LICENCIATURA EN

COMERCIO INTERNACIONAL Y ADUANAS

3 CUATRIMESTRE

Tcnicas de Administracin Moderna

M.E. Karol Patricia Gonzlez Carvajal

ENERO ABRIL 2014



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OBJETIVO
Al finalizar el curso, el alumno aplicar tcnicas de la administracin moderna en
los procesos de negociacin y comercializacin de productos y servicios en los
mercados internacionales y en la operacin de las distintas fases de estas
funciones dentro de la organizacin de comercio exterior ya sea que este se
oriente exclusivamente a este campo o lo haga de manera parcial.














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INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN

La administracin es el acto de gobernar, ejercer autoridad y disponer de un
conjunto de bienes, de una institucin o una nacin. El trmino es amplio y puede
hacer referencia tanto al uso que alguien hace de sus propiedades y bienes (o
incluso de las ajenas) hasta a la administracin poltica y econmica de un Estado,
pasando por la administracin organizativa de una empresa o entidad.

La administracin debe ocurrir en el marco de reglas pautadas y consenso, en
general, de forma democrtica, ya que suele tratarse de una prctica de
regulacin en pos del progreso comn. Sin embargo, cuando se habla de
administraciones corruptas o fraudulentas se refiere a casos en los que esto tiene
lugar por parte de un individuo u organizacin que hace uso de bienes o recursos
ajenos en contra de la voluntad de su propietario.

Existen diversas ciencias o disciplinas derivadas de este concepto, por ejemplo, la
administracin de empresas, que estudia la organizacin de estas instituciones y
la forma en que se gestionan sus recursos y procesos., la administracin pblica,
refiriendo a la gestin de un Estado o conjunto poltico a nivel comunal, regional,
nacional, etctera, la administracin militar, la financiera, la judicial y otras.

Ms recientemente, ha surgido el concepto de management para hablar de las
prcticas que tienen lugar, con frecuencia, en instituciones privadas por parte de la
direccin hacia sus empleados, esto incluye: capacidades de liderazgo, de
administracin de recursos y finanzas, de estructuracin organizacional de
desarrollo de recursos humanos, de trabajo en equipo, unidad de mando y de
direccin, de investigacin y evaluacin, y de resolucin de conflictos, entre otras
cosas. El estudio de estas prcticas tiene que ver con un fin fundamentalmente
estratgico en pos de la satisfaccin de las necesidades y deseos de los
involucrados en una entidad a favor del progreso econmico de la misma.



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La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de
otras disciplinas:
1. Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse
lo mismo en una empresa industrial, el ejercito, un hospital, una escuela, etc.
2. Valor Instrumental : Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la
administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s misma:
mediante sta se busca obtener un resultado.
3. Unidad Temporal: Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases
y etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan
aisladamente. Todas las partes del proceso administrativo existen
simultneamente.
4. Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una
organizacin formal.
5. Especificidad: Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias
y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter
especfico.
6. Interdisciplinariedad: La administracin es afn a todas aquellas ciencias y
tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
7. Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades
propias de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la
administracin es inoperante.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
Despus de haber estudiado sus caractersticas, resulta innegable la
trascendencia que tiene la administracin en la vida del hombre. Por lo que es
necesario mencionar algunos de los argumentos ms relevantes que fundamenta
la importancia de esta disciplina:
1. Universalidad: Con la universalidad de la administracin se demuestra que
sta es imprescindible para el adecuando funcionamiento de cualquier
organismo social.


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2. Simplificacin del Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer
principios, mtodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad.
3. Productividad y Eficiencia: La productividad y eficiencia de
cualquier empresa estn en relacin directa con la aplicacin de una buena
administracin.
4. Bien comn: A travs de los principios de administracin se contribuye al
bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el
aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y
generar empleos.
ENTIDAD ECONMICA

Es una unidad identificable que realiza actividades econmicas, constituida por
combinaciones de recursos humanos, recursos naturales y capital, coordinados
por una autoridad que toma decisiones encaminadas a la consecucin de los fines
para los cuales fue creada. La entidad puede ser una persona natural o una
persona jurdica, o una parte o combinacin de ellas. No est limitada a la
constitucin legal de las unidades que la componen.

nfasis. En el aspecto econmico. - La contabilidad financiera enfatiza el aspecto
econmico de las transacciones y eventos, an cuando la forma legal pueda
discrepar y sugerir tratamiento diferente. En consecuencia, las transacciones y
eventos deben ser considerados, registrados y revelados en concordancia con su
realidad y sentido financiero y no meramente en su forma legal.

Cuantificacin. - Los datos cuantificados proporcionan una fuerte ayuda para
comunicar informacin econmica y para tomar decisiones racionales.
Unidad de medida. - El dinero es el comn denominador de la actividad econmica
y la unidad monetaria constituye una base adecuada para la medicin y el anlisis.

En consecuencia, sin prescindir de otras unidades de medida, la moneda es el
medio ms efectivo para expresar, ante las partes, los intercambios de bienes y


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servicios y los efectos econmicos de los eventos que afectan a la entidad.

Valor histrico original - Las transacciones y eventos econmicos que la
contabilidad cuantifica se registran segn las cantidades de efectivo que se
afecten o su equivalente o la estimacin razonable que de ellos se haga al
momento en que se consideren realizados contablemente. Estas cifras debern
ser modificadas en el caso de ocurrir eventos posteriores que las hagan perder su
significado, aplicando los mtodos de ajustes aceptados por los principios de
contabilidad que en forma sistemtica preserven la equidad y la objetividad de la
informacin contable.

Si se ajustan las cifras por cambios en el nivel general de precios (mtodo NGP) y
se aplican a todos los conceptos que integran los estados financieros, susceptibles
de ser modificados, se considerar que no ha habido violacin de este principio; si
se ajustan las cifras de acuerdo con el mtodo que combina los cambios en el
nivel general de precios con los cambios en el nivel especfico de precios (mtodo
mixto), los resultados netos del perodo deben coincidir con los del mtodo NGP y
slo en este caso se considerar que no ha habido violacin al principio del valor
histrico original. Independientemente de la aplicacin de uno u otro mtodo, la
situacin debe quedar debidamente aclarada en la informacin que se produzca.

LA EMPRESA

La Empresa: Es una unidad productiva dedicada y organizada para la explotacin
de una actividad econmica.

Las empresas se pueden clasificar de la siguiente manera:
Sectores Econmicos
El origen de su capital.


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Su Tamao
Conformacin de su capital
El pago de impuestos
El nmero de propietarios
La funcin social
La forma de explotacin
POR SECTORES ECONOMICOS

Extractivas: Dedicadas a explotar recursos naturales.
Servicios: Entregarle sus servicios o la prestacin de estos a la comunidad.
Comercial: Desarrolla la venta de los productos terminados en la fbrica.
Agropecuaria: Explotacin del campo y sus recursos.
Industrial: Transforma la materia prima en un producto terminado.
POR SU TAMAO
Grande: Su constitucin se soporta en grandes cantidades de capital, un gran
nmero de trabajadores y el volumen de ingresos al ao, su nmero de
trabajadores excede a 100 personas.

Mediana: Su capital, el nmero de trabajadores y el volumen de ingresos son
limitados y muy regulares, nmero de trabajadores superior a 20 personas e
inferior a 100.

Pequeas: Se dividen a su vez en.
Pequea: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos son muy
reducidos, el nmero de trabajadores no excede de 20 personas.


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Micro: Su capital, nmero de trabajadores y sus ingresos solo se establecen en
cuantas muy personales, el nmero de trabajadores no excede de 10
(trabajadores y empleados).
Famiempresa: Es un nuevo tipo de explotacin en donde la familia es
el motor del negocio convirtindose en una unidad productiva.
POR EL ORIGEN DEL CAPITAL

Pblico: Su capital proviene del Estado o Gobierno.
Privado: Son aquellas en que el capital proviene de particulares.
Economa Mixta: El capital proviene una parte del estado y la otra de particulares.

POR LA EXPLOTACIN Y CONFORMACIN DE SU CAPITAL.
Multinacionales: En su gran mayora el capital es extranjero y explotan la
actividad en diferentes pases del mundo ( globalizacin).

Grupos Econmicos: Estas empresas explotan uno o varios sectores pero
pertenecen al mismo grupo de personas o dueos.
Nacionales: El radio de atencin es dentro del pas normalmente tienen su
principal en una ciudad y sucursales en otras.
Locales: Son aquellas en que su radio de atencin es dentro de la misma
localidad.

POR LA FUNCIN SOCIAL
Con nimo de Lucro: Se constituye la empresa con el propsito de explotar y
ganar ms dinero.


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Trabajo Asociado: Grupo organizado como empresa para beneficio de los
integrantes.

Sin nimo de Lucro: Aparentemente son empresas que lo ms importante para
ellas es el factor social de ayuda y apoyo a la comunidad.

Economa Solidaria: En este grupo pertenecen todas las cooperativas sin
importar a que actividad se dedican lo ms importante es el bienestar de los
asociados y su familia.


LA ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA
La administracin cientfica observa a la administracin como una ciencia que
permite mejorar el quehacer de la organizacin a travs del estudio de las
operaciones de trabajo. Esta mejora se mide a travs del concepto de eficiencia.
FREDERICK WINSLOW TAYLOR
Frederick Winslow Taylor es considerado como el padre de la Administracin
cientfica. Taylor (1911) considera a, la Administracin Cientfica como una nueva
forma de pensar dentro de la administracin de las organizaciones, en donde tanto
administradores como operarios tenan funciones especficas que desarrollar para
lograr el xito en sus organizaciones.
Taylor consideraba que la administracin debera de ser una ciencia, tan exacta
como cualquier otra, en la que la existencia de leyes, reglas y principios fueran
considerados como elementos directrices de la forma de administrar.
La eficiencia desde este punto de vista es considerada en trminos de
productividad individual.


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Existen dos elementos claves en la administracin:
a. El administrador (representado por las personas que ocupan puestos de
mando); y
b. El trabajador (representando por las personas que ocupan puestos de
subordinados).
El administrador es considerado como el elemento pensante de la organizacin
mientras que el trabajador es el elemento ejecutor de las tareas.
La participacin del trabajador como ejecutor de las tareas, se ve reducida al
cumplimiento de las rdenes, y a la obediencia irrestricta de los diversos procesos
laborales. El trabajador bajo este supuesto es considerado como un recurso ms
que la organizacin tiene, y puede utilizar para lograr sus objetivos.
Uno de los elementos esenciales de esta forma de pensar, es el papel del
estmulo econmico como factor que motiva tanto a los administradores, como a
subordinados a desempear ms eficientemente su trabajo. El dinero es el
motivador capaz de satisfacer las necesidades de los trabajadores.
Como se mencion en prrafos anteriores, la divisin del trabajo entre la
administracin y los obreros constitua el principio para dirigir eficientemente a las
organizaciones.
Se consideraban dos tipo de seres humanos: El primero es el administrador, a
quien se le reconoce una determinada capacidad de pensar. El segundo es el
obrero quien carece completamente de dicha capacidad.
En conclusin se puede decir que la visin de la administracin de las
organizaciones bajo el enfoque de Taylor se resume de la siguiente manera:


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1. Cualquier tipo de operacin desarrollada por un obrero es factible de anlisis y
estudio bajo aspectos cientficos.
2. Existen trabajadores que desempean ms eficientemente determinadas
labores, sin embargo, se les debe adiestrar y controlar para asegurar el
incremento de su eficiencia.
3. Es necesaria la supervisin del obrero como mecanismo de control para
garantizar la buena ejecucin de sus labores.
4. La divisin del trabajo entre obreros y administradores es esencial. Cada uno de
ellos debe desarrollar estrictamente sus funciones y aceptar su responsabilidad en
el desempeo de las mismas.
5. El trabajo en grupo es nefasto para la organizacin, cuando se integra un grupo,
los trabajadores en general y principalmente los del nivel operativo, tendern a
desarrollar su funcin en forma similar al empleado ms flojo del grupo.
ESCUELA HUMANO-RELACIONISTA.
( Elton Mayo 18801949)
El enfoque de esta escuela se centra en el aspecto humano de la administracin.
La teora que desarrollo Elton Mayo a partir de sus estudios establece que:
a) Los trabajadores tienden a reunirse en grupos informales para satisfacer sus
necesidades sociales y de estima.
b) Los grupos informales pueden ejercer mayor motivacin en la conducta de los
trabajadores que la combinacin del dinero y la autoridad.


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c) Los administradores en vez de reprimir la formacin de grupos informales,
deberan alentarlos y acercase a ellos, mostrar inters activ por cada uno de sus
miembros y dejar al grupo una parte razonable de control sobre su propio trabajo.
d) Se recomienda capacitar a los jefes para mejorar las relaciones humanas con
sus subordinados, procurar la cooperacin de los mismos y tratar de eliminar la
imagen del patrn o capataz que emplea mtodos arbitrarios de direccin y
supervisin.
e) Es necesario desarrollar la comunicacin entre administradores y subordinados.
Elton mayo y su grupo partan de la hiptesis de que las condiciones fsicas de
trabajo afectaban de manera determinante el incremento en la produccin, sin
embargo para su sorpresa pronto tuvieron que reconocer que haba otros factores
que no haban considerado y que afectaban en esta situacin.
Son tres las aportaciones que sintetizan el trabajo de Elton Mayo:
a) La definicin del trabajo como la actividad social ms relevante del hombre.
b) La importancia de la psicologa y la fisiologa del trabajo como factores
importantes para mejorar la situacin concreta del trabajador, reducir esfuerzos y
mejorar su clima de trabajo
c) El reconocimiento de que la actividad humana dentro de la empresa se expresa
no en forma individual, sino a travs de grupos, sus relaciones entre ellos y su
relacin con la organizacin..
PARA EL ERA IMPORTANTE INTEGRAR AL HOMBRE EN GRUPOS DE
TRABAJO, BUSCANDO LAS RELACIONES INTERPERSONALES DEL
TRABAJADOR.



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ESCUELA ESTRUCTURALISTA
Esta corriente aparece a finales de los aos cincuentas como consecuencia de la
baja productividad, ya que las corrientes cientficas y del humano relacionismo
haban tomado en cuenta a la productividad o al personal pero en forma aislada y
esta integrada por un grupo de psiclogos y socilogos que se dedican a estudiar
el comportamiento humano.
La corriente estructuralista, pretende equilibrar los recursos de la empresa,
prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano. Es una
corriente que tiene como objetivo principal estudiar los problemas de la empresa y
sus causas prestando especial atencin a los aspectos de autoridad y
comunicacin.
Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las
empresas:
1.-AUTORIDAD: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o
persona que tienen a su cargo la direccin de otras.
2.-COMUNICACIN: En mayor o menor grado, en las empresas se da para lograr
los objetivos.
3.-ESTRUCTURA DE COMPORTAMIENTO: Este elemento se refiere a la divisin
del trabajo, a la forma en como funciona las empresas y al comportamiento del
personal.
4.-ESTRUCTURA DE FORMALIZACION: Consiste en estudiar las normas, las
reglas y polticas bajo las que trabaja la empresa.




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TEORAS CONTEMPORNEAS DE LA ADMINISTRACIN
La evolucin de las teoras de la administracin se inicia con la escuela del
enfoque de Sistemas. Este concepto visualiza a la organizacin como un
procedimiento unificado, compuesto de partes interrelacionadas entre s, envuelto
en un ambiente externo mayor, con el que interacta y presenta interdependencia.
Resalta el hecho de que lo que ocurra en cualquier parte de la empresa afectar al
resto de sta.
Los Conceptos fundamentales que se deben considerara en esta escuela son:
Subsistemas. Son las que conforma un sistema global. Cada sistema puede
ser a su vez, subsistema de otro sistema mayor.
Sinergia. Este concepto nos dice que e! todo es mayor que la suma de sus
partes. Desde el punto de vista administrativo podemos decir que la adicin
de esfuerzos coordinados y dirigidos hacia un objetivo, ser ms
productivo, que si se realiza de manera aislada.
Sistemas abiertos y cerrados. Es aquel que interacta con su ambiente, en
tanto que uno cerrado no lo hace.
Lmite del sistema. Es lo que separa a un sistema de su entorno. Los lmites
pueden ser rgidos (sistemas cerrados) flexibles (sistemas abiertos).
Flujo. Son todos los componentes que entran y salen de un sistema, tales
como insumos, productos, informacin, etc.
Retroalimentacin. Es el conocimiento que el individuo tiene de sus propios
resultados en su desempeo, lo que le permite el anlisis y correccin de
su actuacin.
La perspectiva que logra el administrador a partir de ste enfoque es de gran
valor, pues le permite considerar sus decisiones dentro de un marco global.




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El nuevo movimiento de las relaciones humanas
Este enfoque integral surgido en los aos setenta, se apoya en las aportaciones
de las escuelas del desarrollo organizacional y en la cultura organizacional y en la
cultura empresarial, proponiendo la forma en la que los directivos deben de
manejarse, tomando en cuenta todas las circunstancias que rodean a la
compaa. Combina un concepto positivo de la naturaleza humana con el estudio
cientfico de la organizacin para guiar la actuacin de los directivos efectivos en
una gran variedad de situaciones. Tom Burn s y G.M. sealan que el principio de
la sabidura en la administracin consiste en advertir que no existe un sistema
optimo de administracin.
Entre sus exponentes ms reconocidos se encuentran Newton Margulies, W. E.
Deming, Peters y Waterman (autores de En bsqueda de la excelencia) y
Drucker entre otros, quienes consideran al ser humano como un ente sensible,
intuitivo y creativo, que constituye la fuerza motriz de la organizacin. Asimismo
dan importancia a los valores y consideran que las empresas deben enfocarse a la
calidad y a crear y mantener un perfil flexible que les permita aprovechar los retos
y cambios que se presentan continuamente, a fin de integrar en la empresa un
desarrollo organizacional en pos de crear una cultura de calidad y productividad.


EL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo es un conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de
las cuales se efecta la administracin. Mismas que se interrelacionan y forman un
proceso integral.

FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Se compone por dos fases que son: La mecnica y la dinmica.


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La fase mecnica, es la parte terica de la admn., en la que se establece lo que
debe de hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Y se divide en:
Previsin, Plantacin y Organizacin.

La fase dinmica, se refiere a como manejar de hecho el organismo social. Y se
divide en: Control, Direccin e Integracin.

PLANEACIN

Es la primera funcin administrativa porque sirve de base a las dems funciones.
Esta funcin determina por anticipado cules son los objetivos que deben
cumplirse y que deben hacerse para alcanzarlo; la planeacin comienza por
establecer los objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la
mejor manera posible.
Planear y determinar los objetivos consiste en seleccionar por adelantado el mejor
camino para lograrlos. La planeacin determina dnde se pretende llegar, qu
debe hacerse , cmo, cundo y en qu orden.
Naturaleza de la Planeacin

Los planes contribuyen en forma positiva al cumplimiento de los objetivos
de la empresa.
La planeacin tiene ms relacin con el control, porque la accin planificada
no puede ser eficiente, si el control no mantiene a los subordinados en la
direccin adecuada, mediante la correccin de las desviaciones de los
planes.
La planeacin persigue eficiencia en los planes. Un plan eficiente es aquel
que logra alcanzar los objetivos con un mnimo de consecuencias
imprevistas y con bajos costo.


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Una vez definida la planeacin, se requiere determinar el "qu" de las
actividades, es decir, "qu se va a hacer". Conociendo lo anterior seguir
"cmo se va hacer", posteriormente "en dnde se va hacer" y por ltimo
"cundo se va a hacer". En cuanto al tiempo, surge una clasificacin: Si es
a corto o a largo plazo.

Componentes de la Planeacin

Pronsticos
Objetivos
Polticas
Procedimientos
Programas
Presupuestos

Premisas de la Planeacin

Se define como el ambiente previsto en el cual se espera que operen los planes.
Incluyen suposiciones o pronstico del futuro y condiciones conocidas que
afectarn la operacin de los planes. Ejemplo: Las polticas predominantes y los
planes existentes en la compaa que controlan la naturaleza bsica de los planes.
Econmicas : Relacionadas con la productividad de la empresa.
Fiscales: Relacionada con el Estado.






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Principios de la Planificacin

Factor Limitante: Al seleccionar alternativas, cuanto ms puedan los
individuos reconocer y resolver aquellos factores limitantes o esenciales
para el logro de la meta deseada, con ms claridad y precisin podr
seleccionar la ms probable.
Compromiso: La planificacin lgica abarca un perodo de tiempo en un
futuro necesario para prever, a travs de una serie de acciones, el
cumplimiento de los compromisos incluidos en una decisin.
Flexibilidad: Cuanto mayor sea la flexibilidad que se pueda imprimir a los
planes, menor ser el peligro de prdidas en los cuales se incurre por
sucesos inesperados, pero el costo de la flexibilidad deben pasar es ante
los riesgos que implican los compromisos futuros.
Cambio de Rumbo: Cuanto ms se comprometen con el futuro las
decisiones de la planificacin, tanto ms importante es para un analista o
planificador revisar peridicamente los acontecimientos y las expectativas, y
disear los planes en forma necesaria para mantener el curso hacia las
metas deseadas.
Racionalidad: Se basa en la seleccin de alternativas de forma inteligente,
analizando sus ventajas, eligiendo aquellas que permita el mximo
aprovechamiento de los recursos.
Previsin: Surge del anlisis del pasado, del presente y de la proyeccin
de las tendencias detectadas a una fecha futura.
Nacionalidad/universalidad: Consiste en establecer objetivos claros y
precisos encuadrados dentro de la realidad, que correspondan a la
dinmica socio - econmica local, o en el mbito que abarcar el plan,
previendo las consecuencias que producir su aplicacin.


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Unidad: Integracin de los diferentes planes a manera de obtener un todo
orgnico, coherente y compatible.
Continuidad: Los planes deben darse como un proceso continuo. No se
deben abandonar las metas. La planificacin no tiene fin en el tiempo.
Inherencia o Inmanencia: La planificacin es necesaria en cualquier
organizacin para alcanzar sus fines, objetivos y metas. Es necesario
planificar para prepararse a los cambios, la conduccin emprica de
toda empresa trae resultados negativos.
Simplificacin y Estandarizacin: Significa que las metas deben ser
simples y que los productos deben tratar de estandarizarse, al igual que
sus procedimientos.

Pasos y/o Etapas del proceso de Planificacin

Segn Corts (1998), el proceso de planeacin incluye cinco pasos principales:
Definicin de los objetivos organizacionales.
Determinar dnde se est en relacin a los objetivos.
Desarrollar premisas considerando situaciones futuras.
Identificar y escoger entre cursos alternativos de accin.
Puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.









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Igualmente, las etapas o pasos de la planificacin seran:
Retrospectiva: Anlisis de Pasado.



- Establecimiento de Metas y Objetivos.
- Estrategias.
- Polticas a Emplear.
Discusin y Aprobacin.
Ejecucin del Plan.
Control, Ajustes y Valoracin.

Influencia de la Planeacin en el Proceso Administrativo

Es favorable, puesto que a travs de la misma se disean cursos de accin que
permiten el alcance de los objetivos que se pretenden alcanzar en un tiempo
determinado; destacando el hecho de que la planificacin es una etapa mecnica
prediseada en funcin a un anlisis racional y sistemtico de las necesidades y
actividades que se pretenden desarrollar.







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Influencia del tiempo en la Planeacin

Uno de los problemas que se plantean los gerentes es el empleo del tiempo de la
manera ms eficaz. Para que el ejecutivo aproveche mejor el tiempo debe tomar
en cuenta las siguientes consideraciones:
Preparar un plan de trabajo al iniciar las actividades laborales de cada da.
Establecer el orden de prioridades en el plan de referencia.
Tener al da una lista de objetivos, una agenda, un vendemcum,
un calendario anual y un programa de control presupuestal.
Aprovechar al mximo las reuniones y juntas gerenciales.
Preparar objetivos trimestralmente, revisar los resultados trimestrales y
tener al da previsiones a cuatro meses de plazo.

De esta manera se evitar la prdida de tiempo de los gerentes y mejorar su
rendimiento.
Limitaciones de la Planeacin

Dentro de la planeacin existen limitaciones que deben tomarse en cuenta al
efectuarla; algunas de ellas son mencionadas a continuacin:
No se puede contar con la informacin ni con los datos precisos en relacin
con el futuro.
En la planeacin siempre deben referirse a las actividades que van a
realizarse en un plazo ms o menos prximo.
En ninguna empresa se pueden estimar con certeza lo que realmente va a
suceder, dada la incertidumbre que se tiene.
Los planes se deben juzgar a la luz de las relaciones de trabajo que
existen.


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Siempre se deben tomar en consideracin cuales sern las modificaciones
que puedan afectar por medios tanto sociales como econmicos, as como
de cualquier ndole.
Por muchas razones no es posible fijar condiciones futuras con exactitud
matemtica.


Cualidades de un buen Plan

Un buen plan debe poseer objetivos claros, actividades igualmente claras para
cada objetivo, secuencia perfectamente definida y puntos en los cuales sea
posible verificar el proceso. A medida que se obtenga mayor experiencia en
planeacin y se adquieran los conocimientos especficos necesarios, aumentar la
habilidad para satisfacer estos requerimientos con cada plan que se elabore.

Elementos que se deben tomar en cuenta para realizar un buen Plan

1. Los propsitos: Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo
cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social.
2. La investigacin: Aplicada a la planeacin, la investigacin consiste en la
determinacin de todos los factores que influyen en el logro de los propsitos, as
como de los medios ptimos para conseguirlos.
3. Los objetivos: Representan los resultados que la empresa desea obtener, son
fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse
transcurrido un tiempo especfico.
4. Las estrategias: Cursos de accin general o alternativas que muestran la
direccin y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las
condiciones ms ventajosas.


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5. Polticas: Son guas para orientar la accin; son criterios, lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten
dentro de una organizacin.
6. Programas: Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades
que habrn de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar
cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.
7. Presupuestos: Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del
grupo social expresado en trminos econmicos, junto con la comprobacin
subsecuente de la realizacin de dicho plan.
8. Procedimientos: Establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades
que deben seguirse en la realizacin de un trabajo repetitivo.
Algunos planes fallan; si un plan no conduce al logro del objetivo, es que fall en
su implementacin o en su concepcin misma. Por lo general se puede decir que
los planes fallan por tres motivos: Algo se omiti, algo se consider de ms o no
se anticiparon las actividades de otros. He aqu una lista breve de por qu falla la
planeacin:
No se lleva a cabo.
Se abrevia demasiado la lista de actividades.
No se reconoce que para muchos objetivos hay actividades simultneas.
El planeador queda tan fascinado con su plan, que se olvida de los
objetivos.
No se lleva acabo una revisin concienzuda del plan cuando no se alcanza
el objetivo.
Se omiten actividades claves.
No se consideran actividades de otros que pueden obstaculizar el plan.
No se verifica el proceso.
Las actividades se definen con vaguedad.
No se programa el plan.



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Ventajas Que Se Obtienen Al Planear
Propicia el desarrollo de la empresa.
Reduce al mximo los riesgos.
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

Importancia de la Planeacin
"Planear es funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de la
planeacin varan con su autoridad y con la naturaleza de las polticas y planes
delineados por su superior".
A pesar que en muchas ocasiones existe la incertidumbre respecto de las
operaciones que se realizarn en perodos futuros se pueden obtener muchas
ventajas al planear tales como las siguientes:
La planeacin representa la base sobre la cual se ha de edificar la
supervisin y el xito de las empresas.
Permite sabe cual es la accin necesaria para alcanzar los resultados
deseados.
Permite saber cules son los elementos bsicos que se necesitan para
llevar a cabo las operaciones.
Reduce costos en las operaciones mismas de la empresa.
Permite una organizacin adecuada de todos los procesos.
Reduce el trabajo improductivo.
Permite llevar a cabo el trabajo necesario.
Se logra acortar el tiempo en que se debern realizar las operaciones en la
empresa.
Facilita la delegacin de autoridad.
Posibilita la delegacin especficamente y sealar a quin se delega.
Es posible el objetivo que se debe alcanzar, como lograrlo y cual es el
marco de accin y decisin.


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La coordinacin facilita la sincronizacin ordenadamente en los esfuerzos
para proveer adecuada cantidad, tiempo y direccin de ejecucin;
obteniendo como resultado acciones combinadas hacia el objetivo fijado.
Se considera que existe una mayor relacin dentro de las etapas que
forman el proceso administrativo como es en la planeacin y control.
Estimula revisin de lo que se espera obtener y de lo que realmente se
obtuvo.
Es el punto de comparacin que adems nos indica la eficiencia con que
est operando la empresa.
Nos permite sealar en forma anticipada cules son los recursos,
maquinaria y equipo, mano de obra, materiales, gastos, etc., necesarios
para la empresa.
Se evitan crisis en las operaciones de la empresa.

Tcnicas de Planeacin

En general, las tcnicas utilizadas en la planeacin pueden emplearse tambin en
el control. Las tcnicas ms usadas para formular planes, presentarlos, explicarlos
y discutirlos son las siguientes:
Manuales
Diagramas de proceso y de flujo, que sirven para presentar, analizar y
explicar un procedimiento.
Grficas de Gantt, que tienen por objeto controlar la ejecucin simultnea
de varias actividades que se realizan coordinadamente.
Programas en su forma de presupuestos y pronsticos.





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Manuales

Son instrumentos en los que se concentran las polticas, reglas, instructivos o
informacin general que sirve para orientar y uniformar la conductadel grupo
humano integrante de la empresa. Los manuales se clasifican en:
1. Manuales de Polticas: Como su nombre lo indica, renen las diversas
polticas aplicables en la empresa, clasificndolas en generales,
de personal, de produccin, etc.
2. Manuales de Operacin: Son los que contienen todo el procedimiento
que debe seguir un empleado para ejecutar determinada tarea.
3. Manuales Departamentales: Son aquellos en que se recogen todas las
polticas, reglas, etc., aplicables en cada departamento especfico. Son los
que mejor merecen el nombre, de acuerdo con la definicin dada.
4. Manuales del Empleado o de Bienvenida: Suelen recoger todo lo que
interesa conocer al empleado en general, sobre todo al ingresar a la
empresa.
5. Manuales de Organizacin: Son como una explicacin, ampliacin y
comentario de las cartas de organizacin; en ocasiones contienen
adicionalmente una sntesis de las descripciones de puestos y de las reglas
de coordinacin interdepartamental.

Diagramas de Proceso

Los sistemas de simplificacin del trabajo, principalmente los basados en los
estudios de movimientos, fueron inicialmente usados en las labores del taller,
porque en ellas es ms clara y fcil su aplicacin. Pero en la actualidad se
emplean con gran amplitud en los trabajos administrativos de oficina.
En el taller se tomo en cuenta al personal, la maquinaria, el equipo y las
herramientas, las condiciones del medio ambiente, etc. En la oficina se consideran


27
los trmites, las formas de documentos o reportes, las formas de registro y
estadstica, al personal, el espacio, las condiciones, losarchivos, el equipo y los
tiles.
Para la simplificacin del trabajo, existen cinco pasos esenciales en todo proceso:
Operacin, transporte, inspeccin, demora y almacenamiento.










28
ORGANIZACIN

Organizar es una de las bases del proceso administrativo. La actividad de
organizar depende de los planes de la empresa. Consiste en:
a) la subdivisin de una empresa en unidades de trabajo manejables (es decir,
divisiones y departamentos),
b) la asignacin o delegacin de responsabilidades administrativas y,
c) la definicin del lugar de las decisiones.

La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi
todas las compaas necesitan unidades o departamentos tanto de lnea como de
asesora (staff). Los gerentes de lnea contribuyen directamente al logro de los
objetivos y metas principales de la organizacin. Por lo tanto, se encuentran en la
cadena de mando. Ejemplos son produccin, compras y distribucin. Los
gerentes (unidades) de asesora contribuyen indirectamente (pero de manera
importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son
proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las
unidades de staff no se encuentran en la cadena de mando. Ejemplo de dichas
unidades de apoyo son contabilidad, relaciones pblicas, personal y legal.

Las unidades de staff pueden ser:
a) de asesora nicamente
b) de asesora principalmente, pero con autoridad funcional dentro de su rea
de pericia
c) de consultora y
d) requeridas para ciertas aprobaciones seleccionadas de lnea y de staff.

Las estructuras organizacionales deben estar soportadas con la descripcin de
puesto para el gerente de cada unidad organizacional. Los datos bsicos que
debe contener una descripcin de puestos son:



29
Titulo del puesto o de la unidad (rea o departamento)
A quien debe reportar
Requisitos especiales para poder ocupar el puesto (estudios
requeridos, experiencia en rea laboral etc.)
Responsabilidad de supervisin. Puestos o unidades que le reportan
y por los cules es responsable (flujo de autoridad)
Resumen del puesto., indicando las actividades bsicas a desarrollar
Deberes. Analizando cada una de las operaciones y funciones por
las que se es responsable.


Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad
y responsabilidades de desempeo en forma sistemtica.

Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura
organizacional.

FACTORES INTERNOS

1) Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma
de decisiones descentralizada, con mayor delegacin de autoridad.
2) Espacio de control (el nmero de empleados que reportan a un supervisor)
3) Diversidad de productos y clase de operacin
4) Tamao de la organizacin
5) Caractersticas de los empleados (profesionistas, empleados de oficina,
trabajadores)

FACTORES EXTERNOS

6) Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de produccin)
7) Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes)


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8) Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales,
reglamentacin, proveedores y efectos del extranjero)


La estructura de organizacin es fundamental para la planificacin y el control de
utilidades porque tanto la planificacin como el control se relacionan directamente
con la distribucin de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La
distribucin se formaliza comnmente en la estructura de la organizacin.


INTEGRACIN RECURSOS HUMANOS
Se retoma la integracin de Recursos Humanos como la tercera proceso
administrativo, abarcando desde la fase de diagnstico hasta la orientacin o
induccin del empleado, esta fase del proceso consiste en planificar el empleo,
sumar personal mediante el diagnstico e inventario de RH y el reclutamiento,
restar personal mediante el adelgazamiento, y seleccionar y contratar a los
empleados. Cuando las organizaciones desempean estos pasos debidamente,
podrn contar con empleados competentes que ayudarn a la organizaciones a
seguir su direccin estratgica. As pues una vez que la organizacin ha
establecido su estrategia y ha diseado su estructura, llega el momento de
agregar a las personas. Esto es uno de los roles mas importantes de la ARH, el
cual ha acrecentado la importancia de los gerentes de recursos humanos dentro
de la organizacin. Cuando hayamos contratado a las personas idneas
tendremos que ayudarlas a adaptarse a la organizacin y asegurarnos que
mantengan actualizados sus conocimientos y habilidades para el trabajo a
desempear. Lo cual lo conseguiremos a travs de la orientacin, la capacitacin,
el entrenamiento y desarrollo. Los ltimos pasos del proceso de la ARH tienen el
propsito de identificar las metas del desempeo, aunado con sus
comportamientos, evaluar y corregir los problemas del desempeo y si fuera
necesario trabajar de cerca con los empleados para sostener un nivel alto de


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eficacia, a lo largo de toda su vida laboral. Tambin es necesario considerar para
ello las remuneraciones y las prestaciones, as como la higiene y la seguridad de
su trabajo.
Una buena planeacin ARH no garantiza el xito y el bajo costo en cuanto a
recursos humanos de las organizaciones se refiere. La calidad y el xito de una
organizacin estn determinadas en gran medida por las aptitudes y actitudes de
las personas que se emplean. El reto de casi todas las organizaciones depende de
que estas encuentren a empleados que cuenten con los talentos naturales,
habilidades y conocimientos necesarios para desempear debidamente las tareas
y alcanzar las avances, metas estratgicas de la compaa. Las decisiones y los
mtodos de integracin de personal y de administracin de recursos humanos son
fundamentales para asegurarse de que la organizacin contrate al personal
adecuado, lo retenga y mantenga en ptimos niveles su plan de carrera.
La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador revisa y
analiza mediante el diagnstico, los puestos actuales y el inventario de los RH,
para posteriormente hacer la eleccin y suministrar de los recursos humanos
necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas y
ejecutar los planes.
Es necesario desarrollar estrategias dentro de cada proceso que involucre los
recursos humanos y materiales, los cuales son importantes para accionar y
ejecutar los planes de la organizacin. Aunque tradicionalmente se descuidara
esta funcin, tanto la experiencia como las investigaciones demostraron que el
factor humano es el aspecto ms importante para cualquier empresa, ya que de su
desempeo depender el correcto aprovechamiento de los dems recursos.
Mediante la integracin, la empresa obtiene y mantiene al personal idneo para el
mejor desempeo de las actividades de la misma.
Dentro de los roles de un ARH, podemos sealar los siguientes: participar en la
definicin del personal al revisar los perfiles, colocar a la persona adecuada,
buscar obtener una cooperacin participativa y creativa de sus empleados, aplicar


32
las polticas y procedimientos de la empresa, capacitar, entrenar y mejorar el
desempeo de sus trabajadores, proteger la saluda fsica y emocional del
empleado, mantener un clima de relaciones laborales agradable y productivo,
orientar a los nuevos empleados, evaluar y establecer mtodos para mejorar el
desempeo, mantener comunicaciones de negociacin, conciliacin y gestin,
reconocer y recompensar los xitos de sus empleados, actualizar el rubro de
compensaciones y prestaciones, tener bajo control indicadores de costo (mano
obra, rotacin, tiempos muertos, etc.).
INTEGRACIN: Es obtener y articular los elementos humanos y materiales que la
organizacin y la planeacin, sealan como necesarios para el adecuado
funcionamiento de un organismo social.
ETAPAS:
Reclutamiento: Es recolectar informacin y as poder tener una bolsa de
trabajo.
Seleccin: Despus de hacer el reclutamiento si hay una vacante, se
recurre a la bolsa de trabajo, previamente seleccionada.
Induccin: Conocer todo lo necesario para desempearte en el trabajo.
Desarrollo - Capacitacin: Llegar a ser ms productivo y capaz

PRINCIPIOS DE LAS COSAS:
1) Carcter administrativos: Es tener especialistas en cada rea, conocedores y
prepararos para realizar sus actividades.
2) Abastecimiento Oportuno: Tener las cosas necesarias, en cantidad y tiempo.
3) Instalacin y Mantenimiento: Tener un lugar adecuado y bien acondicionado.
4) Delegacin y Control: Transmitir autoridad y hacer buen uso ella.


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PRINCIPIOS DE LAS PERSONAS:
1) Ecuacin de nombres y funciones: Poner en claro cuales son las funciones que
se van a llevar a acabo, y que las personas sean las correctas para
desempearlas.
2) Previsin de Elementos Administrativos: Tener a la gente necesaria para cubrir
las funciones.
3) Introduccin Adecuada: Saber todo acerca del lugar donde trabajas, no tener
ningun tipo de incertidumbre.

DIRECCIN.

Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin, comando
o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos autores consideran
que la administracin y la direccin son una misma cosa.
Elementos que componen la Direccin:
Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
Motivacin.
Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
Comunicacin.
Supervisin.
Alcanzar las metas de la organizacin.

La direccin es trascendental porque:
Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
organizacin.


34
A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los
miembros de la estructura organizacional.
La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos
de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la
organizacin funcione.
Principios.
De la armona del objetivo o coordinacin de intereses.
Impersonalidad de mando.
De la supervisin directa.
De la va jerrquica.
De la resolucin del conflicto.
Aprovechamiento del conflicto.
De la armona del objetivo o coordinacin de intereses:
La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos
generales de la empresa.
As mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones
debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.
Impersonalidad de mando:
Se refiere a que la autoridad y su ejerci (el mando), surgen como una necesidad
de la organizacin para obtener ciertos resultados.
De la supervisin directa:
Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se
realicen con mayor facilidad.


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De la va jerrquica:
Postula al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se
realicen con mayor facilidad.
De la resolucin del conflicto:
Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante
la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan.
Aprovechamiento del conflicto:
Experiencia.
Experimentacin.
Investigacin.
Aplicar la decisin. Consiste en poner en practica la decisin elegida, por lo que
se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan
comprender: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para
la implantacin de la decisin.
Etapas de Direccin:

Integracin: Comprende la funcin a travs de la cual el administrador elige y se
allega, de los recursos para poner en marcha las decisiones previamente
establecidas para ejecutar los planes.
1. El hombre adecuado para el puesto adecuado.
Los hombres deben poseer las caractersticas que la empresa
establezcan para desempear un puesto. Los recursos humanos
deben adaptarse a las caractersticas de la organizacin y no sta a
los recursos humanos.
2. De la provisin de elementos necesarios.


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A cada miembro de la empresa debe proporcionrsele los elementos
necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su
puesto.

La comunicacin.
Es la relacin comunitaria humana consistente en la emisin-recepcin de
mensajes entre interlocutores en estado de total reciprocidad, siendo por
ello un factor reciprocidad, siendo por ello un factor esencial
de convivencia y un elemento determinante de las formas que asume la
sociabilidad del hombre.
Es el proceso social esencial, para el hombre, la comunicacin es la va
mediante la cual adquiere su humanidad individual, mantiene y desarrolla
susrelaciones sociales.

Es el rasgo caracterstico, definitorio de las agrupaciones humanas. Solo el
hombre puede transmitir e interactuar sean verbos claves en el proceso
comunicacional. Asimismo, podemos sealar como complementarios a
compartir e influir.
Es una relacin establecida entre dos o ms personas, una puesta en
comn a travs de un conjunto de seales, las cuales tienen un significado
o mensaje.








37
Tipos de Comunicacin.

Para el desarrollo de este aspecto, partiremos de la concepcin de Roger Malicol,
quien seala que "la comunicacin es la circulacin del pensamiento en tres
niveles:
Unidimensional: Consigo mismo.
Bidimensional: Con los otros.
Tridimensional: Yo con los otros, el contexto y el medio.
Comunicacin Intrapersonal Unidimensional.

Comunicacin Interpersonal Bidimensional.

Comunicacin Masiva Tridimensional.

Comunicacin Intrapersonal: A travs de l se manifiesta una conversacin
profunda y personal. Un emisor es receptor de sus propios mensajes. El hablante
es, al mismo tiempo, audiencia. El narrador es el protagonista, nos relata sus
vivencias. El centro del universo es l YO y su emisor de mensajes se logra
mediante smbolos verbales o representaciones imaginables. Como vemos, la
comunicacin intrapersonal es intima y limitada, se da por la va del monologo.

Comunicacin Interpersonal: Cuando dos o ms personas hablan, se dice que
hay una relacin de comunicacin. Esa relacin recibe el nombre de interpersonal
y es el tipo de comunicacin que la generalidad de nosotros practicamos a mayor
parte del tiempo. Ocurre cuando usted establece una comunicacin dialogante con
otra u otras personas, cuando de parte con sus familiares, amigos, cuando solicita
orientacin de sus asesores en el centro local. Esto quiere decir que pueda darse
dentro del marco familiar, en la comunidad, en una institucin, organizacin o
asociacin profesional. La comunicacin interpersonal es la forma ms primaria,


38
directa y personal de la comunicacin. Ella ofrece la oportunidad de que usted y
otra personas puedan verse., compartir ideas, interrumpir o suspender el dialogo.
La comunicacin interpersonal es un acto creativo, que ofrece, tanto el emisor
como al preceptor, la posibilidad de una expansin sin limites por la va del
dialogo. El dialogo, es la forma ms completa de comunicacin entre los hombres.
Se pone al monologo, pues si pone nfasis en el receptor del mensaje, se remite
simultneamente a varios marcos de referencia y con una suma frecuencia utiliza
oraciones interrogativas, permite la exteriorizacin de las ideas por medio de la
conversacin.
YEl dialogo se destruye cuando no se sabe:
Or y entender las razones de los otros.
Expresar un punto de vista con sosiego, serenidad y equilibrio.
Respetar y tolerar la opinin divergente.
Sustituir el prejuicio prepotente por el juicio ponderado.
Derogar la compulsividad vehemente por el anlisis pertinente.
Subrayar el espritu de solidaridad en lugar de la estridencia enrojecida.
Comunicacin Masiva: Al crecer la civilizacin y hacerse poderosa, sobrevino la
necesidad de nuevos medios de comunicacin, cnsonos con ese desarrollo. As
pues, al buscar el hombre su propia trascendencia, utilizo instrumentos que
permitieron la extensin de sus sentidos.
De la comunicacin directa, personal se pasa a una comunicacin masiva. Esto
quiere decir que cuando las implicaciones del mensaje van ms all de nuestras
propias fronteras, debemos recurrir a medios tcnicos para ampliar el contenido y
la fuerza de la que queremos comunicar.
El proceso comunicacional sigue siendo el mismo, lo que cambia son los medios
utilizados. Ya no nos centramos solamente en las personas, sino que requerimos
de ciertos instrumentos de carcter tcnico para ampliar los contenidos de los
mensajes y, en consecuencia, elevar el radio de accin y las responsabilidades de
lograr mayores efectos.


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Barreras De Comunicacin
Sin duda, alguna vez en su vida, usted no ha podido comunicarse con otra
persona. Muchas pueden ser las causas: un telfono daado, un radio con
mucho volumen, el llanto de un nio, el estruendo ruido de una corneta, etc. Estas
diferencias se denominan ruidos o barreras.

En que elemento intervinientes del proceso hay la posibilidad que aparezcan una
restriccin o barrera?
Todos los elementos intervinientes en el proceso de la comunicacin pueden sufrir
obstrucciones o perturbaciones; anarquas, aleatorias e imprevisibles que
entorpecen, dificultan o imposibilitan la comunicacin.
Estas barreras que impiden la comunicacin pueden registrarse a nivel:
Semntico.
Fsico.
Fisiolgico.
Psicolgico.
Administrativo.
Barrera Semntica: Si al hablar o escribir empleamos una palabra con una
aceptacin que no le corresponde, se produce una barrera semntica. Esto quiere
decir: CAMBIO DE SIGNIFICACIN.
Estos ruidos o barreras se registran a diario. Los vehculos ms eficaces en el uso
y divulgacin de los mismos son los medios de comunicacin social.
A travs de los medios de comunicacin de masas llamados canales televisin,
revistas, peridicos, prensa, llegan a nosotros incontables expresionesiguales a
estas. Cuando no precisamos el correcto significado de las palabras orales o
escritas surgen diferentes interpretaciones, y as el receptor capta no lo que dice el
emisor, sino lo que su contexto cultural le indica. As mismo, se dificulta la
comunicacin por una barrera semntica cuando no expresamos en forma
anfibolgica. La anfibologa nos remite a un doble sentido, a lo ambiguo, a


40
la interpretacin del discurso o palabra de mltiples maneras. Este problema se
registra a nivel de la construccin o sintaxis. Los ejemplos ms corriente de
anfibologa provienen del empleo confuso de los pronombres de tercera persona,
del posesivo, su, suyo, etc, y dela omisin del sujeto.

Barrera Fsica: Esta barrera se presenta cuando los medios utilizados para
transportar el mensaje no permiten que este llegue ntidamente al receptor y
provocan incomunicacin.
El medio es el vehculo, instrumento o aparato que transmite la informacin,
tambin se le denomina canal comunicacional. Los medios mas empleados son:
Cartas.
Telfono.
Radio.
Cine.
Televisin.
Peridico.
Revistas.
Conferencias, paneles, debates, reuniones, etc.
Carteles.
Libros.
Telgrafos.
Otros casos que sirven como ejemplo de este tipo de barrera serian:
Interferencia en el radio o en el telfono.
El exceso de ruido.
La distancia.
Barrera Fisiolgica: Surgen cuando una de las personas que interviene en una
comunicacin interpersonal (conversacin) presenta defectos orgnicos en la vista,
en la audicin o en la zona de articulacin, lo que ocasiona interferencias en el
acto comunicativo. Tal es el caso de los sordos, los mudos y los ciegos, pero


41
tambin, podemos sealar a aquellas personas que sin llegar a tales extremos,
presentan alguna deficiencia fisiolgica, tienen alguna falla y no ven, no escuchan
o no hablan bien.
Barrera Psicolgica: Todo ser humano tiene una forma particular
de vivir, de percibir y entender el mundo en el cual se encuentra inserto. Esta
forma recibe una nominacin sicolgica; esquema referencial. Aceptamos
las comunicaciones que se adaptan a nuestro esquema referencial. Usualmente
vemos, omos y sentimos lo que queremos ver, or y sentir y eludimos o
rechazamos toda comunicacin que encierra para nosotros alguna amenaza,
agresividad o critica. Es por ello que, muchas veces, resulta difcil entendernos con
la gente. Esa dificultad se traduce en reacciones emocionales, en obstrucciones
para evitar la sensacin de malestar, miedo, incertidumbre, ansiedad, etc. Estas
barreras se producen en el interior de cada individuo, en el mundo del yo. El tono
de voz del jefe, el uso que hace del vocabulario o su falta de tacto pueden hacer
que un empleado se sienta subestimado, agredido o rechazado. Siempre se
emiten mensajes en donde se encierre una amenaza, peligro o provocacin, la
psiquis del individuo producir una barrera para repeler cualquiera agresin. Son
muchos los factores que influyen en una persona que escucha para que se acepte,
comprenda o rechace el mensaje que le es dado.
Algunos de ellos son:
No tomar en cuenta el punto de vista de los dems.
Mostrar recelo, sospecha o aversin.
Registrar emociones ajenas al rea laboral.
Mostrar excesiva timidez.
Emitir instrucciones, explicaciones poco precisas y claras.
Manifestar preocupacin por problemas personales.
Demostrar sobre valoracin o subestimacin.
Para hacerse entender, usted necesita saber mucho acerca de las personas con
quien habla, motivar un entendimiento mutuo, armnico y accesible.


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A continuacin citaremos algunas de las causas que contribuyen a crear barrera
psicolgica:
Alta posicin o jerrquica.
Poder para emplear o discutir.
Uso del sarcasmos.
Actitud desptica.
Criticas punzantes.
Maneras demasiado formales.
Apariencia fsica imponente.
Interrumpir a los dems cuando hablan.
Barrera Administrativas: Todos formamos parte de una sociedad, institucin o
empresa, esto quiere decir que formamos parte de una estructura. Esta estructura,
grande y compleja, la mayora de las veces, por su configuracin puede causar
distorsin de mensajes.


Los factores que pueden originar barreara administrativas serian, entre otras:
La estructura organizacional.
Los circuitos, redes y patrones de comunicacin.
Defectos en la red formada de la comunicacin.
Ambigedades en los status y roles.
Estos factores generan barreras relacionadas con:
Las personas.
Las ideas.
La ejecucin o rendimiento.
La organizacin.
Las dispersiones o barreras que hemos estudiado y las investigaciones realizadas
sobre la conducta humana, dejan entrever que el hombre vive dentro de


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un estado de desesperacin creciente, debido a lo difcil que se hace en
la actualidad la comunicacin. Si por un lado, no podemos negar el progreso de
los diferentes medios de comunicacin, por otro, debemos aceptar la importancia
del hombre para comunicarse.

Proceso de comunicacin.
Ya sabemos que emisor, mensaje y receptor son tres componentes
imprescindibles en el proceso de la comunicacin. Centremos nuestra atencin, en
primer termino, en el sujeto de la comunicacin.

Emisor: Es el agente que genera la salida de mensaje, el hacedor de las formas
expresivas, puede ser una persona, grupo, institucin u organizacin. Su papel es
muy importante dentro del proceso comunicacional, ya que es l quien establece
la relacin, al compartir una serie de informaciones.
Receptor: La precisin de los rasgos del receptor, al igual que en el caso del
emisor, es una tarea sumamente amplia. Bstenos con decir que este es el
agente, grupo, organismo o institucin que es capaz de percibir el mensaje,
descodificarlo y asignarle significacin mediante un proceso similar al del emisor,
pero a la inversa.
Mensaje: Llamamos mensaje a lo que quiere expresar, al contenido, al objeto de la
comunicacin. Es todo aquello que el emisor practica al receptor.
Este producto fsico creado por el emisor puede manifestarse a travs de mltiples
formas: discurso oral, escrito, gesto, foto, cuadro, escultura, etc.


Ventajas y desventajas de la motivacin en un ambiente de trabajo


44
El proceso administrativo puede tener un efecto motivador sobre los empleados si
se aplica con eficacia en las organizaciones.
Motivacin indica lo que mueve a hacer algo, en razn de, dar lugar a, ser causa
de, finalidad, causa, razn, fundamento, mvil, asunto, tema, por qu.
Motivar significa: dar motivo para una cosa, impulsar a actuar, originar, causar,
incentivar, explicar.
En ingls, motivacin seala aquello que inspira coraje, base para una accin o
para una decisin, causa, incitacin, apoyo, soporte, promocin,
y motivate denota: inducir coraje, inspiracin y resolucin para, mover a la accin
o a los sentimientos, provocar, proveer de un motivo, inducir.
Todos ellos derivan del verbo latino moveo, es, ere, movi, motum: mover,
remover, agitar, ponerse en movimiento, arrancar, desplazar, alejarse, partir,
echar, apartar, empujar, determinar, provocar, promover, influenciar, causar.
En un ambiente de trabajo, el trmino motivacin ha llegado a tener las tres
siguientes conceptualizaciones:
1. Atender las necesidades de las personas que integran la empresa para que
produzcan ms.
2. Inyectar una carga emotiva a las personas que integran la empresa para que
generen y mantengan un sobreesfuerzo y produzcan ms.
3. Aplicar diversas herramientas administrativas, especialmente del proceso de
direccin, como el liderazgo, la comunicacin, la remuneracin la delegacin, el
apoyo y la capacitacin, para que las personas produzcan ms y mejor.
1. En cuanto a la primera conceptualizacin: atender las necesidades de las
personas que integran la empresa para que produzcan ms,nadie lo hace
mejor que los administradores orientales, quienes ayudan a las personas que


45
integran la empresa a cubrir sus necesidades fisiolgicas, de seguridad y de
pertenencia manteniendo el trabajo de por vida, los ayudan a cubrir sus
necesidades de estima manteniendo a los operarios en un nivel de estatus
organizacional igual al de los administradores y los ayudan a cubrir sus
necesidades de autorrealizacin manteniendo la facilidad de analizar, evaluar,
modificar y controlar en grupo las labores de su trabajo.
Es importante recalcar que ayudar a las personas que integran la empresa a
satisfacer de alguna forma sus necesidades, no garantiza que trabajen ms, ni
mejor. Para que lo hagan, se requiere aplicar sistemticamente el proceso
administrativo: planear, coordinar, dirigir y controlar, y utilizar diversas
herramientas de direccin como: liderazgo, comunicacin, remuneracin,
delegacin, apoyo y capa- citacin.
2. La segunda conceptualizacin de la motivacin en un ambiente de
trabajo: inyectar una carga emotiva a las personas que integran la empresa
para que generen y mantengan un sobreesfuerzo en el desempeo de sus
labores, se basa en el estilo de direccin aplicado por el entrenador Lombardi a
sus jugadores: los empacadores de la Baha Verde, y es apoyado fuerte- mente
por la administracin para la excelencia, que busca inyectar una fuerte carga
emotiva a las personas dentro del lugar de trabajo; por la reingeniera, que
sostiene que es necesario infundir en las personas de la organizacin una
combinacin de desesperacin y de ambicin a fin de que hagan acopio de la
pasin y del entusiasmo que el esfuerzo requiere; y por el desarrollo
organizacional, que sugiere aplicar un flujo contaminante de energa humana,
canalizan- do hacia la consecucin de los objetivos.
Esta inyeccin de una fuerte carga emotiva al ya emotivo ambiente laboral, obliga
a la siguiente consideracin:
Las tcnicas que cargan de emocin a las personas han demostrado su
efectividad sobre todo en los deportes, una actividad en la que se enfrentan dos


46
personas o dos equipos en una exacta igualdad de circunstancias y de reglas de
competencia.
Las diferencias que incrementan las probabilidades de triunfo de cada equipo son
las habilidades personales de los competidores, el entrenamiento y la disciplina de
los mismos, y la capacidad de los entrenadores para detectar las contingencias de
la situacin y aplicar el estilo ms adecuado a ellas.
Una tcnica que puede pesar fuertemente para decidir el triunfo es aquellas que
carga de emocin a los competidores durante todo el desarrollo de la competencia
y los impulsa a buscar el triunfo con denuedo durante dos horas a la semana, sin
son futbolistas; durante una hora cada varios meses si son boxeadores; durante
seis u ocho horas a la semana si son basquetbolistas y durante un tiempo
semejante en los otros deportes, contando siempre con tiempo para reponerse del
sobreesfuerzo dado durante poco tiempo y para prepararse para el prximo
sobreesfuerzo a dar.
Cuando se carga de emocin y se solicita un sobreesfuerzo a las personas que
laboran durante ocho horas diarias, a lo largo de cinco o seis das a la semana,
durante cincuenta o ms semanas al ao, por treinta o ms aos de su vida, los
tres principales problemas que surgen son: 1. - mantener la emocin a lo largo del
tiempo, 2. - mantener el esfuerzo a lo largo del tiempo (tanto la emocin como el
esfuerzo se caracterizan por su corta y fugaz duracin), 3. - lograr que la emocin
no se desve, pues fcilmente impregna de sentimientos el ambiente de trabajo,
provocando situaciones de conflicto ms emotivas que reales.
Si esto se logra, se presenta un problema an mayor, el continuo sobredesgaste
fsico y mental de las personas.
Un ejemplo muy utilizado en la capacitacin ejecutiva es el siguiente:


47
Se dice a los participantes. que lo que la empresa requiere de ellos es un
compromiso y no slo una participacin y se ejemplifica lo anterior de la siguiente
manera:
Para hacer unos huevos con jamn, la gallina aporta dos huevos, eso es
participacin; en cambio el cerdo aporta su vida con el jamn, eso es compromiso.
Lo que no se considera del ejemplo, es que el puerco est aportando su vida, y la
gallina la vida de dos de sus hijos a fin de que alguien, otro ser, coma.
Finalmente, es importante recalcar que inyectar una carga emotiva a las personas
que integran la empresa, para que generen y mantengan un sobreesfuerzo es el
desempeo de sus labores, no garantiza que trabajen ms productivamente.
Para que trabajen productivamente, lo que se requiere es aplicar sistemticamente
el proceso administrativo de: planear, coordinar, dirigir y controlar y utilizar
diversas herramientas de direccin, como: liderazgo, comunicacin remuneracin,
delegacin, apoyo y capacitacin.
3. La tercera conceptualizacin de la motivacin en un ambiente de
trabajo: aplicar diversas herramientas administrativas, especialmente del
proceso de direccin, como el liderazgo, la comunicacin la remuneracin,
la delegacin el apoyo y la capacitacin, para que las personas produzcan ms,
no es ms que buscarle cinco pies al gato.
La administracin es una disciplina que tiene fundamentadas y validadas en la
prctica una serie de herramientas administrativas que permiten a quien las aplica
profesional y sistemticamente una mayor probabilidad de alcanzar los objetivos a
travs de otras personas y utilizando otros recursos. Entonces Cul es la razn
para englobar todas estas herramientas en un slo trmino no administrativo,
subjetivo y por lo tanto, no medible y no administrable, denominado motivacin?
Por cuestiones prcticas, a la administracin le conviene seguir la lnea adoptada
ya hace tiempo por la psicologa experimental, y que consiste en utilizar lo menos


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posible los trminos motivacin y motivar y en su lugar especificar en trminos
administrativos aquello de lo que se est hablando, de forma tal que se pueda
analizar, evaluar, corregir y/o mejora

CONTROL

El proceso de control contribuye a asegurar que se alcancen los objetivos en los
plazos establecidos y con los recursos planeados, proporcionando a la empresa la
medida de la desviacin que los resultados puedan tener respecto a lo planeado.
Dicho proceso de control consta de cuatro pasos bsicos:
1. Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de
produccin de los trabajadores, tales como cuotas mensuales de
produccin para los operarios y ventas para los vendedores.
2. Verificar el desempeo a intervalos regulares (da, semana, mes).
3. Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios reales respecto
a los establecidos.
4. Si existiera una variacin, tomar medidas correctivas, tales como un
entrenamiento o mayor instruccin. Si no existe ninguna variacin,
continuar con la actividad.
Las actividades bsicas que comprende el proceso de control son:

Establecimiento de indicadores y estndares de control (ventas, costos,
productividad, competitividad, calidad); medir y juzgar lo que se ha realizado
(anlisis de datos estadsticos, informes contables, informes de produccin);
comparar lo realizado contra lo planeado para definir si existen diferencias
(evaluacin del funcionamiento, inspeccin y localizacin de fallas), y establecer
medidas correctivas (ajustes para alcanzar lo planeado).



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Con el paso de los aos se han desarrollado mejores mtodos de control,
direccin y administracin de las empresas. Algunas de las herramientas que
estn utilizando las empresas para mejorar su desempeo son:
Administracin de la Calidad Total
Reingeniera de Procesos de Negocios
Estas dos herramientas contienen una fuerte orientacin hacia los procesos. Ello
implica la bsqueda por:
Mejorar la calidad del producto.
Reducir el tiempo del ciclo de produccin.
Reducir los costos.
La administracin de la calidad total tiene un enfoque tendiente a crear:
Un clima armnico para hacer bien las cosas correctamente desde la
primera vez.
Prevenir la generacin de errores en lugar de su correccin.
Crear una cultura de servicio al cliente.
Reducir los costos de calidad relativos a cumplimiento (prevencin y
evaluacin) y por incumplimiento (por fallas internas y externas).
La reingeniera de procesos de negocios, es un enfoque sistemtico para mejorar
radicalmente los procesos fundamentales que agregan valor. Estos procesos se
refieren a los de naturaleza estratgica que son importantes e indispensables para
el cumplimiento de los objetivos, metas y para alcanzar un mayor nivel
competitivo.

La reingeniera de procesos es el medio por el cual una empresa puede lograr
cambios radicales en su desempeo, en los mtodos de trabajo, medido en
costos, tiempo de servicio y calidad, mediante el anlisis de diagramas de flujo de
proceso y otros mtodos aplicados en la ingeniera industrial.


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Esta tcnica comprende cinco etapas bsicas que son:
Preparacin. Desarrollo de un consenso ejecutivo sobre las metas y
objetivos que se pretenden alcanzar.
Identificacin. Desarrollo de un modelo de negocio orientado al consumidor
en los procesos fundamentales de valor estratgico.
Visin. Bsqueda de oportunidades de avance decisivo en los procesos.
Soluciones. Establecimiento de resultados para la implantacin de las
percepciones por medio del diseo social que organiza y estructura los
recursos humanos necesarios que tendrn a su cargo el proceso
rediseado.
Transformacin. Ejecucin de las visiones del proceso, implantando
versiones piloto y de plena produccin.












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BIBLIOGRAFA
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3er.edicin
2002 Editorial Prentice Hall. Mxico D.F. p. 183-227
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Administracin Moderna Samuel C. Certo ed, 8ava 2000, Editorial Prentice Hall
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Graw Hill Interamericana de Mxico, S.A. de C.V. Mxico D.F. pag.-173-243
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http://html.rincondelvago.com/motivacion_9.html
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/fasprocadm.htm
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http://www.yakaz.com.mx/.../proceso-administrativo-integracion-personal