03 Manual Técnicas de Motivación

Programa Intensivo
Tcnicas de Motivacin Tcnicas de Motivacin

Ciclo Acadmico 2010
Programa Intensivo Programa Intensivo
Tcnicas de Motivacin Tcnicas de Motivacin
Cmo disear e implementar un plan de motivacin e
incentivos en la empresa
Manual del Alumno Manual del Alumno
Prof. ic. !ilda Avellaneda
ltima Revisin 10/05/10 Pg Pg 1 1 de 62
Manual del Alumno
Escuela de Ejecutivos !iclo Acad"mico 2010
Programa Intensivo
Tcnicas de Motivacin" Manual del Alumno Tcnicas de Motivacin" Manual del Alumno
Contenido
Pa#te $% Motivacin & P#oductividad Pa#te $% Motivacin & P#oductividad
1. I!T#$%&CCI'! '
2. P#I!CIPA() C$!C(PT$) *
+. A )ATI),ACCI'! A-$#A *
.. %(T(#MI!A!T() %( A )ATI),ACCI'! A-$#A /
0. )ATI),ACCI'! 1 P#$%&CTI2I%A% 3
*. M(4$#5A %( A )ATI),ACCI'! A-$#A 1+
6. MA!I,()TACI'! %( I!)ATI),ACCI'! %( $) (MP(A%$) 1.
/. CIMA A-$#A 1 )ATI),ACCI'! 7 I!%ICA%$#() %( A!8I)I) 1*
()CAA 1 (4(MP$ %( %IA9!$)TIC$ 16
3. #(C&#)$) PA#A (!,#(!TA# A I!)ATI),ACCI'! 16
Pa#te $$% (eo#)as A*lica+les so+#e Motivacin Pa#te $$% (eo#)as A*lica+les so+#e Motivacin
10. T($#5A) AC(#CA %( $ :&( ;AC( A A 9(!T( P#$%&CTI2A 1/
T($#5A %( A )ATI,ACCI'! A-$#A %( ;(#<-(#9 1/
T($#5A %( A) !(C()I%A%() %( MCC(A!% 20
T($#5A %( A (:&I%A% 2+
T($#5A %( A (=P(CTATI2A %( 2#$$M 2*
T($#5A %( A ,I4ACI'! %( M(TA) +0
T($#5A %( #(,&(#<$ ++
)ATI),ACCI'! A-$#A 1 CA#ACT(#5)TICA) %( P&()T$ +*
11. #()&M(!" I!T(9#ACI'! %( A) T($#5A) %( A P#$%&CTI2I%A% +/
Pa#te $$$% ,os $ncentivos Pa#te $$$% ,os $ncentivos
12. $) I!C(!TI2$) .0
TIP$) %( PA!() %( I!C(!TI2$). PA9$) P$# %()(MP(>$ ( I!C(!TI2$) ,I!A!CI(#$) .1
1+. I!C(!TI2$) A $) (:&IP$) %( T#A-A4$ .+
2(!TA4A). ..
%()2(!TA4A). ..
1.. #(T#I-&CI$!() P$# )&9(#(!CIA) .0
10. $T#$) TIP$) %( PA!() %( I!C(!TI2$) .*
1*. I!C(!TI2$) PA#A $) (MP(A%$) %( P#$%&CCI'!. .6
A? PA!() %( T#A-A4$ A %()TA4$. .6
C? PA!() %( I!C(!TI2$) P$# (:&IP$ $ 9#&P$. ./
16. I!C(!TI2$) PA#A 9(#(!T() 1 (4(C&TI2$). .3
I!C(!TI2$) %( C$#T$ PA<$" ( -$!$ A!&A. .3
I!C(!TI2$) %( A#9$ PA<$. 00
Manual del Alumno
Programa Intensivo
Tcnicas de Motivacin" Manual del Alumno Tcnicas de Motivacin" Manual del Alumno
1/. I!C(!TI2$) PA#A $) 2(!%(%$#(). 01
A? PA! %( )AA#I$. 01
-? PA! P$# C$MI)I'!. 02
C? PA! C$M-I!A%$. 0+
13. I!C(!TI2$) PA#A $T#$) (MP(A%$) 1 P#$,()I$!A(). 0.
A? PA9$ P$# M@#IT$ C$M$ I!C(!TI2$. 0.
-? I!C(!TI2$) PA#A $) (MP(A%$) P#$,()I$!A(). 0.
20. PA!() %( I!C(!TI2$) (! ( 8M-IT$ %( T$%A A $#9A!I<ACI'!. 00
PA! %( P#$PI(%A% %( ACCI$!() PA#A $) (MP(A%$) 55
Pa#te $-% !laves de A*licacin Pa#te $-% !laves de A*licacin
21. %()A##$$ %( PA!() %( I!C(!TI2$) (,ICAC(). 0*
22. A%MI!I)T#ACI'! P$# $-4(TI2$) 0/
2+. C$MP(!)ACI$!() I!TA!9I-() *1
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Manual del Alumno
Parte I
Motivacin A Productividad Motivacin A Productividad
Introduccin
En este mate#ial encont#a# las +ases del t#a+ajo so+#e la motivacin. ideas so+#e incentivos *a#a
administ#a#. una metodolog)a de diagnostico motivacional & algunos lineamientos te#icos de
com*lemento *a#a el caso en /ue desee *#o0undi1a# en el tema2
Entende# el com*o#tamiento o#gani1acional nunca antes 3a tenido tanta im*o#tancia como en la
actualidad2
4n #e*aso de los cam+ios /ue o*e#an en las o#gani1aciones #es*alda# tal a0i#macin2 Po# ejem*lo%
,a #eest#uctu#acin de las em*#esas2
,a #educcin de costos son 0acto#es de *#oductividad5
,a com*etencia glo+al #e/uie#e /ue los em*leados sean ms 0le6i+les & /ue a*#endan a
en0#enta# los cam+ios #*idos & las innovaciones2
,os *#og#amas de calidad total lean Management. etc2
En *ocas *ala+#as. el com*o#tamiento o#gani1acional en0#enta muc3os #etos & tiene muc3as
o*o#tunidades 3o& en d)a2
7uienes integ#an las o#gani1aciones. se *#eocu*an *o# el mejo#amiento de la conducta o#gani1acional2
8esde el di#ectivo. el *#o0esional. el administ#ativo & el o*e#a#io. todos ellos t#a+ajan con ot#as *e#sonas.
lo cual in0lu&e en la calidad de vida /ue se desa##olla en los cent#os de t#a+ajo2
En este conte6to. 9los ge#entes & sus mandos medios: /ue #e*#esentan el sistema administ#ativo
;/uienes toman las decisiones< de+en t#ata# de conoce# las +ases del com*o#tamiento o#gani1acional
como medio *a#a mejo#a# las #elaciones ent#e las *e#sonas & la o#gani1acin2
Los dueos de las Pymes y sus Mandos medios, siempre tratan de crear un ambiente en el que la gente
se sienta motivada, trabaje ms productivamente y sea ms eficiente.
En este ma#co #e0e#encial. uno de los as*ectos /ue ms im*o#tancia tiene *a#a el t#a+ajado# es lo /ue
#es*ecta a la satisfaccin Bue le produce la laCor Bue desempea A los aspectos Bue rodean a su
traCaDo2
,as teo#)as 3umanistas sostienen /ue el t#a+ajado# ms satis0ec3o es a/uel /ue satis0ace ma&o#es
necesidades *sicolgicas & sociales en su em*leo &. *o# tanto. suele *one# ma&o# dedicacin a la ta#ea
/ue #eali1a2
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Manual del Alumno
Parte I
4na elevada satis0accin de los em*leados en el t#a+ajo es algo /ue siem*#e desea la 8i#eccin de toda
o#gani1acin. *o#/ue tiende a relacionarse con los resultados positivosE con maAores Fndices de
productividadE lo cual lleva al desarrollo empresarial.
Po# eso se cul*a a la Gmotivacin o la falta de sta. como la causante de la su+a de *#oductividad ;o
su descenso<. de la insatis0accin gene#ali1ada ;o satis0accin de los em*leados<. de las /uejas de los
em*leados cuando el sueldo no les alcan1a ;o a la #ecomendacin de /ue esta em*#esa 9es un +uen
luga# *a#a t#a+aja#:< & de un sinn=me#o de situaciones /ue a sim*le vista 9no ocu##i#)an si la gente
estuvie#a motivada:2
,o invito entonces a esta #eco##ida *o# un tema tan de moda. *e#o muc3as veces va*uleado2 El objetivo
que busco con este texto, es abordar el concepto, llevarlo a la prctica empresaria y brindarle
indicaciones propeduticas de accin.
(end#" una +a##e#a> no *od#" ni deseo ? da#le #ecetas aca+adas% cada em*#esa & cada sujeto es
*a#ticula# & el *#oceso de a+o#da# una em*#esa de*ende de muc3os 0acto#es como &a su e6*e#iencia
la+o#al se lo demost#ado2 @i. en cam+io. me com*#ometo a ensearle cmo diagnosticar de manera
correcta el proClema & ampliarle la visin Bue posee de un t"#mino /ue desde &a 3ace algunos aAos.
3a em*e1ado a ocu*a# +uena *a#te de los esc#itos so+#e Management & Recu#sos Bumanos en el
mundo2
En los siguientes ca*)tulos. encont#a#a las +ases te#icas indis*ensa+les *a#a EC(EC8ER ,A
MD($-A!$DC & *ode# !REAR su *#o*io sistema de incentivos en el secto#. *a#a /ue 4d *ueda
desa##olla# una inte#vencin a*#o*iada en su em*#esa2
!o#dialmente
,ic2 Cilda Avellaneda
Manual del Alumno
Parte I
Principales Conceptos
Como sabe hay muchos trminos que a veces se confunden. Veamos un ejemplo: Que
diferencias encuentra usted, entre:
S!"S#CC"$% &'$(&):
C&"* &'$(&):
*$!"VC"$%):
"%C+%!"V$S):
*$(& &'$(&):
%+C+S",,).
a )atisfaccin aCoral
&a comprensi-n del comportamiento del individuo en la or.ani/aci-n empie/a con el repaso
de las principales contribuciones de la psicolo.0a al comportamiento or.ani/acional, para
ello, se debe hacer referencia a al.unos conceptos como a la satisfacci-n laboral y las
actitudes 1(obbins, 23345.
veces resulta dif0cil distin.uir entre la motivacin y la satisfaccin laboral, debido a su
estrecha relaci-n.
&o mismo sucede entre la satisfacci-n con el trabajo y la moral del empleado6 muchos
autores emplean ambos trminos como si fueran sin-nimos.
La satisfaccin en el empleo desi.na, b7sicamente, un conjunto de actitudes ante el
trabajo. 8odemos describirla como una disposici-n psicol-.ica del sujeto hacia su trabajo 1lo
que piensa de l5, y esto supone un .rupo de actitudes y sentimientos.
,e ah0 que la satisfaccin o insatisfaccin con el trabajo dependa de numerosos factores
como el ambiente f0sico donde trabaja, el hecho de que el jefe lo llame por su nombre y lo
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Manual del Alumno
Parte I
trate bien, el sentido de lo.ro o reali/aci-n que le procura el trabajo, la posibilidad de aplicar
sus conocimientos, que el empleo le permita desarrollar nuevos conocimientos y asumir
retos, etc.
9ay otros factores que, repercuten en la satisfaccin y que no forman parte de la
atm-sfera laboral, pero que tambin influyen en la satisfacci-n laboral. 8or ejemplo, la
edad, la salud, la anti.:edad, la estabilidad emocional, condici-n socio;econ-mica, tiempo
libre y actividades recreativas practicadas, relaciones familiares y otros desaho.os,
afiliaciones sociales, etc. &o mismo sucede con las motivaciones y aspiraciones personales,
as0 como con su reali/aci-n 1Shult/, 233<5.
La satisfaccin laboral ha sido definida como el resultado de varias actitudes que
tiene un trabajador hacia su empleo, los factores concretos (como la compaa, el
supervisor, compaeros de trabajo, salarios, ascensos, condiciones de trabajo,
etc.) y la vida en general (lum y !aylor "#$$).
,e modo que la satisfacci-n laboral es el conjunto de actitudes .enerales del individuo hacia
su trabajo. Quien est7 muy satisfecho con su puesto tiene actitudes positivas hacia ste6
quien est7 insatisfecho, muestra en cambio, actitudes ne.ativas.
Cuando la .ente habla de las actitudes de los trabajadores casi siempre se refiere a la
satisfacci-n laboral6 de hecho, es habitual utili/ar una u otra e=presi-n indistintamente
1(obbins, 23345.
%simismo, las actitudes son afirmaciones de valor &favorables o desfavorables
acerca de objetos, gente o acontecimientos. *uestran c-mo nos sentimos acerca de
al.o. Cuando di.o >me .usta mi empleo?, estoy e=presando mi actitud hacia el trabajo.
Cada individuo puede tener cientos de actitudes, pero el comportamiento or.ani/acional se
concentra en el muy limitado n@mero de las que se refieren al trabajo: &a satisfacci-n
laboral y el compromiso con el puesto 1el .rado en que uno se identifica con su trabajo y
participa activamente en l5 y con la or.ani/aci-n 1indicador de lealtad y la identificaci-n
con la empresa5. Con todo, el .rueso de la atenci-n se ha diri.ido a la satisfacci-n laboral.

Manual del Alumno
Parte I
%eterminantes de la )atisfaccin aCoral
Las variables en el trabajo determinan la satisfaccin laboral. &as evidencias indican
que los principales factores son un trabajo intelectualmente estimulante, recompensas
equitativas, condiciones favorables de trabajo y cole.as cooperadores.
&os trabajadores tienden a preferir puestos que les brinden oportunidades de aplicar sus
habilidades y capacidades y ofre/can una variedad de tareas, libertad y retroalimentaci-n
sobre qu tan bien lo est7n haciendo, caracter0sticas que hacen que el trabajo posea
est0mulos intelectuales. &os puestos que tienen pocos retos provocan fastidio, pero
demasiados retos causan frustraci-n y sentimientos de fracaso. +n condiciones moderadas,
los empleados e=perimentar7n placer y satisfacci-n.
Los empleados quieren sistemas de pagos y polticas de ascensos que les pare'can
justos, claros y congruentes con sus e(pectativas.
Cuando el salario les parece equitativo, fundado en las e=i.encias del puesto, las habilidades
del individuo y el nivel de los sueldos del lu.ar, es muy probable que el resultado sea la
satisfacci-n. ,el mismo modo, quienes creen que las decisiones sobre los ascensos se hacen
en forma honesta e imparcial, tienden a sentirse satisfechos con su trabajo.
&os empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo que respecta a su bienestar
personal como en lo que concierne a las facilidades para reali/ar un buen trabajo. 8refieren
los entornos se.uros, c-modos, limpios y con el m0nimo de distracciones. 8or @ltimo, la
.ente obtiene del trabajo al.o m7s que s-lo dinero o lo.ros tan.ibles: para la mayor0a,
tambin satisface necesidades de trato personal. 8or ende, no es de sorprender que tener
compaAeros que brinden amistad y respaldo tambin aumente la satisfacci-n laboral
1(obbins, 23345.
)omo se ha visto, la ndole del trabajo y del conte(to o situacin en que el
empleado reali'a sus tareas influye profundamente en la satisfaccin personal.
Si se redisea el puesto y las condiciones del trabajo, es posible mejorar la
satisfacci-n y productividad del empleado. s0 pues, los factores situacionales son
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Manual del Alumno
Parte I
importantes pero tambin hay otros de gran trascendencia* sus caractersticas
personales. +n la satisfaccin influye el se(o, la edad, el nivel de inteligencia, las
habilidades y la antig,edad en el trabajo. Son factores que la empresa no puede
modificar, pero s0 sirven para prever el .rado relativo de satisfacci-n que se puede esperar
en diferentes .rupos de trabajadores 1Shult/, 233<5.

)atisfaccin A Productividad
8ocos temas han atra0do tanto inters de los estudiosos del comportamiento or.ani/acional
como la relaci-n entre la satisfacci-n y productividad. &a pre.unta habitual es si los
trabajadores satisfechos son m7s productivos que los insatisfechos 1(obbins, 23345.
-e entiende la productividad como la medida de qu. tan bien funciona el sistema
de operaciones o procedimientos de la organi'acin. +s un indicador de la
eficiencia y competitividad de la organi'acin o de parte de ella 1Stoner, 233B5.
+n las dcadas de 23C< y 23D< hubo una serie de an7lisis que abarcaron docenas de
estudios reali/ados para establecer la relaci-n entre satisfacci-n y productividad. +stos
an7lisis no encontraron una relaci-n consistente. Sin embar.o, en la dcada de 233<,
aunque los estudios distan mucho de ser claros, s0 se pueden obtener al.unos datos de la
evidencia e=istente.
Las primeras teoras de la relacin entre la satisfaccin y el rendimiento quedan
resumidas, en esencia, en la afirmacin de que un trabajador contento es un
trabajador productivo. Eran parte del paternalismo de los administradores de las dcadas
de 23F<, 23B< y 23C< 1que formaban equipos de boliche y uniones de crdito, or.ani/aban
d0as de campo, proporcionaban asesor0a a los empleados y capacitaban a los supervisores
para que desarrollaran su sensibilidad a los intereses de sus subordinados5 pretend0an que
los trabajadores estuvieran contentos.
Sin embar.o, creer en la tesis del trabajador contento ten0a m7s bases en ilusiones vanas
que en pruebas s-lidas. +l an7lisis minucioso de las investi.aciones indicaba que, en el
supuesto de que e=ista una relaci-n positiva entre la satisfacci-n y la productividad, la
correlaci-n suele ser baja, del orden del <,2B.
Manual del Alumno
Parte I
Sin embargo, la inclusin de las variables moderadoras ha incrementado la correlacin. Por
ejemplo, la relacin es ms fuerte cuando la conducta del empleado no est sujeta a lmites
ni controles de factores externos.
La productividad del empleado en trabajos sujetos al ritmo de una m/quina
depender/ mucho m/s de la velocidad de la maquina que de su grado de
satisfaccin. simismo, la productividad del corredor de bolsa es limitada por los
movimientos .enerales del mercado accionario, cuando el mercado se mueve al al/a y el
volumen es alto, los corredores satisfechos y los insatisfechos obtendr7n muchas
comisiones. 8or el contrario, cuando el mercado est7 hacia la baja, la satisfacci-n del
corredor no importa .ran cosa.
%l 0arecer, el nivel del puesto, tambi.n es una variable moderadora importante. &a
correlaci-n entre satisfacci-n y rendimiento es m7s s-lida en el caso de empleados que
est7n en niveles m7s altos. 8or consi.uiente, podemos esperar que la relaci-n sea m7s
relevante en el caso de profesionales que ocupan puestos de supervisi-n y administraci-n.
1tro punto de inter.s para el tema de la satisfaccin&productividad es la direccin
de la causalidad.
&a mayor parte de los estudios de la relaci-n part0an de diseAos que no pod0an demostrar la
causa y el efecto. &os estudios que han controlado esta posibilidad indican que la conclusi-n
m7s valida es que la productividad conduce a la satisfacci-n y no a la inversa. Si se reali/a
un buen trabajo, se obtendr7 una sensaci-n intr0nseca de bienestar. dem7s, en el supuesto
de que la or.ani/aci-n recompense la productividad, la persona con mucha productividad
obtendr7 m7s reconocimiento verbal, as0 como mayor sueldo y probabilidad de ascenso.
su ve/ estas recompensas incrementan el .rado de satisfacci-n laboral 1(obbins Stephen,
233F,23345.
+n contraposici-n a las afirmaciones anteriores, 0inilla ("#$2) plantea una relacin muy
importante entre la satisfaccin laboral y la productividad, .l dice* 3por
satisfaccin se entiende la actitud general que adoptamos frente a nuestro
trabajo, cuando hemos podido resolver nuestra necesidades fundamentales y
tenemos conciencia de ello, en tal sentido, los trabajadores necesitan que se les
Manual del Alumno
Parte I
respete y se les trate dignamente. !ecesitan ganar lo suficiente para vivir
decorosamente, para alimentarse, vestirse y tener recreacin, pero no slo el
individuo, sino tambi.n su familia. !ecesitan que se les den condiciones de trabajo
saludables, que se les brinde prestaciones sociales para la solucin de problemas
que se les presenta en sus hogares. Los empleados necesitan aprender
constantemente a trabajar mejor y ejercitar sus capacidades frente a
responsabilidades crecientes. !ecesitan que se les trate justa y equitativamente,
que no haya favoritismos, ni trucos en la determinacin de sueldos, salarios y
compensaciones, que se premie el esfuer'o y el m.rito. 4odas estas necesidades
son m/s o menos perentorias en operarios, empleados, profesionales, en usted y
en m... 5.
&a resultante final de la soluci-n de las necesidades que se acaban de mencionar es el
sentimiento de satisfaccin y conciencia de esa satisfaccin. +sto da libertad
psicol-.ica, permite que la .ente se entre.ue a objetivos de superaci-n en su propio
trabajo.
&a actitud de satisfacci-n es condici-n necesaria para que el esfuer/o humano del trabajo se
torne verdaderamente productivo. +s un hecho que no trabajan bien quienes tienen la
constante preocupaci-n de deudas pendientes, malos tratos del jefe o carencia de
reconocimiento. G es tambin un hecho que, cuando saben que est7n siendo atendidas
adecuadamente sus propias necesidades, se est7 tranquilo G se trabaja mejor.
Cuando el empleado sabe que las cosas marchan bien en el ho.ar y en el trabajo, que est7
pro.resando y que de sus propios esfuer/os depende que se avance, se empeAa con tes-n y
7nimo, mejora la cantidad y calidad de su rendimiento en el trabajo.
+l sentimiento y la conciencia de la satisfaccin, no slo son factores condicionales
del mayor esfuer'o y del mejor rendimiento, sino tambi.n de dos vivencias
fundamentales* la sensacin del .(ito individual, que contribuye a dar solide' y
nuevos mpetus a la personalidad, y la alegra en el trabajo, es el gran remedio
contra la pequee' de espritu y la me'quindad, promotoras del odio al m.rito
ajeno y de envidias.
+s decir, que antes que la tecnolo.0a, capital, materias primas y edificios, en la industria
trabaja un .rupo humano, y la productividad depende de la eficiencia de ese .rupo humano.
Manual del Alumno
Parte I
+l rendimiento del hombre en el trabajo es lo que t.cnicamente se conoce como la
eficiencia o productividad. ,e la actitud adoptada por el trabajador frente a su propia
labor, de la actitud de satisfacci-n o de insatisfacci-n depende en .ran parte que la
producci-n sea eficiente o deficiente, y la producci-n es la base de la vida social de los
pueblos porque sin ella no hay empleo ni bienestar social.
+s un hecho observable que los trabajadores que se sienten satisfechos en su trabajo, sea
porque se consideran bien pa.ados o bien tratados, sea porque ascienden o aprenden, son
quienes producen y rinden m7s. la inversa, los trabajadores que se sienten mal pa.ados,
mal tratado, atascado en tareas mon-tonas, sin posibilidades de ampliar hori/ontes de
comprensi-n de su labor, son los que rinden menos, es decir, son los m7s improductivos.
!odos somos capaces de percibir claramente lo benfico, a.radable, y estimulante de estar
en el trabajo con un .rupo de personas que se llevan bien, que se comprenden, que se
comunican, que se respetan, trabajan en armon0a y cooperaci-n. &a buena atm-sfera en el
trato es indispensable para lo.rar un elevado rendimiento individual y colectivo de un .rupo
humano de trabajo, como lo es el o=0.eno para el normal funcionamiento de los pulmones y
de la respiraci-n, lo cual se lo.ra m7s que nada por una labor conciente de los jefes?.
+l planteamiento de 8inilla respecto a la relaci-n entre satisfacci-n laboral y productividad
puede tener sentido cuando se trata de refle=ionar en trminos de lo que el ser humano
busca en el trabajo, pero al no e=istir sustento emp0rico, queda como una propuesta
interesante, pero te-rica.

Manual del Alumno
Parte I
MeDorFa de la )atisfaccin aCoral
Cuando un empleado o .rupo de empleados se encuentra insatisfecho, el primer paso para
mejorar la satisfacci-n debe ser determinar las ra'ones. 8uede haber una .ran variedad
de causas, tales como una pobre supervisi-n, malas condiciones de trabajo, falta de
se.uridad en el empleo, compensaci-n inequitativa, falta de oportunidad de pro.reso,
conflictos interpersonales entre los trabajadores, y falta de oportunidad para satisfacer
necesidades de orden elevado.
8ara los empleados que desean desempeAarse bien en sus trabajos, la insatisfacci-n puede
deberse a restricciones y demoras innecesarias, provisiones inadecuadas o equipo
defectuoso. +n el caso de los funcionarios, la insatisfacci-n puede resultar de una
insuficiente autoridad para tratar sus problemas y llevar a cabo sus responsabilidades.
%o siempre es f7cil descubrir la causa de la insatisfacci-n del empleado. &os empleados
pueden quedarse o presentar sus a.ravios acerca de un aspecto del trabajo, cuando en
realidad es al.o distinto lo que les molesta. 8or ejemplo, pueden quejarse acerca de las
condiciones de trabajo o la comida en la cafeter0a cuando el problema en realidad es de una
supervisi-n desconsiderada. &os empleados pueden resistirse a revelar sus quejas reales si
temen se ejer/an represalias por sus cr0ticas. Cuando la insatisfacci-n se encuentra buen
e=tendida entre los empleados, el uso de cuestionarios an-nimos es un buen mtodo para
descubrir las ra/ones aunque aun este mtodo puede fracasar si los empleados son muy
suspicaces.
+l mtodo de la asesor0a no directiva es efectivo al.unas veces para el manejo de un
empleado individual que se encuentra a dis.usto respecto a al.una cosa. qu0 es importante
descubrir si el empleado est7 insatisfecho con al.@n aspecto del trabajo o tiene al.@n
problema personal no relacionado directamente con el empleo. +l supervisor debe tratar
inicialmente de conse.uir que el empleado o la empleada hablen acerca de lo que les est7
molestando. ,ebe ser cuidadoso para evitar hacer un dia.n-stico o su.erir soluciones en
ese momento, puesto que el empleado puede percibir esto como una cr0tica. +n lu.ar de
ello, el supervisor debe animar al empleado para que dia.nostique el problema y presente
al.unas soluciones. +ste enfoque no directivo evita que el empleado se pon.a a la
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Manual del Alumno
Parte I
defensiva, permite reducir su tensi-n dej7ndole hablar de sus problemas, y aumenta su
autoestima permitindole desarrollar sus propios remedios 1*aier, 23HC5.
%o obstante, si el problema comprende a otros empleados o la soluci-n requiere de cambio
si.nificativos en el puesto, el supervisor puede tomar un papel m7s activo en planear c-mo
tratar con el problema despus de que el empleado ha tenido una oportunidad de hacer el
dia.n-stico inicial.
#inalmente, es importante recordar que e=isten ciertas clases de problemas psicol-.icos en
los cuales los Supervisores no est7n entrenados. Cuando sea este el caso, el empleado debe
ser referido a otro profesional 1Ie=ley y GuJi, 233<5.
Manifestacin de Insatisfaccin de los (mpleados
&os empleados e=presan su insatisfacci-n de diferentes maneras. 8or ejemplo, podr0an
quejarse, insubordinarse, tomar bienes de la empresa o evadir parte de sus
responsabilidades. &a #i.ura 2 presenta cuatro respuestas que difieren en dos dimensiones:
af7n constructivoKdestructivo y actividadK pasividad, que se definen as0:
bandono: &a insatisfacci-n e=presada mediante la conducta orientada
a irse, incluye la b@squeda de otro empleo y renuncia.
+=presi-n: &a insatisfacci-n e=presada por intentos activos y
constructivos por mejorar la situaci-n. "mplica su.erir mejoras, anali/ar
los problemas con supervisores, etc.
&ealtad: +=presada mediante una espera pasiva y optimista para que
la situaci-n mejore. "ncluye defender a la or.ani/aci-n ante cr0ticas
e=ternas y confiar en que la administraci-n har7 lo m7s conveniente.
%e.li.encia: "mplica actitudes pasivas que permiten que la situaci-n
empeore. "ncluye ausentismo y retrasos cr-nicos, merma de esfuer/os, y
aumento de errores.
ltima Revisin 10/05/10 Pg Pg 1. 1. de 62
Manual del Alumno
Parte I
&a conducta de abandono y negligencia abarca las variables rendimiento:
productividad, ausentismo y rotacin. Sin embar.o, este modelo ampl0a la respuesta de
los empleados e incluye e=presi-n y lealtad: conductas constructivas que permiten a los
individuos tolerar situaciones desa.radables o revivir una situaci-n laboral satisfactoria.
yuda a comprender situaciones como las que se presentan, en ocasiones, en el caso de
trabajadores sindicali/ados, donde la escasa satisfacci-n laboral va unida a una baja
rotaci-n. Con frecuencia, tales trabajadores manifiestan su insatisfacci-n mediante quejas o
ne.ociaciones contractuales formales.
+stos mecanismos de e=presi-n permiten a los trabajadores se.uir en su empleo, al tiempo
que se convencen de que est7n actuando para mejorar la situaci-n 1(obbins, 233F5.
Manual del Alumno
Parte I
Clima aCoral A )atisfaccin 7 Indicadores de AnHlisis
+l clima es evaluado en funci-n de nueve dimensiones 1cada una con seis 0tems5:
2. "nte.raci-n,
L. $rientaci-n al &o.ro,
F. Comunicaci-n,
B. Supervisi-n,
C. +structura,
D. Condiciones y *todos de !rabajo,
H. Capacitaci-n y ,esarrollo,
4. &idera/.o
3. Confian/a.
La satisfaccin laboral es evaluada con 2< 0tems y siete componentes: 2. (emuneraci-n,
L. (econocimiento, F. ,esarrollo, B. $r.ullo M "dentidad, C. mbiente "nterno, D.
"nte.raci-n y H. Calidad &aboral.
La escala utili'ada es de seis niveles, en donde " es lo m/s bajo y seis lo m/s alto.
&os 0tems que Ne=plicanN la diferencia entre las a.encias del .rupo *edio y las del .rupo lto
son:
()CAA 1 (4(MP$ %( %IA9!$)TIC$ ()CAA 1 (4(MP$ %( %IA9!$)TIC$
2. Su supervisor le brinda apoyo para superar los obst7culos que se le presentan.
L. Su supervisor se interesa porque ten.a =ito en el trabajo.
F. Su supervisor le e=presa reconocimiento por sus lo.ros.
B. Su supervisor promueve la capacitaci-n que usted necesita.
C. Su supervisor escucha sus planteamientos.
D. Se valoran los altos niveles de desempeAo.
H. Siento que se me reconocen mis lo.ros en el trabajo.
4. +=isten oportunidades de pro.resar en la empresa.
3. Sus condiciones de trabajo son adecuadas.
102 Siento que mi remuneraci-n es competitiva con relaci-n a otras empresas.
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Manual del Alumno
Parte I
#ecursos para (nfrentar la Insatisfaccin
Ona ve/ que ha sido determinada la fuente de insatisfacci-n, puede utili/arse una .ran
variedad de enfoques para enfrentar el problema. Ono de ellos, es hacer cambios en las
condiciones de trabajo, la supervisi-n, la compensaci-n o el diseAo del puesto, dependiendo
del factor del empleo responsable de la insatisfacci-n del empleado.
On se.undo enfoque es transferir a los empleados a otros puestos para obtener una mayor
armon0a entre las caracter0sticas del trabajador y las del puesto. 8uede tambin reasi.narse
al personal para formar .rupos de trabajo m7s compatibles. $bviamente, la transferencia de
empleados s-lo es posible en casos limitados.
On tercer enfoque implica el tratar de cambiar la percepci-n o e=pectativas del empleado
insatisfecho, el cual es apropiado cuando stos tienen malas interpretaciones basadas en
informaci-n incorrecta. 8or ejemplo, si los empleados est7n preocupados debido a falsos
rumores de reajustes de personal, puede ase.ur7rseles que no hay tal peli.ro. 8or
supuesto, no es probable que los empleados den crdito a estas afirmaciones a menos que
conf0en en la alta direcci-n 1Ie=ley y GuJi, 233<5.

Manual del Alumno
Parte II
TeorFas AplicaCles )oCre Motivacin TeorFas AplicaCles )oCre Motivacin
TeorFas Acerca de lo Bue ;ace a la 9ente Productiva
+=iste una serie de teor0as planteadas por la psicolo.0a para tratar de e=plicar y predecir el
comportamiento productivo. 8or ejemplo, qu tipo de personas tendr7n m7s =ito en
ciertos tipos de trabajo) 8ueden las personas aprender a ser m7s eficientes) +=isten
factores de motivaci-n, a los que pueda recurrirse para mejorar la productividad) Son m7s
efectivos ciertos tipos de incentivos que otros, en lo referente a cumplir metas de
productividad)

T($#5A %( A )ATI,ACCI'! A-$#A %( ;(#<-(#9 T($#5A %( A )ATI,ACCI'! A-$#A %( ;(#<-(#9
&a primera teor0a de la satisfacci-n laboral es la de #redericJ 9er/ber., la >!eor0a de los ,os
#actores?, que ha estimulado .ran e=pectativa, por ello muchos autores han intentado
comprobar, como rebatir su valide/ 1,essler, 234H5.
Supone que la satisfacci-n o insatisfacci-n del individuo en el trabajo es producto de la
relaci-n con su empleo y sus actitudes frente al mismo. 9er/ber. desarroll- su teor0a con
base en una investi.aci-n reali/ada en L<< in.enieros y contadores quienes >relataron una
e=periencia de trabajo e=cepcionalmente buena, y otra, e=cepcionalmente mala?
1>incidentes cr0ticos?5.
8osteriormente los relatos se anali/aron y el contenido de las historias, revel- que los
incidentes donde la causa del estado psicol-.ico del prota.onista era la tarea en s0, la
sensaci-n de lo.ro, el avance profesional, la responsabilidad y el reconocimiento, hab0an
sido recordados principalmente como fuentes de e=periencias positivas6 mientras que
aquellos donde el rol causal eran factores como el pa.o, la supervisi-n, las relaciones
interpersonales, las condiciones de trabajo y pol0ticas de la empresa, eran recordadas
principalmente como fuentes de e=periencias ne.ativas 1&e-n y Sep@lveda, 23H45.
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Manual del Alumno
Parte II
+n consecuencia, se propone la e(istencia de dos clases de factores*
2; #actores "ntr0nsecos o *otivadores, incluye la relaci-n empleado trabajo,
reali/aci-n, reconocimiento, la promoci-n, el trabajo estimulante y la
responsabilidad.
L; #actores +=tr0nsecos. &as pol0ticas y la administraci-n de la empresa,
relaciones interpersonales, sueldo, la supervisi-n y las condiciones de trabajo.
,e modo que >satisfacci-n laboral? e >insatisfacci-n laboral? se e=plican por diferentes
factores6 la primera por #actores "ntr0nsecos, mientras que la se.unda, por la carencia de
#actores +=tr0nsecos, pero de nin.@n modo una es lo opuesto de la otra. &os factores
intr0nsecos tendr0an el potencial de llevar a un estado de satisfacci-n con el puesto, porque
pueden satisfacer las >necesidades de desarrollo 8sicol-.ico?. ,e modo que el sujeto se
interesar7 en ampliar sus conocimientos y desarrollar actividades creativas, afirmando su
individualidad, lo.rando objetivos alcan/ables s-lo en puestos con dichas caracter0sticas,
pero cuando no ofrece oportunidades de desarrollo psicol-.ico, e=perimentar7 s-lo
>ausencia de satisfacci-n? 1talaya, 233C5.
8or otro lado, la insatisfacci-n laboral estar0a asociada a los factores e=tr0nsecos del trabajo,
el deterioro de estos factores ;por ejemplo el creer estar inequitativamente pa.ado;
causar0a insatisfacci-n. Su mejoramiento aumento de sueldo; eliminar0a la insatisfacci-n,
pero no causar0a satisfacci-n laboral. ,e modo que stos funcionan como una vacuna que
evita que la persona enferme, pero no mejora la salud (ibid.).
&o interesante es que para motivar al individuo, se recomienda poner de relieve el lo.ro,
reconocimiento, trabajo en s0, la responsabilidad y el crecimiento, y se debe cuidar tambin
de los #actores e=tr0nsecos.
C#ITICA)
&as cr0ticas al trabajo de 9er/ber. son muy numerosas, siendo las principales, las referidas
a su mtodo de reunir datos, el cual supone que la .ente puede, y desear0a reportar sus
e=periencias de satisfacci-n e insatisfacci-n correctamente. ,e hecho, la .ente est7
predispuesta6 y tiende a atribuirse los sucesos de =ito, mientras aluden a factores e=ternos
como causas de fracasos 1Stoner y #reeman, 233B5. simismo, la teor0a es incompatible con
Manual del Alumno
Parte II
investi.aciones precedentes, dado que i.nora las variables situaciones espec0ficas. 9er/ber.
supone que se da una relaci-n entre satisfacci-n y la productividad, pero su metodolo.0a no
se ocupa de la se.unda, si se desea relevar la investi.aci-n es preciso suponer una fuerte
relaci-n entre satisfacci-n y productividad.
T($#5A %( A) !(C()I%A%() %( McC(A!% T($#5A %( A) !(C()I%A%() %( McC(A!%
,avid *cClelland y sus colaboradores ofrecen una forma muy diferente de concebir las
necesidades. ,esde el principio buscaban la e=plicaci-n del =ito industrial relativo de
ciertos pa0ses, por ejemplo por qu tiene m7s =ito los +stados Onidos que, otros pa0ses)
+l investi.ador y su equipo atribuyeron el =ito al predominio de la necesidad de lo.ro que
manifestaban muchos administradores de los pa0ses industriali/ados 1*cClelland, 23D25.
8osteriormente, sus investi.aciones se ampliaron a tres necesidades: la necesidad de lo.ro,
la necesidad de filiaci-n y la necesidad de 8oder.
La necesidad de Logro refleja el af/n del individuo por alcan'ar objetivos y
demostrar su competencia. &as personas que tienen un .rado elevado de tal necesidad
diri.en su ener.0a a terminar una tarea r7pido y bien. La necesidad de afiliacin
describe la necesidad de afecto, amor e interaccin con la sociedad. La necesidad
de poder refleja el inter.s por ejercer el control en el trabajo personal y el de
otros. &os monarcas, .obernantes, l0deres pol0ticos y al.unos ejecutivos de .randes
empresas se.uramente tienen elevada necesidad de poder 1Eordon, 233H5.
*cClelland descubri- que todas las personas tienen cada una de estas tres necesidades en
cierto .rado, sin embar.o, no hay dos personas que las ten.an e=actamente en las mismas
proporciones. 8or ejemplo, una persona tendr7 una .ran necesidad de lo.ro pero poca
necesidad de afiliaci-n. $tra podr0a tener una alta necesidad de afiliaci-n pero poca
necesidad de poder 1,essler, 23325.
Con base en las numerosas investi.aciones reali/adas, se ha comprobado que las personas
con necesidad de lo.ro sobresalen en las actividades empresariales como diri.ir su propio
ne.ocio o una unidad independiente dentro de una corporaci-n. unque son e=celentes en
su rendimiento personal, .eneralmente no influyen en otros para que sean eficientes.
Manual del Alumno
Parte II
,e modo que los vendedores con necesidad de lo.ro no necesariamente ser7n buenos
.erentes de ventas. 8or otro lado, refieren los investi.adores que las necesidades de
afiliaci-n y poder tiende a estar estrechamente relacionadas con el =ito .erencial6 los
mejores ejecutivos sienten .eneralmente una fuerte necesidad de poder y poca necesidad
de afiliaci-n.
+fectivamente, la elevada necesidad de poder es un requisito de la eficiencia .erencial. 8ero
resulta dif0cil diferenciar cu7l es la causa y cu7l el efecto, puede ser que la necesidad de
poder se derive de ocupar un elevado car.o en la or.ani/aci-n, con tal ar.umento se
propone que cuanto m7s ascienda un individuo en la empresa, mayor ser7 su motivaci-n de
poder, dado que las posiciones de mucho poder son as0 mismo est0mulo de una fuerte
motivaci-n de poder. #inalmente, se ha lo.rado estimular la necesidad de lo.ro en las
personas ya sea desarrollando su potencial o sometindolo a un entrenamiento para el
efecto 1(obbins, 233B5.
8ara medir las necesidades preponderantes en las personas, *cClelland piden a los
evaluados escribir historias sobre seis l7minas ambi.uas. Se supone que la persona
evaluada proyectar7 sus pensamientos, sentimientos y necesidades al darle si.nificado y
estructura a las historias. Quien tiene .ran necesidad de lo.ro, relatar7 historias centradas
en la obtenci-n de metas y =itos. Quien tiene mucha necesidad de afiliaci-n har7 un relato
centrado en la familia o ami.os, u otros por el estilo. 1Shult/, 23325.
+n sus investigaciones 6c)lelland identific tres caractersticas de las personas
con gran necesidad de logro*
P 8refieren trabajos donde puedan asumir responsabilidades en la soluci-n de
problemas y se les facilite poner en jue.o su iniciativa. 8refieren tener el control
sobre su desempeAo y no depender del a/ar o suerte.
P !ienden a asumir ries.os calculados y a fijarse metas moderadas, como de
dificultad mediana.
P %ecesitan retroalimentaci-n continua y clara sobre sus adelantos 1felicitaciones,
reconocimientos5 1Stoner, 233B5.
!ash opina que la motivacin para el logro es mucho mayor en los individuos,
empresas y pases con .(ito econmico7 adem7s, aunque se desarrolla durante la niAe/
Manual del Alumno
Parte II
a travs de la educaci-n, e=iste cierta evidencia que su.iere que los adultos pueden lle.ar a
desarrollar esa necesidad mediante la capacitaci-n 1%ash, 23445.
+n .eneral la teor0a contiene puntos que est7n todav0a por resolver, adem7s, no todos los
resultados de la investi.aci-n la corroboran, si embar.o, resulta bastante @til y brinda una
e=plicaci-n veros0mil de la motivaci-n de al.unos empleados.

Manual del Alumno
Parte II
T($#5A %( A (:&I%A% T($#5A %( A (:&I%A%
&a teor0a de la equidad es una de las m7s importantes respecto a lo que hace a la .ente
productiva, y que ha resultado de mayor utilidad para los .erentes, conformada por una
serie de conceptos relacionados con la forma como se percibe la justicia. -eg8n esta
teora, la principal fuer'a motivadora es la lucha por lo que se considera justo.
!rata de e=plicar la relaciones entre los individuos y los .rupos, y los efectos que sobre
dichas relaciones puede tener la desi.ualdad percibida (ibdem, p. 2C5.
dams 123DF;23DC5 al diseAar esta teor0a afirma que las personas tienden a ju/.ar la
justicia al comparar sus insumos y contribuciones en el empleo, con las recompensas que
reciben, y adem7s, con el de otras personas dentro de su empresa y en la sociedad 1,avis y
%eQstrom, 233B5. La gente hace comparaciones en su trabajo7 si a un joven
profesional le ofrecen un empleo calificado y un sueldo por encima de lo esperado en su
primer empleo, ir7 a trabajar entusiasmado y satisfecho. 8ero c-mo reaccionar0a si poco
despus se entera que un compaAero de estudios ;otro recin e.resado, con un perfil
similar al suyo, .ana F<R m7s que nuestro personaje) se.uro se sentir7 molesto. unque
el sueldo est7 por encima de lo esperado, de pronto deja de ser importante. &a cuesti-n
ahora es la recompensa relativa y lo que considera justo. +=isten evidencias para concluir
que los empleados comparan con los dem7s lo que entre.an y lo que reciben en su puesto,
y que las desi.ualdades pueden influir en el esfuer/o que le dedican 1(obbins, 23345.
&a teor0a especifica las condiciones bajo las que un empleado percibir7 que los beneficios del
puesto son justos. &os componentes del modelo son: >insumos?, >resultados?, >persona
comparable? y >equidad;desi.ualdad?.
+l insumo es algo de valor que el empleado percibe contribuye al puesto, como la
educacin, e(periencia, habilidades, esfuer'o, horas trabajadas, herramientas,
equipo utili'ado. 9n resultado es algo de valor que los empleados perciben que
obtienen, tal como pagos, prestaciones, smbolos de status, reconocimiento,
reali'acin, participacin. :e modo que un empleado ju'ga la justicia de los
resultados, comparando sus insumos con el resultado;insumo de las personas
comparables. La persona comparable puede ser de la misma empresa, de otra, o el
empleado anterior.
Manual del Alumno
Parte II
-i la relacin insumos&resultados del empleado es igual a la ra'n de insumos
resultados de personas comparables, se percibe equidad. 8ero, si percibe que no son
i.uales, percibir7 un estado de desigualdad.
&os tipos y ma.nitudes de desi.ualdad pueden presentarse de muchas maneras. 8or
ejemplo, un empleado puede percibir que su salario no es equitativo si trabajadores con
calificaciones similares tienen un mayor salario o si otros menos calificados perciben un
salario i.ual. mbos son ejemplos de desi.ualdad por sub;compensaci-n, pero el empleado
tambin percibir7 la desi.ualdad si es relativamente sobre;compensado respecto a la
persona comparable 1Ie=ley, GuJi, 233<5.
&as (eacciones a la ,esi.ualdad son muy variadas. &a desi.ualdad es fuente de
insatisfacci-n laboral, y act@a impulsando para que la persona restable/ca la equidad. &a
reacci-n emocional a la sobre compensaci-n es probablemente un sentimiento de culpa
pero, frente a la sub;compensaci-n, es probable que surjan sentimientos de ira hacia la
organizacin.
&os modos en que los individuos pueden tratar de restaurar la equidad son:
2. umento o disminuci-n de sus propios insumos, especialmente del esfuer/o.
L. 8ersuadir a la persona comparable para que aumente o disminuya sus insumos.
F. 8ersuadir a la or.ani/aci-n para alterar los resultados del empleado o los de la
persona comparable.
B. ,istorsionar psicol-.icamente los propios insumos y resultados.
C. ,istorsionar psicol-.icamente los insumos y resultados propios de la persona
comparable.
D. Seleccionar una nueva persona comparable.
H. ,ejar la or.ani/aci-n.
+l dia.n-stico de las desi.ualdades en los centros laborales puede revelar la causa de los
problemas de la motivaci-n6 de modo que el .erente podr7 lue.o tratar de reducir las
desi.ualdades.
Manual del Alumno
Parte II
(4(MP$ %IA9!$)TIC$
8uede formular las si.uientes pre.untas para evaluar la equidad: Cu7les son los insumos
que la persona aporta al trabajo) Cu7l es su nivel de conocimientos, e=periencia y
esfuer/o) Qu beneficios o resultados recibe el trabajador) Cu7l es el .rado de
complejidad del puesto) Cu7l es la proporci-n entre insumos y resultados) 1Eordon, 233H5.
&a revisi-n de investi.aciones recientes tienden a confirmar la tesis de la equidad: la
motivaci-n de los empleados recibe en buena medida el influjo tanto de las recompensas
relativas como de las absolutas. Cuando perciben una inequidad, act@an para corre.ir dicha
situaci-n. +l resultado puede ser mayor o menor productividad, mayor o menor calidad del
producto, incremento del ausentismo o renuncia voluntaria.
Sin embar.o, ello no si.nifica que la teor0a de care/ca de problemas, y no aclara aspectos
importantes: c-mo deciden los empleados a quien incluir en la cate.or0a >otro?) C-mo
definen insumos, resultados) C-mo los combinan y sopesan para obtener totales) 8ero a
pesar de las limitaciones la teor0a tiene .ran respaldo de las investi.aciones y brinda ideas
importantes sobre la motivaci-n laboral 1(obbins, 23345.

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Parte II
T($#5A %( A (=P(CTATI2A %( 2#$$M T($#5A %( A (=P(CTATI2A %( 2#$$M
&a teor0a de las e=pectativas busca e=plicar las diferencias entre los individuos y las
situaciones. ,ebido a que ha recibido mucho apoyo de las investi.aciones y a que es f7cil de
aplicar en entornos de ne.ocios, tiene implicaciones importantes para los administradores
1Stoner, 233B5.
Expectativas, esultados y !omportamiento en el "rabajo. +ste modelo se basa en
cuatro supuestos referentes al comportamiento en las or.ani/aciones:
25 el comportamiento depende de una combinaci-n de fuer/as en los individuos y en el
ambiente6
L5 las personas toman decisiones conscientes sobre su comportamiento6
F5 las personas tienen distintas necesidades, deseos y metas6
B5 las personas esco.en entre varias opciones de comportamientos, bas7ndose en sus
e=pectativas de que determinado comportamiento les produ/ca el resultado deseado.
!odo lo anterior se sinteti/a en el modelo de e=pectativas, cuyos componentes principales
son:
!P"#$#%&$' speran(a de )xito en el desempe*o' &os individuos esperan ciertas
consecuencias de su comportamiento. +stas e=pectativas, a su ve/, afectan su decisi-n
sobre c-mo deben ser. On trabajador que piensa e=ceder las cuotas de ventas puede
esperar felicitaciones, bonos, nin.una reacci-n, incluso hostilidad de sus cole.as.
&alencia. +l resultado de una conducta tiene una valencia espec0fica 1poder para motivar5, el
cual cambia de una persona a otra. 8ara el administrador que valora el dinero y el lo.ro, un
cambio a un puesto mejor pa.ado en otra ciudad puede tener una valencia alta, pero otro
que valora la afiliaci-n con sus cole.as y ami.os, puede darle una valencia baja a la misma
transferencia.
%+S#,-.+#$/%0$0' xpectativa de esfuer(o1desempe*o. &as e=pectativas de la .ente
acerca de qu tan dif0cil ser7 el desempeAo e=itoso afectar7n sus decisiones en relaci-n al
desempeAo. nte la posibilidad de esco.er, el individuo tiende a ele.ir el nivel de
Manual del Alumno
Parte II
desempeAo que parece tener mejor oportunidad de lo.rar un resultado que le permita
valorarse frente a s0 mismo y a los dem7s.
+stos componentes llevan a plantear tres pre.untas: > si reali/o tal cosa, cu7l ser7 el
resultado)?, > el resultado vale la pena)? y > qu oportunidades ten.o de lo.rar un
resultado que val.a la pena para m0)?. &as respuestas a estas pre.untas del individuo
depender7n en cierta medida de los tipos de resultados esperados.
&os resultados intrnsecos los sienten directamente como un buen resultado de la buena
ejecuci-n de la actividad e incluye entre otras cosas, sentimientos de lo.ro, mayor
autoestima y la adquisici-n de nuevas habilidades.
&os resultados intrnsecos, como bonos, elo.ios o promociones, son proporcionados por un
a.ente e=terno, di.amos el supervisor o el .rupo de trabajo. On nivel individual de
desempeAo puede acompaAarse de varios resultados, cada uno con su propia valencia: >si
pon.o mas empeAo en mis labores, recibir un mejor sueldo, se dar7 cuenta de ello mi
supervisor.... mi esposa me amar7 m7s y me sentir m7s contento conmi.o mismo?.
l.unos de esos resultados pueden incluso tener valencia por las e=pectativas de que
condu/can a otros resultados: >si el supervisor se da cuenta de la calidad de mi trabajo6 tal
ve/ me promueva?.
+l valor de la recompensa esperada para el individuo:
25 se combina con su percepci-n del esfuer/o que requiere obtener la recompensa y
la probabilidad de conse.uirla,
L5 para producir cierto .rado de esfuer/o,
F5 este esfuer/o se combina con las capacidades y ras.os del individuo,
B5 y con la forma en que reali/a la actividad,
C5 para producir un nivel espec0fico del desempeAo,
D5 el .rado resultante de desempeAo conduce a recompensas intr0nsecas 1o, acaso, a
consecuencias ne.ativas, si es menor que el esperado5, los cuales son inherentes a
la reali/aci-n de la actividad,
1Ha5 y qui/7 a las recompensas e=tr0nsecas,
1Hb5 la l0nea ondulada que lleva a las recompensas intr0nsecas indica que stas no
est7n .aranti/adas, ya que dependen de c-mo el supervisor, y qui/7 otros eval@en el
Manual del Alumno
Parte II
desempeAo y de la disposici-n de la empresa para recompensarlo. +l empleado tiene
sus propias ideas sobre la equidad del conjunto total de recompensas recibidas,
45 que al medirse con las que realmente le otor.an produce el nivel de satisfacci-n
que siente,
35 su e=periencia se aplicar7 despus a sus evaluaciones futuras de los valores de las
recompensas concedidas a otra reali/aci-n posterior de la actividad.
Como se aprecia, la hip-tesis fundamental de la teor0a de las e=pectativas es que el
trabajador hace lo que cree que le puede llevar a un resultado final esperado. Si considera
que el camino para alcan/ar sus metas es la alta productividad, su nivel de producci-n ser7
elevado, si por el contrario, cree que la baja productividad es el medio para conse.uir sus
metas, su rendimiento bajo 1Eeor.opoulus y otros, 23CH5.
+sta teora produce mejores resultados en aquellos conte(tos que la favorecen
(<raen, "#=#). -eg8n <raen debe e(istir una relacin de contingencia claramente
establecida entre el comportamiento del individuo y el resultado deseado. -i la
persona no percibe tal relacin, la teora no funciona.
0ara que ejer'a influencia en la productividad, el empleador debe recompensar el
desempeo de manera proporcional y ascender a los mejores. &os .erentes que
desean hacer productiva a la .ente deben establecer la e=pectativa de que a mayor
producci-n, m7s recompensas 1%ash, 23445.
La teora es interesante, pero >qu. plantea para hacer m/s productivo al
personal?
8rimero, enfati/a en las retribuciones o recompensas, los directivos deben ase.urase que
las recompensas estar7n de acuerdo a lo que el personal desea. Se.undo, los directivos
deben comprender el porqu el personal percibe ciertos resultados como atractivos o no.
!ercero, la teor0a acent@a los comportamientos esperados, en tal sentido, sabe el personal
lo que se espera de ellos y c-mo ser7n evaluados) &as metas or.ani/acionales podr0an no
cumplirse a menos que los empleados adviertan la cone=i-n entre desempeAo y
recompensa.
Manual del Alumno
Parte II
8or @ltimo, la teor0a est7 relacionada con las percepciones del personal, lo real es
irrelevante. &as propias percepciones de desempeAo, recompensa y resultado meta;
satisfacci-n de un individuo determinar7n su nivel de esfuer/o, no los resultados en s0
mismos, por ello, debe e=istir retroalimentaci-n continua para orientar las percepciones de
la realidad 1(obbins, 233D5.
!ash opina que la teora de las +(pectativas tiene implicaciones pr/cticas para las
empresas que desean mejorar su productividad, al respecto, los gerentes deberan
establecer una relacin entre recompensa y desempeo, creando una contingencia
entre el comportamiento y la recompensa para aumentar las e(pectativas y evitar
al'as salariales indiscriminadas (!ash, "#$$).

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Parte II
T($#5A %( A ,I4ACI'! %( M(TA) T($#5A %( A ,I4ACI'! %( M(TA)
La hiptesis fundamental de la teora de la fijacin de metas es sencillamente la
siguiente* 3el desempeo de los individuos es mayor cuando e(isten unas metas
concretas o unos niveles de desempeo establecidos, que cuando estos no
e(isten5.
&as metas son objetivos y prop-sitos para el desempeAo futuro. &ocJe y colaboradores
demostraron que son importantes tanto antes como despus del comportamiento deseado.
Cuando participan en la fijaci-n de metas, los trabajadores aprecian el modo en que su
esfuer/o producir7 un buen desempeAo, recompensa y satisfacci-n personal.
+n esta forma, las metas orientan efica'mente a los trabajadores en direcciones
aceptables. dem7s, la consecuci-n de metas es reconfortante y ayuda a satisfacer el
impulso de lo.ro y las necesidades de estima y autorreali/aci-n. !ambin se estimulan las
necesidades de crecimiento ya que la obtenci-n de metas con frecuencia lleva a los
individuos a fijar metas m7s altas para el futuro 1,avis y %eQstrom, 23325.
+n la fi.ura, se aprecian los elementos de la #ijaci-n de *etas. &a fijaci-n de metas como
herramienta motivacional, es m7s efica/ cuando se tienen cuatro elementos:
21 $ceptacin de la .eta' &as metas eficientes no s-lo deben ser entendidas sino tambin
aceptadas6 los supervisores deben e=plicar su prop-sito y la necesidad que la or.ani/aci-n
tiene de ellas, especialmente si ser7n dif0ciles de alcan/ar.
31 specificidad. &as metas deben ser tan espec0ficas, claras y susceptibles de evaluaci-n
para que los trabajadores sepan cu7ndo se alcan/an, ello permite saber qu buscan y la
posibilidad de medir su propio pro.reso.
41 ,eto. &a mayor0a de empleados trabajan con m7s ener.0a cuando tienen metas m7s
dif0ciles de alcan/ar que cuando son f7ciles, ya que son un reto que incide en el impulso de
lo.ro. Sin embar.o, deben ser alcan/ables, considerando la e=periencia y sus recursos
disponibles.
51 ,etroalimentacin. &ue.o de que los empleados participaron en la fijaci-n de metas bien
definidas y que representen retos, necesitar7n informaci-n sobre su desempeAo. ,e lo
contrario, estar0an >trabajando en la oscuridad? y no tendr0an una manera de saber que
tanto =ito tienen.
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Parte II
&ocJe y colaboradores formularon conclusiones tales como que la satisfacci-n laboral es
funci-n de la medida en que la persona lo.re la meta fijada. mayor concordancia entre el
desempeAo establecido y el real, mayor satisfacci-n. )onclusin importante para
empleadores interesados en el estado de /nimo de su personal y por la calidad de
vida laboral. Las metas no deben ser demasiado elevadas ya que pueden llevar a
una discrepancia inevitable entre el desempeo real y el establecido. %s mismo,
para obtener resultados positivos, las metas deben conllevar alg8n tipo de
satisfaccin intrnseca. -i el trabajo es e(cesivamente rutinario, ni siquiera las
metas concretas y difciles ayudar/n.
&a utilidad de la #ijaci-n de *etas para los .erentes, se.@n *iner 1234<5, implica tomar en
cuenta las diferencias individuales al fijar las metas, determinar su especificidad y dificultad.
&as personas con alta motivaci-n de lo.ro, tendr7n mejor desempeAo ante metas concretas
y dif0ciles, por su capacidad y confian/a en s0 mismas 1%ash, 23445.
@nvestigaciones recientes han sugerido que el desempeo est/ en funcin de la
capacidad de los empleados, la aceptacin de las metas, el nivel de las metas y la
interaccin entre la meta y su capacidad.
Manual del Alumno
Parte II
&as caracter0sticas de quienes participan en establecer las metas, como su nivel de
autoridad y estudios pueden tener repercusiones en su eficacia. s0, es m7s probable que
los trabajadores acepten metas establecidas por personas con autoridad le.0tima. &a
aceptaci-n de metas tambin influye en el .rado de dificultad que stas pueden tener. +s
probable que el personal cumpla con una tarea si las metas son dif0ciles y aceptadas, pero
no si son dif0ciles y recha/adas. Cuando se unen al intento por elevar las e=pectativas, el
esfuer/o conduce al desempeAo6 establecer metas dif0ciles puede impulsar a la
productividad 1Eordon, 233H5.
&os estudios que han puesto a prueba la teor0a de las metas han demostrado la superioridad
como factores de motivaci-n de las que son espec0ficas y presentan reto. %o se puede
concluir que la participaci-n de los empleados al determinar metas sea deseable siempre,
pero qui/7 es preferible a la asi.naci-n de metas cuando se espera resistencia ante retos
dif0ciles. Como conclusi-n .eneral, e=isten evidencias sustanciales de que las intenciones
;articuladas en trminos de metas; son una fuer/a motivadora poderosa 1(obbins, 23345.

Manual del Alumno
Parte II
T($#5A %( #(,&(#<$ T($#5A %( #(,&(#<$
+l modelo terico se basa en la Ley del efecto, la cual establece que las respuestas
seguidas estrechamente por resultados agradables (premios) se refuer'an y es
mas probable que se repitan, y las respuestas seguidas estrechamente por
resultados desagradables (castigos), se debilitan y es menos probable que ocurran
nuevamente.
+sto funciona mejor cuando:
25 el refuer/o ocurre inmediatamente despus que se produce la respuesta esperada:
L5 la e=periencia del refuer/o se repite mucho, y
F5 la ma.nitud del elemento del refuer/o 1es decir, el premio o casti.o5 es .rande, 1Ie=ley
y GuJi, 233<5.
l respecto, los e=pertos opinan que mediante la teor0a del refuer/o, el administrador
motiva a los empleados alentando comportamientos deseados y desalentando los no
deseados. Se debe aprender a recompensar 1refor/ar5 la productividad, el alto desempeAo,
la creatividad, la mejor calidad y el compromiso, por ejemplo, y desalentar el ausentismo, la
baja del desempeAo e ineficiencia.
%lgunos refuerzos pueden ser* trabajos desafiantes, el dinero, elogios,
reconocimiento y progreso profesional. %unque la eficacia de tales refuer'os, vara
de un individuo a otro seg8n su historia personal (!ash, "#$$, <ordon, "##A).
La 6odificacin de la )onducta aplica la teora del refor'amiento7 as0 un
administrador que desea cambiar la conducta de su personal, debe cambiar las
consecuencias de dicha conducta. 8or ejemplo, a al.uien impuntual, se le puede motivar
para lle.ar a tiempo 1cambio de conducta5 si el jefe lo felicita cada ve/ que lle.a a tiempo
1un cambio de consecuencias5, en lu.ar de al/ar los hombros.
+l retraso tambin se puede evitar e=presando desaprobaci-n cuando suceda. Sin embar.o,
los investigadores creen que, generalmente, es m/s efectivo recompensar la
conducta deseada que censurar aquella indeseada 1Stoner, 233B5.
Existen cuatro m#todos para la modificacin de la conducta.
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Manual del Alumno
Parte II
+n el refor/amiento positivo se alientan las conductas deseadas, mediante consecuencias
positivas, como un ascenso o felicitaci-n. +n el aprendi/aje de anulaci-n, los empleados
cambian su comportamiento para anular consecuencias desa.radables, tales como cr0ticas o
las malas evaluaciones.
8ara frenar un comportamiento, se puede utili/ar la e=tinci-n, por la ausencia de
refor/amiento. Supon.amos que la indiferencia de un directivo en las juntas de personal ha
refor/ado que los empleados lle.uen tarde y pierdan el tiempo haciendo bromas. 8ara frenar
este comportamiento, se puede comen/ar las juntas a tiempo e i.norar a los bromistas.
Si el simple recha/o al refor/amiento para quebrantar la conducta no funciona, se puede
recurrir al casti.o, aplicando consecuencias ne.ativas.
&os ejemplos, van desde la cr0tica, hasta reducir el salario e incluso el despido. ,e los tipos
de refor/amiento, el refor/amiento positivo es el m7s poderoso.
Bamner ("#AC) describe nueve pasos requeridos para refor'ar un comportamiento
deseado de un trabajador*
2. +le.ir recompensas estables y de importancia para el individuo.
L. 9acer que la recompensa dependa completamente del comportamiento deseado.
F. ,esarrollar estrate.ias para que el trabajador se apro=ime paulatinamente al
comportamiento deseado.
B. $frecer recompensas diferentes, se.@n el desempeAo lo.rado
C. "nformar al personal sobre el comportamiento que se desea refor/ar.
D. "nformar al empleado aquello que no est7 haciendo bien.
H. %o sancionar un comportamiento frente a otros empleados.
4. %o otor.ar recompensas e=cesivas ni insuficientes.
3. Cuando el .erente no responde de acuerdo a lo esperado, tambin se produce un efecto
de refuer/o 1%ash, 23445.
&a teor0a del refor/amiento, puede parecer muy sencilla. +n realidad, s0 sustituimos el dinero
o su falta, por consecuencias positivas o ne.ativas, puede sonar como el modelo tradicional,
sin embar.o, admite la variedad de consecuencias que pueden refor/ar el comportamiento y
va m7s all7 del modelo tradicional en el reconocimiento de las formas en que los individuos
interact@an con su entorno 1Stoner, 233B5.
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Parte II
simismo, la investi.aci-n, su.iere que el refor/amiento con premios usualmente es m7s
efectivo que el refuer/o con casti.os, porque ste a menudo tiene efectos colaterales
ne.ativos como la ansiedad, resentimiento, hostilidad y retiro 1Ie=ley y GuJi, 233<5.
&a modificaci-n del comportamiento tambin brinda otras opciones @tiles a los .erentes,
como refieren 9amner y 9amner 123HD5, quienes estudiaron 2< or.ani/aciones donde se
aplicaba, nueve de ellas consideraban que produc0an resultados positivos.
Los campos de aplicacin eran numerosos* para reducir ausentismo, aumentar las
ventas y mejorar el servicio. &os refuer/os m7s utili/ados fueron la retroalimentaci-n
positiva y el elo.io del supervisor. -in embargo, empleado con mucha frecuencia, el
elogio pierde su efecto. &os .erentes deben combinarlo con incentivos, aplic7ndolos con
moderaci-n. 4ambi.n se ha utili'ado para reducir las quejas del personal, haciendo
caso omiso de ellas, es mejor no darle atencin a la conducta indeseada que
castigarla (!ash, "#$$).
C#ITICA)
&os cr0ticos de la teor0a del refuer/o sostienen que el modelo no considera las variables
co.noscitivas y por tanto, no e=plica comportamientos complejos como el de la .ente que
trabaja6 que el manejo de los refuer/os realmente trae resultados transitorios, atribuibles a
una mayor atenci-n de los .erentes. Sin embar.o, las cr0ticas m7s duras se refieren a sus
implicaciones ticas, se piensa que puede de.enerar en una forma de .erencia totalitaria
disfra/ada de eficiencia. 8ese a las reservas, ha proporcionado pautas pr7cticas a los
directivos para mejorar la productividad de la or.ani/aci-n.

Manual del Alumno
Parte II
)ATI),ACCI'! A-$#A 1 CA#ACT(#5)TICA) %( P&()T$ )ATI),ACCI'! A-$#A 1 CA#ACT(#5)TICA) %( P&()T$
+sta teor0a fue formulada por los psic-lo.os S. (ichard 9acJinan y E.(. $ldhman, como
fruto de las investi.aciones sobre medidas objetivas de las caractersticas del puesto
que se correlacionaban con la asistencia y satisfaccin de los empleados.
Se sabe que al.unos aspectos influyen tanto en la conducta como en las actitudes, pero sin
que afecten al personal en la misma forma. &a investi.aci-n descubri- diferencias
individuales en las necesidades de desarrollo, es decir, al.unos la sienten m7s que otros.
&os primeros parecen e=perimentar un influjo mayor ante los cambios en las caracter0sticas
del puesto.
8or otra parte, esos cambios no repercuten directamente en la conducta laboral. Si se
produce una influencia, sta ha de atribuirse a las e=periencias subjetivas o psicol-.icas del
sujeto ante ellos. &as e=periencias provocan alteraciones en la motivaci-n y en la conducta
laboral 1Shult/, 23325. &os estudios respecto a la importancia de las caracter0sticas del
puesto, postulan que la naturale'a del trabajo mismo es un determinante principal
de la satisfaccin con el puesto. Varios estudios han tratado de identificar las principales
dimensiones del contenido del puesto y ver como influyen sobre la satisfacci-n del empleado
1'rief y lda., 23HC6 9acJirian y &aQler, 23H25.
+l estudio m/s elaborado fue el de BacDman y 1ldham ("#AE), quienes aplicaron
un cuestionado 3+ncuesta de :iagnstico en el 0uesto5 a cientos de empleados
de =2 puestos diferentes.
-e identificaron las siguientes dimensiones centrales*
Variedad de habilidades: Erado en que el puesto requiere de diferentes
actividades para ejecutarlo, ello implica emplear diferentes habilidades
y talentos.
"dentidad de la tarea: Erado en que el puesto requiere la terminaci-n
de una pie/a de trabajo >inte.ral? e identificable, del principio al final.
Si.nificaci-n de la !area: *edida en que el puesto tiene un impacto
sobre la vida o trabajo de otras personas ;bien sea en la or.ani/aci-n
o en el ambiente e=terno.
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Manual del Alumno
Parte II
utonom0a: +l .rado en que el puesto brinda libertad, independencia y
discreci-n sustanciales al empleado en la pro.ramaci-n de su trabajo y
en los mtodos a utili/ar.
(etroalimentaci-n del 8uesto *ismo: *edida en que el desempeAo de
actividades del puesto permite al empleado obtener informaci-n clara y
directa sobre su efectividad.
)ada de una de estas dimensiones incluyen algunos aspectos del contenido del
puesto que pueden afectar la satisfaccin del empleado en el trabajo. )uanto
mayor sea la variedad de actividades de un empleado, menos aburrido ser/.
&os m7s aburridos son los que repiten operaciones simples, cientos de veces al d0a. Cuanto
m7s incluya usar habilidades si.nificativas para la auto;identidad, tanto m7s puede sentir
que est7 ejecutando un trabajo interesante m7s que >haciendo pasar el tiempo?.
La cantidad de autonoma en el puesto y el grado en que brinde retroalimentacin
de la ejecucin, determinar/ qu. tanta oportunidad e(iste para satisfacer
necesidades de alto orden, como la reali'acin e independencia. Cuando un
empleado no tiene control sobre los procedimientos o ritmo de trabajo, e=iste poca
oportunidad para lo.rar satisfacci-n intr0nseca de culminar con =ito la tarea o reto. Sin
embar.o, en un puesto donde se tiene autonom0a, la tarea representa un desaf0o, y dispone
de retroalimentaci-n sobre su ejecuci-n6 e=iste oportunidad para satisfacer las necesidades
de reali/aci-n 1Ie=ley y GuJi, 233<5.
Las primeras tres dimensiones del contenido del puesto son medulares (variedad
de habilidades, identidad de la tarea y significado de la tarea) se combinan para
crear un trabajo con sentido. +sto es, si el trabajo tiene las tres caracter0sticas, podemos
prev que el interesado pensar7 que su trabajo es importante y meritorio. Tstas se pueden
combinar en un solo 0ndice conocido como la calificaci-n del potencial de motivaci-n 1*8S5.

&os trabajos con .ran potencial de motivaci-n tambin deben tener calificaci-n alta, al
menos en uno de los factores mencionados. Si los trabajos tienen alta calificaci-n en el
potencial de la motivaci-n, el modelo prev que el rendimiento y la satisfacci-n, ser7n
afectados positivamente. &os investi.adores, esbo/an las si.uientes afirmaciones: las
personas que trabajan en empleos con dimensiones medulares laborales con alta
calificacin, generalmente est/n satisfechas y son m/s productivas que aquellas
Manual del Alumno
Parte II
de baja calificacin. Las dimensiones de trabajo operan mediante estados
psicolgicos para influir en las variables del resultado laboral y personal en lugar
de influir de manera directa 1(obbins, 233B5.
#esumen" Integracin de las TeorFas de la Productividad
&as teor0as e=puestas tienen enfoques interesantes y bastante novedosos, sin embar.o, no
e=iste una teor0a que e=plique en toda su complejidad lo que hace a la .ente productiva,
que formule pautas para motivar al personal hacia el mayor rendimiento6 no obstante, la
mejor alternativa puede ser la combinaci-n de al.unos de los lineamientos abordados.
8or ejemplo, la base de toda actitud favorable tiene que ver con el percibir una situaci-n
equitativa, ser tratado con justicia, o en todo caso, tener los mismos beneficios,
oportunidades, posibilidades y limitaciones que nuestros compaAeros de trabajo, lo contrario
.enera malestar, y sentimientos que pueden e=plotar de diferentes modos, entre ellos, el
deficiente desempeAo.
8or otro lado, es importante que las personas sientan que se les retribuya con
recompensas que sean importantes, con incentivos valiosos y que les sirvan para
satisfacer sus necesidades y e=pectativas de diferente tipo, asumiendo que son individuos
peculiares y diferentes entre s0.
simismo, se debe tener en cuenta las metas en el sentido comprometer al
trabajador en la fijaci-n de metas, que se comunique con claridad en qu consisten, que
permitan asumir retos, e informar al personal sobre su desempeAo, todo ello redundar7 en
personal m7s comprometido, .eneralmente, los individuos se sienten mejor cuando saben
e=actamente lo que se espera de ellos y al tener la oportunidad de participar en las metas
de trabajo.
1tras teoras, como la de las e(pectativas, permiten a los e(pertos en recursos
humanos tomar en cuenta la perspectiva del trabajador respecto a las e=i.encias
establecidas por la or.ani/aci-n y al valor que el empleado le puede dar a las recompensas
ofrecidas, lo cual resulta de mucha utilidad, en el sentido de prestarle atenci-n a las
e=pectativas del trabajador y plantearse incentivos de diferente tipo que le orienten hacia la
productividad.
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Manual del Alumno
Parte II
La teora de las caractersticas del puesto ha permitido evaluar que la variedad, la
identidad, el si.nificado, la autonom0a y retroalimentaci-n en el trabajo son factores valiosos
para el empleado e influyen en su satisfacci-n, asimismo, el conocer tales caracter0sticas
permite reali/ar al.unos cambios o tomar decisiones para que e=ista mayor armon0a entre
la persona y su puesto de trabajo.
+n .eneral, los diversos enfoques te-ricos e=puestos han sido objeto de muchos estudios y
cr0ticas. l.unas han demostrado tener un valor predictivo ra/onablemente elevado6 otras
han sucumbido a sus detractores6 sin embar.o, brindan un enfoque interesante y ori.inal de
sobre lo que hace a la .ente productiva.
0ero, >qu. implicancias pr/cticas pueden tener y cmo deberan aplicarlas
aquellos interesados en motivar a sus empleados para la mayor productividad?
%l respecto es posible e(traer ciertas sugerencias generales por lo menos para
algunos casos*
25 ,ebemos esfor/arnos en reconocer las diferencias individuales del personal.
L5 Correlacione a la .ente con los puestos, esto es, se debe reali/ar un cuidadoso trabajo de
selecci-n de personal para que e=ista equilibrio entre las personas y las posiciones que
desempeAan.
F5 Se deben establecer metas tomando en cuenta las recomendaciones detalladas en la
teor0a del mismo nombre.
B5 9ay que ase.urarse que las metas se consideren asequibles por los trabajadores que las
llevar7n a cabo.
C5 8ersonalice las recompensas, para lo cual se debe tomar en cuenta el rendimiento y las
caracter0sticas individuales de los trabajadores.
D5 Vincule las recompensas y el desempeAo, ello implica emplear la teor0a del
refor/amiento, en la medida que los trabajadores se acerquen al comportamiento deseado,
o lle.uen a la meta, se les debe recompensar con diferentes incentivos como elo.ios,
ascensos, aumentos, etc.
H5 +s fundamental cerciorarse de la equidad del sistema compensatorio y del sistema
empresa empleado para motivar a la .ente. +l trabajador se siente inclinado a la justicia, en
tal sentido, si considera que se le trata equitativamente, que se le brindan las mismas
oportunidades y trato que a sus compaAeros, que desempeAan car.os similares, estar7 m7s
dispuesto a cooperar con la or.ani/aci-n y ser7 m7s productivo.
Manual del Alumno
Parte III
Programa de Incentivos Programa de Incentivos
os Incentivos
&a creencia de que aquellos que trabajen y produ/can m7s deben ser recompensados
adecuadamente, est7 fuertemente arrai.ada en la mayor0a de las empresas. ,e i.ual modo,
la idea de que debe recompensarse a los empleados bas7ndose en sus mritos, y que estas
recompensas deber0an distribuirse con justicia entre los trabajadores.
+stos sistemas de recompensas que vamos a estudiar, premian el rendimiento del empleado
apoy7ndose en tres suposiciones b7sicas:
&os empleados y los equipos de trabajo, se diferencian en sus contribuciones
a la empresa, no s-lo en lo que hacen, sino en lo bien que hacen lo que
hacen.
&os resultados .lobales de la empresa dependen en .ran medida del
rendimiento de las personas y grupos de la empresa.
8ara atraer, retener y motivar a los mejores, sin dejar de ser justos con los
dem7s empleados, la empresa debe recompensar en funcin del
rendimiento relativo de cada uno.
+l renovado inters en la reducci-n de costos, la reestructuraci-n y en fomentar el
desempeAo conduce de manera l-.ica a vincular el pago con el desempeo. 8ero
tambin se ori.ina en la tendencia hacia los pro.ramas de mejoramiento de la calidad y de
formaci-n del compromiso del empleado, como lo venimos anticipando.
+l motivo .lobal de estos pro.ramas es tratar a los trabajadores m7s como socios y
estimularlos a pensar en el negocio y las metas del negocio, como si fueran propios.
*uchas or.ani/aciones lo lo.ran, Od. ha notado a empleados que hablan de la empresa en
la cual trabajan, en primera persona: ,icen, por ejemplo: Uen mi empresaVW, Unosotros
somos mejores queVW, etc.
Ona ve/ que se han detectado los factores que generan insatisfaccin, lo mejor es dar
una respuesta desde la empresa, ya que para eso se reali/- el estudio. +sa respuesta suele
estar relacionada con un pro.rama o plan de incentivos, que mejore las condiciones que
.eneran insatisfacci-n, a la ve/ que lo.ran mantener la conducta motivada
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Manual del Alumno
Parte III
8or d-nde comen/aremos) 0or los incentivos m/s comunes, es decir, los que m7s usan
las empresas. 8or supuesto la administraci-n de los incentivos siempre estar7 acorde a las
posibilidades reales 1recursos financieros5 de la empresa, y S+ deber7 de ser muy cauto a la
hora de decidir que incentivo aplicar y que se pretende conseguir con ello.
Veamos al.unos pro.ramas de incentivos muy usados en la actualidad.
TIP$) %( PA!() %( I!C(!TI2$). P TIP$) %( PA!() %( I!C(!TI2$). P agos por desempeo e incentivos financieros agos por desempeo e incentivos financieros
+l t.rmino incentivo se utili'a como fuer'a propulsora, como el medio para
alcan'ar un fin. On incentivo aumenta la actividad en la direcci-n de dicho fin y es por eso
que su uso es tan popular a los fines motivacionales.
+mpecemos por los "%C+%!"V$S +C$%X*"C$S
&os m7s comunes son tres:
Los 0rogramas de pagos de incentivos
La %dministracin de 1bjetivos (%01)
+l enriquecimiento de puestos.
+l tema del enriquecimiento de puestos ya lo vimos en la teor0a motivacional del ,iseAo
de 8uestos.
%dministracin por 1bjetivos, muchas empresas lo usan y es un trabajo conjunto de la
lta Eerencia con (ecursos 9umanos y los programas de pagos de incentivos, que son
el caballito de batalla como administradores.
Los 0rogramas de pagos de incentivos
Los tipos de planes de incentivos, que son usados m/s com8nmente en la
organi'acin incluyen: el aumento de salarios por mritos, la .ratificaci-n por actuaci-n
individual, la tarifa por pie/a o destajo y comisi-n, los incentivos por la actuaci-n del .rupo
y la participaci-n de utilidades.
8ero no son los @nicos. Comen/aremos por estos y a medida que vayamos avan/ando,
iremos viendo los dem7s.
Manual del Alumno
Parte III
+mpecemos a desarrollarlos:
+l aumento de salarios por m.ritos, es un aumento en la tarifa horaria o en el
salario de un empleado como premio por una actuaci-n superior. Su desventaja es
que al aumentar los salarios, se aumenta el costo fijo de la empresa, por eso hay
que ser cuidadoso en su implementaci-n.
Ona gratificacin por actuacin, es un pa.o e=cepcional que recibe el empleado
por una actuaci-n superior durante un periodo especificado. Su desventaja radica en
que si no estipula correctamente que se va a entender por Uactuacin superiorF el
empleado puede que no entienda siempre las ra/ones de la .ratificaci-n.
La tarifa por pie'a esta basada en la producci-n de un empleado. +l empleado
recibe una cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de producci-n por
encima de cierto est7ndar o cuota ya establecida. Su desventaja es que no siempre a
la empresa le conviene un aumento en la producci-n, a veces tener demasiado stocJ
de productos, .enera costos. 1(ecuerde este tema en la materia 8rocesos de
8roducci-n5
9na comisin, es similar al pa.o por pie/a, pero se utili/a para el personal de
ventas m7s que para los de producci-n. &os empleados perciben un porcentaje del
volumen de ventas e=itosas. Ona desventaja, es que en .eneral los equipos
comerciales son muy competitivos, de manera tal que la comisi-n debe estar bien
planteada, as0 los equipos o los vendedores, no se roban clientes por la comisi-n,
sino que aumentan la cuota de clientes para la empresa.
9n incentivo por la actuacin de grupo, es un premio que est7 basado en una
medici-n de la ejecuci-n por parte del .rupo m7s que sobre la actuaci-n de cada
miembro del mismo. &os miembros del .rupo participan del premio en forma i.ual o
en proporci-n a sus tarifas de pa.o por hora. Similar al pa.o por .ratificaci-n, se
debe aclarar Uque accionesF del .rupo se premiaran y cuales no y durante que
pla/o de tiempo. +n una autopartistas que estaba en C-rdoba, sus operarios recib0an
el premio .rupal del mes, durante tres meses 1en tres cuotas5, tiempo en que si no
lo.raban un nuevo est7ndar de producci-n, dejaban de percibir el premio.
G la participacin en las utilidades, que es cuando por sobre lo que .an- de m7s
la empresa, y en relaci-n al .rado de colaboraci-n y responsabilidad de los miembros
que participaron, se asi.na un porcentaje de dinero, al final del cierre del balance
anual. +n un plan de reparto de utilidades, la mayor0a de los empleados recibe una
participaci-n de las utilidades de la empresa. +stos planes pueden incrementar el
sentido de compromiso de los trabajadores con la or.ani/aci-n as0 como la sensaci-n
de participaci-n y pertenencia. 9ay varios tipos de planes de reparto de utilidades,
pero los m7s populares son los planes en efectivo. Su desventaja radica en la
Manual del Alumno
Parte III
claridad del sistema, a menos que la empresa ase.ure claridad en los n@meros que
dice .anar, no es recomendable su uso.
Incentivos a los eBuipos de traCaDo
Los incentivos a los equipos de trabajo, se aplican porque en .eneral se espera que los
equipos cooperen y se .enere un .rado de lealtad empresaria a partir de mantener buenas
relaciones entre pares y superiores. (ecuerde que la Gorgani'acinW es una entidad
abstracta, la lealtad or.ani/acional, de por si no e=iste, lo que e=iste, es la lealtad a los
jefes o compaAeros con los que se trabaja d0a a d0a.
+n la pr7ctica muchas or.ani/aciones efect@an pagos adicionales a los equipos por la
produccin que sobrepasa los niveles establecidos. 8ero puede ser que en la empresa,
los .erentes piensen que si al empleado se le pa.a un salario adecuado, las utilidades
deben ir a la or.ani/aci-n y su infraestructura. $ tambin, con or.ani/aciones que pa.an
salarios elevados a los ejecutivos senior y no as0 a los empleados o .rupos de menor
jerarqu0a.
8ensamos sin embar.o, que la or.ani/aci-n que desee motivar de verdad al personal, a
fabricar productos y prestar servicios de alta calidad, qui/7s deba buscar la manera de
crear un sistema de remuneraciones que satisfaga a todo el personal, saliendo un
poco de la norma de Upara eso ya le pa.o el sueldo o s-lo debo premiar al mana.erW.
Las empresas que utili'an los planes de incentivos por grupo o equipo, lo
implementan de varias maneras:
2; ,eterminan las normas de trabajo para cada miembro del .rupo y llevan un re.istro de la
producci-n de cada uno de ellos.
L; +stablecen un criterio de producci-n basado en los resultados finales del .rupo en su
conjunto: !odos los miembros reciben el mismo sueldo de acuerdo con el nivel de pie/as
determinado para el puesto del .rupo. F; +l incentivo de .rupo se puede determinar se.@n
una tarifa por pie/a o el plan de producci-n por horas.
B; +li.en una definici-n mensurable del desempeAo o productividad del .rupo que ste
mismo pueda controlar.
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Parte III
2entaDas. 2entaDas.
&os incentivos de .rupo son una buena alternativa, ya que el desempeAo de un
trabajador refleja no solamente su propio esfuer/o sino tambin el de sus
compaAeros. dem7s, se refuer/a la planeaci-n y la soluci-n de problemas en el
.rupo, lo que ayuda a ase.urar la colaboraci-n en lu.ar de la competencia.
&os planes de incentivos por .rupos facilitan la capacitaci-n en el trabajo, ya que
todos los miembros del .rupo tienen inters en que los nuevos miembros se
capaciten tan pronto como sea posible, para mejorar la productividad.
%esventaDas. %esventaDas.
&a desventaja principal de los planes de .rupo, es que las recompensas de cada
trabajador ya no se basan solamente en su propio esfuer/o y en la medida en que la
persona ya no ve que su esfuer/o produce la recompensa deseada, decae la
motivaci-n para colaborar con los dem7s.
Se puede producir holga'anera social.
Como hay muchas clasificaciones de incentivos a equipos, vamos a mencionar una m7s,
los: @ncentivos GcompetitivosF y GcooperativosF.
&a e=plicaci-n de esta clasificaci-n es la si.uiente: $r.ani/ar personas en .rupos y hacer
que trabajen unidas hacia un fin com@n, ori.ina un mayor aprendi/aje en las mismas 1y en
sus niveles educativos5 y una mayor producci-n en el nivel industrial. 8or lo tanto, es bueno
estimular a que trabajen unidos 1colaboren5, adem7s que se evita la holga'anera social.
La competencia y la cooperacin, se pueden considerar como incentivos, porque la
competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de la persona que
est7 a su lado, y de esa manera se evita que en el .rupo haya sujetos que recar.uen de
responsabilidad a otros, al ser evaluados de manera individual.
La cooperacin, en cambio, requiere que las personas contribuyan con esfuer/os i.uales
y m7=imos hacia la obtenci-n de una meta com@n, con lo cual tambin se estimula al
trabajo en equipo.
&o m7s importante es saber que la competencia y la cooperacin no son mutuamente
e(cluyentes, sobre todo cuando los individuos cooperan en .rupos para competir con otros
.rupos, sino que se pueden administrar premios de manera individual y .rupal, sin resentir
a nin.una parte 1persona o equipo5.
ltima Revisin 10/05/10 Pg Pg .. .. de 62
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Parte III
#etriCuciones por sugerencias
$tros planes de incentivos, pueden incluir por ejemplo, que la empresa cree una pequea
retribucin por cada sugerencia 8til para incrementar la motivacin de los
empleados.
+sto puede incluir:
Ona pequeAa suma por cada su.erencia.
Ona suma mayor por cada su.erencia puesta en pr7ctica.
8articipaci-n en los ahorros producto de una su.erencia.
8articipaci-n en las re.al0as por el marJetin. de la
su.erencia.
0agar por cada sugerencia hecha puede atraer a la .ente a hacer enormes
cantidades de su.erencias, muchas de las cuales no sean pr7cticas o sean copias.
!ambin puede suceder que simplemente no valen la pena, por ser costosas, poco
rentables o de mucho tiempo de implementaci-n. Ciertas or.ani/aciones, por
ejemplo, se han visto obli.adas a pedir al personal que pruebe cada su.erencia y
muestre sus resultados antes de reclamar cualquier retribuci-n. Ona manera de
contrarrestar esto es poniendo pla/os a las su.erencias, por ejemplo, una sola por
mes, o implementar un concurso de su.erencias, en un momento predeterminado
por la .erencia como muy necesario porque esta faltando innovaci-n.

0agar por cada sugerencia puesta en pr/ctica: tiene la desventaja de que es
dif0cil determinar quin o qu equipo tiene la autor0a de la puesta en funcionamiento
y traer conflictos entre los miembros de cada equipo. Ona manera de contrarrestar
esto, es que se seleccione a un solo equipo, donde las caracter0sticas de la selecci-n
se resuelven se.@n los valores o cultura de la empresa 1a los mas destacados, los
mas responsables, los mas j-venes, los mas veteranos, etc.5 y que se compense al
equipo por hacerla posible, pero no se pone a todos los equipos a competir por
hacerla funcionar.

Hetribucin basada en los ahorros producidos por la sugerencia: la
desventaja es que requiere tiempo, pues averi.uar que ahorros se lo.raron .racias a
Manual del Alumno
Parte III
la idea, puede durar varios meses. !ambin pueden presentar las mismas dificultades
de la opci-n anterior, determinar quien tuvo la idea. 8ara eso, hay que tener bien
aceitados los mecanismos de control de .esti-n, para minimi/ar el tiempo de espera
y que se diluya el premio en esa espera, con lo cual las personas no se sienten
motivadas a participar.

Hetribucin obtenida de las regalas ganadas mediante la sugerencia: aqu0
sur.e la pre.unta acerca de: qu cubre con e=actitud el salario), el salario cubre o
deber0a cubrir el pa.o por un trabajo o por todas las ideas y su.erencias sobre el
tema que el individuo pueda darle a la or.ani/aci-n) &a respuesta la posee la misma
empresa, su cultura y sus l0deres. 8ara al.unas or.ani/aciones, el valor agregado
con que un empleado reali/a el trabajo, se pa.a con el salario, para otras no. 8ero lo
m7s importante es que este plan, debe tener bien claro el tiempo durante el cual se
implementar7, la respuesta acerca de que cubre el salario para esta empresa y las
condiciones financieras de la misma, para no .enerar e=pectativas dif0ciles de
cumplir.
$tros tipos de planes de incentivos
!ambin hay otros tipos de planes de incentivos y otras formas de cate.ori/arlos.
8or ejemplo, la si.uiente:
") @ncentivos para los empleados de produccin.
2) @ncentivos para los gerentes y ejecutivos.
I) @ncentivos para los vendedores.
C) @ncentivos para profesionales
E) @ncentivos en el /mbito de toda la organi'acin
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Parte III
Incentivos para los (mpleados de Produccin.
a? Planes de TraCaDo a %estaDo. a? Planes de TraCaDo a %estaDo.
+s el tipo de plan de incentivos m7s anti.uo, los in.resos est7n directamente vinculados con
lo que el trabajador reali/a, pues se pa.a una J tarifa por pie'aJ.
+l desarrollo de un plan de pa.o por pie/a que funcione requiere tanto de la valoracin del
puesto 1relea este tema en la materia ,iseAo de puestos5 como de la "%E+%"+("
"%,OS!("&. Que le permit0a la valoracin del puesto? si.nar una tarifa salarial por
hora al puesto en cuesti-n .racias a un sistema de puntos. 8ero el elemento esencial en la
planeaci-n del pa.o por pie/a es el nivel de produccin, y este .eneralmente lo
desarrollan los in.enieros industriales, de tal manera que los niveles de producci-n se
plantean en trminos de:
9n n8mero promedio de minutos por unidad a producir,
9n n8mero promedio de unidades por hora de produccin.
2entaDas.
&os planes de incentivos por trabajo a destajo tienen varias ventajas:
Son sencillos de calcular y f7ciles de entender para el personal.
&os planes por pie/as parecen equitativos en principio y su valor como incentivo
puede ser poderoso debido a que las recompensas est7n directamente vinculadas
con el desempeAo.
%esventaDas
+l trabajo a destajo tiene mala reputaci-n, fundada en el h7bito de al.unas
empresas de elevar arbitrariamente los criterios de producci-n cada ve/ que
descubren que sus trabajadores obtienen salarios e=cesivos.
&a tarifa por pie/a se determina en trminos monetarios, de tal manera que cuando
una nueva valoraci-n del puesto produce una nueva tarifa salarial por hora, la tarifa
por pie/a debe revisarse tambin.
+n la tarifa que se estipula por pie/a, la mente de los trabajadores piensa los
criterios de producci-n relacionados inseparablemente a la cantidad de dinero que
obtienen.
b) 0lan de 0roduccin por Bora.
Manual del Alumno
Parte III
Con el plan de producci-n por hora, se recompensa al empleado por medio de un porcentaje
del salario como premio, que equivale al porcentaje en que su desempeAo super- el nivel de
producci-n. 8or ejemplo, se le da un incentivo del 2<R, sobre su salario b7sico, por
aumentar un F<R su producci-n mensual.
+l plan de producci-n por hora ofrece casi todas las ventajas del plan de trabajo a destajo y
es muy f7cil de calcular y de entender. Sin embar.o, el incentivo se e=presa en unidades de
tiempo y no en trminos monetarios. 8or tanto, hay menos tendencia por parte de los
trabajadores a vincular su nivel de producci-n con su pa.o.
2entaDas.
Son sencillos de calcular y f7ciles de entender para el personal.
*enos tendencia por parte de los trabajadores a vincular su nivel de producci-n con
su pa.o.
%esventaDas
Si no se posee una planilla de c7lculos clara acerca de que porcentaje debe ser
.anado por aumentar que porcentaje de producci-n, se ocasionan malos entendidos
entre jefes y operarios.
c? Planes de Incentivos por (Buipo o 9rupo. c? Planes de Incentivos por (Buipo o 9rupo.
Ver el desarrollo en los p7rrafos de m7s arriba, en el tema incentivos .rupales. &o que si
recuerde que es necesario hallar el equilibrio, permitiendo la fle(ibilidad en el pago de
los individuos que conforman los equipos frente a un sistema de e(pectativas
sobre habilidades, comportamiento, roles el/sticos y resultados esperados.
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Parte III
Incentivos para 9erentes A (Decutivos.
,ebido al papel que los Eerentes desempeAan en la determinaci-n de la rentabilidad
divisional y corporativa, la mayor0a de las empresas pa.an a sus .erentes y ejecutivos al.@n
tipo de bono o incentivo.

Incentivos de Corto PlaIo" (l -ono Anual. Incentivos de Corto PlaIo" (l -ono Anual.
Casi todas las empresas cuentan con planes de bono anual diri.idos a motivar el
desempeAo inmediato de sus .erentes y ejecutivos. diferencia de los salarios, los bonos
de incentivos de corto pla/o f7cilmente pueden producir ajustes superiores o inferiores en la
compensaci-n total.
8ara decidir como implementarlos, son tres los elementos b7sicos que se deben tener en
consideraci-n al otor.arlos:
%& +legibilidad* &a ele.ibilidad normalmente se decide en una de las si.uientes tres
maneras*
"& La posicin clave: en el que se reali/a una revisi-n, puesto por puesto, para
identificar las posiciones claves que tiene un impacto mensurable en la rentabilidad.
%o todos los puestos son claves de =ito en la empresa, por eso se hace este trabajo
previo.
2& +stablecer un punto crtico del nivel del salario* !odos los empleados que
.anen m7s de una cantidad predeterminada autom7ticamente son ele.ibles para los
incentivos de corto pla/o.
I& +l grado salarial* supone que todos los empleados por arriba de cierto .rado
deben ser ele.ibles para el pro.rama de incentivos a corto pla/o. +l sistema m7s
sencillo para esto, es utili/ar el nivel de sueldo como un l0mite.
& :eterminacin del tamao del fondo 9asta cu7nto pa.ar)
continuaci-n, debe tomarse una determinaci-n con respecto al tamaAo del fondo. +s decir,
la cantidad de dinero disponible en la empresa, y que no afecta la rentabilidad de los
accionistas. 8ara esto se pueden utili/ar dos f-rmulas:
Krmulas no deducibles* en donde se utili/a un porcentaje fijo, para crear
el fondo de incentivos de corto pla/o, para todo el aAo. 8or ejemplo todos los
aAos se destina el 2R de la rentabilidad total de la empresa al fondo.
Manual del Alumno
Parte III
Kormulas deducible* basadas en la suposici-n de que el fondo de incentivos
a corto pla/o debe empe/ar a acumularse solamente despus de que la
empresa, ha cumplido con un nivel espec0fico de rentabilidad.
& Hecompensas individuales. +l tercer elemento es decidir las recompensas
individuales.
%ormalmente se establece un bono meta para cada posici-n ele.ible y se reali/an ajustes
se.@n el desempeAo superior o inferior a lo proyectado. 8odr0a establecerse una cantidad
m7=ima, por ejemplo el doble del bono meta 1el 2<<R de incremento sobre el b7sico5.
C-mo implementarlo) Se obtienen las calificaciones de desempeAo de cada .erente y se
calculan los estimados preliminares de bonos con que se los premiar7. Con ello, se hacen los
c7lculos de la cantidad total de dinero que se utili/ar7 para los incentivos de corto pla/o y
se compara con el fondo para bono disponible. Si es necesario se ajustan los estimados
individuales.
2entaDas
o Se relaciona el esfuer/o y desempeAo real, con un verdadero incentivo.
%esventaDas
,eben acompaAarse de incentivos a lar.o pla/o, porque los .erentes suelen
mejorar la rentabilidad de la empresa en el corto pla/o, suprimiendo campaAas
de marJetin., pro.ramas de capacitaci-n, premios a los empleados, etc. l
reducir estos costos, se mejora el balance final, el .erente obtiene su premio por
mejorar la rentabilidad total, pero deja un problema en el lar.o pla/o.
#inalmente, es importante tener en consideraci-n que e=iste una diferencia entre un plan
de reparto de utilidades y un verdadero bono de incentivos individuales. +n un plan
de reparto de utilidades todas las personas reciben un bono se.@n los resultados de la
compaA0a, sin considerar el esfuer/o real de la persona, por el contrario, con un verdadero
incentivo individual lo que recompensa un bono es el esfuer/o y desempeAo particular del
.erente.
Incentivos de argo PlaIo. Incentivos de argo PlaIo.
+stos incentivos est7n diri.idos a motivar y recompensar a la .erencia por el crecimiento y
prosperidad de la empresa en el lar.o pla/o y dar a las decisiones ejecutivas una
perspectiva m7s amplia. $tro prop-sito de estos planes es alentar a los ejecutivos a
Manual del Alumno
Parte III
quedarse en la compaA0a, al proporcionarles la oportunidad de acumular capital, de acuerdo
con el =ito a lar.o pla/o de la empresa.
Los incentivos de largo pla'o o programas de acumulacin de capital, .eneralmente
se reservan a los ejecutivos de m7s alto nivel.
+=isten seis planes muy conocidos de incentivos a lar.o pla/o:
$pciones de acciones
,erechos de apreciaci-n de valores
8lanes de lo.ro y desempeAo
8lanes de acciones restrin.idos
8lanes de acciones fantasmas
8lanes de valor en libros.
&a popularidad de estos planes cambia con el tiempo, debido a: las condiciones y tendencias
econ-micas, a las presiones financieras internas de la compaA0a, a las actitudes cambiantes
hacia los incentivos de lar.o pla/o y los cambios en las leyes tributarias, as0 como otros
factores.
Incentivos para los 2endedores.
&os planes de compensaci-n para los vendedores tradicionalmente se basan en incentivos
en forma de comisi-n por ventas, aunque el uso de comisiones var0a de acuerdo con el tipo
de industria.
+l uso .enerali/ado de incentivos para los vendedores se debe a tres ra/ones:
&a tradici-n,
&a falta de supervisi-n de la mayor parte del trabajo de ventas y
&a suposici-n de que se necesitan incentivos para motivar a los
vendedores.
a? Plan de )alario. a? Plan de )alario.
l vendedor se le pa.a un salario fijo, aunque tambin es posible que haya incentivos
ocasionales en forma de bonos, premios en concursos de ventas y otros. +l plan funciona
Manual del Alumno
Parte III
bien cuando el principal objetivo es el trabajo donde el vendedor b7sicamente da servicio a
las cuentas 1clientes5.
2entaDas
"n.resos .aranti/ados.
+l vendedor, puede hacer otras actividades que no est7n necesariamente
relacionadas con la venta.
+l vendedor no tiende a sobre;facturar la venta
8oca resistencia a cambiar las /onas de ventas
'aja tasa de rotaci-n de personal.
Se trata de los vendedores como profesionales asalariados, al.o que pocas empresas
ofrecen
%esventaDas
8oca influencia del salario en la motivaci-n.
Se necesitan m7s supervisores de ventas, por la tendencia de quedar solo a sueldo y
vender lo m0nimo necesario.
&os vendedores pueden centrarse en los productos m7s f7ciles de vender.
C? Plan por Comisin. C? Plan por Comisin.
Se pa.a a los vendedores en proporci-n directa a sus ventas, por los resultados y
solamente por ellos. &os vendedores tienen el mayor incentivo posible y de paso, la empresa
lo.ra atraer y retener al personal de ventas con .ran orientacin al logro 1vea *c
Clelland5, que sabe que el esfuer/o lo conducir7 directamente a las recompensas.
2entaDas
+s efica/ para conse.uir nuevos clientes
lta motivaci-n a vender el producto
&os vendedores necesitan m0nima supervisi-n, ya que trabajan como
asociados.
&as contribuciones de los mejores empleados, se reconocen con dinero
Se controlan mejor los costos de las ventas
+l plan de comisiones es f7cilmente aplicable.
%esventaDas
Se hace m7s hincapi en el volumen e venta que en el beneficio del producto.
Manual del Alumno
Parte III
Se puede descuidar el servicio al cliente
+l vendedor puede sobre facturar la venta
9ay menor control del personal de ventas.
&os mejores vendedores pueden sobrepasar en .anancias al resto de los vendedores
o empleados.
8uede haber resistencia a cambiar de /onas de ventas.
tenci-n especial a los productos de menor esfuer/o de venta
c? Plan ComCinado. c? Plan ComCinado.
&a mayor0a de las compaA0as pa.an a sus vendedores una combinaci-n de sueldo y
comisiones, y la mayor0a de estos planes cuenta con un componente salarial importante. &os
vendedores tienen una base de in.resos, por lo que la se.uridad de sus familias est7
.aranti/ada. dem7s la compaA0a puede diri.ir las actividades de sus vendedores, al
detallar qu. servicios se pagan con el componente salarial, mientras que la comisin
representa un incentivo adicional para un mejor desempeAo. Sin embar.o, el
componente salarial no est7 vinculado con el desempeAo y por tanto la empresa no cuenta
con parte del valor c-mo incentivo de lo que se pa.a a la persona. &os planes de
combinaci-n tienden a ser m7s complicados y es posible que surjan malos entendidos.
2entaDas.
+l vendedor, cuenta con un b7sico que lo deja tranquilo, frente a sus
necesidades de se.uridad y fisiol-.icas.
(econoce las actividades relacionadas a la venta como las no
relacionadas directamente.
Se puede apoyar a una mayor variedad de objetivos de marJetin.
%esventaDas.
&a empresa no cuenta con parte del valor c-mo incentivo de lo que se
pa.a a la persona.
&os planes de combinaci-n tienden a ser complicados y es posible que
surjan malos entendidos a la hora de liquidar el premio.
+l vendedor puede desconcentrarse e intentar satisfacer demasiados
objetivos.
+s un plan m7s dif0cil y costoso de aplicar.
Manual del Alumno
Parte III
Incentivos para otros empleados A Profesionales.

a? Pago por mrito como incentivo. a? Pago por mrito como incentivo.
+l pa.o por mrito o aumento por mrito es cualquier incremento salarial que se otor.a a
un empleado fundado en su desempeAo individual. unque el trmino pago por m.rito
puede aplicarse a los aumentos que se otor.an a cualquier empleado M contratado,
permanente, de oficina o de planta, etc. ; el trmino se utili/a con m7s frecuencia con
respecto a los empleados de oficina y particularmente los profesionales, administrativos o
atenci-n al cliente y secretarias.
C? Incentivos para los (mpleados Profesionales. C? Incentivos para los (mpleados Profesionales.
&os empleados profesionales son aquellos cuyo trabajo incluye la aplicaci-n de conocimiento
adquirido a la soluci-n de los problemas de la empresa, incluyendo a los "n.enieros,
abo.ados, doctores, economistas, administradores de recursos humanos, etc.
&as decisiones de remuneraci-n de los empleados profesionales comprenden problemas,
porque para la mayor0a de los profesionales, el dinero hist-ricamente ha sido menos
importante de lo que ha sido para otros .rupos de empleados. +sto se debe a que los
profesionales de cualquier forma normalmente reciben buen pa.o, y en parte porque
tienden a ser m7s impulsados por el deseo de producir trabajo de .ran calidad y recibir
reconocimiento de cole.as.
unque no son estrictamente incentivos, e=isten muchos elementos no salariales que los
profesionales deben tener para hacer mejor su trabajo. +stos elementos van desde un mejor
equipo e instalaciones, hasta un estilo de administraci-n estimulante que apoye sus
publicaciones profesionales.
Manual del Alumno
Parte III
Planes de Incentivos en el HmCito de Toda la $rganiIacin.

*uchas empresas tienen planes de incentivos en los que virtualmente todos los empleados
pueden participar. saber: el reparto de utilidades 1que ya lo mencionamos en las p7.inas
de iniciales5, y la posesi-n de acciones por parte del empleado.

Plan de Propiedad de Acciones para los (mpleados Plan de Propiedad de Acciones para los (mpleados
Ona corporaci-n contribuye con acciones propias, o dinero para c-mpralas, a un fideicomiso
que se establece con el fin de adquirir acciones de la compaA0a para los empleados. +stas
contribuciones se reali/an anualmente y en proporci-n a la compensaci-n total de los
empleados. +l fideicomiso retiene los valores en cuentas individuales de los empleados y
lue.o se les entre.a al tiempo de su retiro o separaci-n de la empresa. &as ventajas de este
plan consisten en que la empresa recibe una deducci-n de impuestos cuando hace su
contribuci-n. &a deducci-n es equivalente al valor en el mercado de las acciones que se
transfieren al fideicomisario.
Manual del Alumno
Parte I2
Claves de Aplicaci Claves de Aplicacin n
%esarrollo de Planes de Incentivos (ficaces.
9ay varias ra/ones por las que los planes de incentivos fracasan, y casi todas pueden
e=plicarse en trminos de lo que ya sabemos sobre la motivaci-n humana. (ecordemos
juntos: para que ocurra la motivaci-n, el trabajador debe creer que su esfuer/o conducir7 a
recompensas y, debe desear esa recompensa 1Vroom recuerda)5. +n la mayor0a de los
casos, cuando fallan los planes de incentivos se debe a que una o las dos condiciones no se
cumplen.
8or lo tanto, las normas especficas para desarrollar planes de incentivos eficientes
son:
se.urarse que el esfuer/o y las recompensas estn directamente
relacionados.
+l plan de incentivos debe recompensar a los empleados en proporci-n directa
a su aumento de productividad.
&os empleados deben tambin percibir que pueden realmente llevar a cabo
las tareas requeridas. +l plan debe ser comprensible y f7cil de calcular por los
empleados.
&os empleados deben ser capaces de calcular con facilidad las recompensas
que recibir7n por los diferentes niveles de esfuer/o.
+stable/ca criterios efectivos.
&os criterios deben ser justos para sus subordinados, deben ser altos pero
ra/onables, y la meta debe ser espec0fica.
Earantice sus criterios. +s decir, sea confiable y con un criterio objetivo.
Considerar el criterio como un contrato con los empleados, una ve/ que el
plan funcione, sea precavido antes de disminuir la ma.nitud del incentivo en
cualquier forma.
Earantice un salario base por hora.
+s aconsejable .aranti/ar un sueldo base a los empleados, ya que ellos
sabr7n que no importa lo que suceda por lo menos obtendr7n un salario base
m0nimo .aranti/ado.
8or supuesto, creemos que a esta altura, con tantos planes que esta estudiando, se estar7
pre.untando: Cuando debo utili/ar los planes de incentivos)
Manual del Alumno
Parte I2
&e diremos que en principio, e=isten dos elementos sobre los cuales se puede compensar a
los empleados: tiempo y produccin. +n que condiciones se debe pa.ar a los empleados
con base en el tiempo o en la producci-n) +s una respuesta que intentaremos otor.arle
ahora.
a& 0agar con ase en 4iempo
Od. deber0a en la empresa, pa.ar con esta base cuando:
&as unidades de producci-n son dif0ciles de distin.uir y medir.
&os empleados no pueden controlar la cantidad de la producci-n.
&os retrasos en el trabajo son frecuentes y est7n fuera del control de los empleados.
&as consideraciones de calidad son particularmente importantes.
+l conocimiento preciso de los costos de mano de obra por unidad no sea requerido
por las condiciones competitivas.
b& 0agar con ase en la 0roduccin.
Od. deber0a en la empresa, pa.ar con esta base cuando:
&as unidades de producci-n se pueden medir.
+=iste una relaci-n clara entre el esfuer/o del trabajador y la cantidad de producci-n.
+l puesto esta estructurado, el flujo de trabajo es re.ular y los retrasos son pocos o
predecibles.
&a calidad es menos importante que la cantidad o, si la calidad es importante, es f7cil
de medir y controlar.
&as condiciones competitivas requieren que los costos de mano de obra por unidad
se cono/can y sean establecidos antes de iniciar la producci-n.
'ien, esto es todo lo relativo a incentivos de tipo econ-mico, pero no se deben ofrecer
remuneraciones econ-micas y financieras a los trabajadores de manera e=cluyente, de otro
tipo de incentivo m7s psicol-.ico.
,e hecho, aunque se estable/can los mejores incentivos al personal, es necesario ofrecer
al.o que la persona no podr0a comprar normalmente, el dinero efectivo es f7cil de
administrar y el empleado puede cambiarlo por al.o que lo motive, as0 que veremos en el
pr-=imo tema, los llamados beneficios intangibles.
Manual del Alumno
Parte I2
Administracin por oCDetivos
Si revisamos las ideas de LocDe por ejemplo, para l, el comportamiento es causado,
motivado y orientado hacia objetivos. +n tal sentido, el Eerente puede operar estos
elementos 1objetivos y metas5 a fin de que su or.ani/aci-n funcione m7s adecuadamente y
los miembros de sta se sientan m7s satisfechos y lo.ren su reali/aci-n. &as metas, al estar
comunicadas, ser sencillas, claras y medibles, se convierten en un elemento importante,
que permite canali/ar el esfuer/o, la ener.0a y la conducta en .eneral del trabajador, hacia
el lo.ro de los objetivos que interesan a las or.ani/aciones y a la misma persona.
8or lo .eneral, todas las empresas tratan de fortalecer el compromiso en toda la
or.ani/aci-n por medio de la motivaci-n, los incentivos y las recompensas por el buen
rendimiento. G en definitiva, la 8$ trata de hacer realidad este sueAo empresario.
&o que si es necesario recordar, es que no es posible ni recomendable mantener la
presi-n del rendimiento todo el tiempo, cada da y hora de trabajo. &as personas se
enferman, abandonan la empresa, rinden menos, y cometen errores. +so .enera costos, no
rentabilidad.
veces los Eerentes, ence.uecidos con la 8$, no han sabido dosificar la cuota de presi-n
y bajo la ilusi-n de los incentivos todopoderosos, que ayudan a Umantener a la .ente
motivadaW han ocasionado perdidas de talento, que tardan aAos en ser recuperadas.
8ara implantar la 8$, se van a tener que incorporar m7s elementos motivadores positivos
que ne.ativos, porque es cierto que cuando la cooperaci-n se recompensa y se menciona de
manera positiva, las personas tienden a responder con m7s entusiasmo y esfuer/os. 8ero
tambin es i.ualmente cierto, que si no se dosifica la car.a de trabajo, no hay incentivos
que val.an.
+l primer paso para crear un sistema de recompensas e incentivos que apoye la estrategia
del negocio, es definir las tareas y responsabilidades en t.rmino de los resultados
por lograr, no las tareas y funciones que se deben hacer.
+n cualquier trabajo, reali'ar las actividades no equivale a lograr objetivos. Como
Od. sabe, el hecho de que le enseAe esto no si.nifica que Od. lo aprenda. &a enseAan/a y el
Manual del Alumno
Parte I2
aprendi/aje son cosas distintas: la primera es una actividad y la segunda es un
resultado.
&o mismo se aplica a la empresa, el hecho de hacer nfasis en lo que se debe lo.rar,
ocasiona que todo el ambiente laboral se oriente a los resultados. 8ero, sin objetivos, la
gente 6 las organi(aciones puede estar tan absorta en reali(ar a tiempo los deberes 6 las
funciones asignadas, 7ue pierden de vista el inter)s en el logro 6 en el rendimiento
planeado.
Si.amos adelante, la @nica manera confiable de lo.rar que la .ente de toda la or.ani/aci-n
se centre en los objetivos estrat.icos y que alcan/arlos se convierta en una forma de vida
laboral establecida, es recompensar a los individuos que logren las metas y negar
estos incentivos a quienes no lo hagan.
+n este conte=to, le indicaremos al.unas de las pautas que deben se.uir para diseAar los
incentivos:
2. +l peso relativo que le demos al rendimiento, debe ser una pie/a importante del
paquete total de compensaciones.
L. +l plan de incentivos debe abarcar a todos los .erentes y trabajadores, y no referirse
@nicamente a la alta .erencia.
F. +l sistema debe administrarse de manera justa y equitativa.
B. &os incentivos deben relacionarse estrechamente con la atenci-n de aquellos
objetivos de rendimiento definidos en el plan estrat.ico.
C. &os objetivos de rendimiento que debe lo.rar cada persona, deben incluir tambin
los resultados que esta persona debe conse.uir y ser ella misma la que autorre.ule
su conducta en pos de alcan/ar esos resultados.
dem7s de estas pautas .enerales, nos es dif0cil recomendar que tipos de recompensas e
incentivos se deban desarrollar. Cada empresa es @nica, pero si le podemos decir que
el resultado debe relacionarse con las mediciones de rendimiento que indiquen si la
estrate.ia esta funcionando y si va por buen camino.
&a estructura de recompensas es la herramienta m/s importante con que cuenta la
.erencia para la 8$. ,e hecho, los aumentos salariales, los pa.os de incentivos, los
ascensos, asi.naciones claves y formas e implicaciones de brindar reconocimiento y elo.ios,
en fin, la manera en como un .erente estructura los incentivos y otor.a las recompensas, le
Manual del Alumno
Parte I2
indica a los empleados, qu tipo de conducta y rendimiento quiere la .erencia y quin est7
haciendo un buen trabajo.
Si Od. desea, hay amplia biblio.raf0a sobre 8$ en el mercado, lo que deseo es mostrarle
que una herramienta del *ana.ement como es la 8$, tiene bases firmes y un papel
importante a la hora de ayudar a la empresa a conse.uir sus objetivos.
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Manual del Alumno
Parte I2
C$MP(!)ACI$!() I!TA!9I-()
a& 6otivacin e @ncentivo.

9ablar de motivaci-n no s-lo si.nifica hablar de la cantidad de dinero que le ofreceremos al
empleado a los fines de orientar su conducta, sino tambin, pensar en otras alternativas
para .enerar el sentido de pertenencia, la estima, la valoraci-n, etc.
8or eso a este tema lo llamamos eneficios intangibles, porque no abordar7 los aspectos
econ-micos, sino el espectro de lo que ser0a posible hacer, sin necesidad de entre.ar dinero,
como en el tema anterior.
!radicionalmente los supervisores y los .erentes, consideraban que los incentivos diri.idos
a satisfacer motivos fisiol-.icos y de se.uridad eran m7s importantes para sus dependientes
que otro tipo de incentivos. G como los supervisores conjeturaban que los trabajadores
ten0an estos motivos, y no otros, han actuado como si as0 fuera, es decir bas7ndose en sus
propias percepciones y no en la realidad.
8or suerte, la mayor0a de los .erentes, hoy est7n al corriente de las necesidades superiores,
de la autoestima, del reconocimiento, de la necesidad de tomar decisiones acerca del propio
trabajo, del desarrollo de carrera, etc.
Sin embar.o, hay que destacar que hay cosas que la empresa puede hacer, pero para
*%!+%+( & C$%,OC! *$!"V,, no para C!"V(&. +se es un proceso individual,
@nico de cada trabajador.
los fines de armar un listado, que por supuesto no es e=haustivo de todas las
posibilidades que tenemos podemos mencionar a:
(econocimiento publico
sesor0a financiera o le.al por parte de la empresa.
poyo en situaciones de crisis personales, enfermedades, etc.
+stilo de lidera/.o participativo
utonom0a para tomar decisiones.
uto de la empresa.
Se.uro de vida, o del ho.ar a car.o de la empresa.
!elfono celular.
Comedor para empleados.
9erramientas en buen estado
Eerencia de puertas abiertas
8osibilidades de desarrollo profesional
Manual del Alumno
Parte I2
8lanes de carrera.
8ermisos de estudios o ayuda para estudiar 1permisos de e=7menes, acomodo de las
horas de trabajo, etc.5
8restamos econ-micos con tasas de inters mas baja que el mercado o sin intereses
'eneficios en salud, obra social confiable.
Euarder0a para hijos de empleados.
Eimnasio para empleados.
Visitas .uiadas a la empresa de la familia e incorporaci-n de la familia a la vida del
empleado
Como le comentamos, esto es solo a los fines de mostrarle el amplio espectro de
posibilidades que Od. posee y que acompaAan a los incentivos econ-micos, es decir, no es
e=cluyente uno sobre el otro, sino que siempre act@an de manera complementaria.
Manual del Alumno

03 Manual Técnicas de Motivación

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