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Estrategia Basada en las Operaciones

Roberc H. Hayes
David M. Upton
Se tiende a pensar que la planificacin estratgica es como un juego de ajedrez de alto nivel: un
pian magnfico que se formula en la oficina de un ejecutivo, y luego, la implementacin de las
distintas jugadas (la parte fcil del trabajo) se descarga hacia la organizacin de operaciones o
actividades. Sin embargo, desde la perspectiva de las operaciones, el mundo de la estrategia es
generalmente mucho ms complejo. La estrategia es pocas veces evidente sino, hasta despus de
su implementacin. En cambio, las personas a travs de la organizacin estn continuamente
identificando oportunidades, desarrollando nuevos conocimientos y capacidades, y probando sus
ideas. Se llevan a cabo iniciativas, se cambian en la mitad del camino a medida que se cuenta con
nueva informacin, y a medida que tambin surgen mejores ideas, y algunas veces estas mismas son
desechadas de modo que toda la energa se concentre en un enfoque distinto. La batalla no se gana
en la sala del directorio sino en los laboratorios, en las fbricas, en los mesones de atencin de
pblico y en las salas de los computadores. El papel de las operaciones va mucho ms all que el de
ser el implementador de una estrategia; es la base para - de hecho, la fuerza impulsora - ataques y
defensas estratgicas exitosas. El comprometimiento importante para los lderes de la empresa: las
empresas que fracasan en explotar completamente el poder estratgico de las operaciones tendrn
impedimentos en cuanto a sus agresiones y a la vez sern vulnerables frente a aquellos
competidores que s explotan este poder.
En ninguna parte se ve esto ms evidenciado que en aquellos casos en donde las grandes
empresas que han establecido una posicin competitiva inamovible y poderosa (posiblemente como
consecuencia del seguimiento de una clara estrategia) son exitosamente agredidas por competidores
que carecen tanto de posicin como de estrategia. De hecho, una y otra vez observamos pequeas
empresas que - aunque carecen de las ventajas del tamao, experiencia, posicin establecida y una
tecnologa propietaria - se hacen cargo de grandes empresas y en un tiempo relativamente corto, se
abren camino hacia el dominio sobre la industria. Por qu los lderes anteriores han sido tan
vulnerables? Por qu no reaccionaron de manera ms rpida y enrgica frente a dichos ataques -
incluso despus de extensos periodos de tiempo? Y cmo, en contraste, algunas empresas son
capaces de defenderse en forma tan exitosa?
La mayora de los estudios de este fenmeno se centran en casos en donde la clave para el
xito de los agresores fue l desarrollo de una nueva tecnologa y/o la identificacin de un mercado
emergente. La estrategia entonces se convierte primeramente en una cuestin de encontrar la
posicin correcta en ese mercado y luego, trasladarse hasta all. Pero existen muchos otros
ejemplos en donde tecnologas y mercados radicalmente nuevos juegan un papel secundario: los
agresores explotan aquellas tecnologas que se encuentran disponibles para todo el mundo y
compiten por aquellos clientes que realmente son atendidos por competidores establecidos.
En esos casos, la llave del xito es a menudo una ventaja basada en las operaciones1. La
efectividad superior de las operaciones no slo sirve para reforzar una posicin competitiva
existente en una empresa, sino, cuando est sustentada en las capacidades que estn inmersas en el
personal de la empresa y en los procesos operacionales, es inherentemente difcil de imitar. Por esta
razn, puede proporcionar las bases para una ventaja competitiva sustentable incluso cuando la
empresa adopta la misma posicin competitiva como si fuera uno ms de sus competidores. Ms
an. este tipo de ventaja competitiva tiende a ser menos visible para los competidores que una que
est basada en aventurar una posicin competitiva diferenciadora. Como resultado, ellos no son
incitados a responder rpidamente. La sustentabilidad de una ventaja competitiva que est basada en
habilidades operacionales superiores, es realzada, por lo tanto, porque es difcil de duplicar y
porque puede que los competidores no perciban su potencial de efectividad, o incluso su existencia,
hasta que ya es demasiado tarde.
El caso de Australian Paper Manufacturera (APM = Papelera Australiana)
Considere, por ejemplo, el caso de la Papelera Australiana2. En 1986, APM (una sucursal de
Amcor Ltda.), que anteriormente estaba restringida a la produccin de papel cartn para fines de
embalaje, decidi entrar al mercado australiano del papel fino. En esta tarea entr en competencia
directa con el gigante Australian Pulp and Paper Mills (APPM - Fbrica Australiana de Papel y
Celulosa), sucursal de otro conglomerado australiano elaborador de papel. Hasta ese momento, la
APPM haba sido el nico productor nacional de papeles finos. No solamente produca el 75% de
los papeles finos que se consuman en Australia (las importaciones cubran el resto), sino era
propietaria de dos de los tres mayores comerciantes de papel dei pas que en conjunto distribuan
casi la mitad de los papales finos del pas. Para agravar el riesgo en que se haba embarcado, cuando
la APM mont su ataque, nunca hasta ese entonces haba fabricado papel fino, el cual,
tecnolgicamente es mucho ms complejo que el cartn.
APM no slo fue capaz de abrirse paso en los mercados de papel fino, sino que durante los
siguientes siete aos, se expandi rpidamente hasta que logr casi la mitad del mercado total - que
en s haba crecido en un 50%. En octubre de 1993. la casa matriz de APPM-haba capitulado,
vendiendo todas sus operaciones de fabricacin y distribucin a Amcor a un precio mucho menor
que el precio de reposicin.
Por qu APPM - que tena el beneficio del tamao, experiencia, control del mercado y
acceso a los recursos gerenciales y financieros de la casa matriz - no reaccion con ms rapidez y de
manera ms efectiva frente ai desafo de la APM?. Por qu no se embarc en un contraataque
agresivo cuando la APM era an relativamente dbil y ella todava dominante?
Crown Equipment Corporation {Empresa de Equipos Crown)
Es posible atribuir la respuesta inadecuada de APPM simplemente a la complacencia y
miopa de la gerencia, a las distracciones creadas por problemas en la vasta gama de otros negocios
de la casa matriz, o al espritu competitivo que haba sido reprimido por los muchos aos de
dominio en el mercado. Pero estas razones no explicaran la larga historia de Crown Equipment
Corporation, que era un pequeo productor de rotadores de antenas para TV en 1957 cuando
decidi entrar al negocio de los montacargas de horquilla".
El xito de su primer montacargas de horquilla - a pesar de ser un campo inundado de
competidores - se debi a lo que entonces era una idea revolucionaria: que la gente ruda, que no era
tonta que compraba y usaba estos montacargas, seran atrados hacia un equipo que no slo era fcil
de usar, sino bonito. Animada (y tal vez un poco sorprendida) por su xito inicial, Crown decidi
intentar con ese enfoque nuevamente. Trabajando con una firma consultora externa de diseo,
introdujeron un montacargas de paleta controlado manualmente y para carga medianamente pesada,
que no slo gan nuevamente una gran aceptacin en el mercado, sino que tambin gan ei premio
a la excelencia en el diseo (del Instituto de Diseo Industrial).
Este doble xito estableci la estrategia que Crown seguira durante los prximos treinta anos:
identificara un segmento del mercado de los montacargas de horquilla en donde el diseo
dominante era esencialmente pasado de moda o inadecuado. Entonces, trabajando con diseadores
profesionales, disearan cuidadosamente - desde el principio - un montacargas ms atractivo y
ergonomicamente superior que se comercializara a un precio superior (aproximadamente un 10%
sobre los productos de los competidores). AI comienzo los competidores se referan irnicamente a
Crown como la empresa del montacargas bonito'*, y se engaaban a si mismos pensando que el
xito de Crown no se traspasara a montacargas grandes, en donde grandes competidores
controlaban el mercado.
Pero a comienzo de los aos 70 Crown Equipment (que por ese entonces estaba vendiendo
ms de cien modelos diferentes de montacargas en ms de 80 pases) introdujo el primer
montacargas viajero que tena una capacidad de levantar 4,50 libras y lo puso frente a frente con
un competidor que tena el 75% de la porcin de mercado. En cuatro aos, el nuevo diseo
revolucionario de Crown haba capturado el 40% de ese mercado, y muy pronto Crown sigui con
xito hacia la introduccin de productos an ms grandes. En 1990, Crown se convirti en el tercer
productor ms grande de montacargas de horquilla en los Estados Unidos, y el dcimo en el mundo
- aunque slo produca montacargas elctricos, comparado con los competidores que generalmente
ofrecan modelos diesel y de gasolina.
Por qu los competidores de Crown no reaccionaron a esta larga serie de introduccin de
productos - an cuando los ms grandes haban monitoreado este constante crecimiento durante las
dos ltimas dcadas?. An peor, dado el xito de mercado de este montacargas bonito por qu
los competidores no copiaron simplemente su estrategia de emplear firmas diseadoras externas que
los ayudaran en el rediseo de sus propios montacargas antes de que los nuevos diseos de Crown
ios transformaran en obsoletos? . La debilidad estratgica de Crown fue. despus de todo, su
absoluta consistencia.
Southwest Airlines y Wal-Mart
Este comportamiento aparentemente irracional no slo se confina a las empresas
manufactureras. Southwest Airlines, por ejemplo, comenz sus operaciones con un poco ms que
con,'un ala y una oracin en 19714. Su casa matriz estaba en Dallas. Texas, la base del gigante
American Airlines. Durante los aos 70. Southwest creci en forma constante y despus de la
desregulacin de la industria de lneas areas, comenz a expandir sus operaciones fuera de Texas.
Siguiendo una estrategia clara y consistente, expandi en forma permanente su estructura de ruta
desde entonces, hasta hoy en que es la sptima lnea rea ms grande en los Estados Unidos. Ms
an, estuvo permanentemente entre las lneas areas estadounidenses ms rentables en 1992. de
hecho, fue la nica entre las 10 primeras que mostraba una utilidad.
Slo el ao 3990, algunos de sus competidores trat de imitar la estrategia de Southwest, y
ambos intentos fallaron. Para aquel entonces, el enfoque de Southwest respecto al servicio al
cliente, las operaciones de accesos de entradas, y la gestin de recursos humanos haban funcionado
de manera tan eficiente, y su reputacin y su fuerza de atraccin estaban establecidas tan
slidamente, que ya no pareca vulnerable a ninguno de los contraataques de sus competidores, o a
sus intentos por imitar su forma de hacer negocios. A fines de 1996, de hecho, el titular de la pgina
uno del World Street J ournal contaba acerca de la iniciativa ms reciente de Southwest: Terremoto
en los Competidores Ya Que Southwest Air Est Lista Para Invadir El Noreste. Por qu sus
competidores esperaron tanto para reaccionar, y porqu fueron tan ineficientes cuando lo hicieron?
En forma similar, cuando Wal-Mart se transform en una empresa pblica en 972, operaba
slo con 30 tiendas de descuento en las reas rurales de Arkansas, Missouri y Oklahoma s. Tuvo
que hacerse publica para obtener el dinero necesario para construir su primera bodega. Luego.
siguiendo una estrategia sin vacilaciones, se expandi en forma permanente desde esa base. Un
poco ms de diez aos despus, tena alrededor de 650 tiendas y casi USS 4,7 mil millones en
ventas. A comienzos de los 80 (aunque la mayora de los estadounidenses nunca haban visto una
tienda Wal-Mart, o ni siquiera un aviso de Wal-Mart), uno habra pensado que los grandes rivales
como Sears y Kmart habran estado conscientes de su sorprendente progreso y alertas frente a !a
amenaza que esto significaba. Por el ao 1987vslo cinco aos ms carde. Wal-Mart tena casi
1.200 tiendas, ms de la mitad de lo que tena Kmart (sus USS 16 mil millones en ventas eran ahora
cerca del 60% de las ventas de Kmart), y el patn de la industria haba tomado el liderazgo en
aplicar tecnologa computacional para rastrear las ventas y coordinar la reposicin en sus tiendas.
An ms. a medida que Wal-Mart se. acercaba a las grandes ciudades, en donde Kmart estaba
atrincherada, en lugar de prepararse para una confrontacin cara a cara, Kmart volva sus energas
hacia la diversificacin y a construir una imagen de un nivel superior.
Hacia el ao 1993, la batalla se haba terminado. Las ventas de Wal-Mart haban
sobrepasado a las d Kmart dos aos antes, y ahora, con USS 67 mil millones, eran nuevamente en
ms de la mitad, mayores.
Ms del 80% de las tiendas de Kmart enfrentaban ahora la competencia directa de Wal-
Mart (en tanto que slo un poco ms de la mitad de las tiendas de Wal-Mart competan
directamente con Kmart) y Kmart - tan mal financieramente que apenas poda cubrir su dividendo
anual - estaba paralizada en su intento por renovar sus antiguas tiendas. Para entonces, por supuesto,
ya se trataba de un caso de demasiado poco, demasiado tarde. Por qu no reaccion con prontitud?
Qu debera haber hecho cuando an tena oportunidad de cambiar el curso de los
acontecimientos?
Un Ejemplo de un Contraataque Exitoso
Que tal inercia - que raya en la parlisis - es una eleccin . no algo inevitable, se ilustra a
travs de la respuesta competitiva muy diferente de la American Connector Companv a comienzos
de los '906. La ACC supo que DJ C. un competidor japons, que hasta entonces se haba remitido
slo a servir el mercado japons y sus alrededores, se estaba preparando para entrar al mercado de
los Estados Unidos. Todava ms, aparentemente, estaba planificando basar este ataque alrededor de
una nueva fbrica estadounidense altamente automatizada, modelada sobre la base de una que haba
estado en funcionamiento en J apn por ms de cinco aos. Esta nueva fbrica japonesa haba sido
capaz de reducir los costos de fabricacin equivalentes de productos comparables en casi un tercio
comparados con los costos de la ACC.
La ACC reaccion en forma inmediata en varios frentes. Contrat una firma consultora para
investigar qu enfoque de fabricacin haba sido adoptado en la fbrica japonesa DJ C. Tambin
comenz a estudiar si habra la posibilidad, y cmo algunos de estos enfoques se podran
implementar en su propia fbrica, e inici un conjunto de jugadas de marketing integradas -
incluyendo una comunicacin ms cercana con sus clientes, ms nfasis en los diseos a la medida
del cliente, y una reduccin de precios selectiva. Como resultado, la fbrica DJ C estadounidense,
despus de cuatro aos de su puesta en marcha, es apenas rentable.
Agresin a travs de l as Operaciones
Todas estas agresiones exitosas se basaron primeramente en la clase de ventajas basadas en
las operaciones a las que se hizo referencia al comienzo de este artculo. De hecho, esa ventaja
operacional fue la clave de la sustentabilidad del xito de los agresores. Ninguna se desarrollo
alrededor de un nuevo producto o servicio, una tecnologa nica o una ventaja financiera o de
comercializacin. Tampoco los agresores hicieron algo que no pudiera ser copiado por alguno de
sus competidores, si hubiesen reaccionado a tiempo. Pero, a travs del tiempo,Tos agresores se
transformaron en tan eficientes en cuanto a la implementacin de sus estrategias, y a la expansin
hacia nuevas reas, que los enfoques que emplearon no fueron sencillos de emular. En forma
anloga, cualquier persona puede comprar la misma raqueta de tenis que utiliza Pete Sampras. usar
la misma marca de ropa y de zapatillas y adoptar una estrategia de gran servicio y voleo. Usted
inciuso podra haber tenido la oportidad de derrotarlo cuando tena 8 aos - pero, ya no.
Existen dos formas en las cuales estos agresores exitosos crearon y explotaron sus ventajas
operacionales. Primero, adoptaron una estrategia operacional que les dio una ventaja competitiva
sobre dimensiones o en lugares que, aunque valorados por algunos subconjuntos de sus clientes, no
estaban siendo enfatizados por sus competidores: esto es lo que a veces se llama una posicin
competitiva diferenciadora. A menudo, las capacidades operacionales que desarrollaron se
cultivaron en otros pases o en industrias diferentes. En segundo lugar, ellos reforzaron esta forma
alternativa de atraer a los consumidores con el desarroll de un sistema compacto integrado de
apoyo de valores, habilidades, tecnologas, relacin cliente/proveedor, recursos humanos y enfoques
hacia la motivacin, que no fueron fcilmente copiados, ni transferidos a otras organizaciones.
La clave parj el contraataque exitoso fue que los involucrados persuadieron a los
consumidores que su propia ventaja competitiva era ms deseable que !a de sus agresores:
explotaron la debilidad inherente de los sistemas operacionales especializados de los agresores: y/o
emularon su estrategia de forma tan rpida que el agresor nunca tuvo suficiente tiempo para
desarrollar una efectividad operacional superior.
Posicionamiento: Atracti vo para las distintas Necesidades del Cliente
Dado las mltiples elecciones que enfrentan los consumidores de hoy en da. cmo es que
deciden cual producto o servicio comprar?. Los distintos consumidores son atrados por diferentes
atributos. Con el propsito de atraera aquellos que estn interesados en primer lugar en el costo de
un producto o servicio, algunas empresas intentan ofrecer el precio ms bajo (comolo hizo DJ C.
Wal-Mart y Southwest Airlines). Otros prefieren atraer a los clientes que desean una gran calidad
(en trminos de funcionamiento, caractersticas o apariencia), aunque esto podra implicar un precio
mayor, como lo hizo Crown Equipment. Otros buscan diferenciarse a travs de una flexibilidad,
seguridad, y velocidad de. respuesta, o capacidad innovadora, como la American Connector
Company antes de ser atacada. Una empresa dada podra tratar de igualar (o permanecer dentro de
un determinado rango) a sus competidores o varias dimensiones de competidores y de este modo
ofrecer el mjor valor u otra forma de compromiso entre los atributos en competencia. Pero
cuando se liega al intento final de la persuasin, la empresa espera que la eleccin dei consumidor
sea influenciada por la forma especfica de superioridad de su producto (o servicio).
Por lo tanto, una ventaja de posicionamiento debe comenzar con una decisin con relacin a
cmo desea diferenciarse la empresa en el mercado que ha escogido. Sin embargo, no puede ganar
ninguna ventaja a largo plazo sobre sus competidores enfocndose en las distintas necesidades del
consumidor si contina utilizando el mismo proceso de fabricacin o entrega del servicio que el de
sus competidores. Luego de haber decidido acerca de qu tipo de superioridad desea lograr, la
empresa debe configurar y administrar su organizacin operacional de manera tal que pueda
suministrar esa forma d ventaja de una manera ms efectiva.
Tal como un producto de ingeniera refleja la influencia combinada de una variedad de
parmetros de diseo (como la electrnica, mecnica, qumica, o biologa), una organizacin
operacional refleja la influencia de su propio conjunto de parmetros de diseo. Algunos de ellos
representan decisiones con relacin a los atributos fsicos de la organizacin, tales como la cantidad
de capacidad de produccin, (o servicio entregado) que proporciona. Otros representan las polticas
y prcticas que determinan cmo se van a manejar los aspectos fsicos de la organizacin.
Algunos de los ataques competitivos descritos anteriormente se basaron claramente en una
decisin para dirigirse a una necesidad crtica (y algunas veces latente) del consumidor, a la que los
competidores de la empresa no le haban dado una aita prioridad. Tales oportunidades a menudo
emergen cuando las necesidades de los consumidores evolucionan a travs del tiempo. Por ejemplo. *
la Australian Papers Manufacturera traz su camino hacia el mercado australiano de papel fino, en
primer lugar ofreciendo una calidad superior (su mquina de reacondicionamiento del papel era
capaz de hacer un papel mucho ms suave) y proporcionando una mejor capacidad de respuesta a
sus consumidores. Aunque la APM.no pudo igualar el rango de productos o la variedad de tamaos
y embalajes que ofrecan sus competidores, result que un inesperado gran segmento del mercado
australiano, estaba ms interesado en gran calidad, entrega rpida y seguridad que en una amplia
gama de productos y tamaos de embalajes.
De forma similar, la capacidad de Crown Equipment para disear un montacargas
radicalmente nuevo, fue reforzada por su habilidad para disear y fabricar sus propios componentes.
Sus competidores estaban restringidos de poder ser muy innovadores porque dependan de
proveedores extemos para suministrarles la mayora de sus componentes. La capacidad de Crown
para adaptar los productos al cliente de manera de satisfacer las necesidades especficas de los
consumidores individuales, se debi aun proceso de produccin flexible en donde los lotes eran
ensamblados utilizando pequeos equipos de trabajadores muy especializados. Por contraste, los
grandes competidores de Crown, estaban restringidos por el uso de lneas de ensamblaje que haban
sido establecidas para largos periodos y operadas por trabajadores con habilidades limitadas.
Estos ejemplos tambin proporcionan otra explicacin de la respuesta inadecuada a tales
ataques por parte de competidores atrincherados. Una vez que una empresa ha configurado su
sistema operaeional con la meta de lograr un rendimiento superior en conjunto con ciertas
dimensiones competitivas, es muy difcil para ella tratar de igualar el rendimiento de un competidor
que utiliza sistemas operacionales diseados para superar dimensiones muy diferentes. Una empresa
no puede adaptarse en forma efectiva a un nuevos conjunto de prioridades competitivas
simplemente efectuando un cambio aislado en sus sistemas operacionales. Se requiere de una serie
completa de alteraciones entrelazadas, y esto requiere de tiempo as como de dinero. Enfrentadas a
la perspectiva de tal reestructuracin mayorista, las empresas a menudo se engaan a si mismas con
la nocin de que las ventajas competitivas que estn ofreciendo los nuevos competidores van a
atraer slo a un pequeo segmento de mercado, que no pueden ser superadas o que son slo un
"capricho del que'los consumidores luego se van a cansar.
Capacidades: Ser mej or en El Mismo Juego"
Otra forma en que la empresa puede utilizar sus operaciones para crear una ventaja
competitiva es simplemente ejecutando esa estrategia de manera ms eficiente que sus
competidores. Acumulando una experiencia agresiva (a menudo caracterizada como llegando a la
curva de aprendizaje) y desarrollando capacidades organizacionales nicas, algunas empresas han
sido capaces de lograr y soportar las ventajas de sus competidores - incluso aquellas que se
dirigieron hacia las mismas necesidades del cliente y configuraron sus operaciones de manera
similar. Este tipo de ventaja basada en las operaciones, saca su fuerza del hecho de que las empresas
tuvieron xito en el largo plazo, no slo porque se equiparon as mismas con las ltimas tecnologas
o instalaciones, sino que tambin siendo capaces de hacer ciertas cosas mejor que sus competidores.
Una decisin de cambiar la produccin a un rea de bajos salarios, por ejemplo, puede
proporcionar, en el mejor de los casos, slo una ventaja temporal: a menos que la empresa sea
excepcionalmente buena en el establecimiento y administracin de tales servicios, sus competidores
podrn hacer lo mismo. De manera similar, una empresa podr ser capaz de tener acceso a cierta
tecnologa pero no la capacidad de producir en masa productos que estn impregnados de esa
tecnologa, venderlos en forma eficiente, o mejorar dicha tecnologa a travs del tiempo. Tales
habilidades slo pueden desarrollarse con un esfuerzo consciente, con experiencia y con tiempo. Es
aqu en donde la fuerza competitiva de las operaciones se convierte en algo realmente importante.
Los planificadores estratgicos a menudo suponen que es fcil reproducir las operaciones de otras .
empresas. Efectivamente, en tanto que es fcil duplicar una operacin mediocre, existen enormes -
y competitivamente significativas - diferencias entre rendimientos mediocres y sobresalientes.
Alcanzar en forma rpida a ser tan efectivo como una operacin de primer nivel, es algo
extremadamente difcil.
Por ejemplo, cuando Kmart finalmente intent reaccionar en contra de la agresin de Wal-
Mart invirtiendo dinero en sus nuevos escaners computarizados y nuevos sistemas de obtencin de
productos y control de inventarios, se encontr con que a sus empleados les faltaban las habilidades
necesarias para utilizar los nuevos sistemas en forma eficiente y que los datos que se ingresaban
estaban Henos de errores. Infundir la disciplina organizacionai exigi la seguridad de la exactitud de
la informacin y luego, proporcionar la capacitacin necesaria para lograr el uso ms eficiente de
estos sistemas sofisticados le tom a Wal-Mart muchos aos. Kmart no pudo encontrar un atajo.
Incluso, aunque Southwest Airlines bas inicialmente su estrategia de bajo costo en el
enfoque de sin adornos (incluyendo sin comidas, asientos reservados o transferencia de equipaje),
su uso de aeropuertos secundarios, y su operacin del uso de slo un tipo de avin. (Boeign 737).
pronto desarroll capacidades organizacionales que crearon ventajas de costos adicionales. Para
cuando los competidores como United Airlines y US Air decidieron reaccionar creando subsidiarias
que utilizaban estrategias y estructuras operacionales similares, se encontraron con que simplemente
no podan igualar los tiempos rpidos de vueltas completas de Southwest. las tasas de utilizacin de
su avin, o su servicio amistoso y personalizado. Southwest haba atrado y desarrollado una base
de clientes que estaba dispuesta y que era capaz d abordar.y bajarse de los aviones de la manera .
ms rpida que se Ies permitiera. Una investigacin reciente, por ejemplo, descubri que los
tiempos de viaje de ida y vuelta de Southwest iban en forma ascendente y que eran un tercio menos
que los de sus principales competidores (incluso despus del ajuste para cosas tales como su falta de
comida y aviones pequeos) y que los costos de personal eran menos de la mitad que los de sus
competidores 1. Incluso la calidad de su servicio, medido por variables tales como llegadas con
retraso y nmero de quejas de los pasajeros, eran un 75% mejor que el promedio de sus nueve
competidores ms grandes en los Estados Unidos. Es fcil eliminar las comidas y servicios de
equipajes, agregar rutas ms directas a aeropuertos secundarios, y comprar Boeings 737. pero es
difcil comprar vueltas completas rpidas, llegadas-a tiempo y pasajeros cooperadores. Estas
capacidades tienen que construirse, y nutrirse paso a paso. Al pensar en cmo desarrollar tales
capacidades, es til desglosarlas en tres tipos principales:
Las Capacidades basadas en los procesos se derivan de actividades que
transforman el material b la informacin y tienden a proporcionar ventajas en
conjunto con esas dimensiones competitivas estndares tales como el bajo
costo y la alta calidad. McDonalds investig en forma meticulosa y document
procedimientos para producir comida rpida, y esto fue su primera defensa contra
hordas de agresores, quienes se haban encontrado incapaces de reproducir la increble
consistencia de producto y servicio que McDonalds ha sostenido a travs de toda su red.
En tanto que las capacidades basadas en el proceso se asocian generalmente con
industrias manufactureras, las empresas de servicio estn utilizando nuevas
tecnologas para lograr ventajas operacionales en forma comparable. Fidelity
Investments por ejemplo, ha invertido millones de dlares en desarrollar una tecnologa
de punta para la captacin de imagen y de audio, de modo que las transacciones
efectuadas por sus consumidores pueden ingresarse y verificarse de manera rpida y
exacta. Esta exactitudle permite proporcionar un servicio superior consistente a sus
clientes al ser capaz de -* ingresar informacin a sus sistemas en forma exacta y
recuperarla en forma instantnea cuando los consumidores preguntan acerca de
transacciones anteriores. Incluso, cuando su comportamiento de inversin rezaga
competidores, Fidelity ha sido capaz de retener clientes debido ai
excelente servicio que entrega.
La capacidades operacionales basadas en los sistemas (coordinacin) sostienen
las ventajas competitivas como breves mrgenes de tiempo, una amplia gama de,
productos o servicios, la capacidad para personalizar de acuerdo a ia demanda, un rpido
desarrollo de nuevos productos. Ests capacidades requieren estar totalmente impregnadas
a travs d todo el sistema . operacional. Por ejemplo. Alenghney Ludlum Steel
Corporation lleg a ser uno de los productores ms rentables de acero especialmente en
Estados Unidos a travs de un largo proceso de mejoramiento continuo de la
forma en que coordinaba las series complejas de las etapas involucradas en la
fabricacin de lotes pequeos de acero a pedido del cliente4. En el curso de seis
aos fue capaz de reducir sustancialmente el porcentaje de acero defectuoso que
produca, duplicar la capacidad efectiva del taller de fundicin (con el mismo equipo), y
aumentar su produccin neta (en toneladas por trabajador) en un 40%. Ms an.
desarroll un intrincado sistema de contabilizacin de costos, basado en su propia
experiencia cuidadosamente monitoreada, que le permiti calcular en forma precisa el
costo de las distintas calidades, anchos, y calibres de! acero. El sistema que
Allengheny elabor le dio las capacidades que le permitieron no slo sobrevivir
un bao de sangre en la industria (en 1980 tena i0 competidores; ahora tiene tres),
sino mostrar utilidades cada ao.
Las capacidades operacionales basadas en la organizacin implican la capacidad
de dominar nuevas tecnologas, diseo, e introduccin de nuevos productos, y poner
nuevas plantas en funcionamiento de manera significativamente ms rpida que sus
competidores. Y a que son an ms difciles de copiar, estas capacidades se encuentran
entre las ms poderosas en el arsenal operacional. El ejemplo clsico de esta capacidad
fue proporcionado por Lincoln Electric Company durante la Segunda Guerra
Mundial9. Al inicio de la guerra, se haba convertido en el productor de
equipos de soldadura y pertrechos lder y ms barato en los Estados Unidos.
Durante la guerra, en un intento patritico de aumentar la capacidad y reducir los
costos de tales equipos en pro de la guerra, Lincoln ofreci de manera voluntaria,
compartir sus mtodos.de fabricacin propietaria y diseos de los equipos con sus
competidores. Como resultado, la produccin de la industria se elev para satisfacer
la demanda sin una inversin en capacidad adicional. A fines de la guerra, estos
competidores haban reducido sus costos de fabricacin a un nivel muy cercano al de
Lincoln. Pero muy pronto, haciendo uso de las mismas capacidades
organizacionales, que le haban dado el liderazgo en cuanto a los costos antes de la
guerra. Lincoln pudo recuperar esta ventaja de costos, la cual ha mantenido hasta
hoy. En otro ejemplo. Boise Cascade y Union Camp empezaron a instalar su nueva
planta de papel en el mismo periodo (Boise en International Falls. Minnesota, y Union
Camp en Eastover, Carolina del Sur). A pesar del hecho de que esta planta
empleaba una tecnologa en existencia similar, la habilidad de Boise para poner las
nuevas plantas en funcionamiento le permiti poner sus plantas a una capacidad total
slo en la tercera parte del tiempo que le tom a Union Camp. A pesar de estar
operando la planta de papel ms grande en el mundo (en Franklin, Virginia),
Union Camp tena menos experiencia en poner nuevas operaciones en funcionamiento.
Los retrasos en Eastover le significaron a Union Camp una desventaja competitiva
significativa cuando la demanda por productos de papel explos en 1992.
La sustentabiidad de una Ventaja Competitiva Basada en ia Operaciones
Ninguno de las exitosas agresiones descritas anteriormente estuvo basada en programas de
mejoramiento continuo" sin discriminacin. En cambio, los agresores desarrollaron en forma
metdica ciertas capacidades operacionales y buscaron, en forma consciente, oportunidades para
explotarlas. Algunos de los agresores intentaron claramente lograr una posicin competitiva
diferenciadora. Todos entendieron que las transacciones tenan que efectuarse entre varias
dimensiones de rendimiento y que dichas transacciones podran alterarse por innovaciones basadas
en las operaciones.
Ellos tambin explotaron el hecho de que aquellos que estaban siendo agredidos tendan a
subestimar el poder de \f. superioridad operacional del agresor. No todas las industrias por supuesto,
estn pobladas por competidores que son tan lentos para reaccionar. En ambientes ms dinmicos,
uno podra argumentar que cualquier ventaja que una empresa pudiera obtener de nuevas
capacidades operacionales podra ser rpidamente erosionada en la medida que los defensores y los
nuevos agresores replicaran las tcnicas operacionales del agresor. Por lo tanto, se podra esperar
que la ventaja sea transitoria.
Incluso en tales ambiente, sin embargo, las ventajas basadas en las operaciones resultaban
sorprendentemente vigorosas por dos razones. Primero, las innovaciones en las operaciones son
inherentemente difciles de replicar y lentas de difundir. A menudo demandan cambios
organizacionales sustanciales y a veces incluso, un completo realineamiento de la filosofa de
gestin y de la cultura corporativa. El hecho de que la efectividad operacional sea difcil de imitar o
transferir, es lo que la hace tan valiosa. En la medida que las capacidades operacionales superiores
son organizacionalmente especficas, la ventaja competitiva que traen consigo es mucho ms
sustentable que la proporcionada por algo que uno pueda fcilmente comprar o copiar. Los
fabricantes de autos japoneses, por ejemplo, fueron capaces de ofrecer un ventaja de
calidad/confiabidad en el producto al mismo tiempo que mantuvieron precios muy competitivos {y
a menudo ms bajos) debido a que adoptaron tcnicas de produccin econmica. Estas tcnicas,
aunque basadas en principios simples, necesitaron de cambios radicales en cuanto a la capacitacin
de los trabajadores y prcticas de gestin que a otros fabricantes de autos les tom ms de una
dcada para poder implementar en forma exitosa y reducir sus tasas de defectos a niveles cercanos a
los de sus competidores japoneses. En forma similar, aunque el concepto de Gestin de Calidad
Total (TQM) comenz a introducirse en forma radical en la industria estadounidense hace casi
veinte aos, an existe un negocio prspero de consultoras en TQM. Si tales tcnicas hubiesen sido
difundidas en forma rpida y sencilla, la demanda por tales consultoras ya habra desaparecido
hace tiempo.
En segundo lugar e igualmente importante, las estrategias basadas en las operaciones gozan-
de una calidad dinmica. La invencin permanente se encuentra en el ncleo de las organizaciones
operacionales ms efectivas de hoy en da; ellas no se paralizan mientras sus competidores tratan de
alcanzarlas. Aquellos que pueden crear en forma consistente nuevas formas y ms efectivas de
entregar valor a sus clientes, estarn a la cabeza de la masa. En los casos descritos anteriormente,
las innovaciones en las operaciones fueron competitivamente importantes y rpidas; como
resultado, la ventaja ganada fue poderosa y sustentable. De hecho, la habilidad para desarrollar
capacidades nuevas y Valiosas - para salir de las fronteras de su rendimiento operacional de forma
mucho ms rpida que los competidores - es lo ms difcil de dominar.
La capacidad de aprender y adaptarse rpidamente sostuvo el cambio radical en una forma
sorprendentemente rpida, de Microsoft respecto de Internet. Despus de aos de descuidar el
desarrollo del software Internet, en tanto que estaban enfocados en su Sistema Operacional y
Aplicaciones de Productos. Microsoft se dio cuenta en forma tarda que haba perdido gran parte de'
su mercado de computadores por advenedizos como Netscape y Sun Microsystems. A diferencia de
muchos otros antes que ella que haban tomado poco en serio las nuevas tecnologas
computacionales (por ej. minicomputadores, estaciones de trabajo de ingeniera, computadores
personales) cuando recin aparecieron, y que luego, de manera sorprendentemente lenta e inepta
trataron de desarrollar productos competentes. Microsoft fue capaz de realinearse rpidamente
alrededor de los imperativos de la nueva tecnologa y olvidar su camino hacia el pasado hacia una
paridad aproximada con sus nuevos competidores.
Aunque algunos individuos aprenden y se adaptan fcilmente, esto rara vez ocurre con las
organizaciones. Deben ser estructuradas y delineadas en una forma que facilite el aprendizaje y el
cambio. Por ejemplo., incluso durante el periodo en que sus empresas estaban aparentemente
inconscientes de lo que pasaba con Net. unos pocos fanticos dentro de Microsoft estaban
desarrollando un profundo entendimiento de su importancia potencial. Microsoft no slo alent a
estos disidentes para que desarrollaran sus conocimientos tcnicos de Internet, les permiti hacer
escuchar sus voces herticas e influenciar el rumbo de la empresa. El ser capaz de transformar
rpidamente el aprendizaje individual en un aprendizaje operacional es una capacidad operacional
envidiable.
Las nuevas capacidades operacionales a menudo surgen en formas y de fuentes que son
difciles de predecir. El poner demasiada confianza en la cota competitiva, o en el monitoreo de las
innovaciones de los competidores directos, puede fcilmente influenciaren desviar la direccin de
la empresa de las nuevas capacidades operacionales que se estn desarrollando en arenas-
aparentemente no relacionadas. Esto es especialmente cierto en ei caso del apareamiento
competitivo en donde capacidades previamente inconexas (y/o insuficientemente desarrolladas) se
desarrollan y se combinan de una forma nica.
No es necesario que algunas de estas capacidades sean propietarias o incluso poco comunes. Elias
pueden haber sido desarrolladas para diferentes propsitos y diferentes mercados, de modo que los
competidores atrincherados tienen pocas probabilidades de percibir algn dao en ellas. Pero
cuando se combinan y enfocan hacia nuevos segmentos de mercado o a un enfoque competitivo,
aquellos que estn siendo agredidos, a menudo encuentran dificultades para responder. Podran ser
capaces de desarrollar o adquirir algunas de estas capacidades, pero en el corto plazo, raramente
pueden manejarlas en conjunto- o aprender como combinarlas.
US Roboties (USR). por ejemplo, se convirti en el productor moderno lder en seguir este
enfoque10. Durante sus primeros aos, se movi de negocio en negocio, casi de manera fortuita,
recogiendo nuevas capacidades en este camino. A fines de los 70 y comienzos de los 80 sus
modems empezaron a distribuir los productos de otras empresas en tanto que su rival ms grande
estaba creciendo en su porcin de mercado por sobre el 15% en los Estados Unidos. Como
distribuidor, USR saba que la transmisin apreciada de sus clientes tena una velocidad inigualada,
entones sus gerentes e ingenieros se concentraron en la forma de lograr comunicaciones a travs de
modems ms rpidos y fciles de actualizar. Decidieron entonces que sto se poda hacer slo por
medio del desarrollo de un nuevo tipo de bomba de datos: el corazn del modem. Resucitando la
pericia de fabricacin que haba desarrollado en sus primeros aos, y combinndola con sus nuevas
capacidades de ingeniera y comprendiendo las necesidades de los consumidores, USR empez a
fabricar modems nuevamente en 1982. Su nueva misin: desarrollar y construir los modems ms
rpidos del mundo. Hayes Modem. el gigante involucrado, fue capaz finalmente de igualara USR.
bit por bit en trminos de velocidades de transmisin, pero no pudo emular ia combinacin de las
habilidades de fabricacin e ingeniera que le permitieron a USR una y otra vez. introducir los
productos ms veloces. Hayes no pudo recuperar su liderazgo tecnolgico a travs del tiempo, y a
fines de 1994, clasific para el Captulo proteccin - en tanto que las ventas de USR eran '
aproximadamente de USS 1mil millones.
En forma similar, la Huachi-Seiki japonesa comenz a desarrollar sus capacidades en electrnica en
los aos '50. cuando an exista un pequeo productor de herramientas de maquinaria estndar y los
ingenieros mecnicos gobernaban la industria11. Pero con el correr de los aos, paso a paso. Hitachi-
Seiki logr el dominio de los controladores, sensores y softwares - creando en el proceso una nueva
disciplina de ingeniera: '"mecatrnica - hasta que en 1985 fue reconocida como el lder mundial en
diseo y produccin de Sistemas de Fabricacin Flexibles.
Defendindose a travs de Jas Operaciones
*
Lo anterior sugiere que una empresa se puede defender en contra de estos tipos de
agresiones basadas en las operaciones utilizando uno o ms de los siguientes tres enfoques.
Primero, una empresa puede explorar sus propias fortalezas, destinando recursos al
mejoramiento de su ventaja competitiva y comercializando esa ventaja en forma ms
agresiva que sus competidores. (Esto puede aparecer como algo ms una defensa basada
en la comercializacin o marketing, que una defensa basada en las operaciones, pero
para que el marketing sea exitoso, de be cimentarse en una base de superioridad
operacional verdadera). El peligro con este enfoque, es que algunas veces, hay
empresas que persiguen su ventajaf ;) competitiva objetivo ms all del punto de la
disminucin de retornos - de hecho, sobre-centrndose en las necesidades reales de
sus clientes1vPor ejemplo. Una de las forrros en que la American Connector Company
se defendi en contra de la agresin de DJ C fue ir donde sus clientes y convencerlos acerca
del valor de comprar productos personalizados en lugar de los productos estandarizados
que Ies estaba ofreciendo DJ C. Esto habra sido muy difcildado ia enorme ventaja de
costo que tena DJ C, si su nueva planta de los Estados Unidos hubiese sido capaz de
producir productos a un costo comparable ai logrado por esta planta japonesa. A la luz de
todo esto, a ACC tambin se embarc en u-s programa para reducir sus costos de
fabricacin. Mientras menor su desventaja de' costo ms fcil sera para sus clientes
justificar el comprar productos ACC de alto rendimiento.
Segundo, una empresa puede atacar las debilidades basadas en las
operaciones de sus agresores. Recuerde que ai configurar su organizacin
operacional como para ofrecer un rendimiento superior en conjunto con ciertas
dimensiones (por ej. costo, flexibilidad, respuesta rpida), el agresor tena que hacer un
cambio estructura! y elecciones de software que restringieran su funcionamiento en
conjunto con otras dimensiones. Estos presentas puntos de vulnerabilidad. Nuevamente,
utilizando la respuesta de la ACC como ejemplo, fue muy claro para ellos que una de
las claves para los bajos costos de DJC fue su estrategia de hacer funcionar su instalacin
de manufacturacin en forma cercana a su capacidad terica (tres tumos
diarios durante 330 das al ao) y planificar funcionamientos prolongados
como para minimizar los cambios. Por io tanto. la ACC se prepar para impedir
que DJ C atrajera las ventas, especialmente de productos de alto volumen, que le permitira
sacar total ventaja de su proceso de produccin. Lo hizo no slo vendiendo su
capacidad de disear productos personalizados de un mayor rendimiento, sino tambin
reduciendo sus precios de los productos que eran los ms atractivos de producir para DJC.
E1 contraataque de-J ohn Cranes en contra de los competidores de Far-Eastem que
estaban invadiendo su mercado con productos derivados de bajo costo proporciona
otro ejemplo de este tipo de respuesta11. Aunque haba ganado liderazgo en la
industria al inventar muchas de las tecnologas de sellado mecnico ms populares,
la ventaja propietaria de Crane se haba disipado en la medida que sus sellos se
haba convenido en productos primarios. Desarrollando en forma consciente una
capacidad para construir sellos personalizados con muy poco tiempo de
anticipacin - y. por 1o tanto ofrecer consistentemente mrgenes de tiempo ms
breves a los clientes europeos que demandaban una respuesta rpida con el fin de
evitar cierres de plantas causados por un sello defectuoso - Grane pudo rechazar a
muchos de sus competidores de bajos costos, aunque distantes. En el proceso de
desarrollar esta capacidad, tuvo que reinventar la forma en que coordinaba e flujo
de materiales en ia fbrica, as como introducir y manejar la operacin de un nuevo
sistema CAD-CAM que personaliz para satisfacer las necesidades individuales de
la produccin de sellado mecnico. Subsecuentemente. Crane pudo utilizar esta
nueva capacidad para reforzar muchos de sus otros negocios.
" Tercero. una empresa puede reconocer rpidamente la seriedad de la agresin y
emular la estrategia de sus agresores antes de que vaya demasiado lejos por debajo de la
curva de aprendizaje. Microsoft, como se pudo notar anteriormente, fue alcanzada en
forma un poco torpe por el enfoque de Netscape para desarrollar su software de
bsqueda curioseadora (browser). Netscape le sac,partido a la sofisticacin de sus
usuarios con base en Internet empleando ios mismos ciclos rpidos de pruebas de
elaboracin del diseo que haban sido utilizadas para construir a internet misma hace 30
aos. Los dientes y usuarios fueron una parte, siempre presente en este proceso de
desarrollo. Microsoft, acostumbrada a largos, proyecto y pruebas de pre-lanzamiemo ms
rigurosas, no estaba simplemente organizada para operar en este mundo ms voltil.
Afortunadamente, haha creado un grupo de desarrollo de software (anlogo al
de una organizacin operacional en las empresas tradicionales) que fue capaz de
adaptarse a estos, cambios. Y ms importante an, a este competidor ms novato le
tomo mucho tiempo antes de que se coi'virtiera en una reai amenaza a sus propias
ventas y utilidades. Reconoci que a tecnologa Netscape poda ser aplicada no slo a
los browsers de Internet sino a una vasta gama de otros productos con base en la
red computaciona!. A mediados de 1995, a me ios de un ao despus que Netscape
introdujo su primer browser, Microsoft haba hecho escuchar la llamada de una guerra va
vdeo, correo electrnico y transmisiones en vivo a travs de la empresa. No slo se
trag su orgullo ai admitir que se haba quedado detrs. Microsoft fue dirigida hacia las
capacidades que no tena y al tiempo que le habra tomado desarrollar estas propias
capacidades en forma interna. Al darse cuenta que el desarrollar un browser a partir de cero
le tomara mucho tiempo, bas su nuevo browser en un software
desarrollado por la pequea empresa Spyglass. Luego, su browser fue
incorporado rpida y elegantemente a su nuevo sistema operativo Windows 95.
A pesar de los intereses del Ministerio de J usticia, la capacidad de Microsoft para
evadir los estndares abiertos de Internet hacia sus productos ms tradicionales,
complejos e importantes en forma tan rpida, demostr capacidades operacionales
inusuales. Adems. Microsoft reconoci que tena que hacer mucho ms que responder
solamente a ia amenaza impuesta por el browser inicial de Netscape.
Comprendiendo la amenaza potencial de internet a sus negocios centrales, cambi la
forma en que desarrollaba nuevos productos - emulando a Netscape liberando versiones
tempranas de su nuevo browser a travs de Internet. Aunque los escpticos a
menudo acusan a Microsoft de utilizar su gran tamao para i ntimidar o amenazar en su
camino hacia mercados, tambin fue sorprendentemente rpida en su trabajo y
deseos de abandonar algunas de las prcticas que la haban hecho tan exitosa hasta
entonces. El navegar a su manera entre grupos leales de clientes de empresas ya existentes1
(quienes estaban acostumbrados a un software depurador que no requera mucho
soporte tcnico) y a hordas de usuarios inteligentes de Internet {quienes clamaban por
nuevos productos), fue un inmenso desafo. En slo dos aos, despus de su introduccin
en noviembre de 1995, sin embargo, el browser ce la web de Microsoft aument su
participacin en ei mercado en casi un 40% por su propio mrito.
Conclusin:
Lecciones de los Ataques y las Defensas a travs de las Operaciones
Las empresas que basan sus ataques, o sus defer as en las capacidades operacionales tienen
todas algo en comn:'ellas entienden que estas capacidades raramente se pueden desarrollar en
forma rpida o pueden ser compradas en jn mostrador. Las personas deben ser capacitadas y recibir
experiencia, se deben desarrollar y afinar nuevos equipos y procedimientos, se deben probar,
modelar y darles en tiempo adecuado a nuevos enfoques de gestin para que se puedan insinuar
dentro de la cultura de la organizacin. Algunas veces as empresas no tienen conciencia dei
potencial total de las capacidades que estn desarrollando hasta qu una percepcin repentina o un
incidente fortuito releva como deben ser explotadas. En este sentido, las estrategias basadas en las
capacidades operacionales tienen por lo menos, la probabilidad de ser "emergentes" (reconocidas
despus del hecho) ya que son el producto de una planificacin estratgica tradicional.
Efectivamente, el hecho de que tales capacidades requieran de un tiempo prolongado para
desarrollarse, y puedan "aparecer juntas de" manera reper ti na. les da mucho poder competitivo. Los
involucrados atrincherados tienden a retrasar ei desarrolle de capacidades similares porque ellos las
ven a travs de un prisma distorsionado de su propio enfoque hacia la estructuracin operacional. Si
estn acostumbrados a utilizar instalaciones a gran escala ellos tienden a considerar las operaciones
pequeas como ineficientes: si han invertido en automatizacin en forma masiva, rechazan ias
operaciones con nfasis en el trabajador por ser poco confiables y pasadas de moda. Tambin
tienden a poner mucha fe en el poder de su propio tamao, base de activos y posicin de mercado, v
suponen que pueden hacer una rplica de cualquier cosa que haga un competidor, a un costo
razonable y de acuerdo a la demanda. Sin embargo; cas:- tras caso, ninguno de estos supuestos
demuestra su validez.
Wal-Mart perfeccion sus enfoques innovadores minoristas durante doce aos en Jas reas rurales
del Sur estadounidense antes de atacar las grandes reas urbanas. South west Airlines construy sus
habilidades - y su confianza - en forma paciente durante aos en Texas y sus estados vecinos antes
de crecer y expandirse por todos Los Estados Unidos. Durante dcadas, en las cuales sio fabric
motocicletas, Honda se convirti en el lder del diseo y fabricacin de motores a gasolina
pequeos y altamente eficientes, antes de que en fo'ma repentina transfiriera stas habilidades a la
fabricacin de autos. Y otras empresas japonesas pasaron dcadas mejorando la precisin de sus
procesos de fabricacin, reduciendo nivel de piezs; defectuosas a niveles de partes por milln,
acelerando sus tiempos de rendimiento total de procesamiento usando tcnicas de justo-a-tiempo, e
infundiendo un clima de mejoramiento continuo anfcs de atacar los mercados de equipamiento de
oficina, herramientas de maquinarias, artculos electrnicos, automotriz, y del acero. Producir la
cmara de vdeo y audio personal, por ejemplo, fue la culminacin de habilidades de diseo
impresionantes, automatizacin, mecarnica y miniaturizacin que las empresas japonesas de
productos electrnicos haban estado cultivando por ms de un cuarto de siglo, primero en radios en
miniatura, luego en aparatos de televisin, calculadoras de bolsillo, y vdeo grabadores. Cuando
todas estas habilidades de una alta-finura se juntaron, los consumidores de artculos electrnicos y
de equipamiento fotogrfico de los Estados Unidos, se dieron cuenta de que ellos eran simplemente
incapaces de poder hacer productos comparables. '
Los defensores eficientes reconocen rpidamente estas amenazas latentes, entienden que
toma tiempo desarrollar las nuevas capacidades operacionales. y estn explorando en forma
permanente, el horizonte de sus mercados y tecnologas en ia bsqueda de empresas que podran
combinar hasta ahora, habilidades inconexas para entrar en su territorio. La pequeas empresas,
especialmente aquella en otros pases o industrias diferentes, son especialmente peligrosas. Siendo
relativamente invisibles, las capacidades operacionales que estn desarrollando - y la forma en que
estas ventajas se transfieren a ventajas competitivas - pueden escapar a a deteccin de empresas
cuya atencin y energas competitivas estn centradas en primer iugar. en sus competidores grandes
y cercanos. Muchas d estas amenazas emergen hoy en da de pequeos advenedizos que combinan
sus conocimientos de nuevas tecnologas de formacin. con otras pericias operacionales para
agredir a firmas establecidas por mucho tiempo. Los ganadores finales quizs no sean los
involucrados, muchos de los cuales tendr qu poner ms que slo un dedo en el mar dl mundo de
ios negocios. Empresas como A mazon(Ayvvw.amazon.com) e InPart Design, son heraldos
importantes de lo que puede ocurrir en muchos negocios. Cada uno. est haciendo uso de su
creciente experiencia en la nuevas tecnologas, ya sea para unir nuevos consumidores o construir
nuevos tipos de sociedades entre empresas. Para hacerlo, cada uno est inventando capacidades
operacionales difciles de copiar.
Federal Express es una empresa que respondi en forma temprana y muy eficientemente a la
posibilidad de tales agresiones. A modo de explicacin, haba surgido de la oscuridad para dominar
el negocio de las entregas de un da para otro utilizando lo que nosotros llamamos anteriormente la
estrategia de 'apareamiento de capacidades: corbinando una estructura de ruta eje-y-rayo"' (que
sus competidores conocan pero que se pensaban era ineficiente) con un continuo rastreo del
paquete utilizando tecnologas de ltima generacin de transmisin, computacin y cdigo de
barras. En tanto, otras empresa ignoraban la internet debido a su falta de xito comercial y los
problemas tcnicos que presentaba, Federal Express estaba haciendo experimentos desde comienzos
de 1994. Reconoci la importancia del tiempo cuando elabor las nuevas capacidades operacionales
y se decidi a mantener alejados a los posibles rivales de un pumo ciego. Aceptando el riesgo de
que ia Internet podra ser un punto final, estaba ms imerasada en el desarrollo de las habilidades
que podran proporcionarle una nueva fuente de ventaja competitiva. A fines de 996, el sitio web
fde FedEx, tena un promedio de 1,4 millones de llegadas mensualmente, incluyendo 360.000
solicitudes de rastreo. Esto ie daba al consumidor una mejor informacin y ms rpida, al mismo
tiempo que ayudaba a FedEx a manejar su atencin al cliente y otros recursos de manera ms
eficiente.
General Electric, es otra empresa que reconoci la necesidad de desarrollar en forma interna
- en lugar de tratar de comprar- nuevas capacidades operacionales. GE Lightning, por ejemplo,
combin sus grandes habilidades de fabricacin con el conocimiento de las tecnologas de nuevos
enlaces de redes (ganadas de sus parientes corporativos) y se convirti en una parte de la Red de
Proceso Comercial experimental de GE. Estableci un sito Web seguro y la compra automatizada
con un grupo diverso de socios. Desde; el comienzo de su proyecto piloto a mediados de 1996. la
unidad ha reducido su ciclo de compras promedio hasta la mitad, a siete das. Pero tambin recibi
otra recompensa: ia apertura de la Web ha posibilitado a un nmero mucho mayor de empresas
ofrecer trabajos, resultando en precios de entrega que son de un 10% a un 15% ms bajo que los
anteriores. La divisin ahora le permite a los clientes rastrear sus pedidos a travs de su tienda en un
tiempo real con la esperanza de que puedan as construir una barrera formidable en contra de sus
competidores.
Como este ejemplo, lo demuestra, las estrategias que combinan las capacidades
operacionales nuevas y existentes en forma novedosa pueden ser sorprendentemente poderosas. Sin
embargo. las ventajas ms sustentables son aquellas que estn basadas en la capacidad de la
organizacin para aprender, mientras las empresas a menudo pueden reproducir un equipo de un
competidor y polticas operacionales dentro de unos pocos aos, el aprender a utilizarlas de manera
eficiente siempre toma mucho ms tiempo. Una empresa que ha estado escudada de una
competencia ruda durante varios aos, (como en el caso de la Papelera Australiana) tiende a pasar
un tiempo especialmente difcil defendindose en contra de agresiones repentinas. Toma mucho
tiempo el tomar una amenaza en forma seria y. cuando finalmente responde, descubre que ha
olvidado como moverse - y aprender - rpidamente.
Finalmente, ias empresas deben evitar el confinar sus actividades de mejoramiento para encontrar y
emular la "mejor prctica". En lugar de eso, ellas deberan buscar nuevas prcticas preguntndose
continuamente: Cmo podra habernos agredido un competidor que posea esas nuevas
capacidades y entenda las debilidades de nuestra propia empresa? y 'Si hubisemos estado
sometidos a tales ataques, cmo podramos responder?. Adems, ellos deberan buscar y estudiar
los competidores que han experimentado un rpide crecimiento para aprender los mtodos
operacionales innovadores que han desarrollado. Si usted es exitoso y est creciendo, aunque sea
pequeo, probablemente estar haciendo algo diferente de lo que hacen los grandes. El tamao de
una empresa dice muy poco acerca de la calidad de sus ideas o de su potencial para convertirse en
un monstruo destructor en el futuro.
Notas
1. Para un punto de vista diferente vase Michael E. Porter, Qu es Estrategia?-Harvard
Business Review (Noviembre/Diciembre 1996) donde e! argumenta que la efectividad
operacional no es una estrategia.
2. Vase Fabricantes de Papel Australianos (A). "Editorial de la Harvard Business
School. Caso #9-691-04 i .
3. Vase Crown Equipment Corporation: Diseo de Estrategias de Servicio Editorial de
la Harvard Business School. Caso #9-99 i-031.
4. Vase Southwest Airlines: 1993 (A). Editorial de la Harvard Business School. Caso #
9-694-023.
5. Vase Wal-Mart Stores,Inc. Editorial de la Harvard Business School. Caso #9-
794-024.
6. Un nombre de fantasa; vase American Connector Company (A) Editorial de la
Harvard Business School. Caso #9-693-035.
7. J oddy Hoffer Gittell, Costo/Transacciones de Calidad en el Proceso de Partida?
Evidencia de la Principal Aerolnea Estadounidense. Registro de la Investigacin en
Sistemas de Transporte, 1480
8.. Recientemente renombrada Allegheny.Teiedyne. Inc. Vase Allegheny Ludium
Steel Corporation, Editorial de la Harvard Business School. Caso #9-686-087.
9. Vase'The Lincoln Electric Company. Editorial de la Harvard Business School.
Caso #9-376-028.
10. Vase U.S. Robotics lac, Editorial de la Harvard Business School. Caso #9- 692-061.
11. Vase Hitachi Seiki (Resumido). Editorial de la Harvard Business School- Caso # 9-
690-067.
12. Vase por ejemplo, Clayton Christensen. 'Modelos en la Evolucin de la
Competencia de Productos. Trabajo de la Harvard Business School #97-
048,1996. --
13. Vase J ohn Crane UK Limited: El Enlace CAD-CAM. Editorial de la Harvard
Business School. Caso #9-691-021.