemas> y su estructura tiene la importancia de poder adaptarse a la
solucin de los problemas especficos, que en diversas soluciones pueden presentarse a la
Institucin.

D. MTODO DE APRECIACIN DE LA SITUACIN
Es un proceso ordenado y lgico en el que se estudian todos los factores que Afectan o
influyen en los campos de responsabilidad de las distintas reas de un EM o Comando en
general, a fin de discutir problemas y plantear soluciones, proporcionando las
Recomendaciones que permitan afrontarlos con las mayores posibilidades de xito,




74



Explicacin del formato:
I. Misin
Consignar la finalidad u objeto de la apreciacin para poner en conocimiento del
Comando la situacin en que se encuentran las distintas reas de responsabilidad de la
Unidad.
II. Situacin y Consideraciones:
Precisar la situacin en que se encuentra cada una de las reas del EM De la Unidad,
que se relacionan con el cumplimiento de la misin, en los Diferentes aspectos o
funciones de cada una de ellas, considerando sus problemas.
III. Anlisis
Considerar el anlisis o interpretacin de cada uno de los aspectos y Problemas de cada
rea de la situacin planteada, teniendo en cuenta las posibles soluciones de cada una
de ellas.
IV. Conclusiones
Consignar las conclusiones de cada rea de la situacin y la comparacin de las ventajas
y desventajas de las posibles soluciones y la mejor solucin.
V. Recomendaciones
Considerar la accin recomendada que se debe realizar para poner en ejecucin la mejor
solucin

Formato.-
I. MISIN
II. SITUACIN Y CONSIDERACIONES
A. PERSONAL
B. INTELIGENCIA
C. OPERACIONES E INSTRUCCIN
D. LOGSTICA
IV. ANLISIS
V. CONCLUSIONES
VI.
RECOMENDACIO
NES.


CAPITULO III
METODO GENERAL DE SOLUCION DE PROBLEMAS





75


A. GENERALIDADES
1. El mtodo general de solucin de problemas es un proceso sistemtico de anlisis y
sntesis que conduce el razonamiento hacia la seleccin de la mejor solucin, para
resolver un problema concreto y que sirva para la toma de decisiones acertadas.
2. La acertada solucin de un problema solamente ser posible, cuando se haya logrado
someterlo a un proceso de anlisis e investigacin que asegure el descubrimiento de
las causas que lo originan, con el objeto de modificarlas o suprimirlas, para obtener
nuevos efectos que no presenten el impedimento que motiv el problema.
3. Se asegura este proceso mediante la adopcin de un mtodo apropiado que garantice
el anlisis de todas sus partes y las sujete a un razonamiento lgico capaz de guiar al
descubrimiento de la verdad.
4. El problema puede ser planteado por un superior o ser descubierto por quien se
aboque a su solucin. En el primer caso el superior dar la orientacin necesaria en
forma oral o escrita, pero conteniendo siempre el cuadro completo del problema; puede
adems fijar las condiciones y restricciones a las que debe someterse la solucin.
Generalmente el problema as planteado presenta una de estas formas:
a. Determinar la practicabilidad de una solucin propuesta.
b. Elegir la mejor solucin de dos o ms sugeridas.
c. Determinar la mejor solucin a un problema o situacin.
5. Cuando el superior que plantea el problema no da las condiciones y limitaciones que
debe tener la solucin, as como cuando el problema es descubierto por quien se
aboque a su solucin, ste debe fijarlas.
6. El problema debe tratar exclusivamente de un punto, dejando de lado aquellos otros
aspectos que puedan dar lugar a problemas conexos, que perturben el razonamiento a
seguir para dar solucin al problema principal. El problema debe tener un lmite.
7. Problema es toda situacin no resuelta, es todo obstculo que se presenta en la
ejecucin de todo acto o proceso.
8. Situacin problemtica, es la expresin concisa de los hechos, circunstancias, las
relaciones entre ellos y la forma como se presenta el problema, determinada por los
efectos de ciertas causas denominados factores. Los hechos son verdades que se
pueden comprobar, las circunstancias son caractersticas de particularidad con que
acontecen los hechos. La situacin problemtica se analiza brevemente para concluir
en la voluntad del escaln superior de solucionar el problema para lo cual emite una
Directiva o Memorando con su criterio o criterios a fin de que el Estado Mayor del
escalafn correspondiente solucione el problema y presente el Informe de Estudio de
Estado Mayor.
9. Efectos-causas. Un Efecto es el resultado de una Causa o de una combinacin de
causas. Muchas veces se convierte a su vez en causa de otro efecto. Una causa es a
su vez el factor motivante de un efecto.
10. Decisin. Segn el diccionario decidir es "resolver, tomar una determinacin fija", es
decir, decidir. Implica un proceso racional o intuitivo para seleccionar una alternativa.




76


Las decisiones intuitivas tendrn tantas probabilidades de ser correctas como
incorrectas (incertidumbre). Las decisiones racionales, por el contrario tendrn ms
probabilidades de certeza, pero siempre estar presente el riesgo.
Slo en los casos en que la decisin sea nica y no exista posibilidad de otra alternativa
podemos afirmar que nuestra decisin racional es cien por ciento cierta.

B. PASOS DEL METODO
1. Reconocer y definir el problema.
2. Reunir y evaluar la informacin necesaria.
3. Plantear las Posibles soluciones.
4. Probar las posibles soluciones.
5. Seleccionar la mejor solucin.
6. Determinar la Accin recomendada.

C. RECONOCER Y DEFINIR EL PROBLEMA
1. Para reconocer el problema, lo primero que debe efectuarse es la IDENTIFICACION
del problema, lo cual se consigue mediante la determinacin de la estructura del
problema para luego definirlo. El simple raciocinio intuitivo conduce a la conclusin de
que para solucionar eficientemente un problema es indispensable que la elaboracin
de las soluciones sea precedida de una correcta identificacin del problema.
a. Estructura del Problema.
En todo problema vinculado a la accin humana se pueden distinguir los siguientes
elementos:
a. Una finalidad u objetivo hacia el cual se orienta el acto humano o racional,
constituye una necesidad por satisfacer.
b. Un obstculo, que es la causa principal del problema que impide el logro de la
finalidad. Existen tambin otros obstculos.
c. La voluntad Solucionadora del escalafn superior que busca alcanzar la finalidad
a pesar del obstculo.
Si no existen estos tres elementos o faltare uno, no habr problema.
b. Definicin o Enunciado del Problema.
El punto de partida para solucionar un problema, se repite, ser normalmente una
Directiva o Memorando del escaln superior; en la cual se determina el trabajo a
realizar. Normalmente, podemos decir que la identificacin del problema a ser
solucionado, consiste en IDENTIFICAR lo que debe ser hecho para alcanzar un
OBJ ETIVO, o dicho en otras palabras, consiste en IDENTIFICAR la TAREA a ser
realizada para alcanzar un PROPOSITO.

Para que un problema sea correctamente identificado, debe analizarse la situacin,
determinando los siguientes elementos esenciales:




77


a. Efectos adversos.
Son importantes, en especial cuando el responsable de solucionar el problema
tiene que determinar la TAREA a realizarse y el PROPOSITO a ser alcanzado, o
sea cuando el instructor tiene que enunciar el problema; para identificarlos
deber preguntarse QUE ESTA MAL en la situacin.
b. Causas.
Identificados los efectos adversos, se debe identificar las CAUSAS que la
originan, para lo que deber preguntarse POR QUE ESTA MAL?
c. Tarea.
Podr estar bien definida en la Directiva recibida o tendr que ser establecida en
funcin de los efectos adversos y las causas.
La tarea visa remover o eliminar la CAUSA PRINCIPAL que est produciendo los
efectos adversos: es la accin que pretende eliminar la causa principal.
Para determinar la tarea se debe establecer correctamente los lmites, tanto de
tiempo y espacio, a fin de caracterizar mejor el problema, dicho en otras
palabras, definirla en OPORTUNIDAD Y AMBITO (Cuando y donde). El
CUANDO normalmente estar claramente indicado en la Directiva en forma
precisa y el DONDE deber ser establecido por el instructor; es por eso que la
tarea debe responder a las preguntas: Qu hacer?, Dnde hacer? y Cundo
hacer? Debe ser expresada en forma clara, concisa y concreta sin confundir la
tarea con una solucin. La TAREA es el QUE del problema.

d. Propsito.
Puede estar perfectamente enunciado o caracterizado en la Directiva recibida o
tendr que ser establecido por el instructor en funcin de los efectos adversos
encontrados.
El PROPOSITO es la consecuencia final que se desea obtener en la tentativa de
resolver el problema, debe responder a la pregunta: PARA QUE se desea
realizar la tarea? Una vez identificados estos elementos esenciales, el problema
estar identificado por completo y estaremos en condiciones de enunciarlo.
En conclusin, para realizar este sub.-paso, es expresarlo en frases que lo
expongan completa y exactamente, determinando su verdadera magnitud, hay
que realizar la exploracin general del rea del problema, es decir realizar el
estudio general del mismo con el objeto de comprenderlo, teniendo como base la
situacin problemtica.
Cuando se haya logrado este propsito se est en condiciones de esclarecer la
definicin o enunciado del problema.

La definicin tiene tres aspectos:
- La parte formal.
- La parte explicativa.




78


- El objetivo.
La parte formal inicia la definicin:
(1) Como pregunta..... Cmo?, Qu hacer?, etc.
(2) Como expresin de necesidad. Es necesario. Se requiere. Se necesita.
(3) En el modo infinitivo del verbo.... Encontrar, determinar, establecer, etc.
La parte explicativa debe responder a las preguntas: Qu?, cundo?,
dnde? (Tarea). El objetivo debe responder al para qu? (Propsito).

D. REUNIR Y EVALUAR LA INFORMACIN NECESARIA.
Este paso constituye la materia prima para ser utilizada en la bsqueda de las causas del
problema. Esta informacin debe tener relacin con el problema, valorndola antes de ser
utilizada.

Facilitar este paso el conocimiento de las siguientes definiciones:

AUTORIDAD:
Es una experta y aceptada fuente de informacin y juicio en un campo especializado.

ATESTIGUAMIENTO:
Es la directa observacin o informacin de hechos o eventos ocurridos. Es subjetivo.

HECHOS:
Son datos estadsticos y casos cuya naturaleza y existencia no estn sujetos a opinin, son
fenmenos observados, clasificados, descritos o informados. Son eminentemente objetivos.

OPINION:
Es lo que una persona cree o piensa sobre cualquier asunto. Puede ser subjetiva.

OPINION EXPERTA:
Es un punto de vista sostenido por una persona cuyo estudio, posicin o experiencia, le dan
peculiar capacidad para interpretar o criticar determinado fenmeno.

Este paso se ejecuta mediante las siguientes actividades:
- Bsqueda, reunin y clasificacin de la informacin necesaria.
- Evaluacin e interpretacin de la informacin colectada.

1. Bsqueda, reunin y Clasificacin de la Informacin necesaria.




79


a. Consiste en recurrir a las fuentes que se necesite, reuniendo y clasificando la
informacin para su explotacin, para lo cual se debe:
(1) Realizar un esfuerzo sincero para la obtencin de la informacin importante y
necesaria.
(2) Proceder con honradez, reuniendo todos los datos que considere Significativos
para el problema, sin dejar de lado ninguno por Adverso que l sea, o simple
que parezca.
(3) Recurrir a todas las fuentes disponibles.
(4) Clasificar la informacin reunida de acuerdo a sus caractersticas y relaciones.

b. Las fuentes posibles y accesibles son:
(1) La experiencia propia y ajena.
(2) Los datos estadsticos y otros hechos.
(3) La autoridad proporcionando opinin experta.
(4) El atestiguamiento de hechos.
(5) Las investigaciones y estudios anteriores del rea del Problema.
(6) La doctrina existente sobre la materia.

c. Errores por evitar en la reunin de la informacin.
(1) Reunir datos sin significacin.
(2) Reunir pocos datos.
(3) Reunir datos que slo apoyen determinado punto de vista del problema o
cualquier aspecto por haber adoptado de antemano una solucin a priori.

d. Clasificacin de la informacin.
Para facilitar el manejo de la informacin reunida, se la debe clasificar, ordenar y
organizar de acuerdo a sus caractersticas. La clasificacin es necesaria porque:
(1) Facilita el manejo de la informacin.
(2) Permite ver la relacin entre los datos obtenidos.
(3) Permite descubrir reas donde se necesitan mayores datos. (4) Contribuye a,
asegurar que la evaluacin e interpretacin
(5) Estn basados en la consideracin de todos los datos.
(6) Indica y sostiene las posibles soluciones.

e. La Informacin clasificada se agrupa en:
(1) Informacin Colectada.




80


Es la informacin del exterior, no es producida ni forma parte del investigador.
Ayuda o influye a resolver el problema.
(a) Hechos.
Son datos estadsticos que pertenecen al pasado o al presente, no se
puede hablar de hechos que no han sucedido. Tienen validez por ser
objetivos. Son todos los acontecimientos relacionados con el problema que
ya son conocidos o estn por conocerse durante la investigacin.
Representan expresiones de una verdad que puede ser comprobada.
La solucin propuesta para el problema, ser realmente slida cuando se
disponga de hechos suficientes que proporcionen los elementos de juicio
necesario para el anlisis de las posibles soluciones. Los hechos no solo
deben obtenerse de documentos, sino tambin como producto de la
investigacin en el lugar mismo donde se tenga conocimiento que hay
relacin con el problema, ya sea directa o indirectamente.
La redaccin de los hechos debe ser clara, completa y muy concisa,
debiendo ser listada en una secuencia lgica y cronolgica de las
ocurrencias a fin de facilitar el manejo de la informacin durante el anlisis.
(b) Atestiguamientos: Directa observacin o informacin de un Hecho
producido. Es subjetivo.
(c) Opiniones: Es lo que se piensa sobre determinado asunto
(d) Opiniones expertas: Es el punto de vista de una persona que por su
posicin, estudio o experiencia est en condiciones de interpretar o
criticar determinado fenmeno.

2. Evaluacin e Interpretacin de la Informacin colectada.
Esta actividad consiste en dar validez y peso a cada uno de los datos colectados y en
obtener deducciones de la informacin evaluada. La importancia de la evaluacin e
interpretacin reside en que se asegura el trabajo con datos vlidos, procurando
soluciones veraces y permite obtener conclusiones sobre las cuales se basa el
planteamiento de las posibles soluciones.
a. Una informacin se evala:
(1) Sometiendo a prueba toda informacin, as como la fuente que la origin.
(2) Desarrollando una actitud interrogante y de anlisis hacia toda informacin.
(3) Familiarizndose con algunos elementos que se utilizan en el proceso de
evaluacin.
(4) Obteniendo nuevos datos para el proceso, en base a la informacin colectada,
evaluada o interpretada.
b. Evaluacin de las fuentes.
Se realiza para asegurar la autenticidad y el grado de veracidad de las fuentes, se
les somete al siguiente interrogatorio:




81


(1) Para atestiguamiento: Es de confianza?, est influenciada por prejuicios?
Est en posesin de conocer el hecho?
(2) Para opiniones: Es competente?, est influenciada por prejuicios?, est
actualizada? Es importante usar una escala de evaluacin de la fuente y de la
Informacin.

c. Evaluacin de las opiniones.
Frente a las opiniones y sus fuentes hay que adoptar una actitud dubitativa y
someterlas al siguiente interrogatorio:
(1) Habla el que da la opinin por s mismo o est expresando lo que alguien dijo?,
el vio el hecho?, saca algn provecho de la opinin que expresa?
(2) Hay tendencias o perjuicios en la opinin expresada?, qu antecedentes tiene
el personaje que la emite y su situacin respecto al problema?, est hablando
en su propio campo de conocimiento o en otro?

E. INFORMACIN ELABORADA (DEDUCIDA)
Es la informacin producida por el investigador en base al razonamiento a partir del estudio,
observacin o experiencia que posee. De los hechos y opiniones debidamente evaluados se
elaboran nuevas informaciones aplicando los tipos de razonamiento ya conocidos.
1. Conclusiones.
Se obtienen relacionando la informacin colectada mediante el razonamiento deductivo
o sea deduciendo de la informacin o hechos generales una conclusin particular.

2. Obtencin de Generalizaciones.
La aplicacin del razonamiento inductivo a la relacin entre hechos o informaciones
particulares, da lugar a la obtencin de conclusiones de carcter general.

3. Hiptesis
Hiptesis es la suposicin de un hecho posible futuro. Es afirmacin o condicin, que se
supone existir al ponerse en prctica la solucin recomendada. A diferencia de los
hechos, las hiptesis podrn no ser expresiones de verdad y no se pueden probar. Son
utilizadas cuando faltan hechos que son absolutamente necesarios para apoyar una
solucin. Toda hiptesis surge en principio para apoyar una solucin. o cuando falta un
hecho y nos basamos en informaciones que se van a cumplir con mucha probabilidad
en el momento que se ponga en prctica la solucin apoyada por la hiptesis, pero es
preferible que no existan. Se recomienda expresar las hiptesis utilizando el verbo en el
futuro del indicativo.

4. Criterios.




82


Son requisitos o limitaciones que deben ser atendidas o cumplidas por las soluciones
propuestas. Los criterios constituyen la base para el anlisis y son necesarios para el
establecimiento de las ventajas y desventajas de las posibles soluciones a fin de hacer
las comparaciones y tener elementos de juicio para seleccionar la mejor solucin.
Son establecidos por la autoridad que orden la ejecucin del trabajo, pero puede ser
necesario que quien est solucionando el problema tenga necesidad de formularlos, en
este caso se debe poner en conocimiento del Comandante para su aprobacin.

5. Definicin de Trminos.
Debe definirse los trminos tcnicos y las expresiones no comunes, as como aquellas
expresiones ambiguas para una mejor comprensin y evitar interpretaciones diferentes
de lo que se quiere expresar.

F. INTERPRETACION DE LA INFORMACION
La interpretacin es la actividad que consiste en relacionar la informacin reunida,
clasificada y evaluada con los hechos conocidos, con el problema en estudio y entre s,
para darle un significado racional y obtener un cuadro ms completo de las causas que
originan el problema.
Esta actividad comprende los siguientes actos:
1. Anlisis de los hechos, Atestiguamientos y Opiniones
Anlisis es una operacin mental que consiste en descomponer un todo estructural en
sus elementos componentes y establecer sus relaciones desde una perspectiva
definida. El anlisis es estructural porque refleja la influencia del todo sobre los
elementos componentes ms importantes. En el anlisis las relaciones entre los
elementos componentes son ms importantes que los elementos tomados
separadamente. El anlisis permite establecer la comparacin crtica de aquellos
aspectos relacionados, con los procedentes de otras fuentes. La comparacin crtica
significa cotejar dos o ms datos sobre un mismo asunto concreto y llegar a una
conclusin aceptable mediante el razonamiento lgico. Todo anlisis termina en
conclusiones parciales, producto de la relacin entre las partes.

2. Integracin o conclusiones
Las relaciones entre las informaciones se determinan estudiando el significado de cada
uno o de cualquier combinacin factible entre ellos, lo cual slo es posible despus de
que las informaciones o hechos han sido analizados. La integracin consiste en reunir
todos los aspectos aceptables de las informaciones analizadas y deducir el panorama
formado por todas ellas, requiriendo por ello el mximo empleo del razonamiento lgico
y de un juicio bien fundamentado.
Se integra resumiendo las conclusiones parciales en conclusiones generales.

3. Interpretacin propiamente dicha.




83


Es la actividad que consiste en determinar el significado de una informacin en relacin
con el cuadro de la situacin en estudio, confirmndola, modificndola, completndola o
negndola. Interpretar es tratar de explicar y comprender el fenmeno en estudio. El
conocimiento obtenido en la integracin no es til hasta que haya sido interpretado
como consecuencia de su comparacin con los dems conocimientos que en alguna
forma se relacionan con el asunto. Se interpreta resumiendo en una sola conclusin
general, todas las conclusiones parciales semejantes. Si las conclusiones parciales son
diferentes, cada una pasa a ser una conclusin general y si son discrepantes prima la
de mayor fundamento.

G. HACER UNA LISTA DE POSIBLES SOLUCIONES
En este paso es donde el instructor har uso de su capacidad creativa, constituyendo la
base en la experiencia y el buen criterio. No debemos olvidar que la solucin es el COMO
del problema, por lo que debemos listar las posibles soluciones sin desechar las que pueden
parecernos no adecuadas desde nuestro punto de vista, ya que el mtodo nos permite
discriminarlas en el momento de la prueba de las posibles soluciones.
Las posibles soluciones sern elaboradas teniendo siempre en consideracin los factores
relacionados con el problema, utilizando la creatividad del instructor.
Las posibles soluciones se estructuran teniendo en cuenta los criterios de evaluacin es
decir cada solucin debe ser adaptable, practicable y aceptable.

1. Clases de soluciones.
a. Solucin correctiva.
Es la que neutraliza o hace desaparecer las causas del Problema.
b. Solucin temporal.
Neutraliza o alivia sus efectos dando tiempo para que se llegue a una solucin definitiva.

2. Como se formulan las posibles soluciones
a. Teniendo una visin de conjunto, considerar todos los factores que tengan relacin
con el problema.
b. Hacer una lista completa y exhaustiva considerando todas aquellas soluciones que
resuelven el problema.
c. No desechar soluciones que aparentan no ser buenas, ellas pueden resultar las
mejores.

3. Redaccin de las posibles soluciones
Las soluciones deben ser redactadas de manera clara, concisa, concreta y completa,
utilizando el verbo en infinitivo. Deber responder a las preguntas: Qu, Cmo, Dnde y
Cundo.




84


El Qu? y el Cmo? debern ser encontrados por el instructor, producto de su
creatividad en funcin de la situacin y a los factores relacionados con el problema,
siempre teniendo en cuenta que la solucin debe tener correlacin con la Tarea, es
decir afinidad.

H. PROBAR LAS POSIBLES SOLUCIONES
La solucin puede ser experimental y la prueba de criterios. La primera es Personal y
subjetiva, la segunda eminentemente objetiva. Este paso es el que requiere el mximo de la
capacidad de raciocinio del instructor. Una vez listadas las posibles soluciones se analizan
en cuanto a ADAPTABILIDAD, PRACTICABILIDAD Y ACEPTABILIDAD (APA). La solucin
o soluciones que durante este anlisis fueran consideradas inadaptables, impracticables o
inaceptables, debern ser eliminadas.
Los criterios como ya conocemos, condicionan la eleccin de la mejor solucin, por lo tanto
debern ser considerados obligatoriamente durante el anlisis APA.
Una vez realizado el anlisis APA, se procede a extraer las ventajas y desventajas de cada
solucin analizada que haya pasado la prueba APA, con la finalidad de tener elementos de
juicio para poder compararlas entre ellas y as determinar con mayor facilidad cul de las
soluciones es la que mejor resuelve el problema.
Este paso consta de dos partes:
- Prueba de las posibles soluciones propiamente dicha.
- Ventajas y desventajas de las soluciones.

1. Prueba de la posible solucin (de criterios)
Toda argumentacin al ser realizada en este Sub. -paso, deber utilizar nicamente los
factores relacionados con el problema, es decir slo se tomar en cuenta la informacin
reunida en el segundo paso. La prueba de las soluciones consiste en el Anlisis de
cada una de ellas desde el punto de vista de:
a. ADAPTABILIDAD, para solucionar la tarea. Se debe comparar el
enunciado de la posible solucin con la definicin del problema para
determinar si esta lo resuelve en la forma apropiada en su totalidad y a
tiempo.
b. PRACTICABILIDAD, del esfuerzo requerido en funcin de los medios
disponibles, medios en oposicin (dificultades) y de las condiciones
existentes en el campo operacional.
c. ACEPTABILIDAD, de los resultados a ser obtenidos frente al esfuerzo
requerido y a los riesgos por correr. Hay que tener en cuenta que estos
requisitos son interdependientes.

a. Anlisis en cuanto a ADAPTABILIDAD.
Una solucin en principio es adaptable, cuando adoptada conforme fue concebida,
crea las condiciones necesarias para que la tarea sea concreta, la que a su vez,




85


permite que el propsito sea alcanzado. Debe responder afirmativamente y de
forma genrica la pregunta: La solucin sirve?
El anlisis de adaptabilidad comprende:
(1) Anlisis por Naturaleza.
La solucin y la tarea deben tener afinidad y correlacin. Si una solucin no
cumple con este requisito, debe ser abandonada, pues la afinidad no admite
imperfeccin.
(2) Anlisis por Alcance.
Cumplida la prueba de adaptabilidad por naturaleza, se verifica en qu grado
es atendido aquello que deseamos realizar, dicho en otras palabras, verificar si
el QUE de la Tarea es total o parcialmente realizado o atendido, tanto en su
integridad como en su mbito.
(a) Integridad. Para efectuar este anlisis hacemos la pregunta de
comprobacin:
Puesta en prctica la solucin, el Qu de la Tarea ser totalmente atendido.
(b) mbito. Cumplido el requisito de la Integridad, debe verificarse si la
solucin acta sobre el espacio prescrito en la Tarea Dnde?
Para verificar este anlisis hacemos una pregunta de comprobacin, La
solucin acta sobre el Donde de la Tarea?
El anlisis en cuanto al Alcance, permite cierto grado de imperfeccin, por lo
tanto podr haber soluciones Adaptables, parcialmente adaptables e
inadaptables.
(3) Anlisis por Oportunidad.
Es aqu donde se verifica si la solucin propuesta se cumple en el tiempo
exigido por la Tarea. Es la comprobacin del Cundo.
En este caso tambin nos apoyamos en una pregunta de comprobacin:
Puesta en prctica la solucin, el Cundo de la Tarea ser satisfecho en el
tiempo establecido.

b. Anlisis en cuanto a PRACTICABILIDAD.
Una solucin es practicable cuando los medios propios disponibles en
confrontacin con las necesidades, son suficientes para ponerla en prctica y los
obstculos identificados que se oponen son salvados, as como el medio ambiente
donde la solucin ser aplicada, no le afectan.
Este anlisis nos permite determinar el grado de practicabilidad o viabilidad de la
solucin.
Podemos decir que la practicabilidad de una solucin es la respuesta a la pregunta:
La solucin puede ser puesta en prctica?
Para poder contestar esta pregunta, debemos analizar cada solucin y comprobar
si:




86


- La disponibilidad y calidad de los medios son Suficientes.
- Los medios en oposicin son salvados. - El medio ambiente no la
afecta.
- Cumple con los criterios establecidos.

(1) Disponibilidad de los medios.
Los recursos humanos, financieros, materiales y otros que la solucin lo
requiera deben estar disponibles para que la tarea sea cumplida dentro de los
plazos establecidos, para verificar estos requerimientos se debe realizar las
siguientes preguntas de comprobacin:
(a) Los medios estn disponibles?, pueden usarse?
(b) La cantidad es suficiente?
(c) Los medios disponibles permiten la consecucin de la tarea en los plazos
establecidos?

(2) Calidad de los medios
Los medios disponibles para poner en prctica la solucin deben tener el
requisito de la calidad, sean ellos materiales o humanos. Para verificar los
requisitos debemos preguntarnos:
(a) La calidad de los medios humanos o materiales Satisfacen?
(b) La experiencia satisface las expectativas?
(c) El entrenamiento actual satisface las necesidades?

(3) Medios de oposicin
Teniendo en cuenta que a pesar de contar con los medios suficientes,
encontramos obstculos, que si estos no son tomados en cuenta pueden
distorsionar nuestro anlisis, se considera las siguientes preguntas de
comprobacin:
(a) Las dificultades son superables
(b) Los obstculos no impiden atender los plazos

(4) Medio Ambiente
En este caso lo que queremos verificar es si la situacin considera la utilizacin
de un rea y comprobar si las condiciones ambientales no la afectan; para esto,
nos hacemos las siguientes preguntas:
(a) El espacio es suficiente?
(b) Las condiciones ambientales son favorables?
(c) Las dificultades son superables?





87


Grado de Practicabilidad:
Concluido el anlisis, debemos establecer el grado de practicabilidad de la
solucin:
(1) Practicable.
(2) Parcialmente practicable.
(3) Impracticable.
Es importante recordar que una vez establecido el grado, es necesario
fundamentar el POR QUE es practicable, POR QUE es parcialmente
practicable o POR QUE es impracticable.

c. Anlisis en cuanto a ACEPTABILIDAD.
Una solucin es aceptable cuando la importancia de los beneficios conseguidos con
su ejecucin, compensa el esfuerzo a realizar y el riesgo que se corre con su
puesta en prctica.

Por eso, se afirma que la aceptabilidad se basa en la practicabilidad, porque es all
donde se tiene una nocin exacta del esfuerzo a realizar, en personal, logstica,
recursos financieros, etc., para poner en prctica la solucin; pero falta ponderar los
costos de este esfuerzo frente a los beneficios que se desea obtener a fin de juzgar
la aceptabilidad de la solucin. En un ltimo anlisis se debe apreciar la relacin
costo beneficio para aceptar el grado de aceptabilidad. (Aceptable, parcialmente
aceptable o inaceptable).
Considerar los costos implica no slo el aspecto financiero de los mismos, sino
tambin un rea ms amplia que envuelva actividades como seguridad de personal,
seguridad de instalaciones, de la documentacin, inclusive los valores morales, etc.
El anlisis de aceptabilidad cubre primeramente una situacin en la que espera el
xito de la solucin, pero tambin es importante prever los costos en caso de que la
solucin no tenga xito, debido a que la causa principal no fue eliminada y por lo
tanto permanecen los efectos adversos.
De manera genrica podemos decir que la aceptabilidad de una solucin es la
respuesta a la pregunta: La solucin conviene Es importante recordar que el
anlisis de aceptabilidad se realiza para determinar la calidad de la solucin, es
decir, analizar la solucin desde el punto cualitativo pero teniendo en cuenta que
este tipo de anlisis normalmente puede dar resultados contrapuestos ya que
interviene la interpretacin y la posicin propia del instructor; se exige un
procedimiento de preguntas para minimizar este riesgo desde el punto de vista de
cuatro factores, a saber:
(1) Costo Beneficio.
(2) Impacto en el sistema.
(3) Riesgos.
(4) Esfuerzo.




88



Las preguntas de comprobacin son:
Costo - Beneficio
Los resultados obtenidos compensan los costos?

Impacto en el sistema
La solucin afectar otros sectores
Se crearan nuevos problemas y de mayores consecuencias.

Riesgos
Los resultados esperados compensan los riesgos asumidos.

Esfuerzo
En qu medida la solucin afectar el esfuerzo
posterior. Cul es la magnitud del costo adicional.

Finalmente recordar que no slo basta decir que la solucin es aceptable,
parcialmente aceptable o inaceptable, debemos argumentar por qu.


2. Ventajas y desventajas de las soluciones
Las ventajas y desventajas de cada solucin deben ser extradas del anlisis APA,
incluidos los criterios especficos impuestos por el Comandante, debiendo explicitarse
aquellas soluciones que mejor atienden los criterios.
Estas ventajas y desventajas a listar sern nicamente de aquellas no eliminadas en al
anlisis APA. Normalmente se tiende a comparar las soluciones entre si al momento de
listar las ventajas y desventajas, pero debemos evitarlo para llegar con mayor
objetividad a la solucin ms conveniente.
Para evitar hacer comparaciones se recomienda establecer las ventajas y desventajas
de cada solucin en forma aislada sin establecer ninguna comparacin con las ventajas
y desventajas de las dems soluciones. Asimismo se debe tener cuidado al cuantificar
las ventajas y desventajas, evitando utilizar trminos vagos tales como: mayor, menor,
peor, ms, menos, etc.

I. SELECCIONAR LA MEJOR SOLUCIN.
En este paso, apoyados por los resultados del anlisis APA y por las ventajas y desventajas
listadas, se efecta la comparacin de las soluciones conservadas a fin de determinar la que
mejor resolver el problema, es decir, enunciar la mejor solucin.
1. Comparacin de las soluciones.




89


La comparacin de las soluciones conservadas debern hacerse teniendo en cuenta los
criterios de Adaptabilidad, Practicabilidad y Aceptabilidad, as como las ventajas y
desventajas de cada solucin, donde por ms semejantes que ellas sean deber
evidenciarse la diferencia. Algunas veces en virtud de las comparaciones, surgen una
combinacin de manera ms satisfactoria; y en este caso, se deber primero registrarla
en el (paso tres), luego analizar el APA siguiendo el procedimiento ya establecido en las
dems soluciones para determinar su mrito. Producto de la comparacin se determina
cul es la solucin que mejor atiende el problema. No existe un patrn establecido para
recomendar como realizar la comparacin, pero si es obligatorio que esta sea
sustentada valindose de todos los elementos de juicio trabajados en el anlisis y que
evidencien coherencia. La mejor solucin a un problema, es la que es ms practicable y
aceptable. En todo caso la aceptabilidad prima sobre la practicabilidad.

2. Enunciado de la mejor solucin.
En este sub.-paso se transcribe la solucin, producto de la comparacin como la que
mejor atiende el problema; es importante resaltar que cada solucin al ser listada sea
numerada y esta enumeracin no debe ser cambiada aun cuando se eliminen
soluciones durante el anlisis, es decir cada solucin mantiene su numeracin original.
Si la solucin propuesta como la mejor, es apoyada por una hiptesis, sta deber tener
una solucin alterna para reemplazarla en caso que la hiptesis no se cumpla. No se
debe en este sub.-paso hacer ninguna referencia o comparacin con las dems
soluciones, o lo que es peor incluir nuevas consideraciones.
Despus de listar la solucin recomendada tal cual fue transcrita en el paso 3, se
deber a continuacin enunciar las evidencias que nos hicieron inclinarnos por esa
solucin, justificando con eso por qu fue elegida como la mejor. Puede suceder que el
Comandante no acepte la solucin recomendada y tome la decisin por otra de las
soluciones planteadas, en este caso el instructor tiene la obligacin de implementar la
solucin adoptada por el Comandante y apoyarlo, salvo que encuentre justificaciones
que ameriten la recomendacin para hacerle cambiar de opinin, en cualquier caso la
decisin del Comandante con sus prerrogativas que lo asisten como tal, no pueden ser
puestas en duda. Por eso se afirma que el instructor tiene la obligacin de recomendar
la mejor solucin y el Comandante la prerrogativa de la Decisin.

J. LA ACCIN RECOMENDADA
El recomendar la mejor solucin al Comandante, no ser suficiente para resolver el
problema, pues siempre ser necesario establecer medidas para ponerla en prctica.
La accin recomendada deber ser formulada utilizando el verbo en infinitivo y su
redaccin debe ser clara, concisa, completa y precisa.
Cuando la accin recomendada requiera de la formulacin de una Directiva,
Memorando o cualquier otro documento, ste deber ser confeccionado por el instructor
e incorporarlo como un Anexo al trabajo, quedando expedito para la aprobacin y firma
del Comandante.




90


Normalmente la accin recomendada es dirigida a los escalones subordinados por el
Comandante para su ejecucin, pero dependiendo de la magnitud del trabajo y de los
rganos que puedan tener relacin, esta accin podr ser dirigida a otros Comandantes,
muchas veces superior a la autoridad de nuestro Comandante, en este caso se encaminar
toda la documentacin pertinente solicitando las acciones necesarias.


CAPITULO IV
ESTUDIO DE ESTADO MAYOR

A. GENERALIDADES
1. Se denomina Estudio de EM al trabajo realizado por un Oficial o un equipo de Oficiales
para encontrar la solucin a un problema administrativo para presentar una
recomendacin completa al Comando encargado de decidir.
2. El Estudio de EM involucra por lo tanto dos acciones fundamentales, encontrar solucin
a un problema y exponer en la mejor forma la solucin encontrada para efectos de la
decisin.
3. En su conjunto, el Estudio de EM se basa en el Mtodo General de Solucin de
Problemas para cumplir la primera de las acciones fundamentales, esto es encontrar la
solucin al problema; la segunda de las acciones requiere la redaccin de un informe de
formato especial, que de manera clara y concreta exponga al superior los aspectos
principales del problema, as como el anlisis seguido para llegar a una solucin y
recomendacin de la accin que debe tomarse.
4. En el trabajo diario de un EM se presenta gran cantidad de problemas, cada uno de los
cuales requiere una accin de Estado Mayor adecuada. Segn la complejidad e
importancia del problema, la accin variar desde una simple llamada telefnica hasta
la ejecucin de un Estudio de Estado Mayor.
5. El Estudio de Estado Mayor desde que busca la solucin a un problema, requiere la
aplicacin de un proceso mental lgico, cuidadosamente conducido; que debe
considerar, todos los detalles que influyen en el problema, analizarlos minuciosamente
y llegar a conclusiones que permitan recomendar una alternativa de solucin adecuada.
Como la accin incluye la presentacin de un informe de formato especial, se requiere
el dominio de las tcnicas de redaccin, de modo que contenga en forma clara, concisa,
completa y coherente, el razonamiento seguido; facilite la lectura y la comprensin; y,
permita decidir sobre una base segura.
6. Pese a todas las ventajas deducibles que proporciona un Estudio de EM, no es
necesario ni debe aplicarse para la atencin de problemas de rutina.

B. PREPARACION DEL ESTUDIO DE ESTADO MAYOR.
Considerando que se tome slo como gua y se aplique con la flexibilidad debida, se expone
a continuacin una forma conveniente de preparar un Estudio de EM.




91


Efectuar los cuatros pasos siguientes:
1. Formular un plan de trabajo.
2. Encontrar una solucin al problema.
3. Redactar el Informe.
4. Presentar el trabajo completo.

1. Formular un Plan de Trabajo.
a. El Plan de Trabajo es un documento sencillo, en el cual se debe anotar todo
aquello que, despus de analizar el problema, se juzgue necesario o se tenga que
ejecutar hasta lograr una accin recomendable. Debe ser flexible para que a
medida que se avance en el Estudio de EM se ample de acuerdo con las
necesidades que surjan durante el proceso. El Plan concluir con un Programa de
Actividades en el tiempo disponible para ejecutar un trabajo completo, asignando
a cada actividad el plazo en que debe realizarse.
b. Su objeto es servir de ayuda para actuar ordenadamente, evitar prdida de tiempo
y esfuerzo, as como omisiones que pueden tener influencia desfavorable.
c. Para la formulacin del Plan, se proceder de la siguiente manera: Examinar el
problema cuidadosamente hasta estar seguro que se comprende exactamente lo
que se busca; debe observarse las limitaciones del problema y las condiciones a
las que debe ceirse la solucin.
En caso de tener alguna duda, pedir de inmediato antes de iniciar el trabajo, la
aclaracin necesaria.
d. Cuando se ha comprendido plenamente el problema y se tiene una visin
completa de la finalidad del trabajo a realizarse, se procede a formular el Plan de
Trabajo, que no tiene un formato rgido, pudiendo contener los siguientes puntos:
(1) Ttulo y referencia.
(2) Situacin.
(3) Misin.
(4) Informacin necesaria. El cuidadoso examen efectuado del problema, permitir
formular una lista de la informacin necesaria, con indicacin de las fuentes
donde pueden ser obtenidas. Esta lista puede ser ampliada posteriormente.
(5) Accin para obtener las informaciones. Teniendo en cuenta las fuentes en las
que puede obtenerse la informacin.
(6) Coordinaciones que se requieren. Hacer una relacin de las Secciones,
miembros del EM, autoridades y organismos con quienes se debe coordinar el
estudio.
(7) Autoridades de consulta. Formular una relacin de las personas con
conocimiento o experiencia en la materia, ajenas al EM, con quienes se puede
consultar.




92


(8) Programa de actividades y distribucin del tiempo. Considerar una relacin
cronolgica de las actividades con indicacin de las fechas de realizacin.

2. Encontrar una solucin al problema.
a. El aspecto ms importante en la preparacin de un Estudio de EM, lo constituye la
correcta ejecucin de este paso. Mediante l, se obtiene una solucin lgica que
sirve de base a las recomendaciones que necesita el Comandante.
b. La solucin se obtiene mediante la aplicacin del Mtodo General de Solucin de
Problemas.
c. En algunas circunstancias, la solucin del problema requiere la intervencin
conjunta de varios Oficiales; en esta situacin se emplear adicionalmente, los
procedimientos de Reuniones y Conferencias.
d. Encontrada la solucin al problema, es conveniente realizar una coordinacin
informal con todos los organismos interesados, a fin de obtener opiniones y
comentarios, que permitan asegurarse de que la solucin es practicable y cubre
todos los aspectos del problema. Adems, esta coordinacin facilitar la
preparacin del Informe y asegurar la mejor comprensin del problema por los
otros organismos interesados.

3. Redactar el Informe del Estudio de Estado Mayor de EM.
La redaccin del documento denominado Informe del Estudio de Estado Mayor, que
sirve para informar al Comandante sobre la solucin recomendada, requiere dos
acciones:
a. Preparar un proyecto del documento. Si el problema es complejo, este proyecto
puede ser empleado para la coordinacin informal, que se recomienda en el
prrafo anterior.
b. Preparar el Informe final en base a la revisin y correccin del proyecto.

4. Presentar el Trabajo Completo.
Teniendo en cuenta lo que significa la accin completa de EM, el Informe del Estudio
de Estado Mayor (IEEM), debe contener los documentos de accin necesarios para
que se pueda ejecutar la accin recomendada incluyendo el oficio de remisin al
escaln correspondiente.






93


Formato:
Clasificacin
Unidad
Lugar
Fecha INFORME DE ESTUDIO DE ESTADO MAYOR N .

ASUNTO: Consignar el tema de estudio

I. PROBLEMA
Definirlo como misin, en forma interrogativa, como necesidad o en el infinitivo del verbo.
Debe responder a las preguntas: QU, CUNDO, DNDE Y PARA QU.

II. HIPOTESIS
Considerar las que corresponden a las hiptesis, si es que hubiese.

III. HECHOS O FACTORES QUE INFLUYEN EN EL PROBLEMA
A. (Considerar los hechos o factores en forma lgica, enumerarlos y presentarlos como si
fueran ttulos).
B................

IV. SUPOSICIONES

V. ANALISIS
E. (Realizarlo en el mismo orden de la presentacin de los hechos o factores. Hacerlo en
forma amplia y pormenorizada, considerando la relacin que cada hecho tiene con el
problema, terminando por consignar las posibles soluciones, indicando sus ventajas y
desventajas). F. ..........

VI. CONCLUSIONES
A. Considerar una conclusin por cada hecho o factor analizado o de varios de ellos, la
comparacin de las soluciones por sus ventajas y desventajas y determinar la mejor
solucin. Puede hacerse tambin un resumen de conclusiones, la comparacin; y,
consignar la mejor solucin. B. ........

VII. ACCION RECOMENDADA
Indicacin completa, concisa y clara de la forma de accin recomendada, que slo requiera
la aprobacin o desaprobacin del Comandante y su firma estos documentos de accin.





94


Sello redondo

firma
Post firma del Oficial que
formul el informe



HOJA DE RECOMENDACION

A. Es un documento que se formula por iniciativa de un Oficial, Dependencia, Unidad o por
orden superior y que sirve para presentar al Comandante las recomendaciones o
elementos de juicio necesario sobre un problema, de manera de facilitarle su decisin.

B. La Hoja de Recomendacin debe contener:
1. Asunto: Exposicin concisa del problema.
2. Referencia: En caso de haberla, de lo contrario se suprime este prrafo.
3. Hechos: En sub. prrafos separados se hace un resumen de los hechos relacionados
con el problema y que tengan influencia sobre l.
4. Anlisis: Analizar y evaluar los hechos y factores concernientes al problema, establecer
las posibles soluciones indicando las ventajas y desventajas de cada una y su
comparacin, y establecer la mejor solucin.
5. Recomendacin: Se indica en forma completa, concisa y clara la accin recomendada,
adjuntando los documentos de accin.
6. El procedimiento metodolgico que se realiza para formular este documento es el
mismo que se utiliza para confeccionar el Informe de Estudio de Estado Mayor,
diferencindose de ste, en que se trata de un problema de menor importancia.

Formato:
1. Encabezamiento:
Igual al Informe de Estudio de Estado Mayor

2. Cuerpo
a. Problema o Asunto
b. Situacin Antecedentes o Hechos
c. Anlisis
d. Conclusiones
e. Recomendaciones.




95





TITULO III

CAPITULO I
LAS AREAS DEL ESTADO MAYOR

A. GENERALIDADES:
En todo Estado Mayor de Coordinacin su estructura orgnica se traduce en Secciones o
reas de Estado Mayor, siendo estas las siguientes:
a. rea de Personal
b. rea de Inteligencia
c. rea de Operaciones
d. rea de Logstica.
El conjunto de estas Secciones o reas, conforman el PIOL.
En el cumplimiento de sus funciones, estas reas laboran estrechamente mediante una
coordinacin eficaz, evidenciada en un intercambio constante de informaciones orientados
por una consideracin bsica y fundamental: La Misin de la Unidad.
Cada una de ellas se organizar de acuerdo a sus campos funcionales de Actividad, as:

La Seccin o rea de Personal en los Negociados u rganos siguientes:
a. Mantenimiento de Efectivos
b. Administracin Individual
c. Incremento y mantenimiento de la Moral
d. Mantenimiento de la Disciplina.

La Seccin o rea de Inteligencia, en los siguientes Negociados
u rganos: a. Inteligencia
b. Contrainteligencia
c. Cdigos y Claves
d. Registro y Archivo
e. Diversos.

La Seccin o rea de Operaciones, en los Negociados u rganos siguientes:
a. Operaciones




96


b. Organizacin
c. Instruccin.

La Seccin o rea de Logstica, en los Negociados u rganos siguientes:
a. Abastecimientos
b. Mantenimiento
c. Evacuacin y Hospitalizacin
d. Transporte
e. Diversos


B. LAS AREAS EN EL ESTADO MAYOR DE COORDINACIN:
1. REA DE PERSONAL.
a. LA FUNCIN DE ADMINISTRACIN.
1) Concepto:
Es el proceso de disear y mantener un entorno favorable, en los que trabajando
en grupo, los individuos cumplen eficientemente objetivos especficos,
Administrar implica en cumplimiento de cinco funciones:
a) Planeamiento
b) Organizacin
c) Interaccin de Personal ( Coordinacin )
d) Direccin
e) Control.
Es por esta razn que los conceptos, principios, teoras y tcnicas de la
Administracin, se agrupen en estas cinco funciones.

b. LOS RECURSOS HUMANOS.
1) Concepto:
Conjunto de individuos que forman parte de una organizacin, constituyendo El
elemento ms valioso de sta, para alcanzar sus fines.
Estn constituidos por las capacidades fsicas e intelectuales de los hombres Y la
posibilidad de coordinacin dentro del grupo.

c. LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL O DE RR.HH.
1) Concepto:
Es un proceso de planeamiento, organizacin, empleo, coordinacin y control de
personal, para la mejor utilizacin de sus aptitudes, habilidades, conocimientos y




97


superacin a fin de obtener de ellos la mxima eficiencia y cooperacin en
beneficio de la Institucin.

d. LAS FUNCIONES DE PERSONAL.
1) Concepto:
Son las funciones que cumple el Oficial de Personal, para el apoyo de las
Operaciones Policiales, previa apreciacin de la Situacin Operativa y comprende
a). Mantenimiento de Efectivos
b). Procedimientos de Personal
c). Incremento y mantenimiento de la Moral
d). Mantenimiento de la Disciplina.

a). MANTENIMIENTO DE EFECTIVOS
Generalidades:
El Mantenimiento de Efectivos es esencial en la Administracin de
Personal Comprende las siguientes funciones:
(1) Efectivos
(2)
Reemplazos.


(1) EFECTIVOS:
Es el nmero de personal con que cuenta una Unidad, Dependencia o
la propia Institucin para el cumplimiento de sus fines.
La capacidad operativa y la efectividad de las Unidades PNP estn
determinadas por su nmero de Efectivos.
El Comandante y su Estado Mayor deben disponer de informacin
exacta sobre sus efectivos a fin de estar en condiciones de efectuar
una correcta Apreciacin de Personal.
Los Cuadros de Efectivos deben ser conocidos por el Comandante,
porque constituye un elemento valioso en la toma de decisiones.
(a) Clases de Efectivos:
Efectivo Orgnico:
Es el considerado en los Cuadros de Organizacin. Lo establece
la Seccin de Operaciones. Estos Son:
Cuadro de Organizacin y Equipo (COEQ).
Cuadro de Asignacin de Personal.




98


Estos contienen las operaciones autorizadas en la
Institucin y los requerimientos de Personal para satisfacer las
necesidades orgnicas y funcionales de la Unidad. En base a
estos los Comandos subordinados solicitan el personal
necesario para completar sus efectivos El Efectivo Orgnico
puede ser: Efectivo Orgnico Completo:
Es aquel que considera todos los puestos de la organizacin
y permite al organismo correspondiente operar en toda
amplitud y por un tiempo prolongado.
Efectivo Reducido:
Es aquel que cubre solo los Puestos ms importantes o
prioritarios de la organizacin, permitiendo al organismo
operar dentro de limitadas condiciones de tiempo y
acciones.
Efectivo Previsto:
Es aquel que se estima alcanzar en un plazo futuro. Se basa
en el Efectivo Orgnico y de Presupuesto.
Lo establece el rea de Personal.
Efectivo Autorizado:
Es aquel que es aprobado por el Poder Ejecutivo. Lo
establece el rea de Personal.
Efectivo de Presupuesto:
Es el que est considerado en el Presupuesto. Lo establece
el rea de Personal Efectivo del Da:
Es el Efectivo de Presupuesto, menos las vacantes
orgnicas, los destacados en otras Unidades y los de otras
Unidades. Lo establece el rea de personal.
Efectivo Disponible:
Es aquel que se cuenta para realizar una operacin. Se
obtiene restando del Efectivo del Da, las vacaciones, los
hospitalizados, los que estn con descanso mdico,
permisos, licencias, comisiones,

(b) Responsabilidades:
Del Comandante
Calcular, mantener y controlar los efectivos de la Unidad.
Del Oficial de Personal:
Establecer un sistema de Mantenimiento de Efectivos que
permita al Comandante y al Estado Mayor, disponer de la
informacin necesaria y oportuna de los RR.HH. de la Unidad.




99


Interpretar los Registros e Informes de Personal Formular
recomendaciones oportunas sobre efectivos.
Formular resmenes, cuadros y grficos sobre variacin de
efectivos.

(2) REEMPLAZOS.
Concepto:
Se denomina reemplazos a los elementos destinados a cubrir las
vacantes dejadas por las bajas, a fin de mantener los efectivos
completos. Es tarea del Escaln Superior.

Suplemento:
Es la denominacin que se da al individuo asignado a una Unidad sin
cubrir vacante alguna. Este personal constituye lo que se conoce con
el nombre de Refuerzos.

Adscrito:
Se conoce como tal al individuo asignado a una Unidad generalmente
al ms alto nivel, solo para efectos administrativos de percepcin de
haberes o remuneraciones y tiempo de servicio. Es igual al personal
de Suplemento que no cubre vacante.

Clase de Reemplazos:
Reemplazo Individual: Empleado para completar los
efectivos de una Unidad.
Reemplazo de Unidad: Aquel que permite
reemplazar Unidades.

b). PROCEDIMIENTOS DE PERSONAL.
(1) Concepto:
Son los medios especficos a travs de los cuales se pone en evidencia
muchos de los Principios de la Administracin de Personal, a fin de lograr
la mxima utilizacin del potencial humano.
En el Estado Mayor, el Oficial de Personal es el responsable del
Planeamiento, Ejecucin y Control de todo lo que se refiere a la
aplicacin de los procedimientos de personal. La bondad de sta, se
reflejar en la moral y eficiencia de la Unidad, pero si los procedimientos
no son empleados adecuadamente, los resultados sern adversos.
Los Procedimientos de Personal son los siguientes:




100


(a) Clasificacin:
Es el proceso mediante el cual se determinan, registran y evalan
todos aquellos datos del individuo que permitan precisar su
capacidad y valor potencial en funcin del empleo que va a
desempear o en la instruccin que debe recibir. Tiene por objeto
descubrir las capacidades del personal, as como sus aptitudes para
la ejecucin de determinadas tareas.
La Clasificacin permite el mejor y ms econmico empleo de los
RR.HH. al poner en evidencia el Principio de Colocar el hombre ms
Adecuado para el cargo. Para una adecuada Clasificacin de la
capacidad y tipo de adiestramiento a proporcionar, se debe precisar
en el individuo las siguientes caractersticas:
1. Mentales: Inteligencia, memoria, imaginacin
2. Inters: Habilidad adquirida en su preparacin o desempeo en
empleos anteriores afines con las tareas correspondientes al
rea funcional.
3. Fsicas: Fortaleza, resistencia, agilidad y otras que sirvan para
el cumplimiento de sus funciones.
4. Emocionales y de Personalidad: Autocontrol en todas las
situaciones emotivas. Pruebas para la Clasificacin:
Para una adecuada Clasificacin de Personal y determinar la
capacidad de estos para desempearse en determinados puestos, se
emplean las siguientes tcnicas o pruebas:
Test y Pruebas Mentales
Entrevista Personal
La observacin de la conducta y comportamiento.

(b) Asignacin:
Es el procedimiento conocido en la administracin general como
movimiento, mediante el cual se destina a un hombre a un empleo
u ocupacin de acuerdo a la clasificacin y a las necesidades del
servicio. Las necesidades del servicio, entendidas como prioridades
institucionales u organizacionales, priman en la asignacin de los
hombres y deben tomarse en cuenta al evaluar el costo beneficio, la
imagen y prestigio de la PNP.

(c) Ascensos:
Es el tambin conocido en la administracin de RRHH como
promocin; procedimiento mediante el cual, se promociona al
personal, dndole mayor autoridad y responsabilidad. Es el
reconocimiento a su capacidad y rendimiento profesional para el




101


servicio, requisitos establecidos en la Ley de Ascensos y su
Reglamentacin.
El Ascenso tiene como objetivos:
1. Estimular la iniciativa individual reconociendo su valor y entrega
en cumplimiento de la funcin.
2. Mantener e incrementar el estado de la moral y la eficiencia de
la Unidad.
3. Proporcionar un incentivo que impulse al personal a realizar un
mayor esfuerzo, aumentando su eficiencia.
4. Otorgar al hombre el grado de autoridad necesario para la
efectiva ejecucin de sus deberes y obligaciones.
5. Utilizar al mximo la capacidad del personal mediante su
asignacin a empleos de mayor responsabilidad donde se
aproveche toda su capacidad.

Principios en que se rigen los Ascensos:
1. Ofrecer un incentivo de superacin en cada jerarqua Promover
al personal a la jerarqua superior en la poca de su mayor
rendimiento.
2. Eliminar al personal deficiente.
3. Dar igual oportunidad a todos en determinada poca de su
carrera.

(d) Cambios de Colocacin:
Procedimiento de la Administracin de Personal mediante el cual se
hace rotar o se traslada al personal de un empleo a otro.
Persigue los siguientes fines:
1. Satisfacer las necesidades del servicio
2. Incrementar las habilidades y experiencias del personal
3. Satisfacer las necesidades institucionales y particulares,
priorizando las primeras.

Los Cambios de Colocacin o movimientos (conforme al art. 30
causales de asignacin y reasignacin del Decreto Legislativo N
1149, Ley de la carrera y situacin del personal de la Polica Nacional
del Per) pueden ser efectivizados en atencin a los siguientes
criterios:
Egreso de las escuelas de formacin, asimilacin o
reingreso a la institucin
Por necesidad del Servicio




102


Por ascenso
Especialidad funcional.
Por lmite de permanencia en el cargo por las causales
establecidas en el reglamento de la Ley respectiva.
Solicitud del interesado, previa evaluacin y
aprobacin.
Permuta, previa evaluacin y aprobacin
Medidas preventivas establecidas en la Ley del
Rgimen
Disciplinario de la PNP.
Cumplir los Oficiales de Armas el lmite de
permanencia de dos (2) aos consecutivos en los
cargos siguientes:
J efe en zona de frontera.
J efe de Unidad.
Comisario o sus equivalentes de otras
especialidades funcionales.
Edecn o encontrarse apto para el ascenso al
grado inmediato superior, aun cuando tenga
menos de dos (2) aos en el cargo de edecn.
Ayudante secretario o jefe de administracin.

Se puede realizar en forma centralizada, cuando se realiza en el
ms alto nivel por disposicin del Comando Institucional y
descentralizada cuando la responsabilidad recae en la Direccin
Ejecutiva de Personal, J efaturas de las Direcciones Territoriales,
Regiones Policiales, etc. los mismos que pueden realizar estos
cambios con cargo de dar cuenta al escaln superior de acuerdo a
disposiciones en vigencia.


(e) Reclasificacin:
Procedimiento mediante el cual se revisa y revala la Clasificacin
del Personal, con el objeto de obtener de l un mejor rendimiento y
se hace dentro de su propia especialidad.
Es un proceso continuo destinado a investigar las causas de un
servicio deficiente o inadecuado del personal, a fin de cambiarlo a
otro empleo que est de acuerdo con sus habilidades y si el
resultado de las pruebas a las que es sometido es deficiente se
propondrn las medidas que correspondan.




103


La Reclasificacin es planteada por la propia Direccin donde labora,
pero su conduccin exige la intervencin de los diferentes niveles de
su comando y de sus rganos asesores de personal, los cuales
debern identificar, estudiar y evaluar la habilidad de cada individuo
de manera que se le traslade donde se considere que es ms til en
atencin a sus habilidades, competencias, destrezas, experiencia y
situacin de salud conforme a la ficha mdica anual a la que es
sometido todo el personal.

(f) Separacin del Servicio:
Procedimiento mediante el cual se aparta al personal del servicio en
forma transitoria o definitiva, en base a las disposiciones legales
contenidas en el Decreto Legislativo N 1150, Decreto Legislativo
que regula el Rgimen Disciplinario de la Polica Nacional del Per.
La forma, procedimientos, plazos y dems detalles constan en el
dispositivo legal antes indicado. Puede efectuarse cuando el personal
hubiera cometido infraccin grave o delito que comprometan el buen
servicio o fueren reincidentes en cometer faltas que revelen mala
conducta habitual, independientemente de las acciones judiciales
que se efectu en los fueros respectivos, si el hecho o hechos
revisten carcter delictivo.
Se presentan dos casos:
Pase a la Situacin de Disponibilidad Pase a la Situacin de
Retiro.

c). INCREMENTO Y MANTENIMIENTO DE LA MORAL.
(1) Generalidades:
El estado de la Moral se manifiesta por la tendencia positiva, entusiasmo,
impulso constante y vigoroso en el cumplimiento del deber La Moral de
una Unidad, es el resultado del Don de Mando de su Comandante. Es la
expresin de obediencia, confianza, respeto y cooperacin leal del
subordinado, producido espontneamente por la direccin e influencia del
Comando, tambin es influenciado por el Estado Mayor del Comandante.
Es tarea del Oficial de Personal asesorar al Comandante, reconociendo
los problemas que afecten la Moral y el Espritu de Cuerpo e iniciar
acciones o recomendar estas para rectificar las causas que afectan la
Moral.





104



(2) Concepto de Moral:
Es el estado mental y emocional de un individuo que genera el propsito
de superar constantemente los ndices de su rendimiento, permita al
hombre mantener su valor y determinacin para cumplir las tareas que se
le encomienda. La Moral Colectiva es una organizacin se llama: Espritu
de Cuerpo.
La responsabilidad del Oficial de Personal es evaluar constantemente
tanto en forma individual como colectiva los induces de moral, permitiendo
estas acciones conocer el Espritu de Cuerpo que reina en la Unidad,
recomendando acciones para mantenerla elevada.
(3) Mantenimiento de la Moral:
La Moral se mantiene o incrementa mediante:
El Liderazgo
La Comunicacin
La Motivacin
Los incentivos

(4) Evaluacin de la Moral :
Para entender que la Moral es baja se requiere conocer todos los factores
que la afectan y para ello se debe:
Analizar los indicativos
Determinar las causas que las
afectan Tomar acciones para
eliminarlas.

(5) Acciones para mantener la Moral :
Se mantiene por:
Los Servicios de Personal que viene a ser los medios que
permitan al Comandante atender constantemente el bienestar del
personal ( Descansos, licencias, permisos, rotacin,
condecoraciones y recompensas, tesorera, biblioteca, deportes,
recreacin, vacaciones, bazares, asistencia legal, servicio
funerario, seguro de vida, vivienda, educacin, servicio religioso y
seguridad familiar.
Seguridad Fsica: que viene a ser el conjunto de actividades de
orden tcnico, legal, humano y econmico que tiene por finalidad:
- Garantizar las condiciones de seguridad del personal en
cualquier lugar en que desarrolle sus actividades.
- Asegurar la salud, la vida y la inteligencia fsica del personal.




105


- Proteger las instalaciones, edificios y equipo
- Crear en el personal una permanente sensacin de confianza
y seguridad.
(6) Responsabilidades
Del Comandante
Del Estado Mayor
Del Oficial de Personal.

d). MANTENIMIENTO DE LA DISCIPLINA.
1. Generalidades:
La Disciplina rige el orden y la obediencia en la Institucin y en todas las
dependencias de ella. Implica la subordinacin consciente de la voluntad
individual en provecho del conjunto. La falta de disciplina es indicativo de
falta de Comando y Baja Moral.
Los objetivos por alcanzar por el Oficial de Personal, es, mantener la
efectividad de la Unidad, asegurando el respeto al superior, velando por
el cumplimiento de los reglamentos y eliminando las condiciones
adversas a la disciplina.
Reducir al mnimo la prdida del potencial humano por causas debidas a
castigos, juicios, etc.

2. Disciplina:
Es el pilar fundamental que sostiene a la Polica Nacional, su
preservacin es el principal inters para los comandos y superiores en
jerarqua, por tanto el mantenimiento de la disciplina no se efecta
mediante sanciones sino por la comunicacin permanente entre
superiores y subordinados.
Es indispensable que los superiores den el ejemplo en las acciones y
responsabilidades que les compete.
Establecer programas para mejorar la disciplina y el cumplimiento de la
normatividad en la que se sustenta la Polica Nacional.

3. Medidas para el Mantenimiento de la Disciplina.
El Mantenimiento de la Disciplina es funcin destinada a evaluar
permanentemente su estado y determinar las medidas para mantenerla
en condiciones ptimas.
Se evala mediante el estudio analtico y estadstico de las faltas
cometidas, sanciones impuestas, determinando su incidencia, as como
las actividades de los Consejos de Investigacin, juicios y resultado de
las investigaciones practicadas.




106


Se determina tambin su estado a travs de las Visitas de Estado Mayor
y del estudio de Partes e Informes relativos al personal Se mantiene con
aplicacin de medidas que utiliza el Comandante que pueden ser
agrupadas en las siguientes:

(a) Medidas Preventivas:
Aquellas destinadas a formar hbitos de obediencia y respeto en el
personal, entre ellas se puede mencionar:
Instrucciones sobre disposiciones legales y reglamentarias
La observancia de los principios del don de mando
El conocimiento de derechos y obligaciones
La emisin de ordenes apropiadas
El usos de la persuasin, consejo y crtica
Normas justas sobre permisos y licencias
Prohibicin constante de concurrir a establecimientos de mala
reputacin
Amonestacin privada y consejo oportuno
Atencin y solucin a quejas del personal
Asistencia a servicios religiosos
Anlisis de las causas de indisciplina y adopcin de medidas
para su eliminacin.
(b) Medidas Correctivas:
Son las que se aplica para sancionar las faltas cometidas. Se hace
uso de ellas cuando se han agotado las medidas preventivas. Estas
son: Sanciones Reglamentarias Sanciones judiciales.
(c) Responsabilidades:
Del Comandante de la Unidad, actuando directamente sobre los
subordinados.
Del Oficial de Personal:
Asesorando al Comandante
Estudiando los ndices de indisciplina
Formulando Planes y Ordenes para mantener la disciplina
Controlando el cumplimiento de las normas
Supervisando las actividades relacionadas con la administracin
de la disciplina.

e. DIVERSOS
1) Concepto:




107


Bajo esta denominacin se puntualizan determinadas singularidades que se dan
dentro de las Unidades que componen la organizacin de la PNP, Ejemplo:
Unidades que han tenido mayor nmero de intervenciones en la ejecucin de los
planes operativos.
Otras las que ataen al personal como individuos pertenecientes a una Unidad y a
su entorno donde prestan servicios. Ejemplo: Personal de reciente egreso sigue
estudios superiores en tal o cual porcentaje.
Personal oriundo de la zona que mantiene vnculos de amistad o parentesco con
moradores de la localidad. Familiaridad excesiva por largo tiempo de permanencia
en una misma Unidad, etc.



f. SISTEMA DE PERSONAL
1) Concepto:
Se llama as al conjunto de normas, rganos, principios y procedimientos
mediante los cuales se dirige y conduce la administracin de personal

2) Principios Bsicos de la Administracin de Personal
La Administracin de Personal se rige por los Principios Bsicos siguientes:
(a) Emplear el hombre ms adecuado para el cargo.
Todos los hombres tienen habilidades y destrezas para desempear un
empleo o cargo, pero el grado de habilidad o condicin no es el mismo en
todos ellos. Este Principio busca emplear al hombre ms idneo o al que
posee las mejores aptitudes o condiciones, en el empleo o cargo por cubrir.
(b) Estimular el deseo de producir mediante el otorgamiento de ciertos incentivos.
Toda persona para lograr eficiencia en su labor necesita estmulos, los que
varan en funcin del hombre y de la naturaleza del trabajo.
Al hombre hay que explicarle el fin que persigue en su trabajo. Ofrecerle los
medios de recreacin, atender sus solicitudes, liberarlo de preocupaciones y
solucionar sus problemas personales.
El elogio, el consejo y la recompensa oportuna y mesurada del superior,
constituye condicionantes de xito. Para cumplir este principio, se requiere:
(1) Hacerle iniciar su trabajo apropiadamente:
El hombre requiere de una adaptacin continua en sus pensamientos y
actitudes para obtener xito frente a los cambios de situacin.
Esta adaptacin requiere tiempo y esfuerzo. Para lograr esto debe
observar las siguientes normas:
Darle una cordial bienvenida.
Ensearle como desarrollar su trabajo




108


Familiarizarlo con el lugar y con el resto del personal.
Controlar de cerca sus actividades.
(2) Demostrar inters personal en el hombre
El hombre se desempea mejor si el superior toma inters en l.
A nadie le gusta que no se le tome en cuenta al desempear su trabajo y
de apoyarlo en sus problemas personales.
(3) Dotarlo de Estmulos necesarios
Consiste en otorgarle incentivos que lo orienten en la ejecucin de su
trabajo con resultados ptimos.
(c) Aprovecharlo por completo en tareas esenciales
Este principio implica emplear al hombre en tareas importantes y a tiempo
completo, evitando el empleo de individuos adiestrados en trabajos que no
tienen importancia. Es decir no emplear al experto, en trabajos corrientes. Los
trabajos deben ser asignados de acuerdo a lo que sabe cada uno.
(d) Incrementar su rendimiento mediante la instruccin y entrenamiento
adecuado
El hombre se desempea mejor en aquello que est capacitado, pero si se lo
instruye y se le adiestra convenientemente su rendimiento ser mejor.
(e) Asegurar el Desarrollo Profesional
Busca este principio proyectar al hombre en su carrera profesional, dotndolo
de los conocimientos y experiencias necesarias para un mejor desempeo en
sus funciones y responsabilidades.
Es necesario una rotacin inteligente y progresiva en los distintos empleos y
cargos para que obtenga experiencia y darle oportunidad de capacitarse.
Con estos principios se logra eficiencia en el capital humano.
3) Administracin Individual (a) Concepto:
Proceso de la Administracin de Personal enfocado al individuo como
componente de una organizacin. Se da en el ms alto nivel de Comando y
en su correspondiente rgano de apoyo (Direccin Ejecutiva de Personal) y
en la Direccin Ejecutiva de Educacin y Doctrina.
(b) Procedimientos:
1. La Obtencin:
Es la actividad mediante la cual, la Institucin satisface sus
requerimientos de recursos humanos.
Determinados en el clculo de necesidades. Es uno de los problemas
ms significativos que afrontan las instituciones en la actualidad.
La obtencin de personal es importante porque permite captar al personal
ms idneo y mejor preparado con el cual se va a trabajar, el mismo que
debe ser sometido a diversas pruebas de seleccin para obtener el
elemento ms capaz.




109


Su ejecucin compete a la Direccin Ejecutiva de Personal. y a la
Direccin Ejecutiva de Educacin y Doctrina, de acuerdo con las partidas
presupuestales correspondientes.
1) Fases de la Obtencin
(a) Determinacin y valorizacin de las Fuentes
Consiste en identificar las fuentes, valorndolas en funcin de los
postulantes que pudieran proporcionar a los mejores, as tenemos: Las
reas geogrficas, centros educativos, niveles intelectuales etc.
Existen dos clases de Fuentes:
(1) Fuente Interna: La que se encuentra en la misma Institucin,
proporcionando al personal para cubrir las vacantes existentes.
(2) Fuente Externa: La que no pertenece al Instituto. Es la que
proporciona el mayor nmero de postulantes, permitiendo una
mejor seleccin.
(b) Propaganda y Publicidad
Es el medio ms eficaz para traer la mayor cantidad de postulantes
potencialmente hbiles, utilizando los rganos de comunicacin
masiva.
Propaganda: Es el contenido de un mensaje cuyo fin es difundir
doctrina y opiniones Publicidad: Es el empleo de los diferentes medios
de comunicacin social para trasmitir determinados contenidos.
Esta actividad es. responsabilidad de la Direccin Ejecutiva de
Personal en coordinacin con la Direccin de Comunicacin e Imagen
Institucional PNP y en su ejecucin se emplea la prensa escrita,
hablada y televisiva
2. La Instruccin:
Viene a ser la adquisicin o transmisin de conocimientos, enseanzas o
doctrina.
Es aquella cuya finalidad es convertir al Cadete o Alumno en un polica
entrenado sea Oficial o Subalterno.
Comprende la instruccin individual bsica, cuya finalidad es adaptar al
Cadete o Alumno a la vida en la PNP. y darle los conocimientos
fundamentales comunes, as como la Instruccin avanzada, cuya
finalidad es prepararlo para cumplir la funcin, para que este ms
capacitado y permitirle desempearse como miembro de la organizacin.
3. El Nombramiento:
Es la designacin de un miembro de la PNP para que ocupe dentro de la
organizacin un cargo o empleo.
4. La Distribucin:
Es la forma de ubicar equitativa y racionalmente al personal dentro de los
distintos rganos que conforman la estructura del Instituto, de tal manera




110


que permita cumplir con las funciones para los cuales han sido creados,
permitiendo con su desempeo eficiente, realizar a plenitud la misin
asignada dentro de sus diversos campos de accin. Se ejecuta
compatibilizando los Cuadros de Organizacin de la PNP. con los
Cuadros de Asignacin de Personal y se viabiliza con los Cambios de
Colocacin o movimientos.
5. El Empleo:
Es la condicin laboral que corresponde al personal de la Polica Nacional
en Situacin de Actividad, en funcin de su grado y lo faculta para el
ejercicio de sus derechos, determinando sus obligaciones, de
conformidad con la Constitucin y las Leyes.
6. Cargo:
Puesto laboral especfico establecido en el Cuadro de Organizacin y el
Asignacin de Personal, que se asigna al personal de la PNP con empleo
y en Situacin de Actividad, para que ejerza las funciones inherentes al
mismo.
7. Los Destaques:
Situacin mediante el cual, un individuo es puesto temporalmente a
disposicin de otro comando o que ha sido separado de su Unidad para
cumplir una misin especfica
8. Rotacin:
Procedimiento consistente en cambiar peridicamente y/o masivamente
al personal de la Institucin, de ciertas sub unidades por factores
ambientales, de bienestar o morales.
9. Vacaciones:
Derecho que por ley se otorga al personal PNP anualmente, de 30 das,
despus de haber cumplido 12 meses de servicio, desde su egreso de los
centros de formacin.
10. Permiso:
Autorizacin que se concede al personal policial y civil para eximirse del
servicio o ausentarse de su dependencia por un perodo menor de 30
das ni mayor de 90.
11. Licencias:
Autorizacin que se concede al Personal Policial en Situacin de
Actividad para no concurrir al desempeo de sus funciones por un tiempo
mayor de 29 das; puede concederse para hacer uso de ella en territorio
de la Repblica o fuera de l, segn se solicite y se consigne en la
respectiva resolucin. Se otorga por las causales siguientes: Enfermedad,
maternidad, asuntos particulares, por razones de instruccin, por estar
prisionero en poder del enemigo o de la delincuencia y por haber
desaparecido en actos del servicio.
12. Permuta:




111


Reasignacin de cargos que solicitan los integrantes de la PNP del
mismo grado, de mutuo acuerdo, que se efecta con autorizacin de la
Direccin Ejecutiva de Personal No genera gastos para el Estado ni
irroga beneficio alguno para los permutantes.
13. Situacin de Disponibilidad:
Condicin transitoria en que se encuentra el Personal Policial, pudiendo
retornar a la situacin de actividad cuando desaparezcan las causales
que originaron su pase a dicha situacin.
14. Situacin de Retiro:
Condicin del Personal de la PNP que se encuentra fuera de la Situacin
de Actividad y Disponibilidad, apartado definitivamente del Servicio.
1. Las Funciones de la Primera Seccin:
La Seccin Personal del Estado Mayor, cumple funciones en los
siguientes campos de su actividad:
a. En el mantenimiento de efectivos
b. En los Procedimientos de Personal
c. En el mantenimiento e incremento de la Moral
d. En el mantenimiento de la Disciplina.


2. AREA DE INTELIGENCIA
a. CONCEPTOS GENERALES:
1) INFORMACIONES:
a) Es todo dato especfico sobre algn hecho, fenmeno, persona o cosa en
general.
b) El dato constituye el antecedente necesario para llegar al conocimiento y es
obtenido a travs de los sentidos directa o indirectamente.
c) Es especfico porque es puntual en cuanto fija y determina en forma precisa
el contenido.
d) La Informacin es objetiva por que describe el dato en s lo ms cercano a la
realidad y no a interpretaciones personales interesadas o apasionadas; no
es especulativa y su contenido puede estar referido al presente, pasado o
futuro.

2) INFORMACION POLICIAL
a) Es todo dato referido a cualquiera de los campos de la actividad humana
que tengan relacin con el mbito funcional de la Polica Nacional, descrito
en el Artculo 166 de la Constitucin Poltica del Estado.




112


b) Toda informacin es importante, ya que puede asumir preponderancia al ser
constatada y/o comprobada con otras. Su valor aumenta cuando se conoce
su origen y momento en que fue obtenida.

3) INTELIGENCIA
a) Es el conocimiento de hechos, fenmenos, personas o cosa en general,
obtenido con el mximo rigor cientfico posible, que tiene un grado ptimo de
verdad o prediccin y que es determinado para una finalidad especfica,
como un elemento de juicio para la adopcin de decisiones.
b) Debe responder a la finalidad especfica que se persigue en su estudio o en
la solucin de la situacin problemtica para la cual se va a obtener, por
tanto, es esencial que previamente surja o exista esta.
c) La Produccin de este conocimiento requiere del empleo de un mtodo de
investigacin utilizado por la ciencia y personal especializado en dichos
mtodos, por cuanto solo es til, cuando el resultado es producto de un
adecuado procesamiento de las informaciones que le sirven de base.

4) INTELIGENCIA POLICIAL
Es el procesamiento resultante de la seleccin, registro, evaluacin, anlisis,
integracin e interpretacin de toda informacin, referente al mbito funcional de
la Polica, que posibilita la toma de decisiones y el Planeamiento y Ejecucin de
las Operaciones y dems actividades policiales, necesarias para el cumplimiento
de la Misin.

5) CONTRAINTELIGENCIA
a) Es aquella parte de la funcin de Inteligencia, que comprende el conjunto de
medidas que impiden o neutralizan las actividades de inteligencia, as como
de sabotaje, terrorismo y otras actividades encubiertas o clandestinas,
realizadas por individuos, grupos u organizaciones extranjeras, nacionales,
oponentes de la PNP.
b) Se materializa mediante el conjunto de medidas que vienen a ser
disposiciones de prevencin, deteccin, identificacin e intervencin que es
necesario concebir, aprobar, preparar y ejecutar para impedir o neutralizar
determinadas actividades del oponente

6) MEDIDAS DE SEGURIDAD DE CONTRAINTELIGENCIA
a) Medidas Pasivas :
(1) Son de carcter defensivo. Se le denomina pasivas por su contraste con
las activas u ofensivas. Son pasivas porque estn a la espera que el
agresor intente la accin hostil para impedirla o neutralizarla.




113


(2) Estas medidas estn relacionadas a la proteccin inmediata del
personal, de las informaciones, de la documentacin, de nuestras
comunicaciones, de nuestras actividades, del material y equipo que
disponemos, de la infraestructura y del ambiente natural.
b) Medidas Activas:
(1) De carcter eminentemente ofensivas. Son activas por que no esperan
que el agresor acte sino que se adelanta a la agresin, impidindola o
neutralizndola antes de su ejecucin.
(2) Entre estas medidas se puede mencionar el Contraespionaje, El
Contrasabotaje, el Contraterrorismo y otras actividades encubiertas del
oponente.
c) Medidas de Engao:
Son medidas que tienen por finalidad hacer creer al oponente, tener por
verdaderas, acciones que en s, son de engao, pudiendo ser estas
comunicaciones, acciones, operaciones, documentos, armas, etc. De
carcter ficticio, especialmente planeadas y ejecutadas para alcanzar como
finalidad, engaar al oponente, para desviar su atencin hacia objetivos
falsos.

b. ORGANIZACIN Y FUNCIONES DE LA SECCIN DE
INTELIGENCIA 1) Organizacin:
La Seccin de Inteligencia se organiza de la forma siguiente:
a). J efatura
b). rgano de bsqueda de Inteligencia
c). rgano de bsqueda de Contrainteligencia
d). rgano de Procesamiento de Inteligencia
e). rgano de Procesamiento de Contrainteligencia
f). rgano de Registro y archivo
g). rgano de
Instruccin. 2) Funciones:
a). En Inteligencia.
Son funciones del Oficial de Inteligencia de acuerdo a los campos
funcionales del rea, las siguientes:
(1) Orientar el esfuerzo de bsqueda, elaborar los EEI, La Hoja de Trabajo
de Bsqueda y Pedidos de Informacin, determinando los rganos de
bsqueda.
(2) Reunir y procesar informaciones, asegurando su difusin.
(3) Formular planes, informes y resmenes de Inteligencia Preparar
Apreciaciones de Inteligencia Organizar y mantener al da, los
documentos de la Seccin.




114


(4) Registrar organizaciones e individuos al margen de la ley,
potencialmente oponentes.
(5) Realizar estudios psico sociales de los grupos humanos, determinando
sus motivaciones y coeficientes de reaccin.
(6) Coordinar con las otras Secciones del EM, particularmente con
Operaciones y con los otros rganos del Sistema de Inteligencia.
(7) Coordinar con los organismos de Inteligencia de otras Instituciones.
b). En Contrainteligencia:
(1) Formular planes y medidas de Contrainteligencia
(2) Formular y recomendar normas de seguridad general
(3) Dictar disposiciones para garantizar la seguridad del personal, de las
informaciones y de las instalaciones.
(4) Supervigilar el cumplimiento de las informaciones
de Contrasabotaje y Contrasubversin.
(5) Verificar que el personal de empleados civiles, haya sido previamente
investigado.
(6) Planear y conducir interrogatorios de sospechosos y detenidos
(7) Planear y realizar estudios de seguridad
(8) Planear y conducir Inspecciones de seguridad
(9) Formular Apreciaciones de Contrainteligencia
(10) Coordinar con los organismos de contrainteligencia de otras
Instituciones.
c). En Cdigos y Claves:
(1) Preparar y organizar el Sistema de Cdigos y Claves asegurando su
empleo adecuado.
(2) Dictar normas sobre la formulacin, seguridad de empleo adecuado de
mensajes en clave.
(3) Seleccionar debidamente al personal encargado del sistema en
trminos de confiabilidad, entrenamiento y eficiencia.
(4) Dictar normas para asegurar la diligencia, discrecin y cuidado del
personal encargado del cifrado y descifrado de claves.
d). De Registro y Archivo:
(1) Llevar los libros y registros de la seccin Realizar la
clasificacin, registro y archivo metdico y sistemtico de las
informaciones disponibles, facilitando su acceso a ellas.
(2) Organizar y mantener al da los ficheros con informaciones de
organizaciones polticas, gremiales, estudiantiles,
educacionales, econmicas, de campesinos, culturales,
sindicatos, etc.




115


(3) Organizar y mantener la estadstica
(4) Verificar que los documentos de alta clasificacin sean
guardados en cajas de seguridad a cargo del Oficial de
Inteligencia.
e). En Diversos:
(1) Planear, dirigir y controlar la Instruccin de Inteligencia en coordinacin
con el Oficial de Operaciones Velar por una eficiente administracin y
apoyo en el funcionamiento de la Seccin.
(2) Coordinar la labor de los servicios de inteligencia de los distintos
niveles.

c. APLICACIN EN LA POLICIA
NACIONAL.
1) La PNP. cuenta en su organizacin con la Direccin de Inteligencia que forma
parte del Sistema de Inteligencia Nacional: Por organizacin responde a un
Sistema que se evidencia en la estrecha coordinacin con dicha Direccin y con
los servicios de Inteligencia de los Institutos de la Fuerza Armada y del Ministerio
del Interior.
2) Como cabeza del Sistema de Inteligencia Policial, adems de su propia
estructura, por sistema es tcnico normativo con los rganos de inteligencia de
las Direcciones Territoriales y con los de las Regiones Policiales en todos sus
niveles.

d. LA PRODUCCIN DE
INTELIGENCIA 1)
Generalidades:
a) Se entiende as al conjunto de actividades que se realizan en los rganos
correspondientes para producir y utilizar la Inteligencia.
b) En ausencia de una Misin, la produccin de Inteligencia no debe
detenerse, sino realizarse tomando como marco general, los objetivos y las
necesidades de Inteligencia de los organismos del Sistema de Defensa
Nacional.
c) Este primer proceso proporciona el insumo llamado Inteligencia.
d) A los otros procesos metodolgicos que producen inteligencia de mayor
nivel de integracin son: Las Apreciaciones de Inteligencia, Los Estudios
Bsicos de Inteligencia, Los Resmenes y otros estudios. El ms importante
de estos es La Apreciacin de Inteligencia que permite deducir conclusiones
predictivas sobre las posibilidades, vulnerabilidades, probables formas de
accin del oponente y los efectos estratgicos o tcticos de las
circunstancias del ambiente sobre el cumplimiento de nuestra misin.





116



2) Fases del Ciclo de Inteligencia
a) Las actividades relacionadas con la Inteligencia siguen un Ciclo de Cuatro
Fases, orientados por la Misin de la Unidad.
(1) Orientacin del Esfuerzo de Bsqueda
(2) Bsqueda de Informacin
(3) Procesamiento de las Informaciones
(4) Difusin y utilizacin de la Inteligencia obtenida.
b) Este Ciclo es continuo, ya que mientras ciertas Informaciones estn siendo
procesadas, al mismo tiempo se est buscando nuevas informaciones y se
est utilizando la Inteligencia producida. El empleo de la Inteligencia genera
necesidades adicionales de Inteligencia.

(1) ORIENTACION DEL ESFUERZO DE BUSQUEDA.
(a) El Ciclo de Inteligencia se inicia con la Orientacin del Esfuerzo de
Bsqueda y se desarrolla en base a las necesidades de Inteligencia
de las autoridades pertinentes.
(b) Estas necesidades son determinadas por el responsable de la
Unidad o reparticin que la necesita para cumplir con la misin
asignada.
(c) En otros casos, el propio rgano de Inteligencia puede iniciar sus
necesidades como parte de sus deberes de funcin. La razn de
existir de un rgano productor de Inteligencia, es la de ser capaz de
proporcionar los conocimientos ms tiles, con la debida
oportunidad para poder comprender el problema en toda su
magnitud, para s adoptar la decisin ms adecuada evitando la
improvisacin.
(d) La orientacin debe ser constante a fin de que la inteligencia
buscada sea producto de los ms recientes cambios de situacin y
respondan al inters de quienes la van a utilizar, por ser ellos los
que deben tomar las decisiones.
(e) La Orientacin del Esfuerzo de Bsqueda (OEB) comprende las
actividades que se materializan en el documento denominado Hoja
de Trabajo de Bsqueda, que viene a ser una ayuda para la
conduccin y supervisin de las actividades de orientacin y
bsqueda.

Determinacin de la Prioridad de las Necesidades de Inteligencia.
No toda la Inteligencia requerida tiene la misma importancia y la
urgencia de tomar decisiones, obliga la necesidad de un orden de
prioridad que se resume en los EEI y en los ONI.




117


(a) Elementos esenciales de inteligencia - EEI :
1. Son aquellas necesidades de Inteligencia cuya solucin por su
importancia es determinante para llegar a una adecuada
decisin.
2. Es el requerimiento de mayor importancia del Comandante.
3. Se formulan en forma de pregunta y generalmente va al final de
las Apreciaciones de Situacin de Inteligencia para que el
Comandante las apruebe.
(b) Otras necesidades de inteligencia - ONI.
1. Son necesidades de Inteligencia complementarias que requiere
el Comandante para la toma de decisiones.
2. Los EEI y los ONI suman el total de la Inteligencia requerida y
sirve de base para establecer el Plan de Bsqueda.
3. Los EEI y los ONI deben expresarse en lenguaje claro, conciso
y simple, preferentemente en forma de preguntas y pueden
estar referidas a:
4. Posibilidades del Oponente, incluyendo hora, fuerza y otros
detalles.
5. Vulnerabilidades del oponente incluyendo naturaleza, extensin
permanencia y otros detalles.
6. Situacin del oponente.
7. Terreno, incluyendo obstculos naturales y artificiales.
8. Condiciones meteorolgicas.
9. Informaciones ordenadas o solicitadas por el escaln superior o
Escalones subordinados.

Determinacin de las indicaciones:
Una indicacin es cualquier evidencia positiva o negativa o cualquier
caracterstica del ambiente que oriente a confirmar o desvirtuar un
hecho, fenmeno, situacin, conducta, posibilidad o vulnerabilidad del
oponente o alguna situacin futura respecto al ambiente, que se
encuentre planteados como problemas de inteligencia en un EEI u ONI.
Las indicaciones se determinan analizando los EEI y los ONIs teniendo
como base el conocimiento integral del oponente, de sus actividades
reveladoras, de sus polticas y estrategias, as como la doctrina en el
campo policial, a fin de imaginar qu condiciones deben existir y que
actividades debe efectuar el oponente si se dispusiera a realizar una
accin o una posibilidad determinada o si tuviera una vulnerabilidad
particular. Las indicaciones constituyen los factores en que se puede
subdividir el problema policial planteado en los EEI y ONIs.





118


Determinacin de las bases para las rdenes y Pedidos de
Informacin.
Son informaciones especficas por solicitar en relacin con cada
indicacin. Las preguntas que se realicen por cada indicacin deben ser
claras y concisas que permitan la correcta interpretacin de los rganos
de Bsqueda.

Determinacin de los rganos de Bsqueda.
Los rganos a los cuales se va a ordenar la bsqueda o a pedir
informaciones deben ser seleccionados de acuerdo a sus posibilidades
y a su ubicacin.
La PNP. A travs de los rganos de Asesoramiento y rganos de
Inteligencia, por razones de funcin, solicitan informacin no solo al
Servicio de Inteligencia Nacional y al Servicio de Inteligencia Policial,
sino a diversas fuentes de informacin del Sector Pblico, entidades
particulares y Unidades Policiales.
Por esta razn en la Hoja de Trabajo de Bsqueda se debe considerar
como rganos, las fuentes distintas al SINA y al Sistema de Inteligencia
Policial.

Emisin de las Ordenes de Bsqueda y Pedidos de Informacin
(a) rdenes de Bsqueda
Es una disposicin mediante la cual se acciona (ordena o dispone
su accionar) a los rganos de Bsqueda que dependen de quien lo
emite.
(b) Pedidos de Informacin
Es una solicitud que se hace a cualquier rgano de bsqueda que
no depende de quien hace el pedido.
Las ODB y los PDI se basan en las indicaciones e Informaciones
especficas descritas en la Hoja de Trabajo de bsqueda.

(2) BUSQUEDA DE INFORMACIONES.
Es el conjunto de actividades de planeamiento y ejecucin encaminados
a obtener informaciones de las fuentes y entregarlas al rgano de
Procesamiento encargado de la produccin de Inteligencia.
La Bsqueda de las informaciones es permanente, previsora y
netamente ofensiva, si bien los rganos de bsqueda pueden recurrir a
fuente abierta, su actividad es eminentemente secreta. Como actividad
integral comprende:
Obtencin de las Informaciones




119


Evaluacin primaria de las fuentes y de los rganos de
bsqueda.
Distribucin de las Informaciones al rgano del cual depende el
Procesamiento.
Deben tener las siguientes caractersticas:
Previsin: Anticiparse a los eventos
Permanencia: La bsqueda de informaciones es permanente
Dinmica: De acuerdo a como se desarrollen los eventos
Secreto: No debe conocerse nuestro esfuerzo de bsqueda,
para evitar interferencias en la explotacin de las fuentes.

1) Fuentes de Informacin:
Es la persona, documento, comunicacin, actividad, situacin,
material, equipo, infraestructura, accidente o fenmeno del
ambiente natural que constituye el origen real desde el cual se
obtienen informaciones.
Las Fuentes se clasifican en los siguientes grupos:
a) Por la dificultad de su explotacin: Abiertas, Secretas,
Oficiales
b) Por el grado de informacin: Primaria, Secundaria
c) Por la periodicidad con que proporcionan
informaciones: Regular, Ocasional. 2) Actividades Relativas a
la Explotacin de las Fuentes de Informacin.
a) Seleccin de las Fuentes: En base a lo que se necesita y al
conocimiento de ellas.
b) Seleccin de los rganos de bsqueda. En base a los factores
siguientes:
(1) Posibilidad: Capacidad Fsica y mental de conseguir
informaciones
(2) Adaptabilidad: El misionamiento a los rganos de
bsqueda, deben ser compatibles a su trabajo normal en
personal y medios.
(3) Multiplicidad: Emplear varios rganos de bsqueda para la
misma informacin, a fin de compararlas
(4) entre si y ver su validez.
(5) Balance: Igual carga de trabajo para los rganos de
bsqueda.
(6) Ubicacin: El rgano de bsqueda debe estar cerca de la
fuente




120


3) Seleccin de los Procedimientos de obtencin y bsqueda: De
acuerdo a que la fuente sea abierta, secreta u oficial.
4) Explotacin de la Fuente: Sacar la mxima informacin posible que
se pueda de la fuente, de acuerdo a la misin.
5) Clasificacin de la Informacin: Agrupar las informaciones por
campos o mbitos especficos en funcin a la actividad policial.
6) Evaluacin de las Pertinencias: Desechar informacin que no sea
compatible con la misin.
7) Evaluacin sobre la urgencia de la explotacin de la Informacin:
Supeditada a su contenido y a la urgencia de tomar decisiones.
8) Evaluacin de la Credibilidad:
A. : Absoluta credibilidad
B. : Buena Credibilidad.
C. : Regular Credibilidad
D. : Mala Credibilidad
E. : Increble
F. : No se puede juzgar su
credibilidad 9) Evaluacin de la exactitud de la
Informacin:
De acuerdo a su veracidad, a que los hechos sean posibles y a su
lgica y coherencia y si est confirmada con otras informaciones: se le
asigna con un nmero: 1. Confirmada con otras fuentes y rganos
2. Probable.
3. Posible.
4. Dudosa
5. Improbable 6. No se puede juzgar.


(3) PROCESAMIENTO DE LAS INFORMACIONES
(a) El procesamiento de las informaciones, es la operacin intelectual
que emplea procedimientos cientficos por medio de los cuales, la
informacin obtenida se convierte en Inteligencia con un grado
ptimo de verdad o prediccin.
(b) Requiere de personal capacitado ( analistas )
(c) Requiere de mximo cuidado para evitar llegar a conclusiones
erradas que pueden dar lugar a la toma de decisiones inapropiadas
o equivocadas.
1. Etapas del Procesamiento




121


a. Seleccin: Se clasifican las informaciones por factores:
Poltico, Econmico, Social, Militar, Policial, Religioso,
Estudiantil, Campesinado, laboral, etc.
b. Registro: Las informaciones se inscriben, codifican, se
clasifican, se registran y archivan para facilitar su
identificacin y acceso en las etapas del procesamiento.
c. Evaluacin: Es el valor que se da a las informaciones de
acuerdo a su importancia, a su credibilidad considerando
la fuente y el rgano; as como su exactitud. Tambin su
pertinencia, su urgencia y su valor presente y futuro. Este
paso es el tamiz para continuar o interrumpir el
procesamiento. Se realiza cruzando la informacin con otras
similar de rganos y fuentes distintas.
d. Anlisis: Consiste en descomponer la informacin en
elementos que tengan relacin con la situacin en estudio o
con las necesidades de inteligencia del Usuario, a fin de
establecer su interrelacin y contar con elementos de juicio
para comprender la informacin y deducir su significado,
estableciendo sus coincidencias o contradicciones.
e. Integracin: Consiste en ensamblar los elementos
desagregados en el anlisis y cruzar la informacin con la
inteligencia o informacin confirmada disponible que tenga
relacin. Aqu se plantea tambin hiptesis que muestren
los posibles significados de la informacin, requiriendo para
ello, de un profundo conocimiento de los antecedentes
esenciales de la situacin en estudio. El analista no debe
caer en opiniones preconcebidas o hiptesis basadas en
sus experiencias o preferencias personales.
f. Interpretacin: Es la ltima etapa del procesamiento de las
informaciones y consiste en deducir el significado de la
inteligencia obtenida en el paso anterior, en relacin a la
situacin en estudio o con los requerimientos del usuario,
as como predecir su desarrollo.

El anlisis propiamente dicho y la integracin han servido para
conocer las informaciones no solo internamente por intermedio
de las interrelaciones de sus elementos componentes y
externamente con el cruzamiento con otras informaciones
confirmadas o con inteligencia disponible, para as determinar
como la informacin encaja en la situacin general. Se utiliza
para ello la Hoja de Seguimiento de Informacin que hace
viable el anlisis y la integracin y hace posible la
interpretacin.





122


2. La Prediccin
Una de las razones fundamentales del Procesamiento de las
informaciones es la prediccin.
La Inteligencia Operacional se interesa en el futuro cercano.
La Inteligencia Estratgica en perodos largos
La Prediccin se basa en los siguientes principios:
a. De Causalidad: Todo hecho deviene de una causa. El
mtodo consiste en encontrar las causas para descubrir sus
tendencias y en base a ello hacer la prediccin.
b. De Analoga: De situaciones similares se infiere
conclusiones semejantes
c. De Probabilidad: En base a la repeticin de los fenmenos
y a su racionalidad se puede predecir el grado de
ocurrencia de un suceso.
d. De Persistencia: Consiste en que algunos fenmenos de la
actividad humana se caracterizan por su escasa variacin
en el tiempo. El mtodo consiste en que dentro de los
lmites de prediccin del futuro, se mantendr
sustantivamente igual al presente, a menos que exista una
positiva evidencia de lo contrario.
e. De Trayectoria: Consiste en que ciertos fenmenos
sometidos a cambios definidos se le puede encontrar su
trayectoria. El mtodo es emitir una prediccin cuando se
sabe que hay un cambio definido, sea este creciente o
decreciente y se supone que la curva de la tendencia
contina en la misma direccin por el perodo que cubre la
prediccin, salvo evidencia contraria.
f. De Ciclo: Consiste en que ciertas actividades pueden
esperarse que ocurran en forma cclica. Se basa en la
suposicin: Que la historia se repite.

(4) DIFUSION Y UTILIZACIN DE LA INTELIGENCIA.
(a) Difusin:
La difusin de Inteligencia consiste, en entregar en forma oportuna y
apropiada y con el detalle necesario, la Inteligencia producida a las
autoridades responsables de tomar decisiones en el Sistema de
Defensa Nacional, a los rganos de inteligencia, a los que afecte o
intereses el contenido de la misma, al Comando Institucional y a las
Unidades Operativas de la PNP. Para el planeamiento y la
conduccin de las operaciones policiales.
(b) Utilizacin




123


La Inteligencia producida es utilizada por la alta Direccin del
Ministerio del Interior y por el Comando de la PNP.
Por los Comandos Operativos, en la concepcin, planeamiento,
preparacin y ejecucin de acciones para las operaciones policiales
de prevencin, investigacin y Operaciones Especiales.
Son utilizados tambin por los rganos del Sistema de Inteligencia
Policial y por el SINA.
(c) Sistema y servicios de inteligencia.
Generalidades:
El Sistema de Inteligencia de la Polica Nacional (SIPOL) es el
conjunto de rganos interrelacionados y jerarquizados
funcionalmente, que en mbitos definidos actan ntegramente en la
bsqueda y obtencin de informaciones y produccin de inteligencia
para el cumplimiento de la finalidad fundamental de la Polica
Nacional. El SIPOL forma parte del Sistema de Inteligencia del
Ministerio del Interior (SIMIN) y del Sistema de Inteligencia Nacional
(SINA). Desarrolla sus funciones especializadas en el mbito
funcional de la PNP prevista en la Ley de la Polica Nacional. Tiene
por finalidad producir inteligencia operativa y estratgica mediante la
bsqueda y obtencin de informaciones para facilitar el
cumplimiento de las tareas institucionales. Esta labor se realiza sin
perjuicio de la respectiva coordinacin funcional con los dems
rganos conformantes del SIMIN y del SINA.


3. AREA DE OPERACIONES
a. Operaciones Policiales
1) Conceptos Bsicos:
a). Operaciones: Son actividades de conjunto que cumple un organismo para
materializar sus fines.
b). Operaciones Policiales: Son actividades debidamente planificadas y
estrechamente ejecutadas por las Unidades Operativas de la Polica
Nacional, para cumplir la Misin Institucional sealada en la Carta Magna, o
de una misin especfica que se desprende de la principal que se lleva a
cabo mediante mtodos, tcnicas y procedimientos de Estado Mayor.
2) Clases de Operaciones Policiales:
a). Por su Duracin:
(1) Operaciones Generales :
Son aquellas de carcter permanente que estn orientadas a la
solucin de problemas diarios que aquejan a la comunidad y que se




124


relacionan con la Misin Institucional. Requiere de Planes
permanentes Abarca perodos regulares.

(2) Operaciones Especiales:
Son las que se ejecutan de manera temporal y estn orientadas a la
solucin de problemas de carcter extraordinario o especficos.
Requiere de Planes eventuales
Afronta problemas singulares en perodos temporales.
b). Segn la Responsabilidad:
(1) De responsabilidad de la Polica Nacional.
La que ejecuta para el cumplimiento de su misin, empleando sus
recursos.
(2) De responsabilidad de la FF.AA.
La que se le asigna para casos de emergencia nacional, tanto para la
defensa interior del territorio como para casos de guerra.
c). Segn el mbito en que se efecta :
(1) De Campo: Puede ser local, distrital, provincial, departamental,
Regional, o nacional.
(2) De Oficina: En las Salas de Comando de las Unidades Operativas,
en los Puestos de Comando sobre la Carta, en investigacin de los
accidentes de trnsito, de delitos, etc.
(3) Base Legal de las Operaciones
Las Operaciones Policiales se basan en la Constitucin Poltica del
Estado, en su ley y reglamento, as como en la diversidad de leyes,
decretos, resoluciones, directivas y dems disposiciones
reglamentarias.

(4) Principios:
(a) De Objetivo
Toda operacin policial busca una misin por cumplir, un fin, un
Propsito, que solo se puede alcanzar mediante el empleo
adecuado Del personal y medios logsticos que se cuenten.
Conseguido el objetivo el xito de la operacin est asegurado.
(b) De Maniobra
Toda operacin policial exige la combinacin armnica de
movimiento de las fuerzas y de los medios disponibles para lograr
el cumplimiento de la misin.




125


Para ello se requiere de flexibilidad en la organizacin de la
fuerza, apoyo administrativo adecuado y facilidades para el
comando y control de las operaciones.
(c) De Economa de Recursos:
Exige el empleo oportuno y racional de los recursos, los que sean
estrictamente indispensables que aseguren el xito de la misin.
(d) De Simplicidad:
Las operaciones policiales en su planeamiento, ejecucin y
control, deben ser de fcil comprensin por quienes lo lleven a
cabo, evitndose complicaciones innecesarias que puedan dar
lugar a confusin o dudas al momento de ponerlas en prctica.
(e) De Seguridad;
El personal que interviene en las Operaciones Policiales, deben
estar protegidos de riesgos, debiendo impedir el acceso o
conocimiento de nuestras actividades por parte del oponente,
requirindose por esta razn informacin constante de este. Debe
existir en todo momento confidencialidad, de ser posible
compartimentaje y no infidencia.
(f) Unidad de Comando:
La unidad de comando permite la integracin efectiva de todos los
elementos que participan en una operacin policial y facilita la
coordinacin y cooperacin de los mismos; obtenindose de esta
manera la unidad de esfuerzos. El Personal debe saber quin los
comanda y de donde provienen las ordenes. En situaciones
imprevistas el comando siempre recae en el J efe de la Unidad
territorial o el que por jerarqua y mandato legal lo asume. El
Comando nunca muere.
(5) Etapas de las Operaciones
Las Operaciones Policiales para su plena realizacin, demanda la
ejecucin de una serie de actividades durante las etapas de
planeamiento, organizacin, ejecucin, coordinacin y control,
conforme lo establece el Proceso Administrativo o la administracin de
las Operaciones Policiales. a). Planeamiento:
(1) Generalidades :
El Planeamiento es un proceso orientado a anticipar
acontecimientos futuros que pueden afectar las operaciones
policiales y prepararse para afrontarlos.
Implica para ello una determinacin de objetivos, el
establecimiento de estrategias, la formulacin de decisiones
para establecer las formas de accin




126


y las alternativas ms fciles de ejecutar En esencia el
Planeamiento es un aspecto tcnico que se puede expresar en
prioridades, en tiempos de realizacin y en actividades, las que
al ser asignadas a un conjunto de personas (Fuerzas) junto con
aquellos recursos materiales y financieros, permiten el
cumplimiento del objetivo que motivo la formulacin y
elaboracin del respectivo Plan.
b). Definicin de Planeamiento.
Es un proceso continuo que consiste en la previsin de medidas
para cumplir tareas futuras, impuestas o deducidas.
Requiere el estudio sistemtico, detallado y anticipado de todos
los aspectos de las operaciones contempladas.
No debe confundirse el planeamiento con la formulacin de
planes.
La formulacin de planes es solo una parte del proceso de
planeamiento. El Plan es el resultado del proceso de
planeamiento.
c). Consideraciones Bsicas.
Para lograr un planeamiento capaz de satisfacer las necesidades
de una operacin policial, se debe tomar en cuenta los criterios de
adaptabilidad, practicabilidad y aceptabilidad de las diversas
Formas de Accin a ejecutarse para cumplir la misin.
El Planeamiento debe ser oportuno, completo, debiendo permitir lo siguiente:
1) Plasmar todo aquello que se pretenda realizar para cumplir la
misin asignada o deducida.
2) Simplificar al mnimo los problemas relacionados con la
Direccin y Coordinacin, ya que el planeamiento es la parte
ms importante para conseguir el objetivo.
3) Distribuir equitativamente y de acuerdo a sus
responsabilidades todas las acciones a cumplir por los
diversos escalones.
4) Establecer tareas especficas que satisfagan la completa
ejecucin de la misin.
5) Determinar la relacin existente entre dos o ms
dependencias para establecer su responsabilidad en la
consecucin de las tareas.
6) Economizar tiempo y esfuerzo, procurando reducir las
posibilidades de error que puedan afectar el cumplimiento de
las tareas.
7) Obtener los resultados previstos.




127


Si se tiene en cuenta todos los aspectos enunciados
anteriormente, veremos que el planeamiento se materializa en
el Plan de Operaciones, constituido por un conjunto de
medidas y previsiones que se precisan para cada una de las
tareas policiales, tomando en cuenta la forma y condiciones en
que estas deben de realizarse con el correspondiente apoyo
administrativo.
El buen xito del Planeamiento depender de la oportuna y
completa formulacin de los Planes de Operaciones, a fin que
sean puestos en ejecucin, supervisndolos minuciosamente.
d). Necesidad del Planeamiento.
Toda Unidad debe ser preparada para hacer frente a cualquier
situacin, as como de posibles cambios.
La importancia del Planeamiento radica consecuentemente en lo
siguiente:
(1) En confrontar rpida y eficazmente contingencias que surjan
de imprevisto
(2) Racionalizar y tecnificar la labor del Comando y Estado Mayor.
(3) Asegurar una eficiente coordinacin entre el Estado Mayor, la
Fuerza Operativa y los elementos de apoyo.
(4) Lograr el xito de las operaciones policiales, siendo esencial
contar con planes detallados, practicables, adaptables y
aceptables, as como adecuados, oportunos y completos.
(5) Anticipar probables formas de accin que motiven al Comando
y a su Estado Mayor, a ejecutar apreciaciones continuas de
situacin, especialmente de aquellos factores que puedan ser
afectados por los cambios de situacin.
(6) Mantener a los escalones subalternos permanentemente
informados sobre las posibles tareas a cumplir y a los
elementos ejecutivos sobre acciones individuales para
materializar dichas tareas.
(7) Establecer la precisin como norma y las medidas que deben
dictarse para afrontar la situacin.
(8) Permitir la asignacin selectiva y coordinada de las funciones
a los organismos de asesoramiento.
e). Consideraciones Generales para el Planeamiento.
(1) La Directiva:
Los Planes a partir del nivel de Regiones y Direcciones
Especializadas, se formulan a partir de la Directiva de la
Direccin General de la Polica Nacional, la misma que debe
incluir: La situacin General, La Misin, Los medios de apoyo




128


disponibles y las instrucciones especiales que sean
necesarias.
Los Planes son preparados basndose en las informaciones
contenidas en la Directiva, luego cada Plan se somete a
consideracin del Escaln Superior para su aprobacin.
Los Planes tambin se formulan sin recibir la Directiva del
Escaln Superior. El estudio preliminar de situaciones
variables puede sugerir a menudo la necesidad de una
operacin dada. En tales casos el Estado Mayor, bajo la
direccin del J EM, debe estudiar la practicabilidad de una
operacin particular.
(2) La Coordinacin:
En la preparacin de los Planes se asegura la coordinacin
mediante conferencias y reuniones de Estado Mayor,
conferencias de Comando, con participacin de los escalones
subordinados.
(3) Tareas de Planeamiento:
El anlisis del trabajo a realizarse durante el planeamiento de
una operacin, establecer tanto las tareas que deben
ejecutarse, como el orden en que se llevarn a cabo.
En el Planeamiento Operativo se materializa esta accin
mediante la formulacin de un Programa de Planeamiento,
que consiste en un esquema que establece una serie de
metas por alcanzar progresivamente, en un orden especfico y
en plazos determinados, de acuerdo al tiempo disponible y
tareas por realizar.
Posteriormente y como resultado del estudio del Programa de
Planeamiento de las actividades a realizar por el Estado
Mayor, se establecen las tareas y su prioridad de ejecucin,
dando origen a un Cronograma de Actividades, cuya revisin
peridica facilitar la coordinacin y dosificacin de los
esfuerzos.
(4) Fases del Planeamiento:
(a) Fase Preliminar:
Es cuando el trabajo de Planeamiento se realiza antes de
la recepcin de la Directiva y se basa en suposiciones o
en planes provisionales para operaciones futuras.
(b) Fase Inicial:
Es la parte del Planeamiento que se origina con la
recepcin de Directiva o Plan hasta la expresin del
Concepto de la Operacin del Comandante. Incluye
adems la presentacin de informaciones, anlisis de la




129


informacin, emisin del Concepto Inicial, Apreciacin de
Situacin del Estado Mayor, Presentacin de
Recomendaciones, Apreciacin del Comandante y
expresin de la Decisin.
(c) Fase Definitiva:
Es cuando se materializan las acciones para llevar a la
prctica la accin o situacin elegida. Esta fase se inicia
despus del Concepto de la Operacin del Comandante y
comprende: La formulacin de Planes, su aprobacin, la
emisin de rdenes y el control de la ejecucin de las
mismas, hasta su posterior elevacin.
(5) Secuencias del Planeamiento:
El Comandante y su Estado Mayor no necesitan de una
Misin para iniciar el Planeamiento.
Empleando el conocimiento general de la situacin y una
misin supuesta y lgica (Deducida) planean mientras
esperan la Directiva o la Misin impuesta por el Escaln
Superior.
La Secuencia es la siguiente:
Recepcin de la Directiva o Plan de acuerdo al
escaln
Cuando no se recibe la Directiva o Plan se establece
la Misin deducindola de la situacin.
Anlisis de la Misin para determinar las tareas.
Emisin del Concepto Inicial- Hacer las
Apreciaciones de Situacin para establecer las
formas de accin y elegir la mejor, presentando
recomendaciones.
(6) Emitir la Decisin y Concepto de la Operacin. Preparacin
de Planes. Realizar ensayos. Ejecucin y Control
Evaluacin.
(7) Organizacin para El Planeamiento:
El Estado Mayor puede organizarse para el Planeamiento de
las Operaciones en una de las formas siguientes:
(a) Organizacin Formal:
Es la habitual empleada en el funcionamiento de una
Unidad. Cada miembro del EM, formula el planeamiento
dentro de su rea. Los integrantes del Estado Mayor
permanecen en ellas realizando coordinaciones de
acuerdo al procedimiento o tcnica establecida.




130


(b) Creacin de una Seccin o Negociado Permanente de
Planeamiento:
Este rgano realiza el Planeamiento de largo alcance de
la Unidad. Los otros rganos abocan su atencin sobre
las operaciones que se estn ejecutando.
Se emplea cuando las operaciones actuales son intensas
y el personal de la Seccin de Operaciones dispone de
poco tiempo para el planeamiento o cuando las
operaciones en ejecucin y las futuras no se relacionan.
(c) Empleo de un Equipo de Planeamiento:
Cuando se renen por el tiempo necesario para formular
un Plan
Particular.
Se emplea para resolver un problema especfico o
proyectar un Plan de accin especfico.
(d) Empleo de una combinacin de los dos anteriores.
Cuando se organiza una Seccin o Negociado de
Planeamiento de tiempo en tiempo para ciertas tareas de
planeamiento y retornan a sus propias secciones para
preparar una parte del Plan total de acuerdo a la
organizacin existente.
(8) Seguridad durante el Planeamiento:
La Seguridad es vital durante el Planeamiento de las
operaciones futuras de largo alcance para:
Mantener la iniciativa
Obtener sorpresa en la operacin.

Para ello se deber tomar en cuenta lo siguiente:
Prever la seguridad del lugar donde se realiza el
Planeamiento.
El Personal que lo realiza.
Documentacin referente a la operacin proyectada.
Medidas sobre manejo de material clasificado.
Compartimentaje en los sistemas de personal
autorizados para ingresar al lugar del planeamiento,
as como el adecuado registro, distribucin y
tramitacin de los documentos segn su
clasificacin.
f). Organizacin:
1. Generalidades:




131


a. El xito de las operaciones policiales depende de
la forma en que se organice una fuerza.
b. De saber racionalizar los recursos humanos y
suplir las carencias de personal con los recursos
logsticos.
c. El Estado Mayor y el Oficial de Operaciones
deben conocer el estado preparacin y
entrenamiento del personal de la Unidad, la
disciplina imperante y su moral, para asesorar al
Comandante. La mejor forma en que deben ser
empleados.
d. Debe conocer el nmero de efectivos, su
ubicacin fsica en cada sub unidad que
compone la organizacin, la modalidad de
servicios que cumplen y el estado de la
especialidad lograda.
e. Debe conocer el equipamiento afectado, as
como los medios y recursos logsticos de la
Unidad y de las sub unidades que la componen.
Los recursos logsticos en reserva en los
almacenes y los que estn en vas de ser
internados por gestiones efectuadas.
f. Debe conocer ampliamente el terreno por operar,
su configuracin, las facilidades para su
progresin, las ventajas para nuestras fuerzas
como para las fuerzas oponentes; las
condiciones climticas, las cubiertas, abrigos,
vas de comunicacin, etc.
g. Debe conocer la organizacin del oponente, sus
potencialidades y sus vulnerabilidades, su moral,
su disciplina y los recursos que cuentan, su
forma de operar, etc.
h. La ubicacin de las fuerzas amigas y sus
posibilidades de apoyo a la operacin.
i. Conocer la idiosincrasia de la poblacin, su
estado de nimo, su adhesin a nuestras fuerzas
y las simpatas que tengan con el oponente.
j. Todo esto es necesario, por lo que es
indispensable la formulacin de las
Apreciaciones de Situacin, especialmente la de
Inteligencia.
k. Debe tambin prever necesidades futuras,
solicitndolas por escrito al escaln superior,




132


cuando nuestra capacidad no es la ms ptima
para enfrentar necesidades futuras.
2. Organizacin de las Fuerzas:
a. Fuerza Principal:
Es aquella sobre la que recae la responsabilidad directa de las
acciones por ejecutar en las operaciones policiales y cuya misin est
claramente consignada en el Concepto de la Operacin del
Comandante y contenida en los Planes y ordenes de Operaciones.
Esta fuerza tendr en el curso de las Operaciones, la misin principal
por realizar, dentro del conjunto de fuerzas operativas sealadas en
la organizacin
b. Fuerzas de Reserva:
Son aquellas que se utilizan por las siguientes razones:
Para ser empleadas en operaciones especficas alternadas,
siendo vitales para conseguir el resultado deseado.
Porque constituyen fuerzas de reaccin para ser empleadas en
situaciones imprevistas y por lo tanto en misiones especficas.
c. Fuerzas de Apoyo:
Son aquellas que perteneciendo a Unidades vecinas o a otras
Unidades, son designadas en el Plan de Operaciones como refuerzo
para realizar acciones de auxilio o apoyo a la fuerza comprometida en
la tarea principal.
Son solicitadas al escaln superior, cuando en el proceso de
planeamiento se prev su necesidad ante la falta de efectivos o ante
posibles acciones del oponente cuando puedan rebalsar la capacidad
de nuestras fuerzas.
d. Fuerzas Amigas:
Son aquellas Unidades distintas a las incluidas en la organizacin,
pudiendo ser Unidades Superiores, vecinas o de apoyo no dadas en
refuerzo o pueden ser tambin Instituciones que por su organizacin
y naturaleza de su funcin pueden brindar apoyo en caso dado a la
fuerza operativa.
3. Tipos de Organizacin:
a. Organizacin Funcional:
La Polica Nacional se encuentra organizada en rganos o unidades
que cumplen actividades funcionales especializadas para el
cumplimiento de su misin. As tenemos segn el Captulo VIII del
Decreto Legislativo N 1148, Ley de la Polica Nacional del Per, los
rganos de lnea y desconcentrados que dependen de la Direccin
Nacional de Operaciones Policiales son:
rganos de Lnea




133


- Direccin Ejecutiva de Seguridad Ciudadana.
- Direccin Ejecutiva de Criminalstica.
- Direccin Ejecutiva de Seguridad Integral.
- Direccin Ejecutiva de Seguridad Fuerzas Especiales.
- Direccin Ejecutiva de Investigacin Criminal y Apoyo a
la J usticia - Direccin Ejecutiva Contra el
Terrorismo.
- Direccin Ejecutiva de Trnsito y Seguridad Vial.
- Direccin Ejecutiva de Turismo y Medio Ambiente.
rganos Desconcentrados.
- Regiones Policiales
- Direcciones Territoriales. - Frentes Policiales.
b. Organizacin Territorial:
Esta organizacin comprende:
Organizacin Territorial Genrica.
Organizacin Territorial Operativa
Organizacin para la Defensa Interior del Territorio.
Organizacin para las Operaciones de la Defensa Nacional
Organizacin para las Operaciones en la Defensa Civil.

(1) Organizacin Territorial Genrica:
(a) Regiones Policiales
(b) Direcciones
Territoriales.
(c) Frentes Policiales-
(d) Divisiones y
J efaturas
(e) Comisarias Sectoriales
(f) Comisarias Urbanas
(g) Comisarias Rurales (h) Destacamentos

(2) Organizacin Territorial Operativa
Para efectos de cumplir una Misin asignada en un Plan u
Orden de Operaciones. El terreno donde se realizan estas
operaciones puede ser organizado en:
(a) Zona de
Operacion
es




134


(b) Anillos (c)
Cuadrante
s.
(d) Sectores
(e) Sub sectores
(f) reas
(g) Destacamentos : Pudiendo ser mviles o Fijos

Desde el punto de vista organizacional de las fuerzas
combativas, estas pueden constituirse en:
(a) Divisiones: Dos o ms Batallones
(b) Batallones : Tres o ms Compaas
(c) Compaas: Tres o ms Secciones
(d) Secciones: Tres o ms grupos
(e) Grupos. 12 o ms hombres

Si se trata de Unidades de Caballera en:
(a) Batallones : Tres o ms Compaas de caballera
(b) Compaas: Tres o ms Escuadrones
(c) Escuadrones: Tres o ms pelotones
(d) Pelotones. 12 o ms individuos de caballera.

(3) Organizacin para la Defensa Interior del Territorio Las
Fuerzas de la PNP se organizan a nivel de:
(a) Sub Zona de Seguridad
Nacional (b) rea de
Seguridad Nacional.


(4) Organizacin para las Operaciones en la Defensa Nacional:
Las fuerzas de la PNP para efecto de las tareas que pueda
recibir del Comando del Teatro de Operaciones o del
Componente Terrestre (Ejrcito de Operaciones) de la Fuerza
Armada, y del cual forma parte, mantiene su organizacin en
tiempo de paz y como tal asume y cumple misiones que se les
asigne, debiendo estas guardar relacin con la misin,
funciones y responsabilidades de la Institucin.
(5) Organizacin para las Operaciones en la Defensa Civil:




135


Al igual que para la Defensa Nacional, la PNP. Recibir tambin
tareas de los rganos del Sistema de Defensa Civil, y,
manteniendo su organizacin territorial debe asumir y cumplir
tareas que sean consecuentes con las funciones y
responsabilidades del Instituto.

g). Ejecucin:
(1) Normas Generales:
(a) Tomar decisiones oportunas y emitir rdenes para el cumplimiento
de la Misin.
(b) Formular el Plan y las rdenes de Operaciones, emitindolas
para una cabal comprensin de los integrantes de la operacin
Aprovechar todas las ventajas de la zona de Operaciones. El
Terreno ejerce marcada influencia en el cumplimiento de la
Misin.
(c) Tener en cuenta que las Operaciones Policiales son flexibles por
el uso oportuno de las tcticas operativas y por el empleo preciso
de los medios de comunicacin disponibles.
(d) La ejecucin de las operaciones policiales dependen del grado de
Perfeccin del Plan, sin embargo es necesario la imaginacin. La
Iniciativa, el conocimiento y la cooperacin que debe existir entre
Todos los elementos que intervienen en la accin planificada,
para Conseguir el objetivo de la misin planeada.
(2) Normas Especficas
(a) Operaciones de Vigilancia.
La vigilancia y cobertura de servicios constituye el conjunto de
acciones que deben desarrollarse de manera permanente y/o
eventual, segn los casos, para poder prever cualquier tipo de
alteracin del orden pblico y la comisin de delitos y faltas.
Estas actividades por su alcance e importancia deben ser
planeadas ya que involucran un territorio considerable.
Se efecta mediante el Patrullaje en sus diversas modalidades y
en la observacin desde puntos fijos y mviles (b) Ostentacin y
demostracin de Fuerzas.
Una de las formas de disuadir al oponente de sus futuras
acciones, es la ostentacin de fuerzas, que pueden ser
ejecutadas en determinadas operaciones, especialmente cuando
la reserva o el factor sorpresa no sean gravitantes para el xito de
las operaciones.
El desplazamiento de fuerzas por zonas lgidas puede causar un
impacto decisivo en el oponente, pero es necesario que




136


demuestren disciplina, alta moral y preparacin y adiestramiento
adecuado.
(3) Zona de Operaciones
Es la parte del territorio rural o urbano en el cual se prev y se realizan
operaciones policiales. Est compuesto por los siguientes elementos
bsicos:
Un rea o espacio determinado donde se realizan las actividades
principales, llamada Zona de Operaciones, dividida en Sectores,
reas, Anillos o Cuadrantes.
Debe existir un Comando Responsable de la ejecucin de las
Operaciones Policiales, as como Comandos Subordinados a cargo
de los Sectores.
Una Misin de carcter general, normalmente con cierta
permanencia, que permita una amplia iniciativa y que este prevista
en el Plan.
Medios apropiados para el cumplimiento de la Misin.
(4) El Comandante :
Es el responsable de dirigir las Operaciones Policiales con los medios
asignados y dentro del marco de la zona de operaciones, debe:
Decidir los Procedimientos Policiales para cumplir la Misin.
Decidir la secuencia y la prioridad de las actividades y tareas
misionadas.
Asignar efectivos y medios a sus Comandos subordinados que les
permita cumplir con las actividades y tareas encomendadas.
Tendr en cuenta algunas limitaciones de carcter poltico.
El dominio profesional de estos conceptos y su aplicacin en el
planeamiento forma parte del desarrollo y habilidad profesional del
Comandante.
Establecer un orden cronolgico en los eventos por desarrollar, los
que tendrn una clara interrelacin en trminos de tiempo, recursos
y espacio. Esta secuencia le dar las pautas para la asignacin de
tareas.
Debe estar preparado para cambiar el orden de ejecucin de los
Planes, reajustndolos y concebir nuevos Planes.
Una vez definida la Misin, el Comandante debe emitir el Concepto
Inicial, es decir la forma como debe desarrollarse las acciones para
poder cumplir la Misin.
La intencin del Comandante debe servir de marco referencial para
que los Comandos Subordinados adopten sus decisiones, para ello
deben: Planificar una situacin supuesta.




137


Establecer los parmetros de accin
Determinar los lineamientos para el esfuerzo principal Indicar los
lmites de la libertad de accin.
Las rdenes de operaciones deben ser complementadas antes de
ser ejecutadas, con el contacto personal, orientaciones, visitas
inopinadas, etc. ya que no se puede determinar el tiempo en que las
fuerzas pueden ser empleadas.
Debe precisar tambin las necesidades y alcance de la Inteligencia,
por ser esta una funcin de Comando, siendo indispensable para la
labor operativa.
(5) Los Requerimientos de Inteligencia del Comandante
El Proceso de Inteligencia requiere la atencin personal del
Comandante.
La partida de este proceso radica en los requerimientos y necesidades
de Inteligencia que es indispensable para operar.
Los requerimientos de inteligencia del Comandante se traduce en
necesidades de informacin, mediante las
rdenes de Bsqueda, que se distribuyen y obtenidas estas, el Oficial
de Inteligencia se encargara de convertirla en inteligencia til.
La Inteligencia producida puede tambin generar cierto tipo de conflicto,
cuando es incompleta o inexacta. El criterio, en este caso determinar
su validez, pertinencia o exactitud.
Al organizarse los medios, se hace necesario que la Inteligencia
obtenida sea exacta, puntual y predictiva.
(6) Las Reservas:
Las Reservas son fuerzas utilizadas por alguna de las razones
siguientes:
Porque pueden ser utilizadas en operaciones subsecuentes
especficas, siendo vitales para obtener el resultado deseado.
Porque pueden ser mantenidas como fuerzas de reaccin.
Sirven para hacer frente a imprevistos, consecuentemente se le
asignar misiones especficas.
Debe ser preocupacin del Comandante saber hacer uso de las
reservas en el momento y lugar adecuado.
(7) Operaciones para cumplir la Misin Institucional:
Operaciones Generales:
Para garantizar, mantener y restablecer el orden pblico, la
seguridad ciudadana y la proteccin y ayuda a las personas y a la
comunidad.
Patrullaje para prevenir y combatir los delitos y faltas.




138


Para proteger al nio, adolescentes, anciano y a la mujer en
situacin de peligro.
Para la desaparicin de personas.
Para garantizar, controlar la libre circulacin vehicular y peatonal en
las vas y carreteras de la Repblica, asegurar el transporte
automotor y ferroviario, investigar los accidentes de trnsito y el robo
de vehculos.
Para la vigilancia y control de fronteras y control migratorio de
nacionales y extranjeros.
Para la proteccin y conservacin de los Recursos Naturales y del
medio ambiente, la seguridad del patrimonio arqueolgico y cultural
de la nacin.
Para el control y seguridad de los establecimientos penales y
seguridad de los servicios pblicos esenciales.
Para brindar seguridad al Presidente de la Repblica, Congresistas,
Presidentes de los poderes pblicos, Ministros de Estado,
Diplomticos y funcionarios de organismos extranjeros y sedes
diplomticas.
Para el control de la importacin, fabricacin, venta y uso, as como
el transporte de armas, municiones y explosivos de uso civil.
Para el control de las empresas de servicios de seguridad y
vigilancia privada y transporte de caudales y dinero.

Operaciones Especiales
Para el control de multitudes y disturbios. Para el control del
trnsito
Para las operaciones antisubversivas Para las operaciones
antidrogas.
Operaciones de Investigacin
Criminal. Para combatir el crimen
organizado
Para combatir el secuestro de personas
Para garantizar la seguridad del Estado
Para combatir los delitos fiscales y aduaneros.
Operaciones para la Defensa Nacional
La PNP forma parte del componente terrestre del Teatro de
Operaciones para lo cual recibe misiones, para cumplir tareas
propias de las Funciones Policiales en beneficio de las Operaciones
Militares.




139


Antes de la apertura del Teatro de Operaciones, los elementos de
vigilancia y control de frontera en tiempo de paz, deben coordinar
actividades, ante la inminencia de un conflicto, para integrarse a la
cobertura estratgica y luego al Ejrcito de Operaciones.
Las tareas que puede asumir la PNP en el Teatro de Operaciones,
estn relacionadas con sus propias funciones, como:
Control especfico de reas territoriales
Control de toques de queda
Control de trnsito urbano y rural
Identificacin de Personas (Nacionales y extranjeras)
Bsqueda de personas desaparecidas
Control de armas, municiones y explosivos.
Prevencin e investigacin de delitos y faltas.
Prestacin de garantas
Seguridad de servicios pblicos esenciales
Seguridad de fronteras
Control y seguridad de prisioneros.
En todos los casos estas tareas corresponden a Directivas del
Comando Militar. En funcin a la concepcin estratgica de las
operaciones militares, el territorio enemigo ganado, har necesario
ampliar a estas reas las funciones policiales en apoyo del Comando
Militar.
h). Coordinacin y Control:
(1) Generalidades:
La Coordinacin en las Operaciones Generales significa la
sincronizacin de las acciones de las sub unidades que componen la
Fuerza Operativa.
Estas acciones deben ser organizadas e integradas en un solo esfuerzo
para alcanzar el xito de la Misin.
La Coordinacin es una condicin antes que un recurso.


(2) Actividades de Coordinacin:
El Comandante al preparar los Planes debe asegurar una buena
coordinacin, utilizando para el efecto conferencias y reuniones de
Estado Mayor, con participacin de los Escalones interesados y
mediante Visitas a las Unidades que participen en las Operaciones.
Durante el Planeamiento los Oficiales de Estado Mayor coordinarn
tambin sus esfuerzos para que sus apreciaciones de situacin estn




140


integradas con todas las informaciones posibles, a fin que sus
recomendaciones sirvan al Comandante para adoptar la mejor decisin.
Durante la Ejecucin de las Operaciones Policiales, se requiere la unin
de esfuerzos. Para ello es necesario el intercambio de informaciones
sobre detalles no previstos en la etapa de Planeamiento, debiendo ser
constantes y oportunas.
La responsabilidad de la Coordinacin recae en el Comandante de la
Unidad y/o en el J efe de Operaciones, para lograr la unidad en la
accin.
Aparte de la coordinacin interna, cuando estn comprometidos otros
organismos ajenos a la Institucin, de la que debe recibir apoyo, se
designar un Oficial de Coordinacin.
(3) El Control:
Generalidades:
El Control es funcin del Comandante siendo responsable de l. Puede
delegarlo en su Estado Mayor.
Sirve para evaluar y mediar el cumplimiento y desarrollo de los Planes
de Operaciones.
Permite comprobar las deficiencias o los logros dentro de los objetivos
trazados. Es la accin que permite comprobar, verificar, examinar,
inspeccionar y revisar las diversas actividades, para asegurar que los
Planes de Operaciones alcancen los resultados previstos.

(4) Etapas de control de las operaciones policiales:
(a) Antes de la Ejecucin:
Consiste en ensayar las operaciones a realizarse o probar los
Planes Concebidos para detectar fallas, deficiencias, imprevistos,
etc. a fin De introducir modificaciones o reajustes. Si no se puede
ensayar en el terreno, debe hacerse en la Carta.
(b) Durante la Ejecucin:
Inspecciones:
Es la revisin o examen que se efecta mediante la observacin y
un detallado anlisis, mediante indagaciones, investigaciones y
datos estadsticos.
Supervisin:
Es de responsabilidad del Estado Mayor y primordialmente del
Oficial de Operaciones, para informar al Comandante, las
deficiencias que hayan podido constatar, a fin de que se tomen las
providencias para Subsanarlas.
(c) Despus de la Ejecucin:




141


Informe de los J efes Operativos:
Permite evaluar su propia situacin, precisar deficiencias y tomar
Medidas para lo repetirla en operaciones futuras.
Evaluacin de los Resultados:
Consiste en precisar el valor de los logros obtenidos, para
determinar la Bondad de las operaciones realizadas, con el fin de
mejorarlas.

4. AREA DE LOGISTICA (cuarta seccin).
a. Conceptos
Generales: 1)
Logstica:
Conjunto de actividades directamente relacionadas con la satisfaccin de las
necesidades fsicas de una fuerza.
Incluye las Operaciones de Abastecimiento, Mantenimiento, Evacuacin y
Hospitalizacin, Transportes y Diversos.
2) Administracin Logstica:
Proceso de Planeamiento, organizacin, empleo y control de los recursos
materiales, a fin de asegurar un adecuado apoyo a las operaciones, que
realiza una Unidad de tal manera que le permita cumplir la misin en la forma
ms econmica y eficientemente posible.
3) Sistema Logstico:
Conjunto de normas. rganos, principios y procedimientos debidamente
organizados y estrechamente coordinados tcnica y tcticamente para satisfacer
las necesidades que requiere una Unidad para vivir, moverse y operar.
4) Funciones Logsticas:
Viene ser el conjunto de actividades desarrolladas para satisfacer
eficientemente las necesidades de apoyo de la PNP tanto en su
preparacin, como a las Unidades que la conforman en la ejecucin de
sus actividades tanto administrativas como operativas.
Alcanzar la finalidad encamina a realizar una serie de actividades que
han sido agrupadas en razn de la experiencia en campos de
responsabilidad especializados, bajo el nombre de Funciones Logsticas.
Estas son:
a). Abastecimientos:
Son aquellas actividades de clculo de necesidades, obtencin,
almacenamiento, distribucin y control de stock.
b). Mantenimiento:
Esta actividad est referida al cuidado que se tiene y al trabajo que se
realiza para conservar en condiciones operativas, cualquier artculo,




142


material o equipo. Comprende Inspecciones, pruebas, servicios,
reparacin, reconstruccin, clasificacin, de acuerdo a sus condiciones,
modificaciones aprobadas y reacondicionamiento.
c). Evacuacin y Hospitalizacin:
Funcin Logstica destinada al tratamiento, evaluacin y hospitalizacin
del personal herido o enfermo, relevando a los pacientes en las Unidades
Operativas por un lado y por otro dirigido a recuperar al personal lo antes
posible, con la finalidad de que retorne cuanto antes al servicio. Esta
funcin comprende tambin el tratamiento de los animales al servicio de
la PNP.


d). Transporte:
Se refiere al movimiento o traslado de un lugar a otro de personal,
ganado, equipo, material y/o abastecimientos en general, por tierra, agua
o are, incluyendo los medios necesarios para llevarlo a cabo.
e). Diversos:
Se relaciona con una o ms de las Funciones Logsticas anteriores y
comprende las actividades no consideradas en las otras funciones como:
Recuperacin, Instruccin Logstica, Administracin, Coordinacin y
Control.
5) La Funcin de Abastecimiento:
Comprende las siguientes actividades:
a. Clculo de Necesidades
b. Obtencin
c. Almacenamiento
d. Distribucin
e. Control de stock
1) Concepto de Abastecimiento:
Viene a ser el conjunto de artculos destinados al equipamiento,
mantenimiento y operacin de una fuerza, para facilitarle el cumplimiento
de su Misin.
a). Clases de Abastecimiento:
Son aquellos artculos necesarios para el equipamiento, mantenimiento y
operacin de uno o el conjunto de elementos que conforman la fuerza
PNP.
Las Clases de Abastecimiento, son:
(1) Abastecimiento Clase I:




143


Vveres, forrajes, artculos de uso personal y limpieza (personal,
ganado, canes) cuyo promedio diario de consumo por hombre, animal u
organizacin, es aproximado en cualquier situacin
Racin: Es la cantidad de alimentos correspondiente a un da,
cualquiera que sea la forma en que se presente, distribuya o consuma.
Tipos de Racin:
Normal: La que se distribuye en bruto y debe ser preparada por las
Unidades que la van a consumir.
Se utiliza en guarnicin y mientras sea posible en campana ya que su
calidad de fresca y por el hecho de ingerirse caliente, permite mantener
mejor las condiciones fsicas del personal. Tiene como inconvenientes:
Recargar las operaciones de abastecimiento.
Obliga al empleo de accesorios (Ollas, cocina, platos, cubiertos,
etc.).
Dificulta el desplazamiento y progresin as como su distribucin.
Una vez preparada su peso es de 2.200 gramos.
De Campaa: Es aquella que ingresa ya preparada a la corriente de
abastecimiento, es decir que no requiere ser cocinada, pero si calentada
para su consumo inmediato. Es ms transportable y menos voluminosa,
pero el inconveniente es que es ms cara y menos variada, su peso es
similar a la anterior.
De Reserva: La que se utiliza en caso de emergencia logstica, tiene la
ventaja que su peso y volumen es reducido ( 0.800 gramos) Su
desventaja es que afectan la salud y moral del personal, debido a su
menor nmero de caloras, ya que no es calentada, su variedad es
limitada y es ms costosa que las anteriores.
(2) Abastecimiento de Clase II:
Armamento, equipo, carpas, vehculos, ganado y herramientas
asignadas al personal y Unidades de acuerdo con los Cuadros de
Organizacin, Cuadros de dotacin. Segn los servicios encargados de
su abastecimiento, mantenimiento y control comprende los siguientes
grupos:
( a ) Clase II Intendencia:
Prendas de uniforme, zapatos, ollas, carpas etc.
( b ) Clase II Ingeniera:
Herramientas, explosivos, cordones detonantes, plvora.
( c ) Clase II Material de Operaciones:
Armamento y vehculos
( d ) Clase II Comunicaciones:
Radios, telfonos, celulares, pilas, antenas, etc.




144


( e ) Clase II Sanidad:
Material mdico, medicamentos, equipos, etc.
(3) Abastecimiento Clase III:
Combustibles, carburantes, lubricantes para todo uso, excepto para
operar aviones y armas
(4) Abastecimientos Clase IV:
Repuestos y accesorios en general.
(5) Abastecimientos Clase V:
Municiones de todo tipo y calibre, Agentes qumicos.
(6) Abastecimientos Clase VI:
Todos aquellos no consignados en las otras clases.
(7) Agua:
Se considera un elemento especial y esencial que no es procesado
como los otros artculos y normalmente se obtiene por explotacin local.

6) Organizacin y Funciones de la Cuarta Seccin:
Se estructura de acuerdo al nivel de organizacin y a los campos funcionales en
que se desempean.
El alto nivel como rgano de Apoyo de la PNP. La Direccin de Logstica,
conforma su estructura en los siguientes rganos.
Divisin de Adquisiciones o Abastecimiento
Divisin de Transportes
Divisin de combustibles, carburantes y lubricantes
Divisin de Infraestructura
Divisin de Armamento y Municin
Divisin de Servicios Veterinarios
Divisin de Almacenes Divisin de Control Patrimonial Divisin de
Mantenimiento.

7) El Ciclo de Abastecimiento:
a. Concepto:
Comprende un conjunto de operaciones que hace el elemento logstico desde el
momento que determina sus necesidades, hasta el momento que dispone de los
abastecimientos.
b. Clculo de Necesidades:
Es una actividad de la funcin logstica de abastecimiento que permite
determinar la cantidad de abastecimientos que se requiere para el inicio de las




145


operaciones (equipamiento, dotaciones bsicas y otras prendas y materiales
autorizados), o en el curso de ellas (recompletamiento por consumo o prdidas
de emergencia en funcin de los efectivos por apoyar).
En cualquiera de las situaciones en que operan las Unidades PNP y en sus
diferentes escalones, deben conocer la totalidad de abastecimientos autorizados
a sus elementos y determinar las cantidades disponibles, a fin de servir de base
para los pedidos y el planeamiento. Es necesario realizar los clculos de
abastecimientos con datos exactos en todos los artculos por clases para:
Facilitar la determinacin de las diferentes necesidades de
abastecimiento inicial y de reserva.
Establecer stocks y otras necesidades.
Para determinar las necesidades de abastecimiento en cualquier Unidad,
rgano o instalacin de la PNP.
Se realizan los clculos en base a las necesidades siguientes:
( a ) Necesidad de Abastecimiento Inicia: Para situacin normal
( b) Necesidad de Abastecimiento de consumo y reemplazo: Para las
situaciones de emergencia.
( c ) Necesidad de Abastecimiento de Reserva; Para mantener los stocks
( d ) Necesidad de Abastecimientos para Proyectos: Para actividades futuras
previstas en el proceso de planeamiento.
c. Obtencin o Adquisicin:
Es una actividad de la funcin logstica de abastecimiento que comprende el
pedido, gestin, compra y recojo de los abastecimientos de un elemento o
unidad.
d. Almacenamiento:
Es la funcin logstica por la cual se asegura tcnicamente la disponibilidad de
abastecimientos en determinadas reas y en cantidades suficientes. El proceso
de Almacenamiento consiste en la retencin, ordenamiento, control y
mantenimiento de los artculos pendientes de entrega. Los artculos
almacenados se hacen de conformidad a los niveles autorizados y en forma
temporal hasta su disposicin ulterior.
Para materializar el almacenamiento se requiere transportes, local,
manipulacin, abrigo, administracin, documentacin y proteccin. Por tal motivo
el nmero de las operaciones de almacenamiento deben reducirse al mnimo,
formulando los documentos necesarios para un control eficiente.
e. Distribucin:
La Distribucin es una actividad de la funcin de Abastecimiento encargado del
transporte y entrega de los abastecimientos en el lugar requerido por la Unidad.
Se integra en un sistema que permite su administracin y Control El transporte
es el movimiento de los abastecimientos desde las fuentes de obtencin hasta




146


las instalaciones de abastecimiento y desde estas hacia las Unidades
consumidoras o puntos de distribucin.

f. Disposicin de Excedentes:
Son los abastecimientos o los equipos que sobrepasan las cantidades
autorizadas para una organizacin dada.
O son los sobrantes de los Cuadros de Organizacin y Equipo (COEQ).
Su empleo puede ser derivado a reemplazar lo que se ha consumido o usado o
para sustituir las prdidas producidas. En otros casos pueden ser devueltos para
su entrega a Unidades PNP del entorno que carezcan de ellas.
g. Procedimientos del Clculo de Necesidades Clase I y Clase III:
1. Abastecimientos Clase I:
Proceso de clculo, pedido y distribucin:
a). La Seccin Logstica del EM o la Unidad Ejecutiva de servicios calcula las
necesidades Clase I de la siguiente manera:
(1) La Seccin Personal proporciona al Oficial de Logstica las cifras
estimadas de efectivos para el da del pedido.
(2) El Oficial de Logstica adiciona a dicho efectivo estimado un 10% de
seguridad y a la suma le deduce el saldo de las raciones no
distribuidas el da anterior.
(3) El Oficial de Logstica formula sus pedidos con 48 horas de
Anticipacin, es decir el da D pide para el da D+2. lo cual se
J ustifica por las siguientes razones:
Tiempo necesario para formular el pedido (coordinacin con el
Oficial de personal, clculo, formulacin propiamente dicha, etc.)
Tramitacin del pedido:
Preparacin del material del pedido por el Escaln Superior (
rdenes, seleccin, pasajes, ordenamiento, empaque, etc.).
Desplazamiento de los abastecimientos hasta la instalacin de la
Unidad que formula el pedido, descarga, control, etc.
Preparacin para la distribucin de estos abastecimientos a las
Unidades dependientes del Oficial de Logstica en la Unidad
Ejecutiva de servicios.
(4) El Oficial de Logstica o Unidad Ejecutiva de Servicios recibe el
contenido del pedido con 24 horas de anticipacin al consumo, es
decir que el da D+1 recibir las raciones que se consumirn el da
D+2.
(5) Estos pedidos de anticipacin podrn modificarse de conformidad a
los mayores o menores plazos de tiempo que requieren las
trasmisiones, las distancias, la transitabilidad, el tipo de vehculos
disponibles, la seguridad, etc.




147



2. Abastecimientos Clase III:
a. Factores Bsicos:
Kilometro Operativo :
Es la cantidad de combustible, aceite y lubricantes necesarios para
desplazar un kilmetro todos los medios motorizados de una Unidad.
Distancia de Movimiento:
Es al cual debe moverse el conjunto de vehculos de una Unidad y se
mide desde el centro de emplazamiento de los Vehculos en la zona de
vivac actual hasta la futura zona de llegada.
Distancia de Abastecimiento:
Es la distancia que tiene que recorrer cierto tipo de vehculos para ir a las
instalaciones logsticas a efectos de recoger los abastecimientos y
trasladarlos a la zona donde se encuentra la Fuerza PNP.
Movimientos Diversos:
Consumo de combustible por calentamiento de motores, retrocesos o
maniobras por efecto de malos caminos, condiciones meteorolgicas
adversas, etc.
Seguridad:
Consumo o perdida por evaporacin, escape de los bidones, derrames,
etc.
b. Proceso de Clculo de Combustible:
1. Kilmetro Operativo:
Multiplicar el nmero de vehculos de cada tipo por el consumo unitario
de combustible en 100
kilmetros, si hubiera aumento en el consumo por desgaste agregar el
porcentaje correspondiente.
Sumar los resultados parciales obtenidos en cada tipo de vehculos.
Dividir la suma total entre 100
El cociente final ser el kilmetro Operativo.
2. Distancia de Movimiento:
Adicionar en caso pertinente a la distancia que debe recorrer todos los
vehculos, la operatividad prevista.
Multiplicar esta suma por el Kilmetro Operativo.
El producto obtenido constituye el factor distancia de movimiento.
Para los efectos de desplazamiento a campo traviesa, se considera
que este factor debe ser 2.5 veces mayor que el considerado en los
movimientos sobre caminos.
3. Distancia de Abastecimiento:




148


Multiplicar el 20% del kilmetro Operativo de la Unidad por la distancia
de ida y vuelta a las instalaciones de abastecimiento
El producto es el factor distancia de abastecimiento
4. Movimientos Diversos:
Considera para este factor 10 Kilmetros Operativos.
5. Seguridad:
Sumar los factores Distancia de Movimiento, distancia de
abastecimiento y movimientos diversos.
De la suma total extraer el 10%.
El resultado obtenido es el factor seguridad.
Este factor no se considera en los movimientos a campo traviesa
6. Clculo de Aceites:
Se considera para el efecto el 4 % del total de combustible.
7. Clculo de Lubricantes pesados y grasas
Se considera que es equivalente al 3% del total de combustible.
3. Aplicacin en la Polica Nacional del Per.
La Direccin de Logstica, como rgano de Apoyo de la PNP. Es la
encargada de aplicar todos estos procedimientos, teniendo en cuenta los
Cuadros de Organizacin de la PNP. Los Cuadros de Organizacin y
Equipo. Los Cuadros de Asignacin de Personal, cumpliendo las diversas
funciones logsticas a nivel nacional.
Las Unidades de la Organizacin Territorial harn lo propio a travs de la
Seccin Logstica, de igual manera las Direcciones Especializadas.





149


TITULO IV
PLANEAMIENTO ESTRATGICO

CAPITULO I
PRESCRIPCIONES GENERALES

A. GENERALIDADES:
Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente
hasta el futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar
las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra. Una buena Planificacin exige
conocer ms la organizacin, mejorar las comunicaciones y coordinacin entre los distintos
niveles de mando y programas, en suma mejorar las funciones y habilidades de la
Administracin.

B. EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO:
Para el cumplimiento de la misin institucional, la Polica Nacional efecta el planeamiento
estratgico, que permita pensar en el futuro; visualizar nuevas oportunidades y amenazas;
enfocar la Misin de la organizacin y orientar de manera efectiva el rumbo de la Institucin,
facilitando una accin innovativa de direccin y liderazgo. En consecuencia, la Planificacin
Estratgica es una manera intencional y coordinada de enfrentar la mayora de los
problemas crticos, intentando resolverlos en su conjunto y proporcionando un marco til
para afrontar decisiones, anticipando e identificando nuevas demandas.

C. NECESIDAD DEL PLANEAMIENTO:
El desarrollo de un Plan estratgico produce beneficios relacionados con la capacidad de
realizar una gestin ms eficiente, liberando recursos humanos y materiales; lo que redunda
en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la
Institucin. Elevar la calidad de los servicios brindados y aumentar el nivel de satisfaccin de
los usuarios, mejorar los niveles de informacin y la eficiencia de los recursos pblicos;
generar incentivos para mejorar la gestin tcnica, administrativa y financiera de las
entidades, mejora el clima laboral.

D. ETAPAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATGICO:
Enfocar la Planificacin en los factores crticos que determina el xito o el fracaso de una
organizacin y disear un proceso realista, son los aspectos claves a considerar para
desarrollar la planificacin estratgica. Hay dos aspectos claves a considerar para
desarrollar un proceso de planificacin estratgica:

1. Enfocar la Planificacin en los factores crticos que determinan el xito o fracaso de una
organizacin.




150


2. Disear un proceso de planificacin que sea realista.

Para hacer realidad un Plan Estratgico debe ser presentado con el presupuesto necesario
que permita su viabilidad. La capacidad financiera es indispensable tener en cuenta, ya que
en ella estn incluidos todos los aspectos relacionados con las fortalezas o debilidades
financieras de la organizacin, tales como: Deudas o capital, disponibilidad de lneas de
crdito, capacidad de endeudamiento, margen financiero que se considere importante.
Presupuestar un Plan Estratgico es asignar costos a cada objetivo, cada meta, cada
actividad que haya sido programada.
El Presupuesto como el planeamiento forman parte del proceso de administracin, por lo
tanto, existe una estrecha interrelacin entre ambas actividades; por lo que llegado el
momento adecuado, el equipo de planificacin tendr que coordinar con los tcnicos
economistas, a fin de completar este requisito, para que el Plan en su proceso se haga
viable.
La experiencia ha demostrado que en toda actividad presupuestaria es necesaria como
premisa, que el Plan est concluido, en el que se incluyan los indicadores de su desempeo,
sobre los cuales se basen los componentes del equipo que va a llevar a cabo esta tarea de
presupuestar, ya que a partir de esta circunstancia, se irn armando los presupuestos que
en un inicio sern parciales para despus ser presentados en conjunto.
Concluido con el presupuesto, este ser presentado dentro del marco general del Plan
Estratgico.
Tambin es necesario e importante considerar la forma de financiar este presupuesto, que
por lo general suele ser incluido en el Presupuesto General del Estado, como es el caso de
las Instituciones Pblicas. El Presupuesto diseado, consecuentemente debe establecerse
en base a los distintos programas que lo conformen, estos de acuerdo a los objetivos
estratgicos y estos a su vez en las metas estratgicas, que se deben derivar en
actividades, todo ello considerando su costo por ao y en el que debe establecerse un total
porcentual por cada programa y cada uno de estos con un total parcial y en la sumatoria de
todos los programas que lo sustenten, se consignara un total general.

E. LA DEFINICIN DE LA MISIN Y VISIN - ETAPA FILOSFICA
1. Visin:
La Visin es la declaracin ms importante de los valores, aspiraciones y metas por
alcanzar al interior de cada una de las instancias de la organizacin, es la fuente de
autoridad y poder de los directivos a cargo de la gestin pblica y el instrumento que
imprime la caracterstica del liderazgo y la mstica con que la organizacin lleva
adelante las acciones para cumplir con su misin de servicio pblico.
La Visin es el eje que debe establecer las estrategias definidas por la organizacin,
para lograr un cambio cualitativo que permita el logro pleno de la misin y para ello
debe reunir las siguientes caractersticas: Atractiva, Consiente y de Comprensin
efectiva.




151


La Visin conlleva un conjunto de valores que reflejan los ideales que la instancia de
gestin pblica sustenta, con la finalidad de lograr eficiencia, eficacia y calidad en su
funcionamiento.

2. Misin:
La Misin refleja el sentido de nuestro accionar, el mandato que sustenta nuestra
creacin como Instituciones; por lo tanto una vez establecida no debe ser objeto de
cambios sustanciales, pero si debe estar sujeta a una evaluacin constante.
La Misin debe reflejar lo que somos ahora como instancias de la gestin pblica,
nuestras principales capacidades y nuestras aspiraciones.
La Misin de la organizacin va a condicionar posteriormente el anlisis de las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, por lo que es relevante lograr su
adecuada definicin.
La formulacin de la Misin es determinante para el futuro del proceso de planeamiento
estratgico ya que tendr consecuencias en:
a. La estructura de la Organizacin
b. Los criterios de asignacin de recursos
c. Las posibilidades de desarrollo de las personas
d. En el medio externo y en el conjunto de la sociedad.

F. ANALISIS FODA: ETAPA ANALTICA:
El anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es un proceso que
busca determinar de manera clara, amplia y objetiva el presente de la entidad, tomando
como base el entorno y el medio interno de la misma.

1. El Anlisis Externo del Entorno:
Se refiere a la identificacin de los elementos que se encuentran fuera de la
organizacin y que normalmente no son controlables desde la gestin gerencial, y
pueden condicionar su desempeo, tanto en sus aspectos positivos apoyando los
resultados (Oportunidades) o negativos frenando la consecucin de los objetivos
(Amenazas).
El anlisis de este contexto se orienta y ordena principalmente hacia la identificacin de
las amenazas y oportunidades que el ambiente externo genera para el funcionamiento
y operacin de la organizacin.

2. El Anlisis Interno:
El Anlisis Interno es el anlisis de todos los elementos bajo el control de la Gestin
gerencial que se encuentran presentes en el da a da de la organizacin.
de su anlisis se obtienen fortalezas y/o debilidades que facilitan y/o frenan
respectivamente los resultados esperados en relacin con la misin.




152


Para construir la matriz FODA una vez que se han elaborado los listados con las
Fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades se procede a:
a. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar la
estrategia FO resultante en la casilla apropiada.
b. Comparar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar la
estrategia DO resultante.
c. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar la estrategia
FA resultante.
d. Comparar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias DA resultantes.

G. DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE LA INSTITUCIN: ETAPA
OPERATIVA. Los objetivos estratgicos son la expresin de los logros que la organizacin
quiere alcanzar en un plazo determinado y deben guardar coherencia con la misin y con el
anlisis externo e interno.
Una vez iniciado el proceso de definicin de la misin y en el momento de determinar los
objetivos estratgicos de la organizacin, es til volver sobre el diagnstico con el propsito
de apreciar exactamente cules son los espacios de maniobra que existen evitando riesgos,
superando limitaciones, enfrentando los desafos y aprovechando las potencialidades que
aparecen de dicho anlisis.
Si se ha logrado un buen listado de las debilidades y fortalezas de la Institucin junto con las
oportunidades y amenazas que presenta el entorno, el anlisis de la matriz FODA, puede
entregar un adecuado panorama dentro del cual determinar los objetivos estratgicos.
Los objetivos tienen que ser relevantes con la misin del servicio, ya sea por su impacto al
interior de la organizacin, reestructuracin, planificacin, procesos productivos o hacia el
exterior, mayor cobertura, calidad u oportunidad del servicio. Deben ser especificados en
resultados, productos o metas cuyo logro sea constatable; deben ser traducidos en tareas
asignables a personas o equipos y deben ser factibles de realizar en plazos determinados,
con los recursos disponibles.
En el diseo de objetivos estratgicos se puede identificar algunos nfasis que van a
condicionar las definiciones que se alcancen:
1. La orientacin estratgica
2. Las actitudes hacia el cambio
3. La amplitud estratgica.

H. DETERMINACION DE METAS:
Las Metas de Produccin son la expresin de lo que se quiere alcanzar en trminos de
productos o servicios. Las Metas de Gestin hacen referencia a la calidad del proceso que
da lugar a la obtencin de dichos productos.
Los Proyectos son los mecanismos destinados a alcanzar las metas.
1. Las Metas de Produccin:




153


Las metas de produccin contienen una declaracin explcita del tipo de productos, de
los niveles de actividad o estndares de productividad y se refieren generalmente a las
preguntas Qu? Y Cundo? A diferencia de los objetivos que se proyectan a plazos
ms cortos, por lo general un ao.
No son necesariamente de tipo cuantitativo, pueden ser tambin cualitativos, como por
ejemplo: cuando hacen referencia a acciones no cuantificables, como es el caso de la
regulacin de mercados, la formulacin de polticas o las relaciones exteriores, o
cuando responden a objetivos de tipo normativo, cuya finalidad es dar un marco tico
poltico a la accin de la Institucin.
En el caso de las empresas estatales esta distincin reviste particular inters, ya que
los indicadores cuantitativos habitualmente dan cuenta de la gestin de estas en
trminos de rentabilidad, es decir, de su actuacin desde un punto de vista netamente
econmico, en tanto que los indicadores cualitativos representan la misin estatal que
los ha definido y que muchas veces comporta un rol estatal de carcter subsidiario.

2. Las Metas de Gestin:
Las Metas de Gestin tienen una caracterstica fundamental y es que hacen referencia
al Cmo? , esto es, la calidad del proceso que da lugar a la obtencin de dicho
producto. a. De lo anterior se desprende que una Meta de gestin;
b. Debe contener el propsito de mejorar los procesos Institucionales en alguna de sus
dimensiones, calidad, costo, cobertura, eficacia y eficiencia.
c. Debe ser un compromiso, cuyo cumplimiento dependa bsicamente de la accin
interna de la organizacin y no de las decisiones de otros servicios pblicos o de
factores exgenos, como el nivel de actividad econmica, las decisiones que toman
agentes privados, los cambios bruscos en la demanda de prestaciones, etc.

3. El Control de Gestin:
El control de la gestin supone la capacidad de medir y evaluar cmo se est en
relacin a las metas que se busca alcanzar.
La medicin de gestin aparece como la culminacin de un proceso de planificacin
estratgica. Obviamente esta interpretacin es vlida, pero no es la nica, ya que es
posible construir indicadores sin una planificacin estratgica previa.

PLANEAMIENTO OPERATIVO

CAPITULO II
PRESCRIPCIONES GENERALES

A. GENERALIDADES




154


Para hacer frente a los cambios de situacin que pueden presentarse en el mantenimiento
del Orden Interno, Orden Pblico y Seguridad Ciudadana, las Unidades Operativas de la
Polica Nacional del Per, deben estar preparadas para la ejecucin de las tareas que
tengan que realizar y slo podrn hacer frente a nuevas contingencias si las han previsto y
se han preparado con anticipacin; el tiempo que requiere el trabajo de Estado Mayor se
reduce mediante un adecuado anlisis de las probables futuras tareas. La preparacin de
los Planes para ejecutar dichas tareas, exige la accin rpida y coordinada de las diversas
Secciones del EM, en armona con la accin de todos los otros elementos de la Unidad.

El empleo de nuestras fuerzas para llevar a cabo tareas especficas, determina la funcin
de Planeamiento de las Operaciones Policiales por realizar.


B. DEFINICION DE PLANEAMIENTO
Es un proceso continuo que consiste en la previsin de medidas para cumplir tareas
futuras, impuestas o deducidas; requiere el estudio sistemtico, detallado y anticipado de
todos los aspectos de las operaciones contempladas. No debe confundirse el planeamiento
con la formulacin de planes. La formulacin en todo caso es slo una parte de l, pues el
Plan es en ltima instancia el resultado del planeamiento.

C. EL PLANEAMIENTO DE LAS OPERACIONES POLICIALES
Para el cumplimiento de la misin institucional, la Polica Nacional efecta operaciones
policiales, las cuales con actividades de conjunto debidamente PLANEADAS que realizan
las Unidades operativas. En consecuencia, el planeamiento de las operaciones es
fundamental e indispensable para cumplir con la misin de la PNP.

D. NECESIDADES DEL PLANEAMIENTO
Toda Unidad debe estar preparada para hacer frente a cualquier situacin, as como a sus
posibles cambios, y que permita:

1. Confrontar rpida y eficazmente contingencias que surjan de imprevisto.
2. Racionalizar y tecnificar la labor del Comando y su EM.
3. Asegurar una eficiente coordinacin entre el EM y los elementos ejecutivos y de apoyo.
4. Lograr el xito de las operaciones policiales, siendo esencial contar con planes
detallados practicables, aceptables, adaptables, adecuados, oportunos y completos.
5. Anticipar probables acciones que motive al Comando y a su EM hacer una apreciacin
contina de la situacin de aquellos factores que puedan ser afectados por los cambios
de la situacin.




155


6. Mantener a los escalones subordinados informados sobre las posibles tareas a cumplir
y a los elementos ejecutivos sobre acciones individuales para materializar dichas
tareas.
7. Establecer la precisin como norma y las medidas que deben dictarse para afrontar
una situacin.
8. Permitir la asignacin selectiva y coordinada de funciones a los organismos de
asesoramiento.
9. Garantizar la continuidad de esfuerzos y unidad de Doctrina.

E. TIPOS DE PLANEAMIENTO 1. Planeamiento Concurrente.
Consiste en la ejecucin simultnea del planeamiento en los diversos escalones, a
base de la informacin del momento, de la que se tiene y de la que se vaya recibiendo
del escaln superior, que se est obligado a dar a los escalones subordinados, a
medida que l realiza su propio planeamiento: Ahorra tiempo y ayuda al
descubrimiento y solucin oportuna de los problemas que involucra la operacin. Este
planeamiento consiste en que cada escaln requiere la coordinacin entre los
escalones superiores y subordinados, se establece mediante conferencias, visitas,
etc.; asegurando que no se descuide ningn problema y resolviendo rpidamente los
que se presenten. Son muchos los factores que determinan hasta qu grado puede ser
concurrente el planeamiento. Entre estos factores se encuentran: la distancia que
media entre escalones interesados, el tiempo disponible para el planeamiento y las
condiciones de seguridad.

2. Planeamiento Sucesivo.
Es el que se realiza en forma completa en cada escaln, empezando por el ms
elevado, el cual remite la Directiva que sirve de base para el planeamiento de los
escalones subordinados. Este procedimiento es slo recomendable cuando se dispone
de tiempo suficiente y para las operaciones.


CAPITULO III
SECUENCIA DE LAS ACCIONES DEL COMANDANTE Y SU ESTADO
MAYOR PARA LA TOMA DE DECISIONES


A. GENERALIDADES
1. El proceso de toma de decisiones en un Comando, empieza cuando se recibe o se
deduce una misin. La toma de decisiones es el proceso seguido por el Comandante y
el Estado Mayor para determinar sus tareas, formular sus planes y emitir sus rdenes
a los elementos subordinados, a fin de cumplir una misin. Mientras ms bajo sea el




156


escaln o nivel de comando, el proceso de toma de decisiones es ms sencillo, directo
y rpido.

2. Las decisiones estn basadas en las necesidades de la misin, las alternativas
disponibles al Comando y en la consideracin de los factores que influyen o estn
relacionados con los dos asuntos citados anteriormente.

3. La misin es la consideracin bsica que el Comando debe tener en cuenta para
tomar una decisin. Hay otras consideraciones importantes que afectarn una
decisin, debido a que se relacionan con la misin; entre stas se encuentran el
tiempo necesario para preparar la operacin, los recursos disponibles, el terreno y las
condiciones meteorolgicas, la seguridad, la potencia relativa combativa y el
dispositivo del oponente. Existen otras que son intangibles o no manejables, como la
moral, la instruccin y entrenamiento, la operatividad de las Unidades y la
determinacin y voluntad del oponente para combatir.

4. El Comandante para conseguir y analizar la informacin que se requiere evaluar
respecto de estas consideraciones, depende primordialmente de su Estado Mayor. El
proceso por el cual el EM evala a situacin en funcin de la misin, determina
formas de accin y finalmente formula recomendaciones al Comando, se conoce como
las "apreciaciones del EM". El proceso por medio del cual el Comandante aplica sus
propios conocimientos, considera las recomendaciones de su EM y llega a tomar una
decisin, se conoce como la "apreciacin del Comando".

5. La decisin del Comandante no es un clculo matemtico, aunque para tomarla se
siga un proceso metdico y ordenado. Es una accin creativa, basada en el estudio de
todos los factores que afectan la misin. Su enunciado es una prueba de la
competencia profesional, experiencia, inteligencia, percepcin y personalidad del
Comandante. La decisin debe revaluarse constantemente y reajustarse segn sea
necesario, de acuerdo con las nuevas disposiciones e instrucciones, la nueva
informacin y otros factores que se van manifestando a medida que se conducen las
operaciones. Por consiguiente, la toma de decisiones es un proceso continuo.

B. SECUENCIA DE LAS ACCIONES

1. Recepcin de la Misin. (Paso 1)
Para que el Comandante y su EM empiecen el proceso de Toma de Decisiones
propiamente dicho, deben contar con una Misin. La Misin es un conjunto de
acciones o tareas especficas, impuestas o deducidas, que debe cumplir una Unidad o
Sub. Unidad, sta puede estar establecida concretamente en las rdenes o
instrucciones recibidas del Escaln Superior o ser deducida por el Comandante de las
instrucciones recibidas y del conocimiento que tiene de la situacin.




157



2. Intercambio y Presentacin de Informaciones. (Paso 2)
a. Tan pronto el Comandante recibe la misin, es lgico que empiece a analizarla,
pero es necesario que l conozca la zona de operaciones donde va a actuar y la
situacin que se vive, antes que complete su anlisis y emita su Concepto Inicial.
Una reunin informal con el EM. Servir para dar a conocer la misin e
intercambiar las informaciones disponibles.
b. En una situacin operativa, no deben haber conferencias del EM programadas
regularmente. Un
Comando conoce la situacin debido a que sta en un dialogo constante con sus
subordinados y su EM; sin embargo, puede que cuando reciba la misin no tenga
conocimiento de la informacin ms reciente ni la ms exacta; entonces debe
decidir sobre la informacin que necesita e identificar la que es esencial para
completar su anlisis de la misin. El EM presenta informaciones e inteligencia,
segn lo requiera o necesite el Comandante durante todo el proceso.

3. Anlisis de la Misin y emisin del Concepto Inicial del Comandante. (Paso 3) El
Comandante analiza la Misin para:
Asegurarse que ha comprendido la Misin.
Estar en condiciones de orientar el trabajo de los Oficiales de
Estado Mayor.
Determinar la Tarea.
Establecer la finalidad.

a. Anlisis de la Misin
(1) Una misin asignada a cualquier tipo de comando operativo o administrativo
es sinnimo del trmino "PROBLEMA".
(2) A nivel de rganos de Lnea y Desconcentrados, la misin recibida es
normalmente asignada por la DIRGEN PNP en trminos generales, en una
Directiva.
(3) A niveles subordinados las misiones son asignadas en Directivas o planes de
operaciones.
(4) El propsito del anlisis de la misin es asegurar que el Comandante la
comprenda a cabalidad a fin de determinar las TAREAS que son necesarias
para el cumplimiento de la misin, establecer su finalidad y reexpresarla.
(5) El anlisis de la misin es una funcin de Comandante. El Comandante es el
nico responsable de esta accin.
(6) Debe entenderse que el Anlisis de la Misin no es una parte de la
Apreciacin de la Situacin del Comandante o del EM, sino que es un proceso
metdico y continuo que puede iniciarse inclusive en el Primer Paso del
proceso de Toma de Decisiones (Recepcin de la misin); sin embargo, es




158


necesario que el Comandante conozca la zona de operaciones donde va a
actuar y la situacin que se vive.
(7) Al analizar la misin debe buscarse respuesta a las preguntas) Quin, Qu,
Cundo, Cmo, Dnde y Para qu?, llamadas elementos de la decisin. Las
preguntas cuyas respuestas no surjan del anlisis, hallarn soluciones
adecuadas a lo largo de la apreciacin de la situacin, dando motivo a
probables formas de accin o posibles soluciones, las mismas que al ser
analizadas y comparadas permitirn al Comandante decidirse por la mejor.

b. Concepto Inicial
Basado en el anlisis de la misin y en las informaciones recibidas de su EM, el
Comandante emite su concepto inicial que no es otra cosa que una orientacin
para iniciar o revisar la formulacin de las apreciaciones de situacin, sin embargo
no est limitado a un paso especfico y puede ser ampliado posteriormente si el
Comandante lo considera necesario. Normalmente el Comandante no elige en este
paso una forma de accin especfica, a fin de no influir en las apreciaciones de su
EM, las que deben ser lo ms objetiva e independiente posible.

4. Apreciacin de la situacin del Estado Mayor. (Paso 4)
Basados en la misin reexpresada y orientados por el concepto inicial del
Comandante, los Oficiales del EM preparan sus respectivas apreciaciones que no
tienen otra finalidad que proporcionar informacin y recomendaciones al Comandante
en la Toma de Decisiones. El resultado de las apreciaciones son las
RECOMENDACIONES, las mismas que incluirn, entre otros aspectos de importancia,
la respuesta a las preguntas que quedaron sin contestacin.

5. Presentacin de las recomendaciones. (Paso 5)
Es la accin por la cual los Oficiales de EM proporcionan al Comandante las
conclusiones a la que han llegado en sus respectivas apreciaciones.

6. Apreciacin de la Situacin por el Comandante. Paso 6)
El Comandante la realiza simultneamente con su EM, desde el momento en que
recibi o dedujo la misin de su Unidad.

7. Integracin de las apreciaciones del EM y del Comandante. (Paso 7)
Es el acto que consiste en que el Comandante integra las recomendaciones del EM,
con su propia apreciacin y recomendaciones.

8. Expresin de la decisin y concepto de operacin. (Paso 8)
a. Decisin




159


Es la expresin clara, concisa y lgica de la forma de accin elegida por el
Comandante. Es el resultado de las conclusiones de su Apreciacin de la Situacin,
integrada con las Recomendaciones de su EM. La decisin indica lo que la unidad
en conjunto debe realizar para cumplir la misin y su expresin verbal o escrita
debe responder a las preguntas : Qu?, Quin?, Cundo?, Cmo?, Dnde?
y Para qu?. La Decisin es ampliada en el Concepto de la Operacin.
b. Concepto de la Operacin
Es la ampliacin pormenorizada de la decisin. En ella el Comandante explica en
forma detallada la forma de accin elegida para el empleo de sus medios, con miras
al cumplimiento de la misin y que escuetamente expresara en su decisin. Su
finalidad es proporcionar informacin adicional, con el detalle suficiente para
orientar adecuadamente al EM en su funcin de preparacin de Planes y rdenes.
La Decisin ms el Concepto de la Operacin del Comandante, se constituye en la
Misin que debe ir en el Plan de Operaciones, ya que en este momento del
proceso, todos los Elementos de la Decisin estn aclarados.

9. Preparacin y aprobacin de Planes. (Paso 9)
a. Preparacin
En funcin de lo expresado por el Comando en su Decisin y Concepto de la
Operacin, el EM prepara los planes necesarios en los que se establecen, coordinan e
integran las diferentes acciones que deben efectuar las Unidades subordinadas para
cumplir la misin con xito. Los Planes u rdenes son la materializacin de la Decisin
y Concepto de la Operacin del Comandante. b. Aprobacin
Antes de ser difundidos, los planes son presentados al Comandante para su
aprobacin. En algunos casos este paso puede ser omitido, de acuerdo a las
exigencias de la situacin y a la autoridad delegada por el Comandante. En todo
caso pueden ser Firmados o autenticados por el Oficial de Operaciones.

10. Emisin de Planes (Dcimo Paso)
Una vez aprobado los Planes por el Comando, el EM lo difunde a los comandos
subordinados para su ejecucin y al EM para su supervisin. Tiene por finalidad poner
en ejecucin los planes aprobados por el Comandante. El Plan permite la emisin de
la Orden de Operaciones.

11. Control y supervisin (Dcimo primer Paso)
El Comandante controla para verificar y corregir los Planes u rdenes de
Operaciones.
El Estado Mayor supervisa, es decir verifica, evala, orienta y corrige a los escalones
operativos en la ejecucin de los Planes y rdenes de Operaciones.

12. Evaluacin. (Duodcimo Paso)




160


Es el acto por el cual el Comando, el J EM, los Oficiales de EM y los Comandos
Operativos, evalan las operaciones policiales llevadas a cabo, en relacin con el
contenido del Plan, a fin de establecer si se cumpli a cabalidad lo dispuesto en l, con
la finalidad de subsanar en el planeamiento de operaciones futuras, las deficiencias
que se hubieren encontrado.


CAPITULO IV
RECEPCION DE LA MISION

El Comandante recibe del escaln superior la Directiva o Plan que contiene la misin por
cumplir o la deduce. La MISION es un conjunto de acciones o tareas especficas, impuestas o
deducidas que debe cumplir la Unidad o una parte de ella. Constituye la gua de la apreciacin,
puede ser IMPUESTA cuando es establecida por el escaln superior en el documento o
instrucciones verbales recibidas; y, DEDUCIDA cuando es establecida por el Comandante, en
base al estudio que hace de las instrucciones recibidas y del conocimiento que tiene de la
situacin. Recibida la Misin, el Comandante la hace conocer a su Estado Mayor y dispone
que el J EM le presente un Programa de Planeamiento.


CAPITULO V
INTERCAMBIO Y PRESENTACION DE INFORMACIONES

Es un acto formal en que el EM presenta al Comandante los hechos o informaciones que no
son conocidos por l o que siendo conocidos es importante hacrselos recalcar.

A. PRESENTACION DE INFORMACIONES
Estas informaciones se refieren principalmente a los siguientes asuntos de la situacin
existente:
1. Las condiciones meteorolgicas
2. El terreno
3. La poblacin
4. El oponente
5. Nuestras propias fuerzas

Las informaciones se presentan en los plazos que establece el Programa de Planeamiento.

B. QUE INFORMACIONES DEBE DARSE AL COMANDANTE.




161


Si tenemos presente que el Comandante a analizar la misin y muy pronto ha de emitir su
concepto inicial, debemos darle informaciones que sean tiles a esos fines, esto es,
aquellas que le permitan tener un conocimiento claro y preciso de la situacin.

En esta labor de los miembros del EM, es aconsejable que antes de preparar sus
informaciones se pregunten: Para qu necesita el Comandante ms informaciones ?;
esta informacin ya la conoce el Comando?, si la conoce, es importante hacerle
recordar?; igualmente al terminar de seleccionar las informaciones que se van a presentar
preguntarse, si yo fuera el Comando me serviran realmente estas informaciones?, algo
est dems?, me he olvidado de algo verdaderamente importante?.

Por otra parte, debemos recordar que los plazos son normalmente cortos y no es
conveniente hacer perder tiempo al Comandante con exposiciones desordenadas, por
cuyo motivo, es conveniente preparar un esquema de lo que se va a decir, tratando que las
informaciones sean presentadas ordenadamente.

Aqu resalta la accin coordinadora del J EM para revisar, recortar y pulir las informaciones,
a fin de que sean de utilidad del Comandante. Por ltimo, se debe tener en cuenta la
importancia de las informaciones, pues stas por su magnitud y trascendencia, pueden ser
decisivas y hasta pueden hacer variar la situacin y por lo tanto es necesario recalcrselo
al Comandante, aun cuando ste, las conozca perfectamente.

C. ORDEN EN LA PRESENTACION DE LAS INFORMACIONES

Para la presentacin de las informaciones del EM, se recomienda seguir el orden
siguiente:
1. Informaciones de inteligencia.
2. Informaciones de operaciones.
3. Informaciones de Personal.
4. Informaciones de Logstica.

D. CONTENIDO DE LAS INFORMACIONES
1. Inteligencia.
Permite el conocimiento de la Situacin existente en los aspectos relacionados con las
condiciones meteorolgicas, el terreno, la poblacin y el oponente. a. Poblacin.
(1) Aspecto Sociolgico
(2) Aspecto Poltico.
(3) Aspecto Psicolgico.
b. Terreno




162


Preferentemente: puntos crticos y direcciones de aproximacin.
c. Condiciones Meteorolgicas.
d. El oponente.
Referido principalmente a su organizacin, Dispositivo, Composicin, Fuerza,
Logstica, capacidad combativa, etc.
2. Operaciones.
a. Organizacin:
Dispositivo actual de las Unidades comprometidas.
b. Operaciones
Servicios o acciones que se cumplen o que se deben cumplir en
ese momento. c. Instruccin
Entrenamiento y eficiencia del personal de las Unidades comprometidas.
3. Personal.
Por funciones.

4. Logstica
Por funciones.

Las informaciones de Operaciones, como de Personal y Logstica, permiten el
conocimiento de nuestra propia situacin.


CAPITULO VI
ANALISIS DE LA MISION Y CONCEPTO INICIAL DEL COMANDANTE

A. ANALISIS DE LA MISION.
El anlisis de la Misin es responsabilidad del Comandante. Puede ser asesorado por su
Estado Mayor. Analizar la Misin es descomponer un todo estructural en sus partes o
elementos componentes desde una perspectiva definida.
* El todo estructural es la Misin
* Las partes o elementos componentes son las tareas
* La perspectiva definida son los puntos de vista del Comandante.

B. OBJETO DEL ANALISIS.
El Comandante analiza la misin por las siguientes razones:
a. Asegurarse de que ha comprendido la misin.
b. Establecer tareas.




163


c. Determinar su finalidad y reexpresarla.
d. Estar en condiciones de orientar adecuadamente el trabajo del Estado Mayor,
mediante el Concepto
Inicial.

1. Factores del anlisis.
El Comandante analiza la misin a la luz de la situacin que se vive, teniendo en cuenta
las instrucciones del Escaln Superior. Esto nos hace ver que en el anlisis de la misin
intervienen bsicamente tres elementos:
a. El texto de la misin, es obvio por cuanto es el elemento objeto del anlisis.
b. La situacin existente, se refiere al conocimiento del terreno, las condiciones
meteorolgicas, la poblacin, el oponente y nuestras propias fuerzas; datos que se
obtienen a base de las informaciones que proporcionan los oficiales de EM.
c. Intenciones del escaln superior. En este aspecto se presentan dos casos:
(1) Cuando la misin expresa las intenciones del Escaln Superior.
(2) Cuando la misin no expresa las intenciones del Escaln Superior, la que estn
contenidas en las instrucciones impartidas.

2. Procedimientos del Anlisis.
El Comandante, en posesin de estos tres elementos, procede al anlisis de la misin
en la siguiente forma:

Determina los elementos de la Decisin que no estn claramente establecidos; lo cual le
permite la comprensin y la identificacin de los elementos que sern encontrados al
realizar la apreciacin de la situacin.

Quin? : Unidad que tendr que ejecutar las acciones para
cumplir la misin. Qu? : Tipo o naturaleza de accin

Cundo? : Momento
Dnde? : Lugar
Cmo? : Forma de empleo de los medios
Para qu? : Objeto de la accin

De estos elementos generalmente faltar el Cmo? cuya respuesta se establecer
durante la Apreciacin de Situacin y eventualmente el Dnde? y el Cundo?.

a. Establece las Tareas.




164


Tarea: Es una de las partes en que se descompone la misin y cuya ejecucin estar
a cargo de la Unidad, de acuerdo a un plan especfico, la misma que asegurar su
cumplimiento. Es decir que la misin es el todo y las tareas las partes en que ese
todo se descompone.

De acuerdo a esta definicin, para que una accin constituya tarea, es necesario:
(1) Que la accin sea de tal magnitud que merezca sea ejecutada por el conjunto de
la Unidad o una parte importante de sta.
(2) Que la ejecucin de tareas garantice el cumplimiento de la misin.

Siguiendo este razonamiento el Comando determina las tareas que estn claramente
establecidas en la misin y que toman el nombre de tareas impuestas; y luego, a
base del estudio que realiza del texto mismo de la misin, la situacin existente y las
intenciones del Escaln Superior, determina otras que se denominan deducidas.

b. Establece la Finalidad.
La misin tiene como finalidad lograr el objetivo supremo del Escaln Superior o uno
de los objetivos intermedios; no debiendo confundirse con el Para qu?, puesto que
este elemento se refiere a la finalidad de la accin que realiza la Unidad para
alcanzar el objetivo sealado por el Escaln Superior y en esta forma contribuir a su
logro.

c. Reexpresa la Misin.
Es el resultado de su anlisis, viene a constituir el Prrafo I de las Apreciaciones de
la Situacin. Debe responder a las preguntas de la Decisin que hasta ese momento
se han esclarecido.

C. CONCEPTO INICIAL
1. Definicin
Es la orientacin que el Comandante brinda para ayudar al EM en la preparacin o
revisin de sus apreciaciones.

2. Finalidad
Orientar al EM, proporcionndole la direccin necesaria para el planeamiento por medio
del establecimiento de un marco general para la realizacin de estudios, revisin de
apreciaciones o confeccin de una nueva, de tal forma que en stos, se siga un criterio
uniforme, sin vacilaciones ni dudas, evitndose con ello, esfuerzos intiles en la labor
del EM. Al emitirlo el Comandante est cumpliendo su responsabilidad de orientar las
acciones de su EM.





165


3. Momento de Emisin.
Antes de que el EM se aboque a la formulacin de sus apreciaciones o a la confeccin
de otras nuevas. El Comandante puede ampliar su concepto inicial, de acuerdo con las
nuevas informaciones o con el desarrollo del planeamiento, en cualquier momento y
cuantas veces sea necesario.

4. Contenido
El contenido del concepto inicial no est sujeto a reglas fijas, es producto de cada caso
concreto, sin embargo algunos de los aspectos que debe contener son: a. Un resumen
del Anlisis de la misin.
b. La Reexpresin de la misin.
c. Las tareas.
d. Cualquier otra indicacin, normas, procedimientos, etc., que informen y orienten el
trabajo del EM, referente no slo a apreciaciones sino tambin a otros pasos del
planeamiento que el Comandante pueda visualizar. Estos diferentes aspectos
pueden estar todos o en parte contenidos en el concepto inicial.

5. Extensin del contenido del concepto inicial
Depende principalmente de los siguientes factores:
a. El escaln que lo emite.
b. El tipo de operacin por realizar.
c. El tiempo que dispone el Comandante para prepararlo o redactarlo.
d. La experiencia y personalidad del Comandante
e. El conocimiento que el Comandante tenga tanto de la situacin y las intenciones del
escaln superior, como de la experiencia y capacidad de su EM.
f. La mayor o menor compenetracin existente entre el Comandante y el EM, que
tiene el siguiente significado:

(1) Mayor o menor identificacin sicolgica y profesional entre ellos.
(2) Mayor o menor comprensin o entendimiento del EM con respecto a la
personalidad y forma de ser del Comandante.
(3) Mayor o menor conocimiento que el Comandante tenga de la personalidad y
forma de ser de cada uno de los Oficiales de su EM.



CAPITULO VII
APRECIACIONES DE LA SITUACION DEL ESTADO MAYOR




166



GENERALIDADES

A. CONCEPTO DE APRECIACION DE LA SITUACION
Proceso lgico y razonado que siguen los Oficiales del EM para proporcionar al
Comandante los elementos de juicio necesarios sobre una determinada situacin de la
Unidad, a fin de que ste pueda adoptar una Decisin.

B. APRECIACION OPERATIVA
Estudio ordenado y lgico de todos los factores que afectan o influyen en el cumplimiento
de la misin, a fin de determinar la forma de accin ms conveniente y apoyo necesario,
que sirva de base para que el Comandante pueda tomar una acertada Decisin.

C. TIPOS DE APRECIACION OPERATIVA
1. Apreciacin de Inteligencia.
2. Apreciacin de Operaciones.
3. Apreciacin de Personal.
4. Apreciacin de logstica.

D. FINALIDAD DE LA APRECIACION.
1. Dar a conocer al Comandante los aspectos ms importantes capaces de influenciar en
la forma de accin que deba elegir.
2. Efectuar un estudio analtico de todos y cada uno de los factores que influyen en una
situacin particular.
3. Determinar la mejor forma de empleo de los medios para la ejecucin sin tropiezos de
la forma de accin elegida.
4. Servir de gua para el futuro planteamiento y elaboracin de las rdenes.

E. IMPORTANCIA.
1. Permite al Comandante tomar una acertada decisin, evitando la improvisacin.
2. Permite y facilita el conocimiento del adversario y de nuestra capacidad para hacerle
frente.
3. Facilita el conocimiento del terreno y su mejor empleo para el cumplimiento de la
misin.
4. Permite el conocimiento de la situacin de la poblacin.

F. CARACTERISTICAS DE LA APRECIACION DE SITUACION




167


1. Proceso continuo, vara con los cambios de situacin. Es un proceso lgico y ordenado,
donde se pone en juego el razonamiento para llegar a conclusiones y recomendaciones
adecuadas.
2. Puede ser empleado a cualquier nivel de Unidad.
3. Siempre es completa.
4. Su extensin y naturaleza vara de acuerdo con la complejidad de la operacin, el
tiempo disponible y el nivel o escaln que lo emite. Tratndose de operaciones de gran
envergadura y de altos escalones, la Apreciacin debe ser completa y detallada
requiriendo tiempo prolongado su preparacin y se formular necesariamente por
escrito.
A partir de los escalones intermedios y en operaciones de poca magnitud, la Apreciacin
puede ser mental.


G. FORMATO DE LA APRECIACION
Cuando se formula por escrito y a manera de documento, la Apreciacin de Situacin
puede tomar el siguiente formato:
1. Encabezamiento
(a) Clasificacin
(b) Grupo fecha - hora
(c) Ttulo de
Apreciacin (d)
Referencias
cartogrficas.

2. Cuerpo
El formato vara de acuerdo con la clase y tipo de apreciacin

3. Pie
(a) Antefirma, firma y
post-firma del autor
(b) Anexos y apndices
(c) Distribucin

H. FINALIDAD DEL FORMATO
1. Establecer una secuencia lgica, que ayude a la solucin de problemas, facilitando su
lectura y comprensin.
2. Localizar rpidamente cualquier dato informativo, sin necesidad de leer toda la
apreciacin.




168


3. Servir de lista de verificacin.
4. Acostumbrar a los Oficiales de EM a razonar de la misma manera facilitando la unidad
de doctrina.

El formato es una simple gua para facilitar el trabajo, sin que ello implique rigidez, ya que
la capacidad y experiencia pueden determinar nuevos formatos, siempre que exista lgica
en la secuencia y permita poner en juego el razonamiento.

La Apreciacin de Inteligencia, nos permite conocer todo aquello que nos opone, referido al
Clima, al Terreno, a la Poblacin y al Oponente, para adoptar las acciones que nos
favorezcan. Las Apreciaciones de personal, Operaciones y Logstica, nos permite
conocernos a nosotros mismos.


Formato
Clasificacin
Unidad
Lugar
Fecha-Hora

APRECIACION DE LA SITUACION DE INTELIGENCIA

CARTAS:
I. MISION
(Misin Reexpresada)

II. CARACTERISTICAS DE LA ZONA DE OPERACIONES
A. Condiciones Meteorolgicas
1. Situacin existente
a. Lluvias
b. Niebla
c. Temperatura
d. Vientos e .Nubosidades
f. Fases de la Luna
g. Iluminacin solar y artificial
2. Efectos sobre las operaciones del oponente
3. Efectos sobre nuestras operaciones




169



III. SITUACION DEL OPONENTE
A. Dispositivo
B. Composicin
C. Fuerza
D. Refuerzos
E. Actividades reveladoras recientes y actuales
F. Peculiaridades y deficiencias
- Personal
- Inteligencia
- Operaciones
- Logstica

IV. POSIBILIDADES DEL OPONENTE
A. Enumeracin
1. P
osibilidad 1
2. P
osibilidad 2
B. Anlisis
1.
Posibilidad 1
a. Indicaciones
b. Efectos sobre el oponente
(1) Ventajas
(2)Desventajas
c. Efectos sobre nuestra misin
(1)Ventajas
(2)Desventajas
2. Posibilidad 2
a. Indicaciones
b. Efectos sobre el oponente
(1)Ventajas
(2)Desventajas
c. Efectos sobre nuestra misin
(1)Ventajas




170


(2)Desventajas
C. Conclusiones parciales

V. CONCLUSIONES
A. Posibilidades
B. Probable forma de accin
C. Vulnerabilidades
D. Efectos de las condiciones meteorolgicas, del terreno y poblacin sobre nuestras
Misin
E. Formulacin y planteamiento de los EEI que deben ser aprobados por el Comando.



APRECIACION DE LA SITUACION DE INTELIGENCIA

A. DEFINICION
Es un proceso metdico y razonado, mediante el cual se describe, analiza e interpreta la
situacin del o de los grupos por enfrentar, a fin de determinar sus posibilidades, probable
forma de accin y vulnerabilidades, as como los efectos de las condiciones
meteorolgicas del terreno y la poblacin sobre nuestra misin.

B. FRECUENCIA

La apreciacin de Inteligencia es continua y cambia con la situacin.

C. FORMA DE PRESENTACION
La Apreciacin de Inteligencia generalmente se formula en forma verbal, pero puede
presentarse por escrito, cuando se dispone de tiempo, cuando hay que difundirla, cuando
no se puede presentar en forma verbal y cuando se desea considerar la Apreciacin dentro
de un registro histrico.

D. EXPLICACION DEL FORMATO
1. MISION
Consignar la Misin Reexpresada (Que es la que va a ser atacada por el oponente)

2. CARACTERISTICAS DEL MEDIO AMBIENTE EN LA ZONA DE OPERACIONES.
a. Condiciones Meteorolgicas




171


(1) Situacin existente
Se analiza los siguientes factores:
(a) Lluvias
Afecta la transitabilidad de los elementos a pie, motorizados o a volvindola
resbaladiza y peligrosa.
(b) Nieblas
Afecta la observacin y favorece las acciones de sorpresa.
(c) Temperatura
Afecta el rendimiento del armamento, material, equipo, as como al ocasionar.
(d) Vientos.
El anlisis de este elemento, permite establecer la direccin del viento, factor
importante cuando se va a emplear gases lacrimgenos, tan frecuentes y
necesarios en algunas situaciones que se le presenta a la polica, ya que su
aparicin puede afectar a la persona policial y restar efectividad a la operacin.
(e) Nubosidades
Afecta a la observacin de las operaciones nocturnas ya que pueden
determinar la claridad u oscuridad de las noches.
(f) Fases de la Luna
La operacin nocturna se ver afectada por las fases de la luna, ya que las
condiciones ideales se conseguirn cuando ella, est en cuarto creciente y en
llena.

(g) Iluminacin solar y artificial
Favorecen la observacin porque las horas del da son ms ventajosas, sobre
todo para una operacin ofensiva. Es por esta razn que se deben tener en
cuenta las horas de luz y oscuridad de que se dispone y considerar que en una
operacin nocturna es necesaria la luz artificial o elctrica, debiendo
observarse su distancia, inexistencia y potencia, sobre todo en los lugares
urbanos.

(2) Efectos sobre las ACTIVIDADES del oponente.
(3) Efectos sobre nuestra misin
Considerar como las condiciones meteorolgicas afectan positiva o negativamente
a las operaciones del oponente o a nuestras actividades.

b. Terreno
El terreno es uno de los factores ms importantes cuando se realiza una operacin.
Tiene caractersticas especiales en las zonas urbanas y rurales que pueden afectar o
favorecer la operacin a realizarse tanto de nuestra parte como la del oponente.




172



Los factores ms importantes que se deben evaluar en el estudio del terreno incluyen
no solo los accidentes naturales, tales como movimientos del terreno, cursos y
masas de agua, playas, bosques y zonas descubiertas, sino tambin los artificiales
como caminos, puentes, aeropuertos, muelles, ferrocarriles, represas, edificios,
calles, etc.

El estudio de estos factores sean naturales o artificiales nos permitir determinar la
observacin y campos de tiro, las vas de acceso, ubicacin de cubiertas y abrigos,
puntos crticos, direcciones de aproximacin disponible hacia el oponente.

Analizando estos factores, se determinarn los efectos sobre las operaciones tanto
del oponente como de las nuestras.

(1) Situacin existente

i. Observacin y campos de tiro
Se analizarn las limitaciones que presentan a la observacin; las alturas,
arboledas, edificios, calles, etc. As como el campo de tiro sobre todo cuando
se va a emplear las armas.

ii. Cubiertas y abrigos
Se analizar como cubierta todo aquello que protege contra la observacin,
ya sea impidindola, limitndola o deformndola. Como abrigo; se analiza,
cualquier obra de fortificacin accidente natural o artificial que protege contra
el fuego. Como cubiertas y abrigos se puede considerar las quebradas, las
zanjas, ondulaciones de terreno, edificios, etc.

iii. Obstculos
Se analiza cualquier elemento, sea natural o artificial, excepto el fuego, capaz
de detener, retardar o canalizar un movimiento tales como los desiertos, ros,
pantanos, accidentes importantes o fenmenos meteorolgicos, la estrechez
de las calles, salidas angostas, fosas de diversas naturaleza y finalidad,
afluencia del trnsito en horas punta, etc. Pueden ser fijos o porttiles y
pueden ser construidos directamente o prefabricados y transportados al lugar
de empleo, tanto por nuestra fuerzas como por las del oponente.

iv. Puntos crticos
Se analiza cualquier lugar o rea, cuya captura o retencin, ofrezca marcada
ventaja a quien lo posea, tales como estaciones de radio y TV. de luz




173


elctrica, telefnicas, los cuarteles, edificios pblicos y privados, centros
laborales, bancos, servicios pblicos esenciales, playas, mercados,
embajadas, legaciones, etc.

v. Direcciones de aproximacin
Se analiza toda ruta, va o zona del terreno que ofrezca facilidades para el
movimiento de una fuerza, de tipo y magnitud determinadas, hacia un
objetivo, hacia un punto crtico, pudiendo considerarse a los caminos
carreteros, carrozables, trochas, lneas frreas, calles, etc.

(2) Efectos sobre las operaciones del oponente.
(3) Efectos sobre nuestras operaciones.
Considerar como el terreno afecta o influye positiva o negativamente a las
operaciones del oponente o a nuestras actividades.
c. Poblacin
Para la polica, el estudio y anlisis de este factor es de capital importancia, debido a
que las mltiples situaciones que se presentan en el servicio, tienen ntima relacin con
ellas, por eso el Comando debe considerarlas en su Apreciacin para cualquier
operacin que realice, sea cuando es alterada, defendiendo un objetivo, etc. (1)
Situacin existente
(a) Aspecto Poltico
-Organizacin y cambios de organizacin de grupos o partidos polticos.
-Actividades de estos partidos
-Actividades de lderes y dirigentes
(b) Otros
Aspecto Econmico
- Aumento del costo de vida
- Escasez de producto, especulacin y acaparamiento
- Disminucin o incremento de la produccin, repercusiones - Otros
(c) Aspecto Sociolgico
- Actividades de grupos laborales (empleados y obreros)
-Actividades de grupos estudiantiles
-Actividades del magisterio
-Actividades del campesinado
-Actividades del clero
- Actividades del sector capitalista
-Actividades de deportistas
-Actividades de asentamientos humanos Otros




174


(d) Aspecto Psicolgico
- Actitud de los diarios, radio, TV, frente a la situacin.
-Actitud de los espectadores frente a un evento.
- Principales campaas sicolgicas con fines y repercusiones.
- Motivaciones y su coeficiente de reaccin. - Otros.
(2) Efectos sobre las actividades del oponente.
(3) Efectos sobre nuestras Misin
Considerar como la Poblacin afecta o influye positiva o negativamente a las
operaciones del oponente o nuestras operaciones.

3. SITUACION DEL OPONENTE.
a. Dispositivo.
Ubicacin de los elementos del oponente dentro de un rea, antes y durante su
posible accin.



b. Composicin
Lista de elementos que componen la fuerza oponente, incluyendo su organizacin, tipo
de personal y tanta informacin como sea posible y necesaria, para obtener la
estructura del oponente, que puedan afectar el cumplimiento de la misin.

c. Fuerza
Conjunto o cantidad de oponente localmente disponible, reunida bajo un solo Comando,
se puede indicar por unidades cuando se conocen stas o pueden calcularse por
porcentaje, de acuerdo a la experiencia y a la situacin actual.

d. Refuerzos
Fuerzas del oponente que no hayan sido consideradas y que puedan participar a tiempo
para afectar el cumplimiento de la misin.

e. Actividades reveladoras recientes y actuales
Resumen de todas las actividades que se acaban de desarrollar o que se han
desarrollado y que proporcionan indicaciones de lo que probablemente har el oponente
en el futuro inmediato.

f. Peculiaridades y deficiencias




175


Notas caractersticas y deficiencias que presenta el oponente, que permitan previo
anlisis, descubrir sus vulnerabilidades.
Estas peculiaridades y deficiencias se estudian en las reas de EM.
(1) Personal
Determinar su moral, disciplina, bienestar, su administracin en general.

(2) Inteligencia
Su efectividad en esta rama, organizacin y actividades.

(3) Operaciones
xito o fracaso de sus acciones, eficiencia operativa, organizativa y entrenamiento.

(4) Logstica
Su abastecimiento, mantenimiento, transporte, evacuacin y
hospitalizacin, etc. El anlisis de la situacin del oponente nos
determina su capacidad operativa.

4. POSIBILIDADES DEL OPONENTE

a. Definicin
Formas de accin que el oponente es fsicamente capaz de realizar y que si las
adopta van a afectar el cumplimiento de la misin.
b. Requisitos
(1) Que el oponente sea fsicamente capaz de adoptar.
(2) Que afecten el cumplimiento de la misin.

c. Formulacin (Enumeracin)
Las posibilidades del oponente se formulan teniendo en cuenta los efectos de las
condiciones meteorolgicas, terreno y poblacin sobre sus propias acciones y de
acuerdo a la situacin que vive en esos momentos. Es decir que, pueden ser muchas
las acciones que se supone puede realizar, pero estas se van descartando cuando
son negativamente afectadas por los efectos de la zona de operaciones; y por otra
parte, slo se consideran las acciones que su situacin le permite realizar. Tal
procedimiento se realiza parcialmente en el prrafo II y se completa en los prrafos
III y IV en que la se concluye definindolas, respondiendo a 4 preguntas.
Qu? : Naturaleza de la accin o acciones
Cundo? : Momento




176


Dnde? : Lugar, rea o zona donde se desarrollarn
sus acciones Con qu fuerza? : Se indica su organizacin y
fuerza

d. Anlisis
Para efectuar el anlisis de las posibilidades del oponente, se toma en cuenta los
siguientes elementos:
(1) Las Indicaciones
Las acciones que el oponente, ha desarrollado o desarrolla y que son signos o
sntomas de lo que es fsicamente capaz de llevar a cabo, con relacin a la
posibilidad.

(2) Efectos sobre el oponente
Para cada posibilidad se indica las ventajas y desventajas que la accin puede
significar, desde su punto de vista, tomando como factores de trabajo los
elementos de su propia situacin, vale decir su dispositivo, composicin, fuerza,
refuerzos, peculiaridad y deficiencia y las caractersticas de la zona de
operaciones, cuyos efectos puedan subsistir despus de analizarlas en el prrafo
II. Es decir que el Oficial de Inteligencia, se pone en el caso del oponente para
efectuar un estudio razonado, pensando y actuando como si fuera aqul.

(3) Efectos sobre nuestras operaciones.
Para cada posibilidad se indica las ventajas y desventajas que la accin puede
significar para nuestras operaciones, tomando igualmente como elementos de
trabajo, cada uno de los factores de la situacin del oponente y las
caractersticas de la zona de operaciones cuyos efectos pudieran reajustar,
despus del estudio hecho en el prrafo II.

(4) Conclusiones Parciales
(a) Determinar la probable forma de accin del oponente es decir la posibilidad
que el oponente es ms probable que adopte. Tal conclusin se deduce
generalmente tomando en cuenta las indicaciones, y ventajas que reporte la
accin, tanto desde su punto de vista como con relacin a nuestra misin.
(b) Determinar la peligrosidad, especialmente a base del estudio de las ventajas
que su accin obtendra con relacin a nuestra misin.
(c) Establecer las vulnerabilidades, a base del anlisis que se hace de las
deficiencias y desventajas que las posibilidades presentan dado el punto de
vista del oponente. Vulnerabilidad es la accin o circunstancia en la
situacin del oponente que convenientemente explotada, puede ser
aprovechada en el cumplimiento de nuestra misin.





177


5. CONCLUSIONES
a. Posibilidades del oponente
b. Probable forma de accin
c. Vulnerabilidades
d. Efectos de las condiciones meteorolgicas, del terreno y poblacin sobre nuestra
misin.
e. Formulacin y planteamiento de los EEI que deben ser aprobados por el Comando.







178


Formato
Clasificacin
Unidad
Lugar
Fecha-
Hora APRECIACION DE LA SITUACION DE OPERACIONES CARTAS:
I. MISION
A. Misin Reexpresada
B. Finalidad
C. Tareas
D. Orden de prioridad para el planeamiento de tareas.
E. Elementos de la decisin por aclarar y/o determinar.

II. SITUACION Y FORMAS DE ACCION
A. Factores que se afectan las posibles formas de accin:
1. Caractersticas de la zona de operaciones
a. Condiciones Meteorolgicas
(1) Situacin existente
(Ver Apreciacin de Inteligencia)
(2) Efectos sobre nuestras operaciones

b. Terreno
(1) Situacin existente
(Ver Apreciacin de Inteligencia).
- Lmites de la zona de operaciones.
(2) Efectos sobre nuestras operaciones

c. Poblacin
(1) Situacin existente
(Ver Apreciacin de Inteligencia).

(2) Efectos sobre nuestras operaciones
2. Situacin del oponente
(Ver Apreciacin de
Inteligencia) -Efecto sobre
nuestras operaciones.




179



3. Situacin propia.
a. Dispositivo
b. Composicin
c. Fuerza
d. Refuerzos
e. Moral
f. Entrenamiento
g. .Eficiencia h. Logstica
4. Potencia Combativa Relativa. B. Posibilidades del oponente.
1. Enumeracin
C. Nuestras formas de accin.
1. Forma de Accin A.
2. Forma de Accin B.

III. ANALISIS DE NUESTRAS FORMAS DE ACCION EN RELACION CON LAS
POSIBILIDADES DEL
OPONENTE
A. Forma de Accin A contra
1. Posibilidad 1
2. Posibilidad 2

B. Forma de Accin B contra
1. Posibilidad 1
2. Posibilidad 2

IV. COMPARACION
A. Factores determinantes
B. Discusin
1. Forma de Accin A
a. Ventajas
b. Desventajas
2. Forma de Accin B
a. Ventajas
b. Desventajas C. Conclusiones.





180


V. RECOMENDACIONES
A. Formas de accin consideradas
B. Forma de accin recomendada
1. Expresin
2. Fundamentacin
a. Ventajas
b. Desventajas
C. Desventajas de las formas de accin no recomendadas.

D. Otros aspectos que el Comando debe conocer y/o aprobar (Instrucciones
complementarias)


APRECIACION DE SITUACION DE OPERACIONES

A. DEFINICION
Es el estudio ordenado y lgico de todos los factores positivos y negativos que influyen en
el cumplimiento de la misin, a fin de determinar la forma de accin ms conveniente que
permita adoptar al Comando una acertada decisin.
B. EXPLICACION DEL FORMATO
1. Misin
El objeto de este prrafo es considerar la forma como se va a cumplir la misin.
Comprende los siguientes sub prrafos:
a. Misin Reexpresada
Es la que va a ser defendida por el Oficial de Operaciones estableciendo las formas
de accin.

b. Finalidad
Indicar el objetivo u objetivos del escaln superior.

c. Tareas
Considerar las tareas establecidas en el anlisis de la misin y emitidas por el
Comando en su concepto inicial. Si el Comando no las ha establecido, las establece
el Oficial de Operaciones.

d. Orden de prioridad para el planeamiento de tareas.
Establecerlo de acuerdo a secuencias de tiempo u orden de importancia, siempre
que no hubiera sido determinado por el Comando en su concepto inicial.




181



e. Elementos de la decisin por aclarar o determinar. Se establece al realizar el
anlisis de la misin y al dar respuesta a las preguntas clsicas, refirindose con
ms frecuencia al Dnde y Cundo, y en todo los casos al Cmo.
2. Situacin y formas de accin.

El objeto de este prrafo es considerar todos los hechos o factores que afectan a las
operaciones propias, a fin de facilitar la formulacin de las posibles formas de accin
lgicas y practicables que permitan cumplir la misin.

Es necesario considerar todos los hechos que afectan a la misin. Estos pueden ser
referentes al medio, a los recursos disponibles y a obstculos u oposiciones de
cualquier naturaleza para el xito de la misin. Son analizados separadamente y en
relacin con los dems, a fin de llegar a conclusiones o deducciones sobre la forma
como afectan a las operaciones, de manera de facilitar la formulacin de las probables
formas de accin.

Para el mejor estudio de este prrafo es conveniente subdividirlo en los
siguientes sub prrafos: - Factores que afectan las posibles formas de accin.
- Posibilidades del oponente. - Nuestras formas de accin

a. Factores que afectan las posibles formas de accin.
El objeto de este sub prrafo es considerar todos los hechos que afectan a la Unidad y
al oponente, a la Unidad en cuanto al cumplimiento de la misin y al oponente, en su
accin. Este sub prrafo comprende los siguientes aspectos:
(1) Caractersticas de la zona de operaciones.
Este estudio ha sido realizado por el Oficial de Inteligencia, pero la informacin es
explotada por Operaciones para facilitar la formulacin de las formas de accin. El
Oficial de Operaciones explota los datos que sobre este asunto, recibe de
Inteligencia para ver la forma como afectan, pero exclusivamente o
preferentemente, a nuestras operaciones. Comprende:
1. Condiciones meteorolgicas.

1. Situacin existente
Ver apreciacin de inteligencia.
2. Efectos sobre nuestras operaciones.
Se efecta un anlisis para determinar si las condiciones meteorolgicas
favorecen o afectan negativamente a nuestras operaciones: en esta forma,




182


las operaciones que resultan desventajosas, se eliminan y slo se
mantienen, las que tienen efecto favorable.

2. Terreno:
a. Situacin existente.
Ver apreciacin de inteligencia.
Agregar lmites de la zona de operaciones

b. Efectos sobre nuestras operaciones.
Razonamiento similar a los efectos de las condiciones meteorolgicas, a
fin de seguir limitando las operaciones que son posibles realizar.

3. Poblacin

a. Situacin existente.
Ver apreciacin de inteligencia.
b. Efectos sobre nuestras operaciones.
Razonamiento similar al que se ha efectuado para las condiciones
meteorolgicas y el terreno.
(2) Situacin del oponente.
La informacin sobre este aspecto es proporcionada por inteligencia y aprovechada
por Operaciones para ver la forma como esta situacin, puede afectar a nuestras
operaciones, siempre con el propsito de seguir eliminando acciones o ver despus
la forma de compensar sus efectos.

(3) Situacin Propia.
El estudio se realiza para apreciar framente nuestra capacidad operativa, de all
que incluya datos referentes a todas las reas de Comando y Estado Mayor. Este
prrafo lo desarrollo ntegramente Operaciones, con la colaboracin de Personal y
Logstica, comprende:

a. Dispositivo.
Ubicacin o distribucin de nuestras fuerzas dentro de la zona de operaciones,
antes y en el momento en que se va afrontar el problema.
b. Composicin
La organizacin de la Unidad Operativa, con indicacin del tipo de
subunidades. c. Fuerza
Efectivos que conforman la Unidad Operativa, por subunidades.




183


d. Refuerzos
Efectivos no pertenecientes a la Unidad responsable de las operaciones, pero
que le son asignados ya sea para ser empeadas directamente o ser
mantenidas como reserva, de acuerdo a las formas de accin que se formulen.
e. Moral
Estado mental del conjunto de la Unidad capaz de conducirla al cumplimiento
de su misin, debiendo ser calificada previa evaluacin.
f. Entrenamiento
Estado de capacitacin, preparacin y experiencia de las fuerzas con relacin a
su misin especfica para las que han sido creadas y organizadas.
g. Eficiencia
Capacidad Operativa de la Unidad o grupos que la conforman.
h. Logstica
Estado del apoyo logstico de la Unidad, por funciones o en forma general.

El objeto de este aspecto es pues, determinar cul es la capacidad operativa y
administrativa de la Unidad; de su anlisis puede deducir las operaciones que
esta situacin le permite realizar a fin de complementar los estudios anteriores
y seguir limitando las posibles acciones a ejecutar.

(4) Potencia Combativa Relativa
Balance o comparacin entre nuestras fuerzas y la del oponente. Basado en los
datos y conclusiones concernientes a la situacin del oponente por una parte y a
la situacin propia, por otra (ambos considerados segn las deducciones
resultantes del anlisis de los datos concernientes a la zona de operaciones), el
Comando establece ciertas conclusiones referentes a la potencia combativa
relativa. Estas conclusiones comprenden:
a. Relacin o proporcin entre nuestros efectivos y los del oponente.
b. Relacin o proporcin entre nuestros medios (recursos materiales) y los del
oponente, incluyendo Unidades, tipos de armas, etc., de este balance, se
deducen las deficiencias que podamos tener, y en base a esto se establecen
necesidades.
c. Relacin o proporcin entre nuestras deficiencias y las del oponente a fin de
determinar la forma como vamos a subsanar las nuestras y posteriormente
explotar las del oponente.
d. Evaluacin de las vulnerabilidades del oponente, sus ventajas y nuestras
ventajas.

Nuestras vulnerabilidades se establecen, en cuanto las deficiencias que presenta la
situacin propia, sean explotables por el oponente.




184





b. Posibilidades del oponente
Este sub prrafo es estudiado por Inteligencia, pero es imprescindible su conocimiento
por el Oficial de Operaciones, por cuanto le sirve de base para formular y analizar sus
formas de accin.

Las posibilidades del oponente, en este sub prrafo, se enumeran. El Oficial de
Operaciones revisa el anlisis realizado por el Oficial de Inteligencia para verificar su
exactitud.

c. Nuestras formas de accin.

Formas de accin: Es un posible plan a disposicin del Comando que de tener xito
permitir el cumplimiento de la misin. Segn esta definicin, vemos que todas las
formas de accin que se formulen deben contrarrestar y neutralizar todas las
posibilidades del oponente, porque de lo contrario no permitirn cumplir la misin; es
por ello que las formas de accin impracticables u obviamente inferiores son
descartadas, las restantes son mantenidas para su anlisis y comparacin posterior.
Para formular las formas de accin es aconsejable tener en cuenta los siguientes
elementos:

(1) Factores de Formulacin
(a) Misin
(b) Caractersticas de la zona de operaciones
(c) Situacin del oponente
(d) Situacin propia
(e) Potencia combativa relativa
( f) Posibilidades del oponente

(2) Contenido de la Forma de Accin o futuro Plan

(a) Lmites de la zona de operaciones
(b) Sectorizacin
(c) Fases
(d) Dispositivo de las fuerzas empeadas y de las reservas
(e) Maniobras por realizar




185


(f) Acciones principales y secundarias
(g) Tareas generales y especficas (preventivas o Represivas).
(h) Otros elementos que den una idea clara sobre la forma como se va a desarrollar la
operacin (apoyo administrativo y operativo).

(3) Preguntas a las que debe responder

(1) Qu? : Tipo de operacin: vigilancia, patrullaje, seguridad, proteccin,
control de desrdenes, regulacin del trnsito, desvos.
(2) Cundo? : Momento en que deben realizarse las acciones: antes, durante y
despus.
(3) Dnde? : Lugar de las acciones dentro de la zona de operaciones.
(4) Cmo:? : Forma de empleo de los medios para realizar las acciones indicadas,
incluyendo la clase de personal y medios logsticos que debe efectuarla
(distribucin, ubicacin, maniobras, etc.)

(4) Las formas de accin se formulan en trminos generales, dejando el detalle para el plan
de operaciones, una vez elegida una forma de accin. En este sub prrafo se han
esclarecido los elementos Cundo, Dnde y especialmente el Cmo de la operacin por
realizar.

Las formas de accin no responde especficamente a las preguntas: Quin y Para qu,
por cuanto stas estn incluidas en el Cmo, por ejemplo: mantener un grupo de
Servicios Especiales en tal calle, para impedir probables desplazamientos de los
manifestantes.

3. Anlisis de nuestras formas de Accin con relacin a las posibilidades del oponente.
El objeto de este prrafo es determinar cules son los factores determinantes para
seleccionar la mejor forma de accin para el cumplimiento de la misin. La finalidad del
prrafo III es bastante amplia, pero en principio es necesario indicar que es el prrafo ms
importante de la Apreciacin de Situacin y donde se necesita experiencia, lgica,
razonamiento detallado, mtodo y sobre todo una gran imaginacin.

Se realiza presentndonos mentalmente la accin que podra ocurrir si a cada forma de
accin se opusiera una o todas las posibilidades del oponente.

En este anlisis intervienen todos los factores conocidos de la situacin, a fin de
determinar completamente los efectos de cada factor sobre la forma de accin que se
analiza, esto permitir desarrollar y refinar el "Cmo" de la forma de accin, es decir
determinar cmo los factores de la situacin pueden ser mejor explotados, a fin de




186


aumentar las ventajas y disminuir las desventajas de la forma de accin que se est
considerando, pudiendo resaltar de ella, la introduccin de una nueva forma de accin o un
cambio importante en la que se ha analizado. Las acciones que Operaciones considera
esenciales, para ser ms factible el xito de la forma de accin, se convertirn en parte del
concepto de la operacin y deber ser recomendada por el Operaciones. La habilidad del
oponente para oponerse a cada una de las formas de accin, as como el grado de la
bondad que puede esperarse de stas, son determinadas en este estudio imaginativo.

En el anlisis debe considerarse la operacin desde su iniciacin hasta su trmino.

Un buen mtodo es visualizar la accin por ambas fuerzas y un orden lgico de sucesin
de los eventos. En el anlisis tambin se perfeccionarn el Cundo y el Dnde si hubiera
lugar. Este procedimiento se repite para cada forma de accin.

No es posible ni practicable realizar una comparacin en el anlisis; este prrafo consiste
esencialmente en anlisis independientes. Hay que tratar de vencer la tendencia de ir
comparando las formas de accin, siempre pensar que es una sola forma de accin la que
existe y olvidarse de las otras, a fin de obtener los resultados buscados con facilidad.



4. Comparacin de nuestras formas de accin.
La finalidad del prrafo IV es concluir con la mejor forma de accin, como consecuencia de
una comparacin entre las que hayan sido analizadas; teniendo siempre en cuenta los
factores de la situacin, se elige la forma de accin que aparentemente ofrezca las
mayores perspectivas de xito.
En el caso de que varias formas de accin estn en esta condicin, se debe escoger
aquella que favorezca la accin futura.

Este prrafo de la apreciacin de la situacin es facilitado cuando el anlisis ha sido bien
llevado y para hacer una comparacin luego en el sub. prrafo Discusin, es necesario
previamente seleccionar del anlisis las Ventajas y Desventajas de cada forma de accin y
los factores determinantes.

En este prrafo, en consecuencia, es conveniente considerar los siguientes sub prrafos.
a. Factores Determinantes.
Son los factores bajo los cuales, despus de haber hecho una lista de las ventajas y
desventajas extradas del anlisis, se pueden agrupar estos mismos en favor o en
contra de una determinada forma de accin que ha sido analizada, por lo tanto los
factores o elementos que afectan por igual a todas las formas de accin son
descartados y no constituyen factores determinantes.




187



Estos factores son de lo ms variado y no se pueden sealar a priori, es necesario
hacer el anlisis y la agrupacin de las ventajas y desventajas de cada forma de
accin para indicarlos.

b. Formas de Accin: Ventajas y Desventajas.

Para desarrollar este sub prrafo, es necesario leer el anlisis cuidadosamente e ir
marcando conforme se lea, una ventaja o desventaja de la forma de accin que se
considera. En este sub prrafo no debe considerarse ventajas y desventajas que no
aparezcan en el Prrafo III Anlisis, en el caso de que esto suceda se estar falseando
la apreciacin o no se habr efectuado un buen anlisis.

Esta lista de ventajas y desventajas es otra de las herramientas que hay que disponer
previamente a la comparacin que se realizar en el sub prrafo "Discusin. Los
factores determinantes no intervienen en este sub prrafo, sino ms bien van a ser
deducidos de ste.

Para sealar las ventajas de una forma de accin o las desventajas, deber pensarse
en ellas solamente sin tener en cuenta que hay otras formas de accin, evitando la
comparacin. Una ventaja o desventaja, es una caracterstica propia, favorable o
desfavorable a una forma de accin y no se deduce de la comparacin sino del
anlisis. Podemos decir que una ventaja es una virtud de una forma de accin y una
desventaja es un defecto propio de ella.

c. Discusin
Este sub prrafo tiene por finalidad hacer una comparacin de las principales ventajas
y desventajas menos significativas de cada forma de accin a fin de llegar a
determinar para cada factor determinante, cul es la forma de accin ms favorecida y
que ofrece las mejores perspectivas de xito.
Para darle a cada ventaja y desventaja su verdadero valor es necesario que ellas se
estudien a la luz de cada factor determinante y de acuerdo al criterio, experiencia y
personalidad de quien est realizando la apreciacin.

Para efectuar la comparacin existen dos procedimientos: Uno consiste en enumerar
las ventajas y desventajas de cada forma de accin, teniendo en cuenta los factores
determinantes, luego se comparan entre s para llegar a una conclusin.
Ejemplo:
Forma de Accin A
(1) Ventajas




188


(a) factor determinante
(b) factor determinante
(c) factor determinante
(d) factor determinante (2) Desventajas
(a) factor determinante
(b) factor determinante

Formas de Accin B
(1) Ventajas
Los mismos factores determinantes (2)
Desventajas
Los mismos factores determinantes
El otro procedimiento consiste en considerar primero los factores determinantes y
luego concurran las ventajas y desventajas de cada una de las formas de accin, en
relacin con cada factor independiente, ejemplo:

5. Factores determinantes
-Terreno
-Poblacin
-Situacin propia
-Situacin del oponente
-Posibilidades del
oponente a. Terreno
Forma de Accin A
(1) Ventajas
(2) Desventajas
Forma de Accin B
(1) Ventajas
(2) Desventajas
b. Poblacin
(dem.)
c. Situacin Propia
(dem.)
d. Situacin del oponente
(dem.)
e. Posibilidades del oponente
(dem.)




189



6. Conclusiones
Tiene por finalidad establecer la expresin concreta de las formas de accin en un
orden de probabilidades, para obtener el xito y contendr a todas las formas de accin
que se establecieran. Es el resultado final del subprrafo anterior.

7. Recomendaciones
Es la expresin de la forma de accin elegida en trminos de la Decisin, responde a
las preguntas: QUIEN, QUE, CUANDO, DONDE, COMO, PARA QUE?, y de algunas
otras disposiciones adicionales, que han sido determinadas durante el anlisis y la
comparacin y que el oficial de Operaciones considera conveniente recomendar al
Comando para su conocimiento o aprobacin.

Para una mejor redaccin de este sub prrafo es necesario considerar los siguientes
aspectos:
a. Formas de accin consideradas
b. Forma de accin recomendada y exposicin de las razones justificativas
c. Exposicin de las principales desventajas de las otras formas de accin
d. Otros aspectos que el Comando debe conocer y/o aprobar (Instrucciones
Complementarias).


APRECIACION DE SITUACION DE PERSONAL

A. GENERALIDADES:

La Apreciacin de Situacin de Personal en el campo Operativo, es un estudio ordenado
lgico de todos los factores que afectan las actividades de Personal a fin de determinar:
La factibilidad de apoyo de personal a la operacin
La Forma de Accin Tctica que mejor pueda ser apoyada al punto de vista de
personal.
Los problemas que se presentan en las distintas funciones operativas de personal y
plantear sus soluciones.
Las deficiencias que puedan suscitarse en las funciones operativas de personal y
presentar recomendaciones para reducir sus efectos

PROBLEMA:




190


Situacin que afecta negativamente a cualquiera de las funciones de Personal con relacin
al apoyo de las formas de accin tcticas planeadas por el Oficial de Operaciones y cuya
solucin est dentro de las posibilidades y atribuciones del Oficial de Personal o del
Comandante de la Unidad Operativa.




DEFICIENCIA:
Es el problema cuya solucin escapa a las posibilidades del Oficial de Personal o del
Comandante de la Unidad Operativa y que debe ser resuelto por el Escaln Superior, a
quien se debe presentar recomendaciones para reducir sus efectos.


Formato
Clasificacin
Unidad
Lugar
Fecha-Hora

APRECIACION DE LA SITUACION DE PERSONAL

Carta

I. MISION
A. Misin Reexpresada.
B. Conclusiones sobre las actividades de personal.

II. SITUACION Y CONSIDERACIONES
A. Situacin de Inteligencia.
1. Caractersticas de la zona de operaciones.
2. Dispositivo y fuerza del oponente.
3. Posibilidades del oponente.

B. Situacin de Operaciones.
1. Dispositivo de las unidades.
2. Formas de accin consideradas.




191



C. Situacin Logstica.
Actividades logsticas que afectan el apoyo de personal.

D. Situacin de Personal.
1. Mantenimiento de Efectivos.
2. Procedimientos de Personal.
3. Mantenimiento de la disciplina.
4. Incremento y mantenimiento de la moral.

III. ANALISIS
A. Mantenimiento de Efectivos.
1. Necesidades.
2. Disponibilidades.
3. Problemas.
4. Formas de accin.

B. Procedimientos de personal
1. Consideraciones.
2. Problemas.
3. Formas de accin de personal.

C. Mantenimiento de la disciplina. dem B
D. Incremento y mantenimiento de la moral.
dem C

IV. COMPARACION

V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A. Si la operacin puede ser apoyada por personal.
B. Forma de Accin que mejor puede ser apoyada
C. Recomendacin para la solucin de problemas de personal.
D. Deficiencias de apoyo de personal.


B. EXPLICACION DEL FORMATO




192



1. MISION.
a. Consignar la Misin Reexpresada.
b. Conclusiones sobre las actividades de personal.
Se analiza la misin para determinar las caractersticas generales del apoyo de
personal incidiendo en efectivos, bajas, refuerzos, tipos de personal,
procedimientos, formas de incremento y mantenimiento de la moral y la disciplina.

2. SITUACION Y CONSIDERACIONES.
El objeto de este prrafo es considerar todos los factores que influyen.
Pueden influir en las actividades de personal, tanto la zona de operaciones, como la
situacin del oponente y la propia de la Unidad Operativa, a fin de determinar la forma
como afectan al apoyo de personal a la misin general asignada y en esta forma ir
delimitando la bondad de nuestro apoyo y determinando el cmo debemos organizarlo y
efectuarlo.

Para un mejor estudio se consideran estos factores por reas de EM en la forma que se
detalla a continuacin:
a. Situacin de Inteligencia.
Considerar toda la informacin proporcionada por Inteligencia y cuando esta es
abundante y la apreciacin, se realiza por escrito, se puede emplear un breve
resumen y hacer referencia al anexo o documento de inteligencia utilizado, el
mismo que se adjuntar a la apreciacin.


Comprende:
(1) Caractersticas de la zona de operaciones.
(a) Considerar la situacin existente en cuanto a condiciones meteorolgicas,
terreno y poblacin.
(b) Efectos sobre las actividades de personal.
(2) Dispositivo y Fuerza del oponente

(a) Considerar los datos pertinentes extrados de la situacin del adversario o
hacer referencia a la apreciacin de inteligencia.
(b) Efectos sobre las actividades de personal.

(3) Posibilidades del oponente.
Efectos sobre las actividades de personal.




193



b. Situacin de Operaciones.
(1) Dispositivo actual de las Unidades operativas subordinadas.
(2) Formas de accin consideradas.

Esta informacin es obtenida por Personal, tanto del concepto inicial del Comando
como de Operaciones y va a servir para que posteriormente previo anlisis, oriente
su labor hacia la previsin de su eficiente apoyo a la operacin.

c. Situacin Logstica.
Determinar los efectos que con relacin al apoyo de personal conllevan todos y
cada uno de los factores.
d. Situacin de Personal.
En este sub prrafo se describe la situacin actual de personal. Solamente se
tomarn en cuenta las funciones operativas de personal que tengan decisiva
influencia en la apreciacin y en la operacin que se pretende llevar a cabo y dentro
de stas, se considera solo la deduccin de problemas importantes de personal,
capaces de influir en las formas de accin tcticas o sobre las que tenga que decidir
el Comando o el escaln superior. Cuando la informacin por consignar sea muy
amplia, puede utilizarse un resumen en cada funcin y hacer referencia en un
anexo a esta apreciacin o a la orden administrativa de la Unidad, en aquellos
aspectos de situacin no variable o de incidencia prolongada.

Conforme se ha indicado anteriormente la situacin se describe por funciones
operativas de personal, en la forma ya estudiada y que se detalla a continuacin:
(1) Mantenimiento de efectivos.
(2) Procedimiento de personal.
(3) Mantenimiento de la disciplina.
(4) Incremento y mantenimiento de la moral.
(5) Diversos.


C. ANALISIS.
El objeto de este prrafo es:
1. Estudiar toda la informacin bsica disponible referente a las funciones operativas de
personal.
2. Relacionar dichas informaciones con cada una de las formas de accin tcticas
consideradas en el prrafo II-B-2 (formato), de tal manera que mediante un breve
anlisis de las necesidades y disponibilidades o de los factores considerados, segn se




194


puedan determinar en cul de las funciones existen problemas para el apoyo de
personal. Siguiendo este procedimiento, se puede descubrir en una misma funcin
problemas diferentes en relacin con las formas de accin tcticas; en otros casos, los
problemas pueden ser comunes para todas las formas de accin tcticas o no existir en
ninguna de ellas.

3. Definido el problema el rea de Personal analiza y establece como resultado de este
anlisis las formas de accin de personal que le dan solucin.

Cuando el problema no pueda ser solucionado con las propias disponibilidades, ni est
dentro de las posibilidades de solucin por el Comando, esto constituir una
deficiencia y deber tenerse en cuenta por el rea de personal.

4. Para los efectos del anlisis se determina:

(1) Para la funcin de efectivos:
(a) Necesidades
(b) Disponibilidades
(c) Problemas
(d) Formas de Accin (soluciones)

(2) Para las dems funciones:
(a) Consideraciones
(b) Problemas
(c) Formas de Accin (soluciones)

5. Solamente pasan a la comparacin:

(1) Aquellos aspectos cuya solucin tiene dos o ms formas de accin.
(2) Aquellos aspectos cuya solucin tiene una sola forma de accin, pero que afecte de
modo diferente a las formas de accin tcticas.

6. No pasan a la comparacin, sino directamente al prrafo V de Conclusiones.

(1) Aquellos aspectos cuya solucin tiene una forma de accin que afecta por igual a las
formas de accin tcticas.
(2) Aquellos aspectos que no tienen solucin y constituyen deficiencias.




195



D. COMPARACION.
El objeto de este prrafo es:
1. Comparar las formas de accin de Personal establecidas para cada problema en el
prrafo III, determinando sus ventajas y desventajas, con relacin al apoyo a las
formas de accin tcticas.
2. Si las formas de accin de Personal afectan por igual a las formas de accin
tcticas, las ventajas y desventajas se establecern slo para su estudio entre ellas,
sin considerar las formas de accin tcticas.
3. Determinar sobre cul de las formas de accin tcticas ejercen mayor influencia los
problemas de Personal en estudio, pese a las soluciones adoptadas, lo cual nos
indicar en ltima instancia, cul de las formas de accin tcticas, puede ser mejor
apoyada al punto de vista de personal.

E. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
Las conclusiones a que llegue el rea de Personal, le permiten establecer las
recomendaciones que debe presentar al Comando y estar en condiciones de exponer el
razonamiento que le ha permitido obtener dichas conclusiones, as como indicar toda la
informacin que ha utilizado para tal fin. Las conclusiones y recomendaciones
normalmente se refieren a los siguientes aspectos:
1. Si la operacin puede ser apoyada al punto de vista de personal.
2. Cul de las formas de accin, puede ser mejor apoyada al punto de vista de personal,
fundamentando en caso necesario.
3. Recomendacin de soluciones a los problemas de personal que requieren la decisin
del Comando.
4. Las deficiencias existentes y su influencia en la operacin, as como las
recomendaciones para reducir sus efectos.


Formato de Apreciacin de la Situacin Logstica
Clasificacin
Unidad
Lugar
Fecha-Hora

APRECIACION DE LA SITUACION LOGISTICA

I. MISION
A. Misin Reexpresada.




196


B. Conclusiones sobre el apoyo logstico.


II. SITUACION Y CONSIDERACIONES
A. Situacin de Inteligencia.
1. Caractersticas de la zona de operaciones.
a. Situacin existente.
b. Efectos sobre el apoyo logstico.
2. Dispositivo y fuerza del oponente
3. Posibilidades del oponente

B. Situacin de Operaciones.
1. Dispositivo de las unidades.
2. Formas de accin consideradas.

C. Situacin de Personal.
1. Efectivos por apoyar.
2. Efectivos a desplazar.
3. Otros datos o informaciones concernientes al rea.

D. Situacin de Logstica.
1. Abastecimientos.
2. Mantenimiento
3. Evacuacin y hospitalizacin.
4. Transporte.
5. Diversos.

III. ANALISIS
A. Abastecimientos I, II, III y IV.
1. Necesidades.
2. Disponibilidades.
3. Problemas.
4. Formas de accin logstica. B. Servicios. dem
C. Evacuacin y
hospitalizacin. dem
D. Transportes. dem




197


E. Diversos.
Consideraciones.
Problemas.
Formas de accin logstica.

IV. COMPARACION

V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A. Si la operacin puede ser apoyada logsticamente.
B. Forma de accin que mejor puede ser apoyada.
C. Solucin a los problemas logsticos.
D. Deficiencias logsticas.

_____________________
Firma del responsable
APRECIACION DE SITUACION DE LOGISTICA


A. GENERALIDADES
La apreciacin logstica es el estudio ordenado y lgico de todos los factores que afectan
las Actividades logsticas de una Unidad a fin de determinar:
1. La factibilidad de apoyo logstico a la operacin.
Forma de accin o formas de accin tcticas que mejor puedan ser apoyadas al punto
de vista logstico. Problemas logsticos que puedan presentarse en cualquiera de las
funciones, con relacin al apoyo de las formas de accin tcticas y sus soluciones.
Deficiencias y recomendaciones para reducir sus efectos.

2. Problema Logstico
Es una situacin que puede presentarse en cualquiera de las funciones logsticas con
relacin el apoyo de las formas de accin tcticas, cuya solucin est al alcance de
nuestras disponibilidades o puede ser resuelto por el rea de Logstica o el Comando.

3. Deficiencia Logstica
Es el problema que no puede ser resuelto con nuestras propias disponibilidades y est
ms all de las posibilidades de solucin por el rea de Logstica o el Comando y por
lo tanto debe ser puesto en conocimiento del Escaln Superior, juntamente con las
Recomendaciones para reducir sus efectos.




198



B. EXPLICACION DEL FORMATO
1. MISION
a. Misin Reexpresada.
b. Conclusiones sobre el apoyo logstico.

Determinar previo estudio detallado de la misin, porque de su anlisis se deducir las
caractersticas generales del sistema logstico que se requiere organizar para poder
apoyar determinada operacin, incidiendo en todas o cada una de las funciones
logsticas.

2. SITUACION Y CONSIDERACIONES
El objeto de este prrafo es considerar todos los factores que influyen en las
actividades logsticas tanto en lo referente a la zona de operaciones, situacin del
adversario, sus posibilidad y la propia situacin de nuestras fuerzas, a fin de
determinar sus efectos sobre el apoyo logstico a la misin asignada y en esta forma ir
delimitando su bondad y determinar en ltima instancia la manera como debemos
establecer y organizar nuestro sistema logstico.

Para el mejor estudio de este prrafo, la informacin y sus efectos se consideran
por reas de EM. a. Situacin de Inteligencia.
Considerar toda la informacin proporcionada por el rea de Inteligencia, referente
a caractersticas de la zona de operaciones, dispositivo y fuerza del oponente y sus
posibilidades.

Si la informacin es muy extensa, se emplear un breve resumen, haciendo
referencia a un anexo o documento de inteligencia que se adjunta.
(1) Caractersticas de la zona de operaciones.
(a) Consignar la informacin relacionada con las condiciones meteorolgicas,
el terreno y la poblacin.
(b) Determinar los efectos que cada uno de estos factores conllevan con
relacin al apoyo logstico.

(2) Dispositivo y fuerza del oponente.
(a) La informacin requerida es extrada del sub prrafo Situacin del
oponente de la Apreciacin de Inteligencia.
(b) Determinar los efectos que esta informacin tiene sobre el apoyo logstico.

(3) Posibilidades del oponente.




199


Determinar la forma como influyen estas posibilidades en el apoyo logstico, de
preferencia la ms peligrosa, porque sta, por representar o conllevar mayores
ventajas sobre nuestra misin, lgicamente, dar lugar a incrementar o reforzar
nuestro apoyo.

b. Situacin de Operaciones.
La informacin de este sub prrafo es dada por el rea de Operaciones y el
Comandante en su Concepto Inicial, se refiere bsicamente a:
(1) Dispositivo actual de las Unidades.
(2) Formas de Accin consideradas.

Del estudio de esta informacin, el rea de Logstica determinar los efectos que
ello tiene sobre el apoyo, las formas de accin sern fundamentales para su
anlisis y desarrollar el prrafo comparacin, en general permitir establecer la
forma de organizar nuestro sistema logstico.

c. Situacin de Personal.
(1) Considerar toda la informacin proporcionada por el rea de Personal
especialmente en lo referente a:
(2) Efectivos por apoyar.
(3) Efectivos a desplazarse.
(4) Otros datos o informacin concerniente al rea.

Determinar los efectos que esta situacin de personal tiene sobre las funciones
logsticas para los efectos del apoyo.

d. Situacin Logstica.
En este sub prrafo se considera la situacin actual de Logstica por funciones.
Slo se tomarn en cuenta las funciones logsticas que tengan influencia decisiva
en la Apreciacin y la Operacin que se pretende llevar a cabo, y dentro de otras,
aquellas que posean informacin de valor para la deduccin de problemas
importantes, capaces de influir en las formas de accin tcticas o sobre las que
debe decidir el Comando o el Escaln Superior. Si la informacin a consignarse en
este sub prrafo es muy amplia se emplear un breve resumen, y se har
referencia a un anexo o a la orden administrativa, en aquellos aspectos generales
que sean de duracin prolongada o invariable. Para una mejor presentacin de la
informacin a consignarse en este sub. prrafo se establecer una secuencia
ordenada por funciones logsticas:
(1) Abastecimiento.
(2) Mantenimiento.




200


(3) Evacuacin y hospitalizacin.
(4) Transporte.
(5) Diversos.

3. ANALISIS
El objeto de este prrafo es determinar las limitaciones o problemas logsticos que
existen para apoyar cada una de las formas de accin tcticas que se estn
considerando y plantear sus soluciones. El procedimiento recomendable para el
desarrollo de este sub prrafo es el siguiente:
a. Estudiar toda la informacin bsica disponible referente a las funciones logsticas.

b. Relacionar dichas informaciones con cada una de las formas de accin tcticas
consideradas por el rea de Operaciones, de tal manera que mediante un breve
anlisis de las necesidades y disponibilidades logsticas, o de los factores
considerados, segn la naturaleza de la funcin, se pueda determinar en cul de
las formas de accin, existen problemas para el apoyo logstico. Siguiendo este
procedimiento se pueden descubrir en una misma funcin logstica, problemas
diferentes en relacin con las formas de accin tcticas; en otros casos, los
problemas pueden ser comunes para todas las formas de accin tcticas o no
existir en ninguna de ellas.

c. Definido el problema, el rea de Logstica lo analiza y establece como resultado
de este anlisis, las formas de accin logstica que le dar solucin. Cuando el
problema no pueda ser solucionado con las propias disponibilidades, ni est
dentro de las posibilidades de solucin por el Escaln Superior, ste constituir
una deficiencia, que debe ser tomada en cuenta por el rea de Logstica.

d. Para efectuar correctamente el anlisis, se necesita disponer de informacin
exacta sobre las necesidades y disponibilidades de la Unidad, as como del
apoyo que pueda proporcionar el Escaln Superior. Generalmente se necesitar
informaciones y recomendaciones de los J efes de Servicios Tcnicos.

e. Considerar para cada aspecto incluido dentro de las funciones de abastecimiento,
mantenimiento, evacuacin y hospitalizacin, y transporte:
(1) Necesidades
(2) Disponibilidades
(3) Problemas (si los hubiera)
(4) Formas de Accin (si existieran problemas)

f. En la funcin Diversos y en otros que fuere pertinente incluir:




201


(1) Consideraciones
(2) Problemas (si existieran)
(3) Formas de accin o normas (si existieran problemas)

g. Solamente pasan a la Comparacin:
(1) Aquellos aspectos cuya solucin tiene dos o ms formas de accin.
(2) Aquellos aspectos cuya solucin tiene una sola forma de accin, pero que
afecta en grado diferentes a las formas de accin tcticas.
h. No pasan a la comparacin sino directamente al prrafo V. Conclusiones.
(1) Aquellos aspectos cuya solucin tiene una sola forma pero que afecta de
modo igual a las formas de accin tcticas.
(2) Aquellos aspectos que no tienen solucin y constituyen deficiencias.

4. COMPARACION
El procedimiento a seguir en este prrafo es el siguiente:
a. Comparar las formas de accin logsticas establecidas en el prrafo III, Anlisis
para cada problema, estableciendo sus ventajas y desventajas con relacin al
apoyo, de las formas de accin tcticas.
b. Si las formas de accin logsticas afectan por igual a las formas de accin tcticas,
las ventajas y desventajas se establecern slo para un estudio entre ellas, sin
considerar las formas de accin tcticas.
c. Determinar sobre cul de las formas de accin tcticas ejercen mayor influencia
los problemas logsticos en estudio, pese a las soluciones adoptadas, lo cual nos
indicar en ltima instancia, cul de las formas de accin tcticas, puede ser
mejor apoyada al punto de vista logstico.

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Las conclusiones a que llegue el rea de Logstica le permiten establecer las
recomendaciones que debe presentar al Comando y estar en condiciones de exponer
el razonamiento que le ha permitido obtener dichas conclusiones y recomendaciones,
as como indicar toda la informacin que ha utilizado para tal fin y se refiere a:
a. Si la operacin puede ser apoyada logsticamente.
b. Forma de accin que mejor puede ser apoyada.
c. Recomendacin para solucin a problemas logsticos que requieren la decisin
del Comando. d. Deficiencias logsticas.


CAPITULO VIII




202


PRESENTACION DE RECOMENDACIONES DEL ESTADO MAYOR

Es el acto por el cual los Oficiales de EM ponen en conocimiento del Comandante las
Conclusiones a que han llegado en sus respectivas apreciaciones, planteando los elementos
de juicio debidamente fundamentados que permitan al Comando tomar una acertada decisin.

A. CONTENIDO DE LAS RECOMENDACIONES
1. Del Oficial de Inteligencia.
El Oficial de Inteligencia al presentar su Recomendaciones al Comandante, hace la
siguiente exposicin:
a. Un breve resumen comentado de la zona de operaciones, haciendo hincapi en
los factores de mayor incidencia, como puntos crticos, direcciones de
aproximacin en cuanto al terreno; actividades de partidos polticos, actitud de los
diferentes grupos humanos, etc.

b. Efectos de las condiciones meteorolgicas, terreno y poblacin sobre nuestra
misin.
c. Posibilidades del oponente y probable forma de accin.
d. Vulnerabilidades del oponente.
e. Elementos esenciales de informacin que requieren su aprobacin, es decir las
interrogantes que debe formularse y responder al Comando sobre las acciones
posibles que pueda adoptar el oponente y que puedan afectar las operaciones.

2. Del Oficial de Operaciones.
a. Formas de accin consideradas.
b. Forma de accin que recomienda y su fundamentacin.
c. Forma de accin no recomendada y las razones que la fundamenten.
d. Instrucciones adicionales sobre algunos aspectos que requieren ser de
conocimiento por el Comando para su aprobacin.

4. Del Oficial de personal y Logstica.
a. Solucin a problemas que requieran la decisin del Comandante.
b. Deficiencias y Recomendaciones para reducir sus efectos.
c. Forma de accin tctica que mejor puede ser apoyada.
d. Si la operacin puede o no puede ser apoyada.

B. NORMAS PARA PREPARAR LAS RECOMENDACIONES




203


1. Tener en cuenta el inters del Comandante; ste est ms interesado en los
razonamientos, deducciones y recomendaciones del Oficial de EM, antes que en
informacin detallada.
2. Decir siempre la verdad. El Oficial de EM, como honesto que es, debe decir la verdad
de las conclusiones a que ha llegado, sin omitir algo que no le pueda agradar a su
Comando.
3. Las recomendaciones deben ser producto de una estrecha coordinacin, entre todos
los oficiales de EM, porque por ejemplo no se puede concebir que el oficial de
Operaciones recomienda una forma de accin, que no es la que mejor puede ser
apoyada logsticamente, esto quiere decir que tan luego el oficial de Logstica
descubre la imposibilidad de apoyo, debe comunicar el impase al oficial de
Operaciones, a fin de que haga los reajustes necesarios en la operacin.
4. El Oficial de EM debe estar preparado para absolver cualquier interrogante del
Comandante, es decir debe anticiparse o vislumbrar las preguntas que ste le pueda
formular y estar en condiciones de dar respuesta lgica y fundamentada.
5. Finalmente y como norma complementaria debe formularse la siguiente pregunta: si
yo fuera el Comandante, seran estas las recomendaciones que me gustara
escuchar?

C. ORDEN DE PRESENTACION DE LAS RECOMENDACIONES
Puede pensarse como orden de presentacin de las Recomendaciones el siguiente:
1. El Oficial de Inteligencia
2. El Oficial de Operaciones
3. El Oficial de Personal
4. El Oficial de Logstica

El Comandante necesita un orden lgico para integrar las recomendaciones de su EM con
sus propias conclusiones; en tal virtud, sera conveniente que los Oficiales de EM,
establezcan una secuencia que facilite el razonamiento del Comandante para materializar
dicha integracin. No sera muy provechoso para el Comandante de Operaciones
recomendar una forma de accin, sin que primero haya escuchado a las reas de Personal
y logstica respecto al apoyo que en estos campos se puede brindar a dicha forma de
accin. Por consiguiente, el orden ms adecuado para la presentacin de las
Recomendaciones es el siguiente:

1. El J EM hara un breve resumen, exponiendo la situacin existente, las formas de accin
planteadas y el apoyo a estas formas de accin por parte de las reas de Personal y
Logstica.
2. Luego hara la exposicin oficial de Inteligencia.
3. Continuara el oficial de Personal con relacin a las conclusiones y recomendaciones en
el campo de personal.




204


4. El oficial de Logstica por ser el apoyo logstico decisivo.
5. Finalmente el oficial de Operaciones integrando todas las recomendaciones anteriores,
sugerir la mejor forma de accin que es prcticamente el producto final de las
apreciaciones del EM, por lo que tambin se denomina a esta F/A, como la "forma de
accin recomendada por el Estado Mayor".


CAPITULO IX
APRECIACION DE LA SITUACION DEL COMANDANTE

A. Simultneamente con su EM, el Comandante realiza su propia Apreciacin de la Situacin.
La forma como lo haga, esto es, el detalle con que estudia la situacin, depende de una
serie de factores, entre los cuales puede considerarse el tiempo disponible, el
conocimiento que el Comandante tenga de la eficiencia y lealtad de su EM, el tipo y
magnitud de las operaciones por realizar, etc.
B. Hay dos extremos que sin embargo deben evitarse, por cuanto es inconcebible que existan
en una Unidad:

1. Uno de ellos, es la del Comandante que decide basado en su propia apreciacin sin
tener en cuenta las Recomendaciones de su EM.
2. El otro es la del Comandante que sin apreciar la situacin, decide basado nicamente
en las Recomendaciones de su EM.

C. El Comandante utiliza para su A/S el mismo formato que el Oficial de Operaciones, pero el
prrafo 1 es la Misin recibida o deducida.



Formato: APRECIACION DE LA SITUACION DEL COMANDANTE

APRECIACION DE LA SITUACION DEL COMANDANTE

I. MISION (Consignar la Misin recibida o la Deducida) A.
Situacin
B. Anlisis.
C. Reexpresin de la Misin.
D. Concepto Inicial.




205



II. SITUACION Y FORMAS DE ACCION
III. ANALISIS DE LAS FORMAS DE ACCION
IV. COMPARACION
V. CONCLUSIONES
VI. INTEGRACION CON LAS RECOMENDACIONES
VII. DECISION

EXPLICACION DEL FORMATO

El Comandante desarrolla su apreciacin de la siguiente forma:
A. El Prrafo I, consigna la Misin recibida, analizndola, reexpresndola y emitiendo su
concepto inicial o la Misin Deducida.
B. El Prrafo II A Situacin y Formas de Accin, en base a las informaciones proporcionadas
por su EM, durante la accin de A presentacin de informaciones y otras que le son
suministradas durante el desarrollo de las Apreciaciones del EM, especialmente en lo
referente a la potencia combativa relativa y posibilidades del oponente, dadas por el
oficial de Personal y Operaciones.
C. En base a estos elementos de juicio el Comandante desarrolla el prrafo III. Anlisis de
las Formas de Accin y el prrafo IV. Comparacin.
D. Es aqu donde el Comandante debe decidir si contina la apreciacin en forma
independiente o si desea hacerlo en forma coordinada con su EM.

1. Si el Comandante hace su Apreciacin en forma independiente, podr obtener las
siguientes ventajas y desventajas:
a. Ventajas.
(1) Independencia de criterio.
(2) El problema sera abordado aisladamente por el Comandante y el EM, sin
influenciarse entre s. b. Desventajas.
(1) Tanto el Comandante como el EM, estaran convencidos de haber hecho un
trabajo a conciencia y como el Comandante tiene la potestad de decidir, ste
podra adoptar una decisin sin tener en cuenta el trabajo de su EM.

2. Si el Comandante desarrolla su Apreciacin en forma coordinada con su EM, podra
obtener las siguientes ventajas y desventajas:
a. Ventajas.
(1) Ganar rapidez y coordinacin, por cuanto facilitara la integracin de sus
propias conclusiones con las Recomendaciones de su EM, salvara cualquier




206


desacuerdo o diferencias de opinin, reorientara a su EM en su trabajo o l
mismo desechara puntos de vista que pudieran estar errados.
(2) Consecuentemente, se evitara duplicidad de esfuerzos, al integrar sus
conclusiones con las Recomendaciones, del EM, eliminando la consecuente
demora perjudicial para una buena ejecucin de las operaciones.
(3) Por consiguiente el trabajo desarrollado y las medidas que se tomen seran
las ms adecuadas y definitivas.

b. Desventajas.
(1) Si la personalidad del Comandante es demasiado fuerte podra afectar el
criterio y perturbar el razonamiento de su EM, orientando el trabajo de
acuerdo a lo que cree que debe ser, haciendo de sus asesores simples
ejecutivos de sus ideas y no elementos pensantes, de los cuales espera un
adecuado consejo.

(2) Si la personalidad del Comandante es demasiado dbil ocurrira lo contrario,
es decir, no sera quien imponga su forma de pensar; pudiendo la decisin no
ser propiamente un producto del trabajo integrado.

E. El mtodo de razonamiento que utiliza el Comandante para desarrollar su apreciacin
sigue el formato clsico, vale decir el que emplea el rea de operaciones, con las
diferencias existentes en su forma, ms que en el fondo, las cuales inciden bsicamente
en los siguientes aspectos.
1. En cuanto a la forma de iniciar la apreciacin, el Comandante lo hace con la misin
recibida del Escaln Superior o deducida por ste, mientras que el Oficial de
Operaciones lo hace con la misin reexpresada por el Comandante y despus que
ste ha emitido su concepto inicial.
2. El Comandante hace casi siempre su apreciacin en forma rpida y mental, mientras
que el oficial de Operaciones, lo realiza de manera detallada y no siempre mental.
3. En cuanto a la forma de concluir la apreciacin, el Comandante termina su apreciacin
con la decisin, que es el producto de sus propias conclusiones integradas con las
Recomendaciones del EM; mientras que, el Oficial de Operaciones termina su
apreciacin con las Recomendaciones, que son el producto de su propia apreciacin,
perfectamente coordinada con las apreciaciones de los otros Oficiales del EM.




CAPITULO X
INTEGRACION DE LAS APRECIACIONES DEL EM Y DEL COMANDANTE




207




Integrar es dar el carcter de entero o completo a una cosa. El Comandante realiza el proceso
de integracin durante toda la apreciacin, durante las recomendaciones y despus de stas;
debe llevarla a cabo con la mayor rapidez posible, porque cualquier demora podra ser
perjudicial para el xito de la operacin.
Si una mente es la que debe decidir (Comandante) y sta ha participado en todo el proceso
desde el momento mismo del planteamiento del problema, es lgico que consiga rapidez en la
integracin; lo que lo ocurrira, si el Comandante trabajara independientemente de su EM, es
que porque podra llegarse a determinar conclusiones discordantes e ilgicas, que daran lugar
a una nueva revisin de los trabajos por todas las partes en forma coordinada, con la
consiguiente prdida de tiempo y esfuerzo.

A. Esta integracin la realiza el Comandante en la siguiente forma:

1. Cuando el Oficial de Inteligencia ha determinado las posibilidades, las hace conocer al
Comandante; ste las compara con las que ha podido establecer y llega a una
conclusin definida sobre dichas posibilidades, trasmitindola a su rea directamente o
por intermedio del J EM.

2. Cuando el Oficial de Operaciones ha establecido las formas de accin, las comunica al
Comandante; ste, las compara con las que ha formulado, llegando a una conclusin
que la hace conocer a su rea directamente o por intermedio del J EM.

3. Cuando los Oficiales de Personal y Logstica han detectado problemas y deficiencias,
para los cuales han planteado soluciones y recomendaciones, las pone en
conocimiento del Comandante; ste las relaciona con los problemas que ha
descubierto y las soluciones que ha determinado, a fin de llegar a una conclusin final
sobre los problemas definitivos y sus mejores soluciones, hacindolas conocer a sus
respectivas reas directamente o por intermedio del J EM.

B. Para que esta integracin sea lo suficientemente adecuada, es necesario:

1. Que el EM demuestre ante todo honestidad, vale decir que sea veraz en exponer sus
puntos de vista y defenderlos, hasta que el Comando decida.
2. Que el Comandante sepa escuchar, para que pueda clarificar mejor sus ideas, porque
si permanece impasible a la exposicin de su EM, prcticamente est desestimando
su trabajo, a la vez que puede incurrir en error.
3. Que tanto el Comandante como el EM concurran a la presentacin de
Recomendaciones, debidamente preparados sobre los puntos que van a ser materia




208


de discusin, de tal manera que la reunin sea fructfera y d como resultado el
producto final que realmente se espera.




CAPITULO XI
EXPRESION DE LA DECISION Y CONCEPTO DE LA
OPERACIN DEL COMANDANTE

A. DECISION
Es el producto final de la integracin de las Recomendaciones del EM y las conclusiones
del Comandante. Constituye la Misin del Plan de Operaciones. El Comandante para
exponer su decisin debe tener en cuenta lo siguiente:
1. Que la Decisin exprese en forma clara, concisa y lgica, la forma de accin elegida.
2. Que contenga las verdaderas intenciones del Comandante.
3. Que como consecuencia, deba responder clara y concretamente a las preguntas
clsicas: Quin?, Qu?, Cundo?, Dnde?, Cmo?, y Para qu?.

Para clarificar la misin recibida o deducida, se debe seguir el proceso de razonamiento
que se indica:
1. Inicialmente la misin est en forma muy vaga.
2. El Comandante la analiza y despus de clarificarla en algunos aspectos la reexpresa.
Esta misin es an incompleta, porque normalmente no responde a la pregunta
COMO y en algunos casos no determina especficamente el DONDE y el CUANDO,
preguntas que deben ser establecidas y clarificadas durante la Apreciacin de
Situacin, que termina en las recomendaciones.
3. Clarificada la misin a travs de la apreciacin, determinado el Cmo, Cundo y
Dnde, y realizada la correspondiente integracin, el Comando emite su Decisin, la
cual constituye el prrafo II MISION, del Plan de Operaciones (ver esquema).

B. CONCEPTO DE LA OPERACION
Es la ampliacin pormenorizada de la decisin y debe contener la informacin adicional
necesaria para clarificar el COMO, a fin de facilitar al EM, la formulacin de los Planes y
Ordenes.
La amplitud del Concepto de la Operacin depende entre otros factores de:
1. La personalidad del Comandante.
2. El conocimiento que tenga el Comandante de la experiencia y capacidad de su EM.
3. La mayor o menor compenetracin existente entre el Comandante y su EM.




209



Respecto de su contenido, no existe un formato rgido sobre lo que debe contener el
concepto de la operacin, pero es conveniente incluir todos los aspectos que den una
visin exacta de cmo piensa el Comandante que se va a desarrollar la operacin para
cumplir la misin. Dentro de estos aspectos podemos considerar:
1. Tipo de operacin por realizar: patrullaje, control de disturbios, contra terrorismo,
antidrogas, etc.
2. Tipo de acciones: Principales o Secundarias (preventivas o represivas), control y
neutralizacin.
3. Fases: Antes, durante y despus del da D. Seguridad, aislamiento, destruccin,
consolidacin (contra subversin).
4. Sectorizacin: Divisin de la zona de operaciones en sectores y sub.-sectores y
puestos de responsabilidad.
5. Dispositivo: Ubicacin de las fuerzas, por unidades, sub.-unidades, y tipo de
personal.
6. Tareas generales.
7. Maniobras de personal por unidades, dentro de cada sector.
8. Tareas especficas.
9. Punto de esfuerzo principal.
10. Actitud de las fuerzas de Reserva: ubicacin y desplazamientos.
11. Apoyo administrativo: Indicar como se va a efectuar.

Normalmente la Decisin y el Concepto de la Operacin son expresados por el
Comandante en forma oral y con suficiente amplitud para que los Oficiales de EM y los
comandos operativos comprendan exactamente lo que deben hacer, de manera que
puedan conducir sus operaciones, aun sin instrucciones o disposiciones adicionales.

C. CONCLUSIONES FINALES
1. El Comandante tiene a su disposicin varios procedimientos para realizar su
apreciacin de la situacin. El ms ventajoso puede ser el que realiza en forma
coordinada con su EM.
2. En las recomendaciones, que presentan las reas del EM. , antes que en la
informacin detallada, el Comandante est interesado en los razonamientos, las
deducciones, las generalizaciones, las conclusiones y las recomendaciones.
3. Las apreciaciones que realiza el EM son una muestra de trabajo en Equipo y las
recomendaciones que presenta el oficial de Operaciones, constituye la culminacin
del proceso completo de la apreciacin del EM y materializan los resultados
estrechamente coordinados de la labor del EM.
4. El Comandante debe integrar su apreciacin con las del EM para llegar a una decisin
acertada.




210


5. El grado de compenetracin que existe entre el Comandante y su EM, debe ser tal
que pueda decirse que ellos constituyen una sola entidad.
6. El Comandante es quien lidera el EM, es el nico responsable de que se adopte una
decisin acertada para cumplir la misin.
7. Las apreciaciones del EM deben contribuir a la del Comandante, para ello, es
necesario que entre el Comandante y el EM exista una corriente fluida de
informaciones y de opiniones.
8. El Oficial de EM debe defender sus opiniones hasta el momento en que el
Comandante decida. Una vez que ha decidido, toda discusin y opinin personal
desaparece y se encausan las acciones en el sentido de la decisin del Comandante.
9. Si hay un secreto del buen xito, este reside en la capacidad para apreciar el punto de
vista de los dems y ver las cosas desde ese punto de vista, as como del propio.
10. La decisin del Comandante debe expresar sus verdaderas intenciones, que pueden
ser ms clarificadas en el concepto de la operacin.




CAPITULO XII
PREPARACION Y APROBACION DE PLANES

A. PLAN
1. Definicin
Conjunto organizado de actividades previstas para realizar una accin policial para el
cumplimiento de la decisin del Comandante. Aun cuando se basen en condiciones
especficas o en suposiciones, los planes no son estticos, por el contrario deben ser
modificados, perfeccionados y actualizados, mediante la formulacin continua de
apreciaciones, anlisis y estudios dentro del proceso total de planeamiento.

2. Caractersticas de un Plan.
Lo fundamental es que el Plan responde a una forma de accin definida y a medidas
precisas de ejecucin. Debe responder a las siguientes caractersticas:
a. Permitir cumplir con la misin.
b. Estar basado en hechos, reduciendo al mnimo las suposiciones.
c. Emplear los medios disponibles (Practicabilidad).
d. Proporcionar la organizacin necesaria, es decir establecer las relaciones de
comando y fijar responsabilidades en forma clara.
e. Proporcionar continuidad, es decir integridad de organizacin, tanto en recursos
humanos como en materiales.




211


f. Proporcionar descentralizacin, es decir asignacin o delegacin de la autoridad
necesaria compatible con el control.
g. Proporcionar contacto directo para la coordinacin entre elementos de igual nivel o
de escalones superiores o subordinados durante la ejecucin de las operaciones.
h. Simplicidad, para facilitar la comprensin eliminando los elementos que no son
esenciales, as como las posibilidades de interpretacin errnea.
i. Flexibilidad, el Plan no debe ser rgido, sino que debe permitir el reajuste peridico
en armona con los cambios de situacin planteando las formas de accin alternas,
para su aplicacin en caso necesario.
j. Permite el Control. El Plan debe prever medios y medidas adecuadas para controlar
su estricta ejecucin de acuerdo con las intenciones del Comandante.
k. Coordinacin. Por las necesidades de lograr una accin integral, prctica y
aceptable, el Plan debe ser producto de una estrecha coordinacin entre las
diferentes Secciones del EM, el Comandante, el escaln superior, y los organismos
de lnea, encargados de la ejecucin de las medidas previstas o que se van a
consignar en el Plan.

3. Clasificacin de los Planes.
Plan de Operaciones son los que formulan las Unidades Operativas para realizar sus
operaciones, de tal manera que le permitan cumplir sus funciones. Estos planes pueden
ser:
a. Planes de Operaciones Generales.
Son los que se formulan para organizar, conducir y ejecutar eficientemente el
servicio policial, bsicamente en sus operaciones de carcter permanente, como
son el patrullaje, el control del trnsito y la investigacin del delito. Estos planes
pueden ser estructurados por los J efes de Unidades Operativas para todo el ao o
para un perodo de tiempo ms o menos prolongado, a cuyo trmino se efectuar la
evaluacin correspondiente.

b. Planes de Operaciones Especiales.
Son los que se preparan para afrontar situaciones especficas y por lo tanto
involucran slo operaciones especiales, siendo por lo tanto eventuales por cuanto
las medidas revistas que debe ejecutar una Unidad, se cancelan con su
cumplimiento. Habr tantos planes de Operaciones, como situaciones se tenga que
encarar o tipos de accin se tenga que desarrollar. Se formularn Planes de
Operaciones, por ejemplo, para los casos de disturbios, acciones antisubversivas,
neutralizacin de asaltos, redadas policiales, desastres, desfiles, competencias
deportivas, campaas de trnsito, etc.

B. ORDEN
1. Generalidades




212


a. Orden es la expresin verbal o escrita que traduce la voluntad del J efe, con
instrucciones ejecutivas en las cuales los subordinados debern encontrar todo
aquello que le es necesario para cumplir una misin encomendada.
b. Las rdenes pueden ser verbales o escritas. Las rdenes verbales se dan en casos
de emergencia, en los que se hace necesario poner rpidamente en movimiento una
organizacin para hacer frente a una situacin, tambin se dan para acelerar las
rdenes escritas, o cuando se trata de individuos que demuestran falta de inters en
el cumplimiento de la entrega de la tarea que se les ha asignado. Las rdenes
escritas se dan generalmente a travs de memorndums, decretos, directivas o
instrucciones.

2. Responsabilidades
El que emite una orden es responsable de:
a. Proporcionar al subordinado los medios para su cumplimiento.
b. Dar la informacin adicional que se requiere.
c. Indicar claramente al subordinado la tarea que debe ser ejecutada.
d. Dejarle completa discrecin dentro de los lmites de la tarea asignada debiendo
entrar en detalles solo cuando no se ha comprendido bien la orden o se le solicita
alguna aclaracin.

3. Caractersticas de las rdenes.
a. Brevedad
La orden debe ser breve y concisa sin menoscabar la claridad. Las frases breves y
concisas se comprenden fcilmente y por eso son preferibles a las largas y
complicadas.

b. Precisin
Deben estar redactadas en tal forma que indique el pensamiento y las intenciones
del Comandante. Por esa razn se deben escoger las palabras necesarias para
expresar debidamente las ideas. Las frases afirmativas deben preferirse a las negativas
y no deben tener expresiones indefinidas oscuras o ambiguas, especialmente aquellas
que dividen la responsabilidad entre el J efe y el Subordinado. c. Firmeza
Las rdenes deben ser firmes y no dejar en duda al que va a cumplirlas, el
subordinado debe saber lo que su J efe espera que el realice. Si hay alguna
equivocacin, es casi siempre responsable el que imparti la orden. A veces es
necesario emplear las expresiones largas para no dar lugar a dudas, sin embargo
es conveniente usar frases cortas porque son fciles de entender.

d. Imperativa




213


La orden debe establecer la verdadera y real responsabilidad por el incumplimiento,
en consecuencia las expresiones vacilantes deben evitarse. La obediencia se
consigue mejor cuando la orden es terminante, sin ambigedades ni debilidad. Esta
caracterstica se hace ms urgente cuando la misin es ms peligrosa.
e. No debe invadir funciones. Los detalles de la ejecucin deben ser dejados para el
subordinado, sobre todo porque las rdenes requieren un tiempo para ser
transmitidas; y, durante el cual es posible que puedan haber cambiado las
condiciones que se haban previsto. La orden se da, la ejecucin es del
subordinado.

4. Clasificacin de las rdenes.
Se clasifican en: rdenes de rutina y rdenes de
empleo. a. Ordenes de Rutina
Regulan las actividades administrativas normales, por ejemplo: rdenes generales,
regionales, de unidad, circulares, memorndums, etc.
b. Ordenes de Empleo
Son aquellas que estn relacionadas con cualquiera de las operaciones y las
correspondientes funciones administrativas.
Comprende especialmente la orden de operaciones y la administrativa.
(1) Orden de Operaciones
Son rdenes formales expedidas por un Comando a sus J efes Subordinados,
transmiten sus intenciones, proveen las instrucciones necesarias y prescriben
la accin coordinada de los elementos subordinados para la conduccin de una
operacin y tiene como basamento, el respectivo Plan de Operaciones. Puede
ser expedida por cualquier nivel de Comando Operativo, as como para el
empleo y uso de cada Unidad inmediatamente subordinada. Es formulada por
el oficial de Operaciones en coordinacin con todas las Secciones de EM, pero
la responsabilidad es del Comando.
(2) Orden Administrativa
Da a conocer a los elementos subordinados, el Plan Administrativo para el
apoyo de las operaciones. La O/A es pues entonces el resultado del Plan
Administrativo y son remitidas generalmente por las grandes Unidades
Operativas.


C. PLANES Y RDENES ADMINISTRATIVOS
1. Plan de Personal.
Es el documento del que tiene por finalidad organizar y relacionar las distintas funciones
y actividades de personal, encuadrndolas dentro del cuadro general de la situacin que
lo motiva, para asegurar el apoyo de personal a una operacin.




214



2. Plan de Logstica
Es un documento, mediante el cual se regula las diferentes actividades y tareas que, es
necesario realizar, coordinar y controlar, con la finalidad de asegurar el apoyo logstico
necesario para el xito de una operacin. Las prescripciones de los Planes de Personal
y Logstica, que interesan para su ejecucin por las Unidades subordinadas o por otros
elementos de Gran Unidad, pueden difundirse mediante:
a. Plan Administrativo.
b. Orden Administrativa.
c. Prrafo IV Administracin de la Orden de Operaciones
d. Anexo Administracin a la Orden de Operaciones.

a. Plan Administrativo
Es un documento que consolida las informaciones y prescripciones logsticas y de
personal que interesan para su ejecucin por las unidades subordinadas y otros
elementos de una Gran Unidad. Normalmente el Plan Administrativo se formula en
escalones superiores a la Unidad Operativa y puede ser difundido a los elementos
de ejecucin, con la finalidad que stos adopten con anticipacin las medidas
convenientes.
Por prescripcin del Comando este Plan Administrativo puede convertirse en Orden
Administrativa. La responsabilidad principal de coordinacin y formulacin de este
plan corresponde al Oficial de Logstica. Se formula particularmente en el
planeamiento de operaciones a largo plazo.

b. Orden Administrativa
Es una orden de empleo y constituye el medio normal empleado para hacer
conocer a los elementos de la Unidad Operativa la forma como se proporcionar el
apoyo administrativo a las operaciones. La O/A es emitida por las Grandes
Unidades Operativas y escalones superiores tan pronto como el Comando apruebe
los planes formulados.
La O/A se emite separadamente de la Orden de Operaciones y es formulada
cuando se prev variaciones importantes en la situacin que afectan
ostensiblemente la situacin administrativa vigente.
No es necesaria que cada Orden de Operaciones sea acompaada por una nueva
/A ya que los cambios o modificaciones menores al Plan Administrativo inicial
pueden prescribirse en el prrafo IV Administracin o mediante rdenes
particulares. Las rdenes administrativas se emiten en las formas generales:
Escritas y tipo Calco.

c. El prrafo IV "Administracin" de la O/O Se utiliza cuando las modificaciones a la
O/A sean pequeas, cuando el Comando debe resaltar algunos aspectos ya




215


considerados en el mencionado documento o cuando se trata de operaciones de
menor envergadura y/o son ejecutados por unidades menores o parte de la Gran
Unidad.

d. El Anexo Administracin a la O/O Se considera en caso que las modificaciones a la
O/A vigente sean poco numerosas pero su extensin o detalles requieren de un
documento especial.

e. Las rdenes de Operaciones de los Servicios Tcnicos. Son formuladas por los
J efes de los respectivos Servicios, para complementar las prescripciones
pertinentes de la O/A, Plan Administrativo, Prrafo IV o Anexo Administracin a la
O/O y se estructuran de acuerdo al formato de dicho documento.

D. PLAN DE OPERACIONES.
1. Generalidades.
Plan de operaciones es el documento en el cual se establecen, coordinan e integran las
acciones que deben ejecutar las sub.-unidades de una Unidad Operativa para cumplir
una misin especfica que le ha sido asignada. El Plan de Operaciones se formula para
una operacin definida y se prepara para ser distribuido entre los escalones
subordinados. Puede ser enunciado y promulgado mediante una Orden de Operaciones
o el mismo Plan puede ser remitido a las sub.-unidades para la formulacin de su orden
de operaciones.

2. Partes de un Plan de Operaciones.
Un plan de operaciones se divide en tres partes principales: a
a. Encabezamiento
b. Cuerpo
c. Final o pie.

a. Encabezamiento:
Incluye la informacin necesaria para la identificacin del documento, contiene
referencias sobre:
(1) Clasificacin (En la parte superior y central: Secreto, Reservado).
(2) Nmero de copias expedidas: Se asignar un nmero a cada copia de Plan y
se mantendr un registro indicando el nmero de copias distribuidas.
(3) Escaln o Unidad que confecciona el Plan.
(4) Lugar donde se confecciona el Plan.
(5) Fecha - Hora, que se indica por un nmero de 6 cifras, de las cuales las dos
primeras corresponden al da y las 4 ltimas a la hora, cuando el da consta de




216


un solo dgito se le antepone el cero, a continuacin en letras se coloca el mes
y en nmeros el ao abreviado. Ejemplo. 111600 MAY.98.
(6) Ttulo y Nmero del Plan. Los planes de operaciones de una Unidad se
enumeran sucesivamente para cada ao calendario asignndoseles
correlativamente un nmero para cada plan de modo cronolgico, es decir
conforme se van formulando secuencialmente. En algunos casos se puede
emplear nombre para los planes. Ejemplo. Plan de Operaciones Fortaleza Nro.
01.
(7) Referencias a cartas o croquis empleados con indicacin de la escala y ao de
edicin.

b. Cuerpo
Consta de una seccin llamada ORGANIZACION y de los 5 prrafos siguientes:
Situacin, Misin, Ejecucin, Administracin y Comando y Comunicaciones.
(1) Organizacin
Se coloca el Comando General y los Comandos Operativos de las sub
unidades que integran la Unidad Operativa, con indicacin del grado y nombre
de sus Comandos. Cuando la Organizacin es muy extensa se incluye como
anexo y cuando es muy simple se indica en el sub prrafo correspondiente
del prrafo 3. Termina esta seccin con las Reservas, haciendo presente que
los elementos de refuerzo se incluyen en las unidades a las cuales han sido
asignadas.

(2) Prrafo I: SITUACION
Contiene un resumen de la situacin del momento con relacin a la operacin
por realizar, se obtiene de la Apreciacin de Inteligencia. Comprende: Indicar
en forma pormenorizada la situacin general con relacin a la operacin por
realizar empezando por el contenido de la misin recibida.
Fuerzas Oponentes
Dispositivo, composicin, fuerza, posibilidades. Cuando la informacin es muy
extensa puede completarse con un Anexo de Inteligencia.
Fuerzas Amigas
Contiene la informacin referente a unidades distintas a las incluidas en la
organizacin que pueden influir en la decisin de algunos elementos
subordinados. Son Unidades superiores, vecinas o de apoyo no dadas en
refuerzo o tambin instituciones que por la naturaleza de su funcin puedan
brindar su apoyo en caso dado a la Unidad Operativa.
Refuerzos
Contiene informacin sobre sub unidades no orgnicas de la Unidad
Operativa, pero que son asignados a sta para ser empeados o mantenidos
como reserva.




217


Suposiciones
Consignar las hiptesis que emplea el Comandante como base de su Plan.
Debe evitarse stas, pues el Plan se basa en hechos.

(3) Prrafo II: MISION
Contiene la expresin clara, concisa y lgica de la forma de accin elegida por
el Comando, vale decir es el producto de su decisin. Debe responder a las
preguntas; Quin?, Qu?, Cundo?, Dnde?, Cmo? y Para qu?, ms la
finalidad de la misin.

(4) Prrafo III: EJ ECUCION
Comprende el concepto de la operacin y la asignacin de misiones
especficas o tareas definidas de cada sub.-Unidad, ya sean orgnicas o de
refuerzo. Contiene adems detalles de coordinacin. Est constituido por los
siguientes sub prrafos:

(a) Concepto de la
Operacin 1.
Tipo de
Operacin
2. Acciones: Preventiva y Represiva, control y neutralizacin.
3. Fases: Antes, durante, despus del da "D".
4. Sectorizacin (Lmites)
5. Dispositivo: Ubicacin de las unidades, por tipos de personal y las
reservas.
6. Tareas generales
7. Maniobras por unidades y tipos de personal.
8. Punto de esfuerzo principal
9. Actitud de las fuerzas de Reserva (ubicacin y maniobras).
10. Apoyo Administrativo, etc.

(b) Misiones Especficas
Comprende la descripcin de las tareas que deben cumplir cada uno de
las sub.- unidades de la Unidad Operativa, en el mismo orden que se han
considerado en la Organizacin, en cada sector, sub sector y fase.
Termina este sub prrafo con la misin de las Reservas.

(c) Instrucciones de Coordinacin




218


Contiene los detalles de coordinacin y disposiciones comunes a dos o
ms unidades. En este sub prrafo se incluyen las disposiciones
necesarias, no consideradas en los prrafos anteriores, pero que se cree
conveniente para clarificar el desarrollo de la operacin como:
1. Fin de movimiento
2. Orden de inamovilidad
3. Instruccin, entrenamiento y ensayo del Personal
4. Forma de actuar del personal, en forma genrica y por
especialidades
5. Uso de la fuerza y de las armas
6. Corriente de informaciones
7. Instrucciones sobre detenciones
8. Vigencia del Plan
9. Acciones al trmino de la operacin 10. Calco de operacin, etc.

(5) Prrafo IV: ADMINISTRACION
Contiene instrucciones generales sobre forma como se va a proporcionar el
apoyo de personal y de logstica.
(a) Personal
1. Efectivos
Consignar los efectivos por sub unidades.
2. Detenidos
Procedimiento de calificacin
3. Uniforme
Servicios de Bienestar,
etc. (b) Logstica
1. Abastecimientos
2. Evacuacin y Hospitalizacin
Toda la informacin referente a la forma como se va a proporcionar
este apoyo, pudiendo hacerse referencia a un plan u orden de
anidad que se adjunta como anexo o apndice segn el caso.
3. Transporte
Indicar la clase y nmero de vehculos.
4. Mantenimiento
Lugar donde debe realizarse.

(c) Diversos




219


Partes e informes.

(6) Prrafo V: COMANDO Y COMUNICACIONES
Contiene informacin relativa al Comando y a las operaciones de
comunicaciones.
(a) Puesto de Comando
Puesto de Comando de la Unidad operativa, los emplazamientos de los
Puestos de Comando de las Unidades subordinadas, cuando son
conocidas o puede impartirse instrucciones a estas ltimas sobre la
ubicacin de sus puestos de Comando.

(b) Comunicaciones
Instrucciones de carcter especial relacionadas con las comunicaciones,
tales como el empleo de cualquier medio y restricciones para el empleo.

(c) Enlaces
Se incluye lo concerniente a instrucciones de reconocimiento (Santo y
Sea), procedimientos electrnicos, palabras claves, nombre en clave,
enlaces, etc.

c. Final o
Pie
Es la ltima parte del Plan de Operaciones, contiene instrucciones sobre Acuse
Recibo, la firma, lista de anexos si los hay, la distribucin y la autenticacin:
(1) Siempre se acusar recibo al Plan de Operaciones. Este acuse recibo significa
que el plan ha sido recibido y comprendido.
(2) El original del plan es firmado por el Comandante. Las copias son autenticadas
por el oficial de Operaciones.
(3) Los anexos se indican por el nmero y ttulo.
(4) Es esencial indicar la distribucin a fin de asegurar la entrega del Plan a todos
los escalones directamente responsables de la ejecucin. Puede indicarse
esta distribucin en forma detallada o simplemente una lista de distribucin A
que indica el detalle de la distribucin.
(5) La autenticacin consiste en legalizar la copia, mediante la frase Es copia
seguido del grado y firma del oficial de Operaciones.


E. APROBACION DE PLANES





220


Antes de ser publicados los planes son presentados al Comandante para su aprobacin.
Este paso puede, en algunos casos, ser omitido de acuerdo a la exigencia de la situacin y
a la autoridad delegada por el Comando.

Los Planes no se distribuyen. El Plan se convierte en Orden cuando se eliminan las
suposiciones, sea por que estas se convierten en hechos o no se confirman.

Son las rdenes de Operaciones las que se distribuyen a los rganos operativos, quienes
a su vez formulan su propio Plan y su Orden de Operaciones en sus zonas, sectores,
reas o puestos de responsabilidad.







CAPITULO XIII
EMISION DE PLANES

Una vez aprobados los Planes por el Comandante, el EM remite el Plan a las sub.-unidades las
que formulan sus correspondientes rdenes de operaciones, que tienen por finalidad poner en
ejecucin los planes aprobados por el Comandante

CAPITULO XIV
CONTROL Y SUPERVISION

Son acciones continuas y permanentes en la ejecucin de los Planes. El EM por delegacin
puede controlar para garantizar el cumplimiento exitoso de la Misin, de acuerdo con la
decisin y el concepto de la operacin del Comando. Comprende todas las actividades que
corresponden al Comandante y al Estado Mayor, para asegurar que la decisin y el concepto
de la operacin del Comandante plasmados en los planes y rdenes de operaciones, se
realicen de acuerdo al esquema trazado, a fin de garantizar el cumplimiento de la misin.



Formato: Plan de Operaciones
Clasificacin




221


Copia N
Unidad
Lugar
Fecha-Hora
PLAN DE OPERACIONES N (Nombre del plan)

ASUNTO:

CARTAS: (Consignar ao de edicin y escala )

ORGANIZACIN
I. Comando General.
General J efe de Regin.
Ayudante
Estado Mayor.
II. Comando Operativo. E. Primer Sector.
1. Comando.
Coronel PNP.
Ayudante.
2. Fuerzas.
x Unidad. J efe Comando
PNP. x Unidad. J efe
Comando PNP.
Ca. DINOES J efe Mayor PNP.(Refuerzo)
Ca. DININCRI J efe Mayor PNP. (Refuerzo)
3. Reserva. x
Ca. x Unidad. B.
Segundo sector.
1. Comando.
Coronel PNP.
Ayudante.
2. Fuerzas.
x Unidad. J efe Comando PNP.
Ca. DINOES J efe Mayor PNP. (Refuerzo)
Ca. DININCRI J efe Mayor PNP (Refuerzo) Etc., etc.




222


3. Reserva. x
Ca. x
Unidad.
III. Situacin.
A. Hechos.
Considerar el resumen de la situacin general comenzando por la misin
recibida o deducida. B. Fuerzas Oponentes.

1. Dispositivos.
2. Composicin.
3. Fuerza.
4. Posibilidades. C. Fuerzas Amigas.
D. Refuerzos.
E. Suposicion
es. IV. Misin
A. Consignar la Decisin. Debe responder a las preguntas: Quien, Cuando, Donde,
Como y Para Qu?
B. Finalidad.
V. Ejecucin.
A. Concepto de la Operacin.
1. Tipo de Operacin
2. Acciones: Preventiva y represivas, etc.
3. Fases: Antes, durante y despus de la Operacin.
4. Sectorizacin (Indicar sus lmites)
5. Temas Generales.
6. Punto de esfuerzo principal.
7. Actitud de las Reservas.
8. Apoyo Administrativo.
B. Misiones Especficas
1. Consignar las tareas y
maniobras por unidades o tipos
de Personal dentro de cada
sector
2. Misin de la reservas
(maniobras) C. Instrucciones de
Coordinacin.
VI. Administracin. A.
Personal.




223


B. Logstica.
C. Diversos.
VII. Comando y
Comunicaciones. A.
Puestos de Comando.
B. Comunicaciones.
C. Enlaces.
Firma
----------------------------------------------------------
Sello Post Firma del Comandante
Anexos
Distribucin




Formato: Plan Administrativo
Clasificacin
Copia N
Unidad
Lugar
Fecha-Hora
PLAN ADMINISTRATIVO

CARTAS: (Consignar ao de edicin y escala )

1. CONCEPTO DE LA OPERACIN.
a. Logstica.
b. Personal.
2. LOGISTICA.
a. Abastecimientos
(1) Clase I
(a) Racin
(b) Distribucin
(c) Puntos de Distribucin
(d) Horario de Distribucin





224


(2) Clase II y IV
(a) Intendencia
(b) Material
1. Vehcul
os
2. Armam
ento y Equipo (3) Clase
III
(a) Puntos de Abastecimiento

(4) Clase V
(a) Municin
(b) Bombas Lacrimgenas
(5) Agua
Evaluacin y
Hospitalizacin (a) Para
el Personal PNP.
(b) Para el Personal Civil.
Transporte
Servicios
Diversos
3. PERSONAL
a. Mantenimiento de Efectivos
b. Administracin Individua
c. Mantenimiento de la Disciplina
d. Incremento y Mantenimiento de la Mora
e. Diversos
f. Instrucciones complementarias
(1) Seguridad
(2) Partes e informes

Firma
------------------------------------------------
Sello Post Firma del Comando







225


Formato: Plan de Personal
Clasificacin
Copia N
Unidad
Lugar
Fecha-hora
PLAN DE PERSONAL

CARTAS: (Consignar ao de edicin y escala)

1. CONCEPTO DE LA OPERACIN
a. Considerar COMO se va a realizar el apoyo de personal, debe estar estrechamente
coordinado con el concepto de la operacin del apoyo logstico.
b. Hacer referencia al Croquis de Instalaciones y Dispositivo del Personal.
2. MANTENIMIENTOS DE EFECTIVOS
a. Efectivos
Considerar los efectivos de organizacin y del da de las unidades orgnicas
asignadas y/o refuerzos. b. Reemplazos
En prrafos separados considerar como va a funcionar el sistema de Reemplazos.
3. ADMINISTRACION DE PERSONAL
a. Procedimiento de Personal
Hacer referencia a todas las actividades por realizarse en este campo funcional
particularmente ascensos.
b. Detenidos
Para su custodia
4. MANTENIMINETO DE LA DISCIPLINA
Disposiciones para resguardarlas
5. INCREMENTO Y MANTENIMIENTO DE LA MORAL
a. Servicios de Personal
Hacer referencia a todos los que se van a prestar o las restricciones que explicando
cmo deben funcionar los servicios.
b. Seguridad Fsica
Explicar las variaciones a los procedimientos normales. Unidades de apoyo refuerzo
que se reciben, etc.
6. DIVERSOS
Considerar Carta de Instalaciones en el que estn graficadas todas que se van a
desplegar para la operacin.




226



Firma
------------------------------------------------
Sello Post Firma del Comando




Formato: Plan de Logstica
Clasificacin
Copia N
Unidad
Lugar
Fecha-Hora
PLAN DE LOGISTICA

CARTAS: (Consignar ao de edicin y escala)

1. CONCEPTO DE LA OPERACIN
a. Se indica hacia donde est orientado el Apoyo logstico de las
b. Hacer referencia al Croquis de logstica
2. ABASTECIMIENTOS
Para todas las clases de abastecimientos, de acuerdo a cada situacin particular, pudiendo
indicar entre otros los siguientes aspectos: a. Instalaciones
Referir al tipo de instalaciones
b. Necesidades
Cuantificar sealando las fuentes de obtencin de Abastecimientos y operaciones de la
unidad.

3. EVALUACION Y HOSPITALIZACION
a. Evacuacin
(1) Personal
Indicar la responsabilidad del Escaln Superior y las responsabilidades de las UU.
subordinadas, referidas a Evacuacin.
b. Hospitalizacin
Indicar las clnicas y hospitales donde deben ser trasladados los heridos y en que
vehculos de emergencia.




227


4. TRANSPORTE Y TRANSITO
a. Transporte
Informe general sobre vehculos disponibles para el transporte
b. Trnsito
Indicar las medidas de control de trnsito en la zona de accin
5. SERVICIOS
En este acpite se indica los lugares de mantenimiento de los vehculos, As como los
servicios de armera y veterinaria.
6. DIVERSOS
a. Proteccin y Seguridad
b. Parte e informes

Firma
-------------------------------------------------
Sello Post Firma del Comando



















ANEXOS:




228




EL METODO GENERAL DE SOLUCION DE
PROBLEMAS
EN EL ASESORAMIENTO ADMINISTRATIVO Y
OPERATIVO
(Procedimientos a seguir)





























229












ANEXOS


EL ASESORAMIENTO EN EL PLANEAMIENTO
ADMINISTRATIVO
(Procedimientos a seguir)






















230



EL ASESORAMIENTO EN EL CAMPO ADMINISTRATIVO

PROCEDIMIENTOS A SEGUIR EN UN ESTUDIO DE ESTADO MAYOR CUANDO SE BUSCA
SOLUCIONAR
PROBLEMAS ADMINISTRATIVOS CUYA RESULTANTE CONCLUYE CON UN INFORME
DE ESTUDIO DE ESTADO MAYOR
(Aplicacin del Mtodo General de Solucin de Problemas)

I. ESTUDIO DE ESTADO MAYOR
A. Denominado tambin con el nombre de Planeamiento Administrativo, Se basa en el
Mtodo General de Solucin de Problemas.
B. Es el trabajo que debe realizar un Oficial o un Equipo de ellos, para encontrar la
solucin a un Problema Administrativo.
C. No se utiliza para situaciones de rutina, sino para la solucin de problemas
importantes que aquejan al Instituto o a una Unidad Policial
D. Elaborado este, la resultante se traduce en un Informe contenido en un formato
especial, que debe ser redactado en forma clara, concisa, completa, lgica y precisa,
con los documentos de accin necesarios, que permitan poner en prctica y viabilizar
las recomendaciones que deriven de su estudio, facilitando la toma de decisiones del
Comando que corresponda.

II. PREPARACION DEL ESTUDIO DE ESTADO MAYOR

A. Para preparar el Estudio de Estado Mayor, debe efectuarse los cuatro pasos
siguientes:
1. Formular un Plan de Trabajo
2. Encontrar una solucin al Problema
3. Redactar el Informe
4. Presentar el trabajo completo.

1. PLAN DE TRABAJ O
Es un documento sencillo, se formula despus de analizarse el Problema,
anotndose en l, todo lo que se estime necesario. Sirve de ayuda para actuar
de manera ordenada Concluye con un Cronograma de actividades, en que a
cada actividad se le asigna un plazo dentro del tiempo que seala la Directiva o
Memorndum que dispone el Estudio Contiene lo siguiente aunque el formato no
es fijo:





231


a. Ttulo o referencia al nmero del Estudio de Estado Mayor
b. Situacin
c. Misin
d. Informacin necesaria (La que se requiere despus de estudiar el
problema, sealando las fuentes de obtencin).
e. Acciones para obtener las informaciones, teniendo en cuenta las fuentes de
obtencin.
f. Coordinaciones que se requieren hacer (Autoridades, organismos,
Unidades, etc.)
g. Cronograma de actividades y distribucin del tiempo (Realizacin
cronolgica de actividades con fecha de realizacin, hasta que se entregue
el IEEM).

2. ENCONTRAR UNA SOLUCIN AL PROBLEMA.
La solucin se consigue aplicando los seis (6) Pasos del Mtodo General de
Solucin de Problemas ( Describir en forma breve lo que se hace dentro del
Tema en estudio. Pasos del Mtodo General de Solucin de Problemas.- a.
Primer Paso:
Reconocimiento y Definicin del Problema

1) Reconocer el Problema (Determinar de qu problema
se trata). Cmo se reconoce? : Determinando su
Estructura Determinando: Cmo se establece su
Estructura?
a) Si existe Voluntad de solucionar el Problema de parte del Investigador
o del Superior que orden el Estudio.
b) El Objetivo por alcanzar para solucionar el problema. Se establece
respondiendo las preguntas siguientes:
Qu? Naturaleza de la Tarea por realizar
Cundo? Fecha a realizar.
Dnde? mbito en que se ejecuta el
QUE. Para Qu? Propsito por lograr.
c) Los Obstculos que se presentan, es decir las causas que estn
originando el Problema. Falta de efectivos, Falta de medios logsticos,
la estructura orgnica deficiente, la poblacin contraria, el terreno
adverso, etc.





232



2) Definir el Problema
Consiste en identificar lo que debe ser hecho para alcanzar el objetivo, es
decir establecer la Tarea para atacar las causas del problema.
Para identificar se debe analizar la situacin, teniendo en cuenta la
Informacin necesaria y los criterios del Escaln Superior, determinando
los elementos siguientes: a) Los Efectos Adversos: Determinando lo que
est mal en la situacin.
d) b) Las Causas ; Sabiendo lo que est mal en la situacin se debe
identificar las causas que lo originan, para esto se debe preguntar
Por qu est mal ?
b) La Tarea. Es el Qu del Problema. Lo que debe hacerse, pero
limitndolo en factores de tiempo y espacio.
c) El Propsito: Viene a ser la consecuencia final en la tentativa de
resolver el problema. Debe responder a la pregunta: Para Qu? se
desea realizar la tarea.
Identificado estos elementos, podemos ENUNCIAR el problema, es
decir expresarlo en palabras. Los pasos anteriores nos han permitido
reconocer el problema, por lo que pasamos a definirlo. Cmo se
Define?

Considerando tres Aspectos:

En su parte Formal:
Cmo Pregunta: Qu medidas debemos adoptar para?

Cmo Necesidad: Es necesario adoptar medidas para .
En el modo Infinitivo del verbo: Determinar, establecer, ejecutar,
planear, etc. En su Parte Explicativa: Debe responder a las
preguntas
Qu? : Tarea
Cundo? : Fecha
Dnde? : Lugar
Es decir la tarea en s en trminos de tiempo y espacio.
En el Objetivo por lograr debe responder al Para Qu?, que viene a ser
el propsito.
Este enunciado expresado en palabras como definicin, es el Texto del
Problema en el




233


IEEM. El primer paso busca reconocer el Problema (Determinar el
fondo) y ya
Identificado, definirlo o enunciarlo, determinar la forma).

b. Segundo Paso.
Reunir y Evaluar la Informacin Necesaria
Para cumplir este paso, debe procederse: A la bsqueda, reunin y
clasificacin de la informacin as como a la evaluacin e interpretacin de
la Informacin.

Estas dos acciones nos permiten determinar dos tipos de informacin a
conseguir, con la condicin que tenga afinidad en el problema en estudio.

1) Informacin Colectada
Est determinada por los hechos, atestiguamientos y opiniones
conseguidas (Esta informacin es de Fuente Externa) En el trabajo
Grupal, de manera sucinta se describen los ms importantes.
2) Informacin Elaborada
Es producto del trabajo del investigador al estudiar, clasificar y analizar
la informacin colectada, mediante el anlisis y sntesis de la misma,
estableciendo:
Conclusiones
Hiptesis
Criterios
Definiciones

Consignarlos de manera breve en el trabajo
Es decir que la informacin reunida, clasificada y evaluada por los hechos
conocidos, se relacionan con el problema en estudio y entre s, para darle el
significado racional y obtener conclusiones vlidas que sirvan de base para
plantear las posibles soluciones.

c. Tercer Paso:
Hacer una Lista de Posibles Soluciones
1) Habiendo llegado a conclusiones en el paso anterior, se procede a
formular una lista de las posibles soluciones.
2) Posible Solucin: Es plantear un procedimiento o forma de accin que
permita modificar o eliminar las causas que estn originando el




234


problema, para que este deje de serlo, en otras palabras es un
procedimiento para alcanzar un efecto deseado.
3) Las posibles soluciones a plantearse deben derivarse del anlisis y
sntesis efectuado (No salen de la nada o de situaciones no estudiadas
ni analizadas previamente).
4) Las posibles soluciones que se plantean pueden atacar el problema de
manera directa, radical, es decir, neutralizar de inmediato las causas
para que no produzcan los efectos que originan el problema ( Solucin
correctiva)
5) Tambin pueden aliviar los efectos a fin de darnos tiempo para
encontrar la solucin definitiva del Problema (Solucin temporal).
6) Procurar que las posibles soluciones sean varias, no una sola, de tal
manera de posibilitar al Comandante, elegir la que ms convenga a los
criterios que l maneja y tambin para tentar otras alternativas, en caso
que la situacin cambie.

d. Cuarto Paso:
Probar las Posibles Soluciones.
1) Formulada la lista de posibles soluciones desprendidas del anlisis
efectuado en el paso anterior, se procede a evaluar cada una de las
posibles soluciones planteadas por separado, para determinar su
validez y luego entre todas ellas para determinar cul es la mejor, o el
orden de prioridad existente entre ellas en caso de haber varias que
sean buenas.
2) Para efectos de probar la bondad de las posibles soluciones, deber
someterse cada posible solucin a la Prueba de Criterios de:
Adaptabilidad
Practicabilidad
y
Aceptabilidad.

Prueba de Criterios de Adaptabilidad:

Busca conseguir el Objetivo y su validez se determina por:
1) Naturaleza :
Es cuando responde positiva o negativamente a la pregunta La
solucin y la tarea tienen afinidad?
2) Por Alcance: Se puede dar por
a) Por Integridad:




235


Se determina cuando responde a la pregunta Puesta en
prctica la el solucin, el QUE de la tarea ser totalmente
atendida?.
b) Por mbito:
Se da cuando responde a la Pregunta La solucin acta
sobre el DONDE De la Tarea?.
d) Por Oportunidad :
Puesta en prctica la solucin El CUANDO de la tarea ser
satisfecho en el tiempo establecido ?
La respuesta afirmativa o negativa a las preguntas darn
como resultado que desde el punto de vista de
Adaptabilidad pueda ser la posible solucin: Adaptable,
Parcialmente adaptable, Inadaptable.

Prueba de Criterio de Practicabilidad.

Se prueba su valor de acuerdo a las siguientes preguntas:
1) Disponibilidad de Medios
Cuando responde afirmativa o negativamente a las siguientes
preguntas:
Los medios estn disponibles?
Pueden usarse?
La cantidad es suficiente?
Los medios disponibles permiten la consecucin de la tarea en los
plazos Establecidos?
2) Calidad de Medios
La calidad de los medios humanos y materiales satisfacen
(RR-HH. RR.LL. RR.EE)?
3) Medios de Oposicin:
Los medios de oposicin pueden ser salvados?
Las dificultades son superables?
Los obstculos no impiden atender los plazos?
4) Medio Ambiente
El medio ambiente no afecta?
El espacio es suficiente?
Las condiciones ambientales son favorables?
Las dificultades son superables?





236


De acuerdo a los resultados positivos o negativos, nos indicar si la
posible solucin:
Es Practicable, Parcialmente Practicable, Impracticable.

Prueba de Criterio de Aceptabilidad

Se da en las situaciones siguientes y su valor cuando responde a las
interrogantes de cada una de ellas:
(1) Costo Beneficio
Los resultados obtenidos compensan los costos?
(2) Impacto en el Sistema:
La solucin afectar otros sectores?
Se crearn nuevos problemas y de mayores consecuencias?
(3) Riesgo
Los resultados esperados compensan los riesgos?
(4) Esfuerzo
En qu medida la solucin afectar el esfuerzo posterior?

Las respuestas favorables o desfavorables nos indicarn, si la posible
solucin es aceptable, parcialmente aceptable o inaceptable.
Para una mejor evaluacin y determinacin numrica del valor de cada
posible solucin sometida a los criterios APA, es conveniente emplear
el cuadro que se da a continuacin, en la que a cada respuesta
favorable se le da el valor de (01) y desfavorable el valor de (00). Al
final se totalizar el puntaje en cada posible solucin y cuando todas
ellas hayan sufrido la misma medicin, en el total, nos dar el valor de
cada una de ellas, que al compararlas entre si nos dar cul es la
mejor o las mejores entre ellas, permitindonos esta evaluacin
recomendar la mejor al Comandante o al superior que dispuso el
Estudio.


RESULTADO DE LA PRUEBA DE LAS POSIBLES SOLUCIONES
Cuadro de respuestas a las preguntas de comprobacin


ACEPTABILIDAD PRACTICABILIDAD ACEPTABILIDAD


POR ALCANCE








E
S
F
U
E


RI
E
S
G


IM
P
A
C
T
O
E
N
EL
SI
S


C
O
S
T
O
B
E
N


M
E
D
O
A
M
BI


M
E
DI
O
D
E
O
P
O


C
AL
ID
A
D
D
E
M
E


DI
S
P
O
NI
BI
LI
D
A
D
M


N
A
T
U
R
AL


P
U
N
T
AJ
E
T






237





1



2



3



4




SI =1 No =0
Ventaja Desventaja


e. Quinto Paso
Seleccionar la Mejor Solucin

Esta etapa es la que debe discriminar nuestra mejor opcin. Al realizar el
cuarto paso se determinan Ventajas y Desventajas en cada uno de los
criterios de Evaluacin. As los aspectos positivos signados con el
CALIFICATIVO DE UNO (1) sern Ventajas y los aspectos signados con el
calificativo de CERO (0) sern negativos por lo tanto se interpretan como
desventajas. Si empleamos el cuadro y a cada posible solucin la hemos
evaluado dentro de los criterios de ADAPTABILIDAD, PRACTICABILIDAD y
ACEPTABILIDAD, dndole un puntaje en la sumatoria total, las posibles
soluciones que tengan mayor puntaje, sern las que representen las
O
P
O
R
T
U


A
M
BI
T


IN
T
E
G
RI


P
O
SI
BL
E
S
S
O
L
U
C






238


mayores ventajas o viceversa. Consecuentemente la posible solucin de
mayores Ventajas ser la solucin seleccionada.

f. Sexto Paso
La Accin Recomendada
Elegida la mejor solucin se determina las acciones que es necesario
desarrollar para llevar a cabo esta posible solucin que result despus de
la Prueba de Criterios APA como la mejor. Las acciones se redactarn a
manera de rdenes y son presentadas en el trabajo (IEEM ) por el
solucionador, al superior que orden el Estudio

3. REDACTAR EL INFORME DE ESTUDIO DE ESTADO MAYOR.
La redaccin del IEEM requiere de dos acciones:

a. Preparar un Proyecto de Documento para coordinar con otros organismos
interesados o inmersos tambin en el problema, para que emitan opinin y
den sus puntos de vista crticos, que permitan mejorar el Informe y tenga
aceptacin unnime.

b. Preparar el Informe final (IEEM ) en base a la revisin y correccin del
trabajo Para hacer viable la accin recomendada debe ir con los
documentos de accin que permitan materializar esta ACCION
RECOMENDADA.

4. PRESENTAR EL TRABAJ O COMPLETO.
Consiste en vaciar todo el Estudio de Estado Mayor elaborado, en un Informe de
formato establecido por la Doctrina que lleva el nombre de: INFORME DE
ESTUDIO DE ESTADO MAYOR (IEEM).

B. EL INFORME DE ESTUDIO DE ESTADO MAYOR
Documento formal producto de todo el planeamiento Administrativo o Estudio de
Estado Mayor. Su estructura es la siguiente:

A. Encabezamiento.- Constituido por:
1. La Clasificacin: Reservado, Secreto, Confidencial, etc. La clasificacin
por regla general lleva la misma que la Directiva o Documento que orden
el Estudio. Se coloca en la parte Superior e Inferior cntrica de cada folio
del Informe.




239


2. El Grupo: Constituido por la Unidad, Lugar y Fecha. Va al inicio del
documento en la parte superior derecha.
3. El Ttulo o Denominacin del Documento y Nmero del Archivo que le
corresponde correlativamente. Seguido de las siglas del rgano donde
pertenece el o los solucionadores.
4. El Asunto: Que contiene la exposicin clara, concisa y adecuada al tema o
problema en Estudio. B. El Cuerpo:
Es la parte principal del Estudio y debe expresarse brevemente todos los
elementos esenciales del problema en base a la informacin elaborada,
anlisis, conclusiones y recomendaciones a los que se ha llegado en el
Planeamiento Administrativo.

Contiene seis (6) Prrafos:

I. El Problema:
Es la exposicin clara y sucinta del asunto, cuya solucin se busca o
trata de resolver. Debe expresar de modo comprensible e incluir todos
los aspectos significativos del problema. Si es complejo puede ser
subdividido en varios prrafos.

El problema puede expresarse conforme se ha tratado en el PRIMER PASO
DEL Mtodo General de Solucin de Problemas:
Como Pregunta o interrogante
Como necesidad
En el modo infinitivo del verbo Como Misin.

II. Suposiciones o Hiptesis
Son conjeturas razonables que se formulan en ausencia de informes
concretos. Como a menudo es imposible conocer exactamente el
desarrollo de la situacin, se tendr que emplearse suposiciones como
base para el razonamiento.

Aun cuando las suposiciones no constituyen hechos, deben basarse en
estos y en posibilidades y probabilidades consecuentes con el problema.

No confundir hechos con suposiciones. Los hechos pueden ser y son
establecidos en base a la informacin obtenida de los organismos o
autoridades competentes. Si la lista de suposiciones es muy extensa es
probable que en ellas se hayan incluido algunos hechos. Si no existen
suposiciones hay que obviar este prrafo.




240



III. Hechos o Factores que Influyen en el Problema.
En este prrafo se incluyen los hechos que tengan influencia en el
problema y solo aquellos que son importantes y pertinentes a la solucin
del Problema. No debe incluirse los hechos innecesarios que confundan
u oscurezcan el razonamiento. Los hechos deben ser verificados y no
confundirse con opiniones, especulaciones, conjeturas, suposiciones o
conclusiones. Para el efecto debe hacerse las siguientes preguntas con
relacin a cada hecho, antes de incorporarlos al Informe:
Por qu el hecho es una expresin innegable?
En qu forma el hecho incide en el Problema como un todo ?.
De qu manera el hecho aclara el problema
Entendemos entonces como hecho todo suceso que ha acontecido;
que se ha producido dentro de una realidad y que ha sido posible
de ser registrado, visto, filmado, etc.
Entendemos como factor, aquello que constituyendo un elemento,
es contributivo a algn resultado.
Los hechos o factores consignan en el Cuerpo del Informe de
Estudio de Estado Mayor como grandes ttulos, sin hacer en ellos
ningn comentario o anlisis, ya que estos se hacen en el prrafo
IV.

IV. Anlisis o Discusin:
Es la exposicin del proceso mental seguido en el Estudio de Estado
Mayor para resolver el Problema mediante el anlisis de cada uno de
los hechos o factores que lo afecten.

Es aconsejable formular una breve introduccin antes de iniciarla, luego
en base de los Hechos y Factores quienes intervienen en el Problema,
se hace un anlisis sucinto de la inferencia de estos y una lista de
posibles soluciones para luego sealar ventajas y desventajas de cada
una.

Al describir el anlisis debe tenerse el mismo cuidado y orden que se
observ en el enunciado de los mismos como grandes ttulos en III
Hechos o Factores que Influyen en el Problema, para asegurarse que
cada uno se analice en el lugar que le corresponda.

No debe analizarse un hecho o factor que no est en la Lista del Prrafo III.
Segn la calidad del Problema la discusin puede seguir la forma siguiente:




241



A. Determinar la practicabilidad de una forma de accin.
B. Establecer la mejor forma de accin entre dos o ms propuestos.
C. Determinar la mejor forma de accin para solucionar el problema.

Establecida las posibles soluciones logradas mediante el anlisis de la
informacin en el Estudio de Estado Mayor, se prueban por comparacin
y teniendo en cuenta su valor en cuanto a ventajas o desventajas que
devienen de la Prueba APA, se elige la mejor solucin.

V. Conclusiones:
Las conclusiones son el resultado natural y directo del anlisis que de
manera objetiva se ha hecho en la discusin.
No deben establecerse conclusiones sobre algo que no ha sido
sometida al anlisis. Las conclusiones deben responder a cada parte del
problema y deben ser consecuentes con las suposiciones y los hechos.
Nunca debe aadirse en el Anlisis elementos nuevos o ideas que no
tengan relacin con lo tratado anteriormente.

VI. Accin Recomendada:
Es la expresin concisa y clara de la forma de accin seleccionada ( La
mejor solucin) y debe comprender a todos los elementos para facilitar
la decisin Las recomendaciones expresan la forma y procedimiento de
la solucin de todo problema.

No debe repetirse necesariamente el material de discusin en la Accin
Recomendada.

Trmino o pe.- Comprende:
1. La firma : Incluye grado y empleo
2. Los anexos y apndices que van como documentos de accin para
materializar la accin recomendada.
3. Los acuerdos y desacuerdos: De los organismos o elementos
participantes o con quienes se ha coordinado el estudio, consignando
su aceptacin o discrepancia con la solucin recomendada, lo cual sirve
tambin al Comandante para darse cuenta de la validez o aceptacin
del Trabajo.
4. La coordinacin no significa que debe buscarse respecto al Informe un
solucin o propuesta o acuerdo unnime de todas las partes
interesadas en solucionar el Problema, significa que todos han tenido la




242


mima oportunidad de expresar sus ideas y opiniones y que estos se
acompaan como parte del IEEM.






243


Formato del INFORME DE ESTUDIO DE ESTADO MAYOR.
Clasificacin
Unidad.
Lugar
Fecha :

INFORME DE ESTUDIO DE ESTADO MAYOR N (-siglas de la Unidad)

Asunto : Hacer referencia al Estudio que se presenta en forma breve pero exacta.

I. PROBLEMA:
Debe ser redactado en forma Clara y de breve enunciado del Problema.

II. SUPOSICIONES O HIPOTESIS
Si los hubiera se presentarn en forma enumerada.

III. HECHOS O FACTORES QUE INFLUYEN EN EL PROBLEMA A. HECHOS :
B. FACTORES :
1. Colocar los Factores como grandes
2. ttulos que intervienen en el Problema
3. Colocar como grandes ttulos
4. Los hechos que intervienen en el Problema.

IV. ANALISIS O DISCUSION: A. HECHOS :
1. Analizar cada uno de los hechos que aparecen
2. En II A: Hechos en el mismo orden, llegando
3. En cada uno en conclusiones parciales

B. FACTORES :
1. Analizar cada uno de los factores que aparecen en II B FACTORES, llegando a
conclusiones parciales en cada factor analizado
2. Exponer en cada Hecho o Factor analizado la solucin o soluciones a la lista de
necesidades
3. Al problema, de acuerdo a los tipos de accin, usando el criterio compare las
soluciones, Indicando sus ventajas y desventajas y seleccione la mejor, dando
razones para esta solucin




244


4. No est prescrita la cantidad de prrafos a usarse. Deben usarse tanto como sean
indispensables

V. CONCLUSIONES.
Su redaccin debe ser concisa en la exposicin de las conclusiones a que se ha llegado,
que deben ser, necesariamente, consecuencia del anlisis de los hechos y los factores de
las posibles soluciones planteadas en cada uno de ellos. Habr tantas conclusiones como
Hechos analizados. Si existe similitud entre alguno de ellos, pueden fusionarse en una sola
conclusin. Se debe indicar tambin cul es o cules son las mejores soluciones que
satisfagan plenamente los requerimientos del problema.

VI. ACCION RECOMENDADA :
Precisar adems de sealar cul es la solucin que se recomienda, las medidas o
acciones que es Necesario adoptar para ejecutar la solucin seleccionada, incluyendo los
documentos que han de Servir para ejecutar la accin recomendada (Documentos de
Accin).

Ante firma
Firma
Post Firma del Investigador

ANEXOS:
Entre ellos deben estar los
documentos que culminen la accin
completa o la gestin o accin que se
recomienda a manera de proyecto.







245















ANEXOS

EL ASESORAMIENTO EN EL CAMPO OPERATIVO
(PROCEDIMIENTOS A SEGUIR)




















246






PROCEDIMIENTOS A SEGUIR EN LA SECUENCIA DE LAS ACCIONES DEL COMANDANTE Y
SU ESTADO
MAYOR EN EL PLANEAMIENTO DE LAS OPERACIONES POLICIALES
(Mtodo General de Solucin de Problemas)

I. El Asesoramiento en el Campo Operativo se conoce tambin con el nombre de
Planeamiento Operativo. Se inicia con el conocimiento de un hecho determinado en medio
de una situacin hipottica que requiere ser esclarecida, para que en base a ella se
puedan adoptar las medidas ms convenientes y llevar a cabo las acciones necesarias con
los recursos adecuados, para afrontar cualquier eventualidad que atente contra el orden
interno, el orden pblico, la seguridad, la tranquilidad pblica y la paz social.

II. Esto significa que existe un Planeamiento Estratgico frente a problemas que se dan en
una realidad determinada y que se formula en base a hiptesis y termina en misiones
probables que se deben cumplir ante cualquier eventualidad. Una vez concretada sta se
da el Planeamiento Operativo.

III. El Planeamiento Operativo se inicia con la Misin y se desarrolla luego de una serie de
acciones por parte del Comandante y el Estado Mayor, constituyendo estas acciones, el
Planeamiento Operativo, que se denomina: Secuencia de las Acciones del Comandante y
el Estado Mayor .

Corresponde determinar a cada uno de estos las acciones siguientes:


N COMANDANTE N ESTADO MAYOR
1 Misin impuesta o deducida 2 Informaciones del Estado Mayor
3 Anlisis de la Misin y emisin del
concepto inicial
4 Apreciaciones del Estado Mayor
5 Apreciacin del Comandante y
Conclusiones
6 Recomendaciones del Estado
Mayor
7
Integracin delas Conclusiones y
recomendaciones y emisin de la
decisin y concepto de la operacin
8 Formulacin de planes




247


9 Aprobacin de Planes 10 Emisin de Planes
11 Control 12 Supervisin y evaluacin


Todo este proceso se sigue con el nico propsito de clarificar y perfeccionar la Misin
recibida o deducida por el Comandante y luego detallar el cmo se cumplir esta Misin.

Pero lo importante aqu es determinar qu labor desarrolla cada uno de los participantes en
las diversas etapas de este proceso, es decir, el Comandante y su Estado Mayor.

1. MISIN IMPUESTA, RECIBIDA O DEDUCIDA.

Frente a la situacin planteada, concretada en hechos no clarificados y a veces
supuestos, el comandante recibe la Misin o la deduce.

Pero esta Misin tiene algunos vacos que hay que llenar, es decir, se tiene que
determinar si responde a los Elementos de la Decisin que se indican en base a
preguntas:
Quin? : La Unidad a quien se encarga la Misin
Qu? : Naturaleza de las acciones o conjunto de medidas que
Cundo? : Referido al momento en que deben ejecutarse las
medidas
Dnde? : Espacio del terreno donde se va a operar
Cmo? : En el inicio del Planeamiento no se sabe El Cmo. Viene a ser
las tareas por ejecutar para cumplir la Misin.
Para Qu? : Consignar que el planeamiento iniciado es para cumplir los
objetivos que lleva implcita la Misin

Generalmente en este momento del proceso de todas maneras falta El Cmo

2. INFORMACIONES DEL ESTADO MAYOR
Con la finalidad de encontrar la respuesta a estas preguntas y a fin de llegar al
Perfeccionamiento de la Misin, el Comandante solicita la informacin necesaria a
su Estado Mayor en sus respectivas reas de Responsabilidad, a saber:
a. El Oficial de Inteligencia informa sobre los pormenores que conoce sobre la
situacin por afrontar y el medio en que se va a presentar.
b. El Oficial de Operaciones informa sobre la situacin operativa de las fuerzas y
la situacin que tiene que afrontar dentro de las eventualidades expuestas por
el Oficial de Inteligencia.




248


c. El Oficial de Personal informa sobre los efectivos que dispone la Unidad para
apoyar las operaciones que puede proyectar el Oficial de Operaciones, es
decir los detalles sobre la idoneidad de las fuerzas y los problemas de
personal.
d. El Oficial de Logstica informa sobre todo lo referente a los recursos
materiales que debe emplear el personal de la Unidad, en las operaciones y
que en ese momento se encuentran disponibles.

3. ANALISIS DE LA MISIN Y EMISIN DEL CONCEPTO INICIAL
El Comandante despus de haber recibido las informaciones de su Estado Mayor,
procede a analizar la Misin, considerando los factores siguientes:

a. El texto de la Misin que se indica en el prrafo 1.
b. La situacin existente, que se establece en base a las informaciones del
prrafo 2.
c. Las intenciones del escaln superior que puede estar en el mismo texto de la
Misin o que el Comandante las ha recibido directamente o lo deduce del
planeamiento estratgico.
d. Efectuado el Anlisis de la Misin en los tres factores descritos, el
Comandante emite su Concepto Inicial, en el que clarifica algunos de los
Elementos de la Decisin, que generalmente son el Cundo y el Donde y
orienta a su Estado Mayor que determine El Cmo y que perfeccione con
mayor precisin el Cundo y el Donde.
e. Emitido el Concepto Inicial por el Comandante y al clarificar en l, algunos de
los elementos de la decisin: Reexpresa la Misin ( Sin el Cmo ) que viene
a ser la Misin Clarificada de la Directiva, la misma que ser la Misin que
va estar contenida en las Apreciaciones de la Situacin ( de cada una de
las reas del Estado Mayor ).

4. APRECIACIONES DEL ESTADO MAYOR.

Emitido el Concepto Inicial y la Misin Reexpresada, el Estado Mayor aprecia la
situacin de la manera siguiente:
a. El Oficial de Inteligencia, realiza la apreciacin de situacin de su rea de
responsabilidad, cuya finalidad concreta es definir el problema operativo al
que hay que dar solucin y ello est constituido por lo que se denomina
Posibilidades del Oponente, es decir: Las Formas de Accin que el
oponente es fsicamente capaz de llevar a cabo, para afectar el cumplimiento
de la Misin y que atenta consecuentemente contra el Orden Interno, Orden
Pblico, La Seguridad y la Paz Social.





249


Para desarrollar esta Apreciacin el Oficial de Inteligencia procede de la
siguiente manera: Plasma en un documento toda la informacin que tiene y
puede conseguir respecto a la situacin actualizada de las condiciones
meteorolgicas, del terreno, de la poblacin y del oponente en el mbito de
accin de la Unidad.

Formula la Apreciacin de Inteligencia conforme al modelo establecido.

b. El Oficial de Operaciones formula la Apreciacin de la situacin de su rea a
fin de encontrar solucin al problema planteado por el Oficial de Inteligencia,
cuyas soluciones se llaman :
Formas de Accin, de las cuales en su proceso de razonamiento va
recomendar la mejor de ellas. Para desarrollar esta Apreciacin el Oficial de
Operaciones procede de la siguiente manera:

Plasma en un documento toda la informacin que tiene y ha podido conseguir
respecto a la situacin actualizada de la Unidad, en cuanto a su organizacin,
la instruccin y las Operaciones que est en capacidad de ejecutar o realizar.

En base a la Inteligencia proporcionada por el Oficial de Inteligencia respecto
a las Posibilidades del Oponente, a las Condiciones meteorolgicas, al
terreno y a la poblacin, y tomando en cuenta las recomendaciones del Oficial
de Personal y del Oficial de Logstica con relacin al Personal y los medios
logsticos (logrados en la coordinacin); plantea las FORMAS DE ACCION
que deben oponerse a las Posibilidades del Oponente, de las cuales la mejor,
recomienda al Comandante.

Procede a formular su Apreciacin de acuerdo al modelo establecido.

c. El Oficial de Personal y el Oficial de Logstica del rea administrativa, van a
realizar sus propias Apreciaciones de Situacin ( De Personal y de logstica)
para determinar en su trabajo con las otras reas del Estado Mayor, cul de
las Formas de Accin planteadas por el Oficial de Operaciones, ES LA QUE
MEJ OR PUEDE APOYAR desde el punto de vista de Personal y desde el
punto de vista LOGSTICO, proponiendo adems soluciones y
recomendaciones para resolver los problemas o deficiencias que tengan en
sus correspondientes reas al elaborar
sus apreciaciones. Cada uno procede luego a formular su correspondiente
Apreciacin de acuerdo al modelo estudiado.

5. APRECIACION DE SITUACION DEL COMANDANTE Y CONCLUSIONES.




250


Simultneamente el Comandante, tambin aprecia la situacin siguiendo el mismo
proceso que el Oficial de Operaciones, es decir manteniendo coordinacin
permanente con todos los Oficiales de su Estado Mayor, estableciendo sus
propias conclusiones.

6. RECOMENDACIONES DEL ESTADO MAYOR.
Concluidas sus respectivas Apreciaciones, los Oficiales del Estado Mayor,
presentan al Comandante sus recomendaciones de la manera siguiente:

a. El Oficial de Inteligencia le indica las POSIBILIDADES DEL OPONENTE, la
ms probable de ellas capaz de realizar y la ms peligrosa. Indica tambin las
vulnerabilidades del oponente.
b. El Oficial de Operaciones recomienda la MEJ OR FORMA DE ACCIN, para
enfrentar las Posibilidades del Oponente.
c. Los Oficiales de Personal y Logstica, le refieren los PROBLEMAS que hay
que solucionar y las deficiencias por subsanar, para determinar el apoyo a la
operacin y la FORMA DE ACCION TACTICA que mejor pueden apoyar,
desde el punto de vista de Personal y de Logstica.
d. Es necesario aclarar, que gracias a la coordinacin que mantienen todos los
Oficiales del Estado Mayor, bajo la direccin del J EM, permite que en el
momento de presentar sus RECOMENDACIONES, todas coincidan en sus
planteamientos.

7. INTEGRACION DE CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Y EMISIN DE
LA DECISIN Y CONCEPTO DE LA OPERACIN DEL COMANDANTE.
El Comandante luego de recibir las Recomendaciones del Estado Mayor, lo
integra en sus propias conclusiones y emite su DECISION y CONCEPTO DE LA
OPERACIN.

La DECISION es la Misin perfeccionada, es decir la respuesta en forma clara,
concreta y definida a todos los ELEMENTOS DE LA DECISION , ya que las
recomendaciones y conclusiones de las Apreciaciones del Estado Mayor y del
Comandante, estos elementos han sido clarificados en forma integral

Luego es preciso detallar como se va a cumplir la DECISION y por ello se da EL
CONCEPTO DE LA OPERACIN, en el que se describe la maniobra que se va a
desarrollar para enfrentar y vencer al Oponente y cumplir a cabalidad la Misin.

8. FORMULACION DE PLANES




251


El detalle anterior se consigna en un documento que se denomina PLAN DE
OPERACIONES, donde se establecen, coordinan e integran las acciones que
deben realizar los elementos subordinados de la Unidad operativa, para cumplir la
Misin, comprendiendo este documento las siguientes partes:

Cartas : De la zona geogrfica donde se va a operar, sealando
Escala y ao
de edicin.

Organizacin : De la Fuerza Operativa que va a ejecutar el Plan en base a las
informaciones del Oficial de Personal y el de Operaciones.

I. SITUACION: Descripcin de la situacin problemtica, en base a las A/S de
Inteligencia, Operaciones, Personal y Logstica.

II. MISION: Es la Decisin emitida por el Comandante, en que todos los
Elementos de la Decisin estn resueltos.

III. EJ ECUCION: Comprende:
a. Concepto de la Operacin: En base a la maniobra descrita en la
FORMA DE ACCION recomendada, compatibilizada con la del
Comandante y aprobada por ste, con los datos adicionales si lo
hubiera.
b. Misiones Especficas; De cada una de las Unidades descritas en la
organizacin y en base al Concepto de la Operacin del
Comandante.
c. Instrucciones de Coordinacin: Se describe en detalle disposiciones
no contenidas en los prrafos anteriores y que competen al
Comando, a los elementos subordinados, a los Oficiales de Estado
Mayor, a las fases y tcticas operativas y al apoyo.

IV. ADMINISTRACION: En base a las A/S y recomendaciones de los Oficiales de
Personal y Logstica, describiendo pormenorizadamente el apoyo que van a
brindar a la operacin.

V. COMANDO Y COMUNICACIONES: En base a las recomendaciones de todos
los
Oficiales del Estado Mayor






252


El Plan de Operaciones es formulado por el Oficial de Operaciones del EM,
integrando las recomendaciones del Estado Mayor y la Decisin y Concepto de la
Operacin del Comandante, se formula en tantas copias como sea necesario,
cuyo nmero debe consignarse en la distribucin para asegurar la
confidencialidad y seguridad.

La Decisin y Concepto de la Operacin del Comandante, puede ceirse al
modelo siguiente:

Unidad
Lugar
Fecha.

DECISION : Las Fuerzas de la Unidad (solas o reforzadas) debern:

A. Antes del da D

Los servicios a cubrirse, indicando modalidad, lugares de ubicacin, misin
de cada componente de la fuerza, incluyendo las reservas si estuvieran
contempladas.

B. A partir del da D

Los servicios a cubrirse en la zona por operar, la seguridad a adoptarse en
los puntos crticos y sensibles, el control a ejercerse sobre los mismos, la
misin de la fuerza de reserva y la misin fundamental referida a mantener
el orden pblico, resguardando la salud, la vida y la propiedad privada.

CONCEPTO DE LA OPERACIN:
1. El empleo de la Fuerza comprender: (sealar fases si lo exige el
planeamiento)
a. A partir del da (sealar fecha) Ejemplo:
(1) Actitud de alerta, vigilancia y control del orden pblico.
b. Durante el da (De la operacin) Ejemplo:
(2) Actitud preventiva de vigilancia, proteccin, seguridad y
control del orden.
(3) Actitud represiva al ser alterado el orden pblico, impidiendo
todo acto de violencia contra la vida y propiedad.





253


2. Indicar la organizacin de la fuerza en el rea de operaciones.

3. Indicar en los literales siguientes, todas las medidas a adoptarse de
manera separada, puntual, referida al control de puntos crticos y
sensibles, apoyo de reservas a la accin principal, establecimiento de
red de comunicaciones para asegurar el enlace, organizacin de los
servicios de trnsito y todas las medidas adicionales que se consideren
pertinentes (Proteccin de personalidades, establecimientos pblicos,
diplomticos, embajadas, etc.


9. APROBACION DE PLANES.
Una vez formulado el Plan, el Oficial de Operaciones con los documentos de
accin los presenta al Comandante para su aprobacin y firma, procediendo luego
a su difusin de acuerdo a la distribucin consignada. La primera copia
necesariamente debe ser firmada por el Comandante. En caso de urgencia puede
ser autenticado por el Oficial de Operaciones, de acuerdo al grado de delegacin
de autoridad que haya recibido del Comandante.

10. EMISION DE ORDENES
En base al Plan recibido, los Comandos de las Unidades o Sub Unidades
comprometidas segn el caso, procedern a formular sus propias rdenes de
operaciones (Emisin de Ordenes). Estas son ms detalladas que el Plan en
cuanto a los aspectos de su propia jurisdiccin y responsabilidad principal o de
apoyo, tanto como a las tareas especficas en relacin a la funcin propia de la
Unidad a la que pertenece y a los procedimientos que debe adoptar sin salirse del
contexto y el espritu del concepto de la operacin y misin dadas, as como de
las disposiciones que el propio Comandante le haya asignado detalladamente.
Cuando la situacin es apremiante, el Plan formulado puede constituirse en Orden
de Operaciones, pero expresamente en el cuerpo del mismo debe consignarse
esta situacin.

11. CONTROL
El control es necesario y lo debe efectuar el Estado Mayor, a fin de determinar si
la operacin se desarrolla conforme se concibi en el proceso de planeamiento. Si
existieran correcciones que hacer, se efectuarn al instante y en caso de no haber
sido comprendido por algunos elementos subordinados, sobre los detalles de la
operacin, se les brindar la orientacin necesaria. Este control se realiza durante
el inicio y desarrollo de las operaciones.

12. SUPERVISION Y EVALUACION




254


Finalmente se hace la supervisin del Plan, mediante su consiguiente evaluacin
y las operaciones en s, cuya bondad y/o efectividad se determinar de acuerdo a
las correcciones realizadas, al grado de comprensin y al xito o fracaso de las
operaciones.

Esta funcin se realiza en base a los informes emitidos por los Comandos
Operativos al concluirse las operaciones y tambin en base a lo que los Oficiales
del Estado Mayor, pudieran detectar durante el control ejercido en el desarrollo y
aplicacin del Plan de Operaciones.

Las dificultades encontradas servirn para tenerlas en cuenta en los futuros
procesos de planeamiento, para no incurrir en los mismos errores u omisiones.
Sirve adems para establecer premios y recompensas o para establecer medidas
disciplinarias a aquellos que teniendo algn tipo de responsabilidad en el Plan por
negligencia o descuido no lo asumieron.









255






DOCUMENTOS DE ESTADO MAYOR




Sumario


Formatos


1.

Procedimiento Operativo Vigente ( POV )
2.

Legajo de Normas
3.

Gua de Procedimientos
4.

Diario de Secci n
5.

Cuaderno de Trabajo
6.

Directiva
7.

Carta de Situacin
8.

Calco de Operaciones
9.

Calco Administrativo
10.

Apreciacin de Situacin de una Unidad Policial
11.

Apreciacin de Situacin de Inteligencia
12.

Apreciacin de Situacin de Operaciones
13.

Apreciacin de Situacin de Personal
14.

Apreciacin de Situacin Logstica
15.

Plan de Operaciones
16.

Orden de Operaciones
17.

Informe de Estudio de Estado Mayor
18.

Hoja de Recomendacin
19.

Sntesis Informativa Policial.








256




Formato: PROCEDIMIENTO OPERATIVO VIGENTE
Clasificacin
Unidad Superior
Lugar
Fecha


PROCEDIMIENTO OPERATIVO VIGENTE (POV)
(Indicar la actividad y el rgano)

I. Objetivo: Sealar a que est orientado el POV. Ejemplo: Establecer los procedimientos
que deben sujetarse el personal PNP en los PPVVFF.

II. Finalidad: Especificar para qu est orientado el POV. Ejemplo: Norma todas las
actividades relacionadas al servicio policial que debe cumplir el personal PNP. en los
PPVVFF.

III. Alcance: (Indicar hasta que escaln llega el documento)
IV. Misin: De la Unidad u rgano encargado del PON. Disposiciones Generales: Indicar en
literales por prrafos separados las tareas o acciones comunes que deben realizar todos
los comprometidos en la aplicacin del POV.) Ejemplo:
A. Seguridad y vigilancia de la lnea fronteriza
B. Patrullas Fronterizas
C. Puestos de Observacin Puestos de Vigilancia. Reconocimiento de aeronaves
D. Sistema de Defensa: Trincheras. Franco Tiradores Ubicacin de ametralladoras
Medidas a adoptar con el armamento, Documentacin, Etc.
E. Detenidos Prisioneros (Civiles Militares) etc.
F. Documentos a formular sobre el sistema de control fronterizo ( Semanal, Mensual,
Trimestral, etc.) G. Santo y Sea Seal de reconocimiento

V. Disposiciones Especficas: Sealar las funciones particulares de cada rgano en que se
vertebra la Unidad o Sub Unidad o del Personal Policial segn su jerarqua y cargo o
empleo). Ejemplo:

D. Del Mayor J efe del Sector de Fronteras Sealar las funciones de su responsabilidad




257


E. Del Capitn Adjunto:
F. Del Teniente o Alfrez J efe del PPVVF
G. Del J efe de Patrulla ( Idem )
H. Del Personal de los PPVVFF ( Vigilantes Centinelas etc.)
I. Del Personal de los Puestos de Observacin ( Idem )
J . Del Personal en Custodia de Detenidos ( Idem )
K. Del Personal de servicio de Imaginaria ( Idem )
L. Del Personal encargado de las Provisiones y del rancho ( Idem )


Ojo: (De acuerdo a lo que norme el POV el formato pueda adaptarse a las necesidades del
rgano,




258



LEGAJO DE NORMAS

Ejemplo:

I.

Generalidades
A.

Objeto
B.

Finalidad
C.

Alcance
D.

Dependencia

II.

Organizacin.

III.

Misin

IV.

Organizacin del Servicio
A.

Personal
B.

Turnos y horarios
C.

Registro y Archivo
V.

Funciones:
A.

Del J efe de la Unidad u rgano
B.

Del Oficial de
C.

Del Oficial de
D.

Del Clase de Da
E.

Del Radio Operador
F.

Del Tcnico Documentario
G.

Del Enfermero
H.

Otros

Distribucin: (A los rganos comprometid os sealando nmero de ejemplar )


Firma
Sello ________________________
Post Firma.









259


Normalmente es un archivador, con separadores, en los que se consigna el tipo de documento
que contiene cada separador o seccin, los mismos que por su carcter vigente debe
mantenerse al da permanentemente, conteniendo adems en su inicio, un ndice de las
separatas de las normas que contiene, y en cada una de ellas, tambin un ndice de cada
documento contenido. Se le denomina tambin como: DOCUMENTOS DE INTERES A LA
VISTA (Por la vigencia de los documentos que en l se llevan) y que es indispensable relevarse
con l, cuando en las Unidades Policiales o Sub Unidades se da un cambio en el Comando de
las mismas.
Tngase presente que no slo se trata de normas legales de las que son publicadas en el
diario Oficial El Peruano, sino que tambin son normas de tipo Institucional o de otras
organizaciones cuyo contenido deben conocerse y emplearse por los efectivos de la PNP en el
ejercicio de las funciones propias y para efectos del planeamiento de las operaciones policiales.

LEGAJ O DE NORMAS (Como Ttulo en la Cartula)
ndice de Separadores en orden de colocacin
Primer Separador ( Ejemplo: Memorndums )
ndice en esta primera separada indicando el nmero y referencia de cada Memorndum
en cuanto a su contenido
Segundo separador: Circulares +ndice
Tercer separador: Directivas +ndice
Cuarto separador: Planes de Operaciones +ndice
Quinto separador +ndice
Sexto Separador: Ordenes de Operaciones +ndice Planes de Defensa de la
Instalacin +ndice Planes Administrativos +ndice, etc.

NOTA: Los documentos cuya fecha de vigencia se han vencido, deben ser retirados del Legado
de Normas y pasar al archivo de la Unidad o Sub Unidad, segn el nivel del rgano.

GUIA DE PROCEDIMIENTOS

Descripcin.-
En principio es un documento que formula cada Unidad operativa y administrativa que aprueba
el Comando y que contiene un compendio de pasos y procedimientos debidamente
secuencializados y ordenados uno a uno, que estn debidamente organizados para cada
proceso que debe administrar y cumplir la Unidad o Subunidad, y que obviamente orientan a
los efectivos policiales o las personas o usuarios en determinados trmites, en los que se
incluye el modelo de solicitud de peticiones para cada caso. Estos formatos van como un anexo
en la Gua de Procedimientos. Ejemplo:




260



Nota: Conforme lo determinan las normas o Directivas que prev la Direccin Ejecutiva de
Personal PNP y sus procedimientos estandarizados, debe efectivizarse con una solicitud,
adjuntando los requisitos exigidos para cada caso.

Formato: DIARIO DE SECCIN

DIARIO DE SECCIN

Da : Del 23 al 24 Abril 2012.

Servicio : rea de Personal


N
orden
Hora Unidad
Contenido
de la orden
Incidente o
Mensajes
Disposiciones dictadas
1
2

Licencias

( Colocar el dispositivo legal que ampara la licencia: Ver formatos de Direccin
Ejecutiva de Personal PNP y Directivas pertinentes )

1.

Concepto:
Autorizacin que se concede al personal polici al en situacin de actividad para no
concurrir al desempeo de sus funciones por un tiempo no mayor de veintinueve das;
puede concederse para hacer uso de ellos en el territorio de la Repblica o fuera de
l, segn se solicite y se consigne en la respecti va resolucin.

2.

Casos en que se otorga:

a.

Por enfermedad
b.

Por maternidad
c.

Por asuntos particulares
d.

Por otras que contempla la ley.






261


3
4
5
6
7
8


Culmina a las 24 horas y es firmado por el Oficial o Tcnico de Servicio saliente.


__________________________
_ Firma del Responsable

Formato: Cuaderno de Trabajo

Clasificacin

CUADERNO DE TRABAJ O DE LA SECCIN DE INTELIGENCIA


N
orden
N
Diario
Fecha Hora
Incidentes
Mensajes
Disposiciones adoptadas

















262













______________________________
Firma del J efe del rea de Inteligencia

Formato: Directiva
Clasificacin
Unidad
Lugar
Fecha
DIRECTIVA N 31 siglas

I. Objeto:
Dictar normas para el uso correcto de las prendas de Uniforme Reglamentario.

II. Alcance:
A todo el personal de la PNP.

III. Situacin:
(Describir las malas costumbres que se dan en el uso de las prendas policiales, por el
Personal PNP y las disposiciones del Comando para corregir).

IV. Misin:
Los Comandos PNP en todos sus niveles controlarn el empleo correcto de las prendas
Policiales, de acuerdo a las normas y procedimientos contemplados en el Reglamento
General de Uniformes de la PNP.

V. Disposiciones Generales:




263


(Sealar en varios numerales las acciones que deben adoptar los diversos niveles de
Comando en el control y supervisin del correcto uso que se d al uniforme. A su vez
controlarn a los comerciantes de prendas y equipos policiales sobre la correcta
confeccin de las prendas policiales, de acuerdo a las caractersticas sealadas por el
reglamento respectivo.

VI. Disposiciones Especficas:
(Sealar en varios numerales las obligaciones de los usuarios de prendas policiales en su
cabal uso reglamentario, adecuado alio y polica; tipo de prendas a usarse de acuerdo a
la estacin y a la modalidad de servicio a prestarse.

VII. Instrucciones de Coordinacin:
(Sealar en varios numerales las acciones necesarias para el cabal cumplimiento de las
Directivas en los asuntos que se trata de normar.) .

VIII. Accin Recomendada:
(Sealar la disposicin y decisin del Comando sobre el correcto uso del Uniforme como
elemento de autoridad, prestigio y disuasin).

___________________________
Firma del Comandante

Distribucin.


Formato: CARTA DE SITUACIN

Caractersticas

I. Es un documento esencial, muy til y de vital importancia que se emplea regularmente en
las Salas de Operaciones de las Unidades Operativas de la PNP, o en las reas
destinadas al planeamiento, cualquiera que sea su nivel. Este documento debe ser
actualizado permanentemente por la administracin del rea de operaciones.

II. Est constituido por una Carta Geogrfica o Plano elaborado e impreso usualmente en
nuestro medio, por el Instituto Cartogrfico Nacional o Por un Plano Catastral Municipal
cuando se trata de una ciudad o pueblo, para el caso de las Comisarias Urbanas. En
algunos casos tambin lo emite el INEI, especialmente en Lima para los distritos y




264


provincias. Se trata de documentos oficiales formulados a escala con las observaciones
tcnicas y estndares internacionales.

III. Sobre esta Carta o Plano, se demarcan: Lmites de la Unidad Policial, de las Sub
Unidades que conforman Zonas de incidencia delictiva, zonas de responsabilidad, zonas
crticas sobre el trnsito urbano, zonas comerciales, residenciales, industriales, etc.
Hospitales, Asistencias Pblicas, Centros Mdicos, Cuarteles de Bomberos, Cuarteles de
la FF.AA, Cuarteles Policiales, Edificios Pblicos, Ministerios, Museos, Bibliotecas,
Municipios, Mercados, grifos, Servicios Pblicos esenciales, etc. empleando smbolos
convencionales, imgenes, alfileres de colores, banderitas, chinches de colores,
imgenes, luces de colores, sealando al pie de la carta o plano, una leyenda respectiva
al significado de cada uno de ellos. Permite cuando es debidamente explotada y
sealizada con informacin actual- tener una apreciacin espacial inmediata, coherente,
precisa, explcita y exacta de los que sucede en la jurisdiccin o espacio que se muestra
o aprecia; facilita al Comando y al rgano de planeamiento desarrollar su labor de
elucubracin de las operaciones a desarrollar por el sentido de ubicuidad y dimensin
que representa, lo cual facilita contrastarlo en el terreno.

IV. La Carta de Situacin, es un documento formal, que de modo instantneo nos brinda la
certeza de que el funcionario explota o no la informacin que posee, dando as una visin
completa de la situacin de una Unidad Policial, en sus variados campos de
responsabilidad.


Formato: CALCO OPERATIVO CALCO ADMINISTRATIVO

Caractersticas

I. El Calco es un documento que se emplea tanto en el campo operativo como en el campo
administrativo de la Polica Nacional del Per que sirve de complemento en un Plan de
Operaciones o un Plan Administrativo.

II. Como documento de Estado Mayor, es formulado por el Oficial de Operaciones o por el
Oficial de Logstica, de acuerdo al Plan que se trate (Operativo o Administrativo).

III. Lleva la misma clasificacin que el Plan al que se adiciona o anexa y es firmado por el
Comandante que autoriza el Plan o autenticado por el Oficial de Operaciones o por el
Oficial de Logstica de la Unidad que lo formula.

IV. Su diseo y textura, que es caracterstica particular, permite la reproduccin de una carta
o plano original colocndolo en superposicin, cuya copia (calco) es reproducida




265


idnticamente tal como es el primero. Dicha reproduccin permite contar con tantos
ejemplares como sean necesarios sin deteriorar el original.

V. En cuanto a la calidad del papel especial, a ste se le denomina Traslcido o Vegetal:
Esta clase de papel es notablemente transparente y de tono blanco azulado. Este tipo de
papel permite el paso de la luz a travs de l, lo que facilita ver con claridad cualquier
dibujo que est debajo del mismo, ideal para calco. Adems, es el adecuado para
trabajar con tinta china, la cual se puede borrar, si es necesario, con bastante facilidad sin
que se deteriore el papel, incluso raspando con cuchilla. Puede emplearse tambin una
filmina o lmina, siempre y cuando tenga el tamao de la Carta o Plano sobre el que se
confecciona.

VI. Este elemento (papel traslcido o vegetal) se coloca sobre la carta o plano, en la misma
escala y edicin que seala el Plan (Operativo o Administrativo) y sobre l se grafican:
Maniobras, direcciones de marcha progresin o itinerarios, rutas a seguir, lugares de
vivac, objetivos, lneas de partida, de llegada, movimientos operativos, envolventes o de
ala, frontales, de reserva, de aparcamiento, de abastecimientos, lmite de la zona de
operaciones, eje de progresin, representacin de misiones: Vigilancia, proteccin,
seguridad, control de desrdenes, espectculos, marchas, etc. Representacin grfica de
tipo de funciones: caballera, infantera; servicio policial; patrullaje motorizado, de trnsito,
de calle, servicio antisubversivo. Representacin grfica de Unidades: Divisin territorial,
Regiones, Divisiones, Comandancias, Compaas, Secciones, Escuadrones, pelotones
etc. Puesto de Comando, Instalaciones logsticas, etc. El Calco de Operaciones y el
Calco Administrativo, puede ser adicionado al Plan elaborado an despus que este haya
sido firmado y distribuido, cuando los cambios de situacin, obligan a adoptar nuevas
acciones o maniobras en el terreno o cuando se sealan nuevas responsabilidades a la
fuerza comprometida en la ejecucin del Plan.

VII. Tratndose de un PLAN ADMINISTRATIVO, se sealan rutas principales, secundarias,
accesorias, lugares de distribucin, almacenaje, de abastecimientos, de mantenimiento,
de estacionamiento, etc. Nuevas direcciones de marcha y de transporte; lugares o
pueblos donde deben pasar los elementos de transporte, lugares a descansar, a
pernoctar. Sitio de comunicaciones. Se grafica en este calco, todo aquello que sea
posible de graficar.




Formato: APRECIACION DE SITUACION DE INTELIGENCIA
Clasificacin
Unidad
Lugar




266


Fecha
APRECIACION DE SITUACION DE INTELIGENCIA

CARTAS : Referencia cartogrfica indicando ao de edicin y Escala


I. Misin Reexpresa:

II. Caractersticas de la Zona de Operaciones:

A. Condiciones Meteorolgicas:
1. Situacin Existente:
a. Lluvias
b. Niebla
c. Temperatura
d. Vientos
e. Nubosidad
f. Fases de la Luna
g. Iluminacin solar y artificial.

2. Efectos sobre las Operaciones del Oponente

3. Efectos sobre nuestras operaciones.

B. Terreno:
1. Situacin Existente:
a. Observacin y campos de tiro
b. Cubiertas y abrigo
c. Obstculos
d. Puntos crticos
e. Direcciones de Aproximacin

2. Efectos sobre las operaciones del Oponente
3. Efectos sobre nuestras Operaciones.

C. Poblacin:




267


1. Situacin Existente:
a. Factor Poltico
b. Factor Econmico
c. Factor sociolgico
d. Factor Estudiantil
e. Factor Campesinado
f. Factor Minero
g. Factor laboral
h. Factor Religioso Factor Psicolgico. ( Se considera y estudia, no todos, sino
Aquellos factores que tienen que ver con la Misin del Plan.

2. Efectos sobre las operaciones del oponente:
3. Efecto sobre nuestras Operaciones

III. Situacin del Oponente.
M. Dispositivo
N. Composicin
O. Fuerza
P. Refuerzos
Q. Actividades reveladas recientes y actuales
R. Peculiaridades y deficiencias:
- Personal
- Inteligencia
- Operaciones - . Logstica.

IV. Posibilidades del Oponente: A. Enumeracin:
1. Posibilidad 1
2. Posibilidad 2

B. Anlisis:
1. Posibilidad 01
a. Indicaciones
b. Efectos sobre el oponente
(1) Ventajas
(2) Desventajas
c. Efectos sobre nuestra Misin




268


(1) Ventajas
(2) Desventajas

2. Posibilidad 02
a. Indicaciones
b. Efectos sobre el Oponente
(1) Ventajas
(2) Desventajas
c. Efectos sobre nuestra Misin
(1) Ventajas
(2) Desventajas.

C. Conclusiones Parciales
1.
Probabilidad
es 2.
Peligrosidad
3.
Vulnerabilida
d.

V. Conclusiones: A. Posibilidades
B. Probables formas de Accin
C. Vulnerabilidades
D. Efecto de las condiciones meteorolgicas, terreno, poblacin sobre nuestras
operaciones E. Formulacin y Planteamiento de los EEI que deben ser aprobados
por el Comandante



__________________________
Firma del Oficial J efe del R2







269


Unidad
Lugar
Fecha

APRECIACION DE SITUACIN DE OPERACIONES

CARTAS : Referencia cartogrfica indicando ao de edicin y Escala

I. MISION:
S. Misin Reexpresada
T. Finalidad
U. Tareas
V. Orden de prioridad para el Planeamiento de Tareas
W. Elementos de la Decisin por aclarar y/o determinar

II. SITUACION Y FORMAS DE ACCION.
A. Factores que afectan las posibles formas de accin
1. Caractersticas de la Zona de Operaciones
a. Condiciones Meteorolgicas (Ver situacin de Inteligencia)
b. Terreno (Ver situacin de Inteligencia)
c. Poblacin (Ver situacin de Inteligencia)

2. Situacin del Oponente (Ver situacin de Inteligencia ) Efectos sobre nuestras
Operaciones

3. Situacin Propia:
a. Dispositivo
b. Composicin
c. Fuerza
d. Refuerzos
e. Moral
f. Entrenamiento
g. Eficiencia
h. Logstica.

B. Posibilidades del Oponente
1. Enumeracin

C. Nuestras Formas de Accin
1. Forma de Accin A
270

Formato
Clasificacin
2. Forma de Accin B

III. ANALISIS DE NUESTRAS FORMAS DE ACCIN EN RELACIN CON LAS
POSIBILIDADES DEL OPONENTE.

A. Forma de Accin A contra
Posibilidad 01 Posibilidad
02.
B. Forma de Accin B contra
Posibilidad 01
Posibilidad 02

IV. COMPARACION:

A. Factores Determinante
B. Discusin:
1. Forma de Accin A.
a. Ventajas
b. Desventajas
2. Forma de Accin B
a. Ventajas
b. Desventajas

C. Cuestiones Parciales

V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A. Formas de Accin Consideradas
B. Formas de Accin Recomendadas
1. Exposicin
2. Fundamentacin
a. Ventajas
b. Desventajas

C. Desventajas de la Forma de Accin Consideradas
D. D. Otros aspectos que el Comandante debe conocer y/o aprobar ( Instrucciones
complementarias )



__________________________
Firma del Oficial J efe del R3
271




Unidad
Lugar
Fecha
APRECIACION DE SITUACION DE PERSONAL

CARTAS : Referencia cartogrfica indicando ao de edicin y Escala


I. MISIN
A. Misin Reexpresada
B. Conclusiones sobre las actividades de Personal

II. SITUACION Y CONSIDERACIONES.
A. Situacin de Inteligencia
1. Caractersticas de la Zona de Operaciones
2. Dispositivo y Fuerza del Oponente
3. Posibilidades del Oponente

B. Situacin de Operaciones
1. Dispositivo de las Unidades 2. Formas de Accin Consideradas.

C. Situacin Logstica
3. Actividades logsticas que afectan el apoyo de personal

D. Situacin de Personal
1. Mantenimiento de efectivos
2. Procedimientos de personal
3. Mantenimiento de la disciplina
4. Incremento y mantenimiento de la moral
5. Diversos

III. ANALISIS.
A. Mantenimiento de Efectivos
1. Necesidades
2. Disponibilidades
3. Problema
4. Formas de Accin
B. Procedimientos de Personal
272

Formato
Clasificacin
1. Consideraciones
2. Problemas
3. Formas de accin de Personal

C. Mantenimiento de la Disciplina
1. Consideraciones
2. Problemas
3. Formas de accin de Personal
D. Incremento y Mantenimiento de la Moral
1. Consideraciones
2. Problemas
3. Formas de accin

IV. COMPARACIN

V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A. Si la operacin puede ser apoyada por Personal
B. Forma de accin que mejor puede ser apoyada
C. Recomendaciones para la solucin de los problemas de Personal
D. Deficiencia de apoyo de Personal.


__________________________
Firma del Oficial J efe del R1


273


Unidad
Lugar
Fecha

APRECIACION DE SITUACION LOGISTICA

CARTAS : Referencia cartogrfica indicando ao de edicin y Escala

I. MISION.
X. Misin Reexpresada
Y. Conclusiones sobre el apoyo logstico.

II. SITUACION Y CONSIDERACIONES
A. Situacin de Inteligencia
1. Caractersticas de la Zona se Operaciones
a. Situacin existente
c. Efectos sobre el apoyo logstico
2. Dispositivo y Fuerza del Oponente
3. Posibilidades del Oponente

B. Situacin de Operaciones
1. Dispositivo de las Unidades
2. Formas de accin consideradas.

Z. Situacin de Personal 1. Efectivos
por apoyar.
2. Efectivos a desplazar
3. Otros datos e informaciones del rea.

AA. Situacin Logstica
1. Abastecimientos
2. Mantenimiento
3. Evacuacin y hospitalizacin
4. Transportes
5. Diversos

III. ANALISIS
A. Abastecimientos Clase I- II III y IV.
1. Necesidades
2. Disponibilidades
274

Formato
Clasificacin
3. Problemas
4. Formas de Accin Logstica. B. Servicios:
1. Necesidades
2. Disponibilidades
3. Problemas
4. Formas de Accin Logstica
C. Evacuacin y Hospitalizacin
(Idem).
D. Transportes
(Idem) E.
Diversos:
(Idem)

IV. COMPARACION

V. CONCLUSION Y RECOMENDACIONES

A. Si las operaciones pueden ser apoyadas logsticamente
B. Forma de Accin que mejor pueda ser apoyada
C. C- Solucin a los Problemas Logsticos
D. Deficiencia Logstica


__________________________
Firma del Oficial J efe del R4


275


Formato
Clasificacin
Copia N.
Unidad
Lugar
Fecha

PLAN DE OPERACIONES N. Siglas de la Unidad (seguida de una Denominacin de la
orden)
(Debe asignrsele un nombre afn para singularizar la orden, usualmente el
nombre asignado tiene directa relacin con la operacin; es su caracterstica
principal que la identifica)


CARTAS : Referencia cartogrfica indicando ao de edicin y Escala

ORGANIZACION:
I. Comando General:
- General PNP (Nombre y Apellidos)
- Ayudante: Mayor PNP (Nombre y Apellidos)

II. Comando Operativo:
- Coronel PNP (Nombre y apellidos)
- Ayudante: Cap. PNP (Nombre y apellidos)

F. Primer Sector: Primer Agrupamiento Primera Zona (
Segn cmo se organiza ) 1. J efe Operativo o Comandante PNP. ( Nombre y apellidos
o Ayudante: Cap. PNP. ( Nombre y apellidos)

2. Fuerzas: (Descripcin de las Unidades que forman parte de las
fuerzas regulares) o Unidad Tal: Grado, nombre y apellido del
Oficial designado o Unidad Tal: Grado, nombre y apellidos dl
Oficial designado o Ca. 41- CPNP (N de Efectivos ) Cap. PNP
(Nombre y apellidos del Oficial) o Ca. 34-CPNP.(N de Efectivos )
Cap. PNP (Nombre y apellidos del Oficial)

3. Reservas:
Ca. DINOES (N de Efectivos) Cap. PNP (Nombre y apellidos del Oficial)

276


G. Segundo Sector: Segundo Agrupamiento (
Segunda Zona ) 1. J efe Operativo o Comandante PNP. ( Nombre y apellidos
o Ayudante: Cap. PNP. ( Nombre y apellidos)

2. Fuerzas:
o Unidad Tal: Grado, nombre y apellido del Oficial designado
o Unidad Tal: Grado, nombre y apellidos dl Oficial designado o
Ca. 34- CPNP (N de Efectivos ) Cap. PNP (Nombre y
apellidos del Oficial) o Ca. 22-CPNP.(N de Efectivos ) Cap.
PNP (Nombre y apellidos del Oficial)

3. Reserva: Ca. 52-CPNP Cap. PNP (Nombre y apellidos del Oficial)
(Si la organizacin es muy extensa, entonces ser necesario que se diga: Anexo Tal y
en l se consignen los datos de todos sus integrantes)


I. SITUACION: Describir la informacin con que se cuenta.

A. Hechos
B. Fuerzas adversas
C. Fuerzas amigas
D. Refuerzos E. Suposiciones.

II. MISION: Determinar concretamente cul es la misin asignada o deducida.

III. EJ ECUCION:

A. Concepto de la Operacin:
1. Tipo de Operacin
2. Acciones principales Acciones Secundarias
3. Sectorizacin: Antes, Durante, Despus
4. Dispositivo: (Ubicacin en el terreno de la Fuerza Operativa designada)
5. Tareas Generales
6. Maniobras de las Unidades comprometidas en su Sector- agrupamiento o Zona del
Terreno Asignada.
7. Tareas Especficas
8. Refuerzos (Actitud)
9. Reservas (Actitud)

B. Misiones Especficas
C. Instrucciones de Coordinacin:
277



IV. ADMINISTRACION A. Personal:
1. Efectivos ( Por Sectores de la Fuerza Operativa a emplearse,
refuerzos y reservas ) 2. Detenidos ( Normar procedimiento y sealar
lugares de detencin )
3. Uniforme ( Prendas a usarse de acuerdo a la estacin y a la operacin por
realizar )

B. Logstica:
1. Abastecimientos:
a. Clase I (Alimentos)
b. Clase II (Armamento Vehculos ambulancias Sanidad)
c. Clase III (Combustibles .- carburantes)
d. Clase IV (Municin y agentes qumicos)

2. Evacuacin y
Hospitalizacin a.
Evacuacin
b. Hospitalizacin.

3. Transportes
4. Hospitalizacin

C. Diversos

1. Partes e informes.

V. COMANDO Y COMUNICACIONES

A. Puesto de Comando: (Tanto del Comando General, J efe Operativo y J efes de cada una
de las agrupaciones en que se ha organizado la Fuerza, sealando lugar dentro de su
Respectiva zona de responsabilidad, antes, durante y despus de las Operaciones)
B. Comunicaciones: (Radio indicando frecuencia, telfonos, celulares, etc., indicando
sede.) C. Enlace: (indicando grado, nombre y apellidos del Oficial de enlace o si es por
mensajero).



_____________________
______ Firma del J efe de
Unidad o Autenticacin
por el R3

278








Distribucin: Unidad o destinatario y N de Ejemplar
Anexos: (si los hubiere)



279

Formato
Clasificacin
N de Copia: ..
Unidad
Fecha: .. Hora: .

ORDEN DE OPERACIONES N..(seguida de una Denominacin de la orden)
(Debe asignrsele un nombre afn para singularizar la orden, usualmente el
nombre asignado tiene directa relacin con la operacin; es su caracterstica
principal que la identifica)

CARTAS: Ao de Edicin y Escala.

I. ORGANIZACIN:
(Colocar cmo est organizada la Fuerza Operativa: Comando y Unidades que la
conforman. El Comando Operativo o Comandante de la Fuerza es UNO solo y es el de
mayor jerarqua entre los elementos de comando comprometidos. El Comando General
recae en el J efe de Unidad ( General- Coronel o Comandante, de acuerdo al nivel de la
Unidad ).

A. SITUACION:

1. Fuerzas Oponentes (Elementos a quienes se va a enfrentar al poner en ejecucin
la Orden de Operaciones.
2. Fuerzas Amigas: (Unidades o Sub Unidades de la PNP. de las FF.AA. u otras no
Comprometidas en la Organizacin, pero que pueden estar en capacidad de
apoyar a la fuerza Operativa en algn momento. Puede incluirse a los Bomberos,
Serenazgo, etc.

3. Refuerzos y cese de Refuerzos (Consignar los refuerzos recibidos y las Unidades
Destacadas de otros Comandos.

B. MISION:

Contiene una descripcin concisa y clara de la forma como el Comandante desea
cumplir la Misin y su finalidad. No se divide en Sub Prrafos.

C. EJ ECUCION:

Contiene el Concepto de la Operacin y la asignacin de Misiones o tareas definidas
a cada elemento en que se compone la Fuerza, sean orgnicas o de refuerzo.
Contiene adems detalles de coordinacin y organizacin no incluidas en el numeral
I. ORGANIZACIN.

1. Concepto de la Operacin:
280


Consignar las tareas generales a realizar por la fuerza en conjunto y las Tareas
Especficas por cada rgano que compone la Fuerza Operativa. Tambin las
tareas a realizar por las Fuerzas de Apoyo y de Reserva si existieran.


2. Instrucciones de Coordinacin:

Se consigna los detalles de coordinacin y disposiciones comunes a dos o ms
Unidades. Descripcin de objetivos, hora de empleo, inicio de las operaciones. Fin
de movimiento. Trmino, orden de inamovilidad, etc.

D. ADMINISTRACION:

Contiene toda la informacin referente a los abastecimientos, mantenimiento,
hospitalizacin, evacuacin, transportes y diversos, si la O/O no lleva adjunta una Orden
Administrativa.

E. COMANDO Y COMUNICACIONES:

1. Puesto de Comando (Consignar el Comando General como el Comando Operativo)
Lugar de ubicacin de cada uno.
2. Comunicaciones: Indicar el medio (Radio, frecuencia, telfono, celular, Mensajeros,
etc.
3. Enlace: (Instrucciones de reconocimiento, santo y sea, seal de reconocimiento,
palabras claves, nombres en clave, elementos de enlace, etc.

Acuse Recibo.

Anexos.


______________________________________
_ Firma del Comandante o J efe de Unidad
Si es copia por el Oficial de Operaciones.



Unidad
Fecha Hora
Lugar

INFORME DE ESTUDIO DE ESTADO MAYOR N

281

Formato
Clasificacin
Asunto : Breve descripcin del problema en Estudio

I. PROBLEMA: Definir de que problema se trata

II. SUPOSICIONES: Si existieran De no existir no se consigna este prrafo

III. HECHOS O FACTORES QUE INFLUYEN EN EL PROBLEMA

Consignar con literales y solo como grandes ttulos los Hechos o Factores ms importantes
descubiertos en el segundo paso del Mtodo General de Solucin de Problemas al
convertir la informacin recolectada en informacin elaborada, dentro de un proceso de
anlisis y sntesis. En este prrafo no se hace descripcin alguna.

IV. ANALISIS:
Analizar cada Ttulo consignado en III como Hecho o como Factor, en el mismo orden
consignado en el, haciendo una descripcin razonada y lgica de cada uno, llegando a
conclusiones parciales en cada uno de ellos, as como sus ventajas o desventajas.

V. CONCLUSIONES:
Consignar las que devengan del anlisis efectuado. Si son varias las conclusiones
parciales que guardan similitud pueden resumirse en un nmero menos.

VI. ACCION RECOMENDADA:
(Consignar la mejor solucin encontrada de varias, siendo las que tenga mayores ventajas
que desventajas y que haya pasado sin problemas la Prueba de Criterios (
Adaptabilidad, Practicabilidad y Aceptabilidad ).



Firma del Presidente de la Comisin de
Estudio de EM. O J efe responsable del EEM. V B

Aprobado ( ) Desaprobado ( )

.
Firma del J efe de Unidad o
Escaln Superior que debe decidir
(quien firma tiene capacidad decisoria)

282

Formato
Clasificacin
Unidad
Fecha
Lugar

HOJA DE RECOMENDACIN N .


Asunto : (Exposicin sucinta del Problema encontrado)

Referencia : (Si lo hubiera: Documento, Orden Telefnica)

I. PROBLEMA: Describir el problema encontrado al aplicar el primer paso del MGSP.

II. HECHOS / SITUACION / ANTECEDENTES (Los que hubieran )

III. ANLISIS: (De cada uno de los aspectos consignados en numeral II) Llegando a
conclusiones parciales

IV. CONCLUSIONES: ( Extradas del Anlisis )

V. RECOMENDACIONES O ACCION RECOMENDADA.
(Consignar la mejor o las que tengan mayores ventajas que desventajas)

.
Firma y post firma del que
formul la Hoja de
Recomendacin


V B

Aprobado ( ) Desaprobado ( )


.
Firma del J efe de Unidad o
Escaln Superior que debe decidir
(quien firma tiene capacidad decisoria)
283

Formato
Clasificacin


ANEXOS: Si lo hubiera.


Unidad o Dependencia
Lugar
Fecha
Hora:

SINTESIS INFORMATIVA POLICIAL

Seor : (Grado, Nombre y Apellidos del superior a quien
va dirigido) Asunto : Novedades del Servicio.

I. PERSONAL:
A. Movimiento en la Zona de Operaciones
B. Incidentes
C. Accidentes
D. Heridos
E. Fallecidos F. Evacuados.
II. OPERACIONES
(Sealar los tipos de Operaciones
Realizadas) III. LOGISTICA:
A. Itinerario o ruta de transporte (vuelo, etc.).
B. Situacin de combustible
C. Situacin de vehculos (Aeronaves, camiones, camionetas, automviles, tanquetas,
etc.
D. Operatividad Equipos (Radio, Fax, Telfonos, Celulares, etc.)
IV. SITUACION POLICIAL
A. A Resultado de las Operaciones
B. Elementos capturados
C. Elementos detenidos
D. Elementos puestos en libertad
E. Elementos heridos
F. Elementos fallecidos
G. Traslado de detenidos, drogas, objetos incautados, vehculos, insumos, etc.
H. Documentos preliminares formulados
I. Autoridades con conocimiento de los hechos, etc.
V. DOCUMENTOS FORMULADOS
A. Ordenes Telefnicas - Texto
284


B. Notas Informativas: Breve explicacin del contenido
C. Informes, Partes, Atestados, etc.
D. Otros de Inters.
........................................................................
Firma del J EM Del J efe de Unidad Del que
Comanda la Fuerza Operativa


Anexo: CUADRO DE DISTANCIAS y rutas (Fuentes MTC y Polica Carreteras
respectivamente).



CUADRO DE DISTANCIAS

Distancia
(km)
LIMA HUANCAYO CUSCO
PTO.
MALDONADO
LIMA - 298.8 1,104.22 1,637.27
CERRO DE
PASCO
295 245.4 1,107.59 1,640.64
HUANCAYO 298.8 - 854.19 1,387.24
ICA 303.21 457.08 801.2 1,334.07
HUARAZ 407.65 708.18 1,511.87 2,044.92
HUANUCO 410 360.4 1,214.59 1,747.64
AYACUCHO 554.78 257.34 596.85 1,129.90
TRUJ ILLO 557.2 856.6 1,661.42 2,194.47
CHICLAYO 763.35 1,062.15 1,867.57 2,400.62
CAJ AMARCA 850.66 1,149.46 1,954.88 2,487.93
ABANCAY 953.58 656.14 198.05 731.1
AREQUIPA 966.89 1,120.77 515.96 1,049.01
PIURA 972.85 1,271.65 2,077.07 2,610.12
MOQUEGUA 1,139.98 1,253.35 731.06 1,268.11
CUSCO 1,151.63 854.19 - 533.05
TUMBES 1,253.95 1,552.75 2,358.17 2,891.22
TACNA 1,293.12 1,447.00 884.2 1,421.25
MOYOBAMBA 1,378.72 1,491.39 2,823.45 3,356.50
285

Formato
Clasificacin

Distancias de Lima a:
Abancay - Distancia: 907 Km. - Ruta: Lima-Nazca-Abancay
Arequipa - Distancia: 1009 Km. - Ruta: Lima-Arequipa
Ayacucho - Distancia: 543 Km. - Ruta: Lima-San Clemente-Ayacucho
Cajamarca - Distancia: 861 Km. - Ruta: Lima-Cajamarca
Cerro de Pasco - Distancia: 302 Km. - Ruta: Lima-Cerro de Pasco
Chachapoyas - Distancia: 1185 Km. - Ruta: Lima-Cajamarca-Chachapoyas
Chiclayo - Distancia: 770 Km. - Ruta: Lima-Chiclayo
Chimbote - Distancia: 431 Km. - Ruta: Lima-Chimbote
Cusco - Distancia: 1105 Km. - Ruta: Lima-Nazca-Abancay-Cusco
Huancavelica - Distancia: 495 Km. - Ruta: Lima-San Clemente-Huancavelica
Huancayo - Distancia: 298 Km. - Ruta: Lima-La Oroya-Huancayo
Hunuco - Distancia: 410 Km. - Ruta: Lima-La Oroya-Hunuco
Huaraz - Distancia: 406 Km. - Ruta: Lima-Pativilca-Huaraz
Ica - Distancia: 303 Km. - Ruta: Lima-Ica
La Oroya - Distancia: 174 Km. - Ruta: Lima-La Oroya

286