Unidad II y III Procesos Estructurales Alberto Ceballos

Trabajo de recuperacin parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Elizabeth Snchez.
UNIDAD II EL PROCESO DE DISEO ORGANIZACIONAL

2.1 INOVACION Y CAMBIO
Las grandes organizaciones deben encontrar formas de actuar como si fuesen pequeas
y flexibles. Las empresas dedicadas a la manufactura necesitan entrar en contacto con la
nueva tecnologa de manufactura flexible y empresas de servicio para tener acceso a
nueva tecnologa de informacin. Las organizaciones contemporneas deben encontrar
un equilibrio para innovar y cambiar no solo para prosperar sino para sobrevivir en un
mundo de creciente competencia.
Las empresas poderosas con el avance tecnolgico, la integracin econmica
internacional, la madurez de los mercados nacionales y el cambio al capitalismo en las
regiones antes comunistas han generado una economa globalizada que afecta a todos
los negocios, desde los mas grandes hasta los mas pequeos y crea mas desafos asi
como oportunidades. fin de reconocer y mane!ar los primeros y aprovechar las
segundas, las compaas contemporneas estn experimentando cambios radicales en
todas las reas de sus operaciones.
"uchas organizaciones estn respondiendo a fuerzas globales mediante la adopcin de
estructuras horizontales con equipos autnomos que me!oran la comunicacin y la
colaboracin, la agilizacin de canales de distribucin y abasto y la superacin de las
barreras de tiempo y espacio a trav#s de la tecnologa de la informacin y los negocios
electrnicos.
$tras se han involucrado en empresas con!untas o consorcios para explotar
oportunidades y ampliar sus operaciones o mercados a nivel internacional. lgunas han
implementado innovaciones estructurales como el enfoque de red virtual para
concentrarse en sus competencias centrales mientras especialistas externos se encargan
de otras actividades. dems, las organizaciones actuales se enfrentan a la necesidad de
un cambio radical estrat#gico y cultural, y de adicionar innovaciones continuas y rpidas
en reas de tecnologa, servicios, productos y procesos.
%l cambio, no la estabilidad, es lo que hoy marca la pauta. "ientras los cambios alguna
vez ocurrieron de manera paulatina y poco frecuente, en la actualidad son drsticos y
constantes. &n elemento clave para el #xito de compaas como '" corporation,
(tarbuc)s *offe ha sido su pasin para producir cambios.
*"+,$( -L$+L%(, *$".%/%0*, 1 "%2*3$(
4 *ambio tecnolgico.
4 ,ntegracin econmica internacional
4 "adurez de mercados en los planes desarrollados
4 *ada del consumismo y de los regmenes socialistas
Alberto Jorge eballos !uz"n.
"( "%05(
"as competencia local
6elocidad incrementada
*ompetencia internacional
"( $.$2/&0,33%(
"ercados mas grandes
"enos barreras
"as mercados internacionales
"( *"+,$( -20 %(*L
4 *ambio %structural
4 *ambio estrat#gico
4 *ambio cultural
4 dmn. 3el conocimiento, planeacin de los recursos empresariales.
4 .rogramas de calidad
4 7usiones, empresas con!untas, consorcios.
4 $rganizacin horizontal, equipos, redes
4 0uevas tecnologas, productos
4 0uevos procesos de negocio
4 0egocios electrnicos 8e9business:
4 $rganizaciones que aprenden
Los cambios que se utilizan para adaptarse al entorno se pueden evaluar de acuerdo con
su extensin, es decir el grado al cual los cambios son paulatinos o radicales para la
organizacin. %l cambio paulatino representa una serie de progresiones continuas que
mantienen el equilibrio general de la organizacin y muchas veces afectan solo una de
sus partes. %n contraste el cambio radical, rompe el marco de referencia de la
organizacin y con frecuencia la transforma por completo.
2.1.1 ETAPAS DEL PROCESO DEL DISEO ORGANIZACIONAL
%nfoque clsico
%n el enfoque clsico los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban ;el
me!or camino<, una serie de principios para crear una estructura organizacional que
funcionara bien en todas las situaciones. "ax =eber, 7rederic) /aylor y >enri 7ayol
fueron los principales contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear
organizaciones. %llos pensaban que las organizaciones ms eficientes y eficaces tenan
una estructura !errquica en la cual los miembros de la organizacin, en sus acciones,
eran guiados por un sentimiento de obligacin en la organizacin y por una serie de regla
y reglamentos racionales. (eg?n =eber, cuando estas organizaciones se haban
desarrollado plenamente, se caracterizaban por la especializacin de tare as, los
nombramientos por m#ritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hicieran
carrera, la rutinizacin de actividades y un clima impersonal y racional en la organizacin,
=eber lo llam burocracia.
=eber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar decisiones, una cadena
de mando clara y a la promocin de las personas con base en la capacidad y la
experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. simismo, admiraba que la burocracia
especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad lo cual, en su opinin,
facilitaba la evaluacin de los resultados y su recompensa. /anto #l como otros autores
clsicos, as como sus contemporneos en la administracin, vivieron en una #poca en
que este enfoque para disear organizaciones se fundamentaba en el precedente de los
servicios civiles del gobierno. %l t#rmino burocracia no siempre ha tenido la connotacin
negativa moderna@ es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginacin
de las organizaciones.
%nfoque tecnolgico de las /areas
%n el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que surgi en los
aos sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organizacin que son muy
importantes. ;/ecnologa de las /areas< se refiere a los diferentes tipos de tecnologa de
produccin que implica la produccin de diferentes tipos de productos. Los estudios
clsicos realizados a mediados de los aos sesenta por Aoan =oodBard y sus colegas
arro!aron que las tecnologas de las tareas de una organizacin afectaban tanto su
estructura como su #xito. %l equipo de =oodBard dividi alrededor de CDD empresas
britnicas fabriles en tres grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologas para las
tareasE uno, produccin unitaria y de pequeas partidas, dos, produccin de grandes
partidas y en masa y ', produccin en procesos.
La produccin unitaria se refiere a la produccin de artculos individuales, producidos de
acuerdo con las especificaciones del cliente@ por e!emplo, la ropa hecha a medida. La
tecno loga usada para la produccin unitaria es la menos comple!a porque los artculos
son producidos, en gran medida, por artesanos individuales. La produccin de partidas
pequeas se refiere a productos hechos en cantidades pequeas y en etapas
independientes, tal como las partes de mquinas que ms adelante se ensamblarn. La
produccin de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados en gran
cantidad, en ocasiones en lnea de ensamble 8por e!emplo, los chips de computadoras:.
La produccin en procesos se refiere a la produccin de materiales que se venden por
peso o volumen, como las sustancias qumicas o las drogas. %stos materiales suelen ser
producidos con equipos sumamente comple!os que traba!an en forma continua.
Los estudios de =oodBard condu!eron a tres conclusiones generales. %n primer t#rmino,
cuanto ms comple!a la tecnologa 8desde la produccin unitaria a la de proceso:, tanto
mayor la cantidad de gerentes y de niveles administrativos. %n otras palabras, las
tecnologas comple!as conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren
una supervisin y coordinacin.
%n segundo t#rmino, el tramo de la administracin para los gerentes de primer nivel
aumenta conforme se pasa de la produccin unitaria a la de masa, pero disminuye
cuando se pasa de la de produccin en masa a la de procesos. 3ebido a que los
empleados de los niveles ba!os, tanto en empresas de produccin unitaria como de
procesos, suelen realizar un traba!o muy especializado, tienden a formar grupos de
traba!o pequeos, haciendo que el tramo estrecho sea inevitable. .or el contrario, la gran
cantidad de obreros de la lnea de ensamble que efect?an tareas similares puede ser
supervisada por un solo gerente.
%n tercer t#rmino, conforme aumenta la comple!idad tecnolgica de la empresa, aumenta
su personal burocrtico y administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda ara el
papeleo y el traba!o no relacionado con la produccin, par poder concentrarse en tareas
especializadas. simismo, el equipo comple!o requiere ms mantenimiento y
programacin, adems lo dos generan ms papeleo.
Los estudios de =oodBard fueron prueba de la influencia de la tecnologa en la estructura
organizacional. $tras investigaciones han sugerido que el impacto de la tecnologa en la
estructura es mayor en el caso de las empresas ms pequeas 8que las empresas
estudiadas por =oodBard tendan a ser:. %n el caso de las empresas grandes, parece
que l impacto de la tecnologa se siente, principalmente, en los niveles ms ba!os de la
organizacin.
%nfoque ambiental
%nfoque ambiental. %n la #poca que =oodBard realizaba sus estudios, /om +urns y -.".
(tal)er estaban desarrollando un enfoque para disear organizaciones que incorporan el
ambiente de la organizacin en las consideraciones en cuanto al diseo. +urns y (tal)er
sealaron las diferencias entre dos sistemas de organizacinE el mecanicista y el
orgnico. %n un sistema mecanicista, las actividades de la organizacin se descomponen
en tareas especializadas, sep aradas. Los ob!etivos para cada persona y unidad son
definidos, con toda precisin, por gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de
mando burocrtica clsica. %n un sistema orgnico es ms probable que las personas
traba!en en forma de grupo que solas. (e concede menos importancia al hecho de
aceptar rdenes de un gerente o de girar rdenes para los empleados. %n cambio, los
miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener
informacin y asesora.
3espu#s de estudiar una serie de compaas +urns y (tal)er llegaron a la conclusin de
que el sistema mecanicista era ms conveniente para un ambiente estable, mientras que
el sistema orgnico era ms conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en
ambientes cambiantes, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de los dos
sistemas.
%n un ambiente estable es probable que cada miembro de la organizacin siga realizando
la misma tarea. .or lo tanto, la especializacin en habilidades es conveniente. %n un
ambiente turbulento, in embargo, los traba!os se deben redefinir de manera constante
para enfrentarse al mundo siempre cambiante. .or lo tanto, los miembros d la
organizacin deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar,
de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas. dems, la solucin de
problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los ambientes
turbulentos se efect?an me!or en grupos donde los miembros se pueden comunicar
abiertamente. .or lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema
orgnico, que es aquel que se caracteriza por u informalidad, traba!o en grupos y
comunicacin abierta.
2educcin de tamao
*on relacin a la 2educcin de /amao, en aos recientes, los gerentes de muchas
organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseo
organizacional que concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus
organizaciones. %ste tipo de toma de decisiones se conoce, en general, con el nom bre de
reestructuracin. %n la actualidad, a la reestructuracin suele entraar una disminucin de
la organizacin, o para ser ms descriptivos, una reduccin de tamao.
Los gerentes de muchas empresas adoptaron estructuras burocrticas para sus
organizaciones cuando los tiempos eran ms estables, cuando las empresas dominaban
sus respectivos ambientes y cuando los supuestos sobre el crecimiento econmico
sostenido surgan con regularidad. .or lo tanto las grandes empresas desarrollaron
burocracias de muchos niveles, que con el tiempo, resultaron excesivamente onerosas
cuando se necesitaron respuestas rpidas, en tiempos que cambian a toda velocidad.
$leadas de fusiones, despo!os y adquisiciones@ la desregulacin de algunas industrias, la
privatizacin de las empresas p?blicas y a la creciente cantidad de empresas nuevas,
emprendedoras, intensificaron la competencia mundial. dems los avance tecnolgicos
de largo alcance obligaron a los gerentes de compaas muy burocratizadas a adoptar
estructuras menos !errquicas, para poder adaptarse ms a sus ambientes. Los
conceptos ms importantes del presente son, eficiencia, productividad y calidad y las
organizaciones han optado por estructuras ms ligeras y flexibles que pueden responder
con mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales. La reduccin de
tamao se refiere a esta serie de cambios en el diseo organizacional.
2.1.2 TECNOLOGIA AVANZADA DE LA INFORMACION Y COMUNICACIN
ORGANIZACIONAL
Los sistemas de control administrativo se definen en sentido amplio como las rutinas
formales, los reportes y los procedimientos que utilizan la informacin para mantener o
alterar patrones en las actividades organizacionales. %stos sistemas de control incluyen
actividades formalizadas basadas en la informacin para la planeacin, la elaboracin de
presupuestos, la evaluacin del desempeo, la distribucin de recursos y la asignacin de
recompensas a los empleados. fin de que los directivos implementen las acciones
correctivas se les informa de los resultados comparados con los ob!etivos y la varianza,
las que se establecen de antemano.
Los sistemas de cuadros de mandos e!ecutivos coordinan, organizan y presentan las
m#tricas que los directivos consideran mas importantes para ser monitoreadas de manera
habitual, con un softBare que actualiza las cifras de manera automtica.
2.1.3 EL IMPACTO DE LA TECNOLOGIA EN EL DISEO
lgunas implicaciones especficas de estos avances para el diseo organizacional son la
empresa ms pequea, las estructuras descentralizadas, coordinacin interna y externa
me!orada y las nuevas estructuras organizacionales.
C: $rganizaciones ms pequeasE algunos negocios basados en internet existen casi por
completo en el ciberespacio@ no hay una organizacin formal en t#rminos de un edificio
con oficinas, escritorios, etc. &na o algunas personas pueden mantener el sitio desde sus
hogares o desde un espacio de traba!o rentado. ,ncluso para los negocios tradicionales, la
nueva tecnologa de informacin permite a la organizacin realizar mas traba!o con menos
gente.
F: %structuras organizacionales descentralizadasE la tecnologa de informacin permite a
las organizaciones reducir los niveles administrativos y descentralizar la toma de
decisiones. La informacin que quiz antes estaba reservada solo a los altos directivos en
las oficinas centrales ahora puede compartirse de manera fcil y rpida a trav#s de toda la
organizacin, incluso a trav#s de grandes distancias geogrficas. Los directores de
diferentes decisiones de manera rpida y no esperan que estas sean tomadas por los
altos directivos en las oficinas centrales. Las tecnologas que permiten a la gente reunirse
y coordinarse en lnea pueden facilitar la comunicacin y la toma de acciones entre
grupos distribuidos y autnomos de traba!adores. La tecnologa permite la actividad a
distancia, por medio del cual los traba!adores individuales pueden desarrollar labores que
alguna vez realizaban en la oficina, desde sus computadoras en el sitio a otra ubicacin
remota.
': *oordinacin horizontal me!oradaE quiz uno de los principales efectos de la tecnologa
de la informacin es su potencial para me!orar la coordinacin y la comunicacin dentro
de la empresa. Las intranets y otras redes pueden conectar a las personas incluso cuando
sus oficinas, fbricas o tiendas estn dispersas alrededor del mundo.
G: 2elaciones interorganizacionales me!oradasE la /, tambi#n puede me!orar la
coordinacin horizontal y la colaboracin con partes externas como proveedores, clientes
y socios. Las extranets son cada vez mas importantes para vincular a las compaas con
fabricantes contratistas y subcontratistas, asi como para apoyar la empresa integrada
H: %structuras en red me!oradasE el alto nivel de colaboracin inter organizacional
necesario en una estructura organizacional en red, no seria posible sin el uso de
tecnologa de la informacin avanzada. %n el mundo de los negocios, existe algo que se
denomina a veces estructuras modulares u organizacionales virtuales. %l outsourcing se
ha convertido en una tendencia importante, gracias a la tecnologa de cmputo que puede
unir a las compaas mediante un flu!o de informacin perfecto. *on una estructura en
red, la mayor parte de las actividades son subcontratados, de manera que diferentes
compaas desempean diversas funciones necesarias para la organizacin. La velocidad
y facilidad de la comunicacin electrnica hace de la estructura en red una opcin viable
para las compaas que desean mantener ba!os sus costos pero expandir sus actividades
o su presencia en el mercado.
2.2 EL PROCESO PARA EL DISEO ORGANIZACIONAL
3iferenciacin e integracin
(e trata de dos procesos contrapuestos. %n casi todos los dominios de las ciencias se
encuentran referencias a lo diverso, lo m?ltiple, lo variado y, como contrapartida
necesaria, lo ?nico, lo integrado, lo perteneciente.
Las categoras de identidad y diferencia se encuentran a la base de los procesos
explicativos de integracin y diferenciacin. %stas categoras son las que nos permitirn
distinguir un sistema de su entorno en un acto de distincin en que surgen, al mismo
tiempo, el sistema y su entorno. 0o se puede entender una organizacin si no es con
referencia directa, constituyente, al entorno en que la organizacin est inserta. La
sociedad es el entorno de las organizaciones. 3esde este punto de vista adquiere
relevancia la relacin entre la organizacin y el entorno.
*on la diferenciacin se hace posible dividir el traba!o para abarcarlo en una mayor
cantidad de facetas y enfrentarlo en su comple!idad. nte la diferenciacin aparece el reto
de desintegracin cuya respuesta es el proceso de integracin el cual implica
coordinacin y control. %ste proceso lleva a que los distintos subsistemas de la
organizacin mantengan siempre presente su pertenencia a #sta. *omo cada
organizacin es diferente cada una requiere de una estructura distinta. %l problema de la
integracin puede plantearse como un tema del diseo organizacional. %s posible,
adems, definir roles para cumplir esta labor int
%sta depende del tamao &n sistema social es comple!o cuando un elemento cualquiera
no puede relacionarse directamente con cada uno de los dems elementos de dicho
sistema. La construccin misma del sistema organizacional tiene la funcin de reducir la
comple!idad. &n sistema es siempre menos comple!o que su ambiente.
2.3 EMPRESAS TRADICIONALES, MIXTAS Y DE TECNOLOGIA AVANZADA
%l primer y ms influyente estudio acerca de la tecnologa de manufactura fue
desarrollado por la sociologa industrial inglesa, Aoan =oodBard. (u investigacin inicia
como un estudio de campo sobre los principios administrativos en la parte sur de %ssex.
%l enfoque administrativo que prevaleca en esa #poca 8HDs: estaba basado en lo que se
conoce como principios administrativos universales. %stos eran prescripciones tipo la
?nica forma correcta que se esperaba que las organizaciones efectivas adoptaran.
=oodBard desarrollo una escala y organizo a las empresas de acuerdo con la
comple!idad t#cnica de los procesos de manufactura. La comple!idad t#cnica elevada
implica que la mayor parte del traba!o lo realizan las maquinas. %n cambio una
comple!idad t#cnica ba!a indica que los traba!adores tienen un papel fundamental en el
proceso de produccin. La escala de comple!idad t#cnica de =oodBard en un principio
consista en CD categoras, las cuales se subdividieron en categoras que se dividieron a
su vez en tres grupos tecnolgicos bsicosE
4 -rupo ,E .roduccin unitaria en pequeos lotes. %stas empresas tienden a ser
operaciones de taller que fabrican y ensamblan pequeos pedidos para satisfacer las
necesidades especficas de los clientesE %l traba!o a la medida es la norma. La produccin
en lotes pequeos depende en gran parte del operador humano@ y por lo tanto no es
mecanizada. pesar de que se utiliza maquinaria computarizada sofisticada como parte
del proceso de produccin, el ensamble final requiere operadores humanos muy
capacitados para asegurar la confiabilidad absoluta de los productos utilizados por
compaas aeroespaciales@ contratistas de la defensa y el e!ercito estadounidense. La
fuerza de traba!o de la compaa esta dividida en c#lulas de manufactura, algunas de las
cuales producen solo CD unidades al da.
4 -rupo ,,E Lote grande y produccin masiva. La produccin de lotes grandes es un
proceso de manufactura caracterizado por grandes corridas de fabricacin de partes
estandarizadas. *on frecuencia la produccin forma parte del inventario de donde se
surten los pedidos, debido a que los clientes no tienen necesidades especiales. Los
e!emplos incluyen a la mayor parte de lneas de monta!e, como para automviles y casas
rodantes.
4 -rupo ,,,E .roduccin de proceso continuo. %n la produccin de proceso continuo, este
es mecanizado. 0o hay un inicio ni una pausa. %ste proceso representa la mecanizacin y
la estandarizacin llevada un paso ms all de las lneas de monta!e. Las maquinas
automatizadas controlan el proceso continuo, y los resultados son muy predecibles. %ntre
los e!emplos de este tipo de produccin estn las plantas qumicas, las refineras de
petrleo, los productores de licor, las compaas farmac#uticas y las plantas de energa
nuclear.
2.4 EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
La efectividad organizacional es uno de esos t#rminos sobre los cuales no hay demasiado
consenso alrededor de su significado cabal, situacin que empeora, puesto que un buen
n?mero de t#rminos han sido empleados como substitutos, muchas veces forzando la
equivalencia por las caeras del sentido com?n y las analogas. 3esempeo, #xito,
habilidad, eficiencia, me!oramiento, calidad, productividad, e incluso la responsabilidad,
han sido utilizadas para este propsito. %n medio de una b?squeda tan fren#tica de
afinidades entre estas palabras surge un primera evidencia de que la efectividad y su
significado van a variar sustancialmente de un tipo de organizacin a otra, porque su
composicin depende de los tipos de finalidades que se quieran lograr, la forma como se
conciba su rendimiento desde los niveles directivos y gerenciales, y las decisiones que se
tomen para alcanzar esos ob!etivos. %sto quiere decir que habr tantas nociones de
efectividad organizacional como conceptualizaciones de las organizaciones se hayan
creado.
%ntre estos modelos existe un cierto grado de complementariedad que no obliga a que se
seleccione uno de ellos y se desechen los otros. %l modelo de toma de decisiones permite
calibrar me!or los procesos dinmicos en el tiempo y diferenciar los impactos en el futuro a
corto, mediano y largo plazo. %l modelo de metas permite evaluar me!or las series
histricas, y por lo tanto mide me!or los resultados desde el pasado reciente, en tanto que
el modelo de sistema natural atiende me!or los procesos asociados al control de la
integridad organizacional, el cambio, la adaptacin y los mane!os del medio ambiente.
0adie puede dudar que la integridad sist#mica debiera existir en grado suficiente,
manteniendo un equilibrio entre los factores componentes. /ambi#n que deberan
alcanzarse las metas, especialmente aquellas asociadas con los resultados diferenciales
del sistema, y que tambi#n es necesario prever que los procesos de decisin y de control
sean lo suficientemente fluidos como para resolver a tiempo los problemas relacionados
con las metas, con el mantenimiento sistemtico y con el mantenimiento eficiente de los
procesos de transformacin que conducen a la elaboracin de productos. La insuficiencia
en algunas de esas reas, o de alguno de sus componentes, implicara poner al sistema
en estado de riesgo.
>ay por lo menos cuatros fuentes determinantes de estas evaluacionesE a: La que
proviene de los intereses de los subordinados y los niveles altos de la !erarqua de la
organizacin@ b: Los valores y propsitos personales de los integrantes de la
organizacin@ c: La perspectiva aportada por factores externos, sean ellos personas con
influencia o el producto de la interdependencia con otras organizaciones@ d: La
perspectiva representada por la sociedad en general, o el inter#s p?blico de la
organizacin.
/homas "ahoney 8CIJK: investig las relaciones empricas entre CCG caractersticas que
son consideradas como criterios de efectividad en un estudio que incluy una muestra de
LG gerentes de C' empresas norteamericanas. Los resultados del anlisis factorial de ese
traba!o proporcionaron las siguientes F' dimensionesE
C. 7lexibilidadE tratar gustosamente con nuevas ideas y sugerencias, estando listo para
atacar problemas inusuales.
F. 3esarrolloE participacin del personal en actividades de entrenamiento y desarrollo@ alto
nivel de competencia y pensamiento en el personal.
'. *ohesinE ausencia de que!as e in!usticias. usencia de conflictos entre grupos dentro
de la organizacin.
G. (upervisin democrticaE participacin de los subordinados en las decisiones del
traba!o.
H. *onfiabilidadE asumir ob!etivos ms all de las ideas y llevarlos hasta su fin.
J. (electividadE no aceptar empleados rechazados por otras organizaciones.
K. 3iversidadE se refiere a un amplio rango de responsabilidades y a las habilidades de las
personas dentro de las organizaciones.
L. 3elegacinE un alto grado de delegacin por parte de los supervisores.
I. Mnfasis en los resultadosE prioridad en los resultados y en el alto desempeo, no en los
procedimientos.
CD. ,nstancias de apoyoE flexibilidad del personal en el n?mero de asignaciones@ desarrollo
para la promocin desde el interior de la organizacin.
CC. *oordinacinE coordina y programa actividades con otras organizaciones, utilizando
las instancias de apoyo.
CF. 3escentralizacinE delegacin de actividades y toma de decisiones en los niveles
ba!os.
C'. *omprensinE la aceptacin de todos con respecto a la filosofa, las polticas y el
entendimiento con los directivos.
CG. *onflictoE ba!o nivel de conflicto entre las unidades organizacionales, ya sea por
problemas de autoridad o fallas para asumir las responsabilidades.
CH. .laneacin de personalE impedir la afectacin en el desempeo a causa de la
ausencia del personal, cambios de personal y p#rdida de tiempos.
CJ. (oporte de la supervisinE apoyo de la supervisin a los subordinados.
CK. .laneacinE operaciones planeadas y programadas para evitar la p#rdida de tiempo.
CL. *ooperacinE operaciones programadas y coordinadas con otras organizaciones con
ba!os niveles de evasin de las mutuas responsabilidades.
CI. .roductividad9(oporte9&tilizacinE desempeo eficiente@ mutuo apoyo y respeto entre
supervisores y subordinados.
FD. *omunicacinE libre flu!o de la informacin para el traba!o y comunicacin dentro de la
organizacin.
FC. *ambios de personalE pequeos cambios motivados por la inhabilidad para hacer la
tarea.
FF. ,niciacinE garantizar el apresto inicial de todo personal reclutado en los m#todos y
operaciones en el traba!o.
F'. *ontrol en la supervisinE la supervisin tiene el ob!etivo fundamental de garantizar el
progreso en el traba!o.
2.4.1 EVOLUCION Y REVOLUCION DE LA ORGANIZACIN INTERNA DE LAS
EMPRESAS
3entro de una compaa pequea se tiene una estructura organizacional demasiado
complicada y formalizada para su tamao limitado y tiempo en el mercado. (e debate en
la rigidez y burocracia por varios aos y es finalmente adquirida por una compaa ms
grande.
Los e!ecutivos de cadenas comerciales de menudeo mantienen la estructura de la
organizacin mucho ms tiempo despu#s de que se ha logrado su propsito, esto debido
a que su poder se deriva de esta estructura, por lo cual la *ompaa eventualmente ira a
la quiebra.
%xisten ciertas ocasiones en donde se presenta la situacin de que un gerente es culpado
por problemas de mando actuales, cuando la causa subyacente se centraliza en los
procedimientos que estn deteniendo la expansin en los nuevos mercados. "uchos
gerentes ms !venes de!an la organizacin como consecuencia, la competicin se
instala, y las ganancias todava estn con tendencia a la ba!a.
Los problemas de estas compaas, como de muchos otros, est arraigado ms en las
decisiones del pasado que en los eventos presentes o en la dinmica del mercado. Las
fuerzas histricas forman el crecimiento futuro de organizaciones. .or otro lado la
direccin, en su prisa para crecer, a menudo pasa por alto las preguntas crticas de
desarrollo, tales comoE N3nde ha estado nuestra organizacinO N3nde est ahoraO
NPue implicaciones tienen las respuestas a estas preguntas, en relacin hacia donde
queremos llegarO "s sin embargo, su atencin se centra en el exterior, hacia el
ambiente y el futuro, como si las proyecciones del mercado ms precisas proporcionarn
una nueva identidad organizacional.
Las compaas fallan al no percatarse de que su #xito futuro depende de la situacin
interna y del estado de evolucin de su desarrollo. 3e igual manera se falla al no tener la
capacidad de entender que sus problemas de desarrollo interno pueden producir una
compaa que se estanque en su fase presente de evolucin o, finalmente, llegue al
fracaso esto sin tener en cuenta las oportunidades del mercado.
La posicin del 3r. Larry %. -reiner en este artculo, es que el futuro de una organizacin
no es determinado por las fuerzas externas, sino ms bien por la historia de misma
organizacin. %s decir se debe de enfatizar en las fuerzas internas que ha desarrollado la
organizacin en el pasado, ya que su comportamiento futuro ser determinado por dichos
eventos anteriores y experiencias y no por situaciones futuras, en este sentido el 3r.
plantea una serie de fases de desarrollo a trav#s de que las compaas crecientes tienden
a pasar. %n primera instancia proporciona dos definicionesE
%volucinE se usa para describir perodos prolongados de crecimiento dnde no ocurre
ninguna alteracin en las prcticas de la organizacin.
2evolucinE se usa para describir los perodos de conflictos en la vida de la organizacin.
medida que una compaa se desplaza a trav#s de las fases de desarrollo, cada
perodo evolutivo crea su propia revolucin. .or e!emplo, las prcticas centralizadas llevan
en el futuro a las demandas para la descentralizacin. %s ms, la naturaleza de la
evolucin de direccin a cada perodo revolucionario determina si una compaa avanzar
en su prxima fase de crecimiento evolutivo. >ay cinco fases de desarrollo de la
organizacin, cada uno caracterizado por una evolucin y una revolucin, por lo menos.
Las 7uerzas *laves en el 3esarrollo
3urante los ?ltimos aos se ha recopilado una cantidad pequea de conocimiento de la
investigacin sobre las fases de desarrollo de la organizacin. lguna parte de esta
investigacin es muy cuantitativa, como el anlisis de la relacin tiempo9produccin, que
revelan modelos de actuacin econmica con el tiempo. La mayora de los estudios, sin
embargo, son casos orientados, as como el uso de los registros de la compaa para
tener una visin del desarrollo de la compaa. /odava ambos tipos de investigacin
tienden a ser muy empricos sin intentar las declaraciones ms generalizadas sobre el
proceso global de desarrollo.
&na notable excepcin es el traba!o histrico de lfred 3. *handler, en su libro
%strategia y %structura. %ste estudio pinta cuatro fases muy anchas y generales en las
vidas de cuatro compaas americanas grandes. %n el se mane!a que las oportunidades
del mercado determinan la estrategia de una compaa, que a su vez determina la
estructura de la misma. %sta tesis tiene una conexin vlida para las cuatro compaas
examinadas por *handler, estoa grandes rasgos ya que estas se desarrollaron por un
tiempo en el mercado de explosivos y adelantos tecnolgicos. .ero evidencias ms
recientes sugieren que la estructura de la organizacin pueda ser menos maleable de lo
*handler asumi@ de hecho, la estructura puede !ugar un papel crtico influyendo en la
estrategia corporativa. %s este #nfasis inverso el cual pone de manifiesto cmo la
estructura de la organizacin afecta el crecimiento futuro que se resalta en el modelo
presentado en este artculo.
3e un anlisis de estudios recientes, surgen cinco dimensiones importantes como la
esencia para construir el modelo de desarrollo de la organizacin@ 8C: la edad de la
organizacin@ 8F: el tamao de la organizacin@ 8': las fases de evolucin@ 8G: las fases de
revolucin@ y 8H: la proporcin de *recimiento de la industria.

FIGURA 1
COMO CRECEN LAS COMPAAS
T
A
M
A
O

C
D
E

L
A

O
R
G
A
N
I
Z
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C
I
N

!rande
hica
Jo#en $adura
A%os de la &rganizacin
E#olucin
'e#olucin
o"pa%(as
en industria
de gran
creci"iento
o"pa%(as
en industria
de "ediano
reci"iento
o"pa%(as
en industria
de bajo
reci"iento
%n el presente articulo, el 3octor Larry %. -reiner, describe cada uno de estos
elementos por separado, resaltando el efecto combinado, as como la influencia de cada
dimensin en el tiempo@ cuando todos los cinco elementos empiezan a actuar
recprocamente, logrando con ello una interaccin ms completa y dinmica de
crecimiento.
La edad de la $rganizacin.
La dimensin ms obvia y esencial para cualquier modelo de desarrollo es el lapso de
vida de una organizacin 8represent como el e!e horizontal en 7igura C:. /odos los datos
histricos de estudios recolectados desde varios puntos en el tiempo permiten realizar
comparaciones. 3e estas observaciones, es evidente que las mismas prcticas de la
organizacin no se mantienen a lo largo de un largo lapso de tiempo. %sto no lleva a un
punto bsicoE los problemas de direccin y principios estn arraigados en el tiempo. .or
e!emplo, el concepto de descentralizacin puede tener relevancia el describir las prcticas
corporativas en un perodo, ms sin embargo no tendr el mismo poder en otro periodo.
%l paso del tiempo tambi#n contribuye a la institucionalizacin de actitudes directivas.
*omo resultado, la conducta del empleado no slo se pone ms predecible sino tambi#n
ms difcil cambiar cuando las actitudes estn anticuadas.
%l tamao de la $rganizacin.
%sta dimensin se pinta como el e!e vertical en 7igura C. Los problemas de &0
compaa y sus soluciones tienden a cambiar notablemente con el n?mero de empleados
y el aumento en el volumen de ventas. s, el tiempo no es el ?nico determinante de la
estructura@ de hecho, las organizaciones que no crecen pueden retener muchos de los
mismos problemas de direccin y prcticas en largos perodos. dems del aumento en el
tamao aumentado, sin embargo, los problemas de coordinacin y comunicacin, surgen
nuevas funciones, niveles en la !erarqua de direccin y los procesos se vuelven ms
interrelacionados.
Las fases de %volucin.
*uando se crece en edad y tamao, otro fenmeno se pone en evidenciaE el crecimiento
prolongado que se tenga, terminar con el perodo evolutivo. La mayora de las
organizaciones crecientes no se expanden durante dos aos y entonces se retira durante
un ao@ ms bien, aqu#llos que normalmente sobreviven una crisis disfrutan cuatro a ocho
aos de crecimiento continuo sin un retroceso econmico mayor o una ruptura interior . %l
t#rmino evolucin parece apropiado para describir estos perodos, ya que slo son a!ustes
mnimos los necesarios para mantener el crecimiento ba!o el mismo modelo global de
direccin.
Las fases de 2evolucin.
&na evolucin uniforme no es inevitable@ no puede asumirse que el crecimiento de la
organizacin es lineal. s nosotros encontramos la evidencia de numerosas historias de
casos que revelan perodos de turbulencia sustancial espaciadas entre los perodos ms
lisos de evolucin.
%l t#rmino para describir estos tiempos turbulentos es, los perodos de revolucin, porque
en ellos se exhibe un cambio serio en las prcticas de direccin. Las prcticas de
direccin tradicional, consideradas como apropiadas cuando se tiene un tamao ms
pequeo y un tiempo de vida menor, se ponen en tela de !uicio por los gerentes de primer
nivel y los gerentes de niveles medios.
3urante tales perodos de crisis, varios compaas fallan, son incapaz de abandonar
prcticas pasadas y efectuar los cambios necesarios en la organizacin, tales como
reducir los niveles gerenciales en proporcin con su crecimiento.
La tarea crtica para la direccin en cada perodo revolucionario es encontrar un nuevo
con!unto de prcticas dentro de la organizacin, las cuales se volvern la base para
mane!ar el prximo perodo de crecimiento evolutivo. %stas nuevas prcticas en el futuro
decaigan generando con ello otro perodo de revolucin. Las compaas por consiguiente,
se enfrentan a una experiencia la irona, en la cual una solucin en un perodo de tiempo
se vuelve un problema mayor al siguiente periodo.
La .roporcin de crecimiento de la ,ndustria.
La velocidad a que una organizacin experimenta fases de evolucin y revolucin se
relaciona estrechamente al ambiente del mercado de su industria. .or e!emplo, una
compaa en un mercado cambiante tendr que agregar empleados a nivel de las
exigencias de dicho mercado, con ello la necesidad para la nueva estructura de la
organizacin para aumentar su personal se acelera.
"ientras los perodos evolutivos tienden a ser relativamente cortos en las industrias de
rpido crecimiento, en organizaciones consolidadas o industrias de crecimiento lento
estos periodos son mayores. La evolucin puede prolongarse, mientras que las
revoluciones pueden tardar en presentarse, cuando las ganancias se presentan
fcilmente. .or e!emplo, compaas que incurren en graves errores en una industria
todava pueden parecer buenas en su ganancia y declaraciones de p#rdida@ as ellos
pueden prolongar los cambios en sus prcticas directivas. La industria aerospacial en su
etapa inicial es un claro e!emplo.
Las fases de *recimiento.
%n base a lo mencionado con anterioridad, ahora se pueden examinar las cinco fases
especficas de evolucin y revolucin a fondo. *omo se muestra en la 7igura F, cada
perodo evolutivo se caracteriza por el estilo de direccin dominante mediante el cual se
logro el crecimiento, mientras que cada perodo revolucionario se caracteriza por el
problema de direccin dominante que debe resolverse antes de que el crecimiento pueda
continuar. Los modelos presentados en la 7igura F, parecen ser tpicos para las
compaas en las industrias con el crecimiento moderado sobre largos perodos de
tiempo@ las compaas que se ubican en industrias que presentan crecimiento acelerado,
tienden a experimentar las cinco fases ms rpidamente, mientras que aqu#llos que se
desarrollan en industrias de crecimiento lento encuentran slo dos o tres fases durante
muchos aos.
Figu! 2

%s importante hacer notar que cada fase es afectada por la anterior y genera
consecuencias para la prxima fase. .or e!emplo, el estilo de direccin evolutivo en la
7ase ' de la exhibicin es Q3elegacinQ que crece y se vuelve la solucin a demandas de
mayor QautonomaQ en la revolucin de la 7ase precedente F. %l estilo de delegacin
utilizado en la 7ase ', sin embargo, en el futuro provoca una crisis revolucionaria mayor
que se caracteriza por los esfuerzos por recobrar el mando encima de la diversidad
creada a trav#s del aumento en la delegacin.
La principal implicacin de cada fase es que dichas acciones de direccin se prescriben
estrechamente si el crecimiento ocurre. .or e!emplo, una compaa que experimenta una
crisis de autonoma en la 7ase F no puede regresar a la direccin directiva en busca de
solucin, debe adoptar un nuevo estilo de 3elegacin para seguir avanzando.
7ase CE La creatividad. . .
%n la fase de nacimiento de una organizacin, el #nfasis est en crear un producto y un
mercado. qu son las caractersticas del perodo de evolucin creativaE
Los fundadores de la compaa se orientan normalmente a lo t#cnico o a
las relaciones empresariales, soslayando las actividades de direccin@ sus
energas, tanto fsicas y mentales, estn completamente enfocadas en
producir y vender el producto.
La comunicacin entre los empleados es frecuente e informal.
Las horas largas de traba!o son premiadas por los sueldos modestos y la
promesa de beneficios.
%l *ontrol de las actividades se fundamenta en la respuesta del mercado@
la direccin act?a seg?n la reaccin del cliente.

. . . la crisis de direccinE /odas las actividades individuales y creativas anteriores
son esenciales para colocar a la compaa en el mercado. *uando la compaa crece, los
procesos de produccin ms grandes requieren el conocimiento sobre las eficacias de
fabricar. 0o pueden mane!arse n?meros excesivos de empleados exclusivamente a trav#s
de la comunicacin informal@ los nuevos empleados no son motivados por una intensa
dedicacin al producto u organizacin. %l capita de traba!o adicional debe afianzarse,
generando con ello la necesidad de nuevos procedimientos de contabilidad para el
mane!o financiero.
s los fundadores se encuentran cargado con responsabilidades de direccin no
deseadas. s que ellos anhelan los Qbuenos tiemposQ, mientras todava intentan actuar
de manera similar a lo que ellos hicieron en el pasado. 1 los conflictos entre los lderes
crecen con ms intensidad.
estas alturas una crisis de direccin ocurre, lo cual es el ataque de la primera
revolucin. NPui#n llevara a la compaa fuera de la confusin, resolviendo los problemas
directivos que lo confrontanO obviamente, se necesita un gerente fuerte, qui#n tenga el
conocimiento necesario y habilidad para introducir las nuevas t#cnicas comerciales. .ero
esto es ms fcil decir que hacer. Los fundadores odian a menudo caminar !untos,
aunque ellos son probablemente, temperamentalmente inapropiados como gerentes. s
que aqu es la primera opcin de desarrollo crtica para localizar e instalar a un gerente
comercial fuerte que sea aceptado por los fundadores y qui#n puede unir a la
organizacin.

7ase FE La direccin. . .
quellas compaas que sobreviven la primera fase normalmente instalando a un gerente
comercial capaz se enrolan en un perodo de crecimiento sostenido ba!o un buen
liderazgo y la direccin competente. %stas son las caractersticas de este perodo
evolutivoE
(e introduce una estructura de organizacin funcional, para separar los
procesos productivos de las actividades comerciales, logrando con ello una
me!or especializacin del traba!o.
(e introducen los sistemas de contabilidad para inventario y adquisicin de
materia prima.
(e adoptan incentivos, presupuestos, y normas de traba!o.
La comunicacin se pone ms formal e impersonal.
%l nuevo gerente y sus supervisores toman la mayora de la
responsabilidad, mientras que los supervisores de niveles medios se tratan
ms como especialistas funcionales que como gerentes capaces de tomar
decisiones.

. . . la crisis de autonomaE unque las nuevas t#cnicas directivas encauzan la
energa del empleado de manera ms eficaz en el crecimiento, %stas se vuelven
inapropiadas en el futuro para controlar una organizacin ms grande, ms diversa y
comple!a. Los operarios se encuentran restringidos por una !erarqua centralizada. %llos
han adquirido un conocimiento ms directo sobre los mercados y maquinaria, de lo que
los lderes en la cima tienen@ por consiguiente, ellos se encuentran en la posicin de
seguir los procedimientos o tomar la iniciativa en dichos aspectos.
s la segunda revolucin es inminente como una crisis desarrolla de las demandas de
mayor autonoma por parte de los gerentes de niveles medios. La solucin adoptada por
la mayora de las compaas es acercarse a la mayor delegacin conveniente. /odava es
difcil para los gerentes de primer nivel, que estuvieron previamente el #xito en ser
director, el delegar la responsabilidad. %s ms, los gerentes de niveles medios no estn
acostumbrados a tomar decisiones para ellos mismos. *omo resultado, las numerosas
compaas se debaten durante este perodo revolucionario, adhiriendo m#todos
centralizados mientras los empleados operarios crecen ms desencantados y de!an la
organizacin.
7ase 'E La 3elegacin. . .
La prxima era de crecimiento evoluciona de la aplicacin exitosa de una estructura de
organizacin descentralizada. %xhibe estas caractersticasE
(e da mayor responsabilidad a los gerentes de plantas.
(e emplean reparto de ganancia y pagas extraordinarias para estimular la
motivacin.
Los e!ecutivos de primer nivel toman decisiones basados en los informes
peridicos del campo.
La direccin se concentra a menudo en hacer nuevas adquisiciones que
pueden alinearse al lado de otras unidades descentralizadas.
La comunicacin desde la cima es poco frecuente, normalmente se da por
correspondencia, tel#fono, o las visitas breves para presentar las
situaciones.
La fase de delegacin demuestra ser ?til a trav#s de la motivacin elevada a los
empleados de ba!o niveles. Los gerentes descentralizados con mayor autoridad e
incentivo pueden penetrar los mercados ms grandes, responder ms rpidamente a
clientes, y desarrollar los nuevos productos.
. . . la crisis del mandoE &n problema serio evoluciona en el futuro, sin embargo,
cuando e!ecutivos de la cima se dan cuenta de que ellos son el mando perdedor en
relacin de un funcionamiento del campo favorablemente diversificado. Los gerentes del
campo autnomos prefieren e!ecutar sus propios procesos sin coordinar planes, dinero,
tecnologa, y mano de obra con el resto de la organizacin. La libertad engendra una
actitud parroquial.
La revolucin de la 7ase ' se pone en marcha cuando la direccin busca recobrar el
mando encima de la compaa total. lgunos intentan un retorno a la direccin
centralizada que normalmente falla debido al inmenso alcance de funciones. %sas
compaas que se mueven se encuentran con una nueva solucin en el uso de t#cnicas
especiales de coordinacin.
7ase GE La coordinacin. . .
3urante esta fase, el perodo evolutivo se caracteriza por el uso de sistemas formales por
lograr una mayor coordinacin y por e!ecutivos de primer nivel que toman la
responsabilidad por la iniciacin y administracin de estos nuevos sistemas. .or e!emploE
Las unidades 3escentralizadas se unen en grupos de producto.
(e establecen los procedimientos de planificacin formal y revisiones
intensivas.
La mayor parte del personal se contrata y ubica en la oficina principal para
iniciarlos en los programas de control y revisar las lneas de mando.
(e ponderan cuidadosamente los gastos importantes.
*ada grupo de producto se trata como un centro de inversin.
(e centralizan ciertas funciones t#cnicas, como el proceso de datos, se
concentra en la oficina principal, mientras las decisiones diarias que opera
permanecen descentralizadas.
Las opciones accionaras se usan para animar la identidad como con!unto
de la empresa.

/odos que estos nuevos sistemas de coordinacin se demuestran ?tiles para lograr el
crecimiento a trav#s de la asignacin ms eficaz de los recursos limitados de una
compaa. %llos incitan a los gerentes para ver ms all de las necesidades de sus
unidades locales. "ientras estos gerentes todava tienen mucha responsabilidad de
decisin9fabricacin, ellos aprenden a !ustificar sus acciones ms cuidadosamente en la
oficina principal.
. . . la crisis de la cinta ro!aE .ero una falta de confianza se genera gradualmente
entre la lnea y el staff y entre la oficina principal y el campo. La proliferacin de (istemas
y programas empieza a exceder su utilidad@ una crisis de la cinta ro!a se crea. .or
e!emplo, los gerentes de la lnea perciben lo complicado de la direccin del personal que
no est familiarizado con las condiciones locales. %l staff, por otro lado, se que!a de la no
cooperacin y desigualdad en las lneas de direccin. Auntos ambos grupos critican el
sistema burocrtico que ha evolucionado. Los procedimientos toman la experiencia
anterior para resolver problemas y la innovacin se torna en franco declive. .ara
abreviar, la organizacin se ha puesto demasiado grande y comple!a para ser mane!ada a
trav#s de los programas formales y los sistemas rgidos. La revolucin de la 7ase G se
pone en marcha.
7ase HE La colaboracin. . .
La ?ltima fase notable, en los estudios anteriores, da un fuerte #nfasis a la colaboracin
interpersonal en un esfuerzo por superar la crisis de la cinta ro!a. 3onde la fase G se
mane! ms a trav#s de los sistemas formales y procedimientos, la fase H da #nfasis a la
espontaneidad mayor en la accin de direccin a trav#s de los equipos y la confrontacin
hbil de diferencias interpersonales. %l control social y la autodisciplina se posicionan en
lugar del mando formal. %sta transicin es especialmente difcil para esos expertos que
crearon los sistemas vie!os as como para aqu#llos gerentes que confiaron en los
m#todos formales para obtener respuestas.
La evolucin de la 7ase H, entonces, se construye alrededor de un acercamiento ms
flexible y conductual a la direccin. %stas son sus caractersticasE
%l enfoque est en resolver los problemas rpidamente a trav#s de la
accin del equipo.
(e combinan los equipos por funciones tarea9grupo.
Los expertos de personal se reducen en n?mero, se reasignan y combinan
en los equipos interdisciplinarios para consultar con, no dirigir, las unidades
del campo.
&na estructura del tipo matriz frecuentemente se utiliza para congregar a
los equipos correctos para los problemas apropiados.
(e simplifican los sistemas formales anteriores y combinan en un sistema
multiusos.
7recuentemente se sostienen conferencias de gerentes importantes para
enfocar las energas en los problemas.
(e utilizan los programas educativos para entrenar a gerentes en las
habilidades conductuales para lograr traba!o un buen traba!o en equipo y
resolucin del conflicto.
(e integran los (istemas de informacin de tiempo real en la toma de
decisin diaria.
(e enfocan los premios econmicos ms en los equipos que la actuacin
individual.
(e fomenta el experimentar en nuevas prcticas al interior de la
organizacin.

. . . la crisisO E N*ul ser la revolucin en respuesta a esta fase de evolucinO
"uchas compaas americanas grandes estn ahora en la 7ase H evolutiva, por lo cual
las respuestas son crticas. %xiste una pequea evidencia, la cual permite vislumbrar que
la revolucin se centrar alrededor de la Qsaturacin psicolgicaQ de empleados que
crecen emocionalmente y fsicamente agotados por la intensidad de traba!o en equipo y la
presin pesada para las soluciones innovadoras.
La percepcin es que la revolucin de la 7ase H se resolver a trav#s de las nuevas
estructuras y programas que permitan peridicamente a los empleados descansar,
reflexionar y revitalizarse ellos mismos. 0osotros podemos ver las compaas incluso con
estructuras dualesE una estructura del QhbitoQ por conseguir realizare el traba!o diario y
una estructura QreflexivaQ para la perspectiva estimulante y el enriquecimiento personal.
Los empleados podran mover entonces de un lado a otro entre las dos estructuras en la
medida que sus energas se disipen o recuperen.
&na organizacin europea ha llevado a cabo simplemente tal estructura. (e han
establecido cinco grupos reflexivos fuera de la estructura regular con el propsito de
evaluar cinco actividades de la tarea bsica en la organizacin. %llos informan
directamente al director, aunque sus informes se hacen p?blicos a lo largo de la
organizacin. %l n?mero de miembros en cada grupo incluye todos los niveles y funciones
y se rotan los empleados a trav#s de estos grupos cada seis meses.
$tros e!emplos concretos incluyen la posibilidad del ao sabtico a los empleados , mover
a los gerentes dentro y fuera de los lugares de traba!o fuerte, establecer una semana
laboral de cuatro das, manteniendo la seguridad del traba!o, construyendo los medios
fsicos para la rela!acin durante el da activo, haciendo los traba!os ms intercambiable,
crear un equipo extra en la lnea de la asamblea para que un equipo siempre est#
apagado para el reeducacin, y cambiando a vacaciones ms largas y las horas de
traba!o ms flexibles.
La prctica china de exigirles a e!ecutivos que pasen ms tiempo en los traba!os de lnea
ms ba!os tambi#n puede merecer la pena una evaluacin ideolgica. .ara la direccin
americana se ha asumido que este progreso de la carrera debe ser equitativo con un
camino ascendente hacia el ttulo, sueldo, y poder. N.odra ser que algunos
vicepresidentes de mercadotecnia simplemente podran anhelar, e incluso podra
beneficiar de, el deber temporal en la organizacin de ventas de campoO
Las implicaciones de >istoria.
(e pueden enumerar algunas implicaciones importantes de prcticas gerenciales.
.rimero, en la figura ' se ilustran los rasgos principales de esta discusin que muestra las
acciones de direccin especficas que caracterizan cada fase de crecimiento. %stas
acciones tambi#n son las soluciones que acabaron cada procedimiento de los perodos
revolucionarios.

.ero a un nivel ms reflexivo, se puede imaginar que algunas de estas reacciones son
ms percepcin retrospectiva que la previsin. N%sos gerentes experimentados que han
habido terminado una sucesin de desarrollo pueden sentir empata ahora con #l, pero
cmo ellos reaccionaron al estar en el medio de una fase de evolucin o revolucinO %llos
pueden revocar los lmites de su propia comprensin de desarrollo probablemente en ese
momento. Puizs ellos se resistieron los cambios deseables o incluso se barrieron
emocionalmente en una revolucin sin poder proponer las soluciones constructivas. s
que permtame ofrecer algunas pautas explcitas a tener presente, para gerentes de
organizaciones en crecimiento.
(epa cual es la secuencia de desarrollo. *ada organizacin y las partes que la componen
estn en fases diferentes de desarrollo. La tarea de la direccin es ser consciente de
estas fases@ por otra parte, no puede reconocer en que momento se dar el cambio, o
puede imponer la solucin mala.
Los lderes de la cima deben estar listos para traba!ar con el flu!o de la marea en lugar de
contra #l@ siempre siendo cautos, desde el momento que est tentando para saltar las
fases. *ada fase produce ciertas fuerzas y las experiencias aprendidas en la organizacin
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase Fase !
E" E#$%&'e
(e
()*e++),#
Producir y
v!dr
E"ic#ci# d
o$r#ci%!
E&$#!'i%! d
(rc#do
Co!'o)id#ci%
! d)
(rc#do
Pro*)(#'
# r'o)vr
i!!ov#ci%!
La
Es-*'+-'*a
(e "a
%*.a#)/a+),
#
I!"or(#)
C!+r#)i,#d# y
"u!cio!#)
D'c!+r#)i,#
d# y
-o-r."ic#
L/!#0'+#"" y
-ru$o' d
$roduc+o'
M#+ri, d
1ui$o'
Es-)"% (e
D)*e++),#
i!dividu#)i'+
#
Dircci%! D)-#ci%! Su$rvi'or
P#r+ici$#+iv
o
S)s-e0as
(e +%#-*%"
R'u)+#do'
! )
(rc#do
E'+#!d#ri,#ci
%! y E!"o1u
! Co'+o'
I!"or(' y
c!+ro' d
co'+o'
P)#!' y
c!+ro' d
-#!#!ci#
M+# Mu+u#
1#$as)s e#
"%s
2*e0)%s
Pro$id#d
S#)#rio y
#u(!+o
G#!#!ci#'
i!dividu#)'
G#!#!ci#
1u
co($#r+ y
)#' o$cio!'
#ccio!#r/#'
Bo!o' $or
1ui$o
sern esenciales para el #xito en las fases subsecuentes. .or e!emplo, un prodigio de
nio puede leer como un adolescente, pero #l no puede comportarse como uno hasta que
#l enve!ezca a trav#s de una sucesin de experiencias.

1o tambi#n dudo que los gerentes puedan o deben actuar para evitar las revoluciones.
"s bien, estos perodos de tensin proporcionan la presin, ideas, y conocimiento que
se permiten el lu!o de una plataforma para el cambio y la introduccin de nuevas
prcticas.
2econozca el rango limitado de soluciones. %n cada fase revolucionaria es evidente que
esta fase slo puede acabarse por ciertas soluciones especficas@ es ms, estas
soluciones son diferentes de aqu#llos que se aplicaron a los problemas de la revolucin
precedente. 3emasiado a menudo est tentando para escoger soluciones que eran
probadas antes de que lo haga imposible para una nueva fase de crecimiento para
evolucionar.
La direccin debe prepararse para desmantelar las estructuras actuales antes de que la
fase revolucionaria se ponga demasiado turbulenta. "ientras que los gerentes de la cima,
est#n comprendiendo que sus propios estilos directivos ya no son apropiados, puede se
necesario salirse de la posicin de direccin. &n buen gerente de la fase F que enfrenta
7ase ', podra ser ms sabio encontrar otra organizacin colocada en la 7ase F en donde
se a!usten me!or sus talentos, o fuera de la compaa o con uno de sus ms nuevas
subsidiarias.
7inalmente, la evolucin no es un asunto automtico@ es un concurso para la
supervivencia. .ara seguir adelante, las compaas deben introducir estructuras
conscientemente planeadas que no slo son las soluciones a una crisis actual pero
tambi#n se enca!an a la prxima fase de crecimiento. %sto requiere el conocimiento de s
mismo por parte de la direccin de la cima, as como la gran habilidad interpersonal
persuadiendo a otros gerentes que el cambio se necesita.
%s necesario *omprender que las soluciones engendran nuevos problemas. Los gerentes
a menudo no comprenden que las soluciones orgnicas crean los problemas para el
futuro 8es decir, una decisin para delegar, causa en el futuro un problema de mando:.
Las acciones >istricas son muy determinantes de lo que pasar con la compaa en el
futuro.
&n conocimiento de este efecto debe ayudar a que los gerentes eval?en los problemas de
la compaa con el entender histrico en lugar de Qfi!ar la culpaQ en un desarrollo actual.
+ien todava, los gerentes deben estar en una posicin de predecir los problemas futuros,
para preparar las soluciones y generar estrategias antes de que una revolucin se salga
de las manos.
&na direccin que es consciente de los problemas podra decidir bien no crecer. -erentes
de la cima pueden, por e!emplo, preferir retener las prcticas informales de una compaa
pequea, sabiendo que este estilo de vida es inherente en el tamao limitado de la
organizacin, no en sus personalidades anlogas.
N1 qu# sobre las direcciones de organizaciones muy grandesO N%llos pueden encontrar
las nuevas soluciones para las fases continuadas de evolucinO N$ ellos estn
alcanzando una fase dnde el gobierno actuar para separrselos porque ellos son
demasiado grandesO

*laramente todava hay mucho por aprender sobre los procesos de desarrollo en las
organizaciones. Las fases perfiladas aqu son slo cinco en el n?mero y todava son slo
aproximaciones. ,nvestigadores estn empezando a estudiar los problemas de desarrollo
especficos de estructura, mando, premios, y estilo de direccin en las industrias
diferentes y en una variedad de culturas.
&no no debe, sin embargo, espere por conclusiones evidentes antes de educar a
gerentes para pensar y actuar en una perspectiva de desarrollo. La dimensin crtica de
tiempo ha estado perdiendo por demasiado tiempo de nuestras teoras de direccin y
prcticas. La parado!a intrigante es si aprendiendo ms sobre la historia de nosotros
podemos hacer un traba!o bueno en el futuro.
2." FUNDAMENTOS DEL DIAGNOSTICO
%l sistema organizacional puede ser entendido como un (istema (ocial, que tienen la
particular caracterstica de condicionar la pertenencia@ esto es que las organizaciones
tienen las caractersticas de establecer condiciones que deben cumplir quienes desean
ingresar a ellas, y ponen condiciones que deber ser satisfechas por todos los miembros,
mientras permanezcan en ellas.
Las organizaciones constituyen una forma de construccin de sistema que surge a partir a
partir de la coordinacin de dos contingencias.
*ontingente es algo que es como es, pero no tiene por qu# serlo. %s decir, es algo no
necesario, pero tampoco imposible. /oda vez que se relacionan dos seres humanos se
produce un acomodo entre dos contingencias. Los sistemas sociales requieren de esta
doble contingencia para constituirse, dado que si uno u otro de los participantes decide
optar por alguna alternativa distinta a la de estar all, no podr producirse el sistema
social.
(e traba!a con la teora de sistemas como enfoque fundamental en estos tiempos, ya que
de aqu parten la funcionalidad de las organizaciones en un orden en que todos los
departamentos de una empresa estn en funcin de las estructuras ms flexibles con
controles ms desde el punto de vista del empoderamiento.
lo anterior hay que agregar que desde el comienzo mismo del 3esarrollo $rganizacional
se utilizo un instrumental basado en la comprensin de las organizaciones como sistemas
sociales y de sus fenmenos como procesos que ocurren en un contexto sistemtico
comple!o.
%l diagnostico organizacional se trata de un proceso en que un determinado observador
explica las experiencias que tiene de una organizacin y de su operar. &n observador
hace uso de sus esquemas de distincin que les permiten destacar algo con respecto a
un trasfondo, pero el diagnostico organizacional pueden observarse diferentes niveles,
adema de esto los diferentes procesos y la participacin de los involucrados en estos
procesos.
%s importante tener presente que una organizacin es un sistema social y, como tal,
tambi#n tiene un auto diagnostico de su situacin. %n este sentido, el diagnostico
organizacional constituye un caso de investigacin en que se produce la doble
hermen#utica de que habla -iddens. %sto quiere decir, que las explicaciones que los
propios involucrados dan acerca de la organizacin y de su estar y actuar en ella, forman
parte importante del ob!eto de estudio.
lo anterior hay que agregar, que en el diagnostico9 como en toda observacin9 el
observador hace uso de esquemas de distincin. *on ellos, puede configurar el ob!eto
observado 8en este caso, alg?n proceso, subsistema o fenmeno organizacional:. (in
embargo, ninguna observacin agota todas las posibilidades de observacin. (iempre se
trata de una perspectiva y hay, por consiguiente, aspectos que permanecen invisibles
para el observador.
.or esta razn, el diagnostico organizacional deber siempre ser un co9diagnostico, en
que el consultor externo colabore con un consultor interno a la organizacin en la
determinacin con!unta de los problemas y las alternativas de la organizacin.
2.# MODELOS DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
2.#.1 MODELO DE MINTZ$ERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO
3esde CIKI, >enry "intzberg ha venido elaborando un modelo, cuyo punto de partida es
bastante parecido al de LaBrence y Lorsch. Ml seala que toda actividad humana
organizada implica dos requerimientos centralesE la divisin del traba!o entre varias tareas
que deben ser realizadas y la coordinacin entre estas tareas, para llevar a cabo la labor
colectiva.
"intzberg 8CIKI: piensa, consistentemente con una postura seme!ante a la del enfoque
de contingencias, que no hay una manera me!or de disear organizaciones.
La estructura de una organizacin debe ser resultado de la seleccin de elementos, hecha
teniendo en consideracin la b?squeda de consistencia interna y externa.
%n otras palabras, en el diseo de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la armona
interna de la organizacin como la situacin de la organizacin en el entorno.
%ste autor estima que puede dividirse una organizacin en cinco partes esencialesE
i. cumbre estrat#gica@
ii. lnea media@
iii. n?cleo operativo@
iv. estructura t#cnica o tecnoestructura@ y
v. staff de apoyo,
i. %n la cumbre estrat#gica se ubica la alta gerencia.
ii. La lnea media est formada por los gerentes. (e trata de mandos que se encuentran
entre la alta direccin y el nivel operativo. (eg?n "intzberg, el surgimiento de la lnea
media genera la divisin del traba!o entre quienes administran el traba!o y quienes lo
realizan.
iii. %l n?cleo operativo son los operarios, quienes e!ecutan materialmente el traba!o de
producir los productos y servicios de la organizacin.
iv. La estructura t#cnica o tecnoestructura est constituida por expertos dedicados a la
estandarizacin del traba!o. %stos expertos se ubican fuera de la lnea de autoridad, en
funciones de staff.
v. 7inalmente, "intzberg agrupa en la categorastaff de apoyo a todas las unidades que
ofrecen servicios indirectos al resto de la organizacinE cafetera, aseo, !uniores,
relaciones p?blicas, asesora legal, etc.
/ambi#n pueden distinguirse cinco mecanismos coordinadores bsicosE
i. a!uste mutuo@
ii. supervisin directa@
iii. estandarizacin de procesos de traba!o@
iv. estandarizacin de productos@ y
v. estandarizacin de destrezas y conocimientos de los traba!adores.
i. %l a!uste mutuo se refiere a las posibilidades de coordinacin del traba!o basadas en la
comunicacin informal. %n #l, el control del traba!o se encuentra en manos de los propios
operarios. .uede ser, dice "intzberg, algo propio de traba!os muy simples, pero tambi#n
puede prestarse a traba!os de alta sofisticacin que requieren de la coordinacin informal
de especialistas.
ii. La supervisin directa se refiere al conocido caso de un superior que coordina el traba!o
de sus subordinados directos, asumiendo la responsabilidad por el cumplimiento de la
tarea global.
iii. La estandarizacin de procesos de traba!o ocurre cuando se especifican y programan
los contenidos del traba!o. .or e!emplo, el obrero de una lnea de monta!e que debe
apretar tuercas durante toda su !ornada, independientemente del tipo de producto que
est# haciendo, tiene una especificacin de su traba!o en t#rminos de estandarizacin de
procesos.
iv. La estandarizacin de productos, en cambio, requiere de la especificacin del resultado
del traba!o. un profesor universitario, por e!emplo, no se le dice cmo hacer su clase,
sino simplemente cules son los contenidos que #l debe transmitir.
v. La estandarizacin de destrezas y conocimientos de los traba!adores, se refiere a una
forma diferente de coordinacin. %n ella no se intenta estandarizar el traba!o a ser
realizado, sino las habilidades y capacidades requeridas para e!ecutarlo debidamente. .or
e!emplo. la coordinacin entre los especialistas de un equipo m#dico, que puede basarse
en la preparacin profesional previa de cada uno de sus integrantes.
partir de este esquema bsico es posible representar distintas perspectivas tericas
acerca del funcionamiento organizacional. (e puede, por e!emplo, entender las relaciones
formales propias de un organigrama@ o las comunicaciones informales@ o una organizacin
Rad9hocn, vale decir, generada a partir de una sugerencia de un cliente a la que se intenta
dar respuesta@ etc.
"intzberg propone cinco configuraciones, es decir, cinco modelos organizacionales que
intentan responder a las demandas de armona interna y de adecuacin a las condiciones
situacionales o del ambiente.
i. %stmctura simple, basada en la supervisin directa, en que la parte de mayor
importancia es la cumbre estrat#gica.
ii. +urocracia mecnica, cuya base de encuentra en la estandarizacin de procesos de
traba!o. %n esta configuracin tiene un rol central la tecnoestructura o estructura t#cnica.
iii. +urocracia profesional. %sta configuracin se basa en la estandarizacin de destrezas
y conocimientos de los traba!adores. La parte de mayor importancia es el n?cleo
operativo.
iv. 7orma divisional, basada en la estandarizacin de productos. %n ella la parte clave es
la lnea media.
v. dhocracia. (u fundamento es el a!uste mutuo. La parte clave es el staff de apoyo, a
veces unido al n?cleo operativo.
%l modelo de "intzberg ha sido utilizado por su propio autor para el estudio de distintas
configuraciones y procesos organizacionales, tales como el poder. *omo se ha visto,
tiene la venta!a evidente de ofrecer posibilidades m?ltiples 9al menos cinco9 de
combinacin de los elementos bsicos de diseo organizacional.
unque este esquema ofrece la posibilidad de ser aplicado para el conocimiento de
distintas organizaciones en situaciones ambientales tambi#n diferentes, su ob!etivo est
principalmente en servir como gua para el diseo de organizaciones que puedan
enfrentar exitosamente el desafo de la eficiencia. (in embargo, #sta no es una limitacin.
.or el contrario, gran parte de los modelos de anlisis organizacional tienen la misma
finalidadE hoy en da los analistas y expertos en organizaciones son requeridos por sus
clientes para que les ayuden a buscar formas ms eficientes de organizacin. Los
modelos que se construyen para satisfacer esta demanda creciente, sirven tambi#n como
modelos de diagnsticoE indican cules son las variables relevantes, cmo deben ser
relacionadas y constituyen un patrn de comparacin que permitir reconocer cun cerca
9o le!os9 est la organizacin estudiada de las relaciones consideradas deseables. %n esta
medida, los modelos utilizados para diagnosticar organizaciones se han hecho ms
normativos que lo que era@ los primeros esquemas conceptuales hechos expresamente
con fines de conocimiento, tales como los tipos ideales Beberianos.
2.#.2 MODELO DE %A& Y MA'LUF
unque el traba!o de >ax y "a!luf 8CIIC: se encuentra dirigido primordialmente a elaborar
un enfoque pragmtico de la gestin estrat#gica, de #l puede desprenderse un modelo
para el diseo organizacional que tiene una utilidad clara para el diagnstico y anlisis de
organizaciones.
%llos, de acuerdo con LaBrence y Lorsch, sostienen que no existe una me!or forma de
organizacin, vlida para todas las circunstancias. La organizacin debe ser diseada
para obtener en la me!or forma posible sus ob!etivos estrat#gicos y, en ese sentido, la
estructura debe ser una consecuencia de la estrategia. (e puede ver, a partir de este
enunciado fundante, que la posicin de >ax y "a!luf es eminentemente dinmica@ la
estructura en esta perspectiva es una consecuencia, una resultante de los requerimientos
estrat#gicos de la organizacin y no un punto de partida, un dato desde el cual debera
partir cualquier intento de definicin de la estrategia. %sta perspectiva se ubica en las ms
modernas teoras organizacionales que conceden una importancia central a los aspectos
culturales, normativos y valricos de una organizacin en la configuracin de lo que #sta
podr llegar a ser y a hacer. 3e hecho, >ax y "a!luf a f i a n que, en alguna medida, la
cultura de una organizacin condiciona su estrategia y #sta, a su vez, determina los
elementos bsicos de la estructura.
$tro punto de encuentro con LaBrence y Lorsch es la consideracin que se hace de los
procesos de diferenciacin e integracin, como fenmenos centrales en la configuracin
de un sistema organizacional.
>ax y "a!luf, luego de una cuidadosa revisin de las formas funcionales, divisionales y
matriciales de organizacin, concluyen que estos tipos no se dan nunca puros en la
prctica, dado que constituyen meras abstracciones de la situacin concreta. Las
organizaciones que de hecho operan, presentan formaciones hbridas, con una forma
dominante e incrustaciones de las otrasE la mayora de las organizaciones divisionales,
por e!emplo, presentan especializaciones funcionales a nivel de la corporacin@ la mayora
de las organizaciones funcionales de gran tamao, por otra parte, generan operaciones
subsidiarias independientes o divisionales, para dotar de autonoma a ciertos segmentos
de sus negocios@ asimismo, las organizaciones frecuentemente adoptan estructuras
matriciales parciales, a ob!eto de vincular ciertos productos con determinadas funciones
relativas a ellos.
(eg?n >ax y "a!luf, si se desea disear una organizacin, es conveniente seguir los
siguientes pasosE
i. 3efinir una estructura organizacional bsica, que representa la divisin principal de los
negocios en que se encuentra la organizacin. %l orden !errquico revela las prioridades
que asignan los e!ecutivos a las actividades centrales de la organizacin.
ii. 3efinicin detallada de la estructura organizacional. (e trata, en este paso, de revestir
la estructura organizacional bsica con todos los detalles operacionales especficos que
hacen la organizacin.
iii. (e completa el diseo organizacional con la especificacin de un cierto balance entre
la estructura organizacional y los procesos de gestin que la acompaanE planificacin,
control de gestin, comunicacin e informacin y los sistemas de gestin de recursos
humanos y de recompensas.
>ax y "a!luf estiman que los roles principales que debe cumplir la estructura
organizacional son dos. %sta consideracin es de especial inter#s para el diagnsticoE
i. poyo a la implementacin de programas estrat#gicos,
ii. 7acilitacin de la conducta normal de las actividades operacionales de la organizacin.
Los cambios internos y externos requieren de continuos a!ustes de la estructura, pero,
adems de esto, es posible que la organizacin vaya perdiendo sus potencialidades y
deba ser revisada.&na estructura que enve!ece, por e!emplo, puede carecer de la
suficiente flexibilidad para responder adecuadamente a nuevas demandas y exigencias
operacionales y estrat#gicas.
%s posible detectar los sntomas que revelan una estructura inadecuadaE
i. 7alta de oportunidades para el desarrollo e!ecutivo. %sto ocurre generalmente en
organizaciones orientadas funcionalmente.
ii. %scasez de tiempo para el pensamiento estrat#gico. (e ocupa mucho tiempo en temas
operacionales, se adoptan demasiadas decisiones en la cumbre o el personal clave se
encuentra con demandas excesivas de traba!o.
iii. *lima de traba!o demasiado conflictivo. %l sistema de recompensas y motivacional
debe estar en armona con la estructura. &n clima conflictivo puede ser un indicador de la
falta de un balance adecuado entre la estructura y los procesos.
iv. 7alta de definicin en la planificacin de los negocios, olvido de mercados particulares,
falta de la adecuacin necesaria para maximizar crecimiento y beneficios.
%stos son claros indicadores de que la estructura organizacional no responde a la nueva
posicin estrat#gica de la empresa.
v. 7alta de coordinacin entre las divisiones. %sto indica una falla en los mecanismos de
integracin.
vi. 3uplicacin excesiva de funciones en distintas unidades de la organizacin.
0o hay una adecuada diferenciacin entre unidades. (e hace necesario redefinir tareas o
fusionar unidades.
vii. %xcesiva dispersin de funciones en una unidad de la organizacin. %sto podra estar
indicando la necesidad de subdividir la unidad, diferenciarla en subunidades dedicadas a
las distintas tareas.
viii. +a!o rendimiento de beneficios y ba!as expectativas de retornos. %n este caso se
requiere urgentemente de una revisin de la estructura organizacional. La empresa
debera replantearse su estrategia y adoptar una nueva estructura, adecuada a esta
estrategia.
%n t#rminos generales, y de!ando fuera de consideracin gran parte del extenso traba!o
de >ax y "a!luf, se puede indicar que estos autores enfatizan especialmente la necesidad
de establecer concordancias entre la cultura, la estrategia y la estructura de toda
organizacin. unque los casos particulares pueden ser muy diversos y no se prestan
para la elaboracin de recetas, la coherencia entre los tres elementos sealados es una
condicin sine qua non de una organizacin efectiva.
La gestin estrat#gica debe buscar, adems, un desarrollo permanente, lo que implica
aprendiza!e organizacional y capacitacin y desarrollo para los miembros de la
organizacin. La organizacin debe ser capaz de integrar a todos sus miembros y de
lograr impartirles una visin estrat#gica compartida que se base en valores consensuales.
.ara conseguir esto, se hace necesario compartir, grabar y difundir una visin de la firma,
que implica una definicin de ob!etivos para la organizacin total. %sta visin de la
organizacin incluye la misin, la segmentacin de sus negocios, la integracin horizontal
y vertical buscada, la filosofa corporativa, y otros temas estrat#gicos de carcter crtico.
La plataforma estrat#gica es el vehculo que permitir comunicar los programas de accin
que pudieran desprenderse de esta visin organizacional.
.ara que la visin de la organizacin pueda ser efectivamente grabada en #sta, se
requiere de dos procesos complementarios.
i. decuada utilizacin de los procesos administrativosE planificacin, control, gestin de
recursos humanos, sistemas de informacin y comunicacin. La estructura organizacional
debe refle!ar la visin de la organizacin en t#rminos de las selecciones que han sido
hechas para definir las unidades, la asignacin de autoridad y responsabilidades, los
mecanismos de coordinacin, etc.
ii. decuada comprensin y uso de los procesos informales. (e trata de las relaciones con
los lderes naturales y el reconocimiento y desarrollo de los procesos polticos de poder,
as como tambi#n de los mecanismos psicolgicos que afectan el comportamiento, tales
como expectativas, empata, obediencia. etc.
La estrategia de la organizacin debe apoyarse en la cultura de #sta. %sta cultura se
encuentra centralmente entrete!ida con todo proceso organizacional y, por lo tanto,
influencia determinantemente todos los elementos del marco de gestin estrat#gica. La
cultura ofrece la identidad de la organizacin y garantiza la transmisin de las creencias
compartidas por los miembros de la organizacin a los nuevos participantes de ella. %n la
cultura descansan las fuerzas de la organizacin y, tambi#n en ella, se encuentran las
resistencias y la inercia necesarias para evitar que la organizacin se aparte bruscamente
de su estado normal.
7inalmente, los miembros de la organizacin act?an como individuos o como grupos.
%llos reaccionan a los mecanismos formales e informales que intentan influir en su
comportamiento. *omo resultado de todo esto, se genera un clima que puede favorecer al
logro de los ob!etivos particulares y los de la organizacin. La gestin estrat#gica deber
crear las condiciones para permitir una adecuada concordancia entre ambos tipos de
ob!etivos. (ubyace a esta idea, la teora 1 de 3ouglas "c -regor 8CIJD:.
%l esquema que se presenta en la pgina siguiente permite visualizar las relaciones entre
los diferentes elementos de la gestin estrat#gica. (irve, adems, como un excelente
modelo para el diagnstico de una organizacin.
2.#.3 MODELO %AGALO USTED MISMO
>emos visto tres modelos diferentes. /odos ellos tienen la capacidad de servir para
orientar el anlisis de organizaciones. >ayan sido o no construidos con el propsito del
diagnstico, permiten destacar ciertas variables y relaciones entre variables, ofreciendo
as una visin simplificada del funcionamiento organizacional. /ras cada uno de ellos se
encuentra una aproximacin terica que explica el devenir de las organizaciones en la
sociedad actual. &na caracterstica compartida por todos ellos es que otorgan gran
importancia a los factores ambientales en la definicin de los rasgos organizacionales. >a
pasado ya el tiempo en que los modelos de organizacin suponan un sistema cerrado,
vale decir, se concentraba en los fenmenos que tenan lugar al interior de la
organizacin, descuidando las intervinculaciones de #sta con el entorno. %sta importancia
definitoria del contexto queda evidenciada en el reconocimiento explcito de la falta de
definiciones que pretendan ser vlidas para cualquier circunstancia situacional. (e trate
de un modelo de contingencias, de la presentacin de configuraciones alternativas o de
un enfoque pragmtico, en todos ellos se busca ofrecer esquemas flexibles de
organizacin, que pueden variar de acuerdo a las condiciones ambientales en que se
encuentren las diferentes organizaciones concretas.
&n modelo es un instrumento de gran utilidad en el diagnstico organizacional. %ste
modelo puede ser tomado de alguno de los que hemos presentado o de los m?ltiples
modelos disponibles para los analistas organizacionales, tales como los de .ugh y
.heysey, de Aames y Aones, de -ibson, ,vancevich y 3onnelly, de Li)ert, de +la)e y
"outon, etc.
(in embargo, un modelo puede ser tambi#n confeccionado por el propio consultor, a
ob!eto de guiar su traba!o de anlisis evaluativo del devenir organizacional.
%n la elaboracin del modelo, se debe cuidar hacer explcitas las variables relevantes y
las relaciones entre #stas. (ubyacente a todo modelo hay una teora del funcionamiento
organizacional, que se expresa en los conceptos escogidos y sus relaciones.
continuacin, ofrecemos un listado amplio de conceptos entre los cuales lo invitamos a
escoger los que estime pertinentes y a confeccionar su propio modelo.
unque el listado es extenso, usted no necesita limitarse a #l. (i lo desea, puede agregar
otros conceptos y variables, que considere de importancia. %l modelo que usted elabore
deber ser lo suficientemente simple, como para permitir una fcil manipulacin y lo
bastante comple!o, como para ofrecer una adecuada comprensin de un fenmeno de
suyo comple!oE una organizacin en funcionamiento.
>emos agrupado los conceptos en categoras ms amplias, que permiten una visin
rpida y global y que representan una forma posible de agrupacin, de construccin
conceptual. %n esa medida, tambi#n esas categoras pueden ser redefinidas por usted, si
lo estima pertinente, de acuerdo a otras formas de elaboracin de los conceptos u otras
perspectivas de enfoque del fenmeno organizacional. hora, slo queda presentar los
conceptos y reiterar la invitacinE hgalo usted mismoS
UNIDAD III ANALISIS DE LAS TECNICAS DE ORGANIZACIN
3.1 ANALISIS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS
3.1.1 RE(UISITOS DE LOS ELEMENTOS DE LOS MANUALES DE ORGANIZACIN)
DE $IENVENIDA) DE POLITICAS Y DEL CATALOGO DE DESCRIPCIONES Y
PERFILES DE PUESTOS
"anuales dministrativosE 3ocumentos escritos que concentran en forma sistemtica una
serie de elementos administrativos con el fin de informar y orientar la conducta de los
integrantes de la empresa, unificando los criterios de desempeo y cursos de accin que
debern seguirse para cumplir con los ob!etivos trazados.
6enta!asE
segura que todos comprendan el plan general, sus papeles y relaciones pertinentes.
(irve como una gua para la preparacin, clasificacin del personal clave.
(irve como base para la evaluacin de puestos y como medio de comprobacin de
progreso.
%s fuente de experiencia de los funcionarios antiguos.
,nconvenietesE
%n las compaas pequeas es innecesario ya que todos conocen los asuntos de la
empresa.
%s caro, limitativo y laborioso.
.uede conducir a una estricta reglamentacin y rigidez.
*lasificacin de los "anualesE
.or su alcanceE
-enerales de aplicacin universal
3epartamentales o de aplicacin especifica
3e puestos o de aplicacin individual
.or su contenidoE
3e historia de la empresa o institucin
3e organizacin
3e polticas
3e procedimientos
3e contenido m?ltiple
.or su funcin especfica o actividadE
3e personal
3e ventas
3e produccin o de ingeniera
3e finanzas
-enerales
$b!etivos de los "anuales dministrativosE
,nstruir al personal, acerca de aspectos tales comoE ob!etivos, funciones, polticas,
procedimientos , normas, etc.
.roporcionar informacin para la planeacin e implementacin de reformas
administrativas.
.ara establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente.
7acilita las labores de auditora, evaluacin del control interno y su evaluacin.
(on una base para el anlisis del traba!o y el me!oramiento de los sistemas,
procedimientos y m#todos.
'.C.C 2equisitos de los elementos de los manuales de organizacin, de bienvenida, de
polticas y del catlogo de descripciones y perfiles de puestos
%structura de un "anual
Las partes principales de un manual pueden ser las siguientesE
/abla de contenido
,ntroduccin
,nstrucciones para el uso del manual
*uerpo del manual
7lu!ogramas
-losario de t#rminos
*onclusiones
2ecomendaciones
nexos
/ipos de "anuales dministrativos
%ntre los tipos de manuales ms utilizados se encuentranE
C.9 "anuales de $rganizacin
F.9 "anuales de .olticas
'.9 "anuales de 0ormas y .rocedimientos
G.9 "anuales para %specialistas
H.9 "anual del empleado
J.9 "anual de contenido m?ltiple.
K.9 "anuales de finanzas
L.9 "anuales del sistema
"anual de $rganizacin
%l manual de procedimientos deber contenerE
*artula. %s la cubierta exterior del documento donde se identifica el contenido, el
logotipo, el nombre del manual y la organizacin responsable.
.ortada. Msta contin?a despu#s de la cartula, lleva el nombre del manual, de la
organizacin responsable de su aplicacin y el lugar y la fecha de edicin.
Tndice general. %s la presentacin resumida y ordenada de los elementos constitutivos del
documento.
.resentacin. %s la explicacin clara y concisa de los ob!etivos del manual y la exposicin
de la estructura del documento@ incluye un mensa!e y la autorizacin del titular.
%s la versin detallada por escrito de la organizacin formal a trav#s de la descripcin de
los ob!etivos, funciones, autoridad, responsabilidad de los distintos puestos de traba!o que
componen su estructura. %stos manuales contienen informacin detallada referente a los
antecedentes, legislacin, atribuciones, estructura orgnica, funciones organigramas,
niveles !errquicos, grados de autoridad y responsabilidad, as como canales de
comunicacin y coordinacin de una organizacin.
/ambi#n incluyen una descripcin de puestos cuando el manual se refiere a una unidad
administrativa en particular.
3ebe contenerE
C.9 ,dentificacin
o Logotipo de la organizacin.
o 0ombre oficial de la organizacin.
o /tulo y extensin 8general o especfico. (i es especfico debe indicarse el nombre de la
unidad a que se refiere:.
o Lugar y fecha de elaboracin.
o 0?mero de revisin 8en su caso:.
o &nidades responsables de su elaboracin, revisin y autorizacin.
o *lave de la formaE en primer t#rmino las siglas de la organizacin@
en segundo lugar, las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y por
?ltimo el n?mero de la forma. %ntre las siglas y el n?mero debe colocarse un guin o
diagonal.
F.9 Tndice o *ontenido
2elacin de los captulos o apartados que constituyen el cuerpo del documento.
'.9 .rlogo yUo ,ntroduccin
(eccin en donde se explica qu# es el manual, su estructura, propsitos, mbito de
aplicacin y la necesidad de mantenerlo vigente. .uede contener un mensa!e de alguna
autoridad de la organizacin, preferentemente del ms alto nivel !errquico.
G.9 ntecedentes >istricos
3escripcin de la g#nesis de la organizacin o del rea descrita en el manual, en la que
se indica su origen, evolucin y cambios significativos registrados.
H.9 Legislacin o +ase Legal
%ste apartado, contiene una lista de ttulos de los principales ordenamientos !urdicos que
norman las actividades de la organizacin, de los cuales se derivan sus atribuciones o
facultades.
%s recomendable que las disposiciones legales sigan #ste orden !errquicoE constitucin,
tratados, leyes, convenios, reglamentos, decretos, acuerdos y circulares. simismo, en
cada caso debe respetarse la secuencia cronolgica de su expedicin 8fecha de
publicacin en el 3iario $ficial:.
J.9 tribuciones
/ranscripcin textual y completa de las facultades conferidas a la organizacin, de
acuerdo con las disposiciones !urdicas que fundamentan sus actividades. .ara este
efecto, debe sealarse el ttulo completo del ordenamiento, captulo, artculo o inciso 8la
cita debe hacerse entre comillas:.
K.9 %structura $rgnica
3escripcin ordenada de las unidades administrativas de una organizacin, en funcin de
sus relaciones de !erarqua. Msta descripcin de la estructura orgnica, debe corresponder
con la representacin grfica en el organigrama, tanto en lo referente al ttulo de las
unidades administrativas, como a su nivel !errquico.
dems, es conveniente codificarla en forma tal que sea posible visualizar claramente los
niveles de !erarqua y las relaciones de dependencia.
L.9 $rganigrama
%s la representacin grfica de la estructura orgnica que muestra la composicin de las
unidades administrativas que la integran y sus respectivas relaciones, niveles !errquicos,
canales formales d comunicacin, lneas de autoridad, supervisin y asesora.
I.9 7unciones
%specificacin de las tareas inherentes a cada uno de los cargos yUo unidades
administrativas que forman parte de la estructura orgnica, necesario para cumplir con las
atribuciones de la organizacin.
%s conveniente que en la presentacin de las funciones se tomen en cuenta los siguientes
aspectosE
o Pue los ttulos de las unidades correspondan a los utilizados en la estructura orgnica.
o Pue sigan el orden establecido en la estructura.
o Pue la redaccin se inicie con el verbo en tiempo infinitivo.
CD.9 3escripcin de .uestos
2esea del contenido bsico de los puestos que componen cada unidad administrativa, el
cual incluye la siguiente informacinE
o ,dentificacin del .uesto 8nombre, ubicacin, mbito de operacin, etc:
o 2elaciones de autoridad, donde se indican los puestos subordinados y las facultades de
decisin, as como las relaciones de lnea y asesora.
o 7unciones -enerales y %specficas.
o 2esponsabilidades o deberes.
o 2elaciones de comunicacin con otras unidades de puestos dentro de la organizacin,
as como las que debe establecer externamente.
o %specificaciones del puesto en cuanto a conocimiento, experiencia, iniciativa y
personalidad.
%structura del "anual de $rganizacin
*ontenidoE
o ,ntroduccin.
o ,nstructivo de &so.
o /abla de contenido.
*.T/&L$ ,E
o ,dentificacin de la %mpresa 82azn (ocial, ctividad %conmica, 3ireccin,
/ecnologa:.
o 2esea >istrica.
*.T/&L$ ,,E
o $b!etivos generales y especficos de la empresa.
o "isin.
o 6isin.
o 6alores.
*.T/&L$ ,,,E
o $rganigrama general.
o 7unciones de las unidades organizativas.
o 3escripciones de cargos.
-L$(2,$.
0%V$(.
2%*$"%03*,$0%(E a la empresa y a la asignatura.
+,+L,$-27T.
"anual de .olticas
%s la descripcin detallada de los lineamientos a ser seguidos por los e!ecutivos en la
forma de decisiones para el logro de los ob!etivos, facilitando la descentralizacin, al
suministrar a los niveles intermedios los lineamientos claros a ser seguidos en la toma de
decisiones.
"anual de 0ormas y .rocedimientos
%s la expresin analtica de los procedimientos administrativos a trav#s de los cuales se
canaliza la actividad operativa de la empresa, como la enunciacin de normas de
funcionamiento bsicas a los cuales deber a!ustarse los miembros de la misma.
(e detallan a continuacin los elementos constitutivos de un manual de estas
caractersticasE
0ormas de procedimientosE es la relacin por escrito de la secuencia de los
procedimientos que constituyen la base de la organizacin, con la indicacin de los
distintos sectores a trav#s de los cuales los mismos se desenvuelven.
7ormulariosE son todos aquellos documentos y comprobantes que circulan dentro de
los circuitos administrativos.
7lu!ogramasE son los procedimientos descritos de manera grafica, que se conocen
tambi#n como diagramas de procedimientos.
Los manuales de normas y procedimientos en su calidad de instrumentos administrativos,
tienen por ob!etoE
o *ompilar en forma adecuada, secuencial y detallada las operaciones a cargo de la
organizacin, los puestos o unidades administrativas que intervienen, precisando su
participacin en dichas operaciones y los formatos a utilizar para la realizacin de las
actividades institucionales agregadas en procedimientos.
o &niformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de traba!o y evitar su alteracin.
o umentar la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y como
deben hacerlo.
o yudar a la coordinacin del traba!o y evitar la duplicidad de funciones.
%structura del "anual de 0ormas 1 .rocedimientos
*ontenidoE
o ,ntroduccin.
*.T/&L$ ,E
(%**,W0 E
o ,dentificacin de la %mpresa 82azn (ocial, ctividad %conmica, 3ireccin,
/ecnologa:.
o 2esea >istrica.
(%**,W0 +E
o "isin.
o 6isin.
o 6alores.
(%**,W0 *E
o $rganigrama especfico del rea del manual.
(%**,W0 3E
o $b!etivos del manual.
o .oltica de calidad de la empresa.
*.T/&L$ ,,E
o 0ormas generales del manual.
o 0ormas t#cnicas del manual.
*.T/&L$ ,,,E
o $b!etivo del procedimiento.
o 0orma t#cnica del procedimiento.
o .rocedimiento 8.layscript:.
o 7lu!ograma
-L$(2,$.
0%V$(.
+,+L,$-27T.
"anual de .olticas, 0ormas y .rocedimientos
%ste manual comprende los lineamientos que sirven de marco de referencia a la
organizacin. dems, incluyen toda la informacin referente a la organizacin
8antecedentes, estructura orgnica, funciones, organigramas, etc:. /ambi#n, incluyen
descripciones de cargos y constituyen un instrumento t#cnico que incorpora informacin
importante sobre el uso de recursos materiales y tecnolgicos para el desarrollo de los
procedimientos, las actividades y tareas diarias.
%structura del "anual de .olticas, 0ormas 1 .rocedimientos
*ontenidoE
o ,ntroduccin.
*.T/&L$ ,E
(%**,W0 E
o ,dentificacin de la %mpresa 82azn (ocial, ctividad %conmica,
3ireccin, /ecnologa:.
o 2esea >istrica.
(%**,W0 +E
o "isin.
o 6isin.
o 6alores.
(%**,W0 *E
o $rganigrama especfico del rea del manual.
(%**,W0 3E
o $b!etivos del manual.
o .oltica de calidad de la empresa.
*.T/&L$ ,,E
(%**,W0 E
o $b!etivos del rea.
o .oltica del rea.
(%**,W0 +E
o 0ormas -enerales.
*.T/&L$ ,,,E
o 0ormas t#cnicas.
o .rocedimientos.
o 7lu!ogramas.
o $b!etivos del procedimiento.
o 0ormas del procedimiento.
o .layscript.
-L$(2,$ 3% /M2",0$(.
0%V$(.
+,+L,$-27T.
"anual para %specialistas
%s aquel que agrupa normas, pautas e instrucciones de aplicacin en forma especfica a
determinado tipo de actividades o tareas como por e!emploE manual del vendedor o
compendio de la secretaria.
La preparacin de este tipo de manuales por parte de la misma empresa es
recomendable cuando el n?mero de empleados que los utiliza es lo suficientemente
grande como para !ustificarlo.
%l ob!etivo bsico perseguido con su preparacin, es el de entrenamiento y capacitacin
de empleados, como as servir tambi#n de elemento de consulta para la realizacin de las
tareas asignadas.
J: "anual del %mpleado
(u ob!etivo es lograr una rpida asimilacin de personal nuevo 8induccin: as como
tambi#n para posterior entrenamiento, este manual es especialmente ?til para niveles
intermedios u operativos.
(e enuncian a continuacin algunas informaciones que un manual de estas
caractersticas debe contenerE
ctividades desarrolladas por la empresa.
+reve resea histrica.
$b!etivos generales que se persiguen.
3erechos y obligaciones de los empleados en general.
0ormas de comportamiento bsicas y de cumplimiento obligatorio para todo
el personal.
(ervicios que la empresa presta a sus empleados.
K: "anual de *ontenido "?ltiple
1a se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso, lo que hace que
los tipos mencionados no resulten siempre bien definidos. La inmensa mayora de los
manuales de oficina parecen estar diseados intencionalmente para varios fines, por
e!emplo, en la preparacin de cualquier manual de procedimientos existen dos requisitos
indispensables para asegurar su #xitoE
manifestacin clara de las normas generales de la empresa.
*omprensin total de la organizacin bsica de la misma.
%s decir, de poco serviran las manifestaciones detalladas de procedimientos si al mismo
tiempo la organizacin y las normas bsicas no son, claramente firmes y comprensibles.
L: "anuales de 7inanzas
Las responsabilidades del contralor y tesorero exigen de ellos que den instrucciones
numerosas y especficas a todos aquellos que deben proteger en alguna forma los bienes
de la empresa, para asegurar la comprensin de sus deberes en todos los niveles de la
administracin.
I: "anuales del (istema
%l manual del sistema debe ser desarrollado a medida que se desarrolla el sistema, y est
constituido por un grupo de manuales o partes y estructurado de la siguiente maneraE
$b!etivos del sistema, arquitectura de datos, arquitectura fsica del sistema, ndice de
componentes, etc.
CD: "anual de *alidad
%l "anual de *alidad
3efine un manual de calidad como un documento que enuncia la poltica de la calidad y
que describe el sistema de calidad de una organizacin. %ste manual puede estar
relacionado con las actividades totales de una organizacin o con una parte seleccionada
de estas.
%s importante que los requisitos y el contenido del sistema de la calidad y del manual de
la calidad se estructuren de acuerdo con la norma que se intenta satisfacer. %sta norma
suministra los lineamientos para desarrollar dichos manuales de calidad
,($ IDDF
%l ,($ IDDF
,($ son las siglas en ingl#s de la $rganizacin ,nternacional de %standarizacin, la cual
se dedica a la creacin de estndares internacionales voluntarios, en diversos mbitos
como sonE la industria, la ciencia, la tecnologa y la economa.
Las normas ,($ IDDD son una serie de normas para el seguramiento de la *alidad, que
son aceptadas alrededor del mundo. (u importancia radica en que, cuando se adquiere
un producto o servicio de una empresa que est registrada en ,($ IDDD, se tiene la
seguridad 8alta probabilidad: de que la calidad que se est recibiendo ser como se
esperaba. .ermite contar con la documentacin de todas las actividades de la empresa,
relativas a la calidad, por escrito.
%l ,($ IDDF es una de las diferentes formas de estas reglas, la cual esta descrita como el
modelo para el aseguramiento de la calidad en produccin, instalacin y servicio.
%l ,($ IDDF tiene una estrecha relacin con los manuales, ya que en el momento de
establecer una norma o poltica en la organizacin, debemos tener presente que esta se
debe a!ustar a los servicios o fines que esta preste, debemos poseer una documentacin
en base a los criterios de las normas del ,($ IDDD. .ara que al momento de establecerlas
estas aseguren un beneficio a la organizacin.
*$0/%0,3$ 3% "0&L%(E
"anual de procedimientosE
C.9 Tndice.
F.9 ,ntroduccin
F.C.9 $b!etivos del manual.
F.F.9 lcance.
F.'.9 *omo usar el manual.
F.G.9 2evisiones y 2ecomendaciones.
'.9 $rganigrama.
'.C.9 ,nterpretacin de la estructura orgnica.
9(istemas de organizacin 8lnea, funcional, etc.:
9/ipo de departamentalizacin 8geogrfica, por producto, etc.:.
9mplitud de la descentralizacin y centralizacin.
92elacin entre el personal con autoridad de lnea y asesora.
G.9 -rficas.
G.C.9 3iagramas de flu!o.
H.9 %structura procedimental.
H.C.9 3escripcin narrativa de los procedimientos.
J.9 7ormas.
J.F.9 %mpleadas 8por lo general planeadas y rediseadas:.
J.'.9 ,nstructivos de las formas empleadas.
*riterios "etodolgicos para el 3iagnstico de los "anuales de .rocedimientos *on el
propsito de estandarizar y unificar los criterios bsicos para el anlisis de los
procedimientos que presenten las diversas unidades administrativas de la organizacin.
%s necesario destacar los requisitos que debe reunir la documentacin que se genere en
esta materia as como los datos necesarios para analizar los manuales de
procedimientos, instrucciones y estudios de diagnstico del procedimiento.
trav#s del establecimiento de estos requerimientos mnimos de informacin, se estar
en posibilidades de emitir !uicios y dictmenes que orienten a las unidades administrativas
en lo referente a la instrumentacin y aplicacin de las medidas de me!oramiento que
incrementen su eficacia y eficiencia operativas.
s pues, resulta indispensable establecer los puntos que debern contener los siguientes
documentos.
procedimientos que se e!ecutan en una unidad administrativa, los rganos que
intervienen y los formatos que se deben utilizar para la realizacin de las funciones
que se le han asignado.
%l manual est integrado por los procedimientos que se dan en el mbito de
accin de la unidad de referencia o en los que participe por la naturaleza de su
competencia.
(in restar importancia a la diversidad de "anuales dministrativos que existen
dentro de las empresas, para efectos de este texto se hace #nfasis en tres tipos
de manuales, los cuales son los que ofrecen mayor aporte para la comprensin
del tema central ob!eto de estudioE
9 3e $rganizacin
9 3e 0ormas y .rocedimientos
9 3e .uestos y funciones
"0&L 3% $2-0,5*,$0E
%s un "anual que explica en forma general y condensada todos aquellos aspectos de
observancia general dentro de la empresa, dirigidos a todos sus integrantespara
ayudarlos a conocer, familizarizarse e identificarse con ella.
%n t#rminos generales, expone con detalle la estructura de la empresa, seala las reas
que la integran y la relacin que existe entre cada una de ellas para el logro de los
ob!etivos organizacionales.
(u contenido es muy variado y su impacto ser el resultado de la creatividad y visin que
los responsables de su elaboracin redacten dentro de #l. 3entro de este contenido se
sugiereE
9 >istora y 3escripcin de la %mpresa
9 "isin, visin y ob!etivos de la empresa
9 Legislacin o base legal
9 %structura de la organizacin 8organigrama -eneral:
9 %structura de cada una de las reas componentes de la organizacin en general
8$rganigrama por rea:
9 0ormas y polticas generales
"0&L 3% 0$2"( 1 .2$*%3,",%0/$(E
%ste "anual describe las tareas rutinarias de traba!o, a trav#s de la descripcin de los
procedimientos que se utilizan dentro de la organizacin y la secuencia lgica de cada
una de sus actividades, para unificar y controlar de las rutinas de traba!o y evitar su
alteracin arbitraria.
yudan a facilitar la supervisin del traba!o mediante la normalizacin de las actividades,
evitando la duplicidad de funciones y los pasos innecesarios dentro de los procesos,
facilitan la labor de la auditora administrativa, la evaluacin del control interno y su
vigilancia.
*ontiene un texto que seala las normas que se deben cumplir para la e!ecucin de las
actividades que integran los procesos, se complementa con diagramas de flu!o, as como
las formas y formularios que se emplean en cada uno de los procedimientos que se
decriban.
%l "anual de 0ormas y procedimientos es aconse!able elaborarlo para cada una de las
reas que integran la estructura organizacional de la empresa, ya que elaborar uno solo
en forma general representara ser un documento muy comple!o, por pequea que sea la
organizacin.
%st integrado por la descripcin de cada procedimiento de traba!o y las normas que giran
al rededor de #l@ por lo tanto la integracin de varios de ellos representan al "anual de
0ormas y .rocedimientos.
La descripcin de procedimientos abarca la siguiente informacinE
9 ,dentificacin del procedimiento
9 0ombre
9 rea de desempeo
9 *odificacin
9 3escripcin -en#rica 8ob!etivo:
9 0ormas generales
9 2esponsable de cada una de las actividades que lo integran
9 0?mero de .aso o (ub9paso 8secuencia de las actividades:
9 3escipcin de cada una de las actividades que lo integran
"0&L 3% .&%(/$( 1 7&0*,$0%(E
%ste "anual contiene las responsabilidades y obligaciones especficas de los diferentes
puestos que integran la estructura organizacional, a trav#s de la descripcin de las
funciones rutinarias de traba!o para cada uno de ellos.
(e utiliza generalmente en aquellas empresas estructuradas de manera funcional, es
decir que estn divididas en sectores en donde se agrupan los especialistas que tienen
entrenamiento e intereses similares, definiendo las caractersticas de cada puesto de
traba!o, delimitando las reas de autoridad y responsabilidad, esquematizando las
relaciones entre cada funcin de la organizacin.
3escribe el nivel !errquico de cada puesto dentro de la organizacin, as como su
relacin de dependencia, lo cual quiere decir el lugar que ocupa el puesto dentro de la
estructura organizacional, a que posiciones est subordinado directa e indirectamente y
cual es su relacin con otros puestos de traba!o.
l igual que el "anual de 0ormas y procedimientos tambi#n es aconse!able elaborarlo
para cada una de las reas que integran la estructura organizacional de o
la empresa, ya que elaborar uno solo en forma general representara ser un documento
muy comple!o, por pequea que sea la organizacin.
%st integrado por la descripcin de cada puesto de traba!o y los perfiles ideales para la
contratacin de futuros ocupantes de los puestos@ por lo tanto la integracin de varias de
ellos representan al "anual de .uestos y 7unciones.
La descripcin de puestos de traba!o abarca la siguiente informacinE
9 ,dentificacin del .uesto de /raba!o
9 0ombre
9 rea de desempeo
9 *odificacin
9 3escripcin -en#rica 8ob!etivo:
9 Listado de funciones y atribuciones inherentes al puesto
9 3iarias o frecuentes
9 (emanales
9 Puincenales
9 "ensuales
9 /rimestrales
9 (emestrales
9 nuales
9 $casionales o eventuales
9 2equisitos del ocupante del puesto 8perfil:
9 0ivel acad#mico
9 >abilidades y destrezas
9 *onocimientos t#cnicos yUo especficos
.ara la elaboracin de los "anuales dministrativos no existen reglas universales, ni
metodologas pre9establecidas, solamente existen lineamientos lgicos para su
conformacin, los cuales pueden integrarse de la siguiente formaE
9 2%*$.,L*,$0 3% ,07$2"*,$0
9 ,0/%2.2%/*,$0 1 3,(%X$ 3% L ,07$2"*,$0
9 %L+$2*,$0 3%L "0&L
9 .2$+*,$0 1 */&L,5*,$0 3%L "0&L
2%*$.,L*,$0 3% ,07$2"*,$0E
La recopilacin de informacin depender de las condiciones especficas del manual que
se quiera elaborar, por lo que en esta etapa es necesario tener presente el ob!etivo
general y los ob!etivos especficos del "anual, definir a quienes estar dirigido, los
t#rminos que sern utilizados dentro de #l y todos aquellos aspectos t#cnicos que se
adec?en a las caractersticas particulares del documento.
La informacin debe recopilarse con el apoyo del personal de toda la organizacin,
obviamente para la elaboracin de "anuales de tipo general, la informacin debe ser
recopilada con ayuda de las altas autoridades, mientras que para la elaboracin de los
"anuales especficos la informacin debe ser recopilda directamente de los responsables
de los procesos y las funciones ob!eto de estudio.
La informacin puede ser recopilada a trav#s de entrevistas directas con el personal,
cuestionarios y por medio de la observacin directa, es recomendable utilizar las tres
t#cnicas e interrelacionar la informacin resultante en cada una de ,0/%2.2%/*,$0 1
3,(%X$ 3% L ,07$2"*,$0E
La etapa de interpretacin y diseo de la informacin, no es ms que darle forma a la
informacin recopilada ba!o lineamientos t#cnicos y el criterio del personal encargado de
elaborarlos.
,nterpretar la informacin significa analizar en todos los datos recopilados, su importancia
y aporte al diseo del "anual, probablemente mucha de la informacin no ser necesario
incluirla dentro del documento por considerar que no agrega ning?n valor para los
usuarios directos, pero tambi#n se puede determinar que a?n hacen falta algunos otros
datos y que es necesario realizar una segunda etapa de recopilacin de informacin.
%s en esta etapa en donde se confrontan los resultados de la informacin recopilada
verbalmente contra la informacin que proviene de las respuestas a los cuestionarios y de
lo observado durante la primera etapa.
La depuracin y complemento de informacin es muy importante para no elaborar
documentos administrativos que se ale!en de la realidad, por lo que toda la informacin al
momento de ser diseada es importante que sea revisada por los entrevistados y
aprobada por los funcionarios superiores de cada uno de ellos.
%l diseo del "anual es darle forma a la informacin para crear un borrador que permita
visualizar claramente el contenido del documento y realizar los a!ustes necesarios para su
me!or comprensin.
%L+$2*,$0 3%L "0&LE
La elaboracin del "anual es la etapa ms sencilla pero laboriosa de la metodologa, su
finalidad es la creacin del documento final ba!o lineamientos claros y homog#neos,
utilizando para ello un lengua!e sencillo que logre la comprensin y la adecuada aplicacin
de los usuarios directos del documento y de todos los niveles !errquicos de la
organizacin. 3ebe evitarse el uso de tecnicismos exagerados a menos de que se trate
de un manual especfico para una tarea de tipo t#cnico
3entro de la elaboracin del manual es importante incluir las conclusiones y
recomendaciones que ayuden a facilitar la interpretacin del contenido del mismo.
.2$+*,$0 1 */&L,5*,$0 3%L "0&LE
La etapa de aprobacin de los "anuales independientemente a su ob!etivo particular es
de suma importancia para la adecuada utilizacin de los mismos y para el fomento de
dicha cultura dentro de la organizacin en general.
%l rgano encargado de la aprobacin de los "anuales puede ser el -erente -eneral, el
Aefe de la dependencia, un departamento yUo comit# especfico para el efecto, etc. 0o
importa quien o quienes lo aprueben lo importante es que se haga por medio de un
mecanismo formal, ya que solamente de esa forma los "anuales sern consultados y
respetados por todos los integrantes de la organizacin.
(i los manuales no son aprobados y puestos en vigencia formalmente, su elaboracin
ser un traba!o innecesario, que incluye costos y esfuerzos bastante altos.
/oda modificacin yUo ampliacin al contenido del "anual debe realizarse por medio de
los encargados de la elaboracin y diseo de los mismos, y a su vez ser aprobados por el
rgano competente para que tenga la validez y el respaldo necesario. *ualquier
modificacin que se realice por separado y que no se comunique formalmente puede
considerarse invlida y los responsables de llevar a cabo las actividades dentro de la
organizacin podrn hacer caso omiso a las mismas.
3.1.2 ELA$ORACION DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Y DEL CATALOGO
DE DESCRIPCIONES Y PERFILES DE PUESTOS
MANUAL DE ORGANIZACIN
%l manual de organizacin es un instrumento metodolgico de la ciencia y t#cnica
de la administracin@ es un medio de accin prctica por excelencia, que ayuda
grandemente al proceso de organizacin.
*onstituye un complemento ideal de los organigramas, o me!or dicho, se complementan
recprocamente para dar informaciones claras y detalladas de la estructura y de las
unidades que la integran. %stas unidades se sealan en los organigramas solamente con
su titulo, pero el manual de organizacin las describe con detalle, en todo lo relativo a
responsabilidades, tareas, atribuciones, deberes y funciones.
A*+,-./* P/*i.i0/* D,1 U*/ D, M!2u!1 D, Og!2i3!-i42
*ontribuye a formular y crear la organizacin, as como al anlisis de esta, con la
finalidad de hacer evaluaciones parciales o totales.
La descripcin de los puestos y unidades de la organizacin contribuye a facilitar
el conocimiento parcial de los fines y ob!etivos de la empresa o institucin.
Los manuales de organizacin suministran informacin sobre las relaciones de las
distintas unidades y especifican la autoridad.
*onstituye un medio eficaz de la direccin de personal para la preparacin de
cuadros directivos y empleados.
A*+,-./* N,g!.i0/* D,1 U*/ D, M!2u!1 D, Og!2i3!-i42
La elaboracin de un manual de organizacin es costosa y requiere tiempo, en
consecuencia, no todas las empresas pueden tener ese instrumento.
%n virtud de que la organizacin es dinmica y cambiante la mayor dificultad la
constituye su actualizacin@ ya que el manual debe mantener ese mismo ritmo, lo
cual resulta poco menos que imposible porque es muy arduo el proceso
burocrtico requerido para cambiar un puesto, ponerlo al da, oficializarlo y hacer
efectivos esos cambios. %sto contribuye a aumentar la estructura de costos de la
empresa y a suscitar dificultades en el seno de la organizacin.
*uando son excesivamente descriptivos y circunstanciales tienen efecto negativo
sobre el personal, que no llega a entender de manera clara sus funciones y
adems se encuentra atado en per!uicio de su iniciativa@ contrariamente, pueden
resultar muy esquemticos y en consecuencia, no explicar debidamente las
funciones y las actividades@ de igual manera es posible que omita un con!unto de
relaciones que dada su naturaleza resulte imposible describirlas.
C/2.,2i5/* Y F/6!* D, L/* M!2u!1,* D, Og!2i3!-i42
Los manuales de organizacin contienen, fundamentalmente, una descripcin de los
puestos, lo cual es lo ms importante. dems, sealan los fines de una empresa de cada
una de las unidades principales de la estructura organizativa. Los manuales contienen
tambi#n la base legal de la organizacin, su estructura, fecha de creacin de la empresa o
de la unidad administrativa, un organigrama de esta y hasta de sus unidades principales,
las funciones de las unidades y de los cargos las responsabilidades y la autoridad de los
mismos. simismo, describen las actividades especficas que se enumeran y que son un
con!unto de tareas y labores.
%n los manuales de organizacin no se acostumbra describir todos los cargos de la
organizacin, es recomendable incluir los cargos correspondientes hasta el nivel t#cnico
auxiliar, que incluye unidades como divisiones y departamentos, para el sector p?blico@
departamentos, secciones y divisiones para el sector privado.
%l manual de organizacin se presenta en varias formas, una de ellas incluye un
organigrama para cada una de las unidades principales, donde se van destacando sus
funciones principales de cada una de ellas.
%sta manera de describir un puesto es poco frecuente adems presenta el inconveniente
de ser esquemtico y escueto, aunque bastante grfico. .ara preparar un manual de este
tipo se requiere un traba!o abundante y laborioso.
$tra forma muy corriente y de mucho uso es la de aquellos manuales que describen los
cargos y las unidades mediante una nomenclatura orgnica que utiliza n?meros
correlativos, lo cual permite conocer las relaciones estructurales de dependencia, as se
sabe cual unidad es subalterna a otra.
$tros manuales describen por escrito la situacin de dependencia !errquica de cada
unidad, detallan quien es responsable ante quien. .or e!emplo, para describir el cargo de
!efe de personal explican que este es responsable ante el gerente general.
6amos a utilizar la estructura organizativa de la figura C como e!emplo esquemtico
La estructura organizativa de esa compaa es la siguienteE
C.G.F.D Aunta 3irectiva.
C.F.F.C .residencia.
C.G.F.C.C -erencia de dministracin.
C.G.F.C.F -erencia de $peraciones.
C.G.F.C.' -erencia de *onstruccin.
%stos n?meros de referencia constituyen un cdigo y expresan las siguientes relacionesE
C .residencia de la 2ep?blica.
C.G *orporacin de -uayana.
C.G.F *.6.-. %lectrificacin del *aron. %l n?mero G indica que depende
de la
*.6.-., y el n?mero F, a la unidad dependiente, o sea, a la %lectrificacin
del *aron.
C.G.F.DAunta 3irectiva. %sta se indica con el cero.
%n cuanto a los otros tres n?meros, conocemos su relacin orgnica.
(i seguimos el anlisis, establecemos perfectamente las relaciones de
dependencia entre las unidades.
Aunta
3irectiva
Aunta
3irectiva
.residencia
.residencia
-erencia de
*onstrucciones
-erencia de
*onstrucciones
-erencia de
$peraciones
-erencia de
$peraciones
-erencia de
2ecursos
>umanos
-erencia de
2ecursos
>umanos
-erencia de dministracin
-erencia de dministracin
C.G.F.D
C.F.F.C
C.G.F.C.C C.G.F.C.F
C.G.F.C.'
7,-&2 C.
%!emploE
Descripcin de Funciones del organigrama de un manual de organizacin de un plantel
educativo.
3,2%*/$2
&bicacin $rganizacionalE
DIRECCIN
SECRETARIA
APOYO T1CNICO
ACAD1MICO
DEPARTAMENTO
ADMINISTRACIN Y
FINANZAS
DEPARTAMENTO
MERCADOTECNIA
DEPARTAMENTO
ACAD1MICO
DESPAC3O
CONTA4LE
MANTENIMIENTO
$cupa el primer nivel dentro del organigrama, es el puesto de mayor !erarqua
dentro de la organizacin.
*oordinacinE
%ste puesto tiene coordinacin con todos los dems puestos del organigrama.
3escripcin -en#rica del .uestoE
dministra, coordina y supervisa todos los recursos de la organizacin
8materiales, humanos y financieros:, para alcanzar los ob!etivos propuestos
por la empresa.
3escripcin %specficaE
Lleva a cabo una !unta peridica para la elaboracin del ;.lan -eneral de
3esarrollo nual< de la empresa.
.articipa en la elaboracin del presupuesto de ingresos y egresos, !unto con
el encargado del departamento de dministracin y 7inanzas.
.articipa en la elaboracin y modificacin de los planes de estudio en unin
con el departamento cad#mico.
prueba la elaboracin de documentos mediante su firma tales comoE
*ertificados, boletas y constancias de estudio.
2ecluta y selecciona el personal necesario para la organizacin.
6igila la asistencia y el comportamiento del personal, as como de los alumnos
de la institucin.
*olabora en la realizacin de las campaas publicitarias de la institucin, !unto
con el departamento de "ercadotecnia.
utoriza permisos y prestamos respectivos al personal acad#mico, as como
permisos a los alumnos.
3",0,(/2*,W0 1 7,005(
(e encuentra en el segundo nivel !errquico de la organizacin, subordinado a
la direccin de la misma.
*oordinacinE
(u principal coordinacin hacia dentro de la organizacin es con la 3ireccin
y con el departamento de "ercadotecnia@ con el 3espacho *ontable y
proveedores hacia fuera de la misma.
(e encarga de tomar las decisiones administrativas y financieras necesarias
para el buen desarrollo de las actividades de la empresa, mediante la emisin,
anlisis e interpretacin oportuna de la informacin financiera que arroga la
organizacin.
.articipa en la creacin del ;.lan -eneral de 3esarrollo nual<, en
coordinacin con la direccin.
.articipa en la elaboracin del presupuesto de ingresos y egresos, !unto con
la direccin.
(e encarga de la sistematizacin de los procesos administrativos de la
institucin.
2ealiza y aprueba el pago de honorarios, impuestos, mantenimiento, renta y
dems gastos relacionados con la actividad de la empresa.
Lleva la contabilidad financiera y se encarga de emitir la informacin
correspondiente.
"ensualmente proporciona al despacho contable informacin necesaria para
la elaboracin de la contabilidad fiscal.
"%2*3$/%*0,.
(e encuentra en el segundo nivel !errquico de la organizacin, subordinado a
la direccin de la misma.
*oordinacinE
(u principal coordinacin hacia dentro de la organizacin es con la 3ireccin
y con el departamento de dministracin y 7inanzas@ y con distintos medios
publicitarios hacia fuera.
(e encarga de proporcionar al p?blico una buena imagen corporativa del
,nstituto de ,ngl#s ;=illiam (ha)espeare<, as como ver que sus deseos de
aprender el idioma ingl#s sean satisfechos.
(e encarga de disear distintas campaas publicitarias de acuerdo a las
temporadas de inscripcin sealadas en el ;.lan -eneral de 3esarrollo nual<
que es elaborado con su participacin.
(elecciona los me!ores medios publicitarios para atraer a los clientes.
(ugiere ideas de atencin al cliente.
(e encarga de me!orar continuamente el servicio que se ofrece, de manera
que se satisfagan las necesidades de aprendiza!e del alumno.
3ebe realizar anualmente una investigacin de mercados en la cual se analice
los ms actuales requerimientos del mercado, en cuanto al idioma ingl#s se
refiere.
*onstantemente debe vigilar el desarrollo de otras organizaciones que
representen competencia para el ,nstituto.
.eridicamente debe aplicar cuestionarios de retroalimentacin a los alumnos
del plantel para escuchar su opinin acerca del servicio ofrecido.
3%.2/"%0/$ *3M",*$ 8"%(/2$:.
(e encuentra ubicado en el tercer nivel !errquico de la organizacin,
subordinado al 3irector de la misma.
*oordinacinE
(u principal coordinacin se lleva a cabo con la 3ireccin y con el
departamento de poyo /#cnico cad#mico, as como con los alumnos de la
institucin de manera externa.
,nstruir a los alumnos de manera que dominen el idioma ingl#s, a trav#s de
t#cnicas avanzadas de aprendiza!e, y evaluando su desarrollo de forma
peridica.
/ransmitir los conocimientos del idioma ingl#s a un grupo de alumnos, de
acuerdo con el nivel de los mismos.
%laborar y aplicar evaluaciones peridicas al alumno y realizar un reporte del
aprovechamiento del mismo, as como llevar un control de su asistencia a
clases.
3esarrollar actividades prcticas, con las cuales los alumnos participen de
manera directa con el mbito real de desenvolvimiento del individuo bilingYe.
3eben sugerir a la direccin los cambios que crean necesarios a los planes de
estudio correspondientes, a trav#s de las !untas acad#micas, basados en la
constante modernizacin y tecnificacin del lengua!e.
.eridicamente deben obtener la capacitacin necesaria en coordinacin con
el departamento de poyo /#cnico cad#mico.
.$1$ /M*0,*$ *3M",*$.
(e encuentra ubicado como departamento de asesora. (u puesto inmediato
superior es el 3irector.
*oordinacinE
(u principal coordinacin dentro de la organizacin es con el 3irector y con el
departamento cad#mico.

.roponer soluciones a los distintos problemas que se presentan en la
empresa relacionadas con el desarrollo acad#mico, desde la capacitacin a
maestros hasta las herramientas de enseanza9aprendiza!e necesarias.
*olabora en la elaboracin del ;.lan -eneral de 3esarrollo nual<, !unto con
el 3irector de la empresa.
.articipa de forma directa en la elaboracin y actualizacin de los planes de
estudio de la institucin.
*olabora en la elaboracin y celebracin de exmenes para su
estandarizacin.
*onvoca peridicamente a reunin de "aestros y 3irector para la
actualizacin de los planes de estudios existentes. /ambi#n es responsable
de darles a conocer su estructura final.
%sta encargado de capacitar anualmente a los maestros dndoles a conocer
las ms recientes t#cnicas de enseanza de un idioma extran!ero.
(%*2%/2,.
(e encuentra ubicado en primer nivel bis de la estructura organizacional,
traba!a ba!o las rdenes de la 3ireccin.
*oordinacinE
(u principal relacin con la organizacin se establece con la 3ireccin y con
el 3epartamento cad#mico. 3e manera externa se relaciona con los
alumnos.
%s la encargada de elaborar las formas y documentos correspondientes al
giro del ,nstituto. /ambi#n realiza actividades de apoyo a la 3ireccin y de
atencin al cliente.
%labora documentos tales comoE boletas, cartas, certificados, expedientes y
dems documentos necesarios.
Lleva a cabo funciones de ca!a.
2ecibe el pago de inscripciones y colegiaturas emitiendo el correspondiente
recibo.
2ealiza compras y efect?a pagos de cantidades no significativas.
%s la encargada de atender al cliente brindndole la informacin que requiera.
>ace y recibe llamadas telefnicas.
Llevar el control de asistencia de los maestros.
"0/%0,",%0/$.
$cupa el tercer nivel !errquico de la organizacin, subordinado a la
3ireccin.
*oordinacinE
(e coordina ?nicamente con la 3ireccin.
(e encarga de conservar en condiciones ptimas de limpieza las instalaciones
del plantel.
seo de salones y de las oficinas de la 3ireccin.
"antener en buenas condiciones los pizarrones, mesa y bancos de cada
saln.
nualmente debe pintar las partes ms deterioradas de la institucin.

TECINICAS DE ORGANIZACIN
(on las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional, son
indispensables durante el proceso de organizacin y aplicables de acuerdo con las
necesidades de cada grupo social. Las principales son las siguientesE
ORGANIGRAMAS Y SIM$OLOS
Og!2ig!6!7 conocidos tambi#n como grficas de organizacin o cartas de
organizacin. Los organigramas son representaciones grficas de la estructura
formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los
niveles !errquicos, las obligaciones y la autoridad.
La efectividad de un organigrama, para una organizacin, se fundamenta en la
condicin de refle!ar, hasta donde sea posible, la organizacin con sus verdaderas
implicaciones y relaciones@ adems, sus estratos !errquicos.
.ero tal propsito no resulta fcil, porque el organigrama es una figura plstica
que tiene dificultades para expresar con claridad la verdadera organizacin. %n
consecuencia, no est exento de interpretaciones errneas. Los colores se usan
en la pintura para dar movimiento, vida y sentido a las cosas y a los hechos@ pero
los organigramas no pueden utilizar esos medios, por las limitaciones que les
imponen las normas y condiciones que rigen su funcionamiento y elaboracin.
(eg?n varios autores, los organigramas son y muestran lo siguienteE
&n elemento 8cuadro, grfico, carta, expresin, figura, etc:.
La estructura de la organizacin.
Los aspectos ms importantes de la organizacin.
Las funciones.
Las relaciones entre las unidades estructurales.
Los puestos de mayor y aun los de menos importancia.
Las comunicaciones y sus vas.
Las vas de supervisin.
Los niveles y estratos !errquicos.
Los niveles de autoridad y su realidad dentro de la organizacin.
Las unidades de categora especial.
.odran tambi#n mostrarE
%l nombre de la persona que ocupa el cargo.
7ormas de pago.
2elaciones particulares y especiales.
*aractersticas de la unidad 8pluripersonal, plural, etc:.
.articipacin de la unidad en traba!os y relaciones especiales.
%l n?mero de traba!adores y posicin geogrfica de la unidad.
*ondicin de la unidad en cuanto a la estabilidad 8si es definitiva,
provisional, etc:.
.revisiones para el desarrollo de la estructura 8unidades futuras:.
>asta detallar las funciones de una unidad.
%l organigrama, aparte de los diferentes fines para los cuales se utiliza, seg?n se
ha sealado, tiene alcances mayores y otros propsitos@ por e!emplo, para
relaciones p?blicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la
organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos,
etc.
%l organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por e!emplo, para
relaciones publicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la
organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos,
entre otros.
7inalidad 3el $rganigrama
&n organigrama posee diversas funciones y finalidades. &n autor expone lo
siguienteE
2epresenta las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus
respectivos niveles !errquicos.
C. 2efle!a los diversos tipos de traba!o, especializados o no, que se realizan en la
empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o funcin.
F. "uestra una representacin de la divisin de traba!o, indicandoE
a: Los cargos existentes en la compaa.
b: *omo estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
c: *omo la autoridad se le asigna a los mismos. 8"2*0$, Zngel. %l organigrama y la
organizacin.:
7unciones 3el $rganigrama
.ara la ciencia de la administracinE
(irve de asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la
empresa al refle!ar la estructura organizativa y sus caractersticas grficas y
actualizaciones.
.ara el rea de organizacin y sistemaE
(irve para refle!ar la estructura as como velar por su permanente revisin y
actualizacin 8en las empresas pequeas y medianas, generalmente la unidad de
personal asume esta funcin:, la cual se da a conocer a toda la compaa a trav#s
de los manuales de organizacin.
.ara el rea de administracin de personalE
%l analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripcin y
anlisis de cargos, los planes de administracin de sueldos y salarios y en general como
elemento de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los
sistemas de personal.
1 en forma general sirve paraE
- 3escubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.
- *omunicar la estructura organizativa.
- 2efle!ar los cambios organizativos.
6enta!as 3el $rganigrama
%l uso de los organigramas ofrece varias venta!as precisas entre las que sobresalen las
siguientesE
$bliga a sus autores aclarar sus ideas 8Leener -, CIHI:
.uede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de traba!o en la
compaa, me!or de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin 8Leener
-. op. *it:
"uestra qui#n depende de qui#n 8Leener -. op. cit:
,ndica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus
puntos fuertes y d#biles 8Leener -. op. cit:
(irve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de
informacin al p?blico acerca de las relaciones de traba!o de la compaa
8Leener -. op. cit:
(on apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen 8"elin)off,
CIID:
,ndica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la
organizacin 8"elin)off op. cit:
3esventa!as 3el $rganigrama
0o obstante las m?ltiples venta!as que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se
deben pasar por alto sus principales defectos que sonE
%llos muestran solamente las relaciones formales de autoridad de!ando por fuera
muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin.
0o sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible
construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de
autoridad, #sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. dems si
se dibu!aran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales de
informacin, el organigrama se hara tan comple!o que perdera su utilidad.
*on frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien
como es en realidad. lgunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que
la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.
.uede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.
C1!*i8i-!-i42 D, L/* Og!2ig!6!*
%sta clasificacin se hace tomando en cuenta una serie de criterios y factores.
1. S,g92 1! 8/6! -/6/ 6u,*.!2 1! ,*.u-.u!) */27
A2!1:.i-/*7 son los especficos, los cuales suministran una informacin detallada@
incluso, se complementan con informaciones anexas y por escrito, smbolos
convencionales de referencia con datos circunstanciados. (e destinan al uso de
los directores, expertos y personal del estado mayor.
G,2,!1,*7 facilita una visin muy concisa de la organizacin@ se limita a las
unidades de mayor importancia. (e le denominan generales por ser los ms
comunes.
Su+1,6,2.!i/*7 se utiliza para mostrar una unidad de la estructura en forma
analtica o ms detallada. /ales unidades pueden ser una direccin, una divisin,
un departamento, una gerencia, etc. (on complementos de los analticos.
2. S,g92 1! 8/6! ; 5i*+/*i-i42 g,/6<.i-! 5, 1/* /g!2ig!6!*)
,*./* +u,5,2 *,7
V,.i-!1,* =.i+/ -1>*i-/?7 es el de uso ms frecuente. .resenta con toda fidelidad
una pirmide !errquica, ya que las unidades se desplazan, seg?n su !erarqua, de
arriba aba!o en una gradacin !errquica descendente.
%/i3/2.!1,*7 son una modalidad del organigrama vertical, porque representa a la
estructura sin mayor alteraciones, pero con una disposicin en el espacio, de
izquierda a derecha y no de arriba hacia aba!o. %ste organigrama consiste en que
los nombres de las figuras tienden a ser colocados, en el dibu!o, sin recuadros o
figuras geom#tricas 8rectngulos o cuadrados:. /ambi#n es usual describir las
funciones principales de las unidades ms importantes en forma escrita y en el
mismo dibu!o que muestra la estructura.
%/i3/2.!1 -/2 0!i!2.,7 es igual que el anterior pero con el nombre de las
unidades colocado en recuadros.
E*-!1!7 este organigrama no utiliza los recuadros para los nombres de las
unidades de la estructura, sino lneas encima de las cuales se colocan los
nombres. dems, en un mismo plano se pueden colocar organigramas
suplementarios de cada una de las unidades principales, si se desea. %ste tipo de
organigrama tiene el inconveniente de que no puede mostrar las relaciones
funcionales.
Ci-u1!,* / -/2-<2.i-/*7 en este tipo de organigrama los niveles !errquicos se
muestran mediante crculos conc#ntricos en una disposicin de dentro a afuera y
en orden de importancia. (e colocan en crculos conc#ntricos las unidades de
igual !erarqua. %ste tipo de organigrama es recomendado por la prctica de las
relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinacin que traducen los
organigramas verticales y tradicionales con esa forma de disposicin de las
unidades, las cuales estn colocadas una arriba y otra aba!o.
%xisten diversos criterios para clasificar los organigramas. (on muchas las formas
utilizadas y que se pueden utilizar para representar una estructura de la
organizacin, pero se entiende que son formas caprichosas y particulares, la
mayora de ellas utilizadas por propietarios que desempean las formas clsicas y
ms conocidas.
%n este caso, para la elaboracin de los manuales de organizacin debemos
utilizarE
Di!g!6! 8u2-i/2!17 establece la direccin del rea estudiada,
sus macro funciones, las relaciones de estas con el contexto
interno y externo a la empresa, y su ob!etivo general o razn de
ser.
Og!2ig!6! 8u2-i/2!17 permite diferenciar las funciones bsicas
de direccin y de cada una de las macro funciones que han sido
determinadas.
Og!2ig!6! 5, 6i*i/2,*7 es un modelo que expresa
grficamente cada una de las reas de lnea y staff que
conformarn la unidad ob!eto de estudio con sus respectivas
misiones. %l diagrama de misiones constituye una herramienta ?til
paraE
C. evitar solapamiento entre las misiones de las reas
definidas.
F. asegurar que todas las misiones establecidas correspondan
y contribuyan al logro de la misin de la unidad, y en
consecuencia, al logro de la misin de la empresa.
Og!2ig!6! ,2 +/*i-i42 6!-/7 contempla los cargos con sus
respectivos niveles !errquicos, considerando las diferentes
nomenclaturas para las distintas reas de la empresa.
Og!2ig!6! 5, +/*i-i42 5i6,2*i/2!5/7 se representa en forma
completa la estructura organizativa del rea correspondiente en
todos los niveles, incluyendo el n?mero de personas para cada
cargo.
L! ',!@u:!
La !erarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que
posee un traba!ador dentro de una empresa, as el individuo que desempea
como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma,
pero la diferencia de este individuo en su cargo tambi#n condicionar su mayor o
"enor !erarqua dentro de una empresa.
La !erarqua cuando se usa como instrumento para e!ecutar la autoridad posee
una mayor formalidad y es conocida como !erarqua estructural de la organizacin.
%ste tipo de !erarqua no solamente depende de las funciones que debido a ella
existen sino tambi#n del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la
posicin, por e!emplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un
presidente en su desempeo, este cargo posee intrnsicamente determinadas y
comple!as funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.
(eg?n el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de !erarquas en
las organizacionesE
C. La !erarqua dada por el cargo.
F. La !erarqua del rango.
'. La !erarqua dada por la capacidad.
G. La !erarqua dada por la remuneracin.
L! A,!@u:! 5!5! +/ ,1 -!g/7
%ste tipo de !erarqua es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la
organizacin, se expone por medio de organigramas y se describe en los
manuales de organizacin. (e encarga de la clasificacin de las distintas
posiciones de la estructura de la organizacin, tomando como base las actividades
laborales y deberes inherentes a un cargo o posicin determinada.
%sta modalidad !errquica favorece la clasificacin de personas en grupos, series
y clases, seg?n sea la naturaleza, caractersticas, obligaciones, atribuciones y
responsabilidades de los cargos, pero con la condicin de que guarden entre ellas
ciertas similitudes.
L! A,!@u:! 5,1 !2g/7
%ste tipo de !erarqua no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se
liga a labores determinadas. (e basa en las condiciones personales no en las
obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. %s
utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por
los que se van a regir.
L! A,!@u:! 5!5! +/ 1! -!+!-i5!57
%ste tipo de !erarqua es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas
estn previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades,
independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo
asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad.
L! A,!@u:! 5!5! +/ 1! ,6u2,!-i427
%ste tipo de !erarqua est determinada por la comple!idad del traba!o 8a mayor
comple!idad mayor salario:, la antigYedad en la empresa o porque se es empleado
de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo.
La !erarqua de un empleado en una empresa se basa en el grado de
especializacin que posea pero su alta ubicacin dentro de la organizacin
tambi#n depende de la naturaleza del negocio, por e!emplo, en muchas empresas
6enezolanas el gerente de planta es un e!ecutivo muy importante.
(u status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. %n cualquier compaa
fundamentalmente operativa, por e!emplo, la explotacin petrolera en nuestro pas
un campo donde generalmente existen dinmicos y poderosos sindicatos, el
responsable por la funcin de personal es un e!ecutivo de alta vala e influencia
llegando a tener el cargo de vicepresidente.
S:6B/1/* ; ,8,,2-i!* -/20,2-i/2!1,* 5, 6!;/ u*/ +!! ,1!B/!
/g!2ig!6!*
Los signos y smbolos de mayor uso son los siguientesE
C. (obre las lneas llenasE
a: Lnea llenas sin interrupciones, indican la autoridad formal,
relacin de lnea o mando, comunicacin y la va !errquica.
Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan
especializacin y correlacin.
*uando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica
mando.
*uando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geom#trica indica relacin
de apoyo. &nidad de apoyo es aquella a la cual se le coloca una lnea al lado y la
que ha salido de las unidades de lnea de la estructura principal.
F. Lneas de puntos o discontinuasE son aquellas que indican relacin de
coordinacin y relaciones funcionales.
'. 7igura -eom#trica con un recuadro indica condicin especial o autnoma.
(e puede destacar una unidad para llamar la atencin. .ara ello se utiliza medio
recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
G. Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la
estructura. (e recomienda lnea gruesa y llena para los niveles superiores, y
trazos finos para las unidades de menor !erarqua. %l grosor de la lnea debe ir en
disminucin a medida que descendemos en la !erarqua.
H. Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un
n?mero en su interior, indica un comit# en el que participan todas las unidades
sealadas con el mismo n?mero.

NORMAS Y RECOMENDACIONES
%l organigrama es el resultado de la creacin de la estructura de una organizacin,
la cual hay que representar. (on dos las posibilidades que dan base para la
elaboracin de un organigramaE cuando se crea una nueva organizacin, o cuando
ya est existente pero no tiene organigrama, y si lo tiene hay que reorganizar o
rea!ustar. (i se trata del primer caso, este es, el de la creacin de una empresa, el
organigrama y su creacin constituyen el ?ltimo paso. 0ormalmente no se hace un
organigrama final, sino que se van realizando varios bocetos, para irlos a!ustando
en el proceso de estructuracin hasta lograr uno ;final<. 0o obstante, advertimos
que ning?n organigrama debe tener el carcter final, puesto que su valor
verdadero depende de que se le tenga al da y en consonancia con los cambios
que va experimentando la estructura.
%l tipo de organigrama que va a regir para la organizacin se selecciona de mutuo
acuerdo con la direccin, tomando como gua fundamental la adopcin del que
resulte de mayor utilidad y provecho para la empresa, y no aquel destinado a
satisfacer los caprichos de alguien.
%l organigrama que priva es aquel que de una informacin que expresa los
mayores y me!ores detalles de la estructura de la organizacin.
%l caso ms frecuente en materia de elaboracin de organigramas, es el de las
empresas ya existentes pero que no tienen ese elemento.
N*mo proceder cuando se trata de una reorganizacinO (e puede dar la
situacin de empresas que deseen un organigrama simplemente pero no hay
reorganizacin@ en todo caso, se haran algunos a!ustes. >ay otras que desean el
organigrama y adems hacer a!ustes en su organizacin. %n cualquiera de las dos
situaciones descritas, habra que realizar un con!unto de entrevistas con los
directivos, el personal t#cnico y operacional de la organizacin.
La finalidad de tales entrevistas es conocer de las unidades y los cargos, sus
funciones, actividades, deberes, tareas, labores, responsabilidades y la autoridad
de ellas, tambi#n la naturaleza de sus relaciones instraestructurales e interunidas
en la estructura de la organizacin. manera de recomendacin, sugerimos que
las estructuras se vayan bosque!ando en una libreta de notas o bien en un papel
destinado para tal efecto.
L!* ,-/6,25!-i/2,* */2 1!* *igui,2.,*7
C: 2espetar los niveles !errquicosE significa esto que hay que
establecer un con!unto de niveles !errquicos con base en la
funcin que realizan las respectivas unidades. s, en cada estrato
o nivel particular se van colocando las unidades correspondientes.
*omo proceder para cumplir lo anteriorE
(e toma un papel y se traza en su margen izquierdo una
lnea vertical a lo largo de este.
%sa lnea se separa unos cinco centmetros y medio del
borde izquierdo del papel.
(e coloca en toda la extensin vertical del margen trazado
en el lado izquierdo, la frase ;0iveles !errquicos<.
(e comienza a colocar las diferentes unidades en sus
respectivos niveles. qu hay que proceder tomando en
cuenta ciertas recomendacin.
F: %l nombre especfico o particular de la unidad se le asigna de
acuerdo con las funciones y las actividades que realizaE por
e!emplo, direccin de administracin, direccin del impuesto sobre
la renta, direccin de licores, gerencia administrativa, departamento
de personal, gerencia de cr#dito agrario, departamento de tierras,
departamento de cr#dito, etc. /al como se observa de direccin
sigue la denominacin de administracin, que es una funcin@
personal que es una actividad@ cr#dito agrario que es una actividad
referida a un sector. s de acuerdo con esas bases establecidas,
se les da el respectivo nombre.
': .rocedemos a relacionar las diferentes unidadesE despu#s de
definir las distintas unidades y tener catalogadas sus posiciones
relativas en los distintos niveles. este fin se conectan unas a
otras con lneas correspondientes seg?n sea la autoridad y la
relacin especfica que mantienen.
(i se trata de un organigrama analtico, debe explicarse en una ho!a anexa
las relaciones funcionales y especiales que por ser de esta condicin
ameritan una informacin especial.
G: (e coloca en el extremo derecho posterior o inferior un recuadro
que contenga las referencias y los signos convencionales usados,
al organigrama final, ya destinado al dibu!ante. dems, el nombre
del t#cnico o la persona que elabor el organigrama, el nombre del
dibu!ante, fecha de elaboracin, revisin y modificacin y muy
importante el nombre de la persona que lo aprob.
TIPOLOGA DE LA ORGANIZACIN

(on los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que
se pueden implantar en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de
la empresa, recursos, ob!etivos, produccin, etc.
.ara que una estructura organizacional tenga significado debe incluirE
$b!etivos verificables
&na idea clara de los principales deberes o actividades
&n rea sobreentendida de discrecionalidad o autoridad para que la
persona que cumpla una funcin sepa lo que puede hacer para lograr las
metas.
(e puede establecer que la organizacin implica una estructura intencional y
formalizada de papeles o puestos. %ntre los tipos de organizacin tenemos los
siguientesE
Og!2i3!-i42 Li2,!1 / Mi1i.!.
(e caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona,
quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando, el
!efe superior asigna y distribuye el traba!o a los subordinados, quienes a su vez
reportarn a un slo !efe.
V,2.!A!*7
"ayor facilidad en la toma de decisiones y en la e!ecucin de las
mismas.
0o hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
%s claro y sencillo.
[til en pequeas empresas.
La disciplina es fcil de mantener.
D,*0,2.!A!*7
%s rgida e inflexible.
La organizacin depende de hombres clave, lo que origina
trastornos.
0o fomenta la especializacin.
Los e!ecutivos estn saturados de traba!o, lo que ocasiona que
no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de
operacin.
Og!2i3!-i42 Fu2-i/2!1 / 5, T!;1/
*onsiste en dividir el traba!o y establecer la especializacin de manera que cada
hombre, desde el gerente hasta el obrero, e!ecute el menor n?mero posible de
funciones.
V,2.!A!*7
"ayor especializacin.
(e obtiene la ms alta eficiencia de la persona.
La divisin del traba!o es planeada y no incidental.
%l traba!o manual se separa del traba!o intelectual.
3isminuye la presin sobre un slo !efe por el n?mero de especialistas
con que cuenta la organizacin.
D,*0,2.!A!*7
3ificultad de localizar y fi!ar la responsabilidad, lo que afecta
seriamente la disciplina y moral de los traba!adores por
contradiccin aparente o real de las rdenes.
(e viola el principio de la unida de mando, lo que origina
confusin y conflictos.
La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos
entre !efes.
Og!2i3!-i42 L:2,/ C Fu2-i/2!1
%n #sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las
venta!as y evitando las desventa!as inherentes a cada una, conservndose de la
8u2-i/2!1 la especializacin de cada actividad en una funcin, y de la 1i2,!1 la
autoridad y responsabilidad que se transmite a trav#s de un slo !efe por cada
funcin en especial.

Og!2i3!-i42 *.!88
%ste tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer
decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la
tecnologa, proporciona informacin experta y de asesora.
V,2.!A!*7
Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera
de resolver los problemas de direccin.
>ace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad
indivisible, y al mismo tiempo permite la especializacin del staff.
D,*0,2.!A!*7
(i los deberes y responsabilidades de la asesora no se
delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede
producir una confusin considerable en toda organizacin.
.uede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones
o por falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus
recomendaciones.
.ueden existir rozamientos con los departamentos de la
organizacin lineal.
Og!2i3!-i42 +/ C/6i.<*
*onsiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas
que se re?nen para discutirlos y tomar una decisin en con!unto.
*lasificacinE
a: Di,-.i0/@ 2epresenta a los accionistas de una empresa.
b: EA,-u.i0/@ %s nombrado por el comit# directivo para que se
e!ecuten los acuerdos que ellos toman.
c: Vigi1!2-i!@ .ersonal de confianza que se encarga de inspeccionar
las labores de los empleados de la empresa.
d: C/2*u1.i0/@ ,ntegrado por especialistas que por sus
conocimientos emiten dictmenes sobre asuntos que les son
consultados.
V,2.!A!*7
Las soluciones son ms ob!etivas, ya que representan la con!uncin
de varios criterios.
(e comparte la responsabilidad entre todos los que integran el
comit#, no recayendo aquella sobre una sola persona.
.ermite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
(e aprovecha al mximo los conocimientos especializados.
D,*0,2.!A!*7
Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.
&na vez constituido el comit#, es difcil disolverlo.
%n ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se
valen del comit# para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

Og!2i3!-i42 M!.i-i!1
*onsiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones,
se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la
unidad de mando o de dos !efes.
V,2.!A!*7
*oordina la satisfaccin de actividades, tanto para me!orar el
producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por
el gerente del departamento.
.ropicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y
los productos.
.ermite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra
cuando sea necesario.
7avorece un intercambio de experiencia entre especialistas para
lograr una me!or calidad t#cnica.
D,*0,2.!A!*7
%xiste confusin acerca de quien depende de quien, lo cual puede
originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad.
3a lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como
del gerente de producto.
7unciona a trav#s de muchas reuniones, lo que supone p#rdidas de
tiempo.
%l personal puede sentir que su !efe inmediato no aprecia
directamente su experiencia y capacidad.
(e puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.
I6+/.!2-i! D, L! Og!2i3!-i42
(eala las atribuciones, obligaciones, grado de autoridad y
responsabilidad de cada una de las personas que conforman la
empresa.
(uministra los m#todos para que se pueda e!ecutar las actividades
eficientemente con un mnimo de esfuerzo.
%vita la lentitud e ineficiencia en las actividades reduciendo los
costos e incrementando la productividad.
%s un medio a trav#s del cual se establece la me!or de manera de lograr los
ob!etivos del grupo social de tal forma que permite que los individuos conozcan
claramente el papel que les toca desempear y la forma en que sus funciones se
relacionan.
V!i!B1,* @u, ,*.i6u1!2 1! /g!2i3!-i42
6ariables estructuralesE estructuras orgnicas, abundancia de recursos y gran
comunicacin entre las unidades.
6ariables culturalesE aceptacin de la ambigYedad, tolerancia de lo impractico,
controles externos ba!os, tolerancia al riesgo, tolerancia al conflicto enfocado a
resultados y enfoque de sistemas abiertos.
6ariables de recursos humanosE gran compromiso de entrenamiento y desarrollo,
gran seguridad de empleo y personas creativas.
DESCRIPCIN DE UNIDADES
La unidad es la parte de una totalidad orgnica, funcional y fluyente. *ada
organizacin, est integrada a su vez por un grupo de unidades 8personas, cosas,
estructuras, etc.:@ estas estructuras reciben el nombre particular de unidades
estructurales de la organizacin.
Los pasos que deben seguirse para la elaboracin de las descripciones de unidad
sonE
C: R,-/1,--i42 5, i28/6!-i427 debe obtenerse informacin que
permita analizarE
La esencia o razn de ser y existir de la unidad 8.2
P&%:.
Las funciones primarias de la unidad 8L$ P&% >*%:.
%l proceso mediante el cual debe realizar su traba!o 8*$"$
L$ >*%:.
Las entidades que forman su contexto o con las cuales la
unidad debe efectuar sus transacciones.
Los clientes o usuarios de los productos o servicios que la
unidad transforma y entrega.
Los compromisos o resultados.
F: R,5!--i42 5, 1! 5,*-i+-i42 5, 1! u2i5!57 la redaccin de la descripcin
de la unidad debe efectuarse escribiendo en forma organizada la
informacin obtenida en los formatos que tenga aprobados la empresa.
': V!1i5!-i42 ; !+/B!-i427 en esta etapa debe presentarse la descripcin a
los niveles de autoridad establecidos por la empresa para que sean
validadas y se les coloque la firma de aprobacin.
P!.,* 5, 1! 5,*-i+-i42 5, u2i5!5
I5,2.i8i-!-i427 nombre de la unidad, nombre de la
unidad a quien reporta y la que supervisa.
Mi*i427 es la razn de ser de la unidad. 3ebe
expresarse en forma sencilla, precisa y concreta. %vitar el sealamiento
de actividad concreta a desarrollar tales como planificar, coordinar. %s
necesario especificar para que exista la unidad. La misin de la unidad
debe plantearse de tal forma que avanzando de aba!o hacia arriba todas
las misiones que se establezcan sean imprescindiblemente necesarias
para alcanzar la misin de la empresa.
A1-!2-, 8u2-i/2!1 / 8i2!1i5!57 las funciones deben
escribirse en forma gen#rica 8que contenga varias actividades: y en
orden de importancia. Las funciones constituyen la accin una innata de
la organizacin en general. %s a trav#s de las funciones como la
organizacin puede alcanzar sus fines y los ob!etivos y satisfacer sus
propsitos.
R,1!-i/2,* i2.,2!* ; ,D.,2!*7 incluir las entidades
con la cual la unidad estudiada interact?a para el logro de sus ob!etivos.
3ebe establecerse con P&,%0 y .2 P&%.
V!1i5!-i427 colocar las firmas y fechas del proceso de
aprobacin seg?n los mecanismos establecidos en la empresa.
DESCRIPCIN DE CARGOS
%l cargo es una figura a trav#s del cual las organizaciones logran sus ob!etivos.
%st formado por un con!unto de operaciones, requisitos, responsabilidades y
condiciones que forman una unidad de traba!o. %s especfico e impersonal.
%l anlisis de cargo es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones
relacionadas con los cargos. %sas informaciones son registradas inicialmente en
las descripciones de cargo.
%l anlisis de cargos puede ser definido como la investigacin sistemtica,
desarrollada mediante procedimientos e instrucciones idneas de los elementos
que constituyen un cargo. 7ue considerado inicialmente como una integracin del
estudio de tiempos y m#todos, naci y se desarrollo en el mbito de la teora de la
organizacin cientfica del traba!o, tomando impulso en la teora de /aylor.
%l anlisis de cargo es una t#cnica que permite conocer con mayor profundidad
las acciones que debe realizar el traba!o. /ienen gran importancia para la
organizacin y es una herramienta fundamental en la administracin de personal
con el ob!eto deE
.romover informacin para la elaboracin de los anuncios, la
demarcacin de mercado de mano como base para el
reclutamiento del personal.
3eterminacin ideal de perfil del ocupante del cargo, a trav#s del
cual se aplicar la escogencia adecuada del test, como base para
la seleccin del personal.
(uministro necesario al propio contenido de los programas de
entrenamiento, como base para el personal.
3eterminacin mediante la evaluacin y clasificacin de cargos de
los rangos salriales, de acuerdo con la posicin relativa de los
cargos dentro de la organizacin y del nivel de salarios en el
mercado. *ono base para la administracin de salarios.
-ua para el supervisor en el traba!o con sus subordinados u guas
para el empleado en el desempeo de sus funciones.
3efinicin de lneas de autoridad y responsabilidad en la
organizacin.
%l ob!etivo primordial del anlisis de cargos es el estudio tanto de los cargos como
las tareas y elementos que los constituyen, los propsitos y las actividades que se
desarrollan, el resultado de un anlisis de cargos es la redaccin de la descripcin
del cargo en cuestin.
La descripcin de cargo es un documento conciso de informacin ob!etiva y
continua que identifica y determina las exigencias de la mano de obra para cumplir
la carga de traba!o esperada mediante el uso de las normas publicadas en materia
de mano de obra. .lanea, coordina y regula la formacin de personal para la
realizacin ms personal y econmica de todas las etapas del traba!o dentro de
los diferentes departamentos que conforman la empresa.
La descripcin del cargo es la forma escrita en la cual se consignan las funciones
que deber realizarse en un cargo, o bien describe los traba!os efectuados,
responsabilidades o entrenamiento requerido, condiciones ba!o las cuales se
efect?a el traba!o, relaciones con los otros puestos y requisitos para el cargo, es
decir, estableceE Nqu# se haceO N*mo se haceO N.ara que se haceO N*on qu#O
La validez de una descripcin de cargos ha de ser permanente, de forma que las
variaciones en las actividades no modifiquen su esencia y que los cambios
sustantivos no impliquen la redaccin de una nueva descripcin. (u propsito
fundamental es el de proporcionar informacin confiable y vigente del contenido de
los cargos de una empresa determinada.
3entro de la informacin necesaria para efectuar las descripciones de cargo se
tienenE propsito y naturaleza del cargo, ob!etivos del cargo, motivos que facilitan
o rechazan el logro, actividades a desarrollar en el puesto de traba!o.
fin de elaborar yUo actualizar las descripciones de cargos se debe realizar los
siguientes pasosE
2ealizar anlisis organizacional U funcional, del cargo a describir
apoyndose para ello en el organigrama y el manual de
organizacin de la unidad de adscripcin del cargo, con el fin de
orientar las preguntas, que se harn al informante de acuerdo a las
funciones que e!ecutan y el grado de responsabilidad que tiene
sobre ella.
.roceder a completar el aparato referido a identificacin del cargo
en el instrumento de recoleccin de informacinE
/itulo del cargo.
0ombre del informante.
0iveles de adscripcin.
$tros cargos del mismo nivel.
*argos que le reportan.
*ompletar el organigrama.
.roceder a la recoleccin de informacin a trav#s del instrumento
diseado para tal fin, el mismo debe ser aplicado como una
entrevista estructurada, que permita obtener la informacin de
forma ordenada a fin de facilitar la redaccin final de la descripcin.
2edactar la descripcin@ realizando los dos pasos anteriores se
procede a redactar, deber tomarse que en los de cargos de
carrera, se elaborar una descripcin de cargo ?nica, donde se
indiquen las categoras que lo conforman.
La descripcin de cargo es una herramienta que permite conocer con precisin lo
que cada traba!ador debe realizar en su cargo, los conocimientos, aptitudes,
destrezas y habilidades que se requieren para desempearlo. /ambi#n se debe
conocer lo siguienteE
C: I5,2.i8i-!-i42 5,1 -!g/7 la identificacin
del cargo la constituye una serie de datos
que en su con!unto permite se ubicacin
dentro de la estructura organizacional,
catalogndolo y diferencindolo de los
dems cargos. %s la determinacin del
titulo del cargo y su dependencia
!errquica en la organizacin en el
momento de la descripcin. *ontiene los
siguientes elementosE
/itulo del cargo.
0ombre del ocupante.
0ombre del supervisor.
*argo de reporte directivo.
&bicacin del cargo, unidad a la que pertenece.
F: P/+4*i./ g,2,!1 5,1 -!g/7 refiere en forma breve y sucinta la
naturaleza del cargo y lo distingue en forma rpida del rol de otros cargos.
trav#s de #l se debe dar respuesta a las preguntasE Npara que existe el
cargoO Ncul es la razn por la cual fue creadoO Nqu# aporta el cargo al
logro del ob!etivo funcional de la unidad a la cual est adscritoO
': OB1ig!-i/2,* ; ,*+/2*!Bi1i5!5,*7 estn referidas a las exigencias
del traba!o diario, eventual o a intervalos. 3eben expresarse las funciones
correspondientes al cargo, las funciones constituyen el volumen de
actividades que realiza el traba!ador para convertir los recursos en
resultados del cargo. %n cuanto a las responsabilidadesE por la seguridad
de otros, custodia de fondos o equipos, mane!o de informacin
confidencial, etc.
4? E*+,-i8i-!-i/2,* ,@u,i5!*7
C/2/-i6i,2./* ,@u,i5/*7 es este aspecto se incluyen los
conocimientos que se deben poseer para poder desempear el
cargo de una manera idnea.
E5u-!-i427 refle!a el grado de instruccin que debe poseer el
ocupante del cargo para alcanzar los ob!etivos.
%!Bi1i5!5,* ; 5,*.,3!*7 se refiere a las habilidades que debe
tener el ocupante para desempear el cargo de forma ptima.
Las habilidades pueden ser catalogadas en tres tiposE habilidades
prcticas o t#cnicas, habilidades gerenciales y habilidades en
relaciones interpersonales.
E*8u,3/ 8:*i-/7 especifica las diferentes posiciones que toma el
ocupante, regularmente para realizar sus tareas.
Su+,0i*i427 se refiere al tipo de supervisin que e!erce el titular
del cargo sobre el personal que le ha sido asignado y que puede
ser directa o indirecta.
Au./i5!5 5,1,g!5!7 en este elemento se considera el derecho
otorgado al titular del cargo, para la toma de decisiones en su
rea de competencia, enmarcndole su atencin dentro de los
lmites que le han sido fi!ados.
R,*+/2*!Bi1i5!57 determina la actitud del ocupante para
responder por varios aspectos del cargo, como personal,
materiales, equipos, informacin, dinero, etc.
Di6,2*i/2,*7 presentar un resumen de los datos cuantitativos
sobre los que claramente repercute directa o indirectamente las
actividades del cargo. 8este aparato es exigido para evaluar
cargos por le m#todo >ay:.
Si.u!-i/2,* ; +/B1,6!*. (e refieren a los tipos de situaciones
yUo problemas que el titular del cargo debe identificar, analizar,
evaluar para aplicar las soluciones adecuadas.
Fu,2.,* 5, !+/;/7 se refieren a las fuentes de consulta con que
cuenta el titular del cargo para resolver problemas, buscar
soluciones a las situaciones que se le presentan en traba!o.
P,1ig/* ; i,*g/*7 indica el con!unto de condiciones inseguras
en que se realizan las tareas, grado de posibilidad de que ocurran
accidentes y posibles causantes de riesgo.
C/25i-i/2,* 5,1 .!B!A/7 indica las condiciones ambientales que
caracterizan el puesto de traba!o y las caractersticas del espacio
fsico donde el ocupante pasa la mayor parte del tiempo.
R,1!-i/2,* ,D.,2!* , i2.,2!*7 las relaciones constituyen los
vnculos o conexiones que tiene el cargo descrito con otro cargo
o unidades internas de la empresa yUo con proveedores o
instituciones externas, para la e!ecucin de las funciones
asignadas.
H: A+/B!-i/2,*7 concluidas las descripciones
del cargo, en el deben colocarse las firmas de
validacinE del ocupante del cargo, del
supervisor inmediato, del gerente del rea y del
responsable de recursos humanos.
EVALUACIN DE CARGOS
La evaluacin de cargos se utiliza para determinar el valor relativo de una posicin.
*onsiste en una comparacin formal y sistemtica de los cargos a fin de determinar el
valor de uno en relacin con otros, en t#rminos de su esfuerzo, responsabilidad y
habilidades.
(i se sabe como asignar valor econmico a puestos clave de referencia y se puede
utilizar la valuacin del puesto para determinar el valor relativo de todas las dems
posiciones de la empresa en relacin con estos cargos claves, entonces se ha avanzado
mucho para asignar niveles de sueldo equitativos a todos los puestos de la organizacin.
La evaluacin de cargos es un proceso de !uicio, en el que se exige estrecha cooperacin
entre los supervisores, los especialistas de personal, los empleados y sus representantes
sindicales. Los principales pasos son identificar la necesidad del programa, obtener
cooperacin y posteriormente elegir a un comit# de evaluacin, para que realice la
evaluacin real del cargo.
METODOS DE EVALUACIN DE CARGOS
La evaluacin de cargos est relacionada con la obtencin de datos que permitan una
conclusin acerca del precio para cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre
los cargos, sea cualitativa o cuantitativamente.
Los m#todos de evaluacin de cargos pueden dividirse en dos grandes gruposE
"#todos no cuantitativosE
C. %scalonamiento de cargos.
F. *ategoras predeterminadas.
"#todos cuantitativosE
'. *omparacin por factores.
G. %valuacin por puntos.
Los m#todos de evaluacin de cargos son eminentemente comparativosE comparan los
cargos entre s o comparan los cargos con algunos criterios, categoras o factores de
evaluacin, tomados como base de referencia.
+(% 3%
*$".2*,$0
%(P&%" 3% *$".2*,$0
*2-$ *$"$ &0
/$3$
.2/%( 3%L *2-$
$ 7*/$2%(
*argo versus *argo C. %scalonamiento
de cargos
G. *omparacin por
factores
*argo versus *riterio F. *ategoras
predeterminadas
'. *omparacin por
puntos
%l punto de partida para el esquema de %valuacin de *argos consiste en obtener
informacin respecto de los cargos concernientes, mediante el nlisis de *argos, para
tomar las decisiones comparativas sobre ellos.
La %valuacin de *argos hace #nfasis en la naturaleza y el contenido de los cargos y no
en las caractersticas de las personas que lo ocupan
M<./5/ D, E*-!1/2!6i,2./ O ',!@ui3!-i42
%l m#todo de evaluacin de cargos por escalonamiento consiste en disponer los cargos
en orden creciente o decreciente con relacin a alg?n criterio de comparacin, en otras
palabras consiste en !erarquizar cada puesto en relacin con los dems, conforme a alg?n
factor general como Qla dificultad del puestoQ.
%s el m#todo ms rudimentario de la evaluacin de cargos, pues la comparacin entre los
cargos es global y sint#tica, sin efectuar ning?n anlisis ni descomposicin, en
consecuencia, la comparacin tiende a ser superficial.
.rocedimiento a seguir.
%l procedimiento se realiza mediante la definicin previa de los lmites superior e inferior
del escalonamiento y presupone las siguientes etapasE
C. (e define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos, por e!emplo, la
comple!idad, la importancia con respecto a los ob!etivos de la empresa, etc.
F. *on relacin al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el
escalonamientoE
%l lmite superior, es decir, el cargo que posee la mayor cantidad posible del
criterio escogido, por e!emplo, el cargo ms comple!o o el ms importante.
%l lmite inferior, es decir, el cargo que posee la menor cantidad posible del criterio
escogido, por e!emplo, el cargo menos comple!o o el menos importante.
&na vez determinados los dos lmites, los dems cargos se situaran en el rango de
variacin constituido por ellos.
'. (e comparan los dems cargos entre s, cargo a cargo, en funcin del criterio,
escalonndonos en un orden creciente o decreciente con relacin al criterio.
M<./5/* D, C!.,g/:!* P,5,.,6i2!5!*.
%ste m#todo podra denominarse m#todo de escalonamientos simultneos. .ara aplicar
este m#todo es necesario dividir los cargos que van a compararse en con!untos de
cargos, categoras predeterminadas, que posean ciertas caractersticas comunes. %n
seguida se hace la aplicacin del escalonamiento simple en cada uno de estos con!untos
o categoras de cargos.
&na vez definida la estructura de la organizacin y efectuado el anlisis de cargos, este
m#todo comienza con la definicin previa de las categoras de cargos.
Las categoras son con!untos de cargos con caractersticas comunes y que pueden
disponerse en una !erarqua con escala predeterminada. %s muy com?n que algunas
organizaciones predeterminen las siguientes categoras de cargosE
*2-$( 3% /2+A$ .$2 "%(
3e supervisin
3e e!ecucin 8 0o de supervisin:
*2-$( 3% /2+A$ .$2 >$2(
%specializados
*alificados
0o calificados o de brazos
%n algunas organizaciones los cargos se dividen en tres categoras principalesE
*/%-$2,
C
*2-$( 0$
*L,7,*3$(
/raba!o esencialmente rutinario,
que requiere poca precisin y
experiencia limitada.
*/%-$2,
F
*2-$(
*L,7,*3$(
%xigen cierto potencial intelectual
y alguna experiencia general y
especifica en el desempeo de
tareas de cierta variedad y
dificultad.
*/%-$2,
'
*2-$(
%(.%*,L,53$(
%xigen espritu analtico y creador
para solucionar problemas
t#cnicos comple!os y desarrollar
m#todos.
&na vez se ha determinado el n?mero de categoras ms apropiadas para la
organizacin, cada categora debe definirse con claridad en t#rminos de nivel de
responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de cada grado.
Las definiciones de las categoras deben escribirse y pasan a constituir un patrn o marco
con respecto al cual los dems cargos se eval?an y se clasifican en el grado apropiado.
lgunas veces resulta interesante establecer un cargo de referencia para cada categora,
con el fin de facilitar el proceso de comparacin.
Los criterios para la seleccin de los cargos de referencia son los mismos analizados en
el m#todo de escalonamiento. (u finalidad es constituir un medio prctico de clasificacin
de todos los cargos en una organizacin, de acuerdo con las definiciones de las
categoras. %sta tarea generalmente se encarga a una comisin de evaluacin de cargos,
y los resultados se obtienen mediante el consenso de sus participantes.
%l m#todo de categoras predeterminadas proporciona oportunidades para una
organizacin planeada. %s ms elaborado que el m#todo de escalonamiento y permite,
con extrema facilidad, que se incorporen nuevos cargos a la estructura. unque ofrece
venta!as, como la rapidez y simplicidad administrativa, los m#todos cualitativos no
siempre resultan exitosos.

'. "M/$3$ 3% *$".2*,W0 3% 7*/$2%(
%s una t#cnica analtica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente con factores
de evaluacin.
La creacin del m#todo de comparacin de factores se atribuye a eugene benge, qui#n en
principio propone cinco factores gen#ricos, a saberE
2equisitos intelectuales
>abilidades exigidas
2equisitos fsicos
2esponsabilidad
*ondiciones de traba!o.
%l m#todo de comparacin de factores exige las siguientes etapas, que deben
desarrollarse despu#s del anlisis de cargosE
1. %leccin de factores de evaluacin. Los factores constituyen criterios de
comparacin, es decir, verdaderos instrumentos de comparacin que permitirn
escalonar los cargos que se eval?en. La eleccin de los factores de evaluacin
depender de los tipos y las caractersticas de los cargos que van a evaluarse. La
idea bsica de este m#todo es identificar pocos y ms amplios factores, para
proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones.
2. 3efinicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin. *uanto me!or
sea la definicin de los factores, tanto mayor ser la precisin del m#todo.
2. %leccin de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los dems
cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el mane!o de los
factores de evaluacin.
3. %scalonamiento de los factores de evaluacin. cada cargo se eval?a mediante el
escalonamiento de los factores de evaluacin. (upongamos que los cargos de
referencia escogidos sean el del recepcionista y el de aseador.
%(*L$0",%0/$ 3% 7*/$2%( %0 3$( *2-$( 3% 2%7%2%0*,
$23%0 3%
%(*L$0",%0/$
3% 7*/$2%(
(%3$2 2%*%.*,$0,(/
C
F
'
G
H
2equisitos fsicos
*ondiciones de
traba!o
2esponsabilidad
2equisitos
,ndividuales
2esponsabilidad
2equisitos
intelectuales
2equisitos fisicota
*ondiciones de traba!o
H. Los escalonamientos son independientes para cada factor evaluacin de factores
en los cargos de referencia.
J. l tomar como base los cargos de referencia, los factores deben posicionarse y
ponderarse en cuanto a su contribucin individual para el total, de modo que la
suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y
considerarse en t#rminos absolutos para cada factor.
K. "onta!e de la matriz de escalonamiento y d evaluacin de factores. hora la tarea
consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluacin de factores con los
obtenidos en el escalonamiento original de los factores. %n la prctica esta tarea
no es fcil. %l medio ms simple consiste en montar una matriz de escalonamiento
de factores en la cual cada factor de evaluacin se desdobla y se escalona de
acuerdo con su importancia en los cargos de referencia.
L. %scala comparativa de cargos. %l siguiente paso consiste en transformar la matriz
de escalonamiento y de evaluacin de factores en una escala comparativa de
cargos. trav#s de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los
factores o por medio de la comparacin de los factores, y luego se suman los
valores en pesos o en porcenta!e para tener la evaluacin global del cargo.
G. "%/$3$ 3% %6L&*,W0 .$2 .&0/$(
%ste m#todo fue creado por el norteamericano "erril 2. Lott y es el ms perfeccionado y
utilizado de los m#todos para la evaluacin de cargos. %s una t#cnica cuantitativa en
donde se asignan valores num#ricos 8puntos: a cada elemento o aspecto del cargo y se
obtiene un valor total por la suma de valores num#ricos.
%l m#todo de evaluacin por puntos se basa en un traba!o previo de anlisis de cargos y
exige las siguientes etapasE
C. eleccin de factores de evaluacin.
La identificacin de los factores est directamente relacionada con los tipos de cargos que
van a evaluarse. "s que de factores individuales, se habla de cuatro grupos de factoresE
a. 2equisitos intelectuales
b. 2equisitos fsicos
c. 2esponsabilidades implicadas
d. *ondiciones de traba!o
%stos cuatro grupos habitualmente involucran los siguientes factoresE
7*/$2%( 3% %6L&*,$0
. 2%P&,(,/$( ,0/%L%*/&L%(
C. ,nstruccin bsica
F. %xperiencia previa
'. ,niciativa e ingenio
+. 2%P&,(,/$( 7,(,*$(
C. esfuerzo fsico necesario
F. concentracin mental o visual
*. 2%(.$0(+,L,33 .$2
C. (upervisn de personal
F. "aterial o equipo
'. "#todos o procesos
G. ,nformaciones confidenciales
3. *$03,*,$0%( 3% /2+A$
C. mbiente de traba!o
F. 2iesgos.
F. ponderacin de los factores de evaluacin
La ponderacin de los factores de evaluacin se hace de acuerdo con su importancia
relativa, una vez que #stos no sean id#nticos en su contribucin al desempeo de los
cargos, requiriendo a!ustes compensatorios.
1. monta!e de la escala de puntos. %s la atribucin de valores num#ricos 8puntos: a
los diversos grados de cada factor. .or lo general, el grado ms ba!o de cada
factor 8grado : corresponde al valor del porcenta!e de ponderacin. %s decir, los
valores ponderados sirven como base para la evaluacin de escalas de puntos
para cada factor y constituirn el valor en puntos para el grado de cada factor.
%stablecidos los valores num#ricos 8puntos: para el grado de cada factor, el
siguiente paso es la asignacin de puntos a los grados +, *, 3 y as
sucesivamente.
F. "onta!e del manual de evaluacin de cargos. &na vez efectuado el monta!e de la
escala de puntos, se procede a definir el significado de cada uno de los factores
de evaluacin. (e trata del monta!e del manual de evaluacin de cargos, una
especie de gua o patrn de comparacin entre los diversos grados de cada factor
y sus respectivos valores en puntos. *ada factor ocupa una pgina del manual.
.($ 'E -2&.2 L$( .&%(/$( (,",L2%( %0 -23$( 3% 2%"&0%2*,$0
COMISION DE EVA!ACION DE CA"#OS
La comisin de evaluacin esta compuesta por el responsable de la administracin de
salarios y los analistas, directores cuyas reas est#n implicadas en el traba!o, gerentes y
!efes a quienes corresponda. %n esta comisin generalmente se llega a una solucin
armnica e integrada, garantizndose as la plena aceptacin y e!ecucin del programa.
La comisin de evaluacin de cargos tiene dos ob!etivosE
a. $b!etivo t#cnicoE la comisin esta organizada con los elementos de las diversas
reas de la organizacin ms familiarizados con los cargos que sern evaluados.
*on esto se garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas
las reas de la organizacin.
b. $b!etivo polticoE al tener la participacin de elementos venidos de todas las reas
de la organizacin, representndolas debidamente, las evaluaciones se aceptaran
sin restricciones, pudiendo ser oficializadas con tranquilidad.
CASIFICACION DE CA"#OS
3e acuerdo con los resultados de la evaluacin, los cargos pueden clasificarse buscando
reunir aquellos que tengan valor relativo en clases de cargos. %l agrupamiento de lo
cargos en clases busca facilitar no solo a la administracin salarial, sino tambi#n permite
que cada clase de cargo tenga un tratamiento gen#rico en t#rminos de beneficios
sociales, regalas y venta!as, seales de estatus, etc.
.or lo general, la clasificacin de cargos se asigna de manera arbitraria. *on el propsito
de establecer salarios, suelen dividirse las series en grados o grupos de cargos 8*lases
de cargos:, para los cuales se atribuyen fran!as de clases de salarios con lmites mximos
y mnimos. l final, cada clase tiene un grado de importancia relativo, y todos los cargos
contenidos en ella tienen igual tratamiento.

Unidad II y III Procesos Estructurales Alberto Ceballos

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Trabajo de recuperacin parcial 2 y 3 procesos estructurales L.A. Elizabeth Snchez.

UNIDAD II EL PROCESO DE DISEO ORGANIZACIONAL

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