XII Seminario Latino-Iberoamericano de

Gestin Tecnolgica - ALTEC 2007

Tendncia Empreendedora do Gerente: Uma anlise de sua
relevncia para o Sucesso de Projetos Inovadores

Russo, Rosria de Ftima Segger Macri
Facultade Impacta de Tecnologia, FIT Brasil
rosaria.russo@pmisp.org.br

Sbragia, Roberto
Universidade de So Paulo, FEA/USP Brasil
rsbragia@usp.br

Resumo
Novos negcios, novos servios, novos processos e a evoluo constante dos que j existem,
alm do atendimento das estratgias estabelecidas, so desafios dirios da organizao. Isto
indica a necessidade de se ter funcionrios, independentemente do nvel hierrquico, que
possuam senso de oportunidade e sensibilidade para os desafios e os problemas enfrentados
pela empresa, alm da obstinao em resolv-los, caractersticas estas ligadas ao conceito de
empreendedorismo corporativo. De um outro ponto de vista, o atendimento das estratgias,
em sua maioria, realizado por meio de projetos, sendo o maior responsvel pela sua
liderana o gerente de projetos. Assim, neste processo ele se torna um elemento chave para o
sucesso do projeto e das estratgias, sendo que, adicionalmente, pode se tornar importante para
o futuro da organizao, ao usar sua capacidade empreendedora para vislumbrar novas
necessidades e oportunidades. No entanto, o gerente de projetos tem responsabilidades
operacionais, de monitoramento, contabilizao e controle, perante o projeto, para que os
objetivos iniciais sejam atendidos, quando talvez as caractersticas de um empreendedor no
sejam necessrias. Torna-se, ento, relevante avaliar se as caractersticas de um empreendedor
corporativo agregam valor ou no ao gerente de projetos, na medida que elas se reflitam em
projetos mais bem sucedidos. Para esta avaliao, foi feita uma pesquisa por meio de 164
gerentes de projetos, em sua maioria homens, com ps-graduao e bastante experientes. A
anlise no-paramtrica indicou uma tendncia de se ter projetos mais bem sucedidos quanto
maior for a tendncia empreendedora do gerente de projetos. Houve um destaque para a
tendncia criativa, para a qual pde-se observar um impacto positivo em inmeros critrios de
sucesso, inclusive sugerindo que quanto maior a tendncia criativa do gerente de projetos,
maior ser a possibilidade do projeto ser bem sucedido.


1 Introduo

Desde o sculo passado a humanidade vive num ritmo cada vez mais intenso de mudanas,
transformaes, evoluo de conceitos e uso de novas tecnologias. Pode-se comprovar isso
pela rapidez que algumas tecnologias conseguiram ser utilizadas por 50 milhes de usurios:
74 anos pelo telefone, 38 anos pelo rdio, 16 anos pelo computador pessoal, 13 anos pela
televiso, 5 anos pelo celular e 4 anos pela Internet (SIQUEIRA, 2006). Sendo esta ltima, a
responsvel por mudanas significativas no modus operandi das organizaes e dos negcios,
nos ltimos dez anos. Por intermdio da Internet, os negcios so feitos entre pessoas e
empresas das mais diversas localidades e nacionalidades, barateando o custo de transao.
Pode-se concluir que o mundo dos negcios est evoluindo cada vez mais rpido, exigindo
aes empreendedoras e inovadoras.
O termo empreendedorismo normalmente ligado a pessoas que criam os seus prprios
negcios, sendo estes conectados, por sua vez, inovao, ao aproveitamento de
oportunidades e ousadia. Uma definio de empreendedorismo que segue este conceito a
sua caracterizao como um processo de criao de algo diferente, com valor, pela dedicao e
esforo de algum que assume os riscos financeiros, psicolgicos e sociais e que busca as
recompensas resultantes na forma de satisfao pessoal e monetria (HISRICH E PETERS,
1986). Entretanto, a partir de um certo ponto da evoluo de uma organizao, no basta ter a
figura do empreendedor fundador como o responsvel pelas inovaes, uma vez que
necessrio que os funcionrios e parceiros que atuam cotidianamente em sua estrutura tambm
contribuam efetivamente nessa busca (BIRLEY; MUZYKA, 2001, p. 285). Nesse sentido,
Schumpeter (1949, p. 71) afirma que a funo empreendedora no pode ser incorporada por
uma nica pessoa, pois ela deve ser exercida cooperativamente. Uma idia simples pode
evoluir, a partir da contribuio de outros pontos de vista, como o caso de pessoas de
departamentos diferentes, gerando assim um novo produto, um novo negcio ou um novo
servio, que seja realmente efetivo no mercado. Um dos melhores mtodos para que a
inovao acontea dentro das organizaes encorajar as pessoas a buscarem a inovao, isto
, a serem empreendedoras dentro da estrutura organizacional da empresa na qual elas
trabalham, permitindo que elas tenham liberdade e recursos para perseguir as suas vises e
com isso criar novos empreendimentos (PINCHOT III, 1989). Muitos autores (CAIRD, 1991;
LUCHSINGER, BAGBY, 1987; LUMPKIN; DESS, 1996) denominam essa pessoa de
empreendedor corporativo.
Para Luchsinger e Bagby (1987, p. 12) tanto o empreendedor, que cria a sua prpria empresa,
quanto o empreendedor corporativo dependem fortemente de inovao, mas eles usam
modelos diferentes. Enquanto o primeiro gera os seus prprios padres e tem um risco
financeiro maior, o segundo se sujeita ao modelo existente na organizao, com restrio de
estrutura e procedimentos, tornando sua tarefa mais difcil, principalmente na busca de
patrocinadores para suas idias, mas por outro lado, o risco financeiro menor. Outra
denominao dada a de Pinchot III (1989) que criou e registrou o termo intraempreendedor.
Para Andreassi (2005) deve-se fazer uma distino entre empreendedorismo corporativo e
intraempreendedorismo. O primeiro conceito se refere ao processo de um indivduo ou um
grupo de indivduos de criarem uma nova empresa, dentro de uma organizao j existente,
sendo que o segundo se refere a um indivduo, independentemente do nvel hierrquico, que
possui senso de oportunidade e sensibilidade para os desafios e problemas enfrentados pela
empresa na qual ele trabalha, alm da obstinao em resolver esses problemas, se
caracterizando assim como um empreendedor.
Identificando as caractersticas psicolgicas dos empreendedores Caird (1991) apresenta um
teste que separa estas caractersticas em cinco dimenses, identificando em seu estudo que os
empreendedores de maior sucesso tinham altos nveis de caractersticas, em cada uma delas:
Necessidade de Realizao que representa o empreendedor que possui algumas das
seguintes qualidades: viso futura, auto-suficincia, postura mais otimista que
pessimista, orientao para as tarefas e para os resultados, incansvel e enrgico,
confiana em si mesmo, persistncia e determinao, alm de dedicao para concluir
uma tarefa;
Necessidade de Autonomia / Independncia, representando as qualidades de:
realizao por intermdio de atividades pouco convencionais; preferncia por trabalhar
sozinho, necessidade de priorizar os seus objetivos pessoais e expressar o que pensa,
preferncia por tomar decises invs de receber ordens, no se rende presso do
grupo de trabalho;
Tendncia Criativa, que condensa as qualidades de: imaginao e inovao, tendncia
de sonhar acordado, versatilidade e curiosidade, gerao de muitas idias, intuio,
gosto por novos desafios, novidade e mudana;
Propenso a Riscos, refletida por qualidades como: atuao mesmo com informaes
incompletas, julgamento quando dados incompletos so suficientes, valorizao com
preciso de suas prprias capacidades, ambio em um nvel adequado, avaliao de
custos e benefcios correta, fixao de objetivos desafiadores, mas que podem ser
cumpridos;
Impulso e Determinao que representa a tendncia do empreendedor possuir as
seguintes qualidades: aproveitamento de oportunidades, no aceitar a predestinao,
atuao no sentido de controlar seu prprio destino, autoconfiana, equilbrio entre
resultado e esforo e considervel determinao.
As cinco dimenses identificadas por Lumpkin e Dess (1996, p. 140) esto de certa maneira
alinhadas s dimenses supra citadas, mas sob uma viso organizacional. Estes autores
tambm confirmam a problemtica da caracterizao do empreendedor quando afirmam que
as dimenses podem variar independentemente, num dado contexto. comentado por
Hashimoto (2006, p. 38) que no se deve esperar que uma mesma pessoa tenha todas as
caractersticas positivas de um empreendedor corporativo. As dimenses listadas por Lumpkin
e Dess (1996, p. 140) so:
Autonomia, que definida por uma ao independente de um indivduo ou equipe para
gerar uma idia ou uma viso e realiz-la;
Inovao, na medida da propenso da organizao para inovar; num sentido
schumpeteriano de destruio criativa, isto , a tendncia de se envolver e apoiar
novas idias, experimentos, novidades, por intermdio de um processo criativo que
pode gerar novos produtos, servios e processos;
Propenso ao risco, podendo-se dizer que ela, numa organizao, seria relacionada a
incorrer em altas dvidas ou comprometer grande nmero de recursos para aproveitar
uma oportunidade do mercado com a pretenso de obter um maior retorno. Jones e
Butler (1992, p. 735) afirmam que importante distinguir entre risco e incerteza, j
que o lucro do empreendedor est na presena da incerteza. possvel calcular a
probabilidade de que um resultado esperado no acontea, e assim, como para outros
fatores, pode-se especificar um preo para incorrer nesse risco. Todavia o
empreendedor atua na incerteza e na oportunidade cuja probabilidade no pode ser
calculada facilmente, devido ao seu ineditismo.
Pr-atividade; a iniciativa pela antecipao e perseguio de oportunidades, assim
como a atuao em mercados emergentes.
Competitividade agressiva definida como a propenso de desafiar direta e
intensivamente seus competidores para alcanar uma posio de destaque ou, pelo
menos, melhorar seu posicionamento no mercado.
Mas por outro lado, as organizaes precisam ter suas estratgias estabelecidas, para
direcionar as aes organizacionais, que visem alavancar e perpetuar o negcio, com
resultados satisfatrios no s para os acionistas, mas tambm para todas as pessoas que
participam, ativamente, na efetivao destes resultados. Estas estratgias, em sua maioria, so
realizadas por meio de projetos, que se caracterizam por ser um esforo temporrio para se
gerar um produto, servio ou resultado exclusivo. Por suas caractersticas intrnsecas,
temporalidade, novidade e unicidade, um projeto j contm certo nvel de inovao em seu
gerenciamento, alm do nvel de inovao exigido pela tecnologia a ser empregada no produto
final do mesmo. Estas inovaes trazem maiores dificuldades para se obter projetos mais bem
sucedidos.
Em uma retrospectiva sobre o entendimento do significado do sucesso do projeto, Jugdev e
Mller (2005), vide Ilustrao 1, mostram a evoluo deste conceito dentro do ciclo de vida de
um produto, seja ele um sistema de computador, um novo remdio ou um foguete da NASA
(National Aeronautics and Space Administration). Esta evoluo afetou a maneira de
desenvolvimento dos projetos, j que os objetivos a serem alcanados e expectativas tambm
se modificaram ao longo do tempo.
Kerzner (2003) cita que, no comeo do controle da gesto de projetos, na dcada de 1960, o
sucesso era apenas tcnico, isto , o projeto era um sucesso se seu produto fosse adequado,
segundo normas internas da organizao executora. Este era o incio do primeiro perodo,
conforme Ilustrao 1. As mtricas simples como custo, tempo e especificaes eram usadas,
pois eram fceis e atendiam os critrios da organizao do projeto.
No incio dos anos 80, do sculo passado, comearam a sair inmeras publicaes com
exemplos de projetos bem sucedidos e com lies que deveriam ser apreendidas. As
organizaes, ento, passaram a acreditar que se utilizassem os mesmos processos tambm
teriam sucesso nos seus projetos. Embora algumas tenham conseguido seu intento dessa
forma, essa metodologia no garantia o sucesso, dado que no identificava o contexto no qual
os processos foram criados. Tambm no se falava em qualidade e aceitao do produto pelo
cliente. Os projetos eram vistos como um valor ttico e ainda no havia o reconhecimento do
valor estratgico dos mesmos. Mesmo o atendimento s mtricas de custo, prazo e escopo no
era suficiente. Algumas vezes, o projeto no era considerado um projeto de sucesso, mesmo
tendo sido concludo dentro do prazo, dentro do oramento e entregue com o escopo definido
anteriormente, ou mesmo em alguns projetos onde estes critrios no foram atendidos, foram
considerados bem sucedidos, por alguns dos envolvidos. A definio de sucesso subjetiva e
depende do ponto de vista da pessoa que o est avaliando (PINTO, SLEVIN, 1988). Dessa
forma, o cliente comeou ser visto como um fator crtico para o sucesso do projeto, mas a
mensurao ainda era nica, durante o ciclo de vida do projeto (JUGDEV; MLLER, 2005).
Nesta poca, vrias listas com fatores crticos de sucesso (FCS) foram criadas, como a descrita
por Cleland (1999, p. 200): falta de entendimento da complexidade do projeto; problema de
comunicao interna; falha na integrao de elementos chaves; controle inadequado; falta de
controle nas mudanas dos requerimentos do projeto; estratgia de execuo ineficiente;
demasiada dependncia de software; expectativas diferentes entre o contratante e o contratado;
negociaes sem o esprito de ganha-ganha; educao e treinamentos falhos; falta de
comprometimento da liderana e do patrocinador.

Ilustrao 1 Evoluo da mensurao de sucesso nos projetos
Fonte: Adaptado de Jugdev e Muller, 2005.
No incio do terceiro perodo, vide Ilustrao 1, comea-se a visualizar os fatores crticos de
sucesso dentro de determinados modelos, de maneira a avaliar inmeros critrios, englobando
no somente os fatores internos ao projeto, mas tambm os externos. Acompanhando esta
evoluo, o significado de sucesso em projeto tambm se torna um pouco mais abrangente.
Em meados da dcada de 1980, Sbragia et al (1986, p. 27) j identificavam trs possveis
critrios de avaliao do sucesso dos projetos, que deveriam ser determinados pelas
organizaes executoras, alm de serem ligados ao horizonte de tempo: (1) imediatos,
avaliados pelo padro tcnico, custo, prazo e satisfao do cliente; (2) intermedirios,
avaliados pela imagem institucional, pelo crescimento da equipe, relaes comerciais
estabelecidas e capacitao tcnica da organizao; (3) finais, avaliados pela contribuio para
a sobrevivncia, crescimento, desenvolvimento institucional no curto, mdio e longo prazo.
De uma maneira simplista, Kerzner (2003) indica que o sucesso pode ser mensurado em dois
fatores: pelo fator primrio que engloba o cumprimento de prazo, gastos dentro do oramento,
com nvel de qualidade adequado; e um fator secundrio, pela aceitao da qualidade e do
resultado pelo cliente, com a concordncia de utilizao de seu nome como referncia para a
empresa executora do projeto.
Um modelo diferente apresentado por Pinto e Slevin (1988, p. 69) representando em trs
crculos concntricos: (i) a validade tcnica do projeto, a qual indica que o projeto funciona
como o previsto para funcionar, sendo considerado o critrio bsico para o sucesso; (ii) a
validade organizacional, indica se o projeto realmente foi ao encontro das necessidades do
cliente, e a (iii) efetividade organizacional, que indica se aps a concluso do projeto, ele
usado pelo cliente e, conseqentemente, seu uso contribui para melhorar o desempenho da
organizao dele. A interseco entre os trs crculos representa o sucesso do projeto. Para
Cleland (1999), o projeto de sucesso deve atender a custo, prazo e desempenho tcnico, alm
de estar integrado na organizao do cliente de forma a contribuir com a misso da
organizao. Tambm significa que a organizao obteve sucesso em se posicionar para o
futuro, ou seja, uma estratgia foi desenhada e executada. Esta conceituao engloba as
Concepo Planejamento Implementa o Utilizao Fim da produo Transferncia
1. Perodo: Implementao e
Transferncia - 1960s a 1980s
2. Perodo: Lista de FCS - 1980s a 1990s
3. Perodo: Modelo Estrutural de FCS - 1990s a 2000s
4. Perodo: Gerenciamento de Projeto Estratgico sculo XXI
Ciclo de vida do Projeto
mencionadas anteriormente e mostra a importncia da ligao do projeto com a estratgia
organizacional.
Um estudo baseado em um modelo multidimensional, com avaliao de vrios envolvidos o
estudo de Shenhar et al (1997) que ao mesmo tempo em os autores reconhecem que pessoas
diferentes tm percepes diferentes de sucesso, afirmam que esta percepo varia no tempo.
Assim, eles propem uma avaliao em quatro dimenses:
1. Eficincia do projeto: que analisa se o projeto terminou no prazo certo e dentro do
oramento, sendo que algumas instituies podem acrescentar alguns indicadores
prprios de seu segmento de mercado, como quantidade de alteraes no produto antes
de ser disponibilizado para venda, por exemplo.
2. Impacto no cliente: que se refere ao atendimento dos requerimentos e necessidades
reais do cliente e / ou usurio final, mas tambm relativa satisfao do cliente com o
produto e a quanto ele est propenso a comprar uma extenso do projeto, por exemplo.
3. Impacto direto no negcio: que enderea o impacto que o projeto ter na organizao,
como, por exemplo, na sua participao dos lucros, ou quantos negcios alavancar, ou
ainda se aumentar a participao da empresa no mercado, contanto que os impactos
sejam de curto prazo.
4. Preparao para o futuro: que avalia quanto o projeto ajudou na construo da infra-
estrutura da organizao para o futuro, possibilitando a gerao de um novo mercado,
uma nova linha de produtos ou uma nova tecnologia.
O quarto perodo na evoluo da mensurao do sucesso, conforme Ilustrao 1, engloba os
estudos que indicam a necessidade no apenas de se completar o projeto com sucesso, mas
tambm de se escolher o melhor projeto para atender a estratgia da organizao. Para
selecionar da melhor forma possvel os projetos, um tema que surge a categorizao de
projetos, pois ela auxiliar a desenvolver e designar as competncias apropriadas para
empreender um projeto de maneira bem sucedida e para priorizar os projetos conforme um
portfolio de projetos, para alm de atender a estratgia, maximize o retorno dos investimentos
(CRAWFORD et al, 2006). Neste perodo, o gerenciamento de portfolio e programas tornam-
se temas preponderantes para um completo acompanhamento e suporte para o sucesso dos
projetos, mas tambm para que eles cumpram o seu papel de executar a estratgia das
organizaes (MORRIS; JAMIESON, 2004).
Apesar da responsabilidade pelo desempenho e realizao do projeto ser da equipe, a
responsabilidade primria do gerente de projetos, devendo conhecer e esclarecer as
expectativas e os objetivos do projeto a todos os envolvidos no mesmo. Ele deve assegurar o
atendimento desses objetivos utilizando o gerenciamento bsico das reas de escopo, tempo,
custo, comunicaes, recursos humanos, contratos, materiais e risco (DINSMORE, 1993).
Cohen e Graham (2002, p. 5) afirmam que o desempenho do gerente de projetos no ser
somente avaliado em relao ao cumprimento de prazo, escopo, custo e qualidade do projeto,
mas sim em relao ao valor econmico gerado pelo resultado do projeto para a organizao,
isto , o produto final deve superar o custo do capital empregado no mesmo para o seu
desenvolvimento. Para que o gerente de projetos possa, assim, gerar valor aos acionistas, ele
deve visualizar o projeto como um novo empreendimento independente. Seguindo essa linha,
Dinsmore (1993, p. 39) pondera que para que um projeto possa ter sucesso, ele tem que ser
entendido, gerenciado e implementado como um todo.
O gerente de projetos deve agir como o lder da equipe e dos envolvidos no desenvolvimento
do projeto. Mas essa liderana no rgida, isto , com um estilo nico e definido por todo o
tempo do projeto. Uma das caractersticas do gerente de projetos, em relao s inteligncias
emocionais, observadas em Russo et al (2005), a flexibilidade e versatilidade, pois diferentes
atitudes e competncias so exigidas em cada fase do projeto, o que pode ser vinculado
versatilidade existente na dimenso de tendncia criativa. Nesse sentido, ele deve utilizar o
estilo, por exemplo, autoritrio ou democrtico, adequado para cada situao e pessoas
envolvidas (CLELAND, 1999, p. 373). Este autor, tambm, cita uma srie de capacidades
pessoais, necessrias para um gerente de projetos como: entender a tecnologia envolvida no
projeto; trabalhar com e por intermdio das pessoas; conhecer o contexto do sistema e o
contexto da estratgia da organizao; tomar decises e implement-las; e a mais importante
que produzir resultados. A capacidade de integrao, por meio da liderana, tambm
importante para Cleland (1999, p. 377) quando ele afirma que:
Liderana do projeto um processo estratgico e interpessoal o qual procura influenciar os
envolvidos no projeto para trabalharem na direo do fechamento do propsito do projeto. A
liderana do projeto ocorre pela interao e no pelo isolamento.
Heldman (2003, p. 6), ao enumerar as habilidades de um gerente de projetos, comenta que ele
tem sido comparado a um pequeno empresrio, dado que o gerente de projetos ter a maior
parte da responsabilidade de executar o projeto com sucesso. Um ponto que suscita
divergncia entre o papel do empreendedor corporativo e o do gerente de projetos que se
espera que este ltimo tenha ousadia em termos de encontrar a melhor soluo para os
problemas do empreendimento (RABECHINI JR, 2005, p. 70), mas que faa apenas o
trabalho necessrio e que tenha sido definido como escopo do projeto, para alcanar o seu
sucesso (PMI, 2004, p. 103). No h expectativa que o gerente de projetos busque novas
oportunidades, mas sim que ele planeje de uma forma inovadora o que foi definido
inicialmente, e realize o planejado, da melhor maneira possvel. Por outro lado, Kerzner (2003,
p. 17) argumenta que em muitas instituies o gerente de projetos s designado aps a fase
de planejamento, e algumas vezes, ele desconhece como o projeto se enquadra nas metas e
estratgias globais da organizao. Ele tambm afirma que, no futuro, esta situao se alterar,
pois o gerente de projetos ter autoridade para agir como um catalisador de mudanas, j que
desempenhar papel central quanto ao cumprimento das metas financeiras da organizao.
Desse modo, o gerente de projetos se torna um elemento-chave para a realizao das
estratgias, principalmente por meio da realizao dos projetos, mas pode, tambm, se tornar
importante para o futuro da organizao, ao usar sua capacidade empreendedora de vislumbrar
novas necessidades e oportunidades, dada a sua maior proximidade com o ambiente exterior
organizao, como clientes, parceiros, concorrentes, fornecedores, mercados, etc. Por outro
lado, o gerente de projetos tem responsabilidades operacionais, de monitoramento,
contabilizao e controle, perante o projeto, para que os objetivos iniciais sejam atendidos,
onde as caractersticas de um empreendedor talvez no sejam necessrias. Torna-se, ento,
relevante avaliar se as caractersticas de um empreendedor corporativo agregam valor ou no
ao gerente de projetos, na medida que elas se reflitam em projetos mais bem sucedidos. Por
isto, foi gerada a questo central deste estudo: Os projetos gerenciados por pessoas com
caractersticas empreendedoras se refletem em projetos mais bem sucedidos?


2 Metodologia

A fim de maximizar o propsito central desse trabalho, i.e., investigar a relao existente entre
os projetos gerenciados por pessoas com caractersticas empreendedoras e a sua reflexo em
projetos mais bem sucedidos, considerou-se o uso de uma pesquisa de natureza descritiva e
quantitativa, por meio de um levantamento de campo (survey) transversal, como sendo mais
adequada a esse objetivo (SELLTIZ et al, 1987, p. 49).
Por aproximao, a populao consistiu de gerentes de projetos presentes no cadastro do PMI
(Project Mananagement Institute), captulo So Paulo, j que a unidade de anlise desta
pesquisa foi o gerente de projetos. A amostra foi, portanto, no-probabilstica e acidental, pois
resultou dos gerentes de projetos que se dispuseram a responder ao questionrio, o que
impossibilita a generalizao dos resultados aqui obtidos. O questionrio ficou disponvel na
Internet, tendo sido respondido por 313 gerentes de projetos, mas apenas 164 foram utilizados.
As organizaes executoras do projeto foram, em sua maioria, entidades empresariais privadas
(92%), de capital nacional (62%), de grande porte (70%), sendo que a grande maioria trabalha
na rea de servios (76%). Os questionrios foram respondidos por gerentes de projetos que
so, em sua maioria, homens (78%), com formao acadmica de no mnimo ps-graduao
(72%) e com mais de 32 anos de idade (68%), o que se reflete em uma grande experincia
profissional dado que mais de 54% possuem mais de 15 anos de experincia.
No instrumento de pesquisa, para definio das caractersticas do empreendedor corporativo
foram empregadas as cinco dimenses definidas por Caird (1991) como as caractersticas
psicolgicas mais significativas dentre as numerosas caractersticas associadas pessoa
empreendedora, citadas na literatura. Para avaliar estas dimenses foi, operacionalmente,
utilizado o teste de Tendncia Empreendedora Geral (TEG), desenvolvido na Unidade de
Formao Empresarial e Industrial da Durham University Business School (atual detentora dos
direitos autorais), por C. Johnson e Sally Caird, em 1988, que contm uma metodologia
prpria de anlise de tendncia empreendedora, cedido gentilmente para este estudo.
Este teste possui 54 afirmaes (estmulos) que caracterizam atitudes ou estilos
empreendedores onde os respondentes informaro a sua reao (acordo ou desacordo) acerca
das mesmas. Cada uma dessas questes est relacionada a uma dimenso (6 delas para a
necessidade de autonomia e 12 para cada uma das demais). Para identificar se o gerente de
projetos possui ou no aquela dimenso da TEG, ele deve alcanar um mnimo de pontos (9
pontos para a necessidade de realizao, 4 pontos para a necessidade de autonomia e 8 para
cada uma das demais). Com base nessas informaes foi gerada a varivel independente, nvel
de tendncia empreendedora do gerente de projetos (NTEger), que acompanha a quantidade de
dimenses de tendncia empreendedora existente para cada respondente. Se o gerente de
projetos tivesse apenas uma ou nenhuma das dimenses de tendncia empreendedora o nvel
era tido como muito baixo, se ele tivesse duas tendncias o nvel era considerado baixo,
quando tivesse trs tendncias era considerado nvel mdio, com quatro era tido como alto
e para aqueles que tivessem as cinco tendncias empreendedoras o nvel era considerado
muito alto.
Complementando a formatao do instrumento de pesquisa, em relao ao sucesso do projeto,
foi utilizado, basicamente, o modelo de quatro dimenses de Shenhar et al (1997), tendo sido
includa a dimenso de impacto na equipe, para a qual foi desenvolvida a anlise do
atendimento da satisfao da equipe ao final do projeto. O nvel de sucesso dos projetos
(NSprj) foi gerado a partir de dez critrios (atendimento s especificaes tcnicas; s
especificaes funcionais; aos objetivos de tempo; aos objetivos de oramento; s
necessidades do cliente; soluo de um dos problemas operacionais mais importante;
utilizao do produto final atualmente, pelo cliente; satisfao do cliente pelo produto
entregue; satisfao da equipe, em trabalhar no projeto; impacto positivo no desempenho da
organizao, pelo produto final). Com essas informaes identificaram-se os dois grupos de
projetos: projetos menos bem sucedidos (48 casos) e projetos mais bem sucedidos (116 casos),
pela tcnica no-hierrquica de conglomerado K-mdias (MALHOTRA, 2001, pg. 531).
Verificou-se a significncia da associao entre o nvel de tendncia empreendedora do
gerente de projetos com o nvel de sucesso dos projetos, por intermdio do teste no-
paramtrico de Wilcoxon-Mann-Whitney, o mais poderoso no caso de grandes amostras,
(SIEGEL, 2006, p. 177), com o nvel de 5% de significncia, definido como o mnimo para
esta pesquisa. O grau da associao da relao entre o nvel de tendncia empreendedora e o
nvel de sucesso dos projetos foi feito pelo teste estatstico simtrico Gamma e pelo
assimtrico Somers. Na necessidade de se avaliar correlaes entre variveis foi utilizado o
coeficiente de correlao de Spearman, que o mais apropriado quando no se pode garantir a
normalidade das variveis (PESTANA; GAGEIRO, 2000, p. 145), acompanhando a escolha
por testes estatsticos no-paramtricos.

3 Anlise dos resultados

O Grfico 1 foi construdo para que se possa visualizar a quantidade de projetos em cada nvel
de tendncia empreendedora, incluindo a informao de quantos deles so mais ou menos bem
sucedidos. Deve ser considerado que, no total de projetos da pesquisa, observou-se que os
mais bem sucedidos representam 70% (116 casos) e os menos bem sucedidos 30% (48 casos).
Neste grfico, observa-se que os nveis de tendncia empreendedora do gerente de projetos
que mais contriburam para a diferena entre o grupo de projetos menos bem sucedidos e o
grupo de projetos mais bem sucedidos foram os nveis: muito baixa e muito alta. De um total
de 12 gerentes de projetos, com nvel de tendncia empreendedora muito baixo, 5 projetos
foram mais bem sucedidos e 7 projetos foram menos bem sucedidos, refletindo um percentual
de 40% e 60%, respectivamente, invertendo o padro do total de projetos, onde a maioria de
projetos mais bem sucedidos. Para os 24 gerentes de projetos, com o nvel de tendncia
empreendedora muito alto, foram 22 projetos mais bem sucedidos contra 2 projetos menos
bem sucedidos, gerando um percentual de 90% e 10%, respectivamente, acentuando a relao
encontrada de 70% contra 30% para a totalidade dos projetos. Portanto, essas observaes
indicam uma tendncia a aumentar o NSprj na medida que aumenta o NTEger.
5
18
27
44
22
7
7
13
19
2
-
10
20
30
40
50
60
70
Muito baixa Baixa Mdia Alta Muito Alta
Nvel de Tendncia Empreendedora (NTEger)
Q
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n
t
i
d
a
d
e

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P
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o
j
e
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Projetos menos bem sucedidos
Projetos mais bem sucedidos

Grfico 1 Nvel de Sucesso dos Projetos (NSprj) por Nvel de Tendncia Empreendedora (NTEger)
Os testes estatsticos feitos para avaliar a relao entre o NTEger e o NSprj esto descritos na
Tabela 1. Eles indicam que a associao entre o NTEger e o NSprj significativa, j que pelo
teste de Wilcoxon-Mann-Whitney o valor de significncia ficou em 2%, e, portanto, abaixo do
limite de 5%, definido para este estudo, confirmando, assim, a tendncia verificada acima, de
que quanto maior o NTEger, maior a probabilidade dos projetos serem mais bem sucedidos.
Tabela 1 Testes estatsticos da associao entre NTEger e NSprj
Z Sig. Assimp. Valor Sig. Aprox. Valor Sig. Aprox.
-2,319 2% 29,5% 1,5% 12,3% 1,5%
Wilcoxon-Mann-Whitney Gamma Somers'd

Verificando-se que h dependncia na relao entre as duas variveis (NTEger e NSprj) foi
analisado o grau de associao entre elas. A estatstica Gamma, conforme Tabela 1, mostra
tambm que a relao significativa (1,5%) e que se pode concluir que h uma associao
entre as variveis simtrica positiva, apesar de o grau de associao se mostrar fraco (29,5%).
Isto significa que h 29,5% de probabilidade de acerto na indicao do NSprj a ser obtido em
um projeto, conhecendo-se o NTEger antecipadamente. Como um teste simtrico, ele
tambm indica que se sabendo o NSprj obtido em um projeto, pode-se indicar, com 29,5% de
probabilidade de acerto, qual o NTEger. O teste estatstico Somers, tambm descrito na Tabela
1, que avalia a direo da associao, isto , que avalia se o NTEger, varivel independente,
influencia de alguma forma o NSprj, varivel dependente, indica que a associao existe e
significativa (1,5%) e que h 12,3% de previsibilidade do nvel de sucesso dos projetos
sabendo-se previamente o nvel de tendncia empreendedora do gerente, o que denota um grau
de associao fraco entre ambas.
Para que um projeto seja bem sucedido h vrios outros fatores (PINTO; KHARBANDA,
1995, p. 74) que o influenciam, como: uma misso do projeto bem definida, apoio da gerncia
superior, um planejamento detalhado, consulta s expectativas e necessidades do cliente,
membros da equipe qualificados para o trabalho a ser desenvolvido, disponibilidade
tecnolgica para o desenvolvimento do projeto, aceitao do projeto pelo cliente,
monitoramento e feedback da execuo do projeto, comunicao adequada entre os envolvidos
no projeto e habilidade de solucionar os problemas que ocorrero durante o projeto. Vrios
desses fatores no dependem diretamente do esforo e caractersticas do gerente de projetos, e,
por isso, a associao das caractersticas empreendedoras do gerente de projetos com o nvel
de sucesso, mesmo que fraca, parece mostrar a sua relevncia no processo de gerenciamento
dos projetos.
Antes de ser feita a anlise para identificar a existncia ou no da associao entre cada
dimenso de tendncia empreendedora com o NSprj, foi feita uma anlise da correlao de
cada tendncia empreendedora com cada um dos critrios de sucesso do projeto, descrita na
Tabela 2.
Tabela 2 Correlao entre as dimenses de tendncia empreendedora e os critrios de sucesso
Necessidade de
Realizao
Necessidade de
Autonomia
Tendncia
Criativa
Propenso ao
Risco
Impulso e
Determinao
Prazo 164 0,153 -0,035 ,172(*) 0,087 0,129
Custo 164 ,180(*) 0,04 ,166(*) 0,14 0,112
Especificaes tcnicas 164 0,013 -0,116 0,126 0,001 0,089
Especificaes funcionais 164 0,078 -0,113 ,163(*) 0,075 0,103
Necessidades do cliente 164 0,092 -0,12 ,289(**) 0,131 0,087
Aendimento ao problema mais importante 164 0,004 -0,152 0,125 0,057 -0,025
Uso atual 164 0,014 -0,146 ,205(**) 0,1 -0,022
Produto final 164 0,059 -0,125 ,207(**) ,171(*) 0,024
Desempenho da organizao 164 -0,034 -,196(*) ,158(*) 0,137 -0,027
Sucesso comercial 112 0,022 -0,144 ,191(*) 0,129 0,01
Aumento na fatia de mercado 112 0,001 -0,084 0,089 0,108 -0,111
Diminuio de custos 120 -0,004 -0,071 0,033 -0,034 -0,152
Novo mercado para a organizao 93 0,112 0,007 ,217(*) 0,131 0,025
Nova linha de produtos 101 0,059 -0,038 0,187 0,125 0,009
Nova tecnologia 115 0,016 -0,073 0,112 0,118 0,062
Nova competncia 131 0,124 -0,042 0,042 0,054 -0,062
Impacto na
equipe
Satisfao da equipe 164 0,09 -0,101 ,192(*) 0,085 0,045
164 0,099 -0,076 ,157(*) 0,106 0,1
* Correlao significativa no nvel de 5% (conforme coeficiente de correlao de Spearman)
** Correlao significativa no nvel de 1% (idem).
Preparao
para o
futuro
Critrios de Sucesso N
Dimenso de Tendncia Empreendedora
Dimenso
de Sucesso
Eficincia
do Projeto
Impacto no
cliente
Sucesso
direto no
negcio
Nvel de Sucesso dos projetos (NSprj)

O ndice de correlao positivo entre a dimenso de necessidade de realizao e o atendimento
dos objetivos de oramento, conforme demonstra a Tabela 2, pode indicar que provavelmente
este deve ser um critrio forte nas expectativas dos envolvidos no projeto das organizaes
pesquisadas, para que o gerente de projetos se orientasse mais para o seu respectivo
cumprimento. Esta dimenso esteve presente em 77% dos casos.
Por outro lado, a dimenso de tendncia empreendedora de necessidade de autonomia sendo a
menos presente nos gerentes de projetos (30%), mostrou-se nica e negativamente
correlacionada com o desempenho final do produto na organizao, conforme Tabela 2. Isto
pode ter gerado problemas para que o gerente de projetos realmente entendesse o que seria
bom para a organizao, sob o ponto de vista global e no s pelo seu prprio.
De uma forma destacada, a dimenso de tendncia criativa se correlacionou com 10 dos 17
critrios de sucesso, alm da correlao com o NSprj, e sempre de uma forma positiva, apesar
de ter sido uma das que menos os gerentes de projetos apresentaram (62%), neste estudo.
interessante notar que esta dimenso foi a nica a no apresentar caractersticas em relao ao
gerente de projetos, citadas pelos autores pesquisados neste estudo. importante salientar que
dimenso de tendncia criativa est correlacionada com fatores de sucesso em todas as
dimenses: eficincia do projeto, satisfao do cliente, da equipe e da organizao executora,
assim como tende a gerar novos mercados, apesar do grau de correlao no ser muito alto, em
todos os casos.
A dimenso de propenso ao risco mostrou-se positivamente correlacionada com a satisfao
do cliente em relao ao produto final entregue, estando presente em 75% dos casos.
Provavelmente a capacidade do gerente de projetos agir com informaes incompletas e
enfrentar desafios geraram produtos que atenderam ou mesmo superaram as expectativas dos
clientes, j que esses, dependendo da rea de negcio, muitas vezes, no conseguem transmitir
de forma precisa o que eles precisam do produto final, mas o gerente de projetos soube captar
e entender essas necessidades.
Como destaque negativo, a dimenso de Impulso e Determinao, apesar de ser a tendncia
empreendedora que os gerentes de projetos mais tm (92%), e ter a liderana do gerente de
projetos como sua caracterstica mais relevante, no foi possvel correlacion-la a nenhum
critrio de sucesso avaliado.
Como pode ser verificado na Tabela 3, apenas a dimenso de tendncia criativa dos gerentes
de projetos apresenta uma associao significativa (4,5%) com o NSprj, confirmando a
correlao identificada acima. Isto parece indicar que o projeto tende ser mais bem sucedido
quando o gerente de projetos possui mais esta tendncia, em suas caractersticas pessoais. Os
testes Gamma e Somers tambm confirmam a significncia da relao apontando, no primeiro
teste, uma tendncia a se identificar se o projeto ser mais bem sucedido, com probabilidade
de 22,5% de acerto, se souber o valor da tendncia criativa do gerente de projetos, e vice-
versa. O teste Somers indica que h uma associao positiva, apesar de seu grau ser muito
fraco, entre a tendncia criativa do gerente de projetos com o NSprj, podendo-se afirmar, com
9,4% de probabilidade de acerto, o nvel de sucesso do projeto, conhecendo-se
antecipadamente o nvel da tendncia criativa do gerente de projetos.
Tabela 3 Testes estatsticos da associao entre as dimenses de tendncia empreendedora do gerente de
projetos com NSprj
Z Sig. Assimp. Valor Sig. Aprox. Valor Sig. Aprox.
Necessidade de Realizao -1,260 20,8%
Necessidade de Autonomia -0,977 32,9%
Tendncia Criativa -2,003 4,5% 22,5% 4,8% 9,4% 4,8%
Propenso ao Risco -1,356 17,5%
Impulso e Determinao -1,279 20,1%
Dimenso de Tendncia
Empreendedora
Wilcoxon-Mann-Whitney Gamma Somers'd


4 Concluses e recomendaes

Pode-se dizer que, dentro da amostra pesquisada, h indicaes de quanto mais tendncia
empreendedora o gerente de projetos tiver, maior ser a possibilidade de que seus projetos
sejam mais bem sucedidos. Esta relao possui um grau de associao baixo, porm somente a
verificao da existncia da mesma, j revela a importncia destas caractersticas. Pode-se
fazer tal afirmao devido a existncia de inmeros fatores crticos de sucesso com baixo grau
de dependncia da atuao especfica do gerente de projetos, como: falta de definio clara da
misso do projeto, demasiada dependncia de tecnologia, expectativa diferente entre o
contratante e o contratado, falta de comprometimento do patrocinador e falha no fornecimento
dos recursos necessrios ao bom andamento do projeto.
Na avaliao de cada dimenso de tendncia empreendedora com os critrios de sucesso
percebe-se que, em relao tendncia empreendedora:
Necessidade de realizao: esta dimenso, que compreende orientao a resultados e
tarefas, auto-suficincia, persistncia e determinao, apresenta-se correlacionada
positivamente com o critrio de atendimento ao custo, tendendo a indicar que os
gerentes de projetos, que possuem esta dimenso tm uma preocupao maior com a
eficincia do projeto, ainda com uma viso de curto do prazo do resultado do projeto;
Necessidade de autonomia: esta dimenso que compreende preferncia por trabalhar
sozinho, fazer coisas pouco convencionais, decidir sem receber ordens, caractersticas
de uma minoria dos gerentes de projetos deste estudo, observa-se uma correlao
negativa com o impacto no desempenho da organizao, tendendo a demonstrar falta
de viso das necessidades organizacionais, com foco nas suas prprias necessidades;
Tendncia criativa: esta dimenso, que se caracteriza pela inovao, criao de muitas
idias, versatilidade, intuio, gosto por desafios, novidade e mudana, apresenta-se
correlacionada com vrios critrios de sucesso, dentro de todas as suas dimenses,
como eficincia do projeto, impacto no cliente, impacto direto no negcio e preparo
para o futuro, mostrando que as suas caractersticas tendem a afetar de maneira global
o desempenho do projeto, gerando, conseqentemente, projetos mais bem sucedidos
quanto maior for a tendncia criativa do gerente de projetos;
Propenso ao risco: mostrou-se correlacionada positivamente com a satisfao do
cliente em relao ao produto final entregue, indicando que a capacidade do gerente de
projetos agir com informaes incompletas e enfrentar desafios, caractersticas desta
dimenso, conseguiram auxili-lo a gerar produtos com a especificidade esperada
pelos clientes;
Impulso e Determinao: para esta dimenso no identificou-se correlao com os
critrios de sucesso, provavelmente pelo fato de que a grande maioria dos gerentes de
projetos a possui, j que suas caractersticas so relevantes para eles como:
aproveitamento das oportunidades, autoconfiana e determinao para realizar o
projeto com equilbrio entre o resultado e o esforo.
A identificao da tendncia criativa como a nica dimenso associada ao nvel de sucesso do
projeto traz como conseqncia a indicao de que pessoas que so responsveis por projetos,
tenderiam a ter estas caractersticas para desempenhar o seu papel de uma maneira mais
efetiva. Como no foi encontrada a meno destas caractersticas, nos autores pesquisados
neste estudo, recomenda-se a reviso do estudo do perfil do gerente de projetos, para se avaliar
mais profundamente a incluso da tendncia criativa em seu perfil.
No sculo XXI, um gerente de projetos no pode ser visto mais como um mero executor, mas
como um parceiro importante no reconhecimento e busca de novas oportunidades, alm da
contribuio aos bons resultados pela persistncia em soluo dos problemas e desafios
encontrados no desenrolar das suas atividades. As associaes positivas encontradas entre o
nvel de tendncia empreendedora do gerente de projetos com o nvel de sucesso dos projetos
reforam a indicao que as organizaes precisam se preocupar em criar fatores
incentivadores, como, por exemplo, viso e estratgias claras; estimulo a diversidade; cultura
interna propcia; instrumentos motivacionais (alm de recompensas financeiras e prmios,
reconhecimento, visibilidade e auto-realizao) e limitar e restringir os fatores inibidores para
o aparecimento e aproveitamento das caractersticas empreendedoras do gerente de projetos,
como burocracia, centralizao de poder, cultura resistente a mudanas, tradicional e
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