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VI Ciclo Turno Da

AREQUIPA 2014
INDICE
INTRODUCCIN ................................................................................................................................. 1
I. OBJETIVOS ............................................................................................................................. 1
1.1. Objetivo general ..................................................................................................................... 1
1.2. Objetivo especifico ............................................................................................................... 1
II. PERSPECTIVA HISTORICA: ................................................................................................. 2
III. DEFINICIN:........................................................................................................................... 3
IV. OBJETIVOS DE BENCHMARKING: .................................................................................... 3
V. VENTAJAS DE BENCHMARKING: ..................................................................................... 3
VI. TIPOS DE BENCHMARKING ............................................................................................... 4
VII. FASES DE BENCHMARKING ............................................................................................... 5
VIII. ELEMENTOS DE MEJORA DE DESEMPEO DEL BENCHMARKING: ......................... 6
IX. DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING ............................................................................ 7
X. BENCHMARKING Y MEJORA DE PROCESOS:................................................................. 8
XI. ENFOQUE Y PROCESOS DEL BENCHMARKING: ........................................................... 9
XII. CONCLUSIONES: ................................................................................................................. 13
XIII. BIBLIOGRAFIA: .................................................................... Error! Bookmark not defined.





INTRODUCCIN

En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la misma
regin, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros
lugares y pases, lo anterior debido a la globalizacin que se ha estado presentando. Es por
lo anterior que las empresas deben buscar formas o frmulas que las dirijan hacia una
productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o
frmulas es el Benchmarking.
En este trabajo se presentar primeramente una breve perspectiva histrica sobre el
benchmarking para tener una idea clara sobre cules han sido los pasos o la evolucin del
mismo que lo ha llevado a convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la
mejora de las empresas que la utilizan. De igual manera se presentar una definicin que
describa de forma clara lo que es benchmarking.

I. OBJETIVOS
1.1.Objetivo general
Identificar e indagar los aspectos ms relevantes de diferentes prcticas
empresariales, que sirvan para mejorar los procesos en busca de un mejoramiento
continuo.
1.2.Objetivo especifico
Identificar y comprender las prcticas que les ayudaran a alcanzar nuevos
estndares de desempeo.
Cumplir sus metas en una orientacin externa.


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II. PERSPECTIVA HISTORICA:
El Benchmarking nace en Estados Unidos a finales de los aos sesenta, convirtindose en
una herramienta de gestin empresarial desde finales de los ochenta en EEUU. Se trata de
una herramienta de autoevaluacin y evaluacin comparativa del rendimiento de la
empresa, y por otro el benchmarking se puede utilizar como proceso de aprendizaje
organizacional.

En 1979 Xerox inici un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking
se inici primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de
produccin unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron
comparaciones de la capacidad y caractersticas de operacin de mquinas de copiar de los
competidores y se desarmaron sus componentes mecnicos para analizarlos. Estas primeras
etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las caractersticas
del producto.

Antes de 1981 la mayora de las operaciones industriales hacan las comparaciones con
operaciones internas, benchmarking cambi esto, ya que se empez a ver la importancia de
ver los procesos y productos de la competencia, as como el considerar otras actividades
diferentes a la produccin como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos
capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de
benchmarking ayud a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la
competencia, no representaba la etapa final de la evolucin de benchmarking, sino que
despus se comprendi que la comparacin con la competencia aparte de ser difcil, por la
dificultad de conseguir y compartir informacin, slo nos ayudara a igualarlos, pero jams
a superarlos y a ser ms competitivos. Fue por lo anterior que se busc una nueva forma de
hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se lleg a la reconocer que
benchmarking representa descubrir las mejores prcticas donde quiera que existan.



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III. DEFINICIN:
Es el proceso sistemtico de investigar, identificar, comparar y aprender de las mejores
prcticas de otras organizaciones, sean del mismo sector o no, analizando ordenadamente
el conjunto de factores que inciden en el xito de las mismas, aprender de sus logros y
aplicarlos en nuestros propios procesos de mejora.

IV. OBJETIVOS DE BENCHMARKING:

Establecer y definir una estrategia.
Implantar procesos de reingeniera y sistemas de negocio.
Buscar la mejora continua de los procesos de trabajo.
Llevar a cabo la planificacin estratgica y el establecimiento de metas.
Resolver problemas.
Enriquecer las ideas.
Comparar la actuacin del mercado y evaluar.
Facilitar y acelerar el cambio.

V. VENTAJAS DE BENCHMARKING:

Permite el cambio de paradigmas: frente al clsico no se puede, nada mejor que exponer como
otros si pueden.
Introduce a la empresa en la cultura del cambio y del aprendizaje continuo: las empresas
adoptan una predisposicin natural al cambio, a la evolucin a aprender cosas nuevas.
Nos ubica frente a la competencia. Nos permite saber dnde estoy en relacin la competencia,
con el mercado.
Fomenta las posibilidades de ir de la competencia a la cooperacin.
Enriquecer las ideas.
Comparar la actuacin del mercado y evaluar.
Facilitar y acelerar el cambio.



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VI. TIPOS DE BENCHMARKING

Interno: Identifica y compara los estndares de desarrollo interno de una organizacin.
Estimula las comunicaciones internas y la solucin conjunta de problemas; Campo de visin
limitado, Sujeta a prejuicios internos.
Competitivo: Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de trabajo de los
competidores directos de su organizacin. Es de utilidad cuando se busca posicionar los
productos de la organizacin en el mercado.
Funcional: Comprende la identificacin comparativa con otras empresas pertenecientes al
mismo sector industrial, que pueden ofrecer los mismos productos o servicios, pero que no
compiten en el mismo mercado.
Genrico: El socio elegido es seleccionado por su condicin de ser la organizacin mejor, con
independencia del sector al que pertenece, o de si realiza una funcin similar o producto
semejante.



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VII. FASES DE BENCHMARKING

1. Planificacin: Identificar lo que debe someterse a estudio a personas u organizaciones
relacionadas con la investigacin, bsqueda de mejores prcticas, Identificar con quien se har
la comparacin, Determinar el mtodo para obtener la informacin.
2. Anlisis:
- Recogida de informacin interna: Es de vital importancia utilizar los mismos indicadores
que utilizan las empresas, para facilitar la comparacin. El instrumento fundamental que
sirve de base para el conocimiento de los datos internos es la Cuenta de Prdidas y
Ganancias. Adems se deben desagregar los costes totales en funcin de su origen.
- Recogida de datos externos. Existen multitud de formas para obtener datos de la empresa
objetivo de un benchmarking. generalmente se distingue entre fuentes de publicaciones,
bases de datos informatizadas ya existentes, archivos.etc
3. Integracin:
Una vez analizadas las actividades, tcnicas y procesos aplicados, se debe establecer un plan de
mejoras para la empresa; sin embargo, hay que tener en cuenta que las empresas pueden ser
muy diferentes y no todas ellas pueden aplicar procesos similares se debe establecer metas
funcionales.
4. Accin: Realizar un plan de mejoras, implementar acciones especficas y supervisar el
progreso, delimitar las fechas lmite de implantacin de mejoras.
5. Madurez: Se lograra una posicin de liderazgo e integrar las practicas a los procesos.




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VIII. ELEMENTOS DE MEJORA DE DESEMPEO DEL BENCHMARKING:

Identificacin: El objetivo de esta fase es determinar el objeto de benchmarking. Para
decidir qu analizar mediante el benchmarking se debe de tener idea clara y definida del
negocio al que se dedica. Es decir, cul es su misin como empresa. No es fcil decidir qu
es lo que se va analizar, pero merece la pena el esfuerzo y tiempo que se dedique a ello.
Las alternativas que contemple deben estar relacionadas con la misin y los planes a largo
plazo de la empresa. Por lo tanto, la decisin final la tomar quin conozca cul va a ser el
futuro de la misma, que habitualmente, ser el Gerente. De esta manera, el benchmarking
tendr relacin con los objetivos de la empresa, evitando que se analicen asuntos de menor
importancia. Los temas que se pueden analizar con el benchmarking son:
- Un rea problemtica de su empresa o aquella que sabe que provoca una baja
satisfaccin al cliente.
- Una mejora para introducirla en un proceso de trabajo, producto o servicio.
- Un rendimiento que le gustara alcanzar.
- Una ventaja competitiva que desea lograr o mantener.

Asimilacin:
Una vez decidido qu es lo que se va a analizar, el siguiente paso consiste en
documentarlos propios procesos y mtodos de trabajo. Para ello, el equipo de
benchmarking elaborar el mapa o diagrama de flujo del proceso. Lo fundamental de este
paso es tener siempre presente que lo primero es conocerse as mismo: una vez que
comprenda cmo funciona el proceso, objeto del benchmarking, le ser ms fcil
compararlo con el de los competidores. La elaboracin del mapa o diagrama de flujo
tambin nos va a ayudar a:
- Proporcionar una visin general del proceso.
- Ilustran la secuencia de actividades y cmo se relacionan.
- Ayuda a determinar cules son los factores crticos de xito, as como los puntos
problemticos o conflictivos.
- Adems de comprender la relacin entre los diferentes elementos del proceso,
muestra cules son las reas de interactuar con clientes y proveedores donde
puedan surgir problemas.
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- Se convierte en una herramienta de planificacin, ya que al estar perfectamente
definido, permite prever cmo puede afectar una determinada accin al resto de
proceso.
- Permite establecer una comparacin directa con otros procesos, ya que al tener
claro cmo funciona el proceso es ms fcil entender cmo funcionara si se
modificara algn paso en el mismo.
- Se lograra determinar qu tipo de benchmarking se va a realizar y determinar las
fuentes de informacin y los mtodos de recoleccin de datos.

Adaptacin:
Una vez que se comprende el proceso que va a ser objeto de benchmarking (Cmo lo
hacemos nosotros?), y se han recabado los datos necesarios para elegir a los socios (Quin
es el mejor?), es el momento de pasar al ncleo central del benchmarking. Es en esta etapa
donde averiguar cmo los socios han conseguido lograr esos resultados, a partir de sus
procesos, prcticas y mtodos de trabajo. Los resultados que se obtienen despus de una
actividad de benchmarking deben utilizarse y convertirse en metas y objetivos,
asegurndose de que se comunican a todo aqul que lo pueda necesitar, es decir, ahora es el
momento de ser capaz de:
- Comunicar ampliamente los resultados del estudio de benchmarking.
- Desarrollar planes de accin para introducir los cambios pertinentes para
adoptarlas mejores prcticas.
- Poner en marcha estos planes de accin.
- Realizar seguimientos de los mismos.
El siguiente paso es traducir los resultados del anlisis en unos planes de accin, al
principio generales, y luego ms especficos, como:
- Actividades detalladas a desarrollar.
- Calendario de actividades.
- Asignacin de responsabilidades

IX. DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING
Alto costo.
Se requiere recurso humano capacitado.
Proceso largo, continuo, que requiere muchas horas hombre.
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No es un proceso que deba elegirse cuando se investigan cuestiones rutinarias o de baja
o mediana importancia, debe reservarse a cuestiones de importancia vital, que impacte
significativamente el desempeo final de la organizacin.

X. BENCHMARKING Y MEJORA DE PROCESOS:
El benchmarking se usa para mostrar que procesos son candidatos para mejora continua y
cuales requieren cambios mayores. Benchmarking ofrece el camino ms rpido a una notoria
mejora de desempeo. La razn fundamental del benchmarking es que no tiene sentido estar
encerrado en un laboratorio intentando inventar un nuevo proceso que mejore el producto o
reduzca el costo, cuando ese proceso ya existe. Algunos factores que conducen a las compaas
al benchmarking son:
- Compromiso hacia la calidad total.
- Orientacin al cliente.
- Tiempo de producto a mercado.
- Tiempo de ciclo de manufactura.
- Desempeo financiero.
Los puntos clave a recordar sobre benchmarking con relacin a mejora continua son los
siguientes:
- El actual mundo competitivo no permite tiempo para la mejora gradual en reas
en las que la compaa est muy atrs.
- El benchmarking le puede decir a una firma donde est con respecto a prcticas
y procesos mejores en su clase, y cuales procesos deben se cambiados.
- Benchmarking aporta un modelo mejor en su clase para ser adoptado, o
mejorado.
- Los clientes modernos estn mejor informados y demandan la calidad ms alta
y los precios ms bajos. Las compaas tienen la opcin de desempearse como
el mejor o abandonar el negocio.
- El benchmarking apoya la calidad total al dar los mejores medios para la mejora
rpida, significativa de procesos o prcticas.

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XI. ENFOQUE Y PROCESOS DEL BENCHMARKING:

1. Conseguir el compromiso de la direccin: Benchmarking requiere mucho tiempo de
gente clave, y recursos para traslados a las instalaciones de los socios del benchmarking.
Necesita autorizacin de la direccin. El intercambio de informacin sobre procesos
tambin requiere autorizacin.

2. Delinear tus propios procesos:
Si hay calidad total en la organizacin, es posible que se haya hecho algo de delineacin en
tus procesos; antes de poder usar mejora continua, y antes de usar control estadstico del
proceso, los procesos en cuestin deben ser comprendidos. Los procesos deben
caracterizarse: capacidad, diagramas de flujo, etc.

3. Identificar tus procesos fuertes y dbiles y documentarlos: Los procesos dbiles son
candidatos a cambio radical va benchmarking, los fuertes no lo sern inicialmente; es
mejor tratarlos con tcnicas de Mejora Continua, Puede ser difcil clasificar los procesos en
dbiles o fuertes, sobre todo cuando no sabemos fijar las expectativas de ellos.

4. Seleccionar los procesos que sern sometidos a benchmarking: Nunca hagas
benchmark a un proceso que no deseas cambiar, los procesos en la lista de
benchmark son aquellos que sabemos son inferiores.

5. Formar equipos de benchmarking: Los equipos que harn el benchmarking
deben contar con gente que opere el proceso (input y output): esta gente es la mejor
para reconocerlas diferencias entre tu proceso y el de tu socio. El equipo debe
incluir a alguien con capacidad de investigacin para comunicarse con la
contraparte.

6. Investigar al mejor en su clase: Que puedas encontrar y que est dispuesto, puesto
que se hace sobre procesos, el benchmarking puede ocurrir en una industria
diferente.

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7. Seleccionar al candidato entre lo mejor en su clase: El equipo decide con el que
preferira trabajar, considerando ubicacin y si se trata de un competidor, debe
recordar que compartir informacin. Los mejores compaeros de benchmarking
aportan algn beneficio para ambas partes.

8. Formar acuerdos con los socios de benchmarking: El equipo contacta al socio
potencial para formar un acuerdo que abarque actividades de benchmarking.
Frecuentemente la parte ms difcil es identificar a la persona en el puesto y
autoridad necesaria en la potencial compaa. El acuerdo contendr organizacin de
visitas a ambas compaas, lmites de divulgacin, y puntos de contacto.

9. Colectar datos: Observe, colecte y documente todo sobre el proceso del socio,
trate de determinar los factores y procesos subyacentes:
Qu es lo que los hace exitosos en esta rea?
Uso de Mantenimiento Productivo Total TPM Mejora Continua, Faculta miento
de personal, uso de estadstica?

10. Analizar datos y establecer la brecha:
Con los datos en la mano. Compararlos contra losdatos tomados de tu proceso. En
la mayora de los casos, el equipo establecer labrecha (diferencia de desempeo
entre los dos procesos) numricamente.

11. Planear la accin para cerrar la brecha/sobrepasarla: Suponga que el equipo
decide que el cambio es deseable, viable y respaldable, y que quiere adoptarlo. La
implantacin requerir cierta planeacin para minimizar la confusin mientras se
hace el cambio y los operadores se acostumbran al nuevo proceso. La implantacin
fsica puede acompaarse del entrenamiento de los operarios, proveedores o
clientes.

12. Implementar el cambio: La etapa ms fcil de todos puede ser la implantacin,
suponiendo que la planeacin del equipo ha sido profunda y que la ejecucin sea
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pegue al plan. Es posible que haya equipo y personal nuevo o ms o menos
personal, pero habr nuevos procedimientos que tomarn tiempo para volverse
rutinarios.

13. Monitorear: Despus de que el proceso est instalado y operando, el desempeo
debe aproximarse rpidamente al del benchmark. La mejora continua permitir que
la organizacin sobrepase al benchmark, sin embargo esto ser posible con atencin
constante: monitoreando.

14. Actualizar los benchmarks, continuar el ciclo: El objetivo final del benchmark es
convertirte en el mejor -en-su-clase, esto hace que aquellos con procesos mejor es
en su clase continuarn esforzndose por un mejor desempeo, es posible que las
nuevas ideas generen una mejora nica, poniendo a tu organizacin al frente de tu
socio de benchmarking, si eso sucede, tu empresa ser buscada como la mejor en su
gnero.

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XII. CONCLUSIONES:
I. Es una buena estrategia aplicar el proceso de Benchmarking a las empresas
(organizaciones) ya que es la metodologa ms apta y fcil para mutualizar
experiencias, prctica de anlisis y beneficios que se logran alcanzar, donde se destacan
el inters de los participantes, y la utilidad de la informacin compartida por los
integrantes del proceso. Estas han sido orientadas al conocimiento de los Factores
crticos de xito, condiciones o variables que influyen directamente en el xito de los
negocios.
II. El aspecto relevante a destacar en el desarrollo de estos procesos es que el
Benchmarking permite compartir datos manteniendo la confidencialidad de la
informacin. Por otra parte permite comparar prcticas con empresas que actan en el
mismo contexto socioeconmico.
III. En general Benchmarking permite mejoras en la efectividad organizacional;
ampliar las perspectivas de la organizacin; crear una cultura abierta a innovaciones;
crear una visin externa del negocio; el poder conocer y determinar por parte de los
directores y gerentes dnde su empresa se encuentra en comparacin con la mejor; y
crear un rpido aprendizaje de la cultura organizacional dedicada al mejoramiento
continuo.
IV. Tambin podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologas
que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en realizar
un estudio de este tipo, tendr que seleccionar el proceso que mejor se acomode de
acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel procedimiento que mejor se
adapte a la compaa o aquel al que la compaa se pueda adaptar mejor.