UNIDAD III: LA EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL

Introduccin

En el presente trabajo de investigacin se expondr qu es el control estratgico
comercial, por medio del desarrollo del anlisis de los avances de la competencia, la
descripcin de los clientes claves (KAM), el anlisis de la ventaja competitiva, el anlisis
de la cadena de suministro y el anlisis de la estrategia de precios; para sintetizar e
integrar los conocimientos obtenidos a lo largo de nuestra carrera profesional, todo ello
teniendo como base el objetivo de:

Evaluar las estrategias comerciales con base en la informacin
del entorno de la empresa.

3.1.2 Descripcin de los clientes claves: Key Account Management (KAM)

Las empresas viven actualmente un nuevo reto ante la globalizacin y si bien es cierto
que cualquier persona en este planeta puede ser nuestro cliente, tambin es cierto que
cualquier empresa o persona puede ser nuestro competidor.

Antes de decidir lanzarse a la caza de nuevos clientes y realizar un estudio de nuevos
proyectos de inversin, las empresas deben contemplar su actual situacin ante su
competencia as como la percepcin de sus clientes con relacin a su funcionamiento y la
calidad de su producto o servicio.

Esto se vincula con el concepto de la mercadotecnia, la cual est cambiando a un nuevo
enfoque dirigindose an ms hacia el cliente, pero no para cualquier cliente, sino hacia el
cliente clave. A este respecto se reconoce al cliente clave como aqul cliente que genera
una parte importante de los ingresos de la empresa de manera directa o indirecta, es decir
que puede facturar una gran cantidad del producto que se vende o al mismo tiempo
puede darle prestigio a la empresa que vende dicho producto o servicio. En ambos casos
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los clientes claves cumplen con la Ley de Pareto, es decir el 20% de los clientes claves
determinan el 80% de los ingresos
1
.

Las empresas debern por tanto utilizar estrategias de mercadotecnia para satisfacer las
necesidades de sus clientes actuales y definir la gestin de la cartera de clientes ms
adecuada para su empresa, siendo una manera de lograr lo anterior la gestin del cliente
clave.

El trmino KAM est compuesto por las siguientes palabras en ingls:

Key (K): Clave o Vital para la empresa.
Account (A): Cuenta o cliente de la empresa.
Manager (M): Gerente o ejecutivo de la empresa.

Un "Key Account Manager" o KAM en espaol lo podemos traducir como GERENCIA DE
CUENTAS ESTRATGICAS (Clientes clave para la empresa). Como su nombre lo indica,
se trata de una serie de tcnicas y herramientas utilizadas para establecer y desarrollar
relaciones rentables con los Clientes Estratgicos de una organizacin.

El KAM usualmente est en el rea de ventas y es el que conlleva la responsabilidad de
gestionar una cuenta clave. Este tipo de cuentas requieren que se tenga un trato especial
y un nivel de gestin profesional superior
2
.

Los clientes clave comparten altas expectativas de valor para s mismos y para la
empresa, por lo que son buenos candidatos para programas individualizados de gestin
de relaciones.

El primer paso a la hora de desarrollar un programa de gestin individualizada de las
relaciones con los clientes es identificar el nivel de expectativas de valor para el cliente y
para la compaa. Este paso requiere de una comprensin completa de las necesidades
individuales de los clientes, de sus preferencias, de sus comportamientos de compra, de

1
Gngora, G. Gestin del Cliente Clave. Recuperado el 22 de Febrero de 2014 de
http://www.esmas.com/emprendedores/startups/clientes/499152.html
2
Aguilar, A, (2013). Cul es la definicin de las siglas KAM? Recuperado el 22 de Febrero de 2014 de
http://anuor.blogspot.mx/2013/05/cual-es-la-definicion-de-las-siglas-kam.html
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su lealtad y de su rentabilidad para la empresa. Un programa de marketing de base de
datos resulta una herramienta esencial para desarrollar esta comprensin, pero la gestin
de la relacin individual con el cliente es mucho ms importante que la tecnologa por s
sola. Los programas de CRM mantienen relaciones individualizas con los clientes clave. A
continuacin se incluyen 4 pasos cuta aplicacin resulta crtica para el xito de un
programa de gestin de relaciones individualizadas con los clientes:

1. Calificar a los clientes potenciales con base en sus expectativas de valor y el valor
para la compaa.
2. Comprender las necesidades individuales de cada cliente, sus preferencias y
comportamientos de compra.
3. Construir soluciones individualizadas para cada cliente, de acuerdo con sus
necesidades individuales, y establecer puntos de contacto para desarrollar estas
relaciones.
4. Realizar un seguimiento de las experiencias de los clientes en todos los aspectos
de valor, para asegurar la consecucin de altos niveles de satisfaccin y lealtad.

Para una mejor comprensin de este proceso, veamos cmo aplica Marriot el concepto
gestin de relaciones individualizadas con los clientes. Marriot atiende un segmento que
denomina Viajero por Negocios. Este grupo tiene necesidades especficas y formas de
viaje que requieren una solucin especial para cada caso. El primer paso del proceso
supone que Marriot identifique a algunos viajeros por negocios, como clientes
potencialmente rentables y leales. El paso segundo supone que la empresa desarrolle
una base de datos con los perfiles del cliente objetivo. Estos perfiles se apoyan en las
peticiones y preferencias manifestadas en pasadas experiencias, cuando acudan a la
empresa a hacer una reserva. Con base en las necesidades individuales de cada cliente
se organiza el punto de partida, las reservas para la cena y los itinerarios de ocio (paso
tercero). Una vez diseada la solucin que mejor se ajusta a los problemas del cliente,
Marriot lleva a cabo el cuarto paso, manteniendo un contacto individual con el cliente,
para poder medir todos los aspectos de su experiencia. Este proceso de interaccin
facilita el desarrollo de la lealtad del cliente y el seguimiento de lo que aporta a la
empresa.

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Para la compaa Marriot, altos niveles de satisfaccin se traducen en altos niveles de
repeticin de compra y de lealtad de los clientes. La empresa ha aprendido que los
clientes que participan en su Servicio de Planificacin Personal (un programa de
marketing individualizado) originan cifras ms elevadas de satisfaccin y gastan
diariamente $100 dlares ms que los clientes promedio, en servicios extras. Estos
mayores niveles de ingresos y de lealtad por cliente se traducen en un nivel de ocupacin
de las instalaciones, diez puntos superior al promedio de la industria
3
.



Resumiendo lo anterior, se observa que la finalidad de la gestin de los clientes clave es:

Fortalecer la relacin con el cliente (esto se puede medir a travs de parmetros
como la longevidad, alcance de la relacin, nivel de satisfaccin, etc.).
Desarrollar y crear nuevas oportunidades de negocio.

3.1.3 Anlisis de la ventaja competitiva

Las empresas no slo deben ser capaces de generar un valor absoluto elevado respecto
a sus clientes, sino tambin un valor relativo elevado respecto de sus competidores, y a
un costo suficientemente bajo. La ventaja competitiva de una empresa es su capacidad
para lograr resultados que, de una u otra manera, sus competidores no pueden alcanzar.
Michael Porter afirma que las empresas deben lograr una ventaja competitiva sostenible.
Sin embargo, pocas ventajas competitivas son sostenibles. En el mejor de los casos, son
extensibles. Una ventaja competitiva extensible es toda ventaja que una empresa puede
utilizar como trampoln para nuevas ventajas competitivas. Por ejemplo, Microsoft ha
extendido su sistema operativo a Microsoft Office y otras aplicaciones de red. En general,

3
Best, R. (2007). Marketing estratgico, pp. 165-167.
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una empresa que pretenda durar en el negocio debe generar nuevas ventajas
competitivas de forma constante.

Toda ventaja competitiva debe ser considerada por los consumidores como una ventaja
para el cliente. Por ejemplo, si una empresa tiene plazos de entrega inferiores a los de
sus competidores, esto no ser una ventaja para el cliente si los clientes no valoran la
rapidez en la entrega. Las empresas deben concentrarse en generar ventajas para los
clientes. As, generarn valor y satisfaccin para ellos, lo que a su vez propiciar nuevas
compras y, en ltimo trmino, significar rentabilidad para la empresa
4
.

El anlisis de la ventaja competitiva se basa en el FODA, el cual analiza y evala las
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la empresa. Debe enfocarse slo
a los factores clave para el xito del negocio, y resaltar las fortalezas y debilidades
diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia:

Fortalezas: Son las capacidades especiales con las que cuenta la empresa, y por
los que tiene una posicin privilegiada frente a la competencia. Es decir, entran la
lealtad al cliente, capital e inversin, programas efectivos de control de costos,
procedimientos y sistemas efectivos, y una responsabilidad social bien
desarrollada.

Oportunidades: Factores que resultan positivos, favorables y explotables, que se
deben de descubrir en el entorno en el que acta la empresa, mediante los cuales
se obtiene ventaja competitiva que puede ser tener un mayor desarrollo
tecnolgico, cambios en las tasas de inters o conocer los puntos fuertes y dbiles
de los competidores.

Debilidades: Factores que provocan una posicin desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se posee, etc.
Esto indica la falta de productos para el mercado, poco conocimiento del precio al
pblico, entre otras cosas.


4
Kotler, P. (2006). Direccin de marketing, p. 150.
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Amenazas: Factores desfavorables que provienen del exterior y causan atentado a
la permanencia de la compaa, ocasionados por la alta tasa de desempleo,
problemas polticos, etc.

Michael Porter propone 3 estrategias genricas: diferenciacin, liderazgo en costos y
alta segmentacin. Se les llama genricas por ser aplicables a toca clase de
situaciones competitivas. El problema radica en descubrir cul se adapta mejor al
perfil propio de las fuerzas y debilidades de la empresa frente al patrn de amenazas y
oportunidades presentes en su ambiente competitivo. Ellas se desarrollan a
continuacin:

Liderazgo en costos totales bajos: Consiste en mantener el costo ms bajo
frente a los competidores y lograr un alto volumen de ventas.

Diferenciacin: Es crear valor agregado a travs de una estructura innovadora,
bajo el indicio de que el producto debera ser el nico o poseer caractersticas
que lo diferencien de la competencia. Esto se puede lograr a travs de la
calidad, servicios o diseo.

Enfoque o focalizacin: Consiste en encontrar un nicho de mercado y obtener
los recursos para competir en l, en vez de enfrentarse directamente a todos
los competidores. Puede referirse a determinados productos o servicios, a
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grupos particulares de clientes o ciertas regiones, pero siempre se trata de un
mtodo selectivo de metas fijas
5
.

Cualquier empresa hoy en da dispone de dos caminos para crear una ventaja
competitiva:

Utilizando estrategias que se anticipen y respondan a los cambios externos. La empresa
deber disponer de las habilidades que le permitan responder de manera flexible y rpida
a los cambios del mercado. Para conseguir dicho objetivo, la empresa debe analizar el
entorno e identificar los posibles cambios que puedan surgir en el mismo, as como ser
flexible para distribuir recursos.


El otro camino sera a travs de estrategias que creen cambio mediante la innovacin.
La empresa puede provocar cambios mediante la innovacin, tanto en sentido tcnico
como de gestin y administracin, que le permitirn obtener una ventaja competitiva.

Hay que destacar que encontrar la ventaja o ventajas competitivas, es una tarea difcil, ya
que la existencia de mercados hoy da tan cambiantes, con innovaciones frecuentes, hace
que las organizaciones deban trabajar cada da en la creacin de esas ventajas
competitivas. Es muy importante tratar de mantenerlas y explotarlas, ya que esas
caractersticas son las que nos diferencian de nuestros competidores
6
.


5
Exact. Captulo II: Anlisis estratgico. Recuperado el 22 de Febrero de 2014 de
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/ladi/acosta_l_k/capitulo2.pdf
6
Fuentes, N. (2013). Ventaja competitiva en la empresa. Recuperado el 22 de Febrero de 2014 de
http://blogbvelearning.wordpress.com/2013/07/23/ventaja-competitiva-en-la-empresa/
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CONCLUSIN

Por medio de la realizacin del presente trabajo de investigacin, pudimos poner en
prctica los conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera de Licenciatura en
Relaciones Comerciales, en especial de las Unidades de Aprendizaje relacionados con
las ventas, ya que todas ellas nos ayudan a establecer un control estratgico comercial.

Las empresas deben de ser conscientes de su diagnstico estratgico FODA as como
del de sus competidores, para poder detectar su ventaja competitiva y poder disear las
tcticas y estrategias necesarias, ya sean masivas o individualizadas, a utilizar con sus
clientes; poniendo especial en la logstica, pues de ella se pueden sacar muchas ventajas,
adems de que el precio es un elemento vital, pues representa una de las ps de la
mercadotecnia, por lo tanto, es necesario cuidar que sea el adecuado y competitivo, pues
de l dependen los ingresos y beneficios para la empresa.

El control estratgico comercial necesita de la informacin interna y externa de la
organizacin, pues no se trabaja en un monopolio, y es necesario conocer lo que est
haciendo nuestra competencia, los cambios tecnolgicos, los nuevos materiales, etc.,
para seguir siendo una opcin viable para nuestro pblico objetivo.

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BIBLIOGRAFA

Kotler, P. (2006). Direccin de marketing. (12 ed.). Mxico: Pearson Educacin, p.
150.
Best, R. (2007). Marketing estratgico. (4 ed.). Madrid: Pearson Educacin pp.
165-167.
Exact. Captulo II: Anlisis estratgico. Recuperado el 22 de Febrero de 2014 de
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/ladi/acosta_l_k/capitulo2.pdf
Gngora, G. Gestin del Cliente Clave. Recuperado el 22 de Febrero de 2014 de
http://www.esmas.com/emprendedores/startups/clientes/499152.html
Aguilar, A, (2013). Cul es la definicin de las siglas KAM? Recuperado el 22 de
Febrero de 2014 de http://anuor.blogspot.mx/2013/05/cual-es-la-definicion-de-las-
siglas-kam.html
Fuentes, N. (2013). Ventaja competitiva en la empresa. Recuperado el 22 de
Febrero de 2014 de http://blogbvelearning.wordpress.com/2013/07/23/ventaja-
competitiva-en-la-empresa/