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Planeamiento y

Planeamiento y
Control del Mantenimiento
Control del Mantenimiento
Ing. Francis Paredes R. Ing. Francis Paredes R.
ww.idia.org.pe ww.idia.org.pe
I. Administracin del
Mantenimiento
I.
I.
Administraci
Administraci

n
n
del
del
Mantenimiento
Mantenimiento
Ing. Francis Paredes R. Ing. Francis Paredes R.
Importancia
Importancia
del
del
Mantenimiento
Mantenimiento
Cuanto
Cuanto
m
m

s
s
se
se
progresa
progresa
en la
en la
automatizaci
automatizaci

n
n
y en la
y en la
mecanizaci
mecanizaci

n
n
y se
y se
establece
establece
un
un
mercado
mercado
m
m

s
s
exigente
exigente
y
y
competitivo
competitivo
, se
, se
hace
hace
m
m

s
s
indispensable
indispensable
operar
operar
con
con
equipos
equipos
o
o
sistema
sistema
productivos
productivos
m
m

s
s
eficientes
eficientes
,
,
reduciendo
reduciendo
dr
dr

ticamente
ticamente
las
las
fallas
fallas
,
,
las
las
p
p

rdidas
rdidas
y los
y los
desperdicios
desperdicios
.
.
Un
Un
mantenimiento
mantenimiento
efectivo
efectivo
,
,
que
que
reduzca
reduzca
al
al
m
m

nimo
nimo
las
las
aver
aver

as
as
y los
y los
defectos
defectos
, sera
, sera
rentable
rentable
al
al
propiciar
propiciar
que
que
los
los
indices de
indices de
operaci
operaci

n
n
mejoren
mejoren
, los
, los
costos
costos
se
se
reduzcan
reduzcan
,
,
los
los
almacenamientos
almacenamientos
sean
sean
m
m

nimos
nimos
y,
y,
por
por
tanto
tanto
,
,
que
que
la
la
productividad
productividad
aumente
aumente
.
.
Fundamentos del Mantenimiento
Fundamentos
Fundamentos
del
del
Mantenimiento
Mantenimiento
Fundamentos del Mantenimiento
Fundamentos
Fundamentos
del
del
Mantenimiento
Mantenimiento
Mayor disponibilidad de
la maquinaria
Mayor vida de los
equipos
Menores Costos
Reparar en caso
de avera.
Mantenimiento
Reactivo
1940 1950 1960 1970 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 1980 1990 2000 2010
Mayor disponibilidad y
confiabilidad de planta
Mayor Seguridad
Mejor calidad del producto
Armona con el medio
ambiente
Mayor vida de los equipos
Costos ms ptimos

Saltando a la nueva era


Saltando a la nueva era

Segunda Generaci Segunda Generaci n n


Primera Generaci Primera Generaci n n
Tercera Generaci Tercera Generaci n n
DEFINICI
DEFINICI

N de
N de
Mantenimiento
Mantenimiento
:
:
Podemos
Podemos
encontrar
encontrar
infinidad
infinidad
de
de
definiciones
definiciones
diferentes
diferentes
para
para
el
el
concepto
concepto
de
de
mantenimiento
mantenimiento
seg
seg

n
n
los
los
criterios
criterios
de
de
cada
cada
autor
autor
.
.
Intentando
Intentando
homogeneizar
homogeneizar
diferentes
diferentes
criterios
criterios
,
,
podemos
podemos
definir
definir
el
el
mantenimiento
mantenimiento
como
como
:
:

Conjunto
Conjunto
de
de
acciones
acciones
que
que
permiten
permiten
mantener
mantener
o
o
establecer
establecer
un
un
bien
bien
en un
en un
estado
estado
espec
espec

fico
fico
o
o
en la
en la
medida
medida
de
de
asegurar
asegurar
un
un
servicio
servicio
determinado
determinado

( (norma norma AFNOR X 06 AFNOR X 06- -501) 501)


Fundamentos del Mantenimiento
Fundamentos
Fundamentos
del
del
Mantenimiento
Mantenimiento
DEFINICI
DEFINICI

N de
N de
Mantenimiento
Mantenimiento
(RCM):
(RCM):

El
El
conjunto
conjunto
de
de
actividades
actividades
que
que
se
se
realizan
realizan
sobre
sobre
un
un
componente
componente
,
,
equipo
equipo
o
o
sistema
sistema
para
para
asegurar
asegurar
que
que
contin
contin

e
e
desempe
desempe

ando
ando
las
las
funciones
funciones
que
que
se
se
esperan
esperan
de
de

l
l
,
,
dentro
dentro
de
de
su
su
contexto
contexto
operacional
operacional
actual
actual

.
.
John John Moubray Moubray
RCM: RCM: Reliability Reliability- -Centered Centered Maintenance Maintenance
Fundamentos del Mantenimiento
Fundamentos
Fundamentos
del
del
Mantenimiento
Mantenimiento
Mantenimiento
Mantenimiento
Mantenimiento

Garantizar
Garantizar
equipos
equipos
capaces
capaces
y
y
confiables
confiables

Optimizar
Optimizar
el
el
Costo
Costo
de Vida de los
de Vida de los
Equipos
Equipos

Eliminar
Eliminar
radicalmente
radicalmente
los
los
fallos
fallos

Contribuir
Contribuir
en la
en la
construcci
construcci

n
n
de un
de un
ambiente
ambiente
de
de
trabajo
trabajo
seguro
seguro
,
,
agradable
agradable
y
y
motivador
motivador
Buscar la Excelencia en la Gestin de equipos a
travs de actividades estructuradas y metdicas
para alcanzar, entre otros, objetivos para:
Buscar la Excelencia en la Gesti
Buscar la Excelencia en la Gesti

n de equipos a
n de equipos a
trav
trav

s de actividades estructuradas y met


s de actividades estructuradas y met

dicas
dicas
para alcanzar, entre otros, objetivos para:
para alcanzar, entre otros, objetivos para:
Ing. Francis Paredes R. Ing. Francis Paredes R.
Fundamentos del Mantenimiento
Fundamentos
Fundamentos
del
del
Mantenimiento
Mantenimiento
Mantenimiento
Mantenimiento
Inspecci Inspecci n n
Averiguar Averiguar el el
estado estado real real
Coincide Coincide
el el estado estado
real con el real con el
te te rico rico? ?
Conservaci Conservaci n n
Conservar Conservar el el
estado estado te te rico rico
S S
Reparaci Reparaci n n
Restaurar Restaurar el el
estado estado te te rico rico
No No
Actividades
Actividades
b
b

sicas
sicas
de
de
Mantenimiento
Mantenimiento
Fundamentos del Mantenimiento
Fundamentos
Fundamentos
del
del
Mantenimiento
Mantenimiento
PUNTO DE PARTIDA:
PUNTO DE PARTIDA:
Partimos de la base de que una
Partimos de la base de que una
Gesti
Gesti

n del
n del
Mantenimiento
Mantenimiento
se debe conceptualizar como un
se debe conceptualizar como un
proceso sistem
proceso sistem

tico para la correcta disposici


tico para la correcta disposici

n
n
de recursos y que debe asegurar el constante y
de recursos y que debe asegurar el constante y
adecuado desempe
adecuado desempe

o de los bienes y activos


o de los bienes y activos
administrados.
administrados.
Fundamentos del Mantenimiento
Fundamentos
Fundamentos
del
del
Mantenimiento
Mantenimiento
Averas
Seis principales causas de prdidas en
los equipos o sistemas productivos
Seis principales causas de p
Seis principales causas de p

rdidas en
rdidas en
los equipos o sistemas productivos
los equipos o sistemas productivos
Puesta a
punto
y
Graduacin
Reduccin
de
velocidad
Paradas
cortas y
marchas en
vaco
Prdidas
al iniciar el
proceso
Defectos
del
Proceso
TASA DE
RENDIMIENTO
TASA DE
CALIDAD
DISPONIBILIDAD
Fallos de
equipos
Fallas de
Proceso
Paradas
Programadas
Ocho principales causas de prdidas en
industrias de procesos
Ocho principales causas de p
Ocho principales causas de p

rdidas en
rdidas en
industrias de procesos
industrias de procesos
Ajustes de la
Produccin
Prdidas de
Produccin
normales
Prdidas de
produccin
anormales
Reproce-
samiento
Defectos
de calidad
TASA DE
RENDIMIENTO
TASA DE
CALIDAD
DISPONIBILIDAD
Ing. Francis Paredes R. Ing. Francis Paredes R.
Prdidas Definicin Unidades Ejemplo
1. Prdi das de paradas
programadas
Tiempo de produccin perdido
cuando para la produccin para el
mantenimiento planifiicado anual
o el servicio peridico
Das Trabajo en la parada, servicio
peridico, inspecciones
reglamentarias, inspecciones
autnomas, trabajo de
reparacin general
2. Prdi das por ajuste
de la produccin
Tiempo perdido cuando cambios
en demanda o suministros
exigen ajuste de produccin
Das
Parada para ajuste de
produccin, parada para
reducir stocks, etc.
3. Prdi das de fall os de
equi pos
Tiempo perdido cuando al
equipo pierde sbitamen-te sus
funciones especficas
Horas Fallos de bombas, motores
dos, cojinetes daados, ejes
rotos, etc.
4. Prdi das de fall os de
procesos
Tiempo perdido en paradas
debidas a factores externos tales
como cambios en las
propiedades qumicas o tsicas
de los materiales procesados,
errores de operacin, materiales
defectuosos, etc.
Horas Fugas, derrames,
obstrucciones, corrosin,
erosin, dispersin, operacin
errnea, etc.
Ocho principales prdidas en industrias de
procesos
Ocho principales p
Ocho principales p

rdidas en industrias de
rdidas en industrias de
procesos
procesos
Ocho principales prdidas en industrias de
procesos
Ocho principales p
Ocho principales p

rdidas en industrias de
rdidas en industrias de
procesos
procesos
Prdidas Definicin Unidades Ejemplo
5. Prdi das de
producci n
normal es
Prdidas de la tasa estndar y
tiempo en arranques, paradas o
cambios de utillaje
Reduccin
de tasa ,
horas
Reduccin de tasa de produc-
cin durante perodo de
calentamiento despus del
arranque; perodo de
enfriamiento antes de la
parada; y cambios de
producto
6. Prdi das de
producci n
anormales
Prdidas de tasa de prod.
cuando la planta rinde por
debajo de estndar debido a
disfunciones y anomalas
Reduccin
de tasa
Operacin con baja carga, o
con baja velocidad y
operacin con tasa de
produccin por debajo del
estndar
7. Prdi das por
defectos de cali dad
Prdidas debidas a produccin
de producto rechazable,
prdidas fsicas o producto
rechazable, prdidas fi nancieras
por baja graduacin del producto
Horas,
tons.
dlares
Prdidas fsicas y de tiempo
debidas a producir producto
que no cumple los estndares
de calidad
8. Prdi das por
reprocesos
Prdidas de reciclaje debidas a
tener que devolver el material a
proceso anterior
Horas,
tons. ,
dlares
Reciclaje de producto no
conforme para hacerlo
aceptable
Prdidas por paradas cortas o menores
P
P

rdidas
rdidas
por
por
paradas
paradas
cortas
cortas
o
o
menores
menores
agarrotamientos
en las cintas
transportadoras,
etc., etc.
agarrotamientos agarrotamientos
en las cintas en las cintas
transportadoras, transportadoras,
etc., etc. etc., etc.
bloqueos
producidos por
sensores de
presencia
bloqueos bloqueos
producidos por producidos por
sensores sensores de de
presencia presencia
Interrupciones
cortas,
microparadas
Interrupciones
Interrupciones
cortas,
cortas,
microparadas
microparadas
piezas
atascadas
piezas piezas
atascadas atascadas
Problemas
Transitorios:
Problemas Problemas
Transitorios: Transitorios:
Nota: Nota: En teor En teor a las a las microparadas microparadas son un tipo de p son un tipo de p rdida de tiempo. rdida de tiempo.
Sin embargo, al ser tan peque Sin embargo, al ser tan peque as (normalmente menores de 5 as (normalmente menores de 5
minutos) no se registran como una p minutos) no se registran como una p rdida de tiempo. rdida de tiempo.
Prdidas por paradas cortas o menores
P
P

rdidas
rdidas
por
por
paradas
paradas
cortas
cortas
o
o
menores
menores
3. Analice la situacin
actual
3. Analice la situaci 3. Analice la situaci n n
actual actual
1. Observar
cuidadosamente lo
que est pasando
1. Observar 1. Observar
cuidadosamente lo cuidadosamente lo
que est que est pasando pasando
2. Tener cuidado de las
ligeras anormalidades
2. Tener cuidado de las 2. Tener cuidado de las
ligeras anormalidades ligeras anormalidades
Enfoque para eliminar
paradas cortas
Enfoque para eliminar
Enfoque para eliminar
paradas cortas
paradas cortas
4. Investigue cada factor;
identifique y corrija
toda condicin
anormal
4. Investigue cada factor; 4. Investigue cada factor;
identifique y corrija identifique y corrija
toda condici toda condici n n
anormal anormal
5. Determine las
condiciones ptimas
5. Determine las 5. Determine las
condiciones condiciones ptimas ptimas
Prdidas por reduccin de velocidad
P
P

rdidas
rdidas
por
por
reducci
reducci

n
n
de
de
velocidad
velocidad
La velocidad reducida es la diferencia entre la velocidad
La velocidad reducida es la diferencia entre la velocidad
fijada en la actualidad y la velocidad te
fijada en la actualidad y la velocidad te

rica o de dise
rica o de dise

o.
o.
En muchos casos, la velocidad de producci
En muchos casos, la velocidad de producci

n disminuye
n disminuye
para evitar otras p
para evitar otras p

rdidas tales como defectos de calidad


rdidas tales como defectos de calidad
y aver
y aver

as.
as.
Las p
Las p

rdidas debidas a velocidades reducidas son por


rdidas debidas a velocidades reducidas son por
tanto en la mayor
tanto en la mayor

a de los casos ignoradas o


a de los casos ignoradas o
infravaloradas.
infravaloradas.
Prdidas por reduccin de velocidad
P
P

rdidas
rdidas
por
por
reducci
reducci

n
n
de
de
velocidad
velocidad
O O
Creemos err
Creemos err

neamente que el tiempo de ciclo actual es


neamente que el tiempo de ciclo actual es
el normal
el normal
O O
Se disminuye la velocidad para evitar problemas
Se disminuye la velocidad para evitar problemas
(mec
(mec

nicos y de calidad del producto)


nicos y de calidad del producto)
O O
La velocidad especificada (dise
La velocidad especificada (dise

ada) no est
ada) no est

definida
definida
claramente
claramente
O O
No se han establecido velocidades distintas para
No se han establecido velocidades distintas para
productos distintos
productos distintos
O O
No se han estudiado adecuadamente los problemas que
No se han estudiado adecuadamente los problemas que
surgen al operar con la velocidad especificada.
surgen al operar con la velocidad especificada.
Varias razones:
Varias razones:
Prdidas por defectos de calidad
P
P

rdidas
rdidas
por
por
defectos
defectos
de
de
calidad
calidad
Las
Las
p
p

rdidas de defectos de calidad


rdidas de defectos de calidad
incluyen el
incluyen el
tiempo perdido en la producci
tiempo perdido en la producci

n de productos
n de productos
rechazables, las p
rechazables, las p

rdidas de los desechos


rdidas de los desechos
irrecuperables y las financieras debidas a la baja
irrecuperables y las financieras debidas a la baja
graduaci
graduaci

n del producto.
n del producto.
Los defectos de calidad pueden tener muchas
Los defectos de calidad pueden tener muchas
causas. Algunas pueden surgir cuando las
causas. Algunas pueden surgir cuando las
condiciones se establecen incorrectamente, debido
condiciones se establecen incorrectamente, debido
a disfunciones de la instrumentaci
a disfunciones de la instrumentaci

n o errores de
n o errores de
operaci
operaci

n; otras surgen de factores externos tales


n; otras surgen de factores externos tales
como
como
fallos
fallos
, problemas con las materias primas o
, problemas con las materias primas o
contaminaci
contaminaci

n.
n.
Prdidas por fallas
P
P

rdidas
rdidas
por
por
fallas
fallas
Taller:
Taller:

Cu
Cu

les son las principales


les son las principales
causas que generan alta
causas que generan alta
frecuencia de fallas en los
frecuencia de fallas en los
equipos?
equipos?
Avera
Evidente
Anormalidad
Cuando hay conocimiento del operador, al realizar su diaria
inspeccin puede detectar una anormalidad antes que se
convierta en avera o falla.
N
o
r
m
a
l
i
d
a
d
Por encima de todo, los operarios necesitan
Por encima de todo, los operarios necesitan
aprender a detectar anormalidades.
aprender a detectar anormalidades.
Fallas/averas
Fallas/aver
Fallas/aver

as
as
FASE 1
FASE 1
Estabilizar el MTBF
Estabilizar el MTBF
Mantener Mantener
Condiciones b Condiciones b sicas sicas
de los equipos de los equipos
Mantener Est Mantener Est ndares ndares
Operativos Operativos
Estado 1 Estado 1
Muchas
averas
Estado 2 Estado 2
Restaurar el Deterioro Restaurar el Deterioro
Pocas averas
Prevenir el Deterioro Prevenir el Deterioro
Corregir los defectos Corregir los defectos
revelados revelados
FASE 2
FASE 2
Alargar la vida
Alargar la vida

til
til
Evitar errores de Evitar errores de
operaci operaci n de los n de los
equipos equipos
Evitar errores de Evitar errores de
reparaci reparaci n de los n de los
equipos equipos
Estado 2 Estado 2
Extender la vida Extender la vida til inherente til inherente
Pocas averas
Eliminar fallos por accidentes Eliminar fallos por accidentes
Corregir debilidades Corregir debilidades
de dise de dise o y o y
fabricaci fabricaci n n
Estado 1 Estado 1
Muchas
averas
Eliminar posibilidades Eliminar posibilidades
de sobrecarga de los de sobrecarga de los
equipos equipos
Estrategia para el cero averas
Estrategia para el cero aver
Estrategia para el cero aver

as
as
FASE 3
FASE 3
Restaurar peri Restaurar peri dicamente el dicamente el
deterioro deterioro
FASE 4
FASE 4
Predecir y ampliar la vida Predecir y ampliar la vida
til til
Mantenimiento Mantenimiento
Basado en la Basado en la
Confiabilidad Confiabilidad
Estado 2 Estado 2
Estimaci Estimaci n de la vida n de la vida til y restauraci til y restauraci n n
peri peri dica del deterioro dica del deterioro
Pocas averas
An An lisis de funciones y modos de fallo lisis de funciones y modos de fallo
Mantenimiento Mantenimiento
Basado en el Tiempo Basado en el Tiempo
Estado 1 Estado 1
Muchas
averas
Intervalo de
reemplazo
correcto
determinado en
fase 3
Estado 2 Estado 2
Predicci Predicci n de la vida n de la vida til a trav til a trav s de s de
diagn diagn sticos de equipos (datos) sticos de equipos (datos)
Pocas averas
Mantenimiento Mantenimiento
Basado en la Basado en la
condici condici n n
Estado 1 Estado 1
Muchas
averas
Intervalo para
mantenimiento
predictivo fijado
en fase 4
Intervalo de reemplazo (3)
Mantenimiento no peridico segn diagnsticos
del equipo
Estrategia para el cero averas
Estrategia para el cero aver
Estrategia para el cero aver

as
as
Estrategia para el cero averas
Estrategia para el cero aver
Estrategia para el cero aver

as
as
1 2 3 4
Estabilizar los
intervalos entre fallos
Alargar la vida del
equipo
Restaurar
peridicamente el
deterioro
Predecir y ampliar la
vida del equipo
Paso 1. Limpieza e
inspeccin inicial
Paso 4.: Inspeccin
General del Equipo
Paso 5. Inspeccin
general del proceso
Paso 6. Sistematizar el
mantenimiento autnomo
Paso 2: Mejorar fuentes
de contaminacin y
lugares inaccesibles
Paso 7. Autogestin
Paso 3 : Establecer
estndares e limpieza e
inspeccin
Paso 1.: Evaluar el equipo
y entender la situacin
actual
Paso 3: Crear un sistema
de gestin de la
informacin
Paso 4: Crear un sistema
de mantenimiento
peridico
Paso 5: Crear un sistema
de mantenimiento
Predictivo
Paso 2: Restaurar el deterioro y corregir debilidades
(apoyar al mantenimiento autnomo y prevenir
recurrencias)
Manten.
Mantenimiento
autonmo
(7 pasos)
Mantenimiento
Especializado
(6 pasos)
P
a
s
o

6
:

E
v
a
l
u
a
r

e
l

s
i
s
t
e
m
a

d
e

m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o

p
l
a
n
i
f
i
c
a
d
o
Fase
Estrategia para el cero averas
Estrategia para el cero aver
Estrategia para el cero aver

as
as
T
T
P
P
M
M
Valor Valor
A A adido adido
No Valor Aadido
VA VA NVA
VA VA NVA
Compaa
Tpica
Mejora
Tradicional
Mejora
Lean
Mejora
Menor
Tiempo
Mejora
Mayor
Lead Time
Original
Menos del 5 Menos del 5- -10 % de actividad es valor a 10 % de actividad es valor a adido Enfoqu adido Enfoqu monos en el 90% de oportunidades monos en el 90% de oportunidades

c
7 + 1 desperdicios mortales en el mantenimiento
7 + 1 desperdicios mortales en el mantenimiento
7 + 1 desperdicios mortales en el mantenimiento
Actividades/Ejecuci Actividades/Ejecuci n del Mantenimiento n del Mantenimiento
7 + 1 desperdicios mortales en el mantenimiento
7 + 1 desperdicios mortales en el mantenimiento
7 + 1 desperdicios mortales en el mantenimiento
4 4 Sobreproducci Sobreproducci n n
4 4 Esperas Esperas
4 4 Transporte Transporte
4 4 Exceso Exceso de de Inventario Inventario
4 4 Defectos Defectos
4 4 Exceso Exceso de de movimientos movimientos
4 4 Sobreprocesamiento Sobreprocesamiento
4 4 RR.HH. mal RR.HH. mal utilizados utilizados
4 4 Otros Otros Procesos Procesos que que no no a a aden aden Valor Valor
7+1 Desperdicios mortales 7+1 Desperdicios mortales
Evaluacin del Sistema de Mantenimiento
Evaluaci
Evaluaci

n
n
del
del
Sistema
Sistema
de
de
Mantenimiento
Mantenimiento
Realizar una
evaluaci
evaluaci

n
n de todas las actividades que se
desarrollan en la funcin de mantenimiento, con el objeto
de identificar reas potenciales de mejora y recomendar
un plan a seguir para cada uno de los puntos identificados
a fin de lograr un modelo de mantenimiento funcional y
productivo.
Analizar los sistemas administrativos y tcnicos
empleados para gestionar las operaciones de
mantenimiento
Evaluar la organizacin de mantenimiento, sistemas de
informacin, diseo de estrategias de mantenimiento,
gestin de equipos, procesos de planificacin y
programacin, y control de ejecucin.
Ejemplo de
Ejemplo de
auditoria de Mantenimiento
auditoria de Mantenimiento
:
:
Evaluacin del Sistema de Mantenimiento
Evaluaci
Evaluaci

n
n
del
del
Sistema
Sistema
de
de
Mantenimiento
Mantenimiento
ASPECTOS A CONSIDERAR 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
El rea de Mantenimiento trabaja basado en un Presupuesto Operativo
anual que cubre todas sus actividades
X
El rea de Mantenimiento trabaja dentro del sistema de costos de la
empresa
X
El rea de Mantenimiento trata de reducir constantemente los costos
operativos
X
El rea de Mantenimiento participa en la elaboracin de los Presupuestos
anuales y en el establecimiento de niveles de gastos
X
El rea de Mantenimiento controla y trata de reducir sus gastos
X
El rea de Administracin de la empresa presta apoyo al rea de
Mantenimiento
X
El rea de Sistemas de la empresa presta apoyo al rea de Mantenimiento
X
La informacin de su planta llega a Mantenimiento en tiempo y forma
adecuados
X
El rea de Mantenimiento participa en cuanto a los planes de Mercadeo
X
Grado de ordenamiento interno del rea de Mantenimiento en cuanto a lo
Administrativo
X
Subtotales: 0 0 24 7 0 20 4 0 2 0
AREA 2: ADMINISTRACIN
TOTAL: 57 %
Ejemplo de
Ejemplo de
auditoria de Mantenimiento
auditoria de Mantenimiento
:
:
Evaluacin del Sistema de Mantenimiento
Evaluaci
Evaluaci

n
n
del
del
Sistema
Sistema
de
de
Mantenimiento
Mantenimiento
ASPECTOS A CONSIDERAR 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
El rea de Mantenimiento acciona en base a planes y programas
X
El rea de Mantenimiento participa en la elaboracin de los programas de
produccin.
X
Mantenimiento de su planta participa en planes de inversin, ampliaciones y
modernizacin de activos productivos
X
Grado de aplicacin del concepto de Mant prev. en su planta, con rutinas de
inspeccin y revisin planeadas
X
El rea de Mantenimiento tiene archivos de documentacin tcnica e historial
de los equipos al da
X
El rea de Mantenimiento dispone de repuestos, suministros generales y
existencia en los almacenes
X
El rea de Mantenimiento dispone de herramientas de banco, equipos y
mquinas suficientes y en buen estado
Se lubrican equipos e instalaciones de su planta en base a un programa
establecido en base a rutinas
X
El rea de Mantenimiento presta atencin, estudia y resuelve los casos de
fallas repetitivas
X
El rea de Mantenimiento dispone con suficiente datos sobre costos y
presupuestos, contabilidad apoya en esta gestin.
X
0 9 8 14 12 0 4 0 4 0
AREA 4: EJECUCIN DE MANTENIMIENTO
TOTAL: 51 %
Evaluacin del Sistema de Mantenimiento
Evaluaci
Evaluaci

n
n
del
del
Sistema
Sistema
de
de
Mantenimiento
Mantenimiento
44
51
35
47
57
56
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Organizacin
Administracin
Personal
Ejecucin
Supervisin
Abastecimiento
Auditora de Mantenimiento
Auditor
Auditor

a
a
de
de
Mantenimiento
Mantenimiento
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Produccin<->mantenimiento
Percepcin por jerarqua
Percepcin de mantenimiento
Disponibilidad de equipo
Costos de Mantenimiento
Mtodos y preparacin del trabajo
Planificacin de actividades
Administracin de stocks
Quin est haciendo qu?
Recursos humanos
Materiales
Capacitacin y entrenamiento
Radar de Control
Evaluacin del Sistema de Mantenimiento
Evaluaci
Evaluaci

n
n
del
del
Sistema
Sistema
de
de
Mantenimiento
Mantenimiento
Producto
Producto
final
final
Una
Una
vez
vez
evaluados
evaluados
los
los
puntos
puntos
mencionados
mencionados
, se
, se
debe
debe
preparar
preparar
un
un
informe
informe
con un plan de
con un plan de
acci
acci

n
n
.
.
El
El
producto
producto
final
final
m
m

s
s
significativo
significativo
es
es
la
la
elaboraci
elaboraci

n
n
de un Plan Maestro
de un Plan Maestro
para
para
la
la
implantaci
implantaci

n
n
de
de
las
las
acciones
acciones
necesarias
necesarias
para
para
avanzar
avanzar
en forma
en forma
progresiva
progresiva
en
en
las
las
etapas
etapas
previstas
previstas
por
por
el J IPM.
el J IPM.
Evaluacin del Sistema de Mantenimiento
Evaluaci
Evaluaci

n
n
del
del
Sistema
Sistema
de
de
Mantenimiento
Mantenimiento
Poner lo que es necesario en un lugar inmediatamente ac Poner lo que es necesario en un lugar inmediatamente accesible cesible
Seiri
S
S
eiri
eiri
Seiton
S
S
eiton
eiton
Seiso
S
S
eiso
eiso
Seiketsu
S
S
eiketsu
eiketsu
Clasificar
Clasificar
Ordenar
Ordenar
Limpiar
Limpiar
Estandarizar
Estandarizar
Separar lo que es necesario de lo que no lo es y tir Separar lo que es necesario de lo que no lo es y tirar lo que es in ar lo que es in til til
Mantener altos est Mantener altos est ndares de orden y limpieza ndares de orden y limpieza
Shitsuke
S
S
hitsuke
hitsuke Disciplina
Disciplina
Acostumbrarse a respetar las reglas y a ser riguroso en Acostumbrarse a respetar las reglas y a ser riguroso en su aplicaci su aplicaci n n
Limpiar el lugar de trabajo y las m Limpiar el lugar de trabajo y las m quinas quinas
Las 5S y el Mantenimiento
Las
Las

5S
5S

y el Mantenimiento
y el Mantenimiento
Ing. Francis Paredes R. Ing. Francis Paredes R.
Lugares de trabajos
Lugares de trabajos
como estos,
como estos,

ser
ser

n
n
productivos?
productivos?
Mal ejemplo de orden
Mal ejemplo de orden Buen ejemplo de orden
Buen ejemplo de orden
Clasificar (S
Clasificar (S
eiri
eiri
)
)
Encontrar
Encontrar

tems que ya no sirven,


tems que ya no sirven,
equipos que no funcionan
equipos que no funcionan
correctamente, productos obsoletos,
correctamente, productos obsoletos,
productos o partes sobrantes, etc.
productos o partes sobrantes, etc.

mantener s
mantener s

lo lo
lo lo
necesario
necesario

El arte de liberarse de
El arte de liberarse de
las cosas innecesarias
las cosas innecesarias
Limpieza general, polvo acumulado,
Limpieza general, polvo acumulado,
grandes manchas, cosas fuera de su
grandes manchas, cosas fuera de su
lugar, etc.
lugar, etc.
S
S
eiri
eiri
Ordenar (S
Ordenar (S
eiton
eiton
)
)
Poner las cosas en ORDEN, tener una
Poner las cosas en ORDEN, tener una
ubicaci
ubicaci

n y disposici
n y disposici

n para cada
n para cada
cosa, de tal forma que est
cosa, de tal forma que est

disponible
disponible
para que se pueda usar por cualquiera
para que se pueda usar por cualquiera
en el momento que se necesite
en el momento que se necesite

Un lugar para cada cosa y


Un lugar para cada cosa y
cada cosa en su lugar
cada cosa en su lugar

Haciendo f
Haciendo f

cil el retirar y guardar las


cil el retirar y guardar las
cosas
cosas
S
S
eiton
eiton
Ing. Francis Paredes R. Ing. Francis Paredes R.
Estandarizar (
Estandarizar (
S
S
eiketsu
eiketsu
)
)
Un ESTANDAR debe colocarse en un
Un ESTANDAR debe colocarse en un
lugar visible y debe ser f
lugar visible y debe ser f

cil entender
cil entender
por todos.
por todos.

C
C

mo mantener y
mo mantener y
controlar las 3S
controlar las 3S

s
s

CONTROL VISUAL
CONTROL VISUAL
Usar s
Usar s

mbolos, colores o letreros


mbolos, colores o letreros
para que el est
para que el est

ndar se explique por


ndar se explique por
s
s

mismo.
mismo.
S
S
eiketsu
eiketsu
II. Tipos de
Mantenimiento
II. Tipos de
II. Tipos de
Mantenimiento
Mantenimiento
Tipos de mantenimiento
Tipos de mantenimiento
Tipos de mantenimiento
Mantenimiento efectuado Mantenimiento efectuado
despu despu s del fallo s del fallo
Mantenimiento Mantenimiento
CORRECTIVO CORRECTIVO
Mantenimiento Mantenimiento
PREVENTIVO PREVENTIVO
Mantenimiento Mantenimiento
Preventivo Preventivo
SISTEM SISTEM TICO TICO
Mantenimiento Mantenimiento
Preventivo Preventivo
CONDICIONAL CONDICIONAL
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
Conjunto de acciones que Conjunto de acciones que
permiten mantener o reestablecer permiten mantener o reestablecer
un bien en un estado espec un bien en un estado espec fico o fico o
para asegurar un servicio para asegurar un servicio
determinado determinado
Mantenimiento efectuado Mantenimiento efectuado
seg seg n un programa n un programa
establecido en funci establecido en funci n del n del
tiempo o del n tiempo o del n mero de mero de
unidades de uso unidades de uso
Mantenimiento subordinado Mantenimiento subordinado
a un tipo de acontecimiento a un tipo de acontecimiento
predeterminado (media, predeterminado (media,
diagn diagn stico) stico)
Mantenimiento efectuado Mantenimiento efectuado
con intenci con intenci n de reducir la n de reducir la
probabilidad de fallo de un probabilidad de fallo de un
bien o la degradaci bien o la degradaci n de un n de un
servicio prestado servicio prestado
(Seg (Seg n la Norma AFNOR X60010 y 60011) n la Norma AFNOR X60010 y 60011)
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Mantenimiento
Mantenimiento
Productivo
Productivo
Total (TPM)
Total (TPM)

El TPM se
El TPM se
orienta
orienta
a
a
crear
crear
un
un
sistema
sistema
corporativo
corporativo
que
que
maximiza
maximiza
la
la
eficiencia
eficiencia
de
de
todo
todo
el
el
sistema
sistema
productivo
productivo
,
,
estableciendo
estableciendo
un
un
sistema
sistema
que
que
previene
previene
las
las
p
p

rdidas
rdidas
en
en
todas
todas
las
las
operaciones
operaciones
de la
de la
empresa
empresa
.
.
Esto
Esto
incluye
incluye

cero
cero
accidentes
accidentes
, cero
, cero
defectos
defectos
y cero
y cero
fallos
fallos

en
en
todo
todo
el
el
ciclo
ciclo
de
de
vida
vida
del
del
sistema
sistema
productivo
productivo
. Se
. Se
aplica
aplica
en
en
todos
todos
los
los
sectores
sectores
,
,
incluyendo
incluyendo
producci
producci

n
n
,
,
desarrollo
desarrollo
y
y
departamentos
departamentos
administrativos
administrativos
. Se
. Se
apoya
apoya
en la
en la
participaci
participaci

n
n
de
de
todos
todos
los
los
integrantes
integrantes
de la
de la
empresa
empresa
,
,
desde
desde
la
la
alta
alta
direcci
direcci

n
n
hasta
hasta
los
los
niveles
niveles
operativos
operativos
. La
. La
obtenci
obtenci

n
n
de cero
de cero
p
p

rdidas
rdidas
se
se
logra
logra
a
a
trav
trav

s
s
del
del
trabajo
trabajo
de
de
peque
peque

os
os
equipos
equipos
.
.

Definici Definici n n propuesta propuesta por por el JIPM en 1989 el JIPM en 1989 como como
Company Company- -Wide TPM Wide TPM o TPM de o TPM de amplio amplio cubrimiento cubrimiento: :

Garantiza dr
Garantiza dr

sticos resultados
sticos resultados

Transforma visiblemente los lugares de trabajo


Transforma visiblemente los lugares de trabajo

Eleva el nivel de conocimiento y capacidad de


Eleva el nivel de conocimiento y capacidad de
los trabajadores de producci
los trabajadores de producci

n y
n y
mantenimiento
mantenimiento
Porqu es tan popular el TPM?

Porqu
Porqu

es tan popular el TPM?


es tan popular el TPM?
Antes Antes Despu Despu s s
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Mantenimiento
Mantenimiento
Productivo
Productivo
Total (TPM)
Total (TPM)
Conseguir el rendimiento m
Conseguir el rendimiento m

ximo de los equipos o sistemas


ximo de los equipos o sistemas
productivos o procesos
productivos o procesos
Objetivo del TPM
Objetivo del TPM
E E

C
C

mo y con qui
mo y con qui

n ?
n ?
Con la participaci Con la participaci n de todos n de todos
Mantenimiento, Producci Mantenimiento, Producci n, Administraci n, Administraci n, Calidad................ n, Calidad................
De todos los niveles De todos los niveles
Desde el Gerente hasta el operador de Producci Desde el Gerente hasta el operador de Producci n n
NADIE se queda en posicin de espectador
NADIE
NADIE
se queda en posici
se queda en posici

n de espectador
n de espectador
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Mantenimiento
Mantenimiento
Productivo
Productivo
Total (TPM)
Total (TPM)
Visi
Visi

n Estrat
n Estrat

gica del TPM


gica del TPM
Relaci Relaci n: TPM y Capacidades Competitivas n: TPM y Capacidades Competitivas
TPM
Aumento del
Conocimiento
Efectividad de
las Operaciones
Operaciones Excelentes
Ventaja Competitiva
Ing. Francis Paredes R. Ing. Francis Paredes R.
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Mantenimiento
Mantenimiento
Productivo
Productivo
Total (TPM)
Total (TPM)
Objetivos Estrat
Objetivos Estrat

gicos del TPM


gicos del TPM
Mejora de la efectividad
de la empresa
Nivel 3 Nivel 3
Mejora de la efectividad
de los equipos
Mejora de la efectividad
del sistema productivo
Nivel 2 Nivel 2
Nivel 1 Nivel 1
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Mantenimiento
Mantenimiento
Productivo
Productivo
Total (TPM)
Total (TPM)
Nivel 1: Mejora de efectividad de equipos
Nivel 1: Mejora de efectividad de equipos
Eliminar las prdidas de los equipos
Reducir los costes de mantenimiento
Aumentar el Tiempo Medio Entre Fallos (MTBF)
Disminuir el Tiempo Medio para Reparaciones (MTTR)
Reducir el tiempo de cambio de herramientas
Mejorar las habilidades de operacin y reparacin
Crear una cultura de trabajo de alta colaboracin
Eliminar las prdidas de los equipos
Reducir los costes de mantenimiento
Aumentar el Tiempo Medio Entre Fallos (MTBF)
Disminuir el Tiempo Medio para Reparaciones (MTTR)
Reducir el tiempo de cambio de herramientas
Mejorar las habilidades de operacin y reparacin
Crear una cultura de trabajo de alta colaboracin
Los objetivos de esta primera etapa son estrictamente
tcnicos.
Objetivos Estrat
Objetivos Estrat

gicos del TPM


gicos del TPM
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Mantenimiento
Mantenimiento
Productivo
Productivo
Total (TPM)
Total (TPM)
Nivel 2: Mejora de efectividad del sistema productivo
Nivel 2: Mejora de efectividad del sistema productivo
Eliminar prdidas del sistema productivo
Mejora de la tecnologa de mantenimiento
Aumentar el Tiempo Medio Entre Fallos (MTBF)
Disminuir el Tiempo Medio para Reparaciones (MTTR)
Flujo balanceado de la produccin
Mejorar la productividad de las personas
Mejorar las habilidades de prevencin de problemas
Mantener una cultura de alta colaboracin
Eliminar prdidas del sistema productivo
Mejora de la tecnologa de mantenimiento
Aumentar el Tiempo Medio Entre Fallos (MTBF)
Disminuir el Tiempo Medio para Reparaciones (MTTR)
Flujo balanceado de la produccin
Mejorar la productividad de las personas
Mejorar las habilidades de prevencin de problemas
Mantener una cultura de alta colaboracin
Ing. Francis Paredes R. Ing. Francis Paredes R.
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Mantenimiento
Mantenimiento
Productivo
Productivo
Total (TPM)
Total (TPM)
Objetivos Estrat
Objetivos Estrat

gicos del TPM


gicos del TPM
Nivel 3: Mejora de efectividad de la empresa
Nivel 3: Mejora de efectividad de la empresa
Incremento de la capacidad innovadora de la empresa
Mejora de la gestin integral del rea de trabajo
Mantener los logros de MTBF altos
Mejorar las habilidades de prevencin de problemas
Mejorar la capacidad de autogestin y organizacin
Mantener una cultura de alta colaboracin
Incremento de la capacidad innovadora de la empresa
Mejora de la gestin integral del rea de trabajo
Mantener los logros de MTBF altos
Mejorar las habilidades de prevencin de problemas
Mejorar la capacidad de autogestin y organizacin
Mantener una cultura de alta colaboracin
Ing. Francis Paredes R. Ing. Francis Paredes R.
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Mantenimiento
Mantenimiento
Productivo
Productivo
Total (TPM)
Total (TPM)
Objetivos Estrat
Objetivos Estrat

gicos del TPM


gicos del TPM
Antes de la
Antes de la
Implementaci
Implementaci

n
n
del TPM
del TPM
Mantenimiento Operaciones
Ingeniera
Ing. Francis Paredes R. Ing. Francis Paredes R.
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Mantenimiento
Mantenimiento
Productivo
Productivo
Total (TPM)
Total (TPM)
Despu
Despu

s
s
de la
de la
Implementaci
Implementaci

n
n
del TPM
del TPM
Desperdicios
Desperdicios
Aver
Aver

as
as
Defectos
Defectos
Enemigos
Enemigos
comunes
comunes
Un slo Equipo
Operaciones + ingeniera + Mantenimiento
Ing. Francis Paredes R. Ing. Francis Paredes R.
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Mantenimiento
Mantenimiento
Productivo
Productivo
Total (TPM)
Total (TPM)
COMPROMISO DE LA GERENCIA
COMPROMISO DE LA GERENCIA
PARTICIPACION DE TODO EL PERSONAL
PARTICIPACION DE TODO EL PERSONAL
M
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J
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R
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C
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Cero aver Cero aver as as
Cero defectos Cero defectos
Cero accidentes Cero accidentes
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V
A
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A
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M
I
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S
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A
T
I
V
A
S
8 Pilares del TPM
8 Pilares del TPM
8 Pilares del TPM
1
r a.
2
da
3
r a
1. Mej oras enfocadas
2. Manteni mi ento Autnomo
3. Manteni mi ento Pl ani fi cado o Progresi vo
4. Capaci taci n y entrenami ento
5. Prevenci n del Manteni mi ento (Gesti n
temprana de equi pos)
6. Manteni mi ento de Cal i dad
7. Seguri dad y ambi ente
8. TPM en reas admi ni strati vas y apoyo
Pilares del TPM
Generaci n
Ing. Francis Paredes R. Ing. Francis Paredes R.
FASE PASOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA
1. Manifestacin de la direccin
sobre la decisin de introducir el
TPM
Esta manifestacin se debe realizar en un
encuentro interno sobre TPM y debe ser
publicado en boletn de la empresa,
2. Campaa de divulgacin y
entrenamiento para la
introduccin del TPM
- Directivos: Realizan estudios en grupo
- Empleados: Asisten a seminarios
orientacin y formacin
3, Estructurar le implantacin del
TPM
Grupos de estudio por especialidad
4, Establecimiento de directrices
bsicas y metas para el TPM
Benchmarking y metas; previsin de los
resultados
Etapa de
preparacin
para la
introduccin
5. Elaboracin del Plan Maestro para
la implantacin del TPM
Desde los preparativos para la introduccin
hasta los detalles de la implantacin
Inicio de la
Introduccin
6. Lanzamiento (inicio) del programa
de TPM
Invitaciones;
- Clientes .
- Empresas relacionadas
- Empresas colaboradoras
Los 12 Pasos del desarrollo del TPM (I)
(Modelo Clsico Japons - Seichi Nakajima)
Los 12 Pasos del desarrollo del TPM
Los 12 Pasos del desarrollo del TPM (I) (I)
(Modelo Cl (Modelo Cl sico Japon sico Japon s s - - Seichi Seichi Nakajima Nakajima) )
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Mantenimiento
Mantenimiento
Productivo
Productivo
Total (TPM)
Total (TPM)
FASE PASOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA
7, Perfeccionamiento individualizado
en los equipos para mejorar el
rendimiento operacional
Seleccin de un equipo modelo;
organizacin de un equipo de proyecto
8, Estructura del mantenimiento por
Iniciativa propia (Mantenimiento
autnomo)
Mtodo de evolucin paso a paso,
diagnstico y aprobacin
9. Estructuracin del mantenimiento
planeado por el rea de
Mantenimiento
Mantenimiento Sistemtico Predictivo,
control de intervenciones, recambios
herramientas y diseos
10, Entrenamiento para la mejora del
nivel de capacitacin de la
operacin y del mantenimiento
Formacin intensiva de lderes; formacin de
las personas involucradas
Etapa de
Implementacin
11. Estructuracin del control de la
fase inicial de la operacin de
los equipcs
Proyecto PM; control de la fluctuacin de la
fase inicial, LCC (control del ciclo de vida)
Etapa de
Estandarizacin
12. Ejecucin total del TPM y
elevacin dei nivel general
Bsqueda de mayores desafos a travs de
objetivos ms ambiciosos.
Los 12 Pasos del desarrollo del TPM (Modelo
Clsico Japons - Seichi Nakajima)
Los 12 Pasos del desarrollo del TPM
Los 12 Pasos del desarrollo del TPM (Modelo (Modelo
Cl Cl sico Japon sico Japon s s - - Seichi Seichi Nakajima Nakajima) )
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Mantenimiento
Mantenimiento
Productivo
Productivo
Total (TPM)
Total (TPM)
Los 12 Pasos del desarrollo del TPM (JIPM)
Industrias de Proceso
Los 12 Pasos del desarrollo del TPM
Los 12 Pasos del desarrollo del TPM (JIPM) (JIPM)
Industrias de Proceso Industrias de Proceso
Fase Puntos Clave
1. La alta direccin anuncia su
decisin y el programa de
introduccin del TPM en una
reunin interna; revista de la
empresa, etc.
2. Direccin superior: grupos de
formacin para niveles
especficos de direccin
Empleados: cursos, ejemplos
Comit de direccin y
subcomits especializados
Oficina de promocin del TPM
4. Estabecer lneas de actuacin
estratgica y objetivos
Prever efectos
5. Desde la fase de preparacin
hasta la postulacin para el
Premio PM
Introduccin
6. Invitar a clientes, filiales, y
Anuncio formal de la decisin de
introducir el TPM
Educacin sobre TPM introductoria y
campaa de publicidad
Crear una organizacin para
promocin interna del TPM
Pasos
Establecer los objetivos y polticas
bsicas TPM
Disear un plan maestro para
implantarel TPM
Introduccin lanzamiento del
3.
Preparacin
Fase Puntos Clave
1. La alta direccin anuncia su
decisin y el programa de
introduccin del TPM en una
reunin interna; revista de la
empresa, etc.
2. Direccin superior: grupos de
formacin para niveles
especficos de direccin
Empleados: cursos, ejemplos
Comit de direccin y
subcomits especializados
Oficina de promocin del TPM
4. Estabecer lneas de actuacin
estratgica y objetivos
Prever efectos
5. Desde la fase de preparacin
hasta la postulacin para el
Premio PM
Introduccin
6. Invitar a clientes, filiales, y
subcontratistas
Anuncio formal de la decisin de
introducir el TPM
Educacin sobre TPM introductoria y
campaa de publicidad
Crear una organizacin para
promocin interna del TPM
Pasos
Establecer los objetivos y polticas
bsicas TPM
Disear un plan maestro para
implantarel TPM
Introduccin lanzamiento del
proyecto empresarial TPM
3.
Preparacin
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Mantenimiento
Mantenimiento
Productivo
Productivo
Total (TPM)
Total (TPM)
7. Perseguir hasta el final la
efectividad global de la
produccin
7.1 Realizar actividades centradas
en la mejora
Actividades de equipos de
proyectos y de pequeo grupos
en puestos de trabajo
7.2 Establecer y desplegar programa
de mantenimiento autnomo
Proceder paso a paso, con
auditoras y certificando la
superacin de cada paso
7.3 Implantar un programa de
mantenimiento planificado
Mantenimiento correctivo
Mantenimiento con parada
Mantenimiento predictivo
7.4 Formacin sobre capacidades
para mantenimiento
Educacin de lideres de grupo
que despus forman a miembros
de grupos
8. Desarrollar productos y equipos
fciles de usar equipos y
mantener
Crear una organizacin corporativa
para maximizar la efectividad de la
produccin
Crear un sistema para la gestin
temprana de nuevos equipos y
productos
Implantacin
7. Perseguir hasta el final la
efectividad global de la
produccin
7.1 Realizar actividades centradas
en la mejora
Actividades de equipos de
proyectos y de pequeo grupos
en puestos de trabajo
7.2 Establecer y desplegar programa
de mantenimiento autnomo
Proceder paso a paso, con
auditoras y certificando la
superacin de cada paso
7.3 Implantar un programa de
mantenimiento planificado
Mantenimiento correctivo
Mantenimiento con parada
Mantenimiento predictivo
7.4 Formacin sobre capacidades
para mantenimiento
Educacin de lideres de grupo
que despus forman a miembros
de grupos
8. Desarrollar productos y equipos
fciles de usar equipos y
mantener
Crear una organizacin corporativa
para maximizar la efectividad de la
produccin
Crear un sistema para la gestin
temprana de nuevos equipos y
productos
Implantacin
Fase Puntos Clave Pasos
Los 12 Pasos del desarrollo del TPM (JIPM)
Industrias de Proceso
Los 12 Pasos del desarrollo del TPM
Los 12 Pasos del desarrollo del TPM (JIPM) (JIPM)
Industrias de Proceso Industrias de Proceso
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Mantenimiento
Mantenimiento
Productivo
Productivo
Total (TPM)
Total (TPM)
8. Desarrollar productos y equipos
fciles de usar equipos y
mantener
9. Establecer, mantener y controlar
las condiciones para el cero
defectos
Implantacin
10. Incrementar la eficacia de los
departamentos de apoyo
a produccin
Mejorar y agilizar las funciones
administrativas y el entorno de
oficinas
11. Asegurar un entorno de trabajo
libre de accidentes y
contaminacin
Consolidacin
12. Postular para el Premio PM
Contemplar objetivos ms
Consolidar la implantacin del TPM
y mejorar las metas y objetivos
Crear un sistema para la gestin
temprana de nuevos equipos y
productos
Crear un sistema de mantenimiento
de calidad
Desarrollar un sistema para
gestionar la seguridad, salud y el
ambiente
Crear un sistema administrativo y de
apoyo eficaz: TPM en
departamentos indirectos
8. Desarrollar productos y equipos
fciles de usar equipos y
mantener
9. Establecer, mantener y controlar
las condiciones para el cero
defectos
Implantacin
10. Incrementar la eficacia de los
departamentos de apoyo
a produccin
Mejorar y agilizar las funciones
administrativas y el entorno de
oficinas
11. Asegurar un entorno de trabajo
libre de accidentes y
contaminacin
Consolidacin
12. Postular para el Premio PM
Contemplar objetivos ms
elevados
Consolidar la implantacin del TPM
y mejorar las metas y objetivos
legales
Crear un sistema para la gestin
temprana de nuevos equipos y
productos
Crear un sistema de mantenimiento
de calidad
Desarrollar un sistema para
gestionar la seguridad, salud y el
ambiente
Crear un sistema administrativo y de
apoyo eficaz: TPM en
departamentos indirectos
Fase Puntos Clave Pasos
Los 12 Pasos del desarrollo del TPM (JIPM)
Industrias de Proceso
Los 12 Pasos del desarrollo del TPM
Los 12 Pasos del desarrollo del TPM (JIPM) (JIPM)
Industrias de Proceso Industrias de Proceso
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Mantenimiento
Mantenimiento
Productivo
Productivo
Total (TPM)
Total (TPM)

Compromiso de la alta direcci


Compromiso de la alta direcci

n .
n .

Creaci
Creaci

n de un estilo de direcci
n de un estilo de direcci

n participativo.
n participativo.

Preocupaci
Preocupaci

n por los recursos humanos a trav


n por los recursos humanos a trav

s de
s de
la motivaci
la motivaci

n y formaci
n y formaci

n.
n.

La estrategia no es corregir errores r


La estrategia no es corregir errores r

pidamente sino
pidamente sino
trabajar preventiva y
trabajar preventiva y
predictivamente
predictivamente
.
.

Cambio de actitud del personal de la empresa en


Cambio de actitud del personal de la empresa en
todas sus
todas sus

reas y niveles.
reas y niveles.
Entorno del TPM
Entorno del TPM
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Mantenimiento
Mantenimiento
Productivo
Productivo
Total (TPM)
Total (TPM)
Ejemplo t
Ejemplo t

pico de peque
pico de peque

os grupos solapados
os grupos solapados
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Mantenimiento
Mantenimiento
Productivo
Productivo
Total (TPM)
Total (TPM)
Oficina TPM
Operadores
Departmento
(Jefes de Secc)
Planta
Planta, Lugar
Compaa
Facilitador TPM
Coordinador TPM
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Mantenimiento
Mantenimiento
Productivo
Productivo
Total (TPM)
Total (TPM)
Pilar TPM:
Mantenimiento
Autnomo
(Jishu Hozen)
Pilar TPM:
Mantenimiento
Autnomo
(Jishu Hozen)
Ing. Francis Paredes R. Ing. Francis Paredes R.

Evitar el deterioro del Equipo a trav


Evitar el deterioro del Equipo a trav

s de una
s de una
operaci
operaci

n correcta y chequeos diarios.


n correcta y chequeos diarios.

Llevar al Equipo a su estado ideal a trav


Llevar al Equipo a su estado ideal a trav

s
s
de su restauraci
de su restauraci

n y una gesti
n y una gesti

n apropiada.
n apropiada.

Establecer las condiciones b


Establecer las condiciones b

sicas necesarias
sicas necesarias
para tener el Equipo bien mantenido
para tener el Equipo bien mantenido
permanentemente.
permanentemente.
Los
Los
Objetivos
Objetivos
de un Programa de Mantenimiento
de un Programa de Mantenimiento
Aut
Aut

nomo son :
nomo son :
Mantenimiento Autnomo
Mantenimiento Aut
Mantenimiento Aut

nomo
nomo
Ing. Francis Paredes R. Ing. Francis Paredes R.
Permite agregar trabajo de alta tecnolog Permite agregar trabajo de alta tecnolog a al a al
rea de mantenimiento rea de mantenimiento

Equipo : Equipo :
E
EMEJORAMIENTO MEJORAMIENTO
E
EOVERHAUL OVERHAUL
E
EMONITOREO MONITOREO

Planeamiento del Mantenimiento Planeamiento del Mantenimiento : :


E
EMANTENIMIENTO PREDICTIVO MANTENIMIENTO PREDICTIVO
E
ENUEVO DISE NUEVO DISE O DE EQUIPOS O DE EQUIPOS
E
EENTRENAMIENTO DE OPERADORES ENTRENAMIENTO DE OPERADORES
Delegar trabajos Delegar trabajos DE RUTINA DE RUTINA a los a los
operadores (despu operadores (despu s del entrenamiento) s del entrenamiento)

r
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M
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Trabajos de Trabajos de
Alta Alta
Tecnolog Tecnolog a a
Trabajos de Trabajos de
Mediana Mediana
complejidad complejidad
Trabajos Trabajos
de rutina de rutina
(Aprox. 30 %) (Aprox. 30 %)
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ELimpieza
ELubricacin
EInspecciones
EAjustes
EReparaciones menores
E ELimpieza Limpieza
E ELubricaci Lubricaci n n
E EInspecciones Inspecciones
E EAjustes Ajustes
E EReparaciones menores Reparaciones menores
Mantenimiento Autnomo
Mantenimiento Aut
Mantenimiento Aut

nomo
nomo
Mantenimiento Autnomo
Mantenimiento Aut
Mantenimiento Aut

nomo
nomo
Limpieza inicial
Limpieza inicial
Eliminar fuentes de
contaminacin y puntos
inaccesibles
Eliminar fuentes de
contaminacin y puntos
inaccesibles
Inspeccin general del equipo
Inspeccin general del equipo
Establecer estndares de
limpieza, lubricacin, ajuste e
inspeccin
Establecer estndares de
limpieza, lubricacin, ajuste e
inspeccin
Inspeccin autnoma
Inspeccin autnoma
Estandarizacin
Estandarizacin
Control autnomo total
Control autnomo total
Paso 1 Paso 1
Paso 2 Paso 2
Paso 3 Paso 3
Paso 4 Paso 4
Paso 5 Paso 5
Paso 6 Paso 6
Paso 7 Paso 7
Lograr condiciones
bsicas del equipo
Lograr condiciones
bsicas del equipo
Implantacin total de
inspecciones
Implantacin total de
inspecciones
KAIZEN en mtodos
de trabajo
KAIZEN en mtodos
de trabajo
A
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y

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f
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Mantenimiento Autnomo
Mantenimiento Aut
Mantenimiento Aut

nomo
nomo
Nivel de Habilidad 1:
Nivel de Habilidad 1:
Nivel de Habilidad 1:
Mantenimiento Autnomo
Mantenimiento Aut
Mantenimiento Aut

nomo
nomo
Nivel de Habilidad 2:
Nivel de Habilidad 2:
Nivel de Habilidad 2:
Nivel de Habilidad 3:
Nivel de Habilidad 3:
Nivel de Habilidad 3:
Nivel de Habilidad 4:
Nivel de Habilidad 4:
Nivel de Habilidad 4:
Reconocer el deterioro y
mejorar el equipo para
prevenirlo
Reconocer el deterioro y
mejorar el equipo para
prevenirlo
Comprender la estructura y
funciones del equipo
Comprender la estructura y
funciones del equipo
Comprender las causas de los
defectos de calidad
Comprender las causas de los
defectos de calidad
Realizar reparaciones de rutina
Realizar reparaciones de rutina

A mi m
A mi m

quina la cuido yo!


quina la cuido yo!
1 Limpieza inicial
2 Eliminar las fuentes de
contaminacin y puntos
inaccesibles
3 Establecer estndares de
limpieza, lubricacin,
ajuste e inspeccin
Eliminacin de suciedad, fugas,
polvo, Descubrir todas las
anormalidades.
Evitar que nuevamente se ensucie
el equipo, facilitar su inspeccin al
mejorar el acceso a los sitios que
requieren limpieza y control,
reduccin del tiempo empleado para
la limpieza.
Elaborar y aplicar estndares
provisionales para mantener los
procesos de limpieza, lubricacin y
apriete. Una vez validados se
establecern en forma definitiva.
Paso Paso Actividades a realizar Actividades a realizar
Pasos del Mantenimiento Aut Pasos del Mantenimiento Aut nomo sugeridas por el JIPM. nomo sugeridas por el JIPM.
Mantenimiento Autnomo
Mantenimiento Aut
Mantenimiento Aut

nomo
nomo
4. Inspeccin general del
Equipo
5 Inspeccin autnoma
Entrenamiento para la inspeccin
haciendo uso de manuales,
eliminacin de pequeas averas y
mayor conocimiento del equipo a
travs de la inspeccin.
Formulacin e implantacin de
procedimientos de control autnomo
para: Operacin y manipulacin
correctas, ajustes y montajes
correctos y manejo correcto de
anormalidades .
Paso Paso Actividades a realizar Actividades a realizar
Pasos del Mantenimiento Aut Pasos del Mantenimiento Aut nomo sugeridas por el JIPM. nomo sugeridas por el JIPM.
Mantenimiento Autnomo
Mantenimiento Aut
Mantenimiento Aut

nomo
nomo
7 Control autnomo total
(autogestin)
Aplicacin de polticas
establecidas por la direccin de
la empresa. Empleo de tableros
de gestin visual, tablas MTBF y
tableros Kaizen
Paso Paso Actividades a realizar Actividades a realizar
6 Estandarizacin
Estandarizacin de los elementos
a ser controlados. Elaboracin de
estndares de registro de datos,
controles de herramientas,
moldes, medidas de producto,
patrones de calidad, etc.
Aplicacin de estndares.
Pasos del Mantenimiento Aut Pasos del Mantenimiento Aut nomo sugeridas por el JIPM. nomo sugeridas por el JIPM.
Mantenimiento Autnomo
Mantenimiento Aut
Mantenimiento Aut

nomo
nomo
Paso 1: Limpieza Inicial
Paso 1: Limpieza Inicial
Paso 1: Limpieza Inicial
Paso 2: Eliminar las fuentes de contaminacin
y puntos inaccesibles
Paso 2: Eliminar las fuentes de contaminaci
Paso 2: Eliminar las fuentes de contaminaci

n
n
y puntos inaccesibles
y puntos inaccesibles
OBJETIVO: Reducir los tiempos de limpieza, inspeccin y lubricacin.
OBJETIVO: OBJETIVO: Reducir Reducir los los tiempos tiempos de de limpieza limpieza, , inspecci inspecci n n y y lubricaci lubricaci n n. .
Prevenir fugas y derrames Prevenir fugas y derrames
Mejorar la accesibilidad Mejorar la accesibilidad
Prevenir fugas, derrames o
dispersin de:
O Productos
O Lubricantes
O Polvo
O Vapor
O Fluidos hidrulicos
O Otros materiales en proceso
Mejorar la accesibilidad de
lugares que son difciles de:
O Limpiar
O Inspeccionar
O Lubricar
O Apretar
O Operar
O Ajustar
Paso 2: Eliminar las fuentes de contaminacin
y puntos inaccesibles
Paso 2: Eliminar las fuentes de contaminaci
Paso 2: Eliminar las fuentes de contaminaci

n
n
y puntos inaccesibles
y puntos inaccesibles
Mapa de FS y LDA Mapa de FS y LDA
1 1
3 3
2 2
F
S
A
LDA
B
Matriz de
Priorizacin
Matriz de
Matriz de
Priorizaci
Priorizaci

n
n
5 Porqus
5 Porqu
5 Porqu

s
s
Qu? Quin? Dnde? Cundo? Porqu? Cmo?
Plan de Accin
Plan de Acci
Plan de Acci

n
n
LECCION DE UN PUNTO
(LUP)
TEMA :
Fideeras
N ..
Area/ Equi po :
.......
Fecha preparaci n:
/./. ....
Fecha :
Instructor :
Entrenado :
E Al girar asegurarse que los nudillos no se golpean contra algn objeto.
E Utilizar una llave de dimensiones adecuadas al perno o tuerca a apretar o desapretar.
E Utilizar la llave de forma que est completamente abrazada y asentada a la tuerca y formando ngulo recto
con el eje del tornillo que aprieta.
Herramientas manuales : Llaves
Utilizaciones correctas e incorrectas
de llaves fijas
E No debe sobrecargarse la capacidad de una llave utilizando una
prolongacin de tubo sobre el mango ni utilizar otra como alargo o golpear
ste con un martillo.
E Es ms seguro utilizar una llave ms pesada o de corona.
E Para tuercas o pernos difciles de aflojar utilizar llaves de tubo de
gran resistencia.
E La llave de boca variable debe abrazar totalmente en su interior
a la tuerca y debe girarse en la direccin que suponga que la
fuerza la soporta la quijada fija. Tirar siempre de la llave evitando
empujar sobre ella.
E Utilizar con preferencia la llave de boca fija en vez de la de boca
ajustable.
E No utilizar las llaves para golpear.
Conocimiento Bsico Casos deMejora Probl emaanalizado
Otros ....
Aprobado :
.... ....
Preparado :
.... ....
Fideeras
FIDEERIAS FIDEERIAS
TP M TP M
Conocimientos bsicos
Conocimientos b Conocimientos b sicos sicos
Ejemplos de Problemas
Ejemplos de Problemas Ejemplos de Problemas
Ejemplos de Mejoras
Ejemplos de Mejoras Ejemplos de Mejoras
Lecciones de
un punto
(LUP)
Lecciones de
Lecciones de
un punto
un punto
(LUP)
(LUP)
antes
despus
x x
r
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No sabemos
mucho de esto
No
puede
ocurrir
otra vez!
Tipos
Tipos
Ing. Francis Paredes R. Ing. Francis Paredes R.
Tipos de
Tipos de
LUP`s
LUP`s
1.
1.
LUP`s
LUP`s
de conocimientos b
de conocimientos b

sicos
sicos
Cubren d
Cubren d

ficits de conocimientos necesarios para


ficits de conocimientos necesarios para
los miembros del equipo para sus actividades TPM
los miembros del equipo para sus actividades TPM
y operaciones de producci
y operaciones de producci

n diarias. Estas
n diarias. Estas
LUP
LUP

s
s
pueden tratar de subsistemas del equipo, puntos de
pueden tratar de subsistemas del equipo, puntos de
seguridad o informaci
seguridad o informaci

n operativa b
n operativa b

sica.
sica.
2.
2.
LUP`s
LUP`s
de ejemplos de problemas
de ejemplos de problemas
Comunican conocimientos o habilidades para que
Comunican conocimientos o habilidades para que
los operadores eviten la repetici
los operadores eviten la repetici

n de problemas
n de problemas
similares.
similares.
Tipos de
Tipos de
LUP`s
LUP`s
3.
3.
LUP`s
LUP`s
de ejemplos de mejoras
de ejemplos de mejoras
Aseguran que las ideas de mejora que han tenido
Aseguran que las ideas de mejora que han tenido

xito se utilizan ampliamente.


xito se utilizan ampliamente.
Presentan lo que tiene que hacerse para prevenir o
Presentan lo que tiene que hacerse para prevenir o
corregir anormalidades del equipo describiendo los
corregir anormalidades del equipo describiendo los
planteamientos, acciones, y resultados de
planteamientos, acciones, y resultados de
proyectos de mejora espec
proyectos de mejora espec

ficos.
ficos.
Ing. Francis Paredes R. Ing. Francis Paredes R.
El Papel de:
El Papel de:
4 4
OPERADORES
OPERADORES

Mantenimiento diario de equipo


Mantenimiento diario de equipo

Limpieza, Lubricaci
Limpieza, Lubricaci

n, Inspecci
n, Inspecci

n
n

Reparaciones menores
Reparaciones menores

Obtenci
Obtenci

n de datos y an
n de datos y an

lisis
lisis
Recordemos lo m
Recordemos lo m

s importante:
s importante:
4 4
PERSONAL DE MANTENIMIENTO
PERSONAL DE MANTENIMIENTO

Reparaciones mayores
Reparaciones mayores

Mantenimiento planificado
Mantenimiento planificado

Desarrollo
Desarrollo
-
-
Mejoramiento del equipo
Mejoramiento del equipo
Pilar:
Mantenimiento
Progresivo
( Keikaku Hozen)
Pilar:
Pilar:
Mantenimiento
Mantenimiento
Progresivo
Progresivo
(
(
Keikaku
Keikaku
Hozen
Hozen
)
)
Mantenimiento Progresivo
Mantenimiento Progresivo
Mantenimiento Progresivo

Eliminar
Eliminar
radicalmente
radicalmente
los
los
fallos
fallos

Incremento
Incremento
del MTBF
del MTBF

Reducir
Reducir
los
los
costos
costos
de
de
mantenimiento
mantenimiento

Reducci
Reducci

n
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espera
espera
de
de
trabajos
trabajos
Objetivos
Objetivos
:
:
Mejorar
Mejorar
la
la
eficacia
eficacia
de
de
las
las
operaciones
operaciones
de
de
mantenimiento
mantenimiento
Confiabilidad
Confiabilidad
Confiabilidad
Confiabilidad
intrnseca
Confiabilidad
Confiabilidad
intr
intr

nseca
nseca
Confiabilidad
operacional
Confiabilidad
Confiabilidad
operacional
operacional
Confiabilidad
de diseo
Confiabilidad Confiabilidad
de dise de dise o o
Confiabilidad
de fabricacin
Confiabilidad Confiabilidad
de fabricaci de fabricaci n n
Confiabilidad
de instalacin
Confiabilidad Confiabilidad
de instalaci de instalaci n n
Confiabilidad
de operacin
Confiabilidad Confiabilidad
de operaci de operaci n n
Confiabilidad de
mantenimiento
Confiabilidad de Confiabilidad de
mantenimiento mantenimiento
Generar
Mantenimiento Progresivo
Mantenimiento Progresivo
Mantenimiento Progresivo
1: Evaluar el equipo y comprender la situaci
1: Evaluar el equipo y comprender la situaci

n actual
n actual
2: Revertir el deterioro y corregir debilidades
2: Revertir el deterioro y corregir debilidades
3: Crear un sistema de gesti
3: Crear un sistema de gesti

n de la informaci
n de la informaci

n
n
4: Crear un sistema de mantenimiento peri
4: Crear un sistema de mantenimiento peri

dico
dico
5: Crear un sistema de mantenimiento predictivo
5: Crear un sistema de mantenimiento predictivo
6: Evaluar el sistema de mantenimiento planificado
6: Evaluar el sistema de mantenimiento planificado
Pasos
Pasos
para
para
crear
crear
un
un
sistema
sistema
de
de
mantenimiento
mantenimiento
planificado
planificado
:
:
Mantenimiento Progresivo
Mantenimiento Progresivo
Mantenimiento Progresivo
PASO 1: Evaluar el equipo y comprender la situaci
PASO 1: Evaluar el equipo y comprender la situaci

n actual
n actual
Mantenimiento Progresivo
Mantenimiento Progresivo
Mantenimiento Progresivo
_Preparar o actualizar los registros del equipo
_Evaluar el equipo: establecer criterios de evaluacin
_Definir los rangos para clasificar los fallos
_Entender la situacin: frecuencia y gravedad del fallo,
paros menores, costes de mantenimiento, valores de
MTBF, ndices de mantenimiento, etc.
_Establecer objetivos y metas para mantenimiento
_Definir mtodos para medir resultados
_Auditora de paso
_Preparar o actualizar los registros del equipo
_Evaluar el equipo: establecer criterios de evaluacin
_Definir los rangos para clasificar los fallos
_Entender la situacin: frecuencia y gravedad del fallo,
paros menores, costes de mantenimiento, valores de
MTBF, ndices de mantenimiento, etc.
_Establecer objetivos y metas para mantenimiento
_Definir mtodos para medir resultados
_Auditora de paso
Ing. Francis Paredes R. Ing. Francis Paredes R.
Mantenimiento Progresivo
Mantenimiento Progresivo
Mantenimiento Progresivo
PASO 2: Revertir el deterioro y corregir debilidades
_Establecer las condiciones bsicas del equipo
_Eliminar averas crnicas
_Corregir debilidades de diseo
_Extender la vida til del equipo
_Evitar repeticin de fallos mayores o repetitivos
_Introducir mejoras para reducir los fallos de proceso
_Empleo simultneo de acciones de mejora enfocada
_Auditora de paso
_Establecer las condiciones bsicas del equipo
_Eliminar averas crnicas
_Corregir debilidades de diseo
_Extender la vida til del equipo
_Evitar repeticin de fallos mayores o repetitivos
_Introducir mejoras para reducir los fallos de proceso
_Empleo simultneo de acciones de mejora enfocada
_Auditora de paso
Ing. Francis Paredes R. Ing. Francis Paredes R.
Mantenimiento Progresivo
Mantenimiento Progresivo
3.1 Identi fi car el punto de parti da : Eval uar el equi po
- Establecer formato para registrar datos de mquina (Mecnica, electricidad, instrumentacin)
3.1.1
Preparar o actualizar los registros (datos
tcnicos) de los equipos
- Registrar datos de equipos (mecnicos, electricos, instrumentacin)
Definir ubicacin de registros, manuales (codificar y listar)
Capacitar al personal
3.1.2
Crear registros del MTBF (Tiempo promedio
entre fallos) de los equipos
- Calcular MTBF a nivel de Sub equipo de las lneas piloto)
- Establecer base de datos de equipos hasta nivel de componentes (lneas y envasadoras
piloto)
- Establecer base de datos para: tipo de fallas, motivo y causas de fallas
3.1.3
Implementar mdulo SAP de paradas de
mquinas
- Capacitar a personal de Produccin para el registro de paradas en el SAP
- Ingresar data de paradas de las Lneas piloto del mes de Octubre calcular OEE (Eficiencia
Global del equipo)
- Implementar control en equipos (lneas +envasadoras)
- Definir indicadores de control (incluir MTBF)
- Recolectar data para calcular indicadores con data de Oct/Dic
- Plantear objetivos para los prximos 3 meses (2002)
- Colocar tableros de control visual de avances en indicadores establecidos
3.2 Restaurar el deteri oro y mej orar el equi po corri gi endo debi l i dades (apoyo al M. Autnomo)
- Elaborar LUP's' en temas relacionados con los elementos o componentes a inspeccionar y
capacitar al personal.
- Preparar Hojas de Inspeccin de equipos. (Revisar las actuales que emplea Mantenimiento y
validar o mejorar)
3.1.4
Establecer Objetivos de mantenimiento
(indicadores)
O
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E
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Diversos indicadores de Mantenimiento Diversos indicadores de Mantenimiento
Hablando en forma estricta, el Hablando en forma estricta, el
Cuadro de Mando Integral es una Cuadro de Mando Integral es una
herramienta para la herramienta para la
implementaci implementaci n de la estrategia n de la estrategia
I
S
O

9
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:
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Estrategias desalineadas, no enfocadas Estrategias desalineadas, no enfocadas
Balanced
Balanced
Scorecard en
Scorecard en
Mantenimiento
Mantenimiento
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Ejemplo de un Ejemplo de un Mapa Estrat Mapa Estrat gico gico aplicado a mantenimiento para una situaci aplicado a mantenimiento para una situaci n determinada n determinada
Balanced Balanced
Scorecard en Scorecard en
Mantenimiento Mantenimiento
Indicadores
Indicadores
Indicadores
Ing. Francis Paredes R. Ing. Francis Paredes R.
Indicadores
Indicadores
Indicadores
F1 F1 F2 F2 F3 F3 F4 F4
TTR1 TTR2
TTR3
TTR4
Tiempo Total Programado para Producir
TBF1 TBF1 TBF2 TBF2 TBF3 TBF3 TBF4 TBF4 TBF5 TBF5
Fallas Totales : Suma (F1 + F2 + F3 + F4 + Fallas Totales : Suma (F1 + F2 + F3 + F4 + .. + .. + Fn Fn) )
TBF = Tiempo entre Fallas TBF = Tiempo entre Fallas
TTO = Tiempo Total de Operaci TTO = Tiempo Total de Operaci n n
= Suma (TBF1 + TBF2 + TBF3 + TBF4 + TBF5 = Suma (TBF1 + TBF2 + TBF3 + TBF4 + TBF5 + + TBFn TBFn) )
TTR = Tiempo para Reparar TTR = Tiempo para Reparar
Ing. Francis Paredes R. Ing. Francis Paredes R.
Indicadores
Indicadores
Indicadores
DISPONIBILIDAD= DISPONIBILIDAD=
MTBF MTBF
MTBF + MTTR MTBF + MTTR
MTBF =
MTBF =
Tiempo Tiempo total de total de operaci operaci n n
N N de de fallas fallas
MTTR =
MTTR =
Tiempo Tiempo total total para para restaurar restaurar
N N de de fallas fallas
Tiempo Promedio Entre Fallas
MTBF: Mean Time Between Failure
Tiempo Promedio Entre Restauraciones
MTTR: Mean Time To Repair
De Confiabilidad
De Mantenibilidad
Efectividad Global del Equipo (OEE)
Efectividad Global del Equipo (OEE)
Es la cantidad de Servicio Productivo que proporciona un
Es la cantidad de Servicio Productivo que proporciona un
Equipo
Equipo
OEE OEE: : O Overall verall E Equipment quipment E Efectiveness fectiveness
X X X X
= =
TASA DE TASA DE
RENDIMIENTO RENDIMIENTO
TASA DE TASA DE
CALIDAD CALIDAD
DISPONIBILIDAD DISPONIBILIDAD OEE OEE
Indicadores
Indicadores
Indicadores
En una planta, un equipo de producci
En una planta, un equipo de producci

n funcion
n funcion

durante tres
durante tres
turnos de 8 horas, produciendo cada pieza en 2 minutos. El
turnos de 8 horas, produciendo cada pieza en 2 minutos. El
equipo tuvo 20 minutos de paradas programadas (descansos,
equipo tuvo 20 minutos de paradas programadas (descansos,
cambios de materias primas y otros) en cada turno. Cada cambio
cambios de materias primas y otros) en cada turno. Cada cambio
de formato necesario para cambiar de producci
de formato necesario para cambiar de producci

n, requiri
n, requiri

de un
de un
tiempo de 45 minutos. Se hicieron dos cambios, uno en el primer
tiempo de 45 minutos. Se hicieron dos cambios, uno en el primer
turno y otro en el tercero. En el primer turno se registraron do
turno y otro en el tercero. En el primer turno se registraron do
s
s
paradas por aver
paradas por aver

a de m
a de m

quina de 15 minutos c/u y en el tercero


quina de 15 minutos c/u y en el tercero
una parada por rotura de faja de 25 minutos. La velocidad de la
una parada por rotura de faja de 25 minutos. La velocidad de la
m
m

quina fue reducida por el operador del segundo turno,


quina fue reducida por el operador del segundo turno,
trabajando en primera velocidad debido a problemas de
trabajando en primera velocidad debido a problemas de
atascamiento por defectos en el material procesado. Al final de
atascamiento por defectos en el material procesado. Al final de
este turno se obtuvo una producci
este turno se obtuvo una producci

n de 200
n de 200
pzas
pzas
., tambi
., tambi

n
n
durante el primer turno se perdieron 35 minutos y en el tercero
durante el primer turno se perdieron 35 minutos y en el tercero
20
20
minutos por paradas menores. Finalmente calidad detecto en el
minutos por paradas menores. Finalmente calidad detecto en el
d
d

a, 8 piezas defectuosas que no se pudieron recuperar.


a, 8 piezas defectuosas que no se pudieron recuperar.
Ejercicio : C
Ejercicio : C

lculo del OEE


lculo del OEE
PRODAC S.A.
DPTO. DE MANTENIMIENTO
HOJA DE INSPECCION H-S2/1 Semana .
PROCESO : ARMADO DE GAVIONES
SISTEMA : MAQUINA DE TEJ IDO DE MALLAS Fecha inspeccin : ........./........./......

N
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M
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OBSERVACIONES
RODILLOS TENSORES
POLEAS INDEPENDIENTES
TENSORES
TUBOS PORTACHURROS
ALIMENTACION GUIAS DE ALAMBRE INF.
GUIAS DE ALAMBRE SUP.
POLEA MOTRIZ
POLEA CONDUCIDA
EJ E TRANSMISION PRINCIPAL
EMBRAGUE
FAJ AS EN "V"
TRANSMISION PION DE TEFLON
CADENAS
LEVA
CORONA -SIN FIN
PIONES DE CADENA p="1"
PIONES DE CADENA p="3/4"
CREMALLERAS
GUIAS DE PIONES PARTIDOS
TOPES REGULADORES
CREMALLERAS
TEJ IDO GUIAS DE PIONES PARTIDOS
TOPES REGULADORES
SOPORTES
GARRAS
RODILLO GUIA
TANQUE DE ACEITE
LUBRICACION VLVULAS
CONECTORES
MANGUERAS
POLEA/ FAJ A PLANA
RODILLO
ENROLLADO REGLA
CRUCETA
GRILLETE
PIA
ESTADO
TRANSMISION PRINCIPAL
TRANSMISION SECUNDARIA
BLOCK SUPERIOR
BLOCK INFERIOR
TENSION
SUBSISTEMA ENSAMBLE SUB-ENSAMBLE
1. Atascamiento
2. Corrosin
15. Rotura
16. Ruido excesivo
8. Exceso de velocidad
9. Descalibrado
15. Rotura
16. Ruido excesivo
17. Sellado deficiente
18. Soltura, aflojamiento
19. Suciedad,
contaminacin
20. Temperatura excesiva
21. Vibracin
Anormalidades Anormalidades
Formatos de Mantenimiento
Formatos
Formatos
de
de
Mantenimiento
Mantenimiento
Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4
DECLARACION DEL TPM
FORMACION Y CAMPAA INTRODUCTORIA
ESTABLECIMIENTO DE LA ORG. Y DEL MODELO PILOTO
GRUPO KAIZEN: MEJORA ENFOCADA
MANTENIMIENTO AUTONOMO
PASO 0
PASO 1: LIMPIEZA INICIAL
PASO 2: ELIMINAR FUENTES DE CONTAMINACION
PASO 3: ESTABLECER ESTANDARES
PASO 4: INSPECCION GENERAL DEL EQUIPO
PASO 5: INSPECCION AUTONOMA
PASO 6: MANTENIMIENTO AUTONOMO SISTEMATICO
PASO 7: PRACTICA DE LA AUTOGESTION
MANTENIMIENTO PLANIFICADO EN LINEAS PILOTO
PASO 1: EVALUAR EL EQUIPO Y COMPRENDER SITUACION ACTUAL
PASO 2: REVERTIR EL DETERIORO Y CORREGIR DEBILIDADES
PASO 3: CREAR UN SISTEMA DE GESTION DE INFORMACION
PASO 4: CREAR UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO PERIODICO
PASO 5: CREAR UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO
PASO 6: EVALUAR EL SISTEMA DE MANTENIMIENTO PLANIFICADO
DISEO DEL MASTER PLAN
KICK-OFF
ESTABLECIMIENTO DEL MANT. DE CALIDAD (" HINSHITSU - HOZEN" )
TPM EN OFICINAS
SEGURIDAD, SALUD Y MEDIO AMBIENTE
CONSOLIDAR LA IMPLANTACION DEL TPM
TPM AWARD LEVEL 1
Avance en las lneas piloto
Lanzamiento:Kick Off
Avance en las otras lneas TPMAWARDLEVEL 1
PROGRAMA
2004
LEYENDA
2007 2005 2006 2003
TPM
TPM
MASTER PLAN
MASTER PLAN
III. Herramientas
para el
Mantenimiento
III. Herramientas
III. Herramientas
para el
para el
Mantenimiento
Mantenimiento
El objetivo del An
El objetivo del An

lisis es identificar la
lisis es identificar la
secuencia de eventos que han conducido a
secuencia de eventos que han conducido a
las fallas hasta llegar a la causa
las fallas hasta llegar a la causa
-
-
ra
ra

z y luego
z y luego
crear un plan que permita prevenir su
crear un plan que permita prevenir su
recurrencia en el futuro.
recurrencia en el futuro.
An
An

lisis
lisis
de
de
Fallas
Fallas
Ing. Francis Paredes R. Ing. Francis Paredes R.
An
An

lisis
lisis
de
de
Fallas
Fallas
Ing. Francis Paredes R. Ing. Francis Paredes R.
La Teora del Domino
causa raz
causas humanas
(desalineamiento)
Causas fsicas
(falla por fatiga)
(Insuficiente tiempo para alinear apropiadamente)
Causas latentes
Evidencias F
Evidencias F

sicas
sicas
Son las evidencias reales encontradas una vez que ocurre el
Son las evidencias reales encontradas una vez que ocurre el
incidente o evento de paro imprevisto
incidente o evento de paro imprevisto
Paradas continuas del Paradas continuas del
Secador Secador
Falla de Falla de
cadena cadena
Se apaga Se apaga
llama llama
Desgaste de Desgaste de
engranes engranes
Desgaste de rotor Desgaste de rotor
descarga descarga
Se debe aclarar con precisi
Se debe aclarar con precisi

n
n
cu
cu

l(es
l(es
)
)
es(son
es(son
)
)
la(s
la(s
)
)
evidencia(s
evidencia(s
)
)
f
f

sica(s
sica(s
)
)
real(es
real(es
)
)
Observaci
Observaci

n directa
n directa
Un promedio de 3 opiniones de fuentes/personas
Un promedio de 3 opiniones de fuentes/personas
respetadas en el tema
respetadas en el tema
Recolectar informaci
Recolectar informaci

n de una fuente de datos


n de una fuente de datos
Evidencias Evidencias
Fisicas Fisicas
An
An

lisis
lisis
de
de
Fallas
Fallas
Hip
Hip

tesis
tesis
Lista de posibles mecanismos que provocan los eventos de
Lista de posibles mecanismos que provocan los eventos de
falla / modo de falla
falla / modo de falla
Al ser verificada una Hip
Al ser verificada una Hip

tesis, esta se convierte


tesis, esta se convierte
normalmente en una causa ra
normalmente en una causa ra

z f
z f

sica
sica
Paradas continuas Paradas continuas
del Secador del Secador
Falla de Falla de
cadena cadena
Se apaga Se apaga
motor motor
Desgaste de Desgaste de
engranes engranes
Desgaste de Desgaste de
rotor descarga rotor descarga
Como Como
puede puede
ocurrir? ocurrir?
Validar Validar
Hip Hip tesis tesis
Cadena Cadena
suelta suelta
Cadena Cadena
rota rota
20%
20%
80%
80%
H H p p tesis tesis
V V lida lida
An
An

lisis
lisis
de
de
Fallas
Fallas
Paradas continuas del Paradas continuas del
Secador Secador
Falla de
cadena
Se apaga
motor
Desgaste de
engranes
Desgaste de rotor
descarga
C C mo mo
paso? paso?
Cadena
suelta
Cadena
rota
20%
20%
80%
80%
H H potesis potesis
Valida Valida
C C mo mo
paso paso? ? Ra Ra z z
F F sica sica
=
=
Dise Dise o o
original original
inadecuado inadecuado
Cadena mal Cadena mal
instalada instalada
Reemplazo Reemplazo
por cadena por cadena
de otro de otro
material material
Mala Mala
operaci operaci n n - -
sobrecarga sobrecarga
Por Por
qu qu ? ?
Falta de un procedimiento Falta de un procedimiento
de revisi de revisi n durante el n durante el
proceso de compra proceso de compra
Raiz Raiz
Humana Humana
Ra Ra z z
Latente Latente
EVENTO EVENTO
EVIDENCIA EVIDENCIA
FISICA FISICA
HIPOTESIS HIPOTESIS
CAUSAS CAUSAS
Ing Francis Paredes R Ing Francis Paredes R
An
An

lisis
lisis
de
de
Fallas
Fallas
Evento Tope
Evento Base
Puerta O
Puerta O-Exclusiva
Puerta Y
Evento Terminal sin desarrollar
Diagrama de
Diagrama de

rbol de
rbol de
Fallas (FTA)
Fallas (FTA)
SIMBOLOGA :
An
An

lisis
lisis
de
de
Fallas
Fallas
VERIFICACION DE LA ACCION CORRECTIVA :
FECHA . EJ ECUTADA: SI NO FECHA : EFECTIVA: SI NO
OBSERVACIONES :
1. 4.
2 5
Anlisis de la falla
realizado por el equipo :
C
o
m
b
i
n
a
r

c
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n

l
a

t

5

P
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s
M
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d
i
o
a
m
b
i
e
n
t
e
Fal l a: Repetitiva de un Componente crtico Pag. de
Si stema :
Subsi stema: Ensambl e:
Subensambl e: Componente:
Fecha de fal l a: /../ Reparado en : .(mi n)

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Fecha:
/ /
Acciones a tomar para prevenir fallos similares en otros sistemas :
1.
2.
3.
Lder
Responsable:
Fechas
Planificada Real
Resul tado de Investi gaci n de l as causas (5M) : (Emplear diagr ama causa efecto pg. sgte.)
Descri pci n de l a fal l a :
Proceso:
RESPONSABLE
Fecha de
implementacin
ACCIONES A TOMAR (Contramedidas) :
RESPONSABLE
Puntos
Puntos
Importantes
Importantes
...
...
_
_

Cualquiera
Cualquiera
puede
puede
descubrir
descubrir
f
f

cilmente
cilmente
una
una
anormalidad
anormalidad
?
?
_
_

Cualquiera
Cualquiera
puede
puede
entender
entender
el
el
sistema
sistema
?
?
_
_

Cualquiera
Cualquiera
puede
puede
usar
usar
f
f

cilmente
cilmente
el
el
sistema
sistema
?
?
_
_

Su
Su
sistema
sistema
de control visual
de control visual
hace
hace
menos
menos
confuso
confuso
el
el
lugar
lugar
de
de
trabajo
trabajo
?
?
Controles
Controles
visuales
visuales
Gestin Visual en el Mantenimiento
Gesti
Gesti

n Visual en el Mantenimiento
n Visual en el Mantenimiento
Lado transparente Lado transparente
Transmisi
Transmisi

n de fajas
n de fajas
En la guarda de la misma se debe anotar el n
En la guarda de la misma se debe anotar el n

mero de la
mero de la
faja que ah
faja que ah

se utiliza y por medio de una flecha el sentido


se utiliza y por medio de una flecha el sentido
de rotaci
de rotaci

n de la misma.
n de la misma.
A
-
6
4
Gestin Visual en el Mantenimiento
Gesti
Gesti

n Visual en el Mantenimiento
n Visual en el Mantenimiento
Normal Anormal
Apretado correcto
Aflojamiento
Marca de
apriete
correcto
Fuera de
marca
Ing. Francis Paredes R. Ing. Francis Paredes R.
Gestin Visual en el Mantenimiento
Gesti
Gesti

n Visual en el Mantenimiento
n Visual en el Mantenimiento
Ing. Francis Paredes R. Ing. Francis Paredes R.
Gestin Visual en el Mantenimiento
Gesti
Gesti

n Visual en el Mantenimiento
n Visual en el Mantenimiento
Identificar rangos de operaci Identificar rangos de operaci n n
aceptables o peligrosos aceptables o peligrosos
CONTROLES VISUALES
CONTROLES VISUALES
Gestin Visual en el Mantenimiento
Gesti
Gesti

n Visual en el Mantenimiento
n Visual en el Mantenimiento
Gestin Visual en el Mantenimiento
Gesti
Gesti

n Visual en el Mantenimiento
n Visual en el Mantenimiento
Ing. Francis Paredes R. Ing. Francis Paredes R.
Gestin Visual en el Mantenimiento
Gesti
Gesti

n Visual en el Mantenimiento
n Visual en el Mantenimiento
COLOR
ES
FRECUENCI
A
FIGURA LUBRICANTE
DIARIO GRASA
SEMANAL ACEITE
MENSUAL
ACEITE
REDUCTOR
Gestin Visual en el Mantenimiento
Gesti
Gesti

n Visual en el Mantenimiento
n Visual en el Mantenimiento
Mejora de procesos,
etc.
1
2
3
4
5
6
7
PLANEAR ACTUAR
VERIFICAR HACER
Etapas :
Etapas :
1. Seleccionar el tema
1. Seleccionar el tema
2. Comprender la situaci
2. Comprender la situaci

n actual y establecer metas


n actual y establecer metas
3. Planear actividades
3. Planear actividades
4. Analizar las causas
4. Analizar las causas
5. Considerar e Implementar contramedidas (soluciones)
5. Considerar e Implementar contramedidas (soluciones)
6. Verificar (
6. Verificar (

chequear
chequear

) resultados
) resultados
7. Estandarizar y establecer control
7. Estandarizar y establecer control
Una Metodolog Una Metodolog a : QC a : QC- -STORY STORY
Mejoras enfocadas (Kobetsu Kaizen)
Mejoras enfocadas
Mejoras enfocadas
(
(
Kobetsu
Kobetsu
Kaizen
Kaizen
)
)
Etapas
PDCA
Paso Acciones Herramientas tiles
1. Identi fi car el
probl ema
a. Comprensin de la situacin actual. Identifique algo que
necesite mejorarse. Analice datos operativos
b. Determine los problemas
c. Discusin de la importancia relativa de varios problemas
d. Muestre que el problema seleccionado es el ms
importante
e. Enuncie el problema en trminos medibles
f. Fije una meta intermedia y una fecha para lograr esta
mejora
Tormenta de ideas
Tcnica de grupo Nominal
Diagrama de Pareto
Hoja de registro
Diagrama de procesos, de flujo
Entrevistas, investigaciones
2. Comprender l a
si tuaci n actual
a. Recopile informacin
b. Investigue cuatro puntos de vista:
- Tiempo (turno, da, semana)
- Lugar (zona donde se producen los defectos)
- Tipo (artculo, mquina, equipo)
- Sntoma (defectos, fallas, costo, etc.)
c. Seleccin del objetivo de la mejora
Diagrama de Pareto
Hoja de registro
Diagrama de flujo
Grfica de Control
Entrevistas, investigaciones
Estratificacin
Histogramas
Diagrama dispersin
PLANIFICAR
(Pl an)
3. Pl ani fi car las
acti vi dades
a. Decidir sobre las actividades a realizar
b. Disear un plan de actividades que abarque todo el
proceso PDCA
c. Definir fechas y responsables para cada actividad
Tormenta de ideas
Tcnica de grupo Nominal
Mejoras enfocadas
Mejoras enfocadas
Mejoras enfocadas
Ing. Francis Paredes R. Ing. Francis Paredes R.
c. Definir fechas y responsables para cada actividad
4. Anal i zar las
causas
a. Determinar los factores involucrados, seleccin de los
factores ms importantes
b. Busqueda de relacin entre factores, verificarla
c. Realizar un diagrama de causa-efecto o aplicar otra tcnica
d. Identifique las causas raz del problema
e. Verifique cada causa raz
f. Identifique la causa raz que sea la mayor responsable del
problema
Diagramas de causa y efecto,
Tormenta de ideas
Anlisis P-M
Anlisis 5 Porqus
Anlisis FMEA
HACER
(Do)
5. Consi derar e
i mpl ementar
contramedi das
a. Generacin de ideas para reducir o eliminar las causas raz
b. Determine acciones para llevar a cabo las propuestas de
solucin
c. Evale la propuesta de mejora, prepare un plan operativo
d. Ejecute el plan de accin
e. Considere los elementos ms importantes presentes en el
proceso: mano de obra, materiales, mtodos, mquinas
/equipos, medioambiente, mediciones (6 Ms)
Tormenta de ideas
Anlisis Costo-Beneficio (ROI)
Entrevistas, investigaciones
5 Ws y 2 Hs
Etapas
PDCA
Paso Acciones Herramientas tiles
C i d l i i l Id ifi l T d id
Mejoras enfocadas
Mejoras enfocadas
Mejoras enfocadas
Ing. Francis Paredes R. Ing. Francis Paredes R.
e. Considere los elementos ms importantes presentes en el
proceso: mano de obra, materiales, mtodos, mquinas
/equipos, medioambiente, mediciones (6 Ms)
VERIFICAR
(Check)
6. Veri fi car
resul tados
a. Compare los datos obtenidos, antes y despus de
realizadas las acciones
b. Convertir los resultados de las acciones a trminos
monetarios
c. Evaluacin de la efectividad de la mejora, usando datos
en serie
d. Si la mejora no es evidente, regrese al paso N 2
Diagrama de Pareto
Hoja de verificacin
Histogramas
Grficas (lineales, pie, barras)
a. Identificar claramente: quin, cundo, dnde, qu, por qu,
cmo, y usarse cmo un estndar
b. Disee un sistema de responsabilidad para verificar si los
estndares se estn cumpliendo
c. Prepare y comunique los estndares a todo el personal
involucrado (programa de capacitacin y entrenamiento)
Tormenta de ideas
Diagrama de Pareto
Procedimientos, instrucciones
Dagramas de flujo
Histograma
5 Ws , 2Hs
Grfico de Control
ACTUAR
(Acti on)
7. Estandari zar y
establ ecer control
d. Haga una lista de los problemas que permanecen
e. Planee que hacer para solucionar esos problemas (defina
responsabilidades)
f. Piense sobre lo que ha funcionado bien y lo que no
ha funcionado en las actividades de mejoramiento
g. Muestre los beneficios econmicos logrados
Tormenta de ideas
Diagrama de Pareto
Tcnica del grupo nominal
Grfico de lneas
Anlisis Costo-Beneficio (ROI)
Etapas
PDCA
Paso Acciones Herramientas tiles
C i d l i i l Id ifi l T d id
Mejoras enfocadas
Mejoras enfocadas
Mejoras enfocadas
Ing. Francis Paredes R. Ing. Francis Paredes R.
Diagrama de Pareto
Diagrama de Pareto
CAUSAS DE PARADAS
CANTIDAD
PARADAS
REGISTRADAS
% FALLA ACUMULADO
Falla de bomba vaco 42 40,8% 40,8%
Falla elctrica tablero AX-1 22 21,4% 62,2%
Mala Operacin de Lnea 15 14,6% 76,7%
Falla en capsulismo 9 8,7% 85,5%
Rotura de cadena secadero 5 4,9% 90,3%
Enfriamiento de calentadores 3 2,9% 93,2%
Rotura de cuchilla superior 2 1,9% 95,2%
Rotura de gua de cadena presecader 2 1,9% 97,1%
Falla en elevador presec. a 1er. Sec. 2 1,9% 99,1%
Falla en descensor salida secadero 1 1,0% 100,0%
TOTAL FALLAS 103
42
103
42
42
103
103
Herramientas de Calidad
Herramientas de Calidad
Herramientas de Calidad
0
20
40
60
80
100
F
a
l
l
a

e
n

c
a
p
s
u
l
i
s
m
o
R
o
t
u
r
a

d
e

c
a
d
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n
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s
e
c
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d
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r
o
E
n
f
r
i
a
m
i
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n
t
o

d
e

c
a
l
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n
t
a
d
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r
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s
R
o
t
u
r
a

d
e

c
u
c
h
i
l
l
a

s
u
p
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r
i
o
r
F
a
l
l
a

e
n

e
l
e
v
a
d
o
r

p
r
e
s
e
c
.

a

1
e
r
.

S
e
c
.
F
a
l
l
a

e
n

d
e
s
c
e
n
s
o
r

s
a
l
i
d
a

s
e
c
a
d
e
r
o
Canti dad de
Paradas
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
Diagrama
Diagrama
de Pareto
de Pareto
Herramientas de Calidad
Herramientas de Calidad
Herramientas de Calidad
Diagrama Causa Efecto : Diagrama Causa Efecto : Excesiva emisiones de gases de escape de Caldero Excesiva emisiones de gases de escape de Caldero
Frecuencia de purgas Frecuencia de purgas
inadecuadas inadecuadas
Falta de Falta de
capacitaci capacitaci n n
del operador del operador
Resistencia Resistencia
malograda malograda
Mala transferencia de Mala transferencia de
calor en el intercambiador calor en el intercambiador
de placas de placas
T T de de
agua baja agua baja
V V lvulas lvulas
estranguladas estranguladas
T T de atomizaci de atomizaci n n
de petr de petr leo leo
inadecuada inadecuada
Excesivas Excesivas
emisiones de emisiones de
gases de escape gases de escape
Exceso de Exceso de
aire aire
Analizador de Analizador de
gases descalibrado gases descalibrado
o malogrado o malogrado
Temperatura de Temperatura de
chimenea alta chimenea alta
Tubos del lado Tubos del lado
del humos del humos
sucio sucio
Falta de Falta de
limpieza de limpieza de
tubos tubos
Mal ablandamiento Mal ablandamiento
del agua del agua
Tubos de lado del agua Tubos de lado del agua
con incrustaci con incrustaci n n
EQUIPO EQUIPO
Alta Alta
concentraci concentraci n n
de carbonatos de carbonatos
Mal Mal
ablandamiento ablandamiento
de agua de agua
MATERIALES MATERIALES
METODO METODO
Mala limpieza de Mala limpieza de
la copa rotativa la copa rotativa
Falta de Falta de
Limpieza de Limpieza de
filtros de filtros de
petr petr leo leo
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
No se emplea No se emplea
aditivo de petr aditivo de petr leo leo
Falta de Falta de
se se alizaci alizaci n de n de
falla falla
Falta de Falta de
entrenamiento entrenamiento
del del operador operador
Herramientas de Calidad
Herramientas de Calidad
Herramientas de Calidad
Resistencia Resistencia
malograda malograda
Mala transferencia de Mala transferencia de
calor en el calor en el
intercambiador de intercambiador de
placas placas
T T de agua de agua
baja baja
V V lvulas lvulas
estranguladas estranguladas
T T de atomizaci de atomizaci n n
inadecuada inadecuada
Excesivas Excesivas
emisiones de emisiones de
gases de escape gases de escape
Mezcla Mezcla
aire aire- -combustible combustible
inadecuada inadecuada
Analizador de gases sin Analizador de gases sin
mantenimiento / descalibrado mantenimiento / descalibrado
COMBUSTION COMBUSTION
MAQUINA MAQUINA
Ensuciarmiento Ensuciarmiento
de la copa rotativa de la copa rotativa
Filtros de Filtros de
petr petr leo leo
sucios sucios
METODO METODO
Proporci Proporci n aire n aire- -combustible combustible
inadecuada inadecuada
Escasa Escasa
turbulencia turbulencia
Falta de limpieza Falta de limpieza
de copa rotativa de copa rotativa
Atomizaci Atomizaci n del n del
combustible combustible
inadecuada inadecuada
Temperatura Temperatura
inadecuada inadecuada
No hay un buen encendido inicial y No hay un buen encendido inicial y
sostenido de la mezcla sostenido de la mezcla
Exceso de aire Exceso de aire
inadecuado inadecuado
Baja presi Baja presi n de gas n de gas
Temperatura de Temperatura de
atomizaci atomizaci n inadecuada n inadecuada
No se emplea No se emplea
aditivo para aditivo para
petr petr leo leo
T T de chimenea de chimenea
alta alta
Tubos del Tubos del
lado de fuego lado de fuego
sucio sucio
Falta de Falta de
limpieza de limpieza de
tubos tubos
Tubos de lado del Tubos de lado del
agua con agua con
incrustaci incrustaci n n
Mala transferencia Mala transferencia
de calor al agua de calor al agua
Mal Mal
ablandamiento ablandamiento
de agua de agua
Falla en el Falla en el
PLC PLC
Alta Temperatura Alta Temperatura
de sala de PLC de sala de PLC
Mantenimiento Mantenimiento
inadecuado de inadecuado de
equipo de aire equipo de aire
acondicionado acondicionado
Diagrama Causa Efecto : Diagrama Causa Efecto : Excesiva emisiones de gases de escape de Caldero Excesiva emisiones de gases de escape de Caldero
Falta de Falta de
entrenamiento entrenamiento
del del operador operador
Falta de se Falta de se alizaci alizaci n n
de falla de falla
Herramientas de Calidad
Herramientas de Calidad
Herramientas de Calidad
Anlisis P-M
An
An

lisis P
lisis P
-
-
M
M
P-M es un acrnimo de las
palabras empezando con P
(phenomena, physical,
problem) y M (mechanism,
machinery, manpower,
material).
A travs del anlisis P-M
todos los factores
pertinentes en las prdidas
crnicas son eficientemente
identificadas y eliminadas.
Incluye los siguientes
pasos:
An An lisis lisis P P- -M M
Resultados Resultados de de an an lisis lisis P P- -M M
Ejemplo
Ejemplo
:
:
Anlisis P-M
An
An

lisis P
lisis P
-
-
M
M
FMEA
FMEA
FMEA: Failure Modes and Effects Analysis
4. Planificaci
4. Planificaci

n y
n y
Control del
Control del
Mantenimiento
Mantenimiento
Planificacin del Mantenimiento
Planificaci
Planificaci

n del Mantenimiento
n del Mantenimiento
Estrategias
Estrategias Estrategias
Procesos
Procesos Procesos
Recursos
Recursos Recursos
Costos
Costos Costos
Tareas
Tareas
Tareas
Tiempos
Tiempos
Tiempos
Recursos
Fsicos de
Mantenim.
Recursos Recursos
F F sicos de sicos de
Mantenim Mantenim. .
Material
Material Material
Personal
Personal Personal
Planificaci
Planificaci

n
n
del
del
Mantenimiento
Mantenimiento
Estrategias
Estrategias Estrategias
Procesos
Procesos Procesos
Recursos
Recursos Recursos
Costos
Costos Costos
Planificacin del Mantenimiento
Planificaci
Planificaci

n del Mantenimiento
n del Mantenimiento
Mantenimiento
correctivo
Mantenimiento Mantenimiento
correctivo correctivo
Mantenimiento
Preventivo
Mantenimiento Mantenimiento
Preventivo Preventivo
Mantenimiento
Productivo
Total
Mantenimiento Mantenimiento
Productivo Productivo
Total Total
Mantenimiento
Centrado en la
Confiabilidad
Mantenimiento Mantenimiento
Centrado en la Centrado en la
Confiabilidad Confiabilidad
Planificaci
Planificaci

n
n
del
del
Mantenimiento
Mantenimiento
Mantenimiento Planificado
Mantenimiento Planificado

Sistemas? o
Sistemas? o

Equipos?
Equipos?

Subsistemas? o
Subsistemas? o

Subequipos
Subequipos
?
?
RCM?

RCM?
RCM?
Plan de
Mantenimiento
Preventivo
Seleccin del
sistema y
definicin del
contexto
operacional
Definicin de
funciones
Determinar fallas
funcionales
Identificar causas
de fallas
Efectos y
consecuencias de
las fallas
Anlisis de los modos y
efectos de fallas (AMEF)
Herramienta que ayuda a
responder las primeras 5
preguntas bsicas del MCC
Anlisis de los modos y
efectos de fallas (AMEF)
Herramienta que ayuda a
responder las primeras 5
preguntas bsicas del MCC
RCM: Flujograma de implantacin
RCM:
RCM:
Flujograma
Flujograma
de
de
implantaci
implantaci

n
n
Ing. Francis Paredes R. Ing. Francis Paredes R.
RCM: RCM: Reliability Reliability Centered Centered Maintenance Maintenance
CRITICIDAD DE EQUIPOS
CRITICIDAD DE EQUIPOS
El objetivo es establecer un mtodo que sirva de
instrumento de ayuda en la determinacin de la
jerarqua de procesos, sistemas y equipos de una
planta compleja, en funcin de su impacto global, con el
fin de optimizar el proceso de asignacin de recursos
(econmicos, humanos y tcnicos).
Desde el punto de vista matemtico la criticidad se
puede expresar como (Teora del Riesgo):
Criticidad = Probabilidad x Consecuencia
Planificaci
Planificaci

n
n
del
del
Mantenimiento
Mantenimiento
EJEMPLO EJEMPLO
Planificaci
Planificaci

n
n
del
del
Mantenimiento
Mantenimiento
Proceso
Proceso
Sistema
Sistema
Subsistema
Subsistema
Ensamble
Ensamble
Subensamble
Subensamble
Componente
Componente
Pieza
Pieza
/parte
/parte
Jerarqu
Jerarqu

a
a
de
de
equipos
equipos
Planificaci
Planificaci

n
n
del
del
Mantenimiento
Mantenimiento
SISTEMA A
Subsistema
4
Subsistema 3
Subsistema 5
Subsistema 2
Subsistema 6
S
u
b
s
i
s
t
e
m
a
1
S
u
b
s
i
s
t
e
m
a
7
E
n
s
a
m
b
l
e
1
E
n
s
a
m
b
l
e
5
E
n
s
a
m
b
l
e
6




Subsistema 1
Ensamble 6
SA= Subensamble
Subensamble 5
C= Componente
Componente 3
E
n
s
a
m
b
l
e
2
Ensam
.
4
C3 C3
C1 C1
C2 C2
C4 C4 C5 C5
Jerarqua de equipos
Jerarqu
Jerarqu

a
a
de
de
equipos
equipos
E
n
s
a
3
Planificacin del Mantenimiento
Planificaci
Planificaci

n del Mantenimiento
n del Mantenimiento
Estrategias
Estrategias Estrategias
Procesos
Procesos Procesos
Recursos
Recursos Recursos
Costos
Costos Costos
Tareas
Tareas
Tareas
Tiempos
Tiempos
Tiempos
Recursos
Fsicos de
Mantenim.
Recursos Recursos
F F sicos de sicos de
Mantenim Mantenim. .
Material
Material Material
Personal
Personal Personal
Planificaci
Planificaci

n
n
del
del
Mantenimiento
Mantenimiento
Procesos
Procesos
Procesos
Tareas
Tareas Tareas
Tiempos
Tiempos Tiempos
Planificaci
Planificaci

n
n
del
del
Mantenimiento
Mantenimiento
Trabajos que se repitan
peridicamente
Trabajos que se repitan
peridicamente
Elaborar Planes Elaborar Planes
de trabajo para: de trabajo para:
Trabajos de reparacin
que ocurran una vez
Trabajos de reparacin
que ocurran una vez
Trabajos que se repitan
en forma irregular
Trabajos que se repitan
en forma irregular
Apuntar el t uno
mismo
Apuntar el t uno
mismo
Utilizar catlogos de
datos cronomtricos
Utilizar catlogos de
datos cronomtricos
Estimar los t y
comparar
Estimar los t y
comparar
Calcular los Calcular los t t que que
requieren los trabajos: requieren los trabajos:
RCM RCM 2 2 categor categor as de as de
tareas: tareas:
O O Tareas Proactivas: Tareas Proactivas:
Mantenimiento Mantenimiento Prev Prev. .
(reacondicionamiento (reacondicionamiento
c c clico, sustituci clico, sustituci n n
c c clica) y Predictivo clica) y Predictivo
(mantenimiento a (mantenimiento a
condici condici n) n)
O O Acciones Acciones a falta de a falta de
B B squeda de falla, squeda de falla,
redise redise o y o y
mantenimiento a mantenimiento a
rotura rotura
Planificacin del Mantenimiento
Planificaci
Planificaci

n del Mantenimiento
n del Mantenimiento
Estrategias
Estrategias Estrategias
Procesos
Procesos Procesos
Recursos
Recursos Recursos
Costos
Costos Costos
Tareas
Tareas
Tareas
Tiempos
Tiempos
Tiempos
Recursos
Fsicos de
Mantenim.
Recursos Recursos
F F sicos de sicos de
Mantenim Mantenim. .
Material
Material Material
Personal
Personal Personal
Planificaci
Planificaci

n
n
del
del
Mantenimiento
Mantenimiento
Recursos
Recursos
Recursos
Recursos
Fsicos
Recursos Recursos
F F sicos sicos
Personal
Personal Personal
Planificaci
Planificaci

n
n
del
del
Mantenimiento
Mantenimiento
Equipos, Herramientas
Equipos, Herramientas
Planificaci Planificaci n de: n de:
Talleres
Talleres
Necesidad Cuantitativa
Necesidad Cuantitativa
Necesidad Cualitativa
Necesidad Cualitativa
Material
Material Material
Repuestos
Repuestos
Materiales Auxiliares
Materiales Auxiliares
Aceites, grasas, Aceites, grasas,
combustibles combustibles
Competencias Competencias
Ejm
Ejm
. de
. de
Proceso
Proceso
general de
general de
Mantenimiento
Mantenimiento
Historial
Orden de
trabajo
SC-F-MP-063
Pedidos de Clientes
internos (Produccin,
Calidad, Seguridad, etc.)
Pedidos Pedidos de de Clientes Clientes
internos internos ( (Producci Producci n n, ,
Calidad Calidad, , Seguridad Seguridad, etc.) , etc.)
Reportes de Turno
(Mantenimiento
correctivo)
Reportes Reportes de de Turno Turno
( (Mantenimiento Mantenimiento
correctivo correctivo) )
Programas de Inspecciones
SC-F-MP-049
Programas de Inspecciones
SC-F-MP-049
1
2
3
4
Programa anual de
Mantenimiento
SC-F-MP-051
Programa anual de
Mantenimiento
SC-F-MP-051
1 totr sr
2
3
4
apag equi p
abaj o di af r agm
ar r i a gavi ones
costa
Programa semanal de
Mantenimiento Preventi vo
SC-F-MP-050
Programa semanal de
Mantenimiento Preventi vo
SC-F-MP-050
1 Aj ustar
2 cal i br ar
3 r epar ar
4 l i mpi ar
sol tur a
f al l a
r ui do
suci o
Ejecucin del
Mantenimiento
Preventivo segn
Programa
Ejecucin del
Mantenimiento
Preventivo segn
Programa
Hojas Hojas de de
Inspecci Inspecci n n
Hojas Hojas de de
Inspecci Inspecci n n
Hojas Hojas de de
Inspecci Inspecci n n
Hojas Hojas de de
Inspecci Inspecci n n
SC-F-MP-048
Reporte de
mantenimiento
Reporte de
mantenimiento
Reporte de
mantenimiento
Reporte de
mantenimiento
SC-F-MP-062
Hojas de
proceso
1. 1. Desarmar Desarmar reductorx reductorx
2. 2. Revisar Revisar engranajes engranajes
3. 3. Cambiar Cambiar rodamientos rodamientos
4. 4. Cambiar Cambiar lubricante lubricante
Herramientas Herramientas: :
Llave Llave allen allen 6 mm. 6 mm.
Llave Llave 17 17
Repuestos Repuestos: :
Rodamiento Rodamiento 62052RS 62052RS
Hojas de
proceso
1. 1. Desarmar Desarmar reductorx reductorx
2. 2. Revisar Revisar engranajes engranajes
3. 3. Cambiar Cambiar rodamientos rodamientos
4. 4. Cambiar Cambiar lubricante lubricante
Herramientas Herramientas: :
Llave Llave allen allen 6 mm. 6 mm.
Llave Llave 17 17
Repuestos Repuestos: :
Rodamiento Rodamiento 62052RS 62052RS
Hojas de
proceso
1. 1. Desarmar Desarmar reductorx reductorx
2. 2. Revisar Revisar engranajes engranajes
3. 3. Cambiar Cambiar rodamientos rodamientos
4. 4. Cambiar Cambiar lubricante lubricante
Herramientas Herramientas: :
Llave Llave allen allen 6 mm. 6 mm.
Llave Llave 17 17
Repuestos Repuestos: :
Rodamiento Rodamiento 62052RS 62052RS
Hoja de trabajo
SC-F-MP-052
1. 1. Desarmar Desarmar reductorx reductorx
2. 2. Revisar Revisar engranajes engranajes
3. 3. Cambiar Cambiar rodamientos rodamientos
4. 4. Cambiar Cambiar lubricante lubricante
Herramientas Herramientas: :
Llave Llave allen allen 6 mm. 6 mm.
Llave Llave 17 17
Repuestos Repuestos: :
Rodamiento Rodamiento 62052RS 62052RS
No S
Inspeccin
Hojas Hojas de de
Inspecci Inspecci n n
Hojas Hojas de de
Inspecci Inspecci n n
Hojas Hojas de de
Inspecci Inspecci
n n
Reporte Reporte
resumen resumen de de
ispecciones ispecciones
SC-F-MP-064
Cuaderno
de turnista
Planificaci
Planificaci

n
n
del
del
Mantenimiento
Mantenimiento
Ejecucin
satisfactoria?
Tipo y cantidad de Trabajos de
Tipo y cantidad de Trabajos de
Mantenimiento:
Mantenimiento:

Qu
Qu

trabajos de conservaci
trabajos de conservaci

n?
n?

Qu
Qu

inspecciones? y..
inspecciones? y..

Qu
Qu

trabajos de reparaci
trabajos de reparaci

n?
n?
Tipo y Frecuencia
Tipo y Frecuencia
Tipo y Frecuencia
Planificaci
Planificaci

n
n
del
del
Mantenimiento
Mantenimiento
Planificacin del Mantenimiento
Planificaci
Planificaci

n del Mantenimiento
n del Mantenimiento
Estrategias
Estrategias Estrategias
Procesos
Procesos Procesos
Recursos
Recursos Recursos
Costos
Costos Costos
Tareas
Tareas
Tareas
Tiempos
Tiempos
Tiempos
Recursos
Fsicos de
Mantenim.
Recursos Recursos
F F sicos de sicos de
Mantenim Mantenim. .
Material
Material Material
Personal
Personal Personal
Planificaci
Planificaci

n
n
del
del
Mantenimiento
Mantenimiento
Costos de Mantenimiento
Costos de Mantenimiento Costos de Mantenimiento
Planificaci
Planificaci

n
n
del
del
Mantenimiento
Mantenimiento
Conservacin
Inspeccin
Reparacin
Conservaci Conservaci n n
Inspecci Inspecci n n
Reparaci Reparaci n n
O OCostos salariales Costos salariales
O OCostos de los recursos Costos de los recursos
f f sicos sicos
O OCostos de lubricantes y Costos de lubricantes y
otros materiales otros materiales
auxiliares auxiliares
O OCostos de los repuestos Costos de los repuestos
O OOtros costos indirectos Otros costos indirectos
Costos por fallas de un equipo
Costos por fallas de un equipo Costos por fallas de un equipo
Planificacin de los Costos
Planificaci
Planificaci

n de los Costos
n de los Costos
Estimaciones:
Valores Promedio del
pasado
Estimaciones: Estimaciones:
Valores Promedio del Valores Promedio del
pasado pasado
Planificaci
Planificaci

n
n
del
del
Mantenimiento
Mantenimiento
Planificaci
Planificaci

n
n
del
del
Mantenimiento
Mantenimiento
Sistema de Planificaci
Sistema de Planificaci

n
n
Conduccin Operativa del Mantenimiento
Conducci
Conducci

n Operativa del Mantenimiento


n Operativa del Mantenimiento
Preparar
Preparar Preparar
Verificar
Verificar
Asegurar
Asegurar
Expedicin de
las Ordenes
Expedicin de
las Ordenes
Poner a
disposicin el
material necesario
Poner a
disposicin el
material necesario
Recursos
requeridos
actualmente
Recursos
requeridos
actualmente
Fechas
Fechas
Conduccin Operativa del mantenimiento
Conducci
Conducci

n
n
Operativa
Operativa
del
del
mantenimiento
mantenimiento
Preparar
Preparar Preparar
EMPRESA S.A. GFI-R-MM-00-011
Dpto. de Manteni mi ento Hoja N S-10
V2
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
HOJA DE TRABAJO
ZONA : GENERACION DE AGUA CALIENTE
SECTOR : SALA DE CALDERAS
COMPONENTE : VENTILADOR / DAMPER CALDERO N1 Y N2
FRECUENCIA : 2 MESES
PERSONAL. Mecni co l der y ayudante
01.- Desconectar el flujometro de aire de la parte posterior del ventilador.
02.- Proceder a calsar el ventilador, suspendiendolo por la parte inferior con la ayuda de la stocka.
03.- Retirar los 04 pernos de sujecin de la tapa caracol con el motor.
04.- Retirar el aro direccional de flujo.
05.- Realizar la limpieza interna del Damper.
06.- Terminado el manntenimiento, volver a instalar el ventilador a su posicin original.
CONSIDERACIONES AMBIENTALES :
01.- Todos los residuos generados deben ser debidamente colocadas en bolsas plsticas que
deben ser llevadas a la zona roja.
02.- Ver la cartilla de Disposicin de Residuos GFI-C-FL-AM-001 para mayores detalles.
01. Durante la operacin de limpieza se deben emplear lentes, guantes de cuero y mascarilla
contra polvo.
02. Tener presente el reglamento de Seguridad Industrial : GFI-N-MM-00-001
REPUESTOS / MATERIALES CANT. CODIGO HERRAMIENTAS NECESARIAS
Formador de Empaque ADEX CF 20155023 1.0-J uego de llaves (boca.corona,racht)
Empaquetaduras Donex 702308 2.0- Varilla de 6 mts. Con escobilla
3.0- Escobilla de fierro de mano.
4.0- Lentes y guantes de proteccin.
5.0- Trapo industrial.
6.0- Mascarilla contra el polvo.
_______________________ __________________________
SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO J EFE MANTENIMIENTO
SECUENCIA DEL PROCESO
CONSIDERACIONES DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL :
VENTILADOR Y DAMPER
Filtro
Pernos de
sujecin
Motor
ventilador
Flujometr o
Qu Qu personas? personas?
Cu Cu nto personal es requerido? nto personal es requerido?
Recursos
requeridos
actualmente
Recursos Recursos
requeridos requeridos
actualmente actualmente
Fechas
Fechas Fechas
Expedicin de
las Ordenes
Expedici Expedici n de n de
las Ordenes las Ordenes
Poner a
disposicin el
material necesario
Poner a Poner a
disposici disposici n el n el
material necesario material necesario
Conduccin Operativa del mantenimiento
Conducci
Conducci

n
n
Operativa
Operativa
del
del
mantenimiento
mantenimiento
Conduccin Operativa del Mantenimiento
Conducci
Conducci

n Operativa del Mantenimiento


n Operativa del Mantenimiento
Preparar
Preparar
Verificar
Verificar Verificar
Asegurar
Asegurar
Expedicin de
las Ordenes
Expedicin de
las Ordenes
Poner a
disposicin el
material necesario
Poner a
disposicin el
material necesario
Recursos
requeridos
actualmente
Recursos
requeridos
actualmente
Fechas
Fechas
Conduccin Operativa del mantenimiento
Conducci
Conducci

n
n
Operativa
Operativa
del
del
mantenimiento
mantenimiento
Verificar
Verificar
Verificar
Antes
Antes
de iniciar los trabajos:
de iniciar los trabajos:

Los repuestos y/o materiales que se emplear


Los repuestos y/o materiales que se emplear

n.
n.

Si se tienen las herramientas o recursos f


Si se tienen las herramientas o recursos f

sicos
sicos
necesarios.
necesarios.

Los tiempos prefijados.


Los tiempos prefijados.

Las normas de seguridad a emplearse.


Las normas de seguridad a emplearse.
Conduccin Operativa del mantenimiento
Conducci
Conducci

n
n
Operativa
Operativa
del
del
mantenimiento
mantenimiento
Verificar
Verificar
Verificar
Despu
Despu

s
s
de realizado el trabajo:
de realizado el trabajo:

Funcionamiento del equipo.


Funcionamiento del equipo.

Datos del desempe


Datos del desempe

o/rendimiento del equipo.


o/rendimiento del equipo.

Costos de los trabajos realizados.


Costos de los trabajos realizados.
Conduccin Operativa del mantenimiento
Conducci
Conducci

n
n
Operativa
Operativa
del
del
mantenimiento
mantenimiento
Conduccin Operativa del Mantenimiento
Conducci
Conducci

n Operativa del Mantenimiento


n Operativa del Mantenimiento
Preparar
Preparar
Verificar
Verificar
Asegurar
Asegurar Asegurar
Expedicin de
las Ordenes
Expedicin de
las Ordenes
Poner a
disposicin el
material necesario
Poner a
disposicin el
material necesario
Recursos
requeridos
actualmente
Recursos
requeridos
actualmente
Fechas
Fechas
Conduccin Operativa del mantenimiento
Conducci
Conducci

n
n
Operativa
Operativa
del
del
mantenimiento
mantenimiento
Asegurar
Asegurar
Asegurar

La calidad de los trabajos de mantenimiento


La calidad de los trabajos de mantenimiento

Correcci
Correcci

n de tiempos prefijados en la
n de tiempos prefijados en la
planificaci
planificaci

n
n (reparaciones futuras). (reparaciones futuras).

Disponer de acciones correctivas si se requiere.


Disponer de acciones correctivas si se requiere.
Conduccin Operativa del mantenimiento
Conducci
Conducci

n
n
Operativa
Operativa
del
del
mantenimiento
mantenimiento
Objetivos y Metas
Objetivos y Metas
Planificaci
Planificaci

n
n
del
del
Mantenimiento
Mantenimiento
Se debe establecer, Se debe establecer,
implementar y mantener implementar y mantener
objetivos y metas objetivos y metas
documentados. documentados.
Los objetivos y metas deben Los objetivos y metas deben
ser medibles cuando sea ser medibles cuando sea
factible y deben ser factible y deben ser
coherentes con los objetivos coherentes con los objetivos
estrat estrat gicos de la gicos de la
organizaci organizaci n. n.
Se debe definir e Se debe definir e
implementar uno o varios implementar uno o varios
programas para alcanzar los programas para alcanzar los
objetivos y metas. objetivos y metas.
Planificaci
Planificaci

n
n
del
del
Mantenimiento
Mantenimiento
Programaci
Programaci

n con GANTT
n con GANTT
La Seguridad en el Mantenimiento
La Seguridad en el Mantenimiento
La Seguridad en el Mantenimiento
La Seguridad en el Mantenimiento
La Seguridad en el Mantenimiento
La Seguridad en el Mantenimiento
Agentes de
naturaleza fsica
Agentes de
naturaleza qumica
Ruido
excesivo
Vibracin
Extremos de
humedad
Altas
Temperaturas
Presin de
aire
Slidos
mmm
Polvos
Sust.
molestas
Lquidos Gases Vapores
Micro-
organismos
Parsitos
microscpicos
Animales
dainos
Plantas
venenosas
Agentes de
naturaleza biolgica
Sordera Sordera Nerviosismo Nerviosismo Fatiga Fatiga Asma Asma
Silicosis Silicosis Dermatosis Dermatosis Neumoconiosis Neumoconiosis
Irritaci Irritaci n de n de
Bronquios Bronquios
Contaminaci Contaminaci n n
Bacteriana Bacteriana
Enfermedades
Ocupacionales
Enfermedades
Ocupacionales
Prdida de horas
laborables
Prdida de horas
laborables
c
a
u
s
a
s
c
a
u
s
a
s
e
f
e
c
t
o
s
e
f
e
c
t
o
s
PROCESO DE
PRODUCCION
PROCESO DE
PROCESO DE
PRODUCCION
PRODUCCION
M
M quina quina
M
Mano de Obra ano de Obra
M
M todo todo
M
Materiales ateriales
Productividad
Productividad
Calidad
Calidad
Costos
Costos
Entrega
Entrega
Seguridad
Seguridad
Moral
Moral
4M
4M

s
s

ENTRADAS
ENTRADAS
ENTRADAS
Identificar y
eliminar las
prdidas asociadas
con c/u de las :
SALIDAS
SALIDAS
SALIDAS
Maximizar c/u
de las :
A FIN DE
A FIN DE
1. TPM en Industrias de Procesos
Tokutaro Suzuki
2. Mantenimiento Autnomo
Fumio Gotoh
3. 5 Pilares de la Fbrica Visual
Hiroyuki Hirano
4. Autonomous Maintenance in Seven Steps: Implementing
TPM on the Shop Floor
Authors: Fumio Gotoh, Masaji Tajiri
Bibliografa
Bibliograf
Bibliograf

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Gracias
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Francis Paredes R. Francis Paredes R.
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