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+
LCI = Lmite de control inferior =
n
* Z
2 /
+
En general se utilizan los lmites de control 3 (tres sigma), es decir, sustituyen Z
/2
por 3,
de lo que resultara una 0.3% (aproximadamente igual a 0.3%), esto es, una confianza del
99.70%.
En las dos frmulas anteriores se ha supuesto que se conocen tanto la media del proceso ,
como su desviacin estndar , hecho que difcilmente se cumplir. Lo que nos interesa ahora
es buscar estimadores para dichos parmetros que se obtienen de muestras iniciales llamadas
datos de arranque.
Con los datos de arranque se obtiene los rangos de cada muestra as como la media de los
rangos de la siguiente manera:
Frmula Nombre Descripcin
R=X
max
X
Min
Rango Observacin mxima menos
la mnima en la muestra.
=
k
R
R
j
R-testada Media aritmtica de los
rangos.
k = nmero de muestras
utilizadas
=
k
X
X ~
i
X- doble testada Media aritmtica de las
medias muestrales.
2
d
R
~ =
-gorro d
2
= constante que depende
del tamao de muestra n.
Obtenidos dichos estimadores los clculos necesarios para disear las grficas de control son
los siguientes :
25
LC = Lnea central =
LCS = Lmite de control superior =
LCI = Lmite de control inferior =
Hemos visto ya como se elaboran las grficas de control X. stas nos ayudan a identificar una
prdida de control en cuanto a la media del proceso se refiere, es decir, nos ayuda a detectar si
un cambio o un patrn en la media del proceso est ocurriendo.
Podemos observar que para disear una grfica de control es necesario tener determinados
varios parmetros, como lo son :
a) Tamao de muestra, es decir, n
b) Ancho de los lmites de control, es decir,
c) Frecuencia de muestreo, es decir, k
Dichos parmetros se pueden establecer con bases estadsticas, aunque en la realidad se
consideran cuestiones econmicas y prcticas.
Por ejemplo, la frecuencia de muestreo se determina en base al costo de inspeccin y al costo
que se incurre si el proceso contina fuera de control por un largo perodo; el tamao de
muestra tiene que ver con el costo de inspeccin y en el impacto que tiene en el grosor de los
lmites, esto es entre mayor sea n ms estrechos sern los lmites; la se relaciona con el
costo de investigacin de causas especiales cuando no existen, as como los costos en que se
incurre cuando no se detecta un estado fuera de control del proceso.
En general el control estadstico de proceso requiere de muestras menores en tamao ya que
"el control estadstico de proceso se considera un proceso continuo, ya que a los resultados
producidos por una muestra le seguirn resultados de otras muestras"(23). Adems de
estudiarse conjuntamente los resultados cuando se analizan posibles tendencias.
3.1.2 Limites de Especificacin
Los lmites de tolerancia natural expuestos en el subcaptulo anterior consideran la variacin
natural del proceso. En ocasiones estos lmites no son suficientes para cumplir los
requerimientos tanto de los clientes como los de la empresa.
El hecho de que un proceso est en control estadstico, no implica que se estn generando
productos o servicios dentro de las especificaciones. El que un proceso se encuentre en control
estadstico implica que el proceso es consistente, pero nada dice acerca de las especificaciones.
Debido a lo anterior surgen los lmites de especificacin, los cuales son impuestos por la
necesidad del mercado o clientes como algo externo al proceso.
De esta forma se tiene la necesidad de que la caracterstica de calidad del producto o servicio
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se mantenga dentro de dos lmites, lmite superior de especificacin y lmite inferior de
especificacin. Por ejemplo, la temperatura en un saln de clases o en un lugar de trabajo.
En otras ocasiones, es importante nicamente uno de los dos lmites, para este caso se puede
citar como ejemplo el tiempo de entrega del producto o servicio, en donde lo importante es que
sea menor que el lmite superior de especificacin.
No existe ninguna relacin algebrica o matemtica entre los lmites de control y los lmites de
especificacin.
Los lmites de especificacin se obtienen del mercado o de los consumidores, es decir, es lo que
se desea del proceso. En cambio, los lmites de control provienen del proceso mismo, estos
lmites nos indican lo que el proceso es en s, no lo que se desea.
Dentro de este subcaptulo se analizaron los puntos 1, 2 y 3 de la metodologa antes
mencionada. El punto 4, es decir. deteccin de un estado fuera de control se lleva a cabo al
interpretar dicha grfica (punto 3.1.4).
3.1.3 Teorema de Lmite Central
Se ha visto la importancia de suponer que X tienen una distribucin normal. El respaldo de
dicha suposicin es el Teorema de Lmite Cental, el cual se nombra y explica a continuacin:
"Sean X
1
, X
2
,..., X
n
, n variables aleatorias independientes e idnticamente distribuidas, con
una distribucin de probabilidad no especificada y que tienen una media y una varianza
2
. El
promedio muestral X = ( X
1
+X
2
+... +X
n
) / n tiene un distribucin con media y varianza
2
/ n que tiende hacia una distribucin normal conforme n tiende a (infinito)."
Demostracin :(2)
Sean
Dado que
entonces
Utilizando el teorema X
1
, X
2
,..., X
n
variables aleatorias independientes con funciones
generadoras de momento mx
1
(t),..., mx
n
(t). Si Y =aX
1
+aX
2
+... +aX
n
en donde a
i
son
constantes, entonces m
y
(t)=mx
1
(at
1
)* mx
2
(at
2
) *...*mx
n
(at
n
)
27
Nota: mx(t)=E(e
tx
)
Utilizaremos series de Taylor para
n / tZ
t
e
Sacando la esperanza a dicha expansin y observando que E(Z
i
)=0 y Var (Z
i
)=1 tenemos:
.
De acuerdo a lo anterior
en donde
tomando el lmite de m
y
(t) cuando n tiende a tenemos:
por definicin
Si consideramos el lmite cuando n sobre lo que equivale u, todos los trminos de u, excepto
el primero, tienden hacia cero debido a que todos tienen potencias positivas de n en sus
denominadores. Por lo tanto, se deduce que:
Nota: La funcin generadora de momentos para una normal estndar es igual a lo obtenido en
el lmite anterior.
Lo anterior equivale a decir que la distribucin de es una normal estndar para
valores grandes de n
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La esencia del teorema de lmite central recae en el hecho de que para n grande, la distribucin
de es normal con media =0y =1, sin importar cul sea el modelo de
probabilidad a partir del que se obtuvo la muestra. En general, la aproximacin ser buena
mientras n >30.
3.1.4 Interpretacin de las Grficas de Control Tendencias Comunes
Se ha visto que un proceso se encuentra en control estadstico cuando en una grfica de
control todos los puntos caen dentro de los lmites de control y no muestran algn patrn
anormal de comportamiento.
Existen varios patrones anormales que se pueden presentar en las grficas de control. Dichos
patrones indican la falta de control estadstico. Algunos de estos patrones son los siguientes:
1.-Ciclos o periodicidad.
* Referencia : (9)
Un ciclo o periodicidad se presenta cuando los puntos siguen un mismo patrn de
comportamiento que se repite a intervalos definidos de tiempo. Algunas de las causas por las
que se presenta este comportamiento son: mantenimiento preventivo, rotacin de empleados,
condiciones ambientales cclicas, fatiga del empleado, etc.
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2.-Cambios sistemticos.
* Referencia : (9)
Este tipo de comportamiento se caracteriza por un cambio predecible en los datos, por ejemplo,
un punto sube y el siguiente baja, posteriormente se vuelve a subir y as sucesivamente. Las
causas por las que se pudieran presentar este patrn son similares a las del patrn de ciclos o
periodicidad ya que este patrn es ciclo de dos perodos; puede ocurrir tambin por los intentos
para que los puntos varen alrededor de la lnea central.
3.-Cambio gradual de nivel.
* Referencia : (9)
En este tipo de comportamiento se muestra una tendencia suave a estabilizarse en un nuevo
nivel, es decir, los parmetros que definen el procesos estn adquiriendo nuevos valores.
Algunas de las causas son: introduccin gradual de un nuevo material, empleados nuevos,
mejora en la supervisin, introduccin de un nuevo programa de mantenimiento, capacitacin
del personal, cambio de motivacin del personal, etc.
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4.-Cambio repentino de nivel.
* Referencia : (9)
Este patrn es similar al patrn descrito en el punto anterior a diferencia de que en este patrn
el cambio se presenta de manera agresiva. Las posibles causas son: empleados nuevos, equipo
nuevo, cambios repentinos de procedimientos o mtodos, cambio de material o proveedores,
etc.
5.-Tendencias.
* Referencia : (9)
Este tipo de patrn o comportamiento se caracteriza por un movimiento continuo de los datos,
ya sea de manera ascendente o descendente, sin que tienda a estabilizarse. Las causas
posibles son: Deterioro gradual de equipo, fatiga del empleado, cambio gradual de los
parmetros que definen el proceso, etc.
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6.-Adhesin a los lmites.
* Referencia : (9)
La caracterstica de este tipo de comportamiento es la tendencia de los puntos graficados a
estar cerca de los lmites de control, con relativamente pocos puntos cerca de la lnea central.
Este patrn se puede presentar cuando los datos graficados provienen de diferentes fuentes,
esto es, diferentes empleados o equipos, o bien, ya sea por que los lmites se encuentren mal
calculados, utilizar una misma grfica para dos procesos, etc.
7.-Adhesin a la lnea central
* Referencia : (9)
En este tipo de comportamiento la tendencia de los puntos es a estar cerca de la lnea central,
es decir, la apariencia de que no existe variabilidad de una muestra a otra. Este
comportamiento se puede presentar cuando el empleado hace tender los productos a la lnea
central, por la eliminacin de los valores extremos en las muestras, alteracin de datos o
cuando el proceso ha sufrido una mejora significativa a consecuencia de un programa de
mejora por lo que los lmites necesitan ser calculados nuevamente.
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8.-Saltos
* Referencia : (9)
Un salto se caracteriza por un slo punto que repentinamente muestra una notable diferencia
con los dems puntos. Los saltos se pueden presentar por: falla del equipo, distracciones de los
empleados, error en la medicin, operacin incompleta u omitida, etc.
9.-Inestabilidad
* Referencia : (9)
Este comportamiento presenta puntos errticos que fluctan a lo largo de la grfica, dicha
fluctuacin las hace parecer parte de grficas distintas pegadas en una misma.
Algunas causas por las que se pudiera presentar este comportamiento son: errores en las
mediciones, equipo con mal funcionamiento, procedimientos o mtodos no definidos, etc.
Por todas las tendencias presentadas anteriormente parece difcil inventar una grfica de
control evitando caer en cualquiera de los comportamientos descritos.
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Captulo 4
Situacin de una Aseguradora (Seguros Gnesis, S.A.)
Este captulo pretende dar una visin de la situacin actual de Seguros Gnesis. Lo anterior con
el objeto de conocer a dicha aseguradora, ya que posteriormente se le realizar un estudio con
el fin de ejemplificar las grficas de control que en el presente trabajo se proponen como
herramientas en el anlisis y control de procesos.
Seguros Gnesis es una aseguradora dedicada nicamente a seguros de personas, esto es,
vida, accidentes y enfermedades.
Por vida se entienden los contratos que tengan como base riesgos que puedan afectar la vida
de la persona, as como tambin comprende los planes de pensiones. Se pueden incluir
beneficios adicionales basados en la salud o accidentes.
Bajo accidentes y enfermedades se encuentran los contratos que comprenden los riesgos
basados en lesiones o incapacidades que afecten la integridad personal del asegurado
provocadas ya sea por accidente o enfermedad.
Seguros Santander nace en Mxico en el mes de agosto de 1991. Durante el primer ao de
operaciones goz de una gran aceptacin por parte del pblico y los intermediarios, llegando a
ocupar la posicin nmero 10 entre las aseguradoras al mes de marzo de 1992. Durante ese
perodo Metropolitan Life se interes en invertir su capital y tecnologa con Seguros Santander.
A partir del momento en que Metropolitan Life se establece como socio, Seguros Santander
cambia su razn social por la de Seguros Gnesis.
Actualmente, Banco Santander, banco espaol de reconocimiento internacional, y Metropolitan
Life, lder de seguros de vida en Estados Unidos, son accionistas de Seguros Gnesis junto un
con grupo de inversionistas mexicanos.
Banco Santander nace en el ao de 1857 en la regin cantbrica de Espaa, transformndose
de banco local, en banco regional y posteriormente en banco nacional. Banco Santander ha
logrado incrementar su rentabilidad cada ao sin excepcin alguna. Se consolid en la dcada
de los 80's como una de las cinco entidades financieras ms slidas del mundo occidental con
activos del orden de 58 mil millones de dlares. Esta organizacin aporta a Seguros Gnesis la
experiencia ganada de ser lder en el mercado chileno de rentas vitalicias, as como la
experiencia ganada de ser lder en el mercado espaol de pensiones.
Metropolitan Life nace en el ao de 1868 en el noreste de Estados Unidos. Se ha desarrollado
durante 124 aos como lder en los seguros de vida y pensiones hasta llegar a tener ms de 43
millones de asegurados. Cabe mencionar que en 1991, fue la primer aseguradora en romper la
barrera de tener un milln de millones de dlares en sumas aseguradas. Posee ms de 143 mil
millones de dlares de activos y es lder internacional en los seguros de vida. Sus principales
aportaciones a Gnesis son su tecnologa en sistemas, experiencia en finanzas y mercadotecnia
ganada durante ms de un siglo en seguros, as como la experiencia de ser lder en los seguros
de vida y en pensiones.
El apoyo que Seguros Gnesis recibe por parte de estas dos instituciones le dan solidez y
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experiencia a nivel internacional.
4.1 Posicin y Competencia Nacional e Internacional
Es un hecho que cualquier empresa se ve influenciada por la competencia que se presenta, es
por ello que el siguiente punto se dedicar a ubicar a Seguros Gnesis en un contexto nacional
e internacional.
El mercado asegurador mexicano cuenta con 45 instituciones de seguros, 43 de las cuales son
privadas y 2 gubernamentales.
La Asociacin Mexicana de Instituciones de Seguros, la AMIS, para efectos de anlisis ha divido
el sector asegurador en varios grupos, los cuales se han determinado en funcin del volumen
de primas emitidas por cada aseguradora. A continuacin se explica como se conforman los
grupos, as como el orden que ocupan las aseguradoras privadas considerando todos los ramos,
datos a diciembre de 1995:
1 Grandes. A este grupo pertenecen las 5 empresas de seguros con mayor volumen de
emisin en el mercado asegurador. A este grupo pertenecen: Grupo Nacional Provincial,
Comercial Amrica, Asemex, Monterrey Aetna e Inbursa.
2 Medianas. Consiste en las 10 aseguradoras siguientes del grupo de las grandes. Dentro
de este grupo estn: Tepeyac, Interamericana, Seguros Gnesis, Atlas, Serfn,
Interacciones, Allianz, Obrera, La Territoral y Abaseguros.
3 Chicas. En este grupo se clasifican las dems aseguradoras, a excepcin de las
clasificadas en los grupo 4 y 5. Quedan comprendidas en este grupo las siguientes
aseguradoras: Probursa, Banamex, General de Seguros, Cigna, Anglo Mexicana,
Renamex, Del Centro, C.B.I. Seguros, Zurich, Metropolitana, La Latinoamericana, Geo
New York Life, Qulitas, El Potos, InverMxico, Chubb de Mxico, Tokio Marine, G.B.M.
Atlntico, La Peninsular, Margen, Principal, Zurich Vida, ANA, M de Mxico, El Aguila,
Liberty Veracruzana, ING Seguros y Pioneer.
4 Especializadas. Reaseguradoras y especializadas en seguros para crditos, Se tienen las
siguientes empresas especializadas: Comesec, Alianza y Patria.
5 Gubernamentales. Las aseguradoras gubernamentales son: Hidalgo y Agroasemex.
Con el fin de presentar la posicin que ocupa Seguros Gnesis dentro del sector asegurador
mexicano se presentan las siguientes grficas, las cuales muestran el porcentaje de
participacin de mercado de Seguros Gnesis para los dos ramos en los que opera dicha
institucin.
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* Referencia:(27) Diciembre de 1995.
De esta grfica se puede observar que Seguros Gnesis posee el 4.16% de participacin de
mercado para el ramo de Vida, lo cual la hace posicionarse en el 6to.lugar de las empresas
correspondientes al sector asegurador a diciembre de 1995. Lo anterior es un logro importante
cuando se considera que Seguros Gnesis lleva gestionando 4 y medio aos.
Referencia: (27) Diciembre de 1995.
Esta segunda grfica nos presenta la participacin de mercado del ramo de Accidentes y
Enfermedades. Seguros Gnesis ocupa el 9vo. lugar general con un porcentaje de participacin
de mercado de 5.74%, lo cual, al igual que la grfica anterior es un porcentaje considerable.
Es conveniente analizar tambin de manera aislada a Seguros Gnesis para observar los
cambios que se han dado dentro de esta empresa a lo largo de su gestin. Para lo anterior se
ha diseado la siguiente grfica:
Trimestres
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* Referencia : (27) . Incluye ramo de Vida, Accidentes y enfermedades.
En la grfica anterior se puede observar la manera en que Seguros Gnesis ha aumentado
constantemente el volumen de primas directas trimestre a trimestre. En el ramo de vida el
crecimiento ha sido siempre superior a 45%, mientras que el promedio de crecimiento de
ambos ramos superior a 35%. Cabe mencionar que en marzo de 1994, dentro del ramo de vida,
el crecimiento fue de 112%.
Lo expuesto anteriormente nos indica cmo se conforma Seguros Gnesis y el desarrollo que
ha tenido a lo largo de su trayectoria. Sin embargo, es importante conocer de manera global al
sector asegurador para de esta forma ubicar de manera ms concreta a las aseguradoras
mexicanas y en especial a Seguros Gnesis.
El ao de 1990 fue determinante para el sector asegurador, ya que a partir de ese ao se dan
cambios de gran impacto para dicho sector, entre los cuales podemos citar:
Se cre la Comisin Nacional de Seguros y Fianzas, CNSF, como rgano especializado en
la inspeccin y vigilancia del funcionamiento y operacin de las compaas aseguradoras.
Un cambio que marca el inicio de la competencia internacional es el hecho de que se
permite la participacin, en forma minoritaria, de extranjeros en el capital de las
instituciones de seguros.
Se llevan a cabo alianzas estratgicas con instituciones extranjeras con el fin de obtener
capital, tener acceso a tecnologa de punta y desarrollar nuevos productos. Para
ejemplificar lo anterior, se muestran las algunas de las principales alianzas:
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Aseguradora Alianza Procedencia
Cigna Cigna Internacional Estados Unidos
Equitativa Chub and Son Estados Unidos
Seguros Gnesis Metropolitan Life Estados Unidos
Monterrey Aetna Life Insurance Estados Unidos
Comercial Amrica Assicurazioni Generalli de
Trieste
Italia
Cuauhtmoc Reunione Adritica di Sicurita Italia
Tepeyac Mapfre International Espaa
Interacciones Comercial Union Inglaterra
Cuauhtmoc Allianz Aktiengesellschaft Alemana
Zurich Chapultepec Zurich Suiza
El nuevo enfoque de la filosofa de calidad y la internacionalizacin que se est dando en el
sector asegurador trae implcitos retos importantes que hay que cumplir.
4.2 Retos que se presentan para Seguros Gnesis como empresa de servicios
Uno de los retos ms importantes es la manera de hacer frente a la apertura comercial que ya
ha iniciado.
Uno de los acuerdos del Tratado de Libre Comercio, TLC, fue el otorgamiento de un plazo de 7
aos para abrir el mercado asegurador sin ninguna restriccin, dicho plazo se cumple en el ao
2000.
Para afrontar los retos que el TLC implica se deben desarrollar algunas habilidades para que
stas sean en un futuro ventajas competitivas. Algunas de estas habilidades se enumeran a
continuacin:
1. Se podrn obtener ventajas sobre organizaciones extranjeras, si se logra un mayor
conocimiento del mercado local as como un mayor entendimiento de las preferencias
del cliente.
2. De igual manera se debe disponer de una red de distribucin con personal altamente
calificado y profesional, as como gozar de la confianza y respeto por parte de los
clientes.
3. Uno de los principales problemas es la falta de penetracin entre la poblacin. En Mxico
existe un mercado potencial para los seguros de 6.5 millones de personas, esto es, 7.6
millones tienen entre 19 y 59 aos y con posibilidades para adquirir unseguro de
acuerdo a sus necesidades. nicamente 1.1 millones de personas poseen algn tipo de
seguro. El reto consiste en penetrar ese mercado potencial, para lograrlo se necesita
eficiencia y sobre todo calidad de servicio.
4. El seguro es un producto intangible, ya que este producto se ve realizado a travs del
pago de lo establecido en el contrato cuando los riesgos cubiertos se realizan.
Actualmente, existe una desconfianza hacia las aseguradoras en lo referente al pago de
siniestros. No se debe perder de vista que el pago de un siniestro es el principal servicio
que otorga una aseguradora. Si las aseguradas no logran recuperar la confianza de sus
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asegurados, con dificultad podrn penetrar el mercado potencial antes mencionado.
Las aseguradoras, conjuntamente con los intermediarios, tienen la responsabilidad de lograr la
confianza en las instituciones de seguros. No hay lugar para aseguradoras mal preparadas o
agentes de seguros no profesionales.
El esfuerzo debe ser enorme, pues el sector asegurador todava no alcanza la plena confianza
de los usuarios de seguros, ni los ha convencido de la importancia de contar con un seguro.
Los retos antes mencionados requieren de organizaciones superiores, es decir, de aseguradoras
que ofrezcan a sus clientes servicios de calidad. Es por ello que a continuacin se tratar de
explicar que es la calidad para Seguros Gnesis.
4.3 Filosofa Gnesis de Calidad. Cmo Entiende Seguros Gnesis la Calidad
como Empresa de Servicios.
Dentro de este subcaptulo se expondr la misin, visin y valores que ha creado Seguros
Gnesis. Debido a la importancia de dichos conceptos, stos sern transcritos del material
publicado.
Misin: Consiste en la finalidad de la empresa
Otorgar proteccin econmica a nuestros asegurados contra los riesgos en su persona,
por medio de coberturas de seguros adecuadas a sus necesidades, orientadas a la
superacin de sus expectativas.
Obtener el mayor beneficio financiero posible en los recursos que nuestros clientes e
inversionistas nos han confiado y mantener su valor a travs del tiempo.
Realizar todas nuestras actividades enfocadas a dar un servicio de calidad interna y
externamente.
Aportar los medios necesarios y fomentar las condiciones que favorezcan el desarrollo
personal y profesional de empleados e intermediarios.
Cumplir ntegramente nuestras responsabilidades socio-econmicas ante el pas, el
estado, los asegurados, beneficiarios, contratantes, empleados, intermediarios,
inversionistas, proveedores y con todo aquel que tenga relacin con la empresa.
Visin: Expresa los objetivos y metas de la empresa en un modelo idealizado del negocio.
Como una empresa de servicios moderna e innovadora, a la vanguardia del sector, que
supera niveles de desempeo propios y de la competencia continuamente, con una
imagen congruente con la alta calidad de sus productos, procesos y servicios.
Como una empresa slida y rentable, especializada en seguros de personas; gil y
amable, que por la confianza y seguridad que ofrece, as como por ser ms eficiente que
la competencia, garantiza la satisfaccin del contratante, asegurado y beneficiario en
sus necesidades de proteccin.
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Valores Gnesis: Son patrones de conducta para obtener respuestas y actitudes esperadas.
Ayudan a todos los miembros de la organizacin a centrar sus energas en las prioridades de
xito de la empresa
Confiabilidad. Dar confianza a accionistas, conductos, clientes y compaeros de trabajo
de que obtendrn lo esperado de acuerdo a lo comprometido, es cumplir con la
responsabilidad adquirida.
Efectividad. Lograr resultados con los ms altos estndares de desempeo haciendo
nuestro trabajo correctamente, sin errores, en el tiempo establecido, con calidad, sin
complejidad, de acuerdo a lo solicitado por clientes internos y externos.
Honestidad. Informar con la verdad, clara y oportunamente a quien nos lo solicite, tanto
interna como externamente la situacin en que se encuentra lo encomendado. Tambin
de la capacidad, disposicin y acciones concretas de nuestro puesto, rea, de la
organizacin entera en las ocasiones en que nos corresponda representarla. Manejar con
absoluta responsabilidad y transparencia los recursos que la empresa nos confa.
Rentabilidad. Realizar todas nuestras tareas productivamente de manera que reduzcan
gastos e incrementen las utilidades de la empresa, sin detrimento del servicio y la
calidad ni de las responsabilidades adquiridas con la sociedad.
Agilidad. Responder con velocidad y sencillez en el tiempo prometido y competitivo, las
demandas de tareas que contribuyan a satisfacer a nuestros clientes internos y externos.
Innovacin. Crear e implementar nuevas alternativas y formas efectivas de solucionar
problemas y aprovechar oportunidades. Orientarlas a agregar valor para lograr ventajas
competitivas, una vez superado lo bsico.
Consistencia. Realizar nuestras actividades con constancia, tenacidad, firmeza y
perseverancia. Cuidar que se d siempre la misma intensidad y homogeneidad en los
resultados.
Congruencia. Demostrar con hechos lo que se dice o escribe, tener armona entre el
decir y hacer.
Medicin. Establecer unidades de medida e indicadores. Recolectar de manera objetiva y
consistente los datos necesarios y fiables con los cuales poder evaluar la actuacin de la
empresa, en su gente, sus productos, procesos y servicios.
Prevencin. Preparar y disponer con anticipacin los elementos para el cumplimiento de
nuestro trabajo y evitar que los errores ocurran. Informarse y documentarse antes de
dar respuesta.
Amabilidad. Actuar con consideracin, cuidado, esmero y cario en forma permanente
en todas las actividades que realizamos. Tratar con cortesa a las personas con quienes
tenemos relacin tanto dentro como fuera de la empresa. Manifestar nuestras palabras y
nuestros actos con decencia y compostura.
Aprendizaje. Adquirir las actitudes, habilidades y conocimientos necesarios para realizar
correctamente el trabajo mediante el estudio, la capacitacin, la colaboracin y la
40
retroalimentacin.
Respeto. Brindar atencin y consideracin a todas las personas que nos rodean en sus
actividades y tareas, su tiempo, sus opiniones, as como a las instalaciones y recursos
de la empresa en la que todos trabajamos.
La calidad para Seguros Gnesis debe de cubrir los siguientes aspectos y lo pone de manifiesto
en su modelo de calidad, el cual se muestra a continuacin:
Referencia: (17)
Lo bsico. Es el primer acercamiento que se tiene con el cliente, si no se cubre las
necesidades bsicas nunca se le podr llamar cliente pues ste preferir otra
organizacin.
Lo esperado. Es el primer paso para mantener al cliente. Al cubrir lo esperado el cliente
se siente satisfecho.
Lo deseado. El cliente prefiere a la organizacin. Esta etapa es la que lleva a mantener
relaciones a largo plazo con el cliente. Da ventajas sobre la competencia. El cliente no
slo se mantiene con la empresa sino que buscar otros productos de la organizacin y
recomendar ampliamente a la empresa.
En Seguros Gnesis se est buscando una relacin a largo plazo con el cliente, Es muy
importante buscar esa relacin y para eso, hay que ganarse a los clientes y mantenerlos, es
decir, trabajar con excelente calidad, tanto en el producto como en el servicio.
En el caso de Seguros Gnesis el producto es el seguro, por lo que hablar de calidad en el
producto significa, entre otras cosas, que el seguro cubra las necesidades del cliente. Lograr la
calidad en el servicio es de suma importancia para Seguros Gnesis dado que es una compaa
de servicios.
41
Tener calidad en el servicio va desde como se le explica al cliente lo que le ofrece el seguro, la
cortesa con la que se le trate, hasta el tiempo de respuesta ante cualquier requerimiento del
cliente.
Seguros Gnesis cree que el impulso para comenzar a implantar la calidad en la organizacin lo
debe de dar la alta administracin, es decir, los directores. Es indispensable que la alta
direccin considere dentro de su plan de trabajo acciones para la implantacin de la calidad, as
como posteriormente el continuo seguimiento de la misma.
4.4 Calidad como elemento componente de la Planeacin Estratgica.
Los siguientes puntos son algunas de las acciones que ha realizado Seguros Gnesis para
buscar ser una empresa con calidad:
1 Seminario de calidad
2 Sistema de indicadores de niveles de desempeo
3 Grupos de mejora continua
4 Telemarketing
5 Garantas
6 Evaluacin de Seguros Gnesis en base al modelo del Premio Nacional de Calidad
Debido a la importancia manifestada en el captulo 1 referente a incluir la calidad como parte
componente de la planeacin estratgica, se explicar cada uno de los puntos anteriores.
1.- Seminario de Calidad
El objetivo de este seminario fue desarrollar habilidades y actitudes adecuadas para favorecer
los procesos orientndolos a la satisfaccin de los requerimientos de los clientes o
consumidores. Es una manera de involucrar a todo el personal de la organizacin y no slo a
niveles directivos.
A continuacin se resaltan los puntos importantes de este seminario:
a) Se remarca que todo trabajo es un proceso por lo que se tiene que realizar bien de principio
a fin. Todo proceso se puede controlar y mejorar continuamente.
b) Se exponen algunas razones para trabajar con calidad, como lo son: poder ser una empresa
competitiva a nivel nacional e internacional, lo que permitir a la empresa sobrevivir y a los
trabajadores conservar sus empleos, as como poder reducir costos y elevar la calidad de
vida del personal y responder al compromiso social.
c) Se expresa la necesidad de tener calidad en el servicio, en el trabajo, en la informacin, en
los sistemas, en las personas, en los departamentos, para de esta forma obtener un
42
servicio o producto de calidad. Si todo lo anterior es de calidad la empresa ser una
organizacin prestigiosa, altamente reconocida y preferida tanto por clientes como por
trabajadores.
d) Se hace evidente la agresiva competencia a la que se est sujeto, proponiendo como una
ventaja competitiva los servicios de calidad.
e) Se manifiesta la relativa facilidad para atraer nuevos clientes en contraposicin con
1. la dificultad de mantenerlos satisfechos, viendo que es en esta parte en donde la
2. calidad en el servicio juega un papel de suma importancia.
f) Se examinan algunas barreras para obtener un servicio de calidad que a continuacin se
explican:
Diferencia entre lo que el cliente desea y lo que la empresa cree que desea. En esta
parte se remarc la importancia del estudio profundo del cliente ya sea por medio de
estudios de mercado o por la retroalimentacin con los trabajadores que laboran
directamente con ellos, as como la gravedad de que se piense que est trabajando
adecuadamente y todos los esfuerzos realizados provoquen un resultado no deseado.
Barrera de la transformacin. Una vez que se ha superado la barrera anterior, la
dificultad consiste en transformar los deseos de los clientes de tal manera que los
servicios o productos satisfagan tales deseos. No basta con conocer sus deseos sino que
hay que trabajar para que los productos o servicios sean el medio de satisfacerlos.
Diferencia entre el servicio entregado y la comunicacin externa del servicio. Hay que
tener cuidado de no prometer ms en la comunicacin externa de lo que realmente se
puede dar. Lo anterior slo crea desilusin y falta de credibilidad en compromisos
futuros.
2.- Sistema de Indicadores de niveles de Desempeo
Seguros Gnesis est consciente del papel tan importante que juega la informacin en nuestros
das.
Debido a la disponibilidad de informacin es necesario buscar la forma de utilizarla rpida y
efectivamente. Todas las organizaciones tienen acceso a la informacin, sta debe ser utilizada
como una herramienta. Para ello debe ser generada, administrada y distribuida para ser
procesada.
Una parte importante de la informacin es la que se genera internamente. Este tipo de
informacin da indicativos de como se encuentra la organizacin, as como reas de
oportunidad, tambin muestra los resultados o efectos de una accin o decisin tomada con
anterioridad.
En Seguros Gnesis la cultura de la informacin es parte de la organizacin. Cabe destacar que
uno de sus valores es la medicin.
El objetivo de crear el sistema de indicadores es evaluar el nivel de desempeo obtenido, y as
43
verificar si la organizacin se est encaminando a cumplir con la misin y visin de la
organizacin.
Para la implantacin del sistema de indicadores fueron necesarios los siguientes pasos:
Definir en cada rea y a nivel organizacin lo que se llama indicadores Gnesis, es decir,
los indicadores que ayuden a conocer la posicin en la que se encuentra la organizacin
con respecto a la visin de la empresa.
Establecer cmo se pueden obtener dichos indicadores y en que frecuencia es preferible
medirlos.
Elaboracin de un programa de trabajo, el cual consiste en definir la manera de procesar
la informacin, es decir, cmo reportarlos para su posterior anlisis y comparacin, as
como tambin la frecuencia en que se generar el reporte correspondiente. Incluye
tambin la determinacin de la persona o personas encargadas de analizar los reportes,
los cuales sern los responsables de tomar las acciones correspondientes.
Desarrollo y supervisin de los indicadores. Este paso consiste en la realizacin del plan
de trabajo elaborado en el paso anterior.
Los indicadores establecidos quedan comprendidos dentro de tres clasificaciones, las cuales
marcan el tipo de indicador de que se trata:
a) Indicadores institucionales. Estos indicadores miden el desempeo de los procesos que
abarcan a toda la organizacin. El responsable de la supervisin de este tipo de indicadores
es el comit de direccin.
b) Indicadores por reas. Con este tipo de indicadores se pretende medir el desempeo por
rea o grupo de trabajo.
c) Indicadores sobre clientes y mercado. El objetivo de estos indicadores es medir lo que
percibe el consumidor, es decir, su satisfaccin.
A continuacin se muestran ejemplos de los indicadores que se han establecido en Seguros
Gnesis:
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Estructura Indicador Categora
Estratgicos 1.- Garanta de pago de siniestros.
2.- Garanta de emisin Vida Individual y
Grupo.
3.- Garanta de pago de comisiones.
4.- Produccin Vida Individual.
5.- Productividad por ramo.
Servicio
Servicio
Servicio
Efectividad
Productividad
Rentabilidad 6.- Composicin del portafolio de
inversiones.
7.- Rentabilidad de las inversiones.
Productividad
Productividad
Recursos Humanos 8.- Plantilla de personal. Productividad
Administracin 9.- Evaluacin del personal.
10.- Calidad de la capacitacin.
11.- Clima organizacional.
Calidad
Calidad
Calidad
Comercial Vida
Individual
12.- Produccin APG'S*.
13.- Conservacin cartera.
Efectividad
Efectividad
Comercial Grupo 14.- Tiempo de respuesta para cotizaciones.
15.- Renovacin de negocios.
Servicio
Efectividad
Sistemas 16.- Niveles de servicio. Servicio
* APG'S: Asesor Profesional Gnesis.
En resumen, este programa permite establecer, difundir y controlar los indicadores para
verificar los niveles de desempeo para una posterior evaluacin del avance hacia la misin y
visin de la organizacin. Se pretende utilizarlos como una herramienta para tomar decisiones
objetivas.
3.- Grupos de Mejora Continua (Enero 1994)
La metodologa de estos grupos de mejora continua se inicia con la seleccin y definicin de un
problema que sea importante para el rea de trabajo seguida de un anlisis metdico de las
causas del problema, posteriormente la seleccin e implementacin de la mejor solucin, as
como la verificacin de que fue resuelto el problema, y finalmente la adopcin de medidas para
que no vuelva a ocurrir y dndole el seguimiento al grupo o crculo de mejora para mejorar
ms el proceso y evitar que de esta manera se vuelva obsoleto o poco competitivo.
45
Fase I : Valoracin
Objetivos: * Satisfacer requerimientos del cliente.
* Obtener un diagrama actual del proceso.
* Establecer los niveles base del desempeo.
* Diagnstico de la situacin del proceso.
* Contribuir con posibles soluciones.
* Establecer prioridades de mejora.
Esta primera fase del proceso de mejora continua se lleva a cabo en cuatro pasos
fundamentales:
a) Organizarse. Incluye la revisin general del proceso, construccin del mapa inicial del
proceso y elaboracin del plan preliminar para realizar la valoracin. El mapa del
proceso ser til en la revisin del proceso y en la fase II para la bsqueda de causas de
problemas.
b) Escuchar a los clientes. Entender los requerimientos de los clientes, recopilacin de
informacin de los clientes y consolidar dicha informacin, esto es procesar y analizar la
informacin.
c) Revisar el proceso. Entender el proceso, obtencin de informacin sobre el proceso y
anlisis de dicha informacin.
d) Establecer prioridades. Evaluacin general del proceso, ordenar las reas de mejora en
base a su prioridad, preparar y presentar resultados obtenidos en la valoracin.
Fase II : Anlisis
Objetivos: * Establecer metas de desempeo.
* Buscar causas de desempeo deficiente.
* Proponer posibles soluciones.
* Elaborar un plan de mejora preliminar.
Esta fase se basa en la informacin obtenida en la fase anterior y consta de cuatro pasos
fundamentales:
a) Benchmarking del proceso. El benchmarking nos sirve para establecer metas objetivas
basndose en los niveles de otras organizaciones, demostrando que existen mtodos
alternos que pueden mejorar el desempeo del proceso. Lo anterior implica romper con
el "as se debe hacer por que as se ha hecho siempre".
b) Establecimiento de metas. Al establecer metas se debe utilizar la informacin de la fase
I en cuanto a los requerimientos actuales y futuros del cliente e informacin del
desempeo del proceso, la informacin de los benchmarks y las expectativas y metas de
la organizacin.
c) Determinacin de causas. Como se haba dicho anteriormente, en la bsqueda de las
46
causas de los problema es de utilidad el mapa del proceso. Dicho mapa analizado
conjuntamente con los niveles de desempeo identificar si el problema se encuentra en
un subproceso o paso de un subproceso, con un sistema, con proveedores, etc.
Una herramienta comn en la bsqueda de causas es el diagrama de causa y efecto o
diagrama de pescado de Ishikawa.
d) Desarrollo de soluciones. Una vez realizados los pasos anteriores se pueden desarrollar
las alternativas que mejoren el proceso. De todas las alternativas posibles se debe
seleccionar la que se llevar a cabo, esta decisin se debe basar en la valuacin de las
alternativas con varios criterios como pueden ser: impacto en la satisfaccin de los
clientes, impacto en el desempeo del proceso, anlisis costo-beneficio, dificultad y
tiempo de implantacin, requerimientos de sistemas, entre otros.
Despus de la seleccin, el siguiente paso consiste en la elaboracin del plan de mejora sobre
la solucin seleccionada, especificando los tiempos, cambios, entrenamientos y recursos que
sern necesarios.
Fase III : Implantacin
Objetivos: * acuerdo general entre los participantes sobre prioridades en requerimientos y
mejoras
* solucin probada y mejorada
mejora en desempeo
plan de implantacin
Objetivos: * acuerdo general entre los participantes sobre
prioridades en requerimientos y mejoras
* solucin probada y mejorada
* mejora en desempeo
* plan de implantacin
Durante esta fase se llevan a cabo las soluciones seleccionadas en la fase anterior, as como
tambin se prueban y se refinan.
Esta fase consiste en cuatro pasos principales:
a) Involucrar a los participantes del proceso. Al involucrar a los participantes se pueden
anticipar los problemas que pudiesen surgir en la implantacin, ya que son ellos los que
ms contacto con el proceso han tenido.
b) Prueba piloto de la solucin. La prueba piloto nos sirve para validar los recursos que se
necesitan as como si el cambio realmente genera una mejora.
c) Desarrollo de la solucin final. De acuerdo a los resultados obtenidos en la prueba piloto
se podr encontrar la solucin final.
d) Implantacin de la solucin final.
47
4.- Telemarketing
Los principales objetivos de telemarketing son:
a) Servicio a clientes. Lo anterior abarca informar sobre planes promocionados, as como
tambin la consulta, aclaraciones y cancelaciones de plizas.
b) Apoyo a direccin comercial. Dentro de este inciso se consideran actividades enfocadas
a incrementar ventas, como lo son llamadas de bienvenida, labor de facturacin, accin
de prospectacin, etc.
c) Apoyo a investigacin de mercados. Anteriormente se hacia referencia a indicadores
sobre la satisfaccin de los clientes, siendo el rea de telemarketing la encargada de
realizar dichos indicadores. Para obtener dichos indicadores se identifican las razones de
no renovacin, as como tambin se realizan encuestas telefnicas.
Se puede observar que telemarketing tiene contacto directo con clientes finales, por lo que es
importante aprovechar de manera adecuada la informacin que se obtiene por medio de este
conducto.
5.- Establecimiento de Garantas
Seguros Gnesis cree que no es suficiente tener un buen servicio, sino que es necesario
garantizarlo. En general, las garantas van acompaadas de un costo por calidad.
El objetivo de Seguros Gnesis es tener establecidas 10 garantas en el corto plazo. Hasta el
momento se encuentran establecidas las que se describen a continuacin:
a) Garanta de Pago de Comisiones. Seguros Gnesis se compromete a pagar la comisin
correspondiente con un tiempo mximo de 5 das hbiles a partir del ingreso de la prima.
De no pagarlas en el tiempo lmite, Seguros Gnesis pagar N$ 50.00 por cada da en
exceso del plazo.
b) Garanta de Emisin de plizas de Vida Individual. Seguros Gnesis se compromete a
expedir las plizas de Vida Individual en un plazo mximo de 5 das hbiles despus de
haber recibido completa la documentacin necesaria. De no ser as, Seguros Gnesis
pagar al asegurado N$ 50.00 por cada da adicional.
c) Garanta de Emisin de plizas de Grupo. Seguros Gnesis se compromete a expedir las
plizas de Grupo vida en un plazo mximo de 10 das hbiles despus de haber recibido
completa la documentacin necesaria. En caso de exceder dicho periodo de tiempo,
Seguros Gnesis pagar N$ 50.00 por cada da adicional.
d) Garanta de Seguro de Gastos Mdicos de Grupo. Con esta garanta, Seguros Gnesis se
compromete a cubrir el reembolso de los gastos mdicos mayores, en un plazo mximo
de 5 das hbiles despus de haber recibido la documentacin completa. Si se excede el
plazo mximo, Seguros Gnesis pagar a los asegurados el deducible correspondiente.
e) Garanta de Administracin Patrimonial, GAP. La suma asegurada correspondiente al
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pago de un siniestro empezar a generar intereses a partir del onceavo da hbil de
haber recibido la documentacin necesaria. Cabe mencionar que la CNSF establece el
plazo de pago de siniestros en 30 das.
Las garantas restantes para la meta establecida con anterioridad se irn estableciendo en base
a las necesidades o requerimientos que sean detectados.
6.- Evaluacin de Seguros Gnesis en base al Modelo del Premio Nacional de
Calidad ( Noviembre 1995 ).
La metodologa llevada a cabo dentro de esta valuacin consiste en tres pasos principales:
a) Reconocer los avances que se han logrado, as como las reas slidas ya establecidas.
Lo anterior con fin de darles seguimiento y de explotarlas como la ventaja que
representan.
b) Encontrar las reas de oportunidad. Se debe buscar la manera de mejorar
constantemente y las reas de oportunidad marcan el camino a seguir.
c) Comparacin con las prcticas de empresas de clase mundial. La competencia a raz de
la apertura o comercializacin es mayor que la que presenta un mercado cerrado, por lo
que es importante hacer comparaciones con las empresas que representarn la mayor
competencia en el futuro.
Al realizar dicha evaluacin se concluyeron algunos retos y reas de oportunidad como
prioridad, las cuales se incluirn dentro de la planeacin estratgica.
De acuerdo al enfoque que se pretende tener en el presente trabajo, algunos de los retos o
reas de oportunidad que se encontraron son las siguientes:
Facultamiento o empowerment, es decir, la distribucin del poder hacia el personal de
contacto directo con clientes.
Indicadores para medir desempeo de procesos, productos y servicios.
Educacin sobre calidad a todo el personal para una participacin inteligente, informada
y eficaz.
Bases de datos con informacin completa de necesidades actuales y futuras de clientes.
Medicin de la satisfaccin de clientes.
Revitalizar grupos de mejora, as como tambin formar otros, teniendo como prioridad
los grupos que de alguna manera impactan a los clientes, poniendo nfasis en una
mayor capacitacin en la metodologa.
Traduccin de necesidades de clientes y usuarios para desarrollo y mejora de productos
y servicios.
Ampliar alianzas con proveedores.
49
Mejora sistemtica de factores crticos para clientes.
Mayor compromiso y comunicacin de directivos hacia el proceso de calidad reforzando
liderazgo en motivacin y desarrollo de personal.
Son muchos los pasos y acciones que faltan por hacer, lo importante es que se ha reconocido la
importancia de un cambio en la cultura de calidad. Los puntos antes mencionados son
indicativos de que se est trabajando para lograr dicho cambio. El siguiente paso consiste en
lograr que ese trabajo sea constante para convertirlo en una parte integral de la organizacin.
Para lograr lo anterior es indispensable que en la organizacin existan directores y
profesionistas comprometidos con la calidad y tambin con la empresa.
Dentro de cualquier organizacin de seguros existe una rea de Actuara. Una gran parte de los
profesionistas que laboran dentro de una aseguradora son los actuarios, los cuales se
encuentran en las diferentes reas de la organizacin y no nicamente en el rea de Actuara.
Por la influencia dentro de la organizacin, as como el papel propio de un actuario en una
aseguradora se ha dedicado el siguiente captulo a explicar la responsabilidad que lo anterior
implica.
50
Captulo 5
Papel Estratgico de los Actuarios en una Aseguradora
Este captulo pretende dar a conocer lo que es un Actuario, as como tambin el campo de
trabajo en el cual pueden desempearse.
Posteriormente se detallar la participacin que pueden tener estos profesionistas dentro de
una compaa aseguradora con el fin de incluir la calidad como cultura y parte integral de la
organizacin, considerando que los Actuarios juegan un papel importante en la direccin y
liderazgo de las instituciones de seguros.
5.1 Qu es un Actuario ?
La idea que se tiene de un Actuario y la definicin que se encuentra en algunos diccionarios es
la siguiente, Actuario: persona versada en los conocimientos relativos a los seguros. Sin
embargo, un Actuario tiene un campo de trabajo ms amplio, por lo que surge una nueva
definicin de la profesin actuarial.
El Actuario es un profesionista altamente capacitado en el mbito numrico y apto para
resolver y prever problemas a corto, mediano y largo plazo, en funcin de las capacidades y
habilidades adquiridas a lo largo de su formacin acadmica. (20)
Los Actuarios son profesionistas que cuentan con herramientas matemticas y analticas a
travs de las cuales pueden resolver una amplia gama de problemas, especialmente aquellos
en los que interviene la incertidumbre.
Algunas de las caractersticas propias de los Actuarios son:
a) Preferencia acentuada por las matemticas estando su inters dirigido a los aspectos
prcticos,
b) Capacidad de establecer relaciones interpersonales adecuadas ya que dentro de su
profesin colaborar con otros profesionistas,
c) Capacidad de organizacin tanto en el trabajo individual como en el de grupo,
d) Concentracin,
e) Gusto por el estudio,
f) Capacidad de anlisis y sntesis.
Todas las caractersticas propias de un Actuario hacen que el campo de trabajo de estos
profesionistas se haya ampliado notablemente en los ltimos aos, ya que en un principio ste
se encontraba limitado al sector asegurador. Es en dicho sector en donde surge la profesin
como respuesta a las necesidades existentes dentro de las aseguradoras, como por ejemplo,
poner precio a los riesgos futuros.
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Sin restringir las posibilidades de actuacin de estos profesionistas, se distinguen cinco grandes
reas principales que se enumeran a continuacin mencionando algunas de las actividades
dentro de cada rea:
reas Actividades
1.- Seguros de vida,
personas y
daos:
Se incluye el diseo de planes de vida, daos e invalidez, as como
los clculos relacionados a los planes de seguros como el monto de
primas y reservas de fondos. Para llevar a cabo lo anterior, el
Actuario se vale de tcnicas estadsticas y de finanzas avanzadas,
as como de la teora del riesgo y administracin de riesgos,
interrelaciones con economa e investigacin de operaciones.
2.- Finanzas:
Anlisis de inversiones, carteras y mercados financieros, mediante
las aplicaciones de la economa, investigacin de operaciones y
finanzas corporativas, entre otras.
3.- Demografa:
Realiza estudios de poblacin, como lo son nacimientos, muertes,
migraciones, tablas de mortalidad, etc. Tambin disea polticas
macroeconmicas basndose en el tamao y estructura de la
poblacin. Las actividades anteriores las logra mediante la
aplicacin de las teoras y tcnicas del anlisis demogrfico.
4.- Computacin:
Planea y disea soportes computacionales en diversas
instituciones. Elabora y disea sistemas expertos para resolver
problemas cotidianos en las diversas reas. La capacidad de
pensamiento y razonamiento analtico de los Actuarios facilita el
desarrollo de las actividades que desempea dentro de esta rea.
5.- Estadstica e
investigacin de
operaciones:
Desarrollo e implantacin de modelos matemticos en situaciones
prcticas, as como la optimizacin de ganancias, costos, tiempos,
etc. Disea y analiza muestras, as como tambin relaciones entre
variables que se utilizan para hacer inferencias o pronsticos. Los
conocimientos que posee el Actuario en probabilidad, estadstica
avanzada e investigacin de operaciones conforman las
herramientas necesarias para el logro de estas actividades.
* Referencia : (20)
5.2 Participacin de los Actuarios en los Procesos de Calidad de una
Aseguradora.
Como se ha expuesto en el punto anterior, una de las reas principales de desempeo de un
Actuario son las compaas aseguradoras, por lo que dentro de este subcaptulo se tratar de
explicar el papel que juegan los Actuarios como principales dirigentes y lderes de las
instituciones de seguros.
Se ha expuesto tambin la necesidad de que la calidad forme parte de los proyectos
estratgicos de una empresa. Es por esto que el enfoque que se le dar dentro de este captulo
al papel estratgico del Actuario ser referente a su participacin en el proceso de calidad.
A continuacin se enumeran algunas de las actividades propias de los Actuarios dentro de una
aseguradora:
52
1 Disear planes de seguros de vida, daos e invalidez.
2 Elaborar balances actuariales y estimaciones demogrficas.
3 Calcular primas y reservas.
4 Determinar reaseguros.
5 Buscar la ptima utilizacin de los recursos captados.
6 Diseo de procesos, as como la aplicacin de las metodologas de mejora continua de
procesos para el anlisis y control de los mismos.
Todos los puntos enumerados se encuentran dentro del proceso de calidad de una aseguradora
y a lo largo de este subcaptulo se explica el por qu.
En los captulos 1 y 2 se expuso el nuevo enfoque de la calidad necesario para pensar en
empresas con calidad o empresas con xito. La diferencia ms importante de esta nueva
cultura de calidad consiste en la necesidad de tener un enfoque hacia el mercado y los clientes,
con lo cual es fundamental escuchar la voz del cliente y, posteriormente, satisfacer las
necesidades de los consumidores, es decir, transformar las necesidades marcadas por el
mercado y clientes y convertirlas en productos o servicios que las satisfagan.
En el caso de una empresa de seguros, los Actuarios como diseadores de seguros son los
responsables de transformar las necesidades y deseos detectados en los clientes en planes de
seguros que cumplan, e incluso excedan, las expectativas del mercado y de los clientes.
Para que los Actuarios lleven a cabo el diseo de los planes de seguros es necesario realizar
varios estudios, los cuales requieren del trabajo en equipo del Actuario con otros profesionistas
y reas dentro de la empresa.
Dos reas importantes en el diseo de un producto son el rea de mercadotecnia y el rea de
ventas. Dichas reas deben de proporcionar informacin sobre las necesidades actuales y
futuras de los consumidores actuales, as como tambin las expectativas de los clientes
potenciales. Esta informacin debe estar basada en estudios formales como pueden ser
investigaciones de mercado, sesiones de grupo, entrevistas, por citar slo algunos.
La informacin obtenida en los estudios arriba mencionados debe ser considerada por los
Actuarios en el diseo de los seguros. Una vez obtenida dicha informacin el siguiente paso
consiste en la transformacin de esas necesidades en productos que sean tcnicamente vlidos
y que satisfagan las necesidades antes mencionadas.
El diseo de un seguro no slo consiste en la definicin del mismo, abarca tambin el clculo de
los factores relacionados a l, como lo son comisiones, factores de primas de tarifa, prima neta
y reservas. La tarificacin requiere de estudios en donde se realicen comparaciones con
productos similares que existan en el mercado para determinar si el precio es competente de
acuerdo al beneficio proporcionado. Las reservas deben ser calculadas de tal forma que la
compaa pueda tener los recursos suficientes para hacer frente a las obligaciones
anteriormente contradas, y en el caso de siniestros ser solvente y ganar con esto la confianza
de los clientes e intermediarios.
53
Otro punto importante dentro del diseo de los seguros es la rentabilidad de los mismos, lo
cual requiere del anlisis de los patrones de comportamiento del mercado. Por ejemplo, en
Mxico se estima que la vida de un seguro es aproximadamente de 2 a 3 aos mientras que en
otros pases es mayor, como podemos citar a Estados Unidos que es de 7 aos. Estos
supuestos deben se considerados en la tarificacin ya que pueden hacer la diferencia entre un
negocio rentable y un mal negocio. No se puede olvidar que uno de los fines de las empresas,
ms no el nico, es el de hacer negocios rentables, lo cual redita en beneficio tanto de los
asegurados como de la empresa misma.
Dentro de una compaa de seguros los Actuarios desempean tambin el papel de diseadores
de los procesos de la empresa. Para lograr lo anterior, se deben realizar anlisis creativos e
innovadores con el objeto de responder a los clientes con rapidez y efectividad. Lo obtenido en
los anlisis mencionados se debe de traducir en procesos.
Es muy importante conocer la variacin dentro de los procesos, posteriormente, en el
subcaptulo 2.1.2, se explicar con mayor detalle las razones por las que se hace importante
conocer la variacin dentro de los procesos.
La aplicacin de la metodologa de mejora continua de los procesos en los negocios de seguros
permite la reduccin de la variabilidad en los resultados obtenidos en los procesos.
Proporcionar productos o servicios de manera uniforme es considerado una ventaja competitiva.
La reduccin de las variaciones permite hacer predicciones sobre el comportamiento de los
procesos, el desempeo de los servicios y seguros, con lo cual se pueden tomar mejores
decisiones pensando en el largo plazo.
El Actuario posee las herramientas estadsticas y analticas necesarias para el conocimiento de
la variacin, por lo que podr disear mtodos de medicin y anlisis de procesos para
garantizar que el proceso genere los resultados esperados.
Otra actividad a considerar de una aseguradora en la que los Actuarios juegan un papel
importante es el anlisis de riesgos contrado. Existen varios mtodos para medir la calidad de
riesgo como pueden ser auditoras, utilidad tcnica, entre otros. El trabajo en equipo de los
Actuarios con otros profesionistas es determinante en el establecimiento de parmetros de
suscripcin, los cuales pueden lograr una mejora significativa en la seleccin de riesgos.
Debido a las herramientas con las que cuenta un Actuario es posible que estos profesionistas
realicen anlisis objetivos del negocio, integrando en stos la voz del mercado y de los clientes,
desde una perspectiva de negocios y de obtener mutuos beneficios y ventajas para clientes y
empresa.
Los Actuarios tambin pueden realizar anlisis de negocios agresivos que posicionen a la
empresa en el mercado con ventajas competitivas e integrando los elementos crticos de
satisfaccin de los clientes al hacer negocios con la empresa.
Los Actuarios como dirigentes y lderes de una empresa de seguros tienen la responsabilidad de
hacer suya la metodologa de calidad para disear, administrar, controlar y mejorar los
procesos y negocios derivados de una compaa aseguradora.
54
Captulo 6
Caso de una Aseguradora (Seguros Gnesis)
En los captulos anteriores se expuso la necesidad de satisfacer constantemente las
necesidades de los consumidores. El control estadstico de procesos es una de las estrategias
para conseguirlo.
En este captulo se pretende ejemplificar el uso de las grficas de control como herramientas
en el control estadstico de procesos, considerando para lo anterior el proceso de emisin de
plizas de Seguros Gnesis.
A lo largo de este captulo se mostrar la relativa facilidad para disear e interpretar las
grficas de control utilizando datos recopilados del proceso de emisin de plizas de Seguros
Gnesis, as como tambin se remarcarn las ventajas que ofrece el uso de las grficas de
control.
6.1 Anlisis del Proceso de Emisin de Plizas de Seguros Gnesis
Cuando se habla de una aseguradora se hace referencia a una empresa de servicios. Los
productos que genera una aseguradora son los seguros, lo cual como todo servicio, es
intangible. En el caso del seguro, el servicio consiste en asumir cierto riesgo recibiendo a
cambio el pago de una prima.
Uno de los productos resultantes de un seguro es la pliza del seguro. Dicha pliza es el
documento en el cual se plasman las negociaciones antes realizadas. En este documento se
ponen de manifiesto tanto las obligaciones como los derechos resultantes de los acuerdos entre
las dos partes del seguro, es decir, el asegurado y el asegurador.
La pliza es el producto final que se entrega al asegurado en el trmite inicial de adquisicin de
un seguro. Es el resultado del proceso que incluye actividades que van desde que la solicitud es
requisitada por el contratante hasta la entrega de la pliza al contratante. (17)
Al recibir un asegurado su pliza de seguro ha transferido el riesgo cubierto a la aseguradora,
sujetando este derecho al pago de la prima correspondiente.
Debido a que las condiciones que rigen cada uno de los ramos en que Seguros Gnesis opera
son diferentes, se ha realizado una primera agrupacin. Los dos ramos, es decir, el ramo de
Vida Individual y el ramo de Grupo, constituyen los dos grandes grupos en que se dividir la
cartera de Seguros Gnesis para el anlisis que se desarrollar a lo largo de este captulo.
Dentro de Seguros Gnesis existen Grupos de Mejora Continua tanto para el ramo de Vida
Individual como para el de Grupo. En dichos grupos se determin que el tiempo en la emisin
de las plizas era importante para agentes, corredores y clientes finales mediante encuestas
realizadas a cada uno de ellos, las cuales llamaron "Encuestas escuchar al cliente".
Seguros Gnesis reconociendo la importancia que tiene la pliza tanto para los asegurados,
como para la empresa y los intermediarios, es decir, agentes, corredores o ejecutivos de
cuenta, establece la " GARANTA DE EMISIN DE PLIZAS ".
55
El objetivo de esta garanta, es proporcionar a los clientes y conductos un servicio garantizado,
cumpliendo con ello la poltica de servicio de Seguros Gnesis: "Nuestro principio es servirle".
(17)
El mapa del proceso es una herramienta importante en el conocimiento de los procesos, as
como tambin en la bsqueda de oportunidades de mejora. Por la razn anterior se disearon
el mapa del proceso de emisin de plizas tanto para el ramo de Vida Individual como para el
de Grupo. Dichos mapas se muestran a continuacin:
Mapa del proceso de Emisin para el Ramo de Vida Individual
56
Mapa del proceso de Emisin para el Ramo de Grupo
57
6.1.1 Garanta de Emisin de Plizas Vida Individual
La finalidad de los Grupos de Mejora Continua consiste en hacer que la capacidad de los
procesos concuerden con los requerimientos de los clientes. En el caso de una aseguradora se
considera como clientes a los agentes, corredores y asegurados.
Para conocer los requerimientos de los clientes el Grupo de Mejora Continua realiz encuestas
directas a los clientes realizando una segmentacin a cada grupo de clientes de la siguiente
forma:
Grupo de Clientes Segmentacin
1 Asegurados Actuales
Perdidos
2 Corredores Potenciales
Forneos
Actuales
Locales
3 Agentes Potenciales
Actuales
Perdidos
Uno de los resultados de dicha encuesta fue dar prioridades a las caractersticas o variables que
eran importantes para los grupos arriba mencionados. En el siguiente cuadro se resumen las
prioridades que se determinaron en cuanto a las caractersticas de las plizas que se
determinaron como importantes para los grupos. En el cuadro se muestran las caractersticas
por orden de importancia:
Caracterstica Observaciones segn cada Grupo
Tiempo 1 No mayor a 8 das.
2 Entregar en 4 5 das.
3 Mximo 5 das, deseable 3 das.
Calidad 2 Sin errores.
3 Que no contengan errores.
Claridad 1 Resumen de coberturas y exclusiones.
2 Minimizar tecnicismos.
3 Cartula y condiciones fciles de entender.
Presentacin 1 Portapliza ms resistente y encuadernado.
2 Mejorar material para plizas especiales.
3 Mejor calidad de material, presentacin especial para plizas
importantes.
Sencillez de
Adquisicin
2 Simplificar llenado de solicitud.
3 Agilizar citas mdicas, solicitud ms sencilla.
Una vez obtenidos los resultados anteriores se decidi atacar la caracterstica que los mismos
clientes haban marcado como prioritaria, es decir, el tiempo en que se entrega una pliza.
Establecer la "Garanta de Emisin de plizas de Vida Individual", fue uno de los primeros
resultados obtenidos por el Grupo de Mejora Continua. Esta garanta se implant a mediados
de 1993.
A continuacin se expondr en que consiste la Garanta de Emisin de plizas de Vida
58
Individual, as como los grupos en los que se ha dividido la cartera comprendida en dicho ramo
con el objeto de analizarlos de manera independiente.
Con la Garanta de Emisin de plizas de Vida Individual, Seguros Gnesis se compromete a
expedir las plizas de Vida Individual en un plazo mximo de 5 das hbiles despus de haber
recibido la documentacin completa de los asegurados. De no ser as, "Seguros Gnesis pagar
al asegurado N$ 50.00 por cada da adicional".
Para que el servicio de emisin de plizas sea garantizado se deben realizar los siguientes
pasos:
1 Presentar en la sucursal de Seguros Gnesis correspondiente la documentacin
completa asegurando que todos los requisitos estn completos y correctos. La asesora y
ayuda de los agentes es de vital importancia en este punto.
2 La sucursal revisar la documentacin completa y la sellar con fecha de recibido. A
partir de ese momento, comienza la validez de la garanta.
3 En un plazo mximo de 5 das hbiles, la pliza del asegurado ser expedida. La
sucursal sellar nuevamente los documentos, con la finalidad de comprobar que han
sido entregados en el plazo convenido. De no ser as, se pagar al asegurado N$50.00
por cada da adicional de la siguiente manera: una vez que el asegurado haya efectuado
el pago correspondiente, Seguros Gnesis realizar el reembolso por el monto
correspondiente a los das del retraso. Este reembolso se har por medio de un cheque
que se pagar al asegurado por medio de su agente.
En el punto nmero uno se habla de entregar la documentacin completa. Dicha
documentacin consiste en:
Solicitud completa y correctamente llenada.
Los requisitos de asegurabilidad que marca la tabla, segn edad y sumas aseguradas.
Para efectos del anlisis propuesto dentro del presente trabajo se ha dividido la cartera de Vida
Individual en cuatro subgrupos. Dichos subgrupos se listan a continuacin:
a) Plizas con garanta:
Las plizas con garanta son aquellas que su documentacin fue entregada de manera completa
y correcta a cualquier sucursal de Seguros Gnesis.
Para pertenecer a este grupo, se deber cumplir con un requisito adicional, el cual consiste en
que la suma asegurada contratada no sea grande. Las sumas aseguradas se considern
grandes si exceden N$ 1,000,000.00.
En caso de no cumplir con este ltimo requisito, Seguros Gnesis necesitar incluir la pliza en
reaseguro y solicitar pruebas de asegurabilidad ms estrictas, motivo por el cual, las plizas
bajo estas caractersticas se incluyen dentro del siguiente grupo.
59
b) Plizas sin garanta:
Seguros Gnesis cuenta con diferentes conductos de cobro. Estos son venta directa, es decir, a
travs de agentes, transferencias electrnicas, esto es cargos automticos a tarjeta de crdito
y descuento por nmina tambin conocido como venta masiva.
Ya que en el caso del conducto de cobro de venta masiva no existe una retroalimentacin diaria
de las personas que ingresan como clientes a Seguros Gnesis, en dicho conducto no se ha
establecido la garanta de emisin de plizas en un plazo menor a 5 das.
c) Plizas Confa:
Las plizas que se encuentran dentro de este grupo son aquellas que son vendidas mediante
los acuerdos realizados con el proyecto Confa con Gnesis, es decir aquellas que son
adquiridas a travs de cualquier sucursal del Banco Confa. Hasta el momento, este grupo no
se encuentra sujeto al pago de la Garanta de Emisin de plizas.
d) Plizas de Correo Directo:
Dentro de este grupo se encuentran las plizas que se vendieron mediante los convenios
efectuados con American Express. Al igual que el grupo anterior, este grupo no ha sido incluido
dentro de la Garanta de Emisin de plizas.
En los tres ltimos grupos no se encuentra establecida la Garanta de Emisin de plizas, sin
embargo, en estos casos tambin tiene gran relevancia los factores o requerimientos del cliente,
especficamente el tiempo de emisin de la pliza.
6.1.2 Garanta de Emisin de Plizas Grupo
Al igual que en el Grupo de Mejora Continua de Vida Individual, el Grupo de Mejora Continua de
Grupo realiz encuestas para determinar las caractersticas de la pliza que son importantes
para los clientes.
El tiempo en la entrega de la pliza tambin result una de las caractersticas importantes para
los clientes. Lo anterior tambin motiv a Seguros Gnesis a implantar la Garanta de Emisin
de plizas de Grupo.
La Garanta de Emisin de plizas de Grupo consiste en el compromiso de Seguros Gnesis de
emitir las plizas de seguro de grupo con las siguientes caractersticas:
Tiempo: 10 das hbiles despus de recibir la documentacin completa. La recepcin o
entrega de documentos se deber realizar contra acuse de recibido con hora y fecha.
Dicha fecha de recepcin se considerar da cero.
Calidad: Emitir la pliza de acuerdo al formato de negociacin, as como la
documentacin contractual completa, es decir, cartula, relacin de asegurados, recibos,
endosos, tarjetas, reporte se asegurados: rechazados y con suma asegurada topada.
60
La documentacin completa a la que se hace referencia en el punto correspondiente a TIEMPO
abarca:
Orden de trabajo del conducto.
Formato de autorizacin.
Relacin de asegurados debidamente identificados por categoras y con la informacin
mnima e indispensable. En caso de entregarla por medio de disquete se deber
mencionar el nombre del archivo, lenguaje utilizado, estructura del archivo y claves
utilizadas.
Endosos especiales autorizados.
En caso de no recibir algn punto de los establecidos como documentacin necesaria o recibido
de manera incompleta o errnea, Seguros Gnesis informar por escrito al conducto con copia
al ejecutivo de cuenta, en un plazo no mayor a 5 das, quedando con ello fuera de garanta.
Al recibir la documentacin faltante se rehabilitar con una nueva fecha para efectos de
garanta.
El procedimiento para el pago de la garanta consiste en lo siguiente:
Se deber realizar el pago correspondiente.
El corredor o agente deber solicitar por escrito el monto solicitado.
Seguros Gnesis analizar el caso presentado.
Seguros Gnesis enviar una carta notificando el monto de la garanta o en su caso, el
rechazo explicando la razn del mismo.
De manera similar que en el proceso de emisin de plizas de Vida Individual, para este ramo
se ha divido la cartera en dos subgrupos:
a) Plizas con garanta:
Dentro de este grupo caen las plizas que tienen la documentacin completa y que no
requieren de clculos muy especializados debido a las caractersticas del seguro.
b) Plizas sin garanta :
En algunos casos en que la documentacin no se encuentra completa, se llega al acuerdo de
que se acepte la pliza solicitada pero sin considerar el tiempo de emisin de la pliza.
En otros casos, las negociaciones pactadas requieren de clculos especializados debido a la
complejidad que puede presentar el seguro solicitado. Lo anterior requiere de un tiempo mayor
de emisin de la pliza, por lo que este tipo de plizas no se encuentran sujetas a la garanta.
61
Al existir endosos especiales solicitados por el contratante no se puede incluir en el proceso de
emisin de plizas con garanta.
6.2 Aplicacin de las Grficas de Control al Proceso de Emisin de Plizas de Seguros Gnesis
En el captulo 3 se manifest la necesidad de determinar algunos parmetros para el diseo de
las grficas de control, esto es, tamao de muestra (n), ancho de los lmites de control () y
frecuencia de muestreo (k).
El tamao de muestra n y la frecuencia de muestreo k se determinan de manera prctica, es
decir, se consideran cuestiones econmicas como pueden ser costo de inspeccin o costo por
muestreo.
En Seguros Gnesis se cuenta con un sistema llamado Control de Folios en el cual se registran
las solicitudes que ingresan a dicha aseguradora, as como los movimientos que se realizan
internamente hasta su transformacin, es decir, hasta que la solicitud se convierte en pliza y
se encuentra en condiciones de entregarla al asegurado.
Dicho sistema nos proporciona el nmero de das hbiles en que una solicitud es transformada
a pliza, por lo que los costos de inspeccin o muestreo son prcticamente nulos.
Al contar con esta informacin el tamao de la muestra es igual al tamao total de la poblacin,
es decir, el 100% de las plizas del perodo considerado. Lo anterior hace que los errores de
prediccin sean menores.
Lo anterior permite definir como frecuencia de muestreo perodos semanales, con lo cual se
determina de manera automtica el tamao de muestra segn lo emitido cada semana.
As tambin, en el captulo 5 se expusieron dos tipos de lmites de control: lmites de control
natural y lmites de especificacin.
Para efectos del anlisis que se realizar, se considerarn los lmites de especificacin, ya que
al existir la Garanta de Emisin de plizas tanto para Vida Individual como para Grupo, es la
misma garanta la que marca el lmite de especificacin.
En el proceso de emisin de plizas, y para cumplir la garanta establecida, una de las variables
a considerar es el tiempo de emisin.
Para que este proceso de emisin de plizas se encuentre bajo control estadstico es necesario
mantener la variable del tiempo de emisin dentro del rango que marca la garanta, esto es,
para el caso de Vida Individual el tiempo de emisin menor a 5 das y para Grupo menor a 10
das.
Lo anterior indica que el lmite superior de control est determinado en base a la garanta
establecida, esto es, 5 10 das para Vida Individual y Grupo, respectivamente.
Para la variable que se est midiendo, es decir, tiempo de emisin de plizas, no es necesario
considerar un lmite inferior de control, ya que lo nico que es importante controlar es que no
exceda el tiempo establecido en la garanta.
62
Una vez definidos los parmetros necesarios para el diseo de las grficas de control, las cuales
sern la herramienta utilizada en el anlisis del proceso de emisin de plizas de Seguros
Gnesis, los siguientes pasos para la obtencin de las grficas son los mencionados en el
captulo 5, los cuales consisten en:
1. Obtener muestras del proceso de acuerdo a la frecuencia o tamao de muestreo
establecidos.
2. Clculo de las medias correspondientes a cada grupo.
3. Clculo de los lmites de control y la lnea central. En el caso del proceso de emisin de
plizas de Seguros Gnesis el lmite de control ya est definido por la garanta.
4. Deteccin de un estado fuera de control.
5. Identificacin de causas comunes o causas especiales de variacin.
6. Correccin de causas encontradas.
Los pasos anteriormente explicados se llevarn a cabo en los siguientes puntos de este trabajo
a excepcin del punto nmero 6 ya que el objetivo del presente estudio consiste en la
utilizacin de las grficas de control en la deteccin de estados fuera de control de los procesos.
6.2.1 Aplicacin de las Grficas de Control para el Ramo de Vida Individual
Debido a la facilidad de obtencin de los datos se inspeccionaron los tiempos de emisin para
toda la cartera de Vida Individual abarcando el perodo 02 de enero de 1995 a 23 de febrero de
1996.
Con los datos obtenidos durante ese perodo se obtuvo el siguiente cuadro resumen:
Los datos obtenidos en dicho cuadro se muestran a detalle en el apndice 8.1 Apndices Vida
Individual.
CONCEPTO VOLUMEN PROMEDIO
DE EMISIN SEMANAL
TIEMPO
PROMEDIO DE
EMISIN
DESVIACIN
ESTNDAR DEL
TIEMPO DE EMISIN
Con garanta. Vida
Individual.
46.97 plizas 2.28 das 0.35 das
Sin garanta. Vida
Individual.
36.17 plizas 3.91 das 1.78 das
Correo Directo. Vida
Individual.
3.92 plizas 2.59 das 1.04 das
Confa. Vida
Individual.
16.38 plizas 4.62 das 1.96 das
En el cuadro arriba mostrado se puede observar que el tiempo promedio de emisin para los
cuatro subgrupos de Vida Individual se encuentran por debajo del lmite de control superior, es
decir, por debajo de la garanta.
63
Una vez obtenidos el promedio de tiempo de emisin y los promedios de cada muestra, el
siguiente paso consiste en graficar los promedio semanales, la lnea central y el lmite de
control para observar posibles tendencias o estados fuera de control.
Las grficas de control que a continuacin se muestran corresponden a las grficas de cada uno
de los subgrupos establecidos anteriormente, esto es, plizas con garanta, sin garanta, correo
directo y Confa.
En el eje X de dichas grficas se estableci el nmero de observacin, el cual corresponde a
cada semana. La relacin del nmero de observacin y la semana que le corresponde se
encuentran en el apndice 8.1.
En el eje Y se grafican los promedios del tiempo de emisin semanal correspondiente a cada
observacin, es decir, a cada semana. Los puntos graficados corresponden a los establecidos
en el apndice 8.1 en la columna llamada "PROMEDIO SEMANAL".
La lnea central corresponde a la media de las medias semanales, la cual se ha expresado en el
cuadro resumen arriba mostrado.
El lmite de control se ha establecido en 5 das debido a la Garanta de Emisin de plizas de
Vida Individual.
a) Plizas con Garanta:
En la grfica anterior se puede observar que el proceso de emisin de plizas con garanta de
Vida Individual se encuentra en control estadstico, ya que ningn punto se encuentra fuera del
lmite de control superior y no se presentan patrones de comportamiento anormal.
La serie graficada no refleja la presencia de causas especiales de variacin, es decir, se trata de
64
un proceso estable en donde la variacin reflejada en la grfica se debe a la variacin que en
todo proceso existe.
De esta grfica se puede concluir que el proceso se encuentra capacitado para satisfacer la voz
del cliente, es decir, la garanta establecida.
La manera en que Seguros Gnesis controla este proceso es mediante una marca en las plizas
que se encuentran en garanta. En caso de que alguna de estas plizas se exceda del tiempo
lmite se analizan las causas del retraso y, posteriormente se realiza un reporte a la Direccin
correspondiente indicando la causa encontrada, as como el responsable.
Lo anterior con el objeto de distinguir entre las causas especiales que se pudieran presentar y
las causas comunes que se deben de atacar.
Esta metodologa ha servido para encontrar problemas de fondo, como pueden ser errores del
sistema, falta de definicin en los procedimientos, por mencionar algunos.
b) Plizas sin Garanta:
A diferencia de la grfica anterior se puede observar que muchos de los puntos graficados
exceden el lmite superior de control, lo cual indica que el proceso no se encuentra en control
estadstico.
La serie observada a partir de la observacin 38 pareciera corresponder a una poblacin
diferente de la graficada en las observaciones anteriores a dicha observacin. En otras palabras,
parecieran ser dos grficas provenientes de poblaciones o procesos independientes que se han
juntado en una sola grfica, debido a que el comportamiento que se presenta en la primer
parte cambia radicalmente en la segunda parte de la grfica.
Lo anterior no se debe a la casualidad, sino a los esfuerzos que se estn realizando para incluir
este grupo dentro de la garanta.
La manera de lograr los avances logrados consiste en utilizar la misma metodologa con la cual
65
se ha logrado controlar el proceso de emisin de plizas con garanta Vida Individual, mediante
marcas en las plizas para de esta manera analizar a detalle las causas de retraso de este
grupo.
Este subgrupo ha tenido mejoras notables, lo cual se puede apreciar de manera clara en la
grfica. Lo conveniente para este grupo, es realizar ms pruebas para verificar que el proceso
realmente se encuentre en un estado de control estadstico, para despus poder incluir a este
grupo dentro de la Garanta de Emisin de plizas.
c) Plizas Correo Directo
Aunque todas las observaciones de esta grfica, a excepcin de la nmero 3, se encuentran
dentro del lmite de control, la variacin es notablemente mayor que la del proceso de emisin
de plizas con garanta.
Debido a que los cambios en los promedios de tiempos de emisin semanales son muy bruscos,
lo cual se refleja en la variacin que presenta la grfica de este grupo, en cualquier momento el
proceso de emisin de correo directo Vida Individual se puede salir fuera de control estadstico
debido a la inestabilidad que presenta.
Para que un proceso se encuentre en control estadstico es necesario controlar tanto la media
de la variable que se est midiendo como la variacin de la misma.
En el caso de este subgrupo, la media del tiempo promedio de emisin se encuentra en un
nivel satisfactorio y en el corto plazo, la variabilidad que existe no es significante debido al
volumen que se maneja en este proceso. Sin embargo, la variacin que se presenta entre los
promedios de emisin de cada semana es grande, lo que nos lleva a concluir que el proceso se
puede salir de control en cualquier momento. Ms adelante, en el punto 6.3 se explicar con
mayor detalle la razn estadstica para suponer que este proceso no se encuentra capacitado
66
para cumplir con el tiempo establecido en la garanta.
Aunque por el momento este proceso pueda cumplir con las expectativas de la garanta, las
acciones se deben de tomar ahora, ya que el comportamiento observado en la variacin del
proceso puede provocar un estado fuera de control estadstico. No sera causa de asombro que
cuando al aumentar el volumen de emisin de este proceso no se pudiera controlar el tiempo
de emisin por la variabilidad presentada en esta variable.
d) Plizas Confa
En esta grfica se puede observar el proceso contrario al observado en la grfica
correspondiente al proceso de emisin de plizas Vida Individual sin garanta, esto es, a partir
de la observacin nmero 32 se observa una variacin mayor que en la primera parte de la
grfica.
A pesar de presentar una variacin menor en la primer parte de la grfica, la serie no indica
que el proceso se encuentre en control estadstico, ya que algunos puntos se encuentran por
encima del lmite superior de control
La media de la variable de medicin, es decir, la media de los promedios de emisin se
encuentra en 4.62 das y su desviacin estndar en 1.96 das, lo anterior nos indica la facilidad
con que los puntos graficados se puedan salir de control, esto es, quedar por encima del lmite
superior de control.
Es por eso que al aumentar en volumen de emisin, lo cual se da aproximadamente en la
observacin nmero 32, la variabilidad se incrementa notablemente y la falta de control se
hace an ms evidente.
Una de las razones por la que este proceso se encuentra fuera de control estadstico es la
manera en la que se emiten las plizas Confa. Para estas plizas el empleado de la sucursal
Confa no se encuentra dado de alta como agente, lo que ocasiona que al momento de emitir la
pliza tambin se actualice el catlogo de agentes dando de alta al empleado de Confa como
agente, lo cual requiere ms tiempo y capacitacin por parte del personal de emisin de
Seguros Gnesis.
Este proceso nos sirve de ejemplo a lo que podra ocurrir con el proceso de emisin de correo
directo Vida Individual, es decir, un proceso con variabilidad grande, que al aumentar el
67
volumen de emisin y ante la falta de estandarizacin del proceso, se presenta un estado fuera
de control.
Una propuesta para eficientar el proceso de emisin de plizas Confa es crear un mecanismo
gil para dar de alta al empleado de Confa como agente. Dicho mecanismo podra ser una
pantalla simplificada, lo cual no slo reducira el tiempo de emisin para las plizas
comprendidas dentro de este grupo, sino que todo el ramo de Vida Individual se vera
beneficiado en cuanto al tiempo de emisin se refiere.
6.2.2 Aplicacin de las Grficas de Control para el Ramo de Grupo
El perodo durante el cual se recolectaron los datos para este ramo vara de acuerdo a la
clasificacin realizada anteriormente, esto es, para el subgrupo de plizas con garanta se han
tomado datos desde el 14 de agosto de 1995 al 23 de febrero de 1996, mientras que en el
subgrupo correspondiente a las plizas sin garanta abarca desde el 2 de enero de 1995 al 23
de febrero de 1995.
Anteriormente se mencion que la garanta de emisin de plizas de grupo comenz a partir de
diciembre de 1995, el perodo que se est considerando en la recoleccin de los datos es
anterior a esta fecha debido a que se incluyeron los datos de las pruebas piloto realizada antes
del lanzamiento, las cuales comenzaron el 14 de agosto de 1995.
Al igual que en el ramo de Vida Individual, se ha elaborado el siguiente cuadro resumen para el
ramo de Grupo, los datos con los cuales se ha obtenido este cuadro se muestran en el apndice
8.2 Apndice Grupo.
Concepto Volumen Promedio
de Emisin Semanal
Tiempo Promedio de
Emisin
Desviacin Estandar
del Tiempo Promedio
de Emisin
Con garanta.
Grupo.
29.29 plizas 7.20 das 1.71 das
Sin garanta.
Grupo.
63.13 plizas 8.45 das 2.95 das
En este cuadro se puede observar las grandes diferencias que existen entre las plizas con
garanta y sin garanta en todas las caractersticas mostradas en el cuadro anterior, es decir,
tanto el volumen promedio de emisin, como el tiempo promedio de emisin y su desviacin
estndar son mucho mayores que las observadas en el subgrupo plizas sin garanta.
El siguiente paso consiste en graficar los promedios semanales junto con la lnea central que en
el ramo de grupo es igual a 10 das, as como tambin la lnea central que es equivalente al
tiempo promedio de emisin expresado en el cuadro resumen.
68
a) Plizas con Garanta
A pesar de que casi todas las observaciones de esta grfica caen dentro del lmite de control
superior, el proceso presenta dos tipos de tendencias:
En la primera parte de la grfica, es decir, la serie que abarca hasta el 8 de diciembre de
1995, parece presentar tendencias o patrones de comportamiento cclico, en donde la
parte alta del ciclo corresponde a las observaciones que abarcan las ltimas y/o la
primer semana de cada mes.
Por otro lado se puede observar que al final del mes y/o a principios de cada mes se presenta
un incremento en el volumen de emisin lo cual puede ser la causa del patrn cclico que se
observa al final y/o al principio de cada mes. A pesar de lo anterior, el volumen promedio de
emisin no es una causa determinante, esto es, no es evidente que al momento de aumentar el
volumen promedio de emisin aumente el tiempo promedio de emisin, ya que existen
semanas en donde el volumen de emisin es alto y sin embargo, el tiempo de emisin no se
eleva de manera radical.
En la segunda parte de la grfica se puede observar una tendencia ascendente hacia el
lmite superior a partir de la observacin nmero 18, la cual corresponde al perodo 11
de diciembre de 1995 al 15 de diciembre de 1995. Este perodo prcticamente
corresponde a la fecha de inicio de efectividad de la Garanta de Emisin de plizas de
Grupo.
El proceso no slo se encuentra en un estado fuera de control, sino que se encuentra prximo a
presentar observaciones continuas por encima del lmite de control superior, es decir, por
encima de la garanta establecida.
El problema fundamental de este proceso radica en que la emisin de las plizas de grupo
abarca diferentes reas como lo son sistemas, ventas, suscripcin y emisin, a diferencia del
proceso de emisin de plizas de Vida Individual que nicamente abarca el rea de emisin y
sistemas. Lo anterior hace que el proceso de emisin de plizas de Grupo sea ms complicado
que el de Vida Individual, con lo cual se requiere de una mayor estandarizacin para obtener
los resultados deseados.
La falta de estandarizacin en este proceso es una causa determinante de las tendencias y
69
comportamientos presentados en toda la grfica.
En el Grupo de Mejora Continua se tom la decisin de eficientar cada una de las partes del
proceso de manera independiente, lo cual no significa necesariamente que el proceso global
mejore. Esto es, mejorar cada una de las partes componentes del proceso no implica una
mejora radical en el proceso.
Aunque en la parte de emisin se hayan tenido mejoras, el cliente final, en este caso
asegurados o intermediarios, no pueden visualizar esa mejora, es decir, ellos nicamente
pueden observar tiempo total y no tiempo por estaciones o reas.
b) Plizas sin Garanta
En esta grfica se presentan tres grandes ciclos. Los patrones dentro de cada ciclo son
tendencias descendentes con un incremento posterior en el tiempo promedio de emisin.
Los punto altos de cada ciclo, los cuales representan el final del ciclo, no se estn presentando
por existir un gran volumen de emisin ya que en otras semanas en las que tambin es grande
el volumen de emisin no se presenta un tiempo promedio tan alto.
Este tipo de tendencias nos indican que el proceso no se encuentra controlado, ya que al existir
una observacin alta se realizan esfuerzos para disminuir este tiempo promedio de emisin y
es en esta parte cuando comienza la tendencia descendente.
Este tipo de patrones es equivalente a realizar ajustes despus de cada observacin, en este
caso se realizan esfuerzos cada vez que se presenta un tiempo alto en la emisin. En el
captulo 4 se analiz los efectos que esto puede causar mediante el ejemplo del embudo.
Debido a la gran variacin que presenta esta grfica se pueden suponer causas comunes y
especiales de variacin, lo cual nos lleva a concluir que el proceso no se encuentra en control
estadstico.
Lo que hace falta en este proceso es analizar las causas de variacin, as como sus posibles
soluciones, posteriormente tratar de estandarizar el proceso y conseguir llevarlo a un estado de
control estadstico.
70
6.3 Resultados obtenidos mediante el Anlisis realizado al Proceso de Emisin
de Plizas de Seguros Gnesis
Los datos por si solos no dicen nada, es necesario analizarlos y obtener de ellos la informacin
que ayude a tomar mejores decisiones.
En el siguiente cuadro se analizan los datos obtenidos para cada, para su posterior
comparacin con la garanta establecida.
Concepto Media Sigma 3-Sigma Media+ 3-
Sigma
Garantia Confiabilidad
del Proceso
Con
garanta.
Vida
Individual.
2.28 0.35 1.05 3.33 5 100.00%
Sin
garanta.
Vida
Individual.
3.91 1.78 5.34 9.25 5 72.99%
**Sin
garanta.
Vida
Individual.
3.30 0.55 1.65 4.95 5 99.90%
Correo
Directo.
Vida
Individual.
2.59 1.04 3.12 5.71 5 98.97%
Confa.
Vida
Individual.
4.62 1.96 5.88 10.50 5 57.69%
Con
garanta.
Grupo.
7.20 1.71 5.13 12.33 10 94.92%
Sin
garanta.
Grupo.
8.45 2.95 8.85 17.30 10 70.03%
** Perodo del 02 de octubre de 1995 al 23 de febrero de 1996.
A continuacin se explica como se ha calculado cada columna, as como la interpretacin que
se le puede dar.
Columna 1: Corresponde a los subgrupos para cada uno de los ramos. El subgrupo
correspondiente a plizas sin garanta Vida Individual se ha analizado en dos partes, es decir,
el primer rengln corresponde al periodo 02 de enero de 1995 a 23 de febrero de 1996,
mientras que el segundo rengln al periodo 02 de octubre de 1995 al 23 de febrero de 1996.
Se han agrupado de este modo debido a que el comportamiento de la variable promedio de
tiempo de emisin cambia en el segundo perodo.
Columna 2 y 3: Corresponden a los valores calculados en la seccin de apndices.
71
Columna 4: Consiste en la columna 3 multiplicada por 3. Se han considerado 3 sigma debido a
que dentro de la distribucin normal el 99.73% de las observaciones se encuentran en el rango
( -3 , + 3-)
Columna 5: Esta columna es el resultado de sumar la columna correspondiente a la media y a
la columna 3-Sigma, esto con el fin de obtener el valor numrico de cada proceso de punto en
donde se encuentra prcticamente toda la distribucin de la poblacin. En pocas palabras, el
valor calculado en esta columna corresponde a la voz del proceso.
Columna 6: En esta columna se representa el nmero de das en que esta considerada la
garanta, es decir, la voz del cliente. Esta columna nos sirve para comparar la voz del cliente y
la voz del proceso de manera rpida mediante la comparacin de la columna 5 y 6.
En caso de que el valor de la columna 5 sea mayor que el valor de la columna 6 significa que el
proceso no se encuentra capacitado para satisfacer los requerimientos del cliente.
Se puede observar la manera en que se ha mejorado el proceso de emisin para plizas sin
garanta de Vida Individual, ya que anteriormente el proceso no tena la capacidad para
satisfacer los requerimientos de los clientes. En la segunda parte de la grfica, la cual
corresponde al segundo rengln de plizas sin garanta Vida Individual ya se encuentra en
condiciones de satisfacer los requerimientos.
Columna 7: La ltima columna responde a la pregunta:
Si en este proceso se tiene la media y desviacin calculada, cual sera el desempeo
que se pudiera esperar del proceso considerando la garanta establecida?. En otras
palabras cmo se encuentra el proceso con respecto a la Garanta de Emisin de
plizas ya establecida ?
Esta columna se ha calculado utilizando las frmulas de la distribucin normal. Para ejemplificar
las frmulas que a continuacin se explican se ha realizado la siguiente ilustracin:
La confiabilidad del proceso se ha calculado en base a la probabilidad de que con la distribucin
normal de cada subgrupo una observacin se encuentre despus de la garanta establecida. La
frmula utilizada es la siguiente:
72
Una vez normalizado el punto correspondiente a la garanta con la media y la desviacin
estndar calculadas z, se encuentra la probabilidad de en una distribucin normal estndar un
punto est por encima de z calculado. Dicha probabilidad se puede conocer mediante las tablas
de la distribucin normal o haciendo uso se calculadoras cientficas que incluyan funciones
estadsticas.
La confiabilidad del proceso se debe analizar de manera conjunta con el volumen promedio de
emisin semanal, ya que es diferente tener controlado un proceso con poca emisin que uno
con gran volumen de emisin.
El siguiente cuadro nos muestra el anlisis conjunto del volumen de emisin y la confiabilidad
del proceso.
Concepto Volumen
Promedio de
Emisin Semanal
Confiabilidad
del Proceso
Plizas Dentro
de Garantia
Plizas Fuera
de Garantia
Con garanta.
Vida individual.
46.97 100.00% 46.97 0.00
Sin garanta.
Vida Individual.
36.17 72.99% 26.40 9.77
**Sin garanta.
Vida Individual.
50.25 99.90% 50.20 0.05
Correo Directo.
Vida Individual.
3.92 98.97% 3.88 0.04
Confa Vida
Individual.
15.38 57. 69% 8.87 6.51
Con garanta.
Grupo.
29.29 94.92% 27.80 1.49
Sin garanta.
Grupo.
63.13 70.03% 44.21 18.92
Total Vida
Individual
116.52 94.34% 109.92 6.60
Total Grupo 92.42 77.92% 72.01 12.05
Total Proceso de
Emisin
208.94 87.085% 181.95 26.99
** Perodo del 02 de octubre de 1995 al 23 de febrero de 1996.
Este cuadro sirve para realizar una ponderacin entre los procesos de los diferentes grupos
establecidos con respecto al volumen promedio de emisin semanal para cada uno de ellos.
Para calcular el total de vida individual y el total del proceso de emisin se ha considerado el
segundo rengln de las plizas sin garanta de Vida Individual debido a que se han observado
diferencias notables.
73
En este cuadro podemos observar cuantas plizas se esperara encontrar dentro de la garanta
de acuerdo al volumen promedio de emisin semanal y la confiabilidad de cada proceso.
Se puede observar que en el ramo de Vida Individual el caso ms grave es el de las plizas
Confa, ya que su confiabilidad es deficiente; sin embargo este grupo tiene el 13% de la cartera
de Vida Individual.
En el ramo de Grupo ambos subgrupos tiene un desempeo deficiente. El ramo de Grupo es
muy importante para Seguros Gnesis ya que aproximadamente la mitad de las plizas, esto es
44% de la cartera de Seguros Gnesis pertenece a ese ramo.
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Conclusiones
Dentro de esta seccin se pretende dar respuesta a las preguntas que hicieron posible la
realizacin del presente trabajo:
La primer pregunta que surge es : Por qu los pases desarrollados consideran que la calidad
es una necesidad vital?
A las empresas nacionales, y especficamente, a las empresas de servicios se les presenta un
reto importante. Dicho reto surge de la ventaja significativa que les llevan las empresas
extranjeras u organizaciones ms desarrolladas en la calidad tanto de sus productos como de
sus servicios.
Considerando la actual regionalizacin o globalizacin, son las empresas ms desarrolladas las
que conformaran las principales fuentes de competencia.
El problema principal que se presenta en Mxico radica en que las empresas nacionales todava
hablan de la de calidad como una moda y no como una parte integral de la empresa o como
cultura dentro de la organizacin.
Pensar en la calidad como una moda ha llevado al xito a muchas empresas nacionales, sin
embargo, las condiciones o supuestos bajo los cuales se hizo posible alcanzar dicho xito se
estn desvaneciendo.
Pensar en la calidad como una moda da resultados en las empresas bajo la suposicin de
mercados cerrados y de clientes poco crticos. Ambos supuestos estn desapareciendo, ya que
da a da se tiene ms acceso a los productos y servicios de empresas extranjeras, lo que
provoca que los clientes o consumidores se vuelvan ms crticos. Todo lo anterior marca la
necesidad de cambiar la estrategia utilizada hasta el momento.
En el caso especfico de Mxico, la apertura comercial y los acuerdos realizados ante el TLC han
dejado atrs los mercados cerrados y los clientes fciles de satisfacer e impresionar.
En los siguientes aos no habr lugar para empresas mal preparadas. Las empresas que
continen considerando la calidad como un lujo y no como una forma de administrar
desaparecern; en pocas palabras, empresas que no adopten el nuevo enfoque de calidad no
tendrn posibilidades de subsistencia.
Particularmente, el tiempo para prepararse y afrontar el reto que se presenta para las
empresas comprendidas dentro del sector asegurador mexicano se est agotando. Para el ao
2000, dicho sector se abrir a la competencia sin restriccin alguna por los acuerdos pactados
ante el TLC.
La pregunta que surge como resultado del cambio necesario es: En qu consiste la
administracin por calidad, es decir, la nueva filosofa o cultura de calidad ?
Las tendencias en cuanto a la calidad se refiere estn cambiando en las organizaciones de xito,
lo cual ya les ha trado muchas ventajas competitivas. Como el ms claro ejemplo de lo que la
administracin por calidad puede lograr se pueden citar a los productos japoneses que han
pasado a ser productos lderes a nivel mundial siendo anteriormente productos baratos pero de
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escasa o nula calidad.
Algunos de los principales cambios, los cuales se traducen en la ventaja competitiva que una
empresa de calidad debe de poseer, son los siguientes :
a) Una orientacin total a la satisfaccin, e incluso a la superacin, de las necesidades del
mercado y/o clientes. La manera de trabajar contina siendo similar, es decir, los
procesos, productos y servicios siguen cumpliendo con los estndares o requerimientos.
El cambio fundamental consiste en que los estndares o requerimientos son marcados
por los clientes y en base a sus necesidades. Lo anterior requiere de un conocimiento
profundo del mercado, as como tambin la capacidad por parte de las empresas de
transformar las necesidades detectadas mediante el conocimiento del mercado.
b) Uso de metodologas cientficas y comprobadas para tomar mejores decisiones. Dichas
metodologas son aplicadas para medir el desempeo de los productos, servicios y
procesos. Este punto es la continuacin del inciso anterior, ya que una vez detectadas y
transformadas las necesidades de los clientes, es necesario garantizar que los resultados
obtenidos por medio de la transformacin realmente cumplan las necesidades
detectadas. Una de las metodologas ms comunes que persigue los fines mencionados
es la metodologa de mejora continua de procesos, la cual se base en la produccin de
artculos o servicios en forma de un crculo, esto es, se disea el producto o servicio, se
produce, se vende y se analiza en el mercado, con lo cual se regresa a la fase del diseo
que se realiza en base a los resultados obtenidos en el anlisis del producto en el
mercado.
c) El personal de la alta administracin se encuentra conformado con personas que poseen
capacidad de liderazgo y son comprometidas con la calidad y por lo tanto con la
organizacin. El tener la capacidad de liderazgo en la alta administracin se traduce en
una participacin total del personal y en una difusin de la cultura de calidad a lo largo
de toda la organizacin.
d) La calidad forma parte de la cultura de la organizacin. Los lderes de las empresas, y en
general todo el personal, consideran proyectos para mejorar la calidad de su trabajo, de
los productos y de los servicios dentro de los planes de trabajo, es decir, la
administracin por calidad es una estrategia fundamental de la organizacin.
La clave de las empresas para mantenerse en el negocio son: calidad en el servicio, educacin,
liderazgo y transformacin en la manera de pensar.
Una vez que se ha manifestado la necesidad de incluir la calidad como parte integral de la
organizacin y se han expuesto los principales cambios con respecto a la manera en que
anteriormente estaba consideraba la calidad, surge la siguiente pregunta: Cmo se puede
obtener la calidad, y especficamente, cmo se puede obtener la calidad en las empresas de
servicios?
Para lograr obtener las ventajas competitivas antes mencionadas, las organizaciones exitosas
estn utilizando el conocimiento como su recurso principal, lo cual les ha generado grandes
beneficios.
El conocimiento como un recurso se aplica en 3 niveles, lo cual garantiza los beneficios
proporcionados por el mismo. Estos tres niveles son:
76
a) Mejora continua de procesos, productos y servicios
b) Explotacin del conocimiento, es decir, desarrollo del conocimiento ya existente.
c) Innovacin, esto es, produccin de conocimiento nuevo.
Los niveles arriba mencionados los aplican con dos finalidades principales:
Satisfacer y superar las expectativas de los consumidores
Agregar un valor superior a los productos y servicios.
Actualmente, cualquier empresa puede ser considerada como una empresa de servicios, es
decir, a pesar de tratarse de empresas que se dediquen a la fabricacin de artculos, como
pueden ser automviles, mesas, equipo de cmputo, etc., las mayores ventajas las podrn
obtener mediante un servicio de calidad. Ya no es suficiente producir un automvil de calidad
sino que es necesario adems otorgar un excelente servicio antes, durante y despus de la
venta del mismo.
La calidad en el servicio se vuelve ms evidente en las empresas dedicadas a producir servicios,
como por ejemplo las instituciones de seguros.
Aunque existen otras metodologas para buscar la calidad en una empresa, por ejemplo la re-
ingeniera, la metodologa de mejora continua de procesos y el control estadstico de procesos
pueden ser aplicados posteriormente con el fin de dar seguimiento a la calidad, es decir,
asegurar la calidad.
Otra pregunta que surge despus de obtener la calidad deseada es la siguiente: Qu
herramientas existen para garantizar que la calidad que se obtiene realmente sea la deseada?
Para conseguir la calidad deseada es necesario entender las necesidades actuales y futuras de
los clientes, transformarlas en productos o servicios y garantizar que lo obtenido realmente
cumpla con lo deseado.
Las herramientas que existen para tales efectos son muchas y muy variadas. Entre ellas
podemos citar las grficas de control, los diagramas de causa -efectos, los diagramas de pareto,
las hojas de verificacin, los diagramas de dispersin, los diagramas de flujo, los histogramas,
por slo mencionar algunas de las herramientas existentes.
Para la seleccin de la mejor herramienta a utilizar es necesario analizar lo que se quiere
obtener, los recursos disponibles, la finalidad del anlisis, as como los alcances que cada
herramienta proporciona.
Para garantizar que los resultados de los procesos sean los esperados se cuenta con una
herramienta conocida con el nombre de Grficas de Control", las cuales forman parte del
Control Estadstico de Procesos.
Como se ha expresado anteriormente, las Grficas de Control no son la nica herramienta
existente, sin embargo, su uso presenta muchas ventajas. Las Grficas de Control son una
herramienta de fcil aplicacin y que proporciona grandes beneficios.
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Las Grficas de Control funcionan como una fotografa de los procesos, es decir, es una manera
prctica, grfica y rpida de presentar el desempeo de los procesos o servicios.
Una de las ventajas que ofrecen estas Grficas de Control radica en que los clculos necesarios
para su elaboracin son sencillos y de fcil comprensin. Sin embargo, es conveniente que el
diseo de las mismas lo realicen personas que conozcan con profundidad la teora de la
variacin para as facilitar su interpretacin. Aunque lo anterior no es necesario, si garantiza
resultados ms ptimos.
Las Grficas de Control son una herramienta efectiva, potente y de fcil aplicacin, que al
utilizarse de manera adecuada permite tomar decisiones basadas en datos, lo cual disminuye
los posibles errores en las predicciones y decisiones futuras o a largo plazo.
El uso de las Grficas de Control en conjunto con otras herramientas conocidas proporciona
mejores resultados.
Se ha mencionado que las Grficas de Control son una herramienta de fcil aplicacin, por lo
que surge la pregunta: Cmo se aplican las herramientas arriba mencionadas ?
Para ejemplificar la aplicacin y el uso de las Grficas de Control se tom como referencia el
proceso de emisin de plizas de Seguros Gnesis, empresa a la cual se realiz el estudio
mediante dichas herramientas en el captulo 6.
Seguros Gnesis forma parte del sector asegurador mexicano y es considerada una empresa de
servicios.
En Seguros Gnesis se cuenta con una Garanta de Emisin de plizas, entre otras garantas
establecidas, lo cual representa una ventaja competitiva.
Por medio de una garanta Seguros Gnesis no slo se compromete a cumplir con el servicio
establecido, sino que lo garantiza.
Las garantas establecidas en Seguros Gnesis se han basado en los requerimientos y
necesidades de los clientes. Lo anterior indica que Seguros Gnesis es una empresa enfocada a
los clientes, lo cual es un punto fundamental de la nueva cultura de calidad.
En el sector asegurador mexicano, nicamente tres compaas cuentan con un proyecto de
garantizar el servicio. Estas tres compaas son: Seguros Gnesis, Seguros Interamericana e
Inbursa. En el caso de Seguros Interamericana e Inbursa la garanta corresponde al ramo de
daos. Anteriormente, Cigna contaba con una garanta en Gastos Mdicos, sin embargo, dicha
empresa ya no opera en ese ramo.
Algunas de las ventajas que ofrece la Garanta de Emisin de plizas con la que cuenta Seguros
Gnesis son:
Se crea una imagen hacia los asegurados de eficacia, servicio y seguridad.
Al emitir una pliza con mayor rapidez se puede cobrar la prima correspondiente ms
rpido, con lo que la empresa podr obtener mayores ganancias financieras, adems de
obtener una mayor liquidez, lo cual resulta importante en este momento.
Los agentes y corredores estarn ms satisfechos por lo que sern ms leales a la
empresa, es decir, preferirn vender productos o servicios de la empresa.
78
Se puede tener un mayor volumen de emisin en un menor tiempo.
Uno de los resultados de emitir ms rpido es obtener una mayor productividad
provocada por la disminucin en el tiempo de emisin, adems de poder aprovechar el
recurso humano en otras actividades.
Se obtiene una disminucin en el costo por incumplimiento, es decir, una disminucin en
el costo de no cumplir con los estndares. En el caso de la garanta de emisin de
plizas se trata de un costo o prdida financiera, ya que la empresa est corriendo el
riego contratado y sin embargo no ha cobrado la prima correspondiente. En otras
palabras, es como si la compaa financiara el pago de la prima por un tiempo.
Las ventajas que posee Seguros Gnesis al contar con el proyecto de las garantas, y
particularmente al contar con la garanta de emisin de la plizas, son muchas. Sin embargo,
se podran obtener mayores beneficios si se realizaran esfuerzos para incluir toda la cartera
dentro de la garanta.
Los beneficios podran ser an mayores si se garantiza el servicio a los clientes en todos los
procesos que stos consideren vitales o de gran importancia.
El siguiente cuadro resumen marca el porcentaje del ramo que representa cada subgrupo con
respecto al volumen de emisin de cada ramo, as como el porcentaje del total de emisin de la
cartera de Seguros Gnesis que representa. Tambin se indica si el proceso es eficiente o no de
acuerdo a los estudios realizados en el captulo 6, los cuales fueron hechos mediante el uso de
las Grficas de Control.
En el caso del ramo de Vida Individual de Seguros Gnesis en los dos primeros subgrupos el
proceso de emisin de plizas se encuentra capacitado para otorgar la garanta. En el caso de
Correo Directo se encuentra capacitado bajo el supuesto de que el volumen de emisin no se
incremente.
Para el subgrupo Confa de Vida Individual, e incluso para el subgrupo de Correo Directo, es
necesario realizar esfuerzos adicionales. Las ventajas que se podran obtener al tener
controlado el proceso de emisin de plizas para toda la cartera de Vida Individual son muchas.
Los subgrupos de American Express y Confa presentan ventajas adicionales con respecto a los
otros subgrupos. El contar con el proyecto Confa con Gnesis permite a Seguros Gnesis hacer
llegar sus productos a lugares en dnde no existe sucursales de la empresa pero si del banco
Confa. En el caso de American Express, con el simple hecho de contar con la tarjeta se puede
adquirir un seguro, adems de presentar facilidades de cobro y de pago para Seguros Gnesis
y los asegurados, respectivamente. Al realizar el cobro por medio de un cargo automtico se
trata de un cobro ms seguro que el realizado a travs de la venta tradicional por medio de los
agentes.
El cuadro resumen marca claramente la manera en que hay que enfocar lo esfuerzos, es decir,
es fcil distinguir que el ramo de Grupo necesita atencin especial para mejorar su proceso de
emisin de plizas.
El problema fundamental que presenta este ramo es que la mejora que se ha realizado abarca
nicamente una de las reas necesarias para entregarle al asegurado su pliza. Lo anterior no
se traduce en un beneficio real para el asegurado, ya que el cliente lo nico que percibe es el
79
tiempo total de emisin y no el tiempo de emisin por rea, el cual es vlido medir y analizar
para estudios y anlisis internos.
Para el ramo de Grupo los esfuerzos necesarios deben ser mayores. Aunque la cartera de
Grupo representa menos de la mitad de la cartera total de Seguros Gnesis, esto es, un 44%,
el porcentaje que representan las primas que entran por medio de este ramo representa
aproximadamente el 88% del total de primas recibidas en Seguros Gnesis (datos a diciembre
de 1995).
El proceso de emisin de plizas de Seguros Gnesis fue un ejemplo de la aplicacin de las
Grficas de Control a un proceso de una empresa de servicios, as como las conclusiones a las
que se puede llegar mediante su uso. Sin embargo, es importante notar que esta metodologa
puede ser aplicada a cualquier proceso de Seguros Gnesis.
Al igual que se aplic en Seguros Gnesis, esta metodologa tambin puede ser utilizada por
cualquier aseguradora. Ms an, puede ser utilizada en cualquier proceso de cualquier tipo de
industria.
Para lo anterior es necesario difundir de manera formal el Control Estadstico de Procesos, por
medio de la metodologa de mejora continua, para que su alcance abarque a toda la empresa,
esto es, que se extienda a todos los procesos sustantivos y de apoyo de la organizacin.
Seguros Gnesis, y en general todas las aseguradoras, cuentan entre sus recursos humanos
con un nmero considerable de Actuarios, los cuales son profesionistas capacitados para
entender la variacin y as poder utilizar los datos con el fin de hacer predicciones o
estimaciones confiables.
En el caso del sector asegurador, los actuarios se encuentran distribuidos en toda la
organizacin por lo que como lderes y dirigentes del negocio son los responsables de difundir y
aplicar de manera correcta las metodologas y tcnicas estadsticas a los procesos sustantivos
de la empresa, especialmente a aquellos procesos que tiene impacto en los clientes, para con
ello incrementar significativamente la calidad de toda la empresa.
80
Apndices
8.1. Apndices Vida Individual
VIDA INDIVIDUAL EMISIN CON GARANTA. TIEMPOS SEMANLES.
Nmero Inicio Fin Emisin
Semanal
Tiempo
Promedio
Lnea
Central
Limite
Superior
1 2/01/95 6/01/95 72 1.58 2.28 5
2 9/01/95 13/01/95 55 1.80 2.28 5
3 16/01/95 20/01/95 52 1.62 2.28 5
4 23/01/95 27/01/95 68 1.84 2.28 5
5 30/01/95 3/02/95 59 2.27 2.28 5
6 6/02/95 10/02/95 34 2.59 2.28 5
7 13/02/95 17/02/95 34 2.38 2.28 5
8 20/02/95 24/02/95 35 2.03 2.28 5
9 27/02/95 3/03/95 39 2.36 2.28 5
10 6/03/95 10/03/95 40 2.05 2.28 5
11 13/03/95 17/03/95 35 2.23 2.28 5
12 20/03/95 24/03/95 71 2.65 2.28 5
13 27/03/95 31/03/95 37 2.54 2.28 5
14 3/04/95 7/04/95 31 2.71 2.28 5
15 10/04/95 14/04/95 15 2.27 2.28 5
16 17/04/95 21/04/95 27 2.78 2.28 5
17 24/04/95 28/04/95 48 3.08 2.28 5
18 1/05/95 5/05/95 33 1.73 2.28 5
19 8/05/95 12/05/95 81 3.32 2.28 5
20 15/05/95 19/05/95 54 2.17 2.28 5
21 22/05/95 26/05/95 42 2.21 2.28 5
22 29/05/95 2/06/95 40 2.53 2.28 5
23 5/06/95 9/06/95 54 1.89 2.28 5
24 12/06/95 16/06/95 56 2.11 2.28 5
25 19/06/95 23/06/95 39 2.15 2.28 5
26 26/06/95 30/06/95 38 2.13 2.28 5
27 3/07/95 7/07/95 67 2.25 2.28 5
28 10/07/95 14/07/95 33 2.42 2.28 5
29 17/07/95 21/07/95 42 2.05 2.28 5
30 24/07/95 28/07/95 30 2.30 2.28 5
31 31/07/95 4/08/95 32 2.34 2.28 5
32 7/08/95 11/08/95 38 2.08 2.28 5
33 14/08/95 18/08/95 38 2.42 2.28 5
34 21/08/95 25/08/95 60 2.95 2.28 5
35 28/08/95 1/09/95 71 2.11 2.28 5
36 4/09/95 8/09/95 49 2.69 2.28 5
37 11/09/95 15/09/95 36 2.47 2.28 5
38 18/09/95 22/09/95 39 1.97 2.28 5
81
39 25/09/95 29/09/95 35 2.11 2.28 5
40 2/10/95 6/10/95 26 2.15 2.28 5
41 9/10/95 13/10/95 27 2.15 2.28 5
42 16/10/95 20/10/95 51 2.29 2.28 5
43 23/10/95 27/10/95 47 2.72 2.28 5
44 30/10/95 3/11/95 47 2.17 2.28 5
45 6/11/95 10/11/95 27 2.19 2.28 5
46 13/11/95 17/11/95 49 2.12 2.28 5
47 20/11/95 24/11/95 51 2.14 2.28 5
48 27/11/96 1/12/95 42 2.02 2.28 5
49 4/12/95 8/12/95 46 2.17 2.28 5
50 11/12/95 15/02/95 47 2.49 2.28 5
51 18/12/95 22/12/95 53 2.19 2.28 5
52 26/12/95 29/12/95 94 2.27 2.28 5
53 1/01/96 5/01/96 240 2.38 2.28 5
54 8/01/96 12/01/96 37 1.92 2.28 5
55 15/01/96 19/01/96 13 2.54 2.28 5
56 22/01/96 26/01/96 53 2.43 2.28 5
57 29/01/96 2/02/96 22 1.91 2.28 5
58 5/02/96 9/02/96 20 3.10 2.28 5
59 12/02/96 16/02/96 35 2.80 2.28 5
60 19/02/96 23/02/96 32 1.75 2.28 5
MEDIA MEDIA
46.97 2.28
SIGMA SIGMA
29.53 0.35
82
VIDA INDIVIDUAL EMISIN SIN GARANTA. TIEMPOS SEMANALES.
Nmero Inicio Fin Emisin
Semanal
Tiempo
Promedio
Lnea
Central
Limite
Superior
1 2/01/95 6/01/95 16 9.38 3.91 5.00
2 9/01/95 13/01/95 27 1.85 3.91 5.00
3 16/01/95 20/01/95 8 6.25 3.91 5.00
4 23/01/95 27/01/95 22 3.59 3.91 5.00
5 30/01/95 3/02/95 57 5.09 3.91 5.00
6 6/02/95 10/02/95 22 1.77 3.91 5.00
7 13/02/95 17/02/95 17 2.35 3.91 5.00
8 20/02/95 24/02/95 5 4.20 3.91 5.00
9 27/02/95 3/03/95 13 2.08 3.91 5.00
10 6/03/95 10/03/95 16 3.25 3.91 5.00
11 13/03/95 17/03/95 6 7.50 3.91 5.00
12 20/03/95 24/03/95 5 3.20 3.91 5.00
13 27/03/95 31/03/95 158 4.59 3.91 5.00
14 3/04/95 7/04/95 40 6.08 3.91 5.00
15 10/04/95 14/04/95 3 7.67 3.91 5.00
16 24/04/95 28/04/95 1 7.00 3.91 5.00
17 1/05/95 5/05/95 12 5.75 3.91 5.00
18 8/05/95 12/05/95 27 5.44 3.91 5.00
19 15/05/95 19/05/95 7 4.14 3.91 5.00
20 22/05/95 26/05/95 3 1.00 3.91 5.00
21 29/05/95 2/06/95 7 5.29 3.91 5.00
22 5/06/95 9/06/95 29 5.66 3.91 5.00
23 12/06/95 16/06/95 9 3.22 3.91 5.00
24 19/06/95 23/06/95 3 2.00 3.91 5.00
25 26/06/95 30/06/95 19 1.00 3.91 5.00
26 3/07/95 7/07/95 25 2.32 3.91 5.00
27 10/07/95 14/07/95 3 1.00 3.91 5.00
28 17/07/95 21/07/95 18 3.00 3.91 5.00
29 24/07/95 28/07/95 64 1.00 3.91 5.00
30 31/07/95 4/08/95 94 3.20 3.91 5.00
31 7/08/95 11/08/95 52 5.00 3.91 5.00
32 14/08/95 18/08/95 81 6.75 3.91 5.00
33 21/08/95 25/08/95 53 5.94 3.91 5.00
34 28/08/95 1/09/95 47 4.40 3.91 5.00
35 4/09/95 8/09/95 14 3.36 3.91 5.00
36 11/09/95 15/09/95 44 3.30 3.91 5.00
37 18/09/95 22/09/95 41 7.39 3.91 5.00
38 25/09/95 29/09/95 37 3.89 3.91 5.00
39 2/10/95 6/10/95 24 4.38 3.91 5.00
40 9/10/95 13/10/95 56 3.70 3.91 5.00
41 16/10/95 20/10/95 37 2.51 3.91 5.00
42 23/10/95 27/10/95 65 3.34 3.91 5.00
43 30/10/95 3/11/95 74 3.82 3.91 5.00
83
44 6/11/95 10/11/95 64 3.34 3.91 5.00
45 13/11/95 17/11/95 14 2.79 3.91 5.00
46 20/11/95 24/11/95 38 3.42 3.91 5.00
47 27/11/96 1/12/95 33 3.36 3.91 5.00
48 4/12/95 8/12/95 45 2.91 3.91 5.00
49 11/12/95 15/02/95 7 4.57 3.91 5.00
50 18/12/95 22/12/95 31 3.48 3.91 5.00
51 26/12/95 29/12/95 30 3.47 3.91 5.00
52 1/01/96 5/01/96 277 3.59 3.91 5.00
53 8/01/96 12/01/96 95 3.02 3.91 5.00
54 15/01/96 19/01/96 11 2.27 3.91 5.00
55 22/01/96 26/01/96 20 3.85 3.91 5.00
56 29/01/96 2/02/96 37 2.41 3.91 5.00
57 5/02/96 9/02/96 11 3.73 3.91 5.00
58 12/02/96 16/02/96 17 3.00 3.91 5.00
59 19/02/96 23/02/96 43 3.53 3.91 5.00
MEDIA MEDIA
36.17 3.91
SIGMA SIGMA
42.49 1.78
84
VIDA INDIVIDUAL EMISIN CORREO DIRECTO. TIEMPOS SEMANALES.
Nmero Inicio Fin Emisin
Semanal
Tiempo
Promedio
Lnea
Central
Limite
Superior
1 2/01/95 6/01/95 15 3.53 2.59 5
2 9/01/95 13/01/95 17 2.65 2.59 5
3 16/01/95 20/01/95 18 5.17 2.59 5
4 23/01/95 27/01/95 5 3.20 2.59 5
5 30/01/95 3/02/95 2 4.00 2.59 5
6 6/02/95 10/02/95 2 4.00 2.59 5
7 13/02/95 17/02/95 5 2.00 2.59 5
8 27/02/95 3/03/95 6 1.00 2.59 5
9 6/03/95 10/03/95 6 2.33 2.59 5
10 23/03/95 24/03/95 2 2.50 2.59 5
11 27/03/95 31/03/95 6 3.33 2.59 5
12 3/04/95 7/04/95 2 2.00 2.59 5
13 10/04/95 14/04/95 1 4.00 2.59 5
14 17/04/95 21/04/95 6 1.33 2.59 5
15 24/04/95 28/04/95 2 4.00 2.59 5
16 1/05/95 5/05/95 9 2.89 2.59 5
17 8/05/95 12/05/95 2 4.00 2.59 5
18 15/05/95 19/05/95 1 1.00 2.59 5
19 22/05/95 26/05/95 1 2.00 2.59 5
20 5/06/95 9/06/95 3 1.67 2.59 5
21 12/06/95 16/06/95 1 2.00 2.59 5
22 19/06/95 23/06/95 1 2.00 2.59 5
23 26/06/95 30/06/95 1 2.00 2.59 5
24 3/07/95 7/07/95 5 3.20 2.59 5
25 10/07/95 14/07/95 3 1.67 2.59 5
26 24/07/95 28/07/95 1 1.00 2.59 5
27 31/07/95 4/08/95 2 2.00 2.59 5
28 7/08/95 11/08/95 1 2.00 2.59 5
29 21/08/95 25/08/95 2 4.00 2.59 5
30 28/08/95 1/09/95 2 2.00 2.59 5
31 4/09/95 8/09/95 4 3.50 2.59 5
32 11/09/95 15/09/95 2 2.50 2.59 5
33 18/09/95 22/09/95 7 1.14 2.59 5
34 25/09/95 29/09/95 1 1.00 2.59 5
35 2/10/95 6/10/95 2 3.00 2.59 5
36 9/10/95 13/10/95 1 2.00 2.59 5
37 16/10/95 20/10/95 1 2.00 2.59 5
38 23/10/95 27/10/95 1 2.00 2.59 5
39 6/11/95 10/11/95 1 4.00 2.59 5
40 20/11/95 24/11/95 2 2.00 2.59 5
41 27/11/95 1/12/95 1 3.00 2.59 5
42 4/12/95 8/12/95 8 3.50 2.59 5
43 11/12/95 15/12/95 4 2.75 2.59 5
85
44 18/12/95 22/12/95 2 2.00 2.59 5
45 26/12/95 29/12/95 4 3.50 2.59 5
46 1/01/96 1/05/96 17 3.59 2.59 5
47 8/01/96 12/01/96 5 4.40 2.59 5
48 15/01/96 19/01/96 1 1.00 2.59 5
49 22/01/96 26/01/96 2 2.00 2.59 5
50 29/01/96 2/02/96 1 2.00 2.59 5
51 12/02/96 16/02/96 3 3.67 2.59 5
52 19/02/96 23/02/96 4 1.50 2.59 5
MEDIA MEDIA
3.92 2.59
SIGMA SIGMA
4.22 1.04
86
VIDA INDIVIDUAL CONFA. TIEMPOS SEMANALES.
Nmero Inicio Fin Emisin
Semanal
Tiempo
Promedio
Lnea
Central
Limite
Superior
1 2/01/95 6/01/95 3 3.00 4.62 5.00
2 9/01/95 13/01/95 6 4.83 4.62 5.00
3 16/01/95 20/01/95 5 3.60 4.62 5.00
4 23/01/95 27/01/95 6 4.00 4.62 5.00
5 30/01/95 3/02/95 3 4.33 4.62 5.00
6 6/02/95 10/02/95 8 5.88 4.62 5.00
7 13/02/95 17/02/95 9 3.78 4.62 5.00
8 20/02/95 24/02/95 6 4.50 4.62 5.00
9 27/02/95 3/03/95 12 5.75 4.62 5.00
10 6/03/95 10/03/95 9 4.22 4.62 5.00
11 13/03/95 17/03/95 2 2.00 4.62 5.00
12 20/03/95 24/03/95 6 3.33 4.62 5.00
13 27/03/95 31/03/95 5 2.80 4.62 5.00
14 10/04/95 14/04/95 4 2.00 4.62 5.00
15 17/04/95 21/04/95 3 4.00 4.62 5.00
16 1/05/95 5/05/95 2 2.50 4.62 5.00
17 8/05/95 12/05/95 13 5.77 4.62 5.00
18 15/05/95 19/05/95 15 1.27 4.62 5.00
19 22/05/95 26/05/95 12 1.67 4.62 5.00
20 29/05/95 2/06/95 14 2.00 4.62 5.00
21 5/06/95 9/06/95 11 3.36 4.62 5.00
22 12/06/95 16/06/95 7 6.57 4.62 5.00
23 19/06/95 23/06/95 12 3.83 4.62 5.00
24 26/06/95 30/06/95 5 4.60 4.62 5.00
25 3/07/95 7/07/95 7 2.00 4.62 5.00
26 10/07/95 14/07/95 4 5.25 4.62 5.00
27 17/07/95 21/07/95 9 2.56 4.62 5.00
28 24/07/95 28/07/95 9 3.56 4.62 5.00
29 31/07/95 4/08/95 33 4.61 4.62 5.00
30 7/08/95 11/08/95 1 2.00 4.62 5.00
31 21/08/95 25/08/95 24 6.88 4.62 5.00
32 28/08/95 1/09/95 24 7.88 4.62 5.00
33 4/09/95 8/09/95 8 10.38 4.62 5.00
34 11/09/95 15/09/95 31 7.90 4.62 5.00
35 10/09/95 22/09/95 30 4.77 4.62 5.00
36 25/09/95 29/09/95 23 5.48 4.62 5.00
37 2/10/95 6/10/95 11 3.45 4.62 5.00
38 9/10/95 13/10/95 16 5.63 4.62 5.00
39 16/10/95 20/10/95 22 3.64 4.62 5.00
40 23/10/95 27/10/95 16 6.88 4.62 5.00
41 30/10/95 3/11/95 24 7.46 4.62 5.00
42 6/11/95 10/11/95 23 7.13 4.62 5.00
43 13/11/95 17/11/95 20 4.45 4.62 5.00
87
44 27/11/96 1/12/95 55 5.38 4.62 5.00
45 4/12/95 8/12/95 32 2.44 4.62 5.00
46 11/12/95 15/02/95 20 4.65 4.62 5.00
47 18/12/95 22/12/95 11 3.00 4.62 5.00
48 26/12/95 29/12/95 7 3.86 4.62 5.00
49 1/01/96 5/01/96 115 7.26 4.62 5.00
50 8/01/96 12/01/96 46 7.67 4.62 5.00
51 15/01/96 19/01/96 8 4.75 4.62 5.00
52 22/01/96 26/01/96 11 3.36 4.62 5.00
53 29/01/96 2/02/96 10 4.90 4.62 5.00
54 5/02/96 9/02/96 6 5.17 4.62 5.00
55 12/02/96 16/02/96 13 8.85 4.62 5.00
56 19/02/96 23/02/96 14 6.21 4.62 5.00
MEDIA MEDIA
15.38 4.62
SIGMA SIGMA
17.24 1.96
88
8.2. Apndices Grupo
GRUPO EMISIN CON GARANTA TIEMPOS SEMANALES.
Nmero Inicio Fin Emisin
Semanal
Tiempo
Promedio
Lnea
Central
Limite
Superior
1 14/08/95 18/08/95 17 6.94 7.20 10
2 21/08/95 25/08/95 38 6.16 7.20 10
3 28/08/95 1/09/95 25 5.80 7.20 10
4 4/09/95 8/09/95 28 6.21 7.20 10
5 11/09/95 15/09/95 8 5.38 7.20 10
6 18/09/95 22/09/95 13 6.08 7.20 10
7 25/09/95 29/09/95 12 9.25 7.20 10
8 2/10/95 6/10/95 32 6.22 7.20 10
9 9/10/95 13/10/95 20 6.95 7.20 10
10 16/10/96 20/10/96 27 5.96 7.20 10
11 23/10/95 27/10/95 48 7.35 7.20 10
12 30/10/95 3/11/95 9 9.22 7.20 10
13 6/11/95 10/11/95 17 5.59 7.20 10
14 13/11/95 17/11/95 23 5.30 7.20 10
15 21/11/95 24/11/95 14 7.14 7.20 10
16 27/11/95 1/12/95 27 5.26 7.20 10
17 4/12/95 8/12/95 22 5.23 7.20 10
18 11/12/95 15/12/95 6 4.00 7.20 10
19 18/12/95 22/12/95 4 7.00 7.20 10
20 26/12/95 29/12/95 75 7.84 7.20 10
21 2/01/96 5/01/96 12 7.17 7.20 10
22 8/01/96 12/01/96 63 8.67 7.20 10
23 15/01/96 19/01/96 53 9.81 7.20 10
24 22/01/96 26/01/96 23 10.09 7.20 10
25 29/01/96 2/02/96 52 9.94 7.20 10
26 6/02/96 9/02/96 36 9.00 7.20 10
27 12/02/96 16/02/96 48 8.98 7.20 10
28 19/02/96 23/02/96 68 9.07 7.20 10
MEDIA MEDIA
29.29 7.20
SIGMA SIGMA
19.56 1.71
89
GRUPO EMISIN SIN GARANTA TIEMPOS SEMANALES.
Nmero Inicio Fin Emisin
Semanal
Tiempo
Promedio
Lnea
Central
Limite
Superior
1 2/01/95 6/01/95 19 2.42 8.45 10
2 9/01/95 13/01/95 112 5.10 8.45 10
3 16/01/95 20/01/95 146 9.93 8.45 10
4 23/01/95 27/01/95 56 11.30 8.45 10
5 30/01/95 3/02/95 63 9.16 8.45 10
6 6/02/95 10/02/95 140 11.66 8.45 10
7 13/02/95 17/02/95 86 12.67 8.45 10
8 20/02/95 24/02/95 161 13.78 8.45 10
9 27/02/95 3/03/95 55 7.80 8.45 10
10 6/03/95 10/03/95 158 6.95 8.45 10
11 13/03/95 17/03/95 93 9.70 8.45 10
12 20/03/95 24/03/95 79 8.92 8.45 10
13 27/03/95 31/03/95 80 6.70 8.45 10
14 3/04/95 7/04/95 60 5.88 8.45 10
15 10/04/95 12/04/95 23 6.91 8.45 10
16 17/04/95 21/04/95 103 6.72 8.45 10
17 24/04/95 28/04/95 100 7.21 8.45 10
18 2/05/95 5/05/95 62 7.37 8.45 10
19 8/05/95 12/05/95 84 6.00 8.45 10
20 15/05/95 19/05/95 69 6.84 8.45 10
21 22/05/95 26/05/95 66 5.09 8.45 10
22 29/05/95 2/06/95 34 4.74 8.45 10
23 5/06/95 9/06/95 75 5.49 8.45 10
24 12/06/95 16/06/95 49 6.22 8.45 10
25 19/06/95 23/06/95 42 6.14 8.45 10
26 26/06/95 30/06/95 88 5.33 8.45 10
27 3/07/95 7/07/95 86 5.41 8.45 10
28 10/07/95 14/07/95 59 10.46 8.45 10
29 17/07/95 21/07/95 101 9.07 8.45 10
30 24/07/95 28/07/95 53 8.58 8.45 10
31 31/07/95 4/08/95 119 8.71 8.45 10
32 7/08/95 11/08/95 58 6.50 8.45 10
33 14/08/95 18/08/95 56 8.52 8.45 10
34 21/08/95 25/08/95 56 7.82 8.45 10
35 28/08/95 1/09/95 31 7.94 8.45 10
36 4/09/95 8/09/95 58 6.81 8.45 10
37 11/09/95 15/09/95 16 5.44 8.45 10
38 18/09/95 22/09/95 36 7.97 8.45 10
39 25/09/95 29/09/95 70 4.49 8.45 10
40 2/10/95 6/10/95 47 8.66 8.45 10
41 9/10/95 10/10/95 24 9.17 8.45 10
42 16/10/95 20/10/95 17 8.71 8.45 10
43 23/10/95 27/10/95 20 10.50 8.45 10
90
44 30/10/95 3/11/95 43 9.37 8.45 10
45 6/11/95 10/11/95 27 10.41 8.45 10
46 13/11/95 17/11/95 23 10.96 8.45 10
47 21/11/95 24/11/95 13 7.46 8.45 10
48 27/11/95 1/12/95 20 10.20 8.45 10
49 4/12/95 8/12/95 27 8.59 8.45 10
50 11/12/95 15/12/95 14 9.29 8.45 10
51 18/12/95 22/12/95 30 7.57 8.45 10
52 26/12/95 29/12/95 47 7.30 8.45 10
53 2/01/96 5/01/96 90 4.91 8.45 10
54 8/01/96 12/01/96 121 6.77 8.45 10
55 15/01/96 19/01/96 70 9.36 8.45 10
56 22/01/96 26/01/96 39 14.36 8.45 10
57 29/01/96 2/02/96 61 15.11 8.45 10
58 6/02/96 9/02/96 60 18.88 8.45 10
59 12/02/96 16/06/96 44 13.91 8.45 10
60 19/02/96 23/02/96 49 11.98 8.45 10
MEDIA MEDIA
63.13 8.45
SIGMA SIGMA
36.43 2.95
91
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Nota:
* Este Documento obtuvo el Tercer Lugar del Premio de Investigacin Sobre Seguros y
Fianzas 1997. Las opiniones que aparecen en este artculo son del autor y no necesariamente
coinciden con las de la C.N.S.F.