Estudio de La Satisfacción Laboral Del Colectivo de Los Centros de Atención Múltiple de La Zona Escolar O3 de Educación Especial

FACULTAD DE PSICOLOGA
PROYECTO DE INVESTIGACIN

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE LICENCIADO EN PSICOLOGA

PRESENTA:

JOS MANUEL LEN NEZ

ASESOR DE TESIS:
MTRO. MARIO TAPIA GONZLEZ

MORELIA, MICH. NOVIEMBRE 2010

ESTUDIO DE LA SATISFACCIN LABORAL DEL
COLECTIVO DE LOS CENTROS DE ATENCIN
MLTIPLE DE LA ZONA ESCOLAR O3 DE
EDUCACIN ESPECIAL
Firmado digitalmente por
AUTOMATIZACION
Nombre de reconocimiento (DN):
cn=AUTOMATIZACION, o=UMSNH,
ou=DGB, email=soporte@biblioteca.
dgb.umich.mx, c=MX
Fecha: 2011.01.31 12:39:58 -06'00'
ESTUDIO DE LA SATISFACCIN LABORAL DEL COLECTIVO DE LOS CENTROS DE ATENCIN
MLTIPLE DE LA ZONA ESCOLAR O3 DE EDUCACIN ESPECIAL

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AGRADECIMIENTOS

a Dios, por la vida y todas las experiencias que de esta han surgido; por
permitirme particularmente llegar hasta este momento.

a mis padres, por ensearme a vivir, por siempre creer en mi a pesar de los
tropiezos, por el tiempo y los cuidados, su cario, comprensin y apoyo sin
condicin. Por ensearme con su ejemplo que con trabajo puedo lograr todo lo
que me proponga.

a mis hermanos, Lul, Oscar, Edgar, Pit y Chuchu por su alegra,
comprensin, apoyo y cario. Por todos los momentos que hemos estado juntos;
soy afortunado al compartir la vida con personas tan especiales como ustedes.

a Mili por complementar tan sorprendentemente mi vida, por tu compaa,
comprensin, amor, inteligencia, ternura, esperanza, humildad y alegra.

a mi pap Felipe, a mi pap Cols y a mi mam Elvira por ser los ngeles de
mi guarda y acompaarme desde el cielo. Por estar conmigo en este momento.

a mi asesor Mario Tapia Gonzlez por su tiempo, consejos, opiniones,
enseanzas, paciencia y ayuda. Por su amistad y el compromiso constante e
incondicional con mi trabajo.

a mis lectores de tesis, Gonzalo Tafolla Romo, Lucia Ziga Ayala, Roco
Zariana Herrejn y Julieta C. Ballesteros Ayala por su tiempo, paciencia,
consejos y disposicin. Gracias a ustedes este momento es posible.


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a cada uno de los maestros que formaron parte de mi historia escolar dentro
de la facultad.

a Mario, Gaby, Alex, Elas, Jorge y todos mis compaeros de la Seccin 24
por ensearme a compartir, por darme la oportunidad de disfrutar de cada uno de
ellos y dejarme experiencias de vida inolvidables.

Y finalmente a mi Facultad de Psicologa, por ensearme a mirar la vida de una
forma diferente, por inculcarme la inquietud de contribuir en el bienestar de las
personas que me rodean y mostrarme la responsabilidad que implica mi trabajo
profesional.


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NDICE
AGRADECIMIENTOS............................................................................................................................. 2
NDICE .................................................................................................................................................. 4
1. RESUMEN ........................................................................................................................................ 9
2. INTRODUCCIN ............................................................................................................................. 10
3. CAPITULO 1.................................................................................................................................... 15
3.1. LA ORGANIZACIN ................................................................................................................. 16
3.1.1. LA INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN EN LOS INDIVIDUOS QUE LA CONFORMAN. ..... 20
3.2. MOTIVACIN. ......................................................................................................................... 22
3.2.1. EL CICLO MOTIVACIONAL ................................................................................................ 24
3.2.2. TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN. ................................................................................... 25
3.2.2.1. Teoras del Contenido. ............................................................................................. 25
3.2.2.1.1. Jerarqua de Necesidades Maslow. ................................................................ 25
3.2.2.1.2. La teora ERG de Clayton Alderfer. .................................................................... 27
3.2.2.1.3. La Teora de los Factores Duales de Herzberg. ................................................. 27
3.2.2.1.4. Teora de las Tres Necesidades de Atkinson. .................................................... 29
3.2.2.2. Teoras del Proceso. ................................................................................................. 30
3.2.2.2.1. Teora de Vroom o Teora de la Motivacin por Expectativas. ......................... 31
3.2.2.2.2. Teora de la Equidad de la Motivacin de Stacey Adams. ................................ 33
3.2.2.2.3. Teora de Locke. ................................................................................................ 33
3.2.3. Aplicaciones de las teoras de la Motivacin. ................................................................. 34
3.3. LA SATISFACCIN LABORAL........................................................................................................ 35
3.3.1. FACTORES QUE DETERMINAN LA SATISFACCIN LABORAL. .............................................. 38
3.3.1.1. Modelo de Reyes. ......................................................................................................... 38

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3.3.1.2. Factores que determinan la satisfaccin laboral segn Robbins. ................................ 39
3.3.1.2.1. Reto del trabajo. .................................................................................................... 39
3.3.1.2.2. Sistemas de recompensas justas. .......................................................................... 41
3.3.1.2.2.1. La satisfaccin con el salario. ......................................................................... 41
3.3.1.2.2.2. La satisfaccin con el sistema de promociones y ascensos. .......................... 43
3.3.1.2.3. Condiciones favorables de trabajo. ....................................................................... 43
3.3.1.2.4. Compaeros que brinden apoyo satisfaccin con la supervisin ...................... 43
3.3.1.2.5. Compatibilidad entre la personalidad y el puesto. ............................................... 44
3.3.2. REACCIONES A LA SATISFACCIN E INSATISFACCIN. ........................................................ 45
3.3.3. CARACTERSTICAS QUE AFECTAN LA PERCEPCIN QUE TIENE EL EMPLEADO RESPECTO A SU
PUESTO DE TRABAJO. EL DEBERA SER ..................................................................................................... 51
3.3.4. NIVELES DE ANLISIS EN SATISFACCIN LABORAL. ............................................................ 52
3.3.5. SATISFACCIN, INSATISFACCIN Y PRODUCCIN. ............................................................. 53
3.3.6. TEORAS SOBRE LA SATISFACCIN LABORAL ...................................................................... 54
3.3.6.1. Teora de los dos factores de Herzberg. ....................................................................... 54
3.3.6.2. El Modelo de las determinantes de la satisfaccin en el trabajo. ............................... 56
3.3.7. OTRAS TEORAS. .................................................................................................................. 58
3.3.7.1. Teora de la fijacin de metas. ..................................................................................... 58
3.3.7.2. Teora de la satisfaccin laboral y caractersticas del puesto. ..................................... 61
3.3.7.3. Teora del ajuste en el trabajo...................................................................................... 63
3.3.7.4. Teora de la discrepancia. ............................................................................................. 64
3.3.7.5. Modelo del procesamiento de la informacin social. .................................................. 65
3.3.7.6. Teora de los eventos situacionales ............................................................................. 65
3.4. LAS ACTITUDES. .......................................................................................................................... 67
3.4.1. COMPOSICIN, ADQUISICIN Y MODIFICACIN. ............................................................... 68

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3.4.2. FORMACIN DE LAS ACTITUDES ......................................................................................... 69
3.4.2.1. La teora del aprendizaje: ............................................................................................. 69
3.4.2.2. Teoras de la disonancia y la consistencia cognitiva: ................................................... 69
3.4.2.3. Ejemplos de cada teora. .............................................................................................. 70
4. CAPITULO 2.................................................................................................................................... 72
4.1. TIPO DE INVESTIGACIN. ....................................................................................................... 73
4.2. ENFOQUE METODOLGICO. .................................................................................................. 73
4.3. PREGUNTA DE INVESTIGACIN. ............................................................................................. 73
4.4. OBJETIVO. ............................................................................................................................... 73
4.5. HIPOTESIS. .............................................................................................................................. 74
4.6. DESCRIPCIN DE LA POBLACIN. ........................................................................................... 74
4.7. CRITERIOS DE INCLUSIN. ...................................................................................................... 76
4.8. CRITERIOS DE EXCLUSIN. ..................................................................................................... 76
4.9. VARIABLE. ............................................................................................................................... 77
4.10. INSTRUMENTO. .................................................................................................................... 77
4.11. PROCEDIMIENTO PARA LA RECOLECCIN DE INFORMACIN. ............................................ 81
4.11.1 CONSIDERACIONES GENERALES. .................................................................................... 81
4.11.2 LA SESIN. ...................................................................................................................... 81
4.12. PROCESAMIENTO DE LOS DATOS. ........................................................................................ 82
5. CAPITULO 3.................................................................................................................................... 83
5.1. RESULTADOS SOCIODEMOGRFICOS. ................................................................................... 84
5.1.1. GNERO. .......................................................................................................................... 84
5.1.2. EDAD ................................................................................................................................ 84
5.1.3. ANTIGEDAD. .................................................................................................................. 85

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5.2. NIVEL DE SATISFACCIN LABORAL. ........................................................................................ 86
5.3. SATISFACCIN LABORAL POR FACTORES DE LA ESCALA SL-SPC (1999). ................................ 86
5.3.1. Condiciones Fsicas. ......................................................................................................... 87
5.3.2. Beneficios Laborales. ....................................................................................................... 90
5.3.3. Polticas Administrativas. ................................................................................................ 93
5.3.4. Relaciones Sociales. ......................................................................................................... 96
5.3.5. Desarrollo Personal. ........................................................................................................ 98
5.3.6. Desempeo de Tareas. .................................................................................................. 102
5.3.7. Relacin con la Autoridad. ........................................................................................... 105
5.4. SATISFACCIN LABORAL POR REACTIVO. ............................................................................ 107
5.5. SATISFACCION LABORAL Y RESULTADOS SOCIODEMOGRFICOS. ...................................... 110
5.5.1. GENERO. ........................................................................................................................ 110
5.5.1.1. Hombres. ................................................................................................................ 110
5.5.1.2. Mujeres. ................................................................................................................. 111
5.5.1.3. Nivel de Satisfaccin Hombres VS Mujeres. ........................................................... 112
5.5.2. NIVEL DE SATISFACCIN POR EDAD. ............................................................................. 114
5.5.2.1. Rango 1. (22 32 aos) .......................................................................................... 115
5.5.2.2. Rango 2. (33 a 43 Aos) .......................................................................................... 116
5.5.2.3. Rango 3. (44 a 54 AOS) ........................................................................................ 117
5.5.2.4. Rango 4. (55 AOS Y MS) ..................................................................................... 118
5.5.3. NIVEL DE SATISFACCIN POR ANTIGEDAD EN EL SERVICIO DE EDUCACIN ESPECIAL. ......... 119
5.5.3.1. Rango 1: 0 6 Aos. ............................................................................................... 119
5.5.3.2. Rango 2: 7 12 Aos. ............................................................................................. 120
5.5.3.3. Rango 3: 13 18 Aos. ........................................................................................... 121

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5.5.3.4. Rango 4: 19 24 Aos. ........................................................................................... 122
5.5.3.5. Rango 5: 25 31 Aos. ........................................................................................... 122
6. CONCLUSIN. .............................................................................................................................. 124
7. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS. .................................................................................................. 127
7.1. REFERENCIAS ELECTRNICAS ............................................................................................... 131


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1. RESUMEN

El presente trabajo de tesis es un ejercicio de investigacin basado en un estudio
descriptivo cuantitativo que tuvo como objetivo conocer el nivel de satisfaccin
laboral del colectivo de los Centros de Atencin Mltiple de la zona 03 de
educacin Especial mediante la aplicacin de la escala SL-SPC (1999)
identificando los factores que recibieron mayor y menor puntuacin. Se realiz un
estudio general y por facetas de los resultados obtenidos, considerando como
variables sociodemogrficas sexo, edad y antigedad en el empleo.

El proyecto est organizado en 4 captulos: un panorama general del contexto en
el que se desarroll la investigacin, la revisin terica sobre el tema, la
metodologa y los resultados obtenidos.

A partir del estudio de los resultados recabados se concluy que el colectivo de los
C.A.M. presentaba un nivel de Moderada Satisfaccin producto de deficiencias
en sus relaciones sociales o interpersonales, en la relacin con la autoridad y en
su autorrealizacin, teniendo como factor de riesgo una alta percepcin negativa
de las condiciones fsicas de su lugar de trabajo. El gnero y grupo etreo con
mayor tendencia a la insatisfaccin fueron las mujeres con un rango de edad entre
los 22 y 32 aos y una antigedad dentro del servicio de 6 aos o menos.


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2. INTRODUCCIN

A diferencia de hace algunos aos, parece que hoy la psicologa lo abarca todo.
Existen psiclogos presentes en la mayora de los mbitos, han pasado de ser
durante prcticamente un tab durante dcadas a tener un especial protagonismo
en la sociedad actual.

El psiclogo se ha convertido para la sociedad actual en un facilitador que ayuda a
los dems a potenciar al mximo sus cualidades, habilidades y competencias a la
par que mitiga sus deficiencias y defectos. Gracias a la psicologa, el sujeto puede
aprender a conocerse mejor, a comprender la razn por la que tanto el como otras
personas se comportan de una manera determinada, tambin le ayuda a
entenderse y a entender a los que lo rodean, a encontrar explicacin a conductas
dispares motivando la comprensin y la flexibilidad que da el conocimiento mutuo.

La profesin del psiclogo es apasionante: se refiere al conocimiento de las
personas, lo que determina sus emociones, las causas de sus conductas, el
porqu de sus sentimientos, las razones que las mueven, los impulsos que las
desbordan, los obstculos que les resultan infranqueables, los desencadenantes
de sus inseguridades, los orgenes de sus miedos, los factores que ayudan o
bloquean su bsqueda de la felicidad, es decir, lo que hace que se sientan bien o
mal, contentos o tristes, seguros o inseguros, satisfechos o insatisfechos.

En el mbito empresarial, particularmente en el campo de la psicologa
organizacional, el estudio de la satisfaccin en el trabajo es uno de los temas ms
relevantes. Existe un gran inters por comprender el fenmeno de la satisfaccin o
de la insatisfaccin en el trabajo posiblemente por la creciente sensibilidad de los
puestos directivos de las organizaciones en relacin con la importancia de las
actitudes y de los sentimientos de los colaboradores respecto a su trabajo, el estilo
de la direccin, los superiores y toda la organizacin.

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La creciente importancia literaria que han adquirido temas como las actitudes, las
ideas de valor y los objetivos de los colaboradores en relacin con el trabajo del
personal y el reconocimiento de la influencia que representa la satisfaccin en el
trabajo sobre la satisfaccin en la vida cotidiana del empleado motivan la
utilizacin de estos conceptos dentro de las ms variadas investigaciones.

El presente trabajo de tesis, represent un ejercicio de investigacin que pretendi
conocer el nivel de satisfaccin laboral del colectivo de los Centros de Atencin
Mltiple de la zona 03 de educacin Especial mediante la aplicacin de la escala
SL-SPC (1999) identificando los factores que recibieron mayor y menor
puntuacin. Se rescat adems, la incidencia que cada uno de estos factores
tena sobre la satisfaccin laboral del colectivo.

El estudio de la satisfaccin laboral, permite a quien lo aborda encontrarse con la
presencia de mltiples factores que influyen en la consecucin de la misma, obliga
al interesado a reconocer lo complejo de su consecucin y permanencia, al tiempo
que descubre infinidad de interrogantes y crea nuevas inquietudes.

El estudio de la satisfaccin laboral exige la adquisicin inmediata del sustento
terico puesto que su abordaje no puede ser percibido a partir de experiencias
literarias, implica inevitablemente el trabajo en campo, la intervencin constante de
quien estudia y el aprendizaje de las formas de relacin necesarias para culminar
la experiencia debido a la interaccin cotidiana con quienes intervienen en el
proyecto y la necesidad de no inferir tendencia alguna; no es de ninguna manera
ejercicio sencillo pero si interesante, resulta evidente, el trabajo con las
emociones, sentimientos y percepciones de los dems implica el encuentro
permanente con las emociones, los sentimientos y las percepciones propias.


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En la presente investigacin, la satisfaccin laboral fue definida como la actitud del
trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud est basada en la interrelacin
con el medio que lo rodea; en las creencias, valores, sentimientos, percepciones,
espacios fsicos y sociales a partir de los cuales el empleado se desarrolla dentro
de su ambiente de trabajo. Siendo as, la creacin de nuevas actitudes que
promuevan la bsqueda de la satisfaccin en el trabajo del colectivo, puede
sostenerse en la discusin de los factores estudiados, a partir de la cual los
implicados podrn fcilmente determinar las acciones a seguir.

La labor del psiclogo nunca tiene tanta razn de ser como cuando despus de
varias jornadas de trabajo descubre que puede serle til a alguien ms.

Los antecedentes histricos respecto a los estudios sistemticos de la satisfaccin
laboral y los factores que podran afectarla se remontan a la dcada de los treinta;
Hoppock en 1935 public la primera investigacin donde haca un anlisis
profundo de la satisfaccin laboral. A travs de sus resultados lleg a la conclusin
de que existen mltiples factores que podran ejercer influencia sobre la
satisfaccin laboral, dentro de los cuales hizo mencin a la fatiga, monotona,
condiciones de trabajo y supervisin.

Posteriormente, Herzberg en 1959 sugiri que la real satisfaccin del hombre con
su trabajo provena del hecho de enriquecer el puesto de trabajo, para que de esta
manera pueda desarrollar una mayor responsabilidad y experimentar a su vez un
crecimiento mental y psicolgico. Esto dio pie para que a fines de los sesenta e
inicio de los setenta se hiciera rpidamente popular el mtodo de mejoras en el
trabajo que consista en enriquecer el trabajo en s y de esta manera lograr
mejorar la moral y el desempeo de los trabajadores.

El presente trabajo de tesis es un ejercicio de investigacin que respondiendo al
cuestionamiento: Cul es el nivel de satisfaccin laboral del colectivo de los

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Centros de Atencin Mltiple de la zona 03 de Educacin Especial? pretendi
conocer y abordar el tema de la Satisfaccin Laboral a partir de la aplicacin de la
escala SL-SPC (1999).

Se tuvo como objetivo especifico del trabajo identificar los factores que recibieron
mayor y menor puntuacin en la aplicacin del instrumento, identificando la
incidencia que cada uno tena sobre la satisfaccin laboral del colectivo de los
Centros de Atencin Mltiple de la zona 03 de educacin Especial.

Se inicia la investigacin con base en las siguientes hiptesis: si los factores
propuestos por la escala SL-SPC (1999) reciben del colectivo de los Centros de
Atencin Mltiple una puntuacin elevada, entonces el nivel de satisfaccin laboral
de los trabajadores ser alta y si los factores propuestos por la escala SL-SPC
(1999) reciben del colectivo de los Centros de Atencin Mltiple poca puntuacin,
el nivel de satisfaccin laboral de los trabajadores ser bajo.

El colectivo de los Centros de Atencin Mltiple, constituye un servicio
dependiente de la secretaria de educacin en el estado; particularmente del
departamento de educacin especial, se ubica en la ciudad de Uruapan,
Michoacn y sus actividades escolares las realiza dentro de esta ciudad y
poblaciones cercanas, incluidas en la mencionada zona 03 de Educacin Especial.
Las poblaciones externas en las cuales se desempea el colectivo son:
Tingambato, Cheran, Paracho y Taretan.

El presente trabajo de tesis, estuvo organizado en 4 captulos principales: en el
primero se muestra un panorama general del contexto en el cual fue desarrollada
la investigacin, el segundo representa el sustento terico de la misma a partir de
la revisin literaria de los conceptos principales del tema referido en el presente, a
lo largo del tercer capitulo se presenta la metodologa utilizada finalmente en el
cuarto se plantean los resultados obtenidos de la aplicacin de la escala

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realizando un estudio general y por facetas de los mismos para finalmente concluir
la investigacin.

A partir del estudio de los resultados recabados se dio cuenta del objetivo de la
investigacin concluyendo que el colectivo de los C.A.M. de la zona 03 de
Educacin Especial presentan una Moderada Satisfaccin producto de
deficiencias en sus relaciones sociales o interpersonales, en la relacin con la
autoridad y en su autorrealizacin, teniendo adems como factor de riesgo una
alta percepcin negativa de las condiciones fsicas de su lugar de trabajo. El
genero y grupo etreo que mostr mayor tendencia a la insatisfaccin de acuerdo
a los resultados fueron las mujeres con un rango de edad entre los 22 y 32 aos
que cuentan con una antigedad dentro del servicio de 6 aos o menos.

Con la elaboracin de la presente, se muestra tambin la importancia y pertinencia
de la investigacin en psicologa como herramienta til para el trabajo en las
organizaciones.


15 | P g i n a

3. CAPITULO UNO

El logro de los objetivos comunes slo puede concretarse s las personas
que interactan en las organizaciones establecen un contrato psicolgico lo
suficientemente fuerte que les permita desenvolverse en la misma, actuando
de manera armnica con las normas, valores, estilos de comunicacin,
comportamientos, creencias, estilos de liderazgo, lenguajes y smbolos de la
organizacin.


16 | P g i n a

3.1. LA ORGANIZACIN

Aristteles sostena que el hombre es un ser social por naturaleza, cualidad que
puede atribuirse al reconocimiento de sus limitadas capacidades fsicas frente a
los mamferos dominantes en la era Cenozoica y su necesidad de alimento,
vestido y seguridad, creando formas primitivas de relaciones de trabajo.

Existen algunas otras etapas histricas que han puesto de manifiesto este tipo de
relaciones sociales y laborales; un ejemplo especial a este respecto, fue sin duda
la Revolucin Industrial, ya que en sta de acuerdo con Garca (2007) se tom
conciencia de la situacin precaria de los obreros y trabajadores asalariados; y a
partir de este fenmeno fue sembrada la inquietud de mejorar las condiciones de
los trabajadores sin descuidar el mejoramiento de la produccin. Aunque
inicialmente no se avanz en estos aspectos, los obreros por una parte y los
industriales por otra, ocuparon parte de sus bienes y conocimientos a procurar la
satisfaccin de los trabajadores, buscando darles mejores salarios y prestaciones
as como una reduccin considerable en los horarios de trabajo. Este hecho
subraya la importancia del conocimiento de las condiciones del clima laboral de
quienes trabajan dentro de una organizacin, para el subsecuente mejoramiento
de las condiciones de trabajo que permitan al empleado desarrollar su funcin con
mayor eficiencia y eficacia, ayudndolo a mejorar su satisfaccin hacia el trabajo,
su identificacin con la empresa y el mejoramiento de sus niveles de produccin.

Siguiendo a Furnham (2001) el buen funcionamiento de una organizacin
depende, en un gran porcentaje, del nimo o actitud que los trabajadores de la
misma enfoquen hacia sus tareas; no es raro encontrar empleados que se dedican
nica y exclusivamente a terminar a como de lugar su trabajo sin preocuparse de
la calidad del mismo, este hecho, afecta gravemente el desarrollo de la
organizacin.


17 | P g i n a

Para comprender la dinmica y el comportamiento de los individuos, es necesario
considerarlos dentro de un sistema, es decir, partir de la explicacin de la
organizacin a la cual pertenecen. Es por ello que para determinar la influencia
que la organizacin tiene sobre los individuos que en ella trabajan es de vital
importancia definir a la misma, ya que es ella, con su cultura y sus relaciones
laborales, la que proporciona el terreno para la consecucin de la satisfaccin en
el trabajo.

Robbins (1999) sostena que una organizacin es una unidad social coordinada
conscientemente, compuesta por dos o ms personas, que funciona con una base
relativamente continua para lograr una meta comn o un conjunto de metas
(escuelas, empresas de servicio, produccin, hospitales, etc.). Plantea tambin
que est constituida por tres elementos fundamentales: personas objetivos
procedimientos.

Para poder funcionar, toda organizacin necesita de recursos financieros,
tcnicos, econmicos y humanos. stos ltimos, son el elemento comn en todas
ellas, ya que todas estn integradas por personas.

Las personas que integran la organizacin, forman un grupo de trabajo guiado por
reglas y normas que regulan su funcionamiento, su conducta, su actitud, valores y
su responsabilidad y cuya actuacin reflejar la situacin social de la empresa.
Adems, llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones.
Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso ms preciado e
imprescindible para el logro del xito empresarial.

De acuerdo con lo planteado por Sherman y Bohlander (1994), Davis y Wherter
(1995) Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e
instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o stas se

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consideraran mal dirigidas, con escasos alicientes, con mnima motivacin para
desempear sus funciones, el xito sera imposible.
Sherman y Bohlander (1994) plantean que para que una organizacin alcance
sus metas y logre un beneficio, no slo debe contar con los recursos necesarios,
sino que tambin los debe usar con efectividad. La efectividad con que los
empleados hagan aportaciones para la empresa, depende en gran medida de la
calidad de la administracin de los mismos y de la capacidad y disposicin de la
direccin para crear un ambiente que promueva el uso efectivo de los recursos
humanos de la organizacin.

La Administracin de los Recursos Humanos segn Robbins (1999) tiene como
objetivo principal ayudar a las personas y a las organizaciones a alcanzar sus
objetivos, mejorando el desempeo y las aportaciones del personal a la
organizacin,en el marco de una actividad tica y socialmente responsable.
Pero sin duda, su principal desafo debe ser lograr el mejoramiento de las
organizaciones hacindolas ms eficaces y eficientes, optimizando la calidad del
entorno, el bienestar de sus empleados y conducindolas a mejores niveles de
productividad.

Para Bohlander y Snell (2001) Las organizaciones pueden clasificarse en funcin
de distintas caractersticas:

a. Por su aspecto jurdico.

Pueden ser individuales (pertenecen a un solo empresario y ste asume
toda la responsabilidad de su gestin con todo su patrimonio) o sociales
(la sociedad permite reunir un grupo de personas con una finalidad
comn: la explotacin de una empresa); stas a su vez pueden ser
colectivas, comanditarias, de responsabilidad limitada, annimas o
cooperativas.

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b. Por su carcter econmico.

Es decir, por la propiedad del capital, pueden ser pblicas o privadas; la
empresa puede estar formada por particulares o estar constituida por un
grupo de personas o entidades de carcter pblico.

Empresas pblicas.

Son aquellas que pertenecen al Estado, Comunidad
Autnoma, Ayuntamientos o a algn otro tipo de organismo
pblico. Entre ellas podemos mencionar a las actividades
agrarias e industriales (siderurgia, minera), servicios,
comunicaciones, finanzas (cajas y bancos), servicios pblicos
(gas y electricidad).

Empresas privadas.

Estn integradas por particulares, y poseen la caracterstica
fundamental de la existencia de un estmulo, que es el inters
privado o beneficio.

c. Por su actividad econmica.

Se clasifican en: Productivas, Comerciales y De Servicios.

d. Por su finalidad.

Pueden ser lucrativas.

Las cuales persiguen la obtencin de un beneficio para sus socios.

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No lucrativas.

No persiguen el lucro, como, por ejemplo, las fundaciones, las cajas
de ahorro, cuyos excedentes o ganancias estn destinados a obras
de carcter social.

3.1.1. LA INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN EN LOS INDIVIDUOS QUE LA
CONFORMAN.

Segn Sherman y Bohlander (1994), es muy importante delimitar qu estrategia
define a la organizacin, es decir, cul es su actividad, o a cul se quiere dedicar y
qu clase de organizacin quiere ser. Esto se logra a travs de la definicin de su
misin, sus metas y sus objetivos alcanzables.

Estos autores sostienen que las organizaciones, adems, poseen estructuras de
autoridad, que definen quin depende de quien, quin toma las decisiones y qu
facultades tienen las personas para tomar decisiones. Por lo tanto esta estructura
determina qu lugar ocupa un individuo cualquiera en la organizacin, distribuye
las responsabilidades, determina quin es el lder formal y cules son las
relaciones formales entre los grupos. De esta manera, el conjunto de puestos en
una organizacin se ordena en funcin de la jerarqua, que proviene de la carga
de autoridad y responsabilidad que tiene cada puesto.

Las estructuras ordenan a las organizaciones, son el sostn, las proveen de
solidez y permanencia en el tiempo a partir del conjunto de puestos que se
relacionan entre s y se distribuyen segn determinados criterios. De acuerdo con
Robbins (1999) Entre los diseos organizacionales ms comunes se encuentran:
la estructura simple, caracterizada por un bajo grado de departamentalizacin,
grandes tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca
formalizacin, la ms comn es la del pequeo empresario, la burocracia, cuya

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estructura se caracteriza por tareas operativas altamente rutinarias logradas a
travs de la especializacin, normas y reglamentos muy formalizados,
estandarizacin del trabajo y toma de decisiones que sigue la cadena de mando;
y la estructura matricial, la cual crea lneas duales de autoridad, combinando la
departamentalizacin funcional y la de producto.

No puede percibirse a simple vista la estructura completa de una organizacin, es
por ello que se utilizan los organigramas, que son la representacin grfica de la
estructura formal de la organizacin. stos permiten percibir la totalidad de la
estructura y conocer la forma en que se divide el trabajo, las distintas funciones y
cmo discurre el poder.

Un condicionante externo a las personas, son los reglamentos formales que
establece la organizacin, es decir, reglas, procedimientos, polticas y otros tipos
de normas para regular la conducta. Cuanto ms reglas formales establezca la
organizacin a sus empleados, tanto ms consistente y previsible ser la conducta
de los mismos.

De acuerdo con Robbins (1999), es tambin muy importante el marco laboral fsico
impuesto a las personas por elementos externos, a que este tiene repercusiones
importantes en el comportamiento de los mismas. Entre los elementos influyentes
pueden mencionarse la distribucin fsica del espacio laboral, la del equipo y la
cantidad de iluminacin, entre otras.
Una categora importante para el anlisis de las organizaciones es el tamao, este
se mide a travs del nmero de empleados que en forma permanente trabajan en
la empresa; el tamao afecta significativamente la estructura que la organizacin
presenta; si se trata de una organizacin grande, pequea o mediana.

Por ltimo, es importante considerar que toda organizacin tiene una cultura
implcita que define a los empleados las normas de las conductas aceptables o

22 | P g i n a

inaceptables. Despus de pocos meses de trabajo, los empleados saben cmo
vestir, qu reglas se aplican con rigidez, qu tipo de conductas les causarn
problemas y cules pasarn inadvertidas, etc. Generalmente, para conservar una
buena posicin, los empleados tienen que aceptar las normas de la cultura que
domina la organizacin.

Todas las condiciones organizacionales expuestas anteriormente, crean tanto
obstculos como posibilidades de crecimiento y aceptacin en la interaccin de los
individuos dentro de la organizacin. Por ello, es inevitable considerar la influencia
recproca existente entre el trabajador y la organizacin en la que est inserto para
proponer estrategias que promuevan un clima laboral que beneficie el desarrollo
mutuo de los implicados y se vea plasmado en la motivacin de los trabajadores.

Para una organizacin es importante conocer el impacto que los individuos ejercen
sobre ella. Para poder estudiar sta influencia es necesario como primera medida
y siguiendo a Robbins (1999) entender que el comportamiento humano dentro de
las organizaciones es impredecible porque combina necesidades y sistemas de
valores arraigados en las personas, por lo tanto, la mejor decisin que se puede
tomar, es apostar por aumentar el conocimiento y comprensin sobre el
comportamiento de la gente en las organizaciones para as elevar la calidad del
trabajo y de las relaciones humanas en el mismo.

3.2. MOTIVACIN.

A grandes rasgos, puede deducirse que el estudio de los impulsos, tendencias y
estmulos que acosan constantemente al organismo, a la vida cotidiana y que
llevan voluntaria o involuntariamente a la accin, constituye la base de la
motivacin.


23 | P g i n a

El termino motivacin se deriva del verbo latino movere que significa moverse,
poner en movimiento o estar listo para la accin y para Fernndez Abascal
(1997) se define como un proceso multivariado en el que los conceptos de
voluntad, instinto, autorrealizacin personal, expectativa, o atribuciones causales
entre otros, se constituyen como elementos centrales en el estudio de la
motivacin, sin embargo, las definiciones del termino son muy variadas.

Por ejemplo:

Para Robbins (1987) la motivacin es el resultado de la interaccin del
individuo y la situacin, es el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar
las metas de la organizacin y esta condicionado por la posibilidad de
satisfacer alguna necesidad individual los elementos bsicos de esta
definicin son: esfuerzo, metas, organizacin y necesidades.

Para Stoner (1996) la motivacin es una caracterstica de la psicologa
humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Incluye
factores que la ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un
sentido particular y comprometido. Esta definicin tiene como elemento
central el concepto de compromiso.

En cambio, Macfarland (1962) citado en Robbins (1999) enfoca su concepto
de motivacin hacia una conducta por la cual tratamos de entender porque
la gente se comporta como lo hace. Mientras que para Gibson (2001), la
motivacin es un concepto universal explicativo que se utiliza para
comprender las conductas observables.

Aun con las discrepancias existentes en cuanto a la definicin del termino
motivacin, la mayora de los autores incluidos en el presente coinciden en que es

24 | P g i n a

un conjunto de procesos implcitos en la activacin, direccin y persistencia de la
conducta.

3.2.1. EL CICLO MOTIVACIONAL

La motivacin es un proceso, es decir, una secuencia interconectada de eventos
que parten de una necesidad y culminan con la satisfaccin de la misma.

Diferentes autores han propuesto distintas formas de ver el ciclo de la
motivacin. En un intento por integrar de manera sencilla los planteamientos
bsicos de estos, Reeve (2003) propone un modelo de siete etapas
consecutivas, dinmicas y circulares. Las cuales son:

1. La conciencia de la necesidad
2. La transformacin de la necesidad en un deseo especfico
3. La identificacin del incentivo que satisface el deseo
4. La seleccin del curso de accin que conduce al incentivo.
5. El inicio y mantenimiento de la conducta orientada a alcanzar el
incentivo.
6. La consecucin del incentivo deseado.
7. La satisfaccin de la necesidad.

De acuerdo con Reeve (2003), la motivacin se inicia cuando el individuo toma
conciencia de alguna carencia que debe llenar o de algn desequilibrio que
desea corregir. Sin esta experiencia psicolgica, an cuando la necesidad
objetivamente exista, no hay motivacin. Esa necesidad se filtra a travs de la
cultura, que ofrece una gama de alternativas para satisfacerla. As, la necesidad
se convierte en un deseo especfico. Con ese deseo por satisfacer, el individuo
localiza en su entorno organizacional o social el o los incentivos que lo
satisfagan. Si no existiera tal incentivo, el simple deseo no producir conducta

25 | P g i n a

alguna y el proceso motivacional se interrumpira. Una vez precisado el incentivo
u objetivo a alcanzar, la persona selecciona un curso de accin que lo conducir
hasta esa meta. Luego, inicia la conducta dirigida a la conquista del citado
incentivo y persiste en ella hasta alcanzarlo. Si lo logra, el individuo habr
satisfecho la necesidad que origin el ciclo. Si algn obstculo impide el logro
del objetivo sobreviene la frustracin.

3.2.2. TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN.

Como resultado de las investigaciones que se han realizado para tratar de explicar
la relacin entre la conducta y los resultados de esa conducta en diferentes
mbitos, se han construido diversas teoras, mismas que Gibson (2001) agrupa en
dos categoras:
Teoras de contenido.
Teoras de Proceso.

3.2.2.1. Teoras del Contenido.

Se centran en los factores internos de la persona, que estimulan, orientan,
mantienen y detienen la conducta. El principal objetivo de estudio de estas teoras
es descubrir que es lo que motiva (hace mover) a las personas, es decir, cuales
son los factores que crearn necesidades en ellas.

3.2.2.1.1. Jerarqua de Necesidades Maslow.

De acuerdo con Robbins (1999) dentro estas teoras encontramos algunas que
son ampliamente conocidas, como la teora de Abraham Maslow, quien planteo el
concepto de la Jerarqua de Necesidades (Maslow, 1961), mismas que
estructuro en forma de pirmide:


26 | P g i n a

1. En la base se encuentran las necesidades fisiolgicas que constituyen la
prioridad del individuo y estn relacionadas con la supervivencia (alimento,
reposo, abrigo, necesidades sexuales, etc.)

2. El segundo nivel lo ocupan las necesidades de seguridad; con su
satisfaccin se busca la creacin y mantenimiento de un estado de orden,
proteccin y seguridad.

3. En el tercer nivel se localizan las necesidades sociales, estas tienen
relacin con la bsqueda de compaa, afecto, comunicacin, amistad,
aceptacin, pertenencia a grupos y participacin social.

4. Las necesidades de reconocimiento se ubican en el cuarto nivel, se
consideran las del ego y de la autoestima que radican en la necesidad que
toda persona tiene de destacar, tener prestigio, autorrespeto y
autovaloracin.

5. El nivel ms elevado lo constituyen las necesidades de autorrealizacin que
se convierte en el ideal de todo individuo. En este nivel, la persona quiere
trascender, dejar huella y desarrollar su talento al mximo.

Maslow sostena que las necesidades de los niveles bajos deben quedar
satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles ms altos.

De acuerdo con esta teora, los empleados requieren en primer lugar un salario
suficiente para cubrir sus necesidades bsicas as como un ambiente laboral
seguro, a continuacin requieren incentivos encaminados a despertar sentimientos
de pertenencia y oportunidades de crecimiento, cuando stas estn cubiertas, los
empleados estarn motivados por la necesidad de autorrealizacin por lo que
buscaran activamente otras responsabilidades.

27 | P g i n a

3.2.2.1.2. La teora ERG de Clayton Alderfer.

Segn Robbins (1999) comparte con Maslow la idea de las necesidades que
motivan la conducta, solo que su propuesta se compone de tres niveles de
necesidades:

1. Las de existencia satisfacen nuestras exigencias materiales bsicas,
figuran entre ellas las que Maslow llam necesidades fisiolgicas y de
seguridad.

2. Necesidades de relacin, que exigen la interaccin con otras personas y
corresponden a las necesidades de amor propuestas por Maslow.

3. Necesidades de crecimiento, que se corresponden con las de
autorrealizacin.

Alderfer seal adems que cuando las necesidades superiores se ven frustradas,
las inferiores volvern, a pesar de que ya estaban satisfechas, en este sentido la
personas suben y bajan por la pirmide de las necesidades, de tiempo en tiempo y
de circunstancia en circunstancia a lo que se conoce como dimensin de
frustracin regresin.

3.2.2.1.3. La Teora de los Factores Duales de Herzberg.

Establece que la satisfaccin y la insatisfaccin laborales se deben a dos series
independientes de factores. Los llamados factores insatisfactorios o higinicos que
segn Chiavenato (1994) incluyen:

1. Condiciones de trabajo y comodidad.
2. Polticas de la empresa y de la administracin.

28 | P g i n a

3. Relaciones con el supervisor.
4. Competencia tcnica del supervisor.
5. Salarios.
6. Estabilidad del cargo.
7. Relaciones con los colegas.

Estas, son condiciones que rodean al individuo cuando trabaja y constituyen los
factores que las empresas han utilizado para lograr la motivacin de los
empleados, sin embargo, poseen una capacidad muy limitada para influir en el
comportamiento de los trabajadores ya que cuando son ptimos, simplemente
evitan la insatisfaccin y cuando son precarios la producen.

El otro grupo, denominado Factores de Motivacin incluye a aquellos que si
producen un efecto de satisfaccin duradera y en aumento de la productividad
muy por encima de los niveles normales:

1. Delegacin de responsabilidad
2. Libertad de decidir como realizar un trabajo.
3. Ascensos.
4. Utilizacin plena de las habilidades personales.
5. Formulacin de objetivos y evaluacin relacionada con estos.
6. Simplificacin del cargo (por quien lo desempea)
7. Ampliacin o enriquecimiento del cargo (horizontal o
verticalmente).

Todos ellos estn relacionados con el contenido del trabajo, las recompensas y el
desempeo y se manifiestan en la ejecucin de tareas y actividades que
constituyen un gran desafo.


29 | P g i n a

Las conclusiones de Herzberg coinciden en cierta medida con la teora de Maslow
en que los niveles ms bajos de necesidades humanas tienen poco efecto en la
motivacin, cuando el patrn de vida es elevado.
3.2.2.1.4. Teora de las Tres Necesidades de Atkinson.

John W. Atknson propone en su teora que las personas motivadas tienen tres
impulsos:
1. La necesidad del Logro
2. La necesidad del Poder
3. La necesidad de Afiliacin

Segn Robbins (1998) las investigaciones de David. C. McClelland han puesto en
evidencia que una marcada necesidad de logro guarda relacin con el grado de
motivacin que tienen las personas para realizar sus tareas laborales, en este
sentido a las persona que tienen mucha necesidad de logro les gusta asumir la
responsabilidad para resolver problemas y tienden a establecer metas propias con
un grado moderado de dificultad y corren riesgos calculados para alcanzar dichas
metas. En cambio las personas con poca necesidad de logro muestran un
desempeo deficiente bajo el mismo tipo de situaciones.

Siguiendo a estos autores apuntamos tambin que los estudios de McClelland
subrayan la importancia de identificar a la persona con el trabajo ya que los
empleados con gran necesidad de logro prosperan en los trabajos que son
desafiantes, gratificantes, estimulantes y complejos. Aceptan de buen grado la
autonoma, la variedad y la retroinformacin frecuente. En cambio, de acuerdo con
Chiavenato (1994) los empleados con poca necesidad de logro prefieren
situaciones con estabilidad, seguridad y pronosticabilidad.


30 | P g i n a

De acuerdo con las teoras antes descritas, una persona esta motivada cuando
todava no ha alcanzado ciertos grados de satisfaccin en su vida, lo que lo lleva a
la bsqueda constante de la satisfaccin plena.

Para efectos de decisin y accin en las relaciones con los empleados y los
problemas de organizacin dice Macfarlan (1962) las teoras psicolgicas
relativas a la satisfaccin de la necesidad humana resultan ser las mas tiles.

Chiavenato (1994) que todas las teoras basadas en la satisfaccin de
necesidades se encuentran con ciertas complicaciones cuando se aplican a la
organizacin, la razn es que las necesidades son muchas, cambiantes,
caprichosas e impredecibles, mas aun, algunas necesidades se derivan de
circunstancias sociales y culturales adems, las personas no solo se sienten
motivadas por factores presentes en el entorno laboral, sino tambin por otros que
quizs se encuentran fuera de ste.

3.2.2.2. Teoras del Proceso.

Las teoras del proceso describen, explican y analizan Cmo se estimula,
orienta, mantiene y detiene la conducta. No intentan determinar los factores que
crean necesidades, sino explicar la cadena de procesos que se desencadenan
entre el momento de la generacin de la necesidad y la satisfaccin de sta a
partir de unos comportamientos determinados.

Al analizar estas teoras se debe analizar previamente la manera en que la
conducta humana se aprende. De acuerdo con Gibson (2001), el aprendizaje es
el proceso por el cual se produce un cambio relativamente duradero en la
conducta, esto como consecuencia de la prctica.


31 | P g i n a

Desde otro enfoque, el aprendizaje se concibe como una consecuencia de la
conducta, de manera que la conducta operante puede ser fortalecida o debilitada,
controlando las consecuencias de la conducta mediante el refuerzo o el castigo. El
refuerzo como sabemos aumenta la posibilidad de una conducta determinada y el
castigo es una consecuencia no deseada de una conducta particular.

3.2.2.2.1. Teora de Vroom o Teora de la Motivacin por Expectativas.

Segn Robbins (1999), para este autor, la motivacin es un proceso que dirige
la eleccin de las formas alternativas de control sobre la actividad voluntaria y la
expectativa es la probabilidad de que a una conducta le siga un resultado en
particular.

Para Vroom (1964) citado en Robbins (1999), la mayora de las conductas pueden
ser controladas y motivadas por las personas. Esta teora plantea que un individuo
puede desear aumentar la productividad cuando se imponen tres condiciones:

1. Los objetivos personales del individuo; que pueden incluir dinero,
seguridad en el cargo, aceptacin social, reconocimiento y trabajo
interesante.
2. La relacin percibida entre satisfaccin de los objetivos y alta
productividad. Si un trabajador tiene como un importante objetivo el
tener un salario mayor y trabaja con base en la remuneracin por
produccin, podr tener una fuerte motivacin para producir ms. Sin
embargo, si su necesidad de aceptacin social por los otros miembros
del grupo es ms importante, podr producir por debajo del nivel que el
grupo consider; producir mas podra significar el rechazo del grupo.
3. La percepcin de la capacidad puede influir en la productividad. Si un
empleado cree que un gran volumen de esfuerzo gastado a tenido poco
efecto sobre el resultado, tender a no esforzarse mucho.

32 | P g i n a

Segn Vroom (1964) citado en Robbins (1999), esos tres factores determinan la
motivacin del individuo para producir en un determinado tiempo.

El modelo de motivacin de Vroom apoya la teora de la motivacin de objetivos
graduales, desarrollada anteriormente por algunos autores y denominada Modelo
de esperanza de motivacin. Ese modelo se basa en la hiptesis de que la
motivacin es un proceso que gobierna elecciones entre comportamientos. El
individuo percibe las consecuencias de cada alternativa de accin como un
conjunto de posibles resultados proveniente de su comportamiento particular.

Para Vroom (1964) citado en Robbins (1999), cada individuo tiene preferencia
para determinados resultados finales, a los que denomina valencias. Una valencia
positiva indica un deseo de alcanzar determinado resultado final, mientras que una
valencia negativa implica un deseo de huir de determinado resultado final. Los
resultados del primer nivel presentan una valencia en funcin de su relacin
percibida con los resultados finales deseados.

La teora de Vroom se denomina Modelo Contingencial de Motivacin porque
resalta las diferencias entre las personas y los cargos. El nivel de motivacin de
una persona es contingente bajo dos fuerzas que actan en una situacin de
trabajo: las diferencias individuales y las formas de operarlas.

De acuerdo con esta teora, los empleados asumirn determinadas actitudes
dependiendo de lo que creen que puede ocurrir como consecuencia de la accin.


33 | P g i n a

3.2.2.2.2. Teora de la Equidad de la Motivacin de Stacey Adams.

Gibson (2001) la sintetiza en 4 puntos:

1. Persona.
El individuo que percibe la equidad o falta de equidad.

2. Otras con quienes comparar.

Cualquier individuo o grupo de individuos usados por la persona
como un referente en relacin al nivel de logros.

3. Input.

Las caractersticas individuales aportadas por la persona al
trabajo. Estas pueden ser adquiridas (habilidades, experiencia de
aprendizaje) o adscritas (edad, sexo, raza)

4. Resultado.

Lo que la persona recibi del trabajo (reconocimiento, beneficios
adicionales, sueldo, etc.).

3.2.2.2.3. Teora de Locke.

Fue considerada como referencia en este apartado por su representatividad
terica, aun cuando no posea mayor relevancia dentro de nuestro objeto de
estudio.


34 | P g i n a

Tambin se le conoce como Teora de la Fijacin de Objetivos. En ella, Locke
establece que la fijacin de metas es un proceso cognitivo con cierta utilidad
prctica. Su visin es que las metas e intenciones conscientes de un individuo son
determinantes principales del comportamiento, lo cual significa que una
caracterstica de la conducta intencional es que sta se mantiene hasta lograr el
objetivo. Se concibe una meta como el objetivo, o lo que una persona intenta
lograr. La intencin tiene un papel importante en esta teora.

3.2.3. APLICACIONES DE LAS TEORAS DE LA MOTIVACIN.

Algunos aspectos de las empresas en los que puede influir el manejo de las
teoras de la motivacin son los siguientes:

1. La produccin puede elevarse si se motiva a los empleados
desarrollando su sentido de orgullo y lealtad, mas que si se implementan
sistemas de supervisin.

2. El cambio es una fuerza importante de motivacin, pero debe buscarse
la aceptacin de los empleados, de otra manera aparecern las fuerzas
de resistencia en deterioro de la productividad.

3. Los problemas con los empleados tambin son aspectos de la
organizacin que pueden abordarse desde la perspectiva de la
motivacin, al igual que los problemas de las compensaciones ligadas al
salario.

4. Mediante la teora de la motivacin, pueden abordarse situaciones
como: preferencias del consumidor, rendimiento escolar, determinacin
de expectativas y por supuesto la satisfaccin laboral, entre otros.

35 | P g i n a

En conclusin, todos los aspectos de la funcin del personal de los Centros de
Atencin Mltiple implican la bsqueda de satisfactores en lo individual y como
colectivo, de tal manera que descubrirlos, entenderlos y trabajar con ellos puede
incidir de manera positiva en la satisfaccin de los implicados y su consecuente
repercusin en el la vida cotidiana de los mismos, incluyendo su trabajo. Si la
motivacin de los trabajadores es escasa, sea esto por frustracin originada por
algn impedimento para la satisfaccin de las necesidades, sobrevienen estados
de depresin, desinters, apata y descontento que pueden perjudicar gravemente
al colectivo.
3.3. LA SATISFACCIN LABORAL.

La satisfaccin en el trabajo es actualmente uno de los temas mas relevantes en
la Psicologa del trabajo y las Organizaciones. Sin embargo, a pesar de que existe
gran inters por comprender este fenmeno y del incremento sustancial de la
literatura al respecto no se ha observado de acuerdo a Caballero (2002) un
progreso paralelo en las investigaciones, por cuanto los avances conseguidos,
puesto que resultan poco gratificantes y significativos.

Weinert (1985) coincide con Caballero (2002) al sostener que la satisfaccin
laboral es uno de los temas de especial inters en el mbito de la investigacin,
menciona que este se debe a varias razones, mismas que estn relacionadas con
el desarrollo histrico de las Teoras de la Organizacin, las cuales han
experimentado cambios a lo largo del tiempo. Dicho autor propone las siguientes
razones:

1. Una posible relacin directa entre la productividad y satisfaccin del
trabajo.

2. La posibilidad y demostracin de la relacin negativa entre la
satisfaccin y las prdidas horarias.

36 | P g i n a

3. La relacin posible entre satisfaccin y clima organizacional.

4. La creciente sensibilidad de la direccin de la organizacin en relacin
con la importancia de las actitudes y de los sentimientos de los
colaboradores en relacin con el trabajo, el estilo de direccin, los
superiores y toda la organizacin.

5. La importancia creciente de la informacin sobre las actitudes, las ideas
de valor y los objetos de los colaboradores en relacin con el trabajo del
personal.

6. La ponderacin creciente de la calidad de vida del trabajador como parte
de la calidad de vida. La satisfaccin en el trabajo influye
poderosamente sobre la satisfaccin en la vida cotidiana.

El mismo Weinert (1985) destaca como en el conjunto de las organizaciones,
aspectos psicolgicos tan importantes como las relaciones afectivas y cognitivas
despiertan en el seno de las mismas niveles de satisfaccin e insatisfaccin en el
trabajo cuando afirma: las reacciones y sentimientos del colaborador que trabaja
en la organizacin frente a su situacin laboral se consideran, por lo general, como
actitudes. Sus aspectos afectivos y cognitivos, as como sus disposiciones de
conducta frente al trabajo, al entorno laboral, a los colaboradores, a los superiores
y al conjunto de la organizacin son lo que despiertan mayor inters.

Esta concepcin de la satisfaccin en el trabajo como una actitud puede
distinguirse bsicamente de la motivacin en el trabajo en que esta ultima se
refiere a disposiciones de conducta, es decir, a la clase y seleccin de conducta,
as como a su fuerza e intensidad, mientras que la satisfaccin se concentra en los

37 | P g i n a

sentimientos afectivos frente al trabajo y a las consecuencias posibles que se
derivan de l.

Robbins (1996) coincide con Weinert al momento de definir a la satisfaccin en el
puesto, centrndose bsicamente al igual que el anterior en los niveles de
satisfaccin e insatisfaccin sobre la proyeccin actitudinal de positivismo o
negativismo, definindola como actitud general de un individuo hacia su trabajo.
Una persona con un alto nivel de satisfaccin en el puesto tiene actitudes positivas
hacia el mismo, una persona que esta insatisfecha con su puesto tiene actitudes
negativas hacia l.
Para el fina del presente trabajo de tesis es importante resaltar que los puestos de
trabajo del colectivo de los Centros de Atencin Mltiple, deben ser considerados
ms all de las actividades obvias de crear expedientes, atender pacientes,
agendar citas, etc. dichos puestos requieren de la interaccin con los compaeros
de trabajo y jefes, el cumplimiento de reglas y polticas administrativas, la
satisfaccin de las normas de desempeo, las condiciones de trabajo que
frecuentemente son menos que ideales, etc.

De acuerdo con Robbins (1996) los factores mas importantes que conducen a
la satisfaccin en el puesto son: un trabajo desafiante desde el punto de vista
mental, recompensas equitativas, condiciones de trabajo que constituyen un
respaldo, colegas que apoyen y el ajuste personalidad-puesto. Por otra parte el
efecto de la satisfaccin en el puesto en el desempeo del empleado implica y
comporta satisfaccin y productividad, satisfaccin y ausentismo y satisfaccin y
rotacin.


38 | P g i n a

3.3.1. FACTORES QUE DETERMINAN LA SATISFACCIN LABORAL.

3.3.1.1. MODELO DE REYES.

Retomando por Chiavenato (2007), Reyes (1999) propone el siguiente modelo de
factores que influyen en la satisfaccin laboral:

El GRUPO SOCIAL

DEFINICIN DE GRUPO

Figura 1. Factores que influyen en la Satisfaccin Laboral: Modelo de Reyes

SATISFACCIN DEL
EMPLEADO EN EL
PUESTO

PERCEPCIN DE LAS
CONDICIONES QUE
DEBERAN EXISTIR

PERCEPCIN DE LAS
CONDICIONES ACTUALES
DEL PUESTO
COMPENSACIN.
BENEFICIOS.
SUPERVISIN.
NATURALEZA DEL TRABAJO
MISMO.
COMPAEROS.
SEGURIDAD EN EL EMPLEO.
OPORTUNIDAD DE
PROGRESO.

COMPARACIONES SOCIALES
CORRIENTES
CARACTERSTICAS DE
EMPLEOS ANTERIORES
INFLUENCIA DEL GRUPO DE
REFERENCIA

NECESIDADES
VALORES
RASGOS PERSONALES


39 | P g i n a

3.3.1.2. FACTORES QUE DETERMINAN LA SATISFACCIN LABORAL SEGN
ROBBINS.

Robbins (1998) propone tambin una lista de 5 FACTORES QUE DETERMINAN
LA SATISFACCIN LABORAL, en los se ahondar en las pginas siguientes:

1. Reto del trabajo
2. Sistema de recompensas justas
3. Condiciones favorables de trabajo
4. Colegas que brinden apoyo
5. Adicionalmente:
Compatibilidad entre personalidad y puesto de trabajo.

3.3.1.2.1. Reto del trabajo.

Segn Robbins (1998) Hackman y Oldham aplicaron en 1975 un cuestionario
llamado Encuesta de Diagnstico en el Puesto a varios cientos de empleados
que trabajaban en 62 puestos diferentes, identificaron 5 dimensiones centrales
que influyen en el reto del trabajo, mismas que se mencionan a continuacin:

Variedad de habilidades.

Implica el grado en el cual un puesto requiere de una variedad de
diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el
uso de diferentes habilidades y talentos por parte del empleado.

Identidad de la tarea

El grado en el cual el puesto requiere ejecutar una tarea o proceso
desde el principio hasta el final con un resultado visible.

40 | P g i n a

Significacin de la tarea.

El grado en que el puesto tiene un impacto sobre las vidas o el
trabajo de otras personas en la organizacin inmediata o en el
ambiente externo.

Autonoma.

Implica el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y
discrecin sustanciales al empleado en la programacin de su trabajo
y la utilizacin de las herramientas necesarias para ello.

Retroalimentacin del puesto mismo.

Se refiere al grado en el cual el desempeo de las actividades de trabajo
requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga
informacin clara y directa acerca de la efectividad de su actuacin.

Cada una de estas dimensiones incluye tambin contenidos del puesto que
pueden afectar la satisfaccin del empleado en el trabajo.

Robbins (1998) utiliza estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo.
Segn ste, los empleados tienden a preferir trabajos que les den oportunidad de
usar sus habilidades, que ofrezcan una variedad de tareas, libertad y
retroalimentacin de cmo se estn desempeando, de tal manera que un reto
moderado causa placer y satisfaccin.


41 | P g i n a

3.3.1.2.2. Sistemas de recompensas justas.

Se refiere al sistema de salarios y polticas de ascensos que se tiene en las
organizaciones. Segn Robbins (1999) debe ser percibido como justo por parte
de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir
ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepcin de
justicia de ste influyen la comparacin social, las demandas del trabajo en s, las
habilidades del individuo y los estndares de salario de la comunidad.

3.3.1.2.2.1. La satisfaccin con el salario.

Debemos recordar, siguiendo a Robbins (1998) que los sueldos o
salarios, incentivos y gratificaciones son la compensacin que los
empleados reciben a cambio de su labor, que la administracin del
departamento de personal a travs de esta actividad busca garantizar la
satisfaccin de los empleados y que esto a su vez ayuda a la organizacin
a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva. Adems,
menciona que varios estudios han demostrado que la compensacin es la
caractersticas que probablemente sea la mayor causa de insatisfaccin de
los empleados.

El esquema que se muestra en la pgina siguiente, tambin propuesto por
Robbins (1998), es un intento por plasmar los resultados que se vienen
planteando sobre la falta de satisfaccin producto de la compensacin:


42 | P g i n a

Figura 2. Falta de Satisfaccin con la compensacin

Las comparaciones sociales que ocurren tanto dentro como fuera de la
organizacin son los principales factores que permiten al empleado establecer lo
que debera ser con respecto a su salario versus lo que percibe. Reyes (1999)
sostiene que es muy importante recalcar que es la percepcin de justicia por parte
del empleado la que favorecer su satisfaccin; en este sentido, hubo que tener la
sensibilidad necesaria para reconocer en los profesores esta relacin entre
desarrollo laboral, prctica cotidiana y justicia laboral, dadas las costumbres socio
polticas que presentaban.

FALTA DE
SATISFACCIN
CON LA
COMPENSACIN
DESEO DE
MEJOR
COMPENSACIN
DESEMPEO
HUELGAS
QUEJAS
BSQUEDA DE
UN PUESTO
DE MEJOR
SALARIO
AUSENTISMO
ROTACIN
MANEJO
ATRACTIVO
DEL PUESTO
FALTA DE
SATISFACCIN
AUSENTISMO
RECHAZO
PSICOLGICO
PERDIDA DE
TIEMPO
SALUD
MENTAL EN
DETERIORO

43 | P g i n a

3.3.1.2.2.2. La satisfaccin con el sistema de promociones y ascensos.

Las promociones o ascensos dan al trabajador la oportunidad para el crecimiento
personal, mayor responsabilidad e incrementan su estatus social. En este rubro
tambin es importante la percepcin de justicia que se tenga con respecto a la
poltica que sigue la organizacin. Tener la percepcin de que la poltica seguida
es clara, justa y libre de ambigedades favorecer la satisfaccin del empleado
que ocupar el puesto y de aquellos que perdieron la oportunidad.

Segn Robbins (1998), los resultados de la falta de satisfaccin pueden afectar la
productividad de la organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno
laboral. Puede disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas, el
ausentismo o el cambio de empleo.

3.3.1.2.3. Condiciones favorables de trabajo.

De acuerdo con Wexley y Yuki (1990) a los empleados les interesa su ambiente
de trabajo. Estos autores sostienen que el individuo se interesa en que su
ambiente de trabajo le permita el bienestar personal y le facilite el hacer un buen
trabajo. Por lo tanto, debe considerarse el ambiente fsico en que se desenvuelven
los implicados en la presente investigacin .

3.3.1.2.4. Compaeros que brinden apoyo satisfaccin con la supervisin

Se ha sostenido anteriormente que el trabajo cubre necesidades de interaccin
social. De acuerdo con Robbins (1998), el comportamiento del jefe es uno de
los principales determinantes de la satisfaccin. Si bien la relacin no es simple,
el autor menciona que segn estudios, se ha llegado a la conclusin de que los
empleados con lderes ms tolerantes y considerados estn ms satisfechos que
aquellos con lderes indiferentes, autoritarios u hostiles hacia los subordinados.

44 | P g i n a

Cabe resaltar sin embargo que los individuos difieren algo entre s en sus
preferencias respecto a la consideracin del lder. House y Mitchell (1974) citados
en Wexley y Yuki (1990) planteaban que es probable que tener un lder que sea
considerado y tolerante sea ms importante para empleados con baja autoestima
o que tengan puestos poco agradables para ellos o frustrantes.

En lo que se refiere a la conducta de orientacin a la tarea por parte del lder
formal, tampoco hay una nica respuesta, por ejemplo: segn Wexley y Yuki
(1990) deberamos considerar que cuando los papeles que deben desempear
los trabajadores son ambiguos, stos desean un supervisor o jefe que les aclare
los requerimientos de su papel, y cuando por el contrario las tareas estn
claramente definidas y se puede actuar competentemente sin instruccin
frecuente, se preferir un lder que no ejerza una supervisin estrecha.

Tambin cabe resaltar que de acuerdo a lo planteado por estos autores, es fcil
suponer que cuando los trabajadores no estn muy motivados y encuentran su
trabajo desagradable prefieren un lder que no los presione para mantener
estndares altos de ejecucin y/o desempeo. De igual manera es sencillo deducir
que un jefe comprensivo, que brinda retroalimentacin positiva, escucha las
opiniones de los empleados y demuestra inters permitir una mayor satisfaccin.

3.3.1.2.5. Compatibilidad entre la personalidad y el puesto.

Siguiendo nuevamente a Wexley y Yuki (1990), el hecho de que entre
personalidad y ocupacin exista una correlacin positiva, da como resultado
ms satisfaccin, ya que las personas poseeran talentos adecuados y habilidades
para cumplir con las demandas de sus trabajos. Esto es muy probable apoyados
en la idea de que las personas que tengan talentos adecuados podrn lograr
mejores desempeos en el puesto, sern ms exitosos en su trabajo y esto les
generar mayor satisfaccin; segn estos autores, influyen tambin en la

45 | P g i n a

consecucin de la satisfaccin: el reconocimiento formal, la retroalimentacin y
dems factores contingentes.

De acuerdo con dichos autores, se descubre que se pueden rescatar factores
importantes que retroalimentan de forma positiva o negativa el desempeo de un
puesto, conduciendo la satisfaccin a una forma positiva o negativa, el desempeo
de un puesto, conduciendo la satisfaccin a una mejora en la productividad, a una
permanencia esttica o a una exigencia de movilidad, transitoria o definitiva, para
satisfacer o no los niveles de exigencia personales.

3.3.2. REACCIONES A LA SATISFACCIN E INSATISFACCIN.

Un sujeto puede reaccionar de distintas maneras a la satisfaccin o insatisfaccin
en su trabajo. De acuerdo con Robbins (1999) existen las siguientes posibilidades:

Figura 3. Reacciones a la satisfaccin e insatisfaccin.

ACTIVO
SALIDA EXPRESIN
NEGLIGENCIA LEALTAD
CONSTRUCTIVO
PASIVO
DESTRUCTIVO

46 | P g i n a

En donde:

1. Salida:

Refiere el comportamiento dirigido a dejar la organizacin. Incluye
buscar un nuevo empleo, adems de la renuncia.

2. Voz:

El Intento activo y constructivo de mejorar las condiciones. Incluye la
sugerencia de mejora, la discusin de problemas con los superiores y
alguna forma de actividad sindical.
3. Lealtad:

La espera pasiva pero optimista de que mejoren las condiciones.
Incluye hablar en favor de la organizacin ante las crticas externas y
confiar en que la organizacin y su administracin harn lo correcto.
4. Negligencia:

Implica permitir pasivamente que empeoren las condiciones. Incluye
el ausentismo o retrasos crnicos, esfuerzos pequeos y un mayor
porcentaje de errores (Robbins, 1996: 197).

Para Gibson y Otros (1996) la satisfaccin en el trabajo es una predisposicin que
los sujetos proyectan acerca de sus funciones laborales. El propio autor la define
como:

El resultado de sus percepciones sobre el trabajo, basadas en factores
relativos al ambiente en que se desarrolla el mismo, como es el estilo de
direccin, las polticas y procedimientos, la satisfaccin de los grupos de

47 | P g i n a

trabajo, la afiliacin de los grupos de trabajo, las condiciones laborales y el
margen de beneficios. Aunque son muchas las dimensiones que se han
asociado con la satisfaccin en el trabajo, hay cinco de ellas que tienen
caractersticas cruciales.

Siguiendo las indicaciones del propio autor, se destacan:

1. La Paga:
Cantidad recibida y la sensacin de equidad de esa paga.

2. El Trabajo:
Grado en el que las tareas se consideran interesantes y proporcionan
oportunidades de aprendizaje y de asuncin de responsabilidades.
3. Las Oportunidades de ascenso:
La existencia de oportunidades para ascender.

4. El Jefe:
La capacidad de los jefes para mostrar inters por los empleados.

5. Los Colaboradores:
El grado de compaerismo, competencia y apoyo entre los
colaboradores.

Muoz Adnez (1990) define la satisfaccin laboral como el sentimiento de
agrado o positivo que experimenta un sujeto por el hecho de realizar un trabajo
que le interesa, en un ambiente que le permite estar a gusto, dentro del mbito de
una empresa y organizacin que le resulta atractiva y por el que percibe una serie
de compensaciones psico-socio-econmicas acordes con sus expectativas.
Siguiendo esta posicin, define a la insatisfaccin laboral como el sentimiento de
desagrado o negativo que experimenta un sujeto por el hecho de realizar un

48 | P g i n a

trabajo que no le interesa, en un ambiente en el que esta a disgusto, dentro del
mbito de una empresa u organizacin que no le resulta atractiva y por el que
recibe una serie de compensaciones psico-socio-econmicas no acordes con sus
expectativas.

Loitegui (1990) aborda los mismos conceptos para definir el concepto de
satisfaccin en el trabajo, sealando cmo especialistas que han estudiado el
tema utilizan indistintamente trminos como motivo, actitud del empleado,
moral laboral, satisfaccin en el trabajo, etc. Tal confusin a la hora de utilizar
los distintos trminos, puede responder no solo a las distintas corrientes
ideolgicas en las que cada uno se site, sino tambin a los distintos enfoques
que admiten los temas.

Loitegui utiliza en su trabajo ms frecuentemente los siguientes conceptos:
motivos, actitudes, moral laboral, satisfaccin laboral. Para los fines de la presente
se retomar la definicin que da sobre satisfaccin laboral, misma que citando a
Locke (1976) retomado en Robbins (1999) es un estado emocional positivo y
placentero resultante de la percepcin subjetiva de las experiencias laborales del
sujeto. Puede inferirse entonces que se trata de un sentimiento de bienestar,
placer o felicidad que experimenta el trabajador con respecto a su trabajo. Dicho
sentimiento puede ser generalizado y abarcar todos los aspectos referidos al
trabajo, por lo que se puede hablar de satisfaccin laboral general. Pero este
sentimiento de satisfaccin o bienestar puede estar referido a alguno de los
aspectos o facetas del trabajo, por lo que se puede hablar entonces de
satisfaccin laboral por facetas as pues, una persona puede estar satisfecha con
el sueldo que percibe, con las relaciones sociales o interpersonales con sus
compaeros de trabajo, etc. siguiendo esta propuesta, se entiende que la
satisfaccin en el trabajo es el resultado de una serie de satisfacciones
especificas, que constituyen las facetas de la satisfaccin.


49 | P g i n a

Esta postura, de la satisfaccin en el trabajo (general y por facetas) implica
claramente un modelo compensatorio, de forma que un nivel elevado de
satisfaccin en una determinada faceta de trabajo puede compensar deficiencias
existentes en otras reas. As mismo, se produce una interaccin entre las
diversas facetas de manera que unas pueden ser compensadas y condicionadas
por otras.
Para Blum (1976) citado por Chiavenato (2007) los conceptos, actitudes,
satisfaccin y moral laboral son muy parecidos e interrelacionados, pero de
ninguna forma pueden considerarse idnticos; las actitudes pueden contribuir a la
satisfaccin, misma que esta compuesta por un conjunto de ellas, y a su vez, la
satisfaccin influye en la moral. Caballero (2002) propone las siguientes
definiciones:

Actitud laboral:

Es la manera en que el trabajador se siente con respecto a su trabajo si
disposicin para reaccionar de una forma especial ante los factores
relacionados con este trabajo.

Satisfaccin laboral:

Es el resultado de las varias actitudes que tiene el empleado hacia su
trabajo, y los factores relacionados con el y hacia la vida en general.

Moral laboral:

Desde el punto de vista del trabajador, consiste en la posesin de un
sentimiento de aceptacin y pertenencia al grupo, mediante la adhesin a
los fines comunes y la confianza de que estos fines son deseables. La

50 | P g i n a

moral se genera por el grupo pero no se trata de la media de las actitudes
de los miembros del grupo. Comporta cuatro determinantes fundamentales:
el sentimiento de solidaridad con el grupo, la necesidad de un objetivo
comn, el progreso observable hacia este objetivo y la participacin
individual en las tareas que sean consideradas necesarias para alcanzar
dicho objetivo.

Las facetas del trabajo, en cuanto a su incidencia en la satisfaccin laboral de los
trabajadores que han sido tratadas por Loitegui (1990) son:

1. Funcionamiento y eficacia en la organizacin.
2. Condiciones fsicas y ambientales del trabajo
3. Contenido interno del trabajo.
4. Grado de autonoma en el trabajo.
5. Tiempo libre.
6. Ingresos econmicos.
7. Posibilidades de formacin.
8. Posibilidades de promocin.
9. Reconocimiento por el trabajo.
10. Relaciones con los jefes.
11. Relaciones de colaboracin y trabajo en equipo.
12. Prestaciones sociales.

La presente investigacin, parte de este modelo pluridimensional de satisfaccin
laboral, centrndose en aquellas dimensiones o facetas asociadas al trabajo
mismo e incluidas en la encuesta SL-SPC (1999).

Finalmente, para Kreitner y Kinicki (1997) la satisfaccin laboral es una respuesta
afectiva o emocional hacia varias facetas del trabajo del individuo. Esta definicin
no recoge una conceptualizacin uniforme o esttica, ya que la propia satisfaccin

51 | P g i n a

laboral puede proyectarse desde un aspecto determinado, produciendo
satisfaccin en reas concretas de ese trabajo e insatisfaccin en otras facetas
que esta mismo trabajo exija para su desempeo.

De acuerdo a las aportaciones de los diferentes autores, puede sostenerse que las
satisfaccin laboral nace en el contexto laboral, desde la implicacin de los
distintos aspectos, que de una manera u otra influyen en el estado de animo y
situacin emocional de la persona, proyectndose desde aqu situaciones y
perspectivas positivas o negativas, segn los agentes implicados en el trabajo.

3.3.3. CARACTERSTICAS QUE AFECTAN LA PERCEPCIN QUE TIENE EL
EMPLEADO RESPECTO A SU PUESTO DE TRABAJO. EL DEBERA SER

Para Muoz (1991) referido en Robbins (1998) son generalmente tres las clases
de caractersticas del trabajador que afectan las percepciones de lo que desea un
empleado de su puesto; el debera ser, estas son:

1. Las necesidades
2. Los valores
3. Rasgos personales.

Los tres aspectos de la situacin de empleo que afectan las percepciones del
debera ser son:

1. Las comparaciones sociales con otros empleados
2. Las caractersticas de empleos anteriores
3. Los grupos de referencia.

Las caractersticas del puesto que influyen en la percepcin de las condiciones
actuales del puesto son:

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1. Retribucin
2. Condiciones de trabajo
3. Supervisin
4. Compaeros
5. Contenido del puesto
6. Seguridad en el empleo
7. Oportunidades de progreso.

3.3.4. NIVELES DE ANLISIS EN SATISFACCIN LABORAL.

Robbins (1999), propone que se pueden establecer dos tipos o niveles de anlisis
en lo que a satisfaccin laboral se refiere:

1. Satisfaccin General.

Es el indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las
distintas facetas de su trabajo
2. Satisfaccin por facetas

Implica el grado mayor o menor de satisfaccin frente a aspectos
especficos de su trabajo: reconocimiento, beneficios, condiciones del
trabajo, supervisin recibida, compaeros del trabajo, polticas de la
empresa; no debemos olvidar que la satisfaccin laboral est
relacionada al clima organizacional de la empresa y al desempeo
laboral.


53 | P g i n a

3.3.5. SATISFACCIN, INSATISFACCIN Y PRODUCCIN.

Como lo seala inicialmente el modelo de Lawler-Porter, es el rendimiento el que
influye en la satisfaccin y no viceversa. Por otro lado, tambin presenta la
reflexin sobre la insatisfaccin, plantea que esta produce una baja en la eficiencia
organizacional, misma que puede expresarse adems a travs de las conductas
de retiro o agresin.

La frustracin que siente un empleado insatisfecho puede conducirle a una
conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje, lenguaje agresivo o
agresin directa.

En el siguiente esquema, se incluyen los factores que influyen en la consecucin
de la satisfaccin laboral.

Figura 4. Factores que influyen en la consecucin de la satisfaccin laboral.

ACTUACIN
(LOGROS)
PREMIOS
INTRNSECOS

(TERMINO DE UNA
TAREA DESAFIANTE)
PREMIOS
EXTRNSECOS.
ADMINISTRADOS
POR LA
ORGANIZACIN:

PAGOS, PROMOCIN,
ESTATUS,
RECONOCIMIENTO
FORMAL
PERCEPCIN.
PREMIOS
EQUITATIVOS
RECIBIDOS
SATISFACCIN
EN EL EMPLEO

54 | P g i n a

3.3.6. TEORAS SOBRE LA SATISFACCIN LABORAL

Sobre la conducta generada por los individuos como consecuencia de la
satisfaccin en el trabajo, de las relaciones que en el mismo se llevan a cabo y del
nivel motivacional hacia los mismos se han generado una serie de teoras de la
motivacin, particularmente existen 2 que han contribuido de manera mas
importante al desarrollo de los modelos de la satisfaccin en el trabajo:

1. La teora de los dos factores de Herzberg.
2. El modelo de las determinantes de la satisfaccin en el trabajo,
propuesto por Lawler.

3.3.6.1. TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG.

La teora de los dos factores de Herzberg (1967) establece que la satisfaccin
laboral y la insatisfaccin en el trabajo representan dos fenmenos totalmente
distintos y separados entre si en la conducta profesional. Este modelo plantea que
el trabajador posee dos grupos de necesidades: unas referidas al medio ambiente
fsico y psicolgico del trabajo, necesidades higinicas y otras referidas al
contenido del mismo trabajo, necesidades de motivacin. Si se satisfacen las
necesidades higinicas, el trabajador no se siente ya insatisfecho pero tampoco
est satisfecho, se encuentra en lo que se denomina estado neutro; si no se
satisfacen estas necesidades, se siente insatisfecho. El individuo solo esta
satisfecho en el puesto de trabajo cuando estn cubiertas sus necesidades de
motivacin. Si no se cubren estas necesidades, no se esta satisfecho pero
tampoco insatisfecho, se encuentra tambin en un estado neutro. En la siguiente
figura se muestra la influencia de los factores de la motivacin sobre la
satisfaccin en el trabajo:


55 | P g i n a

Figura 5. Influencia de los factores de la motivacin sobre la satisfaccin en el
trabajo

Esta teora, desencadeno numerosas criticas y controversias desde el punto de
vista de contenido como desde la perspectiva metodolgica. Gran cantidad de
investigaciones plantean dudas sobre la eficacia de la misma y muchas otras, en
cambio, confirman sus resultados. A pesar de las criticas, es difcil negar que la
aportacin de Herzberg al estudio de la Motivacin y particularmente de la
Satisfaccin Laboral a ejercido una muy interesante influencia.

MULTIPLICACIN DE LOS
FACTORES DE MOTIVACIN

SATISFACCIN EN EL TRABAJO

ESTADO NEUTRO

MULTIPLICACIN DE LOS
FACTORES HIGINICOS

INSATISFACCIN EN EL TRABAJO
RECOMPENSA BAJA RECOMPENSA ELEVADA


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3.3.6.2. EL MODELO DE LAS DETERMINANTES DE LA SATISFACCIN EN EL
TRABAJO.

Fue propuesto por Lawler (1973) citado por Chiavenato (2007), subraya la relacin
que existe entre expectativas recompensas, desde distintas facetas y aspectos
del trabajo. Representa un perfeccionamiento de la teora de la motivacin de
Porter y Lawler (1968).

Parte de la hiptesis de que la relacin entre la expectativa y la realidad de la
recompensa produce la satisfaccin o la insatisfaccin laboral; es decir, que estas
dependen de la comparacin entre la recompensa recibida efectivamente por el
rendimiento en el trabajo y la que el individuo consideraba adecuada a cambio de
ste. De esta manera, si la recompensa obtenida efectivamente excede de la que
se considera adecuada o si es equiparable, el trabajador alcanza el estado de
satisfaccin. Si esta relacin se desarrolla en sentido contrario, se produce la
insatisfaccin.

Para este modelo, es muy importante el fenmeno de la percepcin individual de
la satisfaccin laboral, al tiempo que asume el punto de partida de la teora sobre
la disonancia cognitiva, sobre todo de la teora de la igualdad. Como puede
observarse en la figura 2, el proceso que conduce a la satisfaccin e insatisfaccin
esta determinado bsicamente por las variables que se presentan en la prxima
pgina:

1. Inversiones personales y percibidas en el trabajo.
2. Inversiones percibidas y resultados de las personas de referencia.
3. Caractersticas del trabajo percibidas
4. Cantidad percibida de recompensas o de compensacin.


57 | P g i n a

Es importante aclarar que dentro de esta teora, el termino recompensa no
significa solo retribucin financiera, incluye un espectro muy amplio de todos los
resultados y facetas de trabajo imaginables: remuneracin, ascensos,
reconocimiento, comunicacin con la direccin, etc.

Figura 6. El modelo de las determinantes de la satisfaccin en el trabajo de
Lawler.

a = b satisfaccin
a b insatisfaccin
a b sentimiento de
culpabilidad, Desazn,
Desigualdad

Actitudes
Capacidades
Experiencia
Entrenamiento
Esfuerzo
Edad/Antigedad
Formacin
Lealtad hacia la
empresa
Rendimientos
anteriores en el
trabajo.
Rendimientos
actuales.

Nivel
Grado de dificultad.
Independencia del
trabajo autnomo.
Responsabilidad.

Inversin
personal
percibida en
el trabajo
Inversin
Percibida y
resultado de las
personas de
referencia.
Caractersticas
del trabajo
percibidas.

Cantidad
Percibida,
que se espera
como adecuada
Resultado percibido de las
personas de referencia.
Resultado obtenido efectivamente o
resultado alcanzado.
Cantidad
percibida
de recompensas
que el individuo
recibe efectivamente.
a
b

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3.3.7. OTRAS TEORAS.

Han existido diversos postulados tericos que al igual que los antes descritos
tratan de explicar el proceso de la satisfaccin e insatisfaccin en el trabajo, entre
ellos se encuentran:

1. La teora de la fijacin de metas.
2. La teora de la satisfaccin laboral y caractersticas del puesto.
3. La teora del ajuste en el trabajo.
4. La teora de la discrepancia.
5. El modelo del procesamiento de la informacin social.
6. La teora de los eventos situacionales.

Por su pertinencia para el tema abordado en la presente investigacin de tesis, a
continuacin se muestra una referencia general de cada uno de ellos.

3.3.7.1. TEORA DE LA FIJACIN DE METAS.

Segn Robbins (1998) la hiptesis fundamental de la teora de la fijacin de metas
es la siguiente: el desempeo de los individuos es mayor cuando existen metas
concretas o niveles de desempeo establecidos, que cuando estos no existen.
Las metas son objetivos y propsitos para el desempeo futuro. Cuando participan
en la fijacin de metas, los trabajadores aprecian el modo en que su esfuerzo
producir un buen desempeo, recompensa y satisfaccin personal.

En esta forma, Robbins (1998) sostiene que las metas orientan eficazmente a los
trabajadores en direcciones aceptables. Adems, la consecucin de metas es
reconfortante y ayuda a satisfacer el impulso de logro y las necesidades de estima
y autorrealizacin. Tambin segn Davis y Newstrom (1991) se estimulan las

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necesidades de crecimiento ya que la obtencin de metas con frecuencia lleva
a los individuos a fijar metas ms altas para el futuro.
De acuerdo con estos autores, la fijacin de metas como herramienta
motivacional, es ms eficaz cuando se tienen cuatro elementos:

1. Aceptacin de la meta.

Las metas eficientes no slo deben ser entendidas sino tambin
aceptadas; los supervisores deben explicar su propsito y la
necesidad que la organizacin tiene de ellas, especialmente si sern
difciles de alcanzar.

2. Especificidad.

Las metas deben ser tan especficas, claras y susceptibles de
evaluacin para que los trabajadores sepan cundo se alcanzan, ello
permite saber qu buscan y la posibilidad de medir su propio
progreso.

3. Reto.

La mayora de empleados trabajan con ms energa cuando tienen
metas ms difciles de alcanzar que cuando son fciles, ya que son
un reto que incide en el impulso de logro. Sin embargo, deben ser
alcanzables, considerando la experiencia y sus recursos disponibles.

4. Retroalimentacin.

Luego de que los empleados participaron en la fijacin de metas bien
definidas y que representen retos, necesitarn informacin sobre su

60 | P g i n a

desempeo. De lo contrario, estaran trabajando a ciegas y no
tendran una manera de saber que tanto xito tienen.

En este sentido, tambin Locke y colaboradores (1984) referidos en Robbins
(1999) formularon conclusiones como la siguiente: la satisfaccin laboral est
funcin de la medida en que la persona logre la meta fijada. A mayor
concordancia entre el desempeo establecido y el real, mayor satisfaccin. La
conclusin a que llegaron, a resultado segn Robbins (1999) importante para
empleadores interesados en el estado de nimo de su personal y por la calidad de
vida laboral.

Como se mencionaba anteriormente, las metas no deben ser demasiado elevadas
ya que pueden llevar a una discrepancia inevitable entre el desempeo real y el
establecido, as mismo, para obtener resultados positivos, las metas deben
conllevar algn tipo de satisfaccin intrnseca. Si el trabajo es excesivamente
rutinario, ni siquiera las metas concretas y difciles ayudarn.

segn Miner (1980) citado por Robbins (1991), la utilidad de la Fijacin de Metas
para la organizacin y en particular para los niveles gerenciales, implica tomar en
cuenta las diferencias individuales al fijar las metas, determinar su especificidad y
dificultad. De la misma manera, retomando a Nash (1988) Robbins (1991) plantea
que las personas con alta motivacin de logro, tendrn mejor desempeo ante
metas concretas y difciles, por su capacidad y confianza en s mismas.

Es probable que el personal cumpla con una tarea si las metas son difciles y
aceptadas, pero no si son difciles y rechazadas. De acuerdo con Gordon (1997)
cuando las personas se unen al intento por elevar las expectativas, el esfuerzo
conduce al desempeo; entonces, establecer metas difciles puede impulsar a la
productividad.


61 | P g i n a

Aun cuando no se puede concluir que la participacin de los empleados en la
determinacin de las metas sea deseable siempre, quiz es preferible a la
asignacin de metas, sobre todo cuando se espera resistencia de los trabajadores
ante retos difciles.
Como conclusin general, retomaremos a Robbins (1991) para mencionar que
las intenciones -articuladas en trminos de metas- son una fuerza motivadora
muy poderosa.

3.3.7.2. TEORA DE LA SATISFACCIN LABORAL Y CARACTERSTICAS DEL
PUESTO.

Siguiendo las consideraciones planteadas por Chiavenato (2007), esta teora fue
formulada por los psiclogos J. Richard Hackman y G.R. Oldhman como fruto de
las investigaciones sobre medidas objetivas de las caractersticas del puesto que
se correlacionaban con la asistencia y satisfaccin de los empleados. Se sabe que
algunos aspectos influyen tanto en la conducta como en las actitudes, pero sin que
afecten al personal en la misma forma. La investigacin descubri diferencias
individuales en las necesidades de desarrollo. Los primeros parecen experimentar
un influjo mayor ante los cambios en las caractersticas del puesto.

Por otra parte, esos cambios no repercuten directamente en la conducta laboral. Si
se produce una influencia, sta ha de atribuirse a las experiencias subjetivas o
psicolgicas del sujeto ante ellos, segn Shultz (1991) Las experiencias provocan
alteraciones en la motivacin y en la conducta laboral. Los estudios respecto a la
importancia de las caractersticas del puesto, postulan que la naturaleza del
trabajo mismo es un determinante principal de la satisfaccin con el puesto.

El estudio ms elaborado sobre este tema fue el de Hackman y Oldham (1975),
que ya hemos referido anteriormente, decamos que estos autores aplicaron un

62 | P g i n a

cuestionado Encuesta de Diagnstico en el Puesto a cientos de empleados de
62 puestos diferentes e identificaron las siguientes dimensiones centrales:

Variedad de habilidades
Identidad de la tarea
Significacin de la Tarea
Autonoma
Retroalimentacin del puesto

Cada de una de estas dimensiones incluyen algunos aspectos del contenido del
puesto que pueden afectar la satisfaccin del empleado en el trabajo. En esta
encuesta, cuanto mayor sea la variedad de actividades de un empleado, menos
aburrido ser. Los ms aburridos son los que repiten operaciones simples, cientos
de veces al da; cuanto ms incluya usar habilidades significativas para el auto-
concepto del trabajador, mayor puede ser el sentimiento de que est ejecutando
un trabajo interesante ms que dejando pasar el tiempo.

La cantidad de autonoma en el puesto y el grado en que brinde retroalimentacin
de la ejecucin, determinar qu tanta oportunidad existe para satisfacer
necesidades de alto orden, como la realizacin e independencia. Cuando un
empleado no tiene control sobre los procedimientos o ritmo de trabajo, existe poca
oportunidad para lograr la satisfaccin intrnseca de culminar con xito la tarea o
reto. Sin embargo, de acuerdo a Wexley y Yuki (1990), en un puesto donde se
tiene autonoma, la tarea representa un desafo, y dispone de retroalimentacin
sobre su ejecucin; existe oportunidad para satisfacer las necesidades de
realizacin.

Las primeras tres dimensiones del contenido del puesto son medulares (variedad
de habilidades, identidad de la tarea y significado de la tarea), se combinan para
crear un trabajo con sentido. Esto es, si el trabajo que desempeaba el colectivo

63 | P g i n a

de los Centros de Atencin Mltiple presentaba las tres caractersticas, podra
inferirse que perciban su trabajo como importante y meritorio.

3.3.7.3. TEORA DEL AJUSTE EN EL TRABAJO.

Segn Muoz (1991) esta teora fue desarrollada por Davis, England y Lofquist, en
1964. Este modelo ha sido calificado como una de las teoras ms completas del
cumplimiento de necesidades y valores. Est centrada en la interaccin entre el
individuo y el ambiente; es ms, Dawis y Lofquist (1984) citados en Muoz (1991)
sealan que la base de la misma es el concepto de correspondencia entre el
individuo y el ambiente: en este caso el ambiente laboral, el mantenimiento de
esta correspondencia es un proceso continuo y dinmico denominado por los
autores ajuste en el trabajo.

La satisfaccin no se deriva nicamente del grado en que se cubren las
necesidades de los trabajadores, sino del grado en que el contexto laboral atiende,
adems de las necesidades, los valores de dichos trabajadores.

Referido por Muoz (1991) Dawis (1994) seala que en esta interrelacin existen
variables dependientes e independientes. Estas incluyen:

1. Variables dependientes.
2. Variables independientes.

Variables dependientes

La satisfaccin laboral del individuo
Los resultados satisfactorios
La antigedad laboral


64 | P g i n a

Variables independientes

Las destrezas y habilidades personales
Las destrezas y habilidades requeridas por una posicin dada.
La correspondencia entre ambos tipos de destrezas y habilidades
Las necesidades y los valores de la persona.
Los refuerzos ocupacionales.
La correspondencia entre las necesidades y los valores de la
persona y los refuerzos ocupacionales.

3.3.7.4. TEORA DE LA DISCREPANCIA.

Segn Chiavenato (2007) esta teora fue elaborada por Locke y parte del
planteamiento de que la satisfaccin laboral est en funcin de los valores
laborales ms importantes para la persona, estos pueden ser obtenidos a travs
del propio trabajo y las necesidades de esa persona. En este sentido, Locke
referido en Chiavenato (2007) argumenta que los valores de una persona estn
ordenados en funcin de su importancia, de modo que cada persona mantiene
una jerarqua de valores.

Las emociones son consideradas por Locke como la forma con que se
experimenta la obtencin o la frustracin de un valor dado, seala citado en
Chiavenato (2007) que la satisfaccin laboral resulta de la percepcin de que un
puesto cumple o permite el cumplimiento de valores laborales importantes para la
persona, condicionado al grado en que esos valores son congruentes con las
necesidades de la persona.


65 | P g i n a

3.3.7.5. MODELO DEL PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN SOCIAL.

De acuerdo con Robbins (1999), fue desarrollado por Salancik y Pfeffer (1978). La
premisa fundamental de este planteamiento es que los individuos, como
organismos adaptativos, adecuan sus actitudes, conductas y creencias a su
contexto social y a la realidad de sus situaciones y conductas pasadas y
presentes.

El ambiente social de la persona es una fuente importante de informacin, dicho
ambiente ofrece claves que utilizan los individuos para construir e interpretar los
eventos y tambin ofrece informacin acerca de como deberan ser las actitudes y
opiniones de la persona.

Sostenan que el contexto social tiene dos efectos generales sobre las actitudes y
necesidades, mismos que analizamos a continuacin:

1. El efecto directo de la influencia social de la informacin.

Permite a la persona la construccin directa de significado a travs
de las guas referentes a las creencias, actitudes y necesidades
socialmente aceptables y las razones para la accin que son
adecuadas, segn el contexto.

2. El efecto indirecto del contexto social sobre el proceso por el que se
utilizan las acciones para construir actitudes y necesidades.

3.3.7.6. TEORA DE LOS EVENTOS SITUACIONALES

Con la propuesta de esta teora hecha por Quarstein, MacAfee y Glassman en
1992 intentan responder a tres preguntas.

66 | P g i n a

1. Por qu algunos empleados, aun ocupando puestos donde las facetas
laborales tradicionales son adecuadas (Salario, oportunidades de
promocin o condiciones de trabajo) indican que tienen una satisfaccin
laboral baja?

2. Por qu algunos empleados que estn en puestos similares de la misma o
de diferentes organizaciones con salario, oportunidades de promocin o
condiciones de trabajo similares tienen diferentes niveles de satisfaccin
laboral?

3. Por qu cambian los niveles de satisfaccin laboral a lo largo del tiempo a
pesar de que los aspectos laborales permanecen relativamente estables?

La teora de los eventos situacionales sostiene que la satisfaccin laboral est
determinada por dos factores, los cuales son:

1. Las caractersticas situacionales.

Facetas laborales que la persona tiende a evaluar antes de aceptar
el puesto, tales como la paga, las oportunidades de promocin, las
condiciones de trabajo, la poltica de la compaa y la supervisin.
Esta informacin es comunicada antes de ocupar el puesto.

2. Los eventos situacionales.

Facetas laborales que contrario a las anteriores no tienden a ser pre-
evaluadas, sino que ocurren una vez que el trabajador ocupa el
puesto, a menudo no son esperadas por l.


67 | P g i n a

Las caractersticas situacionales pueden ser fcilmente categorizadas, mientras
que los eventos situacionales son especficos de cada situacin.
Como puede deducirse, esta teora asume que la satisfaccin laboral es resultado
de las respuestas emocionales ante la situacin con la que se encuentra la
persona en su organizacin.

3.4. LAS ACTITUDES.

Secor y Backman (1964) referidos en Robbins (1999) definan a las actitudes
como: cierta regularidad en los sentimientos, pensamientos y predisposiciones
del individuo para actuar en relacin con algn aspecto de su ambiente.

En el presente trabajo de tesis y siguiendo a dichos autores se consider como
actitud a toda aquella predisposicin (favorable o desfavorable) que mostraba el
sujeto al responder de una manera determinada hacia algo; ideas que uno posee
sobre un tema y no tienen por que sustentarse en una informacin objetiva,
creencias, sentimientos, etc. Es decir, son reacciones emocionales que se
presentan ante un objeto, sujeto o grupo social o bien ante conductas con las
cuales el sujeto se relaciona.

De acuerdo con estos autores, las actitudes pueden ser tambin definidas a partir
de ciertas caractersticas:

Son creadas a partir de la experiencia obtenida a lo largo de la vida.
Surgen del consenso que producto de la interrelacin se provoca entre
opiniones.
Son tendencias a comportarse segn opiniones o sentimientos propios.
No son innatas, sino que se forman a lo largo de la vida. stas no son
directamente observables, as que han de ser inferidas a partir de la
conducta verbal o no verbal del sujeto.

68 | P g i n a

3.4.1. COMPOSICIN, ADQUISICIN Y MODIFICACIN.

Las actitudes estn compuestas de acuerdo con Chiavenato (2007) por tres
componentes que se interrelacionan constantemente:

1. El componente cognoscitivo.

Es el conjunto de datos e informacin que el sujeto sabe acerca del objeto
del cual toma su actitud. Un conocimiento detallado del objeto favorece la
asociacin al objeto.

Para que exista una actitud hacia un objeto determinado es necesario que
exista tambin alguna representacin cognoscitiva de dicho objeto. Las
creencias y dems componentes cognoscitivos (el conocimiento, la manera
de encarar al objeto, etc.) relativos al objeto de una actitud, constituyen el
componente cognoscitivo de la actitud.

2. El componente afectivo.

Son las sensaciones y sentimientos que dicho objeto produce en el sujeto;
el sentimiento a favor o en contra de un determinado objeto social.

3. El componente relativo a la conducta.

Implica la intencin. Las disposiciones o tendencias hacia un objeto.
Podemos decir, que con la presencia de este componente surge una
verdadera asociacin entre objeto y sujeto, misma que implica la
interrelacin de la cognicin y el afecto, es a partir de estos que surgen las
conductas que el sujeto habr de presentar ante una situacin particular.


69 | P g i n a

Algunas actitudes estn cargadas de componentes afectivos y no requieren ms
accin que la expresin de los sentimientos. Las actitudes, se caracterizan por la
compatibilidad en respuesta a los objetos sociales y es a partir de esta
compatibilidad que se facilita la formacin de los valores utilizados al determinar
que clase de accin debe emprender el sujeto cuando se enfrenta a cualquier
situacin posible.

3.4.2. FORMACIN DE LAS ACTITUDES

Segn Robbins (1999) Se pueden distinguir dos tipos de teoras sobre la
formacin de las actitudes, estas son:

3.4.2.1. LA TEORA DEL APRENDIZAJE:

Se basa en el supuesto de que al aprender recibimos nuevos conocimientos
a partir de los cuales intentamos desarrollar ideas, sentimientos y conductas
asociadas a estos aprendizajes. El aprendizaje de estas actitudes puede
ser reforzado mediante experiencias agradables.

3.4.2.2. TEORAS DE LA DISONANCIA Y LA CONSISTENCIA COGNITIVA:

Teora de la disonancia cognitiva:

De acuerdo con Robbins (1999) fue planteada por Leon Festinger en 1962
y consiste en hacernos creer que algo no nos perjudica, sabiendo en
realidad lo que nos puede pasar si se siguiese manteniendo esta actitud,
tras haber realizado una prueba y fracasar en el intento. Esta situacin
puede provocar un conflicto, ya que se toman dos actitudes incompatibles
entre s, que nosotros mismos intentamos evitar de manera refleja. Este

70 | P g i n a

hecho, impulsa al sujeto a construir nuevas actitudes o a cambiar las
actitudes ya existentes.

Teora de la consistencia cognitiva:

Se basa o consiste en el aprendizaje de nuevas actitudes relacionando la
nueva informacin con alguna otra informacin que ya se conoca, as el
sujeto trata de desarrollar ideas o actitudes compatibles entre s.

3.4.2.3. EJEMPLOS DE CADA TEORA.

Teora del aprendizaje:

Cuando se aprenden nuevos conocimientos sobre un tema, por
ejemplo las situaciones que ocasionan la insatisfaccin hacia el
trabajo, el sujeto intenta recoger toda la informacin posible para
poder realizar un cambio en su conducta, partiendo de la nueva
informacin adquirida.

Teora de la disonancia cognitiva:

Mencionemos el caso de trabajadores que se sienten segregados o
no considerados por la organizacin, a pesar de conocer las
implicaciones negativas que esta situacin les provee, siguen en la
relacin debido a que se hacen creer que el beneficio que sta les
produce compensa lo que en un futuro les podra ocurrir.

Teora de la consistencia cognitiva:


71 | P g i n a

Cuando se estudia un tema nuevo, generalmente se intenta
memorizarlo mediante la relacin de lo que se va a aprender con lo
que ya se sabe, este ejercicio permitir aprenderlo y recordarlo mas
eficazmente en el momento que sea necesario.


72 | P g i n a

4. CAPITULO 2

MTODO

En la investigacin es incluso ms importante el proceso que el
logro mismo.
Emilio Muoz


73 | P g i n a

4.1. TIPO DE INVESTIGACIN.

En la presente investigacin, se realiz un estudio descriptivo comparativo
transversal, mismo que de acuerdo con Padua J. (1993) es un estudio que permite
estimar la magnitud y distribucin de una condicin en un momento dado; en el
caso que ocupa la presente investigacin en el personal de los Centros de
Atencin Mltiple de la zona 03 de Educacin Especial en el mes de mayo del
2010.

4.2. ENFOQUE METODOLGICO.

Se desarroll dentro del paradigma cuantitativo que segn Sampieri R. (2006) se
fundamenta en un esquema deductivo y lgico que busca formular preguntas de
investigacin e hiptesis para posteriormente probarlas.

4.3. PREGUNTA DE INVESTIGACIN.

Cul es el nivel de satisfaccin laboral del colectivo de los centros de
Atencin Mltiple de la zona 03 de Educacin Especial?

Que factores de los propuestos por la escala SL-SPC (1999) recibieron
mayor y menor puntuacin?

4.4. OBJETIVO.

OBJETIVO GENERAL:

Conocer el nivel de satisfaccin laboral del colectivo de los Centros de Atencin
Mltiple de la zona 03 de educacin Especial mediante la aplicacin de la escala

74 | P g i n a

SL-SPC (1999) identificando los factores que recibieron mayor y menor
puntuacin.
OBJETIVOS ESPECFICOS:

1. Identificar el nivel de satisfaccin laboral del colectivo de los Centros
de Atencin Mltiple de la zona 03 de Educacin Especial mediante
la aplicacin de la escala SL-SPC (1999).

2. Identificar los factores de la escala SL-SPC (1999) que obtuvieron
mayor puntuacin.

3. Identificar los factores de la escala SL-SPC (1999) que obtuvieron
menor puntuacin.

4. Comparar los resultados obtenidos de la aplicacin de la escala SL-
SPC (1999) con la edad, el sexo y la antigedad de la poblacin.

4.5. HIPOTESIS.

El nivel de satisfaccin laboral de los trabajadores del Colectivo de los Centros de
Atencin Mltiple de la zona 03 de Educacin especial es bajo.

4.6. DESCRIPCIN DE LA POBLACIN.

El colectivo de los 4 Centros de Atencin Mltiple de la zona 03 de educacin
especial est ubicado en la cuidad de Uruapan Michoacn y comunidades
cercanas. Su finalidad, es proporcionar Educacin Inicial y Bsica a alumnos y
alumnas con necesidades educativas especiales asociadas a discapacidad severa
o mltiple; as como propiciar el desarrollo de competencias laborales para lograr

75 | P g i n a

su plena integracin escolar, laboral y social a travs de un trabajo sistemtico de
formacin intradisciplinar.

Esta conformado por 87 trabajadores distribuidos en dos turnos, matutino y
vespertino. La ubicacin de los empleados por centro de trabajo es la siguiente: 21
personas prestan sus servicios en el C.A.M. Cheran, 18 en Tingambato, 23 en el
C.A.M. de Taretan y 25 se desempean en el C.A.M. Paracho.
Tabla 1. Distribucin del Colectivo por Centro de Trabajo

La edad de los implicados oscila entre los 22 y los 55 aos, con una edad
promedio de 37.72 aos. La mayor concentracin de personal la tiene el rango
compuesto por las personas con edades entre 22 y 32 aos con 33 trabajadores,
lo que representa un promedio del 38%, el rango de 33 a 43 aos incluye a 23
personas, es decir el 26.4%, mientras el rango de 44 a 54 aos contiene a 25; el
28.7% y finalmente 6 trabajadores pertenecen al rango de 55 aos y ms
cubriendo el 6.9% del total.

La poblacin est conformada por 58 mujeres y 29 hombres, lo que constituye una
proporcin porcentual del 66.6% de participacin femenina y un 33.3% masculina.
El promedio de edad para los hombres es de 36.51 aos y para las mujeres de
38.32 aos.

NMERO CENTRO DE TRABAJO PERSONAL
1 C.A.M. CHERAN 21
2 C.A.M. TINGAMBATO 18
3 C.A.M. TARETAN 23
4 C.A.M. PARACHO 25

76 | P g i n a

Respecto a la antigedad dentro del servicio de Educacin Especial, el colectivo
de los Centros de Atencin Mltiple cuenta con un promedio de 11.91 aos en el
servicio, mostrando una mayor concentracin de trabajadores entre los 0 y 5 aos
de servicio.

4.7. CRITERIOS DE INCLUSIN.

Trabajadores de la zona 03 de Educacin Especial adscritos a algn
Centro de Atencin Mltiple.
Centro de Atencin Mltiple que acepten participar en el presente
estudio en el periodo comprendido entre el 01 y el 31 de mayo del
2010.

4.8. CRITERIOS DE EXCLUSIN.

Trabajadores de la zona 03 de Educacin Especial no adscritos a
algn Centro de Atencin Mltiple.
Trabajadores de la zona 03 de Educacin especial adscritos a algn
centro de Atencin Mltiple que no acepten participar en el presente
estudio de investigacin.
Centro de Atencin Mltiple y que se encuentren en permiso
econmico o licencia por gravidez.
Trabajadores de la zona 03 de Educacin Especial que se
encuentren cubriendo interinatos dentro de algn Centro de Atencin
Mltiple.
Trabajadores de la zona 03 de Educacion Especial adscritos a algn
Centro de Atencin Multiple que se encuentren comisionados a

77 | P g i n a

funciones administrativas, polticas o de asesoras tcnica fuera del
colectivo de los C.A.M.

4.9. VARIABLE.

La variable implicada en investigacin fue la Satisfaccin Laboral.

4.10. INSTRUMENTO.

Fue utilizada la escala SL-SPC (1999) de la Dra. Sonia Palma Carrillo. Dicho
instrumento fue validado en poblacin latinoamericana y ha sido utilizado para
diversas investigaciones de posgrado en Mxico: Garca Lara G. Hernndez Sols
S. Garca Domnguez F. (2010), Farfn Garca C. (2006), entre otras.

Est constituida por 36 items distribuidos de forma aleatoria y presentados a
manera de escala likert con 5 opciones de respuesta que permiten al implicado
pronunciarse Totalmente en Descuerdo, En Desacuerdo, Indiferente, De
Acuerdo y Totalmente de Acuerdo, atribuyendo valores de 1 a 5 puntos de
acuerdo a la opcin de concordancia escogida; 1 para Totalmente en
Desacuerdo, 2 para En Desacuerdo y as sucesivamente hasta valorar con 5
puntos la opcin Totalmente de Acuerdo. La escala es aditiva y de medicin
ordinal, el puntaje total resulta de sumar las puntuaciones alcanzadas en las
respuestas a cada tem; por lo tanto el puntaje mnimo es de 36 y el mximo de
180.

Respecto a la conformacin de la escala, los tems se agrupan en siete factores
que son:

Condiciones de trabajo.


78 | P g i n a

Condiciones fsicas y/o materiales, representado por infraestructura,
material y equipo necesario para el eficiente desarrollo de las actividades
laborales. Contiene los tems: 1, 11, 17, 24 y 29.

Beneficios laborales.

Beneficios laborales y/o remunerativos, representados por el pago
monetario que recibe el trabajador de acuerdo a su categora. Contiene los
siguientes tems: 2, 12, 18 y 30.

Polticas administrativas.

Representado por lineamientos Institucionales dirigidos a regular la relacin
laboral. Contiene los tems: 3, 13, 19, 25 y 31.

Relaciones sociales.

Representado por comunicacin y actitudes satisfactorias que existe entre
compaeros de trabajo y equipo multidisciplinario. Est conformado por los
siguientes tems: 4, 14, 20, 32.

Desarrollo personal.

Representado por la oportunidad que tiene el trabajador de cumplir sus
metas personales y profesionales. Incluye los siguientes tems: 5, 8, 21, 26,
33 y 35.

79 | P g i n a

Desempeo de tareas.

Representado por funciones para la que est contratado el colectivo, y que
realiza de manera continua en sus horas de trabajo. Incluye los tems: 6, 9,
15, 22, 27, 34.

Relacin con la autoridad.

Representado por funciones que ejerce la persona contratada para dirigir,
orientar, motivar y educar al personal a su mando. (Supervisin). Contiene
los siguientes tems: 7, 10, 16, 23, 28 y 36.

La escala preliminar SL-SPC (1999) fue sometida a la opinin de seis
profesionales dedicados al rea laboral y expertos en el tema de elaboracin de
escalas de opinin. El procedimiento consisti en un anlisis de contenido de los
tems con el propsito de apreciar el grado de representatividad respecto del
universo y del contenido del cual forma parte. La validacin lgica se realiz en
base a los supuestos que guiaron la eleccin de lo tems con algunas
especificaciones dadas por la autora de la escala. La interrogante gua a este tipo
de validacin fue: evala o no este tem la propiedad propuesta?

Esta validacin permiti seleccionar 36 tems distribuidos en los siete factores
antes sealados.

La autora realizo una aplicacin piloto del instrumento en un grupo de trabajadores
con similares caractersticas a los de la muestra objetivo, lo que permiti evaluar el
poder discriminativo de los tems y seleccionar los que formaran parte de la
escala SL-SPC; Este anlisis se efectu con la correlacin puntaje-tem y puntaje
total de otros tems.


80 | P g i n a

Se estim la validez de la prueba en 0.4, a partir de la correlacin del puntaje total
de la escala SL-SPC (1999) con el del Cuestionario de Satisfaccin Laboral de
Minnesota (versin abreviada) en una submuestra de 300 trabajadores.

La confiabilidad del instrumento es del 0.70, la cual se defini a partir de las
correlaciones de Cronbach tempuntaje total.

Calificacin del instrumento.

La escala SL-SPC (1999) est conformada como una escala aditiva de medicin
ordinal de 36 proposiciones asociadas a 7 factores. Para la valoracin de la
satisfaccin laboral propone tres niveles de satisfaccin definidos dentro del rango
de puntuacin descrito a continuacin:

1. Alta satisfaccin (133-180),
2. Moderada satisfaccin (85-132)
3. Baja satisfaccin (36-84).

Para definir el valor del rango y consecuente nivel de satisfaccin, posterior a la
obtencin de los datos se determina el nivel de satisfaccin laboral definiendo el
ancho de clase de acuerdo a la siguiente frmula:

Ac.= Valor mximo en los datos Valor mnimo de datos
Cantidad de clases

81 | P g i n a

4.11. PROCEDIMIENTO PARA LA RECOLECCIN DE INFORMACIN.

4.11.1 CONSIDERACIONES GENERALES.

La aplicacin del instrumento se realiz en el saln de usos mltiples de la
Escuela de Educacin Especial Margarita Gmez Palacios de la Ciudad de
Uruapan Michoacn los das viernes del mes de Mayo de 2010, considerando
para la recoleccin de la informacin periodos de 30 minutos, distribuidos de la
siguiente manera: 5 minutos para la distribucin e introduccin a la escala, 20
minutos para su aplicacin y 5 minutos para la recoleccin de la misma.
De acuerdo al nmero de implicados en la presente investigacin, se decidi
realizar 6 sesiones de aplicacin que incluan 3 grupos de 14 personas y 3 grupos
de 15, elegidos de forma aleatoria de cada centro de trabajo.

4.11.2 LA SESIN.

Se comenzaron las sesiones distribuyendo a los implicados dentro del saln en
espacios previamente dispuestos; se colocaron cuatro filas con cuatro sillas
escolares a una distancia de aproximada de 2m. entre cada una. Habiendo
tomado sus lugares se iniciaba la introduccin al instrumento explicando la
finalidad de la encuesta con enunciados similares al siguiente: El objetivo de la
encuesta es proporcionar a cada trabajador del colectivo una oportunidad para
expresar sus opiniones o puntos de vista sobre algunas condiciones en que se
desarrolla su trabajo, los jefes, compaeros, etctera, para a partir de esta
informacin conocer su nivel de satisfaccin en el trabajo y los factores que
afectan y benefician su determinacin, posteriormente se subrayaba el carcter
annimo de la informacin que seria recabada; recogiendo no obstante
informacin sociodemogrfica como edad, sexo y antigedad en el servicio.


82 | P g i n a

Se distribua el instrumento pidiendo a los implicados leer atentamente las
instrucciones del encabezado de la hoja que reciban, resaltando la importancia de
expresar una opinin sincera y espontnea sin meditar largamente sus
respuestas.

Al terminar el tiempo destinado para la resolucin de la encuesta, se recogan los
instrumentos y se finalizaba agradeciendo la atencin y colaboracin con el
proyecto.

La aplicacin del instrumento corri a cargo del investigador no siendo necesaria
la intervencin de agentes externos; como resultado de la organizacin del lugar
de aplicacin y el nmero de implicados por sesin el manejo de los grupos fue
bueno, condicin que permiti llevar a cabo el ejercicio sin contratiempos.

4.12. PROCESAMIENTO DE LOS DATOS.

Despus de haber recabado la informacin y contar con el conjunto de datos a
cuantificar, se procesaron los datos en forma manual utilizando el programa
Microsoft Excel mediante un procedimiento descriptivo de la situacin que
prevalencia al interior del colectivo y a partir del cual se desprendi la conclusin
general de nuestro tema de estudio.


83 | P g i n a

5. CAPITULO 3

RESULTADOS

Es de importancia para quien desee alcanzar una certeza en su
investigacin, el saber dudar a tiempo.
Aristteles


84 | P g i n a

5.1. RESULTADOS SOCIODEMOGRFICOS.

5.1.1. GNERO.

El colectivo de los Centros de Atencin Mltiple de la zona 03 de Educacin
Especial esta constituido por 58 mujeres y 29 hombres, lo que representa una
frecuencia porcentual del 66.6% para la presencia femenina y un 33.3% para la
masculina.

Grfica 1. Frecuencia Porcentual Por Gnero

5.1.2. EDAD

La distribucin por edad muestro una mayor tendencia dentro del rango de 22 a 32
aos con una presencia de 34 participantes lo que representaba el 39% del total
de la poblacin, el rango 33 a 43 aos incluy a 23 trabajadores, el 26%, mientras
que el rango de 44 a 54 aos a 25, el 29%. Finalmente 5 personas, el 6% de los
miembros del colectivo se encontraban dentro del rango de 55 aos y ms. La
edad promedio de los implicados era de 37.72 aos.


85 | P g i n a

Grfica 2. Distribucin de la Poblacin por Edad.

5.1.3. ANTIGEDAD.

La distribucin de la poblacin por antigedad en el servicio de Educacin
Especial presenta una mayor concentracin de trabajadores en el rango de los 0 a
los 6 aos de servicio con una frecuencia de 37 trabajadores, el rango de los 7 a
los 12 aos contiene a 11, el de los 13 a los 18 aos de servicio incluye a 14, de
los 19 a los 24 aos existen 16 empleados y finalmente dentro del rango de los 25
a los 31 aos en el servicio de Educacin Especial se encuentran 9 personas. La
poblacin de estudio presenta adems un promedio de antigedad en el servicio
de 11.88 aos

Grfica 3. Distribucin de la Poblacin por Antigedad.
DISTRIBUCIN DE LA POBLACION POR EDAD
26%
29%
6%
39%
22 - 32
33 - 43
44 - 54
55 AOS Y MS
DISTRIBUCION
DE LA
POBLACION
POR ANTIGEDAD
43%
13%
16%
18%
10%
O - 6 AOS
7 - 12 AOS
13 - 18 AOS
19 - 24 AOS
25 - 31 AOS

86 | P g i n a

5.2. NIVEL DE SATISFACCIN LABORAL.

Para establecer el nivel de satisfaccin del colectivo se ubic cada uno de los
resultados arrojados por las encuestas dentro del nivel correspondiente,
identificando en lo posterior el porcentaje incluido en cada uno, determinando que
la mayor concentracin de resultados se ubicaba dentro del nivel denominado
Moderada Satisfaccin con un 52.01% de la tendencia del colectivo, seguido por
el nivel de Alta Satisfaccin con un 43.18% y finalmente, dentro del nivel de Baja
satisfaccin se present el 4.81% de los implicados.

Tabla 1. Nivel de Satisfaccin Laboral.

NIVEL DE SATISFACCION LABORAL
BAJA
SATISFACCIN
MODERADA
SATISFACCIN
ALTA
SATISFACCIN
28.57% 57.14% 14.28%

Para identificar las reas de oportunidad se muestran a continuacin los
resultados de la encuesta SL-SPC (1999) desde las puntuaciones obtenidas en
cada uno de los factores que la conforman y su distribucin en las opciones de
respuesta, mediante un estudio descriptivo de las tendencias resultantes.

5.3. SATISFACCIN LABORAL POR FACTORES DE LA ESCALA SL-SPC
(1999).

Se defini el nivel de satisfaccin de acuerdo a los valores mnimo y mximo que
se pudiera obtener de acuerdo al nmero de reactivos incluidos en cada factor,
distribuyendo los tres niveles de satisfaccin a partir de las instrucciones utilizadas
para el estudio general.


87 | P g i n a

Tabla 2. Satisfaccin laboral por factores de la escala SL-SPC (1999).

5.3.1. CONDICIONES FSICAS.

Concernientes al espacio fsico en el cual se desarrolla el trabajo cotidiano, su
distribucin, la dotacin y mantenimiento de materiales, utensilios y herramientas,
ventilacin, etc.

A partir de la observacin del conjunto de datos obtenidos del factor se muestra
una tendencia que implica inicialmente una mayor frecuencia de respuesta en las
opciones De Acuerdo con 151 coincidencias y En Desacuerdo con 103.

FACTOR GENERO PROMEDIO
NIVEL DE SATISFACCION
NIVEL B M A
1
CONDICIONES
FISICAS
H
94
29 - 68 69 - 107 108 - 145 MODERADA
M
155
58 - 116 117 - 174 175 - 232 MODERADA
2
BENEFICIOS
LABORALES
H 96 29 - 58 59 - 87 88 - 116 ALTA
M 191 58 - 116 117 - 174 175 - 232 ALTA
3
POLITICAS
ADMINISTRATIVAS
H 60 29 - 68 69 - 107 108 - 145 BAJA
M 128 58 - 116 117 - 174 175 - 232 MODERADA
4
RELACIONES
SOCIALES
H 82 29 - 58 59 - 87 88 - 116 MODERADA
M 158 58 - 116 117 - 174 175 - 232 MODERADA
5
DESARROLLO
PERSONAL
H 73 29 - 77 78 - 125 126 - 174 BAJA
M 158 58 - 155 156 - 252 253 - 348 MODERADA
6
DESEMPEO
DE
TAREAS
H 116 29 - 77 78 - 125 126 - 174 MODERADA
M 216 58 - 155 156 - 252 253 - 348 MODERADA
7
RELACION
CON LA
AUTORIDAD
H 67 29 - 77 78 - 125 126 - 174 BAJA
M 134 58 - 155 156 - 252 253 - 348 BAJA

88 | P g i n a

La opcin denominada Totalmente en Desacuerdo obtuvo una frecuencia de 80
respuestas, se mencionaba que la opcin En Desacuerdo inclua 103, nadie se
manifest Indiferente, 151 se pronunciaron De Acuerdo y 101 Totalmente de
Acuerdo.
FACTOR 1: CONDICIONES FISICAS.
0%
24%
35%
23%
18%
Totalmente en
Desacuerdo
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Totalmente de
Acuerdo

Grafica 4. Factor 1 Condiciones fsicas.

En el presente factor se obtuvieron un total de 435 respuestas distribuidas en 5
afirmaciones y 5 opciones de respuesta. Se determinaron las frecuencias relativa y
porcentual de los valores obtenidos mediante la utilizacin de las formulas
estadsticas empleadas en el estudio general, resultando los datos mostrados en
la siguiente tabla:

Observando el cuadro se encuentra que la mayor concentracin de valores se
ubica en la opcin De Acuerdo, con 151 respuestas, lo que constituye un 35%
del total de respuestas incluidas en el factor, y las que muestran menor tendencia
son Indiferencia con 0%, seguida de Totalmente en Desacuerdo con un 18% de
frecuencia porcentual.


89 | P g i n a

Puede apreciarse que el colectivo de los C.A.M. tena una percepcin positiva de
la comodidad que implica su lugar de trabajo, situacin que beneficiaba la
consecucin de la satisfaccin laboral. Tal y como se mencionaba en apartados
anteriores, que el trabajador defina sus condiciones de trabajo como buenas
beneficia la aparicin de satisfaccin hacia el trabajo puesto que de acuerdo con
Herzberg (1967) citado en Chiavenato (1994) cuando las condiciones que rodean
al individuo durante su trabajo (factores higinicos) son optimas se evita la
insatisfaccin. Por otro lado, debe considerarse que de acuerdo con Robbins
(2001) existen 2 tipos de anlisis en lo que a satisfaccin laboral se refiere: la
satisfaccin general y la satisfaccin por facetas, es en este ultimo donde
considera que la satisfaccin del empleado hacia su trabajo implica el grado mayor
o menor de satisfaccin frente aspectos especficos de su trabajo; incluidas las
condiciones fsicas de su lugar de trabajo.

A pesar de que la tendencia de las respuestas incluidas en opciones De acuerdo
y Totalmente de Acuerdo es mayor, existe un alto ndice de datos que denotan lo
contrario, especialmente en los porcentajes que aparecen en las afirmaciones que
se refieren a las herramientas de trabajo y la temperatura de los espacios.

Como puede observarse, la tendencia de las respuestas incluidas en el presente
muestra una tendencia hacia la opcin De acuerdo con un 35% del total de los
valores considerados.

Wesley y Yuki (1990) tambin se pronuncian a este respecto al sostener que el
individuo se interesa en que su ambiente de trabajo le permita el bienestar
personal y le facilita hacer un buen trabajo, en el caso de las opciones En
Desacuerdo y Totalmente en Desacuerdo cabe la posibilidad de indagar sobre
las oportunidades de mejora de los espacios fsicos en que se desempea
cotidianamente el colectivo de los C.A.M., puesto que si bien el factor muestra una

90 | P g i n a

tendencia positiva, cerca del 42% de las respuestas dadas presenta una tendencia
negativa.
De acuerdo a la distribucin de respuestas recabadas en el presente factor, se
encontr que el nivel de satisfaccin laboral del Colectivo de los C.A.M. respecto a
las condiciones fsicas del lugar de trabajo estaba ubicado dentro de la opcin
Moderada satisfaccin.

Se defini el nivel de satisfaccin en el factor siguiendo las indicaciones
planteadas por la autora de la escala SL-(1999) para el estudio general. Dentro de
siguiente tabla se muestran los datos obtenidos de las encuestas ubicando en
amarillo el nivel de satisfaccin.

5.3.2. BENEFICIOS LABORALES.

Se refiere principalmente al incentivo econmico, regular o adicional que recibe el
trabajador como pago por la labor que desempea.

El factor se conforma de 4 afirmaciones con 5 opciones de respuesta, fueron
aplicados 87 cuestionarios y por tanto incluye un total de 348 valores obtenidos,
distribuidos dentro del factor de la siguiente manera:

Pudo observarse que la mayor concentracin de respuestas estaba incluida en el
rubro De Acuerdo conteniendo la mayor cantidad de respuestas la afirmacin
referida a que el salario que se perciba era suficiente para cubrir el presupuesto
personal del trabajador con un total de 39 afirmaciones, lo que represent el 38%
del colectivo. La tendencia general de las respuestas dadas en el presente estaba
distribuida como sigue: 54 respuestas se planteaban Totalmente En Desacuerdo,
68 se pronunciaron En Desacuerdo, 2 se mostraron indiferentes la afirmacin
que planteaba que en el empleo existan beneficios que contribuan a la

91 | P g i n a

motivacin de los trabajadores, 134 personas estuvieron De Acuerdo con lo
propuesto y 90 Totalmente de Acuerdo.

FACTOR 2: BENEFICIOS LABORALES
1%
20%
38%
25%
16%
Totalmente en
Desacuerdo
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Totalmente de
Acuerdo

Grfica 5. Factor 2: Beneficios Laborales.

En el presente factor se obtuvieron un total de 348 respuestas distribuidas en 4
afirmaciones y 5 opciones de respuesta.

Observando la frecuencia de respuestas, se encontr que la mayor concentracin
de valores estaba ubicada en la opcin De Acuerdo, con 134 respuestas, lo que
representa el 38% del total de respuestas incluidas en el factor. Las opciones que
con la menor tendencia fueron Indiferente con una frecuencia porcentual del 1%
y Totalmente en Desacuerdo con un 16% de frecuencia porcentual.

Observando la graficacin de los valores obtenidos en el factor, se infiere que el
colectivo de los Centros de Atencin Mltiple se considera principalmente De
acuerdo con sus condiciones de trabajo, posicin que se subraya al encontrar
como segunda tendencia la opcin Totalmente de Acuerdo.

92 | P g i n a

Segn Chiavenato (1994) los salarios constituyen un elemento importante en la
consecucin de la satisfaccin hacia el trabajo, retomando a Herzberg, incluye
tambin a las condiciones de trabajo dentro de los factores higinicos que evitan la
insatisfaccin.

Es el mismo Chiavenato (2007) quien retomando a Steers (1977) sostiene tambin
que el compromiso del trabajador con su empresa es un requisito importante para
la consecucin de la satisfaccin hacia el trabajo; retoma el modelo de las tres
fuentes del compromiso planteado por stress (1977) donde se incluyen las
caractersticas personales, las caractersticas del trabajo y las experiencias en el
trabajo, dentro de las cuales, enumera las expectativas de recompensa del
trabajador hacia el trabajo que realiza.

Respecto a estas expectativas de recompensa, tambin Eisenberg (1990) citado
en Chiavenato (2007) sostena que es posible pensar que si las personas esperan
ascensos o incrementos de su remuneracin a cambio de su esfuerzo el
compromiso se incrementa, se inicia el ciclo motivacional poniendo en juego la
consecucin de la satisfaccin o insatisfaccin del empleado tal y como se
muestra en las opciones Indiferente, En Desacuerdo y Totalmente en
Desacuerdo mismas que concentran casi el 37% de la frecuencia porcentual del
factor; definiendo a partir de su incidencia la existencia de trabajadores que tienen
expectativas no cumplidas respecto a la retribucin econmica por su trabajo.

Reyes (1999) retomado por Chiavenato (2007) plantea tambin la importancia de
las compensaciones y los beneficios como factores que influyen en la satisfaccin
laboral como parte de la percepcin del trabajador sobre las condiciones actuales
de su empleo las cuales son contrastadas con la percepcin de las condiciones
que segn el trabajador deberan existir; es a partir de la valoracin de stas que
se define la satisfaccin del empleado en el puesto o bien su insatisfaccin.


93 | P g i n a

Robbins (1998) incluye al sistema de recompensas justas dentro de los 5 factores
que determinan la satisfaccin laboral, en este, se refiere precisamente al sistema
de salarios y polticas de ascenso que tienen las organizaciones. Para Robbins
(1998) dicho sistema debe ser percibido por el trabajador como justo para que se
sienta satisfecho con el mismo. No debe permitir ambigedades y estar acorde a
las expectativas del propio empleado considerando a la vez para su determinacin
factores como la comparacin social, las demandas del trabajo per se, las
habilidades del trabajador y los estndares de salario de la comunidad. De
acuerdo con este autor (1998) los sueldos o salarios, incentivos y
gratificaciones son la compensacin que los empleados reciben a cambio de su
labor es a travs de esta actividad que se busca garantizar la satisfaccin de los
empleados lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y
retener una fuerza de trabajo productiva.


5.3.3. POLTICAS ADMINISTRATIVAS.

Retoma los lineamientos o normas institucionales dirigidas a regular las relaciones
laborales asociadas directamente con el trabajador.

El factor esta constituido por 5 afirmaciones con 5 opciones de respuesta, los
resultados incluidos son el resultado de la aplicacin de 87 cuestionarios lo cual
determina una frecuencia de 435 respuestas. En un primer acercamiento a los
resultados se observ que la mayor cantidad de respuestas estaba concentrada
en las opciones De Acuerdo con una frecuencia de 143 respuestas y Totalmente
de Acuerdo en la cual se incluye la mayor cantidad de correspondencias con una

94 | P g i n a

frecuencia de 147 respuestas incluidas. La mayor concentracin de resultados se
encontr en la afirmacin que referia el gusto por el horario de trabajo con 39
respuestas incluidas. Es interesante remarcar que en la afirmacin que planteaba
la efectividad de los directivos en la aplicacin de las polticas de trabajo la el
colectivo se mostr En desacuerdo con una concentracin de 27 respuestas,
tendencia mayor a la referida en las opciones De acuerdo con 26 respuestas y
Totalmente de Acuerdo con 22. As mismo, las respuestas arrojadas por la
afirmacin El trabajador siente que recibe del colectivo un buen trato, dieron
muestra de una notable cercana entre la tendencia incluida en los factores De
Acuerdo con 21 respuestas, Totalmente de Acuerdo que incluye a 27 y la
captada por la opcin En desacuerdo que contiene 23.

El presente, incluy un total de 435 valores distribuidos en 5 opciones de
respuesta a 5 afirmaciones planteadas.

Observado los resultados incluidos en la tabla anterior, pudo inferirse que el
colectivo de los Centros de Atencin Mltiple de la zona 03 de Educacin Especial
estaba de acuerdo con las polticas administrativas que lo regan; exceptuando lo
que respecta a la efectividad de la direccin para la aplicacin de las mismas,
rubro que se menciona en apartados anteriores.

Las polticas administrativas, son tambin un factor que de acuerdo a Chiavenato
(1994) esta incluido en los factores higinicos propuestos por Herzberg en la
teora de los factores Duales de la satisfaccin, al igual que las condiciones fsicas
y los beneficios laborales, no determinan por si la satisfaccin del trabajador, su
influencia esta determinada a evitar la aparicin de la insatisfaccin mediante la
optimizacin de sus funciones; como es el caso de la afirmacin 3, en la cual se
percibi como factor de insatisfaccin la falta de efectividad de los directivos en la
aplicacin de las polticas administrativas.

95 | P g i n a

Robbins (2001) incluye tambin a las polticas administrativas dentro de los niveles
de anlisis de la satisfaccin laboral incluyendo a estas dentro del nivel de
satisfaccin por facetas, donde a partir del estudio del reconocimiento, los
beneficios laborales, la supervisin recibida y dems factores se determina la
satisfaccin del trabajador.

De acuerdo con MacAfee y Glassman (1992) citados en Robbins (2001) las
polticas de la empresa forman parte de las caractersticas situacionales que las
personas tienden a evaluar antes de aceptar un puesto, es decir: la paga,
oportunidades de promocin, condiciones de trabajo, supervisin, etc. Dichas
caractersticas junto a los eventos situacionales, no previstos por el trabajador,
determinan la satisfaccin laboral.

En este mbito, se encontr que el colectivo de los C.A.M. de la zona 03, estaba
de acuerdo con sus polticas administrativas, conclusin que pudo deducirse al
encontrar pronunciamientos con una frecuencia porcentual del 34% en la opcin
de respuesta denominada Totalmente de Acuerdo y del 33% en la opcin De
Acuerdo, adicionando ambos valores contamos con una frecuencia porcentual del
67% del total de las respuestas incluidas en el factor.
FACTOR 3: POLITICAS ADMINISTRATIVAS.
0%
12%
34%
33%
21%
Totalmente en
Desacuerdo
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Totalmente de
Acuerdo

Grfica 6. Factor 3: Polticas Administrativas.

96 | P g i n a

Al igual que en el factor anterior, se defini el nivel de satisfaccin en el factor
siguiendo las indicaciones planteadas por la autora de la escala SL-(1999) para el
estudio general. Dentro de siguiente tabla se muestran los datos obtenidos de las
encuestas ubicando en amarillo el nivel de satisfaccin.

5.3.4. RELACIONES SOCIALES.

Describe el grado de complacencia del trabajador frente a la interrelacin con
otros miembros del colectivo.

A partir de la observacin del conjunto de datos obtenidos del factor se puso de
manifiesto una tendencia negativa que implic inicialmente una mayor frecuencia
de respuesta en la opcin Totalmente en Desacuerdo con 101 coincidencias,
seguido por las opciones De Acuerdo con 89 y Totalmente de Acuerdo con 88.
La opcin denominada En Desacuerdo obtuvo una frecuencia de 66 respuestas y
la denominada Indiferente se pronunci con 4. Cabe resaltar que la afirmacin 4
cuyo planteamiento sostiene que la relacin con los compaeros es ideal para el
desempeo del trabajo tuvo una frecuencia de 36 respuestas ubicadas en la
opcin Totalmente En Desacuerdo.

El presente factor, contiene un total de 348 valores distribuidos en 5 opciones de

Observando las frecuencias de respuesta, se encontr que la mayor concentracin
de stas se estaba ubicada en la opcin Totalmente en Desacuerdo, con 101
respuestas, representando una frecuencia porcentual del 29%. Las opciones De
Acuerdo y Totalmente de Acuerdo presentaron una frecuencia porcentual del
26% y 25% respectivamente seguidas por la opcin En Desacuerdo con una
frecuencia del 19%. la opcin Indiferente reuni un total de 4 respuestas que
constituyen el 1% de la frecuencia total.

97 | P g i n a

FACTOR 4: RELACIONES SOCIALES.
1%
29%
25%
26%
19%
Totalmente en
Desacuerdo
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Totalmente de
Acuerdo

Grafica 7. Factor 4: Relaciones sociales.
De acuerdo con Robbins (1998) el trabajo tambin cubre necesidades de
interaccin social, el ambiente social de la persona y sus interrelaciones
cotidianas ofrecen claves que utilizan los individuos para construir e interpretar los
eventos que se les presentan, adems de dotarles de informacin acerca de cmo
deberan ser sus actitudes y opiniones frente a las situaciones que se les
presentan. Por tanto, contar con empleados que se perciban dentro de un espacio
social donde las interrelaciones con sus compaeros son positivas, provee al
colectivo de medios para obtener la satisfaccin con su trabajo.

Se mencionaba en apartados anteriores que Salancik y pfeffer (1978) citados por
Robbins (1999) sostienen que el contexto social tiene dos efectos generales sobre
las actitudes y necesidades del trabajador: el primero, es el efecto de la influencia
social de la informacin, que permite a la persona la construccin directa de
significados a travs de las guas referentes a la creencias, actitudes y
necesidades que son socialmente aceptadas y las razones que para la accin son
determinadas por el colectivo como adecuadas; en el caso del colectivo de los

98 | P g i n a

C.A.M. presentarse con indicadores negativos en el factor que nos ocupa, permite
inferir que la construccin de dichos significados esta influenciada por
interrelaciones negativas y/o destructivas, lo que ocasionara deficiencias en
cuanto a la percepcin construida por los empleados respecto a la satisfaccin
laboral; lo cual repercute directamente en la productividad, compromiso e
involucramiento de nuestra poblacin con su trabajo.


5.3.5. DESARROLLO PERSONAL.
.
Implica la oportunidad que tiene el trabajador de realizar actividades significativas
que le permiten su autorrealizacin.

Se puedo apreciar que la mayor tendencia de respuestas estaba incluida en la
opcin En Desacuerdo con una frecuencia de 217 respuestas, seguida de la
opcin Totalmente en Desacuerdo con 156. La opcin Indiferente incluy 1
coincidencia. Las opcin De Acuerdo obtuvo un total de 76 respuestas incluidas
y finalmente la opcin Totalmente de Acuerdo 72.

Por otra parte, fue dentro de la afirmacin 33 que plantea que El empleado
haciendo su trabajo se siente bien consigo mismo donde se incluyeron la mayor
cantidad de valores con una presencia de 40 respuestas en la opcin En
Desacuerdo seguida por las afirmaciones nmero Mi trabajo permite que me
desarrolle personalmente y Estoy Satisfecho con el trabajo que tengo con una
frecuencia de 37 respuestas cada una ubicadas en la opcin En desacuerdo .


99 | P g i n a

El presente, contiene un total de 522 valores distribuidos en 5 opciones de
De acuerdo a las cifras obtenidas dentro del factor, puede deducirse que la mayor
parte de la poblacin de percibe que su permanencia dentro del colectivo les
provee de experiencias que motivan la consecucin de los satisfactores que
implican su autorrealizacin.

Diversos autores dentro del mbito de la psicologa han atribuido a la necesidad
de autorrealizacin un papel importantsimo para el logro de la motivacin; misma
que permite al trabajador poner en juego la consecucin de su satisfaccin y en el
caso que implica el presente: la satisfaccin en su trabajo.

Retomando a Maslow (1961) citado en Robbins (1999) las necesidades de
autorrealizacin representan el nivel ms elevado dentro de la jerarqua piramidal
de necesidades que propone, el autor sostiene que en este nivel, la persona
quiere trascender, dejar huella y desarrollar su talento al mximo.

Como se ha mencionado, Maslow (1961) sostena que las necesidades de los
niveles ms bajos (fisiolgicas, de seguridad, sociales y de reconocimiento) deben
quedar satisfechas antes de pasar a satisfacer las necesidades de los niveles ms
altos. Dentro del caso que ocupa la investigacin, se puede deducir que la
tendencia que presentaba el colectivo del los C.A.M. de la zona 03 en lo
correspondiente al factor implica la revisin de los resultado arrojados por el
instrumento en los dems factores, se ha mencionado que el desarrollo personal,
entendido como autorrealizacin en la presente involucra inicialmente la
satisfaccin de necesidades mas elementales de alimentacin, seguridad,
pertenencia, etc., para mejorar la percepcin mostrada por el colectivo, es
necesario crear planes de intervencin que promuevan la satisfaccin de las
necesidades latentes en los factores que completan la escala para posteriormente

100 | P g i n a

y como resultado de este ejercicio aumentar el ndice de respuestas dadas por el
personal en este rubro.

De acuerdo a la teora de Herzber, los empleados necesitan en primer lugar un
salario suficiente para cubrir sus necesidades bsicas as como un ambiente
laboral seguro, a continuacin, requieren incentivos que estn encaminados a
despertar sentimientos de pertenencia y oportunidades de crecimiento. Cuando
stas necesidades sean cubiertas, los empleados estarn motivados por la
necesidad de autorrealizacin, a partir de la cual buscaran activamente otras
responsabilidades.

Por otro lado, tambin citado en Robbins (1999) Clayton Alderfer comparte con
Maslow la idea de la existencia de necesidades que motivan la conducta, propone
tres niveles de necesidades entre los cuales se encuentran las necesidades de
crecimiento, mismas que corresponden a la necesidad de autorrealizacin
propuesta por Maslow; Alderfer propone otros dos niveles de necesidades que son
las de existencia que se corresponden con las necesidades fisiolgicas y de
seguridad propuestas por Maslow y las de relacin que corresponden a las
necesidades de amor.

En el presente factor, se encontr que el 30% de los 87 implicados en las
respuestas de la encuesta esta Totalmente en Desacuerdo con las afirmaciones
planteadas dentro del mismo, cifra que solo se aminora observando el 41% que
implico la opcin En Desacuerdo, juntos, ambos conjuntos representan alrededor
de 71% de la frecuencia total. Solo el 1% se present Indiferente, el 15% De
acuerdo y el 14% Totalmente de acuerdo.

101 | P g i n a

FACTOR 5: DESARROLLO PERSONAL.
0%
30%
14%
15%
41%
Totalmente en
Desacuerdo
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Totalmente de
Acuerdo

Grfica 8. Factor 5: Desarrollo Personal.
As como para Alderfer, citado en Robbins (1999) las necesidades se mantienen
en constante movimiento, tambin las necesidades del colectivo de los C.A.M. son
dinmicas, cuando las necesidades superiores de los implicados en el mismo se
frustran, las inferiores vuelven, a pesar de haber estado satisfechas; es necesario
intervenir en este respecto puesto que el descuido de los factores que implica la
escala ocasiona la frustracin de los satisfactores del colectivo y de cada uno de
sus implicados, propiciando que las personas suban y bajen por la pirmide de
necesidades de forma constante y como respuesta a circunstancias temporales,
Alderfer denomin a este fenmeno Dimensin de Frustracin Regresin.



102 | P g i n a

5.3.6. DESEMPEO DE TAREAS.

Refiere la valoracin con la cual identifica el trabajador la calidad de las tareas
que realiza dentro de la empresa

El presente, contiene un total de 522 valores distribuidos en 5 opciones de
respuesta a 6 afirmaciones planteadas. Al igual que en los factores anteriores, se
determinaron las frecuencias relativa y porcentual de los valores obtenidos
mediante la utilizacin de las formulas estadsticas empleadas en el estudio
general.

La mayor tendencia de respuestas estuvo incluida en la opcin Totalmente de
Acuerdo con una frecuencia de 235 respuestas, seguida de la opcin De
Acuerdo con 205. La opcin Indiferente incluyo 4 coincidencias. En
Desacuerdo se pronunciaron 53 coincidencias y Totalmente en Desacuerdo 25.
Por otra parte, fue dentro de las afirmaciones 9 que plantea El trabajo que realizo
lo considero de mucha importancia, 22 Me gusta el trabajo que realizo y 34
Tengo la libertad para hacer cambios en la forma en que realizo mi trabajo con el
fin de hacerlo mejor donde se concentr la mayor frecuencia de respuestas con
una densidad de 41 afirmaciones; siendo estas mismas quienes obtuvieron un
menor ndice de densidad en las opciones En Desacuerdo y Totalmente en
Desacuerdo.

La mayor concentracin de respuestas se ubic en la opcin Totalmente de
Acuerdo con una Frecuencia porcentual del 45% del total de repuestas incluidas
en el factor. La Frecuencia Porcentual mas cercana se localiz en la opcin de
respuesta denominada De Acuerdo con un 39% y 205 coincidencias, las
opciones con menor tendencia son Indiferencia con 4 respuestas y un 1% de
Frecuencia Porcentual seguida de la opcin En Desacuerdo con un 10% y
Totalmente en Desacuerdo con el 5%.

103 | P g i n a

FACTOR 6: DESEMPEO DE TAREAS.
1%
5%
45%
39%
10%
Totalmente en
Desacuerdo
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Totalmente de
Acuerdo

Grfica 9. Factor 6: Desempeo de Tareas.
El desempeo de tareas esta incluido en varias teoras de la motivacin y la
satisfaccin laboral como uno de los factores a considerar para la consecucin de
la satisfaccin laboral del empleado.

Segn Robbins (1999) dentro de la teora Bifactorial propuesta por Herzberg, los
factores motivacionales implican caractersticas intrnsecas al proceso de
resolucin de necesidades del empleado, entre las cuales se encuentra la
utilizacin plena de las habilidades personales y el desempeo, mismos que se
manifiestan en la ejecucin de tareas y actividades que constituyen un gran
desafo; se mencionaba anteriormente que una persona esta motivada cuando
todava no ha alcanzado ciertos grados de satisfaccin en su vida, lo que lo lleva a
una bsqueda constante de la satisfaccin plena.

Segn Robbins (1998) Hackman y Oldham existen 5 dimensiones centrales que
influyen en el reto del trabajo y que significan especialmente el desempeo de las
tareas como son: la variedad de habilidades y actividades en la ejecucin del

104 | P g i n a

trabajo, la identidad de la tarea, su significacin, autonoma y finalmente la
retroalimentacin que da la tarea al trabajador sobre su desempeo.
Cada una de estas dimensiones debe ser considerada dentro del espacio de
trabajo de los empleados del colectivo de los C.A.M. puesto que a partir de la
consideracin de cada uno de ellos es que definen su desempeo en la
realizacin de las tareas como positivo en mas del 40% del total de las
afirmaciones, y arriba del 80% de la densidad total, considerado las opciones De
Acuerdo y Totalmente de Acuerdo como benficas.

Robbins (1998) utiliza estas dimensiones bajo el enunciado reto del trabajo; se
mencionaba en apartados anteriores que los empleados tienden a preferir trabajos
que les den oportunidad de usar sus habilidades, que ofrezcan una variedad de
tareas, libertad y retroalimentacin de cmo se estn desempeando, un reto
moderado causa placer y satisfaccin.

Resulta importante observar que el desempeo de tareas implica un satisfactor
que promueve la motivacin directa del trabajador hacia la satisfaccin con su
empleo, Robbins(1999) afirma retomando a Herzberg que cuando las personas se
sienten bien con su trabajo, tienden a atribuir esta situacin a ellos mismos,
mencionando caractersticas o factores intrnsecos relacionados con la
satisfaccin en el puesto. Tambin menciona que cuando stos se sienten
insatisfechos atribuyen su situacin a factores externos como las polticas
administrativas, la supervisin, las relaciones interpersonales, las condiciones de
trabajo, etc.; condicin que puede observarse en los resultados obtenidos en la
aplicacin de la encuesta y particularmente en presente estudio por factores.


105 | P g i n a

5.3.7. RELACIN CON LA AUTORIDAD.

Se refiere a la apreciacin valorativa que hace el trabajador de la relacin con su
jefe directo y de las actividades cotidianas que ste realiza.

El presente factor contiene un total de 522 valores distribuidos en 5 opciones de

Resaltan las tendencias negativas de las frecuencias localizadas en las opciones
En Desacuerdo y Totalmente en Desacuerdo con una densidad de 180
coincidencias En Desacuerdo, 135 Totalmente en Desacuerdo, seguidas por la
opcin De Acuerdo con 106, Totalmente de Acuerdo con 97 y finalmente la
opcin Indiferente con 4 coincidencias.

Por otra parte, fue dentro de las afirmaciones 16 que plantea La supervisin
valora el esfuerzo que hago en mi trabajo y 23 Recibo de la supervisin la
informacin que necesito para hacer mi trabajo donde se concentro la mayor
frecuencia de respuestas con una densidad de 32 coincidencias expresadas En
Descuerdo, seguidas por la afirmacin 36 que sostiene que La supervisin presta
atencin a la calidad en el desempeo de mi trabajo con 31 correspondencias.

Las frecuencias porcentuales del presente factor, mostraron una tendencia
negativa al incluir las mayores frecuencias en las opciones En Desacuerdo y
Totalmente en Desacuerdo representando entre ambas opciones de respuesta el
60% de la densidad total.

Se mencionaba anteriormente de la importancia que tiene el observar como existe
dentro del colectivo de los C.A.M. una significativa disminucin de la satisfaccin
en 2 reas que implican aspectos externos al trabajo que realizan: las relaciones
interpersonales, y la relacin con la autoridad, mismas que se proyectan en la

106 | P g i n a

percepcin mayormente negativa que tiene el colectivo sobre su Desarrollo
personal o Autorrealizacin.

La mayor frecuencia de respuestas estuvo ubicada dentro de la opcin En
Desacuerdo con una Frecuencia del 34%, seguida de la opcin Totalmente en
Desacuerdo con una tendencia negativa del 26%, la opcin Indiferente tuvo
poca coincidencia, obteniendo nicamente el 1% total. Las opciones De Acuerdo
y Totalmente de Acuerdo representaron la tercera y cuarta opcin de respuesta
incluyendo la primera una Frecuencia del 20% y la segunda una Frecuencia del
19%, lo que representa menos del 40% de la tendencia que sigui el factor.

FACTOR 7: RELACIN CON LA AUTORIDAD.
1%
26%
19%
20%
34%
Totalmente en
Desacuerdo
En Desacuerdo
Indiferente
De Acuerdo
Totalmente de
Acuerdo

Grfica 10. Factor 7: Relacin con la Autoridad

Retomando a Herzberg (1959) citado en Chiavenato (1994) se debe considerar
que las relaciones con el supervisor y su competencia tcnica forman parte de los
denominados Factores Higinicos propuestos dentro de la teora bifactorial. Los
cuales, junto a las condiciones de trabajo y comodidad, las polticas de la empresa
y de la administracin, el salario, la estabilidad del cargo y la relacin con los
colegas impiden la aparicin de la insatisfaccin en los empleados. A pesar de no

107 | P g i n a

tener gran influencia en el comportamiento de los trabajadores si representan un
factor que es importante cuidar para no producir insatisfaccin.

Por otra parte, Muoz (1991) referido en Robbins (1998) menciona tres
caractersticas importantes que se encuentran en el empleado y que afectan la
percepcin de ste sobre lo que debera ser su trabajo: las necesidades, los
valores y los rasgos personales. Este mismo autor, propone a la inversa algunas
condiciones atribuidas al puesto de trabajo que repercuten en la construccin
conceptual del trabajador acerca de las condiciones actuales del mismo, de entre
estas caractersticas, sobresalen precisamente: las condiciones de trabajo, los
compaeros y la supervisin. Condiciones que en el caso que ocupa esta
investigacin, se presentan como factores con tendencia negativa.

Se ha planteado anteriormente que dentro de la organizacin la falta de cobertura
de los factores higinicos provocar la insatisfaccin de sus miembros, esto,
impedir a los mismo permanecer en un estado de motivacin; debido a su
preocupacin por satisfacer necesidades de este tipo.


5.4. SATISFACCIN LABORAL POR REACTIVO.

A continuacin se presentan los 6 reactivos de la escala SL-SPC (1999) que
incluyeron la mayor cantidad de respuestas en las opciones De Acuerdo y
Totalmente de Acuerdo junto a los 6 reactivos que presentaron los mayores
porcentajes en las opciones En Desacuerdo y Totalmente en Descuerdo.


108 | P g i n a

El reactivo que incluyo la mayor frecuencia porcentual fue el nmero 9 que
sostiene El trabajo que realizo lo considero de mucha importancia y forma parte
del factor denominado desempeo de tareas, Seguido por el reactivo 22 Me
gusta el trabajo que realizo incluido en el mismo factor. Los reactivos 19 Me
gustan los horarios de mi trabajo del factor Polticas Administrativas y 34 Tengo
la libertad para hacer cambios de la forma en que realizo mi trabajo con el fin de
hacerlo mejor del factor Desempeo de Tareas presentaron un 83.90% del total
de respuestas y se ubicaron en la tercera y cuarta posicin de la lista. El reactivo
27 Me siento satisfecho con el trabajo que realizo tambin del factor
Desempeo de Tareas se ubico en el quinto lugar y finalmente el reactivo 30 El
salario que percibo es suficiente para cubrir mi presupuesto personal del factor
Beneficios Laborales se insert en el sexto lugar.

Tabla 10. Reactivos con mayor nmero de respuestas De Acuerdo y Totalmente
de Acuerdo.

REACT

AFIRMACION

FACTOR
PUNTUACION
Opcin de Respuesta
T/D E/D I D/A T/A %

9
El trabajo que realizo lo
considero de mucha
importancia

Desempeo
de Tareas

2

7

0

37

41

89.65%
19 Me gustan los horarios de
mi trabajo
Polticas
Administrativas

3

11

0

34

39

83.90%
22 Me gusta el trabajo que
realizo.
Desempeo
de Tareas
1 9 0 41 36

87.35%

27
Me siento satisfecho con
el trabajo que realizo.

Desempeo
de Tareas

4

14

0

39

30

79.31%

30
El salario que percibo es
suficiente para cubrir mi
presupuesto personal.

Beneficios
laborales

6

17

0

39

25

73.56%

34
Tengo la libertad para
hacer cambios de la
forma en que realizo mi
trabajo con el fin de
hacerlo mejor.

Desempeo
de Tareas

2

12

0

32

41

83.90%

Pudo observarse que el factor con mayor representatividad respecto a los factores
positivos fue Desempeo de Tareas con 4 reactivos incluidos.


109 | P g i n a

Respecto a los reactivos que incluyeron mayor cantidad de concordancias en las
opciones de respuesta En Desacuerdo y Totalmente en Desacuerdo se
encontr que el reactivo con mayor frecuencia porcentual al respecto fue el
nmero 33 Haciendo mi trabajo me siento bien conmigo mismo(a) del factor
Desarrollo personal, seguido por los reactivos 5 Mi trabajo permite que me
desarrolle personalmente, 21 Me siento feliz por los resultados que logro en mi
trabajo, 35 Estoy satisfecho con el volumen de trabajo que tengo y 26 Mi
trabajo me hace sentir realizado(a) todos del mismo factor. Finalmente el reactivo
36 La supervisin presta atencin a la calidad en el desempeo de mi trabajo se
constituyo como el sexto reactivo con mayor frecuencia

Tabla 11. Reactivos con mayor nmero de respuestas En Desacuerdo y
Totalmente en Desacuerdo.
REACT PUNTUACION
AFIRMACION FACTOR Opcin de Respuesta
T/D E/D I D/A T/A %

5
Mi trabajo permite que
me desarrolle
personalmente.

Desarrollo
Personal

28

37

1

12

9

74.71%

21
Me siento feliz por los
resultados que logro
en mi trabajo.

Desarrollo
Personal

28

36

0

12

11

73.56%

26
Mi trabajo me hace
sentir realizado(a).
Desarrollo
Personal

24

36

0

13

14

68.96

33
Haciendo mi trabajo
me siento bien
conmigo mismo(a).

Desarrollo
Personal

26

40

0

12

9

75.86%

35
Estoy satisfecho con el
volumen de trabajo
que tengo.

Desarrollo
Personal

24

37

0

15

11

70.11%

36
La supervisin presta
atencin a la calidad
en el desempeo de
mi trabajo.

Relacin
con la
Autoridad

26

31

0

17

13

65.51%

El factor ms representativo dentro de los reactivos con mayor frecuencia
porcentual en las opciones De Acuerdo y Totalmente de Acuerdo fue el
denominado Desarrollo Personal con 5 aportaciones.


110 | P g i n a

5.5. SATISFACCIN LABORAL Y RESULTADOS SOCIODEMOGRFICOS.

5.5.1. GENERO.

Atendiendo a las indicaciones para la evaluacin propuestas por la autora de la
escala y mencionadas anteriormente, para el estudio del nivel de satisfaccin por
gnero se rescataron las puntuaciones obtenidas por cada uno de los grupos,
incluyndolas en los niveles de satisfaccin definidos anteriormente.

El nivel de satisfaccin por gnero del colectivo de los Centros de Atencin
Mltiple mostr la siguiente tendencia:

5.5.1.1. Hombres.

Se presenta a continuacin una tabla en la cual estn insertos los valores
obtenidos de la aplicacin de la escala SL-SPC (1999) al personal masculino del
Colectivo de los Centros de Atencin Mltiple. El puntaje atribuido a cada
encuesta fue organizado al interior de cada nivel de satisfaccin, resultando las
siguientes tendencias:

Se observ que la mayor concentracin de resultados estaba inserta en los rangos
denominados Moderada Satisfaccin y Alta Satisfaccin con 13 encuestas
incluidas, el rango denominado Baja Satisfaccin fue conformado por 3.

A partir de estos antecedentes, deba considerarse que la poblacin masculina del
colectivo de los Centros de Atencin Mltiple presentaba un nivel de satisfaccin
positivo, mismo que a pesar de no poder ser definido dentro de algn rango daba
muestra de la importancia y pertinencia del presente estudio de investigacin ya
que a partir de este dato, se podr intervenir en el grupo para generar cambios

111 | P g i n a

que propicien el ingreso de un mayor nmero de trabajadores ubicados en el nivel
de Moderada Satisfaccin en el rango inmediato posterior.
NIVEL DE SATISFACCIN POR GNERO.
14.94%
3.45%
14.94%
BAJA MODERADA ALTA
HOMBRES

Grfica 11. Nivel de Satisfaccin Poblacin Masculina..

La frecuencia porcentual de los resultados obtenidos de las encuestas aplicadas al
personal masculino mostr una tendencia del 14.94% en el rango Alta
satisfaccin, misma frecuencia que la presentada en el nivel de Moderada
Satisfaccin y el 3.45% restante puntu para el rango de Baja Satisfaccin.

5.5.1.2. Mujeres.

Inicialmente se presentan los valores obtenidos de cada una de las encuestas
aplicadas a las mujeres del colectivo, los cuales fueron distribuidos al interior de
cada nivel de satisfaccin a partir de la puntuacin alcanzada.

Pudo observarse, que de las 58 encuestas aplicadas a este grupo 4 obtuvieron
valores por debajo de los 84 puntos y fueron ubicadas en el nivel de Baja
Satisfaccin, la mayor tendencia se presento en el nivel de Moderada

112 | P g i n a

Satisfaccin en el cual se incluy a 36 trabajadoras, las 18 restantes obtuvieron
las puntuaciones mas altas y fueron calificadas como Altamente Satisfechas.
NIVEL DE SATISFACCIN POR GNERO:
FRECUENCIA PORCENTUAL MUJERES
41.37%
20.68%
4.59%
BAJA SATISFACCION
MODERADA SATISFACCION
ALTA SATISFACCION

Grfica 12. Nivel de Satisfaccin Poblacin Femenina.

Revisando las tendencias obtenidas de los valores arrojados por las encuestas se
hizo necesario conocer los factores que motivaban la satisfaccin de las
implicadas o bien estaban permitiendo que surgiera la insatisfaccin en las
mismas y ocasionando que no se consideraran Altamente Satisfechas. A partir
de dicho ejercicio, se podran promover acciones que modificaran su perspectiva y
las ubicasen dentro del nivel de Alta Satisfaccin.

5.5.1.3. Nivel de Satisfaccin Hombres VS Mujeres.

Como puede apreciarse en la grfica, la tendencia obtenida en los niveles de
satisfaccin estuvo determinada por la participacin femenina, situando la mayor
concentracin de valores en el rango denominado Moderada Satisfaccin con
una frecuencia de participacin de 49 trabajadores: 36 mujeres (41.37%) y 13
hombres (14.94%).


113 | P g i n a

Se debe recordar que los datos arrojados por las encuestas aplicadas a hombres
no mostraban una sola tendencia, por el contrario, un mismo nmero de datos se
ubicaban en los niveles de Moderada y Alta Satisfaccin. Con la inclusin de los
datos femeninos, la tendencia de los resultados se consolid determinando al
colectivo como Moderadamente Satisfecho.

El estudio de los datos arroj la necesidad de promover acciones de mejora de la
satisfaccin o bien acciones de contencin ante la insatisfaccin a partir de las
cuales los ndices mostrados en el presente estudio cambiaran su tendencia y en
futuras intervenciones mostraran mayores puntuaciones y por ende un mejor nivel
de satisfaccin.

TENDENCIA PORCENTUAL DE RESULTADOS
POR GNERO
14.94% 14.94%
3.45%
20.68%
4.59%
41.37 %
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
BAJA SATISFACCIN MODERADA
SATISFACCIN
ALTA SATISFACCIN
NIVEL DE SATISFACCIN
P
O
R
C
E
N
T
A
J
E
HOMBRES
MUJERES

Grfica 13. Nivel de Satisfaccin Laboral Femenina y Masculina


114 | P g i n a

5.5.2. NIVEL DE SATISFACCIN POR EDAD.

La poblacin del colectivo de los Centros de Atencin Mltiple de la zona 03 de
Educacin Especial estuvo distribuida en 4 rangos de edad; 22 a 32, 33 a 43, 44
a 54 y 55 aos y ms.

El rango con mayor nmero de participantes fue el definido de los 22 a los 32 aos
con un 34 trabajadores incluidos. Entre los 33 y los 43 aos existan 23
trabajadores. En el rango de los 44 a los 54 aos se encontraron 25 y en el de los
55 aos y ms nicamente 5.

Despus de conocer el nmero de trabajadores incluidos en los rangos pudo
definirse frecuencia porcentual de cada grupo de edad al interior de la escala,
resultado los siguientes valores: el rango de edad con mayor numero de
trabajadores es de 22 a 32 aos, con una frecuencia porcentual del 39.08% de la
poblacin total, seguido por las personas entre 44 y 54 aos con una Frecuencia
Porcentual del 28.74%.. el rango de 33 a 43 aos obtuvo un 26.44% de la
participacin total y finalmente el 5.75% de los trabajadores del colectivo de los
Centros de Atencin Mltiple se ubicaba dentro del rango de los 55 aos y mas.

FRECUENCIA PORCENTUAL DE PARTICIPACION POR RANGO
28.74%
26.44%
5.75%
39.08% RANGO 1. 22 - 32 AOS
RANGO 2. 33 - 43 AOS
RANGO 3. 44 - 54 AOS
RANGO 4. 55 AOS Y MAS

Grfica 14. Distribucin de la Poblacin por rango de Edad.

115 | P g i n a

Para definir el nivel de satisfaccin de cada uno de los grupos antes descritos
fueron consideradas las puntuaciones obtenidas en la resolucin de la escala SL-
SPC (1999), posteriormente, dichos puntajes se incluyeron en los rangos
propuestos por la autora para la definicin del nivel de satisfaccin de acuerdo a
los valores a ellos correspondientes resaltando los siguientes datos por rango de
edad:

5.5.2.1. Rango 1. (22 32 aos)

Representa la mayor cantidad de trabajadores del colectivo con una frecuencia de
34 personas, cifra que asciende al 39.08% de la poblacin total.

Los datos ubicados dentro de este rango son los siguientes:

Los resultados obtenidos de las encuestas resueltas por los trabajadores incluidos
en este rango se distribuyeron dentro de los niveles de satisfaccin de la siguiente
manera: 3 trabajadores obtuvieron una calificacin por debajo de los 84 puntos en
la escala, lo cual los ubic dentro del nivel de Baja Satisfaccin con una
frecuencia porcentual del 9%. La mayor concentracin de resultados se encontr
en el nivel de Moderada Satisfaccin con 20 resultados entre los 85 y los 132
puntos, es decir el 65% de su poblacin. Finalmente, 9 trabajadores alcanzaron
resultados por encima de los 133 puntos ubicndose con una frecuencia
porcentual del 26% dentro del nivel denominado Alta Satisfaccin.


116 | P g i n a

NIVEL DE SATISFACCION POR RANGO DE EDAD.
65%
9%
26%
BAJA SATISFACCION
ALTA SATISFACCION
RANGO 1:
22 - 32 AOS.

Grfica 15. Nivel de Satisfaccin por Edad. Rango 1: 22 a 32 aos

Despus de recabar los datos referentes a sus resultados en la escala SL-SPC
(1999) se concluy que los trabajadores ubicados dentro de este rango contaban
con nivel de Moderada Satisfaccin.

5.5.2.2. Rango 2. (33 a 43 Aos)

Con 23 trabajadores incluidos, representa al 26.43% de la poblacin. Por contar
con la mayor concentracin de resultados dentro de los 133 y 180 puntos en la
escala SL-SPC (1999) fueron definidos como un grupo con Alta Satisfaccin.
Lo anterior despus de rescatar los siguientes datos:

Dentro del nivel de Baja Satisfaccin se encontr a 3 trabajadores, mismos que
representaban el 13% de las personas incluidas en el rango. Con Moderada
Satisfaccin fueron ubicados 9 miembros ms, cifra que implicaba una
Frecuencia Porcentual del 39%.

Con resultados por encima de los 133 puntos en la escala SL-SPC (1999), los 11
trabajadores restantes; el 48% de los implicados en el rango, se ubicaron dentro
del nivel de Alta Satisfaccin.

117 | P g i n a

NIVEL DE SATISFACCION POR
RANGO DE EDAD.
48%
39%
13%
BAJA SATISFACCION
ALTA SATISFACCION
RANGO
33 a 43 AOS

Grfica 16. Nivel de Satisfaccin por Edad. Rango 2: 33 a 43 aos.
Despus de recabar los datos referentes a sus resultados en la escala SL-SPC
(1999) se concluy que los trabajadores ubicados dentro de este rango contaban
con nivel de Alta Satisfaccin.

5.5.2.3. Rango 3. (44 a 54 AOS)

Representa el 28.73% de la poblacin total. Mostr la mayor concentracin de
resultados dentro del nivel denominado Moderada Satisfaccin con 14 puntajes
incluidos, apenas por encima del nivel de Alta Satisfaccin con 10 trabajadores
incluidos. Con baja satisfaccin nicamente se present un trabajador.
Atendiendo a los datos presentados, se reconoci que el 56% del colectivo
incluido en este rango se defini con Moderada Satisfaccin, mientras que el
40% estuvo Altamente Satisfecho. Un 4% del total de trabajadores considerados
dentro del rango se ubico dentro del nivel de Baja Satisfaccin.


118 | P g i n a

NIVEL DE SATISFACCION POR RANGO DE EDAD.
40%
4%
56%
BAJA SATISFACCION
ALTA SATISFACCION
RANGO 3.
44 a 54 AOS.

Grfica 17. Nivel de Satisfaccin por Edad. Rango 3: 44 a 54 aos.

De acuerdo a los datos mostrados, se defini a los trabajadores del colectivo de
los Centros de Atencin Mltiple con edades entre 44 y 54 aos como
Moderadamente Satisfechos.

5.5.2.4. Rango 4. (55 AOS Y MS)

Con 5 integrantes, fue el rango que contuvo la menor cantidad de trabajadores, no
obstante, el 80% de los puntajes obtenidos fueron cifras por encima de los 85
puntos y por debajo de los 132, lo cual ubico a las personas de 55 aos y ms
dentro del nivel de Moderada Satisfaccin. El 20% restante estuvo incluido en el
nivel de Alta Satisfaccin


119 | P g i n a

.
NIVEL DE SATISFACCIN POR RANGO DE EDAD.
0%
80%
20%
BAJA SATISFACCION
ALTA SATISFACCION

RANGO 4.
55 AOS Y MAS

Grfica 18. Nivel de Satisfaccin por Edad. Rango 4: 55 aos y ms

De acuerdo a los datos mostrados, se defini a los trabajadores del colectivo de
los Centros de Atencin Mltiple con edad de 55 aos y ms como
Moderadamente Satisfechos.

5.5.3. NIVEL DE SATISFACCIN POR ANTIGEDAD EN EL SERVICIO DE
EDUCACIN ESPECIAL.

5.5.3.1. Rango 1: 0 6 Aos.

Atendiendo a los datos presentados se muestra que en el interior del rango de 0 a
6 aos el 62% se desarrolla con Moderada Satisfaccin siguindole la Alta
Satisfaccin con 27% y el 11% de Baja Satisfaccin.

Se muestra en la tabla de rango global por rango de Antigedad, 1 de 0 a 6 aos,
el nivel de Moderada Satisfaccin en el rango tiene el mayor porcentaje con
26.44%, siguindole la Alta Satisfaccin con 11.49% y al ltimo la Baja
Satisfaccin con 4.60%.


120 | P g i n a

NIVEL DE SATISFACCION POR RANGO DE ANTIGEDAD.
FRECUENCIA DE VALORES DENTRO DEL RANGO.
62%
27%
11%
BAJA SATISFACCION
ALTA SATISFACCION
RANGO 1.
0 - 6 AOS

Grfica 19. Nivel de Satisfaccin por Antigedad en el Servicio. Rango 1: 0 a 6
aos

5.5.3.2. Rango 2: 7 12 Aos.

Atendiendo a los datos presentados se muestra que en el interior del rango de 7 a
12 aos el 55% se desarrolla con Moderada Satisfaccin siguindole la Alta

Se muestra en la tabla de rango global por Antigedad, de 7 a 12 aos, el nivel de
Moderada Satisfaccin en el rango tiene el mayor porcentaje con 6.90%,
siguindole la Alta Satisfaccin con 4.60% y al ltimo la Baja Satisfaccin con
1.15%.

121 | P g i n a

55%
36%
9%
BAJA SATISFACCION
ALTA SATISFACCION
RANGO 2.
7 - 12 AOS

aos.
5.5.3.3. Rango 3: 13 18 Aos.

Atendiendo a los datos presentados se muestra que en el interior del rango de 13
a 18 aos el 57% se desarrolla con Alta Satisfaccin siguindole la Moderada

Se muestra en la tabla de rango global por Antigedad, de 13 a 18 aos, el nivel
de Alta Satisfaccin en el rango tiene el mayor porcentaje con 9.20%,
siguindole la Moderada Satisfaccin con 4.60% y al ltimo la Baja Satisfaccin
con 2.30%.
14%
57% 29%
BAJA SATISFACCION
ALTA SATISFACCION
RANGO 3.
13 - 18 AOS


122 | P g i n a

aos.

5.5.3.4. Rango 4: 19 24 Aos.

a 24 aos el 69% se desarrolla con Moderada Satisfaccin siguindole la Alta
Satisfaccin con 31% no mostrando resultado Baja Satisfaccin en este rango.

de Moderada Satisfaccin en el rango tiene el mayor porcentaje con 12.64%,
siguindole la Alta Satisfaccin con 5.75% y no mostrando resultado alguno la
Baja Satisfaccin.
69%
31%
0%
BAJA SATISFACCION
ALTA SATISFACCION
RANGO 4.
19 - 24 AOS

aos.
5.5.3.5. Rango 5: 25 31 Aos.

a 31 aos el 56% se desarrolla con Moderada Satisfaccin siguindole la Alta
Satisfaccin con 44% no mostrando resultados Baja Satisfaccin en este rango.

123 | P g i n a

de Moderada Satisfaccin en el rango tiene el mayor porcentaje con 5.75%,
siguindole la Alta Satisfaccin con 4.60% y no mostrando resultado alguno la
Baja Satisfaccin.
0%
44%
56%
BAJA SATISFACCION
ALTA SATISFACCION
RANGO 5.
25 - 31 AOS

aos


124 | P g i n a

6. CONCLUSIN.
Habiendo concluido el trabajo de tesis, se responde a las preguntas de
investigacin planteadas inicialmente; Cul es el nivel de satisfaccin laboral del
colectivo de los centros de Atencin Mltiple de la zona 03 de Educacin
Especial? Y Que factores de los propuestos por la escala SL-SPC (1999)
recibieron mayor y menor puntuacin?, sosteniendo que el colectivo de los C.A.M.
posee un nivel de Moderada Satisfaccin y fue en los factores: Beneficios
Laborales, Polticas Administrativas y Desempeo de Tareas donde se
encontraron las puntuaciones mas elevadas, mientras que en los factores:
Condiciones Fsicas del lugar de Trabajo, Relaciones Sociales, Desarrollo
Personal y Relacin con la Autoridad se presentaron las puntuaciones mas bajas.

Se cumplen tanto el objetivo de la investigacin, como los objetivos especficos
programados, no obstante, se rechaza la hiptesis planteada inicialmente: El nivel
de satisfaccin laboral de los trabajadores del Colectivo de los Centros de
Atencin Mltiple de la zona 03 de Educacin especial es bajo, al encontrar
posterior a la aplicacin del instrumento que el Nivel de Satisfaccin Laboral de los
implicados en la investigacin es Moderado.

Los niveles de satisfaccin general encontrados concuerdan con algunas
investigaciones realizadas en Mxico (Galaz, 2002; Guerrero & Rubio, 2005) en
las cuales se reportan niveles moderados de satisfaccin laboral en profesionales
de la educacin, sobre todo en niveles de educacin media y bsica. Al analizar
los factores de la satisfaccin laboral, los resultados son tambin acordes con lo
reportado en otras investigaciones en lo que respecta a una alta satisfaccin con
el desempeo de las tareas propias del trabajo (Veytia, 2008), un menor nivel de
satisfaccin en las relaciones con los compaeros y con el supervisor (Guerrero,

125 | P g i n a

2002) adems de la tendencia a un menor nivel de satisfaccin con los ingresos
percibidos por trabajadores con rangos de antigedad menores a los 10 aos
(Galaz, 2002).
En lo que se refiere al papel del sexo y la edad, las investigaciones de Martnez-
Benlloch, (2003) y Glynn, Christenfeld, & Gerin (1999) coinciden con la presente
al rescatar que ser mujer y tener menos edad son factores relacionados con una
menor satisfaccin laboral. Martnez y Benlloch, (2003) sugieren que
probablemente factores extra-organizacionales, como el cuidado de los hijos y las
responsabilidades del hogar, son elementos que inciden en una menor sensacin
de bienestar de la poblacin femenina.

En las investigaciones referidas anteriormente se coincide tambin al descubrir
que los implicados perciban la promocin del desarrollo personal del grupo como
no equitativa.

Los resultados del presente estudio mostraron una estrecha relacin entre
Satisfaccin Laboral y Factores Sociodemogrficos, al igual que lo reportado por
Mendoza (2006).

De acuerdo tambin con Cuenca (2002), en la presente investigacin se reflej
que el apoyo social es importante para los trabajadores; sentirse parte de un grupo
ofrece seguridad y bienestar; estas percepciones inciden en la consecucin de la
satisfaccin dentro del trabajo; en el caso particular que se ha revisado, las
relaciones sociales del colectivo de los Centros de Atencin Mltiple presentaban
un rea de oportunidad para la intervencin debido a los altos porcentajes de
respuestas incluidos en las opciones Totalmente en Desacuerdo y En
Desacuerdo de la escala SL-SPC (1999); al respecto, la Organizacin
Internacional del Trabajo (OIT) (1984) sostiene que las inadecuadas relaciones
interpersonales trastornan el clima organizacional causando desconfianza y baja
productividad, debido al aislamiento entre los compaeros.

126 | P g i n a

Al igual que lo publicado por otros investigadores, se observ que los problemas
relacionados con el salario eran la causa mas frecuentes de frustracin e
insatisfaccin en el trabajo de los empleados con antigedad en el servicio menor
a los 6 aos, tendencia que disminuy conforme aumentaba el rango de aos de
servicio. Contrario a lo planteado por Lahera (2002) se observo que el personal
con antigedad mayor de 6 aos no mostraba insatisfaccin hacia los beneficios
laborales ofrecidos por su empleo; a pesar de su experiencia o actividad
consideraban que su salario era el adecuado para su competencia, situacin
contraria a lo expuesto por el autor.

En otro momento, Lahera (2002) plantea que un bajo nivel de ingresos lleva a
las personas a reconocer que el dinero no es suficiente para cubrir todos los
compromisos econmicos, tanto personales como sociales y familiares, lo que en
la presente investigacin seria referido a los trabajadores con antigedad menor a
los 6 aos en el servicio y con un rango de edad de entre los 22 y 32 aos y
principalmente dentro del genero femenino.

Otro de los trabajos que se relacionan con esta investigacin es el elaborado por
Torres (2001) en el cual concluye que entre los factores mas importantes que
hacen que un trabajador se sienta insatisfecho o satisfecho se encuentran: tener
recompensas justas y equitativas, condiciones laborales adecuadas y buenos
compaeros, as como una buena supervisin del trabajo realizado.

El estudio de la Satisfaccin Laboral del Colectivo de los C.A.M., permiti el
descubrimiento de reas de oportunidad y peligros derivados de los factores
retomados por la escala SL-SPC (1999). Aporta a la supervisin de la zona
escolar conocimientos tiles para la administracin de medidas preventivas
orientadas al control y desarrollo de polticas que favorezcan el logro de niveles
elevados de satisfaccin en los trabajadores e induce la practica investigativa

127 | P g i n a

como herramienta til para el diagnostico de la vida laboral de sus adscritos
permitiendo la creacin de proyectos de intervencin con mayores posibilidades
de xito.

7. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.


128 | P g i n a

La lectura es la gran proveedora de argumentos, la clave para que los dems te
escuchen.
Jos Miguel Monzn

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8. Http://www.imss.gob.mx/NR/rdonlyres/CC05EF80-5B9B-4A7D-85BA-
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9. LOITEGUi Aldaz, J.R. Determinantes de la satisfaccin laboral en
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Facultad de Psicologa, Universidad Complutense de Madrid, 1990. En:
Http://www.psicologiacientifica.com/bv/area-13-psicologia-
organizacional-industrial.html
10. MUOZ, A. Satisfaccin e insatisfaccin en el trabajo. Tesis doctoral
indita, Facultad de Psicologa, Universidad Complutense de Madrid,
1990. En: Http://www.psicologiacientifica.com/bv/area-13-psicologia-
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11. PALMA Carrillo, S. (1999). Elaboracin y validacin de una Escala de
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http://www.urp.edu.pe/urp/modules/facultades/fpsicologia/articulos/satisf
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12. TORRES-BARRERA (2007) Absentismo y su relacin con satisfaccin
laboral de enfermera en una unidad mdica de segundo nivel. Revista
de Enfermera del Instituto Mexicano del Seguro Social. 2007; Vol. 15.
En: http://www.imss.gob.mx/NR/rdonlyres/881D8135-A854-4290-AA5F-
AC5FA29C0CF7/0/RevEnf3062007.pdf

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