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INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERIA MECANICA Y


ELECTRICA
UNIDAD ZACATENCO


ESPEJEL HERRERA MAXIMO

Unidad de Aprendizaje: Microprocesadores

Academia de Computacion
INGENIERIA EN COMUNICACIONES Y ELECTRONICA
Trabajo: Hiostoria de los Microprocesadores
6cv4


FELIPE CALZADA SERAFIN




Instituto Politcnico Nacional
Escuela Superior de Ingeniera Mecnica y Elctrica
Ingeniera en Comunicaciones y Electrnica 5CV4 Administracin de
Empresas

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Introduccin:
El liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que contribuyan
voluntariamente y entusiastamente al cumplimiento de metas grupales. Para hacerlo el
lder requiere de seguidores. Existen varios enfoques para el estudio del liderazgo, los
cuales van desde el enfoque de rasgos hasta el de contingencias. En uno de sus enfoques
se establece una distincin entre tres estilos: autocrtico, democrtico o participativo y
liberal.
El ms importante principio del liderazgo es que los individuos tienden a seguir a
quienes, en su opinin, les ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales. Por
ello, cuanto mayor sea la comprensin de los administradores de lo que motiva a sus
subordinados y de la forma en cmo operan estas motivaciones y cuanto ms demuestren
comprenderlo en sus acciones administrativas, tanto ms eficaces sern probablemente
como lderes.
Desarrollo:
El liderazgo tiene diversos significados para distintos autores. Harry Truman, ex
presidente estadounidense deca que el liderazgo es la capacidad para conseguir que
hombres y mujeres hagan lo que no les gusta y lo que les guste. Para nosotros el liderazgo
es influencia, esto es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Lo ideal sera que se
alentara a los individuos a desarrollar no solo disposicin a trabajar, sino tambin a
hacerlo con empeo y seguridad en s mismos. El empeo es pasin, formalidad e
intensidad en la ejecucin del trabajo; la seguridad es reflejo de experiencia y capacidad
tcnica. Los lderes contribuyen a que un grupo alcance sus objetivos mediante la mxima
aplicacin de sus capacidades. No se colocan detrs de un grupo para empujar o
aguijonar; se colocan frente a un grupo para facilitar el progreso e inspirarlo a cumplir
metas en la organizacin. Un buen ejemplo de un lder es el director de una orquesta,
cuya funcin consiste en producir un sonido coordinado y un tempo correcto integrando
el esfuerzo de los msicos. La orquesta responder dependiendo de la calidad de liderazgo
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del director, as tambin los empleados de una empresa respondern segn la calidad del
liderazgo del director de una organizacin.
Componentes del liderazgo:
Los lderes prevn el futuro; inspiran a los miembros de la organizacin y trazan la ruta
que esta seguir. Los lderes deben influir valores, ya sea que su inters se centre en la
calidad, la honestidad y la asuncin de riesgos calculados o en los empleados y los
clientes.
Prcticamente no hay grupo de personas que, desempendose casi el nivel mximo,
carezca de un individuo a la cabeza particularmente por el arte del liderazgo. Todo indica
que esta aptitud se compone al menos de 4 ingredientes importantes:
1) La capacidad para hacer un uso eficaz y responsable del poder, 2) la capacidad
para comprender que los seres humanos tienen diferentes motivaciones en
diferentes momentos y situaciones, 3) la capacidad de inspirar a los dems y 4) la
capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmosfera conducente a la
respuesta ante las motivaciones y el surgimiento de estas.
El primer componente del liderazgo es el poder: la naturaleza del poder y las
diferencias entre poder y autoridad fueron expuestas en el captulo 9.
El segundo componente del liderazgo es el profundo conocimiento de los individuos.
Como en toda clase de prcticas no es lo mismo conocer la teora de la motivacin, los
tipos de motivaciones y la naturaleza de un sistema de motivacin que ser capaz de
aplicar estos conocimientos a personas y situaciones.
El tercer componente del liderazgo es la rara capacidad para inspirar a los seguidores
para que empleen a fondo sus capacidades en la ejecucin de un proyecto. Mientras
que el uso de motivadores se centra aparentemente en los subordinados y sus
necesidades, la inspiracin proviene de quienes encabezan a grupos. Estos pueden
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poseer una simpata y magnetismo tales que susciten en sus seguidores lealtad,
devocin y un intenso deseo de promover sus anhelos.
El cuarto componente del liderazgo tiene que ver con el estilo del lder y el ambiente
que este genera. Como se demostr en el captulo 14, la intensidad de la motivacin
depende en gran medida de las expectativas, de la percepcin que se tenga de las
recompensas, de la cantidad de esfuerzo que se supone se requerir, de la tarea por
desarrollar y de otros factores presentes en las condiciones especificas, pero tambin
del ambiente organizacional.
Enfoques de los rasgos del liderazgo.
Antes del ao 1949 los estudios sobre el liderazgo se basaban fundamentalmente en
un intento por identificar los rasgos propios de los lderes comenzado por la teora del
gran hombre de que los lderes nacen y no se hacen, concepcin que se remota a los
antiguos griegos y romanos, los investigadores a tratado de identificar los rasgos
fsicos, mentales y de personalidad de varios lderes. La teora del gran hombre
perdi aceptacin con el surgimiento de la escuela conductista de psicologa.
A la fecha se han realiz varios estudios de rasgos. Ralph M. Stogdill encontr que
diversos investigadores han encontrado rasgos especficos relacionados con la
capacidad del liderazgo: cinco rasgos fsicos (como energa, apariencia y altura),
cuatro rasgos de inteligencia y capacidad, diecisis rasgos de personalidad (como
adaptabilidad, agresividad y entusiasmo en s mismo), seis caractersticas relativas al
desempeo de tareas (como impulso de realizacin, persistencia e iniciativa) y nueve
caractersticas sociales (como sentido de cooperacin, habilidades para las relaciones
interpersonales y capacidad administrativa).
La discusin acerca de la importancia de los rasgos que se deben poseer para el
liderazgo sigue en marcha, ms recientemente se han identificado los siguientes
rasgos claves del liderazgo: impulso (lo que implicado anhelo de realizacin,
motivacin, energa, ambicin, iniciativa y tenacidad), motivacin para el liderazgo
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(la aspiracin a dirigir, aunque no a buscar el poder como tal), honestidad e
integridad, seguridad en uno mismo (incluida estabilidad emocional), capacidad
cognoscitiva y comprensin de los negocios. Menos claro es el impacto de la
creatividad, flexibilidad y carisma en la eficacia del liderazgo.
En general, el estudio de los rasgos de los lderes ha sido un enfoque muy fructfero
para explicar el liderazgo. No todos los lderes poseen todos los rasgos, mientras que
muchas personas que no son lderes pueden poseer la mayora de ellos o todos.
Conducta y estilos de liderazgo.
Existen varias teoras sobre la conducta y estilos de liderazgo pero En esta seccin
hablaremos de el liderazgo basado en el uso de la autoridad, la rejilla administrativa,
el liderazgo como implicador de una amplia variedad de ellos, los cuales van desde el
uso mximo al mnimo de poder e infrecuencia.
Tipos de lderes:
Lder autocrtico: impone y espera cumplimiento, es dogmatico y seguro y conduce
por medio de la capacidad de retener u otorgar premios y castigos.
Lder democrtico o participativo: consulta a sus subordinados respecto de acciones y
decisiones probables y alienta su participacin. Este tipo de lder va desde la persona
que no emprende ninguna accin sin el curso de sus subordinados hasta aquella otra
que toma decisiones por si sola antes de hacerles consulta a sus subordinados
Lder liberal: o tambin conocido como de rienda suelta hace un uso muy reducido
de su poder, en caso de usarlo, ya que les concede a sus subordinados un alto grado
de independencia en sus operaciones. Estos lderes dependen en gran medida de sus
subordinados para el establecimiento de sus propias metas y de los medios para
alcanzarlas y conciben su funcin como de apoyo a las operaciones de sus seguidores
mediante el suministro de informacin a estos y su actuacin fundamentalmente
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como contacto con el mbito externo del grupo. En la figura 15.1 se muestra el flujo
de influencia de estas tres situaciones de liderazgo.

Es diferente el estilo de
liderazgo de las mujeres?
Es probable que, como administradoras, las
mujeres empleen un estilo de liderazgo
diferente al de los hombres. En un estudio se
constato que las mujeres conciben el
liderazgo como un medio para transformar
el inters de sus seguidores por ellos mismos
en inters por la empresa en su totalidad a
travs de la aplicacin de sus habilidades
para las relaciones interpersonales y de
rasgos individuales para la motivacin de sus
subordinados. Los hombres, por el contrario,
tienden a concebir el liderazgo como una
secuencia de transacciones con sus
subordinados. Adems, hacen un uso ms frecuente del control de recursos y de la
autoridad, que les concede su puesto en la motivacin de su personal. Esto no significa
que todas las mujeres y hombres de xito apliquen infaltablemente sus respectivos
estilos de liderazgo.
La rejilla administrativa.
Unos de los enfoques mas conocidos para la defincion de los estilos de liderazgo es la
rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton. Con
base investigaciones previas en las que se demostro que la importancia de que los
Fig.15.1
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administradores ponga interes tanto en la produccion como el las personas, Blake y
Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatizacion de ese interes. La rejilla
resultante, que aparece en la figura 15.2 se ha usado ya en todo el mundo como un
medio para la capacitacion de los administradores y la identificacion de varias
combinaciones de estilos de liderazgo.











Dimensiones de la rejilla.
La rejilla tiene dos dimensiones: preocupacin por las personas y preocupacin por la
produccin. Tal como tal como han insistido Blake y Mounton, en este caso la expresin
preocupado por significa como se interesan los administradores en la produccin o
cmo se interesan en las personas, no, por ejemplo, cuanta produccin les interesa
obtener de un grupo.
La preocupacin por la produccin incluye las actitudes de un supervisor respecto de
una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre polticas, procesos y
procedimientos, la creatividad de la investigacin, la calidad de los servicios staff, la
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eficiencia laboral y el volumen de produccin. La preocupacin por las personas
tambin se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos como el grado de
compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservacin de la autoestima de
los empleados, la asignacin de responsabilidades con base en la confianza y no en la
obediencia, el ofrecimiento de buenas condiciones de trabajo y la permanencia de
relaciones interpersonales satisfactorias.
Los cuatro estilos extremos.
Blake y Mounton identificaron cuatro estilos extremos. En el marco del estilo 1.1
(llamado Administracin empobrecida), los administradores se interesan poco en las
personas y en la produccin y se involucran mnimamente en sus funciones, para efectos
reales, han abandonado labores y se limitan a marcar el paso o servir como conductos de
informacin de los superiores a los subordinados. En el otro extremo se encuentran los
administradores 9.9, quienes ponen en sus acciones la mayor dedicacin posible tanto a
las personas como a la produccin. Son los verdaderos administradores del equipo,
capaces de combinar las necesidades de produccin de la empresa con las necesidades de
los individuos.
Otro estilo es el de administracin 1.9 (llamada en ocasiones administracin de club
campestre), en la que los administradores se preocupan escasa o nulamente en la
produccin y en forma casi exclusiva en las personas. Promueven condiciones de
relajamiento, amabilidad y satisfaccin en las que deba preocuparse por la aportacin de
esfuerzos coordinados para el cumplimiento de las metas de la empresa. En el otro
extremo se hallan los administradores 9.1 (llamados administradores autocrticos de
tareas), quienes solo les preocupan el desarrollo de operaciones eficientes, muestran
escaso o nulo inters en las personas y ejercen un estilo de liderazgo ligeramente
autocrtico.
Tomando como referencia estos 4 extremos, en la rejilla pueden ubicarse todas las
tcnicas, mtodos o estilos administrativos. Evidentemente los administradores 5.5 tienen
una preocupacin media por la produccin y las personas. Como resultado de ellos
consiguen una moral y una produccin adecuadas, aunque no sobresalientes. No se fijan
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metas muy ambiciosas, y es probable que frente a las personas una actitud autocrtica y
benevolente.
La rejilla administrativa es un recurso til para la identificacin y clasificacin de los
estilos administrativos, pero no indica porque un administrador se ubica en una u otra
parte de la retcula. Para determinar el motivo se deben analizar las causas subyacentes,
como las caractersticas de personalidad del lder o de los seguidores, la capacidad y
capacitacin de los administradores, las condiciones de la empresa y otros factores
situacionales que influyen en la manera de actuar de lderes y seguidores.
El liderazgo como continuo.
La adaptacin de los estilos del liderazgo a diferentes contingencias ha sido debidamente
caracterizada por Robert Tannenbaum y Warren H. Schmidt, creadores del concepto del
continuo del liderazgo. Como se muestra en la figura 15.3 estos autores conciben el
liderazgo como un conjunto de una amplia variedad de estilos, desde el extremadamente
centrado en el jefe hasta el extremadamente centrado en los subordinados. De esta
manera, en lugar de proponer la eleccin entre dos estilos de liderazgo (autoritario o
democrtico), en este enfoque se ofrece una amplia diversidad de estilos, ninguno de los
cuales es considerado infaliblemente correcto o incorrecto.
Los elementos ms importantes que pueden influir en el estilo de un administrador
pueden entenderse a lo largo del continuo como: 1) las fuerzas operantes en la
personalidad del administrador, como su sistema de valores, confianza en sus
subordinados, inclinacin hacia ciertos estilos de liderazgo y sensacin de seguridad en
situaciones inciertas; 2) las fuerzas presentes en los subordinados (como su disponibilidad
a asumir responsabilidades, sus conocimientos y grado de experiencia y su tolerancia a la
ambigedad) que habrn de influir en la conducta del administrador, y 3) las fuerzas
presentes en la situacin, como los valores y tradiciones de la organizacin, la eficacia de
la operacin de los subordinados como unidad, la naturaleza de un problema y la
factibilidad de delegar autoridad sin riesgos mayores para su resolucin.

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Enfoques situacionales o de contingencia del liderazgo.
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En este enfoque del liderazgo se admite la existencia de una interaccin entre grupo y
lder. Esto apoya la teora de que los seguidores en el sentido de que los individuos
tienden a seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el
ofrecimiento de medios para el cumplimiento de deseos personales. Entonces, el lder es la
persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o emprende los programas) para
satisfacerlos. Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen
enorme significado para la teora y prcticas administrativas. Se vinculan asimismo con el
sistema de la motivacin explicado en el captulo 14 y son importantes para los
administradores en funciones, quienes deben considerar la situacin al disear
condiciones favorables al desempeo.
Enfoques de contingencia de Fiedler.
Fred E, Fiedler y sus colaboradores de la Universidad de Illinois propusieron una teora de
contingencias del liderazgo. Esta teora sostiene que los individuos se convierten en
lderes no solo por sus atributos de personalidad, sino tambin por varios factores
situacionales y por la interaccin entre lderes y miembros de los grupos.
Dimensiones criticas de las situaciones del liderazgo.
Con base en sus estudios, Fiedler detecto tres dimensiones crticas de la situacin de
liderazgo que contribuyen a determinar que estilo de liderazgo es el ms eficaz.
1.- Poder otorgado por el puesto: es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en
oposicin a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un
lder conseguir que los miembros de un grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los
administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional.
2.- Estructuras de tareas: Se refiere al grado en que es posible formular claramente las
tareas y responsabilizar de ellas a los individuos.
3.- Relaciones lder-miembros: Fiedler considero a esta dimensin como la ms
importante desde el punto de vista del lder, ya que es probable que el poder otorgado por
el puesto y la estructura de las tareas se hallen en gran medida bajo el control de la
empresa.
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Modelo de contingencias de Fiedler.
Se mostrara en la figura 15.4.Esta figura es en realidad una sntesis de las investigaciones
de Fiedler, en las que se determin que el lder orientado a las tareas serie el ms efectivo
en condiciones desfavorables o favorables. En otras palabras cuando su puesto le otorga
al lder un poder dbil, la estructura de las tareas es poco clara y las relaciones lder-
miembros son deficientes, la situacin es desfavorable para el lder, y el lder ms eficaz
ser el orientado a las tareas. (Cada punto de la grafica representa hallazgos de un
estudio de investigacin, vase el extremo inferior derecho en referencia al lder
orientado a las tareas), En el otro extremo, en el que el poder otorgado por el puesto es
fuerte, la estructura de la tareas claras y buenas las relaciones lder- miembros (lo que
significa una situacin favorable para el lder), Fiedler dedujo que tambin el lder
orientado a las tareas ser el ms eficaz. Sin embargo si la situacin es apenas
moderadamente desfavorable o favorable (la parte intermedia de la escala en la figura), el
ms eficaz ser el lder orientado a relaciones humanas.
En una situacin altamente estructurada, como la propia de un ejrcito durante una
guerra, en la que el lder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los
miembros, priva una situacin favorable, lo que apunta a la orientacin a las tareas como
ms apropiada. En el otro extremo, una situacin desfavorable con relaciones
moderadamente deficientes, tareas desestructuradas y dbil poder del puesto, tambin
apunta a la orientacin a las tareas por parte del lder, el cual puede reducir la
incertidumbre o ambigedad susceptible de surgir de una situacin ligeramente
estructurada. En estos 2 extremos (la parte intermedia de la escala de la figura 15.4) se
propone el mtodo de subrayar la cooperacin y las buenas relaciones con las personas.





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Conclusin:
En conclusin el liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que contribuyan
voluntariamente y entusiastamente al cumplimiento de metas grupales. Para hacerlo el lder
requiere de seguidores. Y que distintos tipos de lderes que en estos existen varios factores que
influyen como su personalidad su aspecto fsico, su inteligencia, etc. Y que los lideres son
producidos por situaciones dadas es decir los lideres se hacen y no nacen y que ningn estilo de
liderazgo es mejor que otros y que los administradores pueden tener xito si se encuentran en la
situacin adecuada, en resumen el liderazgo es uno de los factores ms importantes en la
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administracin de una empresa ya que de l lder depender el xito que esta tenga en cuanto a
produccin y aceptacin y que sus seguidores puedan realizar sus tareas de manera entusiasta y
efectiva.

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