Evaluacin d e la eficien cia d el reclutamiento de personal 8 3

E j e m p l o C . Despus de real izar un reclutamiento s ol i ci t ando c i n c o personas pa r a desempear el puesto de

asistente ejecutivo, s e presentan 50 solicitantes.
RS = 5/50 = 0 . 1 0 , en el presente caso la razn de s el e c ci n nos e s t indicando que estamos en c o n d i c i o
nes de s er altamente selectivos, debi do a que podremos elegir 10% de los aspirantes c o n me j o r desempeo y
d uso de tcnicas de s eleccin (exmenes de c o n o c i m i e n t o o exmenes psicomtricos, c o m o e j e m p l o ) cobra
mayor impo r t a n ci a , pues el uso de exmenes inadecuados p o c o validos o no fiables nos llevara a t o m a r
decisiones inadecuadas y de p o c o s ervi ra el disponer de una b u e n a razn de seleccin. E ntre menor s ea la
razn de s el e c ci n ms selectivos podremos ser.
Cuando e n una PYMEseabre un reclutamiento de s e l e c c i n y a ste responde un deter minado nmero de
aspirantes, esa cantidad puede utilizarse para calcular la r a z n de s el e c ci n, la cual puede funci onar c o m o un
indicador d el nivel de c onvocatoria o posicionamiento q u e t i en e la empresa e n l a c omun idad, la relacin
que existe entre la o f e r t a y demanda de empleo para determinado t i p o de puestos e n un periodo , y
determinar el nivel e n que realmente podremos s e r selectivos.
Recepcin de solicitantes
En el reclutamiento s e debe inf o r ma r a los aspirantes c u l es el medio por el cual e nt ra r n en c o n t a c t o con
el reclutador de la empresa a fin de ini ci ar su proceso de evaluacin.
En los casos que s e requiera personal para a t e nd e r el c onmutador de la empresa, es conveniente pedir a
hs aspirantes que respondan al reclutamiento mediante una llamada t elefnica, con el propsi to de evaluar
su to no de voz y s u s modales.
Cuando s e requiere una recepcionista pa ra a t e nd e r a personas i mportantes de o t r a s organizaciones, es
conveniente q u e las aspirantes se presenten pers onal mente, c o n el f i n de valorar su apariencia, seguridad y
la manera c o m o se desenvuelven ante determinadas situaciones.
Entrevista o ficha de constatacin
Con mucha frecuencia responden a los reclutamientos personas interesadas e n conseguir empleo, q u e no -
cubren los requisitos mnimos mencionados e n el reclutami ento y que, de n o utilizar un f iltro, i ncrementa
ran los costos del proceso de s eleccin y los tiempos de t o m a de decisiones. Para evitar que ello o c u r r a se
recomienda realizar un a entrevista breve, estr ucturada c o n preguntas directas y especficas, o bien, s e pide
a los aspirantes q u e llenen un a ficha de constatacin, c o m o un medio para c o n f i r m a r que el as pir ante rene
los requisitos mnimos mencionados e n el reclutami ento para desempear el puesto vacante al que aspira;
como el nivel y la especialidad de los estudios realizados, la experienci a e n el man e j o de la maquinaria o
equipo especificados, la disposi cin para cambiar de lugar de residencia as c o m o el d o mi n i o de u n segundo
i dioma entre otros.
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A c on t in u a c i n s e presenta un modelo de ficha constatacin, que b i en puede servir, ta mb i n c o m o gua de
entrevista
Ficha de constatacin
I . D a t o s pers onal es
a ) Nombre del a s p i r a n t e : _________________________________________________________________________________
b) G n e r o : ____________________c) E d a d : ____________________ d ) T e l f o n o : ___________________
e ) C e l u l a r : ______________________ / ) R a d i o : ________________________
g ) Co rr e o e l e c t r n i c o : .
h ) D o m i c i l i o : __________
i ) Ciudad o p o b l a ci n:
I I. E x p e ri e n c ia p r o f e s i o n a l
a ) Estudios profesionales real izados: ________
b) Puesto que s o l i c i t a : ________________________
c) Experiencia laboral e n a o s : ______________
d ) I d i o m a que d o m i n a : _______________________
e ) Con oc i m i e n t o s e n el man e j o de software:
8 4 cAfJbU# lf La seleccin de personal
f ) Experiencia e n la ope ra c i n de maquinaria yequ ip o especializados:
&
Nombres de los puestos q u e ha desempeado e n s u s ltimos tres empleos:
h) Empresas d o n de ha laborado:
i ) Registro i m s s : ____________________________________ j ) c u r p : ______________________________
k ) Lic enc ia de man ejo, t i p o : ____________________________ y n m e r o : __________________
/) Registro Federal de C o n t r i b u y e n t e s : ____________________________
rn) Horario e n el que estara dispuesto a t rabajar:
( ) Matuti no ( ) Vespertino ( ) Mi xto ( ) Nocturno ( ) Rolar
n ) Sueldo a l que aspira: $ ___________________
o ) Puesto s o l i c i t a d o : ____________________________
j ) Estado
Figura 4.3
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Evaluacin d e la eficien cia d el reclutamiento de personal 8 5
S o l i c i t u d d e e m p l e o
La solicitud de empleo e s un instrumento q u e permite al reclutador o b t e n e r s i s temti camen te i nformacin
de los aspirantes a un a vacante e n la organi zaci n. Esta t c n i c a pe rm it e e st i ma r el nivel de xi t o de los
aspirantes con base e n l o s logros obtenidos e n s u experienci a laboral e n o t r o s empleos y e n su formacin
profesional; adems, c o n base e n la i nformacin q u e propor ci ona por el aspirante t o m a r la decisin s o b r e si
ste debe o no c on t in u a r en el proceso de s eleccin y e n su posibl e c on t ra t a ci n .
La s ol i ci t u d de empleo segn Valdez ( 1 9 9 6 ) , p ro po r ci o na i nf or mac i n sobr e estas reas:
Datos personales. Nombre del s ol i ci t a nt e , domicilio, telfonos ( pa rt i c ul a r fijo y del empleo actual,
celular y radiolocalizador), c o r r e o e l ec t r ni c o, lugar y fecha del nac i mi en to, nacionalidad, altura,
peso, compl exi n fsica y estado civil, e n t r e otros.
D a t o s l e g a l e s o d o c u m e n t a c i n , c u r p , n m e r o d e r e g i s t r o a n t e e l i m s s , t i p o y n m e r o d e l i c e n c i a d e
m a n e j o , n m e r o d e c a r t i l l a d e l s m n , c d u l a p r o f e s i o n a l , n m e r o d e p a s a p o r t e y n m e r o d e c r e d e n
c i a l d e e l e c t o r , e n t r e o t r o s .
Datos fa m i l i a r e s . Nmero de personas que i ntegran la familia, descripcin de l o s miembros que
integran la familia c o n la que reside (padres, esposa e h i jos o suegros y o tros mi emb r os ) y o cu pa
c i n de cada u n o de ellos, e n t r e o t r o s .
D a t o s s o b r e e l e m p l e o s o l i c i t a d o . Medi o p o r el cual s e i n f o r m de la vacante en esta empresa, nom
bre del puesto que solicita, sueldo al que as pira y nombres de o tros puestos que podra desempe
ar, entre otros.
E s t a d o d e s a l u d y h b i t o s p e r s o n a l e s . Estado de salud general, padecimiento de enfermedades c r n i
cas, pr c t i c a de deportes, p er t enen ci a a gr upos sociales y recreativos, pasatiempos, entre otros.
E s t u d i o s r e a l i z a d o s . N ombre, d o mi ci li o , fechas de ingreso y egreso de las escuelas e instituciones
donde realiz sus estudios.
C o n o c i m i e n t o s g e n e r a l e s . Idiomas, software, maquinaria y equipo que d o m i n a , as c o m o o t r a s o c u
paciones y o f i c i o s para los cuales t i en e e x pe r ie nc i a y habilidades.
E x p e r i e n a l a b o r a l . Nombres de l a s empresas, j e f e s inmediatos, puestos que desempe, fecha de
i nicio, fin de las relaciones l aborales e n cada empleo, telfono y nombre de las personas a quienes
se les puede s olicitar informes sobr e el desempeo del aspirante y direccin electrnica de cada
empresa en q u e labor.
R e f e r e n c i a s p e r s o n a l e s . Nombres de personas, domicilio, dir ec c i n el ec trni c a, telfono ( f i j o , c e l u
lar y r a d i o ) , ocu pac in y t i em p o de c onocerse.
D a t o s e c o n m i c o s . M o n t o al cual ascienden los gastos p o r concepto de re nt a , telf onos , al imentaci n,
pago de t a rj e t a s , del autmovi l , colegiaturas, c r di t o s e impuestos. As c o m o caracter sticas de la
vivienda, si es propia s e est pagando algn c r d i t o o financiamiento o no , si vive c o n los
padres, suegros u o t r o familiar; materiales de los q u e est con str ui do, servicios c o n los que cuenta,
nmero y t i p o de habi taci ones que integran la c asa h abi taci n.
C ompromis o d e l solicitante. Es conveniente q u e q u i e n l le n a la solicitud de empleo registre la fecha
en que l l e n todos los datos y luego f i rme, aceptando que t o da la i nf ormac i n que propor ci on es
t otalmente cie rt a , y que a u t o r iz a a la empresa reclutante a investigar la veracidad de la misma.
O b s e r v a c i o n e s . Esta parte t i en e c o m o propsi to otorgar a quien revisa b solicitud de empleo un
espacio para registrar e n ste los puntos de inters identificados, para la elaboraci n de preguntas
a plantear durante la entrevista.
La revisin de la solicitud de empleo debe p e r m it i r generar preguntas c b v e , que se plantearan al a s p i
rante durante la entrevista, c o n el propsi to de profundizar e n el c o n o c i m i e n t o de ste, a c l a r a r algunos datos
proporcionados y establecer el nivel de c onfiabilidad que se debe dar a l as pir ante y a la i nf ormac i n dada.
Entre los c rit e r io s que podemos utilizar para la revisin de la solicitud de empleo y b identificacin de
puntos de inters para la prepar acin de la entrevista de preseleccin estn:
Verificar b con si s ten ci a e n t r e las respuestas dadas a las preguntas planteadas s o b r e la edad y aos
cumplidos, fecha de nac i mi en to, registro del i m s s , el RFC y la c u r p .
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8 6 cf&iU* lf La seleccin de personal
Buscar la relacin entre suel do sol i ci tado y puesto al que aspir a, nivel de estudios, l ti mo sueldo,
sueldo que perc ib e e n el empleo a c t u a l y m o n t o de los gastos del aspirante.
C o n f i r m a r la con gru enc ia entre puesto sol i ci tado y estudios realizados, puestos desempeados en
su t r a b a j o actual o l t i m o empleo y experienci a laboral.
Analizar los antecedentes laborales c o n nfasis e n f unciones y actividades realizadas, autoridad y
liderazgo, estabilidad laboral e n los empleos anteri ores (medida e n tiempo de per m anenc ia) , xito
logrado (progreso e con mi co, ascenso j e r r q u i c o ) , motivos de l a s ep araci n, responsabilidades
asignadas y problemas enfrentados, y s o l u c i o n e s dadas.
Cal cul ar el t i em p o destinado a tra b a j o , familia, diversiones y o t r a s actividades.
Otros de los pu ntos que deben considerarse e n la revisin de la solicitud de empleo s o n : b us c a r espacios
en blanco, detec tar periodos de t i em p o s i n ninguna actividad productiva, i dentificar traslapamientos de
tiempo ( l a b or a r e n d o s empresas a l mi smo t i e m p o ) y exa m in a r los nombres de los puestos desempeados
en t r a b a j o s anteriores
l o s resultados de la revisin a n t e r i o r p e r m i t i r n al reclutador prepararse m e j o r pa r a la entrevista de
preseleccin.
Entrevista de preseleccin
Se lleva a cabo despus de que el as pir ante ha llenado s u solicitud de empleo, se ha revisado y existe un
reporte de l a misma, el c ua l s e t o m a c o m o base para e l a b o r a r un a gua de preguntas, que permiten clarificar
dudas o c on f ir ma r la i nf ormac i n obteni da por medios utilizados c o n anterioridad. Es importante que el
reclutador destine parte del tiempo de b entrevista a pr o po r ci o na r i nformacin especfica al aspirante sobr e
polticas de la empresa, sueldo, actividades, prestaciones y c o n d i c i o n e s generales del empleo, c o n el fin de
que l decida si l e interesa c on t in u a r o no c o n el proceso de seleccin. Ix>s acuerdos y la firma de un contrato
de t r a b a j o son siempre e n t r e dos partes, q u i e n ser el nuevo t r a b a j a d o r y la empresa o f e r t a n t e de empleo.
En e s t a entrevista c o b r a n vital importanci a los resultados del anlisis de la s ol i ci t u d de empleo, de las
observaciones y reas de inters identificadas se redactarn las preguntas a plantear.
Inicio de v e ri fi caci n de referencias
Debe obtenerse la c o n f i r m a c i n de l a veracidad de la i nf ormac i n q u e p ro po r ci o na cada aspirante, c o n
el propsito de basar las decisiones de s el e c ci n en i nf ormac i n real, para el lo, s e debe o b t e n e r la a proba
c in del aspirante e n forma verbal, s olicitndoselo directamente e n la entrevista de preseleccin; adems
de haberl o a probado ya el as pir ante al firmar su s ol i ci t u d de empleo y leer el apartado correspondiente
a c ompromis o del aspirante, d o n de ley y seguramente a p r o b a la empresa reclutante pa ra investigar la
veracidad de sus respuestas y c on f ir ma r las referencias proporcionadas.
Entrevista de seleccin
Ti en e como propsi to profundizar e n el con oci mi ento del aspirante y o b t e n e r i nformacin especfica acerca
de s u s antecedentes laborales, educativos, r e a s de inters, aspectos familiares, hb i tos, metas y aspiraciones
personales entre o t ra s .
La entrevista debe c en t r a r s e e n buscar la relacin, s imil i tud y consistencia e n t r e las f u n d o n es , activi
dades, c on oci mi ent os, habilidades, nivel j e r r q u i c o , autoridad, poder de decisin y responsabilidad de los
empl eos anteriores y el ofertado.
Cuando el t ra b a j o que realizar el as pir ante demanda del d o mi n i o de software, maquinaria o equipo
especializado, o b i en , debe as umi r responsabilidades i mportantes por el man e j o de recursos financieros,
tecn olg ic os, informticos o humanos e s conveniente profundizar a detalle. Esta i nf or mac i n pe rm it e al e n
trevistador establecer una relacin directa c o n los requerimientos del puesto vacante y e s t a r en condiciones
de d ec i d i r si es o n o la p e r s o na indicada para el mismo.
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Evaluacin d e la eficien cia d el reclutamiento de personal 8 7
Es conveniente preguntar al aspirante si s e encuentra dispuesto, o n o a probar sus habilidades mediante
exmenes t c n i c o s y ps ic omt ri c os de s el e c ci n, c o n el fin de pro g ra ma r su parti c ipac i n e n stos.
Exmenes psicomtricos y tcni cos
T i enen c o m o propsi to determinar el nivel real de d o mi n i o de idi omas , manejo de software, f unciones y t a
reas; que el aspirante demuestre l a s habilidades q u e realmente t i en e e n el man e j o de l a maquinaria y equipo,
d d o mi n i o d el o f ic i o y l a experienci a adquirida e n el desempeo de s u ocu pac in o profesin.
La evaluacin del potencial de los aspirantes lograda mediante l a evaluacin psicolgica, sumada a la de
mostracin de sus conocimientos y habilidades especficas para realizar el t r a b a j o propuesto, ha enriquecido
el proceso de seleccin, y ha trado benefi ci os a las empresas y a los trabajadores, e n t r e los cuales se pueden
considerar la reduccin de costos, la integracin de personal calificado, la productividad y la reduccin e n los
ndices de rotacin de personal, as como un a mayor satisfaccin y realizacin del personal e n la empresa.
Los exmenes ps ic omt ri c os ayudan a i de nt i f i car las caractersticas de personalidad, intereses pro f e s io
nales, actitudes, valores y aptitudes de los aspirantes, l o c ua l pe rm it e ampliar l o s c r it e r io s sobr e los cuales
basar las decisiones de s eleccin del nuevo personal.
l a i nformacin proporcionada por los exmenes ps ic omt ri c os s e c omplementa con la obteni da m e
diante la s ol i ci t u d de empleo, las entrevistas y los exmenes t cn ic o s o de c on o ci mi e nt o .
FJ fin que persiguen estas pruebas psicolgicas e s el de permiti r s el ec ci onar al me j o r aspirante y u b i c a r
lo en el puesto que represente la me j o r oportunidad para l y pa r a la empresa.
Werther y Davis ( 2 0 0 8 ) clasifican las pruebas de admi si n de esta manera:
D e c o n o c i m i e n t o . Investigan el grado de i nf ormac i n o saber q u e el as pir ante t i en e acerca de un
determinado s ec t o r cultural.
D e r e n d i m i e n t o . Miden la eficiencia adquirida por el candidato pa r a realizar una determinada
tarea, q u e puede h a c e r referencia a una actividad mental o motriz.
D e a p t i t u d . T ambin llamadas pruebas de e j e cu ci n , sirven pa ra m e d i r la habilidad del candidato
para llevar a c a b o algunas actividades ms c om u n es del puesto ( habilidades manual, numrica,
mecnica, incluyen medidas de f unciones sensoriales, tales como la visi n, el o d o y el e q u i l ib r io ) .
D e i n t e r e s e s . Elaboradas para descubri r el inters personal y sugerir que tipos de t r a b a j o s pueden
satisfacerlos.
D e p e r s o n a l i d a d o e s t a b i l i d a d e m o c i o n a l En estos exmenes s e hace una evaluacin del c o m p o r t a
miento, actitudes, moti vaci n y estabilidad emocional.
L k i n t e l i g e n c i a . Suministrar maneras de evaluar la inteligencia mediante su c oc i e n t e i ntelec tual , y
de l a s distintas maneras de funci onamiento, c o m o memoria; razonamiento inductivo, deductivo,
analtico, sintti co, mecni co, numrico y verbal; percepci n; inteligencia ( l g i co - ma t e m t ic a , ver
bal, motri z y e m o c i o n a l e n t r e o t r a s ) , y rapidez de aprendizaje.
Encuesta socioeconmica
FJ estudio o investigacin socioeconmica tiene c o m o propsi to profundizar e n el conocimiento social y e c o
nmico de los aspirantes, c o n el fin de constatar que las condiciones de sueldo, servicios y prestaciones que
oferta la empresa a sus futuros empleados sean suficientes para c u b r i r adecuadamente sus necesidades y expec
tativas. Asimismo, permite confirmar la veracidad de los datos proporcionados por el aspirante en la solicitud
de empleo y en las entrevistas, a s como la i nformacin proporcionada sobre los t rabajos anteriores.
La encuesta s oc i o ec o n mi c a es una de las etapas del proceso de s el e c ci n, cuyo uso s e ha cuestionado,
con el argumento de l a int r o mi s i n en la vida personal de l o s aspirantes, n o obstante, los datos que propor
ciona sirven de base para l a elaboraci n de propuestas y desarrollo de programas de incentivos y prestaciones
al personal.
La responsabilidad e n la realizacin d el estudio s oc i o ec o n m i c o demanda un especial cuidado e n la
validacin de la i nf ormac i n recabada y e n la e l a bo r a ci n del dictamen correspondiente, el cual d e b e ser
resultado de un c r i t e r i o imparci al y objetivo, ya q u e de su resultado depender l a decisin de c on t ra t a ci n .
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8 8 ca+X*-Io La seleccin de personal
l a encuesta s oc i o ec o n mi c a demanda de una visita domiciliaria que s er vi r de base para la c on f ir m a
c in de la veracidad de mucha de la i nf ormac i n que p r o p o r c i o n el aspirante y per m it i r d eter mi nar qu
t a n confiable e s l y la i nf ormac i n proporcionada.
Verificacin de referencias
sta es un a de las etapas de mayor i mp o r t a n ci a e n el proceso de s eleccin debi do a q u e define el nivel de
veracidad de la i nf ormac i n de los aspirantes y c on si s te e n llamar o visi tar a l a s personas que figuran como
referentes e n la s ol i ci t u d de empleo llenada por el aspir ante, c o n estos propsitos (figura 4 . 4 ):
C o r r o b o r a r la veracidad de i nformacin sobr e las exper iencias laborales de los aspirantes, recaba
da al e n t ra r en c o n t a c t o c o n sus respectivos referentes.
S o li c it a r la o p i n i n de los referentes sobre la calidad profesional y laboral del aspirante.
O b t e n e r i nf or mac i n adicional q u e permita t o m a r la m e j o r decisin de con trataci n.
Evitar la c on trataci n de personal poco con f iabl e q u e tergiverse la i nformacin sobr e sus exper ien
cias laborales, nivel de estudios, d o c u m e n t a c i n y motivos de separacin de la empresa.
V e r i f i c a c i n d e r e f e r e n c i a s
Fecha:
Nombre del aspirante:
Empresa:
Telfonos:
Informaci n del empleador:
Nombre de q u i e n p ro po r ci o na l a informacin:
Puesto:
Relacin laboral c o n el aspirante:
Informaci n del aspirante:
Cargo(s) desempeado(s):
Ti empo laborado:
Motivo del retiro:
Fo r ta l e z a s De b i li d a de s
Lo volvera a c o n t r a t a r : S N o P o r qu?
Nombre y firma de quien p r o p o r c i o n a la informacin:
Figura 4.4
F o r m a t o d e v e r i f i c a c i n d e r e f e r e n c i a s .
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Evaluacin d e la eficien cia d el reclutamiento de personal 8 9
Examen mdico
EJ examen mdi co es un a etapa del proceso de s eleccin que
tiene c o m o propsi to evaluar el estado de salud de los aspi
rantes, c o n el fin de n o as umi r riesgos innecesarios, al c o n t r a
tar a un tr a b a j a d o r cuyos daos a la salud s e puedan agravar
con la realizacin de su nuevo t r a b a j o o c o n las c on di c iones a
hs cuales se ver expuesto.
La evaluacin de la salud de los aspirantes se realiza ge
neralmente e n la etapa final del proceso de seleccin debido
al costo q u e ste representa. Es recomendable que s ea p r a c t i
cado p o r un mdico c o n especialidad e n medicina d el t r a b a j o
que evale s i el estado de salud del aspirante es adecuado
o no , c o n base e n los requerimientos del t r a b a j o que realizar
en caso de s er c on tratado.
FJ examen mdico de admisin consiste e n un c o n j u n
to de estudios c l n i c o s , antecedentes laborales, accidentes
de t r a b a j o s ufri dos, motivo de las incapacidades otorgrdas
por el I nst i t ut o Mexicano del Seguro S oci al , t i po de sangre,
valoracin fsica mediante la elaboraci n de la historia c l n i
ca, anlisis de la b o ra t o rio , estudios de rayos X , ultrasonido,
tomografas y resonancias magnticas, y o t r o s medios, con
d propsi to de formular un dictamen del estado des a l u d del
aspirante. Dependiendo de l a naturaleza del t r a b a j o p o r reali
zar, el gi ro de la empresa y la tecnologa deben i ncluirse o tros
dem e n t a s c o n el fin de q u e la valoracin resulte adecuada
para la t o m a de decisiones.
Un b u e n examen mdico permite:
\ferificar si el futuro t rabajador padece o no enfermedades contagiosas, que puedan p o n e r en
riesgo la salud de los dems trabajadores, c o n t a m i n a r el producto o generar daos a la salud de los
consumidores, o b i e n , contraindicadas al puesto q u e desempear.
Con oc er si el t rabajador sufre enfermedades antes de ingresar, c o n el propsito de evitar q u e la
empresa asuma responsabilidades por daos a la salud que los trabajadores adquirier on e n o tros
centros de tra b a j o .
Establecer indicios y d eter mi nar si el t rabajador es o no un adicto a las d r o g i s o al a l co ho l .
Determinar s i posee la agudeza requerida e n los rganos de los sentidos y re f l e j o s , para asegurarse
de s u buena perc epci n y su tiempo de reac ci n.
Obtener una evaluacin integral de su estado de salud.
Orientar al aspirante s o b r e la a t e n c i n y trat a m ie nt o a seguir en caso de q u e s e l e detecten algunas
enfermedades.
Entrevista de contratacin
Este t i po de entrevista s e lleva a cabo n ic amen te c o n el as pir ante que l o g r c u b r i r satisfactoriamente las
etapas anteri ores del proceso de s el e c ci n, y t i en e c o m o propsi to definir el i n i ci o y las c on di c iones de
hs relaciones laborales. P or el lo, e s conveniente recabar i nf ormac i n s o b r e el i nters, l a disposi cin y d ec i
s i n definitiva del aspirante para integrarse a l a empresa, a s c o m o propor ci onarl e t o da la i nf ormac i n deta-
l a d a s o b r e la firma del c o n t r a t o de trabajo, el t i po y d u r a c i n de las rel aci ones laborales, si ste se integrar
a u n periodo de prueba (la duraci n y condiciones d el mi s mo ) , cul ser su pr i m e r da de tra b a j o , c o n quin
deber presentarse, quin ser s u j e f e inmediato, e n que departamento prestar s u s servicios, cules s er n su
sueldo, servicios, prestaciones y horario, e n t r e otros p u n t o s p o r tratar.
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9 0 cfX**U lf La seleccin de personal
En esta entrevista se deber d e j a r claro al tr a b a j a d o r contratado, cules son las expectativas que t i en e
la empresa de su c on t r a t a c i n y c m o , mediante las pol tic as y programas de personal, la empresa cubri r
sus expectativas.
Induccin
Una vez que s e ha tomado la decisin de c on t ra t a ci n , s e debe llevar a c a b o un programa de i nduccin, el
cual t i e n e c o m o propsi to facilitar la adaptaci n del nuevo t rabajador a la organizacin y su cultura.
Arias ( 2 0 0 6 ) c om e nt a q u e el nuevo t r a b a j a d o r s e enc uent r a de pro n t o e n un a mbi ente de normas, p o
lticas, procedi mi entos, fun don es , responsabilidades, estndares, comparteros, j e f e s , costumbres y nuevos
valores. La empresa debe disponer de un programa que facilite la adaptaci n del nuevo empleado al medio
laboral.
Un pro g r a ma de i nduc ci n puede c onsi derar estos as pe ct o s : a,) entrega de do cu me nt a c i n ( m a n u a l de
bienvenida, c on t ra t o colectivo y reglamento int e ri o r de tra b a j o , reglamento de seguridad e higiene, or g a
nigrama de la empresa y descripcin de pu es t o s) ; b ) presentacin de los principales lderes de la empresa,
j e f e inmediato y c om p a e ro s ; c ) rec orri do p o r las instalaciones de la empr esa; d ) curso de i nduc ci n, e n el
cual se realizarn varias plticas s o b r e diferentes temas , c o m o plan estratgico de la empresa, representacin
sindical, estudio y anlisis del c on t ra t o colectivo, reglamento interior, reglamento de seguridad e higiene
y prc t i cas seguras de tra b a j o , polticas, algunos apartados de la ley federal d el t r a b a j o , procedi mi entos y
criter ios de evaluacin del desempeo.
En cada empresa el programa de induccin s e realiza de m o d o diferente, y est e n f un ci n de los rec ur
s os de ti empo, t a m a o y nivel de desarrollo de los programas de admi ni straci n de recursos humanos c o n
que s e c uente.
El programa de i nduc ci n marca el fin del proceso de s el e c ci n y el i n i ci o de la nueva relacin laboral,
por e l lo durante el desarrollo del mismo, el t rabajador e s dado de al t a en la base de datos de la empresa,
nm ina y el seguro s oc i a l.
El proceso de s d e c d n de personal c o m o p u n t o cen tral de la integracin de l o s recursos humanos
constituye pa r a t o da p y m e un factor esencial, pues las buenas deci si ones de c on t r a t a c i n coadyuvan al l ogro
de las metas de la organizacin y reducen cos tos de operac in , pero las malas decisiones de c on trataci n
pueden generar costos, demandas, paros y huelgas, e n t r e o tros conflictos q u e mer men l a competitividad y
ope r a c i n productiva.
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La entrevista y los tests j j
en las pym e
El u s o d e i n s t r u m e n t o s p a r a l a g e n e r a c i n d e i n f o r m a c i n q u e s i r v a c o m o b a s e p a r a l a t o m a de
d e c i s i o n e s e s d e v i t a l i m p o r t a n c i a p a r a l a a d m i n i s t r a c i n d e l o s r e c u r s o s h u m a n o s e n l a s PYME.
l a entrevista y los tests t i en e n mltiples apl ic ac iones ; por ejemplo, cuando se desea c on o c e r
el potencial de aprendizaje y adaptaci n que caracteriza a un tr a b a j a d o r e n particular, c o n el fin
de b a s a r e n los resultados de estos instrumentos un a decisin que puede s er de c on t ra t a ci n , p r o
mocin o capacitacin.
En las PYMF.se desarrollan muchas actividades basadas en las relaciones interpersonales. Tratar
los asuntos de tra b a j o , la negociacin y la toma de acuerdos entre el personal, son acciones que
se llevan a cabo cara a cara entre los involucrados, debido, principalmente, a las dimensiones fsicas
de la organiz.acn, la cercana entre las reas organizativas y la cantidad de personal.
S i n embargo, este modelo e n ocasiones se ext r a p ol a e n la realizacin de entrevistas de recluta
miento, seleccin y evaluacin del personal, sin darle la formalidad, ni apl ic ar las t cnicas especfi
cas que se requieren para la obtencin de un mayor provecho.
Por el lo, en el presente captulo s e desarrollarn los aspectos bsicos de la entrevista y de los
tests, c o n el propsito de o r i e n t a r a los administradores de recursos humanos e n la apl ic ac in de
estos instrumentos.
9 1
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9 2 S La entrevista y los tests en las WME
La entrevi sta
La entrevista e s un i nstrumento bsico para muchas actividades, c o m o el periodismo, l a investigacin s o c i a l , la
psicologa, l a s oci ologa desde luego, para la admi ni straci n, e n t r e o t r a s i mportantes disciplinas. P or ello,
e n c o n t r a m os autores y especialistas de las ms variadas reas del c on o ci m i e n t o que propon en t cnicas y
herrami entas para la o b t e n c i n de un mayor be ne f i ci o del uso de estos instrumentos.
Concepto de entrevista
Existe gran cantidad de conceptos de entrevista, pero la mayora coinciden en que es un dilogo, una comuni
cacin o una interrelacin, e n la cual intervienen dos personas el entrevistador y el entrevistado con un
propsito definido obtener i nformacin que nos p ermita tomar la decisin de s eleccin o contratacin de
personal (Van Di ke y Vctor, 1973; Sullivan, 1974; Kephart, 1 9 7 6 ; Nahoum, 1985; B em j a m i n , 1986; R o d r
guez, 1 9 9 0 ; Arthur, 1986; Keats, 1 9 9 2 ; Olleros, 1 9 9 7 ; Morgan y Cogger, 1999; Clark-Carter, 2 0 0 2 ; Gr ados 2 0 0 3 ;
Acevedo y Lpez, 2 0 0 5 ; Alies, 2 0 0 6 ; y Gu t h , 2 0 0 8 ) .
Es conveniente ac larar estos elementos: el entrevistador es quien desea obtener los datos c o n el fin de
tomar una decisin, debe s er un especialista e n la apl ic ac in de las t cnicas e instrumentos de l a entrevista, y
es q u i e n l a debe dirigir. El entrevistado es de quien deseamos o b t e n e r la i nf ormac i n, p o r tanto es q u i e n ms
tiempo debe hablar durante la entrevista, e n relacin c o n el propsi to definido y o b t e n e r i n f o r m a c i n que
nos permita t o m a r la decisin de s eleccin o c on t r a t a c i n d el personal segn sea el fin de la apl ic ac in de
la entrevista.
Podemos e n c o n t r a r e n la actualidad una g r a n cantidad de c lasifi caci ones de las entrevistas, entre las
cuales t enemos: la estructurada, la s emies tructurada y la n o estructurada.
A las e n t r e v i s t a s e s t r u c t u r a d a s ta mb i n se les c o n o c e c o m o guiadas, orientadas, dirigidas o controladas,
y s o n aquellas en las cuales el entrevistador sigue un patrn p r e- es t ab leddo de preguntas, es decir, ant es de
ini ci ar la entrevista se t i en e una s er ie de preguntas definidas c o n base e n el ob je t ivo que s e desea l o gra r y en
el t i po de decisiones q u e s e to m a r n c o m o resultado de la i nf ormac i n recabada. P or l o general, s e utilizan
preguntas cerradas, l o cual limita la iniciativa del entrevistado.
Ri ra Dessler ( 2 0 0 1 ) las medidas q u e se pueden t o m a r para reforzar una entrevista estr ucturada e n la
s eleccin del personal son:
Basar las preguntas de la entrevista en el anlisis de puestos.
Usar preguntas y c rit e r io s objetivos, especficos y orientados,
a la c on du ct a para evaluar las respuestas d el entrevistado.
Capacitar a los entrevistadores.
Lfcar las mismas preguntas para todos los candidatos.
Ifcar escalas para c ali f icar las respuestas de los entrevistados.
Usar varios entrevistadores o un ju r a d o ( c o m i t ) para valo
rar los resultados de las entrevistas.
Las e n t r e v i s t a s s e m e s t r u c t u r a d a s tienen algunas preguntas
ya definidas, c o n el propsi to de alcanzar los objetivos propues
tos, mientras que o t r a parte de la entrevista se realiza c o m o si
fuera una entrevista n o estr ucturada, c o n la finalidad de p ro f u n
dizar e n aspectos especficos del c andidato, pues c u a n d o un for
mato es demasiado rgido impide atender a las caractersticas
propias de la experienci a del c andidato, e n el c a so de la s eleccin
del personal.
En las e n t r e v i s t a s n o e s t r u c t u r a d a s no hay un p a t r n pre
vio de preguntas que deba plantear el entrevistador en la misma
manera a los entrevistados, no ob st a n t e, s exi sten t a n t o infor
macin relevante p o r o b t e n e r del entrevistado, como objetivos
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La entrevista 9 3
especficos y decisiones por considerar. Este t i po de entrevista s e i ni ci a e l a bor ando preguntas generales
al entrevistado y, c o n base e n sus respuestas, s e van planteado o t r a s preguntas a fin ori e nt a r l a hacia el logro
de los objetivos; p o r el lo, al inicio se emplean preguntas abiertas, las cuales al responderse permiten que el
entrevistado se explaye, dej ndole la iniciativa.
1.a impo rt a n ci a , validez y confiabilidad de la t c n i c a de la entrevista depende de la habilidad de la per
sona que la emplea, p o r e l lo e s primordial c o n t a r c o n entrevistadores capacitados e n la apl ic ac in de este
tipo de instrumentos.
Cada entrevista e n parti cul ar t i en e un ob je t ivo especfico, el cual debe estar predeterminado para definir
d procedimiento por seguir ( i n f o r m a c i n requerida, preguntas por plantear y e str uctura de la entrevista).
La entrevista en la administracin de recursos humanos
En la administracin de recursos humanos, este instrumento t i en e una g r a n cantidad de aplicaciones entre
las principales tenemos los siguientes usos de la entrevista: constatacin, preseleccin, seleccin, c on t rat a
cin, i nduccin, evaluacin de personal, salida, estudio de actitudes y opiniones, anlisis de puestos (existen
varios tipos) y para la investigacin (Van Dike y Vctor, 1973; Sullivan, 1974; Kephart, 1976; Pardinas, 1978;
Nahoum, 1 9 8 5 ; B e m j a m i n , 1986, Rodrguez, 1990; Arth ur, 1 9 8 6 ; K e a t s , 1992; Olleros, 1 9 9 7 ; Morgan y Cogger,
1999; Clark-Carter, 2 0 0 2 ; Grados, 2 0 0 3 ; Acevedo y Lpez, 2 0 0 5 ; Alies, 2 0 0 6 ; y Guth, 2 0 0 8 ) .
Recomendaciones para el entrevistador
Durante la real izaci n de la entrevista es c onveniente dis po ne r de un a gua q u e p ermita tener presentes los
objetivos y cules preguntas deben plantearse pa r a o b t e n e r i nf ormac i n s o b r e factores c o m o la inteligencia,
moti vaci n y personalidad de los aspirantes, y no concentr arse s l o e n los aspectos bsicos. Para ello es
conveniente realizar algunas actividades previas e n t r e las cuales s e citan:
Contar con la i nf ormac i n precisa sobr e a cuantas personas va a entrevistar, tiempo disponible,
informacin que constituye el propsi to de la entrevista.
Preparar el proceso de recepcin de los entrevistados y la s ala de espera.
Acondicionar la o f ic i n a donde se realizarn las entrevistas con el fin de evitar distracciones innec e
sarias durante el proceso de entrevista.
Revisar el perfil del puesto.
Revisar y c a l i f i c a r la solicitud de empleo.
Elaborar la gua de la entrevista.
Elaborar el reporte de la entrevista a l t r m i n o de la misma.
Fases de la entrevista
El i nstrumento de la entrevista es todo un proceso que se integra p o r tres fases: rapp or t , c i m a y cierre ( M o r
gan y Cogger, 1999; Acevedo y Lpez, 2 0 0 5 ) .
Rapport
Primera fase de la ent re vi st a; consiste e n establecer un a s it u aci n de c onfianza que l e permita al e n t r e
vistado desenvolverse adecuadamente para estar e n c on di c iones de proporci onar la mayor cantidad de
i nformacin posible. E l principal ob je t ivo es ro m pe r el hielo en las relaciones, entre el entrevistador y
el entrevistado, y generar un c l i m a de confianza, re l a j a ci n , el imin ar la angus tia, esto s e puede obtener
mediante estas ac c i o n e s :
Presentarse puntualmente.
Saludar amablemente al aspirante.
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9 4 S La entrevista y los tests en las ptme
Referirse al aspirante p o r su nombre.
I nic i a r la entrevista c o n un c o m e n t a r i o general, q u e pueda resultar de inters al entrevistado.
Recordar que el objetivo e s c re a r un "estado de c onfianza.
Garantizar el uso estrictamente c on f idenc ial de los datos.
S e recomienda iniciar b entrevista tan
pr o n t o llegue el entrevistador o el entrevis
tado, e n caso de que u n o de los d o s se haya
retrasado, ya que hacer esperar demasiado al
entrevistado puede traer como consecuencia
cualquiera de estas situaciones: a j q u e a u m e n
te su estado de nerviosismo; b ) q u e s e pierda el
inters por b entrevista, y c ) que b entrevista
quede inconclusa por falta de ti empo.
En algunas o cas i ones el entre v i st a d o r
tarda mucho en establecer el r u p p o r l pa ra ini
ciar b entrevista debi do al excesivo nerviosis
mo del aspirante, por s er ste extremadamente
inseguro; e n esos casos debe considerar cmo
h inseguridad del aspirante puede repercutir
negativamente e n e desempeo de su trabajo, en caso de ser contratado, y los problemas que generaran como
consecuencia de ello.
Cima
En esta fase s e realiza propiamente la entrevista, e s la parte ms importante debido a q u e se pl antean todas
b s preguntas sustantivas cuyas respuestas constituyen la clave y props i tos ; durante la misma s e van e x p l o
rando las reas necesarias para o b t e n e r la i n f o rm a c i n . P or ej e mpl o , e n una entrevista de preseleccin deben
evaluarse estas reas:
Historia educativa.
Historia laboral.
Ti empo libre.
Proyectos a c o r t o y largo plazo.
S ituaci n soci oeconmi ca.
Otras reas.
El c on t ro l de tiempo es un factor importante que debe s e r considerado p o r el entrevistador, ya que
n o puede p e rm it i r que la entrevista s e prolongue demasiado s i n recabar la i n f o r m a c i n central, que es el
propsito.
Cuando se prolonga demasiado la entrevista ( m s de 4 5 o 6 0 m i nu t o s) e s muy probable que b a j o estas
condiciones el entrevistado ya se encuentr e cansado, por l o cual s e recomi enda concluir la entrevista y a p r o
vechar la primera pausa que haga el entrevistado.
Pra evitar que una entrevista se prolongue demasiado el entrevistador debe estar atento a b informacin
que va obteniendo, a los objetivos que va alcanzando y a los puntos pendientes, para e l lo debe dirigir la e n
trevista apoyado en estrategias orientadas a mantener b productividad d el entrevistado, las cuales s e conocen
como instrumentos de b entrevista.
Instrumentos de la entrevista
Existen algunas t cnicas que permiten mantener el f l ujo de l a comunicacin de l a entrevista y que ayudan a
obtener ms informacin, entre l a s cuales se encuentran (Rodrguez, 1990; Arth ur, 1986; Keats, 1 9 9 2 ; Olleros,
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La entrevista 9 5
1997; Morgan y Cogger, 1 9 9 9 ; Dessler, 2 0 0 l ; C l a r k - C a r t e r , 2 0 0 2 ; Gr ados, 2 0 0 3 ; Acevedoy I.pez, 2 0 0 5 ; A r i a s
y Heredia, 2 0 0 6 ; Alies, 2 0 0 6 ; y Gu t h , 2 0 0 8 ) :
Reflejar. Repetir l o mismo q u e d ij o el entrevistado y c o n las mismas palabras.
Reformular. Repet i r lo q u e d ij o el entrevistado, pero con o t r a s palabras; e s decir, el entrevistador
parafrasea l o que d i j o el entrevistado.
Conducta d e apr obac in . Manifestar al entrevistado continuamente c on du ctas que l e i nd iqu e n que
se l e est escuchando con a t enc in , para que man tenga d f l ujo de su comun ic aci n, p o r ej e mpl o ,
utilizar expresiones c o m o mm m. . a j , o b i en , mover l a c a b ez a afirmativamente.
/h us os. El uso sistemtico de breves peri odos de s il e n c io ; es recomendable e n los casos cuando el
entrevistado s e niega a p r o p o r c i o n a r la i nf ormac i n, a pesar de que s e ha hec ho uso de l o s o tros
instrumentos antes mencionados, perm ane ce r c all ado frente al entrevistador que l o observa a t e nt o
puede moti varl o a hablar.
Resumen. S e recomienda q u e antes de dar por termi nada la entrevista, s e c om e n t e verbalmente
la i nformacin con el entrevistado, a fin de que a d a r e dudas q u e pudieron haber surgido, o bien,
puede s e r que el entrevistado e n ese momento recuerde i n f o rm a d n relevante que haba o m i t i
do con anterioridad. Durante esta fase, en algunas ocasiones el entrevistado empieza a plantear
algunas preguntas q u e son de su inters, p o r l o cual d entrevistador debe atender cuidadosamente
evitando n o perder el c on t ro l sobr e la entrevista, para no c a e r e n un c a mb i o de roles en el cual
entrevistador se c onvierta e n entrevistado.
Papel d e l entrevistador
En o cas i ones los entrevistadores deb en enf re n ta r a aspirantes aut o r it a ri o s o impositivos, a quienes de modo
natural les gusta establecer relaciones d omi nantes , p o r l o c ua l a lo largo de la entrevista manifestarn varios
intentos p o r c o n t r o l a r y dirigir el c u r s o de la entrevista, t ratando de e j e r c e r liderazgo sobr e el entrevistador.
Diferentes autores (Sullivan, 1 9 7 4 ; Kephart, 1 9 7 6 ; Nahoum, 1985; Ben jamn , 1986; Rodrguez, 1990;
Morgan y Cogger, 1 9 9 9 ; y Alies, 2 0 0 6 ) resaltan la importancia de la dinmica de una buena entrevista, la
cual e n t r e o t r o s aspectos depende de que el entrevistador conserve su papel, es decir, l e s quien debe dirigir
la entrevista, plantear las preguntas y observar y registrar los he c h o s relevantes que ocurren durante el des a
rrollo de la misma, precisamente por ser l quien c o n o c e el o b j e
tivo de la misma; por l o a n t e r i o r no debe p e rm it i r b a j o ninguna
circunstancia que los papeles se intercambien y que, e n c o n
secuencia, t ermine siendo entrevistado; l o cual , lgicamente,
impedira alcanzar l o s objetivos planteados.
Una parte importante del papel del entrevistador es su f o n
d n de observador participante, debi do a que durante el pro
ceso de la entrevista t i en e que observar la misma situacin en
la que est participando; para el lo, requiere de una preparacin
especial, de una supervisin adecuada durante su capacitacin y
de una actitud de autocrtica, que l e p ermita i r valorando sus
ac iertos y reconociendo sus l imitaci ones con el fin de elaborar
programas de superacin laboral.
La t o m a de decisiones s e basa e n los resultados del reporte
de la entrevista el c ua l contiene la i nformacin que registr el
entrevistador durante el proceso.
El registro de l a informacin durante la entrevista
Es muy importante q u e el entrevistador registre los datos rele
vantes que s e han ob t eni do de la entrevista. Tomarl os al mismo
tiempo q u e el entrevistado l o s va apo r t a n do puede parecemos
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9 6 < *+ foLo S La entrevista y los tests en las p t m e
lo ideal, pero representa para el entrevistador una disyuntiva ( o registra la i nf ormac i n relevante que acaba
de e x t e r n a r el entrevistado o presenta a t e n c i n a los nuevos da t os ) ; o t r o inconveniente es q u e cuando n o se
cuenta con un proceso sistemtico y e struc turado de registro de la i nf ormac i n esto impide al entrevistador
guiar apropiadamente la entrevista, pues el hecho de int err u mpi r a cada momento la a t e n c i n para hacer
a notaciones baja c onsiderablemente su calidad y validez, l o cual convierte la e n t re v i st a en un s imple dictado.
Fs recomendable el aborar un reporte de la entrevista inmediatamente despus de q u e sta termine,
haciendo un resumen de los aspectos ms relevantes de la misma. Esperarse ms t i em p o para hac er los
registros implica arriesgarse a olvidar detalles importantes, o b i en , pueden empezar a s urgir dudas s o b r e si
el entrevistado d ij o tal o c ua l cosa, este inconveniente s e agudiza c u a n d o se entrevista a varias personas, o
cuando s e ha d ej a do pasar b as tan t e t i em p o s i n hac er el registro correspondiente.
Lo ideal pa r a t o m a r un registro, es que s e c u e n t e c o n un sistema aut o m t ic o , l o cual per m it i r escuchar
con posterioridad la entrevista pa r a rescatar i nformacin valiosa, disipar dudas y o b t e n e r retroalimenta-
d n sobr e la a c t u a c i n del entrevistador, y a s facilitar la apl ic ac in de medidas correctivas para m e j o ra r el
desempeo de los entrevistadores.
Cierre
En esta ltima fase, de a n c o a 10 mi nutos antes de d a r p o r terminada la entrevista, s e debe a n u n c ia r el
final de la misma al entrevistado y e l a b o r a r verbalmente un resumen de la i nf ormac i n ms relevante que
se ob t uvo, c o n el fin de q u e el entrevistado pueda ac larar i nf ormac i n que s e mal i n t e rpr e t , de manera no
i ntencionada, o bien, e n caso que s e considere necesario agregar i nf ormac i n valiosa.
Al finalizar b entrevista el entrevistador deber preguntar al entrevistado cmo s e s i n t i durante el
desarrollo de la misma y podr pedirle q u e haga algunos comentari os sobr e el desenlace y en c a so q u e se
requiera algn dato, l o proporci one (Sullivan, 1974; Rivas 1 9 9 9 ) .
Una vez concluida la entrevista, y ant es de a t e nd e r al siguiente c andidato, el entrevistador debe darse
tiempo para revisar el correspondiente expediente y e x traer de ste los datos bsicos para dirigirse al e n
trevistado p o r su no m b r e , a s c o m o la i nf ormac i n relevante para planear adecuadamente el desarrollo de
la entrevista. La direccin del curso de la entrevista s e define por los o b j e t iv o s de la misma y la habilidad
del entrevistador e n el manejo e interpretacin de la comunicacin.
La comunicacin durante la entrevista
Sullivan ( 1 9 7 4 ) , Acevedo y Lpez ( 2 0 0 5 ) ; y Morgan y Cogger ( 1 9 9 9 ) comentan que la comunicacin durante
b entrevista t i en e dos facetas: la c om un ic a ci n verbal y la comunicacin n o verbal.
1.a c o m u n i c a c i n verbal es la c om un ic a ci n oral mediante palabras habladas y debe establecerse al
mi smo nivel entrevistador-entrevistado.
Deben evitarse las barrer as semnticas e n la c om u n ic a c i n ; el entrevistador n o deber emplear palabras
y expresiones rebuscadas o p o c o c omunes que el entrevistado desconozca y, p o r o t r a parte, deber evitar que
el entrevistado haga l o mismo, por ello, c u a n d o n o entienda algunas palabras o expresiones deber pedirle
que s e las a d a r e ; e s decir, el lenguaje debe establecerse a un nivel de c om un ic a ci n comprensible.
La c om un ic a ci n n o verbal es aquella que se t ras mi t e s i n hacer uso de la p a b b r a hablada, e s decir,
mediante el t o n o de voz, la expresin facial, la postura, los movimientos y l o s ademanes; e n t r e las prindpales
formas:
Tono d e voz. nfasis, t i tubeos y todo l o que a c om pa e la voz ( e l s on id o ) .
Expresin f a c i a l Puede denotar alegra, tristeza, preocupaci n, indiferencia, nerviosismo, inters y
atencin.
Postura. Nos da i n f o r m a d n sobr e el inters, la indiferencia, el e st r s y despreocupacin, entre
otros.
Movimientos y ademanes. Nos proporcionan i nformacin sobre el entrevistado: su estado de rela
j ac in , estrs, inters, preocupacin o indiferencia; sin embargo, es importante que el entrevistador
discrimine entre los movimientos estereotipados del entrevistado, que n o tienen i mportancia, como
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Tipos de entrevistas d el proceso de seleccin de personal 9 7
tipo de comunicacin n o verbal y o t r o t i po de movimientos que sean indicadores d el estado e m o c i o
nal d el entrevistado.
La relacin que se establezca entre l a c om un ic a ci n verbal y la c om un ic a ci n no verbal dar la pauta
al entrevistador para el uso de l o s instrumentos de la e n t r e v i st a para o b t e n e r ms i nformacin y a s guiarla
por el cami no apropiado.
Tipos de entrevi stas del proceso de sel ecci n de personal
FJ proceso de s eleccin de personal requiere de una luerte interaccin con el candidato, a efecto de c o n f i r
mar que cumple adecuadamente c o n el perfil requerido, por ello es necesario realizar diferentes entrevistas.
Entrevista preliminar
T ambin se le c o n o c e c o n el n o m b r e de entrevista de constatacin. T i e n e c o m o propsi to recabar en un
mnimo de t i em p o i nf ormac i n s o b r e las caractersticas de los aspirantes ( c o n o c i m i e n t o s , habilidades y
experiencias), c o n el fin de el imin ar a los candidatos que evidentemente n o renan las caractersticas m n i
mas mencionadas en el reclutami ento del puesto vacante. sta se lleva a c a b o antes del llenado o recepcin
de la s ol i ci t ud , e n algunas empresas s e sustituye p o r la ficha de c on st a t a c i n .
Entrevista de preseleccin
Este tipo de entrevista s e lleva a cabo despus de que el aspirante ha llenado su solicitud de empleo, que sta
ha sido revisada y que ya existe un reporte de la misma, el c ua l se toma c o m o base para plantear algunas pre
guntas que permitan aclarar dudas y confir mar la i nformacin recabada por los instrumentos utilizados con
anterioridad. En sta se debe proporcionar i nformacin especfica al entrevistado sobre: las polticas de la
empresa, sueldo, actividades especficas por realizar y prestaciones, entre o tros factores, con el fin de que el
propio aspirante dec i da si le interesa o no , c ontinuar con el proceso de la seleccin.
Entrevista de seleccin
Durante esta entrevista s e recaba i nformacin especfica, sobre:
Historia l a b o r a l Sobre e s t a rea se deber investigar puestos q u e ha desempeado el candidato
(actividades, c on o c i m i e n t o s , habilidades, autoridad, responsabilidad, con di c iones , ingresos y
motivos de la separaci n) , c o n el fin de recabar i nf ormac i n que nos p ermita i dentificar el t i po de
progreso e c o n m i c o o je r rq u i co logrado p o r el aspirante, entre o tros aspectos.
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9 8 < *+ foLo S La entrevista y los tests en las p t m e
Al explorar el rea laboral e n c a d a empleo a n t e r i o r s e l e puede preguntar: qu a c ti vidade s r e a liz a ( b a )
co m o p a r t e d e su tr a b a j o ? Cunto t i e m p o des empe es e cargo? Qu probl emas enfrent y c m o los
resolvi? Qu h a b i l i d a d e s y conocimientos a d q u i r i ? Cuntas p e r s o n a s coordi naba? Cules fue ron
los logros ms importantes q u e obtuvo?Cunto tiempo desempe e l puesto?Recibi algn ascenso o
a u m e n t o d e sueldo? Qu relacin encuentra entre e l tr a b a j o q u e de s e m pe a b a y el p u e s t o q u e solicita?
Las respuestas obtenidas se confrontan con la informacin obtenida de otros medios, como la solicitud
de empleo, documentacin entregada, otras entrevistas, pruebas de desempeo y c on f ir ma c i n de referencias.
Historia educativa. Sobre este p u n t o nos va a interesar c on o c e r c o n mayor profundidad los e s t u
dios realizados por el as pir ante y su con gru enc ia c o n s u experiencia laboral y el empleo solicitado.
Es i mpor t an t e d eter mi nar qu estudios realiz, cul fue s u desempeo acadmico, qu promedios
obtuvo y qu materias reprob, entre otras preguntas.
Administracin d e l tiempo li bre . Este punto es de especial i mp o r t a n ci a ya que nos permite c on o c e r
c m o utiliza el as pir ante s u tiempo l ibre y canaliza sus tensiones, adems de p e rm it i r descartar la
presencia de v i c i o s y c on o c e r c m o hac e uso de su responsabilidad personal.
E n esta parte se puede preguntar al aspirante sobr e sus pasatiempos favoritos buscando siempre
validar las respuestas obtenidas, p o r ej e mpl o : Cul es e l p a s a t i e m p o favorito? Respuesta: la lectura.
Qu libros h a le do ltimamente? Respuesta: L a divi na comedia. Quin e s el a u t o r o d e q u trata el
libro, q u f u e lo q u e m s le gust?
Metas a c or t o y l a r g o p l a z o . Es i mport an t e c o n o c e r cules son las expectativas de los aspirantes y
saber de qu manera s e relacionan c o n la empresa, pa r a un futuro i nmediato, la i nf ormac i n aqu
recabada pe r m it e el imin ar d el proceso de s eleccin a aquellos aspirantes que s e inclinan p o r una
permanencia c or t a e n la empresa.
Datos econmicos. En esta rea se debe deter minar de manera aproximada cules s o n los gastos que
t i en e el aspirante, de qu manera distribuye sus i ngresos y la compatibilidad de stos c o n el sueldo
solicitado.
Dessler ( 2 0 0 1 ) propone c on ce nt r a rs e e n los c u a t r o tipos b sicos de c onductas: 1) c on o ci m i e n t o y expe
ri e nc ia; 2) motivacin; 3 ) capacidad i ntelec tual , y 4 ) personalidad.
Debe hacerse u n anlisis sobre l o s conocimientos, experiencias y c r it e r io s que debe dominar el aspirante
para ser aceptado e n el puesto y que servirn de base para el pl anteamiento de preguntas especficas durante la
entrevista.
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Tipos de entrevistas d el proceso de seleccin de personal 9 9
Algunas preguntas que podemos plantear para evaluar al aspirante pueden s er : qu maquinara o equi po
o p e r a b a y l e pr ovoc ab a disgusto o molestia?, por qu? Qu conocimientos o h a bi lidade s especiales tiene? Qu
procesos productivos domina?
f r a la expl orac in de la motivacin es conveniente c on o c e r l o s intereses y preferencias profesionales
y l aborales d el aspir ante. P or el lo, el entrevistador d e b e recabar i nf ormac i n sobr e el t i po de actividades,
condiciones y responsabilidades hac i a las cuales el entrevistado manifiesta una mayor preferencia, la rela
c in c o n su f o rm a ci n profesional y t rabajos an t e ri o re s , a s c o m o el xi t o ob t eni do en stos s atisfaccin,
nivel de desempeo; s e debern explorar las reas que agradan o desagradan al tr a b a j a d o r (qu le gust o
le disgust de cada actividad que realiz, sus aspir aciones ( inclusive la validez de cada m e t a , e n ( un ci n del
razonamiento cuando explica p o r qu la eligi).
0 nivel y la naturaleza de las habilidades y competencias del aspirante son ta mb i n factores i m p o r
tantes den tro de l o s c r it e r io s de s el e c ci n, por l o c ua l s e deb en tener presentes durante la entrevista. Las
preguntas planteadas deb en ser consistentes c o n las demandadas p o r el t r a b a j o por realizar; por ej e mpl o , si
se requieren habilidades intelectuales, c o m o razonamiento inductivo, deductivo, analtico y anal gi co, entre
otros. P or ejemplo, se puede preguntar: cul f u e el p r o m e d i o en sus c a l i f icaci ones en el nivel d e estudios reali
zado, y a s e a stos a nivel tcnico o prof esi onal?Se pueden plantear problemas lgicos o hi pot t ic os de trabajo
y preguntarle al aspirante c m o l o s resolvera y evaluar l a calidad de sus repuestas.
Las respuestas a l a s preguntas de la entrevista realizada se c o n f r o n t a n c o n l a i nf or mac i n obteni da con
otros medios c o m o los tests de inteli gen ci a y habilidad.
Todo t r a b a j o desempeado requiere de determinadas caractersticas de personalidad, por ello, e n las
p y m e deb en determinarse las cualidades q u e s e requieren para t e n e r xi t o e n el trabajo (estabilidad emo-
d o n a l , i ntroversin, seguridad, independencia, presentacin personal, trabajo en equipo y liderazgo, entre
o t ro s ). Para la est i ma c i n de estos factores el entrevistador debe estar alerta de los indicadores q u e durante el
proceso de la entrevista l e enve el aspirante; p o r ej e mpl o , la independencia y la seguridad.
Al e x p l o r a r el rea ac admica, p o r ej e mpl o , para evaluar el liderazgo se pueden plantear preguntas
c om o : durante su f o r m a c i n pro f e s i o n a l des empe algn cargo d e representacin es tudiantil?Odles fue ron
sus logros?Enfrent algunos conflictos?, cules?, cmo s e resolvieron?
Al explorar el rea laboral se pueden plantar preguntas c o m o : ha o c u p a d o algn p u e s t o en l a delegacin
sindical en alguno d e sus trabajos anteriores? Cul? Durante q u pe r io d o ? Cules f u e r o n sus funciones ?Cu
les f u e r o n los logros? Enfrent algunos conflictos?, cules y c m o l o s resolvi?
Desde la dcada de 197 0 distintos a ut o r es , entre ellos Gr ados ( 2 0 0 3 ) , ya consideraban que para los
puestos que requeran de habilidades i ntelectuales y de al tos grados de escolaridad, en c ie rt o s casos poda
resultar innecesario el uso de tests de inteligencia, debido a q u e el mismo proceso de formacin fue e l i
minando a aquellos estudiantes que c arecan de las habilidades intelectuales para resolver los problemas
planteados e n clase y c umplir c o n las tareas y exmenes. Por ello, para o b t e n e r i nformacin que permita
p l o r a r la inteligencia de los aspirantes, un a opc in es presentarle al aspirante algunos problemas lgicos
y analizar sus respuestas, revisar l a complejidad de las tareas que ha desempeado e n t rabajos anteriores, y
preguntar s i c o n o c e los resultados que h a o b t e n i d o e n pruebas de apti tud e inteli genci a; o b i en , p l a n
tear preguntas c o m o : cules e r a n sus cal if icaci ones e n ma t e r i a s c o m o m at e mt icas , f s i c a , q u mic a, estadstica
o f i n a n z a s (e ntre otras)? Qu p r o m e d i o f i n a l obtuvo? Adems , s e deben evaluar s u s logros l aborales e n t r m i
nos de progreso je r r q u i co (ascensos y aumentos de sueldo), y desde luego verificar la i nformacin obtenida
por o tros medios.
No obstante las ideas de grados al respecto, dadas las condiciones de la educaci n media y superi or
actualmente es conveniente t o m a r algunas precauciones mediante tests de inteli gen ci a y habilidades.
Entrevista de contratacin
Se lleva a cabo ant es de q u e el candidato s e c onvierta e n el nuevo empleado, es el ltimo i nstrumento del
proceso de s eleccin de personal. Se debe investigar la imagen q u e el s ol i c i t a n t e t i e n e de la empresa y p o r qu
desea t r a b a j a r en sta. Tambin s e l e deber proporci onar i nf ormac i n sobr e el suel do que s e ha definido
otorgarle, fecha de i n i ci o de labores, prestaciones y algunos o tros aspectos que se consideren relevantes para
la nueva r e l a ci n l aboral. Tambin s e podr ca pt a r el inters del nuevo empleado por l a o r g m i z a c i n .
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1 0 0 S La entrevista y los tests en las p y m e
Cuando s e tengan dos candidatos que llegan a la entrevista de c on t r a t a c i n s e podrn i n c lu ir e n sta
algunas preguntas claves que ayuden a discernir cul e s el mejor.
Entrevista estandarizada ponderada
Es aqulla e n la c ua l el entrevistador c uenta con un p a t r n preestablecido de preguntas que deber plantear
de igual manera a t o do s los candidatos y en la que cada una de las respuestas de los aspirantes recibi r un
v a lo r numrico que depender de s u r e l a ci n c o n l o s requer imientos d el puesto. Para su elaboraci n se
toma c o m o base el anlisis de puestos. P o r l o general se e l abo r an para cada o cupacin.
La entrevi sta en las pyme
Algunos autor es, c o m o Rivas ( 1 9 9 9 ) , Alies ( 2 0 0 6 ) , Tyson y York ( 2 0 0 7 ) , propon en una s er ie de obser vaci o
nes que s e presentan a c on t in u a c i n c o m o sugerencias para las pequeas y medianas empresas, las cuales
c onsider an estos aspectos:
En l a s p y m e n o siempre s e c uenta c o n especialistas o personal de tiempo compl eto para realizar las
entrevistas que incluye el proceso de seleccin.
El entrevistador debe o b t e n e r el mayor provecho posible del uso de la t cn ic a.
Opti mi zar los recursos de t i em p o y c os t o destinados a la realizacin de entrevistas.
Disponer de un proceso con f iabl e y gil para realizar la entrevista e n forma rpida, ef ic i ente y
confiable.
El proceso sugerido s e integra p o r estos aspectos:
Identificar las caracter sticas ms sobresalientes del puesto, las cuales puedan emplearse como
indicadores de xi t o e n el desempeo del mismo.
D etermi nar los tactores bsicos q u e se buscan e n el aspirante.
Planear el proceso de la entrevista.
Identificar las caractersticas ms sobresalientes d el candidato de acuerdo c o n las demandas del
puesto.
Co m pa r a r a cada aspirante c o n los requerimientos d el puesto y nunca a un aspirante c o n o t r o .
Identificar las caractersticas ms sobresalientes del puesto, las cuales puedan emplearse como
indicadores de xi t o e n el desempeo del mismo.
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La entrevista en las p y m e 1 0 1
Las pequeas empresas tambin pueden desarrol l ar la capacidad para organizar las actividades s u s t a n
tivas que se relacionan dir ec tamente con el logro de sus metas y, c o n base e n ello, definir indicador es de xi t o
para los puestos dave de la organizacin. Desde hac e c u a t r o dcadas Du nne t t e y Ki rchner ( 1 9 7 8 ) proponan
considerar los incidentes cr t ic os del puesto, es decir, i dentificar los factores que determinan el xi t o o el
fracaso e n la e jecu ci n d el puesto:
D e t e r m i n a r l o s f a c to r es b sicos que s e b u s c a n en
el aspirante.
Determinar l a s competencias que deber tener el
aspirante c o n base e n los requerimientos del puesto.
Planear el proceso de la entrevista, con base e n los
aspectos sustantivos ( e s t r u c t u r a y conteni do) de la
misma, y e n f u n d n de l o s objetivos y las c a ra ct e r s
ticas del proceso de seleccin.
Identificar las caractersticas ms sobresalientes del
candidato relacionadas c o n las demandas del pues
to, mediante el empleo de i ns tr umen tos de seleccin
como la entrevista y los tests.
Comparar a cada aspirante c o n los requerimientos
del puesto y nunca a un aspirante con o t r o , este p u n
to es de vital i mp o rt a n ci a debi do a que c o n frecuen
c ia los entrevistadores a c om p a r a r a l o s aspirantes
entre s . En todo c a so es el puesto y sus competencias
los que deb en ser determinantes.
Rivas ( 1 9 9 9 ) c i t a algunos de los errores q u e c om n m e n t e se c oment en e n aquellos procesos e n los c u a
les se utilizan las entrevistas: j u i c i o s i nstantneos, nfasis e n l o negativo, d es c onoci mi ent o del puesto, efecto
del ha l o o c on du ct a no verbal, presin p o r t o m a r la decisin o c o n t r a t a r y p reju ic i os discriminatorios:
Juicios instantneos. Se presentan c u a n d o el entrevistador toma la d ec i si n de ac ep tar a un c a n
didato antes de realizar la entrevista o p o c o despus de haberla iniciado, dej ndose llevar por la
primera impresin que c a u s el aspirante al revisar su s ol i ci t ud .
nfasis en lo negativo. Muchos de los entrevistadores ponderan ms los factores negativos d el aspi
rante que o t r o t i po de elementos.
Desconocimiento d e l puesto. Cuando el entr e v i st a d o r i ni ci a el proceso de entrevista s i n dis po ne r de
i nf ormac i n s o b r e el puesto vacante, l o cual i mpl i ca q u e des c onoce el perf i l del p u es t o y carece
de referentes e indicadores s o b r e las competencias de l o s aspir antes.
Efecto del h a l o o conducta n o ver bal. Este e rr o r s e presenta c u a n d o el entrevistador s e d ej a llevar por
la personalidad d el aspirante, asignndole no t a s ms altas a las que realmente l e corresponden.
Presin p o r t o m a r la decisin o contratar. La necesidad de tomar rpidamente las decisiones de selec
cin para c u b r i r los puestos vacantes m e r ma el desempeo del entrevistador af ect an do la calidad de
sus observaciones.
Prejuicios discriminatorios. Algunas de las caractersticas de personalidad del entrevistado llegan a
i nfluir e n las opi ni ones del entrevistador s o b r e los aspirantes y en la calidad de sus j u i c i o s , margi
nando a determinado t i po de aspir antes, c o m o mujeres o personas mayores.
Cuando l a p y m e c u e n t a c o n un modelo de admi ni straci n por competencias y ya ha definido las c o m
petencias c ardinales y especficas correspondientes, puede e mpl ear o t r a modalidad de l a entrevista.
Para la real izaci n de una entrevista p o r c ompetenc ias , cuando no se t i en e mucha exper ienci a es p o s i
ble auxiliarse de la tr i l o g a D i cci onario d e competenc ias, D i cci onario d e preguntas y Diccionario d e c o m p o r
t amiento; herramientas q u e resultan de gr an utilidad e n este t i po de actividades. FJ proceso puede realizarse
en dos fases; en la primera habr que c er ci orars e d e q u e el as pir ante c u e n t a con el perfil adecuado al puesto en
forma general y en l a segunda fase i de nt i f i car y analizar las competencias.
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1 0 2 S La entrevista y los tests en las p y m e
l a entrevista por competencias i ni ci a c o n la fase de rappor t y el pl anteamiento de una pregunta general,
para luego cen trars e en estos el ementos: s ituaci n, tarea, accin y resultado. Para cada u n o de estos aspectos
Alies ( 2 0 0 6 ) sugiere un t i po especfico de preguntas:
Situacin. Qu pas?, dnde?, cmo? , cundo?, con quin?
Tarea. Cul e ra su papel? Qu d eb a hacer?, para qu? Qu se esperaba de usted?
Accin. Qu hizo?, cmo l o hizo? Qu pas?, p o r qu?
Resultado. Cul fue d efecto? Qu indicador es observ? Cmo repercuti esto? Qu pas
despus?
La entrevista p o r competencias requiere de un a mayor prepar acin de los entrevistadores y propor
ciona mayor i nf ormac i n til para l a toma de decisiones; p o r l o c ua l e n las pequeas empresas permite
optimizar los recursos.
Los tests
L a evaluacin psicolgica c onsi dera la medi ci n de factores c o m o las competencias, habilidades int elec t ua
les, personalidad (intereses, actitudes y valores) entre o tros rasgos, l o cual permite o b t e n e r ms i nf ormac i n
de los aspirantes para predecir el xi t o e n la realizacin del tra b a j o .
El uso de los tests e n las pyme t i en e c o m o ob je t ivo lograr un c o n o c i m i e n t o integral de los empleados
mediante la apl ic ac in de u n c o n j u n t o de i ns tr umen tos de medicin, al cual s e l e conoce c o m o batera de
tests, orientados a pr o po r ci o na r i n f o r m a c i n q u e permita la t o m a de decisiones e n varios aspectos como
con trataci n, promoci ones, c apaci t aci n y desarrollo.
Test es un a pal abra inglesa aceptada por la Real Academia Espaola ( r a e ), que se utiliza para referirse a
pruebas orientadas, pri nci palmente a l a evaluacin de caractersticas psicolgicas c o m o aptitud, i nteli gen
cia, personalidad, ac titudes , intereses, valores y exmenes de con o ci mi e nt o s estandarizados.
Definicin de test
Segn P ichot ( 1 9 8 0 ) , un test es una s it u aci n experimental estandarizada q u e i mpl i ca la realizacin de
determinadas tareas idnticas pa r a todos los sujetos examinados y que adems implica: a ) que las i nstrucci o
nes que se dicten a los candidatos sean las mismas e n t o do s los casos; b) que el registro del comportamiento
sea l o ms claro, precis o y objetivo posible, y que puede consistir e n dar una respuesta oral o escrita, armar
un rompecabezas o elaborar un dibu jo; c) que los resultados obtenidos p o r el examinado sean comparados
estadsticamente con los de un gr upo de referencia, y d ) la clasificacin d el candidato e n relacin con el grupo
de referencia es l a finalidad del test.
Autores c o m o Szkely ( 1 9 6 6 ) y Anastas ( 1 9 7 8 ) e n s u s respectivas o b r a s presentan distintos tipos de
dasificaciones de los tests, a c on t in u a c i n se presentan las principales.
Clasificacin de los tests
Dado que existe una gran cantidad de tests desde el punto de vista pr c t i co y t e r i c o es conveniente clasi
ficarlos para t e n e r ms clara su perspectiva y al cance. F.n este s entido pueden s er clasificados e n f un ci n de
diversos elementos segn el factor que exploran, el registro d el c om p o rt a m ie n t o y su e str uctura u o r g a n i
zac in ( ver figura 5 . 1 ).
La mayor parte de los tests s e e l abo r an para d a r respuesta a determinadas necesidades, p o r el lo, es
necesario que al i nc or po rar su uso e n la p y m e con c ie rt o s propsitos tengamos c on o ci m i e n t o de los requisi
to s y caractersticas que deben tener.
Entre las principales caractersticas de los tests s e encuentr an la validez y la confiabilidad; a l respecto
Magnusson ( 1 9 7 8 ) y Miln ( 1 9 9 5 ) comentan que pa r a que un instrumento de medicin pueda emplearse en
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Los tests 1 0 3
Fuente: Szkely ( 1 9 6 6 ) , Anastasi ( 1 9 7 8 ) .
Figura 5.1_____________________________________________________________________________________________
Gasificacin d e los tests.
situaciones prcticas debe satisfacer dos condiciones: la primera es que realmente mida la variable para cuyos
fines de estimacin se el abor , esta caracterstica es de t i po cualitativo, e s decir, el instrumento mide la variable
p i r a la cual se elabor; la segunda caracter stica e s que el instrumento de medicin aporte medidas confiables,
es decir que al aplicarlo en dos o ms ocasiones a los mismos grupos de personas e n condiciones similares se
obtienen resultados confiables ( s emejantes) . Esta ltima caracter stica es de naturaleza cuantitativa, e s decir,
determina cul e s el nivel de fiabilidad de los resultados que aporta el instrumento.
Q a r k - C a r t e r ( 2 0 0 2 ) m e n c i o n a que pa ra e st a b l e ce r la validez de un test, se puede r e c u r r i r a cual qui era de
estos mtodos: prueba-seguimiento y s eg u i m i e n t o - p ru e b a . E n ambos casos s e Deva a c a b o la aplicacin
del test, cuya validez deseamos establecer a un grupo representativo, y una s er ie de observaciones sis tem
ticas sobr e el c om p o rt a m ie n t o que t p i ca m e n t e manifiestan l o s integrantes del mi smo grupo de personas;
los resultados obteni dos s e procesan para calcular el coe f i ci e nt e de validez, para l o cual s e uti l iza la frmula
para calcular el coe f i ci e nt e de c or re la c i n de Spearman.
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1 0 4 La entrevista y los tests en las p y m e
Autores c o m o Magnusson ( 1 9 7 8 ) , T h o m d i k e y Hagen ( 1 9 7 8 ) , C l a r k - C a r t e r ( 2 0 0 2 ) y Brown ( 1 9 8 0 )
proponen estos mtodos pa r a e st a b l e ce r la fiabilidad o confiabilidad de u n t e s t : t e s t - r e t e s t , pruebas parale
las, pruebas divididas ( d e las cuales existen las siguientes variables: mitad a mitad, pares y n o n e s , muestras
aleatorias y el mtodo de Kuder-Richardson; adems del c lculo del coeficiente Alpha de C r on b a ch ) .
Para el c lculo del coeficiente de c onfiabilidad en cada uno de los mtodos se uti l iza la frmula para
calcular el coe f i ci e nt e de c or re la c i n de Spearman y otras s enci l las frmulas q u e varan de acuerdo c o n el
mtodo empleado, el cual se s el ec ci ona con base e n las caractersticas del instrumento.
Co m o e n los procesos de s el e c ci n y evaluacin de personal s e deb en medir diferentes caracter sticas
de los aspirantes y trabajadores, c o m o inteligencia, aptitudes, intereses, actitudes y valores, es necesario
emplear varios tests o pruebas psicolgicas para llevar a c a b o las evaluaciones, a estos grupos de ins tr umen
tos se les llama bateras de tests o de pruebas psicolgicas.
Segn Vega ( 1 9 9 9 ) , un a batera psicolgica e s un c o n j u n t o de pruebas med i a nt e las cuales se pretende
obtener i nf ormac i n de los aspirantes o trabajadores s o b r e sus aptitudes, inteligencia, intereses, actitudes,
valores y personalidad.
Cada u n o de l o s t rabajos por realizar e n las p y m e demandar de quien l o vaya a eje cu t a r determinadas
caractersticas, como habilidades motrices, fuerza, coordinacin visomotriz, destreza, precisin o resistencia,
cuando las mismas corresponden a actividades e n alguna l n e a de produccin. Pero cuando desarrollen t r a
b a j o s administrativos o directivos, e n los cuales las funciones encomendadas demanden el proceso de infor
macin pa r a la identificacin, cuanti f i cacin , bsquela de alternativas de solucin, i mplantacin de medidas
correctas, evaluacin y seguimiento de acci ones, se requerir de habilidades de pensamiento o razonamiento
inductivo, deductivo, anal ti co, analgico o sintti co.
Vega ( 1 9 9 9 ) propone estas bateras de pruebas psicolgicas:
a ) A nivel gerencial o ejecutivo:
Inteligencia: D - 4 8 , Wais, Wonderlick y Th e rm a n .
Personalidad: Lscher, F1GS, Moss y HTP.
Intereses: C.eist y Allport.
Aptitudes: D. A. T . y Thu rs ton e.
Potencial: Cleaver.
b) A nivel de mandos medios:
Inteligencia: Wais, Wonderlick y Otis.
Personalidad: Lscher, F I G S , Me Clelland y Edwards .
Intereses: G e i s t y Allport.
Aptitudes: D. A. T . y Thu rs ton e.
f t j t e n c i a l : Cleaver.
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Los tests 1 0 5
c) A nivel operativo:
Inteligencia: Barsi t, Army Beta, D m i n o s y Raven.
Personalidad: FIGS, Cattell y Machover.
Intereses: Hereford.
Aptitudes: DAT.
Obviamente, las pruebas psicolgicas o tests dependern del tipo, actividades y competencias del puesto,
perfil y experiencias de l o s responsables de la funcin, as como de las necesidades de la organizacin.
A continuacin se describen algunos de l o s tests que podran resultar de utilidad para que el administra
dor de la empresa obtenga informacin general de los tests ms comunes, los cuales han sido determinados
por diferentes autores (Szkdy, 1 9 6 6 ; Anastas, 1 9 7 8 ; Rappaport, 1 9 8 5 ; Vega, 1 9 9 9 ; Mateos, 2 0 0 6 ; Clavijo,
2 0 0 8 ) .
Pruebas de personalidad
Cuestionarios
Con este n o m b re s e designa a un gran nmero de tests que con si s ten e n presentar al s u j e t o una l is t a de
preguntas q u e generalmente ha de responder por e sc ri t o y que s e refieren a s u s opi ni ones, gustos y c o m p o r
tamientos ante determinadas circunstancias.
Como parte de las i nstrucciones s e l e pide al evaluado que responda s o no, o ci e r to o fa l s o . Este t i po
de instrumentos presentan ventajas e n cua nt o a su ad mi ni st ra c i n, la cual es muy s en ci l la, al igual q u e su
calificacin.
Los c uestionarios s e dividen e n unifacticos, que evalan un s o l o f ac to r o rasgo de personalidad, y mul-
facticos, q u e miden varios factores o rasgos de personalidad.
El Minnesota Mult ip has ic Personality I n v e n t o r y (mmpi)
El MMPI e s un cuesti onari o que c on s t a de 5 6 6 tems y s e aplica a adolescentes y adultos alfabetizados. Es el
test de personalidad ms ampliamente empleado e n t o d o el mundo, ya que s e ha traducido a ms de 17
idiomas. Se usa para evaluar la personalidad, consta de 10 escalas c l n i c a s y tres de validez.
Se califica p o r medio de plantillas q u e s e superponen a la h o j a de respuestas, c orrespondi endo a cada
una de las escalas un a plantilla. Los resultados s e grafican e n el prot oc olo y s e i nterpretan de acuerdo con el
cuadernillo o manual de t e s t . Inicialmente su uso e r a ms c o n fines c l n ic os que de apl ic ac in e n la p s i c o
loga d el trabajo.
El tiempo de apl ic ac in puede requerir hasta de dos sesiones de 45 minutos, cuando s e apl ic a a personas
que t i en e n un b a j o nivel de estudios, a diferencia de cuando s e apl ic a a quienes h a n realizado estudios de
licenciatura o posgrado, qui enes pueden requer ir s l o una s es i n de aproximadamente 60 minutos.
Actualmente, gracias a las tecnologas de la i nformacin y la c o m u n i c a c i n se puede apl ic ar en l n e a y
calificarse auto m t ic a me nt e , aprovechando las ventajas que est o representa, e n t r e las cuales s e pueden m e n
cionar las siguientes: el evaluado puede ingresar al p o r t a l de la empresa y seguir las indicaci ones , responder
h prueba, sin necesidad de trasladarse a la empresa, el evaluado dispondr de un horario ms amplio para
presentar el e xam e n, sin q u e e l lo represente q u e no respetarn los criter ios de tiempo establecidos para re s
ponder al test, la cali f ic ac in de la prueba s e realizar automtic amente p o r el sistema correspondiente
y presentar al responsable los resultados q u e requiere para la toma de decisiones.
Cuestionario de 1 6 factores de la personalidad ( 1 6 p f )
El test 16 p f es un a p ru e b a estructurada, c om n m e n t e utilizada p o r psiclogos y o tros especialistas e n el
desarrollo de actividades de seleccin, p r o m o c i n y evaluacin de personaL S u e m p l e o es muy c o m n en
todo el mundo, puesto que s e ha traducido a ms de cuarenta i diomas diferentes; es u n i nstrumento muy
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1 0 6 S La entrevista y los tests en las p y m e
til para la medida y com pre ns i n de la personalidad, y es el resultado de ms de cuarenta aos de investi
g a c i n emp rica ( C a t t e l l, Eber & Tatsuoka 1980).
l a prueba s e basa en la medida independiente de varios factores psicolgicos determinados c o m o resul
tado de un anlisis factorial , y ha sido repetidamente validada y revisada c o m o pa r t e de diferentes estudios
y aplicaciones. Actualmente existen varias formas (A, B , C , D y F.) q u e responden y fac il itan la apl ic ac in a
diferentes necesidades e intereses, t a n t o de investigacin c o m o de estudio.
Estas 16 dimensiones bsicas de la personalidad fueron empricamente estudiadas, t a n t o c o n grupos
normales, c o m o c o n grupos c l n i c o s , por espacio de hasta 10 aos e n algunas investigaciones. C o n base en
las mencionadas 16 dimensiones, Cattell desarrolla la pri mer a versin del 16 pf .
La prueba mide la personalidad humana mediante 16 factores que son fncionalmente independientes y
tienen un significado psicolgico especfico al derivarse directamente de una teora general de personalidad,
la te o r a de sistemas basados en l a e s t r u c t u r a de Cattell ( 1 9 4 9 ) ( e n Cattel l, y E b e r y Tatsuoka 1980).
Formas d e l 1 6 p f
Existen c i n c o f ormas del 16 pf: A, B, C, D y E Todas miden l o s mismos f actores, s o n evaluadas siguiendo el
mi smo p roc edi mi ent o y s i r v e n para o b t e n e r i n f o r m a c i n sobr e l o s m i s mo s 16 f ac tor es . La diferencia
entre las f ormas e s t r i b a e n que est n diseadas para ajustarse a las diferentes c a racter sti cas y propsitos
de q u i e n responde y del exa m in a do r e n el momento de admi ni strar la prueba. Especficamente varan en
el t i em p o r e q u er id o para admi ni strar l a prueba y e n el nivel de l ectura en que s e e nc ue nt r e la p e r s o na a
quien s e l e a dmi ni st r ar la prueba.
La forma A e s la versin estndar para adul tos, y la forma B es una forma a l t er na de la forma A. Ambas
c o n t i e n e n 187 t e m s , y o f r e c e n de 10 a 13 tems para la medida de c a d a factor. El tiempo de administracin
que requieren es de 45 a 6 0 minutos. Estas formas estn diseadas para personas c o n un nivel de l ectura
equivalente al de un estudiante de nivel medio superior. La forma A e s la que se utiliza c o n mayor frecuencia.
Las formas C y D s o n similares a las formas A y B , pero c on t ie n en una m e n o r cantidad t o t a l de tems
y o f r e c e n sie t e tems para la e x p l o r a c i n de cada factor. El t i em p o de admi ni straci n que requieren es de
25 a 3 5 minutos, l o cual es muy conveniente si l a disponibilidad d el tiempo e s l imitada. Esto ta mb i n dis
minuye la probabilidad de q u e l a persona s e vea afectada por el c ansan ci o o l e resulte tedioso el proceso de
a d mi ni st ra c i n. El nivel de complejidad es menor que el de las formas A y B , ya que estn diseadas para
personas c o n un nivel de l e c t u r a equivalente a un sexto grado de escuela primaria o primero de secundaria.
O t r o atractivo de las formas C y D es q u e contienen un a escala de distorsin motivacional para detec tar s i la
persona est con sc i en temente t ratando de proyectar una imagen ms positiva y socialmente aceptada de s.
La f o r m a E e s t diseada para personas con problemas de lectura, especficamente con un nivel equi
valente a un tercer o c u a r t o grado de escuela primaria. Esta prueba e s de parti cul ar importanci a s i s e trata
de personas sometidas a una s er ie de desventajas educativas que han repercutido en el desarrollo de sus
habilidades y e n consecuencia stas s e encuentr an limitadas.
Factores d e l 16 p f
El 16 p f mide 16 factores b sicos q u e est n identificados de e s t a manera: A, B , C , E, F, G , 11, 1, L, M , N, O , Q l ,
Q 2, Q 3 , Q 4 ; y c in co factores de segundo orden. Estos factor es estn ordenados de acuerdo c o n su repercu
s i n sobr e la c on du ct a e n general.
Los 16 factores bsicos o de pr i m e r ord e n est n dirigidos a evaluar rasgos especficos de la personalidad
y s o n : afabilidad, razonamiento, estabilidad, domi nanc ia, animacin, a t e n c i n a las normas, atrevimiento,
sensibilidad, vigilancia, a b s tr a c c i n , privacidad, seguridad, apertura al c amb i o, autosuficiencia, perf ec ci o
nismo, tens in. Adems de los factores mencionados considera estos factores secundarios: introversin,
ansiedad, susceptibilidad y dependencia.
Los factores de segundo ord e n s o n c ombi naci ones de varios factores de pr i m e r ord e n relacionados
entre s, los cuales d an origen a l o que s e c o n o c e c o m o los factores de segundo orden d el 16 p f , que proveen
de i n f o r m a c i n para un entendi mi ento ms ampli o de la personalidad de q u i e n responde, describindola
con base a una m e n o r cantidad de rasgos ms generales; estos factores s o n : extroversin, ansiedad, dureza,
independencia y au t o c o n t ro l .
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Los tests 1 0 7
Su uso en la administracin ha desarrollado mltiples investigiciones, l o cual ha permitido identificar
los perfiles de personalidad para distintas ocupaciones, entre l a s cuales se encuentran acadmicos, adminis
trativos, contadores, artistas, atletas, empleados de oficina, cocineros, supervisores y ejecutivos industriales,
personal mdico, msicos, policas, personal de ventas, trabajadores sociales y personal tcnico, entre otros.
Test de personalidad de LQscher
Evala e n t r e o t r o s factores estabilidad e m o c io n a l, habilidad para las relaciones interpersonales, estilo p e r s o
nal y responsabilidad e n las actividades que la persona empr ende, i ntroversin, ext ro ve r s i n y caractersticas
personales que pueden generar c o n f l i c t o s c o n las dems pers onas y compaeros de tra b a j o .
Test de intereses de Geist
Estima el nivel e n que s e enc uent r a q u i e n responde e n relacin c o n la pirmide de Maslow, i dentifica sus
intereses y c m o s e vin cu lan stos c o n s u s actividades y s u s motivaciones.
Test de Valores de Hartman
f t r m i t e i de nt i f i car cules s o n los valores de q u i e n responde, su relacin c o n los valores de la organizacin,
reas de disonancia c ognosci tiva y cambi os en el com po r t a m ie nt o .
Tcnicas proyectivas
Entre los instrumentos que existen para evaluar la personalidad s e encuentr an las tcnicas proyectivas o
tests no estructurados, e n las cuales s e le suele p e d ir al suj e t o que realice tareas c om o : e l a b o r a r un dibu jo,
completar frases y c r e a r historias basadas e n imgenes preestablecidas.
Los tests no estructurados presentan una mayorlibertad de respuesta y los estmulos utilizados c o m o pre
guntas permiten que q u i e n tos responde estructure por lo menos parcialmente las mismas preguntas para
darles respuesta. En este t i po de instrumentos e s ms dif c i l que q u i e n responde pueda lograr manipular u
orientar sus respuestas para favorecer s u s resultados o t r a t a r de mos t rar una m e j o r imagen de s , debido que
por l a s mismas caractersticas de las preguntas l e e s difcil i dentificar cul puede s er una m e j o r respuesta, a
diferencia de los tests estructurados o cuestionarios.
Sacks
l a prueba de frases incompl etas de Sacks e s considerada una prueba que investiga reas superficiales de la
personalidad. FJ c u e st i o n a ri o consta de 6 0 frases incompletas y evala 15 actitudes diferentes (para cada una
se emplean c u a t r o frases).
Este cuesti onari o s e considera una prueba semiestructurada por sus propias caractersticas, y presenta
wntajas debi do a la sencillez de su apl ic ac in y cali ficacin.
La prueba se cali f ic a p o r frase y luego por a c t it u d, l o cual da una cali f ic ac in de d o s a las ac t it u des que
reflejan desajuste y que requieren de ayuda teraputi ca; de u n o cuando aparecen con f li c tos , pero la persona
s ea c apaz de manejarlos s o l o ; y de c er o cuando no aparece ningn t i po de conflicto.
Nunca s e d e b e apl ic ar s o l a , s in o e n b a t e r a , y su c a l i f i c a c i n debe ha c e r s e p o r un pro f e s io n a l c a p a
citado.
Test de Apercepcin Temtica ( t a t )
Consiste e n la e l a bo r a ci n de una historia, sobr e situaciones q u e aparecen e n las lminas.
Est constituida por 3 0 lminas que c on t ie n en diferentes escenas y una l mina e n blanco, e n total 3 1 ,
de las cuales s l o s e aplican 2 0 ( 1 9 lminas grabadas y un a e n b l a n c o) , que s e sel ecci onan segn la edad y
gnero del s ol i ci t a nt e . La s eleccin s e lleva a c a b o siguiendo las indicaciones d el manual de apl ic ac in de la
prueba; cada l mina en su pa r t e po s t er io r c uenta c o n una clave que la identifica.
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1 0 8 S La entrevista y los tests en las p y m e
Se debe apl ic ar e n dos sesiones c o n un intervalo de u n o o d o s das e n t r e la pr i mer a y la ltima. En la
primera sesin las 10 primeras lminas y las 10 restantes en la segunda. Es preferible que el s u j e t o n o tarde
ms de una h o r a p o r seccin.
Debe t omars e n o t a de todo cua nt o hac e y dice el suj e t o durante el examen, tomando e n c u e n t a , adems
de s u s narraciones, s u s exclamaciones, admiraciones, preguntas, gestos, pautas y c om e n t a r i o s.
Se pide al s u j e t o la invenci n de un relato q u e comprenda el presente, ac ci n , s en timien tos y p e n
s amientos; el pasado, o s ea los sucesos determinantes de la escena representada; y el futuro e s d e d r , el
desenlace de l a historia.
Al llegar a la l mina 16 s e l e pide al suj e t o que imagi ne algo ( ya que la l mina e s t e n b l a n c o ) , y un a vez
imaginado que l o des c ri b a c o n detalle y q u e despus c ue nt e un a h i s to r ia s o b r e l; s i enc uent r a dificultad se
le puede d ec i r que cierre los o j o s y que imagi ne algo y que luego c ue nt e la hi s to r ia .
S e d e b e n a n o t a r el tiempo de i n i c i o y t rmi n o , l o s re t r a s o s al ini ci ar un a h i s to r ia (comenzado a c o n t a r
despus de 6 0 segundos de presentada la l mi na ) y las pausas durante los relatos (para e l lo se uti l iza la
l e t r a P).
El exa m in a do r deber e st a b l e ce r p ri m e r o el r a p p o r t adecuado pa r a q u e s e l leve a c a b o el examen.
Antes de ini ci ar la segunda s ec c i n s e debern a c l a r a r todas las ambigedades y dudas exi sten tes hasta el
momento.
Una vez termi nada la admi ni straci n se procede al anlisis con base e n los criter ios definidos c o n este
p ro p s i to e n el manual.
Test de Rorschach
Se clasifica c o m o proyectivo o test n o estr ucturado; es verbal e individual y s u admi ni straci n ms confiable.
Actualmente s e usa e n la e mpr e sa de manera col ecti va o e n lnea.
Est c om pues t o por 10 lminas en las cuales hay un a mancha de t i n t a s i m t r i c a q u e o cu pa la mayor
parte de la misma. Las lminas 1 , 4 , 5 , 6 , y 7 son negras; l a s lminas 2 y 3 s o n negras c o n r o j o ; las lminas 8,
9 , y 10 s o n policromadas.
Se le informa al aspirante que se l e presentar una s e r i e de lminas q u e c on t ie n en manchas de t i n t a que
semejan un a gran variedad de cosas c o n el ob je t ivo de que diga qu l e sugieren. No hay lmite de t i em p o por
respuesta, s e a no t a el t i em p o de i n i ci o y t er mi nac i n de la prueba, a s c o m o el tiempo que tarda el examinado
en d a r l a pri mer a respuesta por lmina.
Las respuestas s e registran literalmente, s i n mo d i f ic a ci n u o m i s i n alguna, as c o m o las preguntas,
dudas, pausas y exclamaciones de q u i e n responde, t a m b i n debe anotarse t o d o cuanto el evaluado d ic e y
hace, adems de la p o s i c i n e n la que c ol oc a la l mina mi entras da l a respuesta.
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Los tests 1 0 9
El admi ni strador d el test debe permanecer neutro y pasivo, no debe hac er sugerencia alguna, aunque s
debe al e nt a r cuando el examinado e s p o c o o nada proactivo.
Una vez termi nada la admi ni straci n s e van aclarando todas las respuestas ambiguas y puntos dudosos.
La evaluacin d el test se hac e c o n base e n c u a t r o criter ios c o n l a ayuda del manual de interpretacin: l o cal i-
z i c i n , d et e r mi n a ci n , con teni do y vulgaridad-originalidad.
Pruebas de Inteligencia
Test de matices progresivas de Raven
Consta de 6 0 lminas divididas e n c i n c o s eries de 12 lminas. Cada una de las series s e identifica c o n una
letra A, B , C , D , E. Los tems se en c u e n t r a n ordenados de menor a mayor grado de dificultad, los primeros
de cada serie s o n p o c o ms fciles que los ltimos de l a s er ie anterior.
Es una p r u e b a no verbal de papel y lpiz, su aplicacin s e puede Devar a cabo e n forma individual y
colectiva. El tiempo de respuesta puede oscilar entre 3 0 y 45 minutos.
Se cali f ic a mediante un a plantilla que se s uperpon e a la h o j a de respuestas o prot oc olo y se evalan
los ac iertos c o m o positivos y las fallas c o m o negativas. Despus s e o b t ie n en los pu n t a j e s parciales, y luego los
puntajes totales, l o cual da el puntaje bruto o pu ntaje estndar d el c ua l se o b t i e n e un rango: superior,
superior al t r m i n o medio, t r m i n o medio, inferior al t r m i n o medio y deficiente. Se recomienda su uso en
personal operativo y oficinistas.
Test de Domin D-46
El test de D omi n est basado en los mismos principios del de Raven y est f ormado p o r 4 8 series c o n seis
a nueve fichas de do mi no ( u n a de stas e n b l a n c o ) ordenadas siguiendo una s ec uen ci a l gi ca que s e deber
identificar para dar la respuesta c or rect a, la cual s e registrar e n la ficha q u e est e n bl anc o.
Las fichas que se proporcionan como parte de la pregunta, se designan con el nombre de fichas problema
y la ficha que el examinado deber i dentificar con el nombre de ficha respuesta.
Su calificacin e s sumamente sencilla y s e realiza mediante una c arpeta den tro de la cual s e c ol oc a la hoja
de respuestas y se procede a c o n t a r los aciertos, lo que nos dar el puntaje bruto, que a s u vez s e convierte
en pu ntaje estndar o percentil, del cual s e o b t i e n e el rango q u e puede s er c o m o b s siguientes: superior,
superi or a l t r m i n o medio, t r m i n o medio, i nf er i or al t r m i n o medio y deficiente.
El D o m i n es una prueba verbal de papel y lpiz, su apl ic ac in puede s er individual o colectiva; el
tiempo que se da para contestarl a o s c i l a entre 3 0 y 4 5 mi nutos y s e recomienda su uso e n personal operativo
y oficinistas.
Test de Wais (Wechsler Adult Intelligence Scale)
Consta de dos escalas: verbal y de e j e cu ci n . Por sus caractersticas la escala verbal s e clasifica c o m o una
prueba o r a l , escri ta, la cual puede aplicarse dependiendo de las necesidades de la empresa y del personal que
se vaya a evaluar, por ejemplo, individual a nivel gerencial, y col ecti va a nivel ofici ni sta. 1.a escala de e j e c u
cin puede aplicarse independientemente de la escala verbal.
Es una de las pruebas psicomtricas ms usadas e n todas las partes d el mundo y es s i n duda de las ms
completas para evaluar la inteligencia.
C on sta de o n c e subtest, seis de l a escal a verbal y c in co de la escala de e j e cu ci n :
a ) Verbal:
Informacin.
Comprensin.
Aritmtica.
Semejanzas.
Repeticin de dgitos.
\hcabulario.
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1 1 0 S La entrevista y los tests en las p y m e
b) Ejecu ci n:
Smbolos y dgitos.
Figuras incompletas.
Diseo de cubos.
Ordenamiento de figuras.
Ensamble de o b j e t o s .
Los tems que c om p o n e n cada uno de los s u b t e st se encuentr an ordenados de m e n o r a mayor dificul
tad, y s e puede apl ic ar cada uno de ellos de manera independiente.
Una de las ventajas que presenta este test es poder o b t e n e r p o r separado el c i de las escalas verbal y de
e j e cu ci n , e n ambos casos como s i s e t ratara de pruebas diferentes.
Test de aptitud diferencial
Se e n c u e n t r a integrado por un c o n j u n t o de pruebas que evalan razonamiento verbal, n u mri c o, a b s tr a c
to, mecnico y espacial, s e emplea c o n el fin de o b t e n e r i nf ormac i n s o b r e fluidez verbal, habilidad para
el manejo de i n f o rm a c i n , pl anteamiento y s o l u c i n de problemas l gicos, aptitud pa r a organi zar y hab i
lidad para razonar s o b r e l a apl ic ac in de pri nc i pios mecnicos y fsicos. S u uso e n la empresa s e o r i e n t a al
personal operativo de p r o d uc c i n y mantenimi ento.
Otras pruebas
Test de potencial de desarrollo de Cleaver
FJ test Cleaver e s una prueba muy utilizada en las empresas en los procesos d es e l ec c i n , p ro m o ci n y des a
rrollo de personal; propor ci ona una des c ri pci n c om pl e ta de la personalidad del aspirante.
Se basa e n cuatro escalas que s e c alcul an parti endo de la a utodesc ri pdn de la persona. Este test c o n
siste e n una s er ie de preguntas q u e d examinado responde seleccionando c o n cul se i dentifica ms y c o n
cul , menos.
Al aplicarlo s e proporcionan estas i ns tr uc ci ones : l a s p a l a b r a s descriptivas q u e ver a conti nuacin se
encuentran ag r u p a d a s en series d e cuatr o, e x a m i n e l a s p a l a b r a s d e c a d a se rie y a n o t e u n a "X" b a j o l a columna
MAS d e la p a l a b r a q u e m e j o r des criba su f o r m a d e se r o d e comportarse. Despus ma r q u e u n a "Xn en la
p a l a b r a q u e me nos l o des criba o s e a cer que a su f o r m a d e ser, b a j o la columna d e "MENOS"; responda d e m a
nera espontnea.
Este test permite obtener i n f o r m a c i n s o b r e el estilo de d i r e c c i n y supervisin, habilidad para t rabajar
b a j o presin, toma de decisiones, mo t i v a ci n y tiempo de respuesta.
Pruebas industriales de Colombia
Existe una batera de pruebas que p o r sus caractersticas resultan adecuadas para realizar la seleccin y p r o m o
cin del personal e n las pyme, debido a que n o s e emplea mucho tiempo e n su aplicacin y calificacin. Son
fciles de evaluar, pues sus resultados se interpretan lpidamente y resultan adecuadas para la preseleccin de
personal si se desea darles ese uso y se pueden combi nar c o n otros tests. A continuacin se describe brevemente
cada una.
Palabras. Mide la facilidad de palabra, la aptitud pa ra e sc r i b i r o h a b l a r s i n dificultades y c o n pro
piedad. Es indispensable pa r a empl eos e n ventas, supervisores, instructores y personal que t rab aja
e n oficinas, desarrollando t r a b a j o administrativo. C o n s t a de 9 2 preguntas. S u tiempo de duraci n
es de seis minutos
Memoria. Mide la facilidad para recordar no m b re s , caras y asociar. Se recomi enda su uso para
empleos e n ventas, t rabajos de supervisin, de o f i c i n a y e n determinados puestos tcn ic os. Con sta
de 3 6 preguntas. Su tiempo de d u r a c i n es de tres minutos.
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Los tests 1 1 1
f o r t e s . Mide la aptitud para visualizar t ama os, figuras y relaciones del todo y s u s partes. Mide el
sentido de proyeccin de planos y organizacin y busca aptitudes necesarias para la realizacin
de t r a b a j o s mecnicos, t cn ic o s y de supervisin de reas productivas. Con sta de 4 8 preguntas. Su
tiempo de duraci n es de c i n c o minutos.
Bloques. Mide la aptitud para percibir y entender relaciones de espacio y demuestra la capacidad
cuantitativa. S e usa pri nci palmente para empleos mecnicos. C o n s t a de 3 2 preguntas. Su tiempo
de duraci n es de d n c o minutos.
Dimensin. Mide la apti tud para ent ender relaciones de espacio, pero a un nivel ms exigente que
b prueba de bloques, evala la aptitud para visualizar o b j e t o s en dos y tres dimensiones. C o n s t a de
48 preguntas. Su t i em p o de d u ra c i n e s de c i n c o minutos.
Destreza. Mide la c oo r di nac i n m o t o r a de o j o s y manos y la destreza muscular en movimientos
finos y burdos. Demu est ra habilidades bsicas indispensables en varios campos de empleos t c n i
cos. Consta de tres partes. Su t i em p o de duraci n e s de tres minutos.
Trminos d e ventas. Esta prueba mide comprensin de pal abras , datos y nombres, as c o m o otro
tipo de i nformaci ones usadas generalmente e n el campo de las ventas y las relaciones comerciales.
Consta de 54 preguntas. Su t i em p o de duraci n es de c i n c o minutos.
Trminos comerciales. Mide com pre ns i n de datos y nombres c or ri en t e s de ofici nas y negocios
d emostrandoal mismo tiempo l o s c o n o c i m i e n t o s a l respecto. Con sta de 54 preguntas. S u t i em p o de
duracin e s de c i n c o minutos.
Herramientas. Mi de el c o n o c i m i e n t o y comprensin sobr e herramientas y equipos industriales
de uso ms c om n y, por consiguiente, muestra el nivel de con o ci mi e nt o s b sicos generales sobre
mecnica. Con sta de 4 8 preguntas. Su duraci n es de c in co minutos.
Nmeros. Mi de la habilidad para c omprender y resolver problemas numricos c o n rapidez y pre
cisin e n la com pr e ns i n y man e j o de sistemas de nmeros, archivos, claves, s mbol os y pro c e di
mientos. Mide l a aptitud pa ra entender sistemas organizados. Con sta de 5 4 preguntas. Su tiempo
de duraci n es de c in co minutos.
Percepcin. Demuestra la aptitud para p e rc ib i r detalles c o n rapidez en palabras y nmeros para
reconocer parecidos y diferencias rpidamente. Es un a prueba para la aptitud bsica que requiere
el t r a b a j o de of ic i na. Con sta de 5 4 preguntas. Su tiempo de d u ra c i n es de c i n c o minutos.
Razonamiento. Mide la aptitud para resolver problemas difciles, pensar lgicamente, prever y pl a
near, y t r a t a r c o n relaciones abs tr actas . Es una p r u e b a decisiva para empleos de dir ec c i n y s u p e r
visin. Con sta de 54 preguntas. Su tiempo de d u r a c i n e s de c i n c o minutos.
Precisin. Es una prueba s im il a r a l a de percepcin, p e r o utiliza figuras para p ro b a r la capacidad
de perc epci n rpida de objetos l evemente diferentes. Es indispensable para d eter mi nar l a aptitud
requerida e n t r a b a j o s de inspeccin de detalle y calidad. Con sta de 48 preguntas. Su tiempo de
duracin e s de c i n c o minutos.
Factores d e c o n ta c to con e l p b l i c o ( c p f ) . Determina s i exi sten o no , l o s factor es de c o n t a c t o de la
personalidad, y en qu p r o p o r c i n . Esta p ru e b a verifica la extravers i n versus la i nt ro v e rsi n, y
la personalidad s o c i a b l e ( a d ec u a d a pa ra el c o n t a c t o c o n el p b l i c o ) versus la personal idad r e t r a
da ( inadecuada pa ra dicho c o n t a c t o ) . C o n s t a de 4 0 preguntas. S u t i em p o de duraci n es de 15
minutos.
Factores ne u r tic os d e l a p e r s o n a l i d a d ( n p f ) . Persigue m o s t r a r si e x i s t e n o no, y en qu p ro p o r ci n ,
b s factores neu rtic os de la personalidad. Esta prueba verifica la estabilidad ps ic ol g ic a general
y el balance emocional d el individuo. C o n s t a de 4 0 preguntas. Su t i em p o de d u r a c i n es de 15
minutos.
Mateos ( 2 0 0 5 ) presenta e n s u l ib r o una s er ie de tests para medir inteligencia, com pr e ns i n verbal,
clculo numrico, a t e n c i n y clas if i c aci n, as c o m o razonamiento espacial y a b s tr a c t o , cuya a p l i c a c i n es
f ectible en las p y m e .
O a v i j o ( 2 0 0 8 ) p r o po r ci o na una s er ie de tests para apoyar la s el e c ci n del personal e n las empresas que
fcilmente pueden adaptarse a las necesidades y condiciones de las PYME. Entre las categoras propuestas
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1 1 2 La entrevista y los tests en las p y m e
para evaluar aptitudes se encuentr an: aptitudes verbales, numricas, administrativas; de razonamiento l gi
co, verbal, a b s tr a c t o , n u mri c o, espacial y m e c n i c o ) ; y memoria, e n t r e otras.
Co m o puede apreciarse existe una gran cantidad de tests psicomtricos para c u b ri r las necesidades de
las PYME.
l a integracin de la t cn ic a de la entrevista y los tests psicomtricos a las pyme, permite responder a
muchas de las necesidades c otidianas que enf ren tan los administradores, bus cando mecanismos para o b t e
ner i nf ormac i n con f iabl e que facilite el proceso de c on t ra t a ci n , evaluacin, c apaci taci n, p ro m o ci n y/o
despido.
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