UP TIME - ORGANIZACIN Y LIDERAZGO EN EL MANTENIMIENTO
JOHN DIXON CAMPBELL
PRODUCTIVITY PRESS, INC.
LIDERAZGO TEMA 00 INTRODUCCION TEMA 01 CONSTRUCCION DE UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO Gestin de Mantenimiento en su contexto Marco para la estrategia Diagnstico del mantenimiento Desarrollo de la visin Cerrar la brecha preparar el plan Mantenimiento Subcontratado TEMA 02 GESTION DEL CAMBIO Organizacin de la estructura de Mantenimiento Polivalencia. Aprendizaje, entrenamiento y desarrollo. Compensaciones y recompensas. CONTROL TEMA 03 PLANIF Y PROG DE RECURSOS Los seis pasos claves Horizontes de Planificacin Herramientas de Planificacin y Programacin Estndares de Planificacin Gestin de Materiales TEMA 04 SELECC DE TCTICAS DE MANT Opciones tcticas Mantenimiento basado en condiciones Mantenimiento Preventivo El costo de las tcticas TEMA 05 MEDICIN Y BENCHMARKING DE RESULTADOS Medicin de la productividad del mantenimiento Benchmarking del Mantenimiento TEMA 06 SISTEMAS DE GESTIN DE LA INFORMACIN PARA EL MANTENIMIENTO Esquema general de los CMMS La implantacin de uin CMMS gestin del proyecto Justificacin de un CMMS MEJORA CONTINUA TEMA 07 MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA FIABILIDAD Creacin de valor para los clientes Elementos del RCM: de la Filosofa a la prctica Prctica del RCM TEMA 08 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL Objetivos y temas del TPM Implantacin del TPM: elementos Factores claves de xito SALTOS CUNTICOS TEMA 09 REINGENIERIA DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO Mantenimiento proceso o funcin Empezando la Reingeniera Anlisis del flujo del proceso de Mantenimiento.
TEMA 0: INTRODUCCION
Todos sabemos lo mucho que dependemos de nuestro bienestar fsico y financiero. La felicidad personal y profesional depende grandemente de la efectividad y cuidado que pongamos en nuestras actividades. La buena salud, la propia o de nuestra empresa, requiere mantener todas sus partes en orden apropiado de trabajo. Por tanto, es sorprendente que tantas organizaciones sean. negligentes sobre uno de los elementos esenciales del xito. En la mayora de las empresas, el negocio sufre porque no prestamos suficiente atencin al mantenimiento. Qu ganamos manteniendo nuestros activos fsicos con el mismo cuidado que nuestros recursos financieros y humanos? Primero, y principal, ganamos tiempo disponible para produccin capacidad para producir y proveer artculos y servicios . Tambin ampliamos la capacidad cualitativa de nuestros procesos. o la habilidad para producir artculos o servicios de alta calidad que satisfagan consistentemente a los clientes. Finalmente, mejor que anteriormente, podemos facilitar previsiblemente un entorno de trabajo o servicio seguro y controlado, con riesgos mnimos. Muchos directivos se sorprenden del costo total del mantenimiento. Aunque vara directamente en funcin de la intensidad de capital de la empresa, el mantenimiento puede significar hasta la mitad de los costos de produccin (vase figura 1-1). Los nmeros de la figura 1-1 no incluyen el valor de las ventas de la produccin perdida, ni el costo asociado con los trabajos rehechos o rectificados, los productos rechazados o los materiales reciclados.
Sector Porcentaje Minera Metalurgia Manufactura Proceso Fabricacin y montaje 20 a 50 15 a 25 5 a 15 3 a 15 3 a 5 Figura 1-1. Porcentaje del costo de mantenimiento directo sobre los costos totales que aaden valor.
Para los directivos fundamentalmente preocupados con el resultado final lo que se produce, y lo que se vende, el mantenimiento puede parecer algo incidental, asunto de dar un tirn de orejas aqu, o de apretar las tuercas all. Pero mantener la parte interna de una empresa trabajando con alta eficiencia es una tarea compleja. La clase de trabajo involucrado no es fcil ni barato. Algunos elementos claves afectan el costo del mantenimiento de activos. Pero algunos de ellos son de cuantificacin difcil: Cmo atraer y retener personas capaces de mantener sistemas de equipos sofisticados? Cul es el nivel ptimo de stocks de piezas, materiales y consumibles de mantenimiento? Necesitamos el recursos de ingenieros especialistas de mantenimiento? Qu arreglos de organizacin son apropiados? Cuanto y qu debemos contratar al exterior?
Aunque estas cuestiones no son nuevas, los factores de competitividad global actuales hace ms importante que nunca conseguir las respuestas correctas. Las empresas estn bajo grandes presiones para ser financieramente productivas. Por todas partes, el objetivo es el mismo maximizar el output de artculos y servicios y minimizar el input de recursos financieros, humanos y fsicos. Proveer el mejor valor para clientes y accionistas, pero al mismo tiempo respetando el entorno. Proveer valor claramente implica facilitar la mejor calidad, al precio menor posible. Para satisfacer a los clientes, una empresa debe responder rpidamente a las demandas de artculos y servicios, durante lodo el ciclo de vida de estos. De todo esto, se sigue que: Calidad x Servicio Valor = - Costo x Tiempo x Riesgo Por tanto, cuanto ms elevada sea la calidad y servicio para un costo y tiempo de respuesta dados, ms valor para el cliente. De este modo, los recursos fsicos empleados equipos, instalaciones, plantas, equipos de distribucin deben estar disponibles cuando se necesitan, y deben producir a la tasa y calidad requeridas, y a costo razonable, mientras se minimizan los riesgos de seguridad y entorno. Las empresas de primer nivel mundial estn respondiendo a esta ecuacin de valor. Su apuesta es no slo reducir costos, sino tambin eliminar la variabilidad y reducir los tiempos de ciclos. Similarmente, se han incrementado dramticamente las expectativas de rendimiento de los activos. Las nuevas filosofas de procesos y fabricacin y los diseos de equipos efectivos en costos exigen ajustar la efectividad del mantenimiento. Durante el curso, examinaremos estos conceptos y tcticas y cmo pueden ponerse en prctica. Numerosas industrias estn trabajando para elevar su fuerza competitiva con algunos de los planteamientos ms innovadores de la gestin del mantenimiento: Mantenimiento productivo total. Desarrollado en el sector del automvil japons, particularmente en Toyota y empresas relacionadas, y despus difundido en empresas de proceso, alta precisin y otras. Mantenimiento centrado en la fiabilidad. Un desarrollo originado en la aviacin civil y militar. Terotecnologa. Propuesto por las Agencias Inglesas de industria y Entorno. Ingeniera logstica. Desarrollada en sectores de la defensa militar, para mejorar la rapidez de la disposicin. Sistemas de gestin informatizada del mantenimiento. Sistemas para gestionar equipos, materiales, mano do obra y costos principalmente en empresas de cierto tamao. Sistemas expertos. Particularmente utilizados en diagnsticos de flotas (martimas o terrestres), y en la gestin de sistemas complejos de equipos en la industria de proceso. Monitorizacn basada en condiciones. Particularmente para equipos rotativos, lubricantes y entornos de temperaturas elevadas. Mantenimiento contratado. Sistema aplicado en la industria pesada y grandes plantas de proceso, particularmente en paradas de planta. Cada uno de estos conceptos y tcticas puede aadir un valor significativo, incrementando la Habilidad y la efectividad de los activos. Pero ninguno de ellos por separado es la solucin completa para elevar al mximo la productividad. Desafortunadamente, muchas empresas adoptan un solo planteamiento nuevo como si l slo fuese la respuesta a un proceso tan complejo y altamente integrado como la gestin del mantenimiento. La gestin del mantenimiento es importante en todos los sectores industriales y en otros, y crtica en las empresas intensivas en capital. Conforme su importancia resulte ms evidente para la direccin, aumentar la habilidad de una empresa para proveer valor al cliente. Ester curso es un examen de algunas de las prcticas y modos de pensamiento ltimos sobre la gestin del mantenimiento, desde una perspectiva de economa empresarial. Est estructurado en cuatro partes: empezando con el liderazgo efectivo, pasando al control de las funciones de mantenimiento, avanzando despus a las actividades de mejora continua, que ponen las bases de saltos de nivel en la productividad de los activos. La figura 1-2 es una ilustracin grfica de este planteamiento estructurado La parte I, describe cmo crear una visin prctica del mantenimiento desarrollando una estrategia de activos, efectivamente integrada, con el plan de negocios de la empresa. Los temas de gestin de recursos humanos para el mantenimiento se examinan con nfasis en la gestin del cambio, algo absolutamente necesario cuando se avanza hacia una cultura de mejora continua o radical.
TP RC Gestin de datos. CMMS Mediciones, Indices, Bench- marking. Tcticas o estrat. de mant. Planif. y program. de recursos. Estrategias Estrategia de Negocio Planeamiento Estratgico Evaluacin del Mantenimiento (Auditora) Gestin y Desarrollo del Recurso Humano Motivacin, Liderazgo, Pensamiento Productivo, Trabajo en Equipo, Inteligencia Emocional, etc. Saltos de Nivel ontinua antenimiento Mejora C Control de las funciones de m Liderazgo Re- Ingeniera de procesos
Figura 1-2. Mantenimiento al mas alto nivel.
En la parte II, se describen los aspectos de proceso y procedimiento para ayudar a asegurar la productividad del ciclo de vida del equipo. Esta seccin incluye captulos sobre planificacin y programacin; el nivel de mantenimiento que debe realizarse de acuerdo con el valor y riesgo; tipos de mediciones del mantenimiento; y finalmente, la gestin de la informacin. Se han agrupado dos de los mtodos con ms xito para la mejora continua en la parte III. Uno es el planteamiento basado en la ingeniera, disciplina v lgica denominado mantenimiento centrado en la fiabilidad (RCM). El otro basado en principios de implicacin de los empleados v calidad total, denominado mantenimiento productivo total (TPM). Finalmente, la ltima parte trata el paradigma emergente del logro de mejoras radicales mediante la reingeniera del mantenimiento bsico. Se utiliza una metfora constituida por una pirmide de bloques bsicos, para resaltar la necesidad de fundamentos slidos antes de alcanzar las estrellas, Con todo, deseo estimularle a mirar hacia arriba, a pensar desde lo alto.
TEMA 1: CONSTRUCCION DE UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO
Si va a la estacin de servicio de su calle y pregunta al empleado quines son sus clientes habituales, le contestar inmediatamente. Trata directamente con ellos cada da. Entiende sus necesidades; forma parte de su negocio conocerlos. Su nivel de vida depende de ello. En las empresas mayores, tales como las plantas de fabricacin y proceso, la mayora de los directivos y empleados no conocen a sus clientes o comprenden sus verdaderas necesidades. Esta informacin crucial se deja en las manos del departamento de ventas o marketing. ste, a su vez, pasa lo que ha aprendido al departamento de desarrollo corporativo. En ste, se perfila eventualmente un plan estratgico y, usualmente, sigue su camino para aprobacin por la direccin general. En este planteamiento compartimentalizado de la gestin del negocio, integrar una estrategia de gestin del mantenimiento con el plan global de la empresa puede ser desalentador, como mnimo. Hay que tener presente que lo que funciona para el mantenimiento no es muy diferente de lo que lo hace para el negocio en general. Tiene que saber dnde esta, el grado de eficiencia de lo que hace, y a dnde va. Una estrategia de negocio tpica tiene los siguientes elementos: Una descripcin de los productos y servicios actuales, y de los clientes claves y su grado de satisfaccin. Un anlisis de los resultados econmicos. Una revisin del entorno competitivo y del estado del mercado. Los puntos fuertes, debilidades y dimensiones competitivas claves del negocio. Una descripcin de la visin del negocio para unos cinco aos. Una declaracin de misin, principios gua y Objetivos principales a alcanzar y el plan de negocio para lograrlo Una vez que la empresa define y comunica su estrategia de negocios, el mismo planteamiento puede aplicarse al mantenimiento
GESTIN DE MANTENIMIENTO EN SU CONTEXTO La vuelta a lo bsico es el primer paso. Piense sobre el trabajo que se espera del mantenimiento. Es decir que el mantenimiento tiene como objetivo que el equipo realice su trabajo de acuerdo con los estndares que se requieren. La gestin de mantenimiento incluye la planificacin, organizacin, ejecucin y control requeridos para lograr la efectividad del funcionamiento del equipo Pero tenemos muchos aspectos sin contestar: Como podemos disear equipos para una mejor mantenibilidad? Pueden afectar los procedimientos operativos el rendimiento de los equipos. Cmo afecta el mantenimento los costos del ciclo de vida de los equipos? El mantenimiento es slo una parte del ciclo de vida de los equipos. Cubre el tiempo en el que se necesita la capacidad productiva de por ejemplo un vehculo, prensa o bomba, hasta que se dispone su desecho. El mantenimiento es un paso de los diez del proceso de gestin de un equipo tal como vemos a continuacin
Desecho Modificacin Mantenimiento Operacin Diseo Evaluacin Plan Estrategia de Equipo Instalacin/ Puesta a punto Fabricacin/ Compra
Fig 1- 1 Optimizar el valor de la inversin a lo largo del ciclo de vida
Estamos programados para pensar y actuar en funcin de etapas o grupos funcionales: -Yo diseo, t operas y algn otro repara- lo que a menudo olvida el proceso global del negocio. Nos engaamos a nosotros mismos sobre el conocimiento y aportaciones con las que otros pueden sustituir nuestra propia accin. Cuanto mayores sean las contribuciones de todos y cada uno, ms fcil ser entender la necesidad de un activo, su diseo para satisfacer los requerimientos de los clientes, fabricarlo de modo que produzca con precisin y consistencia y mantenerlo de forma fcil y poco costosa. La gestin de los equipos comienza preguntndose por qu se requiere un equipo y cmo se relaciona con el plan de actividades. Luego, una revisin ms minuciosa establecer el propsito, funcin y los estndares de rendimiento. Se lo puede justificar entonces comparando costos y beneficios, y categorizndolo como opcin de inversiones de la empresa. Despus de aprobar la inversin, se completan las especificaciones y diseo detallado. El equipo se construye o compra, y se instala. Despus de aprobar los ensayos iniciales, se opera y mantiene (a menudo se modifica en el tiempo). Cuando termina su utilidad econmica se desecha. Cosechar los beneficios-coctos de un equipo se apoya en los diez pasos indicados. Idealmente en cada paso del camino estarn involucrados los dptos. de mantenimiento, operacin, ingeniera, materiales, contabilidad y otros dptos. relevantes
MARCO PARA LA ESTRATEGIA La creacin de una estrategia de mantenimiento sigue un modelo como el siguiente:
Entorno de los equipos Estrategia de negocio Objetivos globales para ingeniera de planta y mantenimiento Estatus corriente Visin
Desfase de resultados Vectores de resultados Principios, guas Misn, mandato Tcticas Reorganizacin Educacin, entrenamiento Sistemas, procedimientos Mtodos, herramientas Conceptos
Fig 1-2 Modelo de estrategia de mantenimiento Lo principal en cualquier plan de negocios son las necesidades y deseos de clientes, accionistas y otros interesados. Los objetivos claves de cada funcin y elemento de la estrategia de negocios se determina teniendo esto en cuenta. El mantenimiento puede tener, entre otras, las siguientes metas: Maximizar la tasa de produccin de un producto particular. Mantener en forma consistente, un elevado nivel de calidad de produccin de un equipo. Elevar la capacidad productiva cualitativa y cuantitativa de un equipo. Eliminar la necesidad de mantener stocks de reserva. Facilitar la operacin ininterrumpida de una planta o lnea de produccin. Claramente tiene poco sentido realizar el mantenimiento como se ha hecho usualmente si la planta tiene que hacer una o ms paradas generales a lo largo del ao. Una estrategia de mantenimiento es como cualquier otra herramienta de negocios: no significa trabajar slo en una direccin. Si cambia la situacin de la empresa del mismo modo debe hacerlo el modelo de mantenimiento. Ejemplo: En un caso una organizacin se reestructur tan radicalmente que se alter cada trabajo. Los empleados debieron reasignarse para el menor nmero de posiciones que resultaron. En este entorno, el director de ingenieria fijo objetivos claves para tres aos: Recontruir el proceso entero de gestin de mantenimiento preventivo y planificado. Crear un sistema de gestin de stocks de repuestos y paralelamente el sistema de gestin de mantenimiento por computadora. Introducir un proyecto piloto de formacin de tra-bajadores polivalentes (operadores con destrezas en mant.) Aumentar las capacidades de planificacin del mantenimiento a corto, mediano y largo plazo. Estos cuatro objetivos conformaron el fundamento de la visin del mantenimiento. Perfilaron los planes y presupuestos anuales del departamento. El primer paso parta lograr las metas fue tomar cuenta adecuada de la situacin actual.
DIAGNSTICOS DEL MANTENIMIENTO La mejora del mantenimiento fracasa cuando se profundiza poco en el conocimiento de la situacin real actual. Puede haber en el departamento una fuerte inclinacin para mantener el status quo, o puede haber fricciones entre produccin y mantenimiento. Tcnicamente el problema pude reducirse a a la falta de conocimientos sobre automatizacin o sobre cmo pronosticar fallas probables. Antes de embarcarse en un programa de mejora, debe evaluarse cuidadosamente los puntos fuertes y dbiles del sistema presente y determinar las reas que debe tener prioridad. El diagnstico debe ser una ruta clara de pasos para alcanzar la visin, adems de tener un carcter amplio y cubrir todos los temas estratgicos, tcnicos, administrativos, culturales y de procedimientos. Una auditora de gestin de mantenimiento puede tener las siguientes reas de revisn: Carctersticas de la empresa. Entorno y estrategia del mantenimiento. Organizacin y gestin de RRHH. Administracin del mantenimiento. Planificacin, programacin y gestin de OTs Mantenimiento predictivo y preventivo (tcticas) Registros e historiales de equipos. Compras, almacenaje y control de stocks. Mediciones de rendimientos y satisfaccin del cliente. Automatizacin y tecnologa de informacin. Otra forma de hacer evaluaciones es distribuir un cuestionario para que se califique diversos aspectos del mantenimiento y la ingeniera de la planta. Por ejemplo, en lugar de hacer una revisin especializada independiente del entorno de del mantenimiento y la gestin de los equipos, se pregunta a los participantes sobre la clase de planteamiento en vigor, sea este un plan de mejora a tres aos, el proceso de presupuesto anual, o el mantenimiento del equipo en una base ad hoc. Las repuestas se pueden graficar en diagramas que tienen categoras definidas como los siguientes:
0 10 20 30 40 50 60 70 I II III IV V VI VII VIII IX X Categoras
I Mantenimiento II Organizacin y Administracin. III Sistema de OTs IV PM y anlisis de fallas V Monitorizacin de resultados e informacin VI . Almacenes y compras. VII . Control de Costos VIII Seguridad, orden y limpieza. IX . Ingeniera del mantenimiento X . Entrenamiento
Fig. 1-3 Autoevaluacin de la gestin de mantenimiento: Grfico de barras
Estrategia
0 20 40 60 80 100 I II III IV V VI VII VIII IX X Anlisis de fiabilidad Reingeniera de Procesos Planificacin y Programacin Gestin de materiales Tecnologa de Informacin Medicin de Resultados Tcticas de Mantenimiento Responsabilidad / Autonoma de los empleados Recursos Humanos
Fig. 1-4 Autoevaluacin de la gestin de mantenimiento: Grfico Bell-Mason de araa Finalmente, debemos sealar que la gestin del mantenimiento se percibe de modo diferente en las distintas reas de una organizacin. Todas las reas, produccin, ingeniera, direccin senior, o diferentes grupos de negocio, tienen sus propias necesidades. Una matriz que mide nueve reas comunes en funcin del estatus corriente puede facilitar la puntuacin:
CUADRICULA DEL NIVEL DE EXCELENCIA DEL MANTENIMIENTO
Estrategia
Gestin de recursos humanos Panificacin y programacin
Tcticas de mantenimiento
Mediciones de funcionamiento
Tecnologa de Informacin
Implicacin de empleados
Anlisis de fiabilidad
Anlisis de procesos
Excelencia Definidas estrategias de equipos y mantenimiento Personal polivalente Planificacin e ingeniera a largo plazo y de proyectos i t t Todas las tcticas usadas se basan en anlisis
Efectividad del equipo; bench marking; base de datos de costos
Plenamente integrada; base de datos comn
Grupos autnomos de trabajo
Programas completos de anlisis
Revisin regular de costos, calidad y tiempo de procesos
Competencia Plan de mejora a largo plazo
Polivalencia parcial
Buena planificacin, programacin del trabajo, apoyo de ingeniera Algo de CBM algo de PM. Pocas sorpresas MTBF/MTTR;, costos de mantenimiento separados
Completamente funcional; conectada con materiales / finanzas Equipos de mejora continua
Aplicacin de algo de FMECA
Alguna revisin de procedimientos de administracin, ingeniera y
Comprensin Plan de mejora anual
Grupos de oficios mezclados descentralizados Establecido grupo de planificacin; ingeniera ad hoc Inspecciones basadas en tiempo y uso
Paradas por causas; disponibles costos de mantenimiento. Totalmente funcional, no conectada con otros sistemas. Comits de mejora de reas de trabajo Buena base de datos de fallos, bien usada.
Algunas revisiones de tcticas y procesos de reparacin.
Conciencia Plan de mejora PM
Centralizacin parcial de algunos oficios Apoyo en problemas; programacin de inspecciones
Inspeccione' basadas en tiempo
Algunos registros de paradas, costos de mantenimiento no segregados. Programacin de mantenimiento bsico; algunos registros de componentes. Alguna mejora, revisiones de Seguridad.
Se recogen datos, poco usados.
Revisin alguna vez del proceso de mantenimiento.
Inocencia Mayormente reactivo a averas
Altamente centralizada No planificacin; poca programacin; no ingeniera Slo inspecciones en parada anual
No enfoque sistemtico; no disponibles costos de mantenimiento Sistemas manuales o especiales ad hoc. Slo reuniones direccin - sindicatos obligadas. No registros de fallos.
Nunca se revisa.
Fig. 1-5 Evaluacin del Mantenimiento de la excelencia a la inocencia
DESARROLLO DE LA VISIN Una vez que se determian dnde est la gestin de mantenimiento se desarrolla la visin compartida. La diferencia entre la realidad actual y la visin, es en esencia, el plan de mejora del mantenimiento. Las metas principales deben basarse en en el plan gobal del negocio y deben aclarar las diferencias enbtre las mejores prcticas y la realidad actual. Se puede basar en estos dos aspectos: Asegurar que la mejor prctica es una visin realista de su sector industrial y su operacin particular. Establecer prioridades para los diversos factores evaluados. Se puede usar la tcnica del Benchmarking. Que consiste en una investigacin del modo de trabajar y metas que logran los lderes de un campo particular. La investigacin puede incluir la revisin de los mtodos de una planta hermana, los de un competidor con xito, los de una empresa parcialmente relacionada con lo que se hace en la propia empresa, o simplemente una planta que realiza el proceso de modo superlativamente bueno, cualquiera que sea su sector industrial Obtener esta informacin puede ser difcil, especialmente de un competidor directo. Una mejor opcin pueden ser las informaciones contenidas en las revistas especializadas. Las revistas profesionales a menudo contienen valiosas informaciones sobre innovaciones y las mejores prcticas. Sin embargo, debe entender bien sus propios puntos fuertes y dbiles antes de estudiar la gestin del mantenimiento de otros. Y cuando llegue el momento de comparar datos con otras orga- nizaciones, debe estar dotado de una lista de parmetros especficos a contrastar con los de otras empresas, y entonces tratar de indagar cmo logran sus resultados. Hay una diferencia significativa entre perfilar una visin y aceptar todo lo que implica. Todos los que vayan a ser responsables de lograr la visin deben estar implicados en el plan de man- tenimiento. Un modo excelente para hacer esto es reunir a todas las personas necesarias en una sesin de planificacin estratgica fuera del lugar habitual de trabajo. Intente estimular el proceso de decisiones del grupo mediante, por ejemplo, la preparacin previa o con el uso de matrices de priorizacion, sesiones de brainstorming y tcnicas de animacin de grupos. Facilite la oportunidad de ayudar a crear el plan. Se sentirn responsables de su ejecucin. La persona que anime y facilite estas sesiones del grupo no debe tener inters directo en el resultado. De este modo, lograra un liderazgo ms objetivo y ms implicacin individual. Por su- puesto, tal persona debe tener algunos conocimientos de los mtodos modernos de gestin del mantenimiento y comprender el alcance de la visin.
PREPARACIN DEL PLAN Habiendo determinado la visin y revisado el mantenimiento, se debe disear el plan para lograr la visin. Debemos considerar: La tarea y sus actividades claves. Por ejemplo, planificar y programar incluye identificacin, priorizacin, materiales, trabajo/habilidades, fases en la accin, seguridad, justificacin, aprobacin, programacin de la produccin, planificacin de la capacidad, ejecucin, informacin seguimiento y satisfaccin del cliente. La prioridad de las iniciativas, teniendo en cuenta a otros. Los recursos estimados y el nivel de esfuerzo requerido. Las fechas de inicio y terminacin, y los hitos a lo largo del camino. El especialista o persona responsable de asegurar una ejecucin eficiente y el facilitador que proveer los recursos La meta a alcanzar cuando concluya el proyecto y que se debe medir al lo largo del camino para saber si se est en la direccin correcta. Cierta empresa, con una slida historia de Habilidad y rentabilidad, desarroll una estrategia global de gestin de activos fsicos, que trat la mayor parte del proceso de gestin de equipos descrito anteriormente, incluyendo objetivos generales para la contabilidad de activos fijos, evaluacin econmica de proyectos, y gestin del mantenimiento. Como consecuencia de la elevada edad media de sus equipos, hubo una fuerte exigencia de reconstruccin y readaptacin, en un entorno de reduccin de costos. Una divisin clave desarroll su propia estrategia de mantenimiento basndose en la visin global de la compaa: La misin. Mantener los equipos para satisfacer las necesidades de los clientes con costos efectivamente bajos; mejorar continuamente habilidades y procesos para optimizar la vida de los equipos, usando tecnologas y mtodos que se ajusten mejor a los objetivos buscados; trabajar seguros y con responsabilidad ante el entorno. Cada palabra fue perfilada despus de debates tediosos, pero estimulantes para todas las personas que tenan que vivir con las actividades. Objetivos. Se perfil una visin estudiando la situacin corriente sus desafos en estructura, planificacin, mtodos, habilidades, tecnologas aplicadas y mediciones determinando y acordando lo que era posible hacer durante un horizonte de tres aos. Se seleccionaron cinco objetivos a largo plazo para cubrir las holguras entre la realidad y la visin. El foco de atencin fue tener una efectividad del equipo ms elevada que la media de la industria con un costo de mantenimiento ms bajo, teniendo como referencia el valor de reemplazo de los equipos. Acciones. Cada objetivo fue apropiado por un campen, que comprometi recursos, desarroll un calendario y estructur un plan de ejecucin detallado. La orquestacin de estos planes fue la clave del xito global. Mantuvieron reuniones de revisin de progreso cada dos meses para compartir xitos y gestionar frustraciones.
SUBCONTRATACIN DEL MANTENIMIENTO Las actividades de mantenimiento subcontratado son estratgicamente importantes. La mayora de empresas subcontratan algn modo del mantenimiento. El mantenimiento subcontratado tiene muchos beneficios como la nivelacin de la carga de personal en las paradas generales y los factores de capacidad y costo. Tiene inconvenientes como la dificultad de controlar la calidad y mano de obra con experiencia necesaria. Para contestar la cuestin estratgica de si debe subcontratar prociones significativas de su mantenimiento planificado y preventivo, debe entender primero, el concepto de ventaja competitiva. Su empresa tiene uno o varios productos o servicios nucleares que provee a sus clientes. Para producir stos, hay unos pocos procesos nucleares y activos fsicos asociados a estos procesos. Puede considerarse una ventaja competitiva mantener en elevada condicin de capacidad y efectividad en costos estos activos, algo que le permita competir y ganar en el mercado? Si es as, la subcontratacin del mantenimiento de estos activos puede reducir algo de su ventaja competitiva. S, por razones estratgicas, planea contratar mantenimiento, sus preocupaciones claves debern girar alrededor de la productividad del contratista. Idealmente, los contratistas sern objeto de una profunda revisin, entrenados adecuadamente y no cambiados frecuentemente. Debe intentar contratar proyectos especficos, bien definidos y asegurar que se establecen y monitorizan cuidadosamente estndares de ejecucin apropiados. Las lneas entre el trabajo de mantenimiento interno y externo deben estar claramente trazadas. La subcontratacin puede facilitar una gran flexibilidad a las operaciones, pero requiere una direccin y control estratgicos. A pesar de tener una estrategia clara, los planes bien trazados pueden llevara equivocaciones. Minimizar considerablemente el riesgo de que suceda esto si se sigue el camino de la mecnica expuesta al inicio: conocer a sus clientes, dedicarse a satisfacer sus necesidades.
TEMA 2: GESTION DEL CAMBIO
Indice 1. El cambio. 2. Organizacin de la estructura de mantenimiento. 3. Polivalencia. 4. Aprendizaje, entrenamiento y desarrollo. 5. Compensaciones y recompensas.
1. EL CAMBIO Adems de la muerte y los impuestos, el cambio es algo con lo que siempre hay que contar. Actualmente el cambio es ms rpido que nunca y es impredecible. A muchas empresas las pone en serias dificultades, incapaces de saber cmo enfrentarlo. Tal atmsfera cargada exige reflexiones rpidas para permanecer competitivos. Lo que se necesita hoy es un cambio desde dentro. Una organizacin debe dirigir su propio curso de forma controlada y organizada hacia una meta o visin predeterminadas. El cambio puede describirse como el un movimiento de un estado a otro, a travs de varias fases de transicin, hasta una condicin final. Para la ingeniera de planta y el mantenimiento, el objetivo principal es elevar la productividad del equipo. Esto puede implicar muchas reas: Tecnologa de creciente complejidad en cada aspecto del trabajo. Gestin integral de datos e informacin de empleados, activos fijos, costos, rendimientos y actividades. Automatizacin avanzada de procesos que requieren menos operarios y ms tcnicos de elevada formacin. Tolerancias de diseo ms estrictas para productos de mayor calidad y menos intervencin de mantenimiento. Ciclos ms cortos hacia la obsolescencia y reduccin de los tiempos para situar en el mercado nuevos productos. Mayor escala de la planta con creciente flexibilidad. Metas de inversin ms elevadas y mrgenes de beneficios adecuados dentro de la nueva economa global. Estndares de seguridad y salud ms elevados. Cuidado ms estricto del entorno para todos los grupos colectivos implicados. Incremento del grado de subcontratacin conforme la empresa se limita a trabajar directamente en sus competencias especiales y ms exclusivas y subcontratar el resto. Cambios en la leyes de responsabilidad del producto. Expectativas de autorrealizacin de los empleados en su trabajo. Inicialmente hemos establecido la direccin estratgica o visin- para el mantenimiento, para tener xito, esta visin que se tiene para el mantenimiento debe ser asumida por todos los empleados, los cuales deben entender, aceptar y, especialmente, internalizar la necesidad de cambio. Una organizacin puede cambiar slo por intervencin de las personas involucradas en ella. Es decir , cambiar requiere una necesidad sentida por todos y una visin compartida. Tambin requiere de medios apropiados. Un planteamiento global del cambio de organizacin y trabajo se resume en: 1. Establecer la necesidad de cambio. 2. Conseguir que todos los empleados se involucren y comprometan. 3. Establecer los objetivos. 4. Definir el planteamiento. 5. Clarificar los lmites. 6. Recoger todos los hechos y analizar 7. Preparar opciones y seleccionar la solucin 8. Desarrollar el plan 9. Ejecutar el plan. 10. Medir y verificar los resultados. 11. Asegurar los resultados: difusin, comunicacin, capacitacin, estandarizacin, normalizacin.* Figura 2-1 Planteamiento global de la gestin del cambio El aspecto ms difcil del cambio es usualmente convencer a todos los afectados de la necesidad del cambio. Esto no es fcil, especialmente cuando significa desestabilizar toda la organizacin. El mpetu para el cambio organizacional surge a menudo del temor al cierre de la empresa o de una huelga prolongada de los trabajadores. Pero hay otros planteamientos ms positivos para intentar el cambio. Una revisin independiente de la gestin de activos o del mantenimiento de los equipos puede ser un punto de partida apropiado para iniciar el cambio. Son valiosas la objetividad de algn experto externo, las sugerencias lgicas y las referencias externas contrastables. Una encuesta sobre la satisfaccin de los clientes puede facilitar informacin que indique cmo perciben los clientes a la organizacin (Mantenimiento escucha a operacin, los talleres de reparacin escuchan a mantenimiento, etc). Esta desestabilizacin significa bsicamente reorganizar el status quo y, a su vez, liberar a los empleados para pensar en mejores alternativas facilitando as el movimiento de la organizacin. Idealmente, el cambio debe hacer ms eficiente a la organizacin y, al mismo tiempo, hacer el trabajo ms interesante y satisfactorio. Los empleados no deben slo apoyar los nuevos mtodos, sino deben tener participacin en su diseo. Si no estn directamente implicados, la situacin no mejorar y la organizacin no conseguir beneficios, si no es que, por el contrario, resulta perjudicada. Las personas se resisten al cambio por muchas razones. El temor es una principal: Temor a lo desconocido. Temor a perder destrezas habituales. Temor a perder status. Temor a no ser capaz de estar a la altura de los cambios. Algunos empleados pueden sentir que implica criticar su gestin anterior. Otros pueden criticar a los que postulan el cambio o, incluso , la necesidad de hacerlo. An otros pueden no estar de acuerdo con la meta esperada, especialmente si estn haciendo poco o no aportando nada o si sienten que el nuevo plan se les est imponiendo desde afuera. Todo esto ayuda a entender lo que los siclogos denominan el ciclo de una prdida referente a la ocurrencia de cambios significativos en la vida de las personas.
C CI IC CL LO O D DE E U UN NA A P P R RD D D DA A I I 2 1 N Ne eg ga ac ci i n n No! 2 2 A An ng gu us st ti ia a 2 3 N Ne eg go oc ci ia ac ci i n n D De ep pr re es si i n n 2 5 Aceptacin! 2 4
Figura 2-2 Reacciones ante un cambio radical
El ciclo de una prdida se desarroll para aconsejar a las personas que han sufrido una desgracia importante, por ejemplo, la prdida de un ser querido, un divorcio o una quiebra. Tambin se aplica al caso de un cambio importante en nuestro trabajo. Al principio, se niega que haya la necesidad de cambiar, tal como subcontratar gran parte de lo que pensbamos era nuestro trabajo nuclear. Despus viene la angustia o necesidad o ansiedad ante que esto pueda suceder, contina la negociacin para curar el sntoma pero no la causa. Sigue una parte depresiva ms o menos fuerte. Finalmente, se acepta la nueva realidad. Entender este ciclo de prdida puede ayudar a ajustarnos al cambio y a gestionar el modo de introducirlo. Tambin podemos ilustrar el proceso de cambio como campo de fuerzas.
Restricciones o inhibidores Fuerzas directoras o facilitadoras Falta de confianza Diseo del trabajo Estructura de salarios Tecnologas conocidas Disponibilidad de recursos Insatisfaccin del cliente CAMBIO O R G A N I Z A C I O N
Figura 2-3 Ejemplo de anlisis de campo de fuerzas
El cambio ocurre cuando hay un desequilibrio entre la suma de las fuerzas de direccin y las fuerzas restrictivas. Cuando un grupo de direccin, equipo de estudio o de proyecto se pone en accin, se debe considerar realizar un anlisis de campo de fuerzas y, consecuentemente, documentar los vectores de direccin claves y restricciones a superar en la organizacin. Hay tres estrategias bsicas para lograr el cambio: 1. Incrementar las fuerzas directoras. 2. Reducir las fuerzas restrictivas. 3 Una combinacin de 1 y 2. Facilitando informacin a travs de la educacin y entrenamiento, aumentar considerablemente las oportunidades para el xito a travs del cambio. En vez de estar permanentemente dirigidos desde arriba, los empleados participarn en la nueva configuracin de las cosas y las asumirn con menos obstculos. El benchmarking de indicadores, procesos y estructuras de organizacin puede ayudar tambin a determinar directrices y tasas de cambio, particularmente si la organizacin externa estudiada, es la mejor del rea en cuestin. Algunos atributos notables del cambio en empresas eficientes son: Son dirigidos estratgicamente. Tienen una cultura participativa. Utilizan mtodos de trabajo en equipo. Sus funciones estn equilibradas. Son flexibles. Estn integradas (no simplemente con funciones intercomunicadas) Sus comunicaciones son excelentes. El estilo del liderazgo es clave para implantar el cambio. Si los lderes no estn plenamente comprometidos -si vacilan, cuestionan sutil o abiertamente la necesidad, o tienen prioridades ms acuciantes- el xito resultar severamente perjudicado. Si el deseo de los lderes de estimular la participacin parece reticente, los equipos de trabajo dudarn de la importancia de lo que estn haciendo. Por otro lado, si los lderes dominan el proceso de cambio con una visin personal, otros pueden resentirse e inflexibilizar sus actitudes. El liderazgo consiste en un fino equilibrio entre facilitar compromiso, motivacin y direccin. En resumen, el cambio es ms aceptable cuando: 1. Se entiende 2. Las personas afectadas ayudan a crearlo. 3. Se ha planificado. 4. El personal puede compartir sus beneficios. 5. No perjudica la seguridad. 6. Es el resultado de principios previamente establecidos, ms bien que impuestos mediante un edicto personal. 7. Se lidera con eficacia.
La implantacin ms obvia de cualquier cambio significativo de una organizacin es la estructura misma. El papel de un jefe es aprovechar las fuerzas vivas de la organizacin, se ocupa de formar y guiar valores. Un buen jefe se opone a los que se contentan con manipular las recompensas y los sistemas formales, y que no se sujetan sino al concepto estrecho de rendimiento a corto plazo. Chester I. Barnard (1938)
Estructurar el propsito de la empresa representa un desafo a la creatividad en el sentido que implica la transformacin de hombres y de grupos; unidades tcnicas neutras, en seres participantes que tienen personalidad propia, una sensibilidad y una voluntad de comprometerse. Es, realmente un proceso educativo. El arte del lder creativo consiste en edificar una institucin y en trabajar de nuevo los materiales humanos y tecnolgicos para formar un organismo que incorpore nuevos y durables valores............ .......Crear una institucin es infundir un valor al trabajo ms all de la exigencias tcnicas, satisfacer a la vez necesidades individuales y colectivas. Cuando los individuos se vinculan a una organizacin o se atan a una manera de hacer las cosas en calidad de personas y no de tcnicos, la organizacin se cambia de instrumento desechable en fuente valiosa de satisfaccin personal...... El lder es primordialmente un experto en la promocin y en la proteccin de valores Philip Selznick (1957)
2. ORGANIZACIN DE LA ESTRUCTURA DEL MANTENIMIENTO La gestin del mantenimiento fue un tema importante en los aos cincuenta y sesenta. Las instalaciones y las fbricas automatizadas, complejas, de gran escala se multiplicaron por todas partes. La fuerte demanda de los consumidores hizo trabajar a muchas fbricas hasta cerca del lmite de su capacidad. El tiempo disponible efectivo era el objetivo supremo, y el control era la clave. El director de mantenimiento centraba todas las organizaciones de mantenimiento. Tpicamente esta persona era responsable de todos los aspectos del apoyo a las instalaciones: funcionamiento ptimo de elementos mecnicos y elctricos, energa elctrica, vapor, servicios de aire comprimido y agua, planificacin e ingeniera de mantenimiento, talleres de reparacin y trabajo de vigilancia, y mantenimiento de la obra civil. Casi todos los servicios se despachaban centralmente y los repuestos y materiales se regulaban desde un almacn central. La fuerza de este sistema se desplegaba en dos facetas. En primer lugar, aseguraba el control sobre las polticas , procedimientos, sistemas, calidad y entrenamiento. En segundo lugar, poda garantizar la nivelacin eficiente entre de las cargas de trabajo de todas las operaciones. Por otra parte, las principales desventajas eran la inflexibilidad, que se constataba de muchas formas: 1. Tiempos de respuesta lentos a las peticiones de produccin. 2. El personal de mantenimiento desconoce caractersticas especficas de algunos equipos de la planta. 3. Los responsables de operaciones desconocen muchas de las caractersticas de los oficios de mantenimiento. 4. Rigidez del planteamiento, procedimientos y polticas. 5. Procesos burocrticos y altas tasas de cargo por los trabajos de reparacin. 6. Insatisfaccin de los usuarios sobre la asignacin de recursos. 7. Estricta demarcacin de responsabilidades entre oficios, y entre mantenimiento y produccin, creado guerras de vecindad. 8. Enfoque a la eficiencia, no a la efectividad. La competencia global y la bsqueda de competitividad a mediano y largo plazo ha transformado la teora del mantenimiento centralizado. La produccin se ha convertido en responsabilidad de cada rea o de los directores de producto con ms fuerza que antes, son quienes tienen que reaccionar rpidamente ante los imprevistos y los cambios sbitos de condiciones y demanda. Asimismo, la participacin en actividades de gestin y el enriquecimiento de las tareas de los operarios de las lneas de produccin estn mejorando la productividad y efectividad. Este movimiento impulsa la descentralizacin y tiende a traspasar actividades de mantenimiento a las lneas de operaciones. A pesar de su popularidad, la descentralizacin no es la panacea. Permanecen algunas cuestiones cruciales: Tiene que conducir inexorablemente el control central a la inflexibilidad? Cmo pueden manejarse consistentemente la ingeniera de mantenimiento y la gestin de riesgos de rea a rea, bajo una descentralizacin total? Lo que es claro es que un planteamiento dogmtico hace poco por equilibrar tcnicas nicas sistemas y complejidades de conocimientos y conductas. Un planteamiento mejor es es revisar la estrategia de mantenimiento: sus obligaciones, polticas, objetivos claves y estructura. Es importante no perder de vista el plan de negocios de la empresa y el entorno en el que la funcin de mantenimiento debe cumplir sus metas. No hay estructura de organizacin correcta que pueda transferirse desde un libro a una situacin real particular. Hay slo estrategias que pueden aplicarse especficamente a situaciones especficas. Usualmente la mejor solucin para reestructurar una organizacin de mantenimiento es un hbrido de funciones centralizadas y localizadas en distintas reas. En el caso de una empresa microelectrnica del Medio Oeste de EEUU, la planta de ms de 18 hectreas se dividi en cuatro fbricas especializadas que producan diferentes productos componentes y productos qumicos, conectores, circuitos electrnicos hbridos y condensadores. Despus de la introduccin de mtodos de fabricacin JIT, las fbricas se dividieron adicionalmente en 60 clulas de produccin. El mantenimiento se organiz fundamentalmente en un sesgo centralizado, pero este arreglo ocasionaba tiempos de respuesta inaceptablemente largos y un servicio menos que satisfactorio. Era raro que el mismo tcnico de mantenimiento se despachase a la misma clula en diferentes das, de modo que la curva de aprendizaje de cada mecnico de mantenimiento se retrasaba de modo exagerado. Despus de de muchas consideraciones y debates entre los directores de produccin y mantenimiento, se acord tener la siguiente estructura de mantenimiento: Un Departamento Central para el mantenimiento de instalaciones, almacenaje y control de repuestos, talleres de mecanizado y fabricacin de piezas, utilaje, base de datos y entrenamiento del personal especializado. Servicio de mantenimiento particular para cada fbrica, con talleres, y para planificacin y programacin, educacin de operarios e ingeniera de mantenimiento. Mantenimiento de clulas con equipo polivalentes (a veces cubriendo varias clulas), para el mantenimiento urgente, mantenimiento preventivo y reposicin de piezas y consumibles. Es siempre importante tener en cuenta, cuando se estudie su estructura, el objetivo ltimo del mantenimiento: Promocionar la efectividad de los equipos a costo razonable.*
3. POLIVALENCIA O MULTIFUNCIONALIDAD Podemos fcilmente ver, conforme toman cuerpo la descentralizacin y flexibilidad, que resulta esencial mejorar en forma programada el desarrollo de las destrezas del personal. Los directivos deben contrarrestar las inevitables duplicaciones de un sistema descentralizado con una mejora significativa de la productividad de todos los implicados y rendimientos ms elevados de mquinas e instalaciones. Una opcin es educar a los trabajadores para que adquieran mltiples conocimientos y destrezas. Hay otros varios desafos cuando se introduce la polivalencia: disputas entre lmites de responsabilidad y dificultades de comunicacin, nivelacin de cargas de trabajo, demandas de enriquecimiento de tareas, y planificacin de la educacin y carreras resultantes. En respuesta las organizaciones comienzan subcontratando para suavizar los picos de las cargas de trabajo. Organizan equipos flotantes centralizados de personal especializado para las paradas generales y grandes revisiones. Asimismo, se comparten los deberes de produccin y mantenimiento, incrementando en know how del grupo de mantenimiento centralizado. El entrenamiento en mltiples habilidades significa facilitar a los empleados todas las destrezas necesarias para ejecutar efectivamente sus tareas, mientras el enriquecimiento del trabajo de cada uno promueve la iniciativa individual. La intencin de entrenamiento en mltiples habilidades es la flexibilidad. Su objetivo no es tener a cada uno haciendo todo y eliminar los conocimientos especializados, o aflojar los estndares de calidad del trabajo. Si el logro de la polivalencia del personal se plantea simplemente como medio de reducir costos en vez de mejorar la productividad, se perder la largo plazo sus beneficios ms significativos. No es sorprendente que el personal tenga algunas legtimas preocupaciones sobre la polivalencia: 1. No hay normalmente certificacin de cualificaciones profesionales que puedan reconocer o transferir a otras empresas. Los programas de polivalencias tienden a fijar los empleados en una empresa. 2. Los programas de educacin pueden estar pobremente concebidos o aplicados. 3. La polivalencia ignora las pautas de carreras tradicionales, en las que la experiencia especializada o valiosa conduce a promociones. 4. Algunas organizaciones generalizan las destrezas para satisfacer necesidades inmediatas, de nuevo reduciendo la movilidad.* 5. El entrenamiento en mltiples habilidades puede ser un precursor del mantenimiento subcontratado. 6. A menudo, las empresas introducen programas de polivelencia con reducciones de la planilla de personal y esquemas de compensaciones inapropiadas. Estos temas deben tratarse y discutirse abiertamente lo antes posible, dentro del proceso de estimular el compromiso e implicacin de los empleados. La planificacin de la polivalencia debe centrarse en el anlisis de tareas y necesidades. Qu trabajos se realizan actualmente por subcontratistas y en qu especialidades? Es apropiado el nivel actual de habilidades? Cules son las tareas realizadas ms frecuentemente de las funciones u ordenes de trabajo tpicas? Esta informacin puede encontrarse en historiales de rdenes de trabajo, estudios de ingeniera industrial, manuales de mantenimiento, o mediante encuestas y cuestionarios de los empleados.
A travs del anlisis de necesidades y tareas, se puede desarrollar un programa de educacin y entrenamiento. Muchas empresas han descubierto que es necesaria ms educacin bsica antes de empezar el entrenamiento en destrezas particulares La primera prioridad es elevar el nivel de lectura y escritura y de manejo de nmeros. Despus el personal operario puede beneficiarse de descripciones claras de principios y mecanismos elctricos, menicos, electrnicos, etc., y, por otro lado, de operaciones, estndares y otros. En un nivel ms general, la informacin puede incluir habilidades bsicas de manejo de computadoras, estadstica y conceptos y mtodos de mantenimiento y gestin de la calidad. Es importante alternar entre la enseanza en el aula y la prctica en el trabajo, incluyendo la rotacin de tareas.
ORGANIZACIN DE LA ENSEANZA Una buena prctica es organizar las diferentes tareas realizadas en el mantenimiento, en mdulos de destrezas. Los mdulos se organizan despus en grupos lgicos de varias habilidades en los que se pueda progresar. La educacin en mltiples hablidades no debe intentarse sin considerar compensaciones. En muchos casos, los representantes de los empleados ayudan a disear sistemas de retribucin en funcin de conocimientos, en los que se paga a los trabajadores por aprender nuevas habilidades. Por supuesto, debe emplear cada destreza particular cundo y dnde se necesiten. Debe asegurar que puede medir los resultados, y entonces recompensar en consecuencia con primas y otros beneficios. El entrenamiento en mltiples habilidades ofrece rentabilidad, pero a un precio. Al costo directo del aumento de retribuciones, hay que aadir inversines significativas en educacin, entrenamiento y medios para esto, tiempo de personal que ensea, y cambios en los sistemas existentes. La empresa debe, quiz, pagar, al menos inicialmente, el tiempo invertido en educacin - bien directamente o con la contratacin de personal externo que sustituya temporalmente al educando. Con todo, los beneficios a largo plazo de la polivalencia merecen los sacrificios pues los beneficios son variados: 1. Aumento de la flexibilidad en programacin de asignacin de tareas. 2. Tiempos de respuesta ms cortos ante nuevas necesaidades y problemas. 3. Reduccin de la necesidad de supervisin. 4. Mayor productividad de trabajadores y equipos. 5. Mejora de la moral de los operarios y personal en general. 6. Mejora de la programacin, integracin y comunicacin. 7. Empleos ms estables. 8. Mayor satisfaccin en el trabajo
EJEMPLO DE PROGRAMA DE EDUCACION Fabricante de articulos de consumo Lever. Produce jabones, detergentes y otros productos de higiene personal y lavandera. Opera varias plantas en EUA y Canad, una de las cuales esta ubicada en Toronto.Despus de firmado el acuerdo comercial NAFTA entre EUA y Canad, se recrudeci la competencia ente las diversas plantas de Lever por la fabricacin de los diferentes productos. La planta de Toronto increment la productividad y flexibilidad de su personal de mantenimiento mediante la educacin en mltiples habilidades: Los objetivos globales fueron: Ampliar la gama de habilidades de cada mecnico. Reducir la complejidad de las demarcaciones entre oficios. Facilitar pautas de nuevas carreras. Incrementar el nivel de habilidad de los oficios claves. La filosofa era un trabaj - una persona
Trabajando en estrecho contacto con dos escuelas de formacin profesional, Lever dise una serie de cursos para facilitar que, digamos, un montador de tiles adquiriera destrezas elctricas bsicas, y que un electricista adquiriese capacidad para hacer ajustes de alineacin y eliminacin de vibraciones. Se desarroll un curriculum de progreso de modo que montadores de tiles y electricistas pudiesen alcanzar una categora superior como tcnicos polivalentes (multifuncionales), incrementando el salario conforme progresasen. Durante la primera ronda de educacin, alrededor de 80% de los mecnicos y reparadores participaron en el programa y un 95% de ellos pas los niveles exigidos en los cursos. Cada persona tena un registro donde anotaban los diversos mdulos completados y los que restan para alcanzar el siguiente nivel. El proceso de adquisicin de mltiples habilidades continu en curso con revisiones d ela direccin y del sindicato local. El gobierno local aprob la titulain profesional de mecnico industrial polivalente, con la especificacin de los requerimientos de conocimientos y habilidades necesarios.
4. APREDIZAJE, ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO
EL APRENDIZAJE El aprendizaje es una actitud, una forma de vivir. Los que valoran los conocimientos no temen investigar si sospechan que hay un modo ms productivo de hacer las cosas. Si encuentran una solucin mejor, adoptan la prctica y permiten que otros tambin la aprendan. Mientra todo esto tiene un sentido econmico obvio, hay an variaciones en los rendimientos de las diferentes empresas. La productividad puede variar considerablemente de unas plantas a otras, incluso despus de descontar factores tales como el tamao, edad y entorno. Incluso en grandes plantas, una prctica innovadora adoptada con xito en un departamento puede ser ignorada en otro. Se producen inconsistencias en las operaciones de mantenimiento, en las actividades de supervisores y en las operaciones de los trabajadores de lnea.*
Responsabilizar a los empleados de la productividad y rendimientos no necesariamente produce los resultados esperados. Encontrar los mtodos ms productivos tiene mucho que ver con el acceso a la informacin de varias clases. Depende de las actitudes, conocimientos y habilidades de los empleados. Significa compartir ideas e innovaciones, y requiere tener vas abiertas a las mejores prcticas de industrias similares. La educaciny entrenaiento de los empleados es el punto de partida para estimular un entorno de aprendizaje.*
LA ESTRATEGIA DEL APRENDIZAJE Esta estrategia debe tener: Un objetivo claro. Una revisin de las nesidades de educacin. Una comprensin de la cultura de trabajo necesaria. Un plan de implantacin que trate las necesidades de educacin y cultura de trabajo. Los costos y beneficios asociados. Evaluar continuamente si se cumplen los objetivos. La educacin puede ir desde el dominio de elementos bsicos de lectura y escritura (de modo qe los empleados puedan al menos leer y redactar los impresos de que especifican sugerencias) a la capacidad de aprender a partir de manuales tcnicos de procedimientos, especificaciones y dems capacidades intermedias.*
EDUCACION Y ENTRENAMIENTO Cul es la diferencia exacta entre educacin y entrenamiento? Por qu ambos son necesarios para ejecutar tareas tcnicas? El objetivo de la educacin es ampliar los conocimientos sobre un tema, de modo sistemtico tal que una persona no informada pase pase por las etapas que van desde los conocimiento bsicos al entendimiento total. La meta del entrenamiento es elevar la capacidad de una persona a travs de la prctica real experimentando los problemas que hay que resolver mediante ensayos, pruebas y errores, afinando las habilidades personales.* Para definir las necesidades de educacin y entrenamiento, hay que relacionar las tareas con las habilidades requeridas para ejecutarlas. Adoptar un planteamiento de abajo-arriba (basando los requerimientos de mantenimiento de equipos e instalaciones en las recomendaciones de fabricantes de equipos y en registros de historiales de everas) puede ser abrumador. En vez de ello, si observa las cosas de arriba-abajo (revisando los rendimientos de mquinas e instalaciones contra requerimientos o expectativas) es ms probable que identifique reas con dificultades. Muchos de estos problemas estn causados por deficiencias en conocimiento y habilidades.*
PLANIFICACION DE UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO Cuando planifique un programa de entrenamiento, piense no slo en lo que debe incluir, sino en: Quin. Para optimizar los costos y el efecto en el personal disponible. Qu. Considere programas de la planta, temas culturales, trabajos despus de la jornada normal. Dnde. Considere programas fuera de la planta, en el hogar, fuera de la ciudad. Por quin. Instituciones educativas de la ciudad, supervisores, proveedores, consultores. Cmo. Combinacin de instrucciones en aula y prcticas en el trabajo, conferencias, medios audiovisuales, estudio en casa. Cunto. Estndares, evaluaciones, certificaciones.*
GESTION Y LIDERAZGO La direccin, es una habilidad importante tambin para mecnicos y expertos en mantenimiento y reparaciones. Sin embargo a menudo no se piensa en facilitar educacin en Gestin y mando de personas a estos expertos. El tpico supervisor ha recibido promocin por su actitud tcnica y capacidad de trabajo slo o en equipo. Con todo, puede no tener ninguna habilidad inherente para dirigir. Un director de mantenimiento con buenos conocimientos tcnicos, perosin habilidad para liderazgo, administracin, presupuestos y control de la productividad, puede ser un estorbo. La mayora del personal no nacen lderes, se les tiene que ensear.*
COMPARTIR Y DAR RECONOCIMIENTO Muchos planificadores actan solamente como perseguidores de piezas y componentes, datos y personas. Como tienen poca experiencia directa en la planta, su credibilidad puede estar seriamente cuestionada por supervisores y mecnicos. Para que las personas puedan gestionar el cambio, necesitan educacin. Tambin necesitan estmulos. Compartir resultados positivos es un buen medio de lograr esto ltimo. El reconocimiento pblico no slo motivar a muchos, tambin ampliar los conocimientos de todos. Un intercambio abierto de ideas conduce seguramente a un incremento de la productividad.*
5. COMPENSACIONES Y RECOMPENSAS El mejor modo de atraer empleados tcnicos calificados y entusiastas es recompensarles generosamente por sus esfuerzos extras. Si no paga algo ms o facilita otros beneficios, pocos desearn asumir trabajos ms exigentes o bien, ms arriesgados. La perspectiva de un mayor compromiso de educacin y entrenamiento palidecer sin una compensacin directa, aunque el incremento de habilidades pueda brindar recompensas a largo plazo. El mejor modo de atraer empleados tcnicos calificados y entusiastas es recompensarles generosamente por sus esfuerzos extras. Si no paga algo ms o facilita otros beneficios, pocos desearn asumir trabajos ms exigentes o bien, ms arriesgados. La perspectiva de un mayor compromiso de educacin y entrenamiento palidecer sin una compensacin directa, aunque el incremento de habilidades pueda brindar recompensas a largo plazo. Las compensaciones se dividen en cuatro categoras principales: salario base, incentivos monetarios, beneficios y obsequios a) Salario base: Posicin/estructura, antigedad, tareas/ deberes, nivel de conocimientos/habilidades, responsabili-dad. b) Incentivos. Tenemos los Incentivos Individuales: bonos discrecionales, frmula, participacin en beneficios, acciones, trabajo por pieza (destajo), tiempo estndar, plan de sugerencias. Incentivos de grupo: Acciones, compartir productividad, beneficios. c) Beneficios: Seguro mdico, seguro dental, seguros de vida, hogar y coche, segurode incapacidad/desempleo, medicina, cuidados de la visin, planes de ahorro, pensiones. d) Obsequios: Prstamos, telfono, herramientas, vestimenta, educacin, clubs sociales, eventos recreativos culturales, descuentos en compras.
Las recompensas no monetarias, son otro modo, adems de los salarios base e incentivos, de reconocer a individuos y grupos por el trabajo bien hecho. No hay pautas comunes para los obsequios, que varan grandemente dependiendo de la organizacin. En la mayora de los casos, lo primero es dar gracias por la terminacin de los proyectos, trabajos importantes o la culminacin de cursos formales del programa de educacin. Tambin las compensaciones se amplian a logros de contribuciones significativas a la calidad, mejoras en costos y tiempos, y avances en conocimientos o competencias aplicables al trabajo. Las recompensas pueden variar desde certificados, medallas, trofeos, a cenas y fines de semana con viaje y estancia pagados.
TEMA 3: PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DE RECURSOS <El modo ms seguro de retrasarse es disponer de mucho tiempo> LEO KENNEDY Lo que ms desea cada director de planta o flota de transportes es dormir tranquilo - dejando su oficina por la tarde confiando en que su equipo lo operar fiable y eficazmente hasta la maana siguiente. Desafortunadamente, es rara tal paz mental. Averas, reparaciones de emergencia, tiempos de parada no programada, trabajo necesario en tiempo extra, y rupturas en los stocks de repuestos: todas estas circunstancias reducen la capacidad del negocio y los beneficios. Lo que se necesita es un programa de mantenimiento efectivamente planificado y programado (administrado) para reducir los trabajos y tiempos de parada cuando algo va mal. Asegurar que se usan los componentes y materiales correctos, se traducir en reparaciones de ms alta calidad que en el caso de operaciones no planificadas. Esto es lo que es necesario: - Un plan secuenciado, documentado, con descripciones y planos de lo que tiene que hacerse. Tomar tiempo para revisar los manuales de reparacin. Usar las personas ms altamente calificadas, en lugar de cualquiera otra que est disponible, o sin carga de trabajo. - El trabajo no deber comenzar hasta que todas las piezas y componentes necesarios estn disponibles. - Programar las tareas dentro de la mejor ventana de produccin de modo que se causen los menores perjuicios a clientes y programas productivos. Algunos estudios hechos por varios equipos de investigacin, incluyendo Alcan y General Motors, han mostrado una clara conexin entre el mantenimiento planificado y la reduccin de costos. No slo se ve en esto algo que tiene intuitivamente sentido, es una opcin estadsticamente sana. Por supuesto, toda re- paracin no necesita una planificacin y programacin detalladas, pero es claro que s lo necesitan los trabajos que incluyen procedimientos complejos, oficios especializados y. numerosos componentes de repuesto. LOS SEIS PASOS CLAVES El trabajo de mantenimiento efectivo se desglosa en seis pasos claves. El proceso empieza con la identificacin de lo que tiene que hacerse y concluye analizando por qu ha tenido que hacerla en primer lugar IDENTIFICACIN PLANIFICACION PROGRAMACION ASIGNACION EJECUCION
ANALISIS IDENTIFICACIN Establece la necesidad de realizar un trabajo de mantenimiento. La necesidad puede surgir de algo tan simple corno las vibraciones o ruidos de un cojinete o de algo tan complejo corno interpretar las tendencias de un grfico de vibraciones. Las observaciones, si son aleatorias, tienen baja probabilidad de captacin de un problema antes de que ste se convierta en costoso. Es mucho mejor programar inspecciones por operarios que conozcan bien los equipos y sean sensibles a su estado. Como su automvil familiar, ste se beneficiar de la limpieza, lubricacin y ajustes regulares, y de la observacin regular de seales de anormalidad o rendimientos irregulares. Estos son puntos importantes corno seales tempranas de problemas, y pueden ayudarle a decidir dnde debe posicionarse un trabajo en la cola de reparaciones. PLANIFICACIN La planificacin debe asegurar que se consideran (y de esta forma ms adelante se podrn disponer) de todos los recursos necesarios para hacer el trabajo (la programacin verificar la disponibilidad e indicar cundo hacerla). Las tareas ms obvias de la planificacin son determinar lo que tiene que hacerse, en qu secuencia, y con qu habilidades. Son usualmente necesarios piezas, componentes y materiales, y a menudo no estn inmediatamente a mano. A veces, son necesarios recursos o elementos extraordinarios, incluyendo planos de ingeniera, contratistas externos, herramientas especiales, o equipo mvil. Puede tambin requerirse tener en cuenta reglamentos de seguridad. Por supuesto, el planificador debe ser alguien que tenga los conocimientos tcnicos y la experiencia probada en planta para ser creble por los que ejecutan el plan. El planificador debe ser capaz de emplear eficazmente estndares y procedimientos que ayuden a especificar el trabajo y a estimar su duracin. Finalmente, debe estimar el costo global, hacer proyecciones de flujo de caja o efectivo (cash flow) y adoptar decisiones del tipo reparar reemplazar. PROGRAMACIN En anlisis final, la programacin es una cuestin de disponibilidades. Cundo estn disponibles las personas que tienen las calificaciones necesarias? Se tienen ya las piezas que se requieren? Se ha llegado a un acuerdo con produccin para liberar al equipo durante cierto perodo? Para programar al personal calificado, se tiene que averiguar uno a uno la carga de trabajo corriente, y despus ver quin est enfermo, o en vacaciones, o siguiendo un curso de educacin. Hay tambin trabajos obligatorios que, quiz, tienen o deben tener prioridad. Estos incluyen el mantenimiento preventivo, la carga normal de trabajos de emergencia, y trabajos planificados que ya se han iniciado. Sobre la disponibilidad de repuestos, hay que verificar el estado del stock de las piezas necesarias en los almacenes o los plazos para reponer cualquier componente que falte. En muchos casos, hay serias discrepancias entre lo que indican los registros de stocks y lo que realmente hay en los estantes (verificacin: es altamente recomendable la confirmacin visual hasta que se obtenga confianza en el sistema de control del stock y sus empleados). Para la programacin del trabajo en los equipos, es necesaria una estrecha relacin con los planificadores de la produccin y los jefes de planta. ASIGNACIN DE TAREAS Una vez que los trabajos han sido planificados y programados, se entrega esta informacin a la persona, rea o grupo encargado de la ejecucin de los trabajos. La asignacin de trabajos depende de la organizacin habitual que se tenga de los recursos humanos. Por ejemplo, en las empresas ms avanzadas, equipos de trabajo autnomos, autodirigidos hacen por s mismos la mayor parte de los diagnsticos especializados y de las tareas de reparacin. En las organizaciones ms tradicionales, usualmente se delega la asignacin de tra- bajos da a da al jefe del rea o del proyecto. En cualquier caso, es usualmente til que el equipo o el supervisor de los trabajos hagan por anticipado una planificacin de tareas. Esta planificacin debe facilitar un margen de flexibilidad ante emergencias, trabajos no planificados y fluctuaciones en el nmero de personas disponibles, es decir una panificacin-programacin al detalle y corto plazo. EJECUCIN Es realizar el trabajo. Equipos bien entrenados y motivados hacen girar el proceso de mantenimiento. Ellos aaden valor real -calidad, costo, tiempo y servicio -. Si el equipo de mantenimiento est apoyado por sistemas efectivos, se le trata con equidad y se le facilita proceder con el trabajo, el resultado ser una gestin del mantenimiento efectiva en costos. ANALIZAR El trabajo no se ha terminado hasta que se hacen los registros de la ejecucin. Como mnimo, el trabajo de mantenimiento realizado debe incorporarse al historial del equipo. Particularmente, si el trabajo ha sido especialmente relevante, debe redisear el mantenimiento preventivo y los procedimientos de operacin de modo que no se repita la avera. Un anlisis serio de los fallos y las respuestas a stos, disminuir el riesgo de repetir los mismos errores. Este es el ncleo del proceso de gestin del mantenimiento. Sin embargo, muchas empresas parecen estar programadas para apretar slo el botn de la ejecucin. Las averas inesperadas son ciertamente retadoras, y las personas sienten un orgullo especial cuando resuelven un problema serio. Pero este mtodo de gestin del mantenimiento deja poco tiempo para el pensamiento analtico y la planificacin cuidadosa. El personal gusta a veces de sentir fluir la adrenalina, y de la satisfaccin personal de poner bajo control al dragn. Con todo, tenemos que considerar esta clase de conducta por lo que vale. Debe alabarse la diligencia en apagar fuegos y aconsejar a los adictos a las crisis, pero las cosas deben gestionarse de otra manera. HORIZONTES DE PLANIFICACIN Los horizontes de planificacin indican con que anticipacin y con qu nivel de rigurosidad se debe realizar la planificacin de recursos. Emitir una orden de reparacin para un disyuntor de circuitos defectuoso es claramente un planteamiento diferente a mantener continuamente en servicio regular una instalacin suminis- tradora de energa; aunque ambas actividades estn relacionadas. Todos los tipos de activos fijos -desde un panel de conmutadores a un grupo generador de energa -, requieren, al menos, tres clases de planificacin: - Ciclo de vida y planes de largo alcance, - Planes y presupuestos anuales, y - Ordenes de trabajo y proyectos. Planes de largo alcance y ciclo de vida.
Plan y presupuesto anual. Ordenes de trabajo y proyectos.
PLANES DE LARGO ALCANCE Y CICLO DE VIDA Este tipo de planificacin est estrechamente asociado con la planificacin estratgica del mantenimiento. El proceso de planificacin incluye crear una visin de rendimientos futuros, considerando recursos humanos,- financieros y fsicos. Tambin incluye planes de accin para el logro de la visin. La planificacin del ciclo de vida de mquinas e instalaciones, significa obtener los mejores resultados econmicos de las actividades de operaciones y mantenimiento a todo lo largo de la vida til de los activos. La edad no es el mejor indicador de la tasa de fallos en los sistemas de equipos ms complejos. Usualmente es til desarrollar una previsin a largo plazo de los principales costos de proyectos y mantenimiento, basndose en la experiencia del pasado. Adems de estudiar historiales, programar inspecciones para mantenimiento relacionado con la edad - trabajos de pintura y eliminacin de corrosin, refuerzo de estructuras y reparacin de techos, revisin general con desmontaje completo de equipos - puede ayudar a redactar un buen plan. PLAN Y PRESUPUESTO ANUAL Si no planifica y presupuesta apropiadamente, perjudicar todos sus esfuerzos para mejorar la calidad del mantenimiento. Por ejemplo, educar a los trabajadores e integrar a los departamentos de mantenimiento y produccin, no ser realmente rentable, si el equipo no se mantiene y mejora adecuadamente. El plan y presupuesto de mantenimiento deben estar bien definidos historiales precisos de equipos, inspecciones peridicas monitorizacin basada en condiciones y nfasis en la mejora continua- . Deben preverse fechas y costos de revisiones generales de mquinas y de grandes inspecciones, adems de paradas generales y todo ello incorporarse al plan. Hay que considerar tambin buenos sistemas, tecnologas y procedimientos, y cambios de organizacin que afecten a la capacidad. Este tipo de plan y presupuesto de base cero es ms desafiante que confiar en el presupuesto del ltimo ao ms menos un 5%; pero es de lejos ms til para planificar el personal, repuestos de largo plazo de entrega, y previsin de flujo de caja o efectivo (cash flow) Compromete a todos con el concepto de mantenimiento planificado para todo el ao ORDENES DE TRABAJO Y PROYECTOS En aos recientes, particularmente con la difusin de la fabricacin just-in-time y los avances en la programacin y capacidades de microordenadores, la orden de trabajo de mantenimiento ha recibido mala reputacin. El tpico documento de orden de trabajo se expide en tres a ocho copias: para el creador de la orden, el planificador, el supervisor, contabilidad, el programador, produccin y mecnicos. En algunas empresas, se requiere un nmero de orden de trabajo para cada trabajo a hacer por el departamento de mantenimiento, y para cada componente retirado de los almacenes. Sin embargo, hay un trmino medio feliz. Primero examinemos el uso de una orden de trabajo. Se emplea para: - Planificar y programar medios para trabajos complejos. - Medio para recoger uso de recursos, costos, retiradas de almacenes, rdenes de compra y servicios a cargar a la mquina o centro de produccin. - Medio para identificar retrasos y medir productividad. - Herramienta para determinar y gestionar cargas de trabajo. - Medio para crear historiales de equipos para analizar fallos y la efectividad de las acciones de mantenimiento preventivo Las ventajas son numerosas. Actualmente, estn disponibles baratos y simples paquetes de software de gestin del mantenimiento en ordenador, de modo que los beneficios pueden capturarse usando pocos papeles. HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN La ms efectiva herramienta es el sistema de gestin del mantenimiento informatizado (CMMS). La mayora de los paquetes comercialmente disponibles contienen mdulos amplios que incluyen la gestin de rdenes de trabajo, historiales y registros de equipos, tareas de programacin y mantenimiento preventivo, presupuestos y costos/ gestin de materiales y planificacin de capacidad de oficios necesarios. Adems tenemos herramientas especficas bsicas tales como: EL GRFICO DE GANTT Una herramienta simple y til para planificacin y programacin es el grfico Gantt, introducido por primera vez por Henry T. Gantt al principio del siglo XX (vase figura). Esta tcnica relaciona en una columna las actividades y pasos claves, y el tiempo necesario para ejecutarlas en lneas horizontales. Cuando se construye apropiadamente, facilita: - La secuencia de eventos. - La duracin de cada evento. - Los tiempos de comienzo y terminacin de cada evento. - Los tiempos de comienzo y terminacin del proyecto en su conjunto. Es particularmente til para el caso de actividades que son estrictamente secuenciales o independientes. Sin embargo, no muestra claramente la interdependencia entre diferentes proyectos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
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Acabado de interiores
Carpintera
Figura: Grfico Gantt. EL MTODO DE LA RUTA CRITICA Para estructurar un plan que muestre relaciones entre diferentes actividades se puede utilizar el mtodo de la ruta crtica o diagrama de red de actividades. Es un medio para determinar el tiempo mnimo requerido para completar un proyecto, sea que las actividades de ste sean independientes entre s, secuenciales, o interrelacionadas. La herramienta facilita identificar la secuencia que minimizar el tiempo del conjunto del proyecto. Por ejemplo, en la construccin de un edificio los cables elctricos y las tuberas de calefaccin, agua y saneamiento, deben instalarse antes de la ejecucin de los trabajos de enyesado y pintura. Sin embargo, los trabajos de jardinera, que son independientes del trabajo de interiores, pueden hacerse como trabajos siguientes a la excavacin y acometidas de agua y de saneamientos. Una vez dibujado el diagrama, es til identificar los pasos de mayor duracin dentro de la ruta crtica. Estn disponibles varios paquetes de software para ordenador personal con sofisticacin variable para ayudar a identificar la ruta crtica. Pueden tambin planificar y programar los recursos necesarios para ejecutar el plan.
2 1 1 2 6 4 2 4 5 3 3 Electri - cidad Carpin- tera Ofertas de Material Arran - que Estruc - tura Diseo Exca- vacin Enco- frado Hormi gonado Tubera/ calefaccin Fontanera/ albailera/ soldado Acabado Final EL DIAGRAMA DE PARETO Una de las herramientas ms simples y poderosas es el diagrama de Pareto. Vilfredo Pareto, economista italiano (1842-1923), postul la regla 80-20, esto es, el 80 por 100 de los problemas est asociado con el 20 por 100 de los equipos. Asombrosamente, esta simple regla se ve confirmada una y otra vez en los ms diferentes aspectos de la actividad econmica e industrial. El grfico de Pareto es un grfico de barras usado para priorizar y ayudar a separar los pocos hechos vitales de los 0.0
20.0
40.0
60.0
80.0
100.0
120.0
Otro
Puerta Motor Mal Gavetas Puerta No Raya Pintura Burlete No Motor d ti cierr Nivelaci arranc
muchos triviales. En las figura, se analiza el N de fallas en la fabricacin de una congeladora. Atacando las dos primeras fallas se resuelve ms del 70% de los problemas. ESTANDARES DE PLANIFICACION Los tiempos estndares tienen en mantenimiento un cariz negativo. Conjuran imgenes de una cultura de organizacin dogmtica y autoritaria. Nos recuerdan los das en los que tcnicas tales como los Estndares de Mantenimiento Universales, las Mediciones de Tiempos y Mtodos y los Estndares de Rendimiento de Ingeniera, mantenan a los empleados bajo una correa apretada. Estas tcnicas tienen hoy poco campo de accin en los lugares de trabajo. Si cree en el trabajo de pequeos grupos para la mejora continua, en un entorno que valore verdaderamente al empleado total, no ser beneficios establecer estndares de tiempos que midan y controlen la productividad individual pues son tcnicas que intentan mejorar un sntoma o efecto y no la causa raz. Con todo, an necesitamos conocer aproximadamente cunto tiempo durar un trabajo. Debemos ser capaces de estimar su costo, programarlo coordinadamente con otros trabajos y determinar el tiempo de parada del equipo necesario para terminar el trabajo. En un sentido ms amplio, podemos aplicar tilmente procedimientos de operaciones y mantenimiento de calidad estndar o probada, as como referencias de benchmarck para costos y rendimientos de equipos. Esto sebe ser parte del anlisis para la planificacin, no para ajustar indebidamente sin razn al personal ESTNDARES DE TIEMPOS PARA CARGAS DE TRABAJO Dos de los mtodos ms prcticos para estimar la duracin de un trabajo son los tiempos registrados en los historiales de equipos de acuerdo a rdenes de trabajo realizadas y el mtodo de encaje de tiempos. Si se mantienen registros, puede relacionar reparaciones, proyectos, revisiones generales, paradas generales de planta, etc., con una serie de trabajos u rdenes de reparacin. Estas se archivan usualmente en secuencia numrica. Los cargos de horas de empleados se pueden encontrar en esas rdenes o en documentacin contable. Se utiliza como estndar el tiempo actual medio. Si no tiene registros, o si el equipo o planta son relativamente nuevos, el mtodo de encaje de tiempos puede ser la mejor solucin. El mtodo de encaje de tiempos es simple y utiliza comparaciones. Por ejemplo, toma menos tiempo cambiar una rueda que las zapatas de un freno, y menos cambiar las zapatas que el cilindro maestro. El planificador selecciona varios trabajos comunes de duracin y complejidad variable, y entonces estima sus tiempos bien a partir de observaciones, registros de tiempos, o la opinin experta de los que realizan el trabajo. Los trabajos y sus tiempos se agrupan en categoras y se emplean como hitos de referencia para otras tareas (vase figura siguiente).
Particiones Intervalos Tiempo de plan Media actual (media mvil de 6 meses) A 0-3 1,5 2,2 B 3-6 4,5 3,8 C 6-12 9,0 9,1 D 12-24 18,0 21,7 E 24-48 36,0 35.4 Mtodo de particiones de tiempo. Los promedios de tiempos reales calculados de la manera indicada pueden utilizarse para planificar tiempos. Si se mantienen registros de tiempos reales invertidos, el anlisis de los datos pueden ir ms all ",el simple clculo de promedios mediante la aplicacin de herramientas estadsticas, tales como los anlisis de correlacin. ESTNDARES DE CALIDAD Parece irnico que, mientras los estndares de calidad de los productos y las tcnicas para fabricarlos han aumentado su uniformidad y precisin, los entornas de trabajo en los que esto tiene lugar han perdido rigidez. Sin embargo, si piensa sobre ello, puede ver que un fenmeno se sigue del otro de modo lgico. Muchas empresas que tienen xito han reconvertido sus estructuras adoptando esquemas de organizacin planos, ma- gros (lean) y ms flexibles. Sus empleados trabajan mayormente en equipos o grupos de trabajo auto gestionados, autnomos. Esto ha liberado muchas energas que se aplican a desarrollar mejores procesos y procedimientos con los que se logra una perfecta conformidad. Algo similar ocurre en los procedimientos de mantenimiento, particularmente en las tareas repetitivas, tales como las rutinas de mantenimiento preventivo y el mantenimiento de tiles y herramientas. Sin embargo, en los estndares de calidad no es aceptable que los empleados tengan la libertad de hacer lo que quieran. Ms bien, la excelencia se alcanza cuando todos los implicados participan en el desarrollo de las mejores prcticas y se responsabilizan de ejecutarlas. Una vez determinada la mejor prctica, el tiempo estndar puede calcularse usando medias de tiempos actuales o la tcnica de encaje de tiempos. GESTIN DE MATERIALES Las piezas de repuesto, componentes, consumibles, lubricantes, medios de anclaje y sujecin, y otros materiales de mantenimiento, representan en muchos casos no menos de la mitad del presupuesto de mantenimiento de una empresa. Esta proporcin tiende a crecer. Conforme ms y ms equipo industrial y logstico se disean para el reemplazo de mdulos y componentes (no de piezas sueltas), los costos de materiales tienden a ser una p6rcin creciente del presupuesto. Sin embargo, en muchos casos este rea no se administra eficientemente. Para gestionar eficazmente los materiales del mantenimiento - y ahorrar mucho dinero despilfarrado - empiece con los procesos bsicos del aprovisionamiento y el control de stocks y almacenes (vase figura ). Especificaciones Fuente Pedido Almac Control
Uso ESPEClFICAClONES La especificacin de lo que se necesita es mucho ms fcil si hay registros de los equipos, datos de configuraciones actualizados y precios de lo que se tiene. Cada sistema o equipo complejo se des glosa entonces en partes o componentes que puedan comprar como unidades separadas. Los equipos ms recientes tienden a consistir en una combinacin. de componentes integrados que se cambian por separado y se pueden enviar al proveedor para reparacin o simplemente se desechan. Si sus registros son precisos, el resto del proceso se simplifica. FUENTES La gestin tradicional de los proveedores es usualmente una situacin ganador-perdedor. Las confrontaciones entre comprador y vendedor estn a la orden del da. La estrategia de aprovisionamientos acostumbrada indica que busque el mejor precio de cada compra entre tres o ms ofertas. A un agente de compras de una institucin de educacin pblica se le requiri como poltica enviar solicitudes de propuestas para un proyecto de 2.000 dlares a todos los proveedores conocidos, sesenta y tres en total! Un planteamiento ms productivo es desarrollar una asociacin con proveedores seleccionados. Establece una relacin de integracin con un proveedor de confianza para uno, dos o tres aos, y trabajan juntos para intentar mejorar el valor global de las transacciones. Los beneficios son menores costos, calidad ms elevada y mejor servicio. Este enfoque ha tenido mucho xito en la industria del automvil de Norteamrica, ayudndola a competir en costo, calidad y flexibilidad de respuesta al mercado frente a los fabricantes japoneses. PEDIDOS Una vez determinadas las especificaciones y conocidos los proveedores, las piezas pueden pedirse. Hay dos cosas a considerar aqu. Elementos y componentes mantenidos en stock normalmente se piden una vez alcanzado cierto punto mnimo de existencias (punto de pedido). La autorizacin para pedir se establece cuando las existencias han descendido hasta el punto de pedido. Los componentes no mantenidos en stock pueden pedirse por el usuario. Para simplificar, muchas empresas tienen slo una o dos personas de mantenimiento emitiendo rdenes con los compradores para evitar duplicaciones y permitir la agrupacin de solicitudes. ALMACENES El trabajo nuclear de los almacenes de mantenimiento incluye la recepcin de piezas, su almacenaje y su entrega. Numerosos factores afectan la eficiencia de los almacenes, desde su disposicin en planta al uso de tecnologas para el manejo y recuperacin de elementos. Pero una cosa que no debera ser necesaria, si el paso de gestin de fuentes se hace correctamente, es tener que emplear un numeroso grupo de personas gestionando las recepciones e inspeccionando la calidad. La solucin en el caso de una empresa que tena un porcentaje de rechazos del 35 por 100 sobre los suministros de piezas para mantenimiento, fue aadir ms inspectores para las recepciones. Sin embargo, el problema tena que haberse resuelto en las fuentes. Normalmente, es un mal necesario tener un rea de recepcin para pedidos directamente emitidos por los usuarios. Sin embargo, este rea debe gestionarse agresivamente. De otro modo, el componente puede quedar obsoleto incluso antes de desempaquetarlo. CONTROL Normalmente, las empresas relacionan los stocks de sus almacenes de mantenimiento con el nmero de mecnicos activos que emplean. Invierten de 30.000 a 80.000 dlares por persona. El tema bsico de esta inversin es su eficiencia y productividad. Se est moviendo este stock con una tasa de rotacin razonable de, digamos, dos veces por ao? O se compone mayormente de repuestos de seguridad, con una tercera parte de la inversin aparcada (sin movimiento) despus de 24 meses? El stock de repuestos y materiales debe ser medido y gestionado rigurosamente. Merece el mismo escrutinio que las materias primas, trabajos en curso, y stocks de articulas terminados. Aunque las sustracciones no son normalmente un tema importante, el acceso libre no es ventajoso. Es fcil perder el rastro de lo que est realmente en los estantes. El acceso libre debe facilitarse solamente a elementos comunes, tales como tornillos, pernos, arandelas, tuercas, tubos, pequeos accesorios y similares, e idealmente en los propios lugares de trabajo donde se usan. Los componentes reparables y recuperables - retirados de servicio, reconstruibles, y devueltos al sistema de control de stocks- son a menudo un tema contencioso. Hay tantos modos de tratar este tema como plantas con el problema. Usualmente, es el costo de reparacin el que causa el problema. A menudo, el modo ms fcil de manejar esto es hacer un cargo del costo de la reparacin al ltimo usuario, y facilitar el uso del componente reparado asignndole un valor cero. USO En una reciente revisin de una empresa industrial, la baja productividad del personal de mantenimiento y servicio de reparaciones se atribuy principalmente a la espera de repuestos. El tiempo transcurrido entre identificar la pieza defectuosa o desgastada, solicitar el repuesto, emitir el pedido, fabricarlo, recibirlo y entregarlo en el lugar de trabajo, era considerable. Una vez llegada la pieza, la instalacin era inmediata. Hay que dedicar algo de tiempo a pensar sobre la formacin de conjuntos (kits) de piezas, especialmente para trabajos especficos como los del mantenimiento preventivo o programar la retirada o desecho peridico de componentes. Esto puede parecer costoso, pero comparado con las prdidas de productividad del personal de mantenimiento y el alargamiento del tiempo de parada del equipo, puede ser efectivo en costos. ANALIZAR LOS DATOS Uno de los modos ms simples de juzgar la efectividad de su planificacin del mantenimiento es revisar el nmero de peticiones urgentes o de emergencia recibidas por los compradores. Otro, es verificar el nmero de rupturas de stock de los repuestos. El objetivo de la gestin de materiales de mantenimiento es equilibrar la inversin, por una parte, y los posibles perjuicios de la falta de repuestos por otra. Investigue los modos de mejorar continuamente este balance. En este captulo, hemos revisado los dos componentes que trabajan en paralelo para mantener a su organizacin movindose haba adelante. Sin uno - una buena planificacin del mantenimiento - no puede tener el otro - gestin eficiente de materiales -. Serias deficiencias en su control del stock de repuestos pueden perjudicar la productividad del mantenimiento. Tendr que hacer trabajar estos dos elementos conjuntamente para asegurar una operacin eficiente.
TEMA 4: SELECCIN DE TCTICAS DE MANTENIMIENTO
Si desea verdaderamente entender algo. intente cambiarlo_ KURT LEWIN
Armado con un plan estratgico para el mantenimiento, est preparado para entablar batalla contra los males de las averas. Dispone de mandato, objetivos estratgicos, polticas o principios gua, y un plan de mejora. Pero, cuando se va a actuar sobre el equipo, qu va a hacer que sea diferente? Las acciones concre- tas y su calendario de tiempos son las tcticas que tiene que poner en prctica para desarrollar el plan estratgico de mantenimiento y marcar la diferencia. En este captulo, examinaremos las opciones tcticas y cmo ejecutadas.
OPCIONES TCTICAS
Reemplaza las luces delanteras de su automvil a intervalos regulares de, digamos, seis meses? Espera a reemplazar sus neumticos hasta que se desgastan del todo? Comprueba el estado del aceite del motor de su automvil mediante anlisis espectroqumico antes de reemplazarlo? Cada componente o sistema de su automvil tiene una funcin, un mecanismo de fallo ms probable, una consecuencia, y algunas implicaciones econmicas. Por ejemplo, en el caso de las luces delanteras las deja en funcionamiento hasta que fallan, y entonces las reemplaza. Despus de todo, no puede saber cundo van a fallar, las consecuencias no son severas, y es fcil y barato reemplazadas.
Similarmente, debe conocer todas las opciones de mantenimiento disponibles para su planta y maquinaria, y entonces decidir cules son las ms apropiadas: las elecciones tienden a ser una combinacin de actividades:
Operar hasta el fallo. El mantenimiento se realiza slo despus de que falla el equipo. Esto es tpico en las placas de circuitos electrnicos y las luces elctricas. Redundancia. En un sistema de equipo se incorporan componentes redundantes. Si falla la unidad primaria, entra en accin la secundaria; por ejemplo, las bombas hidrulicas usadas en aviacin y los sistemas de bombeo en las plantas de proceso. Programa de reemplazo de componentes. En puntos predeterminados, basados en intervalos de tiempo u horas de uso, se reemplaza un componente, pieza o sistema, cualquiera que sea su condicin. Por ejemplo, los electromotores de grandes camiones diesel y elctricos con remolque usual- mente se reemplazan segn horas de operacin, porque sus gastos de reparacin suben rpidamente si se dejan funcionar hasta fallo. Revisin general programada. Como en el caso del reemplazo programado, la planta o equipo se desmonta y revisa a fondo, basndose en un plan determinado tal como una parada anual. Esta es la prctica industrial estndar en las plantas petroqumicas, que hacen paradas anuales. Mantenimiento ad hoc (oportuno). El mantenimiento se hace cuando se puede o se produce una ventana en la produccin. Muchos fabricantes recurren a esta opcin cuando hay un incremento sbito en el volumen de produccin requerido. Mantenimiento preventivo. Se basa tpicamente en factores de tiempo o uso, tales como kilmetros, nmero de ciclos, volumen de produccin, consumo de combustible, y horas de operacin. Se realiza mediante inspecciones, limpieza, lubricacin, pequeos ajustes, reposicin de piezas proclives al desgaste, y otras acciones preventivas de fallos. A menudo, se mantienen registros de las condiciones observadas para analizar tendencias. Esto es tpico en plantas de proceso -alimentacin, papel y pulpa, qumicas y mineras- donde haya seales visuales de desgaste y corrosin. Mantenimiento basado en condiciones. El mantenimiento de equipos e instalaciones se basa en las condiciones medidas. Los ejemplos incluyen vibraciones, temperatura, tensin, contaminacin, nivel de flujo, parmetros elctricos e inspeccin visual. Diseo para la mantenibilidad. Particularmente en equipos crticos en los que es difcil medir condiciones o detectar fallos inminentes, puede enfocarse el problemas bien mediante re diseo de ciertas partes del equipo de modo que el riesgo de deterioro sea prximo a cero, o bien incorporando mecanismos de monitorizacin permanente. Un buen ejemplo es el caso del automvil familiar. En los aos cuarenta, los sedans tenan como velocidad lmite prctica al- rededor de 60 km/h. Las carreteras tenan un suelo spero y desigual, y a menudo los automviles tenan pernos y tuercas que se aflojaban, sistemas de suspensin poco eficaces, y transmisiones ineficientes. El nivel de aceite del motor tena que verificarse frecuentemente, junto con el cable de control del sistemas de frenado. Actualmente, el lmite de velocidad se ha elevado considerablemente, los chasis se ensamblan integrados, y las suspensiones son robustas. El centro de informacin del tablero de mandos monitoriza la condicin de diversos parmetros desde el motor al cierre de las puertas. Los frenos hidrulicos de disco duran ms que los motores de los aos cuarenta, y el intervalo tpico de mantenimiento es de tres a seis meses.
La dificultad se presenta en la seleccin de la tctica de mantenimiento correcta. Qu accin y programa son ms apropiados considerando costos, paradas de planta y riesgos? Desde un punto de vista tcnico, necesita entender cmo se producen los fallos y si hay algn modo de evitarlos. En el caso de un automvil, el mantenimiento se basa usualmente en el tiempo, pero aproximadamente el nico componente de un automvil que fallar estrictamente en un intervalo previsto es el acabado de la carrocera. Es difcil erradicar la nocin de que algo es ms probable que falle con ms tiempo de uso. Otra visin comn de los fallos relacionados con la edad es lo que se conoce como el modelo biolgico o curva de la baera. Este concepto postula que el equipo tiene una mayor probabilidad de fallos cuando es muy joven, a lo que sigue un perodo estable y, a continuacin, un perodo de vejez poco fiable. Investigaciones recientes en probabilidades de fallo del equipo y edad avanzada muestran resultados sorprendentes. El hallazgo ms significativo es que no hay una fuerte conexin entre el nmero de averas y la edad. El otro hallazgo es que hay seis relaciones amplias, no una o dos. Estas se muestran en la figura Peor viejo (2%)
Curva de la baera (4%)
Envejecimiento lento (5%)
Mejor nuevo (7%)
MAS PROBABLE MENOS PROBABLE 4.1, donde el tiempo es la base, ajustado en funcin de factores tales como ciclos, horas, horas de uso y distancia recorrida.
Fig. 4.1 Probabilidad condicional de fallo
Peor viejo Fallos relacionados con la edad. Rpido incremento de fallos en cierto punto del uso. El menos comn mecanismo de fallo de todos. Es efectivo el mantenimiento de rutina basado en tiempo. Los ejemplos incluyen rotores, mandbulas de machacadoras, camisas de cilindros y carriles.
Curva de la baera Alta probabilidad de fallo al comienzo y final de su vida. Al menos, son necesarias dos tcticas para tratar los problemas tempranas y del final de la vida econmica. Es una combinacin de peor nuevo y peor viejo. Un ejemplo son los sistemas electromecnicos simples.
Vejez lenta, Probabilidad de fallo que crece lenta y sostenidamente con la edad. Asociada con la corrosin o frotamiento. Usualmente cuando el equipo est en contacto con el producto. Uso de tcticas de reconstruccin o reemplazo de componentes. Por ejemplo, tubos, refractarios, neumticos, embragues, dientes de engranajes, elementos estructurales.
Mejor nuevo No relacionado con la edad, excepto al comienzo de la vida. Mantenimiento de rutina basado en edad generalmente inefectivo. Como en el caso de todos los mecanismos aleatorios, la mejor tctica es basarse en condiciones. Ejemplos: hidrulica, neumtica.
Constante Fallos aleatorios, no relacionados con la edad. Sistemas de equipos complejos: electrnicos, elctricos, mecnicos. El mantenimiento de rutina relacionado con la edad, no es eficaz. Los cojinetes de bolas son el ejemplo clsico.
Peor nuevo El mecanismo de fallo ms comn en equipos complejos. La probabilidad declina con la edad, quiz como consecuencia de la robustez del diseo, o las modificaciones o mejoras que se hacen como consecuencia de los fallos infantiles. ' Una vez resuelto el problema de mortalidad infantil, el mantenimiento de rutina juega un papel menor (relativamente). Ejemplos: electrnica, aviacin, equipos altamente integrados/ complejos.
Creemos que este estudio le facilita algunas sugerencias importantes sobre cmo debe mantenerse el equipo:
El fallo no se relaciona usualmente de modo directo con la edad o uso. Los fallos no se pronostican fcilmente, de modo que el mantenimiento de restauracin o reemplazo basado en tiempo o uso no ayudar normalmente a mejorar las probabilidades de fallo. Las grandes operaciones de revisin con desmontaje total pueden ser una mala idea porque no impiden altas probabilidades de fallo en los patrones ms dominantes de los expuestos. Tambin el reemplazo de componentes en funcin de la edad puede ser demasiado costoso por la misma razn.
Para seleccionar el patrn de fallos de su caso debe hacer un escrutinio cuidadoso de los datos. En cualquier caso, en su empresa hay expertos y experiencia que hay que aprovechar. Ser rentable el intercambio de experiencias y sesiones de brainstorming con operarios experimentados, mecnicos y electricistas de mantenimiento, personal del fabricante del equipo, planificador del rea y empleado que mantiene los historiales del equipo. Asimismo, puede hacer estudios de muestra que cubran varios meses de operacin. Con todo esto, terminar disponiendo de informacin til, particularmente si hay varias unidades similares en operacin. A menos que el equipo entre en contacto directo con el producto o material procesado (como el vapor o componentes de primeras materias en tubos), o a menos de que se trate de un mecanismo simple, la edad tendr poco efecto en la probabilidad de fallo. Por tanto, las tcnicas de mantenimiento basadas en la su- pervisin de condiciones tienden a ser las ms efectivas. Conocer los patrones de fallo no indica necesariamente la tctica de mantenimiento a usar. Cuando se analiz el embrague de un bulldozer, se encontraron los patrones de fallo relacionados con la edad. Pero un estudio revel que era realmente ms econmico permitir que el embrague estuviese en funcionamiento hasta fallar que reemplazarlo, a pesar de las altas probabilidades de predecir un buen programa de reemplazo preventivo por que el patrn de fallo se relacionaba con la edad.
MANTENIMIENTO BASADO EN CONDICIONES
El mantenimiento basado en condiciones es usualmente ms efectivo porque casi siempre puede avisar la inminencia de un fallo antes de que ocurra (vase figura 4-2). El aviso puede ser sutil y dar poco tiempo para reaccionar. Sin embargo, cuando es obvio, tiene buenas oportunidades para intervenir sin afectar grandemente al equipo. Los equipos claves que fallan de forma progresiva, ms bien que sin avisar, son buenos candidatos para la monitorizacin de condiciones. Las unidades con componentes rotativos son equipos tpicos que se benefician de este enfoque. Los componentes que no se benefician incluyen, por ejemplo, las circuitos electrnicos integrados, que fallan sbitamente. La seleccin del mtodo o medicin ms apropiados depende de varios factores:
El mecanismo de fallo mismo. La fiabilidad del mtodo seleccionado. El tiempo para accin que facilita el aviso. El costo, inicial y continuo. El nivel de habilidad que requiere monitorizar e interpretar la medida.
Tendr ms margen de maniobra para gestionar costos y habilidades si pueden usar dos o tres mtodos comunes para monitorizar componentes crticos o equipos importantes. Como ilustracin, la mayora de las empresas medias y pequeas se concentran en la monitorizacin del nivel de suciedad y partculas de desgaste de los sistemas de lubricacin y fluido hidrulico. Tienden tambin a utilizar algunos mtodos bsicos de anlisis de vibraciones y termografa. Obviamente, esto depende del tipo de equipos en uso: elevadas potencia, temperatura, velocidad, etc.
Peor Nuevo (mayor probabilidad Fallo Funcional Fallos Tpicos Fallos Aleatorios Pero 10 --
5 -- Pero Pero 4 5 6 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 120 -- 110 -- 100 -- 90 -- 80 Fuera de Rango Normal Operacin
Frec. de
Frec. de
Parmetr os
Vibraciones El anlisis de vibraciones monitoriza el movimiento mecnico de una mquina. Basndose en un programa regular, se observan los niveles de vibracin y se comprueba si quedan fuera de un rango predeterminado o base de referencia. La seal de vibracin se usa tambin para diagnosticar la localizacin del problema. Las fuentes de vibracin ms comunes son las desalineaciones y desequilibrios, pero la ms seria es el fallo inminente en un rodamiento de rodillos. Definir el problema incluye usualmente observar la amplitud (cunto movimiento), frecuencia (rapidez), y fase (cmo est vibrando la mquina). Compresores, bombas, turbinas, mquinas de fabricar papel y otros grandes equipos rotativos son las aplicaciones ms comunes. Un ejemplo simple de anlisis de vibraciones que ahorra tiempo y dinero es el caso de una planta cervecera. El rea de pasteurizacin tena un programa de desmontaje y reparacin general realizado en fecha fija de cada ao para las 30 bombas del rea. Esto significaba en costos el de cinco das de mecnicos y 1.200 dlares de repuestos por bomba, a lo que haba que aadir 60.000 dlares por ao y aproximadamente 75 das con una bomba fuera de servicio. Con el programa de monitorizacin peridica de las vibraciones solamente es necesario hacer un desmontaje y reparacin total de una bomba al ao, con un costo de 2.000 dlares por los anlisis peridicos ms un costo adicional de 2.000 dlares y 2,5 das de parada de una bomba.
Lubricantes El anlisis de lubricantes -conocido tambin como tribologa - incluye revisar la condicin del fluido lubricante y contar las partculas de desgaste. El anlisis qumico y fsico del aceite - por ejemplo, su viscosidad y acidez - se comparan peridicamente con parmetros de referencia para chequear el deterioro. El tamao y forma, as como el anlisis qumico de las partculas de desgaste, pueden indicar la adecuacin del aceite, los componentes que contiene, y el mecanismo que probablemente est ms o menos desgastado. Una compaa de ferrocarril usa el anlisis de lubricantes y un sistema experto para programar todas sus rutinas PM, la reposicin de componentes, y el desmontaje y revisin general de locomotoras.
Temperatura La termografa -cartografiar la temperatura de superficies usando una cmara de infrarrojos - es til cuando puede relacionarse con la condicin del equipo. Descargas en corona, conexiones elctricas calientes, defectos de revestimientos refractarios, cubiertas y su aislamiento e incluso tejidos inflamables son candidatos serios para esta herramienta de comprobacin de condiciones. Un ejemplo tpico es la investigacin mediante infrarrojos de lneas de alto voltaje, subestaciones, disyuntores e interruptores. Problemas tales como conexiones flojas, empalmes deteriorados, aisladores fisurados, y conexiones carbonizadas o decoloradas se detectan por aumentos de temperatura entre 10 y 100 C
En los modos ms simples, la observacin de condiciones investiga el rendimiento de los equipos. Se observan la precisin o calidad del producto procesado y su tiempo de ciclo. Tambin se observan la presin, temperatura, flujo, amperaje, resistencia, voltaje y otros factores. Estos parmetros tienden a estar correlacionados con las tendencias a largo plazo del rendimiento del equipo y su degradacin. . La monitorizacin de condiciones es efectiva en costos. Dependiendo del mtodo, puede hacerse por un operario semicualificado, y a menudo, indica al mismo tiempo la condicin del equipo y la calidad del producto. Por tanto, un operario del equipo usando sus cinco sentidos es el supervisor de condiciones ms verstil y valioso! Hay ms de 50 tcnicas de test no destructivas supervisoras de condiciones, mientras se desarrollan cada ao otras ms sofisticadas. Sin embargo, para los equipos crticos, especializados que deben estar disponibles y ser fiables y precisos teniendo en cuenta factores de calidad, seguridad, entorno o riesgos econmicos, bien merece la pena investigar la utilidad de los mtodos de monitorizacin de condiciones ms sofisticados.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
El mantenimiento preventivo puede reducir los fallos y las reparaciones de emergencia. Estimula los conocimientos sobre el equipo y la disciplina en las inspecciones. Tambin trabaja bien en el caso de los componentes simples que resultan menos fiables con el paso del tiempo. En estos casos, los fallos pueden reducirse mediante un programa de reemplazos o revisin general. En el desarrollo de un programa PM, el primer paso es clasificar el equipo y componentes claves por patrones de fallos. Estos, o bien se relacionan con la edad o no. Para los que no se relacionan, proveer algn modo de monitorizacin de condiciones. Para los relacionados con la edad:
Establecer la condicin estndar, su rango o "funcin. Preparar inspecciones, revisiones generales, reemplazos, rutinas de ajustes y programas de todo lo anterior. Establecer registros de datos, historiales y estadsticas de tendencias. Organizar anlisis y actualizaciones peridicas de datos y actuaciones, basndose en los resultados de las rutinas y programas.
EL COSTO DE LAS TCTICAS
Es casi irrelevante discutir el costo del mantenimiento sin considerar lo que se consigue con ello. El objetivo del mantenimiento es mantener el equipo en operacin y mejorar su velocidad, fiabilidad y precisin. Si esto se hace slo de modo reactivo, despus de que se produzcan averas, los tiempos de parada y las consiguientes facturas de reparacin generarn costos sumamente elevados. Cuando empieza el mantenimiento preventivo, incluso con algunas operaciones simples tales corno mejorar la lubricacin y cambiar los componentes desgastados, los fallos inesperados declinan y paralelamente las prdidas de produccin que causan. Un enfoque preventivo significar ms y ms paradas para inspeccionar, ajustar, hacer revisiones generales, reemplazar y realizar tests. Estos consumos de tiempo pueden costarle dinero en tiempo perdido para produccin. Al mismo tiempo, las reparaciones de emergencia, declinarn dramticamente. En algn punto, tiene que haber un balance entre el costo de las emergencias y el del mantenimiento proactivo. Esta relacin se muestra en la figura 4-3 Una nota de precaucin: anteriormente, vimos que una gran mayora del equipo no se beneficia del recambio de componentes relacionado con la edad del man- tenimiento de rutina ni de las revisiones con desmontaje general basados slo en el tiempo de uso o transcurrido. La figura asume que el mantenimiento proactivo es con todo apropiado y efectivo para reducir fallos inesperados. Pata estar verdaderamente preparado, necesita experiencia, recoger y analizar datos apropiados, y una combinacin de buena ingeniera y trabajo en equipo. Con todo esto, puede avanzar sostenidamente hasta el punto mnimo de la curva del costo total del mantenimiento. Adems, estar bien armado para impulsar hacia abajo la curva de costos entera como muestra la figura 4-4.
Costo de Mant. de Emergencia arada mergencia arada t. proactivo
Costo Total de mantenimiento Costo Costo de tiempo de p por man Costo de mant. proactivo Costo de tiempo de p por de E
Esfuerzo de Mantenimiento
FIG. 4.3 COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO
Costo
Esfuerzo de Mantenimiento TEMA 5: MEDICIN Y BENCHMARKING DE RESULTADOS Las personas responden generalmente a las herramientas y mediciones usados para evaluados y hacen las cosas ms inusuales para asegurar que alcanzan sus metas> KATHLEEN LEIBFRIED. BENCHMARKING - A Tool for Continuous Improvement
El experto en gerencia Tom Peters lo dice ms brevemente: Lo que se mide se consigue. Pero lo que hay que medir y cmo hacerlo son decisiones crticas. En las empresas con grandes instalaciones y equipo sofisticado, los rendimientos del mantenimiento tienen un efecto dramtico sobre el costo y la capacidad global. Con todo, la medicin de tales resultados a menudo se basa solamente en el costo de los materiales y mecnicos de reparaciones, o en trminos confusos tales como disponibilidad mecnica, o en ratios tales como costos de mantenimiento/valor de reemplazo de la planta. Incluso ms intil es intentar conectar la efectividad con nmero de personas (de mantenimiento). Si desea tener un mantenimiento productivo, mida la productividad del mantenimiento. Si desea conseguir una alta utilidad de su estrategia de mantenimiento, revise constantemente sus objetivos estratgicos y plan maestro. Si desea ser competitivo, compare el trabajo que hace con el de otros del sector. Aprenda de sus competidores que tengan ms xito.
MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO
La productividad es simplemente la relacin entre lo que consigue o produce y los recursos que entran en el proceso. En el caso del mantenimiento, lo que consigue es mejores rendimientos del equipo. Lo que pone en el proceso es el costo de los recursos empleados. Entran en juego salarios, beneficios, piezas, suministros, instalacio1.es y servicios. Lo que se necesita es un ratio de productividad prctico que abarque todos los parmetros del rendimiento del equipo, por una parte, y los costos del mantenimiento, por otra. Sin embargo, este tipo de medida nica no existe, al menos de un tipo que tenga sentido prctico. En vez de esto, el camino viable es desglosar la operacin en un conjunto razonable de parmetros que permitan enjuiciar si el rendimiento es bueno, malo o indiferente.
MEDICIONES DE RESULTADOS DEL EQUIPO Qu cuestiones deben plantearse cuando se midan los resultados del equipo? La ms obvia es si est funcionando o no. Entonces, est disponible para uso? Si est en funcionamiento, cunto tiempo espera tenerlo en funcionamiento traqueteando manifiestamente antes del prximo fallo? Cul es el tiempo medio que estar parado para reparacin y mantenimiento? Con qu velocidad puede operar comparada con la que se prevea en el diseo? Y, con qu precisin opera? Produce siempre la calidad requerida? Mejora su rendimiento o se est deteriorando? Hay conceptos y definiciones comnmente aceptados para contestar a cada una de las cuestiones anteriores:
Disponibilidad. Una medicin del tiempo en disposicin de servicio, as como de la duracin del tiempo de parada por avera. Se calcula as:
Tiempo programado - Todos los retrasos no planificados Tiempo programado
Fiabilidad. Medicin de la frecuencia de paradas por avera, o tiempo medio entre fallos (MTBF). Se determina por: Tiempo total operativo Nmero de fallos
O Ciclos de operacin en total (km, tons) Nmero de fallos Mantenibildad. Medida de la habilidad para tener el equipo disponible despus de un fallo, o tiempo medio de reparacin (MTTR). Se determina as: Tiempo total de parada por fallos Nmero de fallos
Tasa de proceso. Medida de la habilidad para operar a la velocidad o ciclo estndar. Se calcula as: Tiempo ideal de ciclo Tiempo de ciclo actual
Tasa de calidad. Medida de la habilidad para producir un producto de calidad estndar, o' Productos de calidad estndar Total de productos fabricados
Efectividad del equipo. Medicin global que considera el tiempo de disponibilidad, la velocidad y la precisin. Se mide por el producto Disponibilidad x Tasa de proceso x Tasa de calidad
El valor de cada una de estas medidas tiene una fuerte relacin con la calidad y robustez del diseo y construccin del equipo. En consecuencia, el mejor test del rendimiento de un equipo es, a menudo, la tendencia del rendimiento sobre el tiempo. Esto le facilitar informacin sobre los cambios a hacer en las prcticas de informacin o mantenimiento. .
MEDICIONES DE COSTOS En la mayor parte de las empresas, es difcil obtener informacin de costos de mantenimiento precisa y relevante. Las horas de personal se cargan a travs de centros de costos y slo los costos significativos de materiales se cargan directamente al equipo. Los gastos generales y costos indirectos se asignan basndose en horas de personal operativo o directo y, por tanto, su relacin con operaciones particulares es indirecta y nada significativa. La informacin precisa de los costos de mantenimiento es til por dos razones. Puede medirse la productividad del mantenimiento y, por tanto, gestionarse. Y esto promueve decisiones racionales sobre el equipo, tales como si reparar o reemplazar.. Los costos del mantenimiento se acumulan en las siguientes categoras: Personal. Todos los salarios y cargas sociales de mecnicos y personal auxiliar. Materiales. Todos los suministros, piezas, componentes, piezas reparables, consumibles y elementos usados en el mantenimiento. Servicios. Talleres de reparaciones, ingeniera, instalaciones y almacenes de repuestos.. Servicios externos. Todos los servicios subcontratados para reparaciones generales o especiales, educacin y consultora. Apoyo tcnico. Supervisin, ingeniera, planificacin, coordinacin de materiales, administracin, recogida y tratamiento de datos. Gastos indirectos. Otras funciones de apoyo tales como contabilidad, MIS, personal y servicios generales de las instalaciones.
No siempre es una ayuda utilizar informacin de costos de mantenimiento de modo tan general. En vez de esto, puede descomponer los del modo siguiente: reas especficas tales como personal utilizado, materiales,servicios y apoyo tcnico - todo lo cual est influenciado por el director de rea y personal tcnico. Orden de trabajo para personal utilizado, materiales y servicio, de modo que los costos pueden asignarse a una unidad de equipo particular. Tipos de gastos de personal, materiales y servicios enfocada esta informacin a supervisar tendencias de componentes claves, consumibles y servicios.
Como en el caso de los rendimientos de los equipos, rastrear las tendencias de los costos es ms sensible que analizar nmeros individuales o medidas particulares.
MEDICIONES DE RESULTADOS DE PROCESO La gestin del mantenimiento es un proceso de la empresa. Los inputs son costos; el output es el rendimiento del equipo. Entre los dos est el complejo trabajo de asegurar que el equipo opere con rendimiento mximo. Si el sistema no se dirige correctamente, ninguna cantidad de mediciones y presiones sern de gran ayuda. Es preciso encontrar los botones correctos a pulsar. stas son algunas sugerencias: Emergencias. Si una situacin afecta inmediata y negativamente la seguridad, rentabilidad o valor para el cliente, y necesita automticamente actuar incluso en tiempo extra, entonces es una verdadera emergencia. Deben medirse tanto la magnitud como el efecto del mantenimiento de emer- gencia. Planificado versus no planificado. Debe haber muy poco trabajo no planificado. Con historiales precisos del equipo, las reparaciones peridicas, las reparaciones generales, y el trabajo en tiempo extra pueden planificarse por anticipado, particularmente para el equipo crtico. Grado de cumplimiento del programa. Un buen indicador del nivel de capacidad de planificacin y disciplina de la planta. Grado de cumplimiento del programa PM. Hacer las actividades de mantenimiento preventivo cuando estn programadas es probablemente el modo mejor y ms rpido de mejorar el rendimiento de los equipos. rdenes de trabajo generadas en el PM. Esto puede decir mucho sobre la minuciosidad y efectividad del programa PM. Cuando se realiza una inspeccin, debe esperar que se requieran algunos trabajos y tiempos de accin, o la inspeccin es intil o no.se hace correctamente. Peticiones de compra normales frente a urgentes. Otro test de la planificacin del mantenimiento. Si el proceso de planificacin funciona bien, se sabe con antelacin qu piezas se requerirn. Rotacin de los stocks de repuestos. La divisin del total de consumos anuales por el valor de los stocks en almacn dice mucho sobre lo que hay en ste y su gestin. Algo por encima de 2,0 es probablemente bueno. Rupturas de stock. Indica otro parmetros del nivel de servicio y gestin de los stocks de repuestos. Las mediciones de resultados deben perfilarse en funcin de las circunstancias nicas de cada situacin. Por ejemplo, si los efectos son excesos de costos y deficientes rendimientos del equipo, cules son las causas races? Una primera respuesta puede ser un exceso de trabajo en tiempo extra, pero la razn de esto puede variar. Puede ser debido a emergencias resultantes de una f1oja ejecucin del mantenimiento preventivo y problemas debidos a falta de entrenamiento. Otro modo de mejorar los resultados de mantenimiento es hacer una encuesta de sus clientes. Puede encontrar, por ejemplo, que el tiempo de respuesta de su planta es un problema. Esto afecta la mantenibilidad y puede ser resultado de la estructura de organizacin (por ejemplo, mantenimiento despachado centralmente frente a patrullas organizadas por reas). O la dificultad puede estar en conseguir los repuestos correctos de almacenes o compras.
BENCHMARKING DEL MANTENIMIENTO El benchmarking es una herramienta consistente en comparar los rendimientos/resultados internos de una empresa con estndares externos de excelencia, y entonces actuar para cerrar las diferencias que existan. El objetivo es alcanzar y sostener los niveles de logro mejores de su clase a travs de la mejora continua. Contrariamente a una creencia generalizada, el benchmarking no es justamente investigar las mediciones de rendimientos/resultados de sus competidores directos. Ms bien, es investigar: ms all de esas medidas, las prcticas que las producen. Se trata de comprender cules de esas medidas y prcticas son crticas para el xito, e identificar cules funcionan mejor, cuales- quiera sea el sector industrial. Considere el caso de una empresa de minera que deseaba contrastar su prctica de revisin general y rectificacin de motores de grandes camiones. Primero investig los factores crticos para una prctica eficiente. Concluy que lo ms importante era la fiabilidad - tener largo perodos entre fallos - y los tiempos de ciclo en el taller de reparaciones - reducir ,el tamao de las colas de espera y, por tanto, el costo de capital. En este caso, el mantenimiento tena documentados sus propios procedimientos, meda la fiabilidad y los tiempos de ciclo y, por tanto, deseaba investigar benchmarks sobre los mismos parmetros. Las minas hermanas de la empresa tenan prcticas similares y peores resultados; los competidores directos no eran mucho mejores. Algunas otras operaciones mineras de diferentes minerales haban mejorar la fiabilidad, pero a travs de costosas revisiones generales, subcontratadas al fabricante original de los camiones. Finalmente, la empresa minera descubri un taller de reconstruccin de motores de intachable reputacin por su fiabilidad, el uso de tcnicas de fabricacin just-in-time para operar el taller, y con notables tiempos de ciclos y reducidas colas de espera. Aunque era un taller de reconstruccin de motores a reaccin de aviones, sus procedimientos de planificacin, programacin, ejecucin y control eran directamente aplicables a los motores de los grandes camiones de la empresa minera. Como descubri la empresa minera, debe investigar ms all de sus propias limitaciones. No es suficiente mejorar justo incrementalmente sus pasados rendimientos o los de otras divisiones de la empresa. Para competir globalmente, debe investigar por todos los lugares que pueda para aprender nuevos mtodos. Hgase a s mismo un estudiante de lo mejor, particularmente en sectores de negocios no relacionados, La filosofa bsica del benchmarking es:
Conocer sus propias operaciones, sus puntos fuertes y debilidades. Conocer las industrias que son excelentes en sus procesos de mantenimiento, incluyendo competidores, lderes del sector y de otros sectores. Establecer metas desafiantes; incorporar las mejores prcticas. Medir resultados y esforzarse continuamente por un rendimiento superior.
Un fabricante de chips para calculadoras europeo estableci para sus operaciones lo que pareca ser una meta abrumadora: mejorar la fiabilidad de una lnea de produccin de 24 a 48 horas, dentro de un ao. El proceso poda tolerar unas pocas paradas de produccin poco duraderas, pero no frecuentes interrup- ciones, teniendo en cuenta que se producan prdidas de calidad tanto en las paradas como en el arranque. La disponibilidad, o la duracin de las paradas, eran menos significativas que la frecuencia de ocurrencias, o el factor de fiabilidad. En la empresa pensaban que hacan frente a una orden descomunal: la capacidad del equipo tema que doblarse. Pero cuando se contrastaron lneas de proceso similares en Japn, encontraron que la fiabilidad era all de 200 horas. Se vio inmediatamente que la meta de 48 horas era irrelevante, con lo que la empresa no podra obtener paridad, por no hablar de ventaja competitiva. Lo que se contraste debe ser crticamente importante para los clientes, o de otro modo, para la cadena de valor: factores que afecten el xito de la empresa. Al final de este proceso de con traste, el plan de mejora costar tiempo, recursos y esfuerzos significativos. Por tanto, el benchmarkirig del mantenimiento tiene sentido slo si facilita ganancias reales a la empresa. En la figura 5-1 se muestran ejemplos de procesos de mantenimiento a benchmark, y en la 5-2 ejemplos de mediciones a comparar.
Estrategia
El mantenimiento tiene una actitud de servicio, siendo produccin su cliente, El mantenimiento tiene un plan de mejora estratgico, evolutivo, Produccin y mantenimiento se consideran socios, El anlisis regular y continuo de los servicios subcontratados asegura la competitividad, Enfoque de mediciones de actividades hacia la efectividad del mantenimiento, Gestin
Los programas y necesidades de entrenamiento se ajustan y evalan, Los equipos de mantenimiento estn descentralizados y son autnomos, Estn en prctica incentivos de grupo y reconocimientos individuales, Se evala el rendimiento de cada uno, Todos los empleados estn implicados en la mejora del mantenimiento, Sistemas
CMMS plenamente implantado y actualizado regularmente, Los mantenedores usan el sistema regularmente en la planta, No hay duplicaciones o sistemas privados, Las mediciones de efectividad y eficiencia se entienden por todos, Se revisan sistemticamente nuevas tecnologas y mtodos, Figura 5-1. Ejemplos de procesos a benchmark,
Mantenimiento Tipico Efectividad del equipo 65% Disponibilidad 95% Fiabilidad 45 das Tiempo de respuesta a emergencias 10 minutos Ratio supervisin/mecnicos/apoyo 1:15:2 Cobertura 24 horas/5 das Horas planificadas/no planificadas 65/35 Costo/costo total operativo 12%
Almacn de repuestos Tpico Valor 6,000,000$ Cdigos de repuestos distintos 12.000 Rotacin anual 1,8 Nivel de servicio 91% Cobertura 8h/5 das Personal 4 Repuestos dispuestos/total de materiales de mantenimiento 48% Figura 5-2. Ejemplos de medidas a comparar (benchmark)
Tenga varios factores en cuenta al seleccionar las empresas con las que desea contrastarse. Primero, la informacin requerida debe estar disponible. Determine si ser capaz de cosechar informacin suficiente de las innovaciones de otros que le ayude a mejorar su posicin competitiva, y si le permitirn o no hacer la encuesta. Las propias divisiones internas y empresas hermanas son una buena fuente de comparaciones. Pero en este ltimo caso ser fcil conseguir datos, aunque no es probable que encuentra muchos procesos nuevos, innovadores. Ser difcil obtener informacin de competidores directos (legalmente). Sin embargo, pueden encontrarse excelentes modelos en lderes del sector industrial (en sentido amplio, no competidores directos) y empresas de otros sectores con equipos similares. Probablemente, no desearn compartir informacin de modo indiscriminado, pero pueden ser una fuente de inspiracin para impulsar saltos cunticos en procesos seleccionados. Recuerde el caso de la empresa minera que alcanz nuevos niveles de eficiencia siguiendo un modelo de fiabilidad en lneas areas. La parte ms importante del proceso de benchmarking es usar la informacin. Convertir sta en la fuerza directriz que impulse su plan para mejorar el mantenimiento continuamente. UsarIa tambin para perfilar y alcanzar una visin de excelencia compartida. Algunas corporaciones y asociaciones han logrado justamente esto. Por ejemplo, E. I. Du Pont de Nemours & Co., ha estado contrastando sus resultados de mantenimiento desde 1987. Hay ahora ms de 65 plantas de Du Pont en Norteamrica, Sudamrica, Europa y Japn involucradas. Se hacen comparaciones con empresas petroqumicas y de otros sectores. Du Pont cree que el benchmarking impulsa y afila su enfoque de mejora y ayuda a cuantificar sus metas. La direccin del mantenimiento de la corporacin se ha elevado en el organigrama al nivel de importancia que merece. Recientemente, las actividades de benchmarking han encontrado que:
Japn y Europa usan sustancialmente ms subcontratistas que Estados Unidos. Japn gasta menos para mantener sus inversiones, y su productividad es ms elevada. Las empresas japonesas tienen menos inversiones en almacenes de repuestos con rotaciones ms elevadas que las empresas europeas y americanas. Otro ejemplo es el Grupo de Ingeniera Avanzada de General Motors. Ha realizado un estudio de benchmarking de mantenimiento en varias industrias, incluyendo montaje, distribucin, manufactura, proceso y consultara/sector acadmico. El objetivo era determinar mediciones medias, as como estndares de referencia del ms alto nivel de parmetros claves. Algunos de los hallazgos ms interesantes fueron: Ms de la mitad de todo el mantenimiento realizado en todos Los encuestados es reactivo, mientras que en las empresas de primer nivel en el rea es slo el 18 por 100. El mantenimiento preventivo es como promedio alrededor de un tercio del esfuerzo, mientras en las empresas de ms alto nivel en el rea representa algo menos del 50 por 100 de todas las actividades de mantenimiento. El mantenimiento predictivo - usando datos de condicin de mquinas para sealar fallos inminentes e identificar piezas defectuosas - representa en promedio slo un 13 por 100 del total. En las empresas'de ms alto nivel <world dass), el enfoque predictivo representa un 35 por 100 de las actividades, lo que configura otro hueco importante respecto a las dems. El International lron and Steel Institute (IISI) ha realizado un interesante estudio de benchmarking referente a 17 de sus miembros. El estudio concluye diciendo que el mantenimiento en las industrias del acero es el tercer componente del costo en orden de importancia despus de las primeras materias y el personal de operaciones, representando del 8 al 15 por 100 de las ventas de aceros y derivados, y entre un 13 a 25 por 100 de los costos. Basndose en las mejores prcticas encontradas en el estudio, recomiendan los siguientes conceptos claves para reducir costos y mejorar la efectividad: ' Aplicar sistemas de gestin informatizada del mantenimiento para controlar y analizar todos los aspectos de la actividad. Asegurar una participacin plena y activa del personal de mantenimiento en el diseo, seleccin e instalacin de nuevos equipos. Establecer para todos los trabajos estndares de mantenimiento ms elevados. Implantar anlisis y monitorizacin basados en condiciones al mayor grado posible prcticamente. Emplear una fuerza laboral bien entrenada, polivalente, siguiendo una planificacin y control del trabajo sistemticos. Un estudio de Cooper & Lybrand (consultora) de la industria de generacin hidroelctrica en Norteamrica, aporta estadsticas de benchmark bsadas en treinta instalaciones. Como en el caso del estudio IISI, pro medi sus resultados, y rest una desviacin estndar para obtener el benchmark. Refirindonos a las cinco instalaciones de ms alto nivel, la media de cada parmetro muestra:
Costos de mantenimiento de 1.500 dlares/ ao por megawatio de capacidad instalada. Disponibilidad para generacin del 95 %, con cortes de servicio forzados un 2 %, y cortes planificados un 3 %. Trabajos de emergencia representando menos del 3 %, mientras el trabajo preventivo alcanza alrededor del 60 %.
Todos estos ejemplos ilustran que el benchmarking produce resultados impresionantes. Aplquelo y podr lograr romper la costra de la costumbre alcanzando elevados rendimientos. Parafraseando a Tom Peters, lo que consigue medir, consigue hacer. D un paso ms. Lo que consiga medir y contrastar, conseguir hacer mejor.
TEMA 6: SISTEMAS DE GESTIN DE LA INFORMACIN PARA EL MANTENIMIENTO
<La cantidad de conocimientos no es de lejos tan importante como la productividad del conocimiento> PETER F. DRUCKER. Post-Capitalist Society
El nmero y complejidad de los sistemas de equipos gestionados por un ingeniero de mantenimiento tpico es impresionante. Cuando considera piezas y suministros, habilidades especializadas, y el esfuerzo requerido para prevenir y reparar problemas, es increble que las plantas funcionen regularmente. Para mantener las operaciones en funcionamiento regular, debe asumir un planteamiento sistemtico de la gestin de la informacin. El volumen total de la informacin de mantenimiento puede ser asombroso. Por ejemplo, un aeropuerto del oeste, que tiene 7.000 sistemas de equipos y 20.000 tipos de repuestos distintos en almacenes, genera 100.000 rdenes de trabajo cada ao. En una planta de fabricacin de electrodomsticos con 2.000 unidades de equipo y 30.000 componentes de repuesto almacenados, se contabilizan cada ao 150.000 rdenes de trabajo (110.000 de ellas urgentes). Una flota de transporte pblico genera anualmente 250.000 rdenes de trabajo o solicitudes de servicio para 950 vehculos. Controla en sus almacenes 25.000 componentes de repuesto distintos, y tiene en accin 415 mecnicos y personas de otros oficios, y un costo directo de mantenimiento de 50 millones de dlares/ao. El nmero de transacciones de datos para estas empresas fcilmente excede de 1 milln por mes. Con todas estas tareas de mantenimiento a manejar, necesitan toda la ayuda posible para supervisar quin est haciendo qu tareas, sobre qu equipo, con qu piezas y a qu costo. De modo que debe estar utilizando un sistema de gestin de la informacin automatizado. Como hemos examinado anteriormente, deben documentarse y controlarse datos sobre historiales de equipos, planificacin de recursos, programacin del mantenimiento preventivo y correctivo, y rutinas de garantas y reglamentos legales. La mayora de las empresas tiene hoy algn tipo de sistema de gestin informatizada del mantenimiento (CMMS). Algunas lo han desarrollado internamente, pero la mayora han escogido alguno de los cientos de paquetes comercialmente disponibles. Si su CMMS tiene ms de tres aos de edad, puede ser beneficioso que revise otra vez el material disponible en el mercado. Y si no tiene an un CMMS, este captulo explica qu puede esperar de estos paquetes y cmo seleccionar e implantar uno.
ESQUEMA GENERAL DE LOS CMMS En el captulo 3, examinamos diversos modos de elevar el nivel de gestin del mantenimiento y sus materiales. La figura 6-1 muestra un esquema de los elementos que cubre un tpico CMMS conectando los dos procesos. El programa informtico se desarrolla en paralelo al ciclo entero, empezando con los requerimientos y terminando con un anlisis de las compras y el control del stock de repuestos. El plan completo del mantenimiento se trata, desde la identificacin de lo que es necesario hacer al anlisis del trabajo terminado. Los procesos de mantenimiento y materiales convergen al nivel del plan mediante las configuraciones del equipo y listas de materiales, y de nuevo en los informes que resumen los anlisis finales. Puede entender mejor ambos sistemas Con el diagrama que muestra cmo interactan. Al mismo tiempo, el CMMS sim- plifica su trabajo de gestin de la informacin.
Mantenimiento Materiales Inspeccin Predictivo Preventivo CBM Correctivo Lubricacin Identificacin Plan Programa Asignacin Ejecucin Anlisis Control del equipo Configuracin del equipo Lista de materiales Reparables Informes Especificacin Fuente Pedido Almacenaje Control Uso Anlisis Capacidad neta
Figura 6-1. Proceso conectado de mantenimiento y materiales.
Un CMMS puede procesarse en un gran ordenador, o microordenador, ordenador personal, estacin de trabajo, o a travs de una red de comunicaciones. Como consecuencia de sus crecientes capacidades y facilidad de utilizacin, ahora las mas ms populares para el uso de los CMMS, son los microordenadores conectados en redes para mltiples usuarios. Una red tpica (PC-LAN) puede tener diez o quince usuarios y varias impresoras. Puede estar conectada a otros sistemas, particularmente contabilidad, nminas y control de stocks, si estos elementos no forman parte del CMMS. Usualmente, ste se divide en mdulos de funciones relacionadas, que procesan diversos datos de gestin y anlisis. Exponemos a continuacin una breve descripcin de ocho de los mdulos ms comunes y lo que hacen (vase figura 6-2).
Identificacin del equipo y lista de materiales. Es usualmente uno de los primeros mdulos que se usan. Todos los equipos cubiertos por el CMMS se alojan en el sistema con un nombre identificativo que es la placa de referencia para todos los datos de un equipo. Dentro de la ficha del equipo se identifican y conectan de acuerdo con su jerarqua o relacin, todos sus, ensambles, componentes y piezas. Gestin de rdenes de trabajo. Gestiona el proceso de abrir una nueva orden, estimar su costo, supervisar su esta tus y ordenarla de acuerdo a prioridad. Planificacin y programacin. Desarrolla tiempos de tareas,recursos requeridos para el trabajo y programas para todos los tipos de trabajo de mantenimiento, sea ste preventivo o correctivo. Mantenimiento preventivo. Mdulo crtico que ayuda a establecer el programa PM, describe las tareas y materiales requeridos, asigna costos y ayuda a establecer programas. Control de stocks. Disponible en la mayora de los paquetes, gestiona los st<?cJ.<s de repuestos. Sin embargo, muchas empresas usan su software de contabilidad o control de produccin para hacer este trabajo y, a menudo, en otro ordenador. Su funcin es supervisar los stocks de repuestos disponibles y su uso, costos y asignacin de los elementos de los almacenes usados para mantenimiento. Historial del equipo. Sus funciones claves son registrar historias de revisiones generales, reparaciones, costos, personal, paradas y utilizacin y causas de fallos y eventos especiales durante el ciclo de vida del equipo. Personal. Mantiene un inventario de personas, sus habilidades, programas de :vacaciones, educacin y entrenamiento recibidos, disponibilidad y utilizacin, con el fin de facilitar la programacin de proyectos y rdenes de trabajo, y el control de trabajos acumulados. Costos y presupuestos. La mayora de los paquetes acumulan los costos reales y proyectados en mltiples centros de costos, incluyendo personal, materiales, servicios y costos indirectos asignados.
Figura 6-2. Mdulos claves de los CMMS.
BASE DE DATOS DE Gestin de rdenes de trabajo Modificacin del equipo Mantenimiento preventivo Historiales del equipo Costos y Presupuestos Control de stocks Planificacin y programacin
Muchos usos son posibles dependiendo de la sofisticacin del paquete, especialmente si forma parte de un juego integrado con otros sistemas.
LA IMPLANTACIN DE UN CMMS. GESTIN DEL PROYECTO
Como otros sistemas informticos, el CMMS debe estar dirigido por el usuario. Esto es, la fuerza directriz debe ser el mantenimiento -el sistema debe ser til primordialmente para este servicio - .El campen del proyecto debe estar apoyado por especialistas en sistemas, materiales, operaciones, contabilidad y similares. Tiene que tener una visin clara de los objetivos que espera del CMMS para auto guiarse a travs de todo el proceso. Un ejemplo se muestra en la figura 6-3.
Categora Meta Objetivos de Objetivos de sistemas Figura 6-3. Objetivos de un CMMS Incrementar capacidad Mejorar disponibilidad, fiabilidad y Reduccin de fallos Reducir paradas
Anlisis de historias de equipos. Gestionar datos de equipos. Mantener perfiles de habilidades. Mantener listas de componentes Crear rutinas de PM
Monitorear variaciones de mquinas
Datos de costos y rendimientos del equipo Reducir personal
Reducir stocks de repuestos
Reducir emergencias
Reducir papelera
Monitorear
Control de trabajos Plan de personal/materiales Analizar uso Analizar inversin Programa PM Analizar averas Automatizar rdenes de trabajo Automatizar proceso datos
Costos por reas, trabajos, tipo de gastos, personal
Mejorar disponibilidad, fiabilidad y Reducir Costos
El xito se funda tambin en conocer cmo puede poner su plan en prctica. Muchas grandes empresas han desarrollado o comprado sistemas que ayudan a la seleccin e implantacin de paquetes especializados. Se componen de una serie de pasos; cada uno debe completarse antes de avanzar al 'siguiente. En la figura 6-4 se describe un ejemplo que sigue cinco fases.
Transicin
Ensayos
Diseo y
Definicin de
solucin Modificaci o- nes y proce- Compra de paquete Software de emergenci a Anlisis de requerimien- tos Gestin del Proyecto y aseguramiento de la calidad Planificacin del proyecto e iniciacin Operacin Prctica Fig 6-4 Metodologa de Implementacin del sistema CMMS
Anlisis de requerimientos. El primer paso en esta fase es identificar y documentar requerimientos. Esto debe incluir cartografiar todos los procesos, sean automticos o manuales. Por ejemplo, parte del proceso de identificacin del trabajo de mantenimiento puede proceder de la monitorizacin basada en condiciones. Debe esta informacin registrarse directamente en el CMMS, o debe pasar antes por un estudio y anlisis manual? El resultado del anlisis podra desencadenar manualmente una orden de trabajo en el CMMS. El benchmarking y otra investigacin sobre posibilidades ayudarn a decidir qu es lo mejor para su operacin. El paso siguiente es explorar el sistema, tanto en su faceta de aplicacin (software) como de tecnologa (hardware), de entre los muchos productos disponibles en el mercado. Definicin de solucin. Esta fase ampla la cartogafa empezada antes, desde los mdulos requeridos identificados antes hasta funciones especficas. Un ejemplo de especificacin funcional para un CMMS se presenta en el apndice B. En este punto, se definen interfaces con sistemas de otras empresas. Por ahora, habr identificado sus requerimientos funcionales y qu sistemas CMMS pueden satisfacerlos. Contacte proveedores y pdales que remitan soluciones. Diseo y construccin. A continuacin, personalice y retoque el paquete para que se ajuste a su operacin. Cuando tenga todos los requerimientos percibidos integrados en la solucin, puede finalmente comprar un sistema, instalado y depurado. Por supuesto, necesitar perfilar procedimientos operativos para conversin de datos, instalacin y uso diario. Entrene profundamente a su personal para coschar los beneficios del sistema. Ensayos. Asegure que los usuarios, o sea, personas de mantenimiento y posiblemente de produccin, no del departamento de sistemas o del proveedor, ensayen el CMMS en la planta. Son los mejor capacitados para juzgar si cubre el campo de gestin del mantenimiento, de procedimientos tcnicos y de usuarios, de gestin de ficheros y recuperacin de datos, seguridad y volumen, y tests de resultados. Transicin. Esta fase final es importante para conseguir que su nuevo sistema funcione efectivamente sin mayores dificultades. Esto incluye convertir datos, instalar plenamente el nuevo CMMS y los manuales de procedimientos y, ms importante, entregar la responsabilidad a los usuarios.
Ahora que conoce lo que es un CMMS y cmo ponerlo en prctica en su empresa, merece la pena la inversin?
JUSTIFICACiN DE SU CMMS
Un sistema informatizado de gestin del mantenimiento costar de 5.000 a 250.000 dlares slo por el software. Esto depende de lo que puede hacer y de la plataforma de hardware en que lo har funcionar. Si considera el costo entero (personalizacin, interfaces con otros sistemas, educacin, consultara, co- municaciones y, en su caso, capacidad aadida a sus equipos informticos tal como nuevas impresoras) lo anterior hay que multiplicado por cinco, y esto am no tiene en cuenta el costo de su personal! Para justificar este gasto, tiene que aportar datos convincentes de la mejora de la productividad del mantenimiento. La productividad del mantenimiento puede definir se como output divido por input. El output se mide en disponibilidad del equipo, velocidad de operacin, precisin y fiabilidad. El input es el dinero gastado en personal, materiales, servicios y costos indirectos. Qu har el CMMS para mejorar su productividad? La tasa de fallos y la duracin media entre ellos, as como otros estndares de rendimiento dependen grandemente de un programa de mantenimiento propiamente desarrollado, programado y ejecutado. Esto, a su vez, se apoya en historiales de fallos del equipo, registros de reparaciones y revisiones generales, y listas de materiales y recursos correctos empleados en mantenimiento. La minimizacin del tiempo de parada para inspeccin, reparacin y revisin general requiere programacin y coordinacin de recursos humanos y componentes de repuesto. La gestin eficiente de datos claramente tiene un efecto en el output de mantenimiento. Muchas empresas han encontrado que el uso de informacin de gestin produce resultados significativos:
La efectividad del equipo (el producto de multiplicar la disponibilidad por la velocidad y la precisin) salta de un 50% a un 85%. La fiabilidad (tiempo medio entre fallos) sube un 20 %
El uso ms eficiente de personal, materiales y subcontratistas externos a menudo significa ahorrar deI 5% al 15% de los costos totales del mantenimiento. Algunas veces es difcil atribuir los ahorros o beneficios. El CMMS acta como un nuevo entorno sobre el que se gestiona el mantenimiento. Proceden los ahorros realmente del registro de datos, la gestin de la informacin, y la generacin de informes? O realmente surgen del desarrollo e implantacin de un slido programa PM porque hay un mdulo que demanda su uso? Es un punto discutible. Basndonos en encuestas de diversos proveedores de software, revistas profesionales de mantenimiento y consultores que trabajan en este campo, podemos decir que se logran beneficios reales tanto en incrementos de productividad como en costos directos de mantenimiento. Un beneficio intangible es a menudo la mejora de la comunicacin entre operaciones y materiales, y entre oficios.
ALGUNOS EJEMPLOS
Hay alrededor de 200 paquetes CMMS disponibles en Norteamrica, y probablemente el doble cuando se tiene en cuenta el resto del mundo. Aunque la mayora tienen funciones similares en sentido amplio, difieren grandemente en facilidades para el usuario, eficiencia, plataforma y sistema operativo. A continua- cin exponemos lo que pueden ofrecer seis ejemplos:
Chief 2000 de Mail1tenal1ce Automation Corp. Este paquete est en uso en alrededor de 300 localidades, principalmente en los sectores de fabricacin, universidades, hospitales e instalaciones de servicios pblicos. La plataforma principal es un PC y PC-LAN; el costo del paquete es de 12.000 dlares por los elementos bsicos, con varias opciones disponibles. Se comercializa en una gama de cinco lenguas (ingls, francs, espaol, alemn y holands), se dirige mediante mens, y tiene un generador de informes personalizable a la medida con grficos. El paquete contiene todas las funciones descritas antes y varias funciones de aprovisionamientos. Maximo Series 3 de PSDI. Mximo 3 se basa en Windows, tecnologa amistosa con el usuario. PSDI se ha instalado en 500 localidades, principalmente en fabricacin y empresas de servicios. La plataforma es tambin PC y PC-LAN, su costo es aproximadamente de 30.000 dlares, dependiendo de nuevo de las opciones. El paquete bsico incluye funciones para gestin de flotas, as como la librera de procedimientos. Mximo 3 est tambin disponible en 5 lenguas. MPAC de Systems Works, Inc. Al contrario que en los dos ejemplos anteriores, la plataforma principal del MP AC es un miniordenador, con un precio significativamente ms alto. Est instalado en 300 localizaciones, principalmente instalaciones de servicio pblico e industrias de proceso. Disponen de un numeroso staff de investigacin y desarrollo y de apoyo tcnico. La lista de opciones disponibles es extensa, incluyendo gestin de tiles y herramientas, administracin de garantas, contabilidad, y planificacin y programacin de proyectos. OOPS! de Peregrine Systems, Inc. Este paquete dirigido por mens es uno de los ms baratos, alrededor de 3.500 dlares, pero con todo, tienen tasas elevadas en las encuestas de satisfaccin de usuarios. Est en operacin en PC en 275 lugares. Ofrece mdulos bsicos tales como rdenes de trabajo, historiales de equipos y stocks de repuestos, que pueden ampliarse con opciones. Los usuarios pertenecen principalmente a los sectores de fabricacin e instalaciones de servicios pblicos. .COMPASS de Bonner & Moore, Inc. El sistema COMPASS opera en un ordenador mainframe IBM-compatible, y es caro alrededor de 100.000 dlares por el software bsico -. Tiene numerosas opciones y est disponible en cuatro lenguas. De las alrededor de 150 instalaciones en que est operativo, la mayora son industrias de proceso. MMS de Maream Corporation. Instalado en alrededor de 400 lugares, la mayora son plantas de fabricacin o proceso e instalaciones de servicio pblico. Este software opera en un entorno de servidor-cliente sobre Windows. Est disponible en ingls, espaol, alemn y francs. Lo que se facilita es sumamente extenso y ampliable a funciones de gestin de materiales.
Cualquiera que sea la solucin que eventualmente compre, es buena idea contratar tambin el mantenimiento del paquete. Primero, asegura que su software incorporar las actualizaciones que se vayan emitiendo. Segundo, si se convierte en un activo participante en las conferencias de usuarios del paquete de la empresa, puede influenciar las direcciones que adopten las actualizaciones. La opcin de mantenimiento representa usualmente de un 10 a un 15 por 100 del costo del software. Otro punto que vale la pena considerar: si su actividad est fuertemente representada en la lista de usuarios, las actualizaciones probablemente se ajustarn ms a sus especiales necesidades. Un caso de estudio interesante de la aplicacin de un CMMS es el de la cervecera Molson, de Canad. Ahora la mayor del pas, tiene plantas en cada regin de costa a costa. La industria cervecera del Canad consiste en muchas plantas pequeas y medianas en cada provincia, porque, de acuerdo con las leyes provinciales, la cerveza debe fabricarse donde se vende. En los primeros aos ochenta, cada una de las plantas de Molson tena su propio sistema de mantenimiento local. Tenan programas de mantenimiento preventivo basado en el tiempo, mantenimiento correctivo para averas, y revisiones generales durante paradas programadas. Los sistemas eran ad hoc, tanto los manuales como los automatizados. A mediados de los ochenta, el grupo de ingeniera reconoci los ahorros de costos potenciales y la mejora de capacidad posible haciendo tres cambios en el modo de gestionar el mantenimiento. Primero, refinar y normalizar el proceso; segundo, automatizarlo, y tercero, conseguir nuevos impulsos de mejora procediendo del mismo modo en todas las plantas. Desarrollaron un planteamiento sistemtico para la gestin de rdenes de trabajo, desarrollo del programa PM, y gestin de los stocks de repuestos. Compraron miniordenadores IBM S36 y el paquete de gestin de mantenimiento y materiales ShawWare (Marcam). Despus de una breve lucha para la implantacin, se lograron mejoras en la planificacin y el control del manteni- miento. Con las usuales promociones y rotacin del personal de ingeniera, la implantacin se ralentiz sin lograr la plena integracin de sistemas y proceso. Adems, Molson se fusion con Carling O'Keefe, la tercera cervecera en tamao de Canad. La reestructuracin fue amplia, con completa integracin de las operaciones. En los primeros aos noventa, era difcil conseguir apoyo del proveedor del S36 para estos equipos y sus programas de aplicacin, y era necesario elevar la capacidad. Los equipos IBM AS400 reemplazaron a los menos capaces S36, y tambin se mejoraron de grado las capacidades de los sistemas CMMS, y los de produccin y finanzas. Se estableci una red, mostrada en la figura 6-5, conectando las mayores de las ocho plantas regionales.
LA L LAN Vancouver Barne LAN Nacional Edmonton Etobicoke Montreal La configuracin CMMS en estas plantas es ahora:
5 miniordenadores AS400. 120 terminales PC. 30 impresoras lser. Conectadas por red todas las localizaciones y funciones.
El costo de la inversin para el proyecto totaliz por encima de 3,5 millones de dlares. Esto incluy software, hardware, redes, consultora y personal de tecnologa de informacin interno. Adems, se asignaron a tiempo completo tres representantes de los usuarios - un campen de ingeniera de mantenimiento, un especialista de la gestin de stocks, y otro de aplicaciones de sistemas-. La direccin de Molson buscaba desde luego rentabilidades cuantificables. Despus de los dos primeros aos (1993-1994) de la implantacin, las mejoras en reducciones de costos y rendimientos de las plantas han sido excelentes, cerca de los 3,5 millones de dlares invertidos.
La efectividad del equipo est subiendo: Est bajando el trabajo en tiempo extra. La productividad del mantenimiento aumenta en las tres plantas mayores. Son sustanciales los ahorros en inventario s de repuestos. . Se han realizado otros ahorros en la eficiencia de los aprovisionamientos, la reduccin de las revisiones generales y la efectividad del personal.
El campen del proyecto confa en que estos ahorros crezcan conforme las dems plantas obtengan todas las ventajas posibles de las capacidades del sistema. Los costos de mantenimiento representan actualmente alrededor del 16 % de los costos operativos de sus plantas, y su visin es reducirlos al 12 % en los prximos tres aos (la tasa lograda por la mejor planta). Cree que las principales razones para este xito sern el apoyo de la direccin, la responsabilidad por los resultados, y una estrecha relacin con la empresa suministradora del software. Molson no se ha parado aqu. Est actualmente trabajando en un sistema de informacin ejecutiva para hacer el CMMS incluso ms efectivo para los directores de rea. Otras iniciativas incluyen la integracin directa de la monitorizacin de condiciones con la gestin de proyectos de capital. Con la rpida expansin de la microtecnologa, funciones y caractersticas slo soadas hace pocos aos, son ahora comunes. Estn en uso en muchos sectores el escaneado de documentos para introduccin directa en memorias, la entrada de datos con lpiz, sistemas expertos de diagnstico, la entrada con cdigos de barras, y terminales porttiles no cableadas, situadas en lugares remotos. Para mantenerse al paso de los desarrollos tecnolgicos, peridicamente se revisan los ltimos paquetes CMMS.
TEMA 7: MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD
Cuanto ms inestable el sistema, ms oportunidades cuentan ALVIN TOFFLER. Power Shift
Para ser competitiva, una industria debe mejorar continuamente. Las empresas estn incorporando, como nunca antes, mtodos eficientes tales como el just-in-time y la gestin de calidad total. Estos sistemas pueden identificar y ayudar a implantar modos de trabajo que eleven sustancialmente la eficiencia de las actividades. Son herramientas para hacer un mejor uso y al mismo tiempo mejorar las habilidades operativas de los empleados y el acervo tecnolgico. Tambin el mantenimiento est cambiando por las presiones competitivas del mercado. Asimismo, hay mucho que aprender de las nuevas tcnicas que estn transformando las prcticas de negocio. Y los que las usan apropiadamente encuentran que un mejor mantenimiento puede significar mayores beneficios. Hay varias tcnicas aplicables al mantenimiento. Su meta comn es mejorar continuamente sus resultados mediante: Tratar cada tipo de fallo ms apropiadamente, de modos ms efectivos en costos. Elevar la productividad con un planteamiento ms proactivo y planificado. Asegurar el apoyo activo y cooperacin del personal de mantenimiento, materiales, operaciones, tcnico y administrativo. Una de las tcnicas ms notables es el mantenimiento centrado en la fiabilidad (RCM). Facilitando una base estratgica y usando los conocimientos y experiencias de las personas de la organizacin, puede lograr dos metas importantes. Primero, identifica los requerimientos de mantenimiento de una unidad operativa para satisfacer las metas de produccin. Entonces, optimiza los rendimientos, con resultados reales. El RCM trabaja en una progresin de pasos relacionados. Primero, examina las funciones y metas de productividad asociadas del equipo. Segundo, evala los modos por los que estas metas pueden no alcanzarse y los efectos del fallo. Finalmente, el trabajo detectivesco del RCM deduce los modos ms factibles y efectivos de eliminar o reducir las consecuencias del fallo. El RCM se lanz en los primeros aos sesenta en el sector de las lneas areas estadounidenses. Se desarroll en respuesta a los rpidamente crecientes costos del mantenimiento, baja disponibilidad, y preocupacin por la efectividad del mantenimiento preventivo tradicional basado en el tiempo. Los problemas eran obvios y, asimismo, la necesidad: programas de mantenimiento ms fiables. Se realizaron estudios de las tcnicas de ingeniera existentes y las prcticas de mantenimiento preventivo, que hemos examinado anteriormente en el captulo 4 bajo el epgrafe Tcticas de mantenimiento. Los resultados revelaron dos hechos sorprendentes sobre el mantenimiento preventivo tradicional, basado en el tiempo: 1. Las revisiones generales programadas tienen poco efecto sobre la fiabilidad global de un sistema de equipo complejo, a menos que los fallos sean frecuentes. 2. Hay muchos equipos para los que no hay una forma efectiva de mantenimiento programado. Los resultados de estos estudios iniciales se han extendido ms all de las lneas areas. Se han usado para desarrollar las bases de un programa de mantenimiento preventivo lgico que puede aplicarse en cualquier sector que utilice mquinas o sistemas de equipos. Este planteamiento se conoce desde entonces como mantenimiento centrado en la fiabilidad. El RCM se aplic por primera vez en gran escala para desarrollar el programa de mantenimiento del Boeing 747. Posteriormente, se us para el L-1011 y el DC- 10. Los resultados han sido impresionantes. Se han logrado reducciones significativas en los trabajos de mantenimiento programado o basado en el tiempo, sin decremento de la fiabilidad. Por ejemplo, se requirieron solamente 66.000 horas de personal en inspecciones estructurales antes de la primera inspeccin general a las 20.000 horas de vuelo en el Boeing 747, comparado con 4.000.000 de horas de personas para el mismo perodo en el ms pequeo DC-8. En el DC- 10, slo siete elementos fueron objeto de revisin general programada, en comparacin a la revisin general programada de 339 elementos del DC-8. El RCM (conocido en la industria aeroespacial como MSG-3) se usa ahora para desarrollar programas de mantenimiento para todos los tipos de grandes aviones. Otras aplicaciones incluyen la marina militar, instalaciones de suministros pblicos, industria de extraccin petrolfera, industrias de proceso y otros. El RCM es particularmente apropiado cuando se usan equipos complejos y grandes, y donde los fallos de los equipos plantean riesgos econmicos, de seguridad o entorno.
CREACIN DE VALOR PARA LOS CLIENTES
Por deseable que pueda ser tener un programa de mantenimiento lgico y amplio, tendr poco valor a menos de que ayude al mantenimiento, a la empresa en su conjunto, y cree valor para clientes y accionistas. Los beneficios tpicos del RCMI se mencionan en la figura 7-1. Las ventajas de instituir un programa RCM dependen de la naturaleza de la empresa, los riesgos planteados por los fallos del equipo y el estado del programa de mantenimiento existente.
Calidad Servicio Costos Tiempo Riesgos Incremento de la Disponibilidad en Planta (2-10%) Mejores comunicaciones y trabajo en equipo - Programa de Mantenimiento Optimizado Tiempos de reparacin ms cortos - Integridad de entorno y seguridad como prioridad Eliminacin de fallas crnicas y problemas de fiabilidad inherentes Mejor comprensin de requerimientos del cliente Niveles reducidos de mantenimiento Programado (10-50%) Duracin reducida de paradas programadas para revisin general - Deben tratarse fallas con consecuencias inaceptables Flexibilidad para Acomodar requerimientos de Produccin Menos averas y, por tanto. menos interrupciones de los procesos de produccin Mejor administracin del mantenimiento contratado Intervalos ms dilatados entre reparaciones generales (60-300%) Reduccin de probabilidad de mltiples fallos Bases documentadas para el programa de mantenimiento
Claras directrices para la aplicacin de nueva tecnologa de mantenimiento
Reduccin del nmero de tareas de rutina perturbadoras Mejora de la adhesin al programa de mantenimiento
Vida ms larga de equipo costoso
Reducidos los riesgos de los trabajadores de mantenimiento
Reduccin de daos Secundarios
Figura 7-1.Beneficios del mantenimiento centrado en la fiabilidad.
ELEMENTOS DEL RCM: DE LA FILOSOFA A LA PRCTICA
El RCM se basa en la filosofa de que el mantenimiento es una funcin clave de una empresa. Es crucial para alcanzar las metas de productividad y rendimiento funcional esperadas. Adems, los requerimientos de mantenimiento se cubren mejor por equipos multidisciplinarios de produccin, materiales, mantenimiento y personal tcnico, y deben apoyarse en un planteamiento de ingeniera lgico y estructurado. Algunos de los preceptos claves del RCM son que debe eliminarse la redundancia de equipos, donde sea apropiado; favorecer las tcticas de mantenimiento predictivo o basado en condiciones frente a los mtodos basados en el tiempo; y es aceptable operar hasta el fallo donde est justificado. Para desarrollar un programa de mantenimiento basado en RCM, es necesario contestar las siguientes cuestiones: 1. Qu activos posee la empresa y a cules de ellos debe aplicarse el RCM?' 2. Cules son las funciones y expectativas de rendimiento de un equipo seleccionado? 3. En qu modos puede fallar para realizar estas funciones? 4. Cules son las causas de fallo? 5. Cules son las consecuencias de cada fallo? 6. Qu debe hacerse para prevenir cada fallo, y qu pasos deben darse si no pueden encontrarse medidas preventivas efectivas?
Estas cuestiones se contestan a travs de un proceso de revisin lgico de siete pasos, ilustrado en la figura.
El proceso empieza con la comprensin de los objetivos y requerimientos de la empresa. Esto debe asegurar que el programa de mantenimiento satisfaga las metas de productividad de los activos fsicos revisados. Se define entonces la agenda de mantenimiento. Una vez hecho esto, se establece un proceso de revisin y monitorizacin continua para conformar el programa. Se describen a continuacin los pasos principales del proceso de revisin RCM.
Paso 1: Seleccionar reas de planta prioritarias Paso 2: Determinar funciones claves y metas de d ti id d Paso 3: Determinar fallos funcionales plausibles Paso 4: Determinar modos de fallos probables y sus f t Paso 5: Seleccionar tcticas de mantenimiento f tibl f ti Paso 6: Realizar tcticas Paso 7: Optimizar tcticas y Objetivos y requerimientos de negocio PASO 1. SELECCIONAR LAS REAS DE PLANTA IMPORTANTES
Muchas empresas tienen cientos o miles de unidades de maquinaria y equipo. Estas unidades pueden variar desde bombas y vlvulas a sistemas de proceso, trenes de laminacin, flotas de dmperes, camiones, barcos o edificios. Pueden ser fijos o mviles. Cada equipo podr beneficiarse del RCM en grado variable. Por tanto, el primer paso del proceso RCM es identificar y priorizar los recursos fsicos operados por la empresa. Slo entonces pueden revisarse apropiadamente. Esta fase inicial incluye: Establecer una lista amplia, estructurada, de todos los activos fsicos operados por la organizacin que requieran alguna forma de mantenimiento o atencin de ingeniera. Esta lista puede referenciarse como registro de la planta, inventario de la planta o rbol de familias de equipos. Evaluar el efecto de los recursos fsicos sobre las reas claves de resultados de la empresa. Esto puede incluir la disponibilidad, capacidad de proceso, calidad, costos y riesgos de seguridad y entorno. Esto asegura que la revisin se ocupa de las reas o equipos de la planta que ms pueden beneficiarse del RCM. Aunque pueden usarse en la evaluacin varios mtodos complementarios, el mtodo preciso no es asunto crtico. Ms importante es seleccionar un mtodo, documentar ste y los resultados, y entonces proceder con la revisin. La simplicidad es la clave. Usualmente, sern obvios los equipos de ms y menos alta prioridad. No merece la pena el esfuerzo aadido de determinar exactamente el orden de importancia de las unidades que quedan entre estas dos franjas. Establecer las fronteras entre sistemas de equipos. Dentro de las fronteras de un equipo se incluyen todos los elementos necesarios para que el equipo haga su trabajo. Esto ayuda a definir el perfil de la revisin y divide sta en piezas manejables. Cierta empresa seleccion sus equipos desde el punto de vista del control del entorno, incluyendo para monitorizacin equipos tales como colectores de polvo y extractores de efluentes. Estimaron que esta categora representaba el mayor riesgo a largo plazo.
PASO 2. DETERMINAR LAS FUNCIONES CLAVES Y METAS DE PRODUCTIVIDAD
Una vez seleccionados los recursos fsicos, se determinan sus funciones y metas de productividad asociadas. Este es un paso clave. El propsito de una tctica de mantenimiento es asegurar que el equipo trabaje apropiadamente y produzca segn programa. Cada activo fsico tiene una funcin - usualmente varias -. Estas pueden categorizarse como: Primaria. Esta es la funcin primordial por la cual el equipo est en la planta. Es usualmente evidente en su nombre, as como en las interfaces que lo conectan con otros equipos. Por ejemplo, la funcin primaria de un transportador es transferir material de roca desde una tolva a una machacadora a una tasa mnima de 10 toneladas/hora. Secundaria. Adems de su propsito primario, un equipo tiene usualmente cierto nmero de funciones secundarias. Estas son a veces menos obvias, pero las consecuencias de un fallo pueden ser no menos severas. Ejemplos de funciones secundarias incluyen mantener un lmite de presin, transmitir indicaciones a una sala de control local o remoto, facilitar apoyo estructural, o proveer aislamiento. Protectora. Conforme los equipos y procesos aumentan su complejidad, paralelamente se incrementan los modos de fallo. Del mismo modo, lo hacen las consecuencias de [os fallos. Para mitigar estos indeseable resultados se usan mecanismos protectores. Debe definirse el trabajo de estos me- canismos antes de desarrollar programas adecuados de mantenimiento. Las funciones protectoras tpicas incluyen sei1ales que avisan a los operarios sobre condiciones anormales, paradas automticas de un equipo, y transferir una funcin que ha fallado. Adems de definir las funciones, en esta fase deben clarificarse los niveles esperados de resultados o las metas de productividad. Esto incluye capacidad, fiabilidad, disponibilidad. calidad del producto, y estndares de seguridad y entorno. Mientras todo esto puede parecer relativamente simple, tpicamente se juzgan diferentemente los resultados tcnicos y del mantenimiento. Resumiendo, los resultados/rendimientos pueden definirse esquemticamente as: Bsicos o inherentes. Lo que el equipo puede hacer. . Requeridos. Lo que se desea haga. Actuales. Lo que realmente est haciendo. En muchos casos, el equipo puede entregar lo que se espera de l con mantenimiento apropiado. Sin embargo, pueden surgir situaciones en las que lo que se requiere excede de su capacidad. En estos casos, el mantenimiento no puede hacer que satisfaga los niveles de resultados pretendidos. Si hay una gran diferencia entre el rendimiento necesario y su capacidad intrnseca, el equipo tiene que modificarse. Esto puede lograrse bien reemplazando el equipo por otro nuevo ms capaz, o haciendo cambios operativos que reduzcan las expectativas. De nuevo, el propsito de la revisin RCM es definir los requerimientos de mantenimiento de un recurso fsico necesarios para satisfacer los objetivos operativos. El nivel de rendimiento meta, refleja entonces lo que se requiere o desea del equipo.
PASO 3. DETERMINAR LOS FALLOS FUNCIONALES PLAUSIBLES El tercer paso es examinar todos los modos plausibles a travs de los cuales el equipo puede rendir por debajo de las expectativas. Se consideran las posibles deficiencias parciales o totales, as como los casos de funcionamiento no deseables. Usualmente, tendemos a pensar que un equipo falla cuando para su funcionamiento: una situacin tipo va/no va. Por ejemplo, el automvil no arranca o un compresor no provee aire a alta presin. Mientras en algunos equipos ste es el caso, particularmente en la maquinaria electrnica, en otros casos es menos claro lo que constituye un fallo. Su automvil puede arrancar y moverse, pero su aceleracin es floja y consume demasiada gasolina. El compresor puede funcionar, pero facilita suficiente presin o volumen de aire? Obviamente, se necesita una idea del lmite entre el rendimiento aceptable o inaceptable para determinar cundo ocurre un fallo. Este lmite es el nivel esperado de rendimiento. La definicin de fallo funcional es la incapacidad de un equipo para entregar el nivel esperado de rendimiento. Esta definicin sugiere que una funcin puede fallar de muchos modos, cada uno de ellos con su propia caracterstica y efectos diferentes. Esto sucede porque puede darse: - Una prdida total de funcin, cuando el equipo para totalmente su trabajo. Ejemplo un equipo de bombeo deja de enviar flujo. - Una prdida parcial de funcin, cuando el equipo funciona, pero no alcanza el nivel normal de rendimiento. Ejemplo, el sistema de bombeo funciona pero facilita menor flujo del normal - Mltiples niveles de rendimiento de una funcin individual El nivel esperado de rendimiento define, no slo lo que se considera un fallo, sino la cantidad y calidad de mantenimiento necesario para evitar el fallo. Esto frecuentemente crea conflictos entre diversos departamentos. Por tanto, es esencial que todos los afectados -los departamentos tcnicos, de operaciones y de mantenimiento - tomen parte en la definicin y bosquejo de los niveles de rendimientos. Antes de proceder, es esencial la aprobacin conjunta.
PASO 4. DETERMINAR LOS MODOS PROBABLES DE FALLO Y SUS EFECTOS
La tarea siguiente es tratar de identificar los modos probables de fallo y sus causas y efectos. Un modo de fallos describe lo que puede suceder aparte de lo que causa que suceda. Por ejemplo, un modo de fallo de una bomba puede ser el agarrotamiento de un cojinete que interrumpe el flujo. Los modos de fallo deben explicarse en detalle porque el proceso de anticipar, prevenir, detectar y corregir fallos se aplica a gran nmero de casos diferentes. Mientras pueden listarse muchos modos de fallos potenciales, slo es necesario considerar los que son razonablemente probables. Estos incluyen: Modos de fallo que han ocurrido en el mismo o similar equipo. Esto se determinar a travs de una revisin del historial de rdenes de mantenimiento y la experiencia. Modos de fallo que han sido ya objeto de tareas de mantenimiento preventivo. Otros modos de fallo que no han sucedido, pero que se consideran posibles por experiencia o recomendaciones del fabricante/ proveedor. La amplitud de la inclusin de estos modos de fallo menos probables depender de sus consecuencias. Cuanto mayor sea el contratiempo potencial, ms deben contar estos escenarios tipo qu pasara si.... Tambin se identifican las causas posibles de un fallo particular, puesto que tienen un efecto directo sobre las tcticas de mantenimiento a usar. En el ejemplo del cojinete agarrotado, la causa de este fallo puede ser una falta de lubricacin. Otras razones tpicas son el desgaste, erosin, corrosin, fatiga,. suciedad, operacin incorrecta o montaje defectuoso. Se identifica a continuacin lo que sucede cuando se produce cada modo de fallo. Los efectos se describen completamente, como si nada se hubiese hecho para prevenir el fallo. De este modo, pueden juzgarse razonablemente las consecuencias. Para esto, hay que tener en cuenta lo siguiente: La evidencia del fallo para los operarios del equipo, en condiciones normales. Los riesgos que el fallo pueda plantear para la seguridad de los trabajadores, la seguridad pblica, la estabilidad del proceso o el entorno. El efecto sobre el output de produccin y sobre el mantenimiento.
PASO 5. SELECCIONAR TCTICAS DE MANTENIMIENTO FACTIBLES Y EFECTIVAS
Los fallos de los equipos e instalaciones utilizados por una empresa pueden variar enormemente. Sus resultados pueden ser potencialmente catastrficos - o triviales -. El grado de efecto influencia el modo con el que la empresa considera el fallo y los pasos estimados como necesarios para prevenirlo, tales como instalar sistemas de reserva. En algunos casos, puede no valer la pena el gasto y esfuerzo. Para gestionar eficientemente un fallo, la tctica de mantenimiento preventivo debe ser: Tcnicamente factible. Tratar efectivamente las caractersticas tcnicas del fallo. Efectiva en costos. Reducir o evitar dificultades/ problemas en lnea con las restricciones operativas o monetarias. Las opciones tcticas se han examinado en ms detalle en el captulo 4. Que un planteamiento particular sea tcnicamente apropiado para resolver el fallo depende no slo de la clase de ayuda que pueda hacer, sino de la naturaleza del problema. Las tcticas tcnicamente factibles para el mantenimiento basado en condiciones y el basado en tiempo satisfacen los siguientes criterios: 1. Basado en condiciones: - Es posible detectar la condicin o rendimiento degradados de un recurso fsico. - El fallo es predecible conforme progresa desde el primer sntoma de degradacin a la avera completa. - Es prctico comprobar el estado de alguna caracterstica del recurso fsico anticipadamente y en menos tiempo que el que toma el problema en desarrollarse completamente. - El tiempo entre el fallo incipiente y el funcional es lo suficientemente largo como para que puedan emprenderse acciones que eviten el fallo.
2. Basado en tiempo: - Hay un punto identificable a lo largo del tiempo en el que el equipo muestra un rpido incremento en la tasa de fallos. - La 'mayora de los equipos sobreviven a esa edad. En el caso de fallos con riesgos de seguridad o entorno significativos, no debe haber fallos antes de ese punto. - Los trabajos de mantenimiento restauran la condicin del equipo. (Esto puede significar la restauracin parcial si el equipo se revisa y restaura a fondo, o restauracin completa si el equipo se desecha y reemplaza.)
Para ser efectivo en costos, el mantenimiento preventivo debe reducir la probabilidad y/o consecuencias del fallo a niveles aceptables, y permanecer dentro de presupuesto. Dentro de estos lmites, una tctica de mantenimiento se considera efectiva en costos si: En el caso de problemas ocultos, reduce el riesgo de mltiples fallos a un nivel aceptable. En el caso de fallos con efectos en seguridad y entorno, los riesgos se mantienen en un mnimo confortable. En el caso de fallos con contratiempos de produccin, el costo de la tctica debe ser, en el tiempo, inferior a las prdidas de produccin. Asimismo, su costo debe ser inferior a reparar el problema cuando aparezca, teniendo en cuenta las prdidas de produccin. Para el caso de fallos con consecuencias de mantenimiento, el costo de las medidas de prevencin es, a lo largo del tiempo, inferior a la reparacin del fallo que hubiese resultado de otro modo.
Si las tcticas de mantenimiento no son tcnicamente factibles ni efectivas en costos, entonces, dependiendo del riesgo del fallo, es recomendable seleccionar una de las siguientes medidas alternativas: En el caso de fallos ocultos, investigar una tctica para identificacin de fallos y reducir la probabilidad de mltiples fallos o sus consecuencias. Un ejemplo de esto ltimo es hacer un test de la disponibilidad inmediata de un equipo de reserva. En el caso de fallos con riesgos de seguridad o entorno inaceptables, rediseo o modificacin. En el caso de fallos con consecuencias en produccin o mantenimiento, operar hasta el fallo o mantenimiento correctivo.
Se emplea un diagrama lgico en rbol para integrar las consecuencias del fallo con las tcticas de mantenimiento tcnicamente factibles y efectivas en costos. Una versin simplificada de este diagrama se ilustra en la siguiente figura. En general, las tcticas para prevenir fallos siguen este orden:
Si este componente falla, se estrellar y quemar el avin? Es ms barato repararlo antes de que, se avere? Repararlo antes de que se avere Dejarlo funcionar hasta avera
S No S No Seleccin de tareas Hallazgos y sus consecuencias . Diagrama lgico simplificado de seleccin de mantenimiento.
Tcticas de mantenimiento basado en condiciones (CBM). Estas tienen generalmente el menor efecto en la produccin, ayudan a enfocar las acciones correctoras, y consiguen el mximo de la vida econmica del equipo. Tcticas de restauracin/reparacin basadas en tiempo. Pueden trabajar bien en el caso de fallos que presenten riesgos significativos de seguridad, entorno o econmicos. Sin embargo, este enfoque es menos preferible que el CBM por cierto nmero de razones. Usualmente afecta a la produccin u operaciones, la edad lmite puede llevar a renovaciones prematuras, y el trabajo adicional de taller que se requiere incrementar el costo del mantenimiento. Tcticas de desecho basadas en tiempo. stas son generalmente las medidas de mantenimiento menos efectivas en costos. Con todo, tienden a usarse en los casos en los que la reparacin o restauracin es imposible o inefectiva, como, por ejemplo, en componentes tales como elementos de filtrado, juntas tricas y, en algunos casos, en las placas de circuitos integrados. . Combinaciones. En algunos casos, puede ser necesaria una combinacin de tcticas para reducir los riesgos de seguridad y entorno a un nivel aceptable. En general, esto incluye un mtodo de mantenimiento basado en condiciones junto con alguna forma de mantenimiento basado en tiempo. Un ejemplo, podria ser el caso de la inspeccin en su lugar de instalacin de un motor de avin mediante borescopio cada 50 horas de vuelo, combinado con inspeccin de desmontaje y revisin general en taller cada 200 horas.
Una vez seleccionadas las tcticas de mantenimiento, lo siguiente es decidir la frecuencia con la que se pondrn en prctica inicialmente. En el caso de las tcticas basadas en condiciones, la frecuencia depende de las caractersticas tcnicas del fallo y la tcnica especfica de monitorizacin. Dependiendo de estos factores, el tiempo puede variar de semanas a meses. Generalmente, cuanto ms sofisticada (y costosa) sea la tcnica, menos frecuente su empleo. Las tcticas basadas en tiempo se aplican de acuerdo a la vida til esperada del activo fsico. Esta se determina segn la edad a la que comienza el desgaste inevitable, cuando la probabilidad de fallo aumenta rpidamente. La frecuencia de la necesidad de aplicar la tctica depende la disponibilidad de recursos y la pro- babilidad de avera en el sistema.
PASO 6. EJECUCIN DE LAS TCTICAS SELECCIONADAS
A menudo se requiere tanto esfuerzo - y ms coordinacin para poner en movimiento los resultados del RCM que las revisiones en s. Las recomendaciones se comparan con las tareas ya incluidas en el programa de mantenimiento. La cuestin es si aadir nuevas tareas, cambiar las existentes (perfil o frecuencia), y / o desechar alguna. Lo siguiente en la agenda es ejecutar las acciones necesarias para poner en efecto las tcticas de mantenimiento. Esto puede incluir:
Trabajar con los programas de mantenimiento para determinar acciones y recursos necesarios. Determinar o revisar instrucciones para tareas. Especificar piezas de repuesto y ajustar los niveles de stocks. Adquirir equipos de test o diagnstico. Revisar procedimientos de operaciones y mantenimiento. Especificar la necesidad de procedimientos de reparacin o restauracin. Y lo ms importante: entrenar en los nuevos procedimientos.
Para asegurar que todo esto se coordina sin estridencias, se desarrolla un plan integrado. Este plan detalla las acciones reueridas y asigna responsabilidad y fechas meta para su ejecucin.
PASO 7. OPTIMIZAR TCTICAS y PROGRAMAS
Una vez que la revisin RCM est completa e identificado el trabajo de mantenimiento, se hacen ajustes peridicamente. El proceso debe ser sensible a cambios en la disposicin de la planta o en el diseo de equipos, condiciones operativas, historial del mantenimiento y condiciones descubiertas. En particular, la frecuencia de las tcticas se ajusta para reflejar el historial de operaciones y mantenimiento del recurso fsico. Los objetivos de esta actividad continua son reducir los fallos del equipo, mejorar la efectividad del mantenimiento preventivo y el uso de recursos, identificar la necesidad de ampliar la revisin, y reaccionar al cambio de condiciones de la industria o econmicas. Para lograr estas metas, se integran dos actividades complementarias en un programa vivo.
1. La reevaluacin y revisin peridica de los resultados de las acciones RCM. La frecuencia de la reevaluacin depende, hasta cierto grado, de la edad del equipo, pero usualmente se realiza cada dos a cinco aos. 2. Un proceso continuo de monitorizacin, retroalimentacin de datos y adaptacin. Este proceso analiza y evala los datos aportados por las actividades de produccin y mantenimiento sobre tasas de fallos, causas y metas. Pueden as emprenderse acciones correctivas. Estas pueden incluir cambiar el tipo de tareas, su perfilo frecuencia, revisar procedimientos, facilitar educacin adicional, o cambiar el diseo. La revisin y mejora continua del programa inicial de mantenimiento es similar al proceso de gestin de la calidad que mejora continuamente la calidad del producto.
PRCTICA DEL RCM
Alguno de los factores claves para el xito en programas RCM probados en la prctica se listan en la siguiente figura. Para lograr el xito y gestionar efectivamente el cambio, el programa RCM debe desplegarse en fases y mejorarse constantemente.
)( Claras metas del proyecto. )( Apoyo de la direccin y compromiso para introducir un entorno de mantenimiento controlado. )( Inclusin de los sindicatos en la definicin. )( Buena comprensin de la filosofa RCM por el personal de planta. )( Aplicacin de proyectos pilotos RCM para demostrar eficacia y crear apoyo. )( Suficientes recursos para las revisiones y la aplicacin siguiente de las recomendaciones. )( Documentar claramente los resultados para facilitar la aceptacin de las recomendaciones. )( I ntegracin con capacidad de mante7imiento basado en condiciones.
Factores claves para el xito del programa RCM.
La estrategia de mejora continua es a largo plazo, e incluye a personal de produccin, materiales, mantenimiento y funciones tcnicas en el proceso de revisin RCM. El programa debe disponer de un equipo de revisin a tiempo parcial, bajo la direccin de un facilitador de plena dedicacin. Como resultado, en las empresas con gran nmero de equipos, puede llevar unos pocos aos revisar los recursos fsicos crticos. Este planteamiento complementa otras iniciativas de mejora, tales como el just- in-time (IIT) y la gestin de calidad total (TQM). Facilita:
Un alto grado de apoyo del personal de produccin, materiales, mantenimiento y departamento tcnico al RCM, asegurando la aceptacin del cambio. Muchos equipos de revisin a tiempo parcial bajo la direccin de un facilitador a tiempo completo para revisar reas importantes de la planta. As, es ms fcil obtener las personas apropiadas para realizar las revisiones. Flexibilidad y efectividad en costos, minimizando la necesidad de personal de plena dedicacin.
El bloque de construccin bsico de esta estrategia es el tiempo de revisin RCM interfuncional de empleados de la empresa. El proceso de revisin RCM trata seis cuestiones sobre los activos fsicos(que indicamos anteriormante). Para contestar estas cuestiones, se requieren aportaciones no slo de mantenimiento, sino tambin de produccin, materiales y departamentos tcnicos. Como resultado, la revisin RCM se realiza mejor por pequeos equipos (de cinco a seis miembros), con al menos un miembro de cada una de las funciones indicadas con conocimientos sobre el equipo que se considera. El otro miembro clave del equipo de revisin es el facilitador que provee expertse sobre la tecnologa RCM y gua el proceso de revisin. Los equipos de revisiones RCM se renen en un sistema de tiempo parcial. Tpicamente, esto incluye una o dos reuniones por semana de alrededor de tres horas de duracin cada una. Los miembros del equipo tambin invierten de tres a cuatro horas por reunin para trabajos de seguimiento o de preparacin individual. Para completar el proceso de revisin RCM son necesarias de 10 a 15 reuniones. El recurso fsico seleccionado debe estudiarse en secciones, por subgrupos, de modo que la revisin pueda completarse en este tiempo. El equipo de revisin RCM tambin coordina cmo se aplican las recomendaciones. Las reuniones del equipo durante esta fase son de duracin similar, pero menos frecuentes. Adems, se usa un despliegue en fases para gestionar con xito el cambio. Este enfoque se emplea para: Establecer la necesidad del RCM y crear apoyo para su implantacin. . Establecer una visin de excelencia. . Reajustar y adaptar los mtodos RCM para integrarlos con las estructuras y sistemas existentes. Promover la transferencia de tecnologa y compromiso con el RCM mediante el cuadro inicial de personas entrenadas y experimentadas en sus mtodos. Lograr resultados inmediatos para impulsar la credibilidad.
Las fases principales de este planteamiento de implantacin y sus tareas generales se ilustran en la siguiente figura
Fases de implantacin del RCM Lo que sigue es un ejemplo del uso del RCM en mbitos industriales. Una empresa minera con una flota de grandes volquetes de 240 t en operacin continua, deseaba reducir los tiempos de paradas no planificadas. Analizaron los Fase 1: Preparacin Fase 2: Demostracin Fase 3: Ejecucin Transferir entrenamiento
Institucionalizar las revisiones RCM
Poner en prctica mejora del sistema.
Implantar programa vivo Entrenar a facilitador y miembros del equipo.
Realizar aplicaciones piloto
Revisar planes y programas de entrenamiento
Desarrollar plan para programa vivo Evaluar entorno y capacidad de mantenimiento
Entrenamiento adaptado internamente
Difundir conocimientos
Seleccionar equipos meta.
Desarrollar planes de proyectos.
Estimar costos/beneficios di) tos del sistema de despacho de los camiones para determinar Las causas de retrasos ms elevadas, y seleccionaron un sistema que era al mismo tiempo significativo en cuanto causa de paradas y razonablemente sencillo. Su eleccin fue el sistema basculante hidrulico. Con un equipo compuesto de personal del taller de mantenimiento y conductores dirigido por un facilitador experto en RCM, se reunieron de dos a tres horas cada semana durante treinta semanas, La funcin primordial fue definida as: Proveer potencia hidrulica para suave y simtricamente elevar y descender una caja basculante cargada (240 t), El ciclo global mximo es 47 s para una caja vaca y la presin regulada de 2.400 :t 50 psi con el generador de fuerza a 1.910 rpm, Esta funcin se detall con precisin, con varios estndares de ejecucin que hacen clara la definicin de fallo funcional: Fallo de elevacin plena de la caja basculante con una presin regulada a 2.400 + 50 psi. La caja se eleva demasiado lentamente (tiempo de ciclo global >47 s con caja vaca). La caja se eleva demasiado lentamente (tiempo de ciclo global >47 s con caja vaca) a presin inferior a 2.400 psi, pero con el motor a menos de 1.910 rpm. La caja se eleva errticamente. La caja no puede elevarse a la altura mxima. La caja se eleva con demasiada lentitud. Se identificaron hasta 150 modos de fallo usando diagramas de causa-efecto, transcribindolos en hojas de trabajo usando frases lacnicas tales como: Bobina de vlvula de control de elevador atascada por materia extraa o desgaste y desgarro. Los efectos de los fallos se clasificaron segn su grado de severidad usando una matriz de frecuencia y severidad, con un sesgo hacia la frecuencia, bajo el supuesto de que si cuida los problemas crnicos, los agudos se cuidarn de s mismos. El efecto correspondiente a la bobina atascada anterior es no disponible suficiente presin piloto para mover bobina de vlvula de control de modo que no puede elevarse la caja. Se cambi la vlvula piloto, lo que requera dos horas de trabajo y cada camin tena que estar parado menos de cuatro horas. La efectividad en costos de este ejemplo RCM es clara. Los costos del tiempo de parada de un gran camin como los del ejemplo son equivalentes a 20.000 dlares por la prdida de produccin de 500 t/h aproximadamente y de 480.000 dlares por da perdido. En este caso, fueron capaces de encontrar las causas races de todos los fallos crticos, cambiar los procedimientos de operacin y mantenimiento para reducir la incidencia de algunas causas, y hacer algunas modificaciones simples en el diseo del sistema hidrulico para eliminar otras. El entorno de mantenimiento desafiante de hoy exige la mejora continua. El RCM facilita una estructura estratgica para hacer justamente eso. Si se aplica apropiadamente, sus beneficios sern mejores servicios y productos. El RCM es un planteamiento lgico y estructurado para equilibrar recursos y requerimientos de fiabilidad de los equipos. Aunque claramente implica la ayuda de varias funciones de la organizacin, es una ingeniera orientada en alto grado hacia el tipo arriba-abajo. El siguiente captulo describe una filosofa de mantenimiento del tipo abajo-arriba que tiene su fundamento en la implicacin de los empleados.
INGENIERIA DE MANTENIMIENTO TEMA 8: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
Cunto mantenimiento debo hacer por mi mismo para tener mi motocicleta en perfectas condiciones! Parece natural y normal que haga uso de un pequeo conjunto de herramientas especiales y un manual de instrucciones suministrados con cada mquina. y mantenerla ajustada y afinada por mi mismo,... aunque no hay manual que trate profesionalmente en todos sus aspectos el mantenimiento de motocicletas. El cuidar todo lo ordinariamente necesario se considera poco importante o se da por garantizado. ROGERT M. PIRSING , Zen and the Art of Motorcyc!e Maintenence
No importa lo que un equipo pueda hacer, ser slo tan efectivo como la persona que lo opere. El mantenimiento productivo total (TPM) es un planteamiento de la gestin de recursos fsicos que enfatiza la importancia de la implicacin del operario para la fiabilidad del equipo. La solicitud en el trabajo no puede ensearse, pero el TPM crea un entorno que estimula esa clase de compromiso. Las direcciones siempre han responsabilizado a los operarios del output de produccin. Pero ms que antes, esa persona es tambin responsable de la calidad del producto. Muchos factores afectan al grado de logro que pueda alcanzarse, incluyendo cmo se organiza el lugar de trabajo, as como la efectividad del equipo: Cuando estn involucradas varias personas, producir calidad depende del trabajo en equipo. El TPM hace ms realista para operarios individuales y pequeos grupos satisfacer su meta principal: fabricar productos de calidad, en el tiempo y tasa requeridos. En un sentido amplio, el TPM se basa en tres conjunto de principios:
1. Ingeniera de Mantenimiento. Equipo y maquinaria con mltiples propsitos son crecientemente complejos, con parmetros de obsolescencia previstos en el diseo. La ingeniera de mantenimiento, antes subunidad de la ingeniera general, trata de la gestin del ciclo de vida del equipo, desde la planificacin estratgica de recursos al diseo y construccin, operaciones, mantenimiento y desecho. Varias tcnicas caracterizan la naturaleza proactiva de la ingeniera de mantenimiento, incluyendo: - Mantenimiento preventivo (planificado): Actividades de mantenimiento planificadas y programadas para localizar y corregir problemas que puedan conducir a fallo. - Mantenimiento predictivo basado en condiciones: Reducir el mantenimiento de reparacin de averas confiando en la condicin del equipo para determinar la actividad de mantenimiento. - Mantenimiento productivo (o proactivo) y reduccin de costos: Maximizar el rendimiento del equipo mediante la mejora de la fiabilidad y mantenibilidad y el anlisis de fallos. - Gestin de datos del equipo: Configuracin del equipo, listas de materiales, historial del mantenimiento y planos de ingeniera. - Costo del ciclo de vida: Historial del costo completo del equipo, desde el diseo y especificaciones a la construccin e instalacin, operaciones, mantenimiento y desecho. 2. Gestin de calidad total (TQM). Los conceptos de calidad total se desarrollaron despus de la Segunda Guerra Mundial y fueron asumidos por la industria japonesa de modo entusiasta para mejorar su imagen global y la aceptacin de sus productos. Basada en las propias reas de trabajo, todos los empleados contribuyen con pequeas mejoras incrementales a la calidad del producto en cada fase del proceso; as ha crecido hasta abarcar todos los aspectos de una empresa. De este modo, pequeos grupos de empleados de produccin, marketing, contabilidad, sistemas de informacin, personal y dems departamentos, usan herramientas de identificacin y resolucin de problemas y tcnicas para facilitar una calidad de servicio o producto ms elevada a su cliente. La meta final del TQM es el cero defectos. El estilo de direccin en una cultura TQM es participativo, de confianza, y enfocado a resolver problemas y defectos, no a buscar culpables. La informacin se comparte ampliamente, y el personal trabaja siguiendo las indicaciones de los datos. 3. Just-in-time (JIT). El just-in-time tiene como meta la eliminacin del despilfarro de tiempo, espacio, trabajo, materiales, stocks, movimientos. Todo lo que no aade valor a los ojos del cliente aade despilfarro. De este modo, una operacin que conforma una pieza de metal aade valor. Mover los trabajos en curso de una estacin de trabajo a otra o a una pila de stocks, y despus de esa estacin o pila a otra estacin no aade valor; por tanto, aade despilfarro. El concepto nuclear del JIT es la reduccin del tiempo de ciclo. Este tiempo tiene el efecto de reducir stocks, retrasos, trabajo de personas y espacio. Los procedimientos se optimizan, estandarizan y ense- an. Los tamaos de lotes se reducen. La flexibilidad aumenta dramticamente.
El TPM, tal como se practica ahora, empez en Japn como una respuesta vital y necesaria a los imperativos de reduccin del despilfarro, la variacin del producto, y los tiempos de los ciclos de produccin. Se trata de un acercamiento fresco a los nuevos desafos del mercado, no de una progresin lgica de la gestin sistemtica del mantenimiento. Tradicionalmente, se esperaba que el mantenimiento fuese capaz de lograr que una mquina estuviese disponible el 90 por 100 del tiempo de un perodo programado. Como el trabajo circulaba en series de estacin en estacin, la mayora de las mquinas podan considerarse independientes. Si la mayora de las mquinas de una serie se mantenan disponibles el 90 por 100, la disponibilidad para la serie era prcticamente del 90 por 100 como consecuencia de esa independencia. Si una mquina variaba mucho respecto a la norma, el problema eventualmente se advertira en la inspeccin final de calidad del producto y la causa rastreada hasta la mquina responsable. El mantenimiento hara entonces la correccin. Sin embargo, las tcnicas just-in-time atacan todas las formas de despilfarro: todas las cosas o acciones que no aaden valor al proceso de fabricacin. Esto significa el fin de los almacenajes de trabajos en curso parados entre procesos. Las mquinas en un proceso secuencial se convierten en interdependientes. De- ben considerarse como eslabones de una cadena global. Bajo estas circunstancias, el xito del proceso entero reposa en cada mquina trabajando en carga uniforme a lo largo del da y con el mismo ritmo para todas ellas (aproximadamente). Por tanto, en un proceso de 6 mquinas, en el que cada mquina tiene una disponibilidad del 90 por 100 (bien mantenida cada una), esto ya no significa una disponibilidad global del 90 %, sino 90 % de cada mquina multiplicado por seis veces (0,90 x 6), del, 53%! Para complicar adicionalmente las cosas del mantenimiento, la inspeccin de calidad final se traslada aguas arriba hacia los diversos procesos, para eliminar defectos y fluctuaciones del rendimiento en sus fuentes. Como resultado, los problemas de rendimiento de las mquinas se identifican mucho antes y, conse- cuentemente, las demandas de fiabilidad y conformidad se incrementan considerablemente, con chequeos de variaciones ms exigentes. La gestin del mantenimiento -o, ms correctamente, la gestin de la efectividad del equipo- tiene que adaptarse rpidamente a las nuevas directivas. El concepto que ha evolucionado en este entorno es el TPM, a veces conocido preferentemente por su caractersticas ms significativa, el mantenimiento autnomo (realizado por los operarios).
OBJETIVOS Y TEMAS DEL TPM
Los objetivos primordiales del mantenimiento productivo total son: Maximizar la efectividad y productividad del equipo, eliminar todas las prdidas de la maquinaria. Crear un sentimiento de propiedad en los operarios del equipo a travs de un programa de entrenamiento e implicacin. Promover la mejora continua a travs de las actividades de pequeos grupos que incluyen a personal de produccin, ingeniera y mantenimiento.
Cada empresa tiene su propia definicin y visin nicas del TPM, pero en la mayora de los casos hay elementos y temas comunes. Hay siete elementos amplios en cualquier programa TPM. Se han resumido en la rueda TPM mostrada en la figura
1) ESTRATEGIA DE RECURSOS FSICOS
El TPM se usa comnmente para apoyar y facilitar los principios y mtodos del JIT y el TQM. Esto usualmente incluye disponer las mquinas en una configuracin celular y eliminar de la disposicin cualquier equipo o medio redundante. Son tambin parte comn del plan introducir mejoras radicales en los mtodos de preparacin de las mquinas (cambios de tiles/herramientas) y automatizar el funcionamiento de las mquinas y elevar el grado de su capacidad cualitativa. Simplificar, refinar y automatizar el proceso de fabricacin tiene efectos sobre el modo de realizar el mantenimiento. Por tanto, es crucial sincronizar la estrategia de mantenimiento con la nueva estructura del sistema productivo. Cuando se introduce el JIT, la gestin del mantenimiento normalmente debe involucrarse inmediatamente en: Evaluaciones de la instalacin. Incluyendo mantenibilidad, operabilidad, servicios de hidrulica, neumtica, electricidad, vapor, agua, desage, preocupaciones de entorno, y conside"raciD de cargas sobre suelo. Modificaciones del equipo. Tales como resolver problemas crnicos- antes de que arranque una clula de fabricacin. Esto podra significar tambin, por ejemplo, proveer elementos facilitadores tales como lneas de servicio codificadas en colores y elevadores neumticos de mquinas (para facilitar cambios de posicin), y reducir movimientos en exceso para eliminar desgastes y ruidos. Servicios de preparacin. Restaurar el equipo para tener una condicin operativa satisfactoria conforme se forma la clula. De importancia clave es la iniciacin o revisin de un programa especfico de mantenimiento preventivo.
2) DOTACIN DE RESPONSABILIDAD Y AUTONOMA
El TPM coloca la capacidad de mejora en manos de los empleados. Garantiza la autonoma de los trabajadores, junto con la responsabilidad. Al misma tiempo, el TPM reconoce que los empleados de un rea tienen mucho que ensear y aprender de otros. La entera organizacin gana fuerza e ideas de pequeos grupos motivados dedicados a la mejora continua. Un entorno TPM estimula el intercambio de habilidades entre operarios y personal de mantenimiento, y el entrenamiento en diversas habilidades y oficios. Puede proveer un incremento en satisfaccin del trabajo en operarios, mecnicos, electricistas y otros oficios, ingenieros y supervisores. Pero los arreglos de or- ganizacin deben planificarse cuidadosamente. La gestin del cambio y de la polivalencia se han examinado anteriormente Lo que es realmente excitante en el TPM es que puede cambiar fundamentalmente la cultura de una organizacin. Las estructuras de mantenimiento de control y mando centralizados no pueden apoyar un entorno de trabajo JIT /TQM/TPM. La asociacin o asignacin de autonoma sobre el equipo a los operarios no incluye lmites o barreras entre equipos, o secciones del proceso. Es una expresin del compromiso o cuidado de condiciones, causas y efectos. Crear sentido de propiedad en el operario es mayormente cuestin de eliminar impedimentos y facilitar un entrenamiento correcto y herramientas para estimular una relacin de confianza y apoyo mutuo tcnicamente informada.
3) PLANIFICACIN y PROGRAMACIN DE RECURSOS Durante la introduccin del TPM, habr un aumento significativo en la demanda de ayuda al departamento de mantenimiento, especialmente conforme los operarios se entrenan para aumentar su conciencia y conocimientos sobre el equipo. Conforme descubran las causas de las prdidas o disfunciones crnicas del equipo, desearn corregidas rpidamente. Para que estos operarios sean socios entusiastas en el cuidado del equipo, el departamento de mantenimiento debe tener definidos planes y programas de procedimientos apropiados. A su vez, los operarios deben tener la capacidad y conocimientos necesarios para asignar prioridades y realizar el trabajo rpida y profesionalmente. Como muchas empresas han encontrado, es una ayuda dedicar algn o algunos expertos especficos a reas particulares. De este modo, se familiarizan con el equipo y forman lazos ms estrechos con operarios y supervisores.
4) SISTEMAS y PROCEDIMIENTOS
Conforme los pequeos grupos de mejora continua empiecen a trabajar sobre el rendimiento del equipo, empezarn a evolucionar los procedimientos de operacin y de mantenimiento re conocidos como las mejores prcticas (los estndares). Estas prc ticas tendrn que documentarse. Rpidamente se convertir en una rutina diaria recoger y registrar informacin sobre historiales del equipo, componentes y materiales, progresin de la educacin individual, y costos. Un sistema de gestin de datos bien escogido ser una herramienta indispensable. La gestin sistemtica del mantenimiento requiere el modo ms efectivo para reducir o mitigar el riesgo de fallos. Primero, debe entenderse la naturaleza del fallo de un caso especfico. Entonces, puede seleccionarse el remedio, sea basndose en el tiempo, en factores de uso o condicin, o en cualquier otra tctica.
5) MEDICIONES
En la mejora continua, la realidad corriente se contrasta con la visin futura. En la gestin del mantenimiento, el objetivo primordial es la productividad de los equipos: output de equipos dividido por la suma de inputs. Para el TPM, es tambin til medir el progreso de la mejora continua, incluyendo el nmero de pequeos grupos activos y su progreso individual y colectivo. Desde el principio, difundir las buenas noticias sobre el progreso ms all de cada rea afectada motivar a todos los miembros de la organizacin. La visin futura estar mejor enfocada y atemperada con una comprensin correcta de lo que han logrados los competidores, la industria en sentido amplio, o los mejores en el tema. En este aspecto, es til el benchmarking, descrito anteriormente.
6) EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA
La mejora continua, basada en principios kaizen en Japn, es un elemento central en TQM y JIT. Las empresas que han implantado antes tcnicas JIT o TQM, tendrn ya en prctica pequeos grupos de mejora continua. Los pequeos grupos de mejora TPM tienden a basar su agenda en sistemas efectivos de gestin de informacin de mantenimiento (por ejemplo, historias del equipo sobre anlisis de fallos). Esto empieza con un diagrama de Pareto de los fallos de equipos o procesos que son los mayores cuellos de botella o aaden la mayor parte del valor en el flujo del producto. En el TPM, los operarios crean una fuerte relacin con sus equipos. Dentro de los pequeos grupos, aumenta la comprensin de las causas de los fallos, sus efectos, y las acciones necesarias para eliminar tales fallos.
7) PROCESOS
El TPM es a menudo un cambio radical en el modo de gestionar el mantenimiento de recursos fsicos. Algunos de los procesos tradicionales del mantenimiento preventivo, correctivo o de averas, y los del control de repuestos en almacn, simplemente ya no son apropiados. En el nuevo clima de responsabilidad, flexibilidad y capacidad de respuesta, deben revisarse y rectificarse los procesos existentes. Deben analizarse, entenderse claramente, y entonces redisearse para apoyar los objetivos del TPM. Cada paso a lo largo del camino debe a1adir valor y minimizar cualquier despilfarro en costos, tiempo, servicio, calidad u otros recursos.
IMPLANTACIN DEL TPM: ELEMENTOS
Lo que significa el TPM, Y lo que puede lograrse con L es diferente para cada aplicacin. Asimismo, el plan de implantacin debe ser especfico en funcin de la situacin y entorno de la planta. Una pequea empresa que fabrique artculos de madera con una tradicin de integracin entre produccin y mantenimiento, puede tomar un enfoque ms informal que, digamos. una gran acera integrada. En la figura 8-2 se presenta una metodologa bsica que ha probado ser una buena gua en muchas aplicaciones diversas. Siguiendo un plan de implantacin adaptado del Instituto Japons de Mantenimiento de Plantas, una empresa debe progresar a travs de cuatro fases en el recorrido de su nuevo curso.
Esta ruta, que es descrita en ms detalle en Despliegue del TPM (TGP-Hoshin, 2000) y Programa de desarrollo del TPM (TGP-Hoshin, 1992), avanza desde la estabilizacin del tiempo medio entre fallos y la ampliacin de la vida del equipo a la prediccin de la vida del equipo mediante la monitorizacin de condiciones. Las cuatro fases de las actividades se realizan por equipos de produccin, mantenimiento e ingeniera, trabajando concertadamente. El proceso de implantacin entero es apoyado por un amplio sistema de educacin y entrenamiento.
CONCIENCIACIN, EDUCACIN Y ENTRAMIENTO
El aprendizaje apoya cada elemento del TPM. En Japn, en Nachi Fujikoshi Corp., el cultivo de la conciencia y sensibilidad sobre los equipos de los trabajadores es la base sobre la que se apoyan las dems caractersticas del TPM. La educacin y el entrenamiento no son slo actividades de mejora fundamentales del TPM, son un pilar central que apoya los otros. Directivos, personal de mantenimiento, lderes de equipos, y operarios deben estar todos ellos extensamente implicados en el proceso de aprendizaje.
Direccin Ingeniera del Mantenimiento General mantenimiento Operaciones
Objetivos. elementos y temas del TPM ./ ./ ./ ./ Limpieza, Inspeccin y moni torizacin general del equipo ./ ./ Identificacin de problemas, Herramientas de anlisis ./ ./ ./ Funcionamiento bsico del equipo. ajustes, optimizacin ./ ./ de habilidades Habilidades tcnicas especiales ./ Prevencin del mantenimiento Y rediseo del equipo ./ ./ ./
Fig. Educacin y entrenamiento TPM,
La educacin y entrenamiento deben apoyar los siguientes elementos:
Descentralizacin de las decisiones y delegacin de autoridad a los empleados. Esto les ayudar a actuar autnomamente, con conocimiento y confianza, y corno jugadores de un equipo que saben dnde y cundo pedir ayuda. Prevencin de/mantenimiento, o minimizacin de la cantidad de intervencin del mantenimiento sin sacrificar fiabilidad. Esto se consigue con procedimientos operativos estndares y anlisis sistemticos y tratamiento de los fallos de equipos y otras anormalidades. Polivalencia (mltiples habilidades) de los trabajadores para maximizar la flexibilidad, eficiencia y satisfaccin en el trabajo de trabajadores de produccin y mantenimiento, Mediciones de resultados para evaluar los costos/beneficios del TPM. Los xitos del programa se difunden, y los obstculos se eliminan para lograr la mejora de la productividad de los recursos.
Estas ayudas son sumamente valiosas en el proceso de aprendizaje. Adems de entender la teora subyacente al TPM, debe tener algunos conocimientos prcticos antes de hacer cambios amplios en el sistema. La realizacin de un proyecto piloto en un rea de la planta facilitar ideas y experiencias, y crear confianza en el equipo de implantacin. De gran ayuda en un ensayo es hacer un estudio detallado previo y posterior. Un mtodo efectivo es fotografiar o |filmar el rea, identificando defectos, desrdenes y deterioros. Industrias tan variadas como las de fundicin y laminacin de aluminio, siderurgia y laminacin de acero, y manufacturera de diversos productos han encontrado que una serie de fotografas o pelculas tiene ms valor que una descripcin de mil palabras. La creacin de un registro visual es parte del proceso de ocho pasos de un proyecto piloto:
1. Educacin (bases). Seminarios internos sobre elementos, temas y objetivos del TPM y sobre cmo se relaciona ste con el TQM, JIT, Y los programas de mejora continua ya en prctica. 2. Encuesta. Determinar qu reas son probablemente las mejores para un programa piloto por su cultura, actitud, preparacin, o estilo de gestin. 3. Seleccin. Seleccionar el rea piloto basndose en su probabilidad de xito y en el potencial de mejora de la productividad. Un proyecto similar debe tambin ser ampliamente aplicable a otras reas de la operacin. 4. Recogida de datas. Realizar anlisis de Pareto de la frecuencia y duracin de las prdidas causadas por fallos registrados, preparaciones de mquinas, pequeas paradas, calidad y prdidas de rendimiento. 5. Educacin (especfica). Seminario para personal del rea piloto describiendo el proceso de seleccin, anlisis de datos de prdidas del equipo, y visin del TPM. 6. Recorrido fotogrfico. Personas del equipo piloto fotografan o filman deterioros del equipo, defectos, desrdenes, disposicin del rea, etc. 7. Entrenamiento. Relacionar el anlisis de Pareto de las prdidas con los resultados del recorrido fotogrfico. Asimismo, facilitar entrenamiento a los operarios del rea piloto sobre los modos de minimizar el deterioro del equipo y, en consecuencia, sus prdidas a travs de las actividades de la fase 1: estabilizar la fiabilidad. 8. Arranque. Seleccionar una fecha de arranque formal y localizacin para la fase 1. Asignar responsabilidades para mejora de la produccin, materiales, mantenimiento e ingeniera.
Es crtico medir el progreso del programa piloto para ganar mpetu para el xito en toda la planta. Supervisar resultados tales como:
Efectividad del equipo. El producto de disponibilidad, por tasa de proceso, por tasa de calidad. . Fiabilidad. Tiempo medio entre fallos. . Mantenibilidad. Tiempo medio para inspeccionar, servir, reemplazar o reparar.
Tambin hay que medir inputs tales como:
Trabajo de personas, incluyendo grado de cumplimiento del TPM, eficiencia demostrada en el mantenimiento autnomo, horas empleadas por el grupo, y distribucin del trabajo de mantenimiento. Materiales, incluyendo rotaciones de los stocks de repuestos, nivel de servicio del stock, implicacin de los proveedores del equipo, y obsolescencia. Efectividad en costos, midiendo los costos por funcin, rea, equipo, trabajo y clase de gasto.
FACTORES CLAVES DEL XITO
El factor particular ms importante para implantar el TPM es el compromiso firme de la direccin. Las empresas con este nivel de compromiso tienen xito, incluso si no tienen el plan ms amplip o un presupuesto generoso. Qu significa un compromiso honesto? Puede decir que es algo anlogo a los huevos con jamn -la gallina est implicada, pero el cerdo est comprometido! El compromiso de la direccin se muestra ciertamente por lo que est dispuesta a poner en juego. Por supuesto, los recursos asignados son importantes. Pero cuenta an ms el tiempo y la visible implicacin de los directivos durante todo el tiempo que se precise para implantar el TPM. Otros factores claves del xito incluyen:
El trabajo en pequeos grupos a travs de todo el ciclo del proyecto. El entusiasmo y habilidades de direccin de grupos de los lderes TPM o jefes de proyecto. . Una metodologa claramente definida. . Los procesos de aprendizaje, particularmente la comunicacin entre mantenimiento y operaciones en reas vitales tales como el modo con el que el equipo hace lo que hace y cmo mantenerlo efectivamente en la operacin. Los mecanismos a emplear para reforzar las conductas y resultados positivos.
Muchos de los ms importantes fabricantes de Norteamrica estn ahora inmerso s en la implantacin de programas TPM. Dupont Fibers atribuye importantes ganancias en capacidad productiva al TPM: ha logrado tener suficientemente cualificado a su personal para mantener su equipo al mismo nivel que nuevo y tenerlo sostenidamente en esa condicin, eliminando sistemtica- mente sus fallos a lo largo del tiempo. Otros casos incluyen Timkin, Pepsi, Ford, Harley-Davidson, Wilson Sporting, MACI, Satum Corp., Norton, John Deere, Unilever, Steelcase, y por supuesto, Toyota.. Pero como dice Mark O'Brien de Yamaha, conforme miramos en Japn y Estados Unidos buscando la perfecta receta para el TPM, percibimos que nadie tiene el libro de cocina.
Una implantacin de buen nivel de los temas y elementos del TPM ciertamente produce resultados mensurables. Empleados motivados y dotados de responsabilidad contribuirn de modo significativo a mejorar la productividad de los activos. El beneficio a largo plazo del cuidado del equipo se resume bien en un prrafo de Pirsig:
Cada mquina tiene su propia personalidad, que es el objeto real del mantenimiento de la motocicleta. Las nuevas (mquinas) comienzan como extraos de magnfica apariencia y, dependiendo de cmo se les trate, degeneran rpidamente a gruones malhumorados o incluso decrpitos, o bien se convierten en amigos saludables, de buen natural, y para largo tiempo. Estos ltimos, a pesar del tratamiento miserable que reciben a veces de los que presumen de ser mecnicos, parecen recuperarse siempre y requieren menos reparaciones conforme transcurre el tiempo (Zen and the Art 01 Motorcycle Maintenallce, pg. 39).
INGENIERIA DE MANTENIMIENTO TEMA 9: REINGENIERA DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO <La mejora continua es exactamente la idea correcta si es usted lder del sector en todo lo que hace. Es una idea terrible s est retrasado respecto a los lderes de su mbito de actividad. Es probablemente una idea desastrosa si est muy por detrs de los mejores estndares del mercado. Necesitamos mejorar mediante saltos cunticos, rpidos PAL O'NEILL PRESIDENTE DE ALCOA
La reingeniera de procesos se mencion por primera vez en Dont Automate, Obliterate, artculo de Michael Hammer, publicado en Harvard Business Review. Se trata de no menos que repensar fundamentalmente y hacer rediseos radicales en los procesos de una empresa. La meta es lograr dramticos avances en reas crticas tales como el costo, calidad, servicio y velocidad. En vez de hacer ajustes finos en el status vigente con pequeas mejoras incrementales, la reingeniera se enfoca en los procesos nucleares de una empresa, tales como el desarrollo de nuevos productos, la gestin de pedidos, y la gestin del mantenimiento. Incide en los procesos cruciales para el xito porque incrementan el valor para clientes y accionistas (vase la figura 9.1).
Mejoras
Salto cuntico de una vez Mejoras incrementales continuas
Fig. 9.1 Saltos Cuntico en la mejora Tiempo MANTENIMIENTO: PROCESO O FUNCIN El primer paso en la reingeniera de la gestin del mantenimiento es dejar de pensar de l como funcin, disciplina, o silo profesional. La gestin del mantenimiento empieza con una necesidad, a menudo expresada por un cliente, y termina con la satisfaccin de ste. El proceso de mantenimiento es lo que hace esto posible. El problema de la visin funcional es que le hace optimizar la funcin y no el proceso global. El mantenimiento como funcin usualmente cubre slo los oficios. Como proceso, abarca los oficios, pero tambin los aprovisionamientos, almacenes de repuestos, programacin de la produccin, operaciones, ingeniera, y varias otras funciones gerenciales y administrativas. Un ejemplo del problema del mantenimiento como funcin es el de los stocks de repuestos. Cada silo funcional tiene su propia agenda para optimizar su funcionamiento: Mantenimiento. Como es responsable de la disponibilidad del equipo, mantenimiento no desea dejarse sorprender por la falta de algn repuesto a mano para responder ante averas. Minimiza estos fallos programando en tiempo y cantidades para hacer reemplazos de componentes y PM en cualquier caso. Maximizar el tamao de los stocks optimiza su rendimiento como funcin, y es preferible tener los almacenes abiertos en todos los turnos de trabajo. Produccin. Su mandato es producir durante todas las horas programadas, de modo que no- desea ningn tiempo de parada de sus equipos, ni incluso para los reemplazos de componentes programados. A produccin se le mide usualmente por los volmenes producidos y no est afectada por las cuentas del balance global, tales como los stocks de repuestos. Materiales. Minimizar los costos de transporte y de personal de gestin dicta espaciar la logstica y un mejor control de los stocks mediante la apertura de los almacenes durante slo un turno. Asimismo, maxmizar el uso de espacio y el orden induce al funcionamiento regular en el tiempo de la funcin. El acceso controlado a los almacenes durante un solo turno, asegura mnimas discrepancias en la reconciliacin de inventarios y stocks. El vector primordial de esta funcin es el control, no necesariamente el servicio. Finanzas. Preocupada con el control de las magnitudes del balance, tiende a minimizar la inversin en stocks de repuestos y sus costos asociados, a menudo hasta un nivel fijado, arbitrario. Ingeniera. En su funcin de planificacin de proyectos de inversiones, ingeniera establece especificaciones rigurosas, y sigue rutas conservadoras para maximizar la fiabilidad cuando planifica las inversiones de equipos y el reemplazo de componentes. Aprovisionamientos. Requiriendo usualmente numerosas ofertas y contratando el precio mnimo, satisface las especificaciones mnimas, asegurando as que se satisfacen las metas, pero aadiendo excesiva variabilidad en las piezas de repuesto. Direccin de planta. A menudo procedente de produccin o ingeniera, las medidas de reduccin de costos tienden a orientarse a las funciones de apoyo como mantenimiento y almacenes.
Demasiado a menudo, los diversos departamentos involucrados negocian un balance desequilibrado que favorece a uno o dos de ellos. Por supuesto, la solucin es considerar la efectividad del equipo y la eficiencia en costos como el resultado del proceso entero del mantenimiento. Esto depende del desarrollo de principios racionales que consigan lo mejor de todas las funciones, no de cualquiera de ellas en particular. Si puede hacer esto, la reingeniera del proceso de mantenimiento puede mejorar radicalmente sus resultados.
EMPEZANDO LA REINGENIERIA Para empezar, debe reunir un equipo multidisciplinario de todas las funciones que hacen trabajar el proceso. Esto incluye produccin, materiales, ingeniera, mantenimiento y, en parte, administracin, dependiendo de su estructura de organizacin. Entonces deben seleccionarse las tcnicas y herramientas: como mnimo, la cartografa de procesos, el anlisis de procesos, y entrevistas o encuestas de clientes. Puede tambin incluir programas de software para simular cmo funcionar el proceso sometido a reingeniera, y el benchmarking para ayudar a establecer metas y facilitar ideas. El equipo debe entender claramente la visin global de la empresa y cul es la ventaja competitiva en su sector particular. A continuacin, traza en grficos o diagramas de bloques cmo conecta o Interface el mantenimiento con otros procesos nucleares, como produccin e ingeniera. En este punto, se definen metas agresivas, por ejemplo, lograr cero averas en todos los programas de produccin en un plazo de 36 meses. Tales metas visionarias no son realistas sin las siguientes expectativas: " Se har una reestructuracin importante: en el modo de organizacin, los papeles de cada persona, las habilidades requeridas, los modos de evaluacin, la tecnologa de apoyo y, desde luego, la cultura de la empresa. La direccin general comprometer los recursos y tiempo necesarios patrocinando y apoyando el esfuerzo. Habr una comunicacin constante entre las actividades y el progreso directamente relacionado con la rentabilidad.
ANLISIS DEL FLUJO DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO Un proceso es un conjunto de actividades conectadas que toman un input y lo transforman en un output. En el mantenimiento, los inputs incluyen identificar una necesidad de un equipo y diversos materiales, habilidades, conocimientos e informacin. Las actividades conectadas incluyen planificacin, programacin y el trabajo actual. Los outputs son disponibilidad del equipo, historiales, y clientes satisfechos. Para la reingeniera del mantenimiento, tiene que entender claramente cmo se realiza actualmente el proceso. Su objetivo es simplificarlo para reducir los tiempos de ciclo, trabajos en curso, y duplicaciones. Cartografa del proceso Una tcnica sencilla de cartografa basada en actividades usando diagramas de bloques es usualmente suficiente, excepto en el caso de procesos complejos, como, por ejemplo, la reconstruccin in situ de un sistema de equipo de grandes proporciones. Usando una jerarqua, puede diagramarse a diferentes niveles, como se muestra en la figura 9-2. El primer nivel puede ser el proceso de mantenimiento planificado. El nivel 2 delinea los pasos del mantenimiento planificado: notificar, preparar, reparar y revisar. Los niveles 3 y 4 desglosan adicionalmente estos pasos. En el nivel ms fino de detalle, puede identificar dnde es ms necesaria la mejora, como consecuencia del elevado costo, largo tiempo de ciclo, frecuencia, problemas de calidad, o efecto global en el proceso entero. En la diagramacin, necesita definir los lmites del proceso, el comienzo y el fin. Lo mismo se aplica a cada actividad dentro del proceso, y tambin se determina quin est haciendo actualmente la actividad
Asignar prioridad al trabajo Tipos de recursos Estimacin del trabajo Programar trabajos Organizar recursos y disposiciones de Reservar recursos
Crear orden de trabajo en CMMS Chequear materiales
Disponibilidad de oficios
Identificar efectos Programar trabajos Organizar disponibilidad de equipos Revisar Figura 9-2. Diagrama de bloques en niveles del flujo del proceso. Anlisis del proceso Para cada actividad, necesita conocer lo que se hace, cmo se hace, por qu se hace, cul es el volumen, quin est involucrado, cunto tiempo toma, y cul es el costo. Debe poder contestar la cuestin, aade valor esta actividad?. En otras palabras, pagaran sus clientes por ello s supiesen el costo y lo que hace? Liste las actividades que no aaden valor: movimientos, inspecciones, archivar, almacenar, recuperar, contar, desplazamientos, esperas. No puede eliminarse todo esto, pero son buenos puntos para empezar a reajustar y rectificar. La figura 9-3 muestra cmo empezar el test de evaluacin, usando como ejemplo una peticin de mantenimiento de emergencia. Hay tests que pueden aplicarse a cada proceso y actividad para determinar su valor. Puede reducirse la burocracia para eliminar comunicaciones innecesarias? Hay movimientos, esperas, operaciones de archivo o trabajo de rectificacin o rehechos en exceso? Hav un mtodo ms fcil, simple o adelgazado, quiz cambiando el orden, equilibrando tareas, o combinndolas? La duplicacin puede a menudo eliminarse buscando redundancias o versiones mltiples. A menudo, se realizan actividades en se- cuencia que pueden hacerse en paralelo o a lo largo de una ruta crtica. Cuando investigue la causa raz de errores o problemas de calidad, la creacin de mecanismos a prueba de errores es a menudo una cuestin de estandarizacin o del empleo de un es- pecialista. Finalmente, automatice las tareas simples, repetitivas.
Figura 9-3. Anlisis del proceso. Visin Una vez que se entiende en detalle el proceso corriente, necesita un cuadro lo ms exacto posible de la apariencia y parmetros del nuevo modelo producto de la reingeniera. Este es el corazn del ejercicio, donde fcilmente puede tropezar despus de una planificacin cuidadosa. Si usted tiene suere, deca un frustrado director de mantenimiento, entonces es que ha ocurrido un milagro. Hay algunas herramientas innovadoras y creativas para hacer que suceda el milagro. Plantese las cuestiones bsicas, difciles, tales como/ por qu mantenemos nuestro equipo?, o reduce realmente nuestro PM basado en tiempo nuestras tasas de fallos?. Organice sesiones de brainstorming, use diagramas de causas-efecto, use el mtodo de los cinco porqus, y emplee las herramientas del control de calidad. Use el benchmarking, particularmente con empresas no relacionadas con su propio negocio, pero que hacen frente a desafos similares.
Reingeniera La visin creada es el fundamento de la rengenieria del proceso. la mecnica es el plan, costos y tiempos de ciclo detallados. La figura 9-4 muestra los resultados de la reingeniera de un proceso de mantenimiento correctivo en una determinada empresa. Figura 9-4. Simplificacin del proceso de mantenimiento correctivo. Las barreras frente al cambio y los ajustes que deben hacerse pronto se harn evidentes. Los temas reales tomarn forma conforme la organizacin lucha por reestructurarse. Es necesario el liderazgo y apoyo de la direccin ejecutiva. El compromiso de la direccin con el cambio no puede resaltarse en exceso. Una empresa de servicios pblicos reorganiz recientemente sus unidades de negocio, consolidando y agrupando sus especialistas de mantenimiento en una unidad de servicios. La reorganizacin progresaba regular aunque lentamente. Las personas poco a poco se sentan confortables con el cambio, cuando uno de los directores introdujo un ejercicio de reingeniera del proceso de mantenimiento para los trabajos civiles. El equipo encargado asumi con alegra esta iniciativa, produciendo resultados celebrados que eran claramente superiores al estatus vigente. La direccin ejecutiva aplaudi el ejercicio de reingeniera como nuevo planteamiento para la efectividad en costos. Pero no estaba preparada para implantar el resultado, que bsicamente contradeca el anterior esfuerzo de centralizacin del mantenimiento. Todos volvieron a los modos familiares. La reingeniera es radical y dramtica. Puede proveer saltos espectaculares en las medidas de parmetros de rendimientos/resultados. Y puede tambin sacudir su organizacin hasta la raz. No es un asunto para dbiles de nimo.