Gesto de Projetos

Contedo para impresso

Mdulo 2:
Conceitos bsicos
Braslia 2014
Atualizado em: dezembro de 2013.
ENAP
Diretoria de Desenvolvimento Gerencial
Coordenao Geral de Educao a Distncia
ENAP
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Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica
Presidente
Paulo Sergio de Carvalho
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Diretora de Formao Profssional
Maria Stela Reis
Diretor de Comunicao e Pesquisa
Pedro Luiz Costa Cavalcante
Diretora de Gesto Interna
Ala Vanessa de Oliveira Canado
Coordenadora-Geral de Educao a Distncia: Natlia Teles da Mota
ENAP, 2014
ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica
Diretoria de Comunicao e Pesquisa
SAIS rea 2-A 70610-900 Braslia, DF
Telefone: (61) 2020 3096 Fax: (61) 2020 3178
Curso cedico pelo Conselho Nascional de Justa - CNJ - do curso original : Gerencia de Projetos
Contudista:
Luiz Otvio Borges de Moura (2013)
Remodelagem, Adequaes e Atualizaes:
Vincius Eloy Dos Reis (2014)
Tiago Chaves Oliveira (2014)
Diagramao, reviso de texto e desenho instrucional realizada no mbito do acordo de
Cooperao TcnicaFUB/CDT/Laboratrio Lattude e ENAP.
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SUMRIO
Mdulo 2: ConceitosBsicos .........................................................................................5
Objetvos especfcos ....................................................................................................5
Contedo programtco: ...............................................................................................5
2. Conceitos bsicos .....................................................................................................5
2.1 Partes interessadas ................................................................................................5
2.2 Competncias necessrias ao lder/gerente de projetos ..........................................8
2.3 Estlos de gerncia ..................................................................................................9
2.4 Estrutura organizacional ....................................................................................... 12
2.5 Escritrio de gerenciamento de projetos ............................................................... 13
2.6 reas de conhecimento ........................................................................................ 14
2.7 Grupos de processos de gerenciamento de projetos ............................................. 16
2.8 reas de conhecimento e grupos de processos ..................................................... 18
2.9 Ciclo de vida de um projeto .................................................................................. 19
2.10 Fases do projeto .................................................................................................. 20
1.3 O que projeto ..................................................................................................... 20
2.11 Metodologias ...................................................................................................... 21
2.12 Ferramentas........................................................................................................ 22
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MDULO 2:
CONCEITOS BSICOS
Objetvos especfcos
Identfcar os conceitos relatvos a partes interessadas, competncias necessrias ao
gerente/lder de projetos, reas de conhecimento, grupos de processos, ciclo de vida,
fases de projetos e metodologias de gerenciamento de projetos.
Contedo programtco:
2.1 - Partes interessadas.
2.2 - Competncias necessrias ao gerente de projetos.
2.3 - Estlos de gerncia.
2.4 - Estrutura organizacional.
2.5 - Escritrio de gerenciamento de projetos.
2.6 - reas de conhecimento.
2.7 - Grupos de processos de gerenciamento de projetos.
2.8 - reas de conhecimento e grupos de processos.
2.9 - Ciclo de vida de um projeto.
2.10 - Fases do projeto.
2.11 - Metodologias.
2.12 - Ferramentas.
2. Conceitos bsicos
2.1 Partes interessadas
As partes interessadas no projeto so pessoas ou organizaes atvamente envolvidas
no projeto ou cujos interesses podem ser positvamente ou negatvamente afetados
como resultado da execuo ou do trmino do projeto. Eles podem tambm exercer
infuncia sobre os objetvos e resultados do projeto.
Projetos so planejados e executados por pessoas. Para que sejam bem-sucedidos
importante defnir uma estrutura formal para os indivduos envolvidos. Desta forma,
todos tero claro entendimento de suas funes e responsabilidades para realizar as
atvidades do projeto.
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A forma de se organizar um projeto especfco varia com seu tamanho e sua natureza.
Os grandes projetos podem exigir dedicao integral da equipe do projeto. Em
projetos menores, os trabalhos podem ser executados em apenas uma parte do
tempo do qual as pessoas dispem, o que permite que um mesmo indivduo possa
trabalhar em mais de um projeto simultaneamente ou dedicar parte do seu tempo a
algum projeto e o restante s atvidades de rotna.
Para assegurar o sucesso do projeto importante identfcar e classifcar as partes
interessadas, suas necessidades e expectatvas, bem como a forma como elas podem
infuenciar o projeto, ou ainda traar um plano para lidar com todas elas.
Papis Descrio
Sociedade, cliente
e usurios
Pessoa, grupo ou organizao que utlizar o produto, servio ou
resultado do projeto. Em algumas reas de aplicao, os termos
cliente e usurio so sinnimos, enquanto que em outras,
cliente se refere entdade que adquire o produto do projeto e
usurios so os que utlizaro diretamente o produto do projeto.
Patrocinador
Pessoa ou grupo que fornece apoio poltco e/ou recursos fnanceiros
para a realizao do projeto, esclarecendo dvidas sobre o escopo e
exercendo infuncia sobre outras pessoas para benefciar o projeto.
Quando um projeto concebido, o patrocinador o defende. Isso inclui
servir de porta-voz para os nveis gerenciais mais elevados, buscando
obter apoio de toda a organizao e promover os benefcios que o
projeto trar.
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Equipe do projeto
composta pelo lder de projetos, pela equipe de gerenciamento de
projetos e por outros membros da equipe que executam as atvidades
relacionadas. desejvel que a equipe seja formada por pessoas
ligadas s reas que sero afetadas pela execuo ou pelo produto
do projeto. A seleo de pessoas com o conhecimento, habilidades
e attudes necessrias para a execuo das atvidades vital para o
sucesso do projeto.
Equipe de
gerenciamento
de projetos
So os membros da equipe do projeto que esto diretamente
envolvidos nas atvidades de gerenciar o projeto.
Lder do projeto
Pessoa designada pela organizao responsvel pelo gerenciamento
para atngir os objetvos defnidos. Requer fexibilidade, bom senso,
liderana e habilidades de negociao, alm de conhecimentos das
prtcas de gerenciamento de projetos. O lder do projeto a pessoa
responsvel pela comunicao com todas as partes interessadas,
partcularmente com o patrocinador e a equipe do projeto.
Fornecedores
Pessoa jurdica ou fsica externa organizao executora do projeto
que entrega produtos ou servios que sero utlizados no projeto.
Organizao
executora
rgo responsvel pelo planejamento e execuo do projeto.
Na estrutura de pessoal das organizaes pblicas, existe o cargo em comisso com
a denominao Gerente de Projeto. Este cargo pertence ao grupo de Direo e
Assessoramento Superiores (DAS). Por exemplo, conforme Decreto n 7.063/2010,
existem na estrutura regimental do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto
os cargos DAS 101.4 Gerente de Projetos e DAS 101.5 Diretor de Programa.
Para que no ocorra confito com as nomenclaturas existentes, sugere-se utlizar a
denominao Lder de Projetos para o cargo DAS 101.4 Gerente de Projetos.
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2.2 Competncias necessrias ao lder/gerente de projetos
Assim como as organizaes necessitam de uma pessoa responsvel pelo cumprimento
de seus objetvos, o projeto tambm tem a mesma necessidade.
Um gerenciamento de projetos efcaz exige que a equipe de gerenciamento de projetos
entenda e use o conhecimento e as habilidades de outras reas de especializao:
O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos.
Conhecimento, normas e regulamentos da rea de aplicao.
Entendimento do ambiente do projeto.
Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral.
Habilidades interpessoais etc.
O lder/gerente de projeto essa pessoa responsvel pela conduo das atvidades e
dos processos relatvos ao projeto. Para designar quem vai atuar como lder/gerente
de projeto, deve-se observar, no servidor escolhido, caracterstcas como:
Liderana.
Capacidade de comunicao.
Habilidade de negociao e infuncia.
Aptdo de planejamento, organizao e controle.
Viso/conhecimento do negcio da organizao.
Capacidade de resoluo de confitos etc.
Tambm importante refetr sobre as competncias requeridas da equipe, formada
pelas pessoas responsveis por executar as atvidades do projeto. Essas habilidades
dependero do papel especfco de cada colaborador, assim como da natureza do
projeto desenvolvido.
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Faa uma autoavaliao do seu domnio sobre as competncias de um lder/gerente
de projetos. Existe alguma em que voc se considera excelente? Existe alguma que
necessita ser desenvolvida? importante se conhecer!
2.3 Estlos de gerncia
Segundo o Modelo de Blake e Mouton (imagem abaixo), os estlos de gerncia so os
seguintes:
1.1 - empobrecida (menos ao e menos relacionamento);
1.9 - country club ou clube de campo (menos ao e mais relacionamento);
9.1 - autoridade e obedincia (mais ao e menos relacionamento);
9.9 - de equipe (mais ao e mais relacionamento);
5.5 - organizao e pessoas (um grau mdio de ao e relacionamento).
Na gerncia 1.1 - empobrecida, o gerente indiferente aos seus
compromissos, com a organizao e com os membros de sua equipe.
Os confitos so raros e no so tratados de forma adequada. Como
consequncia desse tpo de attude, a equipe mostra-se igualmente
desinteressada e descomprometda com os resultados esperados.
No estlo de gerncia conhecido como 1.9 - country club, o gerente
demonstra demasiada preocupao para obter a estma dos membros da
equipe e pouco, ou nenhum, compromisso com o trabalho que precisa
ser realizado. O ambiente apresenta poucos confitos, mas os resultados
quase nunca so alcanados.
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A gerncia baseada na 9.1 - autoridade e obedincia defne-se quando o
gerente demonstra bastante preocupao com os resultados almejados
pela administrao, em detrimento dos interesses dos membros da
equipe. Nesse tpo de gerncia, o ambiente apresenta baixa motvao,
pouca criatvidade e interao da equipe.
A gerncia 9.9 - de equipe caracterizada por um gerente que busca
o alcance dos resultados almejados pela administrao tanto quanto o
bem-estar pessoal e coletvo de sua equipe. Nesse estlo, os confitos
so apresentados e discutdos de forma aberta e racional, buscando-
se, em grupo, as melhores solues. O ambiente criatvo e existe uma
comunicao plena entre os envolvidos.
No estlo de gerncia baseado na 5.5 - organizao e pessoas busca-se
alcanar tanto os resultados quanto os interesses pessoais e coletvos
da equipe. No entanto, no se obstna aos melhores resultados. Nesse
ambiente, os membros se ajustam proporcionando ao gerente um
adequado grau de coordenao.
Recomenda-se que os membros da equipe partcipem atvamente do planejamento
e das decises do projeto. As necessidades e os problemas individuais devem ser
compartlhados com os demais membros da equipe e com o gerente do projeto para
que sejam satsfeitos a contento e resolvidos com a maior brevidade possvel.

Com outro ponto de vista, Paul Hersey e Kenneth Blanchard lanaram a teoria da
liderana situacional, ilustrada na imagem abaixo.
A teoria dita que o estlo de liderana usado pelo lder deve variar conforme a
maturidade e relacionamento com o liderado. O lder deve ser capaz de identfcar o
melhor estlo a ser usado em cada situao.
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Segundo os autores, existem quatro estgios de maturidade em uma organizao:
Estlo 1 - Determinar: a maturidade dos liderados para executar tarefas
baixa, uma vez que estes no sentem plena confana em suas capacidades
ou mesmo vontade para executar as tarefas, e para que sejam cumpridas,
o lder deve delegar e acompanhar de perto a execuo.
Estlo 2 - Persuadir: a maturidade dos liderados moderada, e sufciente
para cumprir a tarefa, mas as habilidades que a tarefa exige ainda
necessitam ser melhoradas. O lder, alm de direcionar o trabalho,
deve apoiar e incentvar a equipe para que alcancem a autoconfana e
motvao necessrias.
Estlo 3 - Compartlhar: a maturidade dos liderados e as habilidades para
executar a tarefa esto entre moderada e alta, porm a equipe no tem
interesse em ajudar o lder. Esta indisposio pode estar relacionada a
fatores como desmotvao e falta de confana em seu trabalho. O papel
do lder buscar sua partcipao e colaborao na tomada de decises.
Estlo 4 - Delegar: a maturidade alta e a equipe tem habilidades
e disposio para executar as atvidades. O lder no precisa apoiar e
direcionar efetvamente seu trabalho, uma vez que os liderados tm
autonomia e confana do lder para criar as melhores solues e execut-
las, independente de seu acompanhamento.
O lder situacional entende o ambiente e age da melhor forma para atngir os objetvos
do projeto.
Em qual dessas imagens se enquadra melhor a sua equipe?
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2.4 Estrutura organizacional
Para cumprir suas competncias insttucionais, as organizaes pblicas necessitam
de um sistema de funcionamento organizado e legalmente insttudo de forma
efciente e efcaz.

A estrutura dos rgos do Poder Executvo Federal est designada no Sistema de
Organizao e Inovao Insttucional do Governo Federal SIORG (Decreto n
6.944/2009, arts. 20-25).

As estruturas das organizaes pblicas e privadas variam de funcionais a projetzadas,
com diversas estruturas matriciais entre elas. A tabela mostra as principais
caracterstcas entre os tpos de organizaes.
A estrutura organizacional dos rgos pblicos um fator ambiental que pode
afetar a disponibilidade dos recursos e infuenciar a maneira como os projetos so
gerenciados.
A forma de como as organizaes podem se estruturar pode ser classifcada como
funcional, matricial ou projetzada, vamos ver as caracterstcas de cada uma delas:
Estrutura funcional = uma hierarquia em que cada colaborador possui
um superior bem defnido e so agrupados por especialidade, por
exemplo: recursos humanos, contabilidade, logstca etc. Essa estrutura
mais utlizada no servio pblico. Neste modelo a burocracia tende a
ser mais enftca devido s relaes de autoridade mais fortes.
Estrutura projetzada = neste modelo os colaboradores so geralmente
alocados em equipes para executar o projeto e, ao fnal, o grupo
desfeito ou os recursos so realocados em outras iniciatvas. Os gerentes
de projetos possuem grande independncia e autoridade.
Estruturas matriciais = podem ser subdivididas em fraca, balanceada
ou forte. Essas estruturas so uma combinao de caracterstcas das
organizaes funcionais e projetzadas.
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2.5 Escritrio de gerenciamento de projetos
O Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP) uma estrutura, funo ou unidade
organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob sua
responsabilidade. As responsabilidades de um EGP podem variar desde fornecer
funes de suporte ao gerenciamento de projetos at ser responsvel por gerenciar
os projetos. A forma, funo e estrutura especfcas de um EGP dependem das
necessidades da organizao a qual ele suporta.
Enquanto os lderes de projetos enxergam apenas os projetos sobre sua
responsabilidade, o EGP engloba todos os projetos sob sua governana com uma
perspectva mais estratgica. O EGP apoia a alta administrao, implementando de
maneira mais efetva os processos de gerenciamento de projetos.
As atribuies do EGP dependero do objetvo do escritrio, cultura organizacional,
patrocnio da alta administrao etc. Como exemplo, podemos citar os seguintes
itens:
Gerenciamento de recursos compartlhados entre todos os projetos
administrados pelo EGP.
Identfcao e desenvolvimento de metodologia, melhores prtcas e
padres de gerenciamento.
Orientao, aconselhamento, treinamento e superviso.
Monitoramento da conformidade com as poltcas, procedimentos e
modelos padres de gerenciamento de projetos por meio de auditorias
do projeto.
Desenvolvimento e gerenciamento de poltcas, procedimentos,
formulrios e outras documentaes compartlhadas do projeto.
Implantao, padronizao e gerenciamento de ferramentas de
gerenciamento de projetos.
Coordenao das comunicaes entre projetos.
Um EGP pode existr em qualquer uma das estruturas organizacionais. Nos ltmos
anos tem aumentado o nmero de rgos pblicos que esto implementando
escritrios de gerenciamento de projetos. Normalmente os escritrios so criados
em uma determinada rea da organizao. Porm, quando a alta administrao
percebe os benefcios gerados pelo EGP, normalmente acaba implementado um EGP
mais estratgico.
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2.6 reas de conhecimento
Segundo o PMBOK, as 10 (dez) reas de conhecimento em gerenciamento de projetos
so defnidas por seus requisitos de conhecimentos e descritas em termos dos
processos que a compem, suas prtcas, entradas, sadas, ferramentas e tcnicas.
A imagem abaixo ilustra as reas de conhecimento em gerenciamento de projetos.
Gerenciamento de integrao: inclui os processos necessrios para identfcar,
defnir, combinar, unifcar e coordenar os vrios processos dos grupos de processos
de gerenciamento.
Gerenciamento do escopo: inclui os processos necessrios para assegurar que o
projeto inclui todo o trabalho necessrio, e apenas o necessrio, para terminar o
projeto com sucesso.
Gerenciamento de tempo: inclui os processos necessrios para gerenciar o trmino
pontual do projeto.
Gerenciamento de custos: inclui os processos envolvidos em estmatvas, oramentos
e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do
oramento aprovado.
Gerenciamento da qualidade: inclui os processos envolvidos na garanta de que o
projeto satsfar os objetvos para os quais foi realizado.
Gerenciamento de recursos humanos: inclui os processos que organizam e gerenciam
a equipe do projeto.
Gerenciamento da comunicao: inclui os processos necessrios para assegurar
que as informaes do projeto sejam geradas, coletadas, distribudas, armazenadas,
recuperadas e organizadas de maneira oportuna, segura e apropriada.
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Gerenciamento de riscos: inclui os processos de planejamento, identfcao, anlise,
planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto.
Gerenciamento de aquisies: inclui os processos necessrios para comprar ou
adquirir produtos, servios ou resultados externos equipe do projeto.
Gerenciamento das partes interessadas: inclui os processos necessrios para
identfcar todas as pessoas ou organizaes impactadas pelo projeto, analisar as
expectatvas dessas partes interessadas e seu impacto no projeto, bem como adotar
estratgias apropriadas para o efetvo engajamento delas nas decises e na execuo.
Em se tratando de gerenciamento de projetos pblicos, devem ser observados os
normatvos legais que tratam de algumas reas especfcas, com por exemplo, custos,
recursos humanos e aquisies. A tabela abaixo relaciona as reas de conhecimento
com alguns normatvos legais. A tabela exemplifcatva.
rea Normatvo legal Descrio
Custos Lei complementar
n 101/2000
Estabelece normas de fnanas pblicas
voltadas para a responsabilidade na
gesto fscal e d outras providncias.
Lei oramentria anual Lei elaborada pelo Poder Executvo que
estabelece as despesas e as receitas
que sero realizadas no prximo ano.
Recursos
humanos
Lei n 8.112/1990 Dispe sobre o regime jurdico dos
servidores pblicos civis da Unio, das
autarquias e das fundaes pblicas
federais.
Comunicao Manual de Redao da
Presidncia da Repblica.
Manual de Redao da Presidncia da
Repblica.
Aquisies Lei n 8.666/1993 Regulamenta o art. 37, inciso XXI,
da Consttuio Federal, insttui
normas para licitaes e contratos
da Administrao Pblica e d outras
providncias.
Lei n 10.520/2002 Insttui, no mbito da Unio, Estados,
Distrito Federal e Municpios, nos
termos do art. 37, inciso XXI, da
Consttuio Federal, modalidade de
licitao denominada prego para
aquisio de bens e servios comuns, e
d outras providncias.
ENAP
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2.7 Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos so agrupamentos lgicos de
entradas e insumos, ferramentas, tcnicas e sadas de gerenciamento de projetos.
Esses grupos incluem os processos de iniciao, processos de planejamento, processos
de execuo, processos de monitoramento e controle e processos de encerramento.
comum as pessoas confundirem os grupos de processos de gerenciamento de
projetos com as fases do projeto.
Os processos de gerenciamento de projetos so apresentados como elementos
distntos com interfaces bem defnidas.
Gerenciamento de processo de iniciao: so os processos realizados para defnir
um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente por meio da obteno de
autorizao para iniciar o projeto ou fase.
Gerenciamento de processo de planejamento: so os processos realizados para
defnir o planejamento do projeto e desenvolver o curso de ao necessrio para
alcanar os objetvos para os quais o projeto foi criado.
Gerenciamento de processo de execuo: so os processos realizados para executar
o trabalho defnido no planejamento do projeto.
Gerenciamento de processo de monitoramento e controle: so os processos
necessrios para acompanhar, revisar e regular o processo e o desempenho do
projeto, identfcar todas as reas nas quais sero necessrias mudanas no plano e
iniciar as mudanas correspondentes.
Gerenciamento de processo de encerramento: so os processos executados para
fnalizar todas as atvidades de todos os grupos de processos, visando encerrar
formalmente o projeto ou fase.
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ENAP
Os grupos de processos de gerenciamento de projetos se sobrepem e interagem,
apesar de serem representados grafcamente como elementos distntos. A aplicao
dos processos iteratva e muitos deles so repetdos durante o projeto.

O planejamento uma obrigao para os agentes pblicos. No nosso mundo jurdico,
existem vrios instrumentos que falam sobre a importncia do planejamento, e no
gerenciamento de projetos tem um grupo de processo para esta fnalidade, segue
abaixo alguns deles:
Decreto-Lei n 200, 25 de fevereiro de 1967, art. 6:
As atvidades da Administrao Federal obedecero aos seguintes princpios
fundamentais: Planejamento, Coordenao, Descentralizao, Delegao de
Competncia e Controle.
Consttuio da Repblica Federatva do Brasil de 1988, art. 174 e art. 37
Como agente normatvo e regulador da atvidade econmica, o Estado exercer,
na forma da lei, as funes de fscalizao, incentvo e planejamento, sendo este
determinante para o setor pblico e indicatvo para o setor privado.
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2.8 reas de conhecimento e grupos de processos
A fgura mostra a interao entre as reas de conhecimento e os grupos de processo
de gerenciamento de projetos.
O curso Gerncia de Projetos - teoria e prtca, oferecido pela ENAP, aprofunda mais
sobre os grupos de processos de gerenciamento de projeto. Acabando este curso
indicado que se faa o outro para dar contnuidade ao aprendizado.
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2.9 Ciclo de vida de um projeto
O ciclo de vida signifca a sequncia de fases que vo do comeo ao fm de um projeto.
H diferentes tpos de ciclos de vidas de projetos, dependendo da rea de negcio
ou das preferncias da organizao. Ele pode ser defnido ou moldado de acordo com
aspectos exclusivos da organizao.
O ciclo de vida geralmente apresenta as seguintes caracterstcas:
Os nveis de custo e de pessoal so baixos no incio, atngem um valor
mximo enquanto o projeto executado e caem rapidamente conforme
o projeto fnalizado.
A infuncia das partes interessadas, os riscos e as incertezas so maiores
durante o incio do projeto e caem ao longo do tempo.
A capacidade de infuenciar as caracterstcas fnais do produto do projeto,
sem impacto signifcatvo sobre os custos, mais alta no incio e torna-se
cada vez menor conforme o projeto progride para o seu trmino.
No incio do projeto, o nvel de incerteza e os riscos so maiores. medida
que o projeto avana, este nvel vai reduzindo at o trmino do projeto.
A capacidade das partes interessadas em infuenciar o projeto maior no
incio do que no fnal.
As mudanas tm maior impacto medida que a execuo do projeto
avana.
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2.10 Fases do projeto
As fases do projeto so divises de um projeto em que o controle adicional necessrio
para gerenciar de forma efetva o trmino de uma entrega importante.
A estrutura de fases permite que o projeto seja segmentado em subconjuntos lgicos
para facilitar o gerenciamento, o planejamento e controle. O nmero de fases, a
necessidade de fases e o grau de controle aplicado depende do tamanho, grau de
complexidade e impacto potencial do projeto. Uma fase no um grupo de processo
de gerenciamento de projetos
No h uma forma nica de defnir a estrutura ideal para um projeto. Embora prtcas
comuns no setor normalmente levem utlizao de uma estrutura preferida, projetos
no mesmo setor, ou mesmo dentro da prpria organizao, podem apresentar
variaes signifcatvas. Algumas organizaes estabelecem poltcas que padronizam
todos os projetos, enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento
escolham as fases mais apropriadas para o seu projeto.
Uma lei pode defnir as fases de um projeto. Por exemplo, em um projeto que envolve
uma contratao aderente Lei 8.666/1993 as principais fases so as representadas
abaixo.
1.3 O que projeto
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ENAP
Metodologias e ferramentas de gerenciamento de projetos
2.11 Metodologias
Existem vrias metodologias de gerenciamento de projetos utlizadas no setor
pblico e privado. Metodologia o estudo dos mtodos, ou as etapas que devem ser
seguidas em um determinado processo. A palavra mtodo vem do grego (methodos,
methodos), que signifca caminho para chegar a um fm.
A utlizao de metodologia permite a padronizao da forma de gerenciar os projetos,
alinhando os processos de trabalho e criando a documentao adequada. A utlizao
dessa prtca permite obter melhor governana, o que refete em aumento da
efccia, efcincia, efetvidade, produtvidade e menor dependncia dos indivduos,
aumentando a reteno do conhecimento na organizao.
As organizaes devem fazer adaptaes de metodologias existentes no mercado
para sua prpria realidade, insttuindo as suas prprias, como por exemplo:
Metodologia de gerenciamento de projetos do SISP.
Metodologia de gerenciamento de projetos
do Ministrio da Defesa - MD.
Metodologia de gerenciamento de projetos do Banco Central - BACEN.
Metodologia de gerenciamento de projetos
do Ministrio Pblico Federal - MPF.
Metodologia de gerenciamento de projetos da Agncia
Brasileira de Desenvolvimento Industrial - ABDI.
ENAP
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2.12 Ferramentas
importante que a equipe do projeto conhea ferramentas que auxiliem no
gerenciamento de projetos. Principalmente no caso de projetos mais complexos, com
grandes equipes; ou executado em localidades diferentes; com escopo complexo;
com grande mobilizao de recursos etc.
Hoje existem muitas solues de sistemas para elaborao e gerenciamento de
projetos, dentre as quais destacamos algumas.
Sofwares pblicos e livres:
GEPnet.
Openproj.
Dotproject
NetOfce.
Sofwares licenciados:
Primavera.
Microsof Project.