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Lapproccio snello applicato agli uffici:


il lean office
modulo 1
Ing. Stefano Berdini
Ing. S. Berdini L'approccio snello applicato agli uffici
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Introduzione
Lean (snello) termine reso famoso da James
Womack nel libro The machine that changed the
world (1990)
Prima innovazione di Henry Ford sulla produzione
in linea
Rivoluzionaria idea in Toyota Toyota Production
System (TPS). Lean perch si focalizza su meno
risorse (spazio, tempo, mezzi, magazzino)
Tende ad eliminare gli Sprechi e massimizzare il
Flusso.
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Introduzione
Qual il significato attribuibile al termine LEAN?
LEAN = Eliminazione di tutte le attivit non a
valore aggiunto (sprechi)
I concetti LEAN hanno trovato applicazione
nellambito della produzione.
Oggi possono essere applicati efficacemente anche
nellambito dei servizi.
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Introduzione
Il Lean
Un modo di pensare
Un approccio allintero sistema
Un focus sul valore aggiunto
Un focus sulleliminazione degli sprechi
dai processi
Una cultura nella quale ciascun membro
dellorganizzazione opera verso il
miglioramento continuo
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Introduzione
Scopo
dellapproccio
Lean non far
lavorare qualcuno
pi velocemente,
ma far fluire il
lavoro pi
velocemente.
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Introduzione
Aumento dei cambiamenti
nelle aziende di servizi;
Crescita delle aspettative
dei clienti
Pressioni sui ricavi
Pressioni competitiva
Incremento dei costi
Pressioni a livello
normativo
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Il lean office: obiettivo
Eliminare gli sprechi dai
processi gestionali ed
amministrativi,
razionalizzando ed
aggiungendo valore.
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Il lean in ufficio e nei servizi
I principi della lean sono applicabili nei servizi e
negli uffici.
Occorre per tener conto che ci sono delle
differenze fondamentali tra ambiti produttivi e non
produttivi:
I processi gestionali sono intangibili pi flessibili
Perci pi difficili da controllare
I servizi non possono essere immagazzinati sotto forma
di scorte per utilizzi futuri
Esempi: posti vuoti in autobus, vacanze in hotel, ecc.
Occorre quindi adattare gli strumenti alla
propria situazione
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Processi produttivi e processi amministrativi
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Processo di informazioni e
documenti
basato sul lavoro delle
persone
Tempi di ciclo variabili
Scorte invisibili
Rilavorazioni non facilmente
registrabili
Mancanza di lavoro standard
Processo di materiale
basato sullutilizzo di
apparecchiature e
macchinari
Tempi di ciclo ben definiti
Scorte visibili
Ben definibili gli scarti e le
rilavorazioni
Lavoro standard
Processo produttivo Processo amministrativo
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Il lean in ufficio e nei servizi
Per capire come i
principi del pensiero
snello possano essere
applicati nel lavoro
amministrativo di ufficio
bisogna pensare
allinformazione come
a un prodotto.
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I benefici del Lean office
Riduzione della
documentazione
Miglioramento dei flussi di
lavoro
Aumento della produttivit
Migliore lavoro di gruppo
Riduzione dello stress
personale
Riduzione dei costi operativi
complessivi
Miglioramento della
soddisfazione dei clienti
(interni ed esterni)
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Riduzione dei tempi di
risposta (temi di attesa)
Riduzione dei livelli e dei
costi delle scorte
Miglioramento della qualit
dei servizi/prodotti
Maggiore impegno dei
lavoratori
Miglioramento dei tempi di
ciclo
Posti di lavoro organizzati
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I benefici del Lean office
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Velocit e
sforzo
richiesto ai
lavoratori
Velocit di
elaborazione
dei flussi
allinterno
dei processi
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Il pensiero snello
Alla base del pensiero Lean c un sistema produttivo e
organizzativo fondato sui seguenti aspetti:
eliminare lo spreco;
specificare precisamente il valore dalla prospettiva del cliente
finale;
identificare chiaramente il processo che consegna valore al
cliente, ed eliminare le fasi che non aggiungono valore;
produrre le rimanenti fasi che aggiungono valore in un flusso
senza interruzione, organizzando le interfacce tra differenti fasi;
lasciare che sia il cliente a tirare il processo non produrre
niente fino a che non ce ne sia bisogno, poi produrre questo
velocemente;
perseguire la perfezione tramite continui miglioramenti.
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I principi del pensiero snello
I principi fondamentali del Pensiero Snello (nato in
Giappone-Toyota agli inizi degli anni 70) si possono
declinare principalmente in 5 punti:
VALORE: ripensare il valore, in termini di produzione e servizi,
dal punto di vista del cliente;
MAPPATURA: mappare il reale flusso del valore per
individuare e ridurre gli sprechi;
FLUSSO: creare un flusso tra clienti e fornitori (interni ed
esterni) per ridurre i tempi di attraversamento;
SISTEMA PULL: far tirare tutte le attivit aziendali (dettare
il tempo) dal cliente;
PERFEZIONE: tendere al miglioramento continuo (kaizen).
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I 5 principi in dettaglio
1. Valore: definire il valore, ossia realizzare qualcosa che ha
davvero valore per il cliente:
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VALORE
=
X
SERVIZIO QUALITA
X
COSTO TEMPO
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I 5 principi in dettaglio
2. Catena del valore: identificare il flusso di valore che
fluisce verso il cliente come un fiume che si arricchisce di
attivit che aggiungono valore, classificabili in tre
categorie:
Attivit che creano e aggiungono valore. Tutte quelle attivit
che si trasformano in caratteristiche del prodotto o del servizio di cui
il cliente apprezza il beneficio e per cui disposto a pagare, se il
prodotto o il servizio posto sul mercato. La strategia, in questi casi,
di perfezionare tali attivit con il miglioramento.
Attivit che non creano valore ma necessarie. Tutte quelle
attivit che non sono eliminabili con gli attuali sistemi di sviluppo
prodotto, gestione ordini e produzione o a causa di alcune norme. La
strategia pi opportuna di mettere in discussione il fatto che tali
attivit siano proprio necessarie e di semplificare i processi per poi
eliminarle.
Attivit che non creano valore e non necessarie. La strategia
di eliminarle subito.
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I 5 principi in dettaglio
3. Flusso: fare scorrere il flusso, cio eliminare ogni ostacolo
o interruzione al flusso di valore, ad esempio le scorte
intermedie o le code dattesa.
4. Pull: il flusso deve essere richiamato dal cliente,
lazienda deve essere capace di progettare, programmare,
produrre e consegnare solo quello che il cliente vuole nel
momento in cui lo vuole.
5. Perfezione: non accontentarsi dei risultati ottenuti dalla
razionalizzazione dei flussi ma ricercare il miglioramento
continuo passando ad occuparsi di aspetti trascurati e dei
dettagli che ancora possono essere perfezionati.
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Eliminazione degli sprechi mediante lapproccio lean
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Attivit a valore
aggiunto
Attivit non a valore
aggiunto ma necessarie
Attivit non a valore aggiunto
e non necessarie
Lobiettivo quello di eliminare le attivit non a valore
aggiunto e non necessarie e minimizzare dove possibile
quelle non a valore aggiunto ma necessarie mediante
lutilizzo sapiente della metodologia LEAN.
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Il Lean Office
Il Lean Office un
luogo di lavoro dove gli
sprechi sono stati
eliminati in modo tale
da offrire un miglior
servizio ai clienti interni
ed esterni, le
informazioni sono
trasmesse velocemente
e correttamente ed i
processi sono visibili.
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Il Lean Office
importante sottolineare che
implementare il Lean Office
non significa ridurre lorganico
e tagliare risorse, bens:
focalizzare gli sforzi delle persone
nella creazione di valore per il cliente
e ridurre gli sprechi;
velocizzare lo svolgimento delle
attivit eliminando i tempi inattivi
dovuti alleccessiva burocrazia.
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Il Lean Office
Nellambiente degli uffici, il cliente pu
essere un cliente che acquista un prodotto
(cliente esterno) o un altro ufficio/reparto
allinterno della stessa azienda (cliente
interno.
Lobiettivo primario della lean aumentare il
servizio al cliente e lavorando per eliminare
gli sprechi si maggiormente in grado di
fornire esattamente ci che il cliente vuole,
quando lo vuole e nella maniera in cui lo
vuole.
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Le misure di tempo
Process Time (PT): il tempo necessario per
eseguire effettivamente il lavoro se si in grado di
eseguirlo senza interruzioni; include tutti i compiti
specifici da svolgere. strettamente riferito alle
attivit a valore aggiunto.
Lead Time (LT): il tempo di attraversamento,
ossia quello che intercorre tra il momento in cui
disponibile linput ed il momento in cui disponibile
loutput alla persona successiva nella catena del
lavoro.
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I principali indicatori
Takt Time (TT): il ritmo della produzione, il
tempo necessario a produrre un singolo
componente o l intero prodotto
(Tempo totale disponibile giorno) / Richiesta
cliente.
Process Cycle Efficiency (PCE): lefficienza di
processo, ossia la percentuale di quanto del tempo
ciclo attivit a valore aggiunto e quanto spreco,
o comunque attivit non a valore aggiunto
PCE = PT / LT
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Il progetto di implementazione del Lean Office
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Leadership e cultura
LEAN
Visualizzazione della
situazione corrente
Sviluppo della
situazione futura
Un intervento di implementazione del Lean
Office in azienda va impostato come un
progetto coinvolgendo fin da subito le risorse
e definendo con chiarezza gli obiettivi di
razionalizzazione ed ottimizzazione che ci si
propone di raggiungere.
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Il progetto di implementazione del Lean Office
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Leadership e
cultura LEAN
Visualizzazione della
situazione corrente
Sviluppo della
situazione futura
Impostare il progetto definendo il committment
Identificare e scegliere il processo pi urgente su
cui iniziare limplementazione LEAN
Apprendere la cultura, le tecniche e gli strumenti di
implementazione
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Il progetto di implementazione del Lean Office
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Leadership e cultura
LEAN
Visualizzazione
della situazione
corrente
Sviluppo della
situazione futura
Identificare e misurare le prestazioni attuali del
processo con le metriche lean
Mappare la catena del valore per visualizzare il
flusso di prodotti ed informazioni e misurandone
nel dettaglio le prestazioni
Identificare, mediante analisi accurata, gli sprechi e
le opportunit di miglioramento del processo
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Il progetto di implementazione del Lean Office
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Leadership e cultura
LEAN
Visualizzazione della
situazione corrente
Sviluppo della
situazione futura
Sviluppare la visione desiderata del sistema futuro
e i possibili miglioramenti
Creare un piano di azione per attuare lo stato
desiderato passo-passo verso il miglioramento
Implementare il piano di miglioramento ed
estenderlo gradualmente allintero flusso di valore
coinvolto nel processo
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Lapproccio DMAIC
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Definizione
Definizione
degli obiettivi
Misurazione
Scelta degli
indicatori
Analisi
Analisi dei
processi e
delle criticit
Miglioramento
Individuazione
delle soluzioni
Controllo
Supporto al
miglioramento
Define Measure Analyse Improve Control
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Gli sprechi negli uffici
Gli sprechi (muda) negli uffici possono
essere identificati e classificati con le stesse
modalit utilizzate in fabbrica. Identificare e
minimizzare questi sprechi pu generare un
considerevole risparmio nellarea degli uffici.
I principi Lean e le metodologie di
miglioramento continuo (Kaizen) possono
essere applicate negli uffici per migliorare il
flusso di informazioni e documenti e per
ridurre il tempo di attraversamento (lead
time) e raggiungere leccellenza.
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Gli sprechi negli uffici
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Scorte inutili
Sovrapproduzione
Trasporti
Difetti
Processi inutili
Attese
Spostamenti inutili
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Sovrapproduzione
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Produrre o fare di pi, prima, o pi velocemente di
quanto richiesto dal processo successivo (il
cliente interno o esterno).
Esempi
Stampare documenti prima che ne ce
sia realmente bisogno
Creare report che nessuno legger o
non necessari
Elaborare documenti prima che la
persona che li ha richiesti sia pronta ad
utilizzarli
Analizzare molte pratiche
simultaneamente invece di focalizzare
il lavoro su una specifica
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Scorte inutili
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Qualsiasi forma di accumulo (di materiali, di
informazioni, di documenti, di progetti, ecc.)
Esempi
Documenti in genere in attesa di
approvazione
Pile di raccoglitori sulle scrivanie
Forniture eccessive per lufficio
Caselle di posta stracolme
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Attese
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Inattivit o perdite di tempo che si creano quando il
materiale, le informazioni, le persone o gli
strumenti non sono pronti
Esempi
Attesa di approvazione
Attesa di informazioni dal cliente
Tempi di risposta del sistema
Attesa che tutti i partecipanti di una
riunione arrivino
Attesa di riscontro e di feedback
Tempi di fermo del sistema
Attesa di istruzioni
Ritardo nel ricevimento di informazioni
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Processi inutili
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Attivit che non aggiungono valore al
prodotto/servizio dal punto di vista del cliente
Esempi
Attivit di controllo ridondanti
Approvazioni multiple
Data entry ripetuti
Copie extra
Stampare le e-mail
inviare pi e-mail sullo stesso
argomento
Resoconti eccessivi o non necessari
Ripetizioni della stessa informazione su
diversi moduli
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Difetti
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Controllo e successiva correzione di ogni forma di
difetto (generalmente informazioni non corrette o
incomplete)
Esempi
Errori nellinserimento dei dati
Errori nei prezzi, nei disegni
Rilavorazioni dovute ad errori
Perdita di file
Informazioni incomplete o incorrette
nei documenti o nei report
Errori dovuti alla rotazione dei
dipendenti
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Spostamenti inutili
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Spostamenti di persone (ogni movimento che non
aggiunge valore al prodotto/servizio dal punto di
vista del cliente)
Esempi
Spostamenti verso stampanti/fax
posizionati a distanze eccessive
Andare in altri uffici per chiarimenti o
per ricercare informazioni
Spostarsi per prendere moduli non a
portata di mano
Cercare oggetti perch non hanno una
ubicazione definita
Ricercare documentazione archiviata in
pi posti
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Trasporti
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Trasporti di moduli, di documenti (in generale
spostamenti di informazioni che non aggiungono
valore al prodotto/servizio dal punto di vista del
cliente)
Esempi
Allegati eccessivi nelle e-mail
Approvazioni multiple
Passaggi di consegne multipli
E-mail inviate a persone non
interessate
Documenti cartacei spostati da una
scrivania allaltra
Risme di fogli conservate lontano dalla
fotocopiatrice
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Lottavo spreco
A questi sprechi, tra laltro molto comuni a
quelli in ambito produttivo, se ne aggiunge
uno che viene inserito per ultimo ma non
perch meno importante.
uno spreco che riguarda le persone e
soprattutto lintelletto di queste:
Persone sottoutilizzate
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Persone sottoutilizzate
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Abilit delle persone usate in maniera non efficiente
e in modo non appropriato (in riferimento alle
capacit e non al proprio tempo)
Esempi
Assenza di delega
Carichi di lavoro non bilanciati
adeguatamente per mancanza di
competenze distribuite
Responsabilit e potere limitati per
compiti operativi e mansioni elementari
Eccessivo potere e controllo sugli
impiegati
Supporti informativi e strumenti
inadeguati o non disponibili
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Le tecniche del LEAN OFFICE
Esistono diversi strumenti e tecniche per
implementare lapproccio LEAN e soprattutto
il miglioramento continuo.
importante per ricordare che gli strumenti
sono un mezzo e non un fine.
Applicare le metodologie LEAN in modo
scoordinato e senza aver impostato un
processo di cambiamento contestuale,
conduce a miglioramenti isolati spesso non
mantenibili nel tempo e a benefici piuttosto
parziali.
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Le tecniche del LEAN OFFICE
Value Stream Mapping
5 S
5 WHY
Team Work e Cross Training
Cellular layout
Standardized Work
Visual Control
Pull system
Batch reduction/elimination
Leveling
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