2013 Leader Summaries.

Resumen autorizado de: La verdad sobre la gestin del cambio,

por William S. Kane, 2008 Financial Times Press.
1
R esum en del libro
La verdad sobre la gestin
del cambio
por William S. Kane
Consejos bsicos para gestionar el cambio en una
organizacin
Introduccin
Una gestin empresarial ptima facilita que todo proceso
de cambio en una organizacin se lleve a cabo de manera
satisfactoria para todas las partes interesadas y en un
periodo de tiempo relativamente corto. Por el contrario,
una direccin desatinada o una ejecucin incorrecta traen
consigo la falta de motivacin, implicacin y
productividad de los empleados. Como resultado, su compromiso desaparece, la consecucin de
objetivos se vuelve escurridiza y todo el mundo vive en un ambiente de slvese quien pueda.
El cambio organizacional se parece a un viaje continuo con mltiples destinos, pero sin que tenga un
verdadero fin. Se caracteriza por numerosas fuerzas contrarias: la necesidad de equilibrar las
perspectivas a corto y largo plazo; la necesidad de mezclar o elegir entre puntos de vista
conservadores o arriesgados; mantener la objetividad cuando se analizan asuntos subjetivos; tener
paciencia cuando el tiempo apremia y la capacidad de dejar atrs las viejas prcticas, procesos y
mentalidad para orientarse hacia los nuevos.
El cambio, incluso si se hace por s mismo, comporta numerosos beneficios que van ms all de las
mejoras de procesos, de la cuota de mercado o la rentabilidad: crea oportunidades colectivas e
individuales de aprendizaje, aumenta el compromiso y el inters de los empleados en el trabajo y con
ello mejora su productividad, su satisfaccin y su autoestima.
La gestin del cambio organizacional es un proceso amplio en el cual los directivos se enfrentan a
retos vitales o aprovechan nuevas oportunidades transformando el estado actual de una organizacin
mediante el aprovechamiento de nuevas ideas, propuestas y procesos.
Resumen del libro: La verdad sobre la gestin del cambio
2
Primeros pasos cuando se avecina el cambio
Si los valores personales y los de la organizacin no concuerdan, quiz es necesario
pensar en marcharse. Todas las organizaciones, desde IBM a las asociaciones de padres, cuentan
con una serie de valores explcitos o implcitos que actan como principios fundamentales por los
que se guan sus miembros. El significado y el entendimiento compartido de estos valores ayudan a
sus miembros a conocer las expectativas que se tienen de su comportamiento profesional y a saber
cmo actuar ante exigencias contradictorias.
La principal cuestin relacionada con los valores y el desafo potencial que implican es determinar si
se est de acuerdo con ellos. En otras palabras, cada uno, en su fuero interno, debe preguntarse si de
verdad quiere trabajar para una empresa en cuyos productos, servicios, modelo de negocio, cultura o
decisiones tomadas por su liderazgo no se cree. La correspondencia entre los valores personales y los
valores de la empresa, cuando se da, hace a la gente ms responsable, aumenta su rendimiento,
inspira mayor seguridad y confianza en uno mismo y ayuda a que las decisiones que se toman sean
ms efectivas.
Las promociones no son lo que eran. Segn una encuesta reciente, el 66% de las personas
buscara nuevas oportunidades de trabajo y al 20% le parecera bien cambiar de empleo de forma
inmediata. Si tras varios aos en una empresa, y las expectativas ms que cumplidas, sentimos que
ante el cambio que se avecina nuestra posicin peligra o la promocin no est a la vista, hay que
sopesar nuestras oportunidades de trabajo.
En ese sentido, debemos considerar el buscar otros horizontes en casos como estos: nuestro puesto
actual no satisface nuestras necesidades o expectativas profesionales; ya no disfrutamos con lo que
hacemos; no creemos en los cambios que se proyectan en la organizacin; no queremos ocupar un
puesto desde el cual nuestras decisiones pueden perjudicar las carreras y el futuro de los dems o si
la relacin con nuestros superiores y compaeros se ha convertido en algo insano que ya no tiene
remedio.
Por el contrario, permanecer en nuestro empleo siempre ser una opcin vlida si podemos
participar en el futuro de la organizacin porque se nos consulta sobre cuestiones de estrategia y
planificacin antes de que las decisiones se tomen; si existe la posibilidad de asumir la agenda del
cambio como la nuestra propia, de adquirir nuevas habilidades y conocimientos y de colaborar en la
creacin de una nueva cultura corporativa; si nuestro futuro personal parece asegurado y
prometedor; si confiamos en la direccin de la empresa y si estamos dispuestos a dejar atrs todo
inters egosta y adoptar una actitud de servicio.
El papel de un lder frente al cambio. Muchos ejecutivos se esfuerzan cada da por trabajar ms
tiempo, mejor y ms duro, pero aun as, les parece que no logran salir adelante. El ritmo de sus
negocios es cada vez ms acelerado, la direccin pide resultados a corto plazo, se les exige tomar
docenas de decisiones al da, a menudo con informacin limitada, se llevan una parte importante de
su trabajo a casa y se sienten agotados nada ms empezar la jornada laboral.
As las cosas, cuando estamos inmersos en un proceso de cambio, no podemos controlar la mayora
de estos desafos, pero s nuestra reaccin a ellos. Aunque como responsables del trabajo de otras
personas no nos corresponde juzgar cmo los dems reaccionan y asumen las transformaciones por
las que pasa una organizacin o departamento, es importante ser conscientes de sus respuestas
emocionales y de comportamiento para preservar nuestro autocontrol y para ayudarles a superar la
Resumen del libro: La verdad sobre la gestin del cambio
3
contrariedad, las frustraciones y el agotamiento que toda transformacin trae consigo.
En primer lugar, hay que ser conscientes de que puede existir ambigedad, desinformacin o
confusin sobre el plan de accin trazado en nuestro negocio y sobre nuestro papel en los tiempos
del cambio. Para luchar contra ello hay que esclarecer los hechos y ocuparse slo de ellos.
En segundo lugar, hay que tratar de reconocer los momentos en los que perdemos contacto con
nosotros mismos y las personas que lideramos. Debemos ser conscientes en todo momento de
nosotros mismos, los dems y el contexto en el que vivimos y trabajamos.
En tercer lugar, no debemos perder nunca el optimismo. La esperanza es la fuerza que nos gua, nos
hace creer y nos ayuda a buscar la realizacin de nuestros objetivos de futuro.
Cmo prepararnos para el cambio
Qu equipaje necesitamos para afrontar el cambio? Por desgracia, las organizaciones
difieren mucho entre s a la hora de asignar los recursos econmicos y humanos necesarios para
afrontar con garantas un proceso de gestin del cambio. No obstante, si estos recursos escasean, no
hay que desesperar, ya que existen algunas habilidades de fcil aprendizaje y mucha utilidad que se
adquieren en la prctica de la gestin empresarial cotidiana.
Existen dos tipos de habilidades que todo buen directivo debe poseer: las analticas y las de
ejecucin. Las analticas permiten hacerse una idea clara de dnde est una organizacin y a dnde
se quiere llegar. Son las que se pueden aprender en cualquier texto utilizado en un MBA: gestin de
procesos, sistemas, finanzas y estructura organizativa. Para enfrentarse a la gestin del cambio, las
habilidades ms importantes son las relacionadas con la ejecucin y cualquiera en una situacin de
trnsito debera esforzarse por adquirirlas de una u otra forma. Las principales son las siguientes:
Imaginacin: visualizar el estado ideal de una organizacin y saber transmitirlo a los dems;
Ingenio: ser inventivo o imaginar maneras poco corrientes y creativas de hacer las cosas;
Negociacin: tener capacidad negociadora o poder trabajar de manera constructiva y
persistente con los compaeros para obtener los recursos o el apoyo que necesita nuestro
equipo;
Toma de decisiones: saber tomar las decisiones o elegir entre diferentes lneas de actuacin
con seguridad en s mismo y utilizando todas las perspectivas y datos disponibles;
Capacidad de transmitir: ensear o ser capaz de ayudar a un miembro del equipo para que
aprenda a travs de la experiencia;
Habilidades interpersonales: comunicarse o saber transmitir, escuchar, afrontar la
realidad, convencer y, en general, trabajar constructivamente con los dems en condiciones
difciles;
Resolucin: saber implementar o introducir y afinar procesos que generen los resultados
deseados.
Para gestionar el cambio hay que liderarlo. En los mbitos organizacionales de antao, la
Resumen del libro: La verdad sobre la gestin del cambio
4
mayora de los ejecutivos empleaban su tiempo en tareas y procesos relacionados con la
planificacin, organizacin, control, contratacin de personal, coordinacin y solucin de problemas.
En el dinmico mundo empresarial de hoy, adems de todas estas responsabilidades tradicionales
que siguen ejercindose, los directivos tienen que enfrentarse a complejidades de muy diversa ndole
y liderar las transformaciones necesarias para conseguir que su empresa sea mejor, ms rpida y
ms rentable. El xito de estas transformaciones, segn demuestran diversas investigaciones,
depende en un 70 90% del liderazgo y slo en un 10% de la gestin.
En su acepcin ms simple, el liderazgo es la capacidad que tenemos de hacer actuar a los dems de
tal forma que cumplan con los objetivos organizacionales deseados, y hacerlo con integridad y
respeto. El liderazgo nos permite hacer las cosas con nuestro equipo y a travs de l, une a las
personas en vez de dividirlas y acta como una fuerza permanente detrs de cada cambio
organizacional.
Las caractersticas profesionales de un lder son amplias. Abarcan la capacidad de deliberacin y de
inspirar confianza, el talento suficiente para mantener un bajo nivel de estrs y la habilidad para
motivar a los dems. Con este bagaje, su principal mbito de actuacin debe circunscribirse
principalmente a la resolucin de conflictos, la persuasin, la toma de decisiones, las relaciones
sociales y la mentora. Su comportamiento es el de alguien que abraza las nuevas ideas, gestiona
correctamente la informacin, integra a las personas, crea comunidad y fomenta la productividad.
La actitud positiva empieza por uno mismo. No podemos pedir un cambio de actitud en
nuestros subordinados si previamente no lo hemos hecho nosotros mismos. Nuestra actitud, tal y
como es transmitida a los dems y es percibida por ellos, ejerce una enorme influencia y es una de las
herramientas ms potentes para el cambio organizacional.
Nadie debe ser ms entusiasta, sentirse ms inspirado y motivado que un lder. Dado que con su
ejemplo motiva e inspira a su equipo, para l el vaso est siempre medio lleno, incluso en las
circunstancias ms adversas.
La historia conoce numerosos ejemplos de aquellos que lograron mantener siempre una actitud
positiva a pesar de los obstculos: Abraham Lincoln sufri seis derrotas electorales antes de lograr la
presidencia de los Estados Unidos; a Albert Einstein le suspendieron en matemticas en su
adolescencia; Ted Turner se burl de los crticos que dijeron que no habra pblico para la CNN; y
Amazon mantiene ocupados los servicios de UPS a pesar de las previsiones iniciales de que una
librera online no poda ser un modelo de negocio viable.
Ponindose manos a la obra
Hay que correr antes que andar. Los directivos eficientes saben que en el mundo de los
negocios de hoy hay que arrancar a toda velocidad en el nuevo puesto desde el primer da (sobre todo
si hay un proceso de transformacin empresarial a la vista). Su objetivo, por lo tanto, debe ser
adquirir un conocimiento funcional sobre la nueva empresa y el equipo cuanto antes.
Para empezar, es conveniente contar con un plan que cubra al menos los primeros noventa das. En
ese sentido, existen algunas estrategias que podemos adaptar a nuestras necesidades y que nos
pueden ayudar a prepararnos para el nuevo puesto:
Resumen del libro: La verdad sobre la gestin del cambio
5
Empezar desde cero. Renunciar a la vieja mentalidad. Dejar de creer que lo que funcion
ayer funcionar tambin hoy. Hay que divorciarse del pasado.
Acelerar nuestro aprendizaje en el trabajo. Tratar de entender cuanto antes los
mercados, productos, tecnologas, sistemas, partes involucradas, polticas y cultura de la
empresa. Revisar los planes operativos, los datos sobre el rendimiento y los historiales
personales. Hablar individualmente con todos los miembros del equipo.
Diagnosticar correctamente los retos de la empresa. Sus fuerzas, debilidades,
oportunidades y amenazas para comprender por qu debe cambiar de curso.
Ganar puntos cuanto antes. Destacarse temprano aumenta nuestra credibilidad y crea la
sensacin en nuestro equipo de que se les lleva en la buena direccin. Hay que definir las
prioridades, las reas problemticas y concentrarse en las formas de mejorar la empresa y sus
resultados, y no olvidar que nuestras actuaciones tempranas pueden suponer un efecto
domin sobre cmo nos perciben los dems.
Coordinar. Asegurarse de que la estructura organizativa, sistemas y habilidades de los
subordinados sean los ptimos para lo que pretendemos lograr.
Crear coaliciones. Descubrir quines son nuestros partidarios, nuestros adversarios y a
quines necesitamos convencer.
Mantener el equilibrio. Reservar tiempo para el trabajo duro y mantener el equilibrio entre
la vida personal y profesional.
Acelerar. Ayudar a los dems a que se acostumbren a nuestro ritmo de trabajo y expectativas.

Slo hay tres maneras de introducir el cambio. Los cambios en la economa global son
inevitables, constantes, reales y, dado que tienen lugar fuera de la empresa, lo mejor que se puede
hacer es descubrir el modo ptimo de preparar a nuestro equipo a un coste mnimo para l.
Nuestras opciones son tres: fuerza, persuasin y formacin. Cul elegir depender de lo que haya que
hacer y en qu tiempo, reconociendo que cada uno de estos mtodos tiene sus ventajas y
limitaciones.
Nos vemos obligados a recurrir a la fuerza cuando el tiempo es nuestro enemigo. En este caso el
papel del dictador parece inevitable, dirigiendo desde el despacho todas las prcticas y procesos de la
empresa. Aunque de esta manera pueden conseguirse resultados en el tiempo ms corto posible,
tambin se causan muchos estragos. El personal empezar a protestar por su falta de voz y por la
comunicacin unidireccional y su lealtad podr verse comprometida.
En cierta gran multinacional, y a insistencia de su director general, se introdujo de una manera
acelerada una nueva plataforma tecnolgica en una de sus mayores plantas. Los resultados fueron
devastadores: los empleados, sin haber recibido la suficiente informacin ni preparacin, no tenan
ninguna certeza acerca de cules eran sus nuevos papeles y responsabilidades. En medio del
desorden de la transicin, la fbrica se qued sin materia prima, incumpli mltiples pedidos de sus
clientes y el control del inventario simplemente dej de existir. Se perdi mucho tiempo y dinero, la
moral de los empleados decay y la recuperacin llev meses.
Resumen del libro: La verdad sobre la gestin del cambio
6
Por su parte, la persuasin es digna de tomarse en cuenta, pero puede resultar precaria si no va
acompaada de un carisma personal, profesionalidad, un espritu rebelde (nosotros contra ellos) o
de unas buenas relaciones personales. La persuasin habitualmente funciona en organizaciones
consolidadas y basadas en la confianza mutua.
En lo relativo al tiempo y dinero, la formacin es la herramienta ideal para la gestin del cambio.
Mediante ella, se comparte la informacin operativa y financiera con los miembros del equipo y se
les anima a familiarizarse con el funcionamiento de la empresa. La formacin les proporciona
autonoma, les permite compartir responsabilidades y les hace ms competitivos, adems de ofrecer
dividendos tales como una tasa de retencin ms alta y un compromiso y productividad ptimos por
parte de los empleados.
La verdad sobre la planificacin
Si no sabemos hacia dnde vamos, nunca llegaremos al destino. Con tan slo unas
palabras es posible conseguir que nuestro equipo experimente satisfaccin, compromiso, lealtad y
orgullo, siempre y cuando estas palabras sean visionarias. Una visin bien formulada y
correctamente transmitida, que aborde las cuestiones organizacionales ms generales tales como
Por qu estamos aqu? o Por qu es importante que estemos aqu?, puede mover montaas.
Al principio de su mandato, J. F. Kennedy formul su visin del programa espacial estadounidense
retando a la comunidad cientfica a que consiguiese llegar a la Luna antes del final de la dcada de
los sesenta. Aunque el mensaje tuviera sus detractores, logr unir a la comunidad cientfica en torno
a una visin de futuro sin precedentes.
Cuando los lderes articulan una visin de esta manera, dicha visin cumple cuatro objetivos
fundamentales: (1) aclara, articula y define la meta de la organizacin entera; (2) motiva y gua a
todos los que la comparten; (4) sus palabras llevan a la accin a los colaboradores a travs de su
deseo de unirse a una causa noble y (5) su efecto en la gente se puede evaluar y analizar.
Todos necesitamos contar con una visin en nuestras empresas. Una visin efectiva posee varias
caractersticas nicas: es atractiva y viable; permite a los seguidores imaginarse el futuro deseado de
la empresa, sirviendo a sus intereses a largo plazo; cuenta con un enfoque que permite a todos los
seguidores usarlo como base de todas sus decisiones futuras; es relativamente sencilla, fcil de
transmitir y explicar y, por ltimo, es ambiciosa y con capacidad de inspirar tanto intelectual como
emocionalmente.
Para alcanzar un sueo hay que imaginrselo. Saber cul es nuestro destino no es suficiente:
necesitamos una hoja de ruta para llegar a l. Convertir los sueos en realidad requiere una
estrategia y es aqu donde comienza una planificacin de negocio pragmtica.
Al igual que la visin, la estrategia debe estar orientada hacia el futuro, centrada en los procesos
internos de la empresa, ser capaz de crear consenso y movilizar hacia las metas en un horizonte de
tiempo razonable. Tambin debe ser clara y concisa, ofreciendo instrucciones sobre cmo la
organizacin debe relacionarse y responder a su entorno.
La estrategia se disea habitualmente en forma de objetivos financieros y operativos especficos,
cuantificables y limitados en el tiempo. El desglose de sus detalles puede variar dependiendo de la
Resumen del libro: La verdad sobre la gestin del cambio
7
comodidad deseada por la direccin, los plazos y los resultados esperados. Los objetivos estratgicos
pueden ser amplios y variados y, en general, se situarn en alguna de las siguientes categoras:
Mercados. Contemplar las formas de penetrar o expandir los mercados existentes o crear
otros nuevos mediante fusiones, adquisiciones, alianzas estratgicas, etc.
Clientes. La relacin con ellos debe ser de colaboracin. Debemos proporcionarles
continuamente razones atractivas para que se planteen hacer negocios con nosotros; no slo
hay que satisfacer sus necesidades, sino tambin ser capaces de anticiparse a ellas.
Productos y servicios que satisfagan los deseos de los clientes y mediante cuya calidad,
rapidez, precio, tecnologa o innovacin la empresa obtiene su ventaja competitiva.
Procesos empresariales. Se hace necesario considerar vas ms efectivas y eficientes de
manejar los procesos empresariales, controlar el coste del inventario de la empresa, los
trabajos en curso, la calidad y los defectos de los productos y servicios, la gestin de proyectos,
etc.
Personal y sistemas de recompensa. Mejorar las competencias para la gestin general de
la empresa, ventas, marketing, tecnologa, servicio al cliente, desarrollo e investigacin, etc.
Identificar y solucionar alguno de los sntomas tempranos del mal funcionamiento interno:
alta rotacin de los empleados, descenso de productividad o absentismo.
Tecnologas. Buscar mtodos ms eficaces para el seguimiento de las iniciativas y la
medicin del rendimiento.
Tener valores organizacionales es importante, pero ms importante es vivirlos. Los
valores son algo arraigado profunda y constantemente en el tiempo. Se manifiestan a travs de
costumbres, ritos y smbolos. En un mbito empresarial se pueden ver reflejados en las polticas y
procedimientos internos, los cdigos de vestimenta, el horario de trabajo, la prctica de las
relaciones entre empleados, las reglas del gobierno corporativo y la concepcin del espacio interior y
exterior de las instalaciones.
La verdad sobre la comunicacin
Escuchamos con nuestros ojos. Segn el libro de Albert Mehrabian, Silent Messages, la
comunicacin humana se desarrolla en tres mbitos: verbal, vocal y no verbal.
mbito verbal. Contrariamente a lo que nos sugiere nuestra intuicin, las palabras no son el
elemento ms importante a la hora de transmitir nuestro punto de vista. Segn han
demostrado numerosas investigaciones, slo una pequea parte de nuestras palabras alcanzan
su meta. Un pequeo test nos puede ayudar a entender que esto es as: si pensamos en el
ltimo debate poltico que hayamos visto en televisin, comprobaremos que solo permanecen
en nuestra memoria dos o tres titulares.
mbito vocal. Adems de las palabras, el tono de voz es decisivo en la transmisin del
mensaje. As, por ejemplo, un sarcasmo o un tono brusco y despectivo, una voz levantada o
amable estn directamente relacionados con la interpretacin que el receptor tiene de nuestro
mensaje.
Resumen del libro: La verdad sobre la gestin del cambio
8
mbito no verbal. Nuestros indicadores no verbales paradjicamente son los que tienen
mayor importancia en el mbito de la comunicacin. El lenguaje corporal, la postura, la
presencia, los gestos, las expresiones faciales y el contacto con la mirada comunican la mayor
parte de lo que intentamos decir. Dnde apunta nuestro dedo, el movimiento de la cabeza o
nuestro puetazo en la mesa dan una seal no verbal clara al pblico, sobre nuestro nfasis o
acuerdo, en casi ocho veces ms que nuestras palabras.
El presidente norteamericano Richard Nixon sufri en una ocasin las consecuencias de una
desafortunada comunicacin no verbal. En el debate presidencial televisado de 1960, su imagen
pblica languideci bajo las intensas luces del podio y sali considerablemente daada, ya que el
pblico se fij ms en su malestar fsico que en las palabras que pronunci.
Por todo ello, cuando intentemos transmitir nuestros pensamientos y opiniones sobre los retos
empresariales que el cambio traer aparejados, es imprescindible hacerlo de manera que encuentren
eco en nuestra audiencia y sean coherentes con nuestras palabras, tono y seales no verbales. Solo
entonces no necesitaremos una segunda oportunidad para dejar una primera buena impresin.
No se puede beber de una manguera de incendios. A pesar de que la comunicacin es una de
las herramientas clave para la optimizacin del rendimiento organizacional, los directivos deben ser
conscientes de los potenciales efectos negativos de la sobrecarga de informacin.
Las personas tienen una capacidad limitada para procesar la informacin que se les transmite. Si se
interrumpe, inunda y sobrecarga constantemente con informacin a los empleados, stos
respondern bien con multitasking (hacer varias actividades al mismo tiempo), bien intentando
aparselas como puedan, con el consecuente descenso de sus estndares de trabajo. Las dos
opciones son igual de malas.
En un estudio reciente se ha demostrado que un empleado medio pierde hasta 10 puntos en un test
de inteligencia si intenta realizar simultneamente varias tareas. A esto hay que aadirle el coste en
tiempo y energa de reanudar la tarea inicial interrumpida y el estrs acumulado. En el segundo caso,
el empleado intentar no trabajar ms de lo estrictamente necesario, atender slo a lo prioritario o
ignorar la sobrecarga sin realizar ningn cambio.
El resultado de ambas estratagemas no ser otro que la bajada de la productividad, malas decisiones
y una mayor cantidad de errores. Por este motivo, hay que intentar transmitir los cambios en la
estrategia y la tctica de la manera ms simple, centrada y digerible posible. La coordinacin y el
establecimiento de prioridades son aqu imperativos.
La verdad sobre cmo emparejar personas con objetivos
La estructura organizacional vista desde fuera. La estructura de una empresa se deriva de la
cohesin entre su visin, las reas de produccin, operaciones y tecnologa y el personal. Las
decisiones relativas a la estructura son, por lo tanto, de gran trascendencia. En ausencia de la
disciplina y protocolos adecuados, la organizacin sufrir de ineficiencia. Los obstculos imprevistos,
la burocracia, los egos demasiado inflados y el pensamiento nico se conjugarn para asfixiar la
creatividad, la productividad y el entusiasmo.
Aunque todas las organizaciones son diferentes entre s y no existe una estructura ideal, cualquiera
Resumen del libro: La verdad sobre la gestin del cambio
9
que intente aproximarse a ella debe cumplir con las siguientes condiciones: implicar al personal
adecuado o al ms familiarizado con el trabajo en todos los niveles; analizar la estructura
organizacional con los ojos de la competencia; alcanzar el consenso sobre las caractersticas que
deben distinguir a la organizacin (orientada hacia el cliente, funcional, gil, etc.); recordar que
existe una gran variedad de modalidades para contratar personal (empleados a tiempo completo,
parcial, consultores a demanda, subcontratas, proveedores de servicios personales, etc.).
Cuando uno de los mayores fabricantes estadounidenses de electrodomsticos decidi reformar su
estructura operativa general, responsable de cada vez mayores prdidas, su director general form
un comit de seis personas, expertas tanto en la gestin de empresas a nivel internacional como
funcional, y les encarg la tarea de investigar, analizar y recomendar un nuevo plan operativo.
Durante los siguientes seis meses, el comit recogi con urgencia la informacin relevante de dos
fuentes principales: interna y externa. La primera inclua las visitas a varias instalaciones de la
compaa en distintos pases del mundo para obtener una idea ms concreta sobre sus activos y
limitaciones. La segunda era mucho ms importante y supuso una ronda por las mejores empresas
del mundo, aquellas conocidas por su excelencia operativa, en un intento de sintetizar las mejores
prcticas y su posible utilizacin competitiva.
Finalmente, los hallazgos exteriores del comit llevaron a una reestructuracin completa de la
empresa en forma de consolidacin de las lneas de producto mundiales, aprovechamiento de las
sinergias operativas y de distribucin entre divisiones, grupos, regiones y pases, el establecimiento
de colaboraciones estratgicas, la externalizacin de las competencias que no se consideraban
fundamentales, la eliminacin de la redundancia operativa, la expansin del control y la
centralizacin e intercambio de recursos y servicios comunes. Los ahorros, en tan slo el primer ao,
se contaron en cientos de millones de dlares.
La bsqueda de los candidatos: que hablen los hechos. En algn momento, todo directivo
tiene que ir a seleccionar el talento adecuado fuera de su empresa e intentar atraerlo. A menudo, este
objetivo se convierte en una tarea colosal: visitar ferias de empleo, contratar servicios de publicidad,
revisar los perfiles de los candidatos y realizar entrevistas de trabajo.
Sin embargo, este proceso puede facilitarse si se permite a los candidatos autoseleccionarse,
ayudndoles a evaluar sus propias cualidades para el puesto al que aspiran. En este sentido, existen
unas seis reas clave que podemos analizar y explorar.
Primero, ofrecerles una introduccin exhaustiva de la cultura de la empresa, haciendo hincapi en
los valores ms importantes y su influencia en el trabajo del da a da. En relacin a esto, siempre
conviene interesarse en por qu buscan trabajo y las razones del abandono del anterior, para
averiguar si huyen de su empresa o si realmente sienten pasin por el nuevo puesto.
Segundo, se hace necesario hablarles de los valores de la empresa, cmo se asumen y manifiestan, y
preguntarles si concuerdan con los suyos propios. Aqu aparecern preguntas de este tenor: Cmo
definira la realizacin personal?, Hbleme de alguna ocasin en que tuvo que hacer una
excepcin a las reglas o Ha sacrificado alguna vez la calidad frente a la rapidez?
En tercer lugar, habr que averiguar si el candidato cuenta con una experiencia relevante y prctica.
Para ello, habr que describir los retos a corto plazo del puesto y, al mismo tiempo, determinar si el
candidato aprende bien, es un profesional consolidado, un experto funcional o un lder de opinin
como para producir el efecto deseado.
Resumen del libro: La verdad sobre la gestin del cambio
10
Cuarto, hay que interrogar al candidato sobre sus competencias mediante la tcnica llamada
entrevista basada en comportamiento. Esta metodologa nos permite averiguar informacin sobre
los resultados que logr el candidato en sus anteriores trabajos y de la manera en que lo hizo (con
influencias, conocimiento, habilidad tcnica, liderazgo, etc.)
Quinto, es preciso buscar personas con una gran capacidad de trabajo en equipo. Slo ellas sern
capaces de lanzar las nuevas iniciativas que exige el cambio de una manera decisiva e introducir
transformaciones mejores, ms rpidas y baratas en la empresa.
Por ltimo, no hay que tener miedo a contratar candidatos que sean mejores que nosotros. Segn la
certera expresin de David Oglivy, el secreto del xito es Primero, hacerse la reputacin de un
genio creativo. Segundo, rodearse de socios que son mejores que t mismo. Tercero, dejarles seguir
sindolo.
Explorar estas seis reas permitir a los candidatos descubrir el grado de inters que sienten por
nuestra organizacin, y a nosotros nos evitar la contratacin de personas que no sean las idneas.
La verdad sobre la gestin del rendimiento
No podemos hacer que un plan trabaje si no trabajamos en l. Nuestra habilidad para
planificar y gestionar el rendimiento es fundamental para el xito en cualquier proceso de cambio.
Por esta razn, al principio de cada ao fiscal debemos llegar a un acuerdo claro con cada uno de los
miembros de nuestro equipo sobre los resultados finales que se esperan, los objetivos que deben
cumplirse y su coordinacin con las metas generales de la empresa. Alcanzar estos objetivos ser ms
fcil si tenemos presentes unas cuantas directrices bsicas.
As, dado que est demostrado que la mayora de las personas quieren saber cmo contribuye su
trabajo a los resultados de la empresa, debemos tratar de que todos los miembros del equipo
participen y conozcan los cauces y el alcance de su contribucin.
Hay que ser claro al hablar y formular expectativas sobre asuntos como nuestra tolerancia hacia las
sorpresas, el nivel de riesgo que se puede tomar, las polticas de la oficina, los intervalos esperados
de comunicacin y la necesidad de ser el primero en saber en lo que respecta a los plazos clave.
Tambin debe proporcionarse variedad en las tareas, autonoma y equilibrio entre trabajo individual
y en equipo, adems de garantizar y fomentar la colaboracin entre los diferentes puestos de trabajo.
Igualmente resulta necesario proporcionar un sentido de propiedad que aumente el compromiso de
los colaboradores. En la mayora de las tiendas de Walgreens, por ejemplo, cada empleado es
propietario de un recinto y responsable del servicio al cliente, de una presentacin ordenada de los
productos, de su etiquetacin y del mantenimiento.
Los mtodos para medir el progreso deben estar bien definidos y ser comprendidos por todos,
especialmente cuando lo que se mide tiene implicaciones interdepartamentales.
Al definir o ajustar los objetivos del rendimiento, lo fundamental es que sean especficos,
mensurables, alcanzables, relevantes para la estrategia organizacional y con plazos concretos para su
ejecucin. La integracin de los valores en el sistema de gestin del rendimiento debe ser completa.
Adicionalmente, se deben crear oportunidades de formacin y fijar los objetivos del desarrollo
Resumen del libro: La verdad sobre la gestin del cambio
11
profesional.
La verdad sobre la creacin de nuestro propio marco cultural
El todo es ms grande que la suma de sus partes. En numerosas investigaciones se ha
demostrado que es la cultura de la colaboracin y no la de la competencia lo que mejora el
rendimiento de los equipos. Esto es especialmente cierto en el mundo empresarial actual, donde
muchos de los equipos corporativos tienen carcter de virtuales, funcionan a distancia y a la vez
tienen que tratar con los problemas de responsabilidad y recursos.
La competencia se da cuando las personas trabajan hacia objetivos mutuamente excluyentes; para
que una se realice, otra debe perder. Como consecuencia, la gente se siente frustrada y amenazada,
ven al otro como el obstculo para sus fines egostas y la hostilidad y la baja productividad hacen
estragos en la organizacin.
Por el contrario, una cultura de la colaboracin crea las condiciones para una productividad
superior. Las personas triunfan cuando los dems triunfan, se ayudan mutuamente en la realizacin
del objetivo comn, comprenden las prioridades del otro. Sus relaciones en la organizacin crean la
cohesin y elevan la moral.
La clave para fomentar una cultura de la colaboracin est en compartir los objetivos y roles. Los
objetivos compartidos cimentan la unidad de un equipo y deben ser el fundamento de todas sus
actividades. Por esto hay que animar al personal a cooperar entre s y a reconocer que la contribucin
de cada uno es importante para el resultado.
En cuanto a los roles compartidos, hay que hablar abiertamente y transmitir las responsabilidades
individuales y colectivas. Una de las mejores maneras de hacerlo es crear y distribuir un organigrama
funcional en el cual se detallen brevemente las responsabilidades de cada persona. Este ejercicio y
otros similares generan la transparencia corporativa, permiten la apreciacin del esfuerzo de los
dems y ayudan a comprender las prioridades de la organizacin.
La verdad sobre el reconocimiento
Hacer que cada empleado se sienta como nuestro nico empleado. Los directivos
eficientes saben que, mientras la contribucin de cada persona puede variar, cada miembro del
equipo es importante y nico en sus valores, actitudes y creencias.
Para tender puentes dentro de nuestro equipo debemos tener una mente abierta y ser objetivos al
apreciar las contribuciones y la historia personal de todas las partes, con independencia de su sexo,
edad o religin. En otras palabras, hay que conseguir que cada uno se sienta importante y tratado
con respeto. Para ello conviene:
Tratar a cada miembro del equipo de una manera adulta, como personas capaces de evaluar y
compartir el riesgo.
Ser consciente de las diferencias culturales: en las culturas asiticas, por ejemplo, el s a
menudo significa comprendo y no estoy de acuerdo.
Resumen del libro: La verdad sobre la gestin del cambio
12
Respetar que las personas tengan diferentes preferencias en cuanto al estilo de su trabajo.
Fomentar la cultura de la integracin, abierta a diversos estilos, ideas y perspectivas.
Reconocer a cada persona su contribucin y explicarle por qu es imprescindible para la
empresa.
Conclusin
Los tiempos turbulentos en los que vivimos nos exigen enfrentarnos a una larga serie de retos y
responsabilidades profesionales. En estas circunstancias, los ejecutivos estn llamados a ofrecer
sentido, fijar la direccin, organizar y movilizar a sus seguidores, mejorar su rendimiento y
productividad y obtener resultados. Gestionar el cambio es un proceso complejo, rpido y dinmico
que implica muchas actividades afines tales como ensear, supervisar y disciplinar a los empleados,
tanto con palabras como con acciones. Por todo ello, los ejecutivos deben intentar ser lo ms
prcticos posible, tener en cuenta los resultados de las investigaciones ms recientes en el campo de
los recursos humanos y desconfiar de algunos de los mitos ms arraigados a la hora de liderar. Slo
as las empresas podrn convertirse en un lugar de trabajo ms apetecible, productivo y satisfactorio.
fin del resumen
William S. Kane ha ocupado puestos de direccin en los departamentos de recursos humanos de
grandes multinacionales, donde planific y ejecut numerosas estrategias de capital humano que
han creado varias transformaciones de xito.
Conferenciante muy solicitado, Kane ha colaborado tambin con John Wooden, el legendario
entrenador de baloncesto de la UCLA, y con Andy Hill para crear e impartir seminarios sobre
liderazgo.
Ficha tcnica
Editorial: Financial Times Press
Fecha de publicacin: 03/05/2008
ISBN: 9780132354622
Si has ledo el resumen y quieres profundizar ms
te recomendamos comprar el libro completo aqu
www.leadersummaries.com
Biblioteca de libros
empresariales resumidos
Conocimiento concentrado para tu xito
personal y profesional