Metodol og as Metodol og as

d e d e i d e a c i n i d e a c i n d e d e i d e a c i n i d e a c i n
1
A continuacin encontrar algunas metodologas de
ideacin y la forma de facilitarlas para hacer que los
participantes de un grupo generen las ideas ms
novedosas y contundentes
Trabajar con problemas
Cuando se habla de un problema desde el punto de vista de creatividad no se hace referencia a algo
que nos agobie, sino a un foco creativo que recomendamos definir de la siguiente forma:
cmo + verbo en infinitivo + complemento
Por ejemplo (los sigiuentes problemas fueron formulados por los asistentes a la convencin de la
compaa el 25 de junio):
2
Cmo hacer para que el que ya compra Internet compre el doble
Cmo empaquetar productos para que sean ms atractivos
Cmo hacer para que los clientes compren por Internet
Cmo hacer para que el cliente valore el crecimiento mundial de Internet
Cmo lograr un mejor mercado para los nuevos productos
Cmo lograr que los clientes vean que el Internet les agrega valor a sus productos
Cmo lograr que cada cliente vea la necesidad de nuestros productos
Una vez definido el problema, acompamoslo de un indicador que nos permita medir el impacto de las
acciones que se derivarn de l.
Con esa claridad, planeemos una sesin de generacin de ideas en la que aprovechemos al mximo los
conocimientos y la experiencia de los asistentes.
Secuencia de una sesin de ideacin
1. Presentacin del problema e indicador. En esta parte de la
secuencia el dueo del problema hace una exposicin concisa y
clara del contexto del problema. Es importante abrir un espacio
para que los participantes hagan preguntas en torno al problema
planteado. Sugerimos una lluvia de 20 preguntas.
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Secuencia de una sesin de ideacin
4
2. Bloqueo: Es necesario preparar las mentes de los participantes, porque
de lo contrario las ideas se generarn desde la perspectiva tradicional.
Tengamos en cuenta que hay diferentes tipos de bloqueos:
1. Cortos: varios ejercicios rpidos y sencillos que permiten que los
participantes despierten muchas partes de su cerebro.
2. Graduales: el grado de dificultad de los ejercicios va aumentando
con el tiempo.
3. Largos: Cuando un solo ejercicio requiere de mucho tiempo para
ser solucionado. Este tipo de bloqueo produce obsesin en los
parcicipantes y representa un reto importante en el taller.
Para disear un bloqueo tengamos en cuenta que no se trata de
ejercicios para divertirse simplemente, sino para romper esquemas
mentales.
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
Barreras a la creatividad
Qu nos impide ser ms creativos? Hay varias razones que podramos encontrar si
pensamos en ello: miedo a fracasar, comodidad, sentirnos expertos en algo Pero
vamos a ver tres barreras:
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Discontinuidad o Piloto
Automtico(R. Von Oeck)
Cuando estamos demasiado
acostumbrados a algo nos queda
imposible verlo distinto.
Insanidad (A. Eistein) Esperar
resultados distintos haciendo
siempre lo mismo.
Complejidad (E. De Bono) Si
usted no tiene nada qu decir,
dgalo de manera complicada.
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
creatividad
El Proceso Creativo
Pensemos en algn problema que nos haya costado mucho trabajo solucionar. Si
conocemos el proceso creativo y lo vivimos conscientemente, seguro que
se nos har ms fcil encontrar soluciones novedosas. Veamos cules son sus
etapas:
Exploracin Es la etapa que experimentamos cuando
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Exploracin Es la etapa que experimentamos cuando
empezamos a explorar un problema. Sabemos que estamos
explorando, porque nos sentimos muy concentrados.
Sobreexploracin En esta etapa las posibilidades aumentan y
tenemos varias hiptesis de lo que pueden ser las posibles
soluciones.
Bloqueo Es el momento en el que nos sentimos confundidos,
enojados por no hallar la solucin, angustiados, y que nuestro
cerebro no funciona como debera funcionar.
Incubacin Cuando sintamos los sntomas del bloqueo,
cambiemos de actividad y dejemos que nuestros cerebros
descansen
Iluminacin Las ideas novedosas aparecern en el momento
que menos lo pensamos. Recordemos a Newton, que descubri
la ley de la gravedad cuando descansaba debajo de un rbol de
Secuencia de una sesin de ideacin
3. Aplicacin de la metodologa de ideacin apropiada:
Dependiendo del problema se selecciona la metodologa.
Es necesario planear antes de la sesin la forma en que se van a
capturar las ideas, ya que parte importante de una sesin de ideacin es
la efectividad en la captura de ideas y el manejo de stas en tiempo real
en las metodologas en las que se necesita, como es el caso de la
redefinicin. Para ello definamos muy bien antes de comenzar la sesin
quin va a facilitar y quines van a recoger las ideas.
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Roles de una sesin de ideacin
1. Dueo del problema. Es a quien le
interesa obtener ideas novedosas para
darle solucin a un problema
estratgico. Por supuesto, es una
persona a quien le intersa impactar de
2. Facilitador: Su papel es fundamental
en una sesin de ideacin, porque es
quien modera cada parte de la
secuencia y dirige al grupo en la
generacin de ideas. Debe tomar un
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persona a quien le intersa impactar de
una forma verificable el problema en
cuestin, para lo que es imprescindible
la delimitacin de un indicador que
permita medir el impacto de las
acciones que se derivarn de las ideas
solucin que se produzcan durante la
sesin.
generacin de ideas. Debe tomar un
sinnmero de decisiones en funcin de
cumplir el objetivo de la sesin. En
pocas palabras, es la persona que est
frente al grupo y ste lo percibe como el
director de la sesin. En algunas
ocasiones se utiliza una figura de
cofacilitacin, en la que hay dos o ms
personas que intervienen ante el grupo
en momentos planeados.
Roles de una sesin de ideacin
3. Anotadores: Son las dos personas
que se encargan de anotar las ideas
generadas. Es una tarea que exige de
mucha concentracin, porque el
objetivo es recoger el 100% de stas.
4. Asistentes: Es un rol importantsimo,
porque son quienes producen las ideas.
Deben estar cmodos, deben entender
cada paso de la sesin y deben poder
dejar volar su imaginacin.
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objetivo es recoger el 100% de stas.
Para ello, deben conocer muy bien las
metodologas que se aplican durante la
sesin. Otra funcin de este rol es
estar pendiente de todo lo que se
pueda necesitar para que la sesin
funcione perfectamente: marcadores,
papel en el palelgrafo, que los
asistentes tengan los implementos que
necesiten (esferos, hojas), que las
ayudas audiovisuales funcionen
perfectamente, etc.
dejar volar su imaginacin.
Recomendamos una conformacin de
60-40. Es decir, 60% de expertos en el
problema y 40% de miradas diferentes.
VIDA a las ideas
Antes de comenzar con las metodologas tengamos en cuenta la importancia de hacer posible que las
ideas que se deriven de ellas sean realmente novedosas y se puedan implementar. Para ello Katharsis
propone cuatro criterios para darle VIDA a las ideas:
Visibles: Se trata de generar ideas construidas a
partir de acciones claras, con responsables y tiempos.
Para hacerlas muy visibles, tratemos de que siempre
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Para hacerlas muy visibles, tratemos de que siempre
respondan a las siguientes preguntas: Qu?, cmo?,
cundo?, dnde?, quin?, por qu? y cunto?.
Implementables: Ideas realistas y viables segn el
contexto de la compaa o de la unidad de negocio.
Diferentes: De manera que no se disfrace lo viejo
de nuevo, sino que sean ideas que no se hayan
propuesto ni implementado anteriormente.
Ambiciosas: Que solucionen el problema en
cuestin y vayan ms all de las acciones normales.
1. Lluvia de ideas
Por lo general, cuando pensamos en metodologas de creatividad e
innovacin, la primera que se nos viene a la cabeza es la lluvia de ideas.
Sin embargo, a veces es poco lo que sabemos de ella. Saba que fue
desarrollada en la dcada de los 40 por el publicista Alex Osborn? Saba
que es una herramienta muy buena para fortalecer una de las
caractersticas de las personas creativas (la fluidez) que consiste en
generar muchas ideas por unidad de tiempo?
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Y saba usted que tiene unas reglas que nos permite sacarle el mayor
provecho?
1. Lluvia de ideas
1. Defina una cuota y un perodo de tiempo (por ejemplo, diez minutos o una meta de generar
sesenta ideas). Es recomendable que la cuota sea alta y que el facilitador lleve el conteo de las
ideas propuestas por los asistentes.
2. Nombre un estimulador de ideas que se encarga de decir muy bien, qu ms cada vez que
alguien del grupo propone una idea.
3. Una idea es una frase, de manera que debe ser expresada claramente, sin explicaciones ni
rodeos.
4. Censura a la censura: Todo vale, as que evitemos emitir juicios o evaluar las ideas que se
Las reglas durante el ejercicio
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4. Censura a la censura: Todo vale, as que evitemos emitir juicios o evaluar las ideas que se
producen.
5. Montarse en las ideas de los dems. Es vlido cuando surgen ideas a partir de una
propuesta por alguno de los participantes.
1. Lluvia de ideas
Convoquemos a un grupo no menor de 8 personas y no mayor de
20. Un grupo muy pequeo no genera la fluidez necesaria para
esta metodologa, y uno muy grande puede resultar algo
complicado de manejar.
Una persona se encargar de facilitar la metodologa y se
convierte en el estimulador de ideas. Cada vez que salga una
idea la contar para que todos los participantes la vean y dir
muy bien, qu ms
Tips para la metodologa
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muy bien, qu ms
Empecemos calentando al grupo con ejercicios sencillos para
generar fluidez. Para ello se asignan cuotas y se deja volar la
imaginacin de los participantes.
Por ejemplo:
Cuota 15: parecidos entre una iglesia y unos calzoncillos,
Cuota 25: qu pasara si pudiramos volar,
Cuota 40: groseras con la letra CH
Cuando veamos que el grupo est fluido, empecemos la
lluvia de ideas.
Asignemos dos personas para que consignen las ideas: la primera
persona recoge la primera idea y la segunda persona, la segunda.
Despus la primera persona se encarga de la tercera y la segunda,
de la cuarta y as sucesivamente, intercalndose siempre las
ideas.
2. Redefinicin
Redefinir es el arte de inventar nuevos
problemas a partir de uno especfico. Esta
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problemas a partir de uno especfico. Esta
metodologa tambin responde a una de las
caractersticas de las personas creativas, as
que al utilizarla la estamos fortaleciendo.
Por medio de esta metodologa podemos
explorar el problema inicial desde diferentes
perspectivas y encontrarnos con que la
mayora de las veces aqul no slo es muy
complejo, sino que posiblemente no es el
ms relevante para solucionar.
2. Redefinicin
1. Formular el problema estratgico.
Ejemplo:
cmo posicionar de formas
novedosas la marca Terinsa
2. Traducir el problema en nuevos
Pasos para la metodologa
15
2. Traducir el problema en nuevos
problemas. Para traducirlo no olvidemos
utilizar la misma frmula y recordemos la
importancia de llegar a una cuota alta
(mnimo 30 redefiniciones) con el fin de
garantizar una buena exploracin del
problema inicial.
3. Escoger nuevos cmos y generar
ideas solucin. En la lista de nuevos
problemas seguramente habr varios
mucho ms interesantes que el problema
original, as que dediqumosles tiempo
proponiendo acciones con VIDA.
2. Redefinicin
1. Funciona igual a una lluvia de ideas, as que no
olvidemos dejar bien claro quin es el facilitador
que se encargar de estimular y contar las
ideas, y nombrar a dos personas para que
consignen las redefiniciones y las ideas-solucin.
2. Antes de comenzar a redefinir, tengamos en
cuenta que los participantes necesitan conocer
el problema, as que no olvidemos pedirle al
Tips para la metodologa
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el problema, as que no olvidemos pedirle al
dueo que haga una breve explicacin -no ms
de 5 minutos-
3. Abramos un espacio para que los asistentes
hagan una lluvia de 20 preguntas para aclarar
el problema y para que el dueo responda.
4. Expliquemos de una forma sencilla la
metodologa, recalcando que las redefiniciones
son traducciones del problema original, as que
se debe mantener la misma frmula para
definir los problemas: cmo + verbo en
infinitivo + complemento.
5. Una vez generadas las redefiniciones -
recordemos, mnimo 30- validmoslas con el
dueo del problema y detengmonos en las
que l considere reveladoras. Para cada una de
ellas hagamos pequeas lluvias de ideas-
solucin con VIDA
3. Pensamiento lateral
El pensamiento lateral, propuesto por el psiclogo
Edward de Bono, consiste en concebir
sistemticamente perspectivas que nunca
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sistemticamente perspectivas que nunca
consideramos para solucionar problemas o
aprovechar mejor las oportunidades que se nos
presentan.
Para ello es necesario tener en cuenta las variables
con las que siempre solucionamos los problemas
que se nos presentan, para despus buscar
variables completamente novedosas, inusuales y
provocadoras. Si encontramos variables de ese tipo,
seguramente aparecern soluciones muy
interesantes a las que podemos llenarlas de VIDA.
3. Pensamiento lateral
1. Es necesario que haya un facilitador y una persona que
consigne claramente los aportes de los participantes.
2. Empecemos calentando al grupo con ejercicios de
pensamiento lateral. Los misterios de un minuto son
muy tiles y encontrar algunos en la siguiente pgina.
3. Definamos claramente un problema u oportunidad que
quiera atacar. Recuerde usar la frmula Cmo + verbo
en infinitivo + complemento.
Pasos para la metodologa
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en infinitivo + complemento.
4. Dejemos un espacio para que el dueo del problema lo
explique y no olvidemos generar un espacio para 20
preguntas.
5. A continuacin hagamos una lista con los participantes
de todas aquellas variables con base en las cuales
siempre se le ha dado solucin al problema presentado.
6. Una vez hecha la lista anterior, preguntmosle al grupo
qu variables nunca se han tenido en cuenta al abordar
el problema u oportunidad.
7. El siguiente paso consiste en revisar la lista de variables
nuevas y evaluar cules de ellas vale la pena abordar. A
partir de ellas pidmosle a los participantes que
propongan acciones puntuales (con VIDA).
3. Pensamiento lateral
1. Un lunes a las seis de la tarde va un camionero en
contrava. Un polica de trnsito lo ve, pero no le dice
nada. Por qu?
2. Jernimo Fuentes, fontanero de profesin, salta del
balcn de un apartamento ubicado en un dcimo piso
y queda vivo. cmo es posible?
3. Un seor llega a su casa de noche y apaga la luz. A la
Misterios de un minuto
19
3. Un seor llega a su casa de noche y apaga la luz. A la
maana siguiente se entera que ha matado a 150
personas. Por qu?
4. Hay tres jovencitas en traje de bao. Dos de ellas
estn tristes pero sonren, y la otra est muy contenta
pero sin embargo llora. Por qu?
5. Un hombre va empujando un carrito. Llega a un hotel
y dice: estoy en bancarrota Por qu?
6. Hay un hombre rana muerto en la mitad de un bosque.
Qu pas?
3. Pensamiento lateral
Imagine que se encuentra en una casa donde hay dos
habitaciones separadas. En una habitacin hay tres
interruptores, y en la otra, una bombilla. La bombilla
puede ser encendida slo por uno de los tres
interruptores. Las habitaciones estn separadas y desde
una de ellas es imposible ver lo que sucede en la otra.
Usted puede prender y apagar los interruptores cuantas
veces quiera. Sabiendo que slo puede chequear una
Un ejercicio de pensamiento lateral
20
veces quiera. Sabiendo que slo puede chequear una
vez lo que sucede en la habitacin con la bombilla,
cmo puede hacer para saber cul de los tres
interruptores es el que enciende la bombilla?
4. Analogas
A partir de la observacin minuciosa de la naturaleza al ser humano se le han ocurrido innumerables
soluciones impactantes. El velcro es una de ellas: funciona igual a como los cardos se le pegan a las
ovejas!!: una serie de ganchitos que se agarran fcilmente a una superficie de fibras enmaraadas
Resulta que el proceso mediante el cual a George de Mestral se le ocurri inventarse el velcro y
patentarlo, es al que responde esta metodologa, que est basada en uno de los tipos de pensamiento
21
patentarlo, es al que responde esta metodologa, que est basada en uno de los tipos de pensamiento
creativo: el analgico.
Quiere una solucin impactante? Escoja un mundo remoto, vea qu lo caracteriza y trate de ver cmo
esas caractersticas se pueden aplicar a su problema u oportunidad de negocio.
4. Analogas
Asegrese de que haya un dueo del problema, un facilitador y un par de anotadores de las
ideas.
Defina un problema con la frmula cmo + verbo en infinitivo + complemento.
Abra un espacio para que el dueo del problema haga una contextualizacin clara y los
participantes hagan las preguntas necesarias para aclarar todas sus dudas.
Seleccione un mundo remoto que cumpla las siguientes condiciones:
Pasos para la metodologa
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1. Que sea suficientemente remoto. En otras palabras,
si su negocio fuera una cafetera le aconsejaramos
que no eligiera el mundo de los restaurantes,
porque no va a ver caractersticas impactantes que
se diferencien de aquellas con las que usted vive a
diario.
2. Que genere muchas relaciones y tenga muchas
caractersticas para explotar. cuntas
caractersticas podramos sacarle al mundo de los
borradores de nata? hay mundos muy ricos a los
que podemos echarle mano!!
3. Que sea conocido por los asistentes a la sesin de
ideacin. Siguiendo con el ejemplo anterior,
imagnese que le proponemos a los empleados del
caf el mundo de las monocotiledoneas del bosque
hmedo tropical suramericano es posible que no
se saquen muchas caractersticas, aunque el
mundo de por s sea muy rico.
4. Analogas
Haga un listado de las caractersticas diferenciales del mundo remoto basndose en el siguiente
esquema de frase: Qu hace que (el mundo remoto elegido) sea (el mundo remoto
elegido) y no (una categora similar). Por ejemplo, si su mundo remoto son los tiburones,
haramos la pregunta de la siguiente forma:
Qu hace que un tiburn sea un tiburn y no cualquier otro pez.
Aplique esas caractersticas a la solucin de su problema.
En la siguiente pgina encontrar un listado con caractersticas diferenciales del tiburn para que
Pasos para la metodologa
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En la siguiente pgina encontrar un listado con caractersticas diferenciales del tiburn para que
las utilice en sesiones de generacin de ideas.
4. Analogas
El tiburn toro puede desplazarse a agua dulce.
Son capaces de mantener parcialmente su temperatura corporal por encima de la que se
encuentra en el medio acutico en el que viven.
Se han adaptado para ocupar cualquier tipo de ecosistema marino en cada continente.
El tiburn martillo es capaz de detectar una seal elctrica de media millonsima de voltio
Tienen esqueleto de cartlago en vez de hueso.
Atacan de abajo hacia arriba.
Algunas especies tienen que nadar constantemente para poder respirar.
Caractersticas diferenciales del tiburn
24
Algunas especies tienen que nadar constantemente para poder respirar.
Persiguen a los delfines para saber dnde estn las sardinas.
Su mandbula est separada del cuerpo para no hacerse dao cuando muerde.
Almacena el alimento en el estmago por un perodo variable: normalmente tres das.
Producen dientes regularmente y mudan de ellos a cada rato.
Algunos producen miles de dientes al ao.
La parte frontal de la cabeza del tiburn martillo est cubierta por rganos sensitivos que
detectan los cambios en la presin.
5. SCAMPER
Si de lo que se trata es de reinventar procesos, servicios o
productos, este mtodo ofrece soluciones interesantes y
novedosas. Fue desarrollado a mediados del siglo XX y
perfeccionado por el consultor Michael Michalko.
Recibe su nombre debido a que cada una de las letras que
conforman esta palabra es la inicial de siete acciones que
nos permiten ver el problema o la oportunidad que
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nos permiten ver el problema o la oportunidad que
queramos abordar desde perspectivas nuevas y diferentes:
1. Sustituir
2. Combinar
3. Adaptar
4. Modificar
5. Poner otros usos
6. Eliminar
7. Reducir o aumentar
5. SCAMPER
Defina el problema u oportunidad a solucionar.
Una vez elegido el problema objetivo lo dividimos en sus
diferentes componentes. A esta divisin se le conoce
como anlisis morfolgico y para obtenerlo podemos
hacer una sesin de lluvia de ideas o elaborar un
diagrama de flujo. Es recomendable dedicarle el tiempo
suficiente a este paso, ya que de un anlisis minucioso
Pasos para la metodologa
26
suficiente a este paso, ya que de un anlisis minucioso
depende la calidad de las ideas que se produzcan.
En el momento en el que contemos con un buen anlisis
morfolgico del problema, empezaremos a aplicar los
verbos en aquellos aspectos que consideremos
pertinentes.
5. SCAMPER
Sustituir
Una sustitucin es un reemplazo, es
decir, quitar una cosa para poner
otra. Para aplicar correctamente este
verbo no podemos olvidar decir qu
Pasos para la metodologa
27
verbo no podemos olvidar decir qu
vamos a quitar y qu pondremos en su
lugar con el fin de darle solucin al
problema u oportunidad detectados.
Combinar
Al aplicar esta accin ponemos
juntas dos o ms cosas que antes
estaban separadas de nuestro foco
creativo
5. SCAMPER
Adaptar
Cuando adaptamos hacemos un viaje a
un mundo remoto y traemos elementos
que nos sirvan de inspiracin. La
mecnica de este verbo es muy parecida
a la utilizada en la metodologa
Pasos para la metodologa
28
a la utilizada en la metodologa
Analogas que aparece en este manual.
Podemos ir a mundos remotos como la
selva, el circo, el mar para aplicar sus
caractersticas diferenciales a nuestro
foco creativo.
Modificar
Consiste en hacerle cambios
sutiles a una sola parte de los
elementos del problema u
oportunidad que estemos
abordando.
5. SCAMPER
Poner otros usos
Consiste en usar algn elemento para
otro fin diferente del que tena
originalmente.
Eliminar
Pasos para la metodologa
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Eliminar
La misma palabra lo dice: quitar
completamente un elemento del
problema u oportunidad.
Reducir o aumentar
Aplicando este verbo podemos ir al
extremo en muchas caractersticas: peso,
tamao, densidad, frecuencia, velocidad,
fuerza, nmero, recursos, etc.
5. SCAMPER
Dedquele el tiempo necesario al anlisis morfolgico y tenga en cuenta que de acuerdo a la naturaleza
del problema u oportunidad hay formas ms efectivas de hacerlo. Si se trata de un producto, es posible
que con una lluvia de ideas baste. Tambin puede ser muy til un mapa mental. Pero si se trata de un
proceso, elabore un mapa del mismo, o un diagrama de flujo muy completo que permita trabajar con l
de una forma profunda.
Por otra parte, es posible que algunos verbos no se puedan aplicar fcilmente al problema o necesidad
detectados. Para ello recomendamos que cuando decida utilizar esta metodologa tenga en cuenta
cules son aquellos con base en los cuales trabajar.
Recomendaciones para la metodologa
30
cules son aquellos con base en los cuales trabajar.
6. Revisin a la inversa
Esta metodologa consiste en plantear
un viaje al futuro para proponer el
estado ideal que se quiere lograr una
vez identificado un problema
estratgico o una oportunidad. Una
vez planteado el futuro deseado
proponemos las acciones que
deberamos implementar para lograrlo.
31
deberamos implementar para lograrlo.
Es una metodologa muy til para
planeacin estratgica, ya que permite
ver con claridad la idea implementada,
el impacto que se generara con ella,
as como proponer acciones que de
otra forma no se nos habran ocurrido.
6. Revisin a la inversa
1. Escriba el futuro deseado teniendo en cuenta los
siguientes aspectos:
1. Fecha. Un ao.
2. Logro. Este es un espacio propicio para
soar plantee un logro que nunca antes
habra considerado y que nunca antes se ha
alcanzado, pero que sea realista.
Teniendo en cuenta los ingredientes anteriores,
redacte el futuro al mejor estilo periodstico como
Pasos para la metodologa
32
redacte el futuro al mejor estilo periodstico como
se muestra en el siguiente ejemplo:
"El 1 de octubre de 2008 el presidente de la
compaa felicit a la planta por la
fabricacin anual de 220 millones de piezas
con las siguientes productividades: a)
Viales: 900 piezas h/h; b) Ampollas: 2250
piezas h/h.
2. Una vez escrito el futuro deseado diga qu
acciones fueron implementadas.
7. Ocanos azules
Hoy en da muchos gerentes dedican grandes esfuerzos para ganar algunos puntos de market share.
Esto significa, bsicamente, quitrselos a la competencia. Si Coca Cola logra ganar siete puntos el
segundo trimestre del ao, es porque hay compaas de gaseosas y de jugos y de aguas que han
perdido esos siete puntos. La lgica es igual a cuando repartimos una torta de cumpleaos, y los
economistas le llaman juego de suma cero: lo que yo gano el otro lo pierde en trminos de la torta,
lo que yo me como no se lo comen los dems.
W. Chan Kim cree que hay que pensar los negocios de una forma diferente y en su libro La estrategia
del ocano azul escribi lo siguiente:
33
del ocano azul escribi lo siguiente:
La nica manera de vencer a la
competencia es dejar de tratar
de vencerla
7. Ocanos azules
Lo que hay que buscar, segn la propuesta de Chan Kim, es la diferenciacin real, y hay muchas
compaas que lo han hecho memorablemente. El Circo del Sol es un gran ejemplo. En un momento en
el que la industria del circo a nivel mundial inverta muchsimo dinero en el cuidado de los animales y en
trmites legales por su manejo, en grandes estrellas, en varias pistas, etc., al seor Guy Lalibert se le
ocurri jugar (en el sentido estricto de la palabra) con esas variables competitivas.
Primero que todo, se pregunt por qu no dirigirse al tipo de personas que consuma teatro y danza
artstica, as que surgi en su mente la idea de un escenario refinado, rompiendo con el tpico circense.
Decidi eliminar a los animales e idear espectculos slo con hombres. Decidi tambin utilizar una sola
Pasos para la metodologa
34
Decidi eliminar a los animales e idear espectculos slo con hombres. Decidi tambin utilizar una sola
pista, a diferencia de lo que indicaba la tradicin: si su circo tiene tres pistas es excelente; si tiene dos
es bueno y si tiene uno, ni le digo
7. Ocanos azules
Defina las variables competitivas segn las cuales se rige su industria. Califique cada una de acuerdo a
si la inversin en recursos que se destina es alta, media o baja y trace su curva de valor. Si la industria
fuera el circo, la curva sera la siguiente propuesta por Chan Kim:
Pasos para la metodologa
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n
v
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s
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c
u
r
s
o
s
Alto
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Variables competitivas
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v
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r
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c
u
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s
o
s
Alto
Medio
Medio
7. Ocanos azules
A continuacin trace la curva de valor de la empresa ms importante del mercado. En el caso del
ejemplo propuesto por Chan Kim lo que hace el lder del mercado es seguir el mismo comportamiento
de la industria, pero un poco mejor. As que no hay una verdadera diferenciacin.
Pasos para la metodologa
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v
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s
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sAlto
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Variables competitivas
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c
u
r
s
o
sAlto
Medio
Medio
7. Ocanos azules
En el momento en el que tiene el panorama de su industria representado en la curva de valor trace la
de su empresa, y es posible que sus variables competitivas se comporten muy similar a las de la
industria y el lder del mercado.
Pasos para la metodologa
Ahora piense qu puede hacer usted para jugar con
reglas completamente nuevas de la forma como lo
hizo el Circo del Sol. En otras palabras, piense
cmo se puede diferenciar verdaderamente a
37
cmo se puede diferenciar verdaderamente a
travs de una propuesta de valor nica. Para ello
hgase las siguientes preguntas y respndalas a
partir de la curva de valor de su compaa:
1.Qu puedo eliminar?
2.Qu puedo incrementar?
3.Qu puedo reducir?
4.Qu puedo crear?
Vea cules fueron las respuestas del Circo del Sol a
esas preguntas (segn Chan Kim):
7. Ocanos azules
Pasos para la metodologa
ELIMINAR
Las estrellas
INCREMENTAR
38
Las estrellas
Los espectculos con animales
Las concesiones en los pasillos
Las pistas mltiples
Un solo escenario
REDUCIR
La diversin y el humor
El suspenso y el peligro
CREAR
Un tema
Un ambiente refinado
Mltiples producciones
Msica y danza artsticas
7. Ocanos azules
Vemos que Guy Lalibert cre cuatro variables competitivas que antes no existan en la industria del
circo y valor de una manera nueva a las tradicionales. Ac radica su clave del xito y su verdadera
diferenciacin.
Pasos para la metodologa
I
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Alto
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Variables competitivas
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s
Medio
Medio
7. Ocanos azules
En este momento el Circo del Sol contrata medallistas olmpicos
de todo el mundo para que acten en sus espectculos. Cobra en
promedio 120 dlares por cada entrada -mientras que Ringling
Bros, el circo ms importante de Estados Unidos, cobra unos 40
dlares en promedio-. Sus ingresos anuales alcanzan los 60
Pasos para la metodologa
40
dlares en promedio-. Sus ingresos anuales alcanzan los 60
millones de dlares y su capital asciende a los 500 millones de
dlares. Adems tiene espectculos en ms de 16 pases y tiene
un portal de e-commerce que ofrece productos a ms de 60
pases
Nadie puede negar actualmente el xito del Circo del Sol y lo que
hizo fue, en pocas palabras, inventarse unas reglas de juego
completamente distintas a aquellas a las que por ms de cien
aos le apost la industria circense en el mundo.
8. Seis sombreros
Se trata de una metodologa propuesta por Edward De Bono, psiclogo de
Malta dedicado a estudiar el pensamiento y a proponer formas bastante
eficientes de usar nuestro cerebro. En su libro pensamiento paralelo
sostiene -entre otras cosas- que dedicamos mucho tiempo a controvertir
los puntos de vista de las personas que nos rodean y que casi siempre
asumimos un solo punto de vista en las discusiones.
Pensamiento paralelo -dice De Bono- significa sencillamente poner unas
Pasos para la metodologa
41
Pensamiento paralelo -dice De Bono- significa sencillamente poner unas
ideas al lado de otras. No hay choque, ni disputa, ni juicio inicial
verdadero/falso. Hay, en cambio, una exploracin genuina del tema de
la que despus se pueden derivar conclusiones y decisiones por medio de
un proceso de diseo.
Del principio anterior surge la metodologa que presentamos en este
momento, bastante til en ocasiones en las que abunda la informacin y
los puntos de vista, y en las que se tienen que tomar decisiones
eficientemente.
8. Seis sombreros
Cada sombrero representa una actitud especfica desde la que nos expresamos.
Pero muchas veces no lo hacemos de una forma ordenada, porque
involucramos emociones con juicios y con informacin al mismo tiempo. La
propuesta de De Bono es hablar siempre desde una sola actitud diciendo antes
cul es.
Para usar esta metodologa es necesario conocer muy bien qu actitud
representa cada sombrero, as como tener en cuenta que cada intervencin
deber hacerse desde un solo sombrero. As que tenga cuidado cuando alguien
Pasos para la metodologa
42
representa cada sombrero, as como tener en cuenta que cada intervencin
deber hacerse desde un solo sombrero. As que tenga cuidado cuando alguien
le diga voy a hablar primero desde el sombrero blanco, despus desde el rojo
y despus desde el verde aunque pensndolo bien voy a hablar desde un
sombrero rojo oscuro, porque lo que estoy pensando es como negro y rojo
Veamos sombrero por sombrero. Para ello vamos a citar dejar que sea el mismo
De Bono quien los explique:
El sombrero blanco indica informacin. Puedes pensar en papel blanco. El
blanco es neutro. Cuando el sombrero blanco est en uso, todos los asistentes
a la reunin se centran, paralelamente, en exponer la informacin. Cuando hay
desacuerdos, sencillamente se exponen las distintas versiones unas junto a las
otras.
8. Seis sombreros
Pasos para la metodologa
43
El sombrero rojo indica sentimientos, emociones, intuiciones y
corazonadas. Puedes pensar en el rojo como fuego, calidez y
sentimientos. El sombrero rojo legitima la expresin de
sentimientos e intuiciones. En una discusin normal no se espera
que uno introduzca sentimientos a menos que los puedan
justificar. Bajo el sombrero rojo no se permite la justificacin o
explicacin de sentimientos o intuiciones. Los sentimientos o
intuiciones se expresan tal como existen. El sombrero rojo indica
sentimientos del momento. Los sentimientos pueden cambiar
desde el comienzo hasta el final de una reunin
8. Seis sombreros
El sombrero negro es el ms ampliamente utilizado, y
posiblemente el ms valioso. Escribo esto porque mucha gente
supone que errneamente que el sombrero negro es un mal
sombrero. Desde luego no hay nada de eso. Para el negro,
piensa en la toga de un juez, que normalmente es de este
color. El sombrero negro es para la cautela, para la evaluacin
de riesgos y para la crtica. sta es una parte esencial del
pensamiento, si no queremos cometer errores y hacer cosas
que sean peligrosas para nosotros mismos o perjudiciales para
Pasos para la metodologa
44
que sean peligrosas para nosotros mismos o perjudiciales para
otros. Utilizamos el sombrero negro para ver si una cosa
encaja con nuestra informacin, nuestra experiencia, nuestros
objetivos, nuestra poltica, nuestros valores, nuestra tica, etc
8. Seis sombreros
Pasos para la metodologa
45
El sombrero amarillo indica lo positivo lgico. El
amarillo puede sugerir sol y optimismo. Con el
sombrero amarillo todo el mundo busca,
paralelamente, beneficios y valores. Bajo el sombrero
amarillo hay un esfuerzo por ver cmo se puede
hacer algo. Tanto el sombrero amarillo como el negro
requieren apoyo lgico. Uno tiene que explicar con
detalle las razones que sostienen sus afirmaciones. El
sombrero amarillo es mucho ms difcil que el negro,
porque es natural sealar dificultades y peligros,
pero mucho menos natural buscar valores.
8. Seis sombreros
Pasos para la metodologa
46
El sombrero verde es para el esfuerzo creativo. Piensa
en csped, vegetacin y crecimiento: ramas, brotes, etc.
El sombrero verde da tiempo y espacio para el esfuerzo
creativo deliberado. Bajo el sombrero verde hay una
bsqueda de alternativas y de ideas nuevas. Bajo el
sombrero verde van la provocacin el movimiento y los
procesos especficos de pensamiento lateral. El sombrero
verde se interesa, sobre todo, por la posibilidad.
8. Seis sombreros
Pasos para la metodologa
47
Finalmente, est el sombrero azul. Piensa en cielo azul
y visin de conjunto. El azul es el sombrero para pensar
acerca del pensamiento y dirigir el proceso de pensar. As
como el director trata de conseguir lo mejor de la
orquesta, del mismo modo el sombrero azul trata de
orquestar el proceso de pensar. El sombrero azul lo
emplear tpicamente la persona que preside o modera
una reunin pero cualquiera puede hacer sugerencias
sobre procedimiento bajo el sombrero azul.
9. Eliminacin de supuestos
Esta metodologa responde a una de las
caractersticas de las personas creativas: la
flexibilidad, que consiste en la capacidad de
eliminar supuestos, diferencindolos de las
limitaciones reales.
48
Al considerar esta
caracterstica y aplicar la
metodologa, tengamos
en cuenta que una
regla es una limitacin
real, mientras que un
supuesto es una
limitacin que
percibimos como real,
pero que si la miramos
bien, no es ms que una
invencin o una
suposicin.
9. Eliminacin de supuestos
Primero, defina claramente un problema con la frmula cmo +
verbo en infinitivo + complemento.
Dmosle un espacio al dueo del problema para que lo explique y
aclare las preguntas que tengan los integrantes del grupo.
Para sacarle el mayor provecho a esta metodologa conformemos
grupos de 6 a 8 personas y entregumosle hojas blancas o, en el
mejor de los casos, formatos para que consignen todos los aportes.
Pasos para la metodologa
49
mejor de los casos, formatos para que consignen todos los aportes.
Hagamos una lista de provocaciones relacionadas con el problema
completando la siguiente frase:
Quin dijo que
Cuando tengamos una buena lista, se catalogar cada frase como
supuesto o limitacin. Para ello debemos explicarle al grupo la
diferencia entre ambos conceptos. Una limitacin es un obstculo
real y un supuesto es un obstculo que nos imaginamos que existe,
pero no es real.
Ahora el grupo estar listo para proponer soluciones novedosas. As
que le pediremos que trabaje slo en los tres supuestos ms
reveladores, proponiendo soluciones con VIDA a partir de ellos.
10. Mapas mentales
A mediados de los sesenta el psiclogo Tony Buzan se dio cuenta de que nuestra escritura refleja la
forma lineal, secuencial y lgica del hemisferio izquierdo, que es el que usamos ms frecuentemente.
As que empez a desarrollar una forma de seguir utilizando esas capacidades, pero potencindolas con
las del hemisferio derecho, que es imaginativo, simultneo y grfico. Despus de aos de investigacin
sac a la luz su metodologa Mapas Mentales, que se basa en un mejor aprovechamiento de nuestras
capacidades cerebrales.
50
capacidades cerebrales.
Para utilizar esta metodologa
escriba en el centro de una
hoja blanca la idea que quiera
desarrollar. Ubique todas las
ideas asociadas de la misma
forma como a un rbol le
salen ramas y sorprndase de
los resultados. No slo
permite ordenar ideas de una
forma muy natural (de hecho
un mapa mental funciona
estructuralmente igual a como
se conectan entre s las
clulas de nuestro cerebro),
sino que tambin potencia la
memoria y expresa funciones
de los dos hemisferios.
11. Momentos de verdad
Una forma de utilizar la herramienta Mapas Mentales es a travs de la metodologa Mapa de
momentos de verdad.
Veamos qu es un momento de verdad:
51
11. Momentos de verdad
Haga un mapa mental en el que identifique todos los momentos de verdad que usted suscita con su
marca y diga si son positivos o negativos. En ese momento genere ideas para potenciar cada momento
de verdad teniendo en cuenta la siguiente tabla:
Mapa de momentos de verdad (1)
Proponga acciones
52
Diga cul es el
momento de verdad
Describa la situacin
actual
Describa la situacin
deseada
Proponga acciones
para lograr la
situacin deseada
En esta columna
escriba los momentos
de verdad a los que
considera que si ataca
generara un impacto
relevante en su
negocio. Pueden ser
tantos como considere.
En este espacio
describa la experiencia
de sus clientes
(internos o externos)
en cada momento de
verdad indicado. Diga
claramente si es una
experiencia positiva o
negativa.
Imagine que cada
momento de verdad
negativo ahora es una
experiencia agradable
para sus clientes o
consumidores. Diga
cmo es esa
experiencia y qu
impresin deja sus
clientes.
Este es el momento
para proponer ideas
con VIDA para hacer
realidad la situacin
deseada descrita en el
espacio anterior.
11. Momentos de verdad
Otra forma de trabajar con esta metodologa es por medio del mtodo innovacin por escenarios.
Para ello elabore tres mapas mentales en torno a los siguientes temas:
Mapa de momentos de verdad (2)
1. Experiencia ideal: Este es el
escenario propicio para imaginarse
todos aquellos momentos que
configuraran una experiencia
nica para nuestro cliente y que
3. Best in class: Este es un espacio
para pensar en las buenas prcticas de
las compaas que compiten con usted
en su categora, as como de aquellas
que no son competencia directa suya.
Piense qu experiencias genera la
53
nica para nuestro cliente y que
haran posible que tomara siempre
decisiones a nuestro favor. Este es
un escenario utpico, as que
proponga ideas aunque no se
puedan llevar a cabo. Y suee!
2. Peor momento: Pensar en
negativo tambin puede abrirnos
muchas posibilidades a la hora
de planear. En este escenario
piense cules pueden ser los
momentos ms desagradables
en el contacto de su cliente con
su marca y tngalos muy en
cuenta para nunca generarlos.
que no son competencia directa suya.
Piense qu experiencias genera la
mejor marca de automviles, la mejor
marca de snacks, la mejor aerolnea
y tenga en cuenta que el producto de
este mapa es valiossimo, a pesar de
ser altamente subjetivo.
12. Observacin
Esta metodologa se puede aplicar tanto para detectar oportunidades como para proponer ideas-
solucin. Es tan sencilla como aprender a observar hacindose la siguiente pregunta:
S se ha fijado que
Para utilizar esta metodologa defina un problema claramente con la frmula que hemos propuesto en
Pasos para la metodologa
54
Para utilizar esta metodologa defina un problema claramente con la frmula que hemos propuesto en
este manual, llegue a una cuota de 30 observaciones y despus seleccione aquellas que resulten ms
reveladoras para proponer proyectos futuros.
Ahora pregntese qu oportunidades surgen de cada observacin y la forma en que las aprovechar.
Para ello tenga en cuenta la escalera que aparece en la siguiente pgina
Cada una de estas
observaciones es un insight,
que es una motivacin
escondida que nos hace
comportar como personas,
consumidores y clientes
Cada una de estas
observaciones es un insight,
que es una motivacin
escondida que nos hace
comportar como personas,
consumidores y clientes
12. Observacin
Pasos para la metodologa
Cmo puedo aprovechar esa
oportunidad?
Decisin de compra
Experiencia de compra
Branding
3
55
Observacin
Oportunidad
Branding
Comportamiento dirigido
1
2
Cundo utilizar las metodologas
El primer paso para usar una metodologa de
creatividad es definir claramente un problema u
oportunidad. Para ello, recomendamos utilizar la
frmula propuesta para su definicin:
cmo + verbo en infinitivo + complemento
A continuacin, tenga en cuenta que cada
56
A continuacin, tenga en cuenta que cada
problema tiene una naturaleza muy propia, que
hace que no pueda ser abordado con cualquier
metodologa.
Le recomendamos que tenga en cuenta este
manual, pero, sobre todo, que practique y
aproveche de la mejor forma posible los aciertos y
lo errores.
Cundo utilizar las metodologas
Situacin
57
Bibliografa recomendada
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