CURSO: DIRECCIN DE PERSONAS

CONTENIDO DEL CURSO DIRECCIN DE PERSONAS

1. INTRODUCCIN
Sensibilizacin
Objetivos
2. DIAGNOSTICO
Instructivo
Cuestionario
Autoevaluacin
3. CONCEPTOS BSICOS
Una nueva forma de dirigir
Texto de apoyo
Casos ejemplo
Minitest
Fundamentos para la prctica directiva
Texto de apoyo
Casos ejemplo
Minitest
La potencializacin del factor humano
Texto de apoyo
Casos ejemplo
Minitest
4. HERRAMIENTAS
Negociar compromisos
Conceptos
Utilizacin
Retroinformar para corregir la actuacin
Conceptos
Utilizacin
Desarrollar y capacitar
Conceptos
Utilizacin
Evaluar el desempeo
Conceptos
Utilizacin
Solucionar problemas y conflictos
Conceptos
Utilizacin
Mtodo para crear empowerment
Conceptos
Utilizacin
Mtodo para crear multihabilidades
Conceptos
Utilizacin
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5. EJERCICIOS DE APLICACIN
Negociar compromisos
Formar y entrenar
Evaluar el desempeo
6. APRENDIZAJE EMOCIONAL
Instructivo
Cuestionario
Autoevaluacin
Conceptos de aprendizaje emocional
Interpretacin de resultados
7. EVALUACIN
Cuestionario de evaluacin final
8. COMPROMISOS
Cuestionario de conclusiones y compromisos
Plan de accin
































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Curso: Direccin de Personas

Introduccin

El futuro se visualiza,
se disea y se construye:
Juntos podemos
construir el nuestro
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1. INTRODUCCIN

SENSIBILIZACIN:
A CUALQUIERA LE PUEDE PASAR, MS VALE ESTAR PREPARADO
Puesto que usted trabaja con personas, a cualquiera le puede pasar que un da que empez fantstico, de
pronto se convierta en un caos:
Primero, un colaborador especializado en prometer todo y no cumplir nada, una anguila difcil de
confrontar, slo le da excusas de un proyecto pendiente encontrando justificaciones dignas del mejor
abogado - defensor.
Despus recibe en su oficina a un colaborador furioso porque el aumento de sueldo que se le
prometi desde hace dos meses qued slo en palabras.
Adems, otro colaborador ms, ya lo tiene a usted fuera de sus casillas, llega tarde todos los das y se
ausenta con frecuencia; lo que ha ocasionado un atraso importante en la produccin del rea.
Y por si esto fuera poco, alguien se las arregl para hacerle llegar el chisme de que dos de sus
colaboradores se pelean constantemente y se niegan a seguir trabajando juntos. El rea se ha
convertido en una enorme olla de grillos.

A cualquiera le puede pasar, pero ms le vale estar preparado para no dejar la piel en estas escaramuzas.
Porque para alguien con habilidad en direccin de personas, todas estas situaciones son tan slo eso,
escaramuzas.

ACTITUDES
Frente a estas y otras situaciones similares, usted no puede controlar totalmente lo que hacen los dems,
pero s lo podr hacer, por lo menos parcialmente, con la manera en que usted reaccione ante esas
formas de comportarse que tienen los otros.

Cuando la relacin es amistosa y no hay circunstancias que nos coloquen ante conflictos o discusiones
enfrentadas, todos parecemos buenas personas. Pero la habilidad y el verdadero talante se mostrarn
cuando aparezcan las dificultades. Es para esto para lo que usted debe estar preparado. Aqu es donde se
demostrar su competencia.

Pensemos en tres formas tpicas de reaccionar ante las situaciones difciles que hemos mencionado y las
consecuencias que se derivan de actuar de una u otra manera.

Primera: No se deje avasallar. Usted manda porque es el jefe
Si le ponen en dificultades sus colaboradores, d usted primero y d ms fuerte. No se deje intimidar.
Demuestre quin es el jefe.
Busque argumentos para vencer a sus adversarios. Cualquier falla en la actuacin de una persona
merece una reprimenda o castigo. Bien sabemos que slo as entiende la gente, a palos.
Usted no tiene que aclarar o resolver los problemas personales de sus empleados, usted controla y da
rdenes; decide cundo y cmo sern las casas y los dems deben cumplir.

Segunda: Busque su tranquilidad. No se meta si no es absolutamente necesario
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No se arriesgue. Ejercer demasiada autoridad puede afectar su posicin de director. Deje que otros
arreglen los problemas, a usted no le pagan para eso. Ms vale no meterse en los conflictos de las
personas, siempre saldr malparado. Cuide su imagen.
Derive los problemas a la jefatura de personal o posponga el tratar los asuntos delicados. El tiempo
cambia muchas cosas; quin dice que el da de maana su colaborador no ser su jefe. Si usted se
olvida del asunto, ya habr alguien que lo arregle si es que realmente es urgente.
Adems, las personas ya son adultas y cada uno es autnomo para resolver sus asuntos y si acta de
una determinada manera por algo ser. Hay que respetar a cada uno, todos tenemos algo de razn. Si
toma partido, slo se buscar problemas.
Acurdese, a usted le pagan por trabajar y no por meterse en los. Mientras obedezca y cumpla con
los procedimientos y las normas en su trabajo, no le pueden decir nada.

Tercera: Quien es director confronta sin herir. Influya en los dems para que las relaciones de
trabajo sean de apoyo y productivas.
No deje que le avasallen, pero aprenda sistemas de intercambio que no sea responder a la agresin
con agresin.
Cuando note un comportamiento incorrecto, no deje pasar Mucho tiempo sin hablar directamente con
la persona indicada y comentarle sus impresiones. No sea impositivo ni acte como juez.
Enfrente los conflictos, sea prudente pero hable. No juzgue a las personas, cntrese en los problemas.
No caiga en provocaciones y exprese con firmeza su punto de vista. Tendr que aprender a no ser
impulsivo.
No utilice su autoridad para lastimar a las personas o ponerlas contra las cuerdas, Hable con claridad
y escuche el punto de vista de los otros.
No se acostumbre al mal ambiente, a la agresin sorda, al chantaje ni a la indiferencia. La vida
durante el trabajo sigue siendo SU VIDA, SU PRECIOSA VIDA.

CONSECUENCIAS
Primera: La agresin con la agresin es la destruccin total. No habr oportunidad de llegar a un
resultado positivo. El choque de personalidades ser radical y las consecuencias sern fatales y
numerosas en el corto tiempo.

Nadie estar a gusto con nadie porque todos se caen gordos, el trabajo en equipo ser imposible. La
comunicacin ser nula. El ritmo y el ambiente de trabajo sern intragables. El desempeo bajar hasta
el infierno. Nadie ser productivo, todos estarn que echan fuego. Y entonces, el fracaso ser inevitable.

Segunda: Si usted como director ignora los problemas, esquiva los errores y no se involucra en los
conflictos, quejas o malos entendidos que son de su responsabilidad y slo se dedica a su trabajo de
rutina porque, para eso le pagan nada ms, tal vez en el corto plazo las cosas sean soportables y
parecern que se resuelven solas, pero la verdad es que, poco a poco todo empezar a corroerse y sin
quererlo, se ver de repente metido en un callejn sin salida.

Usted perder credibilidad como persona porque permiti que se violaran los principios bsicos de la
comunicacin y las relaciones al dejar producir los problemas con su actitud distante y esquiva. Todas
las personas necesitan de la retroalimentacin, jefes y colaboradores, y si no la hay, lo que era delicado
pero se poda resolver satisfactoriamente con un poco de compromiso, se volver un cuello de botella.
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Bajar el rendimiento de las personas, no habr equipo, no habr un ambiente de bienestar y todos
estarn como una bomba de tiempo a punto de estallar.

Tercera: Sin duda lo mejor es aceptar que hay un problema y enfrentarlo en el momento oportuno con
las personas involucradas. Las consecuencias son positivas al confrontar sin herir y trabajar en las
relaciones de trabajo para que sean de apoyo.

Un conflicto bien manejado siempre tendr efectos benficos. Habr un grupo integrado, un ambiente
agradable y un nivel de desempeo alto. Objetivos bsicos de un director de personas.

En la tercera actitud, lo importante es identificar las diferencias y manejarlas para llegar a una buena
conciliacin. As las emociones se ventilan y se aclaran los puntos de vista. Esto tiene una consecuencia
fundamental: llegar a soluciones innovadoras que sern muy provechosas. Adems, usted ser apreciado
como un director efectivo porque sabe cmo dar direccin a lo que parece un problema.

CONCLUSIN: En gran medida, la efectividad de un grupo de trabajo depende de la actuacin
acertada del director para enfrentarse a los problemas cotidianos de relacin con superiores y
colaboradores. Quien dirige es un arquitecto de las relaciones:
Cmo es usted en su papel de director de personas?
Es un director autoritario, agresivo y represor que todo lo arregla a la fuerza? Es inflexible en sus
puntos de vista y usa su poder para tratar de mantener el orden?
Es un director distante que no se mete en problemas y se gua slo por polticas y normas
preestablecidas motivando poco a sus colaboradores y cumpliendo sencillamente con su papel de
jefe?

Definitivamente stas no son la mejor forma de actuar para ser un director de personas que busca los
buenos resultados:
Un director no abusa de su posicin y valora a todos por tan slo ser personas. Se comunica
abiertamente con los dems y procura las buenas relaciones. Su meta es satisfacer las necesidades de
los otros, de la organizacin y las personas. Y lo logra por sus habilidades y conocimientos en la
direccin.

Esto implica varios aspectos que son parte de un proceso flexible para dirigir.
El director sabe qu tiene que hacer para motivar a su equipo. Sabe cmo negociar un compromiso
con un colaborador, Sabe desarrollar y formar a las personas; cmo guiarlas, cmo dar
retroalimentacin, cmo solucionar un problema, cmo lograr que las personas sean ms autnomas
y efectivas. Sabe que las personas son lo ms importante en una organizacin y que dirigirlas significa
proveer caminos para el crecimiento y la satisfaccin.
Ser un verdadero director de personas es un compromiso. Y usted puede mejorar si tiene el deseo de
cambiar y si pone empeo en practicar una nueva forma de dirigir.

OBJETIVOS. Este curso le ayudar a conseguir los siguientes objetivos:
1. Obtener un diagnstico sobre el nivel en que se encuentra desarrollada en usted la competencia
Direccin de Personas.
2. Comprender los conceptos bsicos ligados a esta competencia.
3. Conocer y mejorar algunas herramientas que le permitirn mejorar su habilidad para dirigir personas.
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4. Aplicar sus conocimientos solucionando ejercicios en los que practique la habilidad adquirida.
5. Identificar los aspectos emocionales que pueden bloquearle su capacidad para dirigir personas y
obtener retro informacin que le ayude a poner las emociones a su favor.
6. Comprobar los conocimientos adquiridos a travs de un test final de evaluacin.
7. Realizar un plan de accin para poner en prctica los conocimientos y habilidades de la nueva
competencia.


















































11
" En tiempos de cambio, quienes
estn dispuestos a aprender
sern los nuevos lderes,
mientras que los que creen que
ya saben se encontrarn
hermosamente equipados para
enfrentarse a un mundo que
dej de existir." Eric Hffer

























































Curso: Direccin de Personas

Diagnostico
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2. DIAGNSTICO

INSTRUCTIVO: Este cuestionario tiene como objetivo obtener un perfil individual frente a la
competencia Direccin de Personas.
1. Instrucciones del diagnstico personal
a. Este cuestionario debe contestarse de manera individual.
b. El sistema est conformado por 30 preguntas, cada una de las cuales lo ubicar dentro de un
contexto que le permitir evaluar cada habilidad.
c. El sistema est diseado para que pueda responder al cuestionario tantas veces como lo desee,
guardando nicamente su ltima evaluacin.
d. Para cada cuestionario usted contar con 5 opciones de respuesta, cuyo significado es el siguiente:
1 Nunca / Nada
2 Algunas veces / Poco
3 Con cierta frecuencia / Regular
4 Frecuentemente / Mucho
5 Muy frecuentemente / Bastante
e. Trate de recordar las situaciones en las que dirige personas, seleccione para cada cuestin el valor
que mejor describa su comportamiento o desempeo personal.
f. Sea honesto consigo mismo, ya que de esta forma podr identificar con precisin sus reas de
oportunidad de mejora.
g. Lea cada pregunta detenidamente y tome un momento para reflexionar su respuesta.
h. Al momento de contestar recuerde acontecimientos relacionados con cada pregunta.
i. Si quiere aadir valor y obtener un diagnstico ms confiable, averige cmo responderan estas
preguntas sobre usted otras personas muy relacionadas con su trabajo, tales como su jefe ms
directo, colaboradores suyos, clientes internos o externos, proveedores, usuarios, etc.
2. Resultado del diagnstico personal
Una vez que haya respondido a todas las preguntas, en el sistema seleccione la opcin de
resultados en donde se desplegar una grfica mostrando sus resultados en relacin con sus
competencias. En el manual, puede realizarlo de forma manual.
El grfico final le muestra el resultado despus de haber agrupado las preguntas en los tres
componentes bsicos de esta competencia.











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CUESTIONARIO
INSTRUCCIONES: En qu medida se compromete o involucra en los siguientes comportamientos y
acciones? Marque el nmero que se aplique o corresponda a cada afirmacin:

1. Nunca / Nada 4. Con frecuencia / Mucho
2. Algunas veces / Poco 5. Muy frecuentemente / Bastante
3. Con cierta frecuencia/ Regular


Preguntas R
1. Elogia a la gente por el trabajo bien hecho.
2. Establece de manera conjunta y peridica los resultados que espera de los colaboradores.
3. Involucra a los dems en la planificacin de las acciones que se realizan.
4. Controla nicamente los puntos crticos.
5. Emplea tiempo y energa en cerciorarse de que la gente mantenga el rumbo acordado.
6. Dedica tiempo a celebrar logros cuando se alcanzan metas intermedias de un proyecto.
7. Comparte las experiencias positivas y negativas.
8. Si es necesario mejorar el desempeo de un colaborador dialoga con l la situacin y establecen
conjuntamente los cambios.

9. Comparte el poder y la informacin con sus colaboradores para que sean capaces de tomar
decisiones por s mismos.

10. Siempre se da tiempo para ayudar y aconsejar a la gente.
11. Fija metas claras, elabora planes y establece etapas intermedias en los proyectos que encabeza.
12. Permite a los colaboradores asumir nuevas responsabilidades y a fomentar su ascenso.
13. Evita controlar estrechamente las acciones del equipo, no se rige solamente por las normas.
14. Es directo y claro cuando hay que retroinformar la actuacin de un colaborador, pero nunca lo
agrede verbalmente.

15. Ofrece a las personas herramientas de autocontrol para que evalen por s mismas el alcance de
sus acciones.

16. Crea un ambiente de confianza mutua en los proyectos que encabeza.
17. Revisa peridicamente el desempeo de los colaboradores, as como el avance y logro de los
objetivos fijados.

18. Motiva el sentimiento de competencia y la seguridad en sus colaboradores para que controlen
dE forma independiente sus actividades.

19. Fomenta el trabajo en equipo y ayuda al grupo a llegar a mejores decisiones.
20. Cuando las cosas no resultan como se esperaba, reflexiona sobre la enseanza que se puede
obtener.

21. Le da a la gente la libertad necesaria para tomar sus propias decisiones.
22 se comunica abierta y francamente con las personas e inspira confianza.
23. Enfrenta los problemas directamente y de manera constructiva.
24. Otorga a los miembros del equipo todo el reconocimiento y apoyo que se pueda por sus
contribuciones.

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Preguntas R
25. Cuestiona la forma en la que se hacen las cosas en el trabajo.
26. Corrige positivamente los hbitos de trabajo de alguien o del grupo que interfieran en el logro
de los objetivos fijados.

27. Alienta a sus colaboradores a tomar trabajos ms difciles con mayores re riesgos.
28. Desarrolla relaciones de cooperacin con la gente con la que trabaja.
29. Asume el compromiso del desarrollo personal y profesional de los miembros de su equipo y
pone en prctica planes de capacitacin y entrenamiento.

30. Genera la creatividad y el inters por el trabajo en sus colaboradores.

AUTOEVALUACIN: TRANSFERENCIA DE CALIFICACIONES

1. Despus de que haya completado el cuestionario, transfiera sus calificaciones a los espacios de abajo,
al lado del nmero que corresponde a cada pregunta. Esto har que se facilite la obtencin de su
evaluacin global. Por favor, preste atencin al hecho de que los nmeros de las afirmaciones estn
en secuencia horizontal. Cercirese de que el nmero que asigna a cada afirmacin sea
transferido al espacio apropiado. Sume el nmero de calificaciones al final de cada columna y
multiplique por 2 el resultado.

Coach Direccin Empowerment
1 2 3
4 5 6
7 8 9
10 11 12
13 14 15
16 17 18
19 20 21
22 23 24
25 26 27
28 29 30
Total Total Total

2. Traspase las calificaciones al siguiente diagrama y grafique los resultados
15
Diagnstico Direccin de Personas
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Dimensin
P
u
n
t
a
j
e
Mximo 100 100 100
Resultado 0 0 0
Coach Direccin Empowerment








































Curso: Direccin de Personas

Conceptos Bsicos
" Si tu mente est llena de
conocimiento, ests siempre
preparado para nada.
Si est abierta, como la de los
principiantes, ests disponible para
todo.
En la mente de los principiantes estn
l ibilid d l
16





















3. CONCEPTOS BSICOS

TEXTO DE APOYO 1: El coaching como experiencia de aprendizaje
Coaching es el proceso mediante el cual un dirigente y sus colaboradores hacen del trabajo cotidiano una
experiencia de aprendizaje. Un proceso que se construye intencional mente y que tiene una secuencia:

a. Vivencia
Toda experiencia de aprendizaje, propiamente dicha, parte de una vivencia que es cualquier suceso que
ocurre en la vida, favorable o desfavorable, que permite a la persona iniciar el proceso de incorporacin
de nuevos conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes con los cuales estar en condiciones de dar
una respuesta acorde con las exigencias de la realidad concreta en la que se desempea una vez
construida la experiencia.

b. Reflexin
La reflexin a partir de una vivencia es el proceso mediante el cual se analiza el suceso y su impacto en
las personas que lo vivieron, se descubre la riqueza que tiene en trminos de posibilidades de
incorporacin de los nuevos conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes que constituirn el
aprendizaje.

Este proceso de reflexin exige un trabajo consciente en el que es necesario utilizar los dos hemisferios
cerebrales, esto es, requiere un trabajo a cerebro integral en el que se incorpore tanto el anlisis racional
(propio del hemisferio izquierdo), como los impactos emocionales y dems aportaciones del hemisferio
derecho.

c. Incorporacin de informacin valiosa
Como es obvio, en un proceso de aprendizaje productivo y eficaz habr que aprovechar todas las
posibilidades de incorporar informacin valiosa ya existente, no se trata de "inventar el agua tibia" cada
vez.

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Esta incorporacin de informacin valiosa, en trminos de la experiencia que se est construyendo,
puede provenir de muy diversas fuentes como: libros, cursos tericos, archivos, otras personas...

d. Elaboracin de los esquemas (mapas) mentales
A travs de la reflexin y de la incorporacin de informacin valiosa, cada persona, sujeto del
aprendizaje, podr elaborar sus propias explicaciones de la realidad que le rodea, podr elaborar sus
propios modelos conceptuales de lo que ocurre en su alrededor y que resulta importante para responder
eficazmente a las exigencias de su entorno.

e. Aplicacin
Una vez construidos los modelos mentales (mapas), a travs de la elaboracin de la propia explicacin,
el sujeto est en condiciones de aplicar lo aprendido a la realidad que le rodea y responder as a las
exigencias de su entorno, esta aplicacin servir, como parte del proceso de construccin de la
experiencia, para verificar la validez de lo aprendido hasta este momento y rectificar aquello que no
resulta adecuado, slo entonces podr decirse que ha habido un verdadero aprendizaje a travs de la
experiencia
f. Experiencia
Slo si se ha vivido todo este proceso, de manera intencional, y consciente, por parte del sujeto del
aprendizaje, se habr construido ua verdadera experiencia y se habr logrado un aprendizaje valioso en
el que se integran de manera eficaz los conocimientos, las habilidades y las actitudes que permiten al
sujeto dar una respuesta adecuada a su entorno.

Se habr operado una modificacin significativa en la capacidad de respuesta del individuo ante la
realidad.

EL MODELO DE COACHING
Para hacer del coaching un elemento de la cultura de la organizacin y una estrategia que facilite el
desarrollo de los colaboradores, de acuerdo con las consideraciones anteriores, conviene que se haga de
manera ordenada y sistemtica, para ello se propone el siguiente procedimiento:
1. Identificar necesidades de desarrollo de los colaboradores
Para hacer del trabajo cotidiano una experiencia de aprendizaje, tal como se define el concepto de
coaching, el primer paso es identificar las necesidades de desarrollo de los colaboradores.

Estas necesidades de desarrollo se pueden identificar a travs de diversos criterios complementarios,
que no se excluyen:
a. Criterios de competencias:
Este criterio parte de un diagnstico adecuado de las competencias que conviene desarrollar en
alguno de los colaboradores para incrementar la calidad de su desempeo y lograr la obtencin de
multihabilidades que favorezcan el alto rendimiento.

A travs del diagnstico de habilidades es posible encontrar las reas de oportunidad en funcin de
los requerimientos de la realidad.

Una vez determinada la competencia que habr de desarrollar el colaborador, de acuerdo con todo
lo anterior, es necesario precisar cules son los conocimientos (tericos), las habilidades, las
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destrezas (prcticas) y las actitudes (disposiciones anmicas traducidas en conductas especficas)
que caracteriza la competencia en cuestin.

Ejemplo:
Supongamos que se requiere que alguno de los colaboradores adquiera la competencia de
conducir juntas de trabajo como parte de su trabajo actual y se decide ofrecerle ayuda
para desarrollar esta competencia a travs del coaching.

Ser necesario precisar cules son los conocimientos, las habilidades y las actitudes que se
requieren para conducir juntas de trabajo, as, probablemente se determinar que el colaborador
requiere:
Conocimientos bsicos de comunicacin, dinmica de grupo, tcnicas para manejo de juntas,
nociones sobre administracin del tiempo.
Por otro lado, requerir habilidades de expresin oral, de escucha, control de grupo, capacidad
de anlisis y de sntesis, liderazgo, negociacin, etc.
Adems requerir una actitud de apertura, disposicin a entablar dilogo con los dems y
optimismo para el planteo y solucin de problemas
Si esto es as, entonces habr que verificar cules de esos conocimientos, habilidades y actitudes s
tiene el colaborador en cuestin y cules no, observados en su desempeo.

De esta manera se habrn identificado las necesidades de desarrollo en un aspecto muy particular y
especfico, susceptible de ser trabajo a travs de un programa de coaching.

b. Criterios de tiempo:
Con este criterio se manejan:
El corto plazo: para mejorar el desempeo en el trabajo actual, identificar lo que est causando
problemas o est entorpeciendo el logro de los objetivos.
El mediano plazo: para identificar cambios factibles, desafos a los que habr que responder,
nuevas respuestas ante situaciones determinadas.
Largo plazo: para visualizar el proceso de crecimiento de los colaboradores en la organizacin,
los siguientes escalones de ascenso, las oportunidades en el futuro.

Al utilizar este criterio de tiempo habr que establecer con claridad cul de los plazos redita ms
en las circunstancias presentes en cada situacin especfica.

Cualquiera que sea el criterio que se utilice, inclusive si se utilizan los dos aqu expuestos u otros
que resulten valiosos en algn caso particular, est claro que el propsito de este primer paso del
modelo de coaching que estamos presentando es precisamente: identificar necesidades de
desarrollo de los colaboradores.

2. Decidir la estrategia para el aprendizaje
Tradicionalmente las necesidades de aprendizaje se han atendido a travs de programas de
capacitacin convencional, mediante cursos, seminarios y talleres.

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Sin eliminar este tipo de programas convencionales que aportan una gran riqueza para la comunidad
en trminos de aprendizaje, el modelo de coaching ofrece otra gama de posibilidades por dems
interesantes para el desarrollo de los colaboradores.

Efectivamente, una vez identificadas las necesidades de desarrollo, como resultado del paso anterior,
ahora habr que determinar la estrategia que conviene seguir para atenderlas, en el contexto del
modelo de coaching que, como ya se mencion en repetidas ocasiones, consiste en aprovechar el
trabajo cotidiano como experiencia de aprendizaje.

As, cuando las necesidades que se han identificado se refieren a conocimientos tericos, se puede
optar por la recomendacin de algunas lecturas o cursos de autoaprendizaje.

En tanto que si se trata de habilidades y actitudes lo mejor es propiciar que el colaborador tenga una
experiencia significativa en el propio trabajo.

3. Identificar oportunidades
Se buscan oportunidades en el trabajo de todos los das, en la realizacin de tareas especficas que
favorezcan el aprendizaje a travs de la experiencia, situaciones que aporten lo necesario para que
realizando un trabajo determinado, la persona tenga una vivencia sobre la cual se pueda reflexionar
posteriormente y continuar con los pasos sucesivos tal como lo propone el modelo de aprendizaje a
travs de la experiencia que ya explicamos (incorporacin de informacin valiosa, explicacin,
aplicacin e integracin de la experiencia).

Dado el dinamismo del trabajo cotidiano y las circunstancias en las que frecuentemente se realiza
ste, no siempre se pueden planear las oportunidades que van a favorecer el desarrollo de nuestros
colaboradores, por eso, es necesario que usted como dirigente fomente una actitud mental a sus
colaboradores que les permita estar alerta para aprovechar las que se presenten y para buscar otras
nuevas.
Es importante que las oportunidades que se ofrezcan para el desarrollo de los colaboradores como
parte de este plan en el que se aprovecha el propio trabajo como experiencia de aprendizaje
(coaching) cumplan con ciertos requisitos:
Tiene que ser algo importante, si es algo intrascendente, poco exigente o demasiado sencillo, no
habr la suficiente motivacin por parte del colaborador para asumir el reto que representa la
oportunidad en cuestin.
Frecuentemente los dirigentes tienden a hacer las cosas ms importantes y delegan aquellas que no
son tanto, sin embargo, mientras ms importante es la tarea que va a ser utilizada como
experiencia de aprendizaje, ms riqueza tendr este ltimo y representar un reto mayor tanto para
el colaborador como para el dirigente que van a vivir el proceso del coaching, del cual, al final de
cuentas tendrn que aprender ambos.
Por lo anterior, es necesario ser prudentes y elegir las oportunidades que representen un verdadero
desafo y al mismo tiempo que resulten un factible xito, ya que esto implica un esfuerzo que habr
que hacer y un riesgo calculado que, habr que correr.

Ejemplo:
Sigamos considerando el mismo ejemplo que mencionamos anteriormente, si se requiere que un
colaborador aprenda a conducir juntas de trabajo, habr que encontrar oportunidades para que
20
conduzca realmente algunas juntas de trabajo y que estas juntas sean verdaderamente importantes, de
muy poco servira para el aprendizaje que se busca que fueran juntas sin trascendencia alguna.

4. Proponer la experiencia
Una vez identificadas las oportunidades para aprovechar el trabajo como experiencia de aprendizaje a
travs del coaching, habr que acordar con el colaborador la manera de hacerlo, para ello, ser
necesario proponrselo como una posible experiencia.

En este caso se pueden presentar situaciones en las que la experiencia est orientada a lograr que el
colaborador adquiera algn conocimiento, desarrolle alguna habilidad o adopte alguna actitud que es
propia de su trabajo actual o bien puede darse el caso de que la experiencia que servir para el
aprendizaje lo preparar para alcanzar niveles ms altos en la organizacin.

Veamos estas dos situaciones posibles:
a. Que la experiencia de aprendizaje se refiera a las competencias que se requieren en el desempeo
de su trabajo actual.
En este caso, desde la identificacin de las necesidades de desarrollo (paso 1 de nuestro modelo),
se habr observado que hay algn aspecto del trabajo que el colaborador no realiza de manera
adecuada, para ofrecerle un apoyo eficaz a travs del coaching habr que establecer un dilogo
con el colaborador que permita:
Identificar, junto con el colaborador, la(s) situacin(es) especfica (s) en las que se ha
observado la deficiencia.
Precisar cul es el desempeo que se espera sealando con toda exactitud los parmetros de
referencia que servirn de base para considerar que se est realizando la tarea de la manera
deseada.
Establecer con exactitud los resultados que se esperan de la realizacin de la tarea en cuestin.
Acordar los mecanismos de apoyo para el futuro.
Mantener una comunicacin abierta y eficaz respecto al asunto en cuestin.
Invitarlo a vivir la experiencia de acuerdo con un cierto criterio propuesto y analizado
conjuntamente con l de manera que l mismo descubra, a travs de preguntas orientadas, cul
es la mejor manera de realizar la tarea y obtener los resultados.
Acordar el momento en el que se llevar a cabo la experiencia.

En este dilogo habr que cuidar que el proceso de comunicacin sea eficaz, para ello ser
necesario trabajar intencionalmente en:
La escucha activa.
La empata. La claridad en los mensajes.
El lenguaje no verbal.
La asertividad.
La retroalimentacin adecuada.

Ejemplo:
Supongamos que la cajera de un banco se comporta inadecuadamente en el trato con los
clientes: se muestra indiferente y en algunas ocasiones agresiva, no saluda ni se interesa
genuinamente por las necesidades de quien acude a su caja a realizar alguna operacin, una
vez que el cliente ha realizado la operacin no le pregunta si le puede servir en algo ms,
21
cuando le piden informacin contesta con evasivas y no ofrece soluciones a los problemas
que se le plantean.

Esta es una situacin especfica en la que se puede trabajar con ella a travs del coaching para
lograr, a travs del propio trabajo, el aprendizaje de las actitudes que se requieren en el servicio a
los clientes.

Para ello conviene aplicar el procedimiento anterior.

Se trata de que mejore en algn aspecto de su actuacin para que desempee adecuadamente lo
que le corresponde.

b. Que la experiencia de aprendizaje sirva para ayudarle al colaborador a desarrollarse para alcanzar
niveles ms altos en la organizacin: la delegacin.

Cuando el coaching se va a utilizar para ayudarle a algn colaborador a que adquiera
competencias que le permitan acceder a niveles ms altos en la organizacin el procedimiento que
se recomienda es la delegacin.
La delegacin es el proceso mediante el cual un dirigente le encomienda a un colaborador algn
asunto que, en estricta teora, le corresponde al propio dirigente.

El proceso de delegacin se justifica por cualquiera de las siguientes razones:
Descargar trabajo del dirigente de manera que pueda dedicar su tiempo a asuntos estratgicos o
tcticos propios de su responsabilidad.
Promover el desarrollo de sus colaboradores dndoles la oportunidad de desempear tareas
ms all de las que les corresponden estrictamente en virtud de su puesto de trabajo.

En las organizaciones actuales ambas razones son vlidas y ofrecen una gran oportunidad para
incrementar el rendimiento y lograr mejores resultados de los equipos de trabajo.

Conviene precisar que:
Delegar es distinto de dar rdenes: Se delegan asuntos que le corresponden al dirigente, se dan
rdenes respecto a asuntos que le corresponden al colaborador.
Se delega la autoridad y se comparte la responsabilidad: en el proceso de delegacin el dirigente se
enfrenta a un dilema frecuentemente difcil de resolver, la tendencia natural es delegar la
responsabilidad y conservar la autoridad, sin embargo, para que la delegacin funcione es
necesario que el colaborador cuente con toda la autoridad necesaria para tomar decisiones en
tanto que la responsabilidad de los resultados sigue siendo, al final de cuentas del dirigente que
delega. Por eso en ocasiones resulta tan complicado delegar con eficacia.
Cuando la delegacin se hace con la intencin de promover el desarrollo de los colaboradores es
necesario delegar asuntos importantes, significativos para el colaborador, que lo motiven y lo
comprometan, de lo contrario la delegacin descargar al dirigente pero no favorecer el
desarrollo del colaborador.
Como recurso para promover el desarrollo de los colaboradores a travs del propio trabajo,
mediante el coaching, la delegacin exige, por parte del dirigente, correr algunos riesgos; al
respecto convendr ser al mismo tiempo audaz y prudente, es necesario pedirle al colaborador
22
todo lo que pueda dar pero al mismo tiempo ser cuidadoso y no pedirle ms de lo que
razonablemente est en condiciones de dar. Para esto se requiere que el dirigente conozca con
profundidad a sus colaboradores, tanto en sus capacidades actuales como en sus posibilidades.
Para que la delegacin sea eficaz es necesario que el dirigente proporcione a su colaborador toda
la informacin disponible, recomendaciones acerca de la mejor manera de hacer las cosas, claridad
acerca de los resultados que se buscan y la autoridad necesaria para tomar las decisiones que se
requieran a lo largo del proceso.

A continuacin presentamos un modelo prctico para la delegacin eficaz:
Fase 1: Elabora una lista de los diez asuntos ms importantes que tienes que atender en los prximos
30 das.
Fase 2. De esos asuntos selecciona aquellos que:
a) Tienes que atender personalmente y no puedes delegar.
b) Es posible que los realice alguno de tus colaboradores.
Fase 3: Selecciona uno de esos asuntos que puede ser atendido, por alguno de tus colaboradores.
Fase 4. Describe brevemente los aspectos ms relevantes del asunto, la informacin que tengas sobre
l, los antecedentes y dems detalles que consideres que debe conocer la persona que se haga
cargo de l.
Fase 5: Precisa cules son los resultados que se esperan, detalla este resultado mediante indicadores
de tiempo, calidad y cantidad, segn sea el caso, de manera que sea posible hacer una
evaluacin del resultado.
Fase 6: Determina lo que debe ser capaz de hacer la persona que se haga cargo del asunto, identifica
las competencias que debe tener quien se haga cargo del asunto, esto es, describe los
conocimientos, las habilidades y las actitudes que se requieren para atender el asunto con
posibilidades altas de xito. Hazlo de manera escueta y sin pensar en ninguna persona en
particular.
Fase 7: Selecciona al colaborador al que le vas a encomendar el asunto y verifica cules de las
competencias posee y cules no.
Fase 8: Analiza los riesgos que correras si delegas en ese colaborador el asunto en cuestin, qu
puede salir mal? Lo peor que puede pasar est dentro del rango de lo aceptable? Existen
razonables posibilidades de xito?
Fase 9. Una vez que has hecho el anlisis anterior, llama a tu colaborador y entrevstate con l.
Es muy importante que en la entrevista:
Quede bien claro cul es la intencin al delegar el asunto.
Le inspires confianza.
Le expliques con toda claridad lo que esperas de l en este asunto, le des a conocer con detalle los
indicadores que servirn como referencia para evaluar el resultado (en trminos de tiempo, calidad
y cantidad, segn sea el caso).
Le expliques la importancia del asunto y sus consecuencias para la organizacin, para ti y para l.
Le hagas preguntas que le ayuden a descubrir la mejor manera de hacer las cosas.
Le proporciones algunas guas que le ayuden a normar su criterio para realizar la tarea.
Escuches activamente sus necesidades, temores, expectativas y opiniones acerca del asunto y su
delegacin.
Evalen ambos cmo va a afectar este asunto en la realizacin de su trabajo actual y acuerden
cmo van a proceder al respecto.
Valores, en dilogo abierto con l, si es posible que se haga cargo del asunto.
23
Acuerdes con l los lmites de autoridad que le ests otorgando, si es necesario establzcanlo por
escrito (hasta dnde puede tomar decisiones sin consultarte).
Establezcan juntos cul es el apoyo que va a requerir: recursos, asesora, seguimiento.
Negocien los mecanismos de seguimiento que conviene aplicar para garantizar el resultado
(formatos, instrumentos, informes, reuniones, frecuencia).
Le hagas saber que cuenta contigo en todo momento y que efectivamente cuente contigo.
Aclares que ests delegando la autoridad y ests compartiendo con l la responsabilidad.
Apliques todas las herramientas de la comunicacin efectiva.

5. Evaluar lo aprendido
Una vez tenida la vivencia, para que se traduzca en una experiencia de aprendizaje a travs del
trabajo, habr que reflexionar sobre ella para lo cual conviene evaluar los resultados, para ello el
trabajo de coaching se realizar en dos planos:
a. Los resultados propiamente dichos: el dirigente junto con el colaborador revisarn los resultados
obtenidos en funcin de los indicadores establecidos para ello que, como ya lo establecimos
anteriormente, se fijaron en trminos precisos de tiempo, cantidad y calidad, segn sea el caso.

b. La vivencia del colaborador y del dirigente a lo largo del proceso: de igual manera, en dilogo
franco y abierto, ambos comparten lo que vivieron durante la experiencia, tanto en el terreno
racional como en el afectivo, para ello conviene contestar las siguientes preguntas:
Qu aprendimos de esta experiencia?
Qu puede mejorarse?
Qu conviene hacer la prxima vez?
Cmo nos sentimos a lo largo del proceso?

Este paso de la evaluacin de los resultados y de lo aprendido es de vital importancia para conseguir
que la vivencia se convierta en una verdadera experiencia de aprendizaje. Recordemos el esquema de
aprendizaje que presentamos en pginas anteriores.

6. Nuevas experiencias
Sobre la base del proceso anterior conviene repetir varias veces experiencias similares que permitan
aplicar lo aprendido y desarrollar efectivamente las competencias que se estn buscando, para ello,
ser necesario buscar nuevas oportunidades (paso 3 del modelo de coaching) y volver a vivir todo el
proceso.

7. Determinar la siguiente necesidad de aprendizaje
El proceso de desarrollo de los colaboradores tiene que ser continuo de tal manera que todo el
tiempo habr que estar identificando reas de oportunidad, brechas en los conocimientos, las
habilidades y las actitudes que conviene llenar para incrementar la capacidad de respuesta de los
colaboradores en su desempeo.

Esta bsqueda constante de necesidades de desarrollo, incorporada a la cultura de trabajo del equipo
permitir vivir un proceso de mejora continua que llevar tanto al dirigente como a sus colaboradores
a alcanzar el alto rendimiento que se requiere en las organizaciones actuales.

24
Es tarea del dirigente mantenerse alerta en este aspecto y motivar a sus colaboradores a que juntos
asuman el compromiso de hacer del trabajo cotidiano verdaderas experiencias significativas de
aprendizaje.

As, cada vez que se identifique una nueva necesidad habr que regresar al paso 1 del modelo y
volver a vivir todo el proceso.

CASO DE EJEMPLO 1: ALGUNAS FRASES MEMORABLES DEL FTBOL
Cuando el masajista le comunic a John Lambie (entrenador del Patrick Thristle) que un delantero
que haba chocado con un rival no recordaba quien era, el entrenador le respondi: Perfecto! Dile
que es Pel y que vuelva al campo rpidamente.
Juega como si nunca pudieses cometer un error, pero no te sorprendas cuando lo hagas. Bill
Shankly.
Frases de Johan Cruyff: Todos los entrenadores hablan sobre movimiento, sobre correr mucho, Yo
digo que no es necesario correr tanto. El ftbol es un juego que se juega con el cerebro. Debes estar
en el lugar adecuado, en el momento adecuado, ni demasiado pronto ni demasiado tarde.

Quiero jugadores que puedan hacer movimientos decisivos en espacios pequeos. Quiero que
trabajen lo menos posible para ahorrar energa para esa accin decisiva.

Yo creo que la gente debera ser capaz de jugar en todas las posiciones del campo... Por eso es tan
importante que todos escuchen durante las conversaciones tcticas. El extremo izquierdo no puede
dormirse cuando el entrenador habla sobre el lateral derecho.

El juego sencillo es el ms preciso. Cuntas veces ves un pase de 40 metros cuando 20 son
suficientes? La solucin que parece ms fcil es de hecho la ms difcil.

CASO DE EJEMPLO 2: EL CASO DE HELMUT O MAUCHER:
Helmut O. Maucher: Presidente de Nestl Mundial, entr a la empresa desde sus aos deestudiante
para costear sus estudios. Trabaj y estudi durante seis aos y alcanz en poco tiempo la direccin del
departamento de Control. Es curioso cmo logr llegar a la direccin de este departamento, un rea que
estaba desarrollndose la aprovech para ganar crecimiento.

El problema que se presentaba en el departamento era la dificultad de mantener actualizadas las cuentas
de los deudores. Maucher le solicit a su jefe que lo nombrara slo por 3 meses director del rea e
introdujo un mtodo simple que los empleados entendieron para facilitar el registro de las cuentas.
Esta determinacin para solucionar problemas y lograr resultados, llev a Maucher muy pronto a ser
asistente del director administrativo. Introdujo nuevos mtodos administrativos, realiz investigacin de
mercado, plane presupuestos, reestructur el organigrama. Su visin y capacidad de innovacin fueron
parte de su crecimiento a pesar de que careca de instrumentos gerenciales ms formales.

Ms tarde se convirti en el asistente del director general y nunca sinti miedo a las situaciones de reto.
Miraba con optimismo los problemas y sobre todo, los enfrentaba y discuta con otras personas para
solucionarlos. As lograba trabajar en un ambiente de bienestar y de apoyo, reduciendo los grandes
problemas.

25
Las cosas se desarrollaron con naturalidad, actualmente, gracias a la iniciativa del consejo, Maucher
ocupa la Direccin General de Nestl Mundial.

Maucher ha seguido lineamientos muy lgicos para llevar a la cima a la organizacin: se asegur que la
empresa fuera eficiente y que generara ganancias, despus invirti en exhaustivas investigaciones de
mercados para mantener el reto del crecimiento realizando importantes adquisiciones.

Pero el punto realmente esencial, y que sin el cual nada hubiera sido posible, fue su capacidad y
habilidad para sensibilizar a la gente sobre los objetivos y metas de la empresa convirtindose en un gua
y entrenador que ayuda y cree en todos sus colaboradores.

Maucher fortaleci la comunicacin interna, orient el trabajo de su gente a travs del entrenamiento y
la formacin y delimit las tareas y responsabilidades positivamente logrando que las personas
'reconocieran su trabajo y aprendieran cmo pueden desempear mejor sus labores y cmo lograr que
sus contribuciones sean satisfactorias tanto para ellos personalmente como para la compaa.

Nestl es hoy la compaa ms grande en alimentos y bebidas del mundo. Y Maucher lo ha logrado
porque para l la gente que lo rodea es muy importante. Su xito lo debe al apoyo e inters que siempre
ha mostrado hacia sus colaboradores. Un lder y director nato? No lo sabemos. De lo que s podemos
estar seguros es que sus acciones se han dirigido a lograr el triunfo de la compaa a travs de provocar
la satisfaccin y el desarrollo en las personas.

MINITEST 1. INSTRUCCIONES:

Para realizar el siguiente ejercicio, usted deber elegir entre las 2 opciones FALSO y VERDADERO.

N PREGUNTAS: R
1
El jefe que es coach, es un director que se relaciona con los miembros de su equipo de
acuerdo al rango y puesto que ocupan.

2
Un director debe conseguir los objetivos de la organizacin, aunque tenga que ignorar a sus
colaboradores porque no estn de acuerdo con su forma de actuar.

3
El director que slo se preocupa por la capacitacin de las personas, sin duda es un
representante de la nueva manera de dirigir en estos tiempos de cambios.

4
El director es un coach que provee direccin, es decir, mejores opciones de desarrollo, y no
se limita a controlar actividades como un jefe tradicional.

5
Inspirar confianza en su gente y generar un clima motivador son actitudes poco 1 importantes
para ser un buen director. Lo que realmente importa es que un director sea capaz de formar
un equipo de trabajo independiente de sus rdenes y apoyo.

6
Una de las caractersticas de un dirigente - coach es: escuchar con compresin; est dispuesto
a discutir los problemas; se muestra abierto a las ideas.







26
















3.2 CONCEPTOS BSICOS: FUNDAMENTOS PARA LA PRCTICA DIRECTIVA

TEXTO DE APOY0 2: El dilogo de consejo y ayuda
La necesidad del dilogo de consejo se da cuando ocurren actitudes o comportamientos inapropiados
por parte de algn colaborador, tales como la impuntualidad, ausentismo, relaciones de tensin con
compaeros o clientes, elevadas cuentas de gastos, necesidad exagerada de reconocimiento, etctera,

Por lo general, el colaborador no es consciente de este tipo de deficiencias en su comportamiento, por lo
que es necesario hacerle caer en la cuenta de estos problemas por medio del dilogo de consejo y ayuda.

Los dilogos de mejora de desempeo se concentran en asuntos relacionados directamente con el
trabajo, mientras que el dilogo de consejo se refiere a comportamientos personales que afectan
negativamente al trabajo.

En ocasiones se traslapan estos dos tipos de dilogos, pero debernos tener claro que difieren en su
propsito bsico.

El xito del dilogo de consejo y ayuda depende en gran parte de que el coach entienda y acepte que los
colaboradores son personas que eventualmente necesitan de orientacin y apoyo.

Un buen director debe saber cundo, cmo y sobre qu aspectos aconsejar a sus colaboradores. Sin
estas habilidades, no se pueden desarrollar las funciones de coaching.

LA NECESIDAD Y PROPSITO DEL CONSEJO Y AYUDA
En un mundo de cambios continuos es natural que algunas personas se confundan y modifiquen sus
conductas habituales.

Esta situacin no es ajena a las organizaciones o empresas, ya que ellas mismas han experimentado
profundos cambios en poco tiempo.

27
En este contexto, se requiere que los lderes sepan brindar el consejo y estabilidad necesaria a sus
colaboradores para que la empresa pueda cumplir sus objetivos.

Un adecuado consejo prepara emocionalmente a la gente a afrontar la incertidumbre y a impulsar los
cambios que requiere la empresa misma, sobre todo en lo que respecta a reducir el burocratismo, a
impulsar el espritu de servicio y a fomentar la responsabilidad y participacin en el logro de los
objetivos de la institucin.

Saber aconsejar permite a las personas comprender y superar problemas que impiden el desempeo que
se espera de ellas. Algunos de estos problemas son situaciones pasajeras, fcilmente solucionables; otros
requieren de meses de esfuerzo para liberar el potencial inhibido de gente capaz que no ha tenido la gua
y motivacin necesaria.

En todas estas situaciones, el dilogo de consejo y ayuda es una herramienta indispensable para el coach.
CUNDO SE DEBE ACONSEJAR?
Antes de adoptar el papel de consejero, se debe valorar la situacin. Se debe dar a la persona la
oportunidad de cambiar, valindose de sus propios recursos, con nuestro apoyo, pero sin menoscabo de
sus responsabilidades.

Aconsejar no es entrometerse o involucrarse sin ningn derecho o razn para hacerlo. Anticipar el
consejo es igual de negativo que retrasarlo.

Se debe dar el consejo cuando nos lo solicitan o cuando los problemas de desempeo amenazan minar la
capacidad de la persona de hacer lo que se espera de ella, a pesar de contar con la capacidad y
entrenamiento requerido.

El derecho a aconsejar a un colaborador se gana cuando previamente se le ha dado la oportunidad de
entrenamiento y capacitacin. El dilogo de consejo se brinda cuando persiste un problema que no
puede ser resuelto por la persona misma.

Por tanto, se debe aconsejar:
Cuando la persona tiene excelentes antecedentes y deja de actuar como siempre lo ha hecho.
Cuando el desempeo no se mejora con entrenamiento y capacitacin.
Cuando alguien pide ayuda para resolver problemas personales.
Cuando una persona est confundida y no sabe qu hacer.
Cuando las personas no pueden avanzar al ritmo de los cambios de la organizacin.
Cuando un colaborador exitoso sufre un tropiezo, se desmotiva o no sabe cmo resolver los retos de
un nuevo puesto o responsabilidad.

QU NO ES UN DILOGO DE CONSEJO
Un pretexto para practicar terapia psicolgica.
Una actividad de una sola intervencin.
Un anlisis improvisado de una situacin o problema.
Un pretexto para castigar.
Algo relacionado exclusivamente con problemas personales.
Una oportunidad de inmiscuirse en la vida personal.
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Una conferencia o monlogo que tiene que escuchar el colaborador.
Una actividad hecha a la carrera, sin respeto a la persona.
Un intento por resolver de una sola vez todos los problemas personales de un colaborador.

PERFIL DE LA PERSONA CONSEJERA
Los siguientes rasgos caracterizan a una persona con habilidades y disposicin para aconsejar:
Es fcil de hablar con l o ella.
Sabe escuchar a los dems y entiende lo que le dicen.
Ayuda a la gente a ayudarse, pero no se excede en su apoyo.
Muestra empata al analizar los problemas de los dems.
Percibe los sentimientos profundos de las personas.
Sabe guardar una confidencia.
Reconoce cundo una persona realmente necesita ayuda.
Quiere el bienestar de la gente.
Genera en las personas sentimientos de autoestima y autoconfianza.
Le interesa lo que las personas quieren decir, y no slo lo que l o ella quiere escuchar.
Toma en serio a los dems y les dedica tiempo para ayudarlos.
Presta al interlocutor su mxima atencin.

Siete principios de consejo y ayuda
1. Las personas pueden cambiar y mejorar.
2. Las personas bajo presin reaccionan a la defensiva y en forma negativa, antes de asimilar la
informacin y reaccionar constructivamente.
3. El consejo es todo un largo proceso de cambio de hbitos, no una recomendacin o una charla
persuasiva.
4. El consejo requiere mucho ms que una sola intervencin.
5. La empata y la exigencia deben ir juntas.
6. La apertura y la involucracin del aconsejado son vitales.
7. Algunas situaciones son tan especiales y complejas que es necesario recurrir a personas o
instituciones especializadas,

Proceso del dilogo de consejo y ayuda
Se expresa el deseo de ayuda y de la necesidad de las cosas personales.
Se expone la conducta que debe modificarse.
Se logra el reconocimiento del error.
Se habla de la necesidad de cambiar.
Se logra la aceptacin de la necesidad de cambiar.
Se planean los primeros pasos.
Se da seguimiento a los acuerdos.

Modelo secuencial de consejo
Este modelo est basado en experiencias de dilogo de consejo obtenidas en diversas empresas.

El modelo refleja atencin, sensibilidad y respeto a la gente. Se caracteriza por la combinacin de un
espritu prctico, con la debida atencin a las necesidades e intereses de las personas:
1. Preparacin
29
Consiste en definir el problema y recoger informacin que lo caracterice: por ejemplo, deficientes
relaciones de trabajo, planes de operacin no cumplidos, malas relaciones con los clientes y
proveedores, falta de claridad de los objetivos del puesto, falta de compromiso y motivacin,
etctera. La informacin objetiva no se basa en suposiciones o chismes.,

En concreto, qu actitud o comportamiento se quiere modificar del colaborador y por qu? En qu
se fundamenta la necesidad del cambio? Qu beneficios se obtendran? Qu acciones concretas de
cambio se proponen?

2. Programar el dilogo
Algunas ocasiones son mejores que otras para aconsejar. Se debe buscar el momento y condiciones
adecuadas. El consejo debe ser dentro de las horas de trabajo y en momentos en que el consejero y el
colaborador puedan prestar toda su atencin al dilogo. Tener una reunin fuera del horario de
trabajo y al calor de una copa, no suele funcionar. El buen consejo no es una mera insinuacin de que
existe un problema, ni una conversacin frente a dos tarros de cerveza.

Los mejores consejeros saben que no conviene anticipar informacin antes de la reunin. La razn es
que casi siempre la gente sabe que las cosas no estn marchando bien, y esto slo provocar
inquietudes intiles.

Algn gerente hizo esta recomendacin: %o les anuncies en viernes que habr reunin el lunes o el
martes Te imaginas qu fin de semana van a tener tratando de adivinar lo que est en tu mente? A ti
te gustara que te trataran con ms consideracin".

Lo recomendable es hacer la cita para el dilogo el mismo da que se le comenta a la persona la
intencin de conversar.

3. Enunciar el problema y los motivos de preocupacin
El consejo se inicia con un enunciado breve y directo de por qu se ha pedido la reunin. En este
momento es necesario ponerse de acuerdo sobre el problema de] que se habla, sin rodeos ni
simulaciones. Se seala el deseo de ayudar al colaborador y la necesidad de tocar asuntos personales
poco agradables, Se abre el dilogo y se escucha al colaborador.

4. Escuchar
Escuchar es la parte ms importante del consejo, Nada importa tanto, corno prestar la ms completa
atencin. El supervisor debe preguntarse hasta qu punto l o ella es responsable de ese problema.
Un gerente coment lo siguiente: Es fcil persuadirse de que hemos capacitado al personal en forma
adecuada; pero probablemente ha sido demasiado aprisa o demasiado despacio; si escuchamos,
averiguamos en dnde est la raz del problema.

5. Extremar el respeto cuando el problema es personal
Cuando el problema es personal, aconsejar requiere una sensibilidad especial y un respeto genuino
por la persona.

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Puede resultar muy difcil ayudar en situaciones de problemas familiares, enfermedades, abuso de,
alcohol, abuso de drogas y problemas de dinero, ya que el inters que se muestre puede interpretarse
como deseo de meterse en la vida privada.

Se debe dar al interesado (a) toda la seguridad de que se intentar todo lo posible por ayudarlo (a), lo
cual se debe demostrar dndole informacin de lugares y personas que pueden facilitar una solucin.
6. Poner en prctica un plan de accin
Una vez definidas las causas de los problemas, se debe precisar el camino de solucin: Qu debe
ocurrir y cundo? Cul es el compromiso del director y cul el del colaborador?

Antes de terminar la reunin, se establece la fecha para una reunin de seguimiento, sobre cmo
estn marchando las cosas y cmo seguir ayudando al colaborador.



CASOS EJEMPLO 2: LA BUENA Y NO TAN BUENA DIRECCIN

Primer caso: Laura y Carmen:
Laura se encuentra al telfono con un cliente que, al parecer est muy enojado; ella intenta platicar
tranquilamente con l, sin embargo, ante la intransigencia M cliente, ella no puede evitar mostrar su
enojo y discute a gritos con su interlocutor. La comunicacin se corta abruptamente y Laura queda
hablando sola por el auricular.

Carmen, su gerente, ha observado y escuchado la escena. Se acerca a Laura y con tono fuerte le
pregunta que si as trata a todos los clientes. Carmen sorprendida responde que no. Pero su gerente se
muestra insensible y la reprende diciendo que no es la forma correcta de hablar con las personas. Laura
intenta explicar que el seor del telfono estaba gritando pero, Carmen no da tiempo a explicaciones y
junto a sus compaeros framente le responde que no quiere volver a escuchar una conversacin as.

Laura, turbada de pena ante la mirada discreta de sus compaeros, esconde los ojos en su escritorio.

Qu opina Usted? Cul cree que sea el resultado en Laura con la actuacin de Carmen hacia ella?
Aprendi algo Laura? Se sentir segura de manejar una situacin similar en el futuro?

Segundo caso: Jaime y Claudia
Debido a la carga excesiva de trabajo, Jaime olvid mandar a tiempo las facturas del mes para su pago
correspondiente. Su error tendr como consecuencia un retraso en los ingresos necesarios para la
compaa.

Claudia es la directora de contabilidad, enterada del problema, concerta una pltica en privado con l.
Centra la conversacin en el problema y evita lesionar la confianza y autoestima de Jaime; escucha
atentamente su explicacin y construye junto con l la solucin del problema. Asimismo, le hace
sugerencias positivas y prcticas, sobre cmo puede hacer cuando la carga excesiva de trabajo confunda
cules son sus tareas de mayor prioridad.

Jaime agradece a Claudia su apoyo. Sonre, se nota entusiasta.
31
Cul es su opinin en este caso? Qu impacto habr dejado Claudia en Jaime? Jaime aprendi algo?
Se sentir seguro de resolver un problema similar en el futuro?

Anlisis de los casos
Primer caso:
Carmen nunca estableci un dilogo con Laura en donde revisaran los puntos del problema. No se
interes por escuchar lo que ella pensaba; lastim sus sentimientos reprendiendo speramente su mal
trabajo sin ofrecer la orientacin y el apoyo que Laura necesitaba. Probablemente, Laura no sabr qu
hacer si se le presenta el mismo caso de nuevo. Su rendimiento ser menor por falta de confianza, por
falta de entrenamiento. Adems, el ambiente de trabajo y la relacin con Carmen no sern igual.

Segundo caso:
Claudia manej la situacin en privado. 'Escuch atentamente la explicacin de Jaime; estimul la
confianza en l mismo. Y con sus habilidades de coach ofreci entrenamiento e hizo que la experiencia
de Jaime se concretara como un aprendizaje positivo para el futuro.

Jaime recibi el apoyo y la comprensin que necesitaba de Claudia. Aprendi de ella algo que le ayudar
a ser mejor. Y la reconoce como una persona que contribuye al desarrollo y bienestar.

Conclusiones
Primer caso:
La postura de un director autoritario y poco comprensivo hacia sus colaboradores. Sin revisar los
puntos de partida; controlando el trabajo sin ofrecer caminos y opciones de desarrollo, slo consigue
que disminuya el rendimiento de su equipo, que el ambiente de trabajo sea incmodo y que su autoridad
como dirigente sea desestimada porque no aporta seguridad y bienestar a la gente.

Segundo caso:
Un director de personas autntico, que de verdad provee direccin, muestra inters por sus
colaboradores, se preocupa por conocerlos, por saber cules son sus problemas y qu experiencia y
habilidades requieren. Basndose en el conocimiento de las personas, establece los controles necesarios
o motiva la autodireccin, Asimismo, mediante su funcin de orientador y educador, promueve el
desarrollo y el alto desempeo. Y es reconocido por los dems como un jefe porque genera el beneficio
de su equipo.

Cmo es usted en el trabajo con sus colaboradores? Con quin encuentra algn parecido, con Claudia
o con Carmen? Ha estado en alguna situacin similar o peor?

No responda por ahora. Pero, tal vez sea mejor una buena direccin que una... no tan buena.

MINITEST 2.
INSTRUCCIONES: Para realizar el siguiente ejercicio, usted deber elegir entre las dos opciones
FALSO (F) y VERDADERO (V).

N PREGUNTAS: R
1
Los colaboradores desarrollan su propia autoestima a lo largo de su experiencia aboral; un
colaborador sin autoestima suficiente ser imposible que la mejore.

32
2
Es importante atacar los problemas de frente y lo ms pronto posible; la personalidad de las
personas es un factor determinante en los problemas, por esto, si queremos mejoras, debemos
poner el ojo en la personalidad de los colaboradores.

3
Evite ser demasiado sincero con su gente, hay cosas que lastiman y no se vale herir a las
personas aunque stas estn en un error.

4
Si un director es de carcter fuerte esto no impide que pueda hacer acuerdos factibles, de lo
que debe preocuparse es que los colaboradores tengan claro qu deben hacer y qu es lo que se
espera de ellos.

5
Reprimir las malas acciones a veces es necesario, pero no debe de ser la prctica ms comn.
Se debe llevar a cabo el refuerzo positivo como un mejor mtodo para moldear el desempeo.

6
Un principio bsico de la direccin es orientar de manera cercana a los colaboradores, lo que
significa en otras palabras que un director no debe esperar que sus colaboradores lo hagan
todo, sino que l tambin participa ofreciendo la informacin necesaria y motivando el trabajo.



3.3. CONCEPTO BSICO: LA POTENCIALIZACIN DEL FACTOR HUMANO

TEXTO DE APOYO 3: Empowerment y trabajo colectivo
La conformacin de equipos no slo es una tcnica sino es un aspecto vital del empowerment.

Es precisamente la participacin activa y la interdependencia de las personas lo que define, de otro
modo, a la organizacin que trabaja bajo un esquema de empowerment.

El director de personas que conforma un equipo de trabajo, debe poner en prctica su habilidad como
conductor y entrenador para acompaar al equipo a la consecucin de las metas comunes y favorecer
una equilibrada formacin de todos los miembros.

Cul es el objetivo de implementar un trabajo colectivo bajo un modelo de empowerment?
La respuesta es, dotar a las personas de autonoma y desarrollar en ellas nuevas habilidades para obtener
el mayor aporte que necesitamos de ellas, y contribuir, as, al xito tanto de los miembros del equipo
como de la organizacin.

La formacin del equipo - empowerment
El papel del director ser lograr el involucramiento de sus colaboradores a trabajar de manera
multidisciplinaria, creando en ellos un alto sentido de responsabilidad y compromiso hacia la tarea,
habilitndolos para que sean capaces de implementar soluciones a los problemas y logren ser lo ms
eficaces posible.

Formar un equipo - empowerment, es reconocer el talento y el poder del grupo y utilizarlo
positivamente.
El equipo - empowerment requiere una estructura plana, no jerrquica y burocrtica. Una estructura que
empuja de abajo hacia arriba, para un flujo ms rpido de la informacin y de las decisiones. Es un
equipo que est conformado por iguales con un entrenador que los gua, pero no los controla.

Los grupos comparten as el control de s mismos y sern conscientes de su contribucin a la empresa.

33
Los miembros de un equipo deben ofrecerse entre s retroalimentacin sobre sus habilidades y su
contribucin para permitir el aprendizaje y el cambio necesario en el comportamiento, desarrollando y
aumentando as su competencia.

El equipo ofrece a las personas una identidad, los ayuda a sentirse que forman parte de algo que vale la
pena; suben los niveles de confianza y motivacin.

Principios:
1. Lo primero es conformar los equipos de trabajo necesarios por proyectos o tareas, e identificar qu
habilidades y conocimientos requieren los miembros para capacitarlos (por ejemplo: tcnicas de
solucin de problemas, planificacin y organizacin, recopilacin de informacin, etctera).
2. Los equipos conformados deben, junto con su apoyo, desarrollar una idea clara de los re6ultados que
se desean. Elaborar un plan de trabajo a detalle, con acciones a realizar, plazos de tiempo y
alternativas.
3. Asegrese de que el nivel de iniciativa del grupo es el adecuado. El equipo debe tener poder de
decisin y estar consciente de que la participacin es activa e interdependiente. Debe trabajar en un
clima de cooperacin y de unin.
4. Su participacin es de gua y entrenador y debe fomentar en todo momento: la mentalidad de
entrenadores entre los miembros, la creatividad, la innovacin, el compromiso y la confianza. Sus
palabras, acciones y decisiones deben generar esa corriente de energa, ideas e iniciativa. Para que el
equipo sea efectivo, los miembros deben tener acceso a usted sin dificultad y ser un facilitador de
recursos. El trabajo seria frustrante para el equipo si no cuenta con la informacin y los recursos
necesarios.
5. Acuerde los tiempos y el lugar para revisar los avances del trabajo en conjunto. As mantendr al
equipo trabajando de forma concreta y motivado, porque tienen la oportunidad de demostrar lo que
son capaces de hacer y se sentirn reconocidos al conocer su opinin y retroalimentacin.

Las habilidades de un equipo - empowerment
Hay comunicacin entre los miembros
Solucionan problemas
Presentan la informacin de manera clara
Proporcionan ideas creativas
Son sensibles con respecto a los sentimientos de los dems
Organizados
Se divierten y crean un buen ambiente
Hay lealtad y cohesin
Evalan las ideas
Se mantienen activos
Apoyan a los miembros ms dbiles
Se escuchan unos a otros
Hay ayuda y cooperacin
Mantienen los limites del tiempo
Se dan retroalimentacin
Se mantienen motivados
Median los conflictos
Existe confianza
34
Fomentan la discusin abierta

Caractersticas del equipo con empowerment
Los equipos - empowerment alcanzan mejores niveles de productividad porque son capaces de tomar
decisiones sobre hechos concretos.

La gente se siente responsable, no slo por su tarea, sino por hacer que la organizacin funcione mejor.
El individuo se transforma en un activo solucionador de sus problemas. Toman decisiones, en lugar de
ser simples duplicadores de rdenes.





EQUIPO SIN EMPOWERMENT EQUIPO CON EMPOWERMENT
Espera rdenes Toma la iniciativa
Hace las cosas correctas Hace lo que se necesita hacer
Se castigan los errores Se aprende de los errores
Piensa reactivamente Piensa creativamente
Puro contenido Proceso ms contenido
Pura cantidad Cantidad ms calidad
Hay un jefe responsable Todos son responsables
Busca culpables Resuelve problemas

CASOS EJEMPLO 3: UN PUESTO CON PODER MS ALL DE SUS FUNCIONES
La poltica de una compaa de telfonos, da capacidad de autodireccin a sus tcnicos que instalan las
lneas telefnicas para que sean los representantes de los servicios de la empresa. La persona que llega a
instalar una lnea, puede informar al cliente de los otros servicios que ofrece su empresa. Despus de
hacer su trabajo de instalacin, el tcnico brinda una pequea informacin sobre la eficiencia de los
sistemas que tiene la compaa. Si recibe una respuesta especfica o nota interesado al cliente, puede
hablar con ms detalle sobre esos productos. Tambin podra hacer que una persona de ventas
contactase con el cliente.

Ser un representante de los servicios de la empresa requiere que el tcnico tenga un mayor nmero de
habilidades y comportamientos que van ms all de los conocimientos tcnicos de cmo instalar una
lnea telefnica. Un representante deber conocer los servicios adicionales y los productos existentes,
conocer las normas sociales para entablar una conversacin con el cliente y debe saber cundo hablar y
cundo escuchar. Por supuesto que tambin sera til que tuviese unos conocimientos bsicos de ventas.

LA ORGANIZACIN EMPOWERMENT
La empresa electrnica "Switch", se propuso desde su formacin, convertirse en una de las ms
importantes compaas de fabricacin, distribucin y reparacin de aparatos electrodomsticos.

Con el fin de alcanzar ese objetivo, se implement el empowerment como tipo de organizacin. Esto
implica una filosofa y una prctica muy diferente a la de una compaa tradicional en cuanto al concepto
que se tiene de los empleados y en la manera en que estn dirigidos.
35

Adems de establecer un programa de contratacin e incentivos mejor que cualquiera de las empresas
competidoras, adoptaron cuatro reglas para orientar sus ideas y acciones a medida que las polticas
evolucionan:

1. No hay crtica destructiva
Una poltica de crtica destructiva slo entorpece la actuacin de los empleados y roba una cantidad
de energa y recursos que podra emplearse para la misin principal de la organizacin. Se omitieron
los memorndums internos porque se consider que esta es una de las fuentes principales de esas
polticas que desembocan en malentendidos a la vez que malgastan un tiempo valioso. Se foment
por el contrario, la comunicacin directa entre unos y otros para solucionar las diferencias que se
pudieran tener y tomar decisiones con respecto a la empresa.

La recepcionista de las oficinas generales mantiene un registro del lugar donde se encuentran cada
uno de los empleados en las diferentes sucursales. Todos los empleados desde el gerente de sucursal
hasta los encargados utilizan su nombre de pila.

2. Todos son iguales
Los puestos no significan una autoridad o estatus. No existe el respeto tan slo porque se est en una
posicin ms alta que otros; el respeto es algo que se debe ganar.

Nadie tiene un lugar reservado para su automvil. La persona que llegue primero a las oficinas podr
conseguir el mejor lugar.

Quienes trabajan en sucursal, estn aleccionados para funcionar como un equipo. No hay puestos
definidos, se espera que cualquier colaborador pueda llevar a cabo cualquier funcin. Sin contar los
cargos directivos y gerenciales, no hay ningn tipo de diferencia en el nivel de ingresos entre los
colaboradores. Todos tienen una bonificacin por horas que se paga mensualmente. Todos reciben
formacin y entrenamiento. El tres por ciento de la facturacin de la empresa se dedica a la
formacin.

3. Todos se comunican
El director general de "Switch", rene a todas las personas de la empresa el mismo da, a la misma
hora tres veces al ao, y comparten el xito de la compaa y se empapan de la filosofa de la
organizacin.

Adems existe un peridico interno que informa sobre las actividades de la compaa y cada
empleado recibe una copia en su domicilio particular.

4. Permitir que los empleados acten
Se ha creado un entorno que permite que florezcan nuevas ideas y que prospere un cambio de ideas y
de actitudes. Las personas se forman para autodirigirse.

Se editan manuales cada semana, que definen las normas y la actuacin en cada uno de los aspectos
del negocio. Se especifican tambin, los aspectos como la supervisin, las oportunidades de
36
promocin, la distribucin de productos, la gestin empresarial, las polticas de sanidad y seguridad,
etc.

Las normas se comprueban por procedimientos de auditora interna y externa. Se mide la
productividad y la calidad del servicio comparando las sucursales unas con otras y tambin con los
mejores competidores y realizan un informe que se publica cada cuatro meses. Cada cuatrimestre, la
mejor sucursal recibe un bono por obtener la mayor puntuacin. Se pide a cada cliente que complete
un cuestionario que despus se enva al departamento de calidad. Cada gerente recibe la informacin
sobre lo que opinan sus clientes, y se implementan planes de mejora para mantener un servicio de
excelencia,

El establecimiento y seguimiento de estas cuatro reglas ha sido un trabajo arduo para la compaa.
Sin embargo, los beneficios son ya notorios y el xito sin duda lo debemos a una fuerza laboral
dotada de empowerment". Afirma Marcos de la Pesa, director de recursos humanos de "Switch".

MINITEST 3. INSTRUCCIONES:
Para realizar el siguiente ejercicio, usted deber elegir entre las dos opciones FALSO y VERDADERO.
N PREGUNTAS R
1 Empowerment significa en pocas palabras delegar tareas.
2
Para lograr la potencializacin de las personas, se necesita un cambio de actitud en el director,
dejar a un lado las prcticas de autcratas o burcratas que tienen todo el poder y que deciden
y controlan las actividades de sus colaboradores.

3
Si establecemos una efectiva comunicacin y buenas relaciones interpersonales en poco
tiempo se puede lograr un empowerment satisfactorio.

4
Para lograr la autonoma en los colaboradores, se necesita transformar el sistema de control
rgido, en un sistema flexible. Es decir, cada persona reflexiona sobre los mtodos de trabajo y
tiene poder para mejorarlos, de acuerdo con las metas a lograr.

5
Cuando las personas desarrollan mltiples habilidades, significa que deben de ser especialistas
en un rea y al mismo tiempo participar en otras actividades de forma interdependiente pero
sin hacerse responsables de esa actividad.

6
Cuando se trabaja bajo un enfoque de equipo, el xito de uno es el xito de todos, se
reconocen unos a otros a travs de la actuacin y no por ocupar una posicin o puesto
determinado.














37






















































Curso: Direccin de Personas

Herramientas
No importa lo que sintamos o sepamos,
no importan nuestras dotes potenciales o
talentos, slo la accin les da vida.
Muchos de nosotros entendemos
conceptos como el compromiso, el coraje y
el amor, pero en realidad saber es hacer.
Hacer trae la comprensin, y las acciones
convierten conocimientos en sabidura.
No puedes atravesar el mar simplemente
mirando al agua
Rabindranath Tagore
38

















4. HERRAMIENTAS

EJEMPLO DE APLICACIN DE LA HERRAMIENTA 1: NEGOCIAR COMPROMISOS

Financiamiento y ahorro S. A. empresa en expansin, ha pensado darle mayor relevancia a sus
operaciones de tarjetas de crdito. Por ello, el Sr. Avalos convoc en su oficina al Sr. Pardo, quien ha
sido escogido para encargarse del proyecto piloto.

1. Defina los logros a alcanzar y el impacto global deseado
A: Sr. Pardo, le he pedido que venga a mi oficina, para darle la direccin de un nuevo proyecto. Este
consiste en colocar un nmero mucho mayor de nuestras tarjetas de crdito telefnicamente. Nuestra
estrategia ser hacer una campaa de prueba en la ciudad de Masaya.
P: Pero, porqu han escogido Masaya, es un rea muy competida.
A: Bueno, como usted sabe, una vez superada la crisis, tendremos mucho ms flexibilidad en el
otorgamiento de nuestras tarjetas de crdito. Situacin que me gustara aprovechar antes que
nuestros contrincantes. Por eso vamos a atacar el mercado en el corazn mismo de su plaza principal
despus de la capital, claro.
P: Pues, me parece lgico.
A: Mire, este programa piloto, es parte de nuestra estrategia comercial destinada a ofrecerles un
mayor nmero de servicios a nuestros clientes y, sobre todo, que tengan alternativas de inversin
distintas a las que hay en el mercado: pienso que as, seremos menos flexibles a sus fluctuaciones.
P: Muy bien, de acuerdo; me parece un reto interesante para mi carrera, empecemos cuanto antes.
A: Esta entrevista es parte ya de su nuevo trabajo. Esperamos mucho de usted. Estoy consciente de
que no ser una empresa fcil, pero yo me encargar de que usted reciba toda la ayuda y el apoyo que
necesite.
P: Cunto tiempo va a durar el proyecto?
A: Yo pienso que entre dos o tres meses, aunque depender en gran medida de usted.
P: Y qu resultados esperan obtener? Tienen alguna idea concreta al respecto?

2. Establezca y acuerde los criterios para evaluar el desempeo.
A: Mire usted, nuestro equipo comercial ha calculado que se pueden hacer unos 600 contactos y
conseguir ms o menos unos 60 contratos al mes. Qu le parece?
39
P: Creo que es algo exagerado, piense que es un programa piloto y no se sabe bien cmo va a
reaccionar el mercado. Yo pienso, que sera un objetivo ms realista, calcular unas 400 llamadas y 40
contratos mensuales. S que el equipo comercial tiene mucha experiencia, pero en la prctica es
diferente, y yo me he hecho como vendedor en la calle.
A: Yo s que tiene mucha experiencia y, valoro su opinin, pero, por otro lado, el departamento
comercial, un poco ha fijado esos objetivos arbitrariamente. Le propongo lo siguiente, por lo pronto,
nos -quedamos con los 600 contactos telefnicos, y respecto a los contratos que se puedan obtener,
confo en su experiencia, le parecen mejor 50 contratos mensuales?
P: Bueno, est bien, le echar ganas al proyecto.

3. Precise conjuntamente los recursos necesarios
A: Me gustara comentarle algunos aspectos que deber tomar en cuenta. Establezca una buena
comunicacin entre las personas que trabajarn en el proyecto. Es difcil medir la comunicacin, pero
haga todo lo posible para que sta sea efectiva. Es muy importante que todos los departamentos
estn debidamente informados. No quiero que ninguna seccin ignore lo que est haciendo la otra.

Por otro lado, en cuanto a la preparacin tcnica del personal, asegrese de que reciban una
formacin especial sobre venta por telfono. Le hemos asignado a la Sra. Alarcn para que lo apoye,
en el proyecto, ella es experta en el desarrollo de programas comerciales, pienso que puede serle de
mucha utilidad.
P: Pero, quin tomar las decisiones, ella o yo?
A: Por supuesto que usted Sr. Pardo, usted es el director del proyecto. Tambin quiero comentarle
que, tenemos que contar con el visto bueno del director comercial y que debe l estar siempre
informado del desarrollo del proyecto
P: Esta bien, me reunir con la Sra. Alarcn y procurar tener en cuenta sus ideas desde las primeras
partes del proyecto. Y elaborar un documento lo suficientemente claro al departamento comercial
para que el director comercial de su visto bueno.

4. Establezca prioridades
A: Bien, esto va a suponer una carga adicional de trabajo para usted, qu est haciendo
actualmente?
P: Bueno, llevo la capacitacin de los colaboradores del Sr. Romero, y adems dirijo las encuestas
sobre la preferencia de los clientes. Esto me obliga hacer ms de 15 llamadas diarias y deseara
poderme librar de ellas.
A: S que no es lo que ms le gusta, pero la investigacin de mercado nos facilitar el desarrollo del
proyecto, es imprescindible - que siga con ello. Ahora, el Sr. Romero se puede ocupar de la
capacitacin del personal.
P: Eso sera estupendo para m.

5. Verifique el nivel de comprensin y de compromiso
A: Perfecto. Ahora, hagamos un repaso de nuestra conversacin. Bien, vamos hacer una cosa,
resuma brevemente lo que hemos hablado ahora. Es importante que todo est claro para los dos.
P: Bueno, yo dirigir el proyecto de la venta comercial de tarjetas de crdito por telfono, Preparar
con la Sra. Alarcn el programa comercial correspondiente. Informar al director comercial para que
d su visto bueno y, asimismo, tendr que obtener los resultados en los plazos que hemos acordado.
A: No se olvide de la comunicacin y de la capacitacin.
40
P: Por supuesto que no, me encargar de conseguir una comunicacin eficaz y de que mis
colaboradores reciban una capacitacin adecuada.
A: Hay alguna duda de lo que hemos hablado?
P: Pues, no, no la tengo.

6. Determine con precisin las acciones de seguimiento y el control de avance
A: Otra cosa, deseo que nos reunamos regularmente para revisar el desarrollo del proyecto. Qu le
parece dos veces por semana?
P: Dos veces por semana es mucho, voy a pasar ms tiempo con usted que trabajando. Qu tal si le
paso los informes por escrito y nos reunimos una vez por semana.
A: Mientras sus informes sean claros y los reciba puntualmente no hay problema.
P: Puede estar seguro de ello.
A: Por lo pronto, podramos quedar para el prximo mircoles a las 10? Espero que para entonces
tenga elaborado su plan de accin. Y hablaremos de las dificultades que hayan podido surgir, as, de
esta forma, yo creo que podremos evitar futuros problemas.
P: Muy bien, el prximo mircoles a las 10.
A: Otra cosa, si necesita ms ayuda hgamelo saber, s?
P: De acuerdo, lo tendr en cuenta.
A: Se le ocurre algo ms?
P: Pues no.
A: Entonces, en marcha.
P: En marcha.

EJEMPLO DE APLICACIN DE LA HERRAMIENTA 2:

RETROINFORMAR PARA COREGIR LA ACTUACIN
El Sr. Garca, es el director de una empresa de produccin de comerciales. El Sr. Espinosa, es el
responsable de la coordinacin de produccin, sus frecuentes ausencias han elevado el costo de una
campaa poniendo en peligro la cuenta.
G: Sr. Espinosa, tenernos muchos problemas, llevo casi toda la maana intentando localizarlo y nadie
saba dnde estaba.
E: No era tan difcil, estaba en posproduccin, le hice una nota al Sr. Reyes, l saba dnde estaba.
G: Por qu al Sr. Reyes? Soy yo quien tiene que saberlo. Pas lo mismo hace dos semanas, usted
estaba inlocalizable. Ya olvid la comunicacin que mantuvimos entonces?
E: No, seor.

1. Indique la diferencia entre la conducta de su colaborador y la convenida
G: Pues, francamente as lo parece. Si mal no recuerdo, hablamos de lo importante que es poder
localizarlo en cualquier momento, le rogu que si se ausentaba, me avisara personalmente o a mi
secretaria.
El comercial debe salir al aire el jueves y el editor no sabe qu hacer.
E: Hasta el momento todo ha ido bien, no?

2. Explique las consecuencias de la conducta no deseada
41
G: No Sr. Espinosa. El editor ignora los ltimos cortes al comercial, porque usted no los ha sealado
en el guin, y por lo tanto se est retrasando el trabajo de los otros clientes. Tenemos que pagar
tiempo extra y seguramente la penalizacin estipulada en el contrato.
Sr. Espinosa, me gustara que lo comprendiera, necesito un hombre de confianza como responsable
de la coordinacin, que est disponible tanto para la agencia como para los clientes.

3. Pregunte la opinin de su colaborador acerca de la situacin
G: Me gustara saber cul es su problema.
E: No hay ningn problema, tuve que ir a hablar un momento con el animador y me entretuve ms de
la cuenta. Cundo hablamos la ltima vez, s haba otros motivos.

4. Pida sugerencias para corregir el desempeo y exponga sus propias ideas
G: El hecho es que, no sabamos dnde localizarlo. Cmo piensa solucionarlo de ahora en adelante?
E: Si no tuviera que ausentarme constantemente, podra concentrarme en la edicin, pero para esto,
necesitamos un asistente.
G: Bueno, si con eso, se solucionan sus problemas, le asignaremos un asistente. Esta persona tendr
que hablar antes con usted y preguntar qu hay que hacer.
Alguna cosa ms?
E: Pues, quiz el Sr. Rivera podra ayudarme, lleva varios aos en corte de produccin, puede que
tambin conozca de edicin.
G: Bien, recuerde que no importa que tan ocupado est, usted siempre puede venir a verme, pero no
puede irse sin avisar previamente, debemos saber dnde est.

5. Describa las medidas que tendr que tomar y sus razones
Sr. Espinosa, que quede bien claro, esto no debe repetirse, considero que es usted eficiente, pero si
esto volviera a suceder, no podra evitar las consecuencias.
E: Claro, lo comprendo.

6. Acuerde las acciones a tomar y establezca una fecha de revisin
G: Bien, vamos a repasar lo que vamos hacer en el futuro.
E: Si tengo que ausentarme, le avisar personalmente o le dejar dicho con su secretaria.
G: Estupendo. Deje dicho dnde se le puede localizar y recuerde tambin que tiene que sealar los
cortes de edicin correctamente y a tiempo en los guiones.
E: S, tratar de hacerlo, pero tengo mucho trabajo.
G: Lo s, aunque a partir de ahora tendr mucho menos. Veremos cmo va el trabajo. Me pondr en
contacto con el Sr. Rivera para que le eche una mano. Slo as solucionaremos el problema. Si le
parece bien, la prxima semana nos reuniremos todos y comentaremos cmo le ha ido. Est bien el
viernes a esta misma hora?
E: S, de acuerdo.

7. De un mensaje final de confianza para mejorar
G: Est bien Sr. Espinosa, confo en que ya no habr ningn problema para conseguir los resultados
que todos esperamos. Naturalmente yo estoy a su disposicin, si se le ofrece cualquier cosa.
E: Gracias Sr. Garca, tomar siempre en cuenta su apoyo.

EJEMPLO DE APLICACIN DE LA HERRAMIENTA 3: DESARROLLAR Y CAPACITAR
42

El Sr. Velsquez, es el gerente de produccin de una importante compaa de impresin grfica que
utiliza moderna maquinaria en la elaboracin de sus trabajos.

El Sr. Murillo, es un impresor experimentado que acaba de ingresar en la empresa, pero no conoce an
el funcionamiento del sofisticado equipo con que cuenta la misma.
M: Buenos das, usted debe ser el Sr. Velsquez.
V: S, usted debe ser el Sr. Murillo, no es as?
M: S, as es. Hoy es mi primer da en la empresa.
V: Lo s, lo estaba esperando. Ahora mismo le muestro el rea de trabajo, mi tarea inmediata es
apoyarlo con la capacitacin necesaria. En est seccin tenemos equipo muy costoso y delicado y
cualquier error en su manejo puede ocasionar serios problemas.
M: Descuide, yo pondr mucha atencin a sus indicaciones
1. Defina la tarea por realizarse y explique su importancia
V: Bien, en primer lugar, como usted sabe, las tareas que realizar son de suma importancia en el
proceso de impresin grfica.
Imagine que, por no revisar con detenimiento sus placas, la impresin saliera defectuosa, y se diera
cuenta de ello despus de hacer un tiraje de 50 mil ejemplares; imagnese las prdidas econmicas
que eso ocasionara a la empresa. Adems del retraso en la entrega del trabajo.
M: S, eso sera un problema muy grave.

2. Escriba detalladamente lo que su colaborador debe ser capaz de hacer
V: As es. Ahora le indicar sus tareas.
Para iniciar, tiene que revisar los pendientes del da anterior, luego lea su orden de trabajo y as
puede planificar sus labores.
3. Enumere todos los pasos a seguir
V: Verifique que el estado fsico de su equipo se encuentre en perfectas condiciones; despus, se
dirige al almacn, y ah elabore la requisicin de material. Entonces procede a realizar las pruebas de
impresin necesarias e imprima el tiraje requerido. Al finalizar su turno, limpie y ordene
perfectamente su rea de trabajo y hace, para finalizar, su reporte del da.

4. Muestre lo que se tiene que hacer en cada caso
M: Muy bien, Sr. Velzquez, me puede decir el lugar en donde voy a recibir mis rdenes de trabajo,
mis reportes y requisiciones?
V: Con mucho gusto. Ahora que sabe lo que tiene que hacer, daremos un recorrido por las secciones
a donde tendr que dirigirse. Le presentar a sus compaeros de trabajo y le explicar con detalle en
qu consiste cada una de sus tareas, como por ejemplo, revisar que su equipo se encuentre en
perfectas condiciones.
M: Tengo una duda, en caso de encontrar alguna falla en el equipo que no pueda resolver, qu tengo
que hacer?
V: Bueno, primeramente, usted tendr acceso a los manuales e instructivos de su mquina que deber
leer con detenimiento y podr consultar cuando as lo desee. Si no le es posible reparar el dao con el
uso de los manuales, har un informe sobre lo que le sucede al equipo y se dirige a la seccin de
mantenimiento con el Sr. Mendoza quien es el responsable del cuidado de la maquinaria de la planta,
y mantendr al tanto de la situacin al supervisor de turno.
43
M: Otra cosa Sr. Velzquez, si al acudir al almacn no est el material indicado para un determinado
trabajo, qu debo hacer?
V: Bueno, si as fuera, elaborar su requisicin en la forma acostumbrada sealando el material que
no hay en existencia, se lo entrega al Sr. Prez que es el jefe del almacn y le reporta el faltante al
supervisor de turno, l le indicar cmo debe proceder.
M: Muy bien.
V: Tiene alguna otra duda Sr. Murillo.
M: No, est todo muy claro.

5. Pida a su colaborador que muestre lo que se tiene que hacer paso a paso
V: Bueno, muy bien, podra usted repetirme lo que tiene que hacer al iniciar su trabajo?
M: Es necesario?
V: Quisiera asegurarme que usted ha entendido paso a paso en qu consiste su trabajo y cmo lo
realizar.
M: Muy bien.
Al llegar a mi rea de trabajo, reviso los pendientes del da anterior, tomo nota de mi orden de
trabajo y planeo las actividades del da, despus verifico que el estado del equipo est en perfectas
condiciones. Me voy al almacn, hago mi requisicin de material, regreso, hago pruebas de
impresin y cuando stas 'tengan la calidad deseada, imprimo el tiraje indicado. Al terminar mi
turno, limpio mi mquina, ordeno mi rea de trabajo y hago mi informe del da.
V: Supongamos Sr. Murillo que surge una falla en su equipo, qu har?
M: Bueno, en ese caso tengo que consultar los manuales, si an as no pudiera arreglar la
descompostura, tengo que hacer un informe de lo que le sucede al equipo y llevarlo a la seccin de
mantenimiento con el Sr. Mendoza, y tambin tengo que reportarlo al supervisor en turno.

6. Proporcione la retroinformacin necesaria
V: Veo que ha entendido muy bien, Si tiene alguna duda estar en mi oficina, con gusto lo
aclararemos.
M: Muchas gracias Sr. Velzquez.
V: Aunque usted no lo crea, sta ha sido su primera capacitacin en el trabajo.
M: As es, no slo se aprende y se capacita en el aula, verdad?
V: As es.

EJEMPLO DE APLICACIN DE LA HERRAMIENTA 4: EVALUAR EL DESEMPEO
El Sr. Avalos es ejecutivo de la institucin bancaria Financiamiento y Ahorro, y ha citado al Sr. Pardo,
quien es el responsable de la direccin de un proyecto piloto, para evaluar el desempeo de su
colaborador de las tareas asignadas hace 6 meses y revisar los objetivos cumplidos, as como los logros
alcanzados.

1. Solicite al colaborador su punto de vista sobre su desempeo desde la pasada evaluacin.
A: Sr. Pardo, lo cit como habamos acordado para platicar sobre la marcha del nuevo proyecto que
tiene a su cargo, la promocin por telfono de nuestras tarjetas de crdito. El proyecto ya tiene 6
meses, y es el momento de hacer una evaluacin global sobre sus resultados. Es por eso que me
gustara conocer sus puntos de vista sobre su desempeo en el proyecto, contemplando nuestra
ltima evaluacin de hace tres meses.
44
P: Bueno, la tarea no ha sido sencilla, tampoco he contado con toda la colaboracin que yo esperaba
por parte de la Sra. Alarcn. Adems, hemos tenido problemas con la instalacin de lneas telefnicas
adicionales que solicitamos.

2. Revise los objetivos cumplidos y reconozca los logros obtenidos
A: Lo que usted ha dicho es importante, y la finalidad de nuestra reunin es revisar todos los
aspectos por los cuales no hemos logrado nuestras metas. Pero, qu le parece si vamos por partes y
analizamos ms especficamente todos los aspectos.
Veo con agrado que sus reportes indican que hemos logrado el 75% de los objetivos, que son 37
contratos por mes. Nos mantenemos en la vanguardia en la colocacin de tarjetas de crdito en el
mercado con respecto a la competencia.




3. Exprese, sin atacar a la persona, los objetivos no cumplidos y las reas deficientes, y explique el
por qu
A: Sin embargo, por qu no hemos alcanzado nuestras metas trazadas? Recuerde que su
compromiso fue establecer 600 contactos telefnicos y 50 contratos por mes y slo se han cumplido
37. Los objetivos me gustara que se mantuvieran, qu piensa usted?
P: S, estoy de acuerdo.

4. Escuche y revise conjuntamente a fondo las causas
A: Ahora, Sr. Pardo, platqueme de los aspectos que considera, estn impidiendo nuestros logros.
P: Bueno, le mencionaba que el apoyo de la Sra. Alarcn no ha sido el que esperaba, necesitaba de
ella para el programa de capacitacin de la fuerza de venta por telfono, que es muy importante para
una mejor actitud de atencin y servicio, pero ella considera que no es necesario incrementar la
capacitacin. Me coment que vea otras necesidades, le tom en cuenta, pero, no ha hecho nada en
cuanto a la capacitacin. Me gustara que acatara lo que yo digo.
A: Ya veo.
P: Sr. Avalos, no le hemos puesto demasiada atencin a la capacitacin de los promotores. Tal vez la
urgencia para arrancar el proyecto nos hizo pasar por alto lo importante que es. Estoy seguro, que
puede ser un factor de mejor cierre de ventas telefnicas.

5. Especifique las reas de mejora del desempeo
A: Si concluimos que la causa principal que nos ha hecho rezagar el cumplimiento de nuestros
objetivos es la deficiente capacitacin de los promotores, es necesario que debemos instrumentar de
forma inmediata una capacitacin de reforzamiento.
P: Pues s, as es, debemos disear un curso adecuado para ellos, atendiendo a sus horarios de trabajo
y grado de avance en el proyecto para no interrumpir con sus labores de promocin.
A: As es, por lo tanto es importante hablar con la Sra. Alarcn para que comparta esta visin del
problema. Hable con ella y dle una retroalimentacin adecuada, hgala partcipe de la situacin
utilizando la escucha activa. No olvide que, usted es el director del proyecto, por lo cual le
corresponde fijar las pautas y directrices del mismo.
P: Tiene razn, la ver pasado maana.
45
A: Por otra parte, usted mencion que existen problemas en la instalacin de las lneas telefnicas
extras. Mire, me parece que es un mero detalle tcnico, que canalizado como una urgencia por los
conductos adecuados encontrar una respuesta rpida a su requerimiento.
P: En efecto, pero me gustara contar con su apoyo hablando con el director del rea tcnica, una
vez que reciba la carta de solicitud de apoyo urgente.
A: Bien, cuente con eso. Enve la carta maana para que inmediatamente yo me comunique con el Sr.
Gonzlez.
P: As lo har, incluso, yo personalmente entregar la carta.
A: Bien, entonces quedan claras las reas y los aspectos que debemos corregir.
P: Me parece que esta evaluacin ha sido muy provechosa, ya tengo aqu anotado lo que tendr que
hacer.

6. Acuerde la lista definitiva de compromisos y programe el seguimiento
A: Me gustara conocer sus anotaciones Sr. Pardo.
P: Claro, por supuesto. Mire, para el prximo da 30 ya tendr diseado el nuevo programa de
capacitacin y de inmediato lo pondr en marcha, una vez visto con la Sra. Alarcn, a quien por
cierto, le invitar a comer el viernes, me gustara mejor comunicacin y acercamiento. Le pedir ms
apoyo, tomando en cuenta sus puntos de vista sobre el desarrollo del proyecto, y yo ir
personalmente con el director del rea tcnica a entregarle la carta.
A: Excelente, slo nos hace falta establecer un programa de seguimiento, para verificar que las
nuevas medidas a tomar estn dando los resultados esperados.
P: Si le parece bien, nos seguiremos reuniendo una vez a la semana.
A: Correcto, le gustara los jueves?
P: S, as lo haremos.
A: Bien Sr. Pardo, reconozco que su labor ha sido esmerada. Otra cosa, no permita que nuestra
comunicacin slo se d en nuestras evaluaciones, vamos a continuarla cada vez que sea necesario,
le parece?
P: Claro, usted sabe que cuenta conmigo.

EJEMPLO DE APLICACIN DE LA HERRAMIENTA 5:

SOLUCIONAR PROBLEMAS Y CONFLICTOS HUMANOS
El Sra. Ramrez, es la jefa del departamento de control de unidades de una agencia de renta de
automviles. Al Sr. Flores, responsable de la supervisin de los vehculos, le acaban de informar
del taller de servicio de la empresa que los nuevos acumuladores que instalaron en las unidades,
no son los adecuados y daaron el sistema elctrico de los carros.
R: Qu pasa Sr. Flores? Lo not muy enojado por telfono.
F: Se trata de los nuevos acumuladores de los coches, hoy por la maana les ped que los
instalaran y parece que no son los adecuados; lo peor es que daaron el sistema elctrico de las
unidades.
R: Qu dice? No puedo creerlo!
F: Ni yo tampoco.
R: Pero, qu ocurri?
F: No lo s, pero algo sali mal.
R: S, claro, de eso estoy completamente seguro.
F: Debo haber pasado algo por alto.
46
R: Seor, se da cuenta de las consecuencias que esto nos va a traer? A la empresa le va a
costar un dineral.
F: Lo siento, de veras.
R: Seor, que se lamente no tiene ningn sentido. Los autos no pueden estar parados. Cada
da que esos carros no trabajan nos cuesta una fortuna.
F: Pero si segu al pie de la letra las instrucciones de verificacin.
R: Sr. Flores, si lo hubiera usted hecho, le aseguro que esto no hubiera pasado, no le parece?
F: Tal vez podamos encontrar alguna solucin.
R: Es demasiado tarde Sr. Flores. Ahora yo soy la que tiene que pelearse con la gente de
reservaciones, sabe lo que me van a decir? Mejor vyase a trabajar, ms tarde nos vemos en mi
despacho.

1. Pausa y dilogo
R: Qu pasa Sr. Flores? Lo not muy enojado por telfono.
F: Se trata de los nuevos acumuladores de los coches, hoy por la maana les ped que los instalaran y
parece que no son los adecuados; lo peor es que daaron el sistema elctrico de las unidades.

R: No me diga, no puedo creerlo!
F: Ni yo tampoco.

2. Centrarse en el problema y no en la persona
R: Bueno, vayamos por partes Sr. Flores, primero tranquilcese y dgame con calma qu fue lo que
ocurri.
F: Debo haber pasado algo por alto.
R: 0 tal vez no, quin sabe. Mire, lo que tenemos que hacer, es averiguar qu fue lo que ocurri
realmente. Dgame usted, cul cree que pudo haber sido la causa?
F: No tengo ni la ms remota idea, he seguido fielmente cada una de las instrucciones del manual de
supervisin.
R: Por qu no revisamos sus hojas de verificacin de esta maana?
F: Por supuesto, aqu estn.
R: Bueno, pues aqu parece que todo est correcto.
F: Naturalmente, por eso no entiendo por qu fallaron los acumuladores.

3. No lesionar la confianza y la autoestima
R: Yo lo conozco muy bien, s que nunca deja pasar nada por alto.
F: Desde luego algo sali mal, me he estado partiendo la cabeza, pero no logro dar con ello.

4. Mantener la relacin en trminos constructivos
R: Mire, lo que tenemos que hacer es examinar esto conjuntamente. Seguramente vamos a encontrar
alguna pista entre los dos.
F: Un momento, hace poco escuch platicar a los mecnicos a la hora de la comida, que los
acumuladores del stock no tenan correctamente indicado el voltaje en la etiqueta.
R: Bueno, pero le pasaron algn reporte de esto.
F: Nada, nada en absoluto.
R: Al fin y al cabo, tampoco es su trabajo escuchar las conversaciones de los mecnicos a la hora de
la comida. Adems, usted, slo puede basarse en la documentacin que recibe.
47
F: Pero ese accidente podra haberse evitado. Ahora no tendremos las unidades a tiempo para cumplir
con las reservaciones que tenemos. El director de la empresa se pondr furioso.
R: Bueno, si, tendremos problemas pero no es su culpa. Adems no es la primera vez que los del
almacn no ponen en la documentacin los cambios de las refacciones, y eso que saben los problemas
econmicos que pueden ocasionar.
F: Tiene razn.

5. Tome la iniciativa para solucionar las cosas y preguntar la opinin de los dems sobre el
problema
R: Esas cosas me molestan mucho. Sabe qu es lo que voy hacer? Le voy a llamar al Sr. Ruz para
que investigue si almacn estaba enterado de todo esto. Usted cul cree que fue el origen de este
problema?
F: Posiblemente no coincidan las etiquetas con el voltaje. Esa podra ser la explicacin.



6. Modelar con el ejemplo
R: Y si en la documentacin no est cambiado, van a seguir enviando los acumuladores equivocados
y nos van a traer nuevos problemas. Ahora mismo hablo con el Sr. Ruz. Le voy a decir que detenga
el envo de los acumuladores hasta que aclaremos este problema. Si no todos los problemas se van a
multiplicar, se lo aseguro.
F: Quiere que le redacte un informe?
R: Muy buena idea, lo podr tener como a las 3 y media?
F: Por supuesto.
R: Bueno, entonces, hasta luego.
F: Hasta luego y, muchas gracias
R: Hombre, qu agradece!



















48






















































Curso: Direccin de Personas

Ejercicios de Aplicacin


" Cuando uno pretende ser cada vez
ms de lo que realmente no es,
termina por no ser ni la mitad de lo
que verdaderamente podra ser."
Mario Rosen
49





















5. EJERCICIOS DE APLICACIN

EJERCICIO 1: NEGOCIAR COMPROMISOS
1. Preguntas para antes del dilogo.
a. Existen algunos objetivos en los que quiero hacer hincapi, sea por su importancia, porque
he observado deficiencias en su cumplimiento o porque la dinmica de la organizacin los
hacen relevantes en este momento?
b. Cmo puedo establecer un ambiente de confianza durante el dilogo de negociacin de
compromisos?
c. Cmo puedo hacerle ver a mi colaborador la importancia que su trabajo tiene para la
misin y los objetivos de la organizacin?
d. Cmo puedo evitar divagaciones durante el dilogo?
e. Cmo puedo asegurarme que al terminar el dilogo habr comprendido bien mi
colaborador?

2. Preguntas para despus del dilogo.
a. Compromisos que se establecieron, responsables, fechas previstas.
b. Acciones de seguimiento necesarias.

3. Acciones clave para negociar compromisos.
a. Defina los logros a alcanzar y el impacto global deseado.
b. Establezca y acuerde los criterios para evaluar el desempeo.
c. Precise conjuntamente los recursos necesarios.
d. Establezca prioridades.
e. Verifique el nivel de comprensin y de compromiso.
f. Determine con precisin las acciones de seguimiento y el control de avance.

4. Test de verificacin del dilogo de negociacin de compromisos.
50
a. Se estableci un ambiente de confianza? En caso afirmativo, cmo se hizo? En caso negativo,
por qu?
b. Dej que su colaborador expusiera sus puntos de vista y participara en la fijacin de
compromisos? Describa cmo lo hizo.
c. Se concentraron en el anlisis de los compromisos ms relevantes? Cules?
d. Hizo comprender al colaborador la importancia que tiene su trabajo para la organizacin y cmo
impacta positivamente en la marcha de la organizacin? Cmo lo hizo?
e. Se evitaron divagaciones? Cmo lo hizo?
f. Llegaron a acuerdos para atender reas crticas de desempeo? Cules?
g. Se fijaron claramente los compromisos? Las fechas de revisin? Cules fueron las principales
conclusiones?

EJERCICIO 2: FORMAR Y ENTRENAR
1. Preparacin.
a. Revisa todas las funciones y actividades en que se descompone el trabajo de tu colaborador
auxilindote en la descripcin de su puesto.
b. Valora qu tan bien conoce cada una de ellas, qu le falta por aprender. Qu habilidades necesita
mejorar. Qu conocimientos le dar mayor confianza. Qu experiencias adicionales necesita tener.
c. Reflexiona qu otras cosas importantes debe aprender en relacin a su trabajo: polticas y
objetivos de la organizacin, informacin de los productos y servicios, etc.
d. Analiza tambin sus actuales capacidades, intereses y habilidades ms importantes. Hacia dnde
deseas desarrollarlo. Qu otras posiciones aspira ocupar ms adelante.
e. Considera cmo desea l que lo apoyes a superarse en todo lo anterior.

2. Acciones clave para formar y entrenar.
a. Defina la tarea por realizarse y explique su importancia.
b. Describa detalladamente lo que su colaborador debe ser capaz de hacer.
c. Enumere todos los pasos a seguir.
d. Muestre lo que se tiene que hacer en cada paso.
e. Pida a su colaborador que muestre lo que se tiene que hacer "paso a paso".
f. Proporcione la retroinformacin necesaria.

3. Test de verificacin del dilogo de formar y entrenar.
a. Explic la importancia de la funcin en la organizacin? B. Qued claro el objetivo del puesto y
sus caractersticas? C. Detall con precisin paso por paso el trabajo en cuestin? D. Quedaron
claros los conocimientos y habilidades requeridas para el puesto? E. Hubo dudas del colaborador
en su nueva funcin? Identific reas de mejora? F. Ofreci la retroinformacin necesaria?

EJERCICIO 3: EVALUAR EL DESEMPEO
1. Preguntas para antes del dilogo.
a. A qu logros especficos quiero dar reconocimiento?
b. Qu reas de mejora deseo comentar?
c. Cmo puedo utilizar esta entrevista para impulsar el potencial de desarrollo del colaborador?
d. Cmo puedo motivar al colaborador?

2. Preguntas para despus del dilogo.
51
a. Compromisos que se establecieron (reas por mejorar, niveles de desempeo esperados, tiempos
para mejorar desempeos, fecha de evaluacin).
b. Acciones de seguimiento.

3. Acciones clave para evaluar del desempeo.
a. Solicite al colaborador su punto de vista sobre su desempeo desde la pasada evaluacin.
b. Revise los objetivos cumplidos y reconozca los logros obtenidos.
c. Exprese, sin atacar a la persona los objetivos no cumplidos y las reas deficientes y explique el por
qu.
d. Escuche y revise conjuntamente a fondo las causas.
e. Especifique las reas de mejora del desempeo.
f. Acuerde la lista definitiva de compromisos y programe el seguimiento.

4. Test de verificacin del dilogo de evaluacin del desempeo.
a. Se pidi al colaborador su punto de vista sobre su desempeo desde su ltima evaluacin?
b. Se le dio reconocimiento por los logros obtenidos?
c. Se le especificaron una o ms reas de mejora y se le pidi confirmacin y sugerencias?
d. Se establecieron cambios y un nuevo plan de accin?
e. Se resumi el desempeo global para ponerlo en perspectiva?
f. Se elabor un plan de compromisos, apoyos, tiempos, y se fijo fecha de evaluacin?
g. Se motiv al colaborador?

























52






















































Curso: Direccin de Personas

Aprendizaje Emocional
No vemos las cosas como son,
vemos las cosas como somos
nosotros
El Talmud
53

















6. APRENDIZAJE EMOCIONAL

INSTRUCTIVO
Lea cada una de estas oraciones con cuidado y marque con una:
A =Si se identifica o est de acuerdo con la oracin.
B =Si no se identifica o no est de acuerdo con la oracin.
Conteste todas las preguntas aunque no est completamente seguro de sus respuestas.
Es indispensable que conteste con sinceridad.
La finalidad del presente cuestionario, es que usted se sensibilice y reflexione sobre su actuacin. Es
slo un acercamiento y no es descriptivo de su personalidad.
Una vez que usted haya respondido a todas las preguntas analice la interpretacin de resultados y
realice su estrategia de cambio.

N CUESTIONARIO R
1 En este mundo todo es fascinante, nada puede hacerme caer en el aburrimiento.
2 Los detalles me confunden cuando hay demasiado trabajo.
3 Las personas que se creen mucho me sacan de quicio.
4 Un poco de mugre y desorden no tienen por qu interferir en el trabajo cotidiano.
5 Disfruto trabajar en contacto con otras personas.
6
No me importa si hay algn problema entre dos de mis colaboradores, lo ms seguro es que
lleguen a un acuerdo.

7 Normalmente me gusta enfrentar los problemas.
8 Si algn conocido me demuestra que est enojado conmigo me pongo triste.
9
No me interesa si las personas que trabajan conmigo hacen las cosas a su gusto, lo importante
es que logren los resultados que nos hemos propuesto.

10 Me gusta criticar a las personas, sobre todo cuando no tienen razn.
11 Todos sabemos bien que las cosas se arreglan con dinero.
12 Las normas se hicieron para cumplirse. As debe ser.
13 Las personas nunca dicen la verdad.
14 Cuando estoy con personas con ms experiencia o posicin que yo no me siento incmodo.
15 Cuando la gente necesita hacer un trabajo que requiere paciencia me piden a m que lo haga.
16 Me irrita que alguien se enoje conmigo sin motivo alguno.
54
N CUESTIONARIO R
17 Evito hablar de mis sentimientos a menos que sea necesario.
18 Lo mejor es evitar enfrentamientos con los jefes, incluso si son demasiado intransigentes.
19 El trabajo se debe hacer como yo lo indico o no participo.
20 Me gusta la aventura de hacer el trabajo al vapor.
21 Me gusta hablar delante de mucha gente.
22 Procuro hacer una sola cosa a la vez para no tener que estar cargando pendientes.
23
A veces me es imposible poner en prctica las sugerencias que me hacen otras personas,
aunque s que debera.

24
Las personas que trabajan conmigo no es necesario que sean finas y agradables, lo
importante es su colaboracin.

25 Me molesta que las personas me hablen cuando estoy concentrado.
26 Toda la gente que conozco cree que soy agradable.
27
La verdad es que yo prefiero estar slo en mi oficina y que me interrumpan lo menos
posible.

28 Difcilmente alcanzo por si slo lo que me propongo.
29
No me gusta pedir favores o que otros intervengan constantemente con su participacin
en lo que es mi trabajo.

30 S que soy el mejor, por eso estn de acuerdo en que yo sea el jefe.
31
No me molesta si yo no conozco con anticipacin las ideas de mis colaboradores aunque
stas no tengan xito.

32 Yo siempre digo lo que siento y no me importa s la otra persona se molesta.
33
Estoy seguro que las personas saben que soy flexible cuando se trata de procedimientos
establecidos.

34
Hay que ser precavidos con cualquier persona, no podemos ser optimistas de que todo lo
van a hacer bien.

35
Si un amigo me recomienda a una nueva persona como mi colaborador, confo
plenamente en l.

36 Con frecuencia no concluyo lo que empiezo.
37
Si alguien trabaja conmigo slo por que es un interesado, a m no me molesta mientras
haga las cosas bien.

38
Mis colaboradores me identifican como una persona muy sociable que platica
demasiado.

39 Cuando era estudiante me gustaba ser la estrella en el equipo de ftbol.
40 Cuando salgo de vacaciones con mi familia yo no decido qu es lo que tenemos que hacer.
41
Todo lo pienso perfectamente antes de comunicarlo, no me gustara que despus los resultados
no fueran como yo lo esperaba.

42 Yo s bien que algunas personas no se interesan por lo que digo.

AUTOEVALUACIN: TRANSFERENCU DE CALIFICACIONES
1. Despus de que haya completado el cuestionario, transfiera sus respuestas en la plantilla de
calificaciones de bloqueos emocionales. Ejemplo:
Inconsistente A Inconsistente B
2 B 1 A
23 A 15 B
55
36 A 22 B

Plantilla de calificacin de bloqueos emocionales
Inconsistente A Inconsistente B
2 1
23 15
36 22
Intolerante A Intolerante B
3 4
16 24
25 37
Distante A Distante B
6 5
17 26
27 38
Dependiente A Dependiente B
8 7
18 29
28 39
Controlador A Controlador B
10 9
19 31
30 40
Rgido A Rgido B
12 11
32 20
41 33
Desconfiado A Desconfiado B
13 14
34 21
42 35

2. Ahora transfiera los totales de cada comportamiento en la tabla de conversin. Multiplique cada total
por 2 y coloque el nuevo resultado en el espacio que corresponde a las calificaciones estndar.
Ejemplo:
Comportamientos Calificacin Mximo Media Ideal
1 Inconsistente 4x2 =8 12 6 0

Tabla de conversin
Comportamientos Calificacin Mximo Media Ideal
1 Inconsistente 12 6 0
2 Intolerante 12 6 0
3 Distante 12 6 0
4 Dependiente 12 6 0
5 Controlador 12 6 0
56
6 Rgido 12 6 0
7 Desconfiado 12 6 0

3. Finalmente, traspase las calificaciones al diagrama de resultados y grafique sus calificaciones.

Aprendizaje Emocional
0
2
4
6
8
10
12
1 Inconsi stente
2 Intol erante
3 Di stante
4 Dependi ente 5 Control ador
6 Rgi do
7 Desconfi ado
Comportamiento Ideal Max M


INTERPRETACIN DE RESULTADOS
Primer paso
Usted est dando el primer paso del proceso de aprendizaje emocional al observar y analizar
cuidadosamente sus resultados.
De una u otra manera todos llegamos a presentar alguno de los aspectos evaluados, lo importante es
detectar cules son aquellos aspectos que obtuvieron una calificacin ms alta ya que stos son sus
principales reas de oportunidad, y seguramente estn incidiendo en su capacidad para dirigir
personas.

Segundo paso
El segundo paso consiste en conocer el por qu se presentan estos aspectos, para ello lea
cuidadosamente cada una de las definiciones.
Cada aspecto o comportamiento fue evaluado en una escala de 1 a 10, cuanto ms se acerquen sus
calificaciones al 10, ms se parece su forma de reaccionar a los comportamientos.
La interpretacin de los resultados se realiz con base en sus propias respuestas, lo que significa que
es slo una interpretacin de su propia forma de percibirse, un acercamiento, y no se pretende que
sea una descripcin detallada ni mucho menos precisa de su personalidad o sus conductas.
Ahora identifique de manera especfica las principales causas, contestando a las siguientes preguntas:
1. Cul creo es la razn por la que soy:
Inconsistente
Intolerante
Distante
57
Dependiente
Controlador
Rgido
Desconfiado
2. Qu temores justifican el que yo sea:
Inconsistente
Intolerante
Distante
Dependiente
Controlador
Rgido
Desconfiado
3. Qu siento que me falta para dejar de ser:
Inconsistente
Intolerante
Distante
Dependiente
Controlador
Rgido
Desconfiado
4. De qu manera me influyen los dems para ser:
Inconsistente
Intolerante
Distante
Dependiente
Controlador
Rgido
Desconfiado
5. Cmo percibo las situaciones ante las cuales soy:
Inconsistente
Intolerante
Distante
Dependiente
Controlador
Rgido
Desconfiado
6. En qu aspectos concretos de mi desempeo como director de personas
afecta negativamente el que yo sea (de tres ejemplos):
Inconsistente
Intolerante
Distante
Dependiente
Controlador
Rgido
Desconfiado
58
7. Reflexin final: Me resulta benfico o desfavorable ser (si, no y por qu)
Inconsistente
Intolerante
Distante
Dependiente
Controlador
Rgido
Desconfiado

Tercer paso
El tercer paso para el aprendizaje emocional consiste en la elaboracin de una estrategia de
accin que lo lleve a manejarse de una manera ms adecuada. Le sugerimos el siguiente
proceso:
1 Ante cualquier situacin Detngase y pngase alerta!
2 Identifique sus sentimientos y sea consciente de ellos, as podr evaluar la situacin de una
manera ms objetiva.
3 Propngase un objetivo positivo, es decir, tome la decisin de asumir una actitud optimista
para manejar la situacin de manera constructiva.
4 Piense en varias alternativas de solucin y en sus posibles consecuencias, esto le permitir
estar mejor preparado para afrontar la situacin y se sentir ms seguro.
5 Adelante! Ponga en prctica el mejor plan.
Recuerde, para facilitar su desarrollo profesional y personal es vital que:
1 Tenga una percepcin -de s mismo, de los dems y de las situaciones ms objetiva y
positiva.
2 Piense antes de actuar.
3 Controle sus impulsos, conozca qu emociones se asocian con sus actividades.




















59
























































Curso: Direccin de Personas

Evaluacin

La vida ocurre una sola vez y la
resignacin puede convertirse en un
suicidio cotidiano.
Si renunciamos a la utopa personal y
social no nos queda nada.
Y ms en los tiempos que corren...
Porque el futuro es INVENTABLE, no
INEVITABLE . Alex Rovira
60





7. EVALUACIN FINAL

CUESTIONARIO: EVALUACIN FINAL
INSTRUCCIONES
Marque la opcin que considere correcta. En el sistema, despus de contestar la evaluacin, presione
REVISAR. Usted ver marcadas con un signo especial aquellas respuestas que, a nuestro juicio, quiz
deba reflexionar. Si lo considera conveniente podr modificar sus respuestas.
1. Director es aquella persona que
1 Ocupa una posicin al frente de un grupo de colaboradores.
2 Vigila y corrige el trabajo de sus subordinados para que cumplan con eficiencia y sin errores con
sus responsabilidades.
3 Busca convertirse en formador y educador del personal a su cargo.
2. El dirigente reconoce como propias las siguientes reas de resultados
1 Tareas y personas.
2 Tareas, personas y grupos.
3 Productividad y calidad de sus colaboradores.
3. Caractersticas de un coach
1 Est del lado de sus colaboradores, recuerda los problemas que le presentaron y se muestra
abierto a las ideas.
2 Dice lo que piensa, se puede confiar en lo que dice.
3 Las dos anteriores.
4. Son caractersticas de los objetivos que pacta un dirigente con su equipo de trabajo
1 Son los resultados a lograr en el tiempo.
2 Representan un reto que no suena a desafo.
3 Estn relacionados con las finalidades del puesto.
5. Un directivo orienta el trabajo de sus colaboradores para corregir desviaciones
1 Considerando la retroinformacin permanente como un apoyo para el mejoramiento constante,
para alcanzar conjuntamente las metas propuestas.
2 Calendarizando con sus colaboradores al inicio de los proyectos y cerca de las fechas de
finalizacin, reuniones para la gua y consulta de todo lo que tiene que ver con el trabajo.
3 Estableciendo fechas especficas para la revisin de acciones, corregir desviaciones y dar
retroalimentacin.
6. El desarrollo de nuestros colaboradores
1 Debe estar dirigido al mejoramiento en el desempeo en sus actividades actuales.
2 Es nuestra responsabilidad, pues el directivo asume el compromiso del crecimiento personal y
profesional de sus colaboradores.
3 Se proporciona a travs de enviar peridicamente a nuestro personal a cursos de capacitacin.
7. La evaluacin del desempeo que realiza el dirigente peridicamente a sus colaboradores, tiene
como objetivo
1 Contar con elementos para determinar las recompensas individuales.
2 Evaluar, reconocer la actuacin de cada uno de los colaboradores para lograr que alcancen el
xito.
61
3 Verificar el cumplimiento de los objetivos semestrales o anuales que el director fij junto con
sus colaboradores.

8. Si se presentan conflictos entre el personal, la mejor postura que puede adoptar un dirigente es
1 Indagar con todos los involucrados para disminuir la resistencia entre el personal.
2 Ignorarlos y esperar a que los involucrados los resuelvan a su debido tiempo.
3 Citar en privado a quienes considera los principales involucrados y forzar la situacin para que
resuelvan sus diferencias.
9. Empowerment significa
1 Delegar responsabilidades a cada uno de los colaboradores de acuerdo a sus capacidades.
2 Compartir responsabilidades con el equipo de trabajo indicndoles qu se espera que logren y la
forma de realizarlo.
3 Delegar tareas importantes y dar a los involucrados autonoma y poder para tomar decisiones e
implementar los cambios que consideren necesarios.
10. Trabajar bajo el esquema de empowerment
1 Cada persona tiene claro su papel en el equipo, pero al mismo tiempo puede actuar con
flexibilidad y contribuir al esfuerzo conjunto con sus mejores habilidades.
2 Asigna actividades individualizadas a cada persona para que al unir los esfuerzos aislados se
obtenga un producto mucho mayor.
3 Al tiempo que se trabaja en equipo, sus integrantes conservan para la asignacin de tareas el
cargo que les da su puesto.
11. Es importante negociar compromisos cuando.
1 Algn colaborador pida que se valore su desempeo
2 Desea delegar una funcin determinada
3 Existan factores competitivos
12. Cuando negocie compromisos evite.
1 Hacer nfasis slo en objetivos a corto plazo
2 Ignorar los problemas de personalidad
3 Aislarse de la interaccin con su grupo
13. Retroinformar para corregir la actuacin significa.
1 Establecer un proceso de comunicacin clara y especfica en todo lo que tenga que ver con el
desempeo de los colaboradores para conseguir soluciones y mejoras
2 Establecer de manera conjunta y peridica los resultados que usted espera de su colaborador
3 Manejar conflictos y solucionar problemas para dirigir cambios
14. Para retroinformar evite.
1 Confundir retroinformacin con agresin
2 Retroinformar con generalizaciones
3 Las dos anteriores
15. Es importante capacitar en el trabajo cuando.
1 Existan personas que se sientan incmodas
2 Tenga que eliminar barreras en las relaciones
3 Existan hbitos de trabajo que interfieran con la productividad
16. Estas son acciones clave para la capacitacin en el trabajo.
1 Precisar los recursos necesarios y establecer prioridades
2 Explicar las consecuencias de la conducta y pedir sugerencias de desempeo
3 Enumerar los pasos a seguir y mostrar lo que se tiene que hacer
62
17. Es importante evaluar el desempeo cuando.
1 Perciba que algunos colaboradores no tienen la claridad sobre sus responsabilidades
2 Sea preciso reforzar el desempeo futuro de un colaborador
3 Sea necesario poner ciertos datos "sobre la mesa"
18. Acciones clave para solucionar problemas.
1 Mantener la relacin en trminos constructivos y modelar con el ejemplo
2 Solicite al colaborador su punto de vista sobre su desempeo y exprese sin ofender los
objetivos no cumplidos
3 Defina la tarea por realizarse y explique su importancia
19. Errores por evitar en el empowerment.
1 No desconfe de sus colaboradores y no se asle de la interaccin con su equipo
2 No evite ignorar el problema y no trate de suavizar las situaciones
3 No estructurar previamente el dilogo y hacer slo nfasis en las ventajas de un posible
crecimiento
20. Acciones clave para crear multihabilidades.
1 Piense en su grupo como responsable integral para satisfacer las necesidades del cliente y
agrupe a los distintos puestos por su semejanza frente a los resultados que deben obtener.
2 Otorgue responsabilidades y poder en forma correspondiente y asegrese de que la persona
haya comprendido bien lo que debe hacer.
3 Las dos anteriores
21. Aprendizaje emocional significa.
1 Poner en prctica procedimientos y esquemas de trabajo tiles para desempear la competencia
con efectividad
2 Autoconocer los comportamientos que se asocian y afectan el desempeo laboral para
establecer una estrategia de mejora
3 Determinar las caractersticas de nuestro desempeo para incorporar las emociones ms
adecuadas para la competencia
22. El directivo coach ha dejado de dirigirse a su personal slo para dar instrucciones y
corregir y se propone mejor modelar las conductas con el ejemplo
1 Verdadero
2 Falso
23. Un buen director delega autoridad y responsabilidades en su equipo de trabajo, pues
confa en su juicio y tiene fe en su creatividad
1 Verdadero
2 Falso
24. El empowerment atenta contra la autoestima de los colaboradores y despierta en ellos un
sentimiento de competencia porque se les imponen responsabilidades de decisin por arriba de
su autoridad
1 Verdadero
2 Falso
25. Para medir la actuacin individual bajo el esquema de empowerment adems de los
indicadores tradicionales como productividad, logro de ventas o reduccin de costos, se
consideran tambin como indispensables, el entusiasmo de las personas, el deseo de aprender,
el grado en que asumen riesgos y resuelven problemas
1 Verdadero
2 Falso
63
26. Dirigir personas es poner en prctica un sistema. Aplicar un modelo especfico de accin
orientado tanto a impulsar el logro como a desarrollar la capacidad de los colaboradores.
1 Verdadero
2 Falso
27. En la evaluacin de desempeo, usted y sus colaboradores deben revisar peridicamente
el avance en relacin con los objetivos fijados, as como la calidad de] desempeo. Lo mejor es
que la evaluacin se haga verbalmente y al menos cada dos meses,
1 Verdadero
2 Falso
28. Resuelva los conflictos a la fuerza si es necesario, pero siempre directamente y con un
dilogo sincero.
1 Verdadero
2 Falso
29. El director que trabaja con empowerment determina claramente la misin, las metas y
las estrategias y hace cambios en la infraestructura para crear un ambiente adecuado para que
la gente pueda resolver los problemas por s mismas.
1 Verdadero
2 Falso
30. La necesidad de ser ms competitivos, de satisfacer oportunamente al cliente, de dar un
servicio ms rpido, est generando de cierta forma que las personas se especialicen y se
ocupen slo de una parte del proceso.
1 Verdadero
2 Falso























64

























































Curso: Direccin de Personas

Compromisos

" Dar ejemplo no es la
principal manera de influir
sobre los dems; es la nica
manera"
Albert Einstein

65


8. COMPROMISOS

A continuacin debe realizar un cuestionario que le permitir reflexionar acerca de los conceptos y
aprendizajes obtenidos por usted en este mdulo. Posteriormente realice un plan de accin para mejorar
sus puntos dbiles.

Cuestionario de Conclusiones y Compromisos
1. Cmo se siente en relacin a los resultados obtenidos en el diagnstico de la competencia direccin
de personas?
2. Realice una lista de los puntos a fortalecer y escriba las acciones que deber practicar para
mejorarlos.
3. Qu temas de los conceptos bsicos son los ms interesantes para usted?
4. Elabore una sntesis de los conocimientos ms importantes que un director de personas debe siempre
recordar.
5. De las herramientas que se han estudiado Cules cree que son prioritarias en su prctica como
dirigente?
6. Cules son las emociones o los comportamientos que ms se asocian con su forma de ser?
7. Qu piensa hacer para mejorar cada uno de los comportamientos que se asocian con su desempeo?
8. Qu temas deber reforzar despus de revisar cada una de las preguntas de la evaluacin final?
9. Con que apoyos del entorno cuenta? Piense en como pueden ayudar las personas que estn cerca de
usted?
10. Qu cambios cree son importantes hacer para practicar la competencia?
11. Cules son los nuevos compromisos que hoy necesita cumplir para realizar una direccin de
personas efectiva?

PLAN DE ACCIN
El objetivo de esta ltima parte es que usted realice un plan de accin para poner en prctica los
conocimientos de la nueva competencia y reflexione sobre la actitud necesaria para emprender el nuevo
reto que tenga en mente.

Considere 4 puntos en su plan de accin:
1. Primero: cmo aprovechar mejor aquellas caractersticas que hoy por hoy ya son sus fortalezas y
que le han ayudado a llegar hasta su posicin actual?
2. Segundo: cmo superar aquellos puntos dbiles que le han impedido ser un mejor director de
personas?
3. Tercero: contemple su experiencia en su campo especfico de trabajo y aplique sus conocimientos.
4. Cuarto: impngase retos atractivos y no tema ante las dificultades, as su experiencia ser ms
fructfera.

Acciones Clave
1. Identifique las experiencias, las situaciones o problemas que da con da demandan una direccin
adecuada.
2. Reflexione sobre las polticas y los objetivos de su organizacin que se relacionan directamente con
su experiencia.
66
3. Revise la informacin que necesite. Apyese en el material del curso que sea aplicable a su
experiencia.
4. Escriba los resultados que desea alcanzar.
5. Piense en los recursos con los que cuenta y en los que tendr que incorporar.
6. Enumere las acciones que deber realizar para conformar una gua prctica de actuacin.
7. Determine los indicadores que tendr que seguir para verificar que va por buen camino.
8. No olvide sus emociones. Enumere las diferentes formas en que puede manejar constructivamente
aquellos comportamientos que no favorecen positivamente en su actuacin como dirigente.
9. Busque siempre las oportunidades para utilizar los conocimientos de la nueva competencia.

BIBLIOGRAFIA:
GL Consultores, Manual de Direccin de Personas
Steghen R. Covey, Viviendo los 7 Hbitos, Grijalbo, 1999
Robert Mager y Peter Pipe, Analyzing Performance Problems
Howard S. Gitlow, Planificando para la Calidad, la Productividad y una Posicin Competitiva,
Ventura ediciones, 1991
Robert S. Kaplan, David P. Norton, Cmo Utilizar el Cuadro de Mando Integral, Gestin
2000, 2001
Robert S. Kaplan, David P. Norton, Cuadro de Mando Integral, Gestin 2000, 1997
Manuel Labrado, Misiones y Responsabilidades de los Puestos de Trabajo, Gestin 2000,
1996.
67