M4 LECTURA 4 - El Ejercicio Profesional - 1

Materia: Relaciones Pblicas Institucionales
Profesora: Aldana Rodrguez Vlk | 1

Mdulo 4
Unidad 4
Lectura 4

Materia: Relaciones Pblicas e Institucionales
Profesora: Aldana Rodrguez Vlk


El ejercicio profesional de las El ejercicio profesional de las El ejercicio profesional de las El ejercicio profesional de las
Relaciones Pblicas e Relaciones Pblicas e Relaciones Pblicas e Relaciones Pblicas e
Institucionales Institucionales Institucionales Institucionales

4.1. El profesionalismo de las Relaciones
Pblicas

Como manifiestan Gruning y Hunt (2000)
da la impresin de que muchos se ren
disimuladamente cuando uno les comenta que las
RPI son una profesin. Existen muchos prejuicios
hacia la disciplina, pero no al azar. En el mdulo 1
recalcamos esta situacin antes de exponer las
definiciones sobre la disciplina, y vimos cmo
stas son muchas veces confundidas con otros
campos de accin. Algunos profesionales de las
RPI consideran que slo unas directrices
profesionales pueden distinguirlos de los agentes
de prensa o publicists. Sin embargo, siguiendo a
los autores, son ms quienes cuestionan si las
Relaciones Pblicas pueden o no ser una
profesin. A veces, el hecho de que los
relacionistas pblicos trabajen para empresas a
travs de una comunicacin interesada, induce a que se piense en ellos
como zalameros y personas que con un lindo traje y una afable sonrisa
puedan lograr manipular a la gente.
Vale decir que desde que Ivy Lee
y Edward Bernays modificaron su
mbito de actuacin a principios de
1900, un alto nmero de practicantes de
RPI manifestaron la importancia de que
se convierta en una profesin. De este
modo, los Relaciones Pblicas y la
profesin sern respetados si cumplen
con estndares profesionales,
consiguiendo, entonces, por su estatus
profesional, el respeto de los periodistas
y el resto de la sociedad (Gruning y
Hunt, 2000).


Ahora bien, las Relaciones Pblicas pueden convertirse en una
profesin? Para ello primero debemos saber cules son los criterios que
determinan el grado de profesionalidad y distinguen a una profesin de un
trabajo no profesional: valores, asociaciones, normas, cuerpo de
conocimientos y educacin.
Si bien para la mayora de la gente un profesional es alguien a quien
le pagan por hacer un trabajo para el que tiene una experiencia y pericia
especial, la teora y la investigacin de las ciencias sociales definen ms
estrechamente al profesionalismo.

Segn los socilogos, tradicionalmente han existido tres profesiones
eruditas: Los abogados, los mdicos y el clero. La Educacin, Ingeniera,
Arquitectura, direccin de empresas, entre otras, son profesiones nuevas
aadidas en los ltimos aos.
Actualmente muchas ocupaciones luchan por tener un status
profesional, ya que ste les confiere una categora mayor. Se supone que los
profesionales se preocupan y atienden al bienestar de los dems y de la
sociedad as como a su propio inters. Asimismo, los profesionales tambin
tienen unos altos estndares ticos y una mayor autonoma en el control de
aquellas grandes organizaciones y grupos de inters que a su vez controlan
a la sociedad (Gruning y Hunt, 2000).
En las organizaciones formales los profesionales experimentan el
tirn de dos lealtades: la lealtad hacia la organizacin para la que trabajan y
la lealtad para la profesin de la que obtienen sus valores y pericia. En
cambio, los trabajadores no profesionales slo juzgan si estn haciendo un
buen trabajo a travs del feedback de sus superiores. Los profesionales
tambin obtienen feedback de cmo estn haciendo su trabajo, pero lo
hacen de otros profesionales, que no ejercen para la misma organizacin.
En el caso de las Relaciones Pblicas, de hecho, sus profesionales
generalmente trabajan en organizaciones cuyos directivos poco saben de
Relaciones Pblicas. De alguna manera, estos profesionales tienen mayor
autonoma para actuar como ellos desean, en lugar de cmo desea la
organizacin para la que trabajan. Gruning y Hunt (2000) sealan que esta
autonoma beneficia a la sociedad ya que los profesionales obligan a la
organizacin a innovar y a ser ms responsables. Los contactos externos de
aquellos aportan nuevas ideas para una conducta innovadora. Es por esta
razn que muchas organizaciones rgidas y formales evitan, en lo posible, la
contratacin de profesionales impidiendo posibles conflictos y propuestas
de cambio.
Los autores sealan que la investigacin sobre el tipo de
organizaciones que emplean con mayor frecuencia a profesionales sugiere
por qu no todas practican el mismo modelo de Relaciones Pblicas.
Mientras en el modelo de agente de prensa y asimtrico bidireccional, el
relacionista pblico promociona el inters de la organizacin sin


cuestionarlo, el profesional, que sigue el modelo asimtrico bidireccional,
intenta cambiar tanto a la organizacin como a sus pblicos. De este modo,
slo un verdadero profesional puede practicar este ltimo modelo, a que es
la profesionalidad lo que permite resistir a las presiones de la organizacin
teniendo la disposicin mental para comprender a los pblicos de sta. En
cuanto el modelo de informacin pblica, sus practicantes podran ser
profesionales, pero suelen estar ms relacionados con el periodismo que
con las RPI.
Vale decir que los profesionales de las RPI tambin pueden trabajar
como asesores para distintas organizaciones clientes, y no slo en un
departamento interno de la organizacin. Gardner (cit. en Gruning y Hunt,
2000) insiste en que los asesores profesionales externos ofrecen fuentes
potenciales de innovacin y renovacin.
Los cientficos sociales han definido el profesionalismo como una
caracterstica de los ejercientes individuales ms que como una
caracterstica de una ocupacin. Puede haber tanto abogados como
relaciones pblicas profesionales, y no profesionales. Ahora bien, una
ocupacin se convierte en una profesin cuando la mayora de quienes la
desempean tiene la calificacin de profesionales.
La investigacin revela que los profesionales generalmente gozan de
cinco caractersticas principales (Gruning y Hunt, 2000):
1. Un conjunto de valores profesionales: los profesionales
sostienen que servir a los dems es ms importante que su propio
beneficio econmico, tambin valoran mucho la autonoma, es
decir, prefieren la libertad de comportarse de la forma que piensan
que es la correcta a las recompensas que puedan obtener por actuar
segn criterios de otros.
Gruning utiliz cuatro escalas para separar al profesional de los
practicantes no profesionales. Una de esas escalas meda cuatro
valores profesionales:
a) Deseo de aplicar el conocimiento y las habilidades
especializadas.
b) Deseo de autonoma.
c) Prestacin de un servicio valioso y esencial a la sociedad.
d) Reconocimiento de otros profesionales de las relaciones
pblicas.

2. La pertenencia a organizaciones profesionales fuertes: las
organizaciones profesionales proporcionan a sus miembros el
contacto con aquellos profesionales necesarios para ser fieles a la
profesin. Asimismo, estas entidades los acreditan, los socializan


con los valores de la profesin, desarrollan una cultura profesional,
y sancionan a aquellos que violan los valores y la tica profesional.
Si recordamos los vnculos propuestos por Gruning y Hunt (2000)
estas organizaciones se refieren al vnculo normativo.
A pesar de que las Relaciones Pblicas no tienen una Asociacin
profesional de la magnitud de otras profesiones ms tradicionales,
existen dos asociaciones de carcter general, y varias especializadas,
que cumplen las funciones que ya hemos expuesto, incluyendo un
cdigo tico. stas son la PRSA (Public Relations Society of
America) y la IABC (International Association of Business
Communicators). En Argentina se encuentra el Consejo Profesional
de Relaciones Pblicas, con sede en Buenos Aires.
A pesar de estas asociaciones y consejos, los autores sealan que en
base a este criterio de pertenencia a las mismas, las Relaciones
Pblicas no llegan a ser una verdadera profesin, ya que sus
practicantes no se afilian a una organizacin profesional fuerte.
3. La observancia de las normas profesionales: las verdaderas
profesiones tienen un cdigo tico y un procedimiento para hacerlo
cumplir. Quienes violan el cdigo tico deberan ser excluidos de las
organizaciones profesionales.
En este punto, Gruning y Hunt (2000) sugieren dos principios
ticos:
a) Los profesionales ticos tienen voluntad de ser ticos:
los profesionales no hacen aquello de lo que pueden
salir impunes, sino que tienen toda la intencin de
ser honestos y dignos de confianza sin perjudicar
voluntariamente a los dems.
b) Las acciones de los profesionales ticos no deberan
tener consecuencias adversas para terceros, siempre
que esto sea posible. Cuando la organizacin a la que
sirve el profesional tiene consecuencias negativas
para los individuos de un pblico, el profesional tiene
la obligacin de hacerla consciente de dicho impacto.
Y qu debera el profesional tico, si la organizacin se
rehsa a ejercer la responsabilidad pblica? El cdigo tico de la
PRSA sugiere que ste debera dimitir o, en su defecto, denunciar a
la organizacin ante los medios a fin de llamar la atencin del
pblico, an a costa de su propio empleo.
Gruning y Hunt (2000) sostienen, de lo contrario, que los
profesionales con tica deberan seguir en el puesto de trabajo y
luchar para que la organizacin tenga una conducta tica. Slo
cuando no tengan xito en ello, deberan dimitir.


Se recomienda leer y analizar los artculos de los Cdigos de
tica del PRSA y del IABC que se encuentran las pginas 143 a 145
del libro Direccin de Relaciones Pblicas de Gruning y Hunt, 2000.
El cdigo del PRSA, por ejemplo, demanda que los
profesionales presenten una informacin cierta y que divulguen los
nombres de los individuos u organizaciones para quienes o por
cuenta de quienes difunden la informacin. Asimismo, define la
relacin de competencia adecuada entre profesionales con las
mismas cuentas o que trabajan para organizaciones que compiten
entre s. El Art. 13 del cdigo, tambin prohbe a un miembro del
PRSA que asegure resultados concretos que sabe que no puede
garantizar. Por ltimo, tambin establece un conjunto de
procedimientos para los miembros que violan su Cdigo. El
problema en este punto es que muchos profesionales no pertenecen
al organismo y muchos otros que s pertenecen, no denuncian las
conductas inapropiadas. Los autores remarcan, entonces, que la
limitacin bsica de la tica en el ejercicio de las RPI no estriba en la
carencia de un cdigo deontolgico, sino en la incapacidad de las
asociaciones profesionales de prohibir a aquellos que no son
miembros la prctica de Relaciones Pblicas carentes de tica. Ante
esta limitacin, slo cuando la mayora de los profesionales acten
de manera tica, quedar claro cuando otros no lo hagan.
4. Una tradicin intelectual y unos conocimientos slidos:
una profesin requiere de saberes slidos. Los profesionales
comprenden esa base terica y la aplican a su trabajo. Los no
profesionales, en cambio, no pueden prestar el mismo servicio o
pericia porque no poseen dichos saberes. Este conjunto de
conocimientos se enmarcan en una teora sistemtica; es importante
que los profesionales adopten un enfoque intelectual de su trabajo.
En el caso de las Relaciones Pblicas, stas gozan de una teora
sustanciosa, an cuando se critique que sta no est basada en
investigaciones cientficas y se apoye ms en la evidencia
anecdtica.
Las experiencias personales proporcionan un conocimiento valioso
pero, segn Gruning y Hunt (2000) deberan organizarse en el
marco de una teora coherente de las relaciones pblicas, ponerse a
prueba y determinar su capacidad para solucionar problemas de la
disciplina. Asimismo no slo es necesario contar con la teora para
que exista una profesin, sino que quienes la practiquen deben
adoptar una perspectiva intelectual. Edward Bernays fue el primer
intelectual de relaciones pblicas, ya que fue el pionero en la
utilizacin de las tcnicas de las ciencias sociales en las relaciones
pblicas.


5. Habilidades tcnicas adquiridas por medio de formacin
profesional: los profesionales deben poseer habilidades tcnicas
necesarias para brindar un servicio nico y esencial; stas se
adquieren luego de un largo periodo de formacin profesional. Vale
decir que los profesionales obtienen satisfaccin al mejorar los
servicios que ofrecen y no, ascendiendo de puesto en puesto.
Las RPI son un campo multidisciplinario, ya que utilizan teoras y
tcnicas de muchas disciplinas. Si bien entraron en la universidad a
travs de las escuelas de Periodismo, a causa del dominio del
modelo de informacin pblica en la poca en que se ensearon por
primera vez, a medida que fueron evolucionando hacia los modelos
simtrico y asimtrico bidireccionales, las ofertas tradicionales de
un plan de estudios de Periodismo, ya no fueron suficientes,
debindose ampliar los conocimientos a conceptos y tcnicas
necesarias para la direccin de las RPI y no slo de comunicacin.
Por ltimo, vale decir que la formacin acadmica de las RPI, como
la educacin para otras profesiones, ha pasado por diferentes fases:
Fase uno: los estudiantes trabajan especialmente
como aprendices de los profesionales especializados,
habitualmente fuera del sistema formal de educacin
Fase dos: este sistema de aprendizaje se incorpora al
sistema educativo formal en el que el profesional
especializado puede ensear a varios estudiantes a la
vez
Fase tres: el profesor reemplaza o sustituye al
profesional especializado y empieza a investigar,
analizar y criticar a la profesin, en lugar de limitarse
a ensear las prcticas existentes. Es en esta fase
cuando un profesional alcanza una madurez total,
pues una profesin no puede avanzar limitndose a
trasmitir experiencias anecdticas del pasado, de lo
contrario, sugieren los autores, alguien debe
detenerse y analizar la profesin, realizar
investigaciones y alimentar con ideas nuevas a los
profesionales en ejercicio que pueden comprobar su
utilidad prctica.
Con todo, podemos concluir que las RPI tienen la infraestructura
necesaria para ser una verdadera profesin, an cuando la mayora de
quienes la practican no han participado de dicha estructura y, por ende, no
se han convertido en verdaderos profesionales. Gruning y Hunt (2000)
sostienen que cuando la mayor parte de los individuos que las practican
alcancen el estatus profesional, las RPI tendrn la cualificacin necesaria
para ser una autntica profesin.


4.2. Relaciones Pblicas Internas
Como sostiene Sam Black (2000) la
expresin moderna de desarrollo de los
recursos humanos dentro de las
organizaciones ha ido reemplazando al
trmino de relaciones industriales,
presentando un nuevo paradigma de trabajo
que acenta la necesidad de proteger estos
valiosos recursos de la empresa a travs de
las mejores condiciones posibles. Y es que las
relaciones internas en el ambiente de trabajo,
entre directivos y empleados, son claves para la armona laboral. Para que
sta se genere, deben existir algunas condiciones importantes, como son:
Informacin completa, veraz y fluida, hacia arriba, abajo y
lateralmente.
Una confianza total entre el empresario y los trabajadores.
Condiciones laborales seguras y saludables.
Remuneracin justa y adecuada.
Continuidad en el trabajo.
Satisfaccin por el trabajo.
Orgullo por la organizacin y optimismo por el futuro de la misma.

Uno podra preguntarse por qu estamos abordando un tema de
Administracin de Recursos Humanos, y la respuesta es que, como dice
Sam Black (2000) son las Relaciones Pblicas las que acostumbran a
trabajar con el Departamento de Personal, para la bsqueda y retencin de
personal satisfecho.
Asimismo, no comunicarse con los recursos humanos internos de
una organizacin podra promover la aparicin de rumores e ideas falsas
por falta de informacin fidedigna.
Podramos
tomar a la
Comunicacin
Interna eficaz como
uno de los procesos
claves en el trabajo
cotidiano de la
empresa, siendo
primordial en las
tres fases de
empleo: tanto inicialmente, cuando el ingresante necesita informarse de
los trminos de su contratacin, informacin sobre las instalaciones,
cultura y tradiciones de la empresa; durante los aos de servicio,
adquiriendo informacin regular, noticias relacionadas con el trabajo y


recompensas (premios al merito, bonificaciones, pensiones, y otros); pero
tambin al finalizar o interrumpir el trabajo, ya sea por enfermedad,
despido, jubilacin, reorganizacin, etc.

Vale decir que en todas estas fases, la Comunicacin Interna debe
ser planeada y puesta en prctica sistemticamente. Daniel Quinn Mills (cit.
en Sam Black, 2000), profesor de Harvard, seala seis errores
fundamentales de la comunicacin interna:
a. La direccin enva demasiado y escucha demasiado poco.
b. Se comprende demasiado poco de lo que se comunica.
c. Gran parte del contenido
es importante para la
direccin pero no para los
trabajadores.
d. Se comunica demasiada
propaganda.
e. Hay demasiado poco
candor.
f. La comunicacin tiene una relacin muy pequea con la
posibilidad de cambio.

En general, los empleados de las empresas suelen recibir muy poca
informacin de sus directivos, siendo la red no oficial de informacin la que
utilizan la mayora de los miembros de una organizacin. La respuesta a las
amenazas de rumores es incrementar las comunicaciones por canales
oficiales informando al personal sobre aspectos de la empresa, y en
especial, en el momento adecuado. Un empleado que sale de trabajar,
expresa Sam Black (2000) no debe enterarse por los peridicos vespertinos
que su empresa est por cerrar. Aunque parezca algo evidente, en el pasado
estas situaciones eran comunes y corrientes.
Es importante recordar que los empleados constituyen un pblico
externo a la vez que interno. Por eso, la opinin que ste tenga sobre la
empresa en que trabaja influir no slo en el ambiente laboral sino tambin
en el social, a travs de lo que pueda comentar a su familia, amigos o
conocidos acerca de las situaciones que vive dentro de la empresa en que
trabaja. Sin duda, esto no muchas veces es tenido en cuenta en las
organizaciones, permitiendo la creacin de una opinin en otros pblicos
externos sobre cmo se maneja la empresa, y afectando notablemente su
reputacin (Sam Black, 2000). En caso que los empleados se sientan
conformes y satisfechos en su entorno laboral esto tambin tendr un
impacto en el exterior, pero positivo. Si nos ponemos a reflexionar, cunto


tiempo ocupa el trabajo en la vida de una persona? La mayor parte del da.
As es que mucho de lo que pase dentro de la empresa ser luego
retransmitido en sus crculos sociales al compartir una cena, charlar sobre
novedades o discutir sobre un tema. Al igual que en otras reas de las
Relaciones Pblicas, seala Sam Black (2000), la actuacin debe preceder a
la reputacin.
El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente
organizacional que es percibido por los empleados. Si la meta de ambos
coincide, si las recompensas son recprocas, si la organizacin se maneja
con tica, entonces se cumplirn las metas de todos y la funcin social de la
organizacin tendr xito tanto para su pblico interno como externo.

Es menester considerar que cuando se establece un programa de
comunicaciones internas en una organizacin hay que tener en cuenta su
cultura y los valores compartidos entre los empleados y la misma (Sam
Black, 2000). En estructuras cerradas y verticales la comunicacin fluir de
una manera, mientras que culturas ms abiertas a la innovacin y el
cambio, seguro promovern comunicaciones ms fluidas y hasta
informales.
Una empresa que no cumple con las condiciones de trabajo
necesarias, tiene un gran movimiento de empleados, ya que no hay
continuidad en el empleo. Estas organizaciones que no se preocupan por
sus empleados, es probable que tampoco tengan buena relacin con la
comunidad. Un objetivo de las Relaciones Pblicas, entonces, podra ser la
bsqueda de la excelencia, como una forma de hacer que la empresa crea en
s misma, haciendo que sus empleados adopten una actitud optimista. Si las
propuestas de excelencia quedan en meros papeles y frases hechas, su
pblico interno lo percibir y se desmotivar; y quines ms que ellos para
hacer cumplir esa excelencia? Asimismo, desde el mismo reclutamiento y
Met a de los
empl eados
metas de
i nters mutuo
Metas
or gani zacin
TI CA de l a
org ani zacin
MUT UO
CUMPLIMIENTO
DE METAS
EMPLEADOS
ORGANIZACIN
SOCIEDAD


seleccin de personal es importante contratar trabajadores de excelencia,
que una vez adentro, puedan encontrar en la empresa mejores
oportunidades laborales para desarrollarse y contribuir a los objetivos
organizacionales.

Sam Black (2000) plantea la excelencia debe promoverse
internamente eliminando las actitudes derrotistas. Una postura derrotista
es ponerse en la posicin de que el empleado debe ser inspeccionado en su
labor, para evitar lo mnimo posible los productos defectuosos. El autor, en
contra, sugiere que se tome una posicin exitista, en que la moral de los
empleados pueda ser aumentada de diferentes maneras. Una de ellas es a
travs de premios al mrito que pueden otorgarse, por ejemplo a la
seguridad, al aporte de nuevas ideas, a la regularidad en la asistencia, entre
otros. Vale decir que cuando una empresa adopta esta iniciativa, los
premios que se otorgan deben ser lo suficientemente valiosos o
proporcionales al aporte entregado, como para responder a las expectativas
de sus empleados.

Otra forma de involucrar y
hacer partcipes a los empleados de los acontecimientos de la organizacin
es mantenindolos informados y motivados. Existen diversos mtodos que,
si se aplican en forma estratgica y se controlan cuidadosamente, pueden
resultar muy eficientes.


Los sistemas conjuntos de consulta y los sindicatos, por ejemplo,
son canales oficiales de comunicacin
con los empleados. Sin embargo, existen
tcnicas novedosas, tales como los
grupos de informacin, que consisten en
reuniones entre empleados y directivos
con la intencin de promover la
comunicacin cara a cara. Los diarios de
empresas o boletines informativos son
otro ejemplo, y sirven para impartir
informacin regularmente sobre la empresa, su filosofa y novedades de
inters. stos pueden tener distintas versiones tales como videos, o por
correo electrnico. Los tableros de avisos, peridicos de pared y tablero de
noticias, son asimismo mtodos efectivos y muy utilizados si se actualizan
peridicamente. (Sam Black, 2000). Qu otros mtodos de comunicacin
interna se le ocurren?

Si bien Sam Black (2000) expone muchos ejemplos de un plan de
comunicacin interna, analizaremos en conjunto uno de ellos, el caso de
Trusthouse Forte.
Cuando una empresa cambia de nombre y de marca, como el caso de
esta organizacin que decidi cambiar del nombre Trusthouse Forte a
Forte, debe enfrentarse a un gran desafo. Para tener xito deber
mantener a todo su personal informado, pues el pblico interno es clave
para dicho cambio. Es vital que entiendan la lgica del cambio y sus
implicaciones, para que cuando se les pregunte sean capaces de responder
con conviccin y entusiasmo tanto a clientes como a proveedores, por
ejemplo. Esta empresa desarroll entonces una iniciativa de
comunicaciones internas dentro del programa general de comunicaciones.
En primer lugar estableci un programa de investigacin para
establecer las actitudes que el personal de Trusthouse Forte tena hacia la
empresa. Se realizaron entrevistas semi-estructuradas con directivos y
empleados y encuestas. Las respuestas obtenidas le ayudaron a la
organizacin en la definicin de la poltica de comunicacin, la naturaleza
de comunicacin y las oportunidades para mejorar las ideas originales.
La investigacin arroj que el personal agradecera estar
estrechamente involucrado en las decisiones corporativas. En particular
exista el sentimiento que el programa deba tener un mecanismo que
permitiera al personal participar y manifestar sus comentarios sobre los
posibles cambios de cara a las mejoras organizacionales duraderas.
Estas reacciones fueron bienvenidas ya que se esperaba que el
personal estuviera lo ms involucrado posible en el proceso de
comunicacin a los fines de aumentar la comprensin de la lgica de
cambio de marca.


As, en la segunda fase, la de planificacin, se decidi formar un
equipo de 450 comunicadores clave, constituido por ejecutivos de
operaciones de nivel alto e intermedio. Se los distribuy por todas las
divisiones, esperando que tengan un papel importante como creadores de
opinin. Los temas a tratar eran el nuevo nombre corporativo, la nueva
marca de operaciones, la redefinicin de los valores corporativos, la lgica
detrs del cambio y el papel y responsabilidad de cada individuo y los
beneficios potenciales.
Era muy importante mantener la confidencialidad antes del envo
por correo del Informe Anual, ya que los accionistas deban aprobar las
propuestas en la Asamblea General. Por ello, en la etapa de accin, el
programa se dividi en fases. La primera fase era informar a la alta directiva
y a los comunicadores clave, justo antes del anuncio a la Bolsa, para que
pudieran responder a preguntas cuando la noticia se hiciera pblica. Los
comunicadores clave podran atender potenciales consultas a travs de
lneas telefnicas en la oficina central.
En vspera del anuncio se public una edicin especial de un
peridico local que se distribuy durante la noche, para que todo el
personal recibiera un ejemplar a la maana
siguiente. ste fue recibido con un alto grado de
aceptacin. Asimismo, en la Asamblea General
los accionistas votaron positivamente por el
cambio, mientras que esa misma tarde los altos
directivos convocaron a los comunicadores
claves desvelando todo el material. Por ltimo,
se elaboraron videos institucionales para los
empleados internacionales en siete idiomas
diferentes. Las evaluaciones del programa
fueron altamente positivas.

Este es un ejemplo que evidencia cmo a travs de la participacin e
involucramiento del personal, tanto local como internacional se pueden
lograr resultados potenciados. Todos sus miembros estaban al tanto de los
cambios de la empresa, y no se sintieron excluidos de la decisin; de lo
contrario, fueron parte de ella. Esto no slo promovi ideas diversas y
nuevas, sino que motiv al personal en la etapa de implementacin. Como
ventaja, tambin, se puede destacar que la empresa tuvo menos costos de
implementacin que los esperados, pues la pericia y dedicacin del personal
de la empresa ayud a minimizar el uso de agencias externas.


Este caso de la importancia de
la comunicacin muestra un hecho si
bien no cotidiano, relativamente poco
conflictivo. Sin embargo, las empresas
pueden verse expuestas a situaciones
conflictivas o de crisis, como
analizaremos a continuacin, donde es
esencial mantener informado al
personal, despus de todo, no es slo
un pblico interno sino tambin
externo.

4.3. La gestin de las crisis:

Citando a Villafae (2000) podramos definir a la crisis como un
acontecimiento aleatorio, no deseado, pero bastante ms frecuente de lo
que en principio podra pensarse. As, contina el autor, sus efectos pueden
oscilar dentro de un amplio margen que va desde el descrdito ms
absoluto de la organizacin, afectando su imagen corporativa, a la
superacin de la misma hasta el punto de obtener, gracias a ella, mayores
ventajas competitivas si se resuelve correctamente.
Sin duda, una situacin de crisis puede ser muy perjudicial si no est
bien resuelta y prevista de antemano, pues puede dejar muy mal parada a
una empresa frente a la opinin pblica (Sam Black, 2000). Sin embargo,
muchos se preguntarn cmo prevenirlas siendo que se caracterizan por
estallar de repente y
extenderse en forma
muy veloz. Asimismo, es
muy frecuente que una
situacin dramtica, un
suceso o un desastre
suelan suceder durante
momentos inesperados,
de noche, el fin de
semana, o en las
vacaciones, por ejemplo.
Pero esto no debe alarmarnos sino sugerirnos la importancia de estar
preparados ante este tipo de situaciones inesperadas.
Una forma de hacerlo es poseer una planificacin adecuada, a fin de
proceder inmediatamente a travs de las acciones necesarias previstas. Por
supuesto que cada crisis es diferente y estas planificaciones deben ser


revisadas y adecuadas constantemente para ponerlas al da, renovndolas y
sometindolas a permanente re-evaluacin. Sam Black (2000) seala
distintos tipos de crisis potenciales, las incgnitas conocidas o
desconocidas.
Existen empresas que por su accionar corren riesgos potenciales,
tales como las mineras, petroleras, elctricas, entre otras. Aqu claramente
el peligro es conocido, pero lo que puede suceder es una incgnita, de all
que un primer grupo pueda denominarse incgnitas conocidas.
Accidentes con lesiones muy graves o muertes, crisis financieras, fraude
informtico, fallecimientos de directivos o dueos, liquidacin de
proveedores o deudores. Es menester considerar estas alternativas de crisis,
teniendo en cuenta el tipo de empresa y contexto, para evitar correr riesgos
de vulnerabilidad. Una planificacin cuidadosa debe estar lista antes de que
llegue a ser necesaria.
Las crisis denominadas incgnitas desconocidas presentan un
marco hipottico diferente. Son los llamados casos de fuerza mayor y
pueden ser terremotos, inundaciones, erupciones volcnicas o actos
criminales, como envenenamiento de productos en empresas alimenticias.
Villafae (2000) clasifica a las crisis por su causa inicial en cinco
categoras:
a. Catstrofes, que por su carcter aleatorio suelen calificarse
como las crisis por excelencia.
b. Fallos
funcionales
graves, derivados
de la aparicin
sbdita de un
defecto
importante en
algn producto o
servicio de la
compaa que
ocasione serios
riesgos para la seguridad de las personas.
c. Crisis de honorabilidad, que son los casos de corrupcin
administrativa, los sobornos, cohechos, etc. Generalmente
deterioran, y de manera irreversible, la imagen de la empresa.
d. Amenazas econmicas financieras, como un fuerte fracaso
en el mercado de valores, una inspeccin fiscal con resultados
altamente negativos, etc.
e. Crisis internas, surgidas de conflictos laborales, baja
competitividades, cambios traumticos en la direccin, entre
otros.


Es difcil planificar de antemano para estas emergencias, pero es
fundamental reaccionar inmediatamente cuando la crisis estalla, y para ello
s es posible estar preparados. Cmo preparar un Plan de crisis, entonces?
Es importante tener en cuenta seis fases fundamentales para
reaccionar ante una situacin de crisis en forma efectiva y eficaz.
1. Analizar las posibilidades de
problemas: la cuidadosa valoracin
de los problemas potenciales es
importante a la hora de convencer al
rea directiva acerca del
entrenamiento del personal en un plan
de accin (Sam Black, 2000). En esta
fase uno podra pensar a qu tipo de
crisis potenciales podra exponerse la
organizacin, imaginando diversos escenarios de ocurrencia.

2. Preparar un Plan: este plan debe ser lo suficientemente detallado
para cubrir todas las posibles amenazas. Asimismo, debe contar con
la aprobacin directiva. El plan debe estar diseado considerando
las distintas
posibilidades de
problemas
detectadas en la
fase anterior.

3. Seleccin de personal: se
debe realizar un listado del
personal que estara
disponible en caso de crisis.
Disponibilidad para ocupar
diferentes funciones,
atencin de telfonos, por
ejemplo si se trata de un
hecho lo suficientemente grave, teniendo en cuenta tambin la
atencin de las llamadas de los medios de comunicacin para la
cobertura del desastre a travs de las noticias. Se tiene que elaborar
un listado de personal rotativo que pueda cubrir las 24 horas.

4. Instalaciones de comunicacin: solucionar las fuertes
demandas de enlaces de comunicacin es fundamental. Puede


optarse por la colaboracin de otras empresas vecinas para
compartir telfonos y faxes y tambin para la asistencia de los
asesores de la empresa (si los tuviera) para que stos atiendan a los
medios de comunicacin. Una empresa en medio de una crisis que
no est preparada ni con infraestructura ni con personal para
responder ante los medios de comunicacin, difcilmente podr
afrontar la crisis. De alguna manera, la exposicin meditica de una
crisis acenta su grado de complejidad y pone a la organizacin ante
toda la opinin pblica.

5. Entrenamiento: es importante entrenar al personal que se
ocupar de las necesidades que puede comportar un accidente o
suceso crtico, ya que tiene que estar equipado debidamente para
dar respuestas y accionar en forma adecuada y uniforme.

6. Prctica de ejercicios de simulacin: la simulacin es
importante que se introduzca en el entrenamiento, contando con la
colaboracin policial y de las autoridades locales para que sea
efectiva. Debe aparecer sin previo aviso y ser lo ms realista posible,
aportando adems informacin til al personal.

Cuando observamos este plan detallado de crisis o repasamos los
ejemplos citados, da la sensacin que estar expuestos a una de ellas es gran
mal, que una vez que llega ya no es fcil eliminar y que necesariamente
termina hundiendo a las organizaciones afectadas. Sin embargo, como
plantea Sam Black (2000), hay formas de lograr que una crisis se convierta
en una oportunidad. El autor enumera una serie de acciones importantes
que se deben considerar para tal fin:
Una preparacin adecuada, que contemple las seis fases de un plan
de crisis mencionadas arriba.

La puesta en prctica de los planes, a los fines de comprobarlos
peridicamente.


Acciones con los medios de comunicacin y el manejo de relaciones
con la prensa ante situaciones de crisis.

Atencin a la familia y amigos de los damnificados (en caso de
accidentes por ejemplo) atendindolos con consideracin y a travs
de lneas telefnicas exclusivas, entre otros canales.

Como se observa, una comunicacin eficaz en momentos de crisis es
sumamente importante; no para eliminarla, ya que eso sera imposible,
pero s para tranquilizar a los pblicos afectados y a la opinin pblica.
Muchas veces, a falta de esta comunicacin, las organizaciones ven
multiplicadas sus instancias problemticas.
Villafae (2000) muestra un ejemplo de crisis convertida en
oportunidad para la organizacin involucrada. Se trata del caso de las aguas
minerales Perrier, en las que en 1990 fueron descubiertos restos de
benzeno. Luego de la crisis de Perrier y tras introducir ciertos cambios en la
especificacin de la particularidad de su producto y las comunicaciones
corporativas la empresa recuper el liderazgo del mercado de las aguas
minerales produciendo no pocas sospechas de si este incidente no haba
sido creado por la propia empresa para relanzar su imagen corporativa.
Si bien intentamos en este apartado repasar diversas herramientas
de direccin y gestin de la comunicacin en medio de la crisis, resulta
fundamental tener en cuenta que cada crisis tiende a presentar problemas
diferentes, y que no todas las organizaciones las viven de igual manera.
Sam Black (2000) seala que para preparar un plan de crisis hay
que prestar especial atencin a dos necesidades fundamentales: las
logsticas y las fsicas. Es recomendable armar un plan por escrito en el que
se encuentren todos los datos tcnicos y generales que podran ser
necesarios ante una eventualidad, y que llegado tal caso, servira como
informacin inmediata. En especial, ante la presin de los medios de
comunicacin en estos casos, que querrn tener la cobertura rpida de la


noticia y a quienes es fundamental tener informados para evitar
tergiversacin de la informacin o publicaciones adversas. Por supuesto,
esta informacin luego sera ampliada con datos fehacientes sobre la
situacin.
Concluyendo, prepararse y planificar detalladamente son las claves
para afrontar los incidentes. Si bien esta iniciativa puede partir del
departamento de Relaciones Pblicas, es fundamental tomar en cuenta que
se necesita de la colaboracin y participacin activa de todos los
departamentos y empleados de una organizacin. Cuando la empresa est
preparada, el enfrentamiento a la crisis es menos traumtico y hasta puede
convertirse en una oportunidad.
En resumen, ante una situacin de crisis se deben tener en cuenta
los siguientes principios (Sam Black, 2000):
Reaccionar inmediatamente ante las preguntas de los medios de
comunicacin (importante para la imagen externa de la empresa).

Proporcionar hechos
comprobados, nunca
conjeturas que puedan llevar
a la confusin.

Cuando sea posible y se tenga
informacin fidedigna,
convocar a una conferencia
de prensa, siendo el ms alto directivo quien la presida, haciendo
que esta figura se muestre comprometida. Es posible que sea
necesario elegir un portavoz que acompae al directivo en la
conferencia de prensa, cuyo comportamiento y discurso favorezcan
la impresin sobre la audiencia televisiva.

La relacin y el trato hacia los familiares de los damnificados, en
caso de accidente grave o fallecimiento,
es fundamental, ejerciendo una
mxima sensibilidad y hospitalidad.
Manejar el trato y las negociaciones
con los abogados que puedan
presentarse en reclamo de los
familiares tambin es un aspecto clave.
Asimismo, la clave de la gestin de crisis no se encuentra slo en
reaccionar, sino en estar debidamente preparados. Villafae (2000) indica
cuatro etapas principales de un plan de crisis:
1. La identificacin de la crisis: consiste en establecer los
lmites de la crisis (sus causas, riesgos, y posibilidades de que
surjan nuevos procesos conflictivos inducidos por el primero),
establecer las responsabilidades propias y de terceros


si las hubiere, igual que cualquier imperfeccin o fallo
estructural no imputable a la compaa y que podra haber
causado el conflicto, evaluar los daos y nmero de
afectados as como las consecuencias de la crisis,
determinar el grado de visibilidad meditica de la
crisis, evaluando el tratamiento informativo que est teniendo
la noticia y las actitudes de los distintos medios, reunir con
urgencia a los componentes de la clula de crisis
(conformado por miembros d la organizacin designados a tal
fin) y definir el discurso de espera a los fines de ganar
tiempo, tomar medidas y discernir entre la informacin que se
puede divulgar y la que es preferible preservar.
2. El enfrentamiento a la crisis: exige adoptar inmediatamente
una nueva actitud mental, especialmente de quienes tendrn
mayor responsabilidad en la gestin de crisis. Lo importante,
entre otros aspectos, es comprender que un error reconocido a
tiempo y una accin de respuesta al mismo, pueden llegar a ser
muy exitosos. En lo operativo enfrentar la crisis significa:
conformar un comit de crisis idneo y adecuado a la
naturaleza de la crisis con personajes clave y directores de
comunicacin que se renan con frecuencia para evaluar la
situacin, sugerir planes de actuacin y tener a disposicin
medios directos de comunicacin, designar un portavoz,
asignar responsabilidades alternativas o complementarias
a las obligaciones cotidianas, y evaluar las necesidades de
comunicacin tanto instrumental como fsicamente.

3. La resolucin a la crisis:
esta etapa consiste en contribuir
a la resolucin de la crisis a
travs de acciones
comunicativas como elaborar
cuidadosamente la
informacin documental,
que incluya el discurso de crisis,
dossiers informativos y un
informe de antecedentes que
contextualicen la crisis actual como un hecho no tan
extraordinario y que expliquen ciertos aspectos del conflicto;
difundir informacin al exterior a travs de comunicados
de prensa, contactos telefnicos con periodistas, ruedas de
prensa con expertos y puntos de informacin permanentes que
respondan ante la peticin de informacin; difundir
informacin al interior, consiguiendo que los miembros de
la organizacin estn informados regular y permanentemente


sobre la evolucin de la crisis; entre otras cuestiones
importantes.
4. Gestin postcrisis: como ya vimos, una crisis puede ser una
excelente oportunidad de descubrir nuevos lderes que
permanecan ocultos, de introducir innovaciones en las
organizaciones, y una gimnasia preventiva para potenciales
futuras crisis.

En la bibliografa de Sam Black (2000) podr encontrar diversos
casos sobre cmo se manejaron las situaciones de crisis. Sera interesante
detenerse en cmo fue manejado el desastre areo de las dos compaas
britnicas British Airways y British Midland para poder comprobar la
eficiencia de un Plan de crisis. En stos se pueden ver los parmetros
principales de enfrentamiento de la crisis, la llegada inmediata del director
de la empresa, el trato con los familiares, el centro de informacin para
procedimientos de emergencia, y todos los medios necesarios y recursos
utilizados para el involucramiento activo. Podran estos ejemplos
emplearse frente a otras situaciones de crisis? Actuar rpidamente, es lo
mismo que actuar correctamente? Qu diferencia se encuentran en estos
conceptos? Cul sera la metodologa ms superadora? Lo invito a
reflexionar sobre ello.

4.4. La Gestin y Organizacin de las
Relaciones Pblicas
Para tener xito la Relaciones Pblicas deben seguir mtodos
empresariales eficaces, que combinen el asesoramiento con la prestacin de
servicios. stos pueden practicarse en la propia empresa o a travs de
asesora externa.
La introduccin de las Nuevas Tecnologas de la Informacin, segn
(Sam Black, 2000), tiene un efecto creciente sobre las Relaciones Pblicas,
sobre todo en las reas de investigacin, distribucin de noticias y
evaluacin. Esto no quiere decir que disminuya la utilizacin de los
mtodos convencionales, sobre todo en el rea comunicacional; sino todo lo
contrario, se podra decir que los complementan y mejoran en muchos
sentidos. La gestin eficaz del tiempo, por ejemplo, debe ser tomada en
cuenta en cualquier accin a desarrollar, especialmente en contextos cada
vez ms dinmicos, cambiantes y complejos. Sin duda, en el vnculo con los
medios de comunicacin, en la informacin y publicaciones empresariales,
dirigir este tiempo con eficiencia es fundamental para resultados positivos.
La introduccin de las nuevas tecnologas, asimismo, aporta una variedad
importante de servicios con bases informticas, utilizndose tambin para
varios propsitos como la investigacin.


Sam Black (2000), al hablar sobre el ejercicio de las Relaciones
Pblicas, cita los trabajos de James Gruning y Todd Hunt. Lo recuerdan?

Agencia de prensa/publicity
Informacin Pblica
Asimetra de doble va
Simetra de doble va

Si bien ya profundizamos sobre estos modelos, haremos un repaso.
Como ya vimos, Gruning y Hunt (cit. en Sam Black, 2000) explican que en
los dos primeros modelos la comunicacin tiene una sola va: de la
organizacin hacia el pblico. stos se parecen en que ven a su funcin
como la de hablar y no la de escuchar. Difieren, por otro lado, en que en el
primero (agencia de prensa/publicity), no estn obligados a mostrar un
imagen completa de la organizacin o sus productos, mientras que en el
modelo de informacin pblica se valora la transparencia, objetividad y
verdad en la transmisin de informacin.
En los otros dos modelos la informacin fluye desde y hacia el
pblico, existiendo, sin embargo, una importante diferencia entre ambos
respecto a la naturaleza de dicha comunicacin de doble va. El modelo
asimtrico se encuentra equilibrado a favor de la organizacin; lo que se
intenta cambiar es la opinin acerca de la organizacin, las opiniones y el
comportamiento del pblico. Por el contrario, el modelo simtrico lo que
Por el contrario, el modelo simtrico lo que establece es un verdadero
dilogo, donde es importante la planificacin cuidadosa de lo que se va a
decir al pblico, permitiendo tambin, conseguir cambios de actitud y
comportamiento. Sin duda, por ello es que Sam Black (2000) sostiene que
la excelencia en las Relaciones Pblicas slo puede conseguirse en el
ejercicio de este cuarto modelo.
Vale decir, siguiendo al autor, que los cuatro modelos son
excluyentes mutuamente, aunque sea probable que se encuentren incluidos
elementos de todos los modelos en programas completos de Relaciones
Pblicas. Sam Black (2000) seala que ningn profesional es
completamente cualificado al terminar sus estudios, pues es importante la
prctica para lograr una construccin profesional madura, experimentada y
responsable. De alguna manera esto tiene que ver con los cuatro modelos
presentados, ya que mientras se considera el cuarto modelo como el ideal
es muy probable que durante el ejercicio profesional se pueda recurrir a
elementos de los dems modelos cuando las circunstancias as lo ameriten,


siendo utilizados de la manera ms adecuada. Lo ideal, concluye el autor,
sera entonces utilizar el mtodo ms adecuado a cada necesidad.
Si bien Gruning (cit. en Sam Black, 2000) sostiene que la excelencia
slo puede ser alcanzada en un programa simtrico de doble va, otra
manera de valorarla es ver el momento en que la evaluacin y la percepcin
sobrepasan considerablemente a lo que se espera. El autor cita un ejemplo
de investigacin, realizado con otros colegas para la International
Association of Business Communicators, donde clasifica la excelencia de los
programas de Relaciones Pblicas en diferentes apartados (cit. en Sam
Black, 2000, 187-188).
El profesor Tim Traverse-Healy, por otro lado, en la Primera
Conferencia Europea sobre Calidad y Gestin en Servicios Empresariales
(Dic. 1990), seal que los conceptos de excelencia y calidad estn
relacionados especialmente con las Relaciones Pblicas (Sam Black, 2000).
Si seguimos a Sam Black (2000) podemos decir que toda disciplina
profesional se atiene a normas ticas convenidas, actuando en forma
ntegra con sus clientes. En las Relaciones Pblicas esto posee dimensiones
adicionales, ya que tambin es necesario proteger la integridad de los
medios de comunicacin, representantes de la comunidad, elegidos o
nominados y al pblico en general. Asimismo, la tica y la integridad, a este
respecto, engloban tambin a la verdad, el verdadero dilogo y la
preocupacin por el inters pblico.
Todos los aspectos de la conducta profesional estn contenidos en
los Cdigos del Instituto de Relaciones Pblicas y grupos similares
nacionales, siendo obligatorio su cumplimiento para todos los miembros.
Traverse-Healy (cit. en Sam Black, 2000) realiza un resumen acerca
de las exigencias de la excelencia en la prctica de la asesora, donde rescata
la Excelencia en la asesora y en la calidad del servicio profesional. En
relacin a la asesora se destaca la importancia del alcance de la experiencia
interna de una empresa, y el historial de quienes la dirigen, as como de sus
mandos medios y personal. Sus clientes y la relacin con los mismos, la
estabilidad comercial, el movimiento de personal, el entrenamiento y
capacitacin a los mismos, el aporte de nuevas ideas, compromiso, y tica
profesional, entre lo ms destacado.
En cuanto a la calidad del servicio profesional es de fundamental
importancia el conocimiento de la Misin empresarial, y los principios
operativos, manuales de procedimientos de los puestos de trabajo y
funciones, revisin peridica, planes y trabajos de consultora, cmo la
empresa le da importancia a algo que preocupa al cliente, la investigacin
que realiza sobre estos temas y otros diversos, tcnicas de evaluacin y
seguimiento de los objetivos propuestos, seguimiento de progresos,
investigacin de opiniones y actitudes.


Todos estos puntos apuntan a la excelencia y pueden ser tomados
para el ejercicio de las organizaciones. Es una postura y un ideal, por
supuesto, que podemos elegir como profesionales o no.
Vale decir que todos los modelos sobre la prctica de la Relaciones
Pblicas, enunciados por sus diferentes autores, pretenden aspirar a
alcanzar la excelencia. Estn de acuerdo con los cdigos de la conducta
profesional y promueven un alto nivel de tica personal y comercial.
Como bien dice Sam Black (2000), el ejercicio de las Relaciones
Pblicas debe ser considerado como una parte integral de la gestin de una
organizacin para apuntar al xito, y de ninguna manera como un lujo.
Tanto en empresas pequeas como grandes deben ser consideradas una
parte importante de las responsabilidades y oportunidades del rea
directiva. Para ello sera relevante que la empresa- ya sea que tenga un
departamento de Relaciones Pblicas o contrate una asesora-, se asegure
que se comience y se mantenga una poltica planificada y consistente de
Relaciones Pblicas.
Las Relaciones Pblicas dentro de la empresa y a travs de una
consultora no son mutuamente excluyentes; una combinacin de ambos
mtodos puede ser utilizado eficazmente. Veamos, entonces, las diferencias
de un departamento interno de RPI y una agencia de consultora externa.
Un departamento de Relaciones Pblicas en la empresa es similar a
los dems departamentos de la misma, compartiendo ciertas caractersticas
y necesidades propias de la poltica empresarial y los diferentes factores que
atraviesan a esa empresa. Una consultora externa, en cambio, aconseja y
lleva a cabo ciertas actividades de Relaciones Pblicas, ya sea en forma
permanente o temporaria, con honorarios que pueden ser fijos o
temporales, o la combinacin de ambas cosas (Sam Black, 2000).
Ms all de las
diferencias existentes entre
ambas formas de practicar las
RPI, es menester entender que
la calidad del servicio va a
depender de los profesionales
que las ejercen, su experiencia y
capacidad para realizar el
trabajo, y no de si el servicio se
cumple dentro o fuera de la
empresa. Tanto una forma
como otra presentan sus
ventajas y desventajas que hay
que considerar al momento de elegir.


Sam Black (2000) plantea que tener un
departamento propio de Relaciones Pblicas,
comporta las siguientes ventajas:

Acceso directo y constante a la alta direccin, ya que los
profesionales se encuentran en las mismas instalaciones. Esta
proximidad fsica, aunque no parezca, favorece muchsimo la
comunicacin fluida entre los empleados y la alta direccin.

Mejor equipamiento para responder a los medios de comunicacin y
para obtener la informacin adicional que sea necesaria de los otros
departamentos de la empresa.

Al pertenecer a la empresa y poder circular libremente por la misma,
se puede obtener informacin para planificar, anticiparse a los
problemas, poner en prctica programas de relaciones internas,
entre otros.

La identificacin con las metas y objetivos de la organizacin,
devenida de ser parte de ella promueve un sentido de pertenencia
y bsqueda conjunta del xito de la misma.

Dependiendo de las empresas, se pueden crear sub-departamentos
que aumenten la eficacia de las Relaciones Pblicas. stos pueden
ser: reas de relaciones con los medios, asuntos pblicos,
publicaciones, exposiciones, entre otras.

A su vez, un departamento de
Relaciones Pblicas conlleva desventajas
como:

Tendencia a que algunos en la empresa menosprecien la pericia de
aquellos que conocen, por ser parte de su personal. A veces se valora
ms a las agencias externas porque se cree que tienen mayor
experiencia que cuando trabajan para una sola empresa.


Encasillamiento de los miembros del personal en su propia forma de
pensar e ideas.

Por el hecho de mantener la igualdad con otros departamentos,
puede existir dificultad para ascender o para obtener mayor
remuneracin, mermando la posibilidad de innovar y crecer en lo
personal, y limitando tambin dichas posibilidades a la empresa.

Tendencia a ser receptor de asuntos que no son de su
competencia, pero que recaen sobre el Departamento de Relaciones
Pblicas, como trabajos sueltos o labores que no se quieren realizar
en otros departamentos.

Las ventajas de emplear un asesoramiento
externo, por sobre la de tenerlo dentro de la
empresa, se dan por los siguientes elementos (Sam
Black, 2000):

El hecho de ser independiente o ajeno a la empresa permite
opiniones y consejos de consultora ms imparciales y objetivos. Si
bien tranquilamente estos consejos pueden ser dados de igual
manera por un departamento interno, muchas veces suelen ser
tomados con mayor respeto si vienen de un asesor externo, es decir,
alguien contratado especficamente para eso.

Quien trabaja en una asesora externa generalmente tiene varios
clientes, y las experiencias que han tenido en otras empresas pueden
serles de gran utilidad para aplicarlas en situaciones similares. La
experiencia se ampla y se trabaja en forma puntual sobre la
situacin para la cual han sido contratados.

Contratar a alguien externo le permite a la empresa saber de
antemano el costo del servicio, trabajar a travs de facturacin, y
evitar que esto le exija un costo adicional en otros compromisos
tales como seguridad social y otros beneficios complementarios.

El compromiso de la empresa con la asesora se basa en el
cumplimiento de los niveles deseados al momento de la
contratacin. Por esto, si la empresa cree que no estn siendo
cumplidos en forma satisfactoria puede rescindir o rectificar el
contrato, con previo aviso por escrito.


Por otro lado, existen tambin desventajas:

Un consultor externo no tiene un
conocimiento detallado y profundo de la empresa/cliente. Es
necesario realizar un diagnstico organizacional y conocer la
cultura de la empresa, sus valores, la comunicacin interna y
otras cuestiones fundamentales a las cuales tiene acceso quien
trabaja dentro de la empresa. Si esto no sucede la intervencin
puede que no llegue a cumplimentar los resultados esperados.

Cuando un asesor externo tiene que enfrentarse a interrogatorio
de los medios de comunicacin y las preguntas realizadas
requieran de un conocimiento profundo de los hechos y del
manejo interno de la empresa, puede ser posible que necesite
consultar con la empresa antes de comunicar, resultando en una
demora en la respuesta. Como ya dijimos, es muy importancia la
respuesta rpida y efectiva en relacin con los medios.

Una asesora externa no se encuentra solamente implicada a una
empresa, y es posible que presente falta de continuidad en los
procesos emprendidos por dificultades propias de la consultora.
Una Consultora externa es una empresa diferente a la cual
asiste, tiene sus propias dificultades, y stas pueden influir en las
acciones realizadas con la empresa que la contrata.
Luego de ver los pros y contras de ambas formas de contratar los
servicios de Relaciones Pblicas, se puede concluir que tomar esa decisin
depende de la planificacin administrativa de la empresa y, por supuesto,
de las experiencias y predilecciones personales de los directivos.

4.5. La tica de los Negocios
Ahora bien, ms all de estas estructuras que deben definirse para la
eficacia de las Relaciones Pblicas, hay otro aspecto muy importante a tener
en cuenta.


Como sostiene Sam Black
(2000), cuando una empresa enuncia
sus objetivos es fundamental que
comunique el tipo de comportamiento
tico que es obligatorio dentro de la
misma. La tica debe atravesar la
organizacin en todos sus niveles, algo
que sin duda promueve la motivacin
de su capital humano.

El hecho de trazar metas cumple varios propsitos organizacionales.
Es muy importante, asimismo, estimular en los empleados el hbito de
colocarse metas personales que se
articulen con los objetivos de la
empresa. Esto ayuda a los
funcionarios a construir un proyecto
de vida que se asocia con la
empresa, creando un fuerte sentido
de pertenencia. De hecho,
continuando con las ideas de Sam
Black (2000), hacer pblica la
misin de una organizacin es fundamental. Los empleados deben saber
hacia dnde se dirigen.
De este modo entonces, convertir la
excelencia en un modelo que gue la gestin en
todos los niveles y procesos de la organizacin
debe ser un propsito permanente. La
excelencia es, dice el Diccionario de la Real
Academia de la Lengua, la condicin de aquel
que sobresale entre los de su clase. Los
productos, el servicio al cliente, la calidad
personal y profesional de su gente, es decir, la empresa en general, debe
tener el sello de la excelencia.
La cuestin de la tica en los negocios es fundamental para los
profesionales de las Relaciones Pblicas que se ponen como Meta conseguir
la aprobacin, aceptacin y apoyo del pblico para las organizaciones en las
cuales desempean sus funciones. Es menester comprender que la tica
queda establecida por lo que una empresa hace, y no por lo que dice. Los
valores morales y ticos de una organizacin se encuentran relacionados
con la cultura empresarial, y esta articulacin no debera verse influenciada
por polticas, tcticas o estratgicas. Actuar con tica es hacerlo de manera


que contribuya y sirva al bienestar pblico. De all que sea tan importante
para las Relaciones Pblicas.
Hoy en da, casi sin excepcin, las empresas deben introducir
cambios, ya no solo para mantener la competitividad, sino adems para
subsistir. Entonces, acuden a una reestructuracin o reingeniera, se
fusionan, adquieren a otra o son adquiridas, producen cambios en todo su
sistema informtico para estar al da o una profundizacin en la gestin de
calidad para estar a tono con la fuerte demanda de calidad de los clientes, o
actualizan sus sistemas de comunicacin electrnica para responder a la
velocidad de las comunicaciones en este mundo globalizado y rpido del
nuevo milenio. Ahora, por qu en muchas empresas, luego de implementar
uno de estos cambios que se pens iba a resolver problemas, le agregaron
ms problemas? Por qu los resultados esperados no se lograron? Los
cambios no se producen en forma armoniosa. Las organizaciones son
sistemas complejos, y los mismos procedimientos y estructuras que las
hacen funcionar pueden resistirse,
a su vez, al cambio. Los que llevan
a la prctica los cambios son
personas, personas que se renen,
actan juntas, comparten y ponen
en juego lo que llamamos el factor
humano: sus percepciones, su
cultura, su manera de pensar, sus
creencias y sus valores. Adems,
los cambios provocan
incertidumbre, de all la
importancia de poder gestionar la
comunicacin ticamente y a lo
largo de toda la organizacin.

A pesar de que existen Cdigos de conducta profesional para el
desempeo de las Relaciones Pblicas, que proporcionan consejos,
recomendaciones y principios sobre su accionar, pueden plantearse
problemas ticos que no estn escritos en dichos cdigos. Por esto, el Prof.
Frank Wyllie de la Universidad Estatal de California (cit. en Sam Black,
2000) seala dos componentes de la tica en los negocios:
Responsabilidad de cumplir nuestros deberes en forma tica.
Responsabilidad de cumplir nuestros deberes en forma capaz.

El autor agrega que una combinacin as lograra un nivel de
actuacin mnimamente aceptable, aun cuando no se logre un nivel de
excelencia aceptado. Si uno adopta un punto de vista moral o pragmtico, la
conducta termina siendo casi siempre la misma, tanto para un profesional
que se comporta ticamente por principios morales, como para quien acta
en base a su experiencia, que le ha enseado que es el mejor modo de


hacerlo o al menos el menos peligroso. Estas consideraciones han sido en
parte enunciadas por el profesor Melvin Sharpe, de la Ball State University,
Muncie, Indiana, quien ha investigado y sugerido objetivos ticos para
quienes trabajan en las Relaciones Pblicas.

Donald K. Wright (cit. en Sam Black, 2000), profesor de la
universidad de Alabama del Sur, sugiere adems que los profesionales de
las Relaciones Pblicas de todo el mundo estn unidos por un sentido,
comn a todos, refirindose a tener una conducta profesional tica que est
reforzada por los cdigos de conducta profesional que se han consensuado y
aceptado. El autor toma como referencia a la creencia de la forma ideal de
lo bueno de Scrates y, apoyndose en otros autores contemporneos,
sostiene que la moralidad y el desarrollo tico se ven reforzados ms por la
fe socrtica en el poder del bien natural, que por cualquier otra teora
filosfica, como la Psicologa Conductista.
Chester Burger (cit. en Sam Black, 2000), consultor de Nueva York,
comenta que cuando nos referimos a la tica se consideran muy raramente
los problemas del mundo real. El autor rescata de su experiencia como
comunicador algunas reflexiones ticas como:
a. La importancia de no menospreciar la sensibilidad y facultad
perceptiva del pblico, sino confiar en que ste puede
contemplar en forma correcta los problemas, sus actores y
motivaciones. Nunca utilizar distorsiones para causar efectos
publicitarios o trucos.
b. La importancia de comunicar un tema en forma clara y sencilla
para despertar el inters del pblico.
c. No exponerse poniendo en peligro los propios principios ticos.
Nunca decir lo que uno no cree, y nunca hacer por conveniencia
aquello que uno cree que est mal.
d. Tener en cuenta que los temas de tica acostumbran a medirse a
travs de diversos puntos de vista, matices, grados. La
posibilidad de elegir entre lo bueno o malo asume posturas
divergentes.

Otros autores, como Kenneth Blanchard y Norman Vicent Peale (cit.
en Sam Black, 2000, 199) hablan a favor de cinco elementos del poder
tico:
Propsito: la organizacin est guiada los Valores, la Visin y la
Misin, y en ellos debe estar contemplada una filosofa tica y
responsable.


Pride orgullo: sentirse orgulloso por pertenecer a una
organizacin genera en el trabajador un comportamiento tico.

Paciencia: El xito alcanzado con
tica es a largo plazo. Lograr un
equilibrio entre la obtencin de
resultados y la mejor manera de
llegar a los mismos es la clave del
ejercicio tico. A veces hacer las
cosas y ticamente lleva su tiempo,
lo que no muchos estn dispuestos
a invertir.

Persistencia: Los actos
tienen que estar de acuerdo
con el propsito. El
compromiso de vivir
ticamente no se puede
abandonar.

Perspectiva: la idea de saber a
dnde ir implica pararse a reflexionar,
evaluar y determinar los objetivos que
conduzcan hacia el logro que se quiere
alcanzar, y esto es fundamental para
sostener un comportamiento tico. De
hecho, este elemento permite una
mirada holstica de los otros
elementos.

Por ltimo, vale decir que el Cdigo de Conducta profesional del
Instituto de Relaciones Pblicas es obligatorio y vinculante para todos sus
miembros. Como todo cdigo detalla pautas de conducta especficas, tales
como las que hablan de la relacin con el pblico, los medios, las dems
profesiones y los clientes. En la Pg. 201 de la bibliografa obligatoria ABC
de la Relaciones Pblicas (Sam Black, 2000) se encuentran algunos


artculos del mismo. Es menester entender que las pautas ticas deben ser
comprendidas, aplicadas en la accin y valoradas.

4.6. Relaciones Pblicas internacionales y
redes de telecomunicacin
Se define a las Relaciones Pblicas Internacionales como el intento
de conseguir comprensin mutua salvando un vaco geogrfico, cultural o
lingstico, todos ellos a la vez. Tambin se hace referencia para indicar con
este trmino a las Relaciones Pblicas que llevan a cabo sus actividades o
presentan importancia fuera de su pas de origen (Sam Black, 2000).

En la era de las Nuevas
Tecnologas de la
Comunicacin, que ha
introducido adelantos,
sofisticacin y el acercamiento
entre los pases, la funcin de
las Relaciones Pblicas es la de
introducir la armona y
comprensin necesarias para
evitar los conflictos, siendo de
aplicacin universal los trminos reputacin, responsabilidad, credibilidad
y confianza.

Si bien dicha funcin es similar en todo el mundo, es necesaria la
adaptacin de las mismas a las realidades de cada pas en relacin a la
cultura, tradiciones, religin, condiciones econmicas y valores. Sin duda,
una empresa multinacional deber constatar que las sucursales distribuidas
geogrficamente adecuen sus programas a las realidades locales, ms all
de que el departamento central planifique las estrategias y polticas
globales.
Uno de los problemas
interculturales ms comunes que
pueden surgir es la diferencia en las
acepciones del lenguaje. Es menester,
entonces, que se evale cada
estrategia de comunicacin y el
mensaje a transmitir a la hora de
disearlo para diferentes lugares.
Adems, hay que tener en cuenta que
la comunicacin es mucho ms que las palabras y que el impacto est


55
38
Gestos y
Acti tud corporal
Tono de voz
Pal abras
determinado por otros elementos, como el movimiento de la cara o del
cuerpo, por el tono de voz, o el contacto visual; es decir, por la
comunicacin no verbal. Podramos decir que las palabras son el contenido
del mensaje, las posturas, expresin y tono de voz son el contexto en el que
el mensaje est encuadrado. Ambos le dan sentido a la comunicacin.

El riesgo es la incongruencia entre
lo verbal y lo no-verbal. Que se
contradigan los dos tipos de lenguaje
genera dobles mensajes y malos
entendidos. Cuando se trata de diferentes
culturas, el lenguaje corporal debe ser
congruente y pensado en relacin al
mensaje que se quiere trasmitir, ya que
existen gestos, maneras de saludar,
actitudes corporales que, en algunos
pases pueden ser bien aceptados o pasar
desapercibidos y, en otros, en cambio pueden constituirse en una ofensa.
Respetar la traduccin adecuada, los gestos corporales que se realizan
durante el proceso comunicativo, el tono de voz y la manifestacin de
emociones, es fundamental en el ejercicio de la comunicacin entre diversas
culturas y estilos de vida.

A veces lo que se quiere comunicar produce efectos contrarios o
adversos, ya que el modo de comunicar no se adecua al contexto. El
siguiente cuadro, sugerido por Eduardo Press (2005: 58), pretende ilustrar
la importancia de la comunicacin no verbal. Dentro de los componentes de
la comunicacin de un mensaje slo el 7 % corresponde a las palabras, el 38
% al tono de voz, y el 55 % a los gestos y actitudes corporales.

Otro tema a tener en cuenta en las Relaciones Pblicas
Internacionales se relaciona a la importancia de las consideraciones ticas


y morales. Sin duda esto es fundamental para el ejercicio profesional de las
Relaciones Pblicas ya sea en los contextos locales, nacionales o
internacionales (Sam Black, 2000).
Volviendo al tema de las empresas u organizaciones internacionales,
aquellas con departamentos de Relaciones Pblicas en la entidad matriz
deben tener en cuenta las sucursales dispersas geogrficamente a la hora de
enviar las directivas. Es posible tambin, que la sede central decida que se
cumplimenten sus directivas con un nico departamento de Relaciones
Pblicas, desde el cual se deriven directivas, luego ejecutadas en las
sucursales, incluso por directores no profesionales. Por esto la importancia
de proporcionar, en forma regular, supervisin y gua adecuada, reduciendo
de esta manera posibles ineficacias (Sam Black, 2000).
La informacin puede ser proporcionada en forma de Gua, enviada
por escrito, donde se incluya informacin clara y bibliografa que pueda
ayudar a la capacitacin del personal que llevar a cabo las tareas. Por otro
lado, se puede adoptar la modalidad de contratacin de servicios de
consultora externa, ya sea en forma continuada o para necesidades
puntuales.
Existen mtodos que proporcionan un nivel sumamente
satisfactorio a nivel local, mientras que reciben el apoyo de los colegas
pertenecientes a la organizacin matriz. stos pueden ser:

Consultoras que tienen sucursales en los centros comerciales
nacionales ms importantes. Las sucursales u oficinas locales
generalmente tienen la misma razn social que la casa matriz y son
establecida por sta.
Grupos de mbito mundial que mantienen tanto el nombre como el
personal local.
Redes en las que el miembro principal adquiere acciones de agencias
en otros pases.
Redes de agencias independientes, repartidas en diferentes pases,
reteniendo la propiedad de cada compaa y compartiendo a la vez
la unin internacional.


Asociacin libre de agencias de Relaciones Pblicas, que pueden ser
miembros de la Asociacin Internacional de Relaciones Pblicas.
Estas agencias pueden trabajar juntas frente a diversas demandas,
pero no celebran reuniones en forma habitual y constante.

Por ltimo, un tema muy importante en las Relaciones Pblicas
Internacionales tiene que ver con los medios de comunicacin. Cuando la
relacin con los Medios se intenta llevar a cabo a distancia, es necesario ir
ms all del creciente nmero de peridicos financieros internacionales,
ajustar la utilizacin de medios internacionales o nacionales y locales segn
los objetivos de comunicacin.
Para tratar con los medios locales y nacionales, es primordial, como
ya se ha mencionado, reconocer la importancia de las costumbres y
tradiciones de la regin. Mtodos sumamente aceptables y eficaces en
algunos pases pueden no funcionar en otros. Es recomendable que las
empresas y sus responsables puedan ser asesorados sobre la relevancia de
entender las necesidades de las comunidades y clientes de donde la
empresa desea hacer negocios. Los miembros de dichas comunidades
locales son quienes de alguna manera le dan el consentimiento a las
organizaciones para producir. Una empresa internacional que se expande
geogrficamente en sucursales, tiene que tener en cuenta que en cada
contexto deber actuar como una empresa local comprometida. Vase el
ejemplo que aparece en el libro ABC de la Relaciones Pblicas (Sam Black,
2000: 209) el ejemplo de la E.I Du Pont Nemours Company.
La experiencia de muchas empresas internacionales ha demostrado
que los negocios estn bien dirigidos cuando se apoyan en un liderazgo
local y pueden cubrir las demandas regionales;
sin olvidarse, sin embargo, de la importancia de
mantener un equilibrio con la poltica y la
estrategia global de la compaa.

Del ejemplo recin citado, sobre las
experiencias de Du Pont en Taiwn, se pueden
extraer aprendizajes tales como:
Las redes globales permiten la
transferencia de tecnologa y la precoz
valoracin de las tendencias de tipo global.
Cuando se realiza la planificacin se deben
tomar en cuenta las necesidades de las
comunidades y clientes locales.
Es fundamental dar la oportunidad al personal local de desarrollar
sus potenciales directivos.


Es importante rescatar que el departamento de asuntos pblicos de
Du Pont ha adoptado el slogan Visin global, accin local, que se
remite a la idea de aldea global de McLuhan.
Su amplia y vasta experiencia empresarial aporta tambin acerca de
la importancia de anticiparse a la oposicin a travs de una
adecuada consulta local. Esto de alguna manera compromete a la
comunidad local a apoyar al progreso de la empresa, aun en
aspectos que en principio pueden resultar conflictivos.

Muchos otros ejemplos que aporta la bibliografa (cuya lectura y
apreciacin se recomienda) tratan los temas de las telecomunicaciones en
importantes organizaciones de pases lderes. El mundo est desarrollando
una impresionante cantidad de telecomunicaciones, aunque stas se
encuentran distribuidas en forma no equitativa. Resulta interesante la
experiencia de AT&T, en Armenia, donde la divisin de las Relaciones
Pblicas ha tenido una experiencia interesante que ha logrado atravesar un
ocano y dos continentes (de Yeravan a Nueva york y Los ngeles),
pudiendo englobar y responder a las expectativas existentes en todos los
lugares. Este caso muestra la forma en que un acontecimiento tcnico
normal como la apertura de un nuevo enlace de telecomunicaciones, puede
ser utilizado para aumentar el nivel de negocios de una empresa, as como
la buena voluntad, cuando se utiliza la imaginacin y la creatividad.

En general, Sam Black
(2000) plantea que las
telecomunicaciones deberan
usarse como recurso para la
interdependencia, mejorando
las comunicaciones
intercomunitarias y
proponiendo programas
superadores.

A continuacin podr visualizar un cuadro de repaso sobre los
conceptos principales de este mdulo.


RPI
Relaciones
Pblicas
Internas
Gestin de
Crisis
Relaciones
Pblicas
Internacionales
Recursos
Humanos
Pblico
interno y
externo
Comunicacin
eficaz
Motivacin e Informacin
Incgnita
conocida
Incgnita
desconocida
Prevencin
Planificacin
Personal
Instalaciones
Entrenamiento
Simulacin
Oportunidad
Gestin y
Organizacin
Profesionalizacin
Excelencia
profesional
Departamento
interno
Asesora
externa
Cdigos
de tica
Redes de
Telecomunicaciones
Adaptacin
Intercultural
Local
Global


Bibliografa Lectura 4
GRUNING, James E. y HUNT, Todd (2000) Direccin de las
Relaciones Pblicas, Gestin 2000: Barcelona.
BLACK, Sam (2000) ABC de las Relaciones Pblicas, Gestin 2000.
PRESS, Eduardo (2005) Psicologa en las Organizaciones,
Ediciones Macchi: Buenos Aires.

www.uesiglo21.edu.ar

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Materia: Relaciones Pblicas Institucionales

Profesora: Aldana Rodrguez Vlk | 1

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