Gestão de Mudanças Organizacionais em Projetos de ERP em Empresas de Grande Porte PDF

ANA CAROLINA VALOIS LEITE
HANDY BORGES SCHIAVON

MAURCIO QUOOS HOEHNE
RONALDO SANTOS SAPATEIRO

GESTO DE MUDANAS
ORGANIZACIONAIS EM PROJETOS DE ERP EM EMPRESAS DE
GRANDE PORTE

CURITIBA
2013

GESTO DE MUDANAS
GRANDE PORTE

Projeto apresentado como requisito para
aprovao na disciplina de Pesquisa e
Projeto de Curso do curso de Ps-
Graduao da FAE Business School

Orientador: Prof. MS. Dori Luiz Tibre
Santos

CURITIBA
2013

GESTO DE MUDANAS
GRANDE PORTE

Este trabalho foi julgado adequado para a obteno de Especialista em Gesto de
Projetos e Especialista em Gesto da Tecnologia da Informao, e aprovado na
sua forma final pela Banca Examinadora da FAE Centro Universitrio.

Curitiba, 02 de dezembro de 2013 .

BANCA EXAMINADORA

Prof. MS. Dori Luiz Tibre Santos

Professor Avaliador

Agradecimentos
Um agradecimento especial aos nossos familiares, que nos apoiaram e
incentivaram realizao das atividades necessrias para este projeto,
compreendendo os momentos em que a ausncia foi necessria.

Gostaramos de agradecer tambm ao nosso orientador, Prof. MS. Dori Luiz
Tibre Santos, pelo seu auxlio e disponibilidade, e por aportar seu
conhecimento e experincia, contribuindo construtivamente para um maior
aprofundamento e aproveitamento do trabalho realizado.

Agradecemos tambm aos profissionais que se disponibilizaram a participar da
pesquisa, compartilhando suas experincias, as quais foram essenciais para a
concluso deste projeto de pesquisa.

Finalmente, no poderamos deixar de agradecer s empresas em que
trabalhamos, por nos permitir dedicar tempo e energia para a concluso de
mais esta etapa.

RESUMO
LEITE, Ana Carolina Valois; SCHIAVON, Handy Borges; HOEHNE, Maurcio Quoos;
SAPATEIRO, Ronaldo Santos. Gesto de Mudanas Organizacionais em Projetos
de ERP em Empresas de Grande Porte. 73 p. Projeto de Pesquisa de Curso FAE
Business School. Curitiba, 2013.
Em um ambiente dinmico, as organizaes precisam se reinventar constantemente e,
neste contexto, so crescentes os investimentos em projetos de Tecnologia da
Informao (TI), nos quais esto compreendidos os projetos de Sistemas Integrados de
Gesto ou Enterprise Resource Planning (ERP). Como em outras iniciativas que
introduzem mudanas nas organizaes, o fator humano comumente negligenciado
nestes projetos. A resistncia mudana no tratada adequadamente, pois se acaba por
privilegiar a gesto do projeto propriamente dita e aes pontuais para tratar mudanas,
sem trabalhar a Gesto da Mudana Organizacional de forma consistente. Neste
contexto, o principal objetivo deste projeto de pesquisa de ps-graduao foi de estudar
e compreender mtodos para a Gesto de Mudana Organizacional (GMO) em
empresas de grande porte no contexto de projetos ERP realizados no Brasil, buscando
trabalhar simultaneamente mudanas em processos, pessoas e sistemas de informao.
A abordagem do problema utilizou instrumento de pesquisa com caractersticas
quantitativas e qualitativas, pesquisa bibliogrfica e de levantamento.

Palavras-chave: Gesto de Mudana Organizacional. Gesto de Projetos. Sistemas ERP.
Tecnologia da Informao. Grandes Empresas.

LISTA DE ILUSTRAES
FIGURA 1 - REAES A MUDANAS ................................................................ 22
FIGURA 2 - PRAZO, CUSTO E QUALIDADE E SUCESSO DO PROJETO ....... 27
FIGURA 3 - APOIO DA ALTA ADMINISTRAO AO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS ............................................................................................. 31
FIGURA 4 - PERCEPO DOS BENEFCIOS DECORRENTES DO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................... 32
FIGURA 5 - RELAO DA GESTO DA MUDANA E O LADO HUMANO
DO PROJETO ......................................................................................... 34
QUADRO 1 - FORAS ATUANTES NO PROCESSO DE MUDANA................. 34
QUADRO 2 - FONTE DE RESISTNCIA MUDANA. ...................................... 37
QUADRO 3 - CRONOGRAMA DO PROJETO ........................................................ 46
- NACIONALIDADE E SETOR DE ATUAO ................................. 47 GRFICO 1
- RAMO DE ATUAO DAS EMPRESAS ......................................... 48 GRFICO 2
- EXISTNCIA DE METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE GRFICO 3
PROJETOS ............................................................................................. 48
- EXISTNCIA DE UM ESCRITRIO DE PROJETOS ...................... 49 GRFICO 4
- ATUAO DOS PARTICIPANTES NO PROJETO ......................... 50 GRFICO 5
- OBJETIVO PRINCIPAL DO PROJETO............................................. 50 GRFICO 6
- PERODO DOS PROJETOS................................................................ 51 GRFICO 7
- QUANTIDADE DE SETORES AFETADOS PELO PROJETO ........ 52 GRFICO 8
- PERCEPO DO NDICE DE SUCESSO ......................................... 52 GRFICO 9
QUADRO 4 - AVALIAO DOS ITENS RELACIONADOS GESTO DA
MUDANA NO PROJETO ................................................................... 54
- TIPO DE MUDANA COM MAIOR RESISTNCIA ...................... 56 GRFICO 10
- PRINCIPAL ELEMENTO QUE CONTRIBUI PARA A GRFICO 11
RESISTNCIA ....................................................................................... 57

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CPM - Critical Path Method
EAP - Estrutura Analtica do Projeto
ERP - Enterprise Resource Planning
GM - Gesto da Mudana
GMO - Gesto de Mudanas Organizacionais
GP - Gerente de projeto
PERT - Program Evaluation and Review Technique
PIB - Produto Interno Bruto
PMBOK
- Project Management Body of Knowledge

PMI - Project Management Institute
PMO - Project Management Office
TI - Tecnologia da Informao
WBS - Work Breakdown Structure

SUMRIO
1 INTRODUO .......................................................................................................... 9
1.1 OBJETIVOS ............................................................................................................ 13
1.1.1 Objetivo Geral ....................................................................................................... 13
1.1.2 Objetivos Especficos ............................................................................................ 14
1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................... 14
1.3 PROBLEMA ........................................................................................................... 15
1.4 HIPTESES ............................................................................................................ 15
2 FUNDAMENTAO TERICA .......................................................................... 16
2.1 AMBIENTE DINMICO E MUDANAS ORGANIZACIONAIS ..................... 16
2.2 MUDANAS ORGANIZACIONAIS .................................................................... 17
2.3 O IMPACTO DAS MUDANAS ORGANIZACIONAIS .................................... 20
2.4 MUDANAS ORGANIZACIONAIS E A TECNOLOGIA DA INFORMAO 23
2.5 SISTEMAS ERP COMO AGENTES DA MUDANA ORGANIZACIONAL .... 24
2.6 HISTRICO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NAS ORGANIZAES
................................................................................................................. 29
2.7 GESTO DE MUDANA ORGANIZACIONAL EM PROJETOS ..................... 32
2.8 TCNICAS DE IMPLEMENTAO DE MUDANAS ORGANIZACIONAIS 36
3 METODOLOGIA DA PESQUISA ........................................................................ 40
3.1 PROCEDIMENTOS DE PESQUISA ..................................................................... 40
3.2 INSTRUMENTO E TCNICAS DE COLETA DE DADOS ................................ 41
3.3 POPULAO E CRITRIOS DE ELEIO DA AMOSTRA ............................ 44
3.4 CRONOGRAMA .................................................................................................... 45
4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS ...................................... 47
4.1 PERFIL DAS EMPRESAS ..................................................................................... 47
4.2 PERFIL DOS PROFISSIONAIS ............................................................................ 49
4.3 CARACTERSTICAS DOS PROJETOS ............................................................... 50
4.4 A GESTO DA MUDANA ORGANIZACIONAL ............................................ 53
5 CONSIDERAES FINAIS .................................................................................. 59
REFERNCIAS ........................................................................................................... 63
APNDICE QUESTIONRIO REALIZADO ....................................................... 67

9

1 INTRODUO
Apesar da ambio da humanidade pela evoluo e melhoria de suas
condies, o desconforto frente s mudanas e a resistncia a estas so
comportamentos igualmente naturais para os seres humanos.
Sobre este aspecto, Doucet (2005, p. 55) afirma que [...] si tout le
monde veut des amliorations, rares sont ceux qui acceptent le changement
1
. Tal
afirmao representa o paradoxo que tem permeado a vida dos seres humanos
constantemente, desde a antiguidade, nos diversos aspectos de suas vidas.
A mudana um atributo inerente natureza humana e s relaes do
homem em sociedade (FISCHER, 2002, p. 147), porm, conforme afirma Miller
(2012), mudanas geralmente nos fazem sentir como se estivssemos perdendo o
controle e essa sensao nos faz, instintivamente, resistir ao que percebemos que
esteja nos acontecendo.
No contexto das organizaes no diferente. Sendo estas seres
humanos em relao, e no somente processos, tcnicas (CHANLAT, 2010, p.
9), tambm no mbito organizacional, no s est presente a mudana, mas
igualmente a resistncia a esta originada pelo fator humano.
Alm disso, ainda que mudanas tenham sempre sido provocadas nas
organizaes em menor grau para enfrentar urgncia da realidade, atualmente,
devido ao grau dos avanos tecnolgicos, globalizao e necessidade de
antecipao, mudanas passaram a ser introduzidas nas organizaes
incessantemente, em maior quantidade e velocidade, e com diferentes objetivos,
como adaptar produtos e servios s novas exigncias do mercado, cumprir leis e
regulamentaes e aperfeioar processos. Oliveira (2006, p. 332) vai ao encontro
desta ideia ao afirmar que as organizaes precisam modificar-se no mais de
tempos em tempos, mas o tempo todo.

1
[...] se todos anseiam por melhorias, so raros aqueles que aceitam a mudana (traduo nossa).
10

evidente que, neste novo ambiente mais dinmico, no qual as
organizaes esto atualmente inseridas, foras externas e internas provocam a
necessidade de rpida reao frente s ameaas e oportunidades que se moldam.
Torna-se imperativo para as empresas privilegiar a adaptao e no a manuteno
de seu status quo, pois, como corrobora Robbins (2005, p. 424) para que uma
organizao sobreviva, ela tem de responder s mudanas em seu ambiente.
Neste contexto, para enfrentar as presses deste novo modelo de
competio trazido pela economia globalizada e o dinamismo do ambiente, as
organizaes tem incorporado novas tecnologias, entre as quais se destacam os
sistemas integrados de gesto.
Tais sistemas, tambm conhecidos como Enterprise Resource Planning
(ERP), comearam a ser adotados por organizaes de grande porte nos anos 90,
exatamente para apoiar a busca destas por vantagem competitiva. Anos aps a
popularizao deste tipo de tecnologia, os sistemas ERP continuam sendo um
tema relevante. Desde a segunda metade dos anos 90, a implementao destes
aparece como um dos principais focos de investimento relacionados utilizao
de tecnologia de informao nas empresas (BRESCIANI FILHO; GAMBA;
CAPUTO, 2004, p. 47), havendo ainda um grande potencial nas organizaes
para evolues destes sistemas.
Uma vez implementado, um sistema ERP deve evoluir para acompanhar
no s os novos desenvolvimentos em tecnologia, mas, principalmente, as
mudanas nos processos e demais sistemas da organizao e de seus parceiros de
negcio. De fato, o ERP um sistema em constante evoluo, pois a sua
principal funo a viabilizao dos processos de negcios de empresas em
contnua mudana (BRESCIANI FILHO; GAMBA; CAPUTO, 2004, p. 46).
Este aspecto evolutivo dos ERP pode ser constatado pela grande
quantidade de projetos destes sistemas ainda realizados nas organizaes. No
entanto, mesmo que as grandes empresas tenham uma experincia significativa
nestes projetos e que estes sistemas estejam presentes a mais de 20 anos na
realidade destas, segundo Bergamaschi e Reinhard (2000, apud BRESCIANI
FILHO; GAMBA; CAPUTO, 2004, p. 46), os projetos ERP so considerados
11

caros, demorados e complexos, o que os torna naturalmente projetos arriscados,
sendo alta a taxa de fracasso nestas implementaes.
Segundo Souza e Zwicker (2000, p. 55), uma das principais
dificuldades da implementao de ERP o fato dela tratar um
processo de mudana organizacional, envolvendo simultaneamente
mudanas nas tarefas e responsabilidades de indivduos e
departamentos, assim como mudanas nas relaes
interdepartamentais.
A gesto de uma organizao baseada em pessoas, processos e
tecnologia. Como uma parte do trabalho da organizao consiste em gerenciar
projetos, tambm neste contexto precisamos dessas dimenses. (BARCAUI
2012, p. 395). No entanto, conforme explica VILLA et al. (2008, p. 159):
Os aspectos que envolvem os seres humanos, os impactos dos mesmos
dentro da organizao, a aceitao das pessoas e a utilizao do novo
processo proposto pelo projeto, so relegados a um segundo plano,
apesar de alguns estudos indicarem que so fatores crticos de sucesso
na implantao de projetos.
De fato, se os referenciais de boas prticas em projetos amplamente
difundidos, como o Project Management Body of Knowledge (PMBOK
2
) tm
sido aplicados para otimizar o gerenciamento dos projetos, estes no tratam
explicitamente da Gesto de Mudana Organizacional (GMO). Conforme afirma
Villa et al.(2008) o assunto est fragmentado no gerenciamento de riscos, nos
recursos humanos, na comunicao, no planejamento, entre outros, mas no h
um tpico ou processo especfico e, mesmo se considerando a literatura geral, em
comparao ao contedo disponvel que trata de questes tcnicas inerentes a
projetos, escassa a disponibilidade de estudos referentes aos processos de
mudana.
A principal barreira conduo bem-sucedida das mudanas sendo a
prpria resistncia mudana, ou seja, a adoo de comportamentos pelos
indivduos e grupos que tem por objetivo a manuteno do status quo por meio

2
PMBOK
: sigla destinada o conjunto de boas prticas em gerenciamento de projetos,

elaborado pelo Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI), tambm conhecido como Project
Management Body of Knowledge (PMI, 2008).
12

do enfrentamento das presses para transform-lo. Assim, ao conferir
visibilidade s questes relacionadas ao fator humano nos projetos de ERP,
conduzindo alm da gesto do projeto em si, um processo de gesto das
mudanas organizacionais por estes aportadas, visando mitigara resistncia
mudana, poder-se-ia contribuir para o alcance dos objetivos traados nestes
projetos.
Na parte terica deste projeto de pesquisa, realizou-se um estudo da
literatura em autores que auxiliassem o entendimento dos conceitos relacionados
ao tema da pesquisa e a realizao de paralelos que suportassem a posterior
anlise e delineamento de concluses.
Desta forma, apresenta-se inicialmente a relao entre o ambiente
dinmico no qual as organizaes esto inseridas atualmente e a ocorrncia de
mudanas organizacionais. Posteriormente, so tratados os conceitos
relacionados s mudanas organizacionais, incluindo a relao dos indivduos
com a mudana e tipos de mudanas, sendo abordados na sequncia os impactos
destas nas organizaes.
A relao da Tecnologia da Informao (TI) com as mudanas
organizacionais analisada na sequncia, introduzindo o levantamento sobre os
sistemas ERP como agentes de mudana organizacional. Neste tpico,
abordado o conceito de ERP, a evoluo deste com nfase no contexto brasileiro,
e as vantagens que estes sistemas podem proporcionar s organizaes. A relao
dos sistemas ERP e projetos nas organizaes ento analisada, e questes como
o ndice de sucesso destes projetos e como estes afetam as empresas so
avaliadas.
Tendo em vista o foco do projeto na prtica da GMO no contexto de
projetos, e que alteraes em sistemas ERP so tratadas comumente como
projetos nas organizaes, um breve histrico do gerenciamento de projetos
apresentado visando suprir a necessidade de contextualizao e esclarecimento
de conceitos sobre este tema.
A fundamentao terica trata, por fim, dos fundamentos relacionados
GMO, inserindo-os no mbito do gerenciamento de projetos de ERP. Assim, so
13

apresentadas diferentes estratgias e tcnicas para implementao de mudanas
nas empresas e possveis fontes de resistncia mudana que devem ser
consideradas.
Neste trabalho, alm da pesquisa bibliogrfica, realizou-se a pesquisa de
levantamento por meio de questionrio eletrnico aplicado junto a gerentes de
projeto, usurios, membros de escritrios de projetos, entre outros atores com
experincia profissional em projetos de ERP no Brasil em empresas privadas de
grande porte, conforme critrios de eleio da amostra detalhados na
metodologia de pesquisa.
Este questionrio focou a coleta de dados sobre a utilizao ou no de
metodologias para gerenciamento das mudanas organizacionais no contexto de
projetos de ERP no Brasil, sua qualidade, nvel de maturidade, bem como seus
fatores crticos de sucesso e a interferncia destas para o alcance dos objetivos do
projeto em questo.
Os resultados obtidos com o questionrio foram analisados, incluindo os
perfis dos profissionais participantes e suas empresas, alm das caractersticas
dos projetos e da GMO nestes. Algumas das anlises especficas tambm
apresentadas, so os tipos de mudana que sofreram maior resistncia durante a
realizao do projeto e os principais elementos que contriburam para a
resistncia s mudanas, alm das tcnicas e ferramentas relacionadas GMO
mais presentes nestes projetos.
1.1 OBJETIVOS
Apresentam-se a seguir os objetivos geral e especficos, que orientam
este projeto de pesquisa.
1.1.1 Objetivo Geral
O objetivo geral desta pesquisa estudar e compreender mtodos para
conduzir a GMO no contexto de projetos de ERP realizados em empresas
brasileiras privadas de grande porte.
14

1.1.2 Objetivos Especficos
Os objetivos especficos so:
Compreender mtodos para gerir mudanas causadas por projetos de
ERP.
Compreender mtodos para trabalhar simultaneamente mudanas em
processos, pessoas e sistemas de informao no contexto de projetos
ERP.
1.2 JUSTIFICATIVA
A relevncia da elaborao de um projeto de pesquisa que trata de
projetos de ERP nas organizaes justifica-se, primeiramente, pelo ambiente
dinmico presenciado atualmente, no qual a utilizao da TI cada vez mais
importante para viabilizar e gerar novas oportunidades de negcio, podendo a TI
ser decisiva para a competitividade, agilidade e flexibilidade das organizaes, e
em que as demandas de novas funcionalidades de processos de negcio para as
reas de TI surgem principalmente na forma de projetos (BRODBECK;
DOTTORI; HOPPEN, 2011, p. 277).
Neste contexto, a principal motivao para abordar o aspecto
comportamental relacionado s mudanas aportadas por tais projetos, vem da
constatao de que, na realidade das organizaes, conforme afirma Villa et al.
(2008):
Os aspectos que envolvem os seres humanos, os impactos dos mesmos
dentro da organizao, a aceitao das pessoas e a utilizao do novos
processos propostos por projetos, so relegados a um segundo plano
apesar de alguns estudos indicarem que so fatores crticos de sucesso
na implantao de projetos.
O foco especfico nos sistemas ERP, por sua vez, justifica-se tanto pela
importncia competitiva que estes representam para as empresas, quanto pela
perspectiva de continuidade de desenvolvimento destes projetos e da
transversalidade destes. Um dos principais focos de investimento em TI nas
empresas desde a segunda metade dos anos 90, os sistemas ERP continuam em
15

constante evoluo, pois a sua principal funo a viabilizao dos processos de
negcios de empresas em contnua mudana e envolvendo mudanas nas
relaes interdepartamentais (BRESCIANI FILHO; GAMBA; CAPUTO,
2004; SOUZA; ZWICKER, 2000).
A relevncia acadmica, por sua vez, motivada pela pouca quantidade
de trabalhos publicados sobre GMO nos projetos de ERP, assim como no foco
insuficiente das metodologias de gerenciamento de projetos neste tema. Por isso,
ainda que no pretenda resolver o problema em questo, este trabalho pode ser
muito til para estimular discusses sobre a GMO para alinhar estratgias,
processos, pessoas e tecnologia em projetos de ERP.
1.3 PROBLEMA
Com o objetivo de orientar este trabalho de pesquisa, foi definida a
seguinte questo norteadora:
Quais mtodos podem ser aplicados em grandes empresas para gerir a
mudana organizacional em projetos de ERP?
1.4 HIPTESES
A partir das questes norteadoras listadas no item anterior, definiram-se
as seguintes hipteses para este projeto de pesquisa:
Realizar aes para a GMO em projetos de ERP aumenta a
possibilidade de impactos positivos das mudanas para a organizao.
Aplicar mtodos utilizados em metodologias de projetos para a gesto
da comunicao, gesto dos recursos humanos, gesto das partes
interessadas e gesto da integrao pode contribuir para a GMO em
projetos de ERP.
Diferenciar abordagens especficas para gerir as mudanas em
processos de negcios e as mudanas em sistemas de informao
contribui para a possibilidade de sucesso do projeto que as introduz.
16

2 FUNDAMENTAO TERICA
A seguir, ser apresentada a fundamentao terica, a qual aborda os
principais conceitos da mudana organizacional e de sistemas ERP, alm do
histrico da gesto de projetos, e se faz necessria a fim de contextualizar o
projeto de pesquisa em questo e nivelar conhecimentos nestes temas.
2.1 AMBIENTE DINMICO E MUDANAS ORGANIZACIONAIS
Atualmente, as empresas esto inseridas em um ambiente globalizado de
alta competitividade, o qual proporciona um alto nvel de mudanas
organizacionais impulsionado por fatores externos e internos, no qual os fatos
histricos no so mais capazes de predizer os acontecimentos futuros.
Para Harrison (2005, p. 139), as expectativas dos clientes e as aes e
aptides dos concorrentes mudam constantemente, o que cria o ambiente
dinmico no qual as estratgias so formuladas. Por este motivo as empresas
devem estar preparadas para enfrentar as necessidades do meio em que estiverem
inseridas.
Vivemos em uma era de descontinuidade, como afirmado por Robbins
(2005, p. 423) e, para estar adaptada s exigncias desta era, uma empresa
precisa apresentar agilidade tanto na definio, quanto na execuo de suas
estratgias de negcio.
Para o desdobramento da estratgia possvel utilizar ferramentas de
gesto, tal como o Balanced Score Card (BSC), que possibilitam o mapeamento
dos objetivos em perspectivas integradas e a correlao de indicadores de
tendncia e de resultado, para que esses objetivos sejam refinados nos diversos
nveis hierrquicos e nos processos dos negcios, de forma a se determinar
projetos para a concretizao das escolhas estratgicas da organizao.
Segundo Kerzner (2001, p. 205), em um cenrio de negcios cada vez
mais competitivos, toda organizao sabe da importncia de possuir
boas estratgias para alavancar seu crescimento ou proteger a situao
17

existente. Sabe tambm que atravs de projetos que tais estratgias
se materializam.
Entretanto, quando observamos as formas de gesto de muitas empresas,
percebemos que saber desta necessidade no necessariamente quer dizer que as
empresas saibam elaborar, e principalmente aplicar, de forma adequada estas
estratgias. Kaplan e Norton (2004) contribuem para este ponto de vista de que
h uma crena enganosa de que a estratgia certa condio necessria e
suficiente para o sucesso: os autores estimam que em 70% dos casos de
insucesso, o verdadeiro problema no a m estratgia, mas sim a m execuo.
Conforme Matos (2007, p. 271), mudana implica ruptura,
transformao, perturbao e interrupo. O mundo atual se
caracteriza por um ambiente dinmico em constante mudana o que
exige das organizaes uma elevada capacidade de adaptao, como
condio bsica de sobrevivncia.
Observamos ento, que a consolidao dos planos estratgicos por meio
de projetos implica em uma nova ordem do trabalho, adaptao de processos,
introduo de novas tecnologias, reorganizao da estrutura organizacional, entre
outras mudanas que cobram das empresas flexibilidade, capacidade de
adaptao e, acima de tudo, entendimento sobre estas mudanas e seus impactos,
alm de competncia para geri-las de forma a contribuir para a boa execuo de
seus projetos.
2.2 MUDANAS ORGANIZACIONAIS
Como indivduos, passamos por constantes mudanas, as quais exigem
que nos adaptemos. Nas organizaes no diferente, conforme afirma Robbins
(2005), o dinamismo que as empresas vivem hoje exige que as empresas estejam
preparadas para a constante adaptao s solicitaes de clientes e obrigaes
que so originadas pelas legislaes. Assim, quando uma mudana envolve uma
estrutura como uma organizao, independente da quantidade de funcionrios,
estas mudanas devem ser corretamente avaliadas, para melhor insero destas
na organizao.
18

Como mudana em uma organizao, podemos entender, desde uma
alterao de posio de mercado em que se est inserida, mudana em
sua funo social, modificao em seu direcionamento estratgico,
com uma possvel alterao em sua misso, ou mudana na cultura,
com reavaliao de seus valores e prticas em diferentes nveis de
autoridade e responsabilidade (LOPES; STADLER; KOVALESKI,
2003, p. 52).
Desta maneira, refora-se o fato de que, tambm as organizaes, devem
estar sempre preparadas para enfrentar as mudanas que o mercado, e seu meio
impem, a fim de se adaptar e sobreviver.
Para que as organizaes consigam enfrentar este desafio, necessrio
primeiramente que estas sejam capazes de identificar e compreender os diferentes
tipos de mudanas que podem se apresentar. Assim, so identificados a seguir
seis principais tipos de mudanas organizacionais, so eles:
1. Mudanas Estratgicas: conforme afirma Correia (2006), a mudana
estratgica envolve a abertura no sistema de comunicaes internas e externas,
nova forma de se pensar a organizao, e o aperfeioamento do processo
decisrio.
2. Mudanas Estruturais: estas mudanas ocorrem principal, mas no
exclusivamente, quando necessria uma alterao nos mtodos de gesto
utilizados pela organizao, normalmente mexendo com reas de autoridade de
responsabilidade de cada departamento ou seo (LOPES; STADLER;
KOVALESKI, 2003, p. 55).
3. Mudanas Tecnolgicas: constantemente relacionadas com a troca, ou
incluso de uma nova tecnologia que pode afetar tanto uma parte da organizao,
como ela como um todo. Uma mudana tecnolgica foca a racionalidade do
processo produtivo, principalmente com espao, tempo, movimento, custo,
qualidade e valor agregado ao cliente (CORREIA, 2006).
4. Mudanas Humanas: este tipo de mudana est vinculado s pessoas, e
envolve aspectos como habilidade, comportamentos e atitudes. Conforme afirma
Correia (2006, apud MOTTA, 2001), para mudar uma organizao necessrio
alterar atitudes, comportamentos e a forma de participao dos indivduos.
19

5. Mudanas Polticas: tratam-se das mudanas de influncias e de
acesso s informaes, de forma direta e/ou indireta, e na maneira como se pode
opinar sobre as escolhas e decises dentro da organizao.
6. Perspectivas culturais: ao contrrio da perspectiva humana que foca os
indivduos, a problemtica nas questes culturais criar um ponto de vista
cultural coletivo, ou seja, valores, crenas, hbitos, ritos, mitos, smbolos,
linguagem e interesses comuns (CORREIA, 2006).
Os tipos de mudanas organizacionais citados mostram que so variados
os critrios e reas onde as mudanas ocorrem na empresa, tornando ainda mais
complexa e crtica a gesto de mudanas, j que as organizaes que possuem a
inteno de se manterem competitivas dentro do contexto em que esto inseridas
devem saber trabalhar concomitantemente todos estes aspectos.
Contudo, classificar e entender os possveis tipos de mudanas no
suficiente, pois no altera o fato de que organizaes e seus membros resistem
s mudanas (ROBBINS, 2005, p. 425).
Em certo sentido, isso positivo, pois oferece um grau de estabilidade
previsibilidade ao comportamento. Se no houvesse alguma
resistncia, o comportamento organizacional teria uma aleatoriedade
catica. (...) Mas existe uma inequvoca desvantagem na resistncia.
Ela dificulta a adaptao e o progresso (ROBBINS, 2005, p. 425).
Apesar da presso dos indivduos para a manuteno do status quo tenha
o benefcio de impedir que mudanas ocorram de forma descontrolada nas
organizaes, esta tambm acaba por dificultar, ou mesmo impedir, a aplicao
de mudanas estratgias e benficas para a empresa. Desta forma, necessrio
agira sobre a resistncia.
De acordo com Oliveira (2006), para que um processo de mudana tenha
menor chance de falhar, cinco itens devem ser assegurados. So eles:
Ideias;
Necessidade;
Adoo;
Implementao e
Recurso.
20

Levando em conta estes itens, deve ser observado que algumas mudanas
so motivadas pelas ideias, ou seja, iniciativas voluntrias da prpria
organizao; enquanto outras pela necessidade de reagir s presses advindas de
fatores internos e/ou externos. Independentemente da origem da mudana, suas
motivaes e contexto devem ser bem compreendidos pelas organizaes para
que esta tenha maiores chances de sucesso.
Estando a mudana clara e aceita pela organizao, esta deve passar por
um processo estruturado de implementao, sendo garantidos todos os recursos
necessrios para este fim, bem como para atender s novas necessidades da
empresa uma vez a mudana implementada.
Finalmente, como toda organizao formada por pessoas, o fator chave
para que qualquer mudana seja benfica para a empresa, saber gerir os
impactos que a mesma gerar sobre seus processos, tecnologia e, por
consequncia, em seus colaboradores.
2.3 O IMPACTO DAS MUDANAS ORGANIZACIONAIS
As mudanas podem trazer impactos positivos para os indivduos,
quando bem administradas, porm, as pessoas tendem a se preocupar com estas e
apresentar resistncia.
Entretanto, como comenta Miller (2012), na dcada de 90, com o
aumento das mudanas, vrios foram os palestrantes que reforavam a ideia de
que no h motivos para demasiada preocupao, pois os seres humanos foram
projetados para elas. De fato, esta afirmao pode ser comprovada pela vasta
literatura que aborda as mudanas com as quais um ser humano lida no decorrer
de toda a sua vida pessoal e profissional.
Neste contexto, Miller (2012, p. 35) menciona os trs estgios bsicos
para o processo de mudana pessoal, levantado pelo psiclogo Kurt Lewin (1890
1947), nos anos 1940. Segundo Lewin, os estgios seriam:
Descongelamento
Mudana
21

Recongelamento

Estas etapas descreveriam o fluxo em que o indivduo entende a
necessidade da mudana. Posteriormente a estes, uma vez compreendia a
motivao da mudana, ocorreria a experincia das mudanas propriamente ditas
no cotidiano do indivduo e, por ltimo, a mudana j estaria internalizada e
todas as necessidades no seriam mais novidades.
Miller (2012, p. 36) ressalta que Lewin via os trs estgios como um
processo contnuo de congelamento, mudana e recongelamento, em que cada
conjunto de mudanas constante e seguido por outro conjunto.
Em 1969, Elisabeth Kbler-Ross (1926-2004), uma psiquiatra sua,
publicou o livro On Death and Dying
3
, onde props um modelo no qual descreve
os cinco estgios pela qual uma pessoal passa ao lidar com uma perda, um luto
ou uma tragdia. Este modelo chamado de os cinco estgios de luto e
composto pelas fases de negao e isolamento, raiva, negociao e dilogo,
depresso e por fim a aceitao.
Originalmente, a psiquiatra sua considerou os estgios para qualquer
perda pessoal marcante, desde a morte de um ente querido e at o divrcio e,
apesar de observar que os estgios no aconteciam necessariamente na ordem
indicada, e de que nem sempre todos os estgios eram experimentados, Kbler-
Ross defendia a opinio de que um indivduo, sempre que passasse por uma
situao de perda, enfrentaria pelo menos dois destes estgios.
Porm, ao observar um quadro de mudana qualquer, independentemente
do motivador, percebemos que as mudanas levam, realmente a, pelo menos dois
dos estgios dados por Kbler-Ross. Esta informao corroborada quando
observamos que psiclogos organizacionais tambm utilizam os cinco estgios
de luto como base para descrever os estgios que as pessoas passam quando
confrontadas com mudanas. Porm, no ponto de vista destes psiclogos,
segundo Miller (2012, p. 38), so adicionados dois estgios: o choque e o teste.

3
On Death and Dying: Sobre a Morte e o Morrer.
22

Constantemente, ao ser confrontado por uma mudana, por menor que
esta seja, os indivduos tendem a diminuir o comprometimento e a produtividade
no trabalho. Este fato corroborado por Miller (2012, p. 38) e pode ser
visualizado na FIGURA 1, na qual o estgio de adaptao considerado o de
maior durao e com menor comprometimento e/ou produtividade por parte do
indivduo.
FIGURA 1 - Reaes a mudanas

FONTE: Miller (2012, p. 38)
A figura tambm contextualiza os estgios adicionais propostos pelos
psiclogos organizacionais. Percebe-se que o choque apresentado com a
primeira reao mudana, sendo seguido pelos quatro primeiros estgios
propostos tradicionalmente. Neste momento, acontece a fase de teste,
correspondente a fase de experimentao da mudana j implementada e que,
culmina, por fim, na aceitao da mudana introduzida.
Por fim, preciso ressaltar que, no contexto de mudanas
organizacionais, faz-se necessrio pensar e gerir a forma como o grupo afetado
pelas mudanas ir reagir, e no apenas as reaes individuais de cada
profissional envolvido. Isto porque, em situaes em que um grupo de pessoas
afetado pelas mudanas, podem surgir interesses grupais, interesses individuais e,
em um cenrio mais complexo, interesses grupais e individuais contraditrios.
Por este fato, necessrio compreender o meio em que a mudana esta inserida,
para que se possa elaborar uma gesto adequada da mudana.
23

2.4 MUDANAS ORGANIZACIONAIS E A TECNOLOGIA DA
INFORMAO
Entre os diferentes tipos de mudanas nas organizaes, aquelas
envolvendo a TI e os processos por ela suportados tem tomado uma funo de
destaque pelas possibilidades de criao de vantagem competitiva que oferecem,
as quais, por sua vez, contribuem para a sobrevivncia das organizaes num
ambiente dinmico. De fato, conforme afirma Bresciani Filho, Gamba e Caputo
(2004, p. 51), em um ambiente caracterizado por mudanas, a TI assume um
papel de vital importncia para melhoria da competitividade nas organizaes.
As contribuies da TI para os negcios podem incluir uma maior
integrao interdeparmental, com parceiros de negcio e com clientes, facilitando
o fluxo de informaes; conferindo maior eficincia operacional;
disponibilizando dados em tempo real para facilitar a tomada de deciso e
aumentando a segurana de operaes.
Dentre os potenciais benefcios propiciados pela TI podem ser citados:
o rpido acesso a informaes para a tomada de deciso (FREITAS;
BECKER; HOPPEN, 1997apud BRODBECK; DOTTORI; HOPPEN,
2011, p. 277); a adaptao, integrao, redesenho e criao de
processos empresariais; o aumento da produtividade no ambiente de
trabalho; e a integrao interorganizacional (GONALVES, 2000
apud BRODBECK; DOTTORI; HOPPEN, 2011, p. 277)
Desta forma, a TI impacta diretamente as relaes organizacionais e cria
novas formas de trabalho e, assim, projetos envolvendo direta ou indiretamente
sistemas de informao so responsveis por mudanas de alto impacto nas
organizaes, seus processos e pessoas, muito alm da mudana da prpria
tecnologia.
Um causador de mudanas nas organizaes diz respeito ao uso das
tecnologias de informao (TI) que, ao serem implementadas, causam
transformaes nas mais diversas esferas. Mais do que uma mudana
tecnolgica a implementao e uso de TI pode resultar em um
processo de transformao na organizao de maneira geral (GOZZI
et al., 2006, apud NBREGA, 2009, p. 14).
Inevitavelmente, devido a ampla utilizao de tecnologias dentro das
organizaes, as empresas tem se tornado cada vez mais dependentes de sistemas
24

de informao em suas atividades cotidianas. Desta forma, alteraes nestes
sistemas, quase sempre representam mudanas organizacionais significativas e
devem ser muito bem planejadas de forma a minimizar problemas decorrentes da
implementao destas mudanas.
Assim, essencial que, na gesto de projetos de sistemas de informao,
se considere tambm esforos dedicados GMO, e que estes contemplem os
diversos aspectos por eles impactados, e no somente a introduo e uso de
novas tecnologias. Conforme abordado a seguir, este aspecto especialmente
importante para projetos de ERP em grandes empresas.
2.5 SISTEMAS ERP COMO AGENTES DA MUDANA
ORGANIZACIONAL
A presso competitiva imposta pelo ambiente e as novas formas de
administrar empresas globalizadas e mais integradas causaram mudanas
tambm na prpria tecnologia disponvel, j que os sistemas de informao
existentes no eram mais capazes de atender satisfatoriamente as necessidades
das organizaes e precisaram evoluir. Conforme afirma Bottazzini; Calado
(2012, p. 16), os sistemas de informao evoluram com a administrao: os
novos modelos de gesto necessitavam de informaes mais geis e completas.
Assim, nos anos 90, os sistemas de planejamento de recursos de
manufatura (Manufacturing Resource Planning - MRPII), uma evoluo dos
sistemas de planejamento de requisies de materiais (Material Requirements
Planning - MRP) que atendia a necessidade de planejamento da produo e
controle do processo produtivo, evoluram, por sua vez, para o ERP, passando a
contemplar tambm outros processos das organizaes, como controladoria,
compras e recursos humanos.
Isto o que explicam Bresciani Filho, Gamba, Caputo (2004, p. 47): a
partir da segunda metade dos anos 90, os sistemas ERP surgiram como uma
soluo para ajudar as empresas a melhorar sua produtividade e obter vantagem
competitiva atravs do uso da TI.
25

No Brasil, tambm a j citada necessidade de aumento da capacidade
competitiva das empresas frente globalizao foi o fator mais importante para
adoo de sistemas ERP, porm outros dois fatores tambm a permitiram e
impulsionaram: a flexibilizao da Lei de Informtica e o efeito ano 2000
(Y2K
4
). O primeiro permitiu o acesso das grandes empresas brasileiras
tecnologia de ponta, e o segundo, por sua vez, instigou as empresas a
vislumbrarem a possibilidade de substituir seus sistemas e no somente atualizar
aqueles j existentes (NORRIS; HURLEY, 2001, p. XIII).
O grande avano da tecnologia dos ERP em relao aos sistemas
anteriores exatamente o conceito de no serem apenas um sistema de gesto
empresarial, mas sim um sistema integrado. Desta forma, conforme afirma Villa
et al. (2007, p. 22), o ERP permite uma anlise e observao de todo o
funcionamento de uma empresa, evita erros na comunicao de um sistema para
outro e reduz custos, evitando retrabalho.
Em nosso pas, contudo, o potencial de transformao que os ERP
ofereciam para as empresas no foi aproveitado de imediato em sua totalidade.
Conforme explicam Norris e Hurley (2001, p. XIII):
Os primeiros projetos de implementao de sistemas ERP no Brasil
focavam quase que exclusivamente na atualizao tecnolgica e
melhoria da produtividade interna da empresa. medida que os
conceitos de integrao funcional e conectividade interna foram sendo
mais bem compreendidos, passamos a ter projetos que passaram a
vislumbrar aspectos de integrao com parceiros de negcio e clientes.
De forma geral, contando com maior capacidade de reao e
flexibilidade, os ERP apoiam os processos produtivos com o intuito final de
suportar o aproveitamento de oportunidades estratgicas e o enfrentamento de
ameaas trazidas por um ambiente em constante mudana.
importante ressaltar que, alm da prpria integrao, os sistemas ERP
tm ainda por vantagens a atualizao permanente da base tecnolgica e

4
Y2K: acrnimo anglo-saxo para o efeito ano 2000 ou bug do milnio que faz referncia aos
erros esperados nos sistemas de TI na realizao de clculos utilizando datas, aps a chegada do
novo milnio.
26

benefcios relacionados com a terceirizao do desenvolvimento de aplicaes
(SOUZA; ZWICKER, 2000, p. 46).
Tais vantagens aportadas para as empresas traduzem-se na continuidade
dos investimentos sem projetos de ERP e da relevncia destes nos mbitos
empresarial e acadmico, mesmo anos aps as primeiras implementaes nas
grandes empresas na dcada de 90. Como corroboram Bresciani Filho, Gamba e
Caputo (2004, p. 47), o ERP continua sendo um dos principais focos de
investimento na rea de TI, e ainda permanece como sistema crtico para a
maioria das grandes organizaes ao redor do mundo (RAZMI et al., 2009apud
SACCOL; SOUZA, 2010, p. 2).
Tratando-se de investimentos crticos para as organizaes, capazes de
contribuir com a estratgia empresarial de diferentes maneiras, implementaes
ou alteraes em sistemas ERP tem sido tratadas como projetos nas empresas,
tendo ento seu planejamento, execuo e controle suportados pelas tcnicas e
mtodos da Gesto de Projetos.
Atualmente, a forma mais comum de introduo de mudanas
significativas nas organizaes inseri-las no contexto de projetos, e
os sistemas ERP no se diferenciam neste aspecto. Desde seu
surgimento, a implementao de sistemas ERP tem sido tratada com
um projeto na maioria das empresas (DAVENPORT, 1999 apud
SOUZA; ZWICKER, 2000, p. 49).
Cabe reflexionar que, a presena contnua de projetos em ERP seria
resultante, em parte, exatamente dos esforos das grandes organizaes em
acompanhar os desenvolvimentos na tecnologia dos ERP e as novas vantagens
ofertadas.
Os fornecedores de sistemas ERP continuam expandindo seus
sistemas com novos desenvolvimentos, aquisies de sistemas
especializados em determinadas funcionalidades e parcerias com
fornecedores de solues complementares (CHAUDHRY, 1998 apud
BIANCOLINO, 2010, P. 49).
Contudo, percebe-se na realidade das organizaes que a quantidade
expressiva de mudanas relacionadas a sistemas ERP nas grandes empresas
advm, principalmente, da necessidade de adaptao dos sistemas integrados de
gesto s mudanas nos processos e demais sistemas da organizao e de seus
27

parceiros de negcio, assim como, especialmente no Brasil, s obrigaes legais.
Como explica Bresciani Filho, Gamba e Caputo (2004, p. 46), deve-se
considerar que este sistema, por estar to intimamente ligado s operaes
centrais das empresas, no pode ser considerado um software esttico.
O Brasil, notoriamente, configura-se como um dos pases de maior
complexidade tributria e legislativa do mundo. A constante
necessidade de atualizao dos sistemas ERPs face s obrigaes
legais (requerimentos e funcionalidade legais so diferentes at entre
municpios) obriga as empresas a gerenciarem seus sistemas ERPs
com base em uma dinmica prpria e especfica (BIANCOLINO,
2010, p. 25).
Entretanto, mesmo que os ERP sejam um tema presente h mais de 20
anos nas empresas de grande porte, sigam relevantes e de alta importncia ao
contriburem para uma maior eficincia operacional e, finalmente, para a prpria
sobrevivncia das organizaes, importante o elevado ndice de insucesso
nestes projetos. A empresa de consultoria Boston Consulting Group (2000 apud
BRESCIANI FILHO; GAMBA; CAPUTO, 2004, p. 46) fez um estudo com
cem executivos de empresas lderes em seu segmento, onde foi apontado que
somente um em cada trs projetos de ERP so considerados um sucesso.
importante aclarar que o sucesso aqui compreendido pela
manuteno do equilbrio entre prazo, custo e qualidade do projeto durante a sua
execuo, conforme mostra a FIGURA 2.
FIGURA 2 - Prazo, Custo e Qualidade e sucesso do projeto

FONTE: NORRIS; HURLEY (2001, p. 165)
28

O sucesso vai muito alm de ter como fim a implementao do ERP em
questo, para envolver tambm o alcance de verdadeiras melhorias nos processos
organizacionais, nas suas relaes e nas formas de trabalho empregadas.
Ao adotar um ERP, o objetivo bsico no colocar o software em
produo, mas melhorar os processos de negcios usando tecnologia
da informao. Mais do que uma mudana de tecnologia, a adoo
desses sistemas implica um processo de mudana organizacional
(ESCRIVO FILHO; MENDES, 2002, p. 278).
Como visto anteriormente, os projetos ERP so provocados e afetados
pelas mudanas internas da organizao e de seu ambiente externo. No se
limitando a isto, estes tambm representam verdadeiros agentes da mudana
organizacional, uma vez que, sendo integradores de diferentes departamentos,
causam e requerem transformaes em distintos atores e processos, inclusive em
aspectos comportamentais e culturais, de forma mais significativa que o conjunto
geral de projetos de TI abordado previamente. O sucesso dos projetos ERP,
portanto, passa a estar intimamente ligado ao gerenciamento das mudanas
organizacionais que aportam.
Para Lima et al. (2000, apud ESCRIVO FILHO; MENDES, 2002, p.
278), a adoo de um ERP afeta a empresa em todas as suas dimenses, culturais,
organizacionais ou tecnolgicas. A barreira mais importante para conduzir
projetos destes sistemas, entretanto, reside em alinhar tais dimenses e trabalhar
o fator humano e questes comportamentais que acabam por no sobressair
frente aos aspectos tecnolgicos.
Segundo Souza e Zwicker (2000), uma das principais dificuldades da
implementao de ERP o fato dela tratar um processo de mudana
organizacional, envolvendo simultaneamente mudanas nas tarefas e
responsabilidades de indivduos e departamentos, assim como
mudanas nas relaes interdepartamentais.
A questo comportamental impe barreiras principalmente na forma da
resistncia mudana, a qual impacta a aceitao de novos processos, funes e,
inclusive, introduo de novos sistemas ERP ou alteraes naqueles j
existentes.
29

A implementao do ERP requer mudanas importantes dos processos
organizacionais, culturais e de negcio. Quase sempre, o software de
ERP era e ainda visto unicamente como uma forma de reduzir
custos. Como resultado, a resistncia organizacional implementao
do ERP tem sido frequentemente alta, e nem todos os programas de
implementao do ERP atingiram as melhorias empresariais
prometidas (NORRIS; HURLEY, 2001, p. 5).
Desta maneira, considerando-se o nvel de permeabilidade destes
sistemas nas grandes organizaes e sua importncia estratgica, mais alm da
necessidade de outros projetos de TI, a gesto das mudanas organizacionais
aportadas pelos projetos ERP deve ser especialmente realizada paralelamente ao
gerenciamento de projeto, aumentando os impactos positivos das mudanas e
reduzindo os esforos necessrios para o efetivo alcance dos objetivos propostos.
2.6 HISTRICO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS NAS
ORGANIZAES
Como visto anteriormente, por sua complexidade, criticidade e potencial
estratgico, mudanas relacionadas a sistemas ERP tem sido tratadas como
projetos nas organizaes, sendo assim inseridas no contexto do Gerenciamento
de Projetos.
Desta maneira, para uma boa compreenso de como a gesto de
mudanas aparece no contexto de projetos de sistemas ERP, faz-se necessrio
apresentar, ao menos em linhas gerais, a evoluo do Gerenciamento de Projetos
e o estado atual deste nas grandes organizaes.
No tocante a sua origem histrica, de acordo com Barcaui (2012), a
gerncia de projeto evoluiu a partir de diversos campos de aplicao diferentes,
incluindo a construo civil, a engenharia mecnica e projetos militares.
Nos Estados Unidos, o "pai" da gerncia de projeto Henry Gantt,
chamado o pai de tcnicas do planejamento e do controle, que conhecido pelo
uso do grfico de barras como uma ferramenta de gerncia de projeto. Seu
trabalho o precursor de muitas ferramentas modernas de gesto de projeto, tais
como a Work Breakdown Structure (WBS) ou Estrutura Analtica do Projeto
30

(EAP), as quais subdividem as entregas e trabalho do projeto em partes menores
e subsidiam a definio do escopo.
Novamente nos Estados Unidos, os anos 1950 marcaram o comeo da
era moderna da gerncia de projeto. Neste momento, os projetos eram
controlados basicamente utilizando-se os grficos de Gantt, alm de tcnicas e
ferramentas informais, porm dois modelos de projeto matemtico foram
desenvolvidos, e espalharam-se rapidamente em muitas empresas.
Program Evaluation and Review Technique (PERT), desenvolvido
como a parte programa do mssil do submarino Polaris da marinha dos
Estados Unidos (conjuntamente com Lockheed Corporation);
Critical Path Method (CPM) desenvolvido em conjunto pela Du Pont
Corporation e Remington Rand Corporation para projetos da
manuteno de planta. Estas tcnicas matemticas espalharam-se
rapidamente em muitas empresas.
Em 1969, deu-se forma ao Project Management Institute (PMI) para
servir ao interesse da indstria da gerncia de projeto. A premissa do PMI que
as ferramentas e as tcnicas da gerncia de projeto no deve ter diferena de
aplicao entre diferentes tipos de projetos, da indstria do software indstria
de construo.
Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento do que se
transformou em um guia de projetos. Conhecido como PMBOK
, contendo os
padres e as linhas mestras das prticas que so usados extensamente nas
indstrias.
Atualmente, a adoo desta e outras de metodologias de gerenciamento
de projetos por empresas no Brasil e no mundo crescente. O PMI estima que
US$ 10 trilhes so gastos anualmente ao redor do mundo em projetos (o
equivalente a 25% do Produto Interno Bruto - PIB Mundial) e 16,5 milhes de
profissionais esto diretamente ligados com o gerenciamento de projetos.
Em recente pesquisa no mercado brasileiro realizada pelo instituto
PMSURVEY (2012) com cerca de 730 das maiores empresas brasileiras do
31

Brasil, Argentina e Uruguai, so apresentados diversos indicadores do panorama
atual da adoo de gerenciamento de projetos dentro destas organizaes.
Entre estes indicadores, destaca-se principalmente o que diz respeito ao
apoio da alta gerncia junto adoo do gerenciamento de projetos, conforme
mostra a FIGURA 3.
FIGURA 3 - Apoio da Alta administrao ao Gerenciamento de projetos

FONTE: PMSURVEY (2012)
Observa-se que a maioria das empresas apoia/incentiva a adoo de
metodologias de gerenciamento de projetos, e que baixssimo o percentual de
empresas onde a falta de apoio completa, confirmando uma forte tendncia na
adoo destas metodologias.
Outro indicador relevante da pesquisa mencionada, so os percentuais de
percepo dos benefcios do gerenciamento de projetos pelas organizaes,
exibidos na FIGURA 4.

32

FIGURA 4 - Percepo dos benefcios decorrentes do Gerenciamento de Projetos

FONTE: PMSURVEY (2012)
Pode-se observar neste grfico que, na maior parte das empresas, a
percepo dos benefcios da prtica de Gesto de Projetos ocorre sempre ou na
maioria das vezes.
Percebidas as vantagens e retornos da adoo de metodologias para
apoiar a gesto de projetos, as organizaes tornam-se patrocinadoras destas
prticas, investindo na aquisio de conhecimentos neste tema e confiando
Gesto de Projetos a implementao de mudanas que as afetam
significativamente, a exemplo das alteraes de ERP.
2.7 GESTO DE MUDANA ORGANIZACIONAL EM PROJETOS
Conforme abordado, as mudanas organizacionais e a resistncia a estas
tm ntima relao e implicncia em projetos de ERP em grandes empresas, de
forma que a GMO surge como um fator crtico de sucesso para estes projetos.
Em busca de uma melhor compreenso da importncia da gesto da mudana
organizacional neste contexto, faz-se necessrio revisar a evoluo deste tema e
como este se apresenta atualmente nas organizaes.
De forma geral, toda mudana leva a um fator de insegurana nas
pessoas envolvidas. O processo de mudana uma curva de aprendizado,
adaptabilidade e aceitao que vai se moldando com o tempo e de acordo com o
andamento e maturidade do projeto.
33

Gesto da mudana organizacional ou, simplesmente, gesto da
mudana (GM) um processo estruturado de aplicao de
conhecimentos, tcnicas e instrumentos; bem como de exerccio de
atitudes para gerenciar o processo de mudana interior de cada pessoa
que precisa mudar sua forma de trabalhar, de modo a produzir os
resultados desejados de um projeto ou iniciativa de mudana
(KOKITSU,2012, p. 34).
Isto significa que o sucesso na gesto de mudanas organizacionais em
projetos ERP ou outros projetos, pode ser o diferencial entre o xito ou o fracasso
de um projeto. Se as demandas internas da equipe e os anseios pessoais de cada
membro envolvido nas etapas do projeto no forem bem compreendidos e
corretamente gerenciados e equalizados, existe a forte probabilidade do
andamento do projeto no ter o rendimento esperado pelos patrocinadores e
demais pessoas envolvidas no mesmo.
A mudana um programa intensivo de aes que deve ser precedido
de um planejamento que defende a transformao proposta e
demonstra sua necessidade e vantagens. Preparar a organizao para o
que vir justamente construir o contexto da mudana. A figura do
agente de mudana surge, ento, como lder ou guia da nova situao
organizacional, interagindo e alimentando novos valores, atitudes e
comportamentos por meio da identificao e internalizao das aes
inerentes ao processo de mudana (XAVIER; DORNELAS, 2013, p.
12 e 13).
O lder do projeto, ou gestor responsvel pela implementao do projeto,
deve estar atento para o impacto que a mudana pode causar dentro da
organizao. Os fatores comportamentais e a reao nos membros da equipe no
pode ser um item esquecido ou considerado de menor importncia. Desta forma,
um planejamento efetivo do gerenciamento dos impactos e aes preventivas ou
mitigatrias deve ser considerado dentro do planejamento da gesto do projeto.
O planejamento da gesto da mudana organizacional abrange todas
as atividades que uma organizao precisa executar para com sucesso
fazer com que as pessoas, que utilizaro o produto de um projeto,
aceitem e adotem novos modelos de trabalho e novas tecnologias.
(KOKITSU, 2012, p. 34).
Ainda segundo Kokitsu, a gesto da mudana organizacional envolve o
uso de um modelo, processos e metodologia para gerenciar o processo de
mudana de cada indivduo (transio) que precisa mudar sua forma de trabalhar
(FIGURA 5).
34

FIGURA 5 - Relao da gesto da mudana e o lado humano do projeto

FONTE: Kokitsu (2012, p. 34)
Lewin chamava o comportamento das resultantes das foras
impulsionadoras e restritivas a uma mudana como campos de foras. Segundo
Oliveira (2006, p. 350), este campo deve estar em equilbrio, pois um aumento,
em qualquer uma das foras afetaria a outra, ou seja, um aumento na fora
impulsionadora, que a principio seria boa, pode causar um aumento na fora
restritiva.
As foras impulsionadoras e restritivas podem ser compreendidas para
um indivduo, um grupo, e at mesmo para uma organizao. Os exemplos
propostos podem ser visualizados no QUADRO 1.
QUADRO 1 - Foras atuantes no processo de mudana

FONTE: OLIVEIRA (2006, p. 350)
Compreender as foras impulsionadoras e restritivas, auxiliam o gerente
da mudana a melhor elaborar as tcnicas para a implementao da mudana.
35

Os agentes de mudana podem aumentar a motivao em uma
organizao, fazendo uso dos trs estgios do processo de comprometimento,
descritos por: preparao, aceitao e comprometimento.
Dentro deste conceito, a gesto de mudanas organizacionais vital para
o sucesso do projeto. Existem muitas dificuldades na gesto destas mudanas,
nos impactos que ela pode causar na organizao e nas pessoas diretamente ou
indiretamente envolvidas neste projeto. Um planejamento para isto deve ser bem
realizado e os alertas de desvios de comportamento, ou clima dentro da
organizao, bem avaliados. A ao corretiva deve ser rpida e eficiente. Existem
dificuldades, porm elas so contornveis e, com um bom plano de ao,
ajustveis e corrigidas para o sucesso do projeto.
A criao de plano de aes, relacionadas s mudanas organizacionais,
precisa levar em conta vrios fatores, porm, como corroborado por Robbins
(2005, p. 437) todos estes fatores so motivados por questes culturais. Um bom
exemplo deste fato que, empresas com grande apego s tradies, como as
japonesas, tendem a possuir maior resistncia s mudanas.
No caminho para a definio de um plano de ao para a mudana, deve-
se identificar a melhor estratgia, para cada empresa e/ou situao. Estas
estratgias, segundo Oliveira (2006, p. 335), podem ser trs, conforme descritas
na sequncia:
Evolucionria: a mudana pequena, ou substitutiva, e no altera o
status quo. Esta mudana lenta e suave;
Revolucionria: a mudana contradiz, rompe ou destri os arranjos
do status quo (OLIVEIRA, 2006, p. 335). rpida, intensa, brutal e
transgride as antigas expectativas, e;
Sistemtica: descrita por Oliveira como uma mudana feita de acordo
com um estudo dos modelos da organizao, comparando qual a
situao atual, o que deveria ser e o que fazer para chegar situao
desejada. Esta estratgia tende a traduzir maior apoio e compromisso
dos envolvidos.

36

Dentro das trs estratgias acima, levando em conta a cultura
organizacional que a empresa possui, tais como valores, viso e misso, cada
empresa precisa definir quais metodologias e estratgias utilizar nos processos de
gerenciamento de mudana.
A partir desta definio, a organizao dever empreender um
planejamento estratgico da gesto desta mudana e um plano de ao para
gerenciar os impactos nos indivduos envolvidos neste processo.
Para ajudar a definir seu planejamento para a GMO, algumas questes
podem ser levantadas, tais como: Como as pessoas reagiro s mudanas?,
Quais so as expectativas individuais em relao ao projeto? e Qual plano de
ao se pode adotar para gerir o processo de mudana e as expectativas das
pessoas?.
Com estas questes respondidas, o planejamento para a GMO poder ser
mais bem embasado e ganhar um nvel estratgico no planejamento do projeto
junto alta direo da empresa.
2.8 TCNICAS DE IMPLEMENTAO DE MUDANAS
ORGANIZACIONAIS
Conforme citado anteriormente, definir a melhor forma para implementar
uma mudana, depende de diversos fatores, como o tipo de mudana e a cultura
da organizao.
Inevitavelmente, toda a mudana organizacional provoca resistncia, seja
em maior ou menor grau. Por isso, importante que a organizao esteja
preparada para enfrentar estas resistncias de forma que as estas no sejam
impeditivas mudana planejada e a seus respectivos benefcios.
Neste sentido, existem algumas tcnicas que podem ser utilizadas para
implementar as mudanas com maior chance de sucesso (OLIVEIRA, 2006, p.
352):
1. Identificar uma necessidade verdadeira de mudana;
2. Obter apoio da alta administrao;
37

3. Projetar a mudana para implementao incremental;
4. Criar equipes de mudana;
5. Fomentar os campees de ideias e
6. Desenvolver planos para superar as resistncias.

Como podemos observar no nosso dia, e Oliveira (2006, p353) corrobora
esta informao, muitas boas ideias deixam de ser utilizadas porque os gerentes
no conseguem prever ou se preparar para a resistncia mudana. Por isso a
importncia da definio de planos para superar as resistncias.
Entre as principais fontes de resistncia mudana, esto as dificuldades
de mudana da rotina adquirida, tanto nos indivduos, como nas organizaes,
descritas por Robbins (2005, p. 426) como Hbitos e como Inrcia
Estrutural, respectivamente. Esta informao confirmada no QUADRO 2, no
qual Robbins (2005, p. 426) fornece algumas das fontes de resistncia
mudana, que podem ser pensadas, para criar o desenvolvimento de planos para
superar as resistncias.
QUADRO 2 - Fonte de resistncia mudana.

FONTE: ROBBINS (2005, p. 426)
38

Cada uma das tticas para enfrentar a resistncia mudana deve ser
avaliada pelo gerente de mudanas, a fim de identificar a que melhor se enquadra
tanto para o estilo da organizao, assim como para a situao que ser
enfrentada. Robbins sugere outras seis tticas que podem ser utilizadas para
enfrentar estas resistncias. So elas:
1. Educao e Comunicao: quando a falta de informao o agente
causador da resistncia, pode-se bem informar os indivduos
envolvidos e trabalhar aes de comunicao para mitigar a
resistncia.
2. Participao: neste caso se tem por base que, uma pessoa que
participa do quadro de deciso, tem baixa, ou nenhuma resistncia
mudana.
3. Facilitao e Apoio: o agente de mudanas pode oferecer apoio e
facilitar o processo de mudana para os envolvidos. Dependendo do
quadro em que se encontra a resistncia, para ser efetiva, esta ao
pode ter que ser realizada por terceiros externos empresa,
envolvendo tcnicas como terapias, treinamentos e outros.
4. Negociao: ao oferecer algo em troca, pela diminuio, ou at
mesmo extino da resistncia, as pessoas tendem a ser mais
favorveis s mudanas.
5. Manipulao e Cooptao: nesta ttica, a inteno fazer uso da
influncia, ocultando, ou at mesmo mudando a apresentao dos
pontos, para que os agentes resistentes se sintam atrados pela
mudana. Ao incumbir, por exemplo, funes-chave aos lderes dos
grupos, estes costumam passar a possuir uma viso favorvel das
mudanas.
6. Coero: em ltimo caso, considerando que nenhuma das tticas
acima tenha funcionado, utiliza-se de ameaas diretas, de forma a
alcanar o desejado. Contudo, necessrio considerar que no se
estar eliminando a resistncia, apenas a suspendendo.

39

Percebe-se que as tticas acima descritas esto organizadas de forma
cronolgica de aplicao, na qual se espera que as tticas de comunicao e
participao antecedam qualquer nvel de negociao ou ttica de influncia.
Contudo, qualquer uma destas tticas pode ser escolhida de acordo com
o tipo de situao que se esteja enfrentando, visando que cada uma tem um custo
e/ou prejuzo a ser considerado.

40

3 METODOLOGIA DA PESQUISA
De acordo com Thiollent (1994, apud COSTA 2006), o papel da
metodologia o de conduzir a pesquisa de acordo com as exigncias acadmicas,
garantindo a confiabilidade e repetibilidade dos procedimentos que levaram
busca da soluo do problema de pesquisa. Esta pesquisa, por sua vez, conforme
afirma Gil (2009, p. 17), desenvolvida mediante o concurso dos conhecimentos
disponveis e a utilizao cuidadosa de mtodos, tcnicas e outros procedimentos
cientficos.
Assim, neste tpico, apresentada a metodologia de pesquisa utilizada
para possibilitar a elaborao deste projeto de pesquisa, e so detalhados os
procedimentos de pesquisa, os instrumentos e tcnicas de coletas de dados e a
definio da populao e critrios de eleio da amostra utilizada.
3.1 PROCEDIMENTOS DE PESQUISA
Segundo Marconi e Lakatos (2007, p. 157, p. 44), a pesquisa pode ser
considerada como um procedimento formal com mtodo de pensamento
reflexivo que requer um tratamento cientfico e se constitui no caminho para se
conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais. Gil (1999, p. 42), por
sua vez, corrobora esta linha de pensamento ao afirmar que o objetivo
fundamental da pesquisa descobrir respostas para problemas mediante o
emprego de procedimentos cientficos.
Com o intuito de possibilitar a escolha do procedimento de pesquisa mais
assertivo para o atingimento dos objetivos especficos traados neste projeto de
pesquisa e, assim, de seu objetivo geral, tais objetivos foram analisados e
comparados com as possibilidades dos procedimentos de pesquisa disponveis.
Como neste projeto prope-se o estudo e compreenso de mtodos, fez-
se necessria a aplicao de procedimentos de pesquisa que se adequassem a
explorao de conceitos e abordagens. Foram selecionadas, ento, do ponto de
vista de seus objetivos, a pesquisa exploratria e a pesquisa descritiva.
41

A pesquisa exploratria prope-se a aumentar a familiaridade do
pesquisador com o tema , segundo Gil (2009, p. 41), esta tem por objetivo
principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuies.
A pesquisa descritiva, por sua vez, tem como objetivo primordial a
descrio das caractersticas de determinada populao ou fenmeno ou, ento, o
estabelecimento de relaes entre as variveis (GIL, 2009, p. 42).
Cabe ressaltar, ainda, que apesar da anlise se restringir s mudanas
introduzidas por projetos de ERP, uma vez que foram analisados tais impactos
para toda empresa, o nvel de anlise neste projeto de pesquisa organizacional.
3.2 INSTRUMENTO E TCNICAS DE COLETA DE DADOS
Conforme afirma Sales (2009, p. 17), os procedimentos tcnicos se
referem concretizao da pesquisa e tem por finalidade tratar o assunto de
forma mais restrita e menos abstrata. Desta maneira, podemos compreender os
procedimentos tcnicos como meios do campo prtico para alcanar os objetivos
e levantar respostas aos problemas de pesquisa definidos no mbito terico.
No que tange operacionalizao da pesquisa, ou seja, os procedimentos
tcnicos utilizados para a coleta e anlise dos dados, pode-se classificar esta
pesquisa em bibliogrfica e de levantamento.
A pesquisa bibliogrfica desenvolvida com base em material j
elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos
(...). A principal vantagem da pesquisa bibliogrfica reside no fato de
permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenmenos muito
mais ampla do que aquela que poderia pesquisa diretamente (GIL,
2009, p. 44-45).
Realizou-se a pesquisa bibliogrfica em livros, artigos cientficos e
publicaes peridicas, incluindo referncias virtuais, que dissertam sobre a
temtica central deste projeto e temas correlacionados, e julgados confiveis e
capazes de prover dados atuais e de relevncia para esta pesquisa.
Para complementar a pesquisa bibliogrfica e atender de forma mais
especfica ao objetivo de conhecer a prtica do tema na realidade das
42

organizaes, como em muitos outros casos, a pesquisa descritiva neste projeto
de pesquisa assumiu a forma de levantamento.
Levantamento (survey): esse tipo de pesquisa ocorre quando envolve a
interrogao direta das pessoas cujo comportamento desejamos
conhecer atravs de algum tipo de questionrio. Em geral, procedemos
solicitao de informaes a um grupo significativo de pessoas
acerca do problema estudado para, em seguida, mediante anlise
quantitativa, obtermos as concluses correspondentes aos dados
coletados (GIL, 2010 apud PRODANOV; FREITAS, 2013 p. 57).
A pesquisa de levantamento foi realizada por meio de questionrio
eletrnico, elaborado na ferramenta Drive, disponibilizada pelo Google, e
aplicado junto a gerentes de projeto, usurios, membros de escritrios de
projetos, entre outros atores com experincia profissional em projetos de ERP no
Brasil em empresas privadas de grande porte, conforme definies de critrio
para eleio da amostra detalhados no tpico seguinte.
O objetivo principal deste questionrio foi o de avaliar a utilizao ou
no de uma metodologia para a GMO no contexto de projetos de ERP, sua
qualidade, nvel de maturidade, ferramentas e mtodos utilizados, bem como seus
fatores crticos de sucesso e a interferncia desta para o alcance dos objetivos do
projeto. Este questionrio ficou disponvel para recebimento de respostas entre
24/10/2013 a 12/11/2013, tendo sido obtidas 69 respostas ao total.
Aps encerramento do questionrio, os dados obtidos foram
primeiramente analisados visando identificar as respostas vlidas de acordo com
os critrios definidos para a pesquisa, sendo considerados apenas respondentes
com experincia em projetos em empresas privadas de grande porte, conforme
respostas s questes 1, 2, 3 e 5 do questionrio. Assim, a amostra final avaliada
para anlise e levantamento de concluses foi de 35 respostas.
Em seguida, realizou-se a anlise e interpretao dos dados, a etapa do
trabalho que corresponde apresentao dos resultados obtidos na pesquisa e sua
anlise relacionada aos objetivos e hipteses do trabalho (RAUEN, 1999, apud
SALES, 2009). Nesta etapa, os dados obtidos com as respostas s perguntas do
questionrio foram preparados para possibilitar uma melhor anlise.
43

Assim, os dados referentes ao ramo de atividade foram agrupados por
similaridade e, a partir destes, as empresas foram tambm classificadas segundo
seu setor de atuao em Indstria ou Comrcio e Servios.
J os impactos mencionados da no existncia de uma metodologia
formal de gerenciamento de projetos na poca da realizao do projeto, assim
como da inexistncia de um Escritrio de Projetos, ou Project Management
Office (PMO), foram classificados por seu tipo em Gerenciamento de Tempo,
Gerenciamento de Mudanas Organizacionais, Gerenciamento de Custo,
Gerenciamento de Recursos Humanos, Gerenciamento da Comunicao,
Gerenciamento da Integrao, No Houve Impacto Negativo e No
Respondeu.
A forma de participao dos respondentes no projeto foi agrupada nos
seguintes papis: Consultor Externo, Gerente de PMO, Gerente de Projeto,
Membro da Equipe Tcnica do Projeto, Membro PMO, Usurio Final,
Usurio-Chave, e Outros.
As respostas referentes ao objetivo do projeto analisado na pesquisa
foram agrupadas conforme alternativas disponibilizadas originalmente no
questionrio, conforme APNDICE, eliminando-se a classificao Outros.
Em relao ao ERP ou componente implementado ou alterado no
projeto, aps anlise do conjunto de respostas recebidas, estas foram
classificadas em SAP e Outros.
A quantidade de setores impactados pelo projeto em questo foi
agrupada, por sua vez, nas seguintes alternativas: Toda a Empresa, De 2 a 4
Setores, e De 5 a 8 Setores.
As respostas referentes mudana que recebeu maior resistncia durante
a execuo do projeto foram agrupadas de acordo com as alternativas
disponibilizadas originalmente no questionrio, conforme APNDICE,
eliminando-se a classificao Outros. Os tipos de mudana propostos nesta
questo foram utilizados para classificar a forma como os respondentes
afirmaram terem sido afetados pelo projeto.
44

Em relao ao principal elemento que contribuiu para a resistncia
mudana, as respostas foram agrupadas conforme originalmente disponibilizado
no questionrio (APNDICE), adicionando-se as classificaes Outros e No
Aplicvel.
Aps a preparao dos dados, durante a fase de interpretao, estes
foram confrontados com os objetivos e problema deste projeto de pesquisa, bem
como com os resultados obtidos na pesquisa bibliogrfica.
Por fim, na ltima fase, foi preparada a apresentao dos resultados
contidos neste projeto, incluindo a formatao dos dados em tabelas e grficos, e
a redao das concluses obtidas na fase de interpretao, estas confrontadas
tambm com a vivncia dos autores.
3.3 POPULAO E CRITRIOS DE ELEIO DA AMOSTRA
Como na maioria dos levantamentos, o universo a ser estudado neste
projeto de pesquisa abrange um nmero elevado de elementos, impossibilitando
apreci-los em sua totalidade. Conforme afirma Gil (2009, p. 121) sobre os
levantamentos, o mais frequente trabalhar com uma amostra, ou seja, com uma
pequena parte dos elementos que compe o universo. Assim, tambm neste
projeto, no foram pesquisados todos os integrantes desta populao e uma
amostra foi selecionada.
A eleio da amostra para aplicao do questionrio eletrnico se
realizou pelo mtodo no probabilstico.
Existem dois mtodos, basicamente, para composio de uma
amostra: o mtodo probabilstico e o no probabilstico. O mtodo de
amostragem probabilstica exige que cada elemento da populao
possua determinada probabilidade de ser selecionado. (...) Os
mtodos no probabilsticos, so amostragens em que h uma escolha
deliberada dos elementos da amostra (MARTINS, 2000, p. 38-40
apud CUNHA; RIBEIRO, 2004, p. 11).
A opo pelo mtodo no probabilstico foi realizada pela compreenso
da importncia de analisar a maior quantidade possvel das amostras disponveis,
45

e de no excluir da anlise experincias que pudessem ser significativas para o
estudo.
Desta forma, a amostra foi obtida principalmente pelos contatos
profissionais dos autores desta pesquisa, estes tendo sido selecionados de acordo
com os seguintes critrios:
Funcionrios ou ex-funcionrios de grandes empresas privadas, tendo
participado da pesquisa profissionais dos segmentos de Bens de
Consumo, Telecomunicaes, Automotivo, Servios, Qumica,
Metalurgia e Siderurgia, Alimentos e Bebidas, e outras indstrias.
Envolvimento prvio, nestas empresas, em ao menos um projeto de
ERP realizado no Brasil, como gerente de projeto, usurio, membro de
escritrio de projetos, entre outros papis que resultaram em
participao em projeto com as caractersticas mencionadas.

Para a classificao do porte das empresas, observou-se o critrio por
nmero de empregados definido pelo Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatstica (IBGE). Neste, para as indstrias, so consideradas grandes aquelas
com 500 ou mais empregados, enquanto no Comrcio e Servios, so grandes as
empresas com 100 ou mais funcionrios (SEBRAE
5
).
3.4 CRONOGRAMA
Foi desenvolvido um cronograma do projeto, com todos os elementos do
projeto e com a definio da durao de cada etapa. O QUADRO 3 mostra este
cronograma.

5
Disponvel em: <http://www.sebrae-sc.com.br/leis/default.asp?vcdtexto=4154>, acessado em: 20 out.
2013.
46

QUADRO 3 - Cronograma do projeto

FONTE: Autores (2013)

47

4 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS
A realizao do questionrio fez parte do desenvolvimento da estratgia
de pesquisa escolhida para este projeto, tendo este sido elaborado a partir da
consolidao de conceitos apresentados da fundamentao terica e aplicado por
meio eletrnico, resultando num total de 69 respostas, das quais 35 vlidas de
acordo com os critrios estabelecidos para eleio da amostra. Desta forma,
quando mencionado o total de respostas, durante a apresentao e anlise deste
trabalho, refere-se amostra j selecionada (35). O formulrio utilizado para o
questionrio mostrado no APNDICE.
Neste tpico, os dados obtidos so primeiramente analisados de forma a
contextualizar as caractersticas dos respondentes, suas empresas e projetos e,
assim, embasar as anlises mais aprofundadas referentes Gesto da Mudana
Organizacional.
4.1 PERFIL DAS EMPRESAS
A maior parte das respostas foi proveniente de profissionais de empresas
de origem brasileira e no setor industrial, como pode ser observado no
GRFICO 1.
- Nacionalidade e setor de atuao GRFICO 1

48

Do total de empresas, 22,86% atua em indstrias variadas, j 20% no
mercado de Bens de Consumo, e 11,43% no setor de Telecomunicaes, como
pode ser observado no GRFICO 2.
- Ramo de atuao das empresas GRFICO 2

A predominncia de indstrias pode se justificar pela forma de
divulgao do questionrio, predominantemente direcionada aos contatos
profissionais dos autores, os quais possuem experincia profissional neste setor.
Sobre a maturidade da Gesto de Projetos, de acordo com 74,14% dos
profissionais, suas empresas possuam uma metodologia de gerenciamento de
projetos formalmente estabelecida na poca da realizao do projeto (GRFICO
3). J a existncia de um PMO se mostrou menor, sendo 65,71%o total de
profissionais que afirmou que este estava implantado quando o projeto foi
realizado (GRFICO 4).
- Existncia de metodologia de gerenciamento de projetos GRFICO 3

49

- Existncia de um Escritrio de Projetos GRFICO 4

De acordo com 62,5% dos participantes de empresas que no contavam
com uma metodologia formal de projetos, este fator causou impactou
relacionados ao Gerenciamento do Tempo do projeto, principalmente
contribuindo para gerar atrasos em relao ao cronograma inicialmente previsto.
Outros 50% destacaram impactos no Gerenciamento de Recursos
Humanos, relatando um mau aproveitamento das pessoas envolvidas,
representado por perda de produtividade, desgastes aos profissionais e retrabalho.
Na percepo da metade dos profissionais de empresas que no possuam
um PMO, este fator no impactou negativamente o sucesso do projeto. No
entanto, 40% dos respondentes relataram impactos negativos ligados ao
Gerenciamento de Integrao do Projeto, o qual tem por objetivo coordenar os
diferentes elementos do projeto, incluindo a documentao de abertura, plano e
encerramento do projeto, a orientao e gerenciamento da execuo,
monitoramento e controle do trabalho e o controle integrado de mudanas.
4.2 PERFIL DOS PROFISSIONAIS
Do total de respostas obtidas, a maioria dos profissionais (31,43%)
participou do projeto objeto da pesquisa exercendo a funo de gerente de
projetos, j 17,14%teve o papel de usurio final, e 14,29% de consultor externo,
como demonstra o GRFICO 5.

50

- Atuao dos participantes no projeto GRFICO 5

4.3 CARACTERSTICAS DOS PROJETOS
A maior parte dos projetos, no total de 65,71%, envolveu o sistema SAP
ERP comercializado pela empresa homnima de origem alem. J o objetivo
principal dos projetos foi apontado por 45,71% dos respondentes como a
implementao integral de um novo sistema ERP, por 28,57% como melhorias
em um sistema ERP e seus componentes j existentes na empresa, e por 17,14%
como a implementao de um novo componente ou mdulo para um ERP j
utilizado pela empresa (GRFICO 6).
- Objetivo principal do projeto GRFICO 6

51

Conforme apontado pela pesquisa bibliogrfica e de acordo com vivncia
dos autores, o SAP ERP amplamente utilizado por grandes empresas brasileiras
do setor privado, objeto desta pesquisa, sendo a SAP a lder mundial em solues
de negcio, fatores que explicam a grande quantidade de projetos relacionados a
este sistema apontados na pesquisa de levantamento.
O principal objetivo dos projetos ter sido a implementao integral de
um novo sistema ERP, corrobora tambm o que foi estudado na pesquisa
bibliogrfica, confirmando a tendncia esperada que as empresas continuem
investindo em sistemas ERP para acompanhar evolues oferecidas pelos
fornecedores e adaptar a tecnologia empregada a novos processos de negcio.
Pode-se afirmar ainda que 40% destes projetos foram realizados em um
perodo de 6 meses a 1 ano, enquanto 25,71% tiveram durao compreendida
entre 1 ano e 1 ano e meio, e um total de 17,14% teve durao superior a 2 anos
(GRFICO 7).
- Perodo dos projetos GRFICO 7

J no tocante a quantidade de setores impactados pelo projeto, a maioria
(71,43%) implicou em mudanas para toda a organizao, enquanto 20% dos
projetos atingiram de 2 a 4 setores e 8,57% de 5 a 8 setores (GRFICO 8).

52

- Quantidade de setores afetados pelo projeto GRFICO 8

Cabe aqui reflexionar que projetos realizados com menor tempo de
execuo e maior impacto global para as organizaes so reflexo do dinamismo
do ambiente experimentado atualmente pelas organizaes.
Um pouco mais da maioria dos projetos (51,43%) teve ndice de sucesso
percebido como Bom, com atingimento da maioria dos objetivos estabelecidos.
Os projetos com sucesso avaliado como timo com atendimento de todos os
objetivos, e Regular com atendimento parcial dos objetivos, somam, cada um,
14,29% do total (GRFICO 9).
- Percepo do ndice de sucesso GRFICO 9

53

Este dado, no entanto, pode ter um desvio para cima devido a maior
concentrao de respondentes com o papel de Gerente de Projetos e anlise de
que estes, em comparao aos outros atores, reportaram uma melhor percepo
do sucesso dos projetos: 54,55% consideraram este ndice como Bom e
36,36% como timo. Por sua vez, isto pode ser explicado pela carga de
responsabilidade pelo alcance dos objetivos que os Gerentes de Projetos acabam
por receber.
4.4 A GESTO DA MUDANA ORGANIZACIONAL
Em relao gesto de mudana organizacional em projetos, 71,43% dos
entrevistados mencionou que houve, junto ao projeto, um processo formal de
gerenciamento de mudanas organizacionais aportadas.
Este um nmero expressivo que pode corroborar a crescente
preocupao das empresas em relao ao impacto que o fator humano pode
causar no sucesso dos projetos, assim como uma maior maturidade destas neste
tema. Por outro lado, necessrio cautela na anlise isolada deste percentual,
uma vez que, a falta de conhecimento sobre o que compreende a elaborao,
execuo e controle de um processo formal para gerir mudanas pode ter causado
um desvio para cima da quantidade de respostas afirmativas.
Procurou-se levantar tambm, os itens relacionados gesto de
mudanas que teriam ou no sido aplicados nos projetos. O QUADRO 4 mostra a
descrio dos itens que foram avaliados e o percentual de respostas positivas que
cada um obteve. Ressalta-se que os percentuais no somam 100% por ter sido
permitida a escolha de mais de um item por participante.

54

QUADRO 4 - Avaliao dos itens relacionados Gesto da Mudana no projeto
Item Avaliado
Respostas
afirmativas (%)
Houve apoio da alta administrao 80,00%
As reas impactadas foram adequadamente envolvidas 68,57%
Houve comunicao clara dos objetivos do projeto 60,00%
A Cultura Organizacional foi considerada 57,14%
Foi elaborada documentao para o projeto 54,29%
Foi implantado em tempo hbil um "Plano de
Treinamento"
54,29%
Foi implantado em tempo hbil um "Plano de
Gerenciamento da Mudana"
48,57%
Houve comunicao adequada entre reas afetadas 45,71%
Conforme levantado na pesquisa bibliogrfica, os projetos em sistemas
ERP so investimentos altos e crticos para as organizaes, os quais influenciam
diretamente as possibilidades e limitaes das empresas, o que leva a um maior
envolvimento natural da alta administrao nestes projetos. Tal aspecto pode
explicar o apoio desta como o mais presente dentre os itens analisados. Alm
disso, este mostra uma maior preocupao atual da alta administrao em
grandes empresas com o fator humano, com o engajamento dos funcionrios, e
com uma transio e implementao tranquilas de um grande projeto.
interessante notar que, mesmo o envolvimento das reas impactadas
tendo sido o segundo item de maior presena nos projetos, a comunicao
adequada entre estas aparece como o aspecto mais deficiente. Desta forma, pode-
se refletir que a necessidade de envolver e gerir as partes interessadas, aliada a
gesto da comunicao para conduzir mudanas organizacionais seja conhecida e
esteja cada vez mais presente com parte dos projetos de ERP, porm ainda no de
forma efetiva. Por sua vez, isto pode estar sendo causado pela carncia de
competncias dos profissionais e organizaes para tratar estes temas, ou pela
sobreposio de outros aspectos clssicos de maior imediatismo no decorrer dos
projetos.
55

Outro aspecto importante relacionado gesto da comunicao diz
respeito comunicao clara dos objetivos do projeto, item que 40% dos
respondentes no evidenciaram. Uma vez mais, nota-se que mesmo sendo
crescente a noo da importncia de comunicar e envolver em projetos de TI,
ainda h uma dificuldade em ser assertivo em questes, a princpio bsicas, como
comunicar adequadamente os objetivos de uma iniciativa.
Percebe-se que a Cultura Organizacional foi considerada nos projetos
analisados apenas segundo a percepo de um pouco mais da maioria dos
participantes. Desta maneira, corrobora-se o estudo realizado na fase de pesquisa
bibliogrfica, o qual indicou que a adoo de um ERP afeta a empresa em todas
as suas dimenses, culturais, organizacionais ou tecnolgicas, mas que o fator
humano acaba por no se sobressair frente aos aspectos tecnolgicos.
Ainda que 71,43% dos profissionais tenham afirmado que em seus
projetos houve um processo formal para tratar as mudanas organizacionais
introduzidas, 51,43% afirmam que um plano formal de gerenciamento da
mudana no foi implantado em tempo hbil em seus projetos, e apenas 54,29%
que um Plano de Treinamento foi implementado em tempo hbil.
Ao lado do fato de 100% dos respondentes terem afirmado que pelo
menos um dos itens avaliados foi percebido em seus projetos, estes percentuais
analisados conjuntamente confirmam o que percebido pela vivncia dos autores
e no estudo bibliogrfico: a gesto de mudanas passa a ser um tema presente nas
organizaes, porm o nvel de maturidade ainda deve ser trabalhado.
A documentao do projeto, por sua vez, foi realizada apenas em 54,29%
dos projetos analisados, o que pode indicar que, mesmo em empresas de grande
porte, a disponibilidade de modelos de documentao, a elaborao, controle,
armazenamento e manuteno de documentao de projetos so temas que
oferecem dificuldade.
interessante notar que, entre os projetos que contaram com o apoio de
uma metodologia formal de gesto de projetos, foi ligeiramente maior a
quantidade daqueles que tiverem sua documentao elaborada (55,56%). J em
56

relao existncia de um Escritrio de Projetos (PMO), quando este havia sido
implementado, a documentao foi elaborada em 60,87% dos casos.
No questionamento sobre o tipo de mudana que sofreu maior resistncia
no projeto, as mudanas de hbitos e comportamentos foram as mais impactadas
em 51,43% dos casos, enquanto que 31,43% apontaram nova organizao do
trabalho ou alterao nos processos existentes. A adaptao a um novo sistema
de informao foi apontada por apenas 17,14% dos profissionais (GRFICO 10).
- Tipo de mudana com maior resistncia GRFICO 10

Tais percentuais corroboram o estudo bibliogrfico sobre a principal
fonte de resistncia prover exatamente dos fatores relacionados aos aspectos
humanos, como comportamentos e hbitos.
Sobre o principal elemento que mais contribuiu para a resistncia s
mudanas no projeto, conforme mostra o GRFICO 11, 31,43% dos
entrevistados responderam que foi a falta de adeso dos usurios ao projeto,
enquanto que para 22,86% a falta de definio, ou definio confusa, de papis e
responsabilidades se sobressaiu neste sentido. Outros 14,29% dos entrevistados
informaram terem sido as disputas entre membros da equipe do projeto e/ ou de
reas envolvidas.

57

- Principal elemento que contribui para a resistncia GRFICO 11

Em resposta a percepo geral dos entrevistados sobre a utilizao de
mtodos para a gesto de mudanas organizacionais em projetos de ERP em
grandes empresas, o total de 54,29% dos profissionais acredita que um mtodo
especfico para gesto da mudana organizacional utilizado em poucos
projetos, contrastando com 31,43% que creem que um mtodo especfico para a
GMO utilizado na maioria dos projetos.
Na parte final do questionrio, os participantes puderam discursar sobre a
forma como foram afetados pelos projetos dos quais participaram. Entre as
respostas recebidas, nota-se uma predominncia de itens relacionados
adaptao s novas formas de trabalho introduzidas, com maior destaque para a
alterao em processos, mas incluindo tambm adaptao novas tecnologias e
reestruturao organizacional.
A maior parte daqueles que atuaram como Gerentes de Projeto
afirmaram no terem sido impactados, o que pode ser justificado pela
participao no projeto como parte de uma empresa de consultoria, forma muito
difundida em projetos de TI.
Ainda assim, para todas as formas de atuao nos projetos, notvel a
quantidade de referncias relacionadas a impactos negativos gerados pela falta de
treinamento adequado, corroborando a anlise anterior de que, na maioria dos
projetos, um plano de treinamento no aplicado em tempo hbil.
58

Novamente suportando o que foi previamente analisado a partir das
respostas s demais questes, mostraram-se significativas as menes a impactos
negativos causados pela falta de adeso e disponibilidade de usurios no decorrer
do projeto.
Alm disto, destacam-se tambm percepes negativas do impacto das
mudanas motivadas pelo projeto relacionadas cargas maiores de trabalho,
estresse e ansiedade, aspectos intimamente ligados influncia do fator humano
Tais relatos indicando a dificuldade que as empresas ainda apresentam ao
trabalhar este aspecto no contexto de projetos, reforando a necessidade de
elaborar um plano slido de GMO e aplicar as tcnicas analisadas mais
adequadas a cada projeto, organizao e pessoas.
Finalmente, os profissionais puderam deixar comentrios que julgassem
relevantes sobre sua percepo em relao GMO nos seus projetos. Os
participantes acabaram por tecer principalmente comentrios gerais sobre a
importncia deste tema e a necessidade de este envolver a cultura organizacional,
a comunicao, a divulgao do projeto e trabalhar, alm das questes tcnicas,
comportamentos e atitudes.

59

5 CONSIDERAES FINAIS
A proposta inicial deste trabalho abrangia o estudo e compreenso de
mtodos para conduzir a Gesto de Mudana Organizacional, com foco em
mudanas motivadas por projetos de ERP em grandes empresas, a fim de
identificar meios que podem ser aplicados para geri-las neste contexto, atuando
simultaneamente em mudanas de processos de negcios e em sistemas de
informao no contexto de projetos de ERP.
A motivao para a escolha deste tema derivou da constatao de que,
em um ambiente dinmico, as organizaes precisam se reinventar
constantemente por meio no s de aes reativas, mas, principalmente, de uma
postura proativa frente aos fatores externos e internos que demandam mudanas
e, de que, neste contexto, so crescentes os investimentos em projetos de TI, nos
quais esto compreendidos os projetos de ERP.
Conforme o grau de variabilidade do ambiente cresce, diminuem os
recursos disponveis e o tempo para a introduo de mudanas, ao passo que
aumentam o tamanho e impactos individuais das mudanas pretendidas por estes
projetos. De fato, a pesquisa de levantamento realizada indica que a realidade
mais presente nas organizaes so projetos realizados com prazo curto de
execuo e que afetam a organizao de forma global.
Consequentemente, pela compreenso que um maior nvel de controle
necessrio, tais projetos so geridos utilizando metodologias de Gerenciamento
de Projetos j amplamente difundidas e debatidas, como o PMBOK
, sendo
ento, em sua maioria, suportados por metodologias de projetos formalmente
estabelecidas nas organizaes e por estruturas de apoio, como um PMO e pelo
envolvimento da alta administrao.
Ainda assim, as respostas obtidas na pesquisa, confirmam o estudo
bibliogrfico de que o ndice de sucesso dos projetos ERP segue sendo um ponto
de ateno para as empresas. Este fator, juntamente com a confirmao dos
aspectos humanos, como principal fonte de resistncia s mudanas, corrobora a
60

necessidade de ampliar, aprofundar e difundir nas organizaes os estudos atuais
sobre a Gesto da Mudana Organizacional, de forma a que esta possa contribuir
para o sucesso dos projetos ERP, mas no se limitando a estes.
A percepo e vivncia dos pesquisadores so de que a questo da GMO
um tema presente nas organizaes, porm seu conceito ainda precisa ser mais
bem compreendido para que aes com nvel maior de maturidade possam ser
colocadas efetivamente em prtica. De fato, a maior parte dos profissionais
acredita serem poucos os projetos nos quais um mtodo especfico para GMO
aplicado.
Alm disso, a disparidade entre a quantidade de profissionais que
afirmaram que em seus projetos houve um processo formal para tratar as
mudanas organizacionais introduzidas, e aqueles que indicaram que este foi
implantado em tempo hbil, indica uma provvel falta de conhecimento sobre o
que compreende a elaborao, execuo e controle de um processo formal para
gerir mudanas.
Ainda, conforme hiptese levantada no incio do projeto sobre a
aplicao de mtodos utilizados em metodologias de projetos para contribuir com
a GMO, a pesquisa demonstra que mtodos da gesto da comunicao e gesto
das partes interessadas j so utilizados pelas organizaes, mas no de forma a
aproveitar completamente as boas prticas propostas pela gesto de projetos,
havendo ainda dificuldade em questes fundamentais, como comunicar
adequadamente os objetivos de uma iniciativa.
Tambm em outro aspecto a avaliao das respostas dadas corrobora o
estudo realizado na fase de pesquisa bibliogrfica, indicando que a adoo de um
ERP afeta a empresa em todas as suas dimenses, culturais, organizacionais e
tecnolgicas, mas que o fator humano acaba por no ser adequadamente tratado.
Neste sentido, os pesquisadores acreditam ser possvel trabalhar,
concomitantemente, processos, tecnologia e pessoas e, a pesquisa indica que as
empresas praticam aes para trabalhar todos estes aspectos, porm no de forma
consistente e em tempo hbil. Assim, a aplicao de mtodos da gesto de tempo
61

e gesto da integrao, propostos pelo PMBOK
, so indicados para um melhor

aproveitamento das iniciativas empregadas.
A partir da vivncia dos pesquisadores, a base para trabalhar a GMO
seria, primeiramente, um bom conhecimento da cultura da empresa, de forma a
poder definir o plano para gerenciamento de mudanas mais adequado e, assim,
ter preparadas tticas para contornar possveis resistncias da forma que mais se
adaptem aos processos, pessoas e tecnologias envolvidas.
Aes pontuais, como as analisadas no item 2.8, podem se mostrar de
grande valia para contornar as causas de resistncia s mudanas mais
frequentes, como a falta de adeso dos usurios ao projeto e falta de definio, ou
definio confusa e papis e responsabilidade, ambas indicadas na pesquisa
realizada. Neste exemplo, a ttica de Educao e Comunicao, aliada aos
mtodos de gesto de comunicao e gesto de recursos humanos, deveria ser
compreendida, adaptada e aplicada para fazer frente s resistncias.
A falta de treinamento identificada nos projetos analisados e relatada de
forma enftica pelos profissionais sugere que uma ao especfica para fazer
frente resistncia humana s mudanas a ser adotada pelas empresas no
contexto de projetos ERP, seria a elaborao de um plano slido de treinamento
para os usurios em tempo hbil.
Finalmente, a partir da anlise dos temas desenvolvidos, nesta pesquisa,
so sugeridos alguns estudos complementares:
1) Estudo aprofundado das boas prticas de Gesto de Comunicao
propostas no PMBOK
, fazendo as adequaes necessrias para

aplicao em GMO em projetos de ERP.
2) Estudo aprofundado das boas prticas de Gesto de Tempo propostas
no PMBOK
, fazendo as adequaes necessrias para aplicao em

GMO;
3) Estudo aprofundado das boas prticas de Gesto de Recursos
Humanos propostas no PMBOK
, fazendo as adequaes necessrias

para aplicao em GMO; e
62

4) Estudo aprofundado das tcnicas existentes de GMO, para propor
linhas de boas prticas especficas para mudanas organizacionais
motivadas por projetos de ERP.

63

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ANA CAROLINA VALOIS LEITE

HANDY BORGES SCHIAVON

- Project Management Body of Knowledge

: sigla destinada o conjunto de boas prticas em gerenciamento de projetos,

, so indicados para um melhor

, fazendo as adequaes necessrias para

, fazendo as adequaes necessrias para aplicao em

, fazendo as adequaes necessrias

. 4a. Ed. Estados Unidos: Project Management Institute, 2008.

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