Afrontar y gestionar comportamientos inapropiados

Grupo N 12
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTN
FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS
ESCUELA PROFESIONAL DE CONTABILIDAD



CURSO: PSICOLOGA
DOCENTE: ZULAY QUISPE
TEMA: AFRONTAR Y GESTIONAR COMPORTAMIENTOS
INAPROPIADOS
PRESENTADO POR:
CONDEMAYTA JALANOCA, EDGAR NELSON
GIL YUCRA, KELLY STEPHANY
SAMANEZ JIMENEZ, MILAGROS

AREQUIPA PER
2014
Afrontar y gestionar comportamientos inapropiados

Grupo N 12
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Afrontar y gestionar
comportamientos inapropiados
En la vida diaria de la organizacin y del equipo, tanto en su dimensin tcnica
como sociocultural, tanto en su vertiente formal como informal, tienen lugar en
ocasiones comportamientos inapropiados de los miembros del equipo, que
incumplen criterios y objetivos, transgreden normas previamente acordadas,
lesionan derechos de los dems, daan las relaciones con los usuarios, causan
incomodidad o malestar o son origen de conflictos interpersonales. En esos
casos, quienes tienen responsabilidades directivas se plantean poner lmites
con el objetivo de mostrar su disconformidad con esos comportamientos y de
pedir un cambio en los mismos, tratando a la vez de no daar o deteriorar las
relaciones con esas personas y que el servicio se siga prestando con la calidad
que requiere.
Hay tres estrategias bsicas que los directivos suele utilizar para establecer estos
lmites. Una es la de proveer de feedback, que ya desarrollaremos en el captulo
7, las otras dos que desarrollaremos en este captulo, son las de critica el
comportamiento perturbador y la entrevista de deliberacin y control para
resolver problemas, en el supuesto de que el comportamiento perturbador o
disfuncional persista ms de lo debido o revista una gravedad especial. Estas
dos ltimas estrategias estn relacionadas con la estrategia de solucin de
conflictos que veremos en el captulo 13. Ambas sern tanto ms efectivas
cuanto ms respaldada este la funcin directiva por el potencial de su
competencia comunicativa, de su competencia para motivar y de su
competencia para crear y fortalecer equipos.
Por ltimo, el establecimiento de lmites adquiere mayor fortaleza aun cuando
logramos el compromiso de las personas que manifiestan los comportamientos
disfuncionales. Y este compromiso se hace objetivo cuando el desarrollo de esta
estrategia viene recorrido por los vectores de la validacin y del
empoderamiento.
As, por ejemplo, validar implica en este caso mostrar consideracin y
respeto por el valor de cada biografa e historia personal, a la vez que se le
plantean con firmeza lmites a algunos de sus comportamientos, y
reivindicar y reafirmar precisamente la capacidad que esas biografas
tienen de hacer los cambios de conducta personal que se le reclaman. Dar
y compartir poder o empoderar implica convertir la crtica y la solucin de
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problemas en una oportunidad para el desarrollo personal, aportar los
recursos y apoyos necesarios para que los cambios que se le reclaman sean
visibles y compartir la responsabilidad de las mejoras que esos cambios
han de producir en la realizacin de tareas, en el clima laboral y en la
calidad de los servicios.
1. CRITICA: UN ASUNTO DELICADO Y A MENUDO NECESARIO
Crtica es un recurso que los seres humanos, tengamos responsabilidades
directivas o no, utilizamos cuando pretendemos influir en
comportamientos que nos perturban con el objetivo de cambiarlos o de
removerlos. Sin embargo, tambin es un asunto delicado por cuanto
implica confrontacin con la manera de actuar de personas que pueden
verse interpeladas y juzgadas.

1.1. Criticar es una experiencia biogrfica habitual
Critica es algo tan habitual que es posible que hayamos visto en muchos
escenarios e incluso en nuestro propio experiencias parecidas a la de
Luisa (vase el cuadro 12.1).

CUADRO 12.1
Una experiencia de crtica
Luisa es una tcnica de un departamento de planificacin de programas
de salud. Se siente molesta, junto con otros profesionales, porque
considera que no se tienen en cuenta sus opiniones y criterios a la hora
de desarrollar determinados programas de salud. No se les pide su
opinin e incluso no se les ha convocado a algunas reuniones que el
equipo ha mantenido. En una reunin general del equipo a la que
acuden todos, Luisa, animada por unos compaeros que sufren tambin
esta situacin, decide hacer una crtica: Bueno, aqu estn ocurriendo
ltimamente cosas poco agradables, y que dicen muy poco de este departamento.
Creo que no hay esas participaciones que a veces predicamos tanto. Llevamos
aguantando mucho tiempo y creo que ha llegado el momento de decir cuatro
cosas. Es como si vosotros fuerais los nicos que tenis criterios adecuados
respecto a la metodologa de implantacin de un programa de salud pblica, y
algunos estamos aqu como convidados de piedra, obligados a or y callar.
Tambin tenemos criterios sabis?, tambin los tenemos! Estamos ms que
hartos de vuestra actitud de imponer vuestro criterio a los dems y, lo que es
peor (mirando al responsable del equipo), que esto se est consintiendo por
parte de los responsables! Si escucharas un poco ms, podras descubrir que los
dems tambin sabemos algo de salud pblica.

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REFLEXION 12.1 Los efectos de una crtica
Luisa hace la crtica con la pretensin de poner fin a esa situacin.
Preguntmonos por un momento acerca de los efectos que su crtica
pueda tener. Cmo se sentirn las personas presentes en la reunin y
hacia las que se dirige la crtica?, es posible que logre los resultados que
pretende?, se sentirn muy dispuestas o receptivas a sintonizar con las
necesidades de Luisa?, afectar su crtica al clima social del equipo?,
cmo sern en el futuro las relaciones dentro del equipo?, contribuye
esta crtica a poner las bases para resolver el problema que tienen?
Si Luisa se hubiera hecho las preguntas de la reflexin 12.1 antes de
hacer su crtica, es muy probable que se hubiera replanteado su modo de
hacerla. En efecto, no fueron alentadores los resultados que cosech. El
resto del equipo se sinti muy atacado y, como era de esperar, se
defendi atacando a su vez. Resulto ser una reunin muy tensa y
conflictiva sin visos de solucin del problema. Por otra parte, al trmino
de la reunin sinti una terrible sensacin de fracaso. Haba perdido los
papeles, no haba logrado nada, haba abierto incluso una brecha ms
profunda que le alejaba de una solucin al problema y, lo que era peor,
su autoimagen estaba por los suelos.

1.2. La crtica como riesgo o como oportunidad
Hacer una crtica puede llegar a ser con relativa frecuencia una
experiencia dolorosa y difcil. Puede llegar a ser tambin, como en el caso
de Luisa, un riesgo para la convivencia social. Hacer una crtica, sin
embargo, tambin puede ser una oportunidad para el desarrollo
personal y social. Todo depende de cmo la hagamos. A travs de la
crtica y con su prctica podemos ayudar a mejorar nuestras relaciones
interpersonales, los servicios que producimos y las condiciones en las
que trabajamos. A travs de ella, podemos ayudar a nuestros colegas de
trabajo, a nuestros jefes y a las personas que componen los equipos que
dirigimos. Porque critica no es otra cosa que dar criterios para cambiar.
Critica no es humillar, ni tiene por qu ser una experiencia especialmente
dolorosa para quien la hace ni para quien la recibe.

1.3. La crtica como estrategia y habilidad directiva
En la tarea directiva hay infinidad de situaciones en las que hemos de
recurrir a la crtica para ayudar a nuestros compaeros, jefes o
subordinados en su proceso de desarrollo y de cambio, o para mostrar
ante otros protagonistas sociales nuestra disconformidad. En estos
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escenarios, hacemos uso de la crtica con la pretensin de lograr
objetivos especficos de cambio sin daar o deteriorar las relaciones
sociales con nuestros interlocutores. Sin embargo, a veces, fracasamos en
nuestras pretensiones y no nos toman en consideracin, o bien se
generan conflictos por cmo hacemos la crtica.
En efecto, hacer una crtica a alguien no es una tarea fcil para los
directivos y, adems, no se tiene asegurado el xito de antemano.
Enfrentados, por una parte, a la necesidad y a la responsabilidad de
poner lmites y de demandar cambios de conducta con seguridad y
firmeza, y, por otra, a las objeciones, resistencias, conflictos y
tormentas que la crtica suele desencadenar, algunos directivos
experimentan el doble malestar de los comportamientos que deben
crtica y de las dificultades que les plantea hacer la crtica. Algunos la
viven como una incmoda experiencia de estrs y evitan hacerla o la
demoran indefinidamente, pero tampoco esto les calma.

As, por ejemplo, algunos directivos se dicen si mismos: Es un mal
trago, mejor no intentarlo de nuevo, quin le dice a ste nada, va a
pensar que no le aprecio si le hago la crtica, reacciona fatal a las crtica,
mejor me callo, si le critico va a reaccionar mal, pero si no le critico va a
pensar que estoy conforme con lo que est haciendo, si no le digo nada,
s que voy a estar dndole a la cabeza hasta que estalle, lo mismo le
critico y se arma un folln.

Hacer una crtica a alguien es, por ltimo, un asunto muy delicado para
los directivos por cuanto puede estar en juego su estima profesional
como directivo al afrontar con xito o no comportamientos
perturbadores que afectan no slo a las relaciones interpersonales, sino
tambin al clima social del equipo, a su rendimiento y a la calidad de los
servicios que se prestan.

2. CRITERIOS Y PRINCIPIOS PARA CRITICA BIEN
2.1. Decidir si nos compensa critica
Antes de crtica, convienen valorar si nos compensa hacerlo. Hay
infinidad de conductas que tienen un efecto perturbador momentneo
que se desvanecen con suma rapidez, basta que las ignoremos o que,
sencillamente, generemos un contexto fsico y social incompatible para
que se extingan. En general, es preferible utilizar procedimientos de
extincin (ignorar la conducta inapropiada siempre que sea posible) o de
atencin y refuerzo de las conductas funcionales incompatibles con la
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conducta inapropiada. Cuando se abusa de la crtica por cuestiones sin
importancia y se le presta de este modo atencin desmesurada, se puede
incurrir, inadvertidamente, en forma el comportamiento que deseamos
eliminar.

As, por ejemplo, si ajustarse al horario de la jornada con
actividades funcionales y productivas incompatibles con la
prolongacin del tiempo de desayuno e objeto de atencin social y
de reconocimiento y, adems, se han establecido criterios y normal
que lo hacen fcil, es poco probable que sea necesario utilizar la
crtica. En el supuesto de que prolongar el tiempo de desayuno
apareciera muy espordicamente y por breve espacio de tiempo,
incurrir en la crtica podra tener un efecto perverso de prestar
excesiva atencin a un comportamiento disfuncional y facilitar su
diseminacin, adems de suscitar reactancia al cambio que se
pretende.

2.2. Normalizar lo que vamos a critica
Cuando vamos a critica a alguien, conviene recordar que nadie, incluidos
nosotros, no somos perfectos, y que, por tanto, es un fenmeno
absolutamente normal caer con frecuencia en el error. Cuando hacemos
una crtica mirando por encima del hombre o desde la suficiencia,
como si ello no fuera con nuestra condicin, estamos poniendo
obstculos a su aceptacin. Por el contrario, la probabilidad de que se
acepte una crtica es mayor cuando no cargamos las tintas, y si lo
hacemos, si procede, en trminos de compartir errores que tambin
hemos podido cometer (por ejemplo, A m tambin me pas, hasta que me
di cuenta que).

2.3 Crtica con sentido: dar criterios para cambiar
Crtica es empoderar, proporcionando criterios para cambiar mejorar lo
que se est haciendo y hacer que el cambio sea posible. En el cuadro 12.2
se describen algunos criterios adicionales del sentido de la crtica.

CUADRO 12.2
El sentido de la crtica
1. Asegurarse de que la crtica se base en hechos objetivos. Evitar
generalizaciones, vaguedades y juicios de valor que suscitan resistencias
al cambio y fundamentar la crtica en hechos concretos, probados, ciertos
y contrastados.
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2. Enfatizar lo que se debe mejorar o cambiar y no centrarse en lo que
est mal. La crtica debe tener una funcin orientadora del cambio y este
resulta ms viable cuando se enfatizan las excelencias del cambio y se
comunica lo que se desea.
3. Criticar algo que resulte factible mejorar o cambiar. No elegir como
objeto de crtica un comportamiento que sabemos a priori que resulta
muy difcil o imposible de cambiar. Ello puede generar frustracin y,
sobretodo, una gran resistencia. Por otra parte, si anticipamos que no
vamos a tener resultados positivos, para qu nos molestamos en crtica?

2.4. Anticipar los obstculos
Con gran probabilidad, nos vamos a encontrar con respuestas defensivas
de quien es objeto de crtica, si conocemos a nuestro interlocutor puede
resultarnos fcil anticipar algunos de estos obstculos y preparar algunas
estrategias para afrontarlos.

As, por ejemplo, si he de hacer una crtica a una persona algo
inhibida y con cierto temor a los juicios sociales de sus
compaeros, es probable que decida hacer la crtica en la
privacidad de mi despacho y no en la reunin del equipo y
delante de los dems.

2.5. Validar y dar significado a la tarea
Si la crtica se realiza sobre la ejecucin de una determinada tarea, ser
tanto ms efectiva cuanto ms se valore sta. Una persona que no tiene
en estima el trabajo que est realizando es ms difcil que se empee en
realizarlo mejor. Por ello, cuando decidamos hacer una crtica por
ejecucin deficiente es conveniente que enfaticemos la importancia y
significacin de la tarea y persistamos en ello.

As, por ejemplo, si en el interlocutor observamos gestos de
minusvaloracin de la propia tarea que est ejecutando o tenemos
la certeza de ello, podemos mostrar acuerdo parcial diciendo
mire, tal vez usted no crea que su trabajo es importante, pero, y
argumentar y persistir en si importancia.

2.6. Promover compromiso con la crtica
Un modo de comprometer aun mas con los objetivos de cambio
implcitos en la crtica es logrando que estos objetivos los haga suyos y
propios la misma persona a quien criticamos.
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As, por ejemplo, cuando estemos criticando a una persona por demorar
excesivamente la realizacin de un trabajo, podemos decirle: Si te digo
esto, es porque s que lo vas a entender, porque s que tambin te
incomoda que los trabajos acordados no estn en los plazos previstos.

2.7. Comprometernos con la crtica
Evitamos pasar de puntillas por los comportamientos que deseamos
criticar y no nos detenemos tan solo en breves y fugaces comentarios
negativos para despus olvidarnos del asunto. Criticar es una tarea
relativamente compleja en la que asumimos la responsabilidad de
ayudar a cambiar, y no debemos, por tanto, despacharlo con un breve
comentario crtico del comportamiento que nos molesta. Si deseamos ser
efectivos, hemos de asumir la crtica como parte de un proceso de
solucin de problemas. Por otra parte, el cambio se facilitar si a quien
hacemos la crtica nos percibe con la disposicin de ayudar y colaborar.

3. ESTRATEGIAS Y HABILIDADES PARA CRTICA
3.1. Comunicar bien
Transmitir una crtica es un acto de comunicacin de los directivos y,
como ocurre con cualquier otra comunicacin, la efectividad de la crtica,
y su valor motivador y alentador del cambio, depender de quien la
comunica y de cmo la comunica, y estar estrechamente relacionado
con la significacin y el valor motivador que tenga la relacin
interpersonal habitual que establecemos con la persona a la que
criticamos. Si no somos fiables ni dignos de crdito y confianza, es muy
probable que no sean tenidas en consideracin nuestras observaciones. Y
si solo utilizamos la crtica como exclusivo procedimiento para el
cambio, es muy probable que pierda efectividad. Por el contrario, si, de
manera habitual, estamos investidos de las habilidades para validar,
para empoderar, para motivar, tendremos con probabilidad asegurados
los resultados que pretendemos cuando decidimos hacer una crtica.
Como acto de comunicacin, habr de atenerse adems a las reglas y
estrategias de comunicacin que describamos en el captulo 2, algunas
de las cuales se recuerdan en el cuadro 12.3



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CUADRO 12.3
Reglas y estrategias para comunicar mejor una crtica
1. Aceptar de manera asertiva nuestro derecho a criticar. A menudo,
nos debatimos en disipaciones acerca de quines somos nosotros para
criticar a alguien, incluso podemos inhibirnos de hacerlo por temor a
molestar a la persona objeto de la crtica. Si fuera as, pueda que nos
ayude pararnos a pensar que criticar tambin es, como veamos en el
captulo 4, un derecho que tenemos cuando algo nos molesta y una
responsabilidad que adquirimos cuando asumimos una tarea
directiva y nos hemos comprometido con el buen funcionamiento de
la unidad de trabajo que dirigimos.
2. Ser oportunos. Hacer una crtica puede llegar a ser un asunto
sumamente delicado que exige tener tacto y cuidar las circunstancias
en las que se hacen, hasta el punto de decidir demorar hacerla hasta
que se presente un mejor momento o situacin. Encontrarse
enfrascada en una tarea, tener prisa, estar con alguien o no estar de
humor la persona a la que deseamos hacer una crtica, pueden ser
ejemplos de situaciones poco oportunas. Estas circunstancias pueden
contribuir a que surjan respuestas emocionales poco propicias para la
recepcin y aceptacin de la crtica. Una situacin especialmente
crtica puede ser aquella en la que se encuentren presentes otras
personas significativas o relevantes para quien recibe la crtica.
3. Preparar la situacin. Si el momento o la circunstancia propicia no se
presenta, podemos decidir tomar parte ms activa en el diseo y
preparacin de la situacin, de manera que nuestro interlocutor este
cmodo y le resulte fcil aceptar nuestra crtica: invitarle a comer, a
tomar un caf, a dar un paseo, darle una cita en su despacho o pedirle
sencillamente informacin acerca de cul sera el momento ms
oportuno para hablarle de un asunto importante que nos preocupa,
pueden ser ejemplos de cmo preparar la situacin.
4. Criticar sin ofender o humillar. Cuando criticamos, hemos de
hacerlo con la perspectiva de la validacin, es decir, hemos de ser
beligerantes en el comportamiento que criticamos y respetuoso con la
persona. Ello implica ser concretos y evitar las generalizaciones y
referencias a supuestas caractersticas de personalidad (Tu falta de
madurez, si tuvieras un poco mas de profesionalidad) o a
supuestas intenciones (Cmo has podido hacerme esto a m?, qu
quieres, fastidiar a todos?).
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5. Hacernos cargo del impacto emocional. Aceptar una crtica nos es
fcil y cuando se recibe cuele producir una cierta perturbacin
emocional. Un modo de facilitar su aceptacin es hacindonos cargo
de este impacto emocional.

3.2. Comunicar la crtica de una manera apropiada
Una vez que hemos decidido hacer la crtica y el momento oportuno para
hacerla, podemos comunicarla con una estructura o secuencia
determinada que contiene componentes de mensaje yo que
describamos en capitulo 4. La secuencia ms habitual consta de cinco
pasos (vase la tabla 12.1); no obstante, como veremos ms adelante, esta
secuencia puede reducirse o ampliarse segn el contexto y el
interlocutor.
TABLA 12.1
Los componentes bsicos de una crtica
Pasos Palabras o frases-
llave
1. Definir los objetivos que pretende
2. Describir la situacin y/o conducta problema.
3. Expresar mis sentimientos con mensajes yo.
4. Sugerir o pedir cambios de conducta con
mensajes yo.
5. Expresar de reconocimiento por la aceptacin
de la crtica.
Qu
pretendo?
Cuando
Yo me siento
Me gustara
que
Te
agradezco

En la tabla 12.1 se describen los componentes bsicos de una secuencia
habitual con sus palabras o frases llave a efectos de poder recordarlos
y automatizarlos con mayor facilidad:
a) Definir los objetivos. Los objetivos contribuyen a introducir
clarificacin y racionalidad en nuestro comportamiento y nos ayudan
a poner cuidado en cmo hacer la crtica. Dos suelen ser los objetivos
bsicos en la situacin de criticar: cambiar una situacin o un
comportamiento que nos molesta, que perturba la convivencia y daa
los derechos de los dems o pone en cuestin la responsabilidad de la
direccin y no deteriorar las relaciones con la persona o personas
que son objeto de la crtica.
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b) Describir el comportamiento y la situacin. Con este paso damos
informacin a nuestro interlocutor acerca de qu es lo que nos
molesta o daa los derechos de otras personas. Es por ello que ha de
cumplir con los requisitos de una informacin especfica, concreta y
contrastada. Han de evitarse etiquetas, generalizaciones y
expresiones verbales invalidantes que faciliten y activen las
resistencias (Eres un, siempre) y, por el contrario, han de
utilizarse expresiones que enfaticen la descripcin de los hechos o
comportamientos a los que nos estamos refiriendo. Las palabras-llave
nos pueden facilitar evitar este riesgo.
As, como por ejemplo, la palabra llave cundo, por su
significacin temporal, obliga a utilizar expresiones que
neutralizan sobremanera las generalizaciones y etiquetas. En
cualquier caso, el estilo lingstico de cada uno es el que ha de
imprimir y caracterizar este y cualquier paso de la secuencia.
c) Expresar sentimientos. Es un punto crucial en la crtica. Difcilmente
nuestro interlocutor va estar dispuesto a introducir cambios en su
modo habitual de comportarse si no logramos que se haga cargo
del malestar o dao que puede estar causando. Y es difcil que se
haga cargo si tratamos nicamente de convencerle por la va de la
razn o de la lgica. Es necesario llegarle a la fibra un modo eficaz
de hacerlo es expresando nuestros sentimientos, con mensajes-yo y
con firmeza.
d) Sugerir o pedir cambios. Dado que la crtica est orientada a
introducir cambios, las sugerencias o peticiones han de hacerse en
trminos claros, precisos y viables.
e) Expresar reconocimiento. Por la aceptacin de la crtica hace ms
fcil que nuestro interlocutor muestre en situaciones parecidas una
mayor disposicin y motivacin a aceptarlas de nuevo. Por otra parte,
si nuestro deseo y compromiso de ayudar a cambiar un
comportamiento en nuestro interlocutor va ms all de expresar
nuestra crtica, hemos de plantearnos un paso adicional en la
secuencia: elogiar y recompensar de nuevo cuando el cambio se haya
hecho en realidad.
As, por ejemplo, si en el marco de una crtica, hemos sugerido a
un compaero del quipo cumplir con una tarea o norma
determinada, y este sigue y cumple nuestra peticin,
reconocrselo con un elogio honesto hace ms probable que este
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comportamiento se repita que si cae en saco roto. Es una manera
de prevenir el comportamiento disfuncional.

3.2.1. La utilidad de la secuencia
Una vez que conocemos los componentes bsicos de cmo hacer una crtica y su
secuencia, veamos los efectos diferenciales, ante un mismo comportamiento
perturbador merecedor de crtica, que tiene la presencia o ausencia de estos
componentes bsicos. Es tambin una oportunidad para recordar las estrategias
y habilidades que hemos visto hasta aqu. En las tablas 12.2 y 12.3 exponemos
de dos maneras diferentes que Rosa, directora-gerente de un hospital tiene para
enfrentarse a una situacin generada por un comportamiento disfuncional de
Mara, colaboradora suya del equipo de direccin. Proponemos hacer n anlisis
compartido de ambas tablas.
TABLA 12.2
Analizar una manera de criticar un comportamiento inadecuado
Rosa, directora-gerente de un hospital hizo una crtica a Pilar, una
colaboradora suya del equipo de direccin. Rosa est molesta porque Pilar toma
decisiones que no son de su incumbencia y que deberan haber sido discutidas
en las reuniones del equipo directivo. Hace unos das en concreto, convoco por
su cuenta una reunin con una asociacin de usuarios para tratar el cambio de
horario de determinadas consultas y el futuro emplazamiento de nuevos
servicios perifricos dependientes del hospital.
Rosa: Pilar, pens que te daras cuenta de tus meteduras de pata, pero no ha
sido as.
Pilar: Rosa, por qu esta mana de meterte conmigo a todas horas?.
Rosa:mira, Pilar, la situacin se ha ido degradando, quiz es culpa ma por no
habrtelo dicho antes, pero ltimamente te ests propasando en tus
atribuciones y tomas decisiones que no te corresponden.
Pilar: ahora metindote con mis decisiones. Las decisiones que tomo son muy
meditadas y las tomo pensando en el bien de esta organizacin, y me duele que
piense lo contrario.
Rosa: tu dirs lo que quieras, pero es como si estuvieras frustrada y aspiraras a
mandar ms de lo que te corresponde, y como a menudo te equivocas, me
pones en el aprieto de tener que corregir tus errores, como es el caso de la
reunin que convocaste con esa asociacin de usuarios que sabes que no nos
crean ms que problemas con su afn de protagonismo, y vas t y, sin contar
con nadie, les convocas.
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Pilar: claro, te fastidia que te vengan a recordar lo que no funciona
Rosa: mira, Pilar la demagogia esta trasnochada, y lo que te digo es que ya
tienes bastante con hacer lo que es tu obligacin, ya sabes zapatero a tus
zapatos!. Todo ira mejor si te ocuparas mas en tu trabajo y no te metieras en el
mo.
TABLA 12.3
Analizar otra manera de criticar un comportamiento inadecuado
Situacin: la misma situacin que en la tabla 12.2
Secuencia seguida Estrategias
utilizadas
Rosa: (medita acerca de lo que pretende con Pilar) por una
parte, no me parece bien lo que ha hecho, cualquier
decisin debera consultarla conmigo. Por otra parte, Pilar
es una colaboradora eficiente y no deseo que este incidente
vaya a deteriorar mis relaciones con ella.
Define sus
objetivos
Rosa: Pilar, cuando le otro da convocaste a la asociacin
de usuarios sin yo saberlo y sin haberlo discutido conmigo
para tratar el cambio de horario de algunas consultas y
otras temas me sent muy mal, te confieso me sent
desautorizada.
Describe la
situacin
Pilar: En fin!, lo siento.
Rosa: yo te riego que en adelante, cuando se te ocurra
tomar alguna iniciativa de estas, me lo consultes
previamente.
Haces
sugerencias o
peticiones
Pilar: lo siento Rosa, sabes que lo hice con la mejor
intencin, pero entiendo tu malestar. En el futuro te
consultare.

Rosa: Pilar, no sabes cunto te agradezco que lo
entiendas.
Agradece la
aceptacin
Secuencia utilizada: definen sus objetivos, describe la situacin-hace
sugerencias-agradece.

3.2.2 Las secuencias de comunicar una crtica son variables y diferentes
La gua de comunicar una crtica descrita anteriormente se propone nicamente
a titulo orientativo y no suponen en modo alguno, una secuencia rgida que
haya que seguirse con fidelidad en todas y cada una de las crticas que se desee
hacer. Veamos otras situaciones y las secuencias de afrontamiento que utilizan
(vanse las tablas 12.4 y 12.5)
TABLA 12.4
Situacin: Mara, directora de enfermera, se siente incmoda porque el gerente
del hospital le llama querida, mi chica o guapita
Secuencia a seguir Estrategias utilizadas
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Mara: (est pensando acerca de sus
objetivos) quiero que me llame por
mi nombre pero, desde luego!, no
quisiera que se enfadara si, en efecto,
me interesa que la relacin que
mantengo con l no se deteriore.
Define sus objetivos
Mara: (dirigindose al gerente por su
nombre) Pedro (as se llama el
gerente) le agradecera un montn
Le anticipa agradecimiento pide
cambios y expresa sentimientos por el
cambio.
Gerente: (con gestos de sorpresa) Por
supuesto Mara, no saba que le
molestara. No sabe cmo lo lamento.

Mara: (sonriendo y con gestos de
agradecimiento) Se lo agradezco
mucho Pedro.
Agradece la aceptacin
Secuencia utilizada: define sus objetivos-anticipa agradecimiento-pide
cambios-expresa sentimientos por el cambio-agradece la aceptacin de la
crtica.

TABLA 12.5
Situacin: Antonio, el gerente de un hospital, est muy enfadado con Ana,
directora de enfermera, porque sta ha filtrado informacin reservada al
comit de empresa y ha hecho comentarios de l en tono despectivo acerca de
su actitud negativa hacia los sindicatos. Antonio, a fin de resolver este
problema, decide afrontar la situacin y aborda un da a Ana durante el trabajo.
Secuencia seguida Estrategias
utilizadas
Antonio: (consciente de la gravedad del asunto y tambin
del impacto que esto puede tener en su relacin con Ana,
reflexiona acerca de sus objetivos y duda de i seguir o no
colaborando con ella.)
Antonio: (estando en su despacho al finalizar una reunin
de trabajo, se dirige a Ana con un tono de voz firme y con
postura de ademanes relajados) Ana, dispones de un
momento? Me gustara poder hablarte de un asunto que me
preocupa
Prepara la
situacin:
pregunta si es
buen momento y
expresa su
preocupacin con
mensajes yo.
Ana: (con gesto de sorpresa) Es muy importante?...
Antonio:Para m s lo es. Es muy importante y estoy muy
preocupado!.
Reafirma su
peticin y
preocupacin con
mensajes yo.
Ana:S, s, por supuesto!.
Antonio:pues de lo agradezco (La invita a sentarse, se
toma una pausa y le dice) Mira, Ana, no s cmo
decrtelo francamente, es un tema que me desagrada
enormemente. Al escucharlo me he sentido francamente
decepcionado y no daba crdito a mis odos
Agradece, prepara
la situacin
invitando a tomar
asiento y a
expresar sus
sentimientos con
mensajes yo
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Ana: (sorprendida) Pero cuenta!, de qu se trata?.
Antonio: acabo de tener la evidencia de que la
informacin que confi estrictamente reservada y que te
ped que por favor no la comentaras con nadie se lo has
comentado a la representante del sindicato del comit de
la empresa. Es ms, tambin te dice algunas confidencias
personales acerca de os sindicatos que he podido
comprobar que tambin has comentado.
Describe la
situacin y el
comportamiento
en trminos
concretos.
Ana: (con gestos de cierto apuro y pesar) en fin,
bueno, no saba que era tan importante.

Antonio: (responde con firmeza) Pues lo era! Y as te lo
hice notar (Haciendo una pausa mirando a los ojos)
no sabes cunto me ha dolido!, sobre todo por el clima de
confianza en el que estbamos trabajando y, te confieso, en el
que me senta muy a gusto. Despus de esto siento que esa
confianza est muy tocada y cuando te escucho decirme que no
sabas que era tan importante, francamente, siento que
realmente no captas la gravedad del asunto, y eso me preocupa
ms si cabe!.
Reafirma su
preocupacin y
expresa
sentimientos con
mensajes yo de
manera reiterada.
Ana: (con gesto de gran pesar) Antonio, realmente llevas
razn y no tengo disculpa alguna. Me doy cuenta que he
actuado con cierta frivolidad cuando pens que los comentarios
que hice eran del todo inocente sin poder valorar la
trascendencia que ello pudiera tener. No sabes cunto lo siento!
No squ puedo hacer para repararlo! Lo nico que te puedo
asegurar es que no volver a ocurrir

Antonio:Confi en que as sea. En cualquier caso, si me
gustara tratar este asunto, sus consecuencias y lo que podemos
hacer para subsanarlo en otro momento. Necesito meditar con
cierto detenimiento cmo esto afecta a nuestra relacin de
colaboracin.
Expresa
expectativas que
no volver a
ocurrir y anticipa
proceso de
solucin de
problemas
Secuencia utilizada: describe la situacin expresa sentimiento expresa
expectativas de cambio anticipa un proceso de solucin de problemas.

No existe una secuencia idntica o igual para todo tipo de situaciones.
Diferentes situaciones y contextos y diferentes interlocutores conllevan
diferentes secuencias de afrontamiento que pueden resultar efectivas.
3.3 Cuando nos ponen obstculos
Como es natural, las personas a quienes criticamos no siempre estn dispuestas
a aceptar las citicas que les hacemos. Bien, es verdad, que respetando las
estrategias y secuencias propuestas existe una gran probabilidad de que las
personas criticadas acepten la crtica. A pesar de ellos, no obstante, hay
personas que se resisten porque tienen otra manera de ver las cosas, porque
no se sienten responsables con la crtica o, sencillamente, les afecta
negativamente cmo la comunicacin hemos de tener en cuenta que la
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Grupo N 12
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critcala hacemos en escenarios naturales de comunicacin y, en estos, nuestros
interlocutores pueden mostrar resistencias legtimas a la crtica que les
hacemos. Si este fuera el caso, conviene recordar las reglas generales que hemos
comentado en pginas anteriores.
En los escenarios naturales de comunicacin persona, la gente no aguarda
pacientemente a que sigamos una secuencia aprendida mecnicamente. No
hemos de seguir mecnica y rgidamente la secuencia establecida o afrontar los
obstculos y replicas tambin con esquemas rgidamente establecidos. Una
secuencia efectiva para hacer una crtica ha de adoptarse a las sutiles reglas de
la situacin, que, como es natural, son cambiantes y estn estrechamente
vinculadas a cada una de las secuencias de los escenarios interpersonales de
interaccin.
As, por ejemplo, en nuestra actividad docente, referimos a menudo la
ancdota de la persona que consigui aprender una secuencia de cmo
hacer una crtica. En los ensayo que haba experimentado en su
entrenamiento haba seguido cuatro pasos: a) describir la situacin; b)
expresar los sentimientos; c) sugerir cambios, y d) reforzar, una vez que
la otra persona mostraba seales de que acepto la crtica. Pues bien,
cuando esta persona fue a poner en prctica su aprendizaje en la vida
real, esto fue lo que ocurri: intento hacer una crtica a una persona y,
nada ms comenzar, esta le interrumpi: Oiga usted!, djeme continuar!
Espere a que le haga la crtica luego podr interrumpirme!. Podemos
imaginarnos qu fe lo que le respondi la persona en cuestin.
En la tabla 12.6 podemos ver con cierto detalle algunos de los obstculos que se
encontr Rosa cuando trataba de hacer una crtica a Pilar, y como Rosa trato de
gestionarlos. Los recursos que utilizo no fueron otros que la validacin, las
estrategias bsicas para comunicarse bien y los objetivos que tena en esta
situacin. Estos eran tan importantes que no dud en ningn momento en
asumir una postura activa en el escenario interpersonal que compartan.
Record el principio de interdependencia, que nos dice: Si deseo que cambio mi
interlocutor, cambiare para tener diferentes respuestas; si me interrumpe, le escuchar
para que as sea ms probable que me escuche.
TABLA 12.6
Obstculos a la crtica y estrategias de afrontamiento
Situacin: caso descrito en las tablas 12.2 y 12.3
Secuencia con obstculos Estrategias para afrontar los
obstculos
Rosa: (medita acerca de lo que
pretende con Pilar) por una parte, no
me parece bien lo que ha hecho,
cualquier decisin debera consultarla

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conmigo. Por otra parte, Pilar es una
colaboradora eficiente y no deseo que
este incidente vaya a deteriorar mis
relaciones con ella.
Rosa: Pilar, cuando le otro da
convocaste a la asociacin de usuarios
sin yo saberlo y sin haberlo discutido
conmigo para tratar el cambio de
horario de algunas consultas y otras
temas.

Pilar: (con un tono de irritacin e
interrumpiendo) Ya estamos! por
qu esta mana de meterte conmigo a
todas horas!

Rosa: (escucha y aguarda a que
termine, postura relajada pero con
cierta firmeza en su tono de voz)
Pilar, lejos de mi meterte conmigo a
todas horas. Y te digo que me duele
que puedas tener esa impresin. Lo
nico de pretendo es que
Escucha y aguarda a que termine,
postura relajada pero con firmeza en
su tono de voz y expresa sentimientos
con mensajes yo y disco rayado.
Pilar: (interrumpe de nuevo) Pero,
Rosa, las decisiones que tomo son muy
meditas y la tomo pensando en el bien
de esta organizacin, y me duele que
pienses lo contrario!.

Rosa: (vuelve a escuchar y aguarda a
que termine) nadie lo duda Pilar.
Sabemos todos, y yo a la primera, que
lo que haces es en el bien del hospital.
Es ms, tengo una gran confianza en tu
capacidad y en tu ben hacer eres una
persona con la que a una gusta de
confiarse.
Escucha y aguarda a que termine,
acuerdo total y expresar
reconocimiento
Pilar: su gesto se torna ms relajado y
escucha con atencin)

Rosa: Por ello, tampoco tengo
inconveniente alguno en decirte cmo
me sent cuando el otro da convocaste
a la asociacin de usuarios sin yo
saberlo y sin contar conmigo. Y te digo
que me sent bastante incmoda, me
sent desautorizada.
Disco rayado en la expresin de
sentimientos y describiendo la
situacin objeto de crtica y reitera la
expresin de sentimientos con
mensajes yo.
Pilar: (con gestos de pesar) Rosa, de
verdad!, en ningn momento pens
que te iba a molestar y por supuesto!
Lejos de mi pretender
desautorizarte.

Rosa: Lo s, Pilar. Nadie duda de tu
intencin. Lo cierto es que en un
Acuerdo total, disco rayado
sugiriendo cambios con mensajes
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futuro, cuando haya que planificar
algn encuentro con el exterior del
hospital, me tengas informada y
podamos discutirla.
yo.
Pilar: (con gestos de cierto pesar)
Descuida, Rosa, no volver a ocurrir.
Lo siento, y mucho!.

Rosa: No sabes el pero que me ha
quitado de encima haberlo podido
habar. Te agradezco mucho que lo
entiendas.


3.4. Obtener feedback de la crtica
Pedimos expresamente la opinin de nuestro interlocutor acerca de lo adecuado
o inadecuado de nuestra crtica y de su impacto, ya que ello puede ser un modo
muy efectivo no solo de aumentar su eficacia, sino tambin, y sobre todo, de
corregirla si sta no es procedente. Por otra parte, ser sensible al impacto que
nuestra crtica puede tener en el otro no convierte en una persona respetuosa
con la que la gente se siente ms comprometida.
As, por ejemplo, me gustara conocer su opinin, qu le parece?, es
posible que o est exagerando, en cualquier caso, me gustara conocer u
valoracin, puede que se sienta injustamente tratado por lo que e
estoy diciendo, lo lamento si es as y, en cualquier caso, me gustara
saberlo pueden ser algunas estrategias para recabar feedback de nuestro
interlocutor.
3.5. Una situacin especial: cmo critica al jefe
Se puede criticar a los jefes? La respuesta es sencilla. No solo se puede, sino
que es necesario. Los jefes necesitan criterios para ayudarles a cambiar y
mejorar las organizaciones en las que trabajen, tanto ms por cuanto toman
decisiones crticas y de ellas se derivan efectos de suma importancia para el
futuro de la organizacin.
No obstante, crtica a un jefe puede ser un asunto extremadamente difcil por la
acumulacin de tareas y responsabilidades y por su importancia estratgica en
el futuro y bienestar de las organizaciones en las que trabajamos.
A menudo, los jefes, confiesan su disposicin a aliviar la estructura jerrquica, a
que les digamos lo que pesamos e, incluso, que les tratemos como a un colega y
que le comuniquemos aquellos aspectos crticos de la organizacin del trabajo.
No obstante, no tienen la expectativa de que podamos critcales y, en la
prctica, desechan esta posibilidad. En efecto, cuando criticamos a un jefe se
observa a menudo el choque entre la expectativa que tienen, no se imaginan ni
por lo ms remoto que podamos criticarles, y en realidad cuando decidimos
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hacerlo. Este desfase contribuye a que su respuesta emocional resulte a menudo
un obstculo adicional, en ocasiones difcil de manejar.
Critica, pues a los jefes puede resultar un reto interesante de afrontar. Las reglas
descritas anteriormente pueden sernos de gran utilidad, e incluso ser
suficientes, para hacerlo. No obstante, existen algunas otras reglas adicionales
que no conviene desestimar (vase el cuadro 12.4).
CUADRO 12.4
1. Convertirse en una persona til y compensarte para la organizacin y para el
jefe. Nuestra crtica ser mejor considerada su quienes a hacemos somos
persona influyentes en la organizacin, resultamos tiles, asumimos
responsabilidades y compromisos, mostramos sobradas competencias para
afrontar las diferentes tareas y problemas que acontecen en nuestra actividad
directiva, aportamos soluciones y no somos percibidos competidores de la
funcin directiva que realiza nuestro jefe. Todo ello comporta, adems, saber
escuchar con sumo cuidado, tomar nota, mostrar, sin caer en el servilismo, una
relacin amistosa, pedir consejo y opinin a nuestro jefe, ser cauto y conocer los
imites que nos plantea el propio organigrama y, sobre todo, no intentar
resaltar nuestra figura y competencia por encima, incluso, de nuestro jefe.
2. Conocer la cultura de la organizacin. Esta regla nos permite observar las
vas y formas ms adecuadas de acceder a nuestro jefe, los hbitos y estilo de
este en cuanto a la interaccin que mantiene con los dems, los momentos u
lugares ms oportunos y a preferencia o formales, dependiendo del tema, etc.
3. Compartir responsabilidad. Presentar la crtica como un indicador de
compromiso con el jefe y con las responsabilidades de la organizacin que se
comparten es una manera de empoderar al jefe y a la organizacin.
4. No abusar de la crtica. Hemos de utilizar la crtica solo en casos
excepcionales.
5. Estar bien informado. Estar bien informado no tanto para demostrar que
nuestro jefe no lleva razn, sino para avalar slidamente los argumentos de
nuestra crtica.
6. No cuestionar el rol del jefe. Las resistencias a la crtica pueden activarse
sobremanera cuando criticamos su rol y su capacidad para tomar decisiones.
Cuando, llegado el cao, presentemos con extrema claridad nuestras alternativas
a la situacin que criticamos, conviene hacerlo de tal manera que sean nuestros
superiores quienes tomen la ltima decisin.
7. Pedir ayuda al jefe. Una regla especialmente til es presentar la crtica en un
contexto de peticin de ayuda a nuestro jefe para resolver la situacin objeto de
crtica.
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En la tabla 12.7 podemos ver un ejemplo de cmo un responsable de un servicio
sanitario se atrevi a hacer una crtica de una manera honesta y asertiva.
TABLA 12,7
Critica a un jefe
Situacin: en las reuniones que peridicamente tiene el director de un hospital
con el servicio de atencin al paciente (SAP), Pedro, el jefe de este servicio, suele
dar lectura a los casos sin resolver. Enumera una lista de personas que se
quejan de determinados problemas que tienen con determinados servicios del
hospital. En una de estas reuniones, el director interrumpe al miembro del SAP
bruscamente: Mire, ya est bien!, es usted la tpica persona que solo ve
defectos, parece usted resentido por algo, y adems, estoy harto de orle ese
tono de queja y de sermoneo.
Secuencia de la crtica Estrategia utilizada
Pedro: lamento que mi tono le parezca que sea de
sermoneo. Le confieso que en modo alguno! Es mi
intencin dar un sermn, y, por supuesto, menos a
usted, faltara ms! Tampoco e siento o me percibo
como un resentido. Es posible que por el modo que
tengo de expresarme pueda dar esa impresin, e
incluso la de parecer un resentido. Lo siento no
obstante, le confieso que cuando paso a informar de las
quejas de usuarios que nos llegan al servicio y usted
me dice todo esto, pues qu quiere que le diga?,
francamente, me molesta yo le ruego que si no le
parece oportuna mi intervencin, me lo diga sin
interpretar o atribuir a mi comportamiento una
intencionalidad que no responde a la realidad.
Negar asertivamente
salva la autoridad del
jefe (y por supuesto
menos a usted).
Acuerdo parcial (Es
posible que por el
modo que).
Describe (cuando
paso).
Expresa sentimientos.
Pide cambios
Director: En fin, lo lamento, Pedro. No volver a
ocurrir

Pedro: Pues bien que se lo agradezco! Agradece

4. ENTREVISTA DE DELIBERACION Y CONTROL PARA RESOLVER
PROBLEMAS

El comportamiento de los miembros de una organizacin en relacin a las
normas, procedimientos de ejecucin de las tareas y productividad o
calidad con que se realizan puede ser a menudo una fuente de problemas,
daos y prejuicios. Lo es, en la medida en que no se ajusta las expectativas
o criterios de ejecucin que se esperaban o q se supone una clara
infraccin de las mismas. Ello ocasiona preocupacin y malestar que
mueve a la accin y a tomar cartas en el asunto. Un modo de hacerlo
es a travs de la crtica. Cuando esta fracasa, es necesario pasar a una
estrategia especfica de solucin de problemas: la entrevista de
deliberacin para resolver problemas.
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Llamamos entrevista de control o de deliberacin al procedimiento por
medio del cual el supervisor, gestor o directivo trata, en el marco de una
entrevista, de corregir el comportamiento que se aparta de la norma o
criterio establecido sin menoscabar la autoestima de la persona. Cuando
no se tiene xito, esta entrevista puede derivar en medidas disciplinarias.
Se suele utilizar sencillamente para corregir aquellos desajustes que suelen
surgir el curso de los proyectos y programas de trabajo y en los que otras
estrategias, como el feedback o la crtica, no han resultado efectivas. Se
trata de desajustes, comportamientos inapropiados o infracciones que la
persona realiza a sabiendas de que lo son, aun cuando esa persona, si
hubiera querido, podra haber realizado el comportamiento apropiado, ya
que dispone de la capacidad, del entrenamiento y el control suficiente
para ello.

Un rol del directivo es reconocer estos problemas de ejecucin, adoptar
acciones urgentes y asistir a las personas de la organizacin en la solucin
de problemas, bien directamente, bien a travs de supervisores o de la
line jerrquica establecida. Este proceso lo dominamos de deliberacin y
de control, y tiene lugar a travs de las siguientes etapas:
a) Identificar el problema
b) Preparar la entrevista
c) Realizar la entrevista
d) Seguimiento

4.1. Identificar el problema
Si el estilo de direccin que utilizamos nos permite salir del
despacho, pasear por la organizacin, ser buenos observadores,
evaluar los procesos de trabajo y de saber cuidar y mantener las
relaciones informales, no tendremos especial dificultad en identificar
la existencia de problemas que pueden suponer un serio obstculo
para la actividad diaria de trabajo. Este es el primer paso y el
estmulo que nos mover a tomar la iniciativa de abrir un proceso de
control tendente a restablecer el buen funcionamiento en la unidad
que dirigimos.

4.1.1. Centrarse en los hechos
Para identificar el problema, huimos de las primeras impresiones,
contrastamos la informacin y, sobre todo nos centramos en los
hechos
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As, por ejemplo, Cul es la fuente del problema?, es el problema
algo que hemos observado personalmente o es referido?, existen
indicadores que puedan ser observador y que reflejen la existencia
del problema? , Cul es la naturaleza del problema? , es un
problema de rendimiento?, es un conflicto que afecta el clima de la
unidad, a la coordinacin, al rendimiento o a la calidad del servicio ?,
el problema se debe a la ausencia de normas, a la falta de claridad
de estas, a la falta de entrenamiento, a una falta de motivacin?.

4.1.2. Consultar a otros y recoger informacin
Saber responder adecuadamente a todas y cada una de las preguntas
planteada anteriormente es de gran importancia porque la
informacin resultante puede condicionar enormemente la entrevista
de control. Para ello, puede ser conveniente consultar diferentes
fuentes de informacin y abrir un proceso de recogida sistemtica de
informacin. Por otra parte, hemos de estar preparados para facilitar,
durante la entrevista a la persona, las fuentes de las cuales se basan
en la evaluacin

4.1.3. Analizar la informacin
A la luz de los hechos e indicios recogidos, estaremos en mejor
condicin para analizar la informacin y establecer la hiptesis acerca
porque ocurre lo que ocurre

4.1.4. Evaluar nuestra responsabilidad en el problema y nuestra
Capacidad para afrontarlo
Consideramos tambin nuestra trayectoria y la responsabilidad en la
aparicin del problema que estamos analizando.

As, por ejemplo, hemos establecido con claridad las normas y
plazos para la ejecucin de las tareas?, Por nuestra accin u
omisin se siguen consecuencias que pueden reforzar los
comportamientos inadecuados?, estamos siendo realmente
equitativos en nuestra ``llamada de atencin `` en la relacin con
otros trabajadores?, estamos recompensando adecuadamente,
aunque solo sea nuestra atencin y reconocimiento, los logros y
actuaciones positivas de este trabajador?, son realistas nuestras
expectativas?, estamos o no muy alterados emocionalmente? Si
estamos alterados, podemos garantizar un proceso justo,
equitativo y controlar los efectos de la entrevista?
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4.1.5. Decidir si hacer o no la entrevista
La informacin recogida y analizada en esta etapa puede situarnos en
ptimas condiciones para tomar un decisin de si hacer o no la
entrevista de control. Si decidimos no hacer la entrevista, puede que
consideremos suficientes otras medidas, tales como advertencias o
notificaciones verbales o un feedback corrector, y aguardar a ver qu
efecto han producido. En este caso, es conveniente que el objeto de la
notificacin lo constituya el comportamiento disfuncional que se
pretende corregir con referencias especficas a las reglas o normas
incumplidas. Si el incumplimiento es reiterado puede ser aconsejable
hacerlo por escrito. Si se decide hacer la entrevista, pasar a la
siguiente etapa.

4.2. Preparar la entrevista
4.2.1. Definir los objetivos con claridad
El primer paso es reflexionar acerca de los objetivos que
pretendemos. Hemos de definirlos y anticipar si es factible corregirlos
con esta entrevista. En una entrevista de estas caractersticas, suele
haber tres objetivos bsicos
a) Sealar que aspecto concreto de comportamiento de la persona en
cuestin no va como debera ir
b) Lograr que este comportamiento no se repita
c) Lograr que el trabajador asuma este objetivo de cambio como
asunto personal y se comprometa , por tanto, en el mismo proceso
de cambio
Valoramos si es la primera vez si esta persona comete la infraccin, si
existen o no circunstancias atenuantes, quien es la persona en
cuestin y qu papel desempea, al margen de las tareas realizadas.
Valoramos la compatibilidad de ciertos objetivos y, sobre todo, la
urgencia y secuencia que se platea para lograrlos.
4.2.2. Seleccionar el mejor lugar
El tema de la entrevista de estas caractersticas es un asunto delicado
que, con cierta probabilidad, puede suscitar reacciones emocionales
por otra parte de la persona entrevistada. Es conveniente por ello que
el lugar elegido garantice que no va a haber interferencias de ningn
tipo y que permita, por tanto, que el entrevistado se sienta libre de
expresar sus objeciones, malestar y cualquier tipo de sentimiento
asociado a la llamada de atencin que se le hace.
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4.2.3. Identificar el mejor momento para realizar la entrevista y notificarlo
A menudo, podemos fracasar en resolver problemas porque
carecemos de sentido de la oportunidad. En ocasiones, elegimos
entrevistarnos con la persona en cuestin cuando est tiene previsto
tomar su desayuno, est enfrascada en una tarea, muestra signos de
tener mucha prisa o se le nota emocionalmente alterada. Si lo
hacemos as, es probable que esta circunstancia no nos facilite
nuestra tarea.

As, por ejemplo, un supervisor de enfermera desea entrevistarse
con la enfermera para hablar de un problema. El problema no es otro
que Mara, la enfermera utiliza ms tiempo del debido para
desayunar, y ello a motivado quejas frecuentes del resto de
compaeras.
Supervisora: (se acerca a Mara, una enfermera, que muestra signos
evidentes de agobio por estar haciendo frente a una serie de tareas
acumuladas; es la hora de las curas``). Oye Mara, puede venir a
mi despacho un momento?, he de hablar un asunto contigo``.
Enfermera:(hace un signo de evidencia de desesperacin) ``pero no
vez que no puedo!, estamos haciendo las curas y acabamos de
empezar``
Supervisora: (con un tono levemente imperativo) `` es muy
importante, solo te voy a interrumpir un momento!``
Enfermera: `` est bien ! `` (y dejando el caro de curas en medio de
pasillo se dispone a seguir a la supervisora)
Supervisora: `` No pretenders dejar el carro ah! ``
Enfermera: `` pues dnde quieres que lo deje?... (Con un tono
irnico) como tienes mucha prisa y es muy urgente lo que me tienes
que decir, no querrs que pierda tiempo en llevar el carro a la sala?
Adems va ser un momento no?``.
Supervisora: ``mira, no te tolero este tono! ``.
Enfermera: `` pues es el que tengo``! . El
dialogo que mantuvieron no es, desde luego, desde luego, el ms
adecuado para afrontar un problema. Entrar con `` mal pie `` en una
situacin interpersonal es hacerlo, como en este caso, `` desoyendo``
las seales de resultar inoportuno. El proceso que sigue es hasta
cierto punto, un efecto lgico. Qu les sugeriramos a esta
supervisora? Probablemente podra a ver preparando mejor, la
situacin si hubiramos mostrado seales de percatarse de la
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situacin (``Mara, veo que estas muy ocupada en este momento``)
hubiera expresado su deseo de verla y la importancia que tiene para
ella (deseo hablar de un asunto contigo que, te confieso , me
preocupa``), y le hubiese peguntado cuando seria un momento para
ella (``cundo podras disponer de un momento para vernos?``).
4.3. Realizar la entrevista

4.3.1. Establecer el marco de la entrevista
No entramos directamente con una pregunta del tipo recuerda las
normas que hay sobre control horario?, o una pregunta sarcstica
del tipo Qu, no descansamos lo suficiente? , si se trata, por
ejemplo , de un problema de retraso en llegar al trabajo. Es muy
probable que susciten innecesariamente una reaccin emocional en
contra. Por el contrario, lo ms recomendable es comunicar honesta y
directamente por qu y para que de la entrevista, no dar argumentos
innecesarios para suscitar respuestas definitivas y adoptar una
postura relajada mostrndose siempre dispuesto a escuchar, aun
cuando nos interrumpan. Una secuencia apropiada podra ser la
siguiente:
a) Recibir cortsmente a la persona en cuestin e invitarla a tomar
asiento.
b) Exponer la razn de la entrevista con un estilo asertivo y
asumiendo la responsabilidad de convocarla: lee llamado porque
estoy preocupado por sus ausencias prolongadas del trabajo.

4.3.2. Comunicar el problema
Exponer el problema con estilo asertivo. El esquema de afrontamiento
que hemos seguido para hacer una crtica puede sernos de utilidad
para comunicar el problema. Algunas personas siguen la siguiente
secuencia, que reproduce la estrategia comunicativa del mensaje yo
que hemos visto en el captulo4.

a) Exponer el problema con claridad, citando hechos en trminos
descriptivos del lugar y tiempo, evitando generalizaciones y
vaguedades: en concreto, durante la ltima semana, en los
ltimos cuatro das, has estado dos horas ausente de la plana.
b) Describir las consecuencias y la importancia del problema
As, por ejemplo, ello repercute en el resto de compaeros de
trabajo y, por supuesto, en la calidad de la atencin de los
pacientes. Justa mente a esas horas, que coinciden con el espacio
Afrontar y gestionar comportamientos inapropiados

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del desayuno, es cuando han de estar ya listas por otra parte, en
dos ocasiones en las que haba una imperiosa necesidad de
localizarla, no pudimos hacerlo hasta que usted regreso del
desayuno: en la primera ocasin dos horas despus de haberse
marchado, y en la segunda hora y media ms tarde.
c) Expresar el impacto emocional q nos produce: como podr
comprender esta situacin me molesta sobremanera.

4.3.3. Dar oportunidad de que la persona nos d una explicacin
Una vez q hayamos expuesto el problema, evitamos introducirnos en
un interrogatorio sin fin y acorralar a nuestro interlocutor. Por el
contrario, hemos de darle tiempo y facilitar q se exprese y se explique
sin agobios: hay alguna razn especial por la que prolongues tanto
tiempo de los descansos para el desayuno?, me gustara conocerlas.
Nos interrumpimos y no hacemos juicio sobre las declaraciones de
nuestro interlocutor. Conviene evitar dar mensajes, verbales y no
verbales, que indiquen nuestro acuerdo o desacuerdo. Sencillamente
preguntarnos e indagamos para comprender sin dar la impresin de
que estamos examinndole.

4.3.4. No avanzar precipitadamente en el proceso de solucin de problemas
Para avanzar con xito en todo el proceso de solucin de problemas y
lograr q la persona en cuestin se haga cargo y se comprometa en su
solucin, se requiere que al menos, cada una de las etapas bsicas
del proceso (definicin - produccin de alternativas - solucin
verificacin) hayan sido compartidas y adecuada mente discutidas,
evitando errores que suelen ser comunes en ese proceso.
As, por ejemplo, uno de los errores es acceder directamente a la
solucin del problema sin haberlo definido previamente ( lo que
tienes que hacer a partir de ahora es ), y otro error es, en el
supuesto de que se ofrezca una definicin, discutir alternativas de
solucin sin haber comprobado previamente que la persona en
cuestin acepta esa definicin del problema.
Es por ello que conviene recordar dos criterios de especial
importancia:
a) No avanzar mientras nuestro interlocutor no admita que existe un
problema.
b) No avanzar tampoco mientras nuestro interlocutor no admita o no
reconozca que su comportamiento es parte del problema.

Afrontar y gestionar comportamientos inapropiados

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4.3.5. Implicar activamente a la persona en la solucin del problema
Manifestamos abiertamente nuestra confianza en la voluntad y
competencia de nuestro interlocutor para resolver el problema y le
invitamos a pensar en alternativas de solucin y a tomar decisiones:
Mara, Qu ha pensado hacer en relacin con esto, que se te
ocurre? Si la primera solucin que nos sugiere no es apropiada
conviene no juzgarla. Nos limitamos tan solo anotarla y continuamos
preguntando por ms soluciones alternativa, siguiendo las reglas de
la lluvia de ideas que expusimos en el capitul10 de acuerdo con
los principios de la potenciacin que veamos en el captulo6. De
estas manera, se implicara ms en el cambio propuesto y aceptara los
costes de mejor grado si es su idea y no la que le imponen desde
fuera. Instintos en que pongan acciones especficas, ms que
declaraciones generales o intenciones (intentare cumplir con el
horario), y establecemos unos criterios y una fecha para revisar los
cambios y el progreso.

4.3.6. Ofrecer ayuda
Al igual que en el caso de la crtica, mostramos nuestra disposicin a
ayudar, sin inhibir la implicacin de nuestro interlocutor de
suplantar la solucin que por s mismo puede adoptar. No obstante,
hemos de estar preparados para proponer una solucin final en caso
necesario. Si la discusin revela un problema personal, podemos
proveer de informacin de manera que resulte fcil a nuestro
interlocutor buscar ayuda.

4.3.7. Cerrar con una nota positiva
Agradecemos la cooperacin en la reunin y en compromiso de
implicarse en un plan de accin, si hace se hubiera acordado.

4.3.8. Gestionar algunas reacciones posibles
En el curso de la entrevista, la persona que estamos entrevistando
puede mostrar algunas reacciones como la que nos pone de
manifiesto de qu manera la est afectando la situacin y como trata
de afrontarla, y a las que hemos de abrir las puertas de la
comunicacin bidireccional
As ,por ejemplo, la persona se irrita o se echa a llorar, se niega o
rechaza discutir el problema o responde a nuestras preguntas,
minimiza el problema( tampoco es tan grave un poco ms tarde,
lo importante es que el trabajo sale adelante), intenta desviar la
discusin( la tienes tomada con migo, otros hacen lo mismo y no
Afrontar y gestionar comportamientos inapropiados

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les dices nada, hay muchos otros problemas y mucho mas
importantes en la unidad, si quieres te los enumero), utiliza
problemas personales para evocar empata( sabes que me estoy
separando y estoy pasndola fatal), contraataca ( tampoco tu
estas libre de fallos, no?, Por qu no me lo dijiste antes?),trata
de poner fin de una manera rpida y con una promesa a
medias( bale, ya te he odo, descuida, que no volver a ocurrir).

Como decidamos al comienzo de este captulo, las competencias,
estrategias y habilidades directivas que hemos desarrollado a lo largo
del libro pueden resultar de gran utilidad para manejar estas
respuestas.
As, por ejemplo, podemos optar por escuchar y mostrar
empata con las respuestas emocionales de nuestro interlocutor
(s que esto que estamos tratando no es un plato de gusto,
me imagino q tu proceso de separacin te est afectando y
mucho, y puedes contar con migo si crees que te pueda servir
de apoyo, pero quiero que veamos cmo evitar que esto se
traslada a tu relacin con los usuarios), posponer la entrevista
a otro da, demorarla a mejor momento (por lo que observo,
no es un momento apropiado para seguir ablando, pero
tampoco quiero que lo demoremos mucho, por eso te propongo
que nos veamos maana a la misma hora), negar
asertivamente cualquier intento de minimizar el problema (no
es verdad que de los mismo, si es un problema, y las quejas de
los usuarios no podemos pasarlas por alto), mostrar empata
que puede suponer el esfuerzo, reiterar el objetivo para ser
frente al intentos de desviar el tema de discusin ( es cierto,
hay otros muchos problemas en la unidad, pero en este
momento quiero tratar el problema que supone el hecho de que
los dems tengan que hacer el trabajo que tu dejas sin
hacer), preparar el escenario de modo tal que nos permita
enfatizar la importancia del problema, o prolongar la entrevista
y subrayar la gravedad del tema si nuestro interlocutor desea
terminarla de una manera rpida y con una promesa a
medias (estimo mucho que no volver a ocurrir, pero antes
de que te vayas me gustara concretar de qu manera lo vamos
a asegurar).


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4.3.9. Documentar la entrevista
Por ltimo, tomamos buena nota de cuantas incidencias y acuerdos se
hayan producido durante la entrevista y archivemos adecuadamente.
Hemos de recordar en un proceso de solucin de problemas que
estn por concurrir y, sin duda, ms adelante, vamos a tener motivos
ms que suficientes para volver a consultar nuestras notas. En alguna
entrevista posterior, puede que nuestro interlocutor interpele con
que lo que decimos ahora no fue lo acordado, o tambin puede que
nos olvidemos de alguna informacin relevante que nuestro
interlocutor nos dijo para comprender mejor su problema. Por otra
parte, puede que las entrevistas de control no tengan xito y no haya
ms remedio que recurrir a medidas disciplinarias. En cualquier caso,
siempre nos resultara til disponer de la informacin y de los
registros que mantuvimos o graduamos de las entrevistas
mantenidas.

4.4. Hacer seguimiento de la entrevista
El proceso de deliberacin y control no termina con la entrevista.
Quienes tienen la responsabilidad de dirigir un equipo muestran un
alivio cuando la entrevista concurre de manera satisfactoria y la
persona en cuestin se compromete a introducir cambios en su
manera de comportarse. No obstante, ello no signifique, en modo
alguno, que el problema se haya resuelto. Debe hacer un seguimiento
que permita valorar si realmente las palabra se corresponden con los
hechos y, sobre todo, si necesario un proceso de aprendizaje y de
cambio ms o menos complejo. En otros captulos de este libro,
describimos con detalle estrategias de motivacin (establecer metas,
expresar reconocimientos y proveer en feedback) que son de especial
utilidad para implantar el proceso de seguimiento. En particular, este
proceso seguimiento se establece a travs de una secuencia de 3
pasos:

a) Establecimiento de metas, es decir, con precisin los
comportamientos que han de cambiarse y su contexto y
condiciones de cmo han de desempearse.
b) Identificar las metas expresando reconocimiento por el esfuerzo,
aunque estos resulten parciales. En este sentido, conviene reforzar
cada pequeo paso y no esperar a que la ejecucin haya alcanzado
el nivel deseado.
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c) Por ltimo, identificar lo que este aun por alcanzar indagando las
condiciones y apoyo necesario para continuar con el proceso de
mejora.

5. SI LA ENTREVISTA DE DELIBERACION Y DE CONTROL
FRACASA
Puede ocurrir que, a pesar de todo este proceso, se fracase en resolver el
problema y la persona en cuestin persista en su comportamiento
inapropiado. Es entonces cuando podamos recurrir a medidas
disciplinarias. Si fuera As, conviene estar avisado de los efectos
perversos de algunas medidas y poder facilitar las mejores condiciones
posibles de integracin social y laboral del trabajador. En el cuadro 12.5
se describen las condiciones para establecer un buen proceso
disciplinario.
CUADRO 12.5
Condiciones para establecer un buen proceso disciplinario
1. Que se conozcan las reglas del acuerdo. El trabajador debe saber que
se espera de l y bajo qu condiciones. Debe conocer qu ganara con
cumplir lo acordadas y qu perder cuando lo incumple. Por otra parte,
las penalizaciones sern ms efectivas si, de alguna manera, los propios
trabajadores han participado en la definicin de los criterios de
aplicacin.
2. Que los directivos, mandos intermedios y supervisores sean
ejemplos de cumplimiento. Un proceso disciplinario pierde eficacia si,
precisamente, quienes han de asegurar el cumplimiento de las normas
hacen dejacin de ellas. La aceptacin y el acuerdo con la medida
disciplinaria, por parte del trabajador implicado o por parte de los
compaeros de trabajo, ser menor si lo jefes no son ejemplo de
cumplimiento de las normas.
3. Que exista advertencia previa. Existen pequeas infracciones que, con
solo un recuerdo o advertencia verbal, pueden solucionarse. Sin
embargo, si existen reiteraciones o se anticipa que puede entrarse en un
proceso ms largo, puede resultar conveniente que exista constancia
escrita de la advertencia, adems de recordar las advertencias verbales
previas. Por otra parte, la gente, habitualmente, tiende a atribuir
valoraciones ms graves a lo que recibe por escrito que a lo que se le dice
verbalmente.
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4. Que sea inmediata a la falta o infraccin. Una medida disciplinaria,
para que resulte eficaz, ha de estar fuertemente asociada en el tiempo de
la infraccin.
5. Que sea discriminativa. Es decir, que diferencia con claridad que la
medida es por determinada infraccin y no por otra.
6. Que sea objetiva. Es decir, que se fundamente en hechos objetivos al
margen de las opiniones y valoraciones subjetivas.
7. Que no establezca discriminacin alguna. Un proceso disciplinario
no resultara discriminatorio en la medida en que cualquier persona en
las mismas circunstancias y ante infracciones similares reciba
penalizaciones similares.
8. La medida disciplinaria ha de ser proporcional a la infraccin. Una
medida desproporcionada puede estimular rebelda y solidaridad con la
persona sancionada, por lo que la falta puede quedar oscurecida.
9. Ha de basarse en un control positivo. Cualquier organizacin que
base su sistema de control en procesos disciplinarios estar abocada al
fracaso. Como veramos en el captulo 1, al hablar de las ventajas e
inconvenientes con el castigo, las medidas disciplinarias pueden resultar
efectivas para detener determinados comportamientos que resulten
disfuncionales, pero, en algn modo, para motivar e ilusionar a la gente
con las tareas y el trabajo que realiza y con los objetivos de la
organizacin.
Si recurrimos a las medidas disciplinarias, la documentacin que hemos
ido almacenando de las entrevistas de control pude resultarnos de una
gran ayuda. Puede que la necesitemos para argumentar mejor o dar una
prueba del proceso ante la persona implicada o grupos sociales, tales
como sindicatos, comit de empresa u otras de la direccin.
En esta situacin, nuestro comportamiento como directivos puede ser
especialmente objeto de observacin y evaluacin. Es precisamente en
estas condiciones crticas en las que conviene que no nos dejemos cegar
por el estado emocional a que el propio fracaso nos haya podido
conducir. Hay muchos directivos que han sabido convertir la fase
terminar de este proceso en una oportunidad para resolver el problema.
Recordemos que una medida disciplinaria, a pesar de contemplar
aspectos sancionadores, puede ser una alternativa de solucin, a
condicin, eso s, de conducirnos con cuidado y siendo sensibles, una
vez ms, a las necesidades y problemas que cualquier persona objeto de
sancin puede tener. Es precisamente en estas condiciones en las que
necesitamos, aun mas, de la claridad de nuestros propios objetivos y de
la fortaleza que nos puede dar actuar de una manera justa, respetuosa y
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cargada de razn. Es por ello tambin que conviene que recordemos
que la persona que est bajo un proceso disciplinario es merecedora de
respeto y tiene unos derechos que debern quedar explcitos (vase el
cuadro 12.6.)
CUADRO 12.6
Condiciones para acometer un proceso disciplinario
1. Diferencia el problema de la persona. Recordar que se puede ser
beligerante con las conductas y problemas merecedores de sancin y
respetar o validar a la persona. En este sentido, conviene que el lenguaje
no este cargado de generalizaciones ni de juicios de valor y que seamos
garantes de sus derechos.
2. Fundamentar el proceso con informacin fiable y contrastada.
3. Dar informacin precisa acerca de la acusacin que se realiza y de las
medidas que se proponen.
4. Establecer las condiciones para que la persona en cuestin tenga
oportunidad de apelar, de ser escuchado y de defenderse ante quienes
establecen las normas existentes.