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CAPITULO 3


INTELIGENCIA EMOCIONAL

3.1 ANTECEDENTES

El trmino Inteligencia Emocional se refiere a la capacidad humana de sentir, entender,
controlar y modificar estados emocionales en uno mismo y en los dems. Inteligencia
emocional no es ahogar las emociones, sino dirigirlas y equilibrarlas. El concepto de
Inteligencia Emocional, aunque est de actualidad, tiene a nuestro parecer un claro
precursor en el concepto de Inteligencia Social del psiclogo Edward Thorndike (1920)
quien la defini como "la habilidad para comprender y dirigir a los hombres y mujeres,
muchachos y muchachas, y actuar sabiamente en las relaciones humanas".
10


Desde la aparicin en 1995 del conocido best-seller INTELIGENCIA EMOCIONAL de
Daniel Goleman, dicho concepto ha gozado del favor general de diversos medios de
difusin escrita, la mayora de ellos cientficos. La idea fundamental del libro es que
concibe la Inteligencia Emocional (IE) como el factor clave para una adaptacin exitosa
en las diferentes contingencias de la vida y que la IE es en definitiva un conjunto de
meta habilidades que pueden ser aprendidas
11









10
www.inteligencia-emocional.org/aplicaciones_practicas/ie_en_la_empresa.htm
11
INTERNET Google.www.monografas.com/trabajos15/inteligencia emocional/inteligencia-
emocional.shtml
46

AO AUTOR ACONTECIMIENTOS
1990 Peter Salovey
(Harvard)
J hon Mayer (News
Hampshire)
Descripcin de cualidades
emocionales importantes para el
xito.
1995 Daniel Goleman Impulsor del concepto con el libro
Inteligencia Emocional

Fuente: la autora

3.2 RELACION ENTRE INTELIGENCIA Y EMOCIONES

Las tensiones de la vida moderna, la hipercompetencia en el terreno individual y
empresario, la presin del reloj, la exigencia de un constante perfeccionamiento
profesional, etc., son situaciones que tienden a alterar el estado emocional de la mayora
de las personas consideradas normales, llevndolas al borde de sus propios lmites
fsicos y psquicos. El resultado, a menudo, es el desequilibrio emocional.

En el mundo del trabajo, cualquiera sea el asunto que tengamos entre manos, los
elementos emocionales juegan un papel crucial. La aptitud emocional requiere que
seamos capaces de cruzar las corrientes que siempre estn en operacin, en vez de
dejarse hundir por ellas.

Para entender con ms exactitud la contribucin de las aptitudes emocionales a la
excelencia, Daniel Goleman recurri, en su investigacin, a Ruth J acobs y Wei Chen,
investigadores de Hay/McBer en Boston. Ellos volvieron a analizar sus propios datos no
procesados, tomados de estudios realizados en 40 compaas, a fin de evaluar el peso
relativo de una aptitud dada en cuanto a destacar a las estrellas de los trabajadores
promedio.

47
La actitud positiva u optimismo es una de las facetas clave de la Inteligencia
Emocional.

3.3 CONCEPTOS

La Inteligencia Emocional Segn Jos Antonio Alczar
Este autor ha manejado en el 2001 este tema la Inteligencia emocional llamado a este
Educacin de la afectividad en su ltima exposicin virtual dice lo siguiente:

"Si quieres conocer a una persona, no le preguntes lo que piensa sino lo que ama". San
Agustn

Los afectos constituyen nuestro ncleo ms personal y peculiar, es la inteligencia la que
debe encauzar y utilizar la fuerza de los sentimientos.

La inteligencia debe gobernar las pasiones como el navegante gobierna la embarcacin,
con el timn y las velas. Una buena educacin sentimental ha de ayudar, entre otras
cosas, a aprender, en lo posible, a disfrutar haciendo el bien y sentir disgusto haciendo el
mal.

La Inteligencia Emocional, un trmino acuado por dos psiclogos de la Universidad de
Yale (Peter Salovey y J ohn Mayer) y difundida mundialmente por el psiclogo, filsofo
y periodista Daniel Goleman, es la capacidad de:
Sentir
Entender
Controlar y
Modificar
estados anmicos
Propios y Ajenos

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A pesar de que en los diversos estudios acerca de la inteligencia ms de alguna vez se
hizo referencia a una de tipo emocional, no fue sino hasta 1990 cuando Stephen Covey
retom este concepto, pero quien lo desarroll ms profundamente fue Daniel Goleman
en 1995. Para comprender el trmino en su totalidad es necesario saber cmo utiliza
algunos conceptos este ltimo autor, y es as como acerca del trmino emocin ha
escrito, en La inteligencia emocional (1995), lo siguiente:

Utilizo el trmino emocin para referirme a un sentimiento y sus pensamientos
caractersticos, a estados psicolgicos y biolgicos y a una variedad de
tendencias a actuar. Existen cientos de emociones, junto con sus combinaciones,
variables, mutaciones y matices. En efecto, existen en la emocin ms sutilezas
de las que podemos nombrar.
12


Este mismo autor en su libro La inteligencia emocional en la empresa (1998) ha
definido: "El trmino "inteligencia emocional" se refiere a la capacidad de reconocer
nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y de manejar bien las
emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones"
13
.

En conclusin podemos decir que la IE es:


12
GOLEMAN, Daniel. Op. Cit. p. 331.
13
Idem., p. 40.
49

Fuente: la autora

3.4 COMPONENTES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

En esta definicin, Goleman ha considerado cinco aptitudes emocionales, clasificadas a
su vez en dos grandes grupos (Goleman, 1998):

Aptitud personal: Son las que determinan el dominio de uno mismo.
Comprenden las siguientes aptitudes: autoconocimiento, autorregulacin y
motivacin
Aptitud social: Son las que determinan el manejo de las relaciones.
Comprenden las siguientes aptitudes: empata y habilidades sociales

Antes de definir cada una de estas aptitudes emocionales, veamos, siguiendo al propio
Goleman, qu es una aptitud emocional. Una aptitud emocional es una capacidad
aprendida, basada en la inteligencia emocional, que origina un desempeo laboral
sobresaliente.

El autoconocimiento consiste en conocer los propios estados internos, preferencias,
recursos e intuiciones, se enfoca en etiquetar los sentimientos mientras stos ocurren.
Destreza
Conocer Interpretar Enfrentar
Sentimientos propios y ajenos
Satisfaccin Eficacia Hbitos mentales
permite
para lograr
50
Este autoconocimiento comprende, a su vez, tres aptitudes emocionales:

Conciencia emocional: Reconocimiento de las propias emociones y sus efectos;
Autoevaluacin precisa: Conocimiento de los propios recursos interiores,
habilidades y lmites
Confianza en uno mismo: Certeza sobre el propio valer y facultades.

La autorregulacin se enfoca en manejar los propios estados internos, impulsos y
recursos. Esta autorregulacin est formada por cinco aptitudes emocionales:

Autodominio: Mantener bajo control las emociones y los impulsos perjudiciales;
Confiabilidad: Mantener normas de honestidad e integridad;
Escrupulosidad: Aceptar la responsabilidad del desempeo personal;
Adaptabilidad: Flexibilidad para reaccionar ante los cambios;
Innovacin: Estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques
novedosos y la nueva informacin.

La motivacin son las tendencias emocionales que guan o facilitan la obtencin de las
metas. La motivacin se compone de cuatro aptitudes emocionales:

Afn de triunfo: Afn orientador de mejorar o responder a una norma de
excelencia;
Compromiso: Alinearse con los objetivos de un grupo u organizacin
Iniciativa: Disposicin para aprovechar las oportunidades;
Optimismo: Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstculos y reveses.

La empata es la capacidad de captar de sentimientos, necesidades e intereses. Esta
empata comprende cinco aptitudes emocionales:

Comprender a los dems: Percibir los sentimientos y perspectivas ajenas, e
interesarse activamente por sus preocupaciones;
51
Ayudar a los dems a desarrollarse: Percibir las necesidades de desarrollo de los
dems y fomentar su capacidad;
Orientacin hacia el servicio: Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del
cliente
Aprovechar la diversidad: Cultivar las oportunidades a travs de personas
diversas;
Conciencia poltica: Interpretar las corrientes sociales y polticas.

Las habilidades sociales son las habilidades para inducir en los otros las respuestas
deseadas. stas comprenden ocho aptitudes emocionales:

Influencia: Implementar tcticas de persuasin efectiva;
Comunicacin: Escuchar abiertamente y trasmitir mensajes convincentes;
Manejo de conflictos: Manejar y resolver desacuerdos;
Liderazgo: Inspirar y guiar a individuos o grupos;
Catalizador de cambios: Iniciar o manejar los cambios;
Establecer vnculos: Alimentar las relaciones instrumentales;
Colaboracin y cooperacin: Trabajar con otros para alcanzar objetivos
compartidos; y
Habilidades de equipo: Crear sinergia para trabajar en pos de las metas
colectivas.

Al revisar los conceptos desarrollados anteriormente, se puede apreciar claramente que
la inteligencia emocional no implica estar siempre contento o evitar las perturbaciones,
sino mantener el equilibrio: saber atravesar los malos momentos que nos depara la vida,
reconocer y aceptar los propios sentimientos y salir airoso de esas situaciones sin
daarse ni daar a los dems. No se trata de borrar las pasiones, sino de administrarlas
con inteligencia.



52
3.5 HABILIDADES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Las habilidades prcticas que se desprenden de la Inteligencia Emocional son cinco, y
pueden ser clasificadas en dos reas:

3.5.1 INTELIGENCIA INTRAPERSONAL (internas, de autoconocimiento)

3.5.2 INTELIGENCIA INTERPERSONAL (externas, de relacin)

Al primer grupo pertenecen tres habilidades:

La autoconciencia (capacidad de saber qu est pasando en nuestro cuerpo y qu
estamos sintiendo)

El control emocional (regular la manifestacin de una emocin y/o modificar un
estado anmico y su exteriorizacin).

La capacidad de motivarse y motivar a los dems.

Al segundo grupo pertenecen dos habilidades:

La empata (entender qu estn sintiendo otras personas, ver cuestiones y
situaciones desde su perspectiva), y

Las habilidades sociales (habilidades que rodean la popularidad, el liderazgo y la
eficacia interpersonal, y que pueden ser usadas para persuadir y dirigir, negociar
y resolver disputas, para la cooperacin y el trabajo en equipo).


Como se puede advertir por la amplitud de estas habilidades, la Inteligencia Emocional
es til en tiempos de bonanza, e imprescindible en tiempos difciles.
53

3.6 CARACTERSTICAS DE UNA PERSONA QUE POSEE IE

Siguiendo a Daniel Goleman, la mente emocional es infantil, en cuanto a que es
categrica, todo es blanco o negro, para ella no existen los grises.

Es auto confirmante, ya que obvia y no permite la percepcin de todo aquello
que quebranta las propias creencias o sentimientos y se centra exclusivamente,
en lo que los confirma.

Impone el pasado sobre el presente, lo cual quiere decir que si una situacin
posee alguna caracterstica o rasgo que se asemeje de alguna forma a un suceso
del pasado cargado emocionalmente (esto es, que suscite en nosotros gran
emocin), la mente emocional ante cualquier detalle que considere semejante,
activa en el presente los sentimientos que acompaaron al suceso en el pasado,
con la aadida de que las reacciones emocionales son tan difusas, que no
percibimos el hecho de que estamos reaccionando, de una determinada forma,
ante una situacin que probablemente no comparta ms que algunos rasgos, con
aquella que desencaden esa misma reaccin en el pasado.

S auto justifica en el presente utilizando la mente racional, de forma que sin
tener idea de lo que est ocurriendo, tenemos la total conviccin de que lo
sabemos perfectamente.

Realidad especfica de estado, esta caracterstica se refiere al hecho de que cada
emocin tiene su propio repertorio de pensamientos, sensaciones y recuerdos
asociados, que el cerebro percibe y emite automticamente sin control racional.
As pues la visin de la realidad se modifica en funcin de la emocin que
estemos sintiendo; lo que percibo no es lo mismo si me siento furioso o
enamorado.

54
La mente emocional tambin posee el rasgo de la memoria selectiva lo cual
implica, que ante una situacin emocional determinada, reorganiza los recuerdos
y las posibles alternativas de forma que sobresalgan los que considera relevantes.

Es asociativa, esto es considera los elementos que activan los recuerdos como si
fuera la realidad, y ya sabemos que un solo rasgo similar puede evocar la
totalidad de los sentimientos asociados, por esto el lenguaje de las artes,
metforas, leyendas, fbulas, le hablan directamente.

El tiempo no existe para ella y no le importa como son las cosas, sino como se
perciben y lo que nos recuerdan.

Por lo que respecta a las palabras asociadas a este tipo de mente, podemos hablar
de rapidez, impaciencia, decisiones a partir de ensayo error, globalizar, orientada
a las emociones, sentir, creer, intuir, vincular.

Es clida, imprecisa y est orientada bsicamente a las relaciones con nosotros
mismos y con los dems.

3.7 BASES BIOLGICAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Este sistema emocional muchas veces es percibido como instantneo, casi reflejo, sin
embargo su origen se encuentra en las capas ms profundas del cerebro. Su origen se
encuentra en lo que los neurlogos conocen como sistema lmbico, compuesto a su vez
por la amgdala y el hipocampo. Este ncleo primitivo est rodeado por el neocrtex, el
asiento del pensamiento, responsable del razonamiento, la reflexin, la capacidad de
prever y de imaginar. All tambin se procesan las informaciones que llegan desde los
rganos de los sentidos y se producen las percepciones conscientes.

Normalmente el neocrtex puede prever las reacciones emocionales, elaborarlas,
controlarlas y hasta reflexionar sobre ellas. Pero existen ciertos circuitos cerebrales que
55
van directamente de los rganos de los sentidos a la amgdala, "puenteando" la
supervisin racional. Cuando estos recorridos neuronales se encienden, se produce un
estallido emocional: en otras palabras, actuamos sin pensar. Otras veces las emociones
nos perturban, sabotean el funcionamiento del neocrtex y no nos permiten pensar
correctamente. Algunos pacientes neurolgicos que carecen de conexin entre la
amgdala y el neocrtex muestran una inteligencia normal y razonan como la gente sana.
Sin embargo, su vida es una sucesin de elecciones desafortunadas que los lleva de un
fracaso a otro. Para ellos los hechos son grises y neutros, no estn teidos por las
emociones del pasado. En consecuencia carecen de la gua del aprendizaje emocional,
componente indispensable para evaluar las circunstancias y tomar las decisiones
apropiadas.

3.7.1 DOS CEREBROS, DOS MENTES

Por su importancia en la fundamentacin y comprensin de las bases de la teora de la
inteligencia emocional es necesario referirse, aunque sea brevemente, a lo que dicen los
especialistas sobre las dos partes esferas o funciones principales del cerebro.

Goleman, a inicios de su primer libro sobre el tema, expresa lo siguiente:

En un sentido muy real, tenemos dos mentes, una que piensa y otra que siente.
Estas dos formas, fundamentalmente diferentes de conocimiento, interactan
para construir nuestra vida mental. Una, la mente racional, es la forma de
comprensin de la que somos tpicamente conscientes: ms destacada en cuanto
a la conciencia, reflexiva, capaz de analizar y meditar. Pero junto a este, existe
otro sistema de conocimiento: impulsivo y poderoso, aunque a veces ilgico: la
mente emocional.
14



14
Idem., p. 27.

56
La dicotoma emocional/racional se aproxima a la distincin popular entre corazn y
cabeza. Sentir que algo est bien en el corazn de uno es un tipo de conviccin diferente
en cierta forma un tipo de certidumbre ms profunda que pensar lo mismo de la mente
racional. Por las razones que se resumieron anteriormente con respecto a la velocidad
con que llegan las sensaciones al cerebro, antes de llegar a ser razonadas, en ocasiones la
mente emocional prevalece. Cuanto ms intenso es el sentimiento, ms dominante se
vuelve la mente emocional y ms ineficaz la racional. En pocas palabras, las emociones
descontroladas pueden hacer estpido al inteligente, concluye Goleman
15
.

Estas dos mentes operan en armona entrelazando sus diferentes formas de conocimiento
para guiarnos por el mundo. Segn los especialistas, por lo general existe un equilibrio
entre la mente racional y la mente emocional, en el que la emocin alimenta e informa
las operaciones de la mente racional. La mente emocional le imprime energa a la
racional y, esta ltima, ordena el comportamiento de las emociones. Sin embargo, ambas
son facultades semi-independientes, cada una refleja una operacin de un circuito
distinto pero interconectado del cerebro.

Los sentimientos son esenciales para el pensamiento y el pensamiento lo es para el
sentimiento. Pero, cuando aparecen las pasiones, la balanza se inclina, es la mente
emocional la que domina y aplasta la mente racional.

Segn investigaciones resumidas por Goleman, el sentimiento es anterior al
pensamiento, es decir, que la circulacin de una seal llega ms rpido a la parte del
cerebro que genera una emocin que a la parte que razona el carcter de la seal recibida
y cul debe ser la respuesta correcta. Esto es lo que le concede el poder que tienen las
emociones de alterar el pensamiento. Es por eso que cuando nos sentimos
emocionalmente alterados decimos que no podemos pensar correctamente, la
perturbacin emocional nos genera carencias en las capacidades intelectuales.


15
Idem., p. 27.

57
Para entender mas claramente sobre lo que es la inteligencia emocional es importante
mencionar como ejemplo que a lo largo de la mayor parte de nuestra existencia
pertenecemos a una organizacin, millones de hombres o mujeres de todo el mundo
pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables
desafos al luchar por cumplir con sus tareas diarias.

Dentro de toda organizacin existen personas que asumen el desempeo gerencial, y son
los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar
sus metas.

La base fundamental de un buen lder es la medida de la eficiencia y la eficacia que ste
tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la capacidad que tiene de reducir al
mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin (hacer las
cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se
debe hacer). De igual forma, todo lder debe poseer otra habilidad que le va permitir
consolidar el contexto de lo que es liderar apropiadamente. Es por ello que ser lder
tambin implica ser un buen gua, es saber el proceso de cmo penetrar en esas
actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El lder para
poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para
influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se
quiere lograr y hacia donde va.

Bajo estas premisas, podemos afirmar que una persona que lidera una empresa bajo el
esquema apropiado de una buena gerencia, podramos decir que se trata de una persona
muy inteligente. Se trata de un individuo con un alto ndice de coeficiente de inteligencia
capaz de suministrar importantes soluciones a los problemas corporativos que pudiesen
presentarse y de esta forma cumplir cabalmente con las metas y objetivos planteados,
bajo un excelente performance.

En tal sentido, si tenemos un lder con todas estas cualidades, entonces podramos
afirmar que estamos asegurando el xito de una empresa. Sin embargo, tal afirmacin no
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seria 100% confiable si no consideramos el nivel del coeficiente emocional de esta
persona.

La inteligencia emocional no es lo opuesto a coeficiente de inteligencia. Algunas
personas tienen altos coeficientes en ambos, otros, bajos. Sin embargo, los
investigadores estn de acuerdo en que, entre los ingredientes del xito, el CI constituye
aproximadamente en un 20% mientras que el otro 80% es el resultado de un porcentaje
pequeo de suerte e inteligencia emocional. Una de sus bases, en la cual se fundamenta
la gran mayora de las habilidades emocionales, es la capacidad de estar consientes de lo
que tanto uno mismo como los otros sienten. La habilidad de sentirse ser dominado por
las emociones, de reconocer el momento de la emocin, entenderla y aceptarla,
familiarizarnos con esa emocin, y de esa manera jugar con ella, utilizando su fuerza
para que contine su camino, y no nos agobie. Realizar un ejercicio de autocontrol, sin
obviar o ignorar la emocin, nos permite desarrollar mecanismos para el manejo exitoso
de diversas situaciones entre ellas, situaciones de incertidumbre y presin.

David Campbell, estudi ejecutivos que tuvieron episodios de desgastes y no pudieron
ajustarse a la presin requerida y como resultado tuvieron sntomas sicolgicos y fsicos
considerables, tan intensos como para que algunos tubieran que retirarse de sus
exigentes responsabilidades. Campbell encontr que las dificultades experimentadas por
los ejecutivos no eran en las habilidades tcnicas, sino en las habilidades interpersonales.
Entre ellas malas relaciones interpersonales en el trabajo, comportamientos autocrticos,
conflictos con la autoridad, intolerancia con las ideas diferentes de las propias. Uno de
las conclusiones importantes de los estudios fue que el CI permite la entrada a la
institucin deseada, universidad o empresa; sin embargo, ser la inteligencia emocional
la que proporcionar la posibilidad de las promociones a posiciones de mayor
responsabilidad en el manejo complicado y difcil de los recursos humanos.

Es fundamental que toda empresa lograra realizar un anlisis de las emociones bsicas
del ser humano, as como la forma de manejarlas, controlarlas y asumirlas en ciertos y
59
determinados momentos, sin que ellas influyan en las directrices y decisiones que debe
tomar un ser humano a fin de lograr el xito de la organizacin.

Las emociones han representado pilares fundamentales en las relaciones interpersonales
entre dos o mas individuos que comparten un tema de conversacin o bien para
intercambiar ideas que funcionen como enlaces comunicacionales que de alguna u otra
forma pueden suplir el lenguaje simblico por el corporal. Esta forma de comunicarnos
ha despertado un gran inters en las comunidades modernas y ms aun se han
desarrollado importantes aplicaciones a nivel corporativo mejorando as las tcnicas
comunicacionales en los lderes de una organizacin y sus empleados. A raz de este
gran avance, en los ltimos 10 aos se han desarrollado estudios en el tema al cual se le
ha denotado como Inteligencia Emocional.

El estudio de la Inteligencia Emocional ha recibido un empuje notable tanto desde un
punto de vista cualitativo, en cuanto al grado de elaboracin terica que ha alcanzado,
como desde una perspectiva cuantitativa a tenor del nmero de publicaciones cientficas
que ha suscitado.

En la literatura cientfica existen dos grandes modelos de inteligencia emocional: los
modelos mixtos y el modelo de habilidad. Los modelos mixtos combinan dimensiones
de personalidad como el optimismo y la capacidad de automotivacin con habilidades
emocionales. En cambio, el modelo de habilidad se centra exclusivamente en el
procesamiento emocional de la informacin y en el estudio de las capacidades
relacionadas con dicho procesamiento. Desde esta teora, la inteligencia emocional se
define como la habilidad de las personas para atender y percibir los sentimientos de
forma apropiada y precisa, la capacidad para asimilarlos y comprenderlos de manera
adecuada y la destreza para regular y modificar nuestro estado de nimo o el de los
dems (Mayer y Salovey, 1997; Mayer, Caruso y Salovey, 1999).

Estos autores distinguen cuatro dimensiones que abarcan desde los procesos ms
simples a otros de mayor complejidad de procesamiento: El primero de ellos es
60
la percepcin, valoracin y expresin de la emocin, los cuales conllevan a la
identificacin de nuestras emociones y las de otras personas, junto con la
capacidad de expresar correctamente nuestros sentimientos y necesidades
correspondientes. La segunda es la emocin como facilitadora del pensamiento,
esta nos permiten atender a la informacin relevante, facilitan la toma de
decisiones, as como el cambio de perspectiva y, en ocasiones, determinan la
forma en la que nos enfrentamos a los problemas. La tercera es la comprensin y
anlisis de las emociones, la cual comprende la capacidad para etiquetar las
distintas emociones, entender las relaciones existentes entre las mismas y las
diferentes situaciones a las que obedecen, as como la comprensin de emociones
complejas y de la transicin de unos estados emocionales a otros. Y por ultimo la
regulacin de las emociones promoviendo el crecimiento emocional e intelectual,
esta es la habilidad para estar abierto tanto a los estados emocionales positivos
como a los negativos como nica va para su entendimiento y la destreza para
regular las emociones propias y las de los dems sin minimizarlas o
extremarlas.
16


En la actualidad existen corporaciones empresariales que estn implementando estos
procesos, con el fin de centrar todos los esfuerzos en el logro de las metas
organizacionales que pudieran verse afectadas por la forma como sus lideres se
comunican ineficazmente con sus empleados. Al momento que no se ha logrado una
comunicacin eficaz, se esta incurriendo en otro problema que inevitablemente puede
conllevar a desmotivaciones en los empleados y mas aun en algo grave que es el de
tomar una decisin no adecuada con la coyuntura actual o bien que puede simplemente
no ser la mejor estrategia para el alcance de las metas planteadas. En tal sentido, el
propsito de ste, es examinar detalladamente todos los elementos que permitan un
manejo apropiado de las emociones en personas que ocupan altos cargos y su
vinculacin en las tomas de decisiones corporativas. Pueden estas llegar a tener
trascendencia directa en el logro de las metas corporativas? Van en sentido correcto con
respecto a los intereses corporativos?

16
http://es.geocities.com/amirhali/IEMOC.html.
61

Es por esta razn que veo necesario citar un ejemplo que nos va a aclarar lo antes
mencionado. En este modelo vamos a analizar el manejo de las emociones vs. La toma
de decisiones. Adems vamos a examinar los alcances y componentes de la inteligencia
emocional. Analizar las emociones bsicas del ser humano y los sentimientos
relacionados con cada una de ellas. Describir los elementos que caracterizan a un lder.
Analizar el manejo de conflictos y emociones ajenas. Analizar el correcto manejo de
cambios organizacionales e identificar los factores emocionales que influyen en las
tomas de decisiones.

Existen mltiples problemas que presentan los lderes al momento de tomar decisiones
ptimas bajo atmsferas de presiones o bien de desmotivaciones personales, dar a
conocer la forma mas correcta de canalizar los aspectos emocionales, ya que esto podr
ejercer un papel fundamental en la eficiencia y correcto desenvolvimiento de los
empleados, as como su alineacin con los intereses corporativos y objetivos
organizacionales.

Existe una relacin importante entre las personas que ocupan cargos gerenciales y las
decisiones gerenciales que stos pudieran estar inmersos cuando son tomadas bajo
climas emocionales no apropiados.

En tal sentido, debemos contar con mtodos simples que permitan a los lderes
gerenciales tomar decisiones ptimas sin que ellas se vean influenciadas por elementos
conductuales desfavorables, donde la correcta aplicacin de cada emocin va a depender
del entorno el cual se encuentre.

3.8 LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

En el mundo moderno, con la nueva manera de hacer negocios, elementos como la IE
cobran una importancia crucial.

62
A medida que las organizaciones se desenvuelven en mercados ms competitivos y
dinmicos, reducen personal por reestructuraciones o comienzan a ser parte de la
globalizacin lo que significa fuertes modificaciones en el estilo de gestin.

Debido a lo anterior, los empleados debern desarrollar nuevas caractersticas para
adaptarse o mejor aun destacarse.

Para las organizaciones, conseguir al ms brillante en algn mbito es cuestin de
tiempo y dinero, pero ser mucho ms complicado encontrar al ms apto. Lo anterior
significa competencia tcnica e inteligencia emocional.

Es interesante destacar que un coeficiente intelectual superior o un alto nivel de pericia
en una determinada materia pueden llegar a ser paradjicamente negativos para el xito
laboral en la empresa moderna. Lo anterior se explica por la comn falta de capacidad
de aceptar crticas, consejos y trabajar en equipo de las estrellas.

Anlogamente, la dificultad que tienen los supervisores, jefes o gerentes para empatizar
con sus subordinados y as poder transmitir los mensajes de la manera ms eficaz
posible, es otro punto de inters. Lo anterior est estrechamente relacionado con el
liderazgo.

3.8.1 LA EMPATA

Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empata. Rara vez el otro dir
con palabras lo que experimenta; en cambio, lo revela su tono de voz, su expresin facial
y otras maneras no verbales. La capacidad de percibir esas comunicaciones sutiles nace
de aptitudes ms bsicas, sobre todo del conocimiento de uno mismo y del autodominio.
Si no podemos percibir nuestros propios sentimientos (o impedir que nos ahoguen) nos
veremos irremediablemente fuera de contacto con las estados de nimo ajenos.

63
Cuando falta esa sensibilidad, la gente queda descontenta. La falta de odo emocional
conduce a la torpeza social, ya sea por haber interpretado mal los sentimientos ajenos, ya
sea por una franqueza mecnica e inoportuna, o una indiferencia que aniquila la
afinidad. Una de las formas que puede adoptar esta falta de empata es tratar a los dems
como si fueran estereotipos y no los individuos nicos que son.

La empata requiere, cuanto menos, saber interpretar las emociones ajenas; en un plano
ms elevado, incluye percibir las preocupaciones o lo sentimientos del otro y responder
a ellos. En el nivel ms alto, la empata significa comprender los problemas e intereses
que subyacen bajo los sentimientos del otro.

Los elementos sealados son de gran importancia si deseamos crear ambientes de
trabajo adecuados ya que, como lo sealramos, las organizaciones modernas se basan
fuertemente en la interaccin entre las personas, grupos de trabajo, equipos de ventas,
etc.

3.8.2 EL CONTAGIO DE LAS EMOCIONES

Cada uno influye en el estado de nimo de los dems. Es perfectamente natural influir en
el estado emocional de otro, para bien o para mal; lo hacemos constantemente,
contagindose las emociones como si fueran una especie de virus social. Este
intercambio emocional constituye una economa interpersonal invisible, parte de todas
las interacciones humanas, pero habitualmente es tan sutil que no se lo percibe.

Si transmitimos con tanta facilidad los estados de nimo, eso se debe a que pueden ser
seales vitales para la supervivencia. Nuestras emociones nos indican en qu concentrar
la atencin, cundo prepararnos para actuar. Son captadores de atencin, que operan
como advertencias, invitaciones, alarmas, etctera. Se trata de mensajes potentes, que
transmiten informacin crucial sin poner necesariamente esos datos en palabras. Las
emociones son un mtodo de comunicacin hipereficiente.

64
Tener claro esto nos permitir explicar y eventualmente influir en situaciones de
relaciones humanas en la organizacin que desembocan en modificaciones del nivel de
productividad.

3.8.3 MANEJAR LAS EMOCIONES AJENAS

Esta estrategia aprovecha hbilmente el contagio emocional. Cada uno es parte del
equipo emocional de los otros, para bien o para mal; estamos siempre activndonos
mutuamente distintos estados emocionales. Este hecho ofrece un potente argumento
contra la expresin desinhibida de sentimientos txicos en el ambiente de trabajo. Por el
lado bueno, los sentimientos positivos que nos inspira una empresa se basan, en gran
medida, en lo que nos haga sentir la gente que representa a esa organizacin.

Los trabajadores ms efectivos lo saben por instinto; utilizan naturalmente su radar
emocional para percibir cmo reaccionan los otros y afinan su propia respuesta para
impulsar la interaccin en la mejor direccin posible.

Los mismos mecanismos cerebrales que se esconden bajo la empata, permitindonos la
sintonizacin emocional, son tambin los que abren el camino al contagio de los estados
anmicos. Manejo de conflictos, negociar y resolver desacuerdos.

Las personas dotadas de esta aptitud:

Manejan con diplomacia y tacto situaciones tensas
Detectan los potenciales conflictos, ponen al descubierto los desacuerdos y
ayudan a reducirlos
Alientan el debate y la discusin franca
Orquestan soluciones que benefician a todos

65
Uno de los talentos que presentan quienes son hbiles para la solucin de conflictos es
detectar los disturbios cuando se estn gestando y tomar medidas para calmar a los
involucrados. Para esto, son cruciales las artes de escuchar y empatizar.

Esa diplomacia, ese tacto, son cualidades esenciales para el xito en trabajos tan
delicados como la auditoria, la investigacin policial o la mediacin, cualquier otro en
que dos personas sean mutuamente dependientes bajo presin.

3.8.4 LIDERAZGO

Es de vital importancia mencionar el liderazgo ya que es la espina dorsal del crecimiento
de toda empresa comienzo dando la definicin de lo que es liderazgo.

Es liderazgo es inspirar y guiar a individuos o grupos, hacia una meta clara y precisa ya
que slo de esta manera probamos que una persona puede liderar.

Las personas dotadas de esta aptitud:

Articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visin y una misin compartidas
Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo
Orientan el desempeo de otros, hacindoles asumir su responsabilidad
Guan mediante el ejemplo

El equipo de aptitudes del lder

Cada aptitud emocional interacta con las otras; esto se aplica, sobre todo, a la aptitud
para el liderazgo. La tarea del lder requiere una amplia variedad de habilidades
personales. La aptitud emocional constituye, en general, aproximadamente dos tercios de
los ingredientes para un desempeo estelar, pero en el caso de los lderes sobresalientes
llega al 80 y 100% de las aptitudes que las empresas consideran cruciales para el xito.

66
Entre los directores ejecutivos ms eficientes hay tres clases principales de aptitud. Las
dos primeras caen bajo el ttulo de inteligencia emocional; la primera incluye aptitudes
tales como el logro, la seguridad en uno mismo y el compromiso, mientras que la
segunda consiste en aptitudes sociales, como la influencia, la conciencia poltica y la
empata. Esta ancha banda de facultades era caracterstica de los grandes directores
ejecutivos de Asia, las Amricas y Europa; esto sugiere que los rasgos de los lderes
sobresalientes trascienden los lmites culturales y nacionales.

Pero los grandes lderes van un paso ms all: integran las realidades emocionales con lo
que ven. Su inteligencia emocional les permite fundir todos estos elementos en una
visin inspirada.

Sin duda alguna, el liderazgo requiere, en ocasiones, cierta dureza. Es preciso saber
cundo mostrarse firme (por ejemplo, haciendo notar a alguien sin rodeos los errores
cometidos en su tarea) y cundo utilizar maneras ms directas de guiar o influir. El
liderazgo requiere tomar decisiones duras: alguien debe indicar a los dems qu deben
hacer, obligarlos a cumplir con sus responsabilidades y ser explcito en cuando a las
consecuencias. No siempre basta con la persuasin, la bsqueda de consenso y las otras
artes de influencia. A veces se necesita, simplemente, utilizar el poder que nos da el
cargo para que alguien acte.

Una falla comn de los lderes, de supervisores a altos ejecutivos, es no saber mostrarse
empticamente firmes cuando es necesario. Uno de los obstculos para lograr esa
firmeza es la pasividad, como suele suceder cuando alguien se preocupa ms por caer
simptico que por obtener una tarea bien hecha, por lo cual tolera un mal desempeo en
vez de hacerlo notar. Las personas que se sienten muy incmodas con la confirmacin o
el enojo se resisten a tomar una postura firme cuando hace falta.

La incompetencia en este punto puede aflorar en algo tan comn como no atinar a coger
las riendas en una reunin, permitiendo que se vaya por las ramas en vez de encaminarla
directamente a los temas principales del orden del da. Otra deficiencia en este aspecto
67
es la imposibilidad de expresarse con claridad y firmeza. Como resultado, los
trabajadores no saben qu se espera de ellos.

Una caracterstica del lder firme es la capacidad de decir que no con decisin. Otra, fijar
altas expectativas en cuanto al rendimiento o la calidad e insistir en que se las satisfaga,
aunque para esto haga falta monitorizar pblicamente el desempeo.

Cuando la gente no cumple, la misin del lder es brindar una til crtica constructiva, en
vez de permitir que el momento (y el error) pasen inadvertidos. Y cuando alguien se
desempea siempre de modo deficiente, pese a la crtica constructiva y a los intentos de
perfeccionarlo, es preciso confrontar directamente el error.

Los lderes de cambio no son, necesariamente, innovadores. Si bien los primeros saben
reconocer el valor de una idea novedosa o de una manera nueva de hacer las cosas, a
menudo no son ellos quienes originan la innovacin. Para las organizaciones montadas
en las olas del cambio (acaso hay alguna que no lo est, en la actualidad?), la gerencia
tradicional no basta. En tiempos de transformacin se requieren un lder carismtico e
inspirador.

El modelo de liderazgo para la transformacin va ms all de la gerencia conocida;
esos lderes son capaces de incentivar por el mero poder de su propio entusiasmo. No
ordenan ni dirigen: inspiran. Al articular su visin son estimulantes en lo intelectual y en
lo emocional. Muestran una fuerte conviccin en lo que avizoran y entusiasman a otros
para que los busquen con ellos.

Adems, se esfuerzan por nutrir las relaciones con quienes los siguen.

A diferencia de otros tipos de lder, ms racionales, que alientan a sus trabajadores con
recompensas comunes, como los aumentos de sueldo y los ascensos, el lder de la
transformacin va a otro nivel; moviliza a la gente hacia el cambio despertndole
emociones con respecto al trabajo que hacen. Para eso apelan a su percepcin del sentido
68
y el valor. El trabajo se convierte en una especie de afirmacin moral, una demostracin
de compromiso para con una misin mayor, que forma en cada uno la sensacin de
compartir una identidad apreciada.

Para hacer esto se requiere que el lder articule una visin convincente de las nuevas
metas de la organizacin. Aunque stas puedan ser algo utpicas, el hecho de
comprometerse con ellas puede resultar, en s, emocionalmente satisfactorio. Despertar
emociones de esta manera y dirigirlas hacia metas elevadas y nobles brinda al lder una
fuerza poderosa para el cambio. En verdad, algunos esfuerzos y mejor desempeo de los
subordinados, con lo que su trabajo resulta ms efectivo.

3.9 FACTORES EMOCIONALES INFLUYENTES EN LAS DECISIONES

Uno de los aspectos importantes que debemos conocer como lideres de un grupo, es el
no mezclar el estado anmico con alguna decisin de envergadura que tengamos que
tomar dentro de una organizacin de trabajo.

En ocho horas de trabajo, en algunos casos ms tiempo, estamos compartiendo
constantemente tanto con personal de supervisados como con los supervisores directos;
un tiempo que, en cualquier momento podemos recibir malas noticias de algn familiar,
malas noticias corporativas o bien encontrarnos envueltos en algn elemento
emocionalmente perturbador. Las emociones ms comunes que se evidencian en estos
casos es la rabia y la tristeza; emociones que si bien no son controladas podemos causar
graves problemas que pudieran llegar hacer transcendentales en el futuro y xito de una
empresa, si al momento que nos encontramos agobiados bajo un sentimiento no
controlado dirigimos una actividad empresarial especifica. Es muy probable que, bajo
esta actividad, tengamos que dar rdenes que si bien no son correctamente impartidas,
podemos lograr que no se cumpla con un proceso vital para el exito de una determinada
meta.

69
Dentro de una organizacin moderna, el poder cognitivo de un lder toma relevante
importancia, ya que su tarea pasa a ser el elemento inspirador ante los ojos de su equipo
de trabajo. Imaginemos por un instante un gerente influenciado por el stress o bien por
un sentimiento comn como lo es la rabia... que decisiones optimas podra tomar ste
gerente ante una situacin de envergadura? Particularmente pienso que lejos de dar
resultados provechosos estara colocando al filo de la desmotivacin a su grupo de
trabajo, ya que veran en l solo una persona angustiada por un sentimiento
incontrolable.

Es por ello que para un lder es de vital importancia el correcto manejo de sus propias
emociones para de esta forma no verse influenciado al momento de dar una instruccin,
tomar decisiones o bien al momento que se dirige a sus supervisados o grupo de trabajo.

3.10 ESTUDIOS SOBRE INTELIGENCIA EMOCIONAL

A diferencia del CI que ya tiene un siglo de aplicacin, la IE es un concepto reciente,
pero a pesar de ello y debido a los experimentos realizados, se puede decir que la IE
resulta en ocasiones ms decisiva que el CI.

Diversos pases como Estados Unidos, Mxico y Espaa han avanzado en el estudio de
la inteligencia emocional y actualmente poseen centros de estudios con base en la
consultora, asesora, investigacin y postgrado.

El tema de la inteligencia emocional sale a luz en la sociedad norteamericana ante
determinadas problemticas sociales, especialmente en el sector educativo, la violencia
en la escuelas hizo reflexionar a muchos sobre lo que estaba pasando, de cmo las
emociones llevaban a muchos escolares al borde del abismo, fuera de lo racional,
acabando con sus propias vidas y la de los dems.

Evidentemente faltaba algo en estos que les impeda lograr un equilibrio interno y
relaciones sociales adecuadas, en otras palabras, no posean inteligencia emocional.
70
Desde entonces los sentimientos y emociones fueron ganando en importancia por su
implicacin en todos los mbitos de la vida.

A lo largo de este tiempo he observado mucha similitud con nuestro medio en cuanto a
la problemtica social y es por esa razn la necesidad de realizar esta investigacin que
nos va a ayudar a entender y mejorar las relaciones intra e interpersonales.

La frase inteligencia emocional fue acuada en 1900 por dos psiclogo de Yale llamados
Meter Salovey y J ohn Mayer de la Universidad de New Hampshire, para describir
cualidades tales como la comprensin de nuestros propios sentimientos, la empata por
los sentimientos de los dems y la regulacin de la emocin en una forma que mejora la
calidad de vida.

Otro autor, Albert Mehrabian, incluye adems las habilidades como: percibir
adecuadamente las emociones propias y las de otros individuos; ejercer el dominio sobre
las emociones personales, as como responder con emociones y conductas apropiadas en
diversas situaciones de la vida; participar en relaciones donde la expresin honesta de las
emociones est balanceada entre cortesa, consideracin y respeto; seleccionar trabajos
que sean gratificantes emocionalmente y por ltimo, un balance entre el trabajo, el hogar
y la vida recreativa.

El principal aporte de Daniel Goleman consisti en reunir los resultados de una dcada
de estudios en conducta y el procesamiento de las emociones con el fin de expresarlos de
manera sencilla y accesible al pblico en general. Este autor define la inteligencia
emocional como la capacidad de sentir, entender, controlar y modificar nuestros propios
estados anmicos y los ajenos.

En la institucin se percibe un ambiente muy positivo de crecimiento en donde sus
integrantes tienen claro que la inteligencia emocional no es ahogar las emociones, sino
mas bien dirigirlas y equilibrarlas.

71
Aunque el "boom" del tema de la inteligencia emocional se produce en la segunda mitad
de los aos noventa del siglo XX, los principales autores del tema relatan antecedentes
de dcadas anteriores. Goleman menciona las investigaciones realizadas por su difunto
amigo y profesor de la Universidad de Harvard, David McClelland cuyas
investigaciones en los aos 50-60 condujeron a la formulacin de su teora de la
motivacin sobre "las tres necesidades: poder, logro y afiliacin".

Segn Goleman, McClelland realiz hallazgos importantes en sus investigaciones, que
public a inicios de los aos setenta, que cambiaron radicalmente los enfoques que
existan sobre los test de inteligencia como predictores del xito laboral, profesional, o
en una carrera directiva y cuestion fuertemente la falsa pero extendida creencia de que
el xito depende exclusivamente de la capacidad intelectual. Entre los criterios que
plante McClelland en aquellos aos estaba que las aptitudes acadmicas tradicionales
como las calificaciones y los ttulos, no nos permiten predecir adecuadamente el grado
de desempeo laboral o el xito en la vida. En su lugar, McClelland propona que los
rasgos que diferencian a los trabajadores ms sobresalientes de aquellos otros que
simplemente hacen bien las cosas haba que buscarlos en competencias tal cmo la
empata, la autodisciplina y la disciplina, por ejemplo. Este hallazgo condujo a cambios
radicales.

Un artculo de McClelland publicado en 1973 propici la aparicin de un sistema
completamente nuevo para medir la excelencia, un sistema que se ocupa de evaluar las
competencias que presenta una determinada persona en el trabajo concreto que est
llevando a cabo. Desde esa nueva perspectiva, una "competencia" es un rasgo personal o
un conjunto de hbitos que llevan a un desempeo laboral superior o ms eficaz o, por
decirlo de otro modo, una habilidad que aumenta el valor econmico del esfuerzo que
una persona realiza en el mundo laboral, este enfoque ha tomado mucho peso en los
ltimos aos, con el surgimiento de la llamada "Gestin por Competencias", uno de los
enfoques ms novedosos de la gestin de los recursos humanos.

72
Varios investigadores plantean que la inteligencia emocional es aquella que permite
interactuar con los dems, trabajar en equipo, tolerar situaciones difciles y de conflicto,
fortalecer vnculos afectivos, establecer una empata social, controlar los impulsos y
mantener niveles adecuados de humor y, que la carencia de las aptitudes anteriores se
denomina actualmente analfabetismo emocional.

Uno de los objetivos fundamentales de la I.E es poner de relieve las limitaciones del
denominado coeficiente intelectual. Un estudio neuropsicolgico realizado en
estudiantes y profesionales con un C.I por encima de la media mostraban un
rendimiento pobre acadmico o profesional, Se trata de personas impulsivas, ansiosas,
desorganizadas y problemticas, con escaso control de sus impulsos.

Los dficits emocionales no los registran los tests que miden el Coeficiente Intelectual
(CI). Sabemos que un estudiante con evaluaciones excelentes es idneo para alcanzar
una buena evaluacin acadmica pero esa nota no dice nada a cerca de cmo ese sujeto
enfrantar la vicisitudes de la vida. Estos tests se basan en una nocin restringida de la
inteligencia, al evaluar solamente las habilidades lingsticas o matemticas, sin tener en
cuenta el amplio abanico de habilidades y destrezas provenientes de la IE.

A pesar de ello, nuestras escuelas siguen insistiendo en el desarrollo de las capacidades
acadmicas y no del dominio y pericia de las habilidades emocionales o rasgos del
carcter que son tan decisivos para la persona.

Los defensores de la I.E no desvalorizan la importancia de poseer un buen CI pero
sostienen que no es el nico factor que indica la capacidad del ser humano, ya que
existen toda una serie de habilidades que se pueden aprender, basadas en los
sentimientos y las emociones y que determinan en un gran porcentaje el xito de una
tarea.

La medida de la inteligencia emocional se expresa con un cociente, el EQ. Los
investigadores sugieren que las personas que tienen el EQ alto tienen mejores resultados
73
en su vida profesional, entablan relaciones personales ms estrechas, desempean
funciones directivas ms hbilmente y gozan de mejor salud que las personas con un EQ
bajo.

Independientemente de los antecedentes y experiencias personales, cientficas o
profesionales, que relatan diferentes autores, parece evidente que dos factores han
influido significativamente en el desarrollo que ha tenido el tratamiento de la
inteligencia emocional en los ltimos aos, y son:

Los resultados de numerosas investigaciones sobre las prcticas y
comportamientos que han proporcionado a muchas personas resultados ms
exitosos en diferentes esferas de la vida.

Los hallazgos de investigaciones en la esfera de las neurociencias que han
permitido identificar procesos fisiolgicos que se generan por las emociones,
cmo estos procesos inducen determinados comportamientos y cmo puede ser
posible controlarlos y utilizarlos, si tomamos conciencia de los estados que se
generan y aplicamos determinados enfoques, tcnicas y formas de
comportamiento.

Es notable lo que se ha avanzado, en la investigacin de la inteligencia emocional en los
diferentes mbitos de la vida: educacin, salud, familia y empresa. Pero antes de
detenernos en la esfera de esta ltima, conviene que, para comprender mejor la
importancia del tema, conocer el extraordinario mundo biolgico y psicolgico de las
emociones.

Significado de las emociones en el Colegio Mario Rizzini:

Es necesario, antes de adentrarnos en el papel que juegan las emociones en la
Institucin, destacar que existe dentro de esta un trmino que es necesario analizar con el
tema que nos ocupa, y es el relacionado con la inteligencia organizacional, llamada
74
indistintamente inteligencia corporativa o inteligencia empresarial. Orozco un destacado
autor cubano, estudioso del tema, define con un concepto muy completo a la inteligencia
empresarial y precisa que es: una herramienta gerencial cuya funcin es facilitar a las
administraciones el cumplimiento de la misin de sus organizaciones, mediante el
anlisis de la informacin relativa a su negocio y su entorno; agrega adems que desde el
punto de vista del manejo de la informacin, ella compila, rene y analiza datos e
informacin, cuyo resultado disemina en la organizacin, todo lo cual permite obtener
de modo sistemtico y organizado, informacin relevante sobre el ambiente externo y las
condiciones internas de la organizacin, para la toma de decisiones y la orientacin
estratgica.

Asimismo describe o prev hechos y procesos tecnolgicos, de mercado, sociales y
presenta tendencias. De igual modo usa bases de datos, redes, informacin de archivos,
herramientas informticas y matemticas y todo lo necesario para captar, evaluar,
validar, analizar informacin y llegar a conclusiones.

La inteligencia organizacional es la capacidad de una organizacin para tomar
decisiones efectivas, como resultado del conocimiento adquirido y el conocimiento
generado, a partir de la informacin interna (procedente de los recursos humanos, los
procesos, los productos, etc.) e informacin externa (anlisis de tendencias, clientes,
competidores). Por tanto, la inteligencia organizacional, es la capacidad intelectual de
las organizaciones, que no es precisamente la unin de varias personas inteligentes,
soportadas sobre las tecnologas ms avanzadas disponibles para realizar sus funciones,
sino que en ella, el conocimiento individual se gestiona, comparte y regenera en un
nuevo conocimiento de carcter organizacional.

Es vlido apuntar que una organizacin "colmada de inteligencias aisladas" puede ser
menos inteligente que otra, con individuos de un menor coeficiente de inteligencia,
cuyas decisiones sean inteligentes. Veamos entonces la relacin entre ambas
inteligencias. Muchas personas parecen ser inteligentes por su manera de hablar y
actuar, sin embargo, no son capaces de resolver fcilmente los problemas de la vida
75
diaria. Una persona inteligente presenta, una habilidad excepcional para captar hasta la
informacin ms compleja del mundo exterior; otra para responder apropiadamente a esa
informacin, y por ltimo, la habilidad para aprender rpidamente. De acuerdo con estos
aspectos, los individuos tienen diferentes grados de inteligencia y en este sentido
tambin las organizaciones ostentan diferentes grados de inteligencia.

Por tanto, el hombre es el principal recurso en una organizacin y la expresin de la
inteligencia corporativa depende de la inteligencia humana.

Ahora, en busca del xito que necesita todo trabajador y que repercuta
significativamente en los objetivos organizacionales, qued demostrado por Goleman
que la superioridad tcnica e intelectual tiene poca importancia.

Diferentes autores han abordado el tema de la inteligencia emocional en la empresa, sin
embargo, los hallazgos encontrados por Daniel Goleman son los ms aceptados y con
los que particularmente comparto. Por eso, en toda la explicacin siguiente me apoyo en
este autor.

Segn ste investigador, su primer libro tuvo mucha acogida en la comunidad
empresarial, inmediatamente empez a recibir numerosas solicitudes de conferencias,
consultas e intercambios de diferentes tipos de organizaciones. Esa demanda inusitada lo
llev a realizar una investigacin de dos aos, como parte de la cual encarg a firmas
consultoras y especialistas nuevos anlisis cientficos de datos de cientos de empresas.
Uno de los descubrimientos que obtuvo fue que el CI ocupa el segundo puesto, por
debajo de la inteligencia emocional, para un desempeo laboral sobresaliente. En base a
estos resultados, de ms de 500 empresas, Goleman escribi el libro Inteligencia
emocional en la empresa.

En una entrevista realizada en 1999 a este famoso ex_ periodista del The New York
Times, en Argentina, donde lanzara en una feria su esplndido libro Inteligencia
emocional en la empresa, afirm que: la aptitud emocional es algo as como una
76
metahabilidad, que determina cmo podemos utilizar cualquier otro talento, incluido el
intelecto, lo cual es cierto, no existe conducta humano sin que est presente una
emocin, y el manejo positivo de las mismas facilta en gran medida el xito en las tareas
que emprendemos.

Las emociones y los estados de nimo son fuertemente contagiosos dentro de una
empresa y de ese tono anmico que se difunde por la empresa depende una parte
considerable de su xito o fracaso. Algunos estudios han llegado a cuantificar los
mayores ingresos que un negocio del sector servicios puede obtener gracias a un buen
clima emocional entre sus empleados. Goleman afirma los ingresos de una empresa
crecen un 2 % por cada 1% de mejora en ese ambiente emocional y que el clima de una
empresa depende hasta en un 70% de las acciones de su lder.

Con ste enfoque, ms centrado en el mundo empresarial y gerencial, Goleman destaca
que La aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel cuya esencia es
lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con ms efectividad. La ineptitud de
los lderes reduce el desempeo de todos: hace que se malgaste el tiempo, crea
asperezas, corroe la motivacin y la dedicacin al trabajo, acumula hostilidad y apata.
Asegura ste norteamericano, que un directivo que logre aplicar con eficiencia dichas
habilidades, logra influir entre un cincuenta y un setenta por ciento en el clima
organizacional de la empresa.

Otro libro escrito por este excelente investigador fue, "El lder resonante crea ms", en
el que plantea que los grandes lderes son personas que saben manejar sus emociones,
que la principal misin de estos es la de alentar, persuadir, motivar, escuchar y alentar la
resonancia. Ciertamente el nuevo modelo por el que aboga el liderazgo de este siglo
debe tener en cuenta los aspectos emocionales. El liderazgo no debe apoyarse tanto en la
autoridad como en el arte de las relaciones.

Para el autor del libro " La inteligencia Emocional", los dirigentes que no tienen xito
soportan mal la presin de trabajo y generalmente estn de mal humor y con ataques de
77
clera, mientras que los triunfadores son empticos, serviles y respetuosos, tanto con sus
subordinados como con sus jefes.

La falta de inteligencia emocional puede repercutir de forma negativa en las personas e
incluso arruinar sus carreras profesionales. Es preciso aclarar que este tipo de
inteligencia no se establece al nacer, se crea y se alimenta con el desarrollo de nuestras
vidas.

El que dirige debe ser capaz de manejar situaciones complejas de relaciones y
comportamientos humanos para lo cual es necesario, entre otras habilidades, saber
establecer una relacin de comprensin y confianza entre la gente que dirige, saber
escuchar, ser capaz de persuadir en forma convincente, y de generar entusiasmo y
compromiso en la gente.

Pero, para lograr esto, es necesario que antes sea capaz de identificar su estado de
nimo, conocer sus fortalezas y debilidades, para explotar las primeras y neutralizar las
segundas, controlar sus emociones y ser capaz de motivarse con lo que hace. Si uno no
es capaz de sentir entusiasmo por lo que hace, difcilmente podr generar entusiasmo en
los que lo rodean. Cuentan que Len Tolstoi, el famoso escritor ruso, dijo en una
ocasin "La felicidad no est en hacer lo que uno quiere, sino en querer lo que uno
hace".

Tras estudiar cientos de empresas, Goleman lleg a la conclusin de que las habilidades
de inteligencia emocional aumentan cuando ms se asciende en la organizacin. Cuanto
ms alto sea el puesto, menos importantes resultan las habilidades tcnicas y mas
importantes son las aptitudes de la inteligencia emocional.

Este cientfico reconoce que algunos puestos de trabajo, como los de direccin,
requieren de al menos un mnimo de conocimientos para garantizar cierto desempeo,
sin llegar a la excelencia, pero que el mayor porcentaje de factores para lograr el xito en
78
la tarea corresponde a factores emocionales y de forma particular a lo que l llama
competencias emocionales.

Se plantea que los profesionales ms brillantes adems de su propia inteligencia
acadmica, son hbiles a la hora de reconocer sus propios sentimientos y los de los
dems. Son capaces de controlar sus estados de nimo, impulsos y recursos internos.

Los componentes de la inteligencia emocional, separadamente, han estado presentes
desde hace aos en las ofertas de programas de capacitacin de directivos. Un anlisis de
estos componentes, con un enfoque en sistema, que es el aporte que hacen los
especialistas en inteligencia emocional, permite identificar comportamientos y aptitudes
que pueden propiciar un liderazgo efectivo y constituir una herramienta muy til para la
conduccin de grupos de personas y de procesos organizacionales. Sin embargo, en los
primeros libros publicados sobre el tema, a mediados de los aos noventa, no prevaleca
este enfoque.

Las habilidades emocionales rara vez aparecen aisladas y para que un individuo alcance
una actuacin notable en el trabajo o en la sociedad necesita dominar y aplicar un
amplio nmero de competencias emocionales, definidas estas como el grado de
destrezas que somos capaces de alcanzar en el dominio de nuestras facultades, tanto
sensitivas como intelectuales. La Competencia Emocional en s es la muestra de hasta
qu punto una persona ha sabido y ha podido trasladar ese potencial a las acciones de su
vida cotidiana.

La Inteligencia Emocional comprende una serie de habilidades que Daniel Goleman
caracteriza como genricas, jerrquicas e interdependientes. En otras palabras, cada una
requiere de las otras para desarrollarse, se sirven de base unas a otras y son necesarias en
distintos grados segn los tipos de trabajo y las tareas que se cumplan.

Esencialmente, la Inteligencia Emocional proporciona a las personas capacidad y
habilidad para regular sus fuerzas e impulsos emocionales contraproducentes, muchos de
79
ellos inconscientes, los cuales boicotean sus relaciones (personales, familiares, sociales)
y calidad de vida.

Se reconoce que una persona posee una inteligencia emocional determinada por
cualidades como: autocontrol, empata, entusiasmo, persistencia, motivacin, destreza,
autoconciencia y confianza.

Es decir que para alcanzar cierta inteligencia emocional no solo es preciso conocer que
se necesita para ello, se extiende mas all de esto, es necesario ponerlas en prctica en
aras de lograr determinadas competencias emocionales.

Las personas que muestran una buena competencia emocional, disfrutan de una
situacin ventajosa en los diversos dominios y dimensiones de la vida, por ello se siente
ms satisfechos consigo mismo y resultan ms eficaces en las tareas que emprenden.

Por consiguiente las emociones determinan, el nivel de rendimiento que somos capaces,
en estado de equilibrio o desequilibrio emocional, as como determinan qu tipo de
relacin mantendremos con nuestros subordinados (liderazgo), con nuestros superiores
(adaptabilidad) o con nuestros pares (trabajo en equipo). Las emociones determinan
cmo respondemos, nos comunicamos, nos comportamos y funcionamos en el trabajo
y/o la empresa.

En su libro, "Trabajando con inteligencia emocional", Goleman identifica las
competencias que dependen de los estados de nimo y que determinan un desempeo
exitoso en el trabajo. Se trata de 25 habilidades que se derivan de cinco areas,
autoconciencia, autorregulacin, motivacin, empata y habilidades sociales de la teora
formulada por Salovey y Mayer (1990).
Estas capacidades son:

Area 1: Autoconciencia (implica reconocer los propios estados de nimo, los
recursos y las intuiciones):
80
Conciencia emocional: identificar las propias emociones y sus posibles efectos.
Correcta autovaloracin: conocer las fortalezas y limitaciones propias.
Autoconfianza: un fuerte sentido del valor y capacidad propia.

Area 2: Autorregulacin (manejo de los propios estados de nimo, impulsos y
recursos):
Autocontrol: mantener vigiladas las emociones y los impulsos.
Confiabilidad: mantener estndares adecuados de honestidad e integridad.
Conciencia (compromiso consigo mismo): asumir las responsabilidades del
propio desempeo laboral.
Adaptabilidad: flexibilidad en el manejo de las situaciones de cambio.
Innovacin: sentirse cmodo con la nueva informacin, las nuevas ideas y las
nuevas situaciones.

Area 3: Motivacin (intensidad y direccin de las emociones que guan o
facilitan el cumplimiento de las metas establecidas):
Impulso hacia el logro: esfuerzo por mejorar o alcanzar un estndar de
excelencia laboral.
Compromiso: alinearse con las metas del grupo u organizacin.
Iniciativa: disponibilidad para reaccionar ante las oportunidades.
Optimismo: persistencia en la consecucin de los objetivos, a pesar de los
obstculos y retrocesos que puedan presentarse.
Area 4: Empata (conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones
de los otros):
Comprensin de los otros: percibir los sentimientos y perspectivas de los
compaeros de trabajo.
Desarrollo de los otros: estar atentos a las necesidades de desarrollo de los otros
y reforzar sus habilidades.
Servicio de orientacin: anticipar, reconocer y satisfacer las necesidades reales
del cliente.
81
Diversificacin: cultivar las oportunidades laborales en los distintos tipos de
personas.
Conciencia poltica: ser capaz de captar y comprender las corrientes emocionales
del grupo, as como el poder de las relaciones entre sus miembros.

Area 5: Habilidades sociales (inducir respuestas deseadas en los otros):
Influencia: idear y realizar adecuadamente tcticas efectivas de persuasin.
Comunicacin: saber escuchar abiertamente al resto y elaborar mensajes
convincentes.
Manejo de conflictos: saber negociar y resolver los desacuerdos que se presenten
dentro del equipo de trabajo.
Liderazgo: capacidad de inspirar y guiar a los individuos y al grupo en su
conjunto.
Catalizar el cambio: iniciador o administrador de las situaciones nuevas.
Construir lazos: alimentar y reforzar las relaciones interpersonales dentro del
grupo.
Colaborar y cooperar: trabajar con otros para alcanzar metas compartidas.
Trabajar en equipo: ser capaz de crear sinergia para la consecucin de metas
colectivas.

Estas competencias emocionales se concretan en cinco habilidades esenciales a
desarrollar, estas son:
Autoconciencia.
Autocontrol.
Motivacin.
Empata.
habilidades sociales

La capacidad de conocimiento de uno mismo nos capacita para establecer contacto con
los propios sentimientos, diferenciarlos entre ellos con objeto de orientar nuestra
conducta. Esta capacidad de reconocer nuestros sentimientos es la piedra angular de la
82
IE. Su verificacin se obtiene mediante la introspeccin subjetiva que nos permite seguir
con atencin nuestros sentimientos. Las personas que poseen una mayor comprensin y
una ms clara certeza de sus emociones saben dirigir mejor sus propias vidas.

La conciencia de uno mismo es una habilidad que nos permite controlar nuestros
sentimientos y adecuarlos a las circunstancias del momento. Hay que tener la habilidad
para saber tranquilizarse y desembarazarse de la ansiedad, de la tristeza o la irritabilidad.
Las personas que carecen de estas habilidades, se enfrentan constantemente con
tensiones desagradables que desestabilizan y atormentan su estado interior. Quienes
tienen esta habilidad se recuperan ms rpido de los reveses de la vida.

El autocontrol emocional nos da la capacidad de demorar la gratificacin momentnea y
sofocar la agresiva impulsividad. Este dominio y gobierno propio nos hace ms
productivos y eficaces en las empresas que acometemos.

Es impredecible mencionar tambin el papel que juega la motivacin dentro de la
empresa.

La motivacin y emocin tienen la misma raz latina, MOTERE, que significa
MOVERSE. La motivacin es una fuerza que nos impulsa, nos da energa para
emprender las metas que nos propongamos.

En todos los rdenes de la vida la motivacin es la clave de cualquier logro y progreso.

Pero en la vida laboral, hoy es la esencia del xito. A tal punto que uno de los ms
grandes dirigentes empresarios de este siglo, Lee Iaccocca, expres en una ocasin:

"Nada hay mas importante en la gestin empresarial como el saber motivar a la gente,
una motivacin vale por diez amenazas, dos presiones y seis memorandos".

83
Para mejorar la automotivacin, es necesario pensar que se es capaz para encontrar
distintas salidas a un problema, sentir que se posee la capacidad y energa necesaria para
realizar una determinada tarea. Hay que estar seguros de las propias posibilidades y
pensar que lo que se est haciendo supone un desarrollo personal y un afn de
superacin.

Otra habilidad importante sealada por la IE es la Empata, una de las destrezas de don
de gente, como lo son tambin la bondad, la habilidad para entender una situacin social,
por ejemplo. La empata puede definirse como la posesin de sensibilidad psquica para
detectar las seales externas que nos indican lo que necesitan o quieren los dems. Esta
habilidad emocional es esencial para las relaciones sociales y el mundo laboral. Es
idnea para el liderazgo y la eficacia en los contactos interpersonales.

La empata puede desarrollarse si se pone especial inters en comprender e interpretar
los canales de comunicacin no verbal que acompaan a toda comunicacin. Fijarse en
el tono de voz, en los gestos, en las expresiones corporales y faciales de los dems ayuda
a intuir cmo se sienten realmente.

Hay quien es diestro para controlar sus propios sentimientos, pero en cambio es inepto
para adivinar los trastornos emocionales ajenos. Las lagunas de nuestra habilidad
emocional pueden superarse mediante el esfuerzo y el positivo inters por nuestros
colaboradores.

Las habilidades sociales junto con la empata, hace referencia a la capacidad de las
personas para manejar las relaciones con los dems y conducirlos hacia la direccin que
se desee ya sea buscando un acuerdo frente a un producto o servicio.

Todas las personas necesitan sentirse parte de un grupo, pero para muchas, el hecho de
entrar en contacto con otros es un verdadero problema. Para tener xito en el intento, lo
primero es observar al grupo. Conocer sus aficiones, lo que les une, cmo se comportan
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cuando estn juntos y procurar imitarlo, para no quedar fuera de lugar. Hablando con los
dems y disfrutando con las mismas actividades se van creando lazos.

Al dirigir un grupo, deben combinarse de la mejor manera los cinco elementos de la
Inteligencia Emocional. Slo as el que comanda al grupo ser un lder sobresaliente.

Por ejemplo, un concepto errneo muy extendido es considerar a los conflictos siempre
de manera negativa. Por el contrario, stos pueden ser una experiencia positiva,
generadora de nuevas ideas o soluciones y catalizadora de cambios. Porque el conflicto
no es en s mismo un problema, la cuestin es cmo se lo maneja. El buen manejo del
conflicto es ahorro de tiempo; aumento de la oportunidad de hacer trabajo real. Muchos
directivos pierden ms tiempo evitando o suavizando las diferencias que si hablaran
abiertamente de ellas.

No es casualidad que este sea el ltimo componente de la Inteligencia Emocional, ya que
los dems elementos combinados dan como resultado unas mayores Habilidades
Sociales, ya sea, por ejemplo, que alguien posea una buena empata o una excelente
motivacin, lo que genera que su "brillo" se transmita y se refleje en las personas con las
que est tratando y relacionando.

En general, la inteligencia emocional es aquella que permite interactuar con los dems,
trabajar en grupo, tolerar situaciones difciles y de conflicto, fortalecer vnculos
afectivos, establecer una empata social, controlar los impulsos y mantener niveles
adecuados de humor. La carencia de las aptitudes anteriores se denomina actualmente
analfabetismo emocional.

Segn Goleman, la inteligencia emocional en el trabajo se manifiesta en disposiciones
que deben desarrollarse, tanto por los gerentes como por el personal especializado, entre
ellas se encuentran: el compromiso organizacional, las iniciativas que estimulan el
mejoramiento y la calidad en la ejecucin de las distintas tareas, los incentivos para el
desarrollo de la comunicacin y la confianza entre los empleados, los distintos jefes y
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directivos de la empresa, la construccin de relaciones dentro y fuera de la compaa que
ofrecen una ventaja competitiva, el incentivo de una constante colaboracin, apoyo e
intercambio de fuentes y recursos, la innovacin, riesgo y enfrentamiento de cualquier
situacin como un equipo y la pasin por el aprendizaje y el mejoramiento continuo.

El estudio de las emociones pudiera parecer algo ligero, sin embargo numerosas
investigaciones sustentan el enorme significado que tienen las emociones para la vida de
las personas.

Pero, cmo podemos apropiarnos de las habilidades emocionales para bien personal y
de la empresa?. En la teora esto es fcil de entender, pero llevarlo a la prctica requiere
del esfuerzo y compromiso de cada uno de los sujetos implicados.